CASO PRCTICO DE COSTOS ABC

1. Antecedentes

Cuando planteamos un caso, con la finalidad de ilustrar determinada

metodologa, tenemos dos alternativas. La primera, que es la usual, y no
por eso deficiente, es la acadmica, en la cual los datos son entregados de
forma tal que el lector aplique las formulas ya explicadas y adquiera los con-
ceptos. La segunda, consistir en plantear un caso real integral, en el cual
el lector entienda la problemtica que afronta la compaa, sus
antecedentes y objetivos desde una perspectiva ms integral, y que
contribuya a centrar los esfuerzos en lo necesario.

2. El caso

A finales del ao 1996 el personal de la empresa La Procesadora SAC

celebraba un ao de existencia de esta. Guillermo Castro, renombrado
ingeniero de sistemas, reconocido Lder de proyectos exitosos, y que
haba sido contratado por la Corporacin Telecom para constituir y poner
en funcionamiento el primer centro de procesamiento integral de
tarjetas de crdito en el pas, enunciaba, con profunda satisfaccin, los
logros del primer ao de la operacin:

La puesta en funcionamiento de La Procesadora superando las

dificultades tcnicas en plazos aceptables por los clientes,
habindose estabilizado la operacin en muy corto tiempo.
La satisfaccin de los clientes.
Formacin de un equipo formidable, con personal muy capacitado
y comprometido con la compaa.

"Estoy realmente orgulloso de ser parte de vuestro equipo", remarco

Guillermo cerrando su alocucin.

En el brindis, se encontraban tambin invitados dos directores de

Telecom: Piero Biasi, quien haba sido el auspiciador del proyecto,
logrando convencer al comit pas de la potencialidad de la iniciativa,
as como Henry Mendoza, controlador de Telecom, encargado de velar
por el cumplimiento de los objetivos del proyecto. En un momento de la
reunin coincidieron y se produjo la siguiente conversacin:

"Piero (abriendo los brazos para felicitar a Guillermo que se aproximaba):

Guillermo mis mas sinceras felicitaciones. Te mereces un milln de
aplausos por lo que has logrado. Realmente no pens que lo haramos tan
bien".

Guillermo (abrazando a Piero). "Muchas gracias Piero. Pero en realidad ha

sido el equipo quien lo ha logrado. Y ni que decir de tu ayuda en el Comit.
Recuerda que nada de esto existira si no hubiera sido por tu visin del
proyecto.

Henry (dirigindose a Guillermo en tono custico): "Me ano al milln de

aplausos para ti y tu equipo, pero tambin te comento que hay un milln de
soles de desviacin en los resultados esperados para este primer ao,
segn el Business Case que te aprobramos hace 20 meses" (ver tablas 1 y 2).
 TABLA 1 : Business case 1996-2000
Proyecto: La Procesadora SAC
(Expresado en miles de nuevos soles)
Rubros Ao 0 1996 1997 1998 1999 2000
Ingresos 11.000 13.000 15.000 18.000 22 000
Ingresos por servicios 11.000 13.000 15.000 18.000 22.000
Gastos 7.281 8.187 9.422 10.502 18229
Gastos de Personal 5.100 5.355 5.891 6.185 6.494
servicios de Terceros 2.000 2.100 2.415 2.536 2.663
Impuestos 131 682 1.067 1.732 9.023
No operativos 50 50 50 50 50
Inversin 17.300 0 0 3.000 0 -20.000
Capital de Trabajo 1.000 -1.000
Etapa preoperativa 300
Equipos 8.000 2.000
Desarrollos 8.000 1.000
Venta de Proyecto -19.000
Flujo econmico -17.300 3.719 4.813 2.578 7.498 -23.771
VAN 9, 809
TIR 27%
Adicionalmente del Trfico a generar a Telecom estimado en S/4MM al ao .

TABLA 2 : Estados de resultados proyectados 1996-2000

Proyecto: La Procesadora SAC
(Expresado en miles de nueves soles)
Rubros 1996 1997 1998 1999 2000
Ingresos 11.000 13.000 15.000 18.000 22.000
Gastos 10.560 10.915 11.766 12.781 14.017
Gastos de personal 5.100 5.355 5.891 6.185 6.494
Servicios de terceros 2.000 2.100 2.415 2.536 2.663
Depreciacin y amortizacin 3.460 3.460 3.460 4.060 4.860
Resultado de operacin 440 2.085 3.235 5.219 7.983
Rubros no operativos -50 -50 -50 -50 -50
Tercerizacin integral del proyecto 19.000
Resultados antes de participaciones e 2.035 3.185 5.169 26.933
Impuestos y participaciones -131 -682 -1.067 -1.732 -9.023
Resultado neto 259 1.353 2.118 9.190 17011

Guillermo (con expresin de incomodidad): "Entiendo tu preocupacin que es

tambin la ma. Sin embargo, debes entender, como lo explique en el ltimo
informe que envi, que este proyecto era y lo es an de complejidad tcnica
bastante alta, por lo que haba que hacer sacrificios ()"
Henry (interrumpiendo): '' Sacrificaste un milln de soles? Maana se lo
debemos explicar al Comit de Telecom y las explicaciones que nos alcanzaste
son insuficientes y muy poco ejecutivas".

Guillermo -(mas incmodo con la actitud de Henry); "No se que mas quieres
que te diga. Veo que no entiendes a que me refiero ()"
Henry (interrumpiendo): "No nos enves justificaciones ni excusas. Envanos a
primera hora de maana, un plan detallado de acciones a abordar para cumplir
con las cifras del ao 97 y recuperar este milln perdido".

Piero (con voz calmada y tratando de bajar al nivel de la conversacin):

"Guillermo, Henry!, necesitamos trabajar juntos en dichas acciones. No
debemos enfrentarnos. Ya veremos como salimos de esto, sabiendo que
algunos de los directores jams han manejado proyectos de esta complejidad
en su vida entera, y pueden volverse cuestionadores gratuitos".

Ni bien se retiraron Piero y Henry, Guillermo se puso a reflexionar sobre las

preocupaciones de los directores de Telecom. Llama a un lado a su
administrador Cesar Villa, le transmiti los cuestionamientos recibidos y le pidi
apoyo para preparar la informacin solicitada. Cesar, quien tenia a la mano el
informe comparativo de resultados del ao 96 le comento que las principales
desviaciones se deban a tres situaciones:
i) Mayores gastos de personal por S/.1.2 millones los cuales
fueron necesarios para estabilizar la operacin,
ii) Una mayor depreciacin por S/. 0.5 millones derivada de un
dimensionamiento inicial equivocado del hardware.
iii) Menores ingresos por no concrecin de determinados
servicios (ver tabla 3).

TABLA 3 : Resultados comparativos Ao 1996

Proyecto. La Procesadora SAC
(Expresado en miles de nuevos soles)
Rubros Real Presupuesto Cobertura
Ingresos 10.400 11.000 95%
Gastos 12.050 10.560 114%
Gastos de personal 6.300 5.100 124%
Servicios de terceros 1.800 2.000 90%
Depreciaci6n y amortizacin 3.950 3.460 114%
Resultado de operacin -1.650 440
Rubros no operativos -25 -50
Result. Antes de anticipacin e imptos. -1.675 390
Impuestos y participaciones -561 -131
Resultado neto -2.236 259

Cesar Villa entenda que su antigua propuesta de implantar un sistema de

costos ABC para tener alguna informacin de mayor detalle, podra ser
reevaluada por Guillermo, ya que "nadie le presta ms importancia a su
contabilidad de costos, que cuando tiene problemas". Crey conveniente
repasar alguna informacin clave de la compaa:

Misin de la compaa
"Brindar servicios de outsourcing integral de procesamiento de
transacciones de pago a empresas del sector financiero, salud y banca, a
nivel nacional y regional, en condiciones de mercado competitivas, procesos
simples, con una cultura orientada al cliente, generando y fidelizando trafico
a Telecom".

Clientes
Los clientes inicialmente atendidos por La Procesadora SAC han sido los
dos grandes representantes de las marcas de tarjetas de crdito Miza y
Contacard. En la encuesta de satisfaccin efectuada a estos dos clientes
se aprecio un nivel inicial alto de esta por los servicios recibidos.
 El servicio
Los servicios brindados son de outsourcing de procesamiento de tarjetas de
pago. Esto incluye las actividades de autorizacin vocal de transacciones (a
travs de llamadas telefnicas), la captura en imgenes de los vouchers de
consumo, y procesamiento en general de todas las transacciones de pago
por tarjetas de crdito. Asimismo informa cuanto debe pagar cada banco a
cada tienda comercial.

La idea es que cada cliente gestor de tarjetas este concentrado en sus

actividades comerciales y administrativas, ya que las de produccin son
asumidas ntegramente por La Procesadora SAC (ver grafico 2).

Grafico 2: El servicio de la procesadora

Transacciones Transacciones
La Miza
Tiendas procesadora Contacar
Comerciales

Transacciones Transacciones
aprobadas aprobadas

La organizacin
La estructura de La Procesadora SAC es funcional. Existen 76 personas al
cierre del ano 1996, que estn agrupadas principalmente en las gerencias
de sistemas y de operaciones (ver grafico 1).

Grafico 1 : organizacin de la Procesadora SAC

Guillermo Castro
Gerente General (2)

Cesar Villa
Administracin (4)

Antonio Huamn Ricardo Calvo Gerente

Gerente de Sistemas de operaciones (1)

Maria Granda Juan Mori Jefe de Arturo Pera Cesar Aquino Juan Aguilar
Jefe de Sistemas (12) operaciones (149) Operaciones (4) Call Center (17) Digitacin (22)
Otras consideraciones
La Procesadora SAC es propiedad Integra de Telecom. En tal sentido, debe
obedecer los procedimientos y normas definidas para todo el Grupo, aunque
estos les signifiquen demoras en las atenciones de incidencias.
La aprobacin del business case fue efectuada en mayo del ano 1995, donde
se determina que este proyecto fuese financiado ntegramente por los
accionistas.

Estado de resultados del ano 1996

A continuacin se presenta un estado de resultados desglosado al mayor
nivel existente en la compaa.

Estado de resultados ao 1996 detallado

Proyecto: La Procesadora SAC
(Expresado en miles de nuevos soles)
Rubros Real
Ingresos 10.400
Cliente Miza 7 000
Cliente Conlacard 3 000
Otros ingresos 400
Gastos 12.050
Gastos de personal 6.300
Gerencia general 449
Gerencia de sistemas 2 963
Gerencia de operaciones 2 474
Administracin 251
Otros gastos 163
Servicios de terceros 1 800
Mantenimientos
Alquileres
Gastos de viaje
1 800
Honorarios profesionales
Comunicaciones
Otros servicios

Depreciacin y amortizacin 3 950

Resultado de operacin -1.650

Rubros no operativos -25
Resultados antes de particip. e imptos. -1.675
Impuestos y participaciones -561
Resultado neto -2.236

La propuesta de Cesar: implantar un sistema de Costos ABC

Cesar Villa, administrador de La Procesadora, ha decidido retomar su
propuesta de implantar un sistema de Costos ABC en la compaa. Se lo ha
planteado as a Guillermo Castro, gerente general de la compaa, quien ha
manifestado su abierto compromiso con la iniciativa para mejorar os-
tensiblemente los resultados del ano 1997.
Cesar considera que existe en la compaa suficiente informacin como para
poder procesarla con impactos manejables en la operatividad diaria.

3. Repaso de conceptos claves

Lo que ayudare a Cesar en la solucin del problema, es repasar los
conceptos claves de los Costos ABC, segn se aprecia en el Grfico 3.
La principal diferencia existente entre el sistema de Costos ABC y el de coste
tradicional, es la incorporacin de actividades que consumen los recursos de la
compaa y por otro lado, los objetos de costo, consumen actividades.
 Grafico 3: Conceptos claves

Costo Tradicional Costos ABC

Recursos Transacciones Objetos Recursos Drivers de Actividades Drivers de Objetivos

de costo recursos actividades de costo

3. Repas o de c on c e pt os c lav e (continuacin)

Los pasos que Cesar Villa, administrador de La Procesadora SAC, piensa
dar para trabajar el modelo de Costos ABC para el ano 1996 sobre la base
de la informacin financiera de la compaa, se enmarcan en lo mostrado en
el Grafico 1, y que volvemos a consignar para no perderlo de vista.

Grafico 1: concepto clave

Recursos Activida Drivers de Objetivos

Drivers de
de costo
recurso des actividades

Otras consideraciones adicionales a tener en cuenta son:

Procurar "razonabilidad" en las cifras y resultados antes que

precisin. Esta es una de las causales mas frecuentes de fracasos
en clculos de costos bajo el enfoque ABC, ya que se dificulta la re-
coleccin de informacin y por ende el costo del procesamiento.

Asociado al punto anterior, pero necesario de mencionarlo por su

relevancia, es hacer los clculos "simples", es decir, entendibles
para un cliente no contable.

Atenuar las expectativas de la gerencia en cuanto a los resultados

derivados, ya que estos solo servir de base para la adopcin de
decisiones.

Involucrar a los dueos de los procesos en las decisiones

asociadas a la preparacin de la informacin. Transmitirles los
principales beneficios que obtendrn de la informacin y en que
consiste el Costeo ABC. Los proyectos fracasan cuando solo son
entendidos y valorados por el rea financiera.

Contar con el auspicio de la mxima instancia de la compaa, en

este caso el gerente general. Este es el caso.
4. Definiciones

Existen diversas alternativas para dar solucin a este caso, y de hecho

todas validas. Escogeremos la que aplic Cesar Villa.

a) Involucrar

La primera accin que adopto Cesar, fue convocar a travs de Guillermo, el

gerente general, a una reunin de urgencia a los jefes y gerentes de la
compaa.

El mensaje de Guillermo fue el siguiente: "Estimados amigos. Hemos logrado

sacar el proyecto adelante con mucho esfuerzo y eso es un xito que
nuestro grupo reconoce y agradece. Pero deben saber tambin que para
lograrlo no he mezquinado recurso alguno, situacin que nos ha
generado una desviacin presupuesta de ms de un milln de nuevos
soles. Por ello, le he pedido a Cesar, que prepare informacin para nuestro
contralor en la corporacin, para ayudarlo a sustentar los motivos de dicha
desviacin, pero sobre todo para las medidas que adoptaremos para salir
adelante. El tema es crtico as que necesito la ayuda de cada uno de
nosotros. Cesar estamos en tus manos."

Cesar Villa, administrador y contador de La Procesadora, explic

brevemente los conceptos de Costos ABC y su plan de trabajo. Explico
tambin que dado los tiempos disponibles, se basara en los mejores esti-
mados que pudiera recibir de parte de cada uno y que se sacrificara
exactitud en aras de contar con razonabilidad.

b) Identificacin de objetos de costo

La pregunta a responder y que es clave para un anlisis es, que vamos a
costear? clientes, servicios, productos, servicios clientes o proyectos?

El consenso al que se llego con Guillermo fue que se costearan en este

trabajo inicial, los clientes, es decir:

Miza.
Contacard.
Otros clientes.

c) Definicin de las actividades

Esta fue la fase mas complicada. Cuando Cesar solicito a los encargados de
las reas la definicin de las actividades, cada uno se presento con 25
actividades aproximadamente.
Finalmente luego de un proceso conjunto de revisin que tomo regular
tiempo, y sobre la base de argumentaciones de la complicacin que
significara para todos trabajar tal nivel de informacin, argumentos de
costo-beneficio y, por ultimo, de la urgencia de los clculos, se lleg a un
nivel de consenso sobre 11 actividades, las que se presentan en el Grafico
2.

d) Criterios de imputacin o drivers relevantes

Existen dos tipos de drivers. Los que imputan recursos hacia actividades y
que denominaremos drivers de recursos, y los que imputan actividades hacia
los servicios y que son los drivers de actividades.
 Una consideracin importante es que el driver ideal puede no ser
dimensionable, por lo que se debe buscar un driver razonable.

En el caso de los drivers de recursos, dada la naturaleza de los gastos se

definieron los siguientes:

Recurso
Driver de recurso
L
Gastos de personal Horas hombre
Servicios de terceros Imputacin directa
Depreciacin servidores Porcentaje de utilizacin
de equipos y
Depreciacin microinformtica aplicaciones
Imputacin directa

En el caso de los drivers de actividades, luego tambin del anlisis a nivel de

los responsables de las reas y del descarte de drivers ideales con alta
complejidad para la obtencin, se acord lo siguiente:

Actividades Driver de Actividades

Dar mantenimiento correctivo N de incidencias.
a las aplicaciones
Dar mantenimiento evolutivo N de incidencias.
a las aplicaciones
Procesar las transacciones N de transactions.
Mantener el equipo informtico Uso de CPU.
Gestionar las comunicaciones N de transacciones.
Atender reclamos de clientes N de reclamos.
Atender consultas a clientes N consultas.
e informes
Digitalizar documentos N vouchers digitalizados.
Dar autorizaciones en call N autorizaciones
center
Gestionar la relacin con el Horas hombre
Cliente
Desarrollar actividades de
soporte y staff Horas hombre.
 Dar mantenimiento correctivo a las
aplicaciones

Luego de esta revisin, el bosquejo del trabajo quedara como sigue: (Ver
Grafico 2)

Grafico 2:j El bosquejo

Recursos Actividades Objetivos de

costo

5.
Gastos de Dar mantenimiento evolutivo a las MIZA
personal aplicaciones

Procesar las transacciones

Mantener el equipo informtico Drivers de

Drivers de actividades
Gastos de recursos Contacard
Gestionar las comunicaciones
amortizacin
Atender reclamos de clientes

Atender reclamos consultas a clientes e informes

Digitalizar documentos
Servicios de Otros clientes
terceros Dar autorizacin en call centes

Gestionar la relacin con el clientes

Desarrollar actividades de soporte y staff

Manos a la o b r a
Una vez claro el bosquejo del trabajo, Cesar se puso a recolectar la data,
efectuar los clculos y las corridas necesarias.

5.1. Imputacin de recursos hacia actividades

El principal gasto de La Procesadora SAC es el de personal. Para imputar
este gasto a cada actividad, y dado que no exista un sistema de control de
tiempos en la compaa, se pidi a cada responsable efectuar una estimacin
de la dedicacin de su personal hacia las diferentes actividades planteadas.

Por otro lado, para el resto de conceptos, entre ellos el de depreciacin, dada
la naturaleza informtica de los servicios se consigui informacin razonable
muy rpidamente, la misma que ha sido procesada e incorporada en los
nmeros que se presentan en el cuadro adjunto.

(Ver Cuadro 1: Imputacin de recursos a actividades a travs de los

drivers de recursos Cuadro en Excell

Una vez efectuadas las imputaciones de los recursos de la empresa hacia las
actividades que desarrolla esta, es indispensable efectuar una revisin de la
razonabilidad de los resultados y de la relacin entre los drivers, ya que
usualmente, se detectan problemas en los valores revelados.

Cesar efectu esta revisin, consulto con los responsables de los procesos
aludidos y ajusto tres datos de significativa relevancia para los clculos, que ya
se encuentran recogidos en el Cuadro 1.
La Tabla 2, resume los resultados de la hoja de trabajo del Cuadro 1,
pudindose observar que las principales actividades realizadas son el
procesamiento de transacciones, la digitalizacin de documentos y las auto-
rizaciones vocales.

(Ver TABLA 2: Resumen de valoracin de actividades ao 1996)

TABLA 2

Resumen de valoracin de actividades - ao 1996

(Expresado en miles de nuevos soles)
Recursos
Actividades Gastos de Servicios de
Depreciacin Costo anula
persona terceros
Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones 394 90 83 566
Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones 564 90 123 777
Procesar transacciones 758 180 2,080 3,018
Mantener equipamiento informtico 271 90 23 384
Gestionar las comunicaciones 278 90 123 491
Atender reclamos a clientes 412 90 88 589
Atender consultas de clientes 448 180 165 793
Digitalizar documentos 1,156 360 700 2,216
Dar autorizaciones en call center 1,058 360 500 1,918
Gestionar la delacin con el cliente 632 180 45 857
Desarrollar actividades de soporte 329 90 23 442
6,300 1,800 3,950 12, 050

5.2. Imputacin de actividades a servicios

Valorizadas las actividades, el paso siguiente ser identificar que objetos de
costo "consumen" que actividades y cuanto de ellas requieren para operar. Los
drivers que permitirn esta asignacin son denominados "drivers de actividades".

En la Tabla 3, se presenta la asignacin efectuada basada en los volmenes

informados por los responsables de cada unidad dentro de la compaa. (Ver
TABLA 3: Imputacin de actividades a objetos de costo: clientes)

TABLA 3

Imputacin de actividades a objetos de costo: clientes

(Expresado en miles de nuevos soles)
 Actividades Clientes
MIZA Conticard Otros menores Total
Costo Drive de
Detalle
anual actividad Volumen
S/M
Volumen
S/M
Volumen
S/M
Volumen
S/M
de driver de driver de driver de driver

Dar mantenimiento evolutivo

60 358 30 179 5 30 95 566
de aplicaciones 566N de incidencias
Dar mantenimiento correctivo
180 638 35 124 4 14 219 777
de aplicaciones 777N de incidencias
Procesar transacciones 3.018N miles de 2 500 2.150 950 817 60 52 3.510 3.018
lransacciones transacciones
Mantener equipamiento 384% de use de CPU 60% 307 10 if-; 51 5% 26 75% 384
informtico
Gestionar las comunicaciones 491N miles de 2.500 350 950 133 60 8 3.510 491
transacciones
Atender reclamos a clientes 589
N de reclamos 1.000 421 400 168 - 1.400 589
Atender consultas de clientes 793N de consultas 2.200 601 700 191 - 2.900 793
Digitalizar documentos 2.216 N de dcmtos. digitalizados 1.350 1.331 855 843 43 43 2.248 2.216
N tie
Dar autorizaciones en call center 1.918N de autorizaciones 1.500 1.151 950' 48 37 2.498 1.918
729
Gestionar la relacin con el cliente
Horas hombre 180 390 180 390 35 76 395 857
hombre 857
Desarrollar actividades de soporte 442 Horas hombre 160 202 160 202 30 38 350 442
12.050 7.899 3.828 323 12.050

Los costos que genera el cliente MIZA son alrededor del doble de importantes
que los costos que nos genera el cliente Contacard, y eso debera estar
correlacionado con los ingresos, situacin que se vera en el estado de
resultados a nivel de clientes.

5.3. Resultados a nivel de clientes

Valorados los costos de los servicios, el paso siguiente es elaborar un estado
de resultados de cada objeto de costo, que en este caso son los clientes, el
mismo que se presenta en la Tabla 4. (Ver TABLA 4: Resultados por cliente ao
1996)
TABLA 4

Resultados por cliente - no 1996

Proyecto: La Procesadora SAC
(Exiresado en miles de nuevos soles
Rubros MIZA Contacard Otros Cobertura
Gastos por actividades 7.899 3.828 323 12.050
Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones 358 179 30 .
Dar mantenimiento conectivo de aplicaciones 838 124 14 777
Procesar transacciones 2.150 817 52 3.018
Mantener equipamiento inform9tico 307 51 26 384
Gestionar las comunicaciones 350 133 8 491
Atender reclamos a clientes 421 168 0 589
(Atender consultas de clientes 601 191 0 793
Digitalizar documentos 1.331 843 43 2.216
Dar autorizaciones en call center 1.151 729 37 1.918
Gestionar la relacin con el cliente 390 390 76 857
Desarrollar actividades de soporte 202 202 38 442
Resultado de operacin -899 -828 77 -1.650
Rubros no Operativos -25
Resultados antes de particip. a imptos. -1.675
Impuestos y participaciones
Resultado neto -1.675

Con esta informacin mas documentacin adicional, como los acuerdos de

nivel de servicio suscritos con los clientes, los contratos con dichos clientes y
alguna informacin de referencia para hacer algn bench-marking, Cesar efectu
un rpido anlisis conjunto con algunos de los responsables de los procesos de
la compaa y preparo un informe para Guillermo, gerente general de La
Procesadora SAC.

6. El informe
Cesar alcanzo el informe a Guillermo un par de horas antes del Comit, que
haba sido prorrogado por 15 das. Las principales reflexiones de este eran las
siguientes:

P o r que se perdi en el ao 1996?

Orientacin a la puesta en produccin del proyecto y fidelizar a los
clientes y al trfico.
Se asumieron perdidas con los clientes MIZA y Contacard.
Existe, capacidad instalada que no llego a utilizarse.
Excesivas transacciones manuales en Contacard que elevaron los
costos de digitalizacin y de autorizaciones vocales.
No se alcanzo el nivel de procesamiento esperado por los clientes y La
Procesadora SAC.

Que medidas se adoptaran para revertir dicha perdida?

Reducir un 20-0 los costos de persona. en las 5 principales actividades
desarrolladas por La Procesadora SAC con un impacto de S/. 800 para
cumplir los niveles pactados de acuerdos de niveles de servicio.
Renegociar los precios de los servicios con el cliente Contacard. Efecto
esperado S/. 600 M.
Captacin de nuevos clientes y/o prestacin de nuevos servicios a los
mismos clientes por S/. 600 M, para aprovechar la capacidad existente
en equipo y personal de soporte.
Renegociar condiciones del acuerdo original con cliente MIZA, ya que el
nivel de mejoras solicitadas en sus sistemas exceden largamente las
operaciones nor-males de cualquier procesadora. Se espera incremento
de S/. 1,000 M.

Consideraciones adicionales
El informe sugera no perder de vista el hecho que si bien La Procesadora SAC
haba arrojado una perdida en el ano 1996 de S/. 1.7 MM(2), si haba logrado
generar un trafico de comunicaciones a la compaa matriz Telecom por S/.
3.2 MM, y dado que gran parte era infraestructura, prcticamente el 70% era
margen, es decir S/. 2.2 MM.
Guillermo ley el informe y comparti las acciones ah planteadas.
Inmediatamente se dirigi ha la sede central de la Corporacin Telecom, donde
alcanzo el informe al controller, quien lo ley/6 muy brevemente, y le agradeao
la informacin proporcionada. "Muchas gracias Guillermo, por este informe, era
lo que necesitbamos".

7. C o n c l u s i o n e s
Como se habr podido observar en el desarrollo de este caso "real" de La
Procesadora SAC, desarrollar un modelo ABC puede ser lo complejo o simple
que queramos.
El reto, cuando se trata ya de una implantacin, es definir flujos de informacin
adecuados respaldados en cronogramas, pero todo se resume en "procurar la
simplicidad a todo costo".