Estratégia

A formulação da estratégia de uma empresa tem origem

na conjugação das análises do meio envolvente e das
competências internas da organização.

Quando selecciona uma estratégia de negócio a empresa

define:
1. Quem vai servir
2. Quais as necessidades que vai satisfazer
3. Como serão satisfeitas essas necessidades

Análise do Meio Envolvente

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Meio Envolvente Contextual

• Contexto económico
Taxa de inflação
Taxa de juro
Balança comercial
Défice orçamental
PIB
Taxa de poupança
Taxa de câmbio
Taxa de desemprego
Custos energéticos
3

1
 Meio Envolvente Contextual

• Contexto demográfico
Tamanho da população

Estrutura etária

Distribuição geográfica

Diversidade étnica

Distribuição dos rendimentos

Meio Envolvente Contextual

• Contexto sócio-cultural
Valores sociais
Preocupações com o meio ambiente
Composição étnica
Diversidade da força de trabalho
Atitudes/Estilos de vida
Mais mulheres em contexto laboral
Maior diversidade cultural
Crescimento da população
Diferente tipo de procura
Taxa de analfabetismo
Nível educacional

Meio Envolvente Contextual

• Contexto político-legal
Leis da concorrência e anti-monopólio
Impostos
Liberalização do comércio e das economias
Desregulamentação de sectores de actividade económica
Legislação sobre a formação em contexto laboral
Política de educação
Regulamentação da internet (e-commerce, etc)
Incentivos fiscais e outros apoios financeiros
Legislação laboral
Lobbying – estratégia política

2
 Meio Envolvente Contextual
• Contexto tecnológico
Inovações tecnológicas
Inovações do produto
Inovações de processo
Aplicações do conhecimento
Programas governamentais de incentivo à
investigação – parcerias públivo-privado
Patentes
Novas tecnologias de comunicação
Internet
Wireless

Meio Envolvente Contextual

• Contexto global
Eventos políticos relevantes

Mercados globais de importância estratégica

Novas economias industrializadas

Diferenças culturais e institucionais

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Poder negocial dos

clientes 9

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 Atractividade da Indústria

• Barreiras às novas entradas

• Economias de escala
• Diferenciação do produto
• Requisitos de capital
• Custos de mudança
• Acesso aos canais de distribuição
• Políticas do governo
• Retaliação esperada

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Atractividade da Indústria

• Os fornecedores têm poder negocial quando:

• não há produtos substitutos satisfatórios;
• a indústria cliente não é muito importante para o negócio
dos fornecedores;
• os produtos fornecidos são críticos para o negócio dos
clientes;
• os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos
de mudança;
• os fornecedores estão em condições de integrar
verticalmente a jusante.

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Atractividade da Indústria
• Os clientes têm poder negocial quando:
• compram grandes porções da produção da indústria;
• a indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas
compras são uma percentagem elevada das vendas da
indústria fornecedora;
• os produtos adquiridos são indiferenciados e não há custos de
mudança;
• os clientes estão em condições de integrar verticalmente a
montante;
• a rendibilidade estrutural da indústria cliente é baixa;
• os produtos da indústria fornecedora não são cruciais.

12

4
 Atractividade da Indústria

• A pressão dos produtos substitutos é grande

quando:
• os clientes têm poucos custos de mudança;

• o preço dos produtos substitutos é menor;

• a qualidade e a performance dos produtos substitutos são

tão elevadas ou mais que as dos produtos da indústria
em causa;

• as indústrias de onde são originários os produtos

substitutos têm elevadas rendibilidades.

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Atractividade da Indústria

• A intensidade da concorrência é maior

quando os concorrentes:
• são numerosos e têm dimensões semelhantes;
• estão num mercado com crescimento reduzido;
• têm elevados custos fixos ou de armazenagem;
• produzem produtos indiferenciados e com reduzidos
custos de mudança;
• têm elevadas barreiras à saída.

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Análise Externa e Interna

Envolvente Através da análise do meio

Sócio-cultural envolvente as empresas
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Externa

15

5
 Análise Externa e Interna

Através da análise das

empresas, estas
apercebem-se daquilo que
conseguem fazer

Forças e fraquezas

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Análise SWOT
Consiste em relacionar os pontos fortes e fracos da
empresa com as principais tendências do seu meio
envolvente (Oportunidade e ameaças)
Strengths (Pontos fortes)
Weaknesses (Pontos fracos)
Opportunities (Oportunidades)
Threats (Ameaças)

As principais questões que se colocam:

Como transformar as ameaças em oportunidades?

Como tirar partido das oportunidades?

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Análise SWOT
Análise SWOT considerando o factor tempo:
- Identificar as ocorrências (oportunidades)
- Período de tempo
- Pontos fortes e fracos

Reforçar as competências centrais

São os pontos fortes que mais distinguem uma

empresa da concorrência na satisfação das
necessidades dos clientes.
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6
 Competências centrais
Competências Centrais Fontes Vantagens Competitivas
Requisitos básicos para uma vantagem competitiva:

•Valor
•Raridade
•Dificuldade de imitação
•Insubstituiblidade
•Acesso a novos mercados

Valor: As competências centrais devem contribuir

significativamente para a criação de valor para os clientes.
Devem ajudar a neutralizar as ameaças e aproveitar as
oportunidades.

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Competências centrais
Raridade: As nossas competências centrais não devem ser
possuídas por muitas outras empresas.

Dificuldade de imitação: São capacidades que as outras

empresas não conseguem desenvolver facilmente,
designadamente devido a condições históricas únicas e à
sua complexidade.

Insubstituiblidade: Não são substituíveis por falta de

conhecimento específico ou porque são baseadas em
relações organizacionais.

Acesso a novos mercados: Devem proporcionar o acesso

potencial a novos mercados.
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Competências Centrais
• Alertas:

– Nunca tomar por adquirido que as mesmas

competências centrais continuarão a ser fontes de
vantagens competitivas para sempre

– As competências centrais obsoletas podem gerar

inércia e atrofiar a inovação

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