EL ANLISIS INTERNO DE UNA EMPRESA

Es la exploracin de la competencia de una

organizacin, de su posicin de costos y
viabilidad competitiva en el mercado de la
organizacin. La realizacin de un anlisis
interno a menudo incorpora medidas que
proporcionan informacin til acerca de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organizacin (un anlisis
FODA). Los datos generados por un anlisis interno son importantes, ya que se
puede utilizar para desarrollar los objetivos de planificacin estratgica para
sostener y hacer crecer su negocio.

LA FUERZA Y LA COMPETENCIA

Una medida importante en un anlisis interno de una empresa es determinar el

nivel de la fuerza y la competencia de una organizacin. Una organizacin fuerte
utiliza actualizaciones de sistemas y equipos de tecnologa para llevar a cabo su
labor. Los objetivos de sus metas financieras se estn cumpliendo as como la
planificacin estratgica. Una organizacin con una fuerte competencia tambin
tiene una slida identidad de marca construida sobre conocimientos,
capacidades y recursos de la organizacin.

DEBILIDADES ORGANIZACIONALES

Una organizacin dbil es una que utiliza tecnologa obsoleta, que tiene falta de
experiencia o trabaja con activos deficientes. Un anlisis interno bien organizado
debe sacar a la luz dichas debilidades organizativas que existen las reas que
necesitan mejora y objetivos que no se estn realizando. Una vez que el anlisis
interno de una empresa ha puesto de manifiesto sus deficiencias, se puede
revisar su plan estratgico para abordar y superar objetivos fallidos y mejorar o
eliminar las debilidades.
COSTO POSICIN Y OPORTUNIDAD

Un anlisis interno debe determinar la posicin de costes de su organizacin en

el mercado de la industria y de su potencial para atraer e involucrar nuevas
oportunidades de negocio. La posicin de los costos implica la capacidad del
negocio para adquirir y administrar los recursos y ofrecer un valor excepcional a
sus clientes de una manera que no tiene comparacin con las empresas rivales.
Las oportunidades para el crecimiento del negocio pueden incluir asociaciones
de capital de riesgo, las perspectivas de relacin en los mercados extranjeros y
la adquisicin de empresas competidoras. Un anlisis interno puede revelar su
preparacin para aprovechar las oportunidades de crecimiento del negocio.

AMENAZAS A LA VISTA

Esforzarse para posicionar su negocio en la parte superior de su industria es una

tarea permanente. Nuevas empresas siempre estn entrando en el mercado con
nuevas innovaciones y el potencial de superar ti. Es importante ser conscientes
de los cambios en el mercado, la economa, la tecnologa y las actividades de
las empresas rivales que pueden amenazar su viabilidad en el mercado. El
anlisis interno de la empresa proporciona informacin importante que puede
ayudarle a construir sobre sus fortalezas, a prepararse para las amenazas y
mantener su negocio en crecimiento.

VIABILIDAD COMPETITIVA

Anlisis interno puede ayudar a determinar lo competitivo que est en su

industria. Un negocio competitivamente viable desafa a sus rivales para que
coincida con el servicio o producto que ofrece, sobre todo si se trata de utilizar la
tecnologa patentada de vanguardia, y ha hecho cumplir enrgicamente las
normas de control de calidad. Una empresa competitiva tiene el capital
humano de alto intelecto los mejores y ms brillantes empleados aportan su
experiencia y las innovaciones de las operaciones diarias.
Las empresas ms viables van subiendo consistentemente los ingresos por
ventas y poseen el uso de las cadenas de suministro de las ms eficientes. Un
anlisis interno examinar la eficacia de su red de proveedores, la lealtad del
cliente y las ventas, proporcionando mtricas importantes que puede utilizar para
modificar sus estrategias de negocio y convertirse en un competidor ms fuerte
en su industria.
Analisis interno de la empresa

Tradicionalmente, el anlisis interno de la empresa ha perseguido determinar cules son sus fortalezas y
debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en
numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la
empresa, o ante una debilidad.
Por ello, debemos considerar que el verdadero propsito de este anlisis debe ser comprender las
caractersticas esenciales de la empresa, esto es, aqullas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la
actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teora de los recursos y capacidades, en este sentido
destaca el papel predominante del anlisis del interior de la organizacin frente al de su entorno, lo que
llamamos efecto empresa.
La premisa de partida de la teora de los recursos y capacidades es analizar por qu las empresas son
diferentes entre s, y cmo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las
diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando stas compiten en un mismo sector.
La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal
diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo
sector o en sectores semejantes.
sta es la principal aportacin de esta teora, ya que permite explicar, de forma consistente, los orgenes
de las rentas empresariales, as como el mantenimiento de stas en el tiempo, tambin ayuda a
comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo
estratgico.
La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto nico de recursos y
capacidades heterogneas, las cuales se han obtenido a travs de su historia, de su funcionamiento y de
las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definicin tenemos que resaltar su
aspecto dinmico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del
tiempo. Un claro ejemplo de la adaptacin de los recursos de la empresa a los cambios del entorno es el
de la empresa Jan:
Jan
Durante dcadas, la actividad principal de Jan era el transporte de bebs. Cuando el descenso de la
natalidad comenz a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el ingenio hasta
llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artculos con ruedas, sino la atencin al nio
desde que ste nace.
A partir de este momento, la empresa dedic parte de sus recursos y capacidades a generar nuevos
productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y est pendiente de lanzar una nueva lnea de cosmtica
(colonias, jabn, etc.) que saldr dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a cabo esta estrategia,
fue clave la percepcin de los cambios que se estaban produciendo en el entorno, en el que 'la gente
cada vez tena menos bebs, pero les dedicaba mayor cantidad de dinero'. La esencia del xito de la
empresa radica en que sus productos estn diseados, investigados y desarrollados por la propia
empresa.
En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el anlisis de los
recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulacin de la estrategia.
Con esta intencin, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:

1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cules son sus recursos y capacidades, con
la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su
estrategia

2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qu grado
pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo

3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cules son sus diferentes alternativas estratgicas, en
funcin de los recursos y capacidades de que dispone.

LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el
anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad.
La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la que se
pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta.
No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el
entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relacin a su
posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a
medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con ms fuerza la necesidad
de reconocer el sentido o identidad de la empresa.
La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la misin es ms
amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo empresarial. Por el
contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la empresa en funcin de los
recursos que posee.
Entre las caractersticas bsicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa, se
encuentran las siguientes:

1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histrica en la que se encuentra. En relacin con este
criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas empresas.

2. Tamao de la empresa: es decir, la dimensin de sta. Generalmente, las empresas pueden ser
clasificadas como pequeas, medianas o grandes.

3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, as como
los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnologa que se emplea para ello.

4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pblica como si es
privada, as como la composicin de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa familiar o si
est bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos.

5. mbito geogrfico: hace referencia a la expansin geogrfica de la empresa, ya sea de un mbito

internacional, nacional, regional o local.

6. Estructura jurdica: teniendo en cuenta la forma jurdica sobre la que est constituida la empresa. En
esta categora podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de responsabilidad limitada,
sociedad annima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si
la empresa tiene un carcter unisocietarioo, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas.

Los recursos y capacidades de la empresa

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la
empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de anlisis de la
teora de los recursos y capacidades.
Esta definicin da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en l, se engloban elementos
empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las diferentes
marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es
utilizada en el proceso de produccin, hasta el personal que trabaja en la misma. Por consiguiente, es
necesario matizar esta definicin realizando un doble nivel de agregacin: en el primer nivel, se
encontraran los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se hara
referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. As, por ejemplo, la
materia prima constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por s sola proporciona
escaso valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relacin con otros recursos para
poder fabricar los productos.
Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son tiles para la empresa,
sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de sta.
El segundo nivel de agregacin de los recursos proporciona los cimientos para la definicin del concepto
de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder
desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinacin dinmica de recursos y de conductas, que
permiten obtener una adecuada coordinacin de stos y, con ello, la realizacin eficaz de una
determinada actividad.
Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se
combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) que, siguiendo un procedimiento
adecuado (bsqueda de informacin sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realizacin de
reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios
para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones.
De la definicin propuesta podemos deducir que existen dos caractersticas esenciales en el concepto de
capacidad: la primera, hace referencia a la coordinacin de recursos; la segunda, al carcter dinmico de
esta coordinacin.
En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la informacin especfica de la empresa y
teniendo en cuenta como sta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las diferentes
interacciones entre sus recursos.
Por ejemplo, la atencin al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinacin de
diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnologa.
No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad. Para ello,
podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede un carcter stock
a los recursos frente a un carcter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que los recursos son
elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la que se van a
dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos. Por su parte, en el
segundo de los criterios se seala el carcter individual de los recursos frente al colectivo de las
capacidades, ya que stas ltimas slo existen en el momento en que se produce una coordinacin para
llevar a cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades en la empresa lo
encontramos al analizar el Grupo Avils.
Grupo Avils
En 1984, Manuel Fernndez-Avils, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del vinagre de
vino. Para ello, realiz una inversin de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros cuadrados y una
furgoneta que le serva para distribuir su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su
inters por prosperar le llev a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que podemos
destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribucin para ampliar su mercado y envasar sus
productos en brick. A partir de este momento, comienza un proceso de expansin que se traslada a la
generacin de otros productos (zumos y quesos) y a la atencin de nuevos mercados (Italia y
Argentina).
Para conseguir la innovacin, el Grupo Avils posee un departamento denominado I+I+D, denominado
'Departamento de Imaginacin, Investigacin y Desarrollo'. De esta forma, se quiere dejar clara
constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a los clientes.
El fundador del Grupo Avils consigue sin apenas medios y sin una preparacin acadmica especfica
crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades organizativas y su visin
para el negocio. Las habilidades de la direccin han hecho de esta empresa una organizacin de xito
indiscutible. Su creatividad y grado de innovacin no son fciles de copiar. Adems, es una empresa
altamente dinmica que se adapta con facilidad al entorno. Todo esto le ha permitido producir ms de
40 productos diferentes, exportar a los cinco continentes y conseguir una slida posicin financiera.
Identificacin de los recursos y capacidades de la empresa
Una vez realizada la descripcin general de la empresa, el siguiente paso del anlisis interno es llegar a
determinar con qu recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya que muchos de ellos
son difcilmente susceptibles de inventario y no aparecen recogidos en ningn documento empresarial.
As, recursos como las existencias de materia prima o de algn componente importante para el producto
final, aparecen recogidos en este documento. Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa
o su saber-hacer no se pueden plasmar en ningn documento escrito.
Son mltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes recursos
empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar. En ellos se encuadran los activos fsicos de la
empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus recursos financieros
(derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La mayora de estas partidas aparecen
recogidas en los documentos contables de la empresa.
El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los mecanismos utilizados
en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios histricos.
As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras Preciados distaba mucho de la
valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos muy relevantes
sobre ellas, como eran su ubicacin en el centro de las principales ciudades espaolas.
Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms. En primer lugar, la
empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una forma ms econmica
estos recursos. Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se debe
estudiar si es posible que stos sean ms rentables para la empresa. Por ejemplo, dentro de esta
posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.
El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una ventaja
competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la competencia. Por ello, cobran cada vez
mayor fuerza los denominados intangibles.
Entre los recursos intangibles ms relevantes podemos citar los siguientes:
Reputacin: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, en cunto podra ser valorada
la imagen de Coca-Cola?
 Tecnologa: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto es
sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'.
Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una relacin
estable y duradera con los clientes. Hoy en da, estos recursos son sumamente valiosos para las
empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras.
Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminologa de 'capital humano'. El aspecto
esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas, sino a su habilidad,
destreza, experiencia y conocimientos. La identificacin y valoracin de estos recursos es una tarea
sumamente compleja.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los individuos al
rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su trabajo.
En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las personas para trabajar en
equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar
a determinar en qu medida, cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los
rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la
empresa.
En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las empresas
dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que son sumamente
valorados para la gestin empresarial. En la actualidad, las empresas se encuentran con grandes
problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo
de labsqueda del perfecto CEO.
La bsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)
James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El pasado 27
de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo sucesor al frente de General Electric, y se
esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como as ha sido. El
primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.
Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo buscando de forma
desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que est ocurriendo? En un mercado en el que el
talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las empresas solicitan a
los cazatalentos que busquen personas que tengan conocimientos en finanzas, marketing, recursos
humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs
han dejado su trabajo en EEUU.
En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en general, tanto a los
recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de los factores en
productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qu
capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vas: el anlisis funcional y la cadena
de valor.
As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin adecuada de sus recursos. No
obstante, existe lo que podemos denominar una pirmide de capacidades en las que stas se ordenan
jerrquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se
encontraran las capacidades estticas ligadas a las reas de produccin, finanzas, marketing, etc., de la
empresa; en el segundo, se sitan las capacidades dinmicas que se apoyan en una integracin
interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontraran aqullas capacidades centradas en
aprender y hacerlo ms rpido que la competencia.
Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan complejas de alcanzar. Un
buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones
de las distintas reas funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de stas.
Para la integracin entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de integracin en la
empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el sistema ms simple para
enlazar los recursos. stos se definen como documentos que indican las tareas que se tienen que seguir
para desarrollar una determinada actividad y que, genricamente, se conocen con el nombre de manual
de operaciones.
El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. stas se definen como los
hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades futuras, y que se
caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son pautas de actuacin mediante las
cuales se determinan las tareas a realizar y cmo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos
los niveles jerrquicos.
La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de actuacin
diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los
posibles cambios que se pueden producir.
Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los individuos de la
empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.
Zara
Cada da, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misin de transmitir a la central las
impresiones sobre el diseo y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes.
Automticamente, las mquinas se pondrn a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer esta
demanda.
Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la
demanda, que es el sueo dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de trabajo
fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy ajustadas y un
sistema de distribucin de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus ms de 750 tiendas
distribuidas por veinticinco pases. Una prueba de ello es que el almacn de la firma se vaca unas diez
veces al ao y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto relevante en su
funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas
debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este
problema es vender a precios mucho ms reducidos estas prendas.
Anteriormente reseamos que eran dos las vas que nos facilitaban identificar las capacidades que posee
una empresa: el anlisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificacin es poder
determinar, de todas ellas, cules son las capacidades distintivas, que hacen que la organizacin sea
diferente a las dems.
Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovacin en el
producto que ofrece (siendo ste algo tan sencillo como un bocadillo).
a) Anlisis Funcional
El procedimiento empleado para realizar este anlisis consiste en la determinacin de una serie de
variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras financieras,
tecnologa, formacin, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en funcin de ciertos criterios,
en las distintas reas.
No obstante, dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y del sector en el que operen,
son numerosas las variables y las reas que pueden llegar a ser consideradas.
Entre las reas ms comnmente consideradas se encuentran las de produccin, finanzas, marketing,
tecnologa, recursos humanos y direccin/organizacin.
b) La Cadena de Valor
La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos ms
ricos para el anlisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aqullas
actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.
En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma, as
como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo bsico de la cadena es
identificar, en cada organizacin, aqullas actividades que proporcionan ms valor.
En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las primeras estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y los
servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las
primarias.

Actividades Primarias:
1. Logstica Interna: recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los materiales empleados en
la fabricacin del producto.
Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada por la fbrica de la empresa Cruzcampo.
2. Operaciones o Produccin: conjunto de tareas encargadas de la transformacin de los materiales
en el producto o servicio final.
Por ejemplo, la cadena de montaje de los automviles.
3. Logstica Externa: recepcin del producto terminado, almacenamiento del mismo y su distribucin a
los compradores o canales.
Por ejemplo, estas seran las actividades desarrolladas por los mayoristas.
4. Marketing y Ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el producto o
servicio e inducirles a comprar (a travs de las variables como la publicidad, la promocin o las
relaciones pblicas).
La campaa de Navidad en televisin de la empresa Amena recaera en este tipo de actividad.
5. Servicio Post-Venta: actividades desarrolladas para mantener o aumentar el valor del producto o
servicio una vez que ste ya ha sido vendido.
Entre estas actividades se encuentran todos los servicios de garantas ofrecidos por los fabricantes.
Actividades de Apoyo:
1. Aprovisionamiento: adquisicin de los factores que van a ser utilizados en el proceso productivo de
la empresa. En estos factores se consideran todos los inputs necesarios para el funcionamiento de la
empresa, es decir, desde las materias primas hasta la maquinaria.
Por ejemplo, la adquisicin de un edificio recaera en esta actividad.
2. Desarrollo Tecnolgico: conjunto de actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de
las tecnologas de la empresa, necesarias tanto para el producto en s como para los procesos
empleados en el mismo.
La informatizacin de muchas empresas es un claro ejemplo de esta actividad.
3. Administracin de Recursos Humanos: consiste en el proceso de bsqueda, seleccin,
contratacin y formacin de todo el personal de la organizacin.
4. Infraestructura: actividades que pueden englobarse en el concepto genrico de administracin de la
empresa. En ella se incluye la planificacin, la organizacin, el control, las finanzas o la contabilidad.
Las actividades que definen la cadena de valor de una empresa no son independientes entre s, sino que
se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relacin se produce mediante los denominados
eslabones horizontales.
Por otra parte, la cadena de valor de una empresa debe ser analizada en un sistema ms amplio,
denominado sistema de valor, que muestra las interrelaciones de la cadena de la empresa con las otras
cadenas de proveedores y clientes ms cercanos. Los posibles enlaces entre estas diferentes cadenas se
conocen con el nombre de eslabones verticales.
Por ejemplo los acuerdos que numerosos fabricantes mantienen con sus proveedores para el suministro
de materia prima, son un claro ejemplo de eslabn vertical.
La consecucin de una ventaja competitiva puede alcanzarse a travs de dos vas diferentes:
1. Optimizacin: implica que la realizacin adecuada de una actividad repercute favorablemente en las
restantes.
Por ejemplo, la implantacin de controles de calidad en la produccin trae consigo una mejora del
servicio de atencin al cliente.
2. Coordinacin: la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinacin entre las diferentes
actividades de la empresa, cuya consecuencia directa es que stas se lleven a cabo de forma ms
eficiente.
Por ejemplo, los avances en los sistemas informticos han permitido una mayor coordinacin en las
actividades realizadas en las agencias de viajes que proporcionan un mayor valor para ellas y para sus
clientes.
Finalmente, hemos de mencionar que todas las empresas realizan, en mayor o menor medida, las
actividades anteriormente descritas, pero que en funcin del sector en el que se encuentren existen
actividades ms relevantes para poder llegar a alcanzar una ventaja competitiva.
Por ejemplo, en los distribuidores seran las actividades de logstica; para los fabricantes, las de
produccin y aprovisionamiento; y para las del sector servicios, las de marketing y servicio al cliente.
La cadena de valor en las entidades bancarias
Para J. Canals (1990) la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho ms
sencilla que la de una empresa industrial, ya que el grupo de actividades de produccin se puede
entender como de apoyo a las actividades primarias.
Dentro de las actividades primarias, se pueden distinguir tres grupos:
La captacin de fondos, que no slo implica una operacin de suministro de fondos, sino tambin la
venta de un servicio bancario. Por esta razn, la funcin de marketing no slo se orienta hacia la
derecha, tal y como ocurre en una cadena genrica, sino que tambin acta para hacer atractiva al
cliente la entrega de fondos a la entidad
La funcin de marketing que, tal y como acabamos de exponer, mantiene una importante conexin con
las otras dos actividades primarias
La prestacin de servicios financieros, en los que se incluye tanto los de activo como los de pasivo.
Por su parte, en los grupos de actividades de apoyo incluye la infraestructura, los recursos humanos, la
tecnologa y las operaciones. sta ltima actividad comprende tanto lo que es el registro de operaciones
efectuadas por el banco como las compensaciones entre saldos, etc.
Evaluacin y desarrollo de los recursos y capacidades
La identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son valiosos de los que no
lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a
la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la organizacin diferente a los ojos de los clientes. Por
ello, estos recursos y capacidades se conocen con el nombre de distintivos.
En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos que son capaces de crear y mantener a
lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja
adecuados para la empresa.
Al anlisis de las caractersticas que deben tener los recursos para ser considerados como tales mismas
se dedica la evaluacin de los recursos. En general, podemos considerar ocho criterios de evaluacin.
1. Escasez: un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que si un recurso
es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al alcance de todos los
competidores, nunca ser el elemento diferenciador.
Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de comida rpida, si
tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la localizacin del local s lo puede ser, ya
que el espacio disponible en una avenida o plaza importante es limitado.
2. Relevancia: este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los factores de xito del sector
en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo. En este sentido, para una
cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en zonas comerciales de una gran ciudad.
3. Durabilidad: este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada
por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de
ste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la
marca, suele incrementar a lo largo de los aos.
4. Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos en que
se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo,
materias primas) son fcilmente transferibles, aunque otros, por problemas geogrficos (grandes
fbricas) no lo son.
Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo traspaso de jugadores de
ftbol considerados de elite de unos equipos a otros.
5. Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a travs de sus
propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones,
existen impedimentos legales que dificultan la imitacin, como es el caso de las patentes. La principal
barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigedad causal. ste trmino pretende reflejar que la
principal proteccin de una empresa es que los competidores desconozcan en qu recursos asientan su
ventaja.
6. Sustituibilidad: existe an una tercera posibilidad para que un competidor pueda poseer un recurso
valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso
ser ms importante en la medida en que no pueda llegar a ser sustituido.
7. Complementariedad: hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos que son
complementarios entre s para lograr la ventaja competitiva. Esta situacin dificulta la posibilidad de que
los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera simultnea.
Por ejemplo, El Corte Ingls combina una serie de recursos complementarios (alta variedad de producto,
servicio al cliente, facilidades de pago, localizacin,...) que dificultan la imitacin por parte de sus
competidores.
8. Apropiabilidad: pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el momento en
que no estn suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos recursos. Si hacemos
referencia a los recursos tangibles, la propiedad suele ser fcilmente identificable. Por el contrario, en los
recursos intangibles (imagen, reputacin) comienzan las dificultades para determinar los derechos de
propiedad y, por ende, de las rentas generadas; dificultades que se ven sumamente acentuadas en el
momento en que consideramos a los recursos humanos. En este sentido, el avance en el nivel jerrquico
de las capacidades de una empresa est fundamentado en las habilidades y conocimientos de las
personas que trabajan en ellas. Y estos conocimientos pertenecen a los trabajadores y no a la empresa,
lo que puede generar importantes conflictos cuando se produce un trasvase de empleados de una
empresa hacia otra competidora.
Ahora bien, el proceso de evaluacin e identificacin de recursos es una condicin necesaria, pero no
suficiente, para lograr mantener la ventaja competitiva de la empresa a lo largo del tiempo. Adems, es
necesario orquestar los mecanismos adecuados para impulsar el desarrollo en el futuro de estos
recursos.
En primer lugar, el estudio de los recursos permite distinguir las fortalezas (los recursos valiosos) de las
debilidades (conjunto de recursos que la empresa posee pero que no la hacen distinta de la
competencia). Con relacin a las fortalezas, la organizacin debe buscar la mxima explotacin de estos
recursos.
Por ejemplo, para la empresa de alimentacin Pascual, S.A., uno de sus recursos ms valiosos es el nivel
de calidad de sus productos lcteos, aspecto que la compaa intenta resaltar para que as se reconozca
en sus diferentes acciones de marketing.
Por otra parte, tambin es posible que se disponga de recursos de forma excedentaria, que la empresa
pueda llegar a utilizar de forma ms eficiente.
En cuanto a las debilidades, la empresa debe intentar dar respuesta al siguiente interrogante: qu
podemos hacer con aqullos recursos que no son valiosos para el sector en el que nos encontramos que,
por otra parte, son la mayora? O bien, cmo podemos llegar a conseguir los recursos que no
disponemos? Adems, este estudio, conocido con el nombre de gap o anlisis de las diferencias, no debe
realizarse exclusivamente de forma esttica, sino teniendo en cuenta el paso del tiempo.
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la empresa puede actuar de diferentes formas. As,
cuando posee recursos valiosos excendentarios, la internacionalizacin es uno de los mecanismos
empleados para lograr colocarlos de manera ms eficiente.
En esta direccin, la bsqueda de nuevos mercados tiene por objetivo poder volver a colocar, de forma
ms eficiente, determinados recursos que son valiosos para el sector en el que se compiten, y que la
empresa posee en una cantidad superior a la que necesita para actuar en su mercado local o nacional.
Por el contrario, cuando la empresa carece de los recursos distintivos que necesita para actuar con xito
en su sector, puede intentar conseguirlos mediante dos posibles vas:
1. Desarrollar internamente dichos recursos. Para ello debe realizar las inversiones adecuadas en
investigacin, personal o procesos.
2. Realizar alianzas o acuerdos de colaboracin con otras empresas que s dispongan de estos recursos,
acuerdos que le permitir poder explotarlos.
Por ejemplo, muchos de los acuerdos de distribucin de automviles, o las cadenas de franquicias,
utilizan este tipo de alianzas.
Las Nuevas tendencias
La teora de los recursos y capacidades ha permitido, desde la dcada de los noventa, integrar aspectos
relativos a la estrategia y a la organizacin, identificando cules son los requisitos que deben cumplir los
recursos y capacidades para contribuir a mantener y mejorar el rendimiento empresarial.
En estos ltimos aos han aparecido en el campo de la direccin estratgica dos corrientes de
investigacin que profundizan en determinados aspectos de la empresa: la gestin basada en el
conocimiento y la perspectiva del aprendizaje organizativo. Los aspectos ms relevantes de estas
corrientes son los siguientes:
a) La Gestin basada en el conocimiento
La visin basada en el conocimiento considera que el recurso ms valioso que existe en la empresa es el
propio conocimiento, ya que es el que aporta el mayor valor aadido y es el ms complejo de transmitir
e imitar.
Segn esta perspectiva, el conocimiento puede ser clasificado en dos grandes tipos: conocimiento
explcito y conocimiento tcito. El primero se caracteriza por referirse a los hechos y por ser transmitido
mediante mecanismos formales (por ejemplo, mediante la escritura); mientras que el conocimiento
tcito hace referencia al 'saber como', esto es, a aquello que se conoce como las habilidades y, por
tanto, sumamente complejo de transmitir.
La principal aportacin de esta corriente se centra en determinar cules son las caractersticas del
conocimiento que hacen que ste tenga importantes implicaciones para la direccin de las empresas.
Entre estas caractersticas podemos destacar las siguientes:
Transferibilidad: la posibilidad de transferir el conocimiento determina su potencial para generar una
ventaja competitiva para la empresa.
Capacidad de Agregacin: con relacin a la capacidad de las personas de incorporar el conocimiento
que reciben al que ya poseen.
Apropiabilidad: tal y como expone la teora basada en los recursos, hace referencia a la ambigedad
sobre la propiedad de los conocimientos, sobre todo de los considerados tcitos.
Especializacin: por la propia racionalidad limitada de las personas, es necesario que los individuos
se especialicen en determinadas reas de conocimiento.
Un claro ejemplo de la aplicacin de esta nueva visin se encuentra en los laboratorios Buckman.
Laboratorio Buckman
Hace una dcada, laboratorios Buckman se gestionaba de arriba a bajo. Las decisiones se tomaban
centralizadamente. Era evidente que tenan que acelerar el proceso de toma de decisiones con la
finalidad de ofrecer un servicio ms rpido a sus clientes. Con esta intencin, se lanzaron en buscar una
tecnologa adecuada y una forma de compartir los conocimientos. Para ello, se ha construido una cultura
que facilita la comunicacin de todo aquello que sea necesario de comunicar, salvando las fronteras
presentes en la organizacin.
A partir de la implantacin de esta cultura, estos laboratorios han conseguido reducir el tiempo de
respuesta a los clientes, una progresin ms rpida de las personas con talento dentro de la empresa, se
han eliminados aqullos puestos que se dedicaban exclusivamente a controlar la informacin (los
denominados guardianes de la informacin) y se ha incrementado notablemente el porcentaje de ventas.
En dichos laboratorios, pronto reconocieron que la mayor base de conocimiento no radicaba en una base
de datos informatizada, sino en la cabeza de los miles de empleados repartidos por el mundo. Por ello se
analiz donde pasaban ms tiempo estos empleados antes de decidir el sistema informtico que les iba a
permitir a todos ellos estar conectados. Este anlisis puso de manifiesto el reducido tiempo que stos
pasaban en las oficinas, lo que obligaba a buscar otros medios posibles para dicha conexin, como eran
los ordenadores tipo block de notas. Por otra parte, para fomentar el compromiso de compartir el
conocimiento, fue necesario crear un clima que diera pie a unas relaciones duraderas y de confianza. En
definitiva, se persegua conectar todas las mentes que trabajaban en la empresa, salvando las barreras
empresariales, geogrficas, culturales y lingsticas, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes.
b) La visin basada en el aprendizaje
Desde esta corriente de investigacin, el aprendizaje en las organizaciones puede ser la nica fuente de
ventaja competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad ms importante que sta puede llegar a
poseer.
Esta visin, plantea la existencia de dos tipos de aprendizaje: incremental y radical. Desde la primera de
estas posturas, las empresas son consideradas como sistemas de aprendizaje en los que gran parte del
comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos operativos, de tal manera, que
slo aqullos que resultan verdaderamente tiles para la empresa son los que se aprenden y retienen,
descartndose los restantes. Por el contrario, el aprendizaje radical critica al incremental que sus
planteamientos pueden traer consigo la desaparicin de las empresas, y que es posible detectar los
errores de los procedimientos organizativos y corregirlos, sin tener que rechazarlos.
El aprendizaje en las organizaciones puede ser desarrollado en diferentes niveles (individual, por el
grupo, en la organizacin y en poblaciones de organizaciones) y mediante diferentes procesos (prueba y
error, experimental, deductivo o por descubrimiento).
La teora de los recursos y capacidades sugiere que las habilidades directivas se constituyen en uno de
los recursos principales que permiten alcanzar la ventaja competitiva para la empresa.
En este sentido, esta perspectiva considera que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje,
dado que stas aprenden a medida que crecen. Por ello, necesitan de estructuras organizativas
adecuadas que permitan la transmisin y adquisicin de las diferentes habilidades.
A partir de estas ideas, nace el concepto de organizacin learning (organizaciones que aprenden) como
aqulla que utiliza el conocimiento como una herramienta estratgica y facilita el aprendizaje de todos
sus miembros eliminando cualquier tipo de barrera.

1. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

2. ALGUNAS MAXIMAS

Las empresas tienen xito a largo plazo en un mercado Competitivo debido a que pueden
hacer mejor que sus Competidores ciertas cosas que valoran sus clientes. Rober Hayes, Gary
Pisano y David Upton El mayor error que cometen los administradores cuando evalan sus
recursos es no hacerlo en relacin Con los de sus competidores David J. Collis y Cynthia A.
Montogomery Solo las empresas que pueden desarrollar continuamente Nuevos activos
estratgicos con mayor rapidez y en una forma Mas econmica que sus competidores, ganarn
Utilidades superiores a largo plazo C.C. Markides y P.J. Williamson

3. El anlisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades que tiene una empresa
Para desarrollar su actividad.

4. Fortaleza Algo en lo que es competente una organizacin, que le proporciona mayor

competitividad Una habilidad o una destreza importante Activos fsicos valiosos Activos
humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades
competitivas Un logro o un atributo Alianzas o empresas cooperativas

5. Debilidad Carencia de la empresa, bajo desempeo en comparacin con otras o condicin

que la coloca en desventaja. Deficiencias en las habilidades Deficiencias en los activos fsicos
Ausencia de activos humanos valiosos Carencia activos organizacionales Carencia activa
intangibles valiosos Ausencia de capacidades competitivas Ausencia de alianzas estratgicas

6. Identificacin de los recursos Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o

activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva. El objetivo de su
identificacin es elaborar un inventario de los recursos de la empresa.

7. Clasificacin de los recursos de la Empresa Recursos Tangibles Intangibles Fsicos (maq.Edif.

Vehi.Mob., etc. Financieros (Dinero, de cobro) No humanos Humanos (Conoc. Habilidades
motiv. Tecnolgicos (Tecn.Patentes) Organizativos (marca,reput.prod. y empresa)

8. Recursos, capacidades y ventajas competitiva Ventaja competitiva Estrategia Capacidades

organizativas (Rutinas organizativas) Recursos Tangibles Intangibles Factores claves del xito
del sector

9. Ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas Las rutinas son para la
organizacin lo que las habilidades son para las personas. Constituyen la forma principal de
almacenamiento de informacin. Son desarrolladas a travs de la experiencia y la prctica. Se
atrofian cuando no se usanSe complementan con las decisiones y elementos de la organizacin
formal.

10. Clasificacin de capacidades Capacidades Funcionales Orientadas a resolver aspectos

tcnicos o de gestin especficos Culturales Se vinculan a la actitud y valores de las personas.

11. Evaluacin de los recursos y capacidades Complementariedad Escasez Difcil

Transferibilidad Coincidencia con los factores estratgicos de la industria Durabilidad
Inimitabilidad Sustituibilidad limitada Apropiabilidad Recursos y capacidades estratgicos

12. Proceso para el anlisis estratgico interno basado en recursos y capacidades 4)Seleccionar
la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la empresa en relacin a las
oportunidades externas. 3)Valoracin de la potencialidad de los recursos y capacidades para
generar y mantener rentas. 2)Identificar las capacidades de la empresa: Qu puede hacer la
empresa ms eficientemente que sus rivales?. Identificar los recursos inputs para cada
capacidad, y la complejidad de cada capacidad.. 1)Identificar y clasificar los recursos de la
empresa. Averiguar las fortalezas y debilidades relativas de los competidores. Identificar las
mejores oportunidades para una mejor utilizacin de los recursos. 5)Identificar las carencias
que necesitan cubrir. Invertir es reponer, aumentar y mejorar los recursos bsicos de la
empresa. Ventaja competitiva Estrategia Capacidades Recursos

13. Un Mtodo para el anlisis interno

14. Determinar la estructura econmica de la empresa Edad Empresa Tamao Campo de

actividad Estructura Jurdica Tipo de propiedad mbito geogrfico

15. 2. Evaluacin de la estrategia actual Cmo esta funcionando la estrategia actual?

Participacin de mercado Tendencias en las Utilidades netas de la industria Fortaleza
financiera y clasificacin de crdito Tendencias en el precio de las acciones de la compaa
Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado Imagen y reputacin de la compaa
Liderazgo o no en tecnologa Mrgenes de utilidad

16. 3. Evaluacin de recursos y capacidades Una habilidad o una destreza importante Activos
humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades
competitivas Un logro o un atributo Alianzas o empresas cooperativas Activos fsicos valiosos
Fortaleza Algo en lo que es competente una organizacin, que le proporciona mayor
competitividad

17. 3. Evaluacin de recursos y capacidades Debilidad Carencia de la empresa, bajo

desempeo en comparacin con otras o condicin que la coloca en desventaja. Deficiencias en
las habilidades Deficiencias en los activos fsicos Ausencia de activos humanos valiosos
Carencia activos organizacionales Carencia activa intangibles valiosos Ausencia de capacidades
competitivas Ausencia de alianzas estratgicas

18. 4. Anlisis del costo estratgico Compara los costos de una compaa actividad por
actividad con los de los rivales clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de
ventaja competitiva. El principal instrumento del anlisis de costo estratgico es una cadena de
valor. Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de
apoyo relacionados. Actividades de apoyo Administracin Administracin del recurso humanos
Desarrollo tecnolgico Aprovisionamiento Logstica interna Produccin Logstica externa
Comercia-lizacin ventas Servicio Post- Venta Actividades primarias

19. Construccin de la Cadena de Creacin de Valor de la Empresa Anlisis de las Areas

Funcionales e Identificacin de Activos Tangibles e Intangibles Identificacin de Competencias
Claves y Distintivas Ubicacin de Competencias Claves y Distintivas Correspondiente a Cada
actividad de Valor. Anlisis de Relaciones Identificacin de Factores Claves de xito del Sector
Anlisis de las Relaciones Entre Actividades y con Cadenas de Valor de Proveedores y Clientes

20. La investigacin de los competidores El Benchmarking Mtodo de anlisis sobre las formas
de actuar de nuestros competidores para tratar de igualar y, en su caso, superar sus fortalezas
competitivas. Por tanto se trata de procedimientos que mejoran la realizacin de
determinadas actividades de la empresa en base a la observacin de los competidores.

21. Qu actividades BM Factores claves medir Identificar Ca. Desarrollar Plan Igualar o mejorar
Compromiso Poner prctica Medir propia Medir Actividad Ca BM Proceso Benchmarking

22. ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

23. ANLISIS FODA

24. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

25. Estrategias y ventaja competitivas Ventaja competitiva: Caractersticas de la empresa que

la diferencia de otras colocndola en una posicin relativa superior para competir.

26. Estrategias y ventaja competitivas La va por la que una empresa alcanza una ventaja
competitiva es la estrategia competitiva.

27. Estrategias y ventaja Competitivas Estrategia competitiva: Forma mediante la cual una
empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior a
ellos.
28. Creacin de la ventaja Competitiva <ul><li>Necesita involucrar un factor clave de xito del
mercado. </li></ul><ul><li>Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente
una diferencia. </li></ul><ul><li>Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las
acciones de la competencia, aunque en el LP, ninguna es inatacable. </li></ul>Requisitos:

29. Ventajas competitivas sostenibles <ul><li>Las ventajas competitivas son incrementalmente

transitorias. Las ventajas competitivas siguen la Ley de Nmesis, que en sntesis significa que
cada ventaja alberga en s misma su propia destruccin. </li></ul><ul><li>El papel de los
gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estticas
inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de
ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>Nuestra tarea como estrategas, no es otra cosa que,
encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar
la erosin de las ventajas que tenemos actualmente. </li></ul>

30. Estrategias genricas de Porter AMBITO COMPETITIVO Industria Segmento Costos

Diferenciacin Liderazgo en costos Diferenciacin de producto Segmentacin de mercado

31. Factores internos de creacin de la ventaja competitiva EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIN

CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE Recursos y capacidades Origen Factores Bajos costos
Diferenciacin de productos Ventaja Competitiva (mayor Rentab) producto proceso Ventajas
competitivas genricas

32. Mantenimiento de la ventaja competitiva <ul><li>Existencia de barreras a la imitacin.

</li></ul><ul><li>Capacidad de los competidores a la imitacin. </li></ul><ul><li>Dinamismo
de la industria. </li></ul>Depende de tres factores:

33. Fuentes de la ventaja competitiva en costes <ul><li>Economas de escala

</li></ul><ul><li>El efecto experiencia </li></ul><ul><li>El desarrollo o adopcin de una nueva
tecnologa productiva. </li></ul><ul><li>Como consecuencia del desarrollo de una nueva
tecnologa productiva, surge la posibilidad del rediseo de productos. </li></ul>

34. Fuentes de la ventaja competitiva en costes <ul><li>Condiciones favorables de acceso a

M.P. u otros suministros. </li></ul><ul><li>Condiciones favorables de localizacin de la
empresa. </li></ul><ul><li>Establecimiento de relaciones clientes proveedores (eslabones
verticales) </li></ul><ul><li>Rgidos controles de costos </li></ul><ul><li>Habilidad para el
ajuste de la capacidad productiva. </li></ul>

35. Condiciones de aplicacin de la estrategia de liderazgo en costes <ul><li>La competencia

de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante. </li></ul><ul><li>El
producto esta estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes. </li></ul>

36. Condiciones de aplicacin de la estrategia de liderazgo en costes <ul><li>Existen pocas

maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativos para los
compradores. </li></ul><ul><li>Se incurre en bajos costes para cambio de proveedor.
</li></ul><ul><li>Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin
para bajar los precios. </li></ul>

37. Riesgos de la ventaja en costes Aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o

el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido. Aprendizaje rpido o
imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores.
38. Riesgos de la ventaja en costes La inflacin de costes puede hacer que la empresa no
pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto
frente a otro producto diferenciado.

39. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos Persigue la diferenciacin del

producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos como la atencin al
cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como nico en el mercado.

40. Fuentes de diferenciacin de productos Fsicas, tamao, forma Rendimiento, fiabilidad,

seguridad Complementos al producto principal Intangibles: social, psicolgico esttico
Percepcin y valoracin del producto Variedad gustos y necesidades del cliente Forma de
concebir o llevar el negocio Forma de relacionarse con los clientes tica, valores, identidad,
estilo Prestigio de la empresa Caractersticas del Producto Caractersticas del mercado
Caractersticas de la Empresa Variables para la diferenciacin

41. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos <ul><li>Importancia de la calidad

del producto para el comprador. </li></ul><ul><li>Posibilidad de aplicar diferentes
tecnologas. </li></ul>Condiciones de aplicacin:

42. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos <ul><li>La diferencia de costes entre

los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser
demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. </li></ul>Riesgos
de la ventaja en diferenciacin:

43. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos <ul><li>Se puede reducir la

necesidad o la apreciacin del comprador por el factor determinante de la diferenciacin.
</li></ul>Riesgos de la ventaja en diferenciacin:

44. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos <ul><li>La imitacin de los

competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la
industria madura. </li></ul>Riesgos de la ventaja en diferenciacin:

45. La ampliacin de las estrategias de Porter: El reloj estratgico El modelo del reloj
estratgico se basa en un grfico en el cual los clientes de una industria pueden comprar a
unas empresas o a otras en funcin de dos criterios: 1. El precio del producto o servicio. 2. El
valor aadido percibido de un producto o servicio.

46. La ampliacin de las estrategias de Porter: El Reloj Estratgico Precios Bajos

Diferenciacin Hbridas Destinadas al Fracaso Cuatro grupos de estrategias

47. El Reloj Estratgico Bajo PRECIO Alto Alto VALOR AADIDO PERCIBIDO HIBRIDA
DIFERENCIACION DIFERENCIACION SEGMENTADA BAJO 2 PRECIO BAJO PRECIO VALOR
AADIDO ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO 1 8 7 6 5 4 3

48. La Estrategia de respuesta rpida La respuesta rpida consiste en actuar mucho ms rpido
que los competidores. Se refiere a la disponibilidad para dar una respuesta inmediata a los
clientes, ya sea mediante un nuevo producto, una mejora en el producto o, incluso, acelerar
una decisin. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente bsica de obtencin de la
ventaja competitiva.

49. La Estrategia de respuesta rpida Puede tomar varias formas: Desarrollo de nuevos
productos, referido al tiempo empleado en la aparicin de nuevos productos. Mejora de los
productos existentes. Productos a medida, facilitados por la aplicacin de las nuevas
tecnologas de produccin. Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten prdidas de
tiempo.

50. Estrategias defensivas En un mercado competitivo, todas las empresas pueden sufrir
ataques de sus rivales, provenientes tanto de competidores ya instalados como de
competidores potenciales, que buscan mejorar su posicin en el mercado.

51. Estrategias defensivas <ul><li>Ampliar la lnea de proveedores para ocupar segmentos

vacos que pudieran tomar los atacantes. </li></ul><ul><li>Firmar acuerdos exclusivos con
proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos.
</li></ul>Existen varias formas de proteger la ventaja competitiva. Una va es impedir las
acciones de los atacantes a partir de alguna de las siguientes actuaciones:

52. Estrategias defensivas <ul><li>Mantener los precios reducidos en aquellos productos

similares a los de los competidores. </li></ul><ul><li>Proteger los conocimientos propios
sobre las tecnologas que disponga la empresa. </li></ul><ul><li>Conceder a proveedores y
distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiacin, plazos y condiciones de
entrega, etc.) mejores que los dems participantes. </li></ul>

53. Estrategias Ofensivas Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones
agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa antes que
los rivales puedan establecer acciones defensivas.

54. Estrategias Ofensivas Ataque a los puntos fuertes de los rivales. Una de las estrategias
ofensivas ms poderosas consiste en retar a los rivales ms importantes con un producto igual
de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio ms bajo o mejores servicios adicionales.

55. DIRECCIONES DEL DESARROLLO ESTRATGICO

56. VECTOR DE CRECIMIENTO Mercados Tradicionales Nuevos Penetracin de mercados

Desarrollo de productos Desarrollo de mercado Diversificacin Tradicionales Nuevos Productos

57. Desarrollo de productos Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones: Las
empresas compiten en un sector que est muy especializado tecnolgicamente.

58. Desarrollo de productos Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones: Los
competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Las empresas tienen
una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos.

59. Desarrollo de mercados Los motivos por los que se lleva a cabo son: Aparecen nuevos
canales de distribucin de alta calidad, confianza y de costes no muy elevados. La empresa ha
alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales, por lo que se introduce
en otros nuevos no saturados.

60. Desarrollo de mercados Los motivos por los que se lleva a cabo son: Las instalaciones
productivas estn no saturadas (infrautilizadas). La empresa dispone de los recursos
materiales, financieros y humanos necesarios.

61. Diversificacin Las razones principales por las que diversificar puede ser: Reduccin del
riesgo global. Reforzamiento de la posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergas.

62. Diversificacin Las razones principales por las que diversificar puede ser: Saturacin del
mercado tradicional. Oportunidades de inversin de excedentes financieros.
63. Tipos de diversificacin Nuevos mercados/Nuevos productos Igual tipo de cliente Cliente:
la empresa Similar tipo de cliente Distinto tipo de cliente Relacionadas tecnolgicamente No
relacionados tecnolgicamente Diversificacin horizontal Diversificacin vertical
Diversificacin concntrica Diversificacin concntrica Diversificacin conglomerada

64. Las estrategias de integracin vertical La integracin vertical, tambin diversificacin

vertical, supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de
produccin convirtindose as la empresa en su propio proveedor (hacia atrs o aguas arriba) o
cliente (hacia delante o aguas abajo).

65. Estrategia de diversificacin relacionada La diversificacin es relacionada cuando existen

similitudes entre los recursos utilizados por los negocios. Diversificacin horizontal : Es la venta
de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales. Diversificacin concntrica :
Establece un ncleo central alrededor del cual giran el resto de las reas de actuacin.

66. Estrategia de diversificacin no relacionada El objetivo es la reduccin del riesgo

empresarial global mediante la inversin en industrias muy diversas.

67. Estrategias de reestructuracin en la cartera de negocios La estrategia de reestructuracin

supone la opcin de reducir el tamao de la empresa, tratando de centrar ms sus actividades
en torno al negocio bsico, o la opcin de reestructurar la composicin de su cartera de
negocio. El objetivo es la bsqueda de la mejora en la rentabilidad de la empresa mediante la
creacin de valor.

68. Direcciones del desarrollo estratgico REESTRUCTURACION EXPANSIN Negocio

abandonado Cartera actual -Penetracin -Desarrollo de productos -Desarrollo de mercados
Nueva cartera Cartera Actual CONSOLIDACION CARTERA ACTUAL Integracin vertical Nuevo
negocio hacia adelante Cartera actual Nuevo negocio Diversificacin relacionada Nuevo
negocio Cartera actual Diversificacin no relacionada Nuevo negocio hacia atrs