TCNICAS DE CAPACITACIN EN PREVENCIN DE RIESGOS

SEMANA 8
NDICE
DISEO DE LA CAPACITACIN ............................................................................................................. 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ..................................................................................... 3
1.1. PERFIL PROFESIONAL DEL TRABAJADOR ........................................................................... 11
2. EL DISEO DE LA CAPACITACIN .............................................................................................. 13
2.1. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN ....................................................................................... 13
2.2. ANLISIS DE TAREAS.......................................................................................................... 14
2.3. ANLISIS DE PERSONAS..................................................................................................... 14
3. EVALUACIN DE LA CAPACITACIN .......................................................................................... 15
3.1. MODELO DE EVALUACIN DE KIRKPATRICK ..................................................................... 17
3.2. MODELO DE COSTO-BENEFICIO Y RETORNO DE LA INVERSIN ....................................... 20
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 22

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DISEO DE LA CAPACITACIN

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar la semana de estudio, el alumno sea capaz de:

Relacionar los puestos de trabajo, las funciones y el perfil del trabajador en la

capacitacin.
Valorar el proceso de evaluacin de la capacitacin.

INTRODUCCIN
En el contenido de esta clase se conocern las caractersticas ms relevantes en la capacitacin en
los puestos de trabajo, enfatizando algunas etapas como el anlisis de cada funcin, el posterior
diseo y los distintos procesos relacionados con la capacitacin.

Asimismo, se abordar el proceso de evaluacin, considerando su significado y su propsito, pues

es de relevancia que en cada proceso de capacitacin se conozcan los resultados de esta, teniendo
en cuenta tanto sus aspectos positivos como negativos.

1. ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Cuando las organizaciones abren nuevos puestos de trabajo es fundamental que establezcan
claramente cules son las caractersticas de este puesto, para que as los aspirantes a l puedan
conocer qu destrezas o habilidades se requieren para ser elegidos en el puesto vacante y si
satisfacen todos los requisitos.

Para que se cumpla lo antes sealado, es importante disear el puesto, esto se logra asignando
con claridad las tareas y responsabilidades asociadas a este. Adems, es importante establecer
las habilidades que la persona deber tener para desempear correctamente las actividades que
se le soliciten.

Este proceso es conocido como anlisis de puesto de trabajo, ya que permite ayudar a los
candidatos al trabajo o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene
la organizacin con respecto a este puesto. Esto permite contratar a personas altamente
calificadas y evitar problemas por falta de conocimiento o habilidades.

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En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las
especificaciones. La primera consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y
condiciones de trabajo, adems, incluye una lista de detalles para el desarrollo de este. La
segunda, especifica las habilidades necesarias y las caractersticas de estas para cumplir
satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin del trabajo son
definidas ayudan a mejorar la calidad del servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de
desempeo, porque, a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos,
cada una tiene un fin, una poltica y una manera distinta de trabajar. Por esto, pese a que cada
puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa.

Esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la organizacin, como establecer la
retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su
puesto, planificar las acciones formativas (capacitaciones) en funcin de las pautas que se
establezcan para el trabajo o promocionar a los empleados.

Segn Csar Ramrez (2005, p. 100), el concepto de puesto de trabajo proviene del anlisis de
funciones en trminos de poltica empresarial, del anlisis especfico en trminos de tarea, del
anlisis organizacional en trminos de funcin y del anlisis estructural en trminos de
interdependencia.

Por lo tanto, este anlisis de las funciones, estudia bsicamente:

a) Las funciones de cada futuro puesto (sus objetivos, evolucin y perfil del elemento
humano y tarea).

b) Elementos de presin como la resistencia al cambio, valoracin de trabajo y actualizacin

de funciones.

Este autor define el perfil del puesto como:

El resultado de la descripcin de los elementos que lo componen: tarea-hombre-entorno. Es

decir: enumeracin de las necesidades intelectuales y fsicas que demanda el puesto,

presentacin de los medios auxiliares por utilizar, grados de responsabilidad e iniciativa

necesarias, el tipo de decisiones por tomar, tipo de relaciones y de dependencia dentro del

sistema, promociones y posibilidades de desarrollo (Ramrez, 2005, p. 101).

Es preciso tener en consideracin las delimitaciones del puesto de trabajo, en cuanto a sus tareas
y a su carga. Esta ltima referida a la cantidad de trabajo de un puesto cuando intervienen hombre
y mquina. La carga es el trabajo del operario con respecto a las mquinas asignadas originando
dos variantes, segn la asignacin aleatoria o sincronizada Ramrez (2005, p. 101).

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Al respecto, la asignacin de cargas de trabajo con servicio aleatorio persigue la asignacin ptima
entre la interferencia de mquina y la inactividad del operario. En el caso, de las cargas de trabajo
en acciones sincronizadas se trata de reducir al mximo la interferencia de mquinas y la
inactividad del operario.

El concepto de reparto de trabajo incorpora el concepto de carga vertical, que se entiende como la
asignacin de las responsabilidades de tomar las decisiones respecto a la ejecucin de las tareas.
Esta asignacin de carga la toma la alta direccin, permitiendo que los distintos niveles de la
estructura de la empresa sean capaces de tomar decisiones para la ejecucin de las tareas y
actividades, sin lgicamente alejarse de los objetivos del programa de capacitacin o de ejecucin
de la labor. Este concepto tiene la finalidad de lograr mayor profundidad a la tarea, as como
exigencias de conocimientos y habilidades de alto nivel que otorgan mayor autonoma y
responsabilidad al planificar, dirigir y controlar el proceso de trabajo. Esta asignacin de las tareas
involucra conceptos como la variedad de materiales y operaciones, autonoma para elegir el
mtodo y mayor responsabilidad y capacidad del individuo.

Estas tareas segn Ramrez (2005) pueden ser mentales, de relaciones humanas y fsicas,
comerciales, tcnicas o administrativas con objetivos cuantificables y/o cualificables. Adems, el
anlisis de la tarea, puede ser a priori o global para identificar el puesto, y tambin a posteriori
para comprobar resultados y efectos de las condiciones de trabajo.

En el primer caso, se refiere a la determinacin del objetivo general, la descripcin de las

necesidades en medios, equipo y personal, para cumplir con la finalidad de la tarea. En el caso, del
anlisis de condiciones tcnicas, se consideran los procesos del trabajo a travs de diagramas de
proceso de operatorio y de recorrido, diagrama hombre-mquina, de materiales, de ambas
manos.

El anlisis a posteriori estudia los resultados desde el principio de la ocupacin del puesto,
compara las metas propuestas e identifica las deficiencias de la organizacin, tanto de la
operatividad de la tarea y de las condiciones del entorno. Los aspectos por analizar son: de las
desviaciones operativas, dificultades del sistema hombre-mquina, funcionamiento de los diversos
procesos de trabajo, etc.

El anlisis de tareas tiene el objeto de optimizar su ejecucin, definiendo alternativas vlidas

posibles con el fin de obtener mejores resultados. El rea de la eficacia de la tarea, al igual que la
de los trabajadores, se relaciona con la medicin de los resultados esperados de ambos para
efectos de dicha tarea y como elemento de consulta y sugerencia cuando se trata de un individuo.

La tarea se estructura en funcin de los objetivos establecidos y de los resultados esperados, lo

que exige determinar la actividad por realizar, la secuencia de los procesos, la interrelacin con las
dems tareas y los tiempos de operacin.

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La descripcin de la tarea sirve para precisar su perfil (Ramrez, 2005, p. 104):

Actividad Resultados Valoracin

Reparto de Mejora de
Fases tiempos rendimiento

Dificultades Soluciones Mejoras Seguridad

Mayor o
Esfuerzo menor
Rendimiento

Nivel de Aplicacin
Status
trabajo esfuerzo

Calidad Mental-fsica Aplicacin

Equipos Equipos-
empleados herramientas

Condiciones de
Ambientales
trabajo

Coordinaciones Diversos

Factor humano Calificacin

El anlisis de un proceso comprende (Ramrez, 2005, p. 104):

a) Las tareas deben ser seleccionadas de acuerdo a una escalada de prioridades en relacin al
conjunto (aplicar clasificacin ABC).

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 b) La informacin sobre la tarea debe ser seleccionada con la finalidad de proceder para la
toma de decisiones.

c) Realizar un anlisis crtico de la informacin, aplicando preguntas de por qu, cundo,

cmo y dnde.

d) Luego de analizar la informacin, determinar el mtodo de trabajo, con el objetivo de

lograr resultados que se traduzcan en el mtodo de trabajo que se debe usar,
considerando los esquemas tcnicos y humanos correspondientes.

La clasificacin ABC es un mtodo que se emplea para clasificar todos los artculos del stock en
tres grupos o categoras de importancia: A, B y C. De esta forma, la organizacin puede identificar
aquellos artculos que tienen mayor importancia y concentrar en ellos una mayor atencin y
dedicacin de tiempo, esfuerzo y dinero en su control.

Bajo la premisa que no todos los artculos se venden por igual, existe un grupo reducido de
artculos (grupo A) que son los que generan la mayor parte de las ventas de la organizacin,
mientras que el resto de los artculos, grupos muy numerosos, apenas genera ventas.

Segn Ramrez (2005), los principales documentos empleados como registros de informacin,
son:

DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIN: se refiere a una muestra de la secuencia

cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a
utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima
hasta el empaque del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y
subconjuntos al conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller
presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancia y especificaciones.

Ejemplo: Diagrama de proceso para el ensamble de un juguete.

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 Fuente: Su, Gil y Arcusa, 2004, p. 90.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO: es la representacin de un plano, donde se

indica el recorrido y el descongestionamiento (si existe) durante el proceso productivo.
Este permite revisar la distribucin del equipo en la planta. Existen dos tipos: el material
que presenta el proceso segn los hechos ocurridos al material y el tipo hombre que
presenta el proceso referidos a las actividades de este.

Fuente: Pau i Cos y De Navascus, 1998, p. 124.

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 GRFICO HOMBRE-MQUINA: es un planeamiento grfico que define la actividad de
recursos en tareas repetitivas. Cada recurso ejecuta las mismas tareas continuamente y
cuando la ltima tarea es completada, el recurso volver a la primera. Este estado es
llamado ciclo. La duracin del mismo es el tiempo de ciclo, el cual sera el tiempo que se
necesitara para producir una unidad o ensamblar una pieza. Se basa en los principios de
un diagrama de Gantt, de la siguiente forma: dadas las actividades, se debe realizar la
tabla de actividades con sus tiempos respectivos en la unidad de tiempo correspondiente.

Fuente: Leplat y Cuny (1977) citados en Castillo (2010, p. 34).

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES SIMULTNEAS: este permite una representacin

sinttica y conjunta de las actividades correspondientes a diversos elementos productivos
(personas, mquinas, etc.) a lo largo de un periodo, por ejemplo, mediante el uso de una
carta Gantt.

Fuente: Amendola, 2009.

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 DIAGRAMA DE AMBAS MANOS O BIMANUAL: muestra todos los movimientos
realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas.
Este diagrama sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y, en ese caso, se
registra un solo ciclo completo de trabajo.

Ejemplo: Diagrama bimanual del montaje de madera (Sempere, Miralles, Romano, Vicens,
2003, p. 93):

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El anlisis del factor humano tambin incorpora el anlisis de la tarea, porque ambos dan lugar al
puesto de trabajo. Adems, es preciso considerar que la seguridad est respaldada por la
integracin de ambos anlisis, lo cual evita disfunciones que den a lugar causas de accidentes, de
ah la importancia de tener presente lo anterior.

Algunas condiciones personales que se analizan a priori son:

La experiencia y el conocimiento de la tarea.

Las condiciones fsicas y mentales que demanda la tarea. Esta condicin depende de dos
componentes: capacidad de realizacin, la que requiere planificacin, valoracin de
dificultades, aplicacin en el trabajo, continuidad en la ejecucin y la capacidad de
esfuerzos fsicos y psquicos que requiere de observacin, abstraccin, resistencia fsica y
mental.

El anlisis a posteriori analiza el comportamiento, motivacin, esfuerzos realizados y la

presin del trabajo sobre el individuo.

1.1. PERFIL PROFESIONAL DEL TRABAJADOR

En el caso del trabajador se analizan las caractersticas de este, tales como aptitudes, formacin,
experiencia en el puesto, motivaciones y posibilidades de mejoramiento, proyeccin y realizacin.

Segn Ramrez (2005, p. 112), el perfil del trabajador est condicionado al perfil de la tarea. El
autor presenta el siguiente cuadro:

TAREA TRABAJADOR

1. Caractersticas Fsicas Somticas

2. Necesidades Tcnicas Aptitudes individuales

3. Necesidades Conocimientos especficos Formacin especfica

4. Necesidades Actuacin Experiencia

5. Necesidades Perfeccionamiento Aprendizaje

6. Definicin Concepto de la tarea Conocimiento de la tarea

7. Posibilidades Mejoramiento Motivacin

8. Perspectiva Desarrollo Proyeccin y mejora del individuo

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Segn Ramrez (2005), los mtodos ms conocidos para el estudio de la tarea son:

1. OBSERVACIN DIRECTA EN EL PROPIO PUESTO. El autor califica el efecto de este tipo de

observacin como negativo, ya que incide sobre el comportamiento del trabajador en forma
desagradable. Por lo general, se utiliza en el estudio y los movimientos.

2. ENTREVISTA. Esta se caracteriza por el contacto personal con el trabajador. Se realiza

generalmente en el puesto de trabajo. Se sugiere no influir al entrevistado, presentarse sin
prejuicios y ser objetivo al momento de interpretar las respuestas. En esta modalidad, se
pueden comprobar los resultados con facilidad, ya que, por lo general, es realizada por
expertos.

3. LA SIMULACIN. Es la reproduccin del trabajo en forma real y se acta como el personal, se

traducen los resultados a nivel del puesto y es posible medir posibilidades y capacidades.

4. EL CUESTIONARIO. Este es el mtodo ms rpido y est orientado hacia el anlisis de la tarea.

Su preparacin considera al titular del puesto y su entorno, al analista, las caractersticas del
puesto y la finalidad de la encuesta sin condicionar respuestas.

Ramrez (2005, p. 114) presenta los resultados del estudio y el anlisis de la tarea, desde el punto
de vista de la seguridad:

a) Descubrir y ubicar los potenciales riesgos desde su origen y concepcin del puesto de trabajo.
b) Determinar las normas de seguridad para prevenir situaciones de peligro.
c) Programar la formacin en seguridad.
d) Determinar dispositivos en seguridad.
e) Que los puestos de trabajo tengan una disposicin definida.
f) Adaptacin del individuo a los puestos de trabajo.

En el punto que se refiere a la disposicin de los puestos de trabajo es importante tener en cuenta
en el caso de hombre-mquina que estas deben basarse en las relaciones visuales, auditivas y de
mando que existan entre ellos. En la disposicin del puesto hay que tener en cuenta, segn
plantea Ramrez (2005, p. 115), lo siguiente:

1) Que los materiales y las herramientas estn situados cerca del puesto de trabajo y no
obstruyan la visibilidad.

2) Siempre que sea posible usar la gravedad para los ejercicios de evacuacin.
3) Buena iluminacin en los puestos de trabajo.
4) Que las manos estn liberadas de sostener la pieza, que todos los materiales o herramientas

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 estn ubicados de modo que sea fcil cogerlos.

5) Que la carga de trabajo correspondiente a los dedos est distribuida entre ellos segn su
capacidad, para lo cual es necesario que los mangos de las herramientas presenten una
superficie amplia.

6) Que los mandos estn localizados cerca del trabajador, con la finalidad que este realice sus
maniobras con el menor movimiento corporal posible y la ventaja mecnica al mximo.

Es importante tener conocimiento de lo anterior para disear un plan de capacitacin enfocado en

las necesidades reales del trabajador, de su puesto de trabajo, de sus funciones y de la empresa.

2. EL DISEO DE LA CAPACITACIN
Paul Muchinsky (2002) seala que el diseo de la capacitacin comienza con un anlisis de las
necesidades de capacitacin y culmina con la evaluacin de sus resultados.

Estos pasos importantes incluyen el desarrollo de objetivos, la eleccin de mtodos y el diseo de

la evaluacin. Es fundamental que el instructor est actualizado con la bibliografa sobre mtodos
de entrenamiento, ya que considerar los xitos o fracasos previos puede ayudar a dar forma a la
seleccin o diseo de un programa de capacitacin.

2.1. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN

Este anlisis se traduce es un examen de los componentes del sistema, que determinan si el
programa de entrenamiento puede producir conductas que se transferirn a la organizacin
(Muchinsky, 2002).

Irwin Goldstein (1991, citado en Muchinsky, 2002) detect que los individuos que participaban en
programas de capacitacin se encontraban ante a un problema: por una parte se les peda que
aprendiesen algo en un ambiente determinado la situacin de entrenamiento y, por otra, que
lo utilicen en otro lugar en el trabajo.

Los programas de capacitacin pueden fallar por limitaciones de la organizacin que no se

pretendan enfrentar. En ese sentido, el anlisis de la organizacin examina aquellos factores que
podran facilitar o retrasar la transferencia de competencia de la capacitacin al trabajo.

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 2.2. ANLISIS DE TAREAS
El anlisis de las tareas busca establecer los objetivos de la capacitacin, que se relacionan con la
ejecucin de las actividades laborales que se realizan. Este anlisis, segn Muchinsky (2002),
incluye 4 pasos en el diseo de los programas de capacitacin:

Desarrollo de la descripcin de tareas. Se debe tener

claridad de cules son las tareas especficas que se realizan
1 en el puesto. Qu hace el trabajador, cmo, para quin,
para qu y por qu.

Desarrollo de grupos de tareas. Estas descripciones se

2 agrupan en categoras significativas, para que sean ms
fciles de utilizar y controlar.

Anlisis de conocimientos, habilidades y aptitudes. El

conocimiento es el cuerpo de informacin, que hace posible
el desempeo adecuado en el puesto. Las habilidades son la
3 capacidad de ejecutar las operaciones del trabajo con
facilidad y precisin. Las aptitudes son capacidades
cognitivas necesarias para desarrollar las funciones del
puesto.

Desarrollo de programas de capacitacin a partir de los

vnculos entre los conocimientos, habilidades y aptitudes y
las tareas. Estas proporcionan la base para dirigir la
4 capacitacin hacia la mejora de aquellos conocimientos,
habilidades y aptitudes que sean fundamentales para el
desempeo del puesto.

2.3. ANLISIS DE PERSONAS

A travs de este anlisis se intenta responder: quin necesita capacitacin y de qu tipo. Se basa
en la utilizacin de los sistemas de evaluacin del desempeo, porque se requiere valorizar el
trabajo que desarrollan los empleados para as determinar sus necesidades.

Este se basa en el propsito del diagnstico de la evaluacin del desempeo, que es proporcionar
experiencias de aprendizaje que ayuden al trabajador.

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 3. EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
Esta etapa se planifica una vez que se han determinado los contenidos educativos y definido los
mtodos de instruccin que se utilizarn para impartir estos contenidos. Luego que se concluya el
curso de capacitacin, se aplica la evaluacin a travs de una herramienta como la encuesta y se
verifica el cumplimiento de los objetivos deseados y el grado de aprendizaje logrado por cada
participante.

Alfonso Siliceo (2004, p. 150) define la evaluacin como: () la forma en que se puede medir la
eficacia y resultados de un programa educativo y de la labor de un instructor, para obtener la
informacin que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores.

Sabino Ayala (2004) plantea que la evaluacin es un proceso continuo que comienza con el
desarrollo de los objetivos de capacitacin. Menciona que lo ideal es evaluar los programas de
capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms, despus de que los participantes
regresen a sus trabajos.

Esta evaluacin, entonces, se podr realizar a los participantes de un grupo en tres momentos:
antes, durante y/o al final del curso. En el primer caso, permite descubrir el grado de conocimiento
que tiene el alumno antes de comenzar el curso. Si se evala durante el curso, se podr ir
evaluando progresivamente cunto va aprendiendo el participante y, al finalizar, que es la ms
usada, medir el aprendizaje alcanzado por los alumnos.

Al principio, es til hacer un examen inicial (preprueba) para determinar el nivel de habilidad de
cada participante y para recibir informacin de lo que esperan aprender. Estos datos pueden
utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se han
satisfecho las necesidades de los participantes.

Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el nico fin de conocer los
logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos.

Para la evaluacin del programa se recomienda medir: la reaccin o el impacto que gener, el
aprendizaje para saber en cunto se incrementaron los conocimientos, las habilidades y destrezas
de los participantes, las actitudes para conocer en cunto ha modificado su conducta o
comportamiento y, finalmente, los resultados finales para saber si la organizacin ha mejorado sus
resultados (incremento de ventas, ndice de productividad, ausentismos, etc.).

En cuanto a la evaluacin de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de
entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse
durante el desarrollo del evento de capacitacin.

Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitacin se refiere a la

evaluacin de su eficiencia. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos principales:

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 Determinar hasta qu punto la capacitacin produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.

Demostrar si los resultados de la capacitacin, presentan relacin con la consecucin de

las metas de la empresa.

Para la formulacin de la evaluacin es recomendable definir:

Por qu se evaluar?
A quin se evaluar? para quin se est diseando la evaluacin?
Qu se evaluar?
Qu recursos (econmicos y humanos) se ocuparn?
Qu informacin se pretende recolectar?
Cmo se recolectar la informacin?
Cmo se comunicarn los resultados?

SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIN

Finalmente se hace necesario realizar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes,
para garantizar el efecto multiplicador de la capacitacin y obtener informacin para posibles
reajustes.

Aunque no es fcil medir con precisin los resultados de la capacitacin, la evaluacin puede
conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cunto mejor sus niveles de
productividad y rendimiento econmico, y desde el punto de vista del trabajador en cunto
posibilit su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.

Especficamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeo

antes y despus de la capacitacin, contrastando el rendimiento y la productividad de grupos
capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y despus de la capacitacin,
ausentismos, etc. Actualmente, el control de la idoneidad o no del programa de capacitacin est
en funcin al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejor de modo significativo su
rendimiento, el trato al pblico, su identificacin con la empresa o cualquier otro indicador que
permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitacin.

Para Javier Argos y Mara Pilar Ezquerra (1999, p. 93) no hay actividad racional sin evaluacin,
por lo tanto, sealan algunas recomendaciones para este proceso:

La evaluacin es el elemento que permite el control y la optimizacin del objetivo

propuesto.

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 Las evaluaciones deben estar insertas en los procesos curriculares y sus resultados deben
servir para reconducir las situaciones de aprendizaje.

La evaluacin debe diferenciar entre los objetivos de logro mnimo y comn para todos los
educandos y objetivos optativos.

El proceso de evaluacin no puede ser un ente de conflicto. Las situaciones de evaluacin

debern ser las ms cercanas posible a las situaciones de uso normal de los
conocimientos.

Esta debe proporcionar retroalimentacin al relator como al educando de modo que

ambos puedan reconducir el proceso en caso necesario.

3.1. MODELO DE EVALUACIN DE KIRKPATRICK

Se revisar en este apartado el modelo de evaluacin propuesto por Donald Kirkpatrick, formulado
en 1959, que pese a su larga data an se mantiene vigente por tratarse de un modelo completo y
eficiente.

Por lo general, la evaluacin busca determinar la efectividad de la accin formativa, para lo cual se
debe preguntar:

1. Hasta qu punto los contenidos de la materia satisfacen las necesidades de los participantes?

2. El lder es el ms cualificado para impartir la formacin?

3. El lder utiliza los mtodos ms efectivos para mantener el inters y transmitir las actitudes,
conocimientos y capacidades que se esperan?

4. La infraestructura es satisfactoria?

5. El plan de trabajo es apropiado para los participantes?

6. Las ayudas son efectivas para mejorar la comunicacin y mantener el inters?

7. Fue satisfactoria la coordinacin de la accin formativa?

8. Qu otra cosa se puede hacer para mejorar la accin formativa?

Fuente: Kirkpatrick y Kirkpatrick, 2007, p. 39.

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El modelo Kirkpatrick se basa en cuatro niveles o criterios de evaluacin:

NIVEL 1: REACCIN (del grupo y la del alumno)

La idea aqu es obtener informacin acerca de los sentimientos de satisfaccin de los participantes
del curso respecto de la capacitacin y no de los aprendizajes que lograron. Para este fin se
pueden utilizar instrumentos tales como entrevistas, cuestionarios, discusiones, entre otros. Lo
importante adems de generar una reaccin es que esta sea favorable. Una reaccin positiva
puede no asegurar el aprendizaje, pero una reaccin negativa, casi con toda certeza reduce la
posibilidad de que ocurra (Kirkpatrick y Kirkpatrick, 2007, p. 44).

NIVEL 2: APRENDIZAJE

Es necesario saber qu y cunto aprendi el alumno, teniendo en cuenta dos aspectos: lo nuevo
que aprendi y lo que record a lo largo del curso. Segn Donald y James Kirkpatrick (2007, p. 44),
el concepto aprendizaje puede ser entendido como la medida en que los participantes a una
accin formativa: 1) cambian sus actitudes, 2) amplan sus conocimientos y/o 3) mejoran sus
capacidades. Por lo tanto, en este nivel se intenta conocer informacin respecto de esos puntos,
para ello se pueden realizar pruebas de control antes y despus de la capacitacin. Tambin se
rescata informacin acerca del contenido del curso, las actividades, el material utilizado, los
recursos de aprendizaje, etc.

NIVEL 3: CONDUCTA

La evaluacin en este nivel dice relacin con los cambios que se registran en la actitud del alumno,
en su comportamiento, etc. como consecuencia de la capacitacin.

Estos criterios afrontan cuestiones como hasta qu punto los cambios deseados en las

conductas en el trabajo del participante se toman en cuenta por el programa de

capacitacin. Si la meta del programa es aumentar la produccin, el criterio de conducta

valorar la produccin antes y despus de la capacitacin. Otros tipos de criterio de

conducta son el ausentismo, ndice de desechos los accidentes y los agravios (Muchinsky,

2002, p. 200).

En este nivel se intenta responder si los participantes de la capacitacin estn aplicando lo

aprendido en su puesto de trabajo, qu de lo visto en la capacitacin usan y qu no, por lo que se
requiere tiempo, ya que no necesariamente se realiza en forma inmediata una vez terminada la
capacitacin, sino que puede efectuarse luego de unas tres o seis semanas. Por lo general, se

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realiza a travs de entrevistas, cuestionarios y observacin directa en el puesto de trabajo por
parte de un supervisor.

El cambio de conducta implica (Kirkpatrick y Kirkpatrick, 2007, p. 45):

La persona debe tener el deseo de cambiar.

La persona debe saber lo que tiene que hacer y cmo hacerlo.
La persona debe trabajar en el clima adecuado.
La persona debe ser recompensada por el cambio.

NIVEL 4: RESULTADOS

Este criterio est relacionado con el costo-beneficio de la capacitacin para la empresa. El anlisis
costo-beneficio implica una valoracin de los costos asociados con la implementacin de la
capacitacin (recursos, materiales, tiempo, prdidas de produccin). Segn plantea Muchinsky
(2002), si no se analizan los aspectos econmicos de un programa de capacitacin es probable que
no se evidencien los beneficios que este trae a la organizacin. Los resultados pueden tratarse de
un aumento en la productividad, mejora de la calidad en la produccin, mayores ventas, menores
costos, reduccin de accidentes, menos abandono, disminucin del ausentismo, etc. Se puede
evaluar comparando informacin antes y despus de la capacitacin y tambin toma tiempo
observar estos resultados.

A los dos primeros criterios se les denomina criterios internos, mientras que a los dos ltimos
criterios externos. Estos cuatro aspectos son importantes y permitirn conocer si se logr el
resultado esperado del curso, pero, por lo general, las evaluaciones se quedan en los dos primeros
niveles. Tambin depender del objetivo que se desea lograr cul de estos cuatro puntos es
importante priorizar para evaluar. Adems, se sugiere considerar si los medios utilizados fueron
los ms adecuados, si todos quienes participaron del curso entendieron los contenidos, si el
tiempo utilizado fue el suficiente, etc.

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 Fuente: Material elaborado para este curso basado en Kirkpatrick y Kirkpatrick, 2007.

3.2. MODELO DE COSTO-BENEFICIO Y RETORNO DE LA INVERSIN

Este modelo fue propuesto en los 80 por Jack Phillips y se basa en los cuatro niveles de evaluacin
del modelo de Kirkpatrick, al cual se agrega un quinto nivel en el que se cuantifica el retorno de la
inversin (en ingls Return on Investment, ROI).

Se trata de determinar el coste de la accin de capacitar, por lo que involucra tener en cuenta los
resultados costo-beneficio del nivel anterior y la disponibilidad de un seguimiento en el tiempo.
Dado lo anterior, llegar hasta este nivel en la evaluacin de la capacitacin es recomendable para
quienes han realizado una alta inversin econmica, cuando la capacitacin apoya un objetivo
estratgico de la organizacin, cuando es masiva y muy importante para los directivos de la
empresa (Campero, Cornejo, Lara, s. f.).

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A los modelos anteriores, Eduardo Mouret (2009, en rhred.com) agrega que no siempre se pueden
medir en trminos tangibles o monetarios los resultados de una capacitacin, por lo que medir la
satisfaccin del cliente final, considerando sus expectativas y percepcin, podra entregar otra
informacin acerca de las consecuencias del proceso de capacitacin. Para este fin se pueden
aplicar encuestas y entrevistas a los involucrados. Mouret (2009, en rhred.com), lo define as:

No estamos dispuestos a pagar o adquirir un servicio si no tenemos evidencia o constancia

de que nos beneficia o nos es til (). Se puede medir cualquier cosa. La diferencia est en

que todo lo que podemos medir, y por lo tanto cuantificar, no necesariamente se puede

traducir en pesos (). Cultura organizacional, imagen de la empresa o algunos aspectos de

la capacitacin son lo que llamamos beneficios o resultados intangibles y no todos se

pueden traducir en pesos; pero s los podemos medir, tan es as que podemos medir la

satisfaccin del cliente.

COMENTARIO FINAL
Esta semana se han estudiado elementos que no deben obviarse en un diseo de capacitacin,
tales como el anlisis de los puestos de trabajo, el anlisis de la organizacin, el anlisis de las
tareas y el perfil del trabajador.

Adems, se entregaron algunas recomendaciones para el instructor de una capacitacin con el fin
de que este pueda entregar de forma ms efectiva la informacin a los participantes de la
capacitacin orientando hacia el aprendizaje que estos requieren.

Cabe enfatizar la importancia de la evaluacin de la capacitacin como un proceso a travs del

cual se obtendr la informacin necesaria para establecer el xito o fracaso de una accin
formativa.

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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Diseo de la capacitacin. Tcnicas de Capacitacin en Prevencin de Riesgos.

Semana 8.

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