Le Balanced Scorecard: Mesurer la performance avantages et inconvnients

Zair Wafia

Le Balanced Scorecard: Mesurer la performance

avantages et inconvnients
Miss, Zair Wafia
Universit BLIDA

RESUME :
Le Balanced Scorecard (BSC) est un
systme de management et de pilotage
des objectifs stratgiques qui permet la
mise en cohrence. Le BSC est destin
la direction, les managers, leurs quipes
et leurs responsables. .
Le BSC sest dvelopp car les objectifs
financiers, comme seule mesure de
performance, ne capturent pas la valeur
des actifs immatriels (motivation et
satisfaction des salaris) et donnent des ) (
indications sur les performances passes.
Le BSC est la mise en place dun

nouveau systme de management bas .
sur les principes de la communication de
la stratgie, de lalignement des actions
aux buts. .
keywords: Balanced Scorcard,
performance, avantages, inconvnient,
:
objectifs stratgiques, management
stratgique.

INTRODUCTION
Une entreprise qui ne gagne que de largent est bien pauvre . Le
mot de Henry Ford rsume bien la philosophie du Balanced
Scorecard (BSC).
Cette mthode de management ne il y a une dizaine dannes
aux Etats-Unis, et qui commence faire son chemin en Europe, part
du principe que pour mesurer la performance dune entreprise, les
seuls critres comptables et financiers ne suffisent pas. Il faut prendre
en compte dautres lments, actifs intangibles et biens matriels de
lentreprise qui participent galement sa performance. Do
ladjectif Balanced : quilibre , la Score card
elle-mme tant une rfrence aux feuilles de score du jeu de
golf. En franais, faute de mieux, on traduit le terme par tableau de
bord quilibr . Lexpression ne reflte pas vraiment ce quest la
BSC : un processus de management stratgique. Ce nest pas un

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nouveau tableau de bord, mais un systme intgr de management

pour suivre la mise en uvre de la stratgie , insistent les inventeurs
de ce concept.
Le BSC, galement appel tableau de bord prospectif est
un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il se
prsente comme un ensemble dindicateurs, directement reli la
stratgie dveloppe par lentreprise en offrant son utilisateur
lopportunit de piloter tous les dterminants de la performance. Ces
derniers reprsentent les facteurs cls de succs et sont dclins
l'aide de variables d'action et de rsultat, de nature financire et non
financire, quantitative et non quantitative, avec une orientation
court terme et long terme. Ces indicateurs sont accessibles tout le
personnel. La BSC devient donc un moyen pour les salaris de
sapproprier la stratgie de leur socit. Laspect humain passe au
premier plan, le management devient laffaire de tous.
Est-ce qu'il complte favorablement les instruments de
gestion existants? A quels besoins rpond-il? le BSC est-il un
instrument qui cre une relle valeur ajoute dans les
organisations d'aujourd'hui?
Cet article tente de rpondre ces diffrentes questions. Pour y
parvenir, nous commencerons tout d'abord par prsenter les
composants gnriques du BSC.
Puis nous discuterons les diffrentes fonctions que ce nouvel
instrument cherche Finalement, malgr le nombre limit
d'expriences en la matire, on se propose d'voquer les avantages et
inconvnients apparents afin d'mettre un jugement sur l'apport rel du
BSC dans la gestion des entreprises.

I- L'architecture du Balanced Scorecard:

A- Dfinition:
Le BSC est un instrument de contrle stratgique dvelopp au
dbut des annes 90 par les Professeurs Robert Kaplan & David
Norton de Harvard Business School sur la base d'une tude des
mesures de performance utilises par diverses multinationales. Cet
instrument met en vidence les facteurs cls de succs d'une
organisation regroups au sein de quatre perspectives: Financier ,
Client , Processus interne et Innovation et apprentissage
(ce dernier galement appel Dveloppement des comptences ou
Croissance et dveloppement). (1)

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En associant dans un mme support des indicateurs issus de

quatre perspectives diffrentes, le BSC doit constituer un moyen
privilgi pour permettre un pilotage global de la performance.
Ces quatre perspectives visent concentrer l'attention du
management sur les questions fondamentales d'une organisation.
Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par
nos actionnaires?
Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par
nos clients?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus
devons-nous exceller?
Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de
s'adapter et de s'amliorer?
Bien plus qu'un systme de mesure de la performance, le BSC
est un systme de planification et de contrle stratgique. Il vise
gnrer des amliorations majeures dans des domaines critiques
touchant aux produits, aux processus, la clientle et aux marchs. Le
processus de la mise en place du BSC ralise aussi des amliorations
souvent dans les domaines de la communication et de l'excution du
contrle.
La dfinition de ces quatre perspectives et l'identification des
facteurs cls suit la logique suivante : pour atteindre les objectifs
financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui ncessite la
dfinition et la mise en place de processus internes efficaces. (2)
Cette cration de valeur pour les actionnaires ne doit toutefois
pas se faire par des mesures court terme, mettant en danger la
prennit de lentreprise. Par consquent, il est important de sassurer
que les actifs intangibles de lentreprise (comptences, degr
dinnovation, flexibilit) se maintiennent et se dveloppent, do la
ncessit de disposer de mesures sur linnovation et lapprentissage
organisationnel. La limitation quatre perspectives nest pas
imprative et certaines entreprises ont ajout une cinquime
perspective qui vise capturer un lment cl de la mise en place de
leur stratgie tel que les changements exognes lentreprise.

B- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard:

Piloter une entreprise laide de seuls indicateurs financiers,
nous lavons vu, nest plus possible dans lenvironnement actuel des

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affaires. Ainsi Kaplan & Norton proposent une vision

multidimensionnelle de la performance. Plus prcisment, les auteurs
dfinissent quatre axes privilgis danalyse de la performance.
Lobjectif est, au travers de ces quatre perspectives, de cerner la
cration de valeur ajoute passe, mais aussi dapprcier les
dterminants de la performance future.(3)

1- La perspective financire:
Laxe financier reprsente les objectifs longs termes de
lentreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratgiques
financires qui, croises avec la situation de march de lentreprise
(croissance, maintien, maturit/rcolte), fournissent une gamme
dindicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre
comprise comme un ensemble de domaines dindicateurs, susceptibles
dtre adapts au contexte particulier de lentreprise.
Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la
nouveaut est dans la volont de rattacher ces indicateurs financiers
la ralit client (nouveaux clients, clients cibls, client non rentables)
ainsi quau processus de cration des produits et services (recherche et
dveloppement, nouveaux produits et services).
De plus, Kaplan & Norton suggrent dadapter les indicateurs
financiers la phase du cycle de vie du secteur o volue lentreprise
(croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs permettent de
dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie
contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs
financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour de capitaux
engags ou le bnfice dexploitation.

Trois Objectifs financiers spcifiques guident la stratgie:

La croissance et la diversification du chiffre daffaires. Lentreprise
pourra tudier le taux daugmentation du chiffre daffaires de
nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de
nouveaux clients, nouveaux marchs.
La rduction des cots : amlioration de la productivit. Une unit
peut associer la croissance et la diversification de son chiffre
daffaires lamlioration de la productivit, la rduction des cots
unitaires, la diversification des circuits de ventes et la rduction des
frais dexploitation (les frais commerciaux, gnraux et
administratifs).
La stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement.

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Les objectifs concernant la meilleure utilisation de lactif

peuvent porter sur lamlioration des procdures dinvestissement, la
fois pour accrotre la productivit des projets dinvestissement et pour
acclrer le processus dengagement des capitaux afin de rduire le
temps de retour de ces investissements. En fait, le but est de
rduire le cycle de trsorerie pour les investissements en capital
matriel et immatriel.

2- La perspective du client:
Elle comprend gnralement des indicateurs relatifs au
segment de clientle vis: Le degr de satisfaction, le taux de
rclamation, la part de march, la rentabilit du segment de clientle
sont autant dexemples de mesures permettant l'entreprise de suivre
et de grer sa clientle.
Dans un monde o les produits et les services se copient avec
davantage de facilit, la comptitivit des entreprises s'est dplace au
niveau de ses processus et il s'agit ds lors d'identifier et de suivre
l'efficacit de ses processus cls.

3- La perspective processus:
Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des
processus internes, et en particulier linnovation, la production et le
service aprs vente. Au travers de lanalyse des processus, cest une
vision transversale de lorganisation que lon cherche tablir, ainsi
que la mise en avant de deux processus souvent ngligs dans
lanalyse comptable des performances, savoir linnovation et
laprs-vente.
Concernant le processus dinnovation, une premire tape
consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou
latents des clients. Se pose ensuite la question dapprcier la
performance de la recherche et dveloppement, non seulement sur un
plan oprationnel mais aussi quant sa rentabilit. A titre dexemple,
Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro
Devices pour mesurer la performance du dinnovation : part du C.A.
ralis avec des nouveaux produits et avec des produits exclusifs
protgs par un brevet, lancement de nouveaux produits (comparaison
avec la concurrence), capacit de production, dure du cycle de
dveloppement de la prochaine gnration de produit.
Le processus daprs vente peut avoir un impact trs important
sur la valeur ajoute perue par le client et peut tre suivi laide

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dindicateur de cot, de qualit et de dlai. Avec le dveloppement de

centre dappel assurant le service aprs vente des produits, cest tout
un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessible et
qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, dure
moyenne et maximale avant le rappel dun client dont on n'a pas pu
traiter le cas immdiatement, pourcentage des cas traits distances
sans dplacement sur le site clients, cot du traitement de lappel selon
la complexit du cas,.
A chaque entreprise de dterminer quels sont les indicateurs
pertinents et comment assurer leur prises en compte dans le systme
dinformation.
Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les
indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, auxquels on
adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie
dapprovisionnement (critres de choix des fournisseurs, pilotage des
oprations de rception et de traitement des commandes), lefficacit
du cycle de production (ratio, temps utile de transformation sur temps
total de production) ou encore le cot des activits calcul selon
lapproche ABC (Activity Based Costing).

4- La perspective d'innovation et d'apprentissage:

Elle s'intresse aux talents et capacits internes. Elle comprend
des indicateurs qui traduisent la cration de la valeur pour les clients
par l'innovation, par l'exploitation de comptences spcifiques, par
l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres
actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs
intangibles de l'entreprise.
Des variables d'actions et de rsultat mesurant la capacit
d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de
nouveaux produits ou le temps ncessaire pour le dveloppement
d'une gamme de produits font gnralement partie de cette
perspective. On y trouve galement des variables lies aux
collaborateurs telles que le taux d'absentisme et le nombre de
journes de formation.
Les apports d'une entreprise ses parties prenantes (rendement
pour les actionnaires, satisfaction pour les clients) sont la consquence
d'une cascade de dcisions. Comme on le voit au travers de la
description des diffrentes perspectives du BSC, cette cascade se
contrle par l'utilisation de variables d'action et de rsultat o une
variable de rsultat est la consquence d'une certaine dcision, mais

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peut galement reprsenter une variable d'action pour une dcision en

aval.
L'efficacit du BSC dpend en bonne partie du mlange
appropri de ces diffrents types de variables et de l'identification des
relations de cause effet.

C- Les principales fonctions du Balanced Scorecard:

Le BSC en tant qu'instrument de mise en oeuvre de la
stratgie a pour objectif de remplir trois fonctions : (4)
le BSC a t conu dans le but d'assurer un dploiement efficace de
la stratgie. Ceci passe dans un premier temps par une communication
claire de ses lments l'ensemble de l'organisation.
le dploiement d'une nouvelle stratgie suppose bien souvent des
changements majeurs de direction et par consquent des adaptations
substantielles de la structure. Pour encourager les collaborateurs
changer, des incitations doivent tre mises en place.
le contrle stratgique et l'adaptation continuelle de l'organisation
aux changements de l'environnement ne sont pas possibles sans une
mesure de sa performance et de celle de ses acteurs pendant un
processus suivi et continu.

1-Communiquer la stratgie:
Dployer la stratgie est du ressort de la direction gnrale.
Dans un march changeant et trs concurrentiel, la survie de
l'entreprise dpend de la rapidit du processus d'alignement de la
structure sur la stratgie et donc de la communication et
l'appropriation de la stratgie par l'ensemble de l'organisation.
Ainsi l'examen et la discussion priodique des lments du
BSC permettent de mettre constamment l'accent sur les facteurs cls
de succs d'une organisation et par consquent de clairement souligner
les options stratgiques suivre.
Le BSC permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une
entreprise afin de tirer parti au mieux des opportunits et de
contrecarrer certaines menaces. Il contribue de ce fait rendre
l'organisation davantage proactive que ractive car le BSC fait appel
un langage oprationnel clair qui rduit les problmes d'interprtation
tant internes qu'externes. (5)

2-Aligner les actions aux buts stratgiques:

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Communiquer la stratgie tous les niveaux de l'entreprise ne

suffit pas son dploiement. Pour changer les comportements et faire
en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en uvre les options
stratgiques dfinies, il convient de se pencher sur les habitudes et les
motivations.
Comment s'assurer que les actions oprationnelles et
quotidiennes s'alignent sur les objectifs dfinis et les options
stratgiques?
L'appropriation de la stratgie par les employs et le
changement ncessaire de leurs comportements sont trs difficiles
dans les structures actuelles. L'homme en tant qu'tre rationnel va
chercher maximiser son utilit et lui demander de modifier son
comportement suppose qu'il en retire des avantages personnels
certains. Or, dans une conomie o les structures s'aplatissent, o la
pression sur les salaires existe, o les plans de carrire disparaissent,
o la loyaut employeurs/employs s'effrite, il est difficile de
demander aux collaborateurs de non seulement faire leur travail, mais
galement de s'adapter constamment. (6)
Malgr toutes ces difficults, le BSC mise sur la
responsabilisation des acteurs. Diffrentes tudes de cas montrent que
le BSC permet de supprimer les comportements opportunistes et
d'accrotre le degr de responsabilisation. Avec le BSC, les units de
gestion et les collaborateurs savent dsormais ce que l'on attend d'eux
et dans quelle mesure ils contribuent au processus de cration de
valeur.
Par une meilleure communication, ils savent galement la
direction que suit l'organisation. Le BSC laisse donc une place
importante l'homme et lui permet d'exploiter ses qualits. Ceci a
pour effet de permettre un meilleur degr de responsabilisation.

3- Mesurer la performance:
Ce qui ne se mesure pas, ne se gre pas pour plusieurs raisons,
y compris le besoin de l'tre humain d'avoir des points de repre.
A ce jour, les systmes d'valuation de la performance ont mis
davantage l'accent sur la performance externe, sur les mesures
financires ou conomiques telles que le ROI (Return On Investment)
ou l'EPS (Earnings per Share). Or celles-ci ne se grent pas, elles
n'expriment que la consquence des dcisions relatives aux trois
dimensions de l'entreprise: le quoi, le qui et le comment.

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La dimension du "quoi" porte sur le portefeuille de produits/services:

quel produit/service faut-il commercialiser? Sur quel produit/service
faut-il mettre l'accent? Quel produit/service faut-il abandonner? A
quel prix faut-il vendre? Peut-on produire ce cot?
La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des
diffrents marchs de l'entreprise, de ses diffrents segments de
clientle afin par exemple de mettre l'accent sur les crneaux les plus
rentables ou sur ceux qui sont les plus prometteurs moyen et long
terme.
La dimension du "comment" cherche dissquer la performance des
processus internes de cration de valeur dans le but galement d'oprer
des choix: dterminer les processus amliorer, sous-traiter,
abandonner, reconcevoir, rpartir les activits entre les units de
gestion, dterminer le primtre de responsabilit des units de
gestion et des collaborateurs.
Outre cette dimension de mesurer pour mieux grer
l'entreprise, mesurer la performance permet galement de motiver les
collaborateurs. Par essence, l'tre humain aime les objectifs.
La seule fixation de cibles atteindre indpendamment de
l'existence ou non d'un systme de rcompense ou de sanction suffit
dj accrotre la motivation des collaborateurs.
Dans ce contexte, le BSC devient un lment central du
systme d'valuation et de motivation et reprsente un lment cl du
systme de pilotage et de contrle.

II- Dployer le Balance Scorecard dans lorganisation:

Une fois que le BSC est ralis, il faut le dployer. Cest un
problme qui nest pas simple car il se dploie mcaniquement de
faon top/down du haut de la hirarchie vers le bas. L, deux
difficults peuvent apparatre.
Tout dabord, il faut informer lensemble de la hirarchie et ensuite il
faut que celle-ci ait une vision partage et globale du BSC. Cela passe
par la communication. Ensuite, il faut adapter le BSC aux units
oprationnelles. Le lien entre les mesures oprationnelles locales et les
indicateurs stratgiques associs aux objectifs nest pas toujours
vident.

A- Les diffrentes stratgies:

Plusieurs stratgies peuvent tre mises en uvre pour assurer
un bon dploiement du BSC : (7)

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1- La dfinition des objectifs et des mesures:

La dfinition des objectifs et des mesures des units
oprationnelles. Cest--dire comment traduire localement la vision
stratgique globale de lorganisation Kaplan & Norton suggrent
plusieurs pistes de rflexion.
Une premire voie peut tre de dlguer la dfinition des
objectifs concernant certaines perspectives aux oprationnels. La
direction gnrale a dans un premier temps dfinit les perspectives des
axes financiers et clients ; elle a ensuite dlgu aux niveaux
hirarchiques suivant la dfinition des perspectives processus et
apprentissage oprationnel. Ce qui leur a permis de simpliquer part
entire dans le projet.
Une autre solution est de dfinir des BSC dquipes en prenant
comme dfinition le BSC au niveau hirarchique suprieur et en axant
les mesures sur le niveau local. Certaine entreprises peuvent dfinir
des BSC individuels pour chaque salari.

2- Les initiatives stratgiques:

Elles ont deux caractristiques fondamentales :
Elles doivent contribuer latteinte dun ou plusieurs objectifs
du BSC. Kaplan & Norton prconisent ainsi de passer au crible
lensemble des grands projets de lentreprise pour ne retenir que ceux
qui correspondent ce critre puis de sinterroger sur la ncessit den
dfinir de nouveaux afin de couvrir lensemble des objectifs
stratgiques.
Elles impliquent un grand nombre dacteurs dans
lorganisation et font une large part au pouvoir dimagination et de
proposition des oprationnels. Au travers des initiatives stratgiques,
cest le dploiement et lappropriation de la stratgie dans toute
lorganisation qui sont viss. Chaque unit devra ainsi dfinir ses
propres initiatives stratgiques dont la formulation comprendra le
rappel dobjectifs clairement identifis, la mesure de ces objectifs, la
valeur cible atteindre et le programme dactions associ.

3- Couplage avec la rmunration des cadres dirigeants:

Pour renforcer lapplication de la stratgie, motiver les
membres de lorganisation Kaplan & Norton conseillent dutiliser le

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BSC comme outil dvaluation et de rmunration au moins pour les

cadres dirigeants. Ce couplage ne doit pas cependant tre effectu sans
prudence daprs eux. Il vaut mieux attendre que le BSC ait mri
dans lorganisation et ait trouv sa forme adapte aprs quelques mois
dexistence.

4- Le lien avec le budget:

Pour faire du BSC un outil de gestion au quotidien, Kaplan &
Norton prconisent dtablir enfin un lien direct entre cet outil et la
procdure budgtaire selon quatre tapes :
lors de la dfinition des objectifs.
dans le cadre des initiatives stratgiques, qui permettent de dfinir
les priorits dallocation de ressources.
enfin, en articulant budget et stratgie. Le budget devient une
dclinaison court terme de la stratgie en intgrant les quatre
perspectives et permet dtablir des jalons dans la progression vers les
objectifs long terme.

III- Avantages et inconvnients:

A- Les avantages du Balanced Scorecard
Tout comme les tableaux de bord la franaise, les objectifs
du BSC sont dadapter le contrle de gestion la complexit du
monde contemporain en laborant des outils de gestion qui dclinent
la stratgie et permettent un pilotage concret de lactivit de
lorganisation. Telles sont finalement les missions fondamentales du
contrle de gestion.
Il est inutile de rappeler que la mise en place d'un BSC doit
tre prcde d'un travail de rflexion stratgique. Afin de construire
un tableau de bord quilibr, cette rflexion stratgique doit se
matrialiser par l'identification claire de missions, d'objectifs, facteurs
cls de succs et de facteurs cls d'chec ainsi que de variables
d'actions et de rsultats. (8)
Un nouveau point de dpart: la remise en cause de la
prdominance des mesures financires
Le BSC insiste sur la ncessit de complter les mesures
financires par des indicateurs oprationnels et ou qualitatifs :
indicateur de qualit, de matrise des dlais, de satisfaction des clients,
de dveloppement de comptence, etc
Vers une communication claire du plan stratgique de
lentreprise

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La structure quelque peu contraignante du BSC force le

management formuler un plan stratgique qui peut tre mis en
uvre. Par le pass, les plans stratgiques ont souvent davantage
ressembl des fresques inacheves plutt qu' des plans d'action.
Comme on l'a soulign prcdemment un plan stratgique clair et bien
structur peut tre plus facilement communiqu l'ensemble de
l'organisation, qui devrait de son ct tre davantage dispose se
l'approprier. En effet, au-del des mesures d'incitation, les
collaborateurs recherchent "matrialiser" le plan stratgique afin d'en
faire chacun son instrument de conduite et de changement.
Le BSC, outil de cration de valeur grce ses variables
daction et de rsultat
La transparence de la cration de valeur est sans aucun doute
un apport majeur du BSC et la reprsentation des interrelations entre
les variables d'actions et les variables de rsultat permet non
seulement de responsabiliser, mais galement d'identifier des sources
d'amlioration notables.
Le BSC, processus de slection des infos
Le tableau de bord quilibr ne dlivre pas dinformations
exhaustives sur la marche de lentreprise, mais a lavantage de se
focaliser sur le suivi des points cls de la gestion, lentitconcerne.
En effet, le BSC est un instrument prcieux pour slectionner les
informations utiles permettant au manager de piloter la mise en uvre
des choix stratgiques.
Vers des choix dindicateurs guids par la stratgie
Au-del des avantages lis ses fonctions propres, le BSC
facilite galement la mise en place d'autres instruments modernes de
management, tels que la DPO (direction par objectifs), le
benchmarking, le management de la qualit totale (TQM) et le salaire
au mrite (performance-related pay).
La conception de systmes de rcompense est un domaine
vaste et compliqu. Outre le problme de la mesure de la performance
du management, les systmes doivent rcompenser les dcisions qui
ont la fois des retombes financires favorables et des retombes
stratgiques dsirables. En utilisant des indicateurs du BSC comme
lment de base du systme de rcompense, le management vite les
effets contre productifs et s'assure que les dcisions prises s'inscrivent
dans le cadre stratgique dfini. Ceci est un norme avantage par
rapport aux systmes d'incitations o les collaborateurs sont
rcompenss en fonction de performances financires sans rellement

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savoir si l'augmentation de revenu est gnre en concordance avec la

stratgie de l'entreprise.
Le BSC facilite galement la mise en uvre du benchmarking
puisqu'il identifie les lments qui affectent principalement la
performance d'une entreprise et qui par consquent doivent faire
l'objet de comparaisons externes et internes. Jusqu' aujourd'hui, le
benchmarking s'est trop souvent content de comparer des mesures
disponibles plutt que de mettre l'accent sur les mesures qui
influencent le destin des entreprises. L'attachement du BSC la
stratgie de l'organisation vite ce genre de problme. (9)

B- Les inconvnients du Balanced Scorecard:

Le BSC ne satisfait pas tout le monde.
Atkinson, Waterhouse et Wells (1997), par exemple, soulignent que
le BSC en tant que systme de mesure de la performance devrait
davantage mettre l'accent sur les engagements de l'entreprise envers
ses diffrentes parties prenantes et contrler les variables qui
matrialisent ses engagements contractuels. A leur avis, le BSC
prsente les deux inconvnients suivants : (10)
il met trop l'accent sur le suivi de la contribution des collaborateurs
et des fournisseurs et pas suffisamment sur l'importance des aspects
intangibles,
il exclut l'environnement externe comme dimension importante
ayant un impact sur la performance de l'entreprise.
La premire critique est quelque peu surprenante l'heure o
l'on cherche rtablir le rle de l'homme au sein de l'entreprise et d'en
faire un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, la
responsabilisation apparat comme un des lments qui dterminent le
destin des entreprises.
Cependant, lorsque la performance des entreprises dpend
davantage d'lments exognes qu'endognes, on comprend le sens de
la seconde critique formule par Atkinson (1996). Certaines
entreprises y ont remdi et l'on rencontre frquemment des BSC
comprenant une cinquime perspective appele "Environnement".
Cette perspective runit les lments cls hors contrle qui influencent
les variables d'actions et de rsultats de l'entreprise. Cette adaptation
est louable et permet la fois de renforcer le processus de
responsabilisation et d'accrotre l'apprentissage organisationnel par
l'ajout d'lments cls dans le modle d'entreprise.

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La limite du BSC est essentiellement culturelle. Toutes les

entreprises ne sont pas prtes communiquer, tous les niveaux de la
hirarchie, leurs objectifs viss comme ceux raliss. Les anglo-
saxons sont plus enclins pratiquer la transparence que les latins. Les
entreprises les plus utilisatrices sont donc les grandes entreprises
amricaines. (11)
Et, nouveau, faut il expliquer que le dveloppement du BSC,
est lent du fait que nous possdons un outil trs semblable sur bien des
aspects : les tableaux de bord. Avec le BSC comme le tableau de bord,
nous assistons un grand effort pour adapter le contrle de gestion
la complexit du monde contemporain. La confrontation des tableaux
de bords et du BSC montrerait surtout que ces outils de gestion sont
des constructions qui ont une histoire et qui ont t dvelopps dans
des contextes socio-conomiques diffrents. Ainsi, certes ces
instruments sont transposables mais il serait plus judicieux, avant
toute adaptation automatique du BSC, de comprendre les raisons et les
conditions de sa cration et seulement aprs de nous enrichir de ces
diffrences mutuelles ! (12)

CONCLUSION
Conseils quant la mise en place du Balanced Scorecard
Malgr le nombre restreint d'expriences effectues avec le
BSC, cet instrument semble prsenter suffisamment d'avantages pour
inciter le management s'y intresser. Voici donc rsum sa mise en
place:
La conception et la mise en uvre de cet instrument.
La mise en place d'un BSC n'est pas un problme ponctuel
que l'on rsout, mais un systme qui va vivre et qui doit se modifier en
fonction des changements de l'entreprise et de son environnement. De
plus, l'organisation en tant que telle apprend autant du processus que
de l'instrument. Concevoir cet instrument est une chance unique de
mettre sur pied des projets qui fdrent, qui rassemblent. On ne peut
pas s'approprier un instrument de rflexion stratgique, de pilotage et
de contrle si l'on n'a pas particip sa dfinition.
Sa conception et sa mise sur en uvre ne doit pas tre confi
au dpartement de comptabilit et de contrle car il risque de
privilgier le contrle financier et d'oublier la dimension stratgique.
Le processus de conception et de mise en place d'un BSC
apporte souvent plus que le produit final. En effet, le cadre de
rflexion stratgique propos par Kaplan & Norton remet en cause

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 Le Balanced Scorecard: Mesurer la performance avantages et inconvnients
Zair Wafia

tous les lments stratgiques de l'organisation. Pour pouvoir bien

profiter de cette nouvelle approche, il est ncessaire de laisser le temps
l'organisation de se mobiliser et de rflchir aux raisons de son
existence et sa place dans l'environnement concurrentiel.
La combinaison des variables d'action et de rsultat.
Une variable de rsultat, comme par exemple le degr de
satisfaction des clients sans une variable d'action comme le taux de
dfectuosit des produits n'est pas de grande utilit. Le but du BSC
permet non seulement de signaler un problme, de susciter la
rflexion et l'innovation, mais galement d'identifier des leviers
d'action. Constater sans pouvoir agir n'a pas beaucoup d'intrt.
Une communication claire de l'objectif de l'instrument
Le BSC est-il un instrument avant tout de rflexion
stratgique? Est-ce un instrument de mesure de la performance des
units de gestion? Est-ce un instrument de mesure de la performance
des managers? Ou s'agit-il d'un instrument qui remplit toutes ces
fonctions?
Finalement, le BSC n'est qu'un instrument! Par analogie avec
le pilotage d'un avion, il ne remplace ni le pilote ni l'avion. Parfois, il
faut avoir le courage de le reconnatre et remplacer le pilote, l'avion ou
les deux la fois avant de se proccuper du cockpit

Bibliographie:
1- Tableaux de bord et balanced scorecard , Carla Mendoza, Marie-
Hlne Delmond, Franoise
Giraud, Hlne Loning, Guide de gestion RF, 2001, p36
2- Le contrle de gestion , Henri Bouquin, Gestion PUF, 2000,
p124.
3- Tableau de bord : en v.o. ou en version amricaine , Carla
Mendoza, Robert Zribreu, Revue
Financire et comptable n309, mars 1999.
4- The Balanced Scorecard-Measures that drives performance ,
Robert Kaplan & David Norton,
Harward Business Review, 1992, p 67.
5- http://www.balancedscorecard.org/ (13-02-2013)
6- Le tableau de bord prospectif pilotage stratgique des quatre
axes du succs ( traduit de
lamricain The Balanced Scorecard , Robert Kaplan & David
Norton, Les ditions dorganisations, 1998, p 238.

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7- Balanced Scorecard : vers un management plus quilibr ,

Mireille Boris, Revue Progiciel Expert, octobre 2001.
8- Tableau de bord ou Balanced Scorecard , Catherine Terrand,
Management, septembre 2002, p113.
9- Http:/www.balancedscorecard.org (13-02-2013)
10- Le contrle de gestion , Henri Bouquin, Gestion PUF, 2000,
p178.
11- Tableau de bord : en v.o. ou en version amricaine , Carla
Mendoza, Robert Zribreu, Revue
Financire et comptable n309, mars 1999.
12- Tableaux de bord et balanced scorecard , Carla Mendoza,
Marie-Hlne Delmond, Franoise
Giraud, Hlne Loning, Guide de gestion RF, 2001, p89.

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