Processo de Padronização de Métodos - Completo

Revista Ampla de Gesto Empresarial
www.revistareage.com.br
Aplicao de ferramentas da qualidade no

processo de padronizao de mtodos
gerenciais
Aruana da Silva Ribeiro
Fabiane da Silva
Ivaldenir Ferreira Frutuoso
Jaqueline Cristina Camargo Guimares
Sueli Gabriela Palhano
Jose Luis Tamekishi Osawa
RESUMO
O presente relatrio oriundo de pesquisas realizadas na empresa Vale
Fertilizantes S/A, referente ao processo de padronizao dos mtodos gerenciais.
Tem por objetivo analisar os mtodos de gesto utilizados e propor melhorias que
viabilizem e facilitem o processo de padronizao, atravs do uso de ferramentas da
qualidade. A pesquisa mostrou-se importante devido s dificuldades de adaptao
aos novos padres, principalmente na forma de planejar aes, registrar e tratar
desvios, e organizar recursos. A metodologia utilizada na pesquisa envolve coleta de
dados atravs de reunies gerenciais, observaes comportamentais e entrevistas
de forma amostral. Recomenda-se disponibilizar aos colaboradores, treinamentos
que os tornem aptos a planejar as aes do dia-a-dia evitando falhas, executar as
tarefas de forma eficiente, verificar se tudo esta ocorrendo conforme planejado e agir
de forma correta, tomando decises subsidiadas em dados bem fundamentados.
Recomenda-se trein-los na metodologia 5Ss, promovendo a disciplina na empresa
por meio da conscincia e da responsabilidade de todos, de forma a reduzir toda e
qualquer forma de desperdcio e tornar o ambiente de trabalho agradvel, seguro e
produtivo.
Palavras Chave: padronizao, qualidade, mtodos gerenciais.
____________________
1
Graduandos do Curso de Administrao das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP.
Graduado em Cincias Econmicas (UEPG). Especialista em Administrao de Empresas (FVR). Professor das Faculdades
Integradas do Vale do Ribeira. Proprietrio Lojas de Variedades.
Revista Ampla de Gesto Empresarial, Registro, SP, V. 2, N 2, art. 6, p 83-96, outubro 2013, ISSN 2317-0727
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Aplicao de ferramentas da qualidade no processo de padronizao de mtodos gerenciais
Ribeiro, A. S. ; Silva, F. ; Frutuoso, I. F. ; Guimares, J. C. C. ; Palhano, S. G. ; Osawa, J. L. T.
1 INTRODUO
O estudo foi realizado na empresa Vale Fertilizantes S/A, mais precisamente

na fase de implantao do sistema VPS (Vale Production Sistem) Gesto, que tem
por objetivo alcanar excelncia operacional e promover a melhoria continua dos
processos, padronizando e monitorando a forma de produzir e gerenciar recursos.
A VALE FERTILIZANTES S/A, uma empresa privada de capital aberto. a

maior e mais importante fbrica de fosfato biclcico do Brasil. Com rea total de
aproximadamente 5.600 hectares, emprega cerca de 1.500 colaboradores, entre
prprios e terceiros que atuam diretamente na planta.
Seus principais produtos so fontes de fsforo e clcio, destinados nutrio

animal, com a finalidade de balancear os nveis desses elementos nas raes e
suplementos minerais. Garantem eficincia no ganho de peso, crescimento e
desempenho reprodutivo de aves, sunos, bovinos e outras espcies de animais.
A misso da empresa Transformar recursos naturais em prosperidade e

desenvolvimento sustentvel. A viso Ser a empresa de recursos naturais global
nmero um em criao de valor de longo prazo, com excelncia paixo pelas
pessoas e pelo planeta.
A implantao do VPS tem por objetivo eliminar da organizao forma de

gerir por intuio, experincia, bom senso e coragem. Visa estabelecer
padres para monitorar e medir resultados.
Processos de mudanas em geral tendem a causar desconforto e

instabilidade s organizaes, pois trazem novos desafios e incertezas no que se
refere a objetivos e metas a serem alcanados. Tratando-se de uma empresa de
grande porte, com elevado nmero de colaboradores, em sua maioria com
considerveis anos de casa, o processo de mudana e padronizao torna-se
ainda mais difcil e trabalhoso, pelo fato da cultura organizacional estar totalmente
enraizada nas pessoas e vice e versa.
O principal objetivo do estudo analisar os mtodos de gesto utilizados e

propor melhorias que viabilizem e facilitem o processo de padronizao, atravs do
uso de ferramentas da qualidade.
85
Os objetivos especificos so:
Levantar as principais dificuldades encontradas no

processo de padronizao dos mtodos de gesto;
Propor a utilizao da ferramenta ciclo PDCA no

monitoramento da rotina do trabalho do dia-a-dia, registro e tratamento
de desvios, bem como em oportunidades de melhorias;
Auxiliar na implantao do programa 5Ss com nfase

inicial nos sensos de utilizao, ordenao e limpeza.
Enfatizar a importancia de fornecer treinamentos aos

colaboradores.
A estruturao efetiva de um modelo de gesto, utilizando ferramentas da

qualidade e constante avaliao, garante um fluxo confivel de informaes,
capazes de subsidiar os gestores em suas tomadas de decises. A pesquisa se fez
necessria devido s dificuldades de adaptao aos novos padres gerenciais,
principalmente na forma de planejar aes, registrar e tratar desvios, e organizar
recursos. O estudo contribui para facilitar o processo de padronizao, propondo a
utilizao da ferramenta ciclo PDCA e auxiliando na implantao do 5Ss.
As empresas precisam estar atentas e preparadas para enfrentar as

turbulncias e exigncias de novos cenrios, preparando seus colaboradores,
constantemente para que respondam ativamente s mudanas. O papel da
liderana na transformao da cultura extremamente importante, pois o lder
quem promove e direciona o foco na melhoria contnua.
2 EMBASAMENTO TERICO
1.1. GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
Segundo Campos (2004), a alta administrao de muitas empresas no raro

se esquece de que no adianta fazer um bom planejamento estratgico e
estabelecer diretrizes sem ter quem realize as diretrizes. Este trabalho deve ser
86
conduzido na base da hierarquia da empresa, na unidade que estamos

denominando Unidade Gerencial Bsica.
O principal objetivo do estabelecimento do Gerenciamento da Rotina do

Trabalho do Dia-a-Dia transformar esta Unidade Gerencial Bsica numa
microempresa em que o Chefe de Seo o Presidente. Para isto este Chefe de
Seo deve ter o melhor preparo gerencial possvel e toda sua turma (staff,
supervisores e operadores) deve ser preparada para conduzir o seu trabalho do dia-
a-dia com competncia, de tal forma que os nveis hierrquicos superiores possam
se esquecer do dia-a-dia e cumprir sua obrigao, que olhar para o mercado,
para os concorrentes e para o futuro da empresa e com isso conduzi-la para a
sobrevivncia.
Para obter um bom Gerenciamento de Rotina, as organizaes precisam

concentrar seus esforos no controle e na melhoria dos processos que compem a
organizao, utilizando sofisticadas ferramentas analticas para identificar a causa
das falhas de processo, a gerao de solues que tenham maior impacto sobre a
qualidade, e uma focalizao da qualidade definida pelas necessidades de clientes
internos e externos.
Para Marshall Junior (2010), o gerenciamento da rotina um mtodo de

gesto de responsabilidade dos colaboradores e busca a eficincia organizacional,
atravs da obedincia dos padres de trabalho, para evitar alteraes ou mudanas
que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos. Para tanto preciso
educar e treinar todos os colaboradores. O gerenciamento da rotina busca o
atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilizao
do ciclo PDCA para promover a melhoria continua a partir dos objetivos delineados
pelo gerenciamento da melhoria, de nvel estratgico.
Diante destas afirmativas, fica claro que o gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia est voltado ao alcance dos objetivos organizacionais, e que
todos os colaboradores devem estar aptos a trabalhar com eficincia para alcanar
estes objetivos.
1.2. TREINAMENTO E CAPACITAO
87
Segundo Chiavenato (1981), treinamento o elemento mais importante para

o desenvolvimento de um novo projeto do que qualquer outro fator isolado.
Uma equipe bem treinada o elemento fundamental dentro da organizao,

por meio dessa ferramenta que se identifica os conhecimentos e habilidades de seus
colaboradores. Existem situaes em que as organizaes se veem forada a
trabalhar em projetos incompletos quando poderiam ter equipes treinadas para
suprir as falhas atravs de alteraes quando o projeto ainda estiver em fase de
alterao.
Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples exige pessoas devidamente

capacitada para desenvolver suas atividades com melhor desempenho e
conhecimento. O treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos nas
organizaes proporcionando oportunidades aos colaboradores de todos os nveis
de obterem o conhecimento e pratica desejada pela organizao.
Considera-se tambm que o treinamento um investimento empresarial

destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir e/ou eliminar desperdcios,
atingindo seus objetivos, nesse sentindo podemos considerar o treinamento no
como despesa, mas um investimento cujo retorno altamente compensador para
organizao.
Segundo Goldbarg (1995), o homem o bem de maior valor em uma

organizao. Esse princpio objetiva o desenvolvimento de uma nova postura em
relao fora de trabalho. O crescimento de uma organizao deve ser
acompanhado harmonicamente, pelo crescimento de seus funcionrios. O trabalho
uma forma de realizao e contribuio social, e no somente uma forma de ganhar
dinheiro. A educao e o treinamento so bsicos para o processo de mudana
rumo Qualidade Total. As condies ambientais de trabalho tais como higiene,
limpeza, temperatura, nvel de rudos, etc., bem como os fatores psicolgicos
associados ao respeito e camaradagem contribuem para a satisfao com o
trabalho. Todos devem ter oportunidade de desenvolver seu potencial e contribuir,
na medida de suas possibilidades, para o bem comum.
1.2.1. DEFINIES DE TREINAMENTO
88
Para Chiavenato (2010), treinamento o processo de desenvolver qualidades

nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor
para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento
aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus
comportamentos.
Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira

sistemtica e organizado, por meio do qual as pessoas, aprendem conhecimentos,
atitudes e competncias em funo de objetivos previamente definidos.
O treinamento constitui o ncleo de um esforo contnuo para melhorar as

competncias das pessoas e, consequentemente, o desempenho organizacional.
A base principal para os programas de melhoria contnua a constante

capacitao das pessoas para patamares cada vez mais de desempenho.
O que o treinamento pode proporcionar:
1. Melhoria da eficincia dos servios.
2. Aumento da eficcia nos resultados.
3. Criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado.
4. Melhor Qualidade de Vida no trabalho.
5. Maior qualidade e produtividade.
6. Melhor atendimento ao cliente.
7. Valor agregado.
Dentro deste contexto, o treinamento e a capacitao so meios que

proporcionam o crescimento do ser humano, e so utilizados pelas empresas como
forma desenvolver as habilidades e competncias dos colaboradores para que
contribuam ativamente com o crescimento e sobrevivncia da organizao.
1.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
89
De acordo com Chiavenato (1981), a essncia da Cultura de uma empresa

expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e
funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou
escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da
empresa. A cultura Organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das
organizaes. Ela pode ser flexvel e impulsionar a organizao, como tambm pode
ser rgida e travar o seu desenvolvimento.
Segundo Schein (1972), cultura organizacional um padro de pressupostos

bsicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de
perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas.
A cultura organizacional esta diretamente ligada ao comportamento dos

colaboradores, e tem o papel importante de influencia-los a favor dos objetivos
organizacionais.
Para Juran (1993), toda empresa tambm uma sociedade humana. O

padro cultural um corpo de crenas, hbitos e prticas que a populao humana
desenvolveu para lidar com problemas percebidos. Nas grandes empresas, existem
muitas sociedades, ou seja, vrias funes, nveis na hierarquia e disciplinas
profissionais. Essas sociedades diferem em suas percepes e portanto
desenvolvem padres culturais que diferem um do outro.
Cada padro cultural uma resposta lgica s respectivas percepes. Cada

padro resultante tem muito valor para a sociedade de origem. Consequentemente,
os padres so perpetuados: cada sociedade requer novos membros para se
adaptar ao padro. Obviamente as pessoas agem com base em suas percepes. E
claro, se as percepes estiverem erradas, as aes provavelmente estaro.
1.4. RESISTNCIA A MUDANAS
Conforme Teboul (1991) perfeitamente compreensvel resistncia das

pessoas diante das mudanas, quando essas no tm a conscincia de seus
benefcios. Outro fator que influi nas resistncias das organizaes a falta de
90
conhecimento dos princpios e das ferramentas de qualidade, o que impede o

desenvolvimento de novos processos.
Desta forma, percebe-se a necessidade de estudos detalhados referente

mudana comportamental nas organizaes. Contudo, ao estudar as mudanas
oriundas da implantao do sistema VPS, pretende-se, analisar a percepo das
pessoas envolvidas com o sistema, a forma de trabalhar e executar novas
demandas, o papel da liderana para com a motivao dos grupos responsveis
pela eficincia do sistema.
1.5. LIDERANA
Segundo Baldwin (2008), liderana de enorme importncia para o sucesso

de organizaes e para o bem estar dos empregados e cidados. A liderana tem
sido vinculada a uma ampla variedade de resultados importantes, entre eles
satisfao do empregado, trabalhos de equipe e desempenho financeiro. A liderana
efetiva uma das melhores fontes de vantagem competitiva que uma organizao
pode ter em relao s suas concorrentes.
Marshall Junior (2010), afirma que a atuao dos lideres de forma aberta,
democrtica, inspiradora e das motivaes das pessoas, visando o desenvolvimento
da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos
interesses das partes.
O lder deve ter conhecimentos, habilidades e competncias capazes de fazer

com que seus colaboradores sigam as diretrizes da empresa e colaborem com seus
objetivos e metas de forma proativa.
1.5.1. GERNCIA PARTICIPATIVA
Goldbarg (1995), afirma que, sob nenhuma condio podemos dispensar a

contribuio intelectual dos funcionrios. Boas ideias no so um privilgio da alta
91
administrao. O medo de participar deve ser eliminado. preciso criar um ambiente

favorvel participao e comunicao. Os complexos problemas s podero ser
convenientemente superados com o auxlio de todos.
Os gerentes tem o papel de liderar o grupo, incentivando-os a participar de

decises que afetam seu dia-a-dia, desta forma poder aproveitar o que cada
colaborador tem de melhor a oferecer.
1.6. SIGNIFICADO DE MTODO
Para Campos (2004), mtodo uma palavra de origem grega e a soma das
palavras META (que significa alm de) e HODOS (que significa caminho).
Portando mtodo significa caminho para chegar a um ponto alm do caminho.
Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um

ponto de superior qualidade? Ou um ponto de melhor prazo de entrega?
Existe um caminho para isto que todos na empresa podem estudar e

aprender, que o mtodo do ciclo PDCA de controle. O PDCA um mtodo para a
prtica do controle.
1.7. O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS (MTODO

GERENCIAL)
Ainda segundo Campos (2004), o controle de processo exercido por meio

do Ciclo PDCA de controle de processos.
O Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) composto de quatro fases

bsicas do controle: planejar, executar, verificar, e atuar corretivamente.
Os termos no Ciclo PDCA tm o seguinte significado:
Planejamento (P) Consiste em:
a. Estabelecer metas sobre os itens de controle;
92
b. Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para atingir as

metas propostas.
Esta a fase do estabelecimento da diretriz de controle.
Execuo (D) Execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e

coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial o treinamento
no trabalho decorrente da fase de planejamento.
VERIFICAO (C) A partir dos dados coletados na execuo, compara-se

o resultado alcanado com a meta planejada.
ATUAO CORRETIVA (A) Esta a etapa onde o usurio detectou

desvios e atuara no sentido de fazer correes definitivas, de tal modo que o
problema nunca volte a ocorrer.
Neste contexto conclui-se que a ferramenta Ciclo PDCA representa o

caminho a ser seguido para que metas estabelecidas possam ser atingidas.
Segundo Marshall Junior (2010), o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a

promoo da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia
do melhoramento contnuo. Praticando-se de forma cclica e ininterrupta, acaba-se
por promover a melhoria continua e sistemtica na organizao, consolidando a
padronizao de prticas.
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da

competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obedincia aos
padres, pois, quando a obedincia aos padres bem-sucedida, adota-se o
mtodo planejado, padronizando-o; caso contrrio volta-se ao padro anterior e
recomea-se a girar o PDCA.
2.8 5S
Para Osada (1992), a importncia dos 5Ss parece to obvia que muitas
pessoas cometem o erro de pensar em cada termo, como se eles fossem uma
espcie de talism. Entretanto, preciso lembrar que, na verdade, os 5Ss so um
93
meio de se atingir fins especficos. E, ao implementar os 5Ss, necessrio ter

mente esses objetivos.
Seiri Organizao
Em geral, organizar as ciosas significa coloca-las em ordem, de acordo com

regras ou princpios especficos.
Na linguagem do 5Ss, significa distinguir o necessrio do desnecessrio,

tomar as decises difceis e implementar o gerenciamento pela estratificao, para
livrar-se do desnecessrio.
Seiton Arrumao
Tanto na linguagem comum como na do 5Ss, arrumar significa colocar as

ciosas nos lugares certos ou dispostos de forma correta, para que possam ser
usadas prontamente. uma forma de acabar com a procura de objetos.
Seiso Limpeza
Em geral esta palavra significa limpar para que tudo fique limpo. Na
linguagem do 5Ss, significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo que for estranho at
tudo ficar limpo. Limpeza uma forma de inspeo.
Seiketsu Padronizao
Na linguagem do 5Ss, padronizar significa manter a organizao, a

arrumao e a limpeza contnua e constantemente. Como tal, abrange tanto a
limpeza pessoal quanto a limpeza do ambiente.
Shitsuke Disciplina
Em geral, a palavra significa treinamento e capacidade de fazer o que se

deseja, mesmo quando difcil. Na linguagem do 5Ss, significa criar (ou ter) a
capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas.
Campos (2004), afirma que, implantar o 5S uma boa maneira de iniciar o

melhoramento do seu Gerenciamento de Rotina.
O 5S potencializa o seu Gerenciamento da Rotina. Promove o aculturamento

das pessoas a um ambiente de economia, organizao, limpeza, higiene e
disciplina, fatores fundamentais elevada produtividade.
94
Para Marshall Junior (2010), o 5S uma filosofia voltada para a mobilizao

dos colaboradores, atravs da implementao de mudanas no ambiente de
trabalho, incluindo eliminao de desperdcios, arrumao de salas e limpeza.
O 5S tem papel importante como instrumento para a unio dos colaboradores.

Seu objetivo principal mudar a maneira de pensar desses colaboradores, a fim de
que procurem ter um comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional
quanto familiar. Incentivando-se a utilizao da capacidade criativa de cada
colaborador da empresa, mediante a firmao espontnea de grupos de trabalho,
bem como aproveitando o potencial de cada um, pode-se eliminar a papelada sem
serventia, arrumar e manter salas e corredores limpos e desobstrudos, realocar
itens inservveis no momento para posterior utilizao por outras reas ou at para
possvel descarte.
Diante destas afirmativas, conclui-se que o 5S uma ferramenta muito

importante para melhorar o desempenho do colaborador e tornar o ambiente de
trabalho agradvel, seguro e produtivo. O 5S contribui para evitar problemas ligados
organizao, utilizao, limpeza, padronizao, disciplina, entre outros.
3 ANLISE DE RESULTADOS
Foram aplicados estrategicamente doze questionrios de forma amostral, aos

principais envolvidos no processo de padronizao dos mtodos de gesto, sendo
que quatro foram destinados aos gerentes de reas, quatro aos colaboradores de
apoio direto s gerencias, e os outros quatro aos demais colaboradores que
compem o quadro de gesto da empresa. Todos os colaboradores entrevistados
so a favor da padronizao dos mtodos de gesto, porem apontam que as
mudanas esto ocorrendo de forma extremamente rpida, e com grande nmero
de informaes, o que dificulta a adaptao aos novos padres e a execuo das
demais atividades habituais da empresa em tempo compatvel com as mudanas.
Atravs de observaes comportamentais e conversas informais, foi

constatado que as principais dificuldades encontradas pelos colaboradores foram
com relao ao planejamento de aes, registro e tratamento de desvios, e
95
organizao de recursos. Entretanto a maioria dos colaboradores reconhece que a

padronizao dos mtodos de gesto afeta positivamente o trabalho,
proporcionando maior controle e gesto, evitando falhas e retrabalhos. Porem
observou-se resistncia e descontentamento por parte da minoria, que ainda se
mostra avessa mudanas que os tirem da zona de conforto.
4 CONSIDERAES FINAIS
A chave para o sucesso organizacional trabalhar em prol da melhoria

continua, a fim de alcanar excelncia e manter-se competitivo no mercado. Dentro
deste contexto se faz necessrio o uso de ferramentas que tornem as operaes
cada vez mais eficientes, dentre elas, esto em destaque no presente relatrio o
ciclo PDCA e o 5S, ferramentas da qualidade que permitem constante avaliao,
padronizao e garantem um fluxo confivel de informaes capazes de subsidiar
tomadas de decises.
Nesta ideia, a Vale Fertilizantes S/A esta padronizando seus modelos de

gesto, com o objetivo de facilitar a identificao e tratamento de desvios com base
em planejamentos, bem como, organizar e utilizar os recursos de forma consciente.
Para isto, necessrio vencer as resistncia e mobilizar todos os membros da
organizao para que trabalhem com foco em objetivos que contribuam para o
crescimento mutuo entre empresa e empregado.
Para fins de minimizar os principais problemas citados pelos colaboradores,

deve-se primeiramente conscientiza-los a respeito dos benefcios proporcionados
pela padronizao dos mtodos de gesto. Recomenta-se disponibilizar
treinamentos que os tornem aptos a planejar as aes do dia-a-dia evitando falhas,
executar as tarefas de forma eficiente, verificar se tudo esta ocorrendo conforme
planejado e agir de forma correta, tomando decises subsidiadas em dados bem
fundamentados. Recomenda-se treina-los na metodologia 5S, promovendo a
disciplina na empresa por meio da conscincia e a responsabilidade de todos, de
forma a reduzir toda e qualquer forma de desperdcio e tornar o ambiente de
trabalho agradvel, seguro e produtivo.
96
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALDWIN, Thimothy. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2008.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo
japons). Nova Lima/MG: Falconi, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. Rio de Janeiro:

Atlas, 1981.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GOLDBARG, Marco Cesar. TIMES Ferramenta Eficaz para Qualidade Total. So
Paulo: Makron Books,1995.
JURAN, J. M. Juran na Liderana pela Qualidade. So Paulo: Pioneira, 1993.
MARSHALL JUNIOR, Isnard; CICERO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre
Varanda; MOTA, Edmarson Bacelar; LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. Rio de
Janeiro: FGV, 2010.
SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos: seu papel no
Desenvolvimento Organizacional. So Paulo: Blucherlivros, 1972.
OSADA, Takashi. Housekeeping, 5Ss: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.
So Paulo: Instituto IMAM, 1992.
TEBOUL, James. Gerenciando a Dinmica da Qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1991.

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Aplicao de ferramentas da qualidade no

O estudo foi realizado na empresa Vale Fertilizantes S/A, mais precisamente

A VALE FERTILIZANTES S/A, uma empresa privada de capital aberto. a

Seus principais produtos so fontes de fsforo e clcio, destinados nutrio

A misso da empresa Transformar recursos naturais em prosperidade e

A implantao do VPS tem por objetivo eliminar da organizao forma de

Processos de mudanas em geral tendem a causar desconforto e

O principal objetivo do estudo analisar os mtodos de gesto utilizados e

Os objetivos especificos so:

Levantar as principais dificuldades encontradas no

Propor a utilizao da ferramenta ciclo PDCA no

Auxiliar na implantao do programa 5Ss com nfase

Enfatizar a importancia de fornecer treinamentos aos

A estruturao efetiva de um modelo de gesto, utilizando ferramentas da

As empresas precisam estar atentas e preparadas para enfrentar as

1.1. GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

Segundo Campos (2004), a alta administrao de muitas empresas no raro

conduzido na base da hierarquia da empresa, na unidade que estamos

O principal objetivo do estabelecimento do Gerenciamento da Rotina do

Para obter um bom Gerenciamento de Rotina, as organizaes precisam

Para Marshall Junior (2010), o gerenciamento da rotina um mtodo de

Diante destas afirmativas, fica claro que o gerenciamento da rotina do

1.2. TREINAMENTO E CAPACITAO

Segundo Chiavenato (1981), treinamento o elemento mais importante para

Uma equipe bem treinada o elemento fundamental dentro da organizao,

Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples exige pessoas devidamente

Considera-se tambm que o treinamento um investimento empresarial

Segundo Goldbarg (1995), o homem o bem de maior valor em uma

1.2.1. DEFINIES DE TREINAMENTO

Para Chiavenato (2010), treinamento o processo de desenvolver qualidades

Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira

O treinamento constitui o ncleo de um esforo contnuo para melhorar as

A base principal para os programas de melhoria contnua a constante

O que o treinamento pode proporcionar:

1. Melhoria da eficincia dos servios.

2. Aumento da eficcia nos resultados.

3. Criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado.

4. Melhor Qualidade de Vida no trabalho.

5. Maior qualidade e produtividade.

6. Melhor atendimento ao cliente.

Dentro deste contexto, o treinamento e a capacitao so meios que

1.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com Chiavenato (1981), a essncia da Cultura de uma empresa

Segundo Schein (1972), cultura organizacional um padro de pressupostos

A cultura organizacional esta diretamente ligada ao comportamento dos

Para Juran (1993), toda empresa tambm uma sociedade humana. O

Cada padro cultural uma resposta lgica s respectivas percepes. Cada

1.4. RESISTNCIA A MUDANAS

Conforme Teboul (1991) perfeitamente compreensvel resistncia das

conhecimento dos princpios e das ferramentas de qualidade, o que impede o

Desta forma, percebe-se a necessidade de estudos detalhados referente

Segundo Baldwin (2008), liderana de enorme importncia para o sucesso

O lder deve ter conhecimentos, habilidades e competncias capazes de fazer

1.5.1. GERNCIA PARTICIPATIVA

Goldbarg (1995), afirma que, sob nenhuma condio podemos dispensar a

administrao. O medo de participar deve ser eliminado. preciso criar um ambiente

Os gerentes tem o papel de liderar o grupo, incentivando-os a participar de

1.6. SIGNIFICADO DE MTODO

Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um

Existe um caminho para isto que todos na empresa podem estudar e

1.7. O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS (MTODO

Ainda segundo Campos (2004), o controle de processo exercido por meio