LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS: CARA Y CECA

(Frigerio, Poggi, Tiramonti y otros.)

CAPITULO 1: LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y EL CONTRATO

HISTORICO

La gestin educativa abarca un aspecto poltico (ofrecer a la camunidad un servicio

educativo de calidad), administrativo (mejor uso de los recursos para garantizar un buen
servicio) y profesional (nuestra actividad y su impacto en la calidad educativa).
CONTRATO FUNDACIONAL: Cada institucin se construye a partir de un primer
contrato o contrato fundacional, que le asigna un sentido a aquella parcela del campo
social (la institucin).
En lo que nos interesa, el contrato fundacional se establece entre la sociedad y la
escuela. En el contrato fundacional se especifica el mandato del que la escuela es
portadora: la escuela es portadora de un mandato social y su responsabilidad es
movilizar recursos para poder cumplirlo. El Estado es el encargado de verificar el
cumplimiento de dicho mandato, es decir es su garante.
El contenido del contrato requera a la escuela transmitir valores y creencias que
legimimaran el orden econmico y social, que transmitiera saberes laborales, y que
creara condiciones para otros saberes ligados al desarrollo social.
Desde su origen la escuela tuvo un contrato paradjico, porque por un lado propona
borrar las diferencias sociales, y por el otro instaurar una desigualdad en posiciones
sociales y laborales.
En lo que hace a la creacin de un orden social ms justo, la escuela republicana surgi
como una institucin revolucionaria; este potencial de 'creacin de un orden distinto'
ser un rasgo de identidad originario de la institucin escuela. Por ese rasgo, la escuela
est siempre en el centro de discusin poltica, y por ese rasgo 'se espera' que la escuela
opere transformaciones sociales.
Sin embargo, la escuela es una institucin atravesada siempre por dos tendencias:
perpetuar el orden establecido, y modificar ese orden (tendencia reproductivista o
conservadora, y tendencia innovadora).
CURRICULUM PRESCRIPTO: Es un organizador institucional porque organiza los
procesos de distribucin de saberes. Por ejemplo, un currculum que procura una
distribucin ms equitativa de saberes tiende a reforzar las tendencias a la equidad y a la
igualdad social, en oposicin a otros curricula que acentan las diferencias sociales.
Hoy en da, el sistema educativo atraviesa una crisis, que se expresa en una ruptura
contractual, o ruptura del contrato, por parte de la sociedad y tambin de la escuela: hay
un mutuo incumplimiento del contrato fundacional. Por ejemplo, el Estado desatiende
econmicamente a la escuela, y la escuela puede innovar oponindose al orden
establecido.
HACIA UN NUEVO CONTRATO: Se hace necesario recrear las clusulas
contractuales que comprometen mutuamente a sociedad y escuela mediante la
especificacin de deberes y obligaciones de cada una, una tarea de construccin social
que no puede ser abordada solamente por las instituciones escolares. El nuevo contrato
debe especificar las funciones que competen a la escuela, y no incorporar otras
funciones que el Estado le fue dando como proveedora de alimento, como instrumento
de obediencia, etc.
CAPITULO 2: LA CULTURA INSTITUCIONAL ESCOLAR

CULTURA INSTITUCIONAL: Cualidad relativamente estable, producto de las

polticas que afectan a esa institucin y de las prcticas de sus miembros. Es el modo en
que ambas son percibidas por stos ltimos, dando un marco de referencia para
comprender las situaciones cotidianas, orientando e influenciando las decisiones y
actividades de quienes actan en ella.
Toda cultura halla su sustento en un imaginario institucional.
IMAGINARIO INSTITUCIONAL: Es el conjunto de imgenes y representaciones,
generalmente inconcientes, que, producidas por cada sujeto y por cada grupo, se
interponen entre el productor y los otros sujetos tiendo sus relaciones, sean estas
sociales, o de vnculos con el conocimiento.
Este imaginario adquiere caractersticas particulares en cada institucin, y se refleja en
el modelo de gestin que esa institucin utiliza.
Los modelos de gestin resultan de la articulacin de una propuesta del directivo con el
ajuste ms o menos logrado del resto de los miembros. Recordar que 'gestionar' es dar
los pasos necesarios para conseguir algn resultado.
TIPOS DE CULTURAS INSTITUCIONALES ESCOLARES.- Hay tres tipos: la
institucin escolar como una cuestin de familia, como una cuestin de papeles o
expedientes, y como una cuestin de concertacin.
La institucin escolar como una cuestin de familia.- Basado en un modelo de gestin
familiar. No existe una clara divisin de tareas, jerarquizacin y correlacin de las
mismas, como consecuencia de lo cual los roles no tienen una clara misin o funcin,
las que en general aparecen como muy generales, abstractas y poco definidas.
Hay pocos y precarios canales de comunicacin institucionalizados para permitir el
flujo de informacin intra e inter-institucin. Por ello, los componentes aparecen como
elementos dispersos que no alcanzan a formar un sistema. El rgimen aditivo alienta un
'saber-hacer' renuente a innovaciones y novedades. No se recurre al marco normativo,
en particular al currculum prescripto para establecer derechos y deberes de las partes, y
por ende no hay una clara asignacin de responsabilidades.
La institucin escolar como una cuestin de papeles.- Su modelo de gestin es
tecnocrtico. Son instituciones burocratizadas que enfatiza procesos racionales, sobre
todo la descomposicin racional de tareas. El grupo humano est enmarcado en una
estructura tcnica, generalmente el organigrama de funciones. El currculum se aplica
estrictamente pero en forma repetitiva ao tras ao, por lo que resulta ineficaz.
La institucin escolar como una cuestin de concertacin.- El modelo de gestin
profesional admite que los individuos tienen intereses, propsitos y objetivos diferentes.
En consecuencia aquellos que la conduzcan tendrn que equilibrar y coordinar la
diversidad de intereses a fin de que los individuos puedan trabajar juntos en las tareas
sustantivas de la institucin y en el cumplimiento del contrato fundacional.
Reconocern el 'pluralismo' institucional y desarrollarn una gestin pluralista donde se
buscar, mediante la gestin de conflictos, que stos favorezcan a la institucin. El
riesgo es la permanente consulta y deliberacin.
CAPITULO 3: ACTORES, INSTITUCIONES Y CONFLICTOS

La negociacin ocupa un lugar importante en la cultura institucional de concertacin y

en una gestin profesional. A diferencia del modelo burocrtico donde el individuo es
una pieza de una maquinaria, aqu son actores, protagonistas activos de la institucin.
Relacin de los actores con la institucin.- Est regida por leyes o reglas, las cuales son
interpretadas de diversa manera por los miembros de la institucin (ambivalencia
objetividad-subjetividad), lo que explica el porqu de la necesidad de negociar. En el
corazn de la relacin de los actores con la institucin se encuentran movimientos
simultneos y contradictorios de atraccin y repulsin.
Actores y poder.- Un actor o grupo de actores tiene PODER cuando tiene la capacidad
de hacer prevalecer su posicin en la vida institucional, de influr en la toma de
decisiones, obtener reconocimiento, espacios, recursos, beneficios, cargos o cualquier
otro objetivo que se proponga.
El poder no siempre est en la cpula, ya que hay vnculos informales, y siempre se
manifiesta a travs de relaciones asimtricas. Las instituciones estn atravesadas por
diferentes CLIVAJES o zonas de ruptura o fractura, por ejemplo, puede haber una
ruptura entre los agentes (directivos de la institucin) y los usuarios (actores a quienes
se intenta imponer disciplina). A su vez, dentro del grupo de agentes o de usuarios hay
nuevos clivajes: las relaciones de poder estn marcadas por estos clivajes o zonas de
fractura.
Las fuentes del poder son: el conocimiento de la normativa, la posesin de medios de
sancin, recursos econmicos, acceso a la informacin, el control de la circulacin de la
informacin, la legitimidad de la autoridad formal, la condicin de experto, etc.
Actores y conflictos.- El conflicto es parte inherente del funcionamiento de toda
institucin. Estos conflictos pueden ser de dos tipos: previsibles e imponderables. a)
Previsibles: son recurrentes, podemos anticipar su aparicin, como por ejemplo los
relacionados con los planos de clivaje. b) Imponderables: hacen irrupcin y son
novedosos. Pueden ser retroversivos, es decir proponer un retorno a etapas anteriores de
la institucin, o proversivos, proponer un proyecto innovador para la institucin. En
cualquier caso, la excesiva proliferacin de conflictos puede poner en peligro la
institucin.
Los actores pueden adoptar cuatro grandes posiciones frente a los conflictos: 1) Es
ignorado (por ejemplo ignorar la mala calidad de la enseanza en una escuela), 2) Es
eludido: se lo conoce pero no se lo explicita, con lo cual aparecen chismes, rumores, etc.
3) El conflicto es redefinido y se disuelve: si modificamos el contexto, el conflicto
puede evolucionar y disolverse. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a
pesar del mismo porque se modific el contexto. Otro caso es cuando el conflicto se
origina fuera de la escuela, pero que aparece como sntoma en el interior de estas. Si se
clarifican las razones de su emergencia en la escuela, se disuelve, pero no se resuleve. 4)
el conflicto se elabora y resuelve: mediante una negociacin o concertacin.
Resumen de Dimensiones institucionales, en base a "Cara y Ceca" de Frigerio y Poggi
Dimensin administrativa
Refiere a las cuestiones de gestin de la institucin.
Administrar es proveer las acciones que hacen posible la gobernabilidad. Hace a la
divisin de tareas y funciones y la planificacin de estrategias.
En muchos casos, las instituciones se burocratizan debido a la ritualizacin de los
procedimientos: las acciones se repiten mecnicamente de acuerdo a las normas que
prescriben su realizacin. Se evala a sus actores en en funcin de su trabajo o los
objetivos sino en funcin del cumplimiento de actividades rituales de mantenimiento del
sistema.
Sin embargo, es posible pensar una institucin que resignifique sus funciones
administrativas, otorgndoles contenido y ordenndolas en funcin de la consecucin de
objetivos, sin dividir entre decisores y ejecutores.
Se encarga de:
1- Previsin de recurso
2- Diseo de estrategias para controlar el cumplimiento normativo
3- Organizacin del tiempo y el espacio
4- Informacin y comunicacin
Dimensin pedaggica
Refiere a las actividades referidas a la enseanza y el aprendizaje, en las que los
docentes organizan, facilitan y aseguran un encuentro entre los alumnos y el
conocimiento. Las mismas estn fuertemente ligadas a la transposicin didctica.
Los directores tienen el papel, en esta dimensin de saber qu ocurre en la enseanza y
el aprendizaje y eso significa no solo conocer el currculo prescripto (propuesta oficial
formalizada) sino tambin dar cuenta del currculo en accin o real (y eso supone
reconocer que el primero es un currculo inconcluso).
Entonces, esta dimensin contempla: Modalidades de enseanza, teoras educativas que
dubyacen a las prcticas docentes, la evaluacin, etc.
Dimensin comunitaria
Hace referencia al modo en que cada institucin considera las demandas y los
problemas que recibe la comunidad (entendida esta como el conjunto de sujetos que
comparten un espacio y una preocupacin por dar solucin a los problemas sentidos
como comuns).
Contempla:
1- La articulacin entre la escuela y su entorno; segn si lo favorece o lo obstaculiza
puede ser considerada de carcter abierto o cerrado
2) Participacin
1) Cada institucin ocupa una parcela del terreno social estableciendo un cerco
material y simblica que la delimita. Si es demasiado cerrada puede transformarse en
una fortaleza amurallada insensible al medio y si es demasiado abierta puede perder su
especificidad, confunfundindose con otras instituciones.

Institucin cerrada
Caractersticas
Rasgos de la conduccin
Consecuencias
Replegada sobre si misma
Si es que hay relacin con el medio, es un subproducto
Poco o nada sensible a las demandas y expectativas del medio
Pretende actuar sobre e medio sin ser influida por l

Inaccesibilidad y exclusin
Mantiene solo circuitos de informacin internos; no hay feedback con el entorno
Desconoce a los usuarios (no contempla ni el sentido de pertenencia ni la
participacin)

Inadaptacin
Desprestigio
Redefinicin de contratos obstaculizada
En casos extremos puede morir por encierro.

Institucin abierta
Caractersticas
Rasgos de la conduccin
Consecuencias
La institucin regula su accin en una negociacin constante en la que redefine y
explicita los trminos de intercambio
Se incluye en el PEI
Canaliza las demandas compatibilizndolas con sus actividades sustantivas
 Intercambios permanentes
Mecanismos de participacin
Se discrimina el sentido, objeto y carcter de la participacin
Articula la participacin con las actividades sustantivas y la calidad educativa.
Adaptacin
Renovacin
Integracin
Redefinicin de los contatos
En casos extremos, la institucin puede desaparecer por dilucin.

Dimensin organizacional
las autoras, Friggerio y Poggi, describen al equipo de conduccin, compuesto por los
directivos y supervisores, como los que poseen la potestad de la toma de decisiones para
la conduccin de una institucin educativa. Esta toma de decisiones refiere a la eleccin
de alternativa/s de acuerdo a un asunto institucional, la que se debe hacer bajo un marco
de racionalidad relativo al sistema en que se ve envuelto.

Estas decisiones pueden enmarcarse en tres razones o tipos:

1. Decisiones estratgicas, se harn segn la influencias que stas tengan en las propias
funciones e intenciones del establecimiento.
2. Decisiones de gestin, las que hacen a la organizacin y estructuracin de las
acciones de la institucin, gestionando las formas de concretar las estrategias de acuerdo
al proyecto.
3. Decisiones operacionales, actividades cotidianas del personal.

Asimismo, los autores proponen la toma de decisiones a travs del siguiente proceso:
1. Identificacin del problema
2. Analizas de la situacin
3. Definicin de Objetivos
4. Estudio de alternativas
5. La eleccin de la decisin
6. Evaluacin de la eleccin
Cuando hablamos de equipo de conduccin, nos referimos al sistema de autoridad que
conduce, distribuye y coordina las tareas. Si bien esto esta expresado en el organigrama,
no debemos dejar de lado las fuerzas que se crean paralelamente. Estos grupos de
intereses tendrn correlacin con la parte ms alta del sistema de autoridad.
Para reducir tal vez, stos grupos de poder paralelos, se deberan crear canales
institucionales para que los conflictos puedan manejarse con la participacin de todos.

En la estructura organizativa formal u oficial encontraremos en la cspide al equipo de

conduccin sistema de autoridad, el que no necesariamente ser el que efectivamente
opere (existente). El conflicto se genera en base a la estructura presunta (la que los
miembros perciben como real) crendose un conflicto con la estructura requerida (la que
realmente los componentes necesitan).
Las actividades combinadas de varias personas producen un mejor resultado que la
suma de varias actividades individuales. Para favorecer los logros de ste equipo se
pueden desarrollar reuniones peridicas y formales. Recordemos que cuando hablamos
de condiciones de trabajo, el tratamiento que se tenga con los actores condicionar su
vnculo con la organizacin y resultar determinante de su identificacin y compromiso
con las tareas.