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1 Einleitung

Unter Logistik und Supply Chain Management versteht man eine breit gefcherte
Branche, deren Aufgabe es ist, Kapazitten und Kundenauftrge zu planen sowie
Netzwerkstrukturen und Wertschpfungsketten zu entwickeln und zu organisieren.
Hierbei stellt diese sich tagtglich den Herausforderungen des modernen Marktes mit
immer spezifischeren Kundenwnschen und komplexeren Auftrgen. Diese
Anforderungen mssen mit mglichst geringem Kosten- und Zeitaufwand bewltigt
werden. Desweiteren erwarten Manager und Fhrungskrfte enorme Vernderungen im
Markt durch Megatrends in der Logistik, die sie vor neue Herausforderungen stellt. Das
knnen die Verknappung von Energie und Ressourcen sein, welche Unternehmen zwingt,
auf eine nachhaltigere Unternehmenspolitik zu setzen oder die Weiterentwicklung von
Informations- und Kommunikationssystemen. Insbesondere im Bereich von Big Data und
Data Warehousing, knnten Unternehmen dazu gezwungen sein, auf technologische
Innovationen zu setzen um wettbewerbsfhig zu bleiben. All diese Faktoren sind Grnde,
fhren in der Logistik zu einen streben, vorhandene Prozesse zu optimieren und neue,
effizientere Lsungsanstze zu bestehenden Problemen zu finden.

In der Praxis kamen bisher vor allem Informations- und Kommunikationssysteme sowie
Automatisierungstechniken fr Verbesserungen von Logistik Prozessen zum Einsatz. So
lassen sich, um Kosten zu sparen, hufig einfache, leicht serialisierbare Aufgaben von
Maschinen erledigen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass von Menschen durchgefhrte
Arbeiten nicht mehr nachgefragt werden. Manuelle Arbeit ist in den verschiedenen
Bereichen der Logistik immer noch weit verbreitet, da es wirtschaftlich weiterhin
ineffizient ist, komplexe und detailreiche Arbeiten mit kleinen Losgren von Maschinen
bearbeiten zu lassen. Auerdem knnen die Kosten fr manuelle Arbeit im Rahmen der
Globalisierung durch Outsourcing auf einem niedrigen Niveau gehalten werden.
Desweiteren kann wegen der Nachfrageerhhung nach konfigurierbaren Produkten
davon ausgegangen werden, dass manuelle Arbeit in der Produktion auch zuknftig
weiterhin gefragt sein wird. Darber hinaus werden Menschen fr Management
Aufgaben wie die Planung und die Organisation von Wertschpfungsketten auch in naher
Zukunft bentigt. Diese Aufgabenbereiche sind wesentliche Bestandteile des Supply
Chain Managements. Der Mensch als Human Ressource wird demzufolge weiterhin in
diverse Bereiche von Logistik und Supply Chain Management nachgefragt, weshalb
dieser bei der Entwicklung von neuen Optimierungsanstzen mitbercksichtigt werden

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muss. Um bessere Ergebnisse zu bekommen, sollten vor allem Mensch-Computer-
Interaktionen und psychologische Aspekte der Arbeit betrachtet werden. Viele manuelle
Aufgaben in der Logistik erweisen sich zum Beispiel oft als zu monoton und
fehleranfllig. Auerdem mssen neue Arbeitskrfte hufig langwierige und teure
Anlernphasen durchlaufen, bevor sie eingesetzt werden knnen. Dies ist ein bekanntes
Phnomen bei Kurzeitbeschftigungen und in der Saisonarbeit. Fr das Management
spielt ebenso der menschliche Faktor eine wichtige Rolle. Hier sind allerdings andere
Aufgaben und damit verbunden andere Anforderungen gestellt. Management Aufgaben,
die sich mit stndig wechselnden Herausforderungen beschftigen, verlangen von dem
Menschen Flexibilitt und Innovationskraft. Bisher wurden Probleme mit dem Menschen
als Einflussfaktor allerdings weitgehend nur durch extrinsische Anreizsysteme in
monetrer Form entgegengewirkt, und das mit migem Erfolg. Ein alternativer Weg zur
Effizienzoptimierung wird demzufolge dringend bentigt. Ein solches bietet das Konzept
der Gamification.

Der Begriff Gamification kann erstmalig im Jahr 2008 nachgewiesen werden, wird
jedoch erst seit 2010 regelmig verwendet (Deterding et al., 2011). Das Konzept basiert
darauf Spieldesignelemente in einen nicht spielerischen, realen Kontext zu integrieren.
Dadurch soll ein spielerisches Erlebnis erzeugt werden, welches zu innovativen
Problemlsungen sowie Motivation und verstrktem Engagement der Teilnehmer fhren
soll. Desweiteren kann Gamification die Kooperation innerhalb von Teams und den
Wettbewerb zwischen konkurrierenden Teams frdern. Dies kann z.B. in Form von
Ranglisten, Auszeichnungen oder durch Aufstiege in verschiedene Stufen erfolgen. In der
Praxis kann man Gamification schon in vielen Sektoren beobachten, vor allem aber in
den Bereichen Marketing, Bildung und Gesundheit. Dort werden seit geraumer Zeit schon
Belohnungssysteme, um bestimmte Verhaltensmuster zu frdern, genutzt. Die Fitness
App Pact zum Beispiel bestraft die Nutzer, die ihre wchentlich gesetzten Fitnessziele
nicht erreichen, indem dieses Geld in einen gemeinsamen Fond einzahlen mssen. Das
Geld wird dann zum Teil an die Nutzer ausgezahlt, die ihre Ziele geschafft haben. In der
Logistikbranche kann man ebenso bereits einige praktische Beispiele fr Gamification
finden. Hier gibt es einige Konzepte, die Gamification als innovatives Instrument fr die
Lsung von komplexen Problemen nutzen. Allerdings ist Gamification in der Logistik
noch nicht so weit vertreten wie in anderen Branchen. Bei Betrachtung von allen LinkedIn
Profilen im Jahre 2014, die Gamification als Referenz aufgenommen haben, kann man

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erkennen, dass Gamification in den Branchen IT Services (3416 Profile), Marketing &
Advertising (2383 Profile) sowie Management Consulting (890 Profile) bereits etabliert
ist, wogegen in Logistik und SCM nur 36 Menschen Gamification in ihrem Profil
angeben (Gamification CO., 2014). Dies zeigt, dass Gamification in der Logistik noch
nicht stark ausgeprgt ist. Dabei bietet Gamification Potential fr Verbesserungen in
genau dieser Branche. Bisherige Optimierungsanstze in der Logistik und im Supply
Chain Management betrachten zum grten Teil nur technische Aspekte. Durch
Gamification werden alternative Lsungsanstze angeboten, die den menschlichen Faktor
betrachten. Es besteht dementsprechend Bedarf, Gamification vermehrt in die Logistik
zu integrieren.

Grnde fr das bisher weitgehende Ausbleiben von Gamification in praktischen


Anwendungen der Logistik sind sehr vielseitig. Entscheidende Aspekte knnen hier vor
allem die konservative Unternehmenskultur in vielen Betrieben, die sich streng an
altbewerte Methoden und standardisierte Normen halten, aber auch allgemein das Fehlen
von erprobten Gamification-Konzepten, da die Methode der Gamification noch relativ
neu ist. Dabei gibt es bereits einige wissenschaftliche Studien, in denen konkrete
Gamification-Konzepte fr die Logistik entwickelt und zum Teil auch ausgewertet
wurden. Diese mssen allerdings der Praxis zugnglicher gemacht werden. Das Ziel
dieser Arbeit besteht deshalb darin, vorhandene Gamification Konzepte in der
Wissenschaft in Form eines Literature Reviews zu identifizieren und zu untersuchen.
Dadurch soll herausgefunden werden, in welchen Sektoren der Logistik bereits viele
Konzepte existieren und in welchen Sektoren noch Forschungsbedarf besteht. Die
primre Forschungsfrage dieser Arbeit lautet demzufolge:

Welche Gamification Konzepte in Logistik und Supply Chain Management


existieren in wissenschaftlichen Studien?

Damit die vorgestellten Konzepte als eine Hilfestellung fr die Realwirtschaft dienen
knnen, sollte analysiert werden, wie effektiv die Konzepte sind und ob sie tatschlich
einen Vorteil fr den Betrieb haben. Die Prfung des tatschlichen Nutzens der Konzepte
ist allerdings nur mit aufwendigen Fallstudien mglich und daher fr diese Arbeit zu
Aufwendig. Was aber berprft werden kann, ist der Entwicklungsprozess von
Gamification. Dieser Prozess wird in der Literatur oft mit der Vorstellung des Konzeptes

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beschrieben. Dazu kann fr die Entwicklung von neuen Konzepten in der Praxis das
Aufzeigen der Entwicklungsprozesse vorhandener Konzepte als Hilfestellung dienen.

Auerdem werden in dieser Arbeit die ethischen Aspekte von Gamification in Bezug auf
die vorgestellten Konzepte betrachtet. Dies hat vor allem fr die potentiellen Nutzer von
Gamification eine groe Bedeutung, da sie sich durch dieses Wissen vor den mglichen
Gefahren bei der Nutzung schtzen knnen. Ferner knnen Betriebe durch
Aufklrungsarbeit und durch die Einhaltung von ethischen Grundvoraussetzungen die
Akzeptanz von Gamification bei ihren Nutzern erhhen. Mit der Effektivitt des
Entwicklungsprozesses von Gamification ergibt sich demzufolge die Sekundrfrage der
Arbeit:

Wie effektiv ist der Entwicklungsprozess der Gamification Konzepte und welche
ethischen Bedenken knnten sie hervorrufen?

Die Arbeit beginnt mit den fr das Grundverstndnis wichtigen theoretischen


Grundlagen. Die Begriffe Logistik, SCM, Gamification und Anreizsysteme werden hier
prziser definiert. Anschlieend werden die fnf Teilbereiche der Logistik, welche die
Beschaffung, Produktion, Distribution sowie den Verkehr und die Entsorgung sind,
erlutert. Danach werden die Megatrends in Logistik und Supply Chain Management
aufgezeigt. Im anschlieenden Abschnitt wird das Phnomen Gamification erlutert. In
diesem wird Gamification prziser definiert, der Aufbau von Spielen erlutert und die fr
die Entwicklung wichtigen Game-Elemente und ihren Einfluss auf die Motivation erklrt.
Eine inhaltliche Abgrenzung zu sogenannten Serious Games folgt darauf. Daraufhin
wird der Begriff Anreizsystem erlutert und inwiefern Gamification ein solches
darstellt untersucht. Nachfolgend werden die in der Praxis angewandten Gamification-
Konzepte in der Logistik und im Supply Chain Management betrachtet. Am Ende der
theoretischen Grundlagen findet eine Vorstellung einer Richtlinie fr die Entwicklung
von Gamification in wirtschaftlichen Betrieben sowie von potentiellen ethischen
Bedenken durch Gamification statt.

Im Methodik Abschnitt wird die Vorgehensweise der Literaturrecherche dargestellt.


Hierfr wird die Richtlinie zur Erstellung einer systematischen Literaturrecherche von
Durach (2016) verwendet, die Methodik erlutert und angewendet. Zuerst wird der Fokus
der Literaturrecherche festgesetzt und klar abgegrenzt. Danach wird die Vorbereitung, in
der Kriterien und Keywords aufgestellt werden, welche die Papers erfllen mssen,

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vorgestellt. Dazu kommt, dass meistens Verffentlichungen mit Gamification-
Konzepten, die nur einen Teilbereich der Logistik oder des Supply Chain Managements
abdecken, die Wrter Logistik oder Supply Chain Management nicht in ihrem Text
beinhalten. Dementsprechen wird eine Tabelle mit Fachbegriffen, Sektoren und
Bereichen in der Logistik fr die Literatursuche erstellt, um diese Verffentlichungen mit
aufzunehmen. Mithilfe dieser Suchkriterien kann nun ein Suchstring fr die Datenbanken
erstellt werden. Diese Datenbankrecherche bringt bereits eine grobe Auswahl an
relevanten Studien hervor. Ein grobes Screening der Abstracts wird danach durchgefhrt,
um die Auswahl zu verkleinern. Anschlieend knnen mithilfe des Snowball-Sampling-
Verfahrens weitere Papers gefunden werden. Nachdem ein Pool von relevanter Literatur
aufgestellt wurde, findet die Auswahl der Literatur durch die in der Vorbereitung
erstellten Kriterien statt. Im Methodikabschnitt dieser Arbeit wird auerdem das
Vorgehen zur Untersuchung der Effektivitt der Gamificationentwicklung erlutert,
sowie das Vorgehen fr die Untersuchung der ethischen Bedenken.

Im Hauptteil der Arbeit werden die Ergebnisse der Literaturrecherche prsentiert. Zuerst
werden alle gefundenen Konzepte in einer Tabelle aufgelistet. Im folgenden Paragraph
wird das Gamification-Konzept zusammengefasst und ihre Funktionsweise erlutert. Die
Konzepte aus den Papers werden anschlieend miteinander verglichen. Dabei werden sie
in ihre Logistikbereiche und in ihre zu erreichenden Ziele unterteilt. Daraufhin folgt ein
Vergleich ber die eingesetzten Game-Elemente, den Aufbau der Lernkurve und des
Schwierigkeitsgrades und der Spieltypbetrachtung whrend der Entwicklung. Mithilfe
dieser Daten soll dann die Sekundrfrage bezglich der Effektivitt des
Entwicklungsprozesses von Gamification beantwortet werden. Jedes Konzept wird dafr
einzeln betrachtet. Die Sekundrfrage ber die ethischen Bedenken in Hinblick auf die
vorgestellten Konzepte werden dann am Ende des Abschnitts beantwortet.

Durch die Zusammenfassung und Auswertung der in der Wissenschaft vorhandenen


Konzepte kann ein berblick fr Interessierte geschaffen werden. Dadurch soll die
Aufnahme von Gamification in die Praxis erleichtert werden, in welcher noch viel
ungenutztes Potential zur Optimierung zu finden ist. Diese Zusammenfassung wird im
letzten Teil der Arbeit, dem Fazit, gegeben. Dort werden die Ergebnisse der
Sekundrfrage zusammengefasst und kurz vorgestellt. Zuletzt werden in einem Ausblick
die Forschungslcken aufgezeigt und weitere mgliche Forschung prsentiert.

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2 Theoretische Grundlagen

2.1 Logistik und Supply Chain Management

Der erste Abschnitt der theoretischen Grundlangen befasst sich mit dem Bereich Logistik
und Supply Chain Management. Anfangs werden die Begriffe definiert und anschlieend
voneinander abgegrenzt. Die relevanten Teilbereiche der Logistik werden im Anschluss
kurz erlutert. Auerdem werden kurz die Trends in der Logistik aufgezeigt, um eine
Prognose ber die zuknftige Entwicklung erstellen zu knnen.

2.1.1 Definition des Begriffes Logistik

Die Logistik ist eine relativ neue Teildisziplin der Wirtschaftswissenschaften.


Ursprnglich wurde die Grundaufgabe der Logistik als die

Bereitstellung bentigter Objekte in den geforderten Mengen in der richtigen


Zusammensetzung zur richtigen Zeit am rechten Ort (Gudehus, 1999)

definiert. Damit umfasst die Logistik in der klassischen Sicht die TUL Aufgaben: den
Transport, das Umschlagen, das Lagern und die Kommissionierung (Gudehus, 1999). Als
Umschlag bezeichnet man alle Lager- und Frdervorgnge, bei denen einen bergang
von Gtern zu ihren Arbeitsmitteln stattfinden oder wenn Gter ihre Arbeitsmittel
wechseln (Arnold et al., 2008). Mit Kommissionierung ist die Zusammenstellung von
Teilmengen oder Artikeln aus einer Gesamtmenge von Gtern oder aus einem Sortiment
auf Grund von Anforderungen oder Auftrgen gemeint (VDI 3590a, 1994).

Eine Definition aus der Praxis kann die Bundesvereinigung Logistik e.V. liefern:

Logistik ist ein System, das zunchst im Unternehmen, aber auch


unternehmensbergreifend mit Lieferanten und Kunden, eine optimale
Versorgung mit Materialien, Teilen und Modulen fr die Produktion und auf der
anderen Seite natrlich der Mrkte bedeutet (Grotemeier, 2010)

In dieser Erluterung wird die Logistik sowohl als eine Unternehmensexterne als auch
interne Disziplin angesehen. Seit Anfang des Milleniums gibt es aber auch Schulen, die
die Aufgaben der Logistik breiter umfassend sehen und sie dem Management Bereich
zuordnen. Eine umfassende Definition der Logistik gibt Baumgarten (2004) an:

Die Unternehmenslogistik umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung,


Durchfhrung und Kontrolle aller unternehmensinternen und bergreifenden

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Gter- und Informationsflsse. Die Logistik stellt fr Gesamt- und Teilsysteme in
Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen
prozess- und kundenorientierte Lsungen bereit. (Baumgarten, 2004)

Baumgarten identifizier dazu die fnf Teilbereiche der Logistik Beschaffungs-,


Produktions-, Distributions-, Entsorgungs- und Verkehrslogistik. In dieser Definition
wird deutlich, dass die Logistik als strategisches Instrument im Bereich des Managements
neben der Durchfhrung auch die Planung und die Steuerung der Gter- und
Informationsstrme beinhaltet. Neben den klassischen TUL Aufgaben gehren nach
dieser Definition die Koordination von Materialstrmen sowie die Integration von
Wertschpfungsketten zu den Aufgabenbereichen der Logistik. Das gesamte
Unternehmen wird anhand ihrer verschiedenen Prozesse betrachtet und zugunsten der
Kosten-, Qualitts-, Service- und Umweltaspekten optimiert. Diese Definition geht
allerdings bereits in Richtung des SCMs, welches im Folgenden erlutert wird.

2.1.2 Definition des Begriffes Supply Chain Management

Nach Stock & Lambert (2001) kann Supply Chain Management, im Folgenden mit SCM
abgekrzt, als die Integration von wichtigen Unternehmensprozessen verstehen. Die
Prozesse gehen von dem Lieferanten, die Produkte, Dienstleistungen und Information
bereitstellen, bis hin zum Endverbraucher. Dabei soll die Integration verschiedener
Unternehmensprozesse ein Mehrwert fr den Kunden oder andere Interessengruppen
hervorbringen. hnlich wie beim Logistikbegriff von Baumgarten werden hier auch die
Unternehmensprozesse betrachtet, mit dem Fokus auf die Integration der einzelnen
Schnittstellen. Auerdem spielt in der Definition von Stock & Lambert der
hervorgehobene Mehrwert eine wichtige Rolle. Christopher (2016) sieht den SCM als ein
breiter gefchertes Konzept als die Logistik. Er definiert sie als ein Netzwerk aus
verbundenen und unabhngigen Organisationen, die gegenseitig oder kooperativ
zusammen arbeiten um den Material- und Informationsfluss von Lieferant zum Kunden
zu kontrollieren, zu steuern und zu verbessern. Fr ihn geht es bei der Logistik um die
Planung und die Organisation von einer Wertschpfungskette, whrend das SCM
versucht, die verschiedenen Prozessen und Entitten der Wertschpfungskette zu
verbinden und zu koordinieren.

In der Definition von Ling Li stehen die Wertschpfungsketten noch strker im Fokus.
Sie beschreibt SCM als alle fr die Erfllung von Kundenwnschen betriebenen

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Aktivitten, welches mit dem Material- und Informationsfluss von seinem Rohzustand
bis hin zum fertigen Produkt beim Endkunden assoziiert werden. Hier hat sie vier Phasen
des Supply Chains identifiziert: das Liefernetzwerk, die internen Wertschpfungsketten,
die Distribution und den Endverbraucher. Durch diese vier Phasen laufen die Material-,
Informations-, Service- und Kapitalstrme. Ziel des SCM ist es, einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil durch die effiziente Integration der einzelnen Schnittstellen zu
erreichen. Diese Definitionen des SCM liefern bereits einige Unterschiede zu denen der
Logistik, hneln denen aber im Wesen immer noch sehr stark. Hier herrschen vier
verschiedene Ansichten ber die Relation zwischen SCM und Logistik. In der
traditionellen Sicht wird SCM als ein Teilbereich der Logistik angesehen, nmlich als die
externe oder inter-organisationale Logistik. Eine weitere Ansicht ist, dass es sich bei
SCM um eine Umbenennung des Terms Logistik handelt und beides Synonyme
voneinander sind. Diese Ansicht ist in der Multi-Level Marketing Branche und bei
Konsumgut Hersteller weit verbreitet. Die Perspektive der Unionisten sehen die Logistik
als einen Teilbereich des SCMs an. Neben den klassischen Aufgaben der Logistik wie
Lagerhaltung, Distribution, Transport und Planung der Produktion werden im SCM auch
Komponenten betrachtet wie das strategische Management oder das Marketing. Dann
gibt es noch die Perspektive der Inter-Sektionisten, die das SCM als eine eigenstndige
Disziplin sieht, die zum Teil mit Bereichen aus der Logistik berschneidet (Larson,
2004).

Diese Arbeit wird Gamification sowohl in der Logistik als auch im SCM betrachten,
womit eine klare Abtrennung der beiden Begriffe nicht notwendig ist. Es werden also alle
vorgestellten Logistik und SCM Aufgaben untersucht, unabhngig von der Relation, in
der sie zueinanderstehen. Dadurch wird ein sehr groer Bereich umfasst. Die in dieser
Arbeit betrachtenten Teilbereiche entlang der Wertschpfungskette der Logistik und des
SCM werden im Folgenden nher erlutert.

2.1.3 Definition des Begriffes Beschaffungslogistik

Die Beschaffung innerhalb eines Betriebes kann als der Teil der Wertschpfungskette
angesehen werden, der vor der Produktion stattfindet und alle damit verbundenen
Prozessschritte von der Quelle bis zur Verwendung beinhaltet. Sie befasst sich also mit
der Versorgung der bentigten Materialien, die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sein
knnen oder immateriellen Gter (Eichler, 2003). Wichtige Konzepte in der

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Beschaffungslogistik sind unter anderem die Make-or-Buy Entscheidungen, wo bestimmt
wird, ob die Herstellung von bestimmten bentigten Materialien selbstndig erfolgen
sollen oder Outsourcing betrieben werden soll, und die ABC XYZ Analyse, eine
Methode zur Klassifizierung von Materialien nach ihrem Erfolgsbeeinflussungspotenzial
und der Prognosesicherheit ihres Verbrauchs, um eine Just-in-Time Lieferung der
relevanten Materialien und dadurch eine produktionssynchrone Beschaffung zu
garantieren (Boutellier, Locker, 1998).

2.1.4 Definition des Begriffes Produktionslogistik

Bei der Produktionslogistik geht es um die Steuerung und Planung von Waren- und
Informationsstrmen innerhalb eines Unternehmens. Die Aufgaben bestehen unter
anderem aus der Materialplanung, die sich mit der Bereitstellung und Lagerung der
bentigten Materialien befasst und die Schnittstelle zur Beschaffungslogistik bildet, aus
der Programmplanung, die sich mit der Produktionsmenge in einem bestimmten Zeitraum
auseinandersetzt, dem Logistikcontrolling, welches die Produktionsablufe plant,
berwacht und optimiert, sowie der Terminplanung, die die Fertigungs- und
Liefertermine identifiziert. Ein wichtiges Werkzeug in der Produktionslogistik sind
Enterprise-Ressource-Planning Systeme, kurz ERP, die fr die Planung und
berwachung der verwendeten Ressourcen benutzt werden (Bauer, 2014).

2.1.5 Definition des Begriffes Distributionslogistik

Mit Distribution wird die Verteilung von Gtern, Informationen und Dienstleistungen
verstanden. Die Distributionslogistik sorgt fr die Lieferung der richtigen Waren in der
richtigen Menge termingetreu an den Kunden ohne Schden sowie fr die berwachung
der Verfgbarkeit der Waren. Dadurch ist einer ihrer entscheidenden Aufgaben die
Gestaltung von Distributionsnetzwerken, zu denen die Planung der Standorte und der
Transportnetzwerke zhlen. Dazu spielt fr die Distributionslogistik vor allem die
Lagerhaltung eine bedeutende Rolle. Diese befasst sich hauptschlich mit der Auswahl
von Lager- und Frderhilfsmittel, der Optimierung der Raumnutzung, der Art der
Lagerung, sowie der Bestandsverwaltung und der Kommissionierung (Koether, 2014).

2.1.6 Definition des Begriffes Verkehrslogistik

Die Verkehrslogistik beschftigt sich mit allen Prozessen, die fr die rumliche und
zeitliche nderung von Gegenstnden, Personen oder Nachrichten verwendet werden.

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Ihre Aufgabe besteht darin, diese zu steuern und zu planen, sowie die Optimierung der
Kosten fr den Transport, den Umschlag und die Lagerung der betrachtenden Objekte
sowie fr Ihre Sicherheit zu garantieren. Zu ihren Aufgaben gehrt z.B. die
Verkehrsplanung, die sich mit der Gestaltung und Durchfhrung des ffentlichen
Verkehrs auseinandersetzt und damit die Gestaltung der Infrastruktur des Straen-,
Schifffahrts-, Schienen- und Luftverkehrs beinhaltet. Darber hinaus werden die dafr
bentigten Frdermittel und Umschlagsysteme untersucht (Schubert, Schmdicke, 2000).

2.1.7 Definition des Begriffes Entsorgungslogistik

Eine Definition der Entsorgungslogistik kann mit Rinschede und Wehking (1991)
gegeben werden: Die Entsorgungslogistik befat sich mit der Sammlung, dem
Transport, Umschlag und der Lagerung aller in den Industriebetrieben, im Handel bzw.
auf dem privaten Sektor anfallenden Abfall-, Rest- und Schadstoffe. Ihre Aufgaben
bestehen in der Beseitigung von bereits angefallenen Abfllen mit dem Fokus auf ihre
Weiter- und Wiederverwertung. Hinzu kommt die Gestaltung von Methoden zur
Abfallreduzierung und die Planung von Abfallanlagen und Abfallsystemen, sowie deren
Steuerung und berwachung. Die Entsorgungslogistik untersucht darber hinaus
Recyclingstrategien und techniken, den Abfalltransport und deren Umschlagmethoden,
sowie die Abfallbehandlung.

2.1.8 Trends in der Logistik und im Supply Chain Management

Fontius (2013) beschreibt vier Megatrends im Bereich der Logistik und SCM, die eine
besonders wichtige Rolle spielen. Zum einen herrscht eine stetig wachsende
Globalisierung, was zu einer Internationalisierung der Mrkte, eine Fragmentierung der
Produktion, sowie eine Vergrerung von Absatzmrkten fr Nischenprodukte fhrt.
Dies stellt vor allem die Distributionslogistik vor neuen Herausforderungen. Dann ist eine
Vernderung des Nachfrageverhaltens zu beobachten. Hier kann man ein schnelle
nderung der Kundenwnsche sowie ein gesteigertes Verlangen nach qualitativ
hochwertigen Produkten und Serviceleistungen identifizieren. Dies hat einen starken
Einfluss auf die Produktionslogistik, die sich auf kurze Produktlebenszyklen mit hohen
Qualittsstandards einstellen muss. Dazu kommt eine wachsende Bedeutung der
Nachhaltigkeit. Fr die Logistik bedeutet dies der Zwang zu einer greren
Verantwortung gegenber seinem Umfeld durch die Anforderungen des Kunden sowie
durch politische Regelungen, vor allem im Bereich der Entsorgungslogistik. Der letzte

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Megatrend in der Logistik und im SCM ist die Innovation. Eine wachsende Anzahl an
IT- und technischen Innovationen ist zu beobachten, die zu einer hheren Effizienz bei
den Prozessen fhren knnen. Gamification kann hier auch als eine wichtige Innovation
mit groem Potential fr die Logistik gesehen werden.

2.2 Gamification

Im folgenden Abschnitt wird der Themenbereich Gamification vorgestellt. Hier wird am


Anfang fr das Grundverstndnis der Begriff Gamification definiert und erklrt. Danach
werden Spiele aus der Sicht von Spieleentwicklern anhand des MDA Framework zum
Aufbau eines Spieles betrachtet. Anschlieend werden die fr die Entwicklung von
Gamification wichtigen Spielelemente vorgestellt und erlutert. Daraufhin wird ihr
Einfluss auf die Motivation der Spieler aufgezeigt. Eine Abtrennung von Gamification zu
Serious Games erfolgt im Anschluss. Am Ende wird Gamification als Anreizsysteme
diskutiert.

2.2.1 Definition des Begriffs Gamification

Eine gngige Definition von Gamification kann durch Deterding (2011) gefunden werden
als die Benutzung von Game-Design-Elementen in einem nicht spielerischen Kontext.
Spielen kann man in die zwei unterschiedliche Arten Paida und Ludus unterscheiden,
wobei die Paida die freie, expressiv-explorative Form darstellt und der Ludus eine
Spielform, die den Spieler einen begrenzten Rahmen mit festen Regeln, Strukturen und
Zielen vorgibt. Gamification ist laut Deterding (2011) dem Ludus zuzuordnen und
versucht, diese Form des Spiels in einer spielfremden Umgebung zu erzeugen. Diese
Erfahrung wird auch als gamefullness bezeichnet und wird durch den Einsatz von
Game-Elementen erreicht, also Elemente, die charakteristisch fr Spiele sind und als ein
atomarer Teil in vielen Spielen auftauchen oder mit ihnen assoziiert werden. Game-
Elemente sind spezifische Komponente, die man bei einer Erstellung eines Spieles
benutzen kann um eine gewnschte Verhaltensnderung hervorzurufen. Die Verwendung
von auf Spiele basierten Technologien wie z.B. die Benutzung von Joysticks oder andere
Controller gilt nicht als der Einsatz von einem Game Element.
Eine weitere populre Definition von Gamification liefern Huotari und Hamari (2012)
mit Gamification als einem Prozess zur Verbesserung einer Dienstleistung, welches eine
spielerische Erfahrung erzeugen soll, um den Benutzer einen Mehrwert zu erschaffen. In
dieser Definition steht das Ziel von Gamification, nmlich die Erzeugung einer

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spielerischen Erfahrung, im Vordergrund, wohingegen bei der Definition von Deterding
(2011) der Einsatz von Game Design Elemente im Vordergrund steht.
Es ist noch hervorzuheben, dass Gamification nie die Erschaffung eines Spieles als Ziel
hat, sondern vielmehr die Integration von Spielelementen in einem nicht spielerischen
System. Hier wird der Unterschied zwischen Gamification und Game Design, welches
Spielelemente fr die Erstellung eines Spieles benutzt, deutlich.
Fr diese Arbeit werden die Begriffe Gamification-Konzept und Spiel als Synonyme
verwendet. Auerdem werden mit Spieler folgend die Nutzer der Gamification-Konzepte
gemeint. Mit Gamifizierung ist die Anwendung eines Gamification-Konzeptes auf ein
spielfremdes System gemeint. Game-Elemente und Spielelemente werden ebenso als
Synonyme verwendet.

2.2.2 Aufbau eines Spieles

Um ein erfolgreiches Spiel zu erstellen oder Gamification durchzufhren, ist es wichtig,


Spiele und ihren Aufbau zu verstehen. Hier kann das von Hunicke (2004) vorgestellte
MDA Framework, ein Analyse Werkzeug fr den Aufbau von Spielen, als Hilfestellung
genommen werden. MDA steht fr Mechanics, Dynamics und Aesthetics, drei Aspekte
womit man ein Spiel beschreiben kann.
Die Mechanics, die Spielmechanismen, beschreiben konkrete Komponente eines Spieles
auf der Ebene der Daten und Algorithmen. Mit denen sind die verschiedenen Aktionen,
Verhaltensmuster und Kontrollmechanismen gemeint, die auf den Spieler whrend des
Spieles aufgesetzt werden. Im Kontext von Gamification sind hier die Game-Elemente
gemeint. Diese Elemente haben verschiedene Charakteristiken und knnen dadurch
verschiedene Funktionen erfllen.
Die Dynamics, also die Spieldynamik, beschreibt den ber den zeitlichen Verlauf
vernderten Einsatz von Spielmechaniken. Es stellt also die Interaktion des Spielers mit
den Spielmechaniken dar. Auf dieser Ebene muss auf die verschiedenen Bedrfnisse des
Spielers eingegangen werden, indem die richtigen Spielmechaniken zur richtigen Zeit
eingesetzt werden.
Aesthetics, auf Deutsch sthetik, stellt den gewnschten emotionalen Effekt dar, der in
dem Spieler bei der Interaktion mit dem Spiel hervorgerufen wird. Es kann als das
Ergebnis von Spielmechanik und Spieldynamik verstanden werden. Bei der Gamification
stellt die sthetik das gewnschte Ziel des gamifizierten Systems dar. Hier knnen

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verschiedenen Spielmechaniken verschiedene emotionale Effekte erzielen und zu einer
Verhaltensnderung bei dem Spieler fhren.

2.2.3 Motivation

Das Ziel von Gamification liegt hufig im Hervorrufen einer Verhaltensnderung des
Spielers. Diese Verhaltensnderungen knnen die Erhhung der Motivation und des
Engagements sein, aber auch in der Erhhung der Kreativitt oder der Kommunikation
des Spielers liegen. Um Erfolgreich Gamification betreiben zu knnen, muss man die
gewnschte Verhaltensnderung verstehen. In diesem Abschnitt wird die hufigste durch
Gamification zu erreichende Verhaltensnderung erlutert: die Motivation.
In der Umgangssprache wird der Begriff Motivation oft im Zusammenhang mit dem
Willen nach einer Handlung gebracht. Eine eindeutigere Definition kann durch Rheinberg
(2002) gefunden werden, der die Motivation als die aktivierende Ausrichtung des
momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand versteht. Hier
wird die Motivation als eine Sammlung mehrerer Teilprozesse und Komponente
verstanden, die gewnschte Zustnde wie das Wollen oder das Streben hervorrufen.
Dabei kann der positiv bewertende Zielzustand auch in der Vermeidung einer Situation
liegen. Hier ist man dann motiviert, eine bestimmte Handlung nicht auszuben.
Ryan und Deci (2000) unterscheiden zwischen zwei Motivationsarten, die intrinsische
und die extrinsische Motivation. Die Intrinsische Motivation wird definiert als das innere
Verlangen, eine Handlung durchzufhren, aus Genuss oder Liebe gegenber der
Handlung an sich. Die Definition der extrinsischen Motivation dagegen ist das Verlangen
nach der Durchfhrung einer Handlung auf Grund ihrer zu erwartenden Ergebnisse.
Gamification kann mithilfe von dem gezielten Einsatz von Game-Elementen sowohl
intrinsische als auch extrinsische Motivation hervorrufen. Dabei gelten fr
unterschiedliche Charaktertypen von Menschen verschiedene Teilprozesse zur
Motivationsbewegungen. Zielstrebige Menschen knnen durch Erfolgserlebnisse
motiviert werden, wohingegen aufmerksamkeitssuchende Menschen durch Anerkennung
oder Zugehrigkeit ihre Motivation finden. Weitere Teilprozesse fr die
Motivationsbildung sind zum Beispiel klare, erreichbare Zielstellungen, den Erhalt von
positiver Besttigung einer Handlung, das Hervorrufen von Kompetenz- oder
Autonomiegefhlen (Sailer et al., 2013). Im Folgenden Abschnitt werden gngige Game-
Elemente erlutert und ihre Wirkungsweise erklrt.

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2.2.4 Game Elemente

Der Begriff Game-Element beschreibt verschiedene Spielmechaniken eines Spiels. Diese


bilden die Anreizfaktoren fr das gamifizierte System. Hamari, Koivisto und Sarsa (2014)
konnten bei ihrem Literature Review zur Untersuchung von Gamification Konzepten 10
verschiedene Game-Elemente feststellen. Diese werden im Folgenden nach der
Hufigkeit ihrer Verwendung aufgelistet, erlutert (Zichermann und Cunningham, 2011)
sowie ihre psychologische Wirkung auf den Spieler erklrt (Sailer et al., 2013).
Punkte: Punkte werden fr die Messung der Performance des Spielers und als virtuelle
Belohnung benutzt. Ein Punktesystem kann dem Spieler klarmachen, welche Aktivitten
im Spiel belohnt werden und welche bestraft werden. Sie funktionieren so als sofortige
positive Besttigung und direkte Rckmeldung.
Ranglisten: Ranglisten zeigen dem Spieler an, wie er im Vergleich zu anderen Spielern
abschneidet. Dadurch kann die Motivation zur Verbesserung gesteigert werden, sowie
gute Spieler gekennzeichnet und gewrdigt werden. Hinzu kommt, dass Ranglisten mit
Gruppenplatzierungen die soziale Zugehrigkeit zu der Gruppe strken knnen. Ein
Kritikpunkt gegenber Ranglisten ist, dass nur ein Spieler zur gleichen Zeit den ersten
Platz belegen kann. Dies kann auf andere Spieler demotivierend wirken.
Badges: Mit Badges sind Abzeichen oder Orden gemeint, die dem Spieler fr eine
besondere Leistung gegeben werden. Sie zeigt Wertschtzung fr den Spieler an und
erfllt das Erfolgsbedrfnis des Spielers, indem ihm Kompetenz zugeschrieben wird.
Wenn die gesammelten Badges eines Spielers verffentlicht werden, knnen sie als
Statussymbol fungieren sowie als Mittel zum Kommunikationsaustausch mit anderen
Spieler ber gemeinsame Erlebnisse.
Levels: Levels sind hierarchisch aufgebaute Stufen eines Spiels, wobei der Spieler eine
bestimmte Qualifikation aufweisen muss, um im Level aufzusteigen. Diese knnen die
Leistung des Spielers durch Erhhung von Schwierigkeitsgraden mit aufsteigendem
Level frdern.
Storyline: Durch eine Storyline wird eine Geschichte in dem Spiel integriert, um
Langeweile zu verhindern und Spannung zu erzeugen. Wenn Entscheidungen im Spiel
eine Auswirkung auf den Verlauf der Geschichte haben, kann eine Storyline dazu dem
Spieler ein autonomes Gefhl geben.
Quests: Quests sind klare Zwischenziele, die im Spiel integriert werden. Durch klare
Ziele wird dem Spieler seine Aufgabe vermittelt und die Richtung des Spiels festgelegt.

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Verwirrung kann dadurch verhindert werden. Wenn mit der Erfllung von Quests
Belohnungen verbunden sind, verleiten sie gewhlte Handlungen Konsequenzen.
Dadurch wird dem Spieler deutlich gemacht, dass seine Handlungen im Spiel wichtig
sind und eine Auswirkung haben.
Feedback: Feedback ist die Rckmeldung an einem Spieler ber seine Aktivitten. Durch
Feedback knnen die Folgen von Handlungen bewusstgemacht werden, sodass sich der
Spieler dementsprechend ausrichten kann.
Belohnungen: Neben virtuelle Belohnungen wie Badges knnen auch reale Belohnungen
im Spiel integriert werden. Hier kann an den Spieler materielle Preise oder Geld fr
bestimmte Leistungen vergeben werden. Belohnungen dienen auch als Feedback fr
richtige Handlungen. Sie erhhen die extrinsische Motivation des Spielers.
Fortschritt: Durch das Anzeigen des Fortschrittes des Spielers kann dem Spieler
klargemacht werden, in welchem Status er sich gerade dort befindet. Dazu wird mit
Fortschritt auch der persnliche Fortschritt durch das Anzeigen von Graphen und
Statistiken ber die vergangene Leistung verstanden. Sie geben damit Feedback an den
Spieler
Avatare oder Profile: Avatare und die Erstellung von Profilen geben dem Spieler eine
visuelle Reprsentation ihrer selbst in die Spielumgebung. Diese kann sich im Laufe des
Spieles im Zusammenspiel mit anderen Game-Elementen verndern. Hier kann zum
Beispiel Belohnungen in Form von nderungsmglichkeiten der Darstellung des Avatars
verwendet werden. Dadurch wird emotionale Verbundenheit zu den Avataren hergestellt
und somit auch zu dem Spiel. Wenn dazu die Wahl von Profilen mit Eigenschaften
verbunden sind, die einen Einfluss auf das Spiel besitzen, dann kann dadurch dem Spieler
ein autonomes Gefhl verliehen werden.
Je nach Situation und je nach Anforderung ist es Sinnvoll, bestimmte Game Elemente
aufzunehmen und andere wegzulassen. Die Schwierigkeit bei dem Design eines
Gamification Konzeptes besteht darin, dem Kontext entsprechend die richtige
Kombination aus Game Elementen ber die Zeit zu finden, um das zu erreichende Ziel
des Konzeptes zu untersttzen. Dies ist nur mglich, indem der potentielle Nutzer des
gamifizierten System identifiziert wird und das Game Design sich nach ihm ausrichtet.
Dabei knnen mehrere Typen von Nutzern dieselbe Art von Gamification benutzen.
Deshalb muss beim Design auf jeden unterschiedlichen Nutzertyp geachtet werden
(Nicholson, 2012).

15
2.2.5 Abtrennung zu Serious Games

Unter Serious Games versteht man alle Formen von interaktiven, Computer basierte
Spielen fr einen oder mehrere Spieler, die nicht nur fr die Unterhaltung des Spielers
entwickelt wurden, sondern dazu einen pdagogischen Wert liefern sollen (Ritterfeld,
Cody, Vorderer, 2009). Dabei liegt der Fokus von Serious Games vor allem in der
Ausbildung und Schulung von relevanten, realen Konzepten, die durch das Spiel simuliert
werden. Im Gegensatz zur Gamification werden hier dementsprechend eigenstndige
Spiele entwickelt, die einen serisen Kontext haben. Gamification hingegen basiert auf
einem genau umgekehrten Prinzip, nmlich das Hinzufgen von spielerischen Elementen
in ein spielfremdes System in der Realitt. Gngige Beispiele, die unter der Kategorie
Serious Games fallen, sind Simulationen. Dort werden Arbeitsbereiche oder
Lebensrume nachgeahmt. Dazu zhlen unter anderen Landwirtschaftssimulatoren.

Fr diese Arbeit sind nur Spiele, die als Gamification betrachtet werden, von Relevanz.
Serious Games werden nicht untersucht.

2.2.6 Anreizsysteme

Im folgenden Abschnitt wird der Begriff Anreizsystem erlutert unter Zuhilfenahme von
Steiner und Baake (2013). Anschlieend soll untersucht werden, inwiefern Gamification
ein Anreizsystem darstellt.

Unter einem Anreizsystem versteht man alle in einem Unternehmen eingesetzte


Belohnungen und andere Antriebsmethoden. Sie haben das Ziel, das Verhalten der
Mitarbeiter so zu verndern, sodass es mit dem Unternehmensziel bereinstimmt (Steiner
und Baake, 2013). Die Grundlage von Anreizsystemen liegt in der Agency Theorie,
wonach Arbeit fr Angestellte gegenber anderen Ttigkeiten nicht bevorzugt wird und
dieser durch einen Ausgleich zu Arbeit motiviert werden musst. Am hufigsten werden
hierfr Entgeltsysteme in Form von monetren Anreizen benutzt. Dazu wird zwischen
einer Teilnahmebedingung und einer Anreizbedingung unterschieden. Die
Teilnahmebedingung ist die Grundvoraussetzung dafr, dass eine Person eine Arbeit
annimmt. Dies wird oft mit einer Grundvergtung bewerkstelligt. Die Anreizbedingung
soll die Arbeit des Menschen konform mit dem des Unternehmensziel gestalten. In der
Theorie wird davon ausgegangen, dass der Arbeiter jede sich ihm anbietende Gelegenheit
nutzt, seine Arbeit halbherzig oder gar nicht auszuben. Um den Arbeiter zu einer
besseren Arbeitsmoral zu motivieren knnen verschiedene Belohnungen verwendet

16
werden wie Boni-Zahlungen oder Beteiligung am Unternehmensprofit, aber auch nicht
monetre Anreize wie bessere Arbeitsbedingungen.

Die Grundvoraussetzung fr ein funktionierendes Entgeltsystem besteht darin, dass die


durch die Anreize hervorgerufene Leistungsverbesserung den eingesetzten monetren
Betrag bersteigt. Hier werden bestimmte Kennzahlen als Bemessungsgrundlagen fr die
Leistungssteigerungen bei der Erstellung von Anreizsystemen bentigt. Anreizsysteme
knnen auch auf der Management Ebene eingesetzt werden, in diesem Falle andere
Bemessungsgrundlagen bentigt werden als die fr Mitarbeiter auf unteren
Hierarchieebenen, da das Management einen anderen Einfluss auf das Unternehmen hat.
Entscheidungen im Managementbereich knnen einen direkten Einfluss auf Umsatz und
Aktienkurs eines Unternehmens besitzen, wohingegen die Arbeit von hierarchisch
unteren Mitarbeiter z. B. Einfluss auf die Produktqualitt haben knnen. Die Wahl der
Bemessungsgrundlage muss der Situation entsprechend passend gewhlt werden.

Neben der Agency Theorie herrscht auch die Stewardship Theorie, in denen Menschen
ihre Arbeit aus intrinsischer Motivation nachgehen. Die Arbeit hat fr die arbeitende
Person eine erfllende Wirkung, wodurch sie selbst Interesse an der Ausbung der Arbeit
besitzt. Die Teilnahmebedingung fr die Arbeit bleibt dennoch wie bei der Agency
Theorie die Gleichen, was bedeutet, dass eine Grundvergtung nichtsdestotrotz
Grundvoraussetzung ist. Die Anreizbedingungen der Stewardship Theorie unterscheiden
sich jedoch von den der Agency Theorie. Hier spielen Anerkennung und Wertschtzung
fr die verrichtete Arbeit eine wichtige Rolle. Ferner kann das Ziel der Arbeit fr den
Arbeiter mit dem Unternehmensziel abweichen. Whrend das Unternehmensziel
meistens im Profit durch die Arbeit entsteht, kann das Arbeitsziel des Angestellten in
einer besonderen Wirkung der Arbeit auf sich selbst oder seinem Umfeld liegen. Hier
kann durch bestimmte Anreize die beiden Ziele zueinander gebracht werden.

2.2.7 Gamification als Anreizsystem

Gamification kann als Anreizsystem betrachtet werden, wenn es mit dem Ziel
durchgefhrt wird, eine Verhaltensnderung hervorzurufen und ber die Erzeugung der
spielerischen Erfahrung hinausgeht. Sie hat vor allem Potential, als eine nicht monetre
Anreizbedingung fr Personen nach der Agency Theorie zu wirken. Wenn diese Person
kein Interesse an der Arbeit findet, kann durch den Einsatz von Game-Elementen dieses
Interesse erzeugt werden. Gamification kann hier fr die Erstellung von intrinsischer

17
Motivation genutzt werden. Fr eine Person, die nach der Stewardship Theorie an der
Arbeit motiviert ist, diese aber anders ausbt als vom Unternehmen verlangt, muss die
ursprngliche Motivation untersucht werden. So kann durch den Einsatz von darauf
abgestimmten Game Elementen die Person zu Handlungen bringen, die mit dem
Unternehmensziel bereinstimmen. Hier kommen Game Elemente, die Anerkennung und
Wertschtzung erzeugen, oft in Frage.

In dieser Arbeit werden nur Gamification Konzepte betrachtet, die auch Anreizsysteme
darstellen. Es muss demgem neben der Erzeugung einer spielerischen Erfahrung auch
eine Verhaltensnderung bei dem Nutzer erzeugt werden. Gamification Konzepte, die
ausschlielich zur Unterhaltung des Nutzers dienen, werden nicht betrachtet.

2.3 Gamification in der Wirtschaft

Im Folgenden werden einige Gamification Konzepte, die bereits in der Logistik


Anwendung gefunden haben, vorgestellt:

Die Arvato Bertelsmann AG bietet im Bereich der Kommissionierung ein Spiele Konzept
fr die Motivation der Mitarbeiter an. Das Spiel wird vom Design wie ein Formel 1
Rennspiel gestaltet. Am Anfang werden die Mitarbeiter in Teams aufgeteilt. Jedes Team
bekommt einen Avatar. Danach werden die ueren Bedingungen fr das Spiel festgelegt,
was im Kontext des Formel 1 Rennes in Form einer Saisonablaufplanung geschieht. Die
Teams fhren anschlieend das Rennen aus, wobei die Zeit und Anzahl der
kommissionierten Gter gemessen wird. Die Spielerstatistiken und die Spielergebnisse
werden live in einem Ticker angezeigt. Am Ende folgt eine Siegerehrung (Lehmann,
2015).

Der SAP Entwickler Kevin Small hat ein Spiel erschaffen, welches reale Bestellungen
von einem SAP HANA Back-End System in einem Ego Shooter integriert. Die
Bestellungen tauchen im Spiel als Boxen auf, die berall auf dem Spielfeld verteilt sind.
Die Gre der Boxen ist von der Bestellmenge abhngig und die Farbe der Boxen ist von
der Produktkategorie abhngig. Der Wert der Bestellung gibt an, wie stark sich die Boxen
auf dem Spielfeld bewegen. Der Spieler muss die Boxen auffinden und analysieren, um
dann zu entscheiden, ob er auf sie schieen soll und damit die Bestellung genehmigen
soll oder zurck in das Back-End System befrdern soll. Die Aktionen werden mit
Soundeffekten und Explosionen begleitet. Dabei werden verschiedene Statistiken und
Daten durch drei dimensionale Graphiken im Spiel dargestellt (Small, 2014).

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Das Spiel SCM Globe bietet ein gamifiziertes Hilfsmittel fr die Planung von Supply
Chains an. Hier knnen Lieferketten, Produktions- und Lagersttten, Transportwege und
Fahrzeuge auf einer Karte visualisiert und simuliert werden. Dadurch knnen
Interdependenzen sichtbar gemacht werden. Der Nutzer kann auf einer interaktiven Karte
alle fr das SCM relevanten Objekte integrieren und miteinander in Beziehung setzen.
Das Tool kann unter anderem fr die Analyse der Supply Chains, fr das
Risikomanagement und fr die Lagerkontingentsplanung genutzt werden (Corp, 2016).

Nichtsdestotrotz ist hier hervorzuheben, dass im Vergleich zu anderen Branchen


Gamification in der Logistik und im Supply Chain Management in der Praxis nicht stark
vertreten sind. Hierfr kann es mehrere Grnde geben, wie z.B. Schwierigkeiten bei der
Entwicklung und Implementierung eines effektiven Konzeptes oder ethische Bedenken
beim Einsatz. Eine Richtlinie fr die Erstellung eines Gamification Konzeptes sowie ihr
ethischer Rahmen werden in den nachfolgenden Paragraphen nun vorgestellt.

2.3.1 Wichtige Aspekte fr die Entwicklung von Gamification

Fr die Durchfhrung von Gamification hat Ruhi (2015) eine Richtlinie speziell fr
Unternehmen erstellt mit vier Aspekten, auf die man achten soll. Diese wird nachfolgend
vorgestellt.

1. Der Kern von Gamification mssen die Anreizfaktoren bilden. Fr ein gutes
Konzept mssen mehrere verschiedene Mittel fr die Erzeugung von Anreizen
genutzt werden. Dabei muss die Verbindung zwischen Aktivitt und Belohnung
stets dem Nutzer klar sein.
2. Die Nutzer des Konzeptes mssen analysiert werden, und auf ihre individuellen
Bedrfnisse eingegangen werden. Um dies bei verschiedene Nutzer zu erfllen,
mssen gute Gamification Konzepte mehrere Spielemechaniken und
Auswahlmglichkeiten anbieten knnen. Hier ist es sinnvoll, Profile fr die
potentiellen Nutzergruppen zu erstellen. Desweiteren muss der Nutzer Feedback
fr sein Handeln bekommen.
3. Die Hrden fr die Teilnahme drfen nicht zu gro sein. Klare Regeln und
Anweisungen sind hier wichtig, sowie die Existenz einer einfachen, visuell
ansprechenden Benutzeroberflche. Auerdem drfen die ersten Stufen im Spiel
nicht zu schwer sein, um einen leichten Einstieg zu ermglichen. Hier ist eine
exponentielle Lernkurve wnschenswert.

19
4. Das Konzept sollte gut konzipiert sein und mehrere Tests vor der
Implementierung in den Betrieb durchlaufen, um Fehler bei der Entwicklung zu
erkennen. Hier ist es Sinnvoll, verschiedene Gruppen von Tester mit
einzubeziehen. Die Entwicklung von Prototypen hilft dazu, ein besseres
Verstndnis ber das Produkt zu erhalten und Bugs und Design Mngel zu
identifizieren.

Diese Richtlinien knnen als Hilfestellung fr das Design von Gamification verwendet
werden. Apparicio et al. (2012) hat ein hnliches Vorgehen entwickelt, wo anstatt der
Lernkurve und der Nutzerbetrachtung die Zielsetzung des Gamification-Konzeptes im
Vordergrund steht. Die Anreizfaktoren sind auch bei ihm den Kern der Gamifizierung.

2.3.2 Ethische Bedenken beim Einsatz von Gamification

Bogost (2011) steht dem Einsatz von Gamification in der Wirtschaft kritisch gegenber.
Er kritisiert, dass der durch Gamification erschaffene Profit oft nicht dem Mitarbeiter
zukommt, sondern zum Groteil an dem Betrieb geht. Der Mitarbeiter, der einen realen
Mehrwert durch Gamification erschaffen hat, erhlt durch das Spiel oft nur virtuelle
Belohnungen. Gamification kann hier als Werkzeug fr die Ausnutzung von Mitarbeitern
genutzt werden. Kim und Werbach (2016) haben hier vier Aspekte identifiziert, die man
bei einer Gamifizierung beachten muss, welches folgend nun vorgestellt werden.

Zum einen muss darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiter nicht ausgenutzt werden.
Ausnutzung passiert dann, wenn eine Person seinen Vorteil gegenber einer anderen
Person unfair ausbt. Allgemein bezeichnet man einen Prozess als nicht ausnutzend,
wenn der Prozess auch in einem hypothetisch kompetitiven Markt geschehen wrde
(Wertheimer, 1996). Nach dieser Definition wre die Benutzung von Gamification auf
der Arbeit nicht ausnutzend, wenn der Arbeitsmarkt als kompetitiv angesehen wird und
der Arbeiter jederzeit seinen Arbeitsplatz wechseln kann. Dies ist in der Realitt durch
Informationsasymmetrien und Schwierigkeiten bei der Arbeitssuche nicht gegeben.
Gamification darf demzufolge den Mitarbeitern nicht aufgezwungen werden.

Manipulation kann auch ein ethisches Problem von Gamification darstellen. Dies liegt
vor allem daran, dass Gamification oft mit dem Ziel durchgefhrt wird, eine
Verhaltensnderung zu verursachen. Eine Manipulation liegt vor, wenn eine Person A
absichtlich eine andere Person B dazu bringt, ein von A erwnschtes Verhalten durch
eine Kette von Ereignissen anzunehmen, ohne das Person B Kenntnis ber diese

20
Ereignisse besitzt. Dies bedeutet, dass wenn ein Mitarbeiter nicht ber das Ziel und ber
die Inhalte des an ihm angewandten Gamification Konzeptes im Klaren ist, manipuliert
wird.

Ein weiterer wichtiger ethischer Aspekt ist der mgliche physische oder psychische
Schaden, der durch Gamification verursacht werden kann. Denn im Gegensatz zu echten
Spielen haben gamifizierte Systeme eine reale Auswirkung auf die Welt, da sie ein
Bestandteil von ihr ist. So ist es unbedenklich in einem Computerspiel den Spieler zu
animieren, Gegenstnde zu zerstren oder virtuelle Menschen zu verletzen, was im
Rahmen einer Gamification jedoch fatal ist. Aber auch unabsichtliche Schden knnen
durch Gamification hervorgerufen werden, wenn es die Aufmerksamkeit des Spielers von
wichtigen Sicherheitsvorkehrungen ablenkt. Beim Design muss hier auf potentielle
Gefahren, welches ein Spiel auch indirekt hervorrufen kann, geachtet werden.

Auerdem kann Gamification einen negativen Effekt auf den Charakter eines einzelnen
Menschen ausben, wenn sie Anreize fr moralisch schlechte Handlungen geben. So
knnen Menschen zu moralisch fragwrdige Handlungen motiviert werden. Dies
bedeutet also, dass Gamification die Moralvorstellungen des Nutzers trben kann. Des
Weiteren bergen Konzepte mit Belohn Systemen die Gefahr, Sucht zu erzeugen. Dieses
Phnomen ist in Online Spielen und Glcksspielen ein bekanntes Problem. Betriebe
mssen beim Spieldesign auf Suchtverursachende Elemente verzichten und mssen
einschreiten, wenn Anzeichen einer Sucht bei den Mitarbeitern auftauchen. Dazu
kommen andere negative Charaktereigenschaften wie Missgunst, Neid, oder
Agressionen, die ebenso durch bestimmte Anreize hervorgerufen werden knnen.

Diese vier Aspekte von Kim und Werbach (2016) bilden den ethischen Rahmen fr
Gamification. Hier sei zu betonen, dass Gamification als Werkzeug nicht unmoralisch ist,
jedoch das Potential hat, unmoralische Wirkungen zu erzeugen. Dementsprechend ist es
fr die Entwickler von Gamification wichtig, diese sich bewusst zu machen, aber auch
fr Nutzer von Gamification, damit sie wissen worauf sie sich einlassen.

In meiner Arbeit werde ich als Sekundrfrage die Gamification Konzepte, die durch den
Literature Review gefunden werden knnen, auf die moralischen Aspekte anhand von der
ethischen Rahmenstruktur von Kim und Werbach (2016) untersuchen. Auerdem werde
ich den von Ruhi entwickelten Richtlinien fr die Entwicklung von Gamification als
Hilfestellung fr die Bewertung von der Gamification Entwicklung benutzen.

21
3 Methodik

Eine ausfhrliche Richtlinie fr Literature Reviews im Bereich des SCM kann Durach
(2016) liefern. Durch eine Analyse von 37 Artikeln, die systematische Literature Reviews
im Bereich von SCM von 2009 bis 2015 verwendeten, wurden sechs Schritte zur
Erstellung eines Literature Reviews konstruiert, um eine strukturierte und transparente
Arbeit zu garantieren. Diese sechs Schritte sind der Reihenfolge nach 1. die Feststellung
des Fokus des Literature Reviews, 2. die Vorbereitung der Literaturreche, 3. die
Literatursuche, 4. die Literaturauswahl, 5. die Literaturanalyse und 6. die Prsentation der
Ergebnisse.

3.1 Vorgehensweise

Nachfolgend werden diese von Durach (2016) entwickelten sechs Schritte nher erlutert.

3.1.1 Feststellung des Fokus des Literature Reviews

Wie in jeder Forschung sollte die Forschungsfrage bzw. der Sinn der Forschung im
Vordergrund stehen. Hier muss eine Forschungslcke oder einen Forschungsgrund
betrachtet werden, dass durch die Methodik des Literature Reviews beantwortet werden
kann, damit ihre Durchfhrung berechtigt ist. Dabei kann man Literature Reviews
verwenden, um mehrere Artikeln, die das gleiche Thema behandeln,
zusammenzubringen. Dadurch kann eine qualitative Aussage aus den gesammelten
Artikeln erzeugt werden. Dies ist vor allem dann Sinnvoll, wenn die verschiedenen
Artikel sich nicht aufeinander beziehen oder wenn das letzte Literature Review vor einer
langen Zeit stattfand, sodass der Wissensstand aus dem letzten Review veraltet ist.

Desweiteren schlgt Durach vor, mehrere Akademiker bei der Entwicklung der
Forschungsfrage mit einzubeziehen, um sicherzustellen, dass die daraus entstehende
Arbeit einen wichtigen Beitrag zu der Forschung liefern kann. Hier ist vor allem die
Heranziehung der Meinung von Akademikern aus unterschiedlichen Lndern oder mit
unterschiedlichen Forschungsschwerpunkten sinnvoll, da dadurch eine diversere
Perspektive geschaffen werden kann.

3.1.2 Vorbereitung der Literaturrecherche

Bevor die eigentliche Literaturrecherche beginnt, mssen Kriterien entwickelt werden,


welche Artikel fr die Forschungsfrage interessant sind und welche man aus seiner Arbeit

22
entfernt. Um mehr Objektivitt zu erschaffen, mssen diese Inklusions- und
Exklusionskriterien vor der Literatursuche erstellt werden. Dieser Prozess bildet
auerdem die Grundlage fr die Erstellung von Suchstrings bei der Datenbanksuche.
Abhngig von der Forschungsfrage muss betrachtet werden, ob man Kriterien fr Aufbau,
Inhalt, Fokus, Sprache und Qualitt der Studien erstellen muss. Diese Kriterien sollen
idealerweise von mehreren Forschern zusammen entwickelt werden und anhand einer
kleinen Stichprobe ausgetestet und optimiert werden.

Auerdem muss auch entschieden werden, welche Publikationsart die vorliegende


Literatur haben muss. Die Beantwortung dieser Fragen ist nach der Forschungsfrage
ausgerichtet, wobei die entsprechende Entscheidung offen dargelegt und begrndet
werden muss. Weiter Eingrenzungen kann z.B. das Publikationsjahr sein, wobei diese
vorsichtig gesetzt werden muss, um eventuell relevante Artikel nicht von Anfang an
auszuschlieen.

Die Inklusions- und Exklusionskriterien sowie die Eingrenzungen knnen direkt durch
die Suchmaschinen der Datenbanken bei der Erstellung der Suchstrings mit einbezogen
werden. Dazu mssen nach der Literatursuche bei der Literaturauswahl nochmals
manuell angewendet werden.

3.1.3 Suche nach Literatur

In diesem Schritt geht es um die Auswahl der verschiedenen Prozeduren fr die


Literatursuche. Die gngigen Methoden hierfr sind die Suche in elektronischen
Datenbanken, die manuelle Suche in Universittsbibliothekskatalogen, die Befragung
von Experten nach Literatur, sowie die Snowball Sampling Methode. Dabei ist es wichtig,
dass mehrere Suchmethoden verwendet werden, um eine mglichst breitgefcherte
Abdeckung garantieren zu knnen.

Die am hufigsten verwendete Methode ist die Suche in elektronischen Datenbanken. Ein
gngiges Problem ist jedoch der Zugriff auf den Datenbanken. Dieser ist oft abhngig
von der Universitt oder vom Institut des Forschers, da diese die Lizenzen fr die
Datenbanken bereitstellen. Eine Datenbank beinhaltet dazu auch nicht alle Artikeln. Viele
spezialisieren sich auf bestimmte Gebiete und sind in der Anzahl der Journale, die sie
beinhalten, begrenzt. Hier knnen Experten wie Bibliothekare bei der Wahl der
Datenbank helfen. Es ist Ferner wichtig, bei Mglichkeit die Literatursuche in mehreren
Datenbanken durchzufhren, um eine hohe Anzahl an relevanten Artikeln abdecken zu

23
knnen. Fr die Suche in Datenbanken spielen auch die Suchstrings eine wichtige Rolle.
Die von Durach (2016) vorgestellte Methode fr die Erstellung von Suchstrings
beinhaltet als ersten Schritt die Identifizierung von relevanter Literatur und
Schlsselwrter durch Expertenbefragung. Aus dieser Basis werden dann die wichtigsten
Schlsselwrter identifiziert und fr die Erstellung des Suchstrings verwendet.
Desweiteren kann fr die Schlsselwrterfindung die Inklusions- und
Exklusionskriterien, die im vorherigen Schritt entwickelt wurden, verwendet werden.
Dieser Suchstring wird anschlieend in den Suchmaschinen der Datenbanken
angewendet. Als Ergebnis muss die Suche die anfangs als relevant definierte Literatur
hervorbringen. Andernfalls muss der Suchstring weiter optimiert werden. Dabei ist noch
anzumerken, dass unterschiedliche Datenbanken auch unterschiedliche Suchstring
Algorithmen verwenden knnen, sodass eine Anpassung der Suchstrings fr die
verschiedenen Datenbanken notwendig ist. Die Auswahl der anfnglich relevanten
Literatur sowie die Herauskristallisierung der relevanten Schlsselwrter und der fertige
Suchstring mssen fr die Transparenz und die Replizierbarkeit des Literature Reviews
offengelegt werden.

Neben der Suche in Datenbanken kann auch das Snowball Sampling Verfahren benutzt
werden, um weitere Literatur zu findenden. In dieser Methode sucht man nach neuer
Literatur durch Literaturverweise der bereits als relevant eingestuften Literatur. Diese
Methode kann sowohl vorwrts, indem man die Verweisliste der vorhandenen Literatur
untersucht, als auch rckwrts, indem man Artikel, die die bereits vorhandene Literatur
zitieren, untersucht. Dies kann durch Referenzprogramme bewerkstelligt werden.
Mithilfe dieser Suchmethode knnen wichtige Papers gefunden werden, die nicht durch
die Datenbanksuche gefunden werden kann (Greenhalgh, 2005).

3.1.4 Auswahl der Relevanten Literatur

Nachdem durch verschiedene Suchmethoden ein Pool von potentiell relevanter Literatur
gefunden wurde, muss nun dieser in Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfrage
weiter eingegrenzt werden. Hier wird die in den vorherigen Schritten entwickelten
Inklusions- und Exklusionskriterien angewendet. Es muss auerdem transparent
dargestellt werden, ob die Anwendung dieser Kriterien auf den Titel, die Schlsselwrter,
den Abstract oder auf den gesamten Text stattfand. Um Subjektivitt zu vermeiden, ist es
darber hinaus Sinnvoll, diesen Schritt von mehreren Forschern durchfhren zu lassen.

24
Auerdem ist eine Untersuchung der Qualitt der untersuchten Artikel wichtig. Die kann
durch eine Prfung der in dem Artikel verwendeten Methodik gemacht werden und durch
eine Beurteilung ber die Gltigkeit der daraus gewonnenen Ergebnisse. Eine
Eingrenzung auf die ausschlieliche Verwendung von Peer-Review Artikeln kann auch
fr eine Qualitt der gefundenen Artikel garantieren.

3.1.5 Analyse und Synthese der Literatur

Anschlieend muss die gefundene Literatur ausgewertet werden. Dies kann durch eine
Analyse der Texte und ein zusammentragen ihrer Aussagen und Ergebnisse geschehen.
Um neue Einsichten erhalten zu knnen, sollte neben einer Zusammenfassung vor allem
die Aussagen und Ergebnisse der Artikel integrieren oder gegenberstellen. Ein
Analysemittel ist die Einordnung der gefundenen Artikel in vordefinierte Kategorien oder
das Herauskristallisieren der Kernaussagen, um diese dann zu vergleichen. Eine
transparente Darstellung des Analyseprozesses ist auch hier besonders wichtig, da
dadurch die neu gebildeten Einsichten nachvollzogen werden knnen. Auch in diesem
Schritt ist es bei Mglichkeit besser, mehrere Forscher zu beteiligen, um die Objektivitt
bei der Bildung von neuen Aussagen zu erhhen.

3.1.6 Prsentation der Ergebnisse

Um Reproduzierbarkeit und Transparenz zu garantieren, mssen Literature Reviews die


Liste der benutzten Artikel offenlegen, da Datenbanken sich mit der Zeit ndern knnen
und somit die Darstellung der Suchstrings und der verwendeten Datenbanken alleine
nicht ausreichen. Dies kann in Form einer Tabelle geschehen, wo detaillierte
Informationen zu den Artikeln stehen. Desweiteren mssen alle gewonnenen
Informationen aus dem Literature Review in diesem Abschnitt aufgezeigt werden. Dies
bedeutet die Zusammenfassung der Kernaussagen und die Ergebnisse aus dem Vergleich
und der Gegenberstellung der Artikel prsentieren.

Im folgenden Abschnitt werde ich mithilfe dieser Richtlinie ein systematisches Literature
Review durchfhren.

25
3.2 Durchfhrung der Literaturrecherche

3.2.1 Der Fokus von dieser Arbeit

Der Fokus der Arbeit liegt im Zusammentragen von verschiedenen Gamification


Konzepten im Bereich von Logistik und SCM, die in wissenschaftlichen Studien
entwickelt und vorgestellt worden sind. Der wissenschaftliche Kontext der Konzepte soll
fr eine transparente Darstellung des Entwicklungsprozesses in den Artikeln sorgen.
Dadurch soll der Prozess zur Gamifizierung nochvollzogen werden knnen. Dies ist
besonders fr die Entwicklung neuer Konzepte wichtig, wodurch diese Arbeit eine Hilfe
fr die Umsetzung von Gamification in Logistik und SCM in der Praxis schaffen soll.
Die Formulierung der Primren Forschungsfrage lautet dementsprechend:

Welche Gamification Konzepte in Logistik und Supply Chain Management


existieren in wissenschaftlichen Studien?

Fr die Umsetzung von Gamification in der Praxis ist es dazu wichtig, dass das
Gamification Konzept gut entwickelt ist. Aus diesem Grund werden die
Entwicklungsprozesse von Gamification in dieser Arbeit untersucht und miteinander
verglichen. Fr den Nutzer von Gamification sind zudem ihre ethischen Aspekte
interessant. Hieraus ergibt sich die Sekundrfrage:

Wie effektiv ist der Entwicklungsprozess der Gamification Konzepte und welche
ethischen Bedenken kann Gamification hervorrufen?

Bisher gibt es noch kein Literature Review zu Gamification Konzepten in der Logistik
und im SCM. Die vorhandenen Artikel mit den Konzepten wurden ferner unabhngig
voneinander erstellt, sodass keine Zusammenhnge untereinander existieren. Dabei ist es
gerade bei der Entwicklung von neuen Konzepten sinnvoll, bereits vorhandene Konzepte
zu betrachten und auf ihrer Funktionsweise zu analysieren. Ein Literature Review fr das
Zusammentragen und den Vergleich der Konzepte notwendig ist.

3.2.2 Vorbereitungen fr diese Arbeit

Der Anfang dieser Arbeit bildet eine Textstelle aus dem Lehrbuch Industrie 4.0 in
Produktion, Automatisierung und Logistik (Bauernhansl und Hompel, 2014). Hier wurde
im Kapitel 3.2.4 das Konzept GameLog vorgestellt, dass an der TU Mnchen von Sailer,
Mandl und Hense entwickelt wurde. Durch diese Gamification Anwendung konnten drei
verschiedene Publikationen gefunden werden, die fr diese Arbeit relevant ist (Sailer et.

26
al., 2013, Hense et. al., 2014, Sailer et. al, 2014). Mit diesem Wissen und mit der
Forschungsfrage werden anschlieend die Inklusions- und Exklusionskriterien
entwickelt.

Fr diesen Schritt wird zuerst die primre Forschungsfrage betrachtet, um Inhaltliche


Kriterien zu entwickeln. Hieraus erschliet sich, dass das Vorhandensein eines
Gamification Konzeptes notwendig fr die nhere Untersuchung ist und das nicht
Vorhandensein ein Exklusionskriterium darstellt. Die Verwendung von Game Elementen
ist demzufolge ein Inklusionskriterium. Serious Games werden fr eine weitere
Untersuchung ausgeschlossen. Auerdem sollen nur Konzepte im Bereich von Logistik
und SCM betrachtet werden, womit auch all ihre Teilbereiche gemeint sind. Jedoch sollen
Konzepte, die in der Pdagogik fr die Lehre konzipiert wurden, aus der nheren
Betrachtung ausgeschlossen werden. Dies liegt zu Grunde, dass das Ziel dieser Arbeit
eine Hilfestellung fr Betriebe und Unternehmen sein soll. Ein Inklusionskriterium wre
dementsprechend die Anwendung auf einen praktischen Teilbereich von Logistik und
SCM. Wegen sprachlichen Barrieren und fehlende Ressourcen fr einen bersetzer lautet
ein weiteres Exklusionskriterium alle Artikel, die nicht in deutscher oder englischer
Sprache verfasst worden sind. Diese fehlenden Ressourcen sind auch der Grund, warum
nicht mehrere Forscher an der Entwicklung der Kriterien beteiligt sind, obwohl dies
wichtig ist, um Objektivitt bewahren zu knnen. Im Folgenden werden die Kriterien
aufgelistet:

Kriterium Erluterung
Vorhandensein eines Es geht bei dieser Arbeit ausschlielich um Gamification, es
Gamification Konzeptes sollen z.B. keine Serious Games betrachtet werden
Anwendung auf Bereich Die Betrachtung von anderen Bereichen dazu wrden den
von Logistik und SCM Rahmen dieser Arbeit sprengen
Keine Anwendung in Nur Konzepte auerhalb der Pdagogik sollen betrachtet
Ausbildung oder Lehre werden, da diese Arbeit als Hilfe fr die praktische
Umsetzung von Gamification in Logistik und SCM dienen
soll.
Sprache auf Deutsch Der Verfasser dieser Arbeit kann nur diese Sprachen
oder Englisch
Tabelle 1: Inklusions- und Exklusionskriterien

27
3.2.3 Die Literatursuche in dieser Arbeit

Fr diese Arbeit werden zwei Verfahren zur Suche von Literatur verwendet, die Suche in
Datenbanken und das Snowball Sampling Verfahren. Fr die Suche in Datenbanken
werden fnf verschiedene Suchmaschinen verwendet, um eine mglichst breite
Abdeckung sicherstellen zu knnen. Diese lauten Ebscohost, Springer Link,
ScienceDirect, Google Scholar und die Suchmaschine der Universittsbibliothek von der
TU Berlin, das Wissensportal Primo, wobei da der TU Bestand und die Online
Publikationen ausgewhlt worden sind. Als Studierender an der TU Berlin hat der
Verfasser dieser Arbeit zum Teil vollen Zugriff zu den Artikeln in diesen Datenbanken
mit der Ausnahme von SpringerLink, wo ein Teilzugriff vorhanden ist.

Fr die Erstellung der Suchstrings wird neben der Forschungsfrage auch die durch die
Vorarbeit gefundene Literatur (Tabelle 4, Nummer 8) zur Hilfe genommen. Um
Gamification Konzepte zu erhalten, wurden neben dem Begriff Gamification auch
Synonyme und hnliche Begriffe fr diesen verwendet, nmlich gamify, gameful design,
game design, motivational design, gameful thinking, engagification, persuasive design,
behavioral design (Herger, 2013). Die Synonyme zu der Logistik und SCM Begriffen
knnen ebenso schnell gefunden werden mit demand chain, value chain, supply network,
demand network und value network. Hier reicht es jedoch fr eine komplette Abdeckung
aller Bereiche nicht, einfache Synonyme zu verwenden. Die Artikel, die sich nur auf einen
konkreten Teilbereich oder ein bestimmtes Phnomen von Logistik und SCM beziehen,
werden diese beiden Begriffe und ihre Synonyme nicht beinhalten. Als Lsungsansatz
fr dieses Problem wurde hier versucht, mglichst viele Fachbegriffe und Bereiche aus
Logistik und SCM in den Suchstring zu integrieren. Als Hilfestellung wird die von Larson
(2004) erstellten 88 Begriffe aus Logistik und SCM benutzt, um relevante
Schlsselwrter zu finden. Dopplungen und Synonyme fr Logistik und SCM wurden
entfernt. Auerdem werden die Begriffe aus den Teilbereichen der Logistik und SCM,
die bei den theoretischen Grundlagen vorgestellt wurden, ebenso als Schlsselwrter mit
aufgegriffen. Die Folgende Tabelle zeigt die genutzten Schlsselwrter, die einen
mglichst groen Bereich der Logistik und SCM abdecken soll:

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Schlsselwrter fr Logistik und SCM
abc analysis material flow material requirements
Order outsourcing bullwhip effect
Delivery picking Packing
point of sale procurement cross docking
cycle time reduction purchase disintermediation
value chain push and pull Distribution
Supplier reorder Freight
resource planning multiple sourcing facility location
free on board just in sequence Transport
total cost of ownership just in time value added network
Inventory warehouse Wholesale
Cargo product handling Production
manufacturing public transportation disposal reduction
waste management recycling Shipping
Storage container precedence diagram
Tabelle 2: Schlsselwrter fr Logistik und SCM

Nun folgt die Erstellung des Suchstrings. Mithilfe der Wildcard Operatoren, die abhngig
von den Suchmaschinen verschiedene Zeichen annehmen knnen wie Asterisk,
Fragezeichen, oder Ausrufezeichen, sollen Begriffe mit einem hnlichen Wortstamm
weiter zusammengefasst bzw. ausgeweitet werden. Die Synonyme fr Logistik und SCM
sollen alle mit einem OR Operator verknpft werden, welche anschlieend mit einem
AND Operator fr Gamification und ihre Synonyme verbunden wird.

Bei einem Testlauf mit der Suchmaschine ScienceDirect ist auerdem aufgefallen, dass
viele Ergebnisse Gamification Konzepten liefern, die die Ausbildung und Lehre von
Logistik und SCM Phnomene behandeln, welches fr diese Arbeit irrelevant ist. Ferner
werden auch viele Artikel zu Computer Spielen aufgelistet. Dazu tauchen viele Artikel
mit Themen im Bereich von Gesundheit und Big Data auf. Dies kann eingeschrnkt
werden, indem alle Ergebnisse, die die Begriffe health*, education, big data, student*
und teach*, video game* und computer game* beinhalten, mit einem NOT Operator
herausgefiltert werden. Bei Mglichkeit soll diese Filterung nur in den Titel der Artikel
geschehen.

29
Nach ersten Probelufen tauchen bereits einige Probleme bei der Anwendung des
Suchstrings auf. Die verwendeten Suchmaschinen benutzen alle jeweils unterschiedliche
Suchalgorithmen, welche auch sich vom Funktionsumfang her unterscheiden. Die
Suchstrings mssen demnach fr jede einzelne Suchmaschine angepasst werden. Die
Vorgehensweise fr die einzelnen Suchmaschinen wird im Folgenden nher erlutert.

Bei dem Suchdienst Ebscohost kommt bei einer Volltextsuche ca. 16.000 Ergebnisse zum
Vorschein, wobei viele nicht relevant fr das Thema dieser Arbeit sind. Um die Anzahl
der Ergebnisse reduzieren zu knnen, wird die Advanced Search Funktion benutzt. Fr
die Feldoptionen wird der Abstract fr die Begriffe um Gamification und die Begriffe um
Logistik ausgewhlt. Dies fhrt dazu, das die gesuchten Begriffe alle im Abstract des
Artikels auftauchen mssen, was fr eine hhere Wichtigkeit der gesuchten Begriffe
sorgt. Als Publikationstyp wurde Academic Journals ausgewhlt. Durch diesen
Suchfilter war es mglich, die Ergebnisse auf eine Anzahl von 34 zu reduzieren. Der
Suchstring in Boolean Form sieht wie folgt aus:

AB ( gamification OR "gameful design" OR gamify OR "game design" OR


"motivational design" OR "gameful thinking" OR engagification OR "persuasive
design" OR "behavioral design" ) AND AB ( logisti* OR "supply chain" OR
"demand chain" OR "value chain" OR "supply network" OR "demand network"
OR "value network" OR disintermediation OR purchase OR shipping OR storage
OR truck OR "cycle time reduction OR "abc analysis" OR "material flow" OR
"material requirements" OR order OR outsourcing OR "bullwhip effect" OR
delivery OR picking OR packing OR "point of sale" OR procurement OR "cross
docking" OR "value chain" OR "push and pull" OR distribution OR supplier OR
"route selection" OR freight OR "resource planning" OR "multiple sourcing" OR
"facility location" OR "free on board" OR "just in time" OR "value added
network" OR inventory OR warehous* OR wholesal* OR cargo OR "product
handling" OR production OR manufactur* OR "public transport*" OR "disposal
reduction" OR "waste management" OR recycling OR "cycle time reduction" OR
"just in sequence" OR transport* ) NOT TI ( health* OR education* OR teach*
OR "big data" OR student OR video game OR videogame OR computer
game)

30
Fr die Suche in Sciencedirect ergab sich das Problem, dass nicht gengend Zeichen in
das Eingabefeld der Suchmaschine passten. Der Suchstring musste in mehrere Teile
aufgeteilt werden und einzeln in die Suchmaske integriert werden. Auerdem gab es
immer wieder Fehlermeldungen bei der Verwendung der Begriffe video game und
cycle time reduction, sodass beide vom Suchstring entfernt werden mussten. Der Grund
fr diese Fehlermeldung konnte nicht gefunden werden. Auch hier kommt bei einer
Volltextsuche eine zu groe Anzahl an Publikationen heraus mit viele irrelevante
Ergebnisse unter Ihnen. Die Suche wird hnlich wie bei Ebscohost auf den Feldern Titel,
Abstract, und Schlsselwrter fr die Gamification und Logistik Begriffe beschrnkt. Die
Exklusionsbegriffe werden weiterhin auf den Titel angewendet. Der Suchstring wird wie
folgt unten dargestellt.

1. TITLE-ABSTR-KEY(gamification OR "gameful design" OR gamify OR "game


design" OR "motivational design" OR "gameful thinking" OR engagification OR
"persuasive design" OR "behavioral design") AND NOT TITLE(health* OR
education* OR teach* OR "big data" OR student OR videogame OR "computer
game")
2. AND TITLE-ABSTR-KEY(logisti* OR "supply chain" OR "demand chain" OR
"value chain" OR "supply network" OR "demand network" OR "value network")
3. AND TITLE-ABSTR-KEY("abc analysis" OR "material flow" OR "material
requirements" OR order OR outsourcing OR "bullwhip effect" OR delivery OR
picking OR packing OR "point of sale" OR procurement OR "cross docking")
4. AND TITLE-ABSTR-KEY("value chain" OR "push and pull" OR distribution OR
supplier OR "route selection" OR freight OR "resource planning" OR "multiple
sourcing" OR "facility location" OR "free on board")
5. AND TITLE-ABSTR-KEY("just in time" OR "value added network" OR inventory
OR warehous* OR wholesal* OR cargo OR "product handling" OR production
OR manufactur* OR "public transport*" OR "disposal reduction")
6. AND TITLE-ABSTR-KEY("waste management" OR recycling OR "just in
sequence" OR transport* OR disintermediation OR purchase OR shipping OR
storage OR truck)

Der Suchstring wird aufgeteilt in ein Gamification und Exklusionskriterien Teil und in
ein Logistik Teil, wobei dieser wiederum in 5 Einzelstrings aufgeteilt wird. Bei der

31
Zusammensetzung fr die Suchmaske muss demzufolge immer der erste mit Teil zwei
bis sechs einzeln kombiniert eingegeben werden. Diese Suche liefert 65 Artikel.

Das Suchfeld vom Wissensportal Primo, dem Online Katalog der TU Berlin, ist von der
Anzahl der Zeichen im Suchfeld zwar nicht beschrnkt, jedoch tauchen jedes Mal
Fehlermeldungen bei der berschreitung einer gewissen Zeichengrenze auf. Dies konnte
auch durch Aufteilung des Suchstrings behoben werden. Der Suchstring sieht dadurch
hnlich wie der von ScienceDirect aus. Fr die Suchfeldoptionen wurde hier jedoch nicht
die Einschrnkung auf Titel, Abstract und Schlsselwrter angewendet, da sie auch ohne
eine berschaubare Anzahl an Artikeln herausgibt. Fr die Publikationsform wurde
Artikel, Kongressberichte und Dissertationen gewhlt. Die Suche ergab 136 Ergebnisse,
wobei erwhnt werden muss, dass einige Ergebnisse mehrere Male auftauchen, weil die
Suchmaschine des Wissensportals Primo Duplikate nicht automatisch eliminiert.

Google Scholar sucht automatisch nach Synonymen in ihrer Suchmaschine. Auerdem


ist das Suchfeld ebenso beschrnkt wie bei den vorherig genannten Suchmaschinen. Aus
diesem Grund wurden Synonyme fr Logistik, SCM und Gamification aus dem
Suchstring entfernt. Desweiteren mssen die Logistik Begriffe, die im Suchstring stehen,
inhaltlich in einem direkten Zusammenhang mit der Logistik stehen, da wegen der Suche
mit Synonymen sonst eine viel zu groe Anzahl an irrelevanten Artikel in den
Ergebnissen erscheinen. Die Exklusionsbegriffe werden mit einem Minus hinzugefgt.
Der Suchstring lautet:

(gamification) AND (logistic OR "supply chain" OR "material flow" OR


procurement OR transportation OR "route selection" OR "facility location" OR
inventory OR warehouse OR manufacturing) -education -health "big data" -
student -videogame -"computer game"

Trotz der Verkrzung des Suchstrings ergab die Suche ungefhr 1000 Treffer. Diese
werden mangels Ressourcen und Zeit nicht alle angeschaut, sondern nur die ersten 100
Artikel. Da Google Scholar die Suchergebnisse nach Relevanz sortiert, knnen so die
wichtigsten Artikel begutachtet werden.

Fr die Suchmaschine des Springer Verlags, Springerlink, wurde ein hnlicher Suchstring
wie der von Google verwendet. Dieser verwendet ebenso eine Suche mit Synonymen.
Hieraus ergaben sich trotz des eingeschrnkten Suchstrings 103 Ergebnisse. Allerdings
gibt es keinen Zugriff auf alle Artikel, da die benutzte Lizenz der TU Berlin nur einen

32
Teilzugriff erlaubt. Die Anzahl der Artikel mit Vollzugriff beschrnkte sich so auf 39.
Der Suchstring wird folgend aufgezeigt:

(gamification) AND (logisti* OR "supply chain" OR "material flow" OR


procurement OR transportation OR "route selection" OR "facility location" OR
inventory OR warehouse OR manufacturing) AND NOT (education OR health OR
"big data" OR student OR videogame OR "computer game")

Insgesamt ergab die Datenbanksuche somit ein Pool von 384 mglichen Publikationen
zu Gamification Konzepten in Logistik und SCM. Dabei knnen einige Artikel mehrfach
in den Ergebnissen auftauchen, da diese in mehreren Datenbanken enthalten sind. Um
weiter arbeiten zu knnen, mssen die irrelevanten Artikel entfernt werden. Dafr werden
die Ergebnisse der Datenbanksuche nun miteinander verglichen und einer Vorauswahl
unterzogen. Im ersten Schritt werden Duplikate entfernt. Danach folgt eine grobe
Auswahl anhand des Titels, wobei nur Titel, die offensichtlich Themenfremde Inhalte
suggerieren, entfernt werden. Durch diese beiden Schritte konnte ein Pool aus 26
einzigartigen Artikel erstellt werden. Die Abstracts dieser Artikel werden nun thematisch
grob berprft, sodass weitere Artikel aussortiert werden knnen. Im letzten Schritt der
Vorauswahl wird der gesamte Text der Artikel auf Qualitt und Relevanz mithilfe der
Inklusions- und Exklusionskriterien berprft.

Hieraus ergibt sich fr die jeweiligen Datenbanken die folgende Anzahl an Artikeln:

Suchmaschine Anzahl Artikel vor der Vorauswahl


Ebscohost 34
Springerlink 39 (109)
ScienceDirect 65
Google Scholar 100 (1000)
TU Berlin Katalog 136 (mit Duplikaten)
Gesamt 384
Tabelle 3: Anzahl der Ergebnisse nach Datenbank

Nach der Vorauswahl war es nun bis hierhin mglich, acht Artikel durch die
Datenbanksuche zu finden, die signifikant sind. Um noch weitere Literatur zu finden, die
nicht durch die bisherige Methode auffindbar ist, wird nun das Snowball Sampling
Verfahren eingesetzt, wobei sowohl die vorwrts als auch die Rckwrts Methode
angewendet wird. Hierfr wurde hauptschlich die Cited By Funktion von Google

33
Scholar und Web of Science verwendet. Einige der Artikel, die erfolgreich auf relevante
Artikel verweist haben, wurden jedoch selbst nicht in den Pool relevanter Literatur
aufgenommen, da sie nicht die Inklusionskriterien erfllt haben, wie das von Magaa
(2015) vorgestellte Gamification-Konzept fr die Einsparung von Kraftstoffen. Durch
diese Methode ergaben sich vier weitere Artikel.

Am Schluss wird der gesamte Text aller relevanten Publikationen durchgelesen und nach
Qualitt berprft. Auerdem werden hier gleichzeitigt die Inklusions- und
Exklusionskriterien angewendet, wodurch am Ende ein Pool von 12 relevanten Artikeln
gefunden werden konnte. Dieser wird in der nachfolgenden Tabelle aufgelistet.

Titel des Papers (Verffentlichungsjahr) Autor(en) Suchmethode

Gamification als Change-Management- Thomas Voit Datenbanksuche


Methode im Prozessmanagement (2015)
A Distributed Barge Planning Game M. Mes, M. Iacob, J. Datenbanksuche
(2014) van Hillegersberg
A Prediction Market Game H. Mizuyama, S. Datenbanksuche
to Route Selection under Uncertainty Torigai, M. Anse
(2014)
Fostering Employee Engagement Through D. rgle Datenbanksuche
Gamification: AirBaltic Forecaster Tool
(2015)
Using Gamification to Incentivize R. Kazhamiakin et Snow Sampling
Sustainable Urban Mobility (2015) al. Methode
Smart cities through implicit participation: M.R. Johannessen, Snow Sampling
Using Gamification to generate citizen L. Berntzen Methode
input for public transport planning (2016)
Applying Gamification Principles to a A. Remi- Datenbanksuche
Container Loading System in a Warehouse Omosowon, R. Cant,
Environment (2016) C. Langensiepen
GameLog Gamification in der M. Klevers, H. Datenbanksuche
Intralogistik (2015) Mandl, M. Sailer
Energy-Efficient and Safe Driving Using a R. Klemke, M. Datenbanksuche
Situation-Aware Gamification Approach in Kravcik, F.
Logistics (2014) Bohuschke
Driving infotainment app: gamification of C. Shi, H. J. Lee, J. Snow Sampling
performance driving (2012) Kurczak, A. Lee Methode
Assistive Systems in Production O. Korn, A. Datenbanksuche
Environments: Exploring Motion Schmidt, T. Hrz
Recognition and Gamification (2012)
Simulation-games for learning conducive B. C. Mller, C. Snow Sampling
workplaces: A case study for manual Reise, B. M. Duc, G. Methode
assembly (2016) Seliger
Tabelle 4: Literatur zu Gamification in Logistik und Supply Chain Management

34
3.3 Methodik zur Untersuchung der Qualitt des Entwicklungsprozesses

In der Sekundrfrage geht es zum einen um das Design der Gamification Konzepte. Hier
soll auf den Entwicklungsprozess der Konzepte geschaut werden. Grundlage fr diese
Bewertung ist die Richtlinie von Ruhi (2015), welches vier Aspekte fr die Entwicklung
von Gamification in Betrieben aufstellt. Diese vier Aspekte wurden bereits in den
theoretischen Grundlagen vorgestellt. In diesem Abschnitt wird deshalb auf die
Bewertungsmethodik und das Bewertungsschema eingegangen. Hier wird jedes Konzept
auf die vier Aspekte Anreizfaktoren, Nutzertypbetrachtung, Lernkurve, und
Testdurchfhrung geprft und pro Aspekt eine Punktzahl von 0 bis 3 verteilt.

Bei den Anreizfaktoren geht es um die in der Einleitung vorgestellten Game-Elemente.


Falls keine Game-Elemente in der Gamification vorhanden sind, werden null Punkte
verteilt. Fr ein bis zwei Game-Element gibt es einen Punkt, fr drei bis vier verschiedene
Elemente gibt es zwei Punkte. Wenn mindestens fnf verschiedene Game Elemente
vorhanden sind, werden drei Punkte verteilt.

Bei der Untersuchung des zweiten Aspekts wird als erstes berprft, inwiefern bei der
Entwicklung des Konzeptes auf die Nutzer eingegangen wird. Wenn das Konzept nicht
ihre potentiellen Nutzer betrachtet und die Entwicklung sich nicht nach ihr ausrichtet,
werden null Punkte verteilt. Bei einer Betrachtung des potentiellen Nutzers ohne
Verbindung zwischen den Anreizfaktoren und den Nutzern, gibt es einen Punkt. Zwei
Punkte werden verteilt, falls diese Verbindung hergestellt wird. Wenn dazu verschiedene
potentiellen Spielertypen festgestellt werden, und unterschiedliche Game Elemente
benutzt werden um mglichst viele Spieler Typen abzudecken, gibt es drei Punkte.

Fr die Untersuchung der Lernkurve wird zuerst darauf geachtet, ob verschiedene


Schwierigkeitsgrade vorhanden sind. Wenn es keine verschiedenen Schwierigkeitsgrade
gibt, bekommt das Konzept null Punkte. Einen Punkt gibt es fr das Vorhandensein eines
Tutorials oder einer Anleitungsphase, zwei Punkte bei dem Vorhandensein von mehreren
Schwierigkeitsgraden und drei Punkte, wenn die Schwierigkeitsgrade sich automatisch
an die Leistung der Nutzer anpassen.

Zum Schluss wird berprft, ob das Spiel auf Fehlern ausgetestet wurde. Wenn keine
Tests durchgefhrt werden, erhlt das Konzept fr diesen Teil null Punkte. Falls ein
Vorabtest ber die Funktionsweise der Gamification vor dem Einsatz durchgefhrt wurde
oder wenn eine Auswertung ber den Einsatz des Gamification-Konzeptes im Betrieb

35
durchgefhrt wurde, wird ein Punkt vergeben. Fr den Fall das sowohl ein Vorabtest als
auch eine Auswertung des Einsatzes im Betrieb gemacht wurde, werden zwei Punkte
vergeben. Wenn der Test oder die Auswertung an verschiedene Gruppen von Nutzertypen
durchgefhrt wurde, wird ein Punkt extra aufaddiert. Insgesamt kann auch fr diesen
Aspekt maximal drei Punkte vergeben werden.

Insgesamt kann jedes Konzept also fr die Effektivitt 12 Punkte erhalten. Bei einem
Vergleich der Konzepte sollten die vier Aspekte aber getrennt voneinander betrachten
werden. Um einen Gesamtvergleich durchfhren zu knnen, muss eine Gewichtung der
vier Aspekte ausgewhlt werden. Wie laut Ruhi (2015) beschrieben, spielen die
Anreizfaktoren fr ein Gamification Konzept die wichtigste Rolle. Nicholson (2012)
nennt die Ausrichtung des Gamification Konzeptes auf den Nutzer als einen
entscheidenden Faktor fr den Erfolg des Konzeptes. Aus diesem Grund wird folgende
Gewichtung ausgewhlt: Die Anreizfaktoren werden mit 4/10, die Nutzertypbetrachtung
mit 3/10, die Lernkurve mit 2/10 und die Testdurchfhrungen mit 1/10 gewichtet. Um die
Bewertung auf 100 Punkte zu skalieren, muss man die Punktzahl fr die Anreizfaktoren
mit 13,33 multiplizieren, die der Nutzertypbetrachtung mit 10, fr die Lernkurve mit 6,67
und fr die Testdurchfhrung mit 3,33.

3.4 Methodik zur Untersuchung der ethischen Bedenken

Fr die Untersuchung der ethischen Bedenken werden die Vier Aspekte von Kim und
Werbach (2016) Ausnutzung, Manipulation, Schaden und Charakter, die in den
theoretischen Grundlagen bereits vorgestellt worden sind, zur Hilfe genommen.

Fr den Aspekt der Ausnutzung wird betrachtet, ob eine Person seinen Vorteil unfair
gegenber einer anderen Person benutzt. Entscheidend fr diesen Aspekt ist also die
Beziehung zwischen dem Versorger und dem Nutzer von Gamification. Der wichtigste
Punkt ist in diesem Falle, dass der Nutzer freiwillig am gamifizierten System teilnimmt,
da sonst die eventuell die Machtposition des Arbeitgebers, der oft Versorger ist,
ausgenutzt wird.

Der zweite Aspekt ist die der Manipulation durch Gamification. Hier geht es wieder um
die Beziehung zwischen Gamification Versorger und Nutzer, wobei der Versorger das
Potential hat, den Nutzer zu manipulieren. Dies liegt daran, dass der Versorger
Gamification fr eine Verhaltensnderung des Nutzers einsetzt. Damit keine
Manipulation vorliegt, muss dem Nutzer ber alle Ereignisse, die zu der

36
Verhaltensnderung fhren, bewusstgemacht werden. Hier wird also berprft, inwiefern
der Nutzer ber das, was er macht, aufgeklrt wird.

Bei dem dritten Aspekt geht es um den potentiellen Schaden, den ein Gamification
System erzeugen kann. Im Unterschied zu Serious Games haben gamifizierte Systeme
einen direkten Einfluss auf die reale Welt, weswegen hier Gefahren fr den Nutzer und
fr seine Umwelt entstehen knnen. In diesem Punkt werden die mglichen physischen
und psychischen Schden des vorgestellten Konzeptes aufgezeigt.

Als letztes wird untersucht, inwiefern das vorliegende Gamification Konzept den
Charakter des Nutzers beeinflussen kann. Hier geht es vor allem um Spielemechaniken,
die das Potential haben, negative Charakterzge hervorzurufen. Es wird untersucht,
inwiefern das gamifizierte System Sucht, Aggressionen, Missgunst und sonstige negative
Charaktereigenschaften hervorrufen kann.

37
4 Haupteil Prsentation der Ergebnisse

Insgesamt konnte durch die systematische Literature Review 12 Artikel gefunden werden,
welche Gamification Konzepte aus unterschiedlichen Bereichen von Logistik und SCM
entwickelt oder vorgestellt haben. Diese werden nun aufgelistet, nummeriert und kurz
beschrieben. Im folgenden Paragraph folgt dann eine Vorstellung und eine Erklrung der
Gamification Funktionen der einzelnen Konzepte. Im Anschluss erfolgt die Einordnung
der Konzepte in verschiedene Kategorien und ein Vergleich der Konzepte. Fr eine
bessere bersichtlichkeit wird fr das jeweilige Konzept die ihm zugeteilte Nummer in
der folgenden Liste verwendet. Nach dem Vergleich werden die Konzepte auf ihren
Entwicklungsprozess und auf ihre ethischen Bedenken untersucht.

# Thema (Gamification als...)


1 ...Change-Management Methode fr Fhrungskrfte in der Logistikabteilung
einer Automobilwerkstatt, die im Rahmen einer Umstrukturierung ihre
Aufgabenbereiche ndern sollen (Voit, 2015).
2 ...rundenbasiertes Spiel zur Koordination von Schiffen zu Terminals (Mes, 2014)
3 ...Prognosemarkt Spiel fr das Routenselektions-Problem mit unbekannten
Weglngen (Mizuyama, 2014).
4 ...Projektmanagement-Tool in einer Fluggesellschaft (rgle, 2015)
5 ...App zur Anregung der Nutzung von umweltfreundlicheren Transportmitteln,
insbesondere zur Nutzung von Fahrdern (Kazhamiakin et al., 2015).
6 ...App zur Anregung der Nutzung von umweltfreundlicheren Transportmitteln
(Remi-Omosowon, 2016).
7 ...App fr die Containerbeladungshilfe
8 ...Gruppenwettbewerbs-Spiel fr die Erhhung der Geschwindigkeit und
Verringerung der Fehlerrate beim Kommissionieren
9 ...APP fr die Frderung von umweltfreundlicherem und kraftstoffsparendem
Fahrverhalten
10 ...APP, um lange, monotone Fahrten in Kraftfahrzeugen spannender und sicherer
zu gestalten
11 ...Hilfsmittel in der Montagearbeit, insbesondere fr geistig behinderte Menschen
und Senioren
12 ...Hilfsmittel in der Montage von E-Bike Motoren

Tabelle 5: Thema und Nummerierung der Gamification Konzepte

38
4.1 Vorstellung der Gamification-Konzepte

4.1.1 Gamification als Change-Management Methode

Ein Gamification Konzept hat Voit (2015) als Change-Management Methode (Tabelle 5,
Nummer 1) entwickelt. Er stellt fest, dass eine groe Herausforderung im Change-
Management die Akzeptanz von neu eingefhrten Strukturen oder Prozessen seitens der
Mitarbeiter oder der Fhrungskrfte sei. Oft nehmen sie die eingefhrten nderungen
nicht an und verfallen schnell wieder in alte Arbeitsmuster. Hier soll das entwickelte
Gamification-Konzept die Akzeptanz von nderungen erhhen. Das Konzept wurde in
einer Produktionswerkstatt der Automobilbranche entwickelt und angewandt. Im
Rahmen der Finanzkrise 2011 wollte die Unternehmensfhrung auf eine flexiblere
Logistikstruktur umsteigen, indem sie Schnittstellen verringert und dadurch
Verantwortungsbereiche umstellt und neu verteilt. Vor allem Fhrungskrfte sind von
dieser Umstellung betroffen und mssen sich neuen Anforderungen stellen. Das Konzept
wurde allerdings kaum angenommen. Um den Grund fr die fehlende Akzeptanz
gegenber den neuen Aufgaben herauszufinden, wurde eine Befragung durchgefhrt.
Diese stellte drei Grnde fr die fehlende Akzeptanz dar. Die Fhrungskrfte wurden
anschlieend nach den jeweiligen Grnden in drei Typen eingeteilt. Mithilfe dieser
Informationen wurde ein Gamification-Konzept entwickelt, welches sich nach diesen
Grnden ausrichtet.

Das entwickelte Spiel besteht aus einem Level- und einem Punktesystem. Es existieren
vier Levels und Punkte werden bei erfolgreicher Durchfhrung von Aufgaben vergeben.
Mit steigendem Level steigt der Schwierigkeitsgrad der Aufgaben. Um den Erfolg bei der
Erledigung der Aufgaben festzustellen, werden regelmig Fragebgen an die
Mitarbeiter ausgegeben, welche die Fhrungskrfte bewerten. Auerdem bewerten die
bergeordneten Fhrungskrfte die Untergeordneten und vergeben Punkte an sie. Ein
gamifizierter Prozessstandard besteht beispielsweise im ersten Level aus der Festlegung
der Anzahl der bentigten Mitarbeiter, im zweiten Level aus der berprfung der
Einhaltung dieser Anzahl, und in Level drei und vier wird die Qualitt der Durchfhrung
des Prozesses berprft. Die Fhrungskrfte bekommen einen Katalog vorgelegt mit
verschiedenen Prozessen und Aufgaben, die sie planen und durchfhren mssen. Sie
knnen aus diesen Katalog auswhlen, welchen Prozesse oder Aufgaben sie gamifiziert
durchfhren mchten, sodass einige Aufgaben auch ohne Gamifizierung durchgefhrt

39
werden knnen. Um Kooperation und Team Work zu steigen, werden auch Aufgaben in
den Katalog mit aufgenommen, die nur in Zusammenarbeit mit anderen Gruppen gelst
werden knnen. Desweiteren soll ein Leaderboard eingefhrt werden, welches die
Punktzahl und das Level der Spieler anzeigt. Das Gamification Konzept wurde den
Fhrungskrften als Layered Process Audit prsentiert, weil die Befrchtung besteht,
dass das Wort Gamification auf Ablehnung stt. Die Teilnahme daran war ausdrcklich
freiwillig. Alle drei Monate wird eine Auswertung stattfinden, in dem die Ergebnisse
vorgestellt und in einem Leaderboard prsentiert werden.

Bei der Auswertung des Konzeptes wurde festgestellt, dass bei zwei Typen von
Fhrungskrften das Gamification-Konzept gewirkt hat. Diese haben ihre neuen
Aufgabenbereiche nach der Gamifizierung angenommen. Einige Personen konnten aber
bis zuletzt nicht berzeugt werden, bei dem Konzept mitzumachen.

4.1.2 Schiffskoordination in einem Hafen

Die Nummer zwei auf der Tabelle 5 ist ein Gamification-Konzept fr die Koordination
von Schiffen an Terminals entwickelt. Dieses Spiel wird dazu verwendet, verschiedene
Schiffe optimal in einem Hafen anzuordnen. Das Problem wird konkret am Hafen von
Rotterdam betrachtet, an welchem tglich 30 Terminals von 60 Schiffen angefahren
werden. Bisher musste jedes Schiff mit jedem Terminal einzeln einen Termin ber
Telefon, Fax oder Email ausmachen, wobei ein Schiff im Durchschnitt acht Terminals
am Tag anfhrt. Eine zentrale Verwaltung ber den gesamten Terminalbetrieb wird
jedoch von der Terminalverwaltung und Schiffskapitnen abgelehnt. Als Grund dafr
wird die Angst, empfindliche Daten ber sich preisgeben zu mssen, genannt. Um dieses
Problem zu lsen, wurde daher ein rundenbasiertes Management Spiel entwickelt,
welches ber einen Internetbrowser luft. In den Runden knnen die Spieler verschiedene
Planungsstrategien fr die Koordination ausprobieren. Nach der letzten Runde werden
die einzelnen Runden der Spieler ausgewertet. Anschlieend folgt eine
Rundengesamtbewertung. Das Spiel wurde vom Verfasser in sieben Schritte unterteilt,
welche folgend erlutert wird.

In den Schritten eins bis drei werden organisatorischen Einstellungen vorgenommen; wie
das Bestimmen von Eckdaten, das Einladen der Spieler und die Auswahl der Spielmodi.
Nach Festlegung aller Werte erfolgt im vierten Schritt eine kurze bersicht aller
Einstellungen. Alle vorgenommenen Einstellungen knnen nochmals gendert werden,

40
bevor das Spiel endgltig startet. Danach geht das Spiel zum fnften Schritt, der
Planungsphase ber, in welcher die Spieler ihre Spielstrategie bestimmen knnen. Hier
existieren vier unterschiedliche Spielemodifikationen: 1) Die Spieler whlen die
Reihenfolge der besuchenden Terminals aus, ohne ein Termin mit dem Terminal zu
vereinbaren und ohne Informationen ber die Auslastung der Terminals zu erhalten. 2)
Die Spieler whlen die Reihenfolge der besuchenden Terminals aus und vereinbaren
Termine mit den Terminals, ohne die Auslastung der Terminals zu kennen. 3) Die Spieler
whlen die Reihenfolge der besuchenden Terminals aus und vereinbaren Termine mit den
Terminals und knnen dazu die Auslastung der Terminals anfragen. 4) Ein Multiagenten
System wird eingefhrt. Die Schiffs- und Terminalverwalter werden durch intelligente,
virtuelle Agenten vertreten, die in einem dezentralen System Informationen austauschen,
um die bestmglichen Routen zu berechnen. Der Agent untersttzt dann den Spieler bei
der Wahl der Reihenfolge der besuchenden Terminals, indem er ihm Routenvorschlge
gibt. Der Spieler muss dann ein Vorschlag auswhlen.

Nachdem alle Spieler ihre Auswahl getroffen haben, beendet der Game Master die
Planungsphase und geht ber zum sechsten Schritt, der Simulationsphase. Die
Schifffahrten werden in diesem Schritt anhand der Spielerentscheidungen, die in der
Planungsphase getroffen wurden, simuliert. Auf dem Bildschirm werden in Echtzeit
Statistiken und graphische Visualisierungen der Prozesse angezeigt. Diese sind zum
Beispiel die Positionen der Schiffe oder die geschtzte Punktzahl der jeweiligen Spieler.
In einer separaten Darstellung wird die Performance der Schiffe und der Terminals
verbildlicht. Im letzten Schritt erfolgt die Auswertung. Fr jedes Schiff wird von
Computer die fr ihn individuelle optimale Route ausgerechnet, ohne Rcksicht auf die
Routen der anderen Schiffe. Danach wird die Differenz zwischen der vom Computer
berechneten optimalen Verweildauer des Schiffes am Hafen und der tatschlichen
Verweildauer der durch den Spieler gewhlten Strategie gebildet, woraus sich die
Punktzahl ergibt. Die Punkte werden nach jeder Runde abgespeichert. Der Game Master
kann nun wieder die Planungsrunde einleiten und die nchste Runde starten. Nachdem
alle Runden abgeschlossen sind, werden die Punkte aller Spieler fr die jeweiligen
Runden auf dem Bildschirm angezeigt, sodass ein Vergleich zwischen den verschiedenen
Rundenarten stattfinden kann.

41
Das Anordnungsproblem kann mithilfe von den verschiedenen Rundenarten des Spiels
nochmals stark verdeutlicht werden. Desweiteren ist durch die Spielvariante mit dem
Multiagenten eine effektive Verwaltung der Schiffsanordnungen mglich.

Das Spiel befindet sich noch in der Entwicklungsphase und wurde in verschiedenen
nationalen Veranstaltungen bereits Experten vorgestellt, wo Kritik und Feedback
gesammelt wurde. Dazu wurde das Konzept unter extremen Konditionen mit sehr hohen
Parameterwerten einer Sensibilittsanalyse unterzogen. Die Ergebnisse zeigten eine hohe
strukturelle Gltigkeit des Spiels. Nun wird geplant, das Spiel in der Praxis mit Schiffs-
und Terminalverwaltern umzusetzen.

4.1.3 Routenselektion mithilfe eines Prognosemarktspiels

Ein Gamification Konzept von Mizuyama et. al (2014) befasst sich mit der
Routenselektion, ein gngiges Problem in der Distributionslogistik (Tabelle 5, Nummer
3). Das Routenselektionsproblem lsst sich in der Regel mithilfe von Algorithmen wie
dem Dijkstra Algorithmus lsen. Schwierig wird es, wenn die Weglngen unbekannt
sind. Um dieses Problem zu lsen, wurde ein Gamificiation Konzept in Form eines
Prognosemarkt-Spiel entwickelt. Hier wird ein Routenselektionsproblem mit
unbekannten Weglngen vorgestellt, wobei die Informationen ber die Weglngen auf
mehrere Personen verteilt sind.

Das Problem kann in einem direkten Graphen G = (V, A), mit V als die Menge der Knoten
und A als die Menge der Kanten, bertragen werden. Der krzeste Weg vom Startknoten
v0 V zum Zielknoten vD V, der durch verschiedene Kanten aj A miteinander
verbunden ist, soll gefunden werden. Die Menge an mglichen Verbindungen von Start-
und Zielknoten durch eine Kombination aus den verschiedenen Kanten aj werden als
Route R bezeichnet. Die Kantenlngen aj sind unsicher. Ziel ist es also, die
wahrscheinlich krzeste Route rj zu finden.

Um die Kantenlngen aj abschtzen zu knnen und damit die krzeste Route zu


herauszufinden, wird ein Prognosemarkt-Spiel eingesetzt. In diesem Spiel knnen die
Spieler Wertpapiere kaufen und verkaufen. Fr jede Route rj wird hier ein Wertpapier
erstellt, wobei der Inhaber des Wertpapiers nur dann eine Auszahlung erhlt, wenn sich
diese Route tatschlich im Nachhinein als die krzeste Route herausstellt. In einer
modifizierten Variante des Spiels werden anstatt mit Wertpapieren, die die verschiedene
Routen rj darstellen, mit Wertpapieren gehandelt, die verschiedene Kanten aj darstellen.

42
In dieser Variante wird die Tatsache ausgenutzt, dass die meisten Spieler nur
Informationen ber einzelne Wegstrecken besitzen, die in diesem Modell die Kanten aj
darstellen. Durch das Prognosespiel soll nun eine Schtzung ber jede Routenlnge rj
bzw. Kantenlnge aj getroffen werden knnen, indem man die natrlichen Preise fr jedes
einzelne Wertpapier verglichen werden, die sich durch den freien Handel einstellen. Die
Preise dienen als Indiz des kollektiven Bewusstseins ber eine bestimmte Situation, in
diesem Falle die beste Route. Sie knnen eine Aussage ber die Wahrscheinlichkeit der
Weglngen machen. Das Spiel hat der- oder diejenige mit dem meisten Geld am Ende
gewonnen.

Das Gamification-Konzept wurde einmal praktisch ausgetestet. Eine Gruppe von 18


Studierenden, die wiederum in drei Kleingruppen aufgeteilt sind, musste hierfr die
zeitlich krzeste Route von einem Bahnhof zu ihrem Campus finden. Das Ziel kann
anhand von zeh verschiedenen Routen erreicht werden, wobei die Dauer der Wege
unbekannt ist. Vorher wurde die Streckendauer der Wege mehrere Male gemessen und in
zwei verschiedenen Verteilungen dargestellt, welche als theoretische Vergleichswerte
dienen. Die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Bereichen der Stadt und knnen
einzelne Weglngen abschtzen. In einem Prognosemarktspiel werden nun nach dem
oben vorgestellten Konzept die Wertpapiere zu den Routen gehandelt, sodass am Ende
fr jedes einzelne Wertpapier ein Marktpreis existiert. Jede Gruppe erhlt am Anfang 100
Einheiten Spielgeld und kann ihr Geld in den zehn unterschiedlichen Wertpapieren
investieren. Am Ende des Spiels ist zu beobachten, dass die Marktpreise mit den
theoretischen, gemessenen Werten korrelieren. In diesem Beispiel konnte das
Prognosemarktspiel demzufolge erfolgreich die krzeste Route voraussagen.

4.1.4 Das Forecaster Tool

Das lettische Flugunternehmen AirBaltic setzte seit 2014 ein Software Tool mit
spielerischen Elementen ein, um die Beteiligung ihre Mitarbeiter fr ihre Projekte zu
verstrken und fr eine Prognose ber den Erfolg von Projekten zu erstellen. Die
Funktionsweise hnelt dem des vorherig vorgestellten Prognosespiel fr das
Routenselektionsproblem. Das gamifizierte Tool mit dem Namen Forecaster wird hier
fr den Bereich der Planung und des Projektmanagements eingesetzt (rgle, 2015). Das
Projekt entstand im Rahmen einer Umstrukturierung des Unternehmens aufgrund der
Finanzkrise im Jahr 2011. Es wurde festgestellt, dass viele Mitarbeiter sich nicht mit dem

43
Unternehmen verbunden fhlen und deswegen auch kein Interesse am
Unternehmenserfolg haben. Indem alle Mitarbeiter in den Planungsprozess des
Unternehmens integriert werden, soll diese Verbundenheit erhht werden. Daraus
entstand das Forecaster Tool. Das Tool stellt auf einer Website verschiedene Projekte,
zuknftige Unternehmensentscheidungen und Ideen dar. Die Mitarbeiter knnen die
Posts kommentieren und ihre Meinung zu deren Erfolg uern. Die Projektersteller
knnen dort auch Fragen der Mitarbeiter zu den Projekten beantworten. Dadurch soll das
Management unbekannte Einblicke in das Tagesgeschft der Mitarbeitern bekommen und
die Mitarbeiter einen Einblick in die verschiedenen Ttigkeiten des gesamten
Unternehmens. Dazu werden fr jedes Forecaster Projekt virtuelle Wertpapiere erstellt,
mit denen die Mitarbeiter handeln knnen. Am Anfang jeder Saison, die jeweils ein bis
zwei Monate andauert, bekommen die Mitarbeiter virtuelles Geld, welches sie in die
Forecaster Projekte investieren knnen. Am Ende der Saison hat dann das Projekt mit
den meisten Kufen gewonnen. Dazu werden finanzielle Preise an jene Mitarbeiter
vegeben, welche auf die erfolgreichsten Projekte gesetzt haben und die besten
Kommentare zu den Projekten gegeben haben. In einer fnfmonatigen Testphase wurde
das Spiel vor der Einfhrung mit einer Gruppe von 60 Mitarbeitern getestet.

Bei der Einfhrung des Spieles fr alle Mitarbeiter konnte anfangs eine Teilnahme von
30% verzeichnet werden. Die Teilnehmerzahl reduzierte sich jedoch mit der Zeit auf 10%
der gesamten Mitarbeiter. In der von rgle (2016) durchgefhrten Studie wurde als Grund
fr die verringerte Teilnahme eine geschlossene Unternehmenskultur mit wenig
Informationsaustausch ber die Hierarchiegrenzen gefunden.

4.1.5 Gamification im Transport

Auch fr den Bereich der Stdte- und Infrastrukturplanung knnen Gamification


Konzepte gefunden werden. Diese werden zum Teil genutzt, um eine hhere Brger-
Partizipation im Verkehrsbereich zu Erzeugen. Die Kleinstadt Rovereto in Italien hat
dafr eine App mit dem Namen Viaggia Rovereto entwickelt, die Benutzern helfen soll,
sich innerhalb der Stadt umweltfreundlich zu bewegen. Sie beinhaltet unter anderem
Routenvorschlge mit ffentlichen Verkehrsmitteln und zeigt Bike Sharing Angebote an.
So soll vor allem die Nutzung von Fahrrdern innerhalb der Stadt verstrkt werden.
Zustzlich zu der App wurde das Green Game entwickelt. Diese integriert Gamification
Komponente in die App. Dort sind drei verschiedene Punktesysteme mit jeweilig

44
dazugehrige Ranglisten vorhanden, eines fr die Fahrt mit umweltfreundlichen Mitteln,
eines speziell fr die Fahrt mit Fahrrdern und eines fr die Autofahrt zu einer Haltestelle,
um mit ffentlichen Transportmitteln weiterzufahren. Der letzte Punkt ist insbesondere
fr Pendler interessant und soll den innerstdtischen Verkehr entlasten. Auerdem
wurden Quests mit in die App aufgenommen, zum Beispiel fr die Erstbenutzung von
Bike Sharing Dienstleistern oder das Erreichen eines bestimmten Ranges auf der
Rangliste. Das Erfllen von Quests wird mit Badges belohnt. In einer Case Study wurde
diese App auf ihre Wirkung getestet. Die Ergebnisse zeigen, dass das Green Game die
Probanden tatschlich zu einer hheren Nutzung nachhaltigerer Transportmittel bewegt
haben (Kazhamiakin et al., 2015).

Eine weitere App mit dem Namen Trafpoint soll ebenso Nutzer zu der Auswahl von
umweltfreundlicheren Transportmitteln in Orten, wo Autos das das bevorzugte
Verkehrsmittel ist, bewegen (Tabelle 5, Nummer 6). Dies soll durch die Frderung von
ffentlichen Transportmitteln erreicht werden. Mithilfe von Bluetooth Modulen wird
ermittelt, wenn der Benutzer von Trafpoint in ein ffentliches Transportmittel einsteigt
oder diese verlsst. Dadurch knnen die Anzahl der mit ffentlichen Transportmitteln
gefahrenen Kilometern gemessen werden. Diese Kilometerzahl wird anschlieend auf
dem Profil des Nutzers gespeichert und auf einer Rangliste auf Facebook verffentlicht.
Die App befindet sich allerdings erst im Entwicklungsstadium und wurde
dementsprechend noch nicht getestet (Johannessen und Berntzen, 2016).

4.1.6 Tetris in der Lagerhaltung

Ein Gamification Konzept wird zurzeit fr ein Distributionszentrum in Grobritannien


fr die Beladung von Containern entwickelt (Remi-Omosowon et al., 2016) (Tabelle 5,
Nummer 7). Hierfr wurde eine interaktive Benutzeroberflche fr die Mitarbeiter
erstellt, wo sie Pakete in Container anordnen knnen. Das Layout der Benutzeroberflche
ist an das Spiel Tetris angelehnt.

Die Anordnung der Gter soll durch die Gamifizierung so effizient wie mglich
geschehen. Dies bedeutet eine optimale Raumnutzung des Containers und eine sichere
Anordnung der Gter, sodass mgliche Schden geringgehalten werden knnen.
Auerdem soll durch die Gamifizierung der Ladevorgang beschleunigt werden. Die
Benutzeroberflche soll hierbei helfen, indem sie die Durchfhrbarkeit der geplanten
Layouts fr die Anordnung berprft und selbst Vorschlge dafr anzeigt. Die

45
Vorschlge vom System knnen von den Mitarbeitern im Nachhinein noch verndert
werden.

Auerdem soll im Spiel eine High Score Rangliste hinzugefgt werden, um den
Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern zu frdern. Dazu sollen Quests in Form von
schwierigen Beladeaufgaben in das Spiel implementiert werden, die bei erfolgreichem
Abschluss mit Abzeichen belohnt werden.

4.1.7 Motivationsfrderung in der Kommissionierung

Fr den Bereich der Kommissionierung haben Klevers et al. (2015) einen Gamification
Konzept fr die Motivation und Leistungssteigerung von Mitarbeitern im Rahmen ihres
Forschungsprojektes GameLog entwickelt. Dies wird durch eine Integration von einer
virtuellen Kommissionierliga auf das Arbeitsumfeld umgesetzt.

In diesem virtuellen Umfeld werden die Mitarbeiter durch Avatare reprsentiert. Die
Avatare haben unterschiedliche Charaktereigenschaften, die Auswirkungen auf das Spiel
haben. Die Mitarbeiter werden in Teams aufgeteilt und jedes Team wird ein Trainer
zugeordnet. Die Teams mssen gemeinsam versuchen, den ersten Platz auf der Rangliste
der Liga zu erreichen. Am Anfang wird das Spielprinzip mithilfe eines Tutorials
aufgezeigt. Dort werden Storyline und Spielregeln vom Trainer prsentiert und die ersten
Spielrunden gemeinsam durchgespielt. Danach wird die Spieldauer pro Runde festgelegt
und das eigentliche Spiel beginnt. Ziel des Spieles ist es, so viele Punkte wie mglich fr
ein gemeinsames Teamkonto zu sammeln. Punkte werden fr die Anzahl der Picks, fr
die Geschwindigkeit und fr die Qualitt der Kommissionierung vergeben. Hinzu kommt,
dass die erzielten Punkte mit den individuellen Charaktereigenschaften der Avatare
multipliziert werden. Die Charaktereigenschaften werden durch die drei Atribute
Strength, Speed und Accuracy dargestellt. Fr die Gesamtpunktzahl werden die Anzahl
der Picks mit dem Strength Attribut, die Geschwindigkeitspunkte mit dem Speed Attribut
und die Kommissionierqualitt mit dem Accuray Attribut multipliziert. Zustzlich zu den
Punkten knnen Mitarbeiter Quests wie eine bestimmte Anzahl an fehlerfreien
Durchgngen oder das Erreichen einer bestimmten Punktzahl Badges gewinnen. Durch
Badges erhalten die Spieler Eigenschaftspunkte, welche auf die Attributwerte verteilt
werden knnen. Am Ende jeder Runde gibt es Feedback vom Trainer.

Auf dem Spielfeld werden zudem Monitore installiert, welche die Rangliste mit den
aktuellen Punktzahlen, die Rundenzeit sowie eine Liste mit den Spielereignissen anzeigt.

46
Bei jedem neuen Spielereignis wird eine Animation mit einem Sound eingespielt. Am
individuellen Abgabepunkt der Mitarbeiter werden dazu Monitore eingebaut, die
Gesamtpunktzahl, Punkte fr den letzten Auftrag, einen Leistungsgraphen der letzten
Spielrunde, Anzahl der verdienten Abzeichen in dieser Runde und offene
Eigenschaftspunkte anzeigen. Dies soll fr sofortiges Feedback sorgen. Das Konzept
wurde im Rahmen des Forschungsprojekts auch ausgetestet. Der Test wurde an einer
Gamification Gruppe und an einer Kontrollgruppe durchgefhrt. Die Gamification
Gruppe benutzt das Tutorial um die Kommissionierarbeit zu erlernen und nimmt an dem
Gamification-Konzept teil. Die Kontrollgruppe erhlt herkmmliches Training und fhrt
die Kommissionierarbeit ohne Gamificationgruppe aus. Anschlieend werden beide
Gruppen ber ihre Erfahrungen befragt. Als Ergebnis kam fr die Anlernphase heraus,
dass das Gamification-Konzept hinsichtlich der Vorbereitung auf die
Kommissionierarbeit und der Motivation eine Verbesserung gegenber dem
herkmmlichen Training bringt. In Bezug auf die Lernqualitt gibt es keinen
signifikanten Unterschied. Fr die eigentliche Arbeit kommt heraus, dass die
Gamificationgruppe gegenber der Kontrollgruppe ein besseres Gefhl fr Kompetenz,
Autonomie und soziale Integration sowie eine erhhte intrinsische Motivation erlebt.
Auerdem sind bei der Gamificationgruppe die Anzahl der Picks hher und die Fehlerrate
niedriger als bei der Kontrollgruppe.

4.1.8 Autofahren mit Gamification

Mehrere Anstze sind fr den Einsatz von Gamification beim Fahren von Autos und
Lastwagen vorhanden. Klemke et Al. (2014) hat fr den Einsatz speziell in der Logistik
eine Android App fr sicheres und energie-effizienteres Fahren entwickelt. Zu finden ist
diese in Tabelle 5 mit der Nummer neun. Es wird das Tool zur berwachung des
Fahrverhaltens LogiAssist mit mehreren Game-Elementen ausgestattet. Daraus entstand
die App TEGA. Einer der Game-Elemente ist eine Levelstruktur, welches das hufige
Nutzen der App mit Erfahrungspunkten, die zum Levelaufstieg fhren, belohnt. Dies
passiert unabhngig von der Leistung des Spielers. Dazu wird ein Punktesystem
eingefhrt, wo Punkte fr umweltfreundliches Fahren vergeben werden. Die Punkte
werden anhand des Kraftstoffverbrauchs beim Fahren, der Fahrtgeschwindigkeit, der
Umdrehungen pro Minute und des CO2 Ausstoes berechnet. Auerdem werden
Abzeichen fr die Erfllung von Quests wie konstantes Fahren oder reduzierter
Kraftstoffverbrauch vergeben. Die gewonnenen Abzeichen knnen anschlieend auf

47
Social Network Seiten verffentlicht werden. Mithilfe von Ranglisten soll dazu ein
Punktevergleich zwischen den Fahrern ermglicht werden. Whrend der
Entwicklungsphase der App wurde in einer simulierten Umgebung bereits Tests
durchgefhrt. Dort wurde sie positiv von den Probanden aufgenommen. Kritik erhielt sie
fr die Aufdringlichkeit der Einspieler und fr das Fehlen von Audio Feedback.

Fr die Sicherheit whrend der Fahrt wurde ein weiteres Gamification Konzept mit dem
Namen Driving Miss Daisy entwickelt, ebenfalls in Form einer App (Shi et al., 2012).
Das Spiel startet mit der Auswahl der Spielemodifikation. Der Nutzer whlt aus, ob er
gegen andere Nutzer antreten mchte, oder ob er gegen sich selbst spielen mchte falls
er die Strecke bereits einmal befahren hat. Bevor die Fahrt beginnt stellt das Spiel dazu
automatisch den Schwierigkeitsgrad in Abhngigkeit der vergangenen Leistungen ein.
Beim erstmaligen Spielen wird die einfachste Stufe ausgewhlt. Ziel des Spieles besteht
darin, eine virtuelle Figur, genannt Miss Daisy, sicher zum Endpunkt zu bringen. Die
Storyline basiert auf dem Film Driving Miss Daisy mit Morgan Freeman. Hier spielt
der Fahrer den Chauffeur von Miss Daisy. Diese kommentiert whrend des Spiels die
Fahrweise des Spielers. So soll der Fahrer Feedback bekommen, ohne auf dem
Bildschirm schauen zu mssen. Die App kontrolliert stndig die Fahrweise des Nutzers
und zeichnet gutes und schlechtes Fahrverhalten auf. Gutes Fahrverhalten sind hier ein
gleichmiges Fahrtempo unterhalb der Hchstgeschwindigkeit, sanfte Be- und
Entschleunigung sowie sanftes abbiegen. Schlechtes Fahrverhalten hingegen wird mit
berschreiten der Hchstgeschwindigkeit oder pltzliche und zu schnelle Spurenwechsel
bestimmt. Direkt whrend der Fahrt erhlt der Fahrer in Echtzeit einen Daumen hoch
bzw. runter fr gutes bzw. schlechtes Fahren. Im Hintergrund werden dazu Punkte fr die
Fahrweise vergeben, die nach der Fahrt angezeigt und in virtuelles Geld umgewandelt
wird. Der Geldbetrag wird mit jeder Fahrt akkumuliert. Am Ende des Spieles wird dem
Fahrer alle Statistiken ber seine Fahrweise angezeigt. Je nach Spielmodi wird diese dann
mit anderen Fahrern oder mit den vergangenen Fahrten des Fahrers verglichen. Tests ber
die Wirkung und die Effektivitt der App sind noch nicht durchgefhrt worden, aber vom
Autor geplant.

48
4.1.9 Gamification als Hilfstool in der Produktion

Fr die Produktion, einer der wichtigsten Bestandteile des Supply Chains, konnte die
durch die Literaturrecherche ebenfalls Gamification-Konzepte gefunden werden. Diese
werden nun vorgestellt.

Einer der Konzepte wurde als Untersttzung beim Zusammenbau eines Elektromotors fr
E-Bikes entwickelt (Mller et al., 2016). Vor der eigentlichen Arbeit werden die
Arbeitsschritte zuerst den Mitarbeitern mithilfe eines Serious Games erlutert. In diesem
Spiel wird der Mitarbeiter durch eine Storyline gefhrt, wo Pinguine ihn begleiten, was
lose an den Film Madagaskar angelehnt ist. Auf das Spiel wird hier jedoch nicht nher
eingegangen, da Serious Games von der Untersuchung ausgeschlossen sind. Der
Mitarbeiter beginnt nach Abschluss des einleitenden Spieles die gamifizierte
Montagearbeit. Die Storyline mit den Pinguinen wird dabei fortgefhrt. Fr das Konzept
werden frei bewegliche Kameras verwendet, die ber dem Arbeitsplatz montiert wurde.
Durch farbliche Markierungen auf den Bauteilen und den Werkzeugen kann die Kamera
dann erkennen, welche Komponente der Spieler gerade benutzt. Dadurch kann in Echtzeit
Feedback an den Spieler gegeben werden. Auf einem Monitor werden die fr die Montage
bentigten Komponente angezeigt. Am Anfang soll der gesamte Montageprozess noch
mit Hilfestellungen wie live Bilder und akustischen Kommentaren begleitet werden,
danach soll es nur noch eine Kommentare fr richtiges und falsches Handeln geben,
sodass der Spieler seine Aufgaben ohne Hilfe bewltigen muss. Die verschiedenen
Bauschritte werden zeitlich limitiert, welches anhand eines Countdowns am Bildschirm
angezeigt wird. Dadurch soll ein effizienteres Arbeiten erreicht werden.

Ein hnliches Konzept wurde auch von Oliver Korn et al. (2012) entwickelt. Dieser hat
den Schwerpunkt seines Gamification Konzeptes im Gegensatz zum vorherigen Konzept
hauptschlich in der Untersttzung von geistig und krperlich benachteiligten Menschen
und Senioren gelegt. Das Konzept ist auf das Spiel Tetris von Alexey Pajitnov angelehnt.
Jeder Arbeitsschritt wird hier durch einen rechteckigen Block reprsentiert, der in einer
bestimmten Zeit am Bildschirm runterfllt. Auf dem Bildschirm werden zudem alle
Arbeitsschritt angezeigt sowie der Arbeitsschritt, in dem sich der Spieler gerade befindet,
gekennzeichnet. So kann er seinen eigenen Fortschritt erkennen. Ziel des Spieles ist es,
den Arbeitsschritt vor dem Fall des Blockes fertigzustellen. Die Dauer des Falles wird
durch die vergangenen drei Performances des Spielers automatisch bestimmt. Durch die

49
Vervollstndigung einer Zeile mit Blcken wird diese Zeile aufgelst. Dazu wechseln die
Blcke ihre Farbe im Laufe der Zeit, wobei es bei Grn startet und dann in einen Rotton
bergeht. Diese farbliche nderung soll mit Sound begleitet werden. An der Farbe der
Blcke soll der Spieler dann feststellen knnen, wie schnell er gearbeitet hat. Wenn der
Spieler nach einer gewissen Zeit mehr grne als rote Blcke hat, kann er im Level
aufsteigen. Fr das Konzept wurde in einer Studie Tests durchgefhrt, welches das
Gamification Konzept mit einer anderen Untersttzungsmethode, nmlich die direkte
Projektion der Arbeitsschritte auf das Arbeitsumfeld, und ohne Untersttzung, verglichen
wird (Korn et al. 2014). Diese haben ergeben haben, dass Gamification zu einer Erhhung
der Geschwindigkeit fhrt, aber auch zu einer hheren Fehlerrate. Allerdings sind die
Ergebnisse der Tests statistisch nicht signifikant.

50
4.2 Vergleich der Gamification Konzepte

Die Konzepte werden in der untenstehenden Tabelle nach den Teilbereichen der Logistik
kategorisiert:

Logistikbereich Gamification Konzept (Paper Nummer)


Beschaffungslogistik
Produktionslogistik [11], [12]
Distributionslogistik [2], [3], [7], [8],
Verkehrslogistik [5], [6], [9], [10],
Entsorgungslogistik
Supply Chain Management [1], [4]
Tabelle 6: Gamification-Konzepte nach Logistikbereiche

Hier ist erkennbar, dass in der Distributionslogistik und in der Verkehrslogistik mit
jeweils vier Konzepten die meisten Konzepte existieren. Danach folgen jeweils zwei
Konzepte in den Kategorien Produktionslogistik und SCM. Im Bereich der Beschaffungs-
und der Entsorgungslogistik konnten keine sinnvollen, relevanten Papers gefunden
werden. Fr die Entsorgungslogistik lieferte die Literaturrecherche zwar einen Artikel zu
Gamification im Recycling, diese entpuppten sich allerdings als qualitativ geringfgig
(Berengueres et al., 2013). Ein Artikel prsentierte ein Gamification-Konzept, das sich
jedoch als Serious Game herausstellte (Herzig et al., 2012).

Je nach Einsatzbereich sollen die entwickelten Gamification-Konzepte unterschiedliches


bewirken. In der folgenden Tabelle werden die Konzepte nach den Zielen, die Sie
erreichen sollen, eingeteilt:

Ziel Gamification Konzept (Paper Nummer)


Effiziente Lsungsfindung [2], [3]
Besseres Management [1], [4]
Fahrverhaltensnderung [5], [6], [9], [10]
Untersttzung bei der Arbeit [7], [8], [11], [12]
Tabelle 7: Gamification-Konzepte nach Ziel

Alle Gamification-Konzepte haben das Ziel, die Motivation ihrer Nutzer zu erhhen. Die
Motivation wird nur fr unterschiedliche Zwecke genutzt, die folgend erlutert werden.
Mit dem Ziel Untersttzung bei der Arbeit sind Hilfestellungen fr ein schnelleres und

51
Akkurates arbeiten gemeint. Als effizientere Lsungsfindung werden eine verbesserte
Koordination von Schiffen an Terminals sowie eine verbesserte Einschtzung ber die
Auswahl von Routen verstanden. Verbesserungen im Projektmanagements und
Verbesserung im Change-Management wurden dem Ziel besseres Management
zugeordnet. Die Gamification Konzepte, die als Ziel die Motivation zur Nutzung
umweltfreundlicherer Transportmittel sowie die, die zu einem energieeffizienteren und
sicheren Fahren motivieren sollen, wurden in die Kategorie Fahrverhaltensnderung
eingeteilt.

Einige der Konzepte wurden bereits in der Praxis eingesetzt, wohingegen andere bisher
nur in der Theorie konzipiert wurden. In der folgenden Tabelle werden diese
gegenbergestellt:

Anwendung Gamification Konzept (Paper Nummer)


Praxis [1], [2], [4], [11]
Theorie [3], [5], [6], [7], [8], [9], [10], [12]
Tabelle 8: Anwendungsbereich von Gamification

Acht Konzepte stellen ihre Gamification in der Theorie vor, bei vier Konzepten fand
bereits der Einsatz in der Praxis statt. Es existieren demzufolge weniger in der Praxis
angewendete Gamifizierungen als theoretisch konzipierte Gamifciation-Konzepte

Die Game Elemente, die bei den vorgestellten Konzepten benutzt wurden, werden nun in
der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

Game Elemente Gamification Konzept (Paper Nummer)


Punktesystem [1], [2], [3], [4], [5], [6], [8], [9], [10]
Ranglisten [1], [2], [6], [7], [8]
Badges [5], [7], [8], [9]
Levels [1], [9], [11]
Storyline [8], [12], [10]
Quests [5], [7], [8], [9]
Feedback [1], [4], [7], [8], [11], [9], [10], [12]
Belohnungen [4]
Fortschritt [2], [8], [10], [11]
Avatare oder Profile [6], [8], [9]
Tabelle 9: Eingesetzte Game-Elemente

52
Es ist erkennbar, dass die meisten Gamification-Konzepte ein Punktesystem fr die
Gamifizierung benutzen. Neun Konzepte haben Punkte als Game-Element integriert.
Ebenso ein hufig benutztes Game Element ist die Feedback Funktion. Acht Konzepte
haben sie in ihrer Gamifizierung aufgenommen. Die Erstellung einer Rangliste wurde mit
fnf Verwendungen ebenso hufig benutzt. Ansonsten bewegen sich im Mittelfeld
Levelstrukturen, Badges, Storyline, Quests, Fortschritt und die Integration von Avataren
oder Profile mit jeweils drei bis vier Anwendungen. Auffllig ist, dass nur ein Konzept
Belohnungen auerhalb der virtuellen Welt als Game-Element einsetzt. Hier zeigt sich,
dass Gamifizierungen in der Logistik noch zgern, materielle Preise an ihre Mitarbeiter
zu geben. Einer der Grnde hierfr kann darin liegen, dass materielle Belohnungen die
extrinsische Motivation frdert, wobei Gamification-Konzepte meistens mit dem Ziel
eingesetzt werden, um die intrinsische Motivation zu frdern.

In der folgenden Tabelle werden die Anzahl der eingesetzten Game Elementen pro
Gamifizierung aufgelistet und miteinander verglichen.

Anreizfaktoren/Game-Elementen Anzahl Gamification Konzept (Paper Nummer)


Ein Game-Element [3]
Zwei Game-Elemente [12]
Drei Game Elemente [2], [4], [5], [6], [11]
Vier Game-Elemente [1], [7], [10]
Fnf oder mehr Game-Elemente [8], [9]
Tabelle 10: Anzahl Game-Elemente pro Gamification-Konzept

Die Anzahl der Game Elemente knnen eine Aussage ber die Komplexitt der
Gamification-Konzepte machen. Die Integration von mehreren Game-Elementen knnen
unterschiedliche psychologische Teilprozesse fr die Motivationsbildung ansprechen
(Sailer et al., 2013). Fnf Gamification-Konzepten haben drei Game Elemente fr die
Gamifizierung verwendet. Das Prognosemarkt-Spiel fr die Routenselektion hat die
geringste Anzahl an Integrationen mit nur einem Game Element. Darauf folgt die
Gamification zur Untersttzung der Montage von Elektromotoren mit zwei Game-
Elementen. Die Gamification als Change-Management-Methode, die fr die Beladung
von Containern und die Driving Miss Daisy App fr die Fahrsicherheit haben vier
unterschiedliche Game-Elemente benutzt. Diese drei Gamification-Konzepte sind daher
einer gewissen Komplexittsstufe zuzusprechen. Die App Tega benutzt sechs Game-

53
Elemente und das Kommissionierspiel hat mit acht Game-Elementen die komplexeste
Gamifizierung in dieser hinsicht entwickelt. Im Durschnitt wurden 3,67 Game-Elemente
pro Gamification-Konzept benutzt.

Nachfolgend wird untersucht, ob eine Analyse des potentiellen Nutzertypen der


Gamification durchgefhrt wurde und inwiefern die Gamifizierung sich nach ihr
ausgerichtet hat.

Nutzertypbetrachtung Gamification Konzept (Paper Nummer)


Keine Nutzertypbetrachtung [3], [4], [5], [6], [10], [12]
Nutzertypbetrachtung ohne Ausrichtung [2], [9]
der Anreizfaktoren auf Nutzertypen
Ausrichtung der Anreizfaktoren auf [7], [8], [11]
Ergebnisse der Nutzertypbetrachtung
Erstellung mehrerer Nutzertypen, [1]
Anreizfaktoren auf diese ausrichten
Tabelle 11: Nutzertypbetrachtung der Gamification-Konzepte

Das Gamification-Konzept als Change-Management Methode ist das einzige Konzept,


dass eine vollstndige Nutzertypbetrachtung durchgefhrt hat. Mithilfe einer Befragung
hat es unterschiedliche Gruppen mit anderen Bedrfnissen herausfinden knnen. Bei der
Entwicklung konnten die Game-Elemente ausgesucht werden, die speziell diese
Bedrfnisse ansprechen. Die Konzepte [7], [8] und [11] haben nur eine homogene Gruppe
von Nutzer festgestellt. Die Auswahl ihrer Game-Elemente haben sie nach diesen
Nutzertypen ausgerichtet. Es ist Hervorzuheben, dass acht Konzepte eine willkrliche
Auswahl von Game-Elementen unabhngig der potentiellen Nutzer gettigt haben.

54
Ein weiterer Untersuchungspunkt zu der Entwicklung von Gamification-Konzepten ist
die Lernkurvenentwicklung. Ihre Umsetzung wird in der folgenden Tabelle aufgezeigt.

Art der Lernkurve Gamification Konzept


(Paper Nummer)
Keine unterschiedlichen Schwierigkeitsgrade [2], [3], [4], [5], [6], [7], [9]
Einstieg (durch ein Tutorial) vorhanden, sonst keine [12]
weiteren Schwierigkeitsgrade
Mehrere Schwierigkeitsgrade vorhanden [1]
Schwierigkeitsgrade passen sich automatisch an [8], [10], [11]
Tabelle 12: Art der Lernkurve der Gamification-Konzepte

Die Lernkurve sollte im idealen Fall einen einfachen Einstieg in das Spiel ermglichen
und mit fortschreitender Zeit schwieriger werden, um den Spieler zu fordern und ihn
somit motivieren, langfristig weiterzuspielen. Dennoch darf die Schwierigkeit nicht zu
steil ansteigen, um Frustrationseffekte zu vermeiden. Einen leichten Einstieg in das Spiel
soll gegeben sein und kann durch ein Tutorial ermglicht werden. Die zwei Gamification-
Konzepte [8] und [12] waren die Einzigen, die einen Tutorial integriert haben. Mehr als
einen Schwierigkeitsgrad ist bei der Gamification als Change-Management Methode zu
finden sowie bei den Spielen [8], [10] und [11]. Bei diesen drei Gamification-Konzepten
passt sich der Schwierigkeitsgrad automatisch an die Leistung des Spielers an. Dies wird
bei dem Gamification-Konzept [8] mit eingebauten Quests erreicht, die mit dem
Fortschreiten des Spielers schwieriger werden. Die Gamification-Konzepte [10] und [11]
zeichnen die vergangene Leistung des Nutzers auf und passen ihren Schwierigkeitsgrad
an diese an.

55
Zustzlich zu der Darstellung und Entwicklung der Gamification-Konzepte haben einige
Artikel auch diese ausgetestet und die Auswertung dazu verffentlicht. Die folgende
Tabelle zeigt auf, bei welchen Gamification-Konzepten Tests oder eine Auswertung
durchgefhrt wurden und wofr diese erstellt wurden.

Art der Testdurchfhrung Gamification Konzept (Paper Nummer)


Testdurchfhrung whrend des [2], [3], [4], [5], [7], [8], [9], [11]
Entwicklungsprozesses
Auswertung des Gamification-Konzeptes [1], [4], [11]
beim betrieblichen Einsatz
Test oder Auswertung an mehrere Gruppen [1], [2]
von Nutzertypen durchgefhrt
Keine Tests vorhanden [6], [10], [12]
Tabelle 13: Art der Testdurchfhrungen

Aus der Tabelle ist zu erkennen, dass mit acht Konzepten die meisten Gamification-
Konzepte vor ihrem Einsatz im Betrieb ausgetestet wurden. Die Gamification-Konzepte
[4] und [11] haben zustzlich zu den Tests whrend der Entwicklungsphase auch eine
Auswertung im betrieblichen Einsatz durchgefhrt. Die Gamification als Change-
Managementmethode hat keine Tests whrend der Entwicklungsphase durchgefhrt,
sondern direkt dessen Wirkung im betrieblichen Umfeld untersucht. Allerdings gehrt
dieses Gamification-Konzept zusammen mit der [2] zu den beiden Einzigen, die ihre
Tests oder Auswertungen mit heterogene Gruppen von Nutzertypen ausgefhrt haben.
Die drei Gamification-Konzepte [6], [10] und [11] haben keine Auswertung oder Tests
durchgefhrt, sondern lediglich ihre Konzepte in den Papers vorgestellt.

4.3 Untersuchung der Qualitt des Entwicklungsprozesses

In der nachfolgenden Tabelle werden die Entwicklungsprozesse der Gamification-


Konzepte in einem Gesamtvergleich gegenbergestellt. Die Vorgehensweise wurde im
Abschnitt 3.3 Methodik zur Untersuchung der Qualitt des Entwicklungsporzesses
erlutert. In der Tabelle unten wird die gewichtete Punktzahl angezeigt. In Klammern
steht dazu die absolute Punktzahl. In der ersten Spalte von links werden die Gamification-
Konzepte aufgelistet. Dafr wird die Nummerierung der Gamification-Konzepte in
Tabelle fnf verwendet.

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Gewichtete Punktzahl nach den Kategorien

# Anzahl Nutzertyp- Art der Art der Test- Summe


Game- betrachtung Lernkurve durchfhrung
Elemente
1 26,66 (2) 30,00 (3) 13,34 (2) 6,66 (2) 76,66

2 26,66 (2) 10,00 (1) 0,00 (0) 6,66 (2) 43,32

3 13,33 (1) 0,00 (0) 0,00 (0) 3,33 (1) 16,66

4 26,66 (2) 0,00 (0) 0,00 (0) 6,66 (2) 33,32

5 26,66 (2) 0,00 (0) 0,00 (0) 3,33 (1) 29,99

6 26,66 (2) 0,00 (0) 0,00 (0) 0,00 (0) 26,66

7 26,66 (2) 20,00 (2) 0,00 (0) 3,33 (1) 49,99

8 40,00 (3) 20,00 (2) 20,01 (3) 3,33 (1) 83,33

9 40,00 (3) 10,00 (1) 0,00 (0) 3,33 (1) 53,33

10 26,66 (2) 0,00 (0) 20,01 (3) 0,00 (0) 46,67

11 26,66 (2) 20,00 (2) 20,01 (3) 6,66 (2) 73,33

12 13,33 (1) 0,00 (0) 6,67 (1) 0,00 (0) 20,00

Summe 319,94 von 110 von 80,04 von 43,29 von


480 Punkten 360 Punkten 240 Punkten 120 Punkten
Tabelle 14: Gesamtvergleich des Entwicklungsprozesses der Gamification-Konzepte

Die zwei Gamification-Konzepte mit der Nummer eins und acht haben mindestens 75
Punkte erreichen knnen. Fr die Konzipierung von Gamification aus diesen Bereichen
knnen diese beiden Gamification-Konzepte als Anhaltspunkte genommen werden. Nur
vier Gamification-Konzepte haben ber 50% der Punkte fr ihren Entwicklungsprozess
erhalten. Ferner haben vier Konzepte nur 30% der Punkte oder weniger erreichen knnen.
Dies bedeutet fr die Logistik und das SCM, dass die Meisten der in dieser Arbeit
vorgestellten Gamification-Konzepte nicht als Referenzpunkt fr die Entwicklung neuer
Konzepte bernommen werden kann. Sie knnen lediglich als Vergleichskonzepte
benutzt werden.

57
Die Tabelle zeigt auerdem, dass in der Gesamtbewertung alle Gamification-Konzepte
mit 320 von 480 Punkten in der Kategorie Anzahl der Game-Elemente 66,67% der
erreichbaren Punkte erreicht haben. Fr den Entwicklungsprozess bedeutet das, dass die
untersuchten Konzepte bereits eine hohe Anzahl an Game-Elementen benutzen. In der
Kategorie Art der Lernkurve haben die Gamification-Konzepte insgesamt 33,35% der
erreichbaren Punkte erhalten. 36,08% der Punkte wurde in der Kategorie Art der
Testdurchfhrung von allen Gamification-Konzepten gesammelt. Fr den Aspekt der
Nutzertypbetrachtung wurde 30,56% der Punkte erreicht und bildet damit die am
schlechtesten bewertete Kategorie ab. Diese Ergebnisse zeigen, dass in Zukunft fr die
Entwicklung von Gamification-Konzepten verstrkt auf die Aspekte
Nutzertypbetrachtung und Lernkurve eingegangen werden muss. Desweiteren wurden
bisher zu wenig Wert auf das durchfhren von Tests gelegt. Dieser Aspekt sollte ebenso
mehr beachtet werden.

4.4 Untersuchung der ethischen Bedenken

Gamification Konzepte drfen keine ausnutzende Komponente haben. Dies kann


sichergestellt werden, indem die Nutzer die Teilnahme freiwillig bewilligen, was in den
Konzepten [1] und [4] sichergestellt wird. Auerdem sind Gamification Konzepte in
Form von Apps fr diesen ethischen Aspekt unbedenklich, wenn die Installation nicht
erzwungen wird (Konzepte mit der Nummer [5], [6], [8], [9] und [10]). Fr die Konzepte
[7], [8], [11] und [12] spielt dieser Aspekt eine besonders wichtige Rolle, da diese eine
Arbeitnehmer- Arbeitgeberbeziehung beinhalten. Hier muss sichergestellt werden, dass
eine alternative zu dem gamifizierten System vom Arbeitgeber den Mitarbeitern
angeboten wird. Darber hinaus sind diese Konzepte darauf ausgerichtet, neben einer
spielerischen Erfahrung den Mitarbeitern mitzugeben vor allem den Profit des
Unternehmens zu steigern. Diese durch Gamification erzielten Profite drfen nicht
ausschlielich an den Arbeitgeber gehen, damit keine Ausnutzung vorliegt.

Im zweiten Aspekt, der Manipulation, muss wieder vorrangig die Beziehung zwischen
dem Gamification Bereitsteller und dem Nutzer betrachtet werden. Der Nutzer von
Gamification muss ber alle Vorgnge im Spiel, die sein Verhalten ndern knnen,
bewusst sein, damit keine Manipulation vorliegt. Dies liegt nicht im Konzept [1] vor, da
das Gamification Konzept dort unter einem anderen Namen eingefhrt wurde, um besser
bei den Nutzern, in diesem Falle konservative Fhrungskrfte angenommen zu werden.

58
Potential fr die Manipulation hat auch das Konzept [4], welches Mitarbeiter eines
Flugunternehmens fr das vorhersagen von Projekterfolgen benutzt werden. Falls den
Mitarbeitern die Wirkung ihrer Teilnahme nicht bekannt ist, knnten sie Projekte
untersttzen, die sie unter anderen Umstnden nicht befrworten werden. Um dies zu
verhindern, mssen die Mitarbeiter ber ihre Handlungen ausfhrliche unterrichtet
werden. Dies geschieht bisher nur in Form eines Textes, der in einer Rundmail verschickt
wird.

Auerdem ist es wichtig, dass die gamifizierten Systeme keinen Schaden an Umwelt oder
Nutzer erzeugen. Hier birgt sich vor allem bei den Konzepten [9] und [10] ein erhhtes
Potential, da sie bei der Autofahrt benutzt werden. Hier muss sichergestellt werden, dass
die Apps die Fahrsicherheit nicht behindern. Das Konzept [10] wurde sogar fr die
Erhhung der Fahrsicherheit entwickelt worden. Dennoch mssen weitere Tests
durchgefhrt werden, die berprfen, inwiefern diese Konzepte nicht zu stark von der
Autofahrt ablenken und ob tatschlich eine Erhhung der Fahrsicherheit dadurch
gewhrleistet werden kann. Auerdem birgt auch das Konzept [8] eine Gefahr fr den
Nutzer, da dieser durch die Gamifizierung dazu aufgefordert wird, schneller zu
kommissionieren und dadurch whrend der Arbeitsplatz zu rennen. Hier mssen
Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden, dass dieser sich nicht dabei verletzt und zu
stark krperlich beansprucht wird.

Als letzter Aspekt wird die Beeinflussung von Gamification auf den Charakter des
Nutzers berprft. Vor allem was das Suchtpotential angeht mssen Vorsichts- und
Prventionsmanahmen einfhrt werden. Hier haben vor allem Konzepte, in denen man
Punkte generiert werden knnen, ein gewisses Suchtrisiko. Diese bilden mit den acht
Konzepten [1], [2], [4], [5], [6], [8], [9] und [10] zwei Drittel der in dieser Arbeit
vorgestellten Konzepte. Vor allem bietet die Kombination aus Punkte und Rangliste
einem Spiel kein natrliches Ende, da immer mehr Punkte akkumulieren werden knnen,
um eine bessere Position auf der Rangliste zu erhalten. Die sechs Konzepte [1], [2], [5],
[8], [9] und [10] bieten eine Kombination der beiden Game Elemente. Hier knnen durch
einfache Manahmen wie Warnung des Nutzers bei der berschreitung einer bestimmten
Nutzungsdauer entgegengesteuert werden. Allerdings wurde in keinem Paper auf das
potentielle Suchrisiko eingegangen und dementsprechend auch keine Gegenmanahmen
entwickelt. Neben dem Suchtrisiko haben Spiele auch das Potential, unerwnschte
Emotionen wie Aggression oder Verzweiflung bei dem Spieler zu erzeugen. Dies knnte

59
bei dem Konzept [8] auftauchen, da hier die Spieler unter regelmigen Druck stehen bei
dem Kommissionieren regelmig hohe krperliche und geistige Leistung zu erbringen.
Die Dauer der Spielrunden und der Pausen dazwischen mssen so ausgewhlt werden,
dass gengend Zeit fr Erholung besteht. Ein weiterer Punkt bei der Betrachtung des
Einflusses von Gamification auf den Charakter des Nutzers ist die Erzeugung von
Missmut. Dies kann bei der Erzeugung von Rivalitt entstehen, z. B. durch die Benutzung
der Game Elemente Rangliste und Wettbewerb. Die Konzepte [1], [2], [7] und [8], da
hier die Spieler auch Kontakt in der realen Welt haben. Hier muss eine lockere und
freundliche Spielatmosphre geschaffen werden, um mglichst keinen gegenseitigen
Hass zu erzeugen.

Insgesamt kann gesagt werden, dass bei den vorgestellten Konzepten kaum auf
moralische Bedenken eingegangen wird. Dabei existiert fr einen Groteil der Konzepte
ein Potential, Schaden am den Nutzer oder an der Umwelt anzurichten.

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5 Fazit

Durch das Literature Review konnten 12 verschiedene Gamification-Konzepte aus den


Bereichen der Distributions-, Produktions- und Verkehrslogistik sowie des SCM
gefunden werden. Dafr wurde die von Durach verwendete Methode fr ein
systematisches Literature Review verwendet. Es wurde festgelegt, dass fr diese Arbeit
Gamification-Konzepte der Logistik und des SCM von Relevanz sind und damit alle
Konzepte im Bereich der Pdagogik ausgeschlossen werden. Durch diese Festlegung des
Fokus wurden im nchsten Schritt als Vorbereitung der Literaturauswahl Inklusions- und
Exklusionskriterien erstellt, um Objektivitt bei der Auswahl zu gewhrleisten.
Anschlieend begann die Literatursuche in diversen Datenbanksuchmaschinen fr
wissenschaftliche Artikel. Hierfr wurde, mithilfe der in den theoretischen Grundlagen
definierten Logistik- und SCM-Bereiche, Suchstrings fr die jeweiligen Datenbanken
erstellt. Die Datenbank des Springer Verlags hat hierbei die meisten relevanten
Ergebnisse ausgegeben. Anschlieend konnte mithilfe des Snowball Sampling
Verfahrens vier weitere Artikel gefunden werden, wodurch insgesamt 12 Artikel mit
Gamification Konzepten fr den Bereich von Logistik und SCM gefunden werden
konnten.

Hier wird deutlich, dass Bemhungen, Gamification in die Logistik und in das SCM zu
integrieren, auf Seiten der Wissenschaft bereits im Gange sind. Besonders fr die
Untersttzung im Verkehr konnte mit vier Konzepten einer der grten Hufungen
beobachtet werden. Zwei dieser Konzepte wurden fr die direkte Untersttzung whrend
der Autofahrt konzipiert, eines mit dem Ziel, das Fahren gleichzeitig spannender und
sicherer zu gestalten, das andere um den Kraftstoffverbrauch zu regulieren und damit die
Fahrt energieeffizienter und emissionsrmer zu machen. Die anderen beiden wurden als
Anreizsysteme verwendet, um Brger in einer Stadt dazu zu animieren,
umweltfreundliche Transportmittel zu benutzen. Zum Teil auch dem Bereich
Verkehrslogistik zuzuordnen ist das Tool Forecaster, welches die Fluggesellschaft
AirBaltic einsetzt. Diese benutzt es, um Mitarbeiter in das Projektmanagement zu
integrieren, sodass diese in einem spielerischen Rahmen neue Projekte kommentieren und
bewerten. So kann das Know-How von Mitarbeitern aus allen Bereichen, als Hilfe fr
das Management bei der Planung und Auswahl von Projekten benutzt werden - ein
wesentlicher Bestandteil des SCM. Ein weiteres Konzept, das durch das Management
genutzt werden kann, ist die Gamification als Change-Management Methode. Hier

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werden spielerische Elemente eingesetzt, um Fhrungskrfte dazu zu bewegen, neue
Aufgabenbereiche anzunehmen.

Eine andere Hufung ist bei den Konzepten fr die Distributionslogistik zu beobachten.
Hier konnten wie in der Verkehrslogistik vier Konzepte gefunden werden. Das von
Mizuyama (2014) vorgestellte Konzept stellt sich dem klassischen logistischen Problem
des krzesten Weges mit unbekannten Weglngen, welches bei ihm durch ein
Prognosemarkt Spiel gelst werden soll. An diesem Beispiel wird deutlich, dass
Gamification auch als Methode zur alternativen Lsungsfindung eingesetzt werden kann.
Ein weiteres Konzept wird im Seeverkehr am Hafen von Rotterdam verwendet, um die
Koordination von Schiffen an Terminals zu verwalten. Von Remi-Omosowon (2016)
wurde ein Konzept fr die Lagerhaltung als Hilfestellung fr die Beladung von
Containern vorgestellt. Das am komplexesten entwickelte Gamification Konzept mit den
meisten Game-Elementen kommt von Klevers et al. (2015) fr die Kommissionierung.
Von diesen wurde ein kompetitives Spiel entwickelt, in dem zwei Teams gegeneinander
antreten und versuchen, bei der Arbeit die meisten Punkte zu sammeln.

Abschlieend lieferte das Literature Review fr den Bereich der Produktionslogistik zwei
Konzepte, beide dienen zur Untersttzung der manuellen Montagearbeit. Eines ist zur
Untersttzung geistig beeintrchtigter Menschen wie Senioren gedacht, das andere fr
den Bau von E-Bike Motoren. Beide Konzepte verwenden dabei Monitoranzeigen und
Projektionen, die den Nutzern direkt auf dem Arbeitsplatz als Hilfsmittel zur Verfgung
stehen.

Anhand dieser Beispiele kann gezeigt werden, dass Gamification das Potential aufweist,
fr viele verschiedene Bereiche der Logistik und des SCM ntzlich zu sein. Die
Forschungsfrage, welche Gamification Konzept fr Logistik und SCM existieren, kann
so mit einer Bandbreite von unterschiedlich konzipierten und ausgerichteten Beispielen
wie sie im vorherigen Abschnitt vorgestellt wurden beantwortet werden, was
wiederum auf eine hohe Diversitt der Einsatzmglichkeiten verweist. Besonders beim
Einsatz von Kraftfahrzeugen bietet Gamification interessante Konzepte, welche in der
Logistik nicht nur fr den Verkehr, sondern auch in allen Bereichen des Transportes
sowie der Beschaffung oder der Distribution, eingesetzt werden knnen.

Die in dieser Arbeit vorgestellten Konzepte konnten nicht alle ausgetestet werden, was
jedoch ntig wre, um festzustellen, ob diese ihre Ziele auch erreichen knnen. Allerdings

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kann der eingesetzte Spielentwicklungsprozess untersucht werden, da dieser im
Normalfall ebenso in den Artikeln zu den weitergehenden Gamification-Konzepten
erlutert wird. Zu diesem Zweck wurde die Richtlinie zur Entwicklung von Gamification
in Betrieben von Ruhi (2015) zu Hilfe genommen.

Bezglich des Designs der untersuchten Gamification-Konzepte konnte beobachtet


werden, dass die meisten noch auf einfache Game-Elemente wie ein Punktesystem oder
ein Feedbacksystem zurckgreifen. Bisher setzte nur das Konzept von Klevers et al. Zur
Verbesserung der Kommissionierung auf ein komplexes und vielfltig aufeinander
abgestimmtes GameDesign, bei welchem sieben Game-Elemente zum Einsatz kommen.
Eine hhere Anzahl von Game-Elementen ist dabei jedoch keinesfalls mit einem
wahrscheinlicheren Erfolg des Konzepts im Einsatz gleichzusetzen. Um hier ein Ergebnis
ermitteln zu knnen, muss eine Nutzertypbetrachtung durchgefhrt werden, in der
potentielle Nutzer in verschiedene Spielertypen kategorisiert werden, sodass die
eingesetzten Game-Elemente diesen Typen entsprechend ausgerichtet werden knnen. In
diesem Bereich wurde an den vorgestellten Konzepten die grten Mngel festgestellt.
Eine Profilerstellung der potentiellen Nutzer wurde nur von einem Konzept durchgefhrt;
namentlich der Gamification als Change-Management Methode. Beim
Kommissionierspiel, dem Containerbeladungstool und dem Konzept zur Untersttzung
von beeintrchtigten Menschen in der Produktion wurde lediglich eine homogene Gruppe
von Nutzern identifiziert, auf welche die Game-Elemente ausgerichtet wurden. Acht
Konzepte haben die eingesetzten Game-Elemente hingegen nicht an ihre Zielgruppe
angepasst. Dabei ist gerade dieser Aspekt fr die Akzeptanz der umzusetzenden Konzepte
bei den Nutzern entscheidend.

Unter den vorgestellten Konzepten bieten fnf Konzepten weniger als die Hlfte mehrere
Schwierigkeitsgrade an, und diese angesichts dessen, dass die Konzepte bei einem
Einsatz im Betrieb auf eine langfristige Motivation ihrer Nutzerangewiesen wren.

Vier Konzepte existieren, die direkt ohne Durchfhrung von Tests eingesetzt wurden.
Erst nach dem Einsatz in der Praxis wurde ber ihre Funktionsweise reflektiert. Dadurch
knnen hohe Kosten entstehen, zum Beispiel, wenn wesentliche Komponente des Spiels
in der Praxis nicht funktionieren. Vor allem die Erfahrungen mit dem von AirBaltic
eingesetzten Forecasting-Tool zeigen die Wichtigkeit von Testlufen auf. Das Tool
wurde in einer homogenen Probandengruppe ausgetestet, die zuerst positive Resonanz

63
zurckgaben. Beim Einsatz im Betrieb allerdings, ank die Beteiligung bereits nach den
ersten Monaten. Whrend der Entwicklung wurden die verschiedenen Nutzertypen zu
wenig beachtet. Durch ausfhrlichere Tests an heterogen Probandengruppen htte dieser
Fehler vermieden werden knnen. Dabei ist das Forecaster Tool nicht das einzige
Konzept, bei dem die Nutzerperspektive vernachlssigt wurde. Nur vier
Konzeptentwicklerteams fhrten eine ausfhrliche Analyse der potentiellen Nutzer durch
und richteten ihre Spielentwicklung anschlieend danach aus.

Zur Beantwortung der Sekundrfrage nach der Effektivitt des Entwicklungsprozesses ist
demzufolge zu vermerken, dass die Nutzertypbetrachtung bei zuknftigen
Entwicklungen eine wichtigere Rolle spielen sollte. Zudem muss mehr auf das
Vorhandensein einer sinnvolle Lernkurve des Games geachtet werden, die vor allem in
Bezug auf die Erhhung des Schwierigkeitsgrades im Spielverlauf.

Ein weiterer Teil der Sekundrfrage besteht in der ethischen Betrachtung der Konzepte.
Gamification hat ebenso das Potential, seine Nutzer auszunutzen, zu manipulieren, den
Charakter des Nutzers negativ zu beeinflussen, oder einen physischen Schaden an den
Nutzern oder der Umgebung zu verursachen. Um dies zu verhindern, mssen
Prventionsmanahmen ergriffen werden. Zu diesem Zweck sollte beispielswiese
sichergestellt sein, dass die Teilnahme an gamifizierten Systemen freiwillig ist. Von den
12 untersuchten Konzepten haben nur die Gamification als Change-Management
Methode und das Forecaster Tool explizit im Paper erwhnt, dass niemand zur
Teilnahme gezwungen wurde. Darber hinaus mssen die Nutzer der Gamification-
Konzepte ausfhrlich ber die Funktionsweise und Wirkung des gamifizierten Systems
aufgeklrt werden. Dies soll eine unfreiwillige Manipulation der Nutzer verhindern. Bei
der Gamification als Change-Management Methode lag zum Beispiel ein manipulatives
Vorgehen vor, da ihr Konzept den Nutzern unter einem anderen Namen und mit einem
anderen Zweck vorgestellt wurden. Konzepte, die als Untersttzung fr die Fahrt mit
Kraftfahrzeugen gedacht sind, mssen auf ihre tatschliche Sicherheit ausgetestet
werden, da sie das Potential haben, nicht nur ihren Nutzer, sondern auch ihr unmittelbares
Umfeld zu schdigen. Abschlieend ist es fr jedes entwickelte Konzept wichtig, den
eigen Einfluss auf den Charakter des Nutzers bezglich Sucht, Aggression, Missgunst
und sonstiger negativer Eingeschaften zu erforschen. Hier knnen Konzepte, die Rivalitt
befrdern, besonders gefhrdend fr den Charakter des Nutzers sein, da so eine
unangenehme Arbeitsatmosphre erzeugt werden kann.

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Diese vier Punktesollten sich Entwickler von Gamification vor Augen halten, um ein
ethisch unbedenkliches Konzept zu entwickeln. Vor allem in Betrieben, wo das Ziel der
Gamification in der Steigerung des Profits liegt, drfen diese Aspekte nicht
vernachlssigt werden, auch wenn ihre Beachtung auf den ersten Blick in Konflikt mit
dem Unternehmensziel zu stehen scheint.

Die in dieser Arbeit vorgestellten Konzepte fr den Einsatz von Gamification in


Unternehmen bieten bereits einen berblick ber die Mglichkeiten des Einsatzes von
Gamification in Logistik und SCM. Hierbei konnten allerdings keine Konzepte im
Bereich der Beschaffungs- und Entsorgungslogistik gefunden werden, in dem folglich
noch Potential fr eine Gamifizierung besteht. Desweiteren geht hervor, dass nur bei drei
untersuchten Konzepten eine ausfhrliche Entwicklung durchgefhrt wurde, was
wiederum aufzeigt, dass fr die Konzipierung zuknftig viel mehr Ressourcen verwendet
werden sollten. Der bezglich der Sekundrfrage durchgefhrte Vergleich von
Entwicklungsprozessen kann fr eine solche Konzipierung als Hilfestellung dienen.
Jedoch reicht die einfache Betrachtung des Designs der Gamification-Konzepte nicht aus,
um eine Aussage ber ihre Wirkung zu ttigen. Fr diesen Zweck werden ausfhrliche
Tests und Studien bentigt, welche die Wirkung und dadurch die Effektivitt von
Gamification untersuchen. Es besteht dementsprechend auch hierfr noch
Forschungsbedarf. Dabei muss zwischen den theoretisch vorgestellten und den bereits in
der Praxis angewendeten Gamifizierungen unterschieden werden. Die bisher rein
theoretisch entwickelten Gamification-Konzepte knnten in weiteren Fallstuden anhand
von heterogen Probandengruppen untersucht werden. Die bereits in der Praxis
verwendeten Gamification-Konzepte wiederum, knnten anhand von Kennzahlen in
Unternehmen auf ihre Wirkung hin untersucht werden. Auerdem wurde kaum die
Rezeption der Gamification auf Seiten der Nutzer betrachtet. Ein besseres Verstndnis
ber die Akzeptanz von Gamification in Unternehmen, explizit in Logistik und SCM,
sollte also dringend geschaffen werden.

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