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DE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
INTEGRANTES
DOCENTES
__________
AO 2017
2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
NDICE
ANTECEDENTES ........................................................................................................... 3
CONCLUSIN .............................................................................................................. 10
RECOMENDACIN ..................................................................................................... 11
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Burns (1978) operacionaliz la teora de liderazgo transformacional como uno de los dos estilos
de liderazgo representados como una dicotoma: liderazgo transformacional y transaccional.
Aunque es distinto del concepto de liderazgo carismtico, el carisma es un elemento de
liderazgo transformacional (Bass, 1985, 1999; Daz -Saenz, 2011). Burns (1978) defini a un
lder transformacional como "aquel que eleva el nivel de conciencia de los seguidores sobre la
importancia y el valor de lo que se desea obtener y los mtodos para alcanzar esos resultados"
(p.141).
El lder transformacional convenci a sus seguidores a trascender su inters propio por el bien
de la organizacin, al tiempo que elevaba "el nivel de necesidad de los seguidores en la
jerarqua de Maslow (1954) de las preocupaciones de menor nivel por la seguridad y la
seguridad a las necesidades de logro y autorrealizacin de nivel superior "(Bass, 2008, p.619).
Basado en evidencia emprica, Bass (1985) modific la construccin liderazgo transformacional
original. Con el tiempo, surgieron cuatro factores o componentes. Estos componentes incluyen
la influencia idealizada, la motivacin inspiradora, la estimulacin intelectual y la consideracin
individualizada.
Los investigadores frecuentemente agrupan los dos primeros componentes como carisma (Bass
& Riggio, 2006). El lder transformacional exhibe cada uno de estos cuatro componentes en
grados variables para lograr los resultados organizacionales deseados a travs de sus seguidores
(Bass y Riggio, 2006). La influencia idealizada incorpora dos aspectos separados de la relacin
seguidora. Primero, los seguidores atribuyen al lder con ciertas cualidades que los seguidores
desean emular. Segundo, los lderes impresionan a los seguidores a travs de sus
comportamientos.
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Segn (Mendoza Martinez, Escobar Alvarez, & Garca Rivera, 2012) indica lo siguiente:
Mientras que el lder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se espera
de ellos, el lder transformacional inspira a los seguidores para alcanzar ms de lo
esperado. La dinmica del liderazgo transformacional involucra una fuerte
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identificacin entre el personal con el lder, integrando una visin compartida del futuro,
logrando ir ms all del intercambio de intereses sobre premios contingentes. Los
lderes transformacionales amplan y elevan los intereses de los seguidores, generan
conocimientos y aceptacin entre los seguidores en los propsitos y misin del grupo,
as como los motivan para ir ms all en bienestar del mismo.
1) Influencia idealizada (Atributo): Se distinguen los atributos personales del carisma del
lder, los cuales hacen que se le respete.
2) Influencia idealizada (Conducta): Promueve una profunda identificacin con sus
seguidores. Establece altos niveles de conducta moral y tica.
3) Inspiracin motivacional: comunica grandes expectativas, usa smbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa propsitos importantes con gran sencillez.
4) Estimulacin intelectual: despierta una nueva forma de concebir los problemas,
pensamientos e imaginacin, y un reconocimiento de las nuevas creencias y valores de
los seguidores.
5) Consideracin individual: asesora y proporciona apoyo personalizado y
retroalimentacin sobre la actuacin de manera que cada miembro acepte, entienda y
mejore.
Tolerancia psicolgica: el uso del sentido del humor del lder permite resolver situaciones
conflictivas en aspectos de relacin humana. El uso de bromas de buen gusto permite el
desarrollo de un clima agradable de trabajo. Esta ltima subescala fue referida por Pascual
(1999), en sus estudios en Centros Docentes en Espaa.
Por su parte, (Bass & Avolio, 1994) caracterizan al lder transformacional, a partir de la
influencia idealizada o carisma, motivacin inspiradora, estmulo intelectual y
consideracin individualizada, las cuales describen lo siguiente:
Influencia idealizada (o carisma): Lleva al lder transformador a actuar de modo que sus
seguidores le admiran y le quieren imitar, convirtindose en un modelo idealizado con un alto
grado de poder simblico que le permite distinguirse de los dems por su
personalidad y sus capacidades nicas
Motivacin inspiradora: Crea una visin estimulante y atractiva. Comunicndola
convincentemente con palabras y con su propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar primero su
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compromiso personal y entusiasmo por la visin para arrastrar a los dems. En este sentido,
deber diagnosticar las necesidades de los miembros del personal y atenderlas individualmente.
Para lo cual precisar, delegar, entrenar, orientar y dar retroalimentacin, para elevar el nivel de
seguridad y confianza en s mismo y as lograr mayores niveles de responsabilidad.
En la sociedad actual se requiere de personas que lideren y movilicen a personas hacia el logro
de sus metas compartidas y trascendentes contribuyendo a su desarrollo, de s mismo y del
entorno, sin embargo, hoy en da existe gran deficiencia con este tipo de liderazgo como es el
Liderazgo transformacional, ya que se confunde a menudo ste trmino con el verdadero
significado de liderazgo.
Los diferentes tipos de liderazgo son muy importantes, pero en este caso se tratar del
transformacional ya que la clave para que desarrolle el mismo es la motivacin, es decir el
trabajo en conjunto para cumplir con los objetivos trazados.
En este caso el lder debe encontrar cada una de las habilidades de cada uno de los integrantes
de su equipo y hacer uso de ellas de la mejor manera posible, incentivndolos con el
crecimiento personal y el de la organizacin.
La persona que est a cargo debe tener las habilidades adecuadas para poder llegar a su grupo ya
que de ello depende el xito o fracaso de la organizacin, puesto debe contar con toda la
predisposicin para llegar a la meta propuesta, sin embargo, no en todas las ocasiones se cuenta
con eso; entonces es ah que debe de intervenir el lder para resolver cualquier inconveniente.
La primera es el carisma: es decir no presentarse de manera ruda e impositiva puesto que las
personas sentirn esa barrera desde el principio motivo que le puede perjudicar en un futuro, la
persona debe ser espontanea, respetar la opinin de cada uno sin menosprecio alguno.
En segundo lugar, tenemos la motivacin inspiradora: es decir dar el voto de confianza a cado
uno demostrar que todos tienen habilidad para lograr las metas, en este caso se deben utilizar
medidas como reconocimientos, bonos, comisiones, etc.; esto depende de la perspectiva que
tenga el lder y cuales son la expectativa de la organizacin.
Como tercer punto tenemos el estmulo intelectual: en este caso el lder debe ser muy analtico y
observado para saber cmo y cundo poner a trabajar a las personas para que cada uno de
desenvuelva con xito, desempeando as las habilidades ms convenientes para cada uno.
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Por ltimo, tenemos la consideracin individualizada: en este caso tenemos la participacin del
lder como eje principal es decir dirigirse a cada uno de ellos de manera privada para saber
cules son sus expectativas, miedos, logros y sobre todo cuales son las habilidades que ellos
poseen para as aprovecharlos de la mejor manera esto es la parte ms importante se podra decir
ya que ello depende el compromiso que adquieren ambas partes para lograr una meta conjunta.
A los 9 aos de edad inici su carrera de marino como respondiendo a un incesante llamado del
mar. A los 19 aos consigue el ttulo de piloto y completa su aprendizaje fundamental en los
buques a vela de la marina mercante. Su dominio de las actividades marineras se manifest
tambin en la brillante carrera que desarroll en la Marina de Guerra a la que ingres como
Guardiamarina en 1854 llegando a ocupar el cargo de Comandante General en 1878.
El Almirante Grau como verdadero y efectivo lder demostr impulso personal, el deseo de
dirigir, integridad personal y honradez, responsabilidad, moral y tica, seguridad en si mismo,
capacidad cognoscitiva, posicin de conocimientos, carisma, creatividad, flexibilidad y calidez
personal. Quiz lo ms importante de sta tica esencial es su nocin y actitud frente al deber, el
que nunca constituy para l el cumplimiento de una obligacin, sino la realizacin de una
exigencia de su propio espritu.
El trato con sus subalternos fue de permanente liderazgo, pues su capacidad de movilizacin e
influencia no tena su base en la autoridad y poder legal formalmente recibidos, sino en una
relacin de adhesin espontnea, voluntaria y entusiasta de quienes trabajaban a sus rdenes.
En su calidad de Comandante General de la Marina, en la guerra con Chile Grau tuvo pocas
capacidades materiales, pero las utiliz tan excelentemente que incluso se preguntaban si exista
ms de un monitor, pero contaba con su tripulacin que supo desplegar sus competencias
ejecutivas para hacer de esa tripulacin el mejor grupo humano. Si el Huscar pudo lograr la
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hazaa que logr, no fue gracias a su poder de fuego, su capacidad de mquina o al grosor de su
coraza. Fue gracias a la destreza y eficiencia con que sus hombres dieron vida a esa unidad de
combate. Tal vez Grau logr plasmar en sus hombres el deseo de aquel otro gran marino que
dijo: Prefiero hombres de acero en buques de madera, que hombres de madera en buques de
acero.
COCO CHANEL
Coco Chanel conocida como uno de los lderes del liderazgo transformacional, mujer
inteligente, ambiciosa, calculadora, con un carcter fuerte; hasta conseguir el
perfeccionismo en sus trabajos.
Otros de los rasgos que la caracterizan ser una lder transformacional es la confianza, el
coraje y hacer lo necesario para conseguir su visin. Inspirar autoconfianza en sus
seguidores, para que logren alcanzar sus metas y rompan desafos. Lder que obtuvo el
compromiso y el entusiasmo con sus empleados dentro de su negocio.
Una persona para mejorar continuamente requiere detectar los diversos factores que
actan para alcanzar sus metas, es decir, se recomienda a la sociedad a no solamente
enfocarse en la meta, sino en los medios partcipes para alcanzarla, adems tener la
predisposicin de formarse como lder que debera ser uno de los objetivos personales
de cada persona.