Mise en place dune gestion de stock au sein dune

entreprise damenagement paysager

Laurena Marquis

To cite this version:

Laurena Marquis. Mise en place dune gestion de stock au sein dune entreprise damenagement
paysager. Sciences agricoles. 2013. <dumas-00873691>

HAL Id: dumas-00873691

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Submitted on 16 Oct 2013

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 AGROCAMPUS OUEST CITEVERT
CFR Angers ZAL de lEpinette
2 rue Le Ntre 62160 Aix Noulette
49045 Angers Cedex 01

Mmoire de Fin d'tudes

Diplme dIngnieur de lInstitut Suprieur des Sciences Agronomiques,

Agroalimentaires, Horticoles et du Paysage
Anne universitaire : 2012 - 2013
Spcialit : Paysage
Spcialisation ou option : Maitrise duvre et Ingnierie

MISE EN PLACE DUNE GESTION DE STOCK AU SEIN DUNE ENTREPRISE

DAMENAGEMENT PAYSAGER

Par : Laurna MARQUIS

Volet renseigner par lenseignant responsable de loption/spcialisation* Bon pour dpt (version dfinitive)
ou son reprsentant
Date : .// Signature Autorisation de diffusion : Oui Non

Devant le jury :Damien ROUSSELIERE, Laure BEAUDET, Guillaume BLOUIN

Soutenu Agrocampus-Ouest, CFR Angers, le 12 septembre 2013
Sous la prsidence de* : Damien ROUSSELIERE
Matre de stage : Guillaume BLOUIN
Enseignant rfrent : Laure BEAUDET
Autres membres du jury (Nom, Qualit) : /

"Les analyses et les conclusions de ce travail d'tudiant n'engagent

que la responsabilit de son auteur et non celle dAGROCAMPUS OUEST".

* champs obligatoires
 Fiche de confidentialit et de diffusion du mmoire
Cadre li la confidentialit :
Aucune confidentialit ne sera prise en compte si la dure nen est pas prcise.
(2)
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(ni consultation, ni prt)
Si oui 1 an 5 ans 10 ans
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Le matre de stage ,

Cadre li la diffusion du mmoire :

A lissue de la priode de confidentialit et/ou si le mmoire est valid diffusable sur la page de
couverture, il sera diffus sur les bases de donnes documentaires nationales et internationales
selon les rgles dfinies ci-dessous :
Diffusion de la version numrique du mmoire : oui non
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Diffusion de la version numrique du rsum : oui non

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Si oui, lauteur complte lautorisation suivante :
Je soussign(e) , propritaire des droits de reproduction
dudit rsum, autorise toutes les sources bibliographiques le signaler et le publier.
Date : Signature :

Angers, le
(1)
Lauteur , Lenseignant rfrent
ou son reprsentant

(1) auteur = tudiant qui ralise son mmoire de fin dtudes

(2) Ladministration, les enseignants et les diffrents services de documentation dAGROCAMPUS OUEST sengagent respecter cette
confidentialit.
(3) La rfrence bibliographique (= Nom de lauteur, titre du mmoire, anne de soutenance, diplme, spcialit et spcialisation/Option))
sera signale dans les bases de donnes documentaires sans le rsum.
(4) Signature et cachet de lorganisme

Extrait du Guide du mmoire de fin dtude - Document valid par le CE plnier 7/02/2013 et le CEVE plnier du 31/01/2013
 REMERCIEMENTS

Je remercie Monsieur BLOUIN, directeur de l'entreprise CITEVERT de m'avoir accueillie

au sein de sa structure et de m'avoir propos ce sujet d'tudes.

Je souhaite galement adresser mes remerciements Madame PIERRE, collaboratrice

administrative, et Monsieur DEGARDIN, conducteur de travaux, pour m'avoir permis de
comprendre le fonctionnement de l'entreprise et de m'apporter au quotidien de nombreuses
connaissances techniques en matire de travaux d'amnagement paysagers.

Merci aussi tout le personnel ouvrier ainsi qu' toutes personnes m'ayant aide d'une
faon ou d'une autre dans la ralisation de cette tude.
GLOSSAIRE ET LISTE DES ABRVIATIONS

UNEP : Union Nationale des Entrepreneurs du Paysage

AO : Appel d'Offre

BPU : Bordereau de Prix Unitaires

DPGF : Dcomposition du Prix Global et Forfaitaire

AE : Acte d'Engagement

DC1, DC2 : Dclaration du Candidat individuel

DB : Dbours Sec

FG : Frais Gnraux de l'entreprise

FT : Prix de vente du chantier

M : Marge bnficiaire de l'entreprise

SS : Stock de Scurit

Mthode ABC : Activity Based Costing

RAL : Systme de codification des couleurs

 LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Organisation spatiale de l'aire de stockage de l'entreprise CITEVERT (Source : L. Marquis)..............................I

Annexe II : Inventaire du parc matriel de l'entreprise CITEVERT (Source : CITEVERT)....................................................II
Annexe III: Ralisation d'un inventaire (Source : L. Marquis)..............................................................................................III
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Carte d'identit de l'entreprise (Source : L. Marquis)............................................................................................2

Figure 2 : Des chantiers divers et varis (Source : L. Marquis)............................................................................................5
Figure 3 : Une entreprise, deux services (Source : CITEVERT)...........................................................................................6
Figure 4 : Lettre de commande type (Source : CITEVERT)..................................................................................................9
Figure 5 : Trois ples relis par un flux d'informations (Source : L. Marquis).....................................................................10
Figure 6 : Feuille chantier, un suivi de l'avancement du chantier (Source : CITEVERT)....................................................11
Figure 7 : Les rapports de chantier, un suivi hebdomadaire (Source : CITEVERT)............................................................13
Figure 8 : Carnet dupli : liaison entre ouvriers et conducteur de travaux (Source : CITEVERT)........................................14
Figure 9 : Les bons d'enlvement, vers une future gestion de stock ? (Source : CITEVERT)............................................14
Figure 10 : Demandes constates pour du "Panneaux plis, hauteur 1,93m, RAL 6005" (Source : CITEVERT)................16
Figure 11: Estimation de la demande mensuelle P (Source : L. Marquis)..........................................................................17
Figure 12 : Arborescence de "Grer" (Source : L. Marquis)................................................................................................18
Figure 13 : Les stocks, une rgulation de flux (Source : L. Marquis)..................................................................................19
Figure 14 : Objectifs atteindre avec une gestion de stock (Source : L. Marquis).............................................................20
Figure 15 : Recensement des produits de clture pour 2012 et le premier semestre de 2013 (Source : L. Marquis)........22
Figure 16 : Classification des produits (Source : L. Marquis)..............................................................................................22
Figure 17 : Reprsentation graphique mthode ABC (Source : L. Marquis).......................................................................23
Figure 18 : Synthse des paramtres connatre (Source : L. Marquis)...........................................................................26
Figure 19 : Rsultats de la priode conomique de commande (Source : L. Marquis)......................................................27
Figure 20 : Exemple de calendrier d'approvisionnement (Source : Pratique de la gestion des stocks).............................28
Figure 21 : Calcul du stock de scurit pour un produit de clture (Source : L. Marquis)..................................................29
Figure 22 : Extrait du calendrier d'approvisionnement (Source : L. Marquis).....................................................................29
Figure 23 : Principe des vases communicants (Source : Google images)..........................................................................35
Figure 24 : Exemple de page d'accueil du logiciel de gestion de stock (Source : www.logitheque.com)...........................36
Figure 25 : Aperu de l'tat gnral des stocks (Source : www.logitheque.com)...............................................................37
Figure 26 : Aperu d'une fiche produit (Source : www.logitheque.com)..............................................................................37
Figure 27: Rle central du gestionnaire (Source : L. Marquis)............................................................................................38

Tableau 1 : Un chiffre d'affaires en constante volution de 2009 2012 (Source : CITEVERT)..........................................4

Tableau 2 : Une entreprise grandissante (Source : CITEVERT)...........................................................................................7
Tableau 3 : Avantages et limites des stocks (Source : L. Marquis).....................................................................................19
Tableau 4 : Modle ABC (Source : L. Marquis)...................................................................................................................21
Tableau 5 : Les mthodes de rapprovisionnement (Source : L. Marquis).........................................................................24
Tableau 6 : Rcapitulatif sur les priodes conomiques de commande (Source : L. Marquis)...........................................27
Tableau 7 : Niveau donn au stock de scurit (Source : L. Marquis)................................................................................27
Tableau 8 : Analyse calculatoire des cots de passation de commande pour la gestion actuelle (Source : CITEVERT)...30
Tableau 9 : Analyse calculatoire des cots de possession de stock pour la gestion actuelle (Source : CITEVERT).........31
Tableau 10 : Analyse calculatoire des cots de passation de commande pour une future gestion de stock (Source :
CITEVERT)......................................................................................................................................................................... 33
 SOMMAIRE

Remerciements..................................................................................................................................

Glossaire et liste des abrviations......................................................................................................

Liste des annexes..............................................................................................................................

Liste des figures.................................................................................................................................

Introduction...................................................................................................................................... 1

1re PARTIE : Prsentation de l'entreprise CITEVERT................................................................2

I. Gnralits sur lentreprise Historique...............................................................................2

II. Une activit large................................................................................................................. 3

II.1. Lentreprise en quelques chiffres.................................................................................3

II.2. Quelques rfrences de chantiers (Figure 2, p5).........................................................5

III. Une entreprise structure...................................................................................................6

2me PARTIE : Force, faiblesse, opportunit............................................................................10

I. Une gestion actuelle incomplte voire inexistante..............................................................10

I.1. Un suivi rgulier mais imprcis...................................................................................10

I.2. Des outils existants mais mal utiliss..........................................................................12
I.2.a. Le rapport de chantier, un suivi hebdomadaire (Figure 7, p13).......................12
I.2.b. Les lettres de commande...............................................................................13
I.2.c. Le carnet dupli, contact entre conducteur de travaux et ouvriers....................13
I.2.d. Les bons d'enlvement, futur outils de gestion ? (Figure 9, p14)....................14

II. Des objectifs dfinir........................................................................................................15

II.1. Des orientations dfinies par les qualifications..........................................................15

II.2. Une demande alatoire..............................................................................................16

1|Page
3me PARTIE : La gestion de stock............................................................................................18

I. Vers quelle gestion se tourner ?.........................................................................................18

I.1. Dfinition des termes..................................................................................................18

I.1.a. Qu'est ce que la gestion ?..............................................................................18
I.1.b. Qu'est ce que le stock ?..................................................................................19
I.2. Dmarche de mise en place d'une gestion de stock...................................................20
I.2.a. Choix des articles stocker et mthode ABC.................................................21
I.2.b. Choix de la mthode de rapprovisionnement................................................23
I.2.c. Calcul thorique des paramtres du renouvellement de stock........................25
I.2.c.i. La quantit commander....................................................................25
I.2.c.ii. La priode de rapprovisionnement....................................................26
I.2.c.iii. Le stock de scurit...........................................................................27
I.2.c.iv. Le calendrier de rapprovisionnement...............................................28
I.2.d. Mthode pratique retenue par l'entreprise CITEVERT....................................28

II. Bilan : une gestion de stock financirement satisfaisante ?...............................................30

II.1. Estimation des diffrents cots de stockage..............................................................30

II.1.a. Les cots de passation de commandes.........................................................30
II.1.b. Les cots de possession de stocks...............................................................31
II.1.c. Les frais de rupture de stock..........................................................................32
II.2. Un bilan difficilement prvisible..................................................................................33
II.2.a. Une volution des cots de stockage............................................................33
4me PARTIE : Pour une meilleure gestion organisationnelle.................................................36

I. Mise en place d'un logiciel de gestion de stock.................................................................36

II. Jeu de rle........................................................................................................................ 37

Conclusion..................................................................................................................................... 40

Bibliographie et sitographie............................................................................................................ 41

2|Page
 INTRODUCTION

Toutes les entreprises, mme les plus petites, disposent aujourd'hui d'quipement
informatique permettant de stocker de nombreuses donnes et de les traiter rapidement. Mais
toutes ne disposent pas de logiciels de gestion de stock.

Choix d'investissement, suivi technique et administratif ont pris une grande importance
amenant l'entreprise avoir une rflexion sur la manire de grer son stock.

Entreprise grandissante d'une vingtaine d'employs o les chantiers de cration se

suivent et o les responsables sont surchargs de travail, la gestion de stock devient ncessaire.
La recherche de rentabilit oblige des suivis rguliers et prcis afin de grer au mieux le stock de
fournitures. L'objectif de cette tude est de diagnostiquer l'tat actuel des choses et de proposer
des solutions adaptes la structure et au fonctionnement de l'entreprise. Quel est le mode de
gestion adopter par l'entreprise ? La question est de savoir quand et combien commander ?

Les stocks reprsentent une part considrable du capital de l'entreprise. Il est important et
sa bonne gestion permettrait l'entreprise d'viter des interruptions dans le processus de
production et de rpondre aux demandes des clients. De ce fait, le choix rationnel d'une analyse
de la politique de gestion des stocks ncessite la considration de certaines contraintes parmi
lesquelles la nature et les caractristiques des produits stocker.

Faire un constat en dfinissant et en analysant les modes de gestion existants permettra

de tirer les objectifs atteindre en matire de gestion de stock. La mise en place et/ou le
perfectionnement d'outils organisationnels, l'identification des besoins et l'analyse des cots sont
des tapes indispensables dans la mise en place d'une gestion de stock. Aprs analyse, les
objectifs se traduiront par la mise en place de nouveaux outils de gestion et par des actions
mener dans le temps.

1 | Page
 1RE PARTIE : PRSENTATION DE
L'ENTREPRISE CITEVERT

I. GNRALITS SUR LENTREPRISE HISTORIQUE

Situe au cur du Bassin Minier, lentreprise CITEVERT (Figure 1, p2) a t cre au

mois de juillet 2009. Cest une entreprise spcialise dans les travaux damnagements paysagers
et urbains.

Elle a obtenu sa carte professionnelle UNEP, le 5 fvrier 2010. Lentreprise sengage ainsi
suivre une charte qualit :

satisfaire le client en lui assurant la qualit et la pleine russite de louvrage quil

envisage de lui confier,
respecter lenvironnement lors de la ralisation dun chantier,
sensibiliser et former le personnel la qualit et la scurit,
adopter les rgles de bonne conduite envers ses partenaires et adhrents.
Lentreprise CITEVERT sest galement engage dans lobtention de la qualification
Qualipaysage P120 et E130, la certification Qualicert et Certiphyto pour cette anne.

Figure 1 : Carte d'identit de l'entreprise (Source : L. Marquis)

Lentreprise associe bureau dtudes et conduite de travaux ce qui lui permet de rpondre
tout projet priv et tout type de consultation des collectivits.

2 | Page
 II. UNE ACTIVIT LARGE

II.1. Lentreprise en quelques chiffres

Lentreprise ralise tant des chantiers de cration que dentretien. Ses domaines
dactivits principaux sont les suivants :

terrassement,
amnagement despaces verts et urbains,
stabilisation des sols : dalles gazon, PVC et bton, revtements minraux et gabions,
pose de bordures, mobiliers urbains, cltures, portails et portillons (y compris
automatisation),
rocailles,
murets,
terrain de jeux et multisports,
lagage, abattage, dessouchage,
dbroussaillage, taille des haies et des arbres, tonte,
reboisement,
construction de murs en enrochements libres ou liaisonns,
mise en place de dallages et alles,
engazonnements, scarification des pelouses, rgnration de pelouses.
Sa clientle est compose pour 70% de clients privs (bailleurs sociaux, socits
dconomie mixte, entreprises prives de travaux publics, chambres de commerce, lotisseurs) et
30% de clients publics (Conseil Gnral du Pas-de-Calais, communes du bassin minier,
communauts dagglomrations, communauts urbaines).

Depuis trois ans, l'entreprise fait partie de l'UNEP et, est reconnue Experts Jardins .
Aujourd'hui, elle engage des dmarches auprs de Qualipaysage pour obtenir les attestations
P120 (cration) et E150 (fauchage), Qualicert (certification de services pour le rfrentiel
Entrepreneurs du Paysage ) et Certiphyto pour l'activit d'application de produits
phytopharmaceutiques.

Ces dmarches qualit mettent en avant le souci de l'entreprise de proposer aux clients
une qualit de service et des garanties en matire de prservation de l'environnement et de
scurit.

Lentreprise consacre prs de 5 000 euros pour la formation des salaris chaque anne et
environ 350 000 euros ont t investis dans le parc matriel.

De plus, l'ancrage rgional, l'indpendance et l'autonomie lui confrent une certaine

flexibilit financire.

3 | Page
 Avec un chiffre d'affaires en constante volution depuis sa cration, de plus de 2 millions
d'euros (Tableau 1, p4), l'entreprise a su garder sa totale indpendance vis--vis de tout groupe
financier.

Tableau 1 : Un chiffre d'affaires en constante volution de 2009 2012 (Source : CITEVERT)

ANNES CHIFFRES D'AFFAIRES

2000000

2009 (7 mois) 364 000,00

1500000

1000000
2010 1 082 061,00

500000

2011 1 808 069,00

0
2009 2010 2011 2012
2012 2 006 000,00

L'entreprise CITEVERT s'est constitue une clientle fidle. Sa polyvalence lui permet
aujourd'hui de raliser des chantiers divers et varis.

4 | Page
II.2. Quelques rfrences de chantiers (Figure 2, p5)

Figure 2 : Des chantiers divers et varis (Source : L. Marquis)

5 | Page
 III. UNE ENTREPRISE STRUCTURE

Lentreprise CITEVERT se structure en deux services : (Figure 3, p6)

Figure 3 : Une entreprise, deux services (Source : CITEVERT)

un service tudes/travaux
Le service tudes/travaux se trouve en amont. Il est compos de trois personnes :
Monsieur BLOUIN, directeur et conducteur de travaux, Monsieur DEGARDIN, conducteur de
travaux et Mademoiselle MARQUIS, aide conducteur de travaux. Monsieur BLOUIN et
Mademoiselle MARQUIS rpondent aux appels d'offres de cration et d'entretien choisis
pralablement par le directeur. Pour chaque AO, son responsable doit raliser des consultations et
estimer au plus juste, le prix de vente du chantier raliser. Il rdige ensuite un BPU ou un DPGF
et selon les AO, fournit un mmoire technique.

6 | Page
 Si l'entreprise est adjudicataire d'un march, le dossier est attribu et trait par l'un des
conducteurs de travaux. Celui-ci en prend connaissance et organise son futur chantier :

prise de connaissance des lieux,

positionnement du chantier sur le planning d'intervention de l'entreprise,
commandes de fournitures et/ou location de matriel,
ralisation du chantier proprement dit.

Paralllement aux AO, le service ralise de nombreux devis pour les particuliers, diverses
entreprises et autres institutions, aprs visite du site.

Pour chaque chantier, le conducteur de travaux nomme une quipe de travail. Les
quipes de travail (Tableau 2, p7) sont mixtes mais globalement, on peut compter :

8 quipes de cration qui se compose chacune dun chef dquipe et de

un trois ouvriers,
1 quipe dentretien qui se compose dun chef dquipe et de quelques
ouvriers.

La composition des quipes peut tre modifie en fonction des besoins humains de
chaque chantier. L'entreprise recrute du personnel diplm et qualifi, dot d'une exprience
professionnelle reconnue et ce pour assurer une certaine polyvalence dans les quipes. Ceci
permet de raliser divers travaux : terrassement, plantations, engazonnement, cltures, pose de
portails, portillons, mobilier urbain.

Tableau 2 : Une entreprise grandissante (Source : CITEVERT)

ANNES EFFECTIFS
25

2010 10 personnes 3 Chefs dquipe 20

15

2011 15 personnes 5 Chefs dquipe 10

2012 20 personnes 5 Chefs dquipe 0

2010 2011 2012 2013

2013 23 personnes 7 Chefs dquipe

un service administratif
Le service administratif est reprsent par Madame PIERRE. Elle prend le relais des AO
pour les pices administratives fournir (AE, DC1, DC2, ) et assurera le suivi administratif des
chantiers en collaboration avec les conducteurs de travaux.

Elle s'occupe galement de la comptabilit de l'entreprise (fiches de paie, facturation,

assurances, ).

7 | Page
 Bien que chacun soit responsable de ses chantiers, cogestion et communication sont
ncessaires entre les services pour raliser le planning d'intervention ou encore rgler d'ventuels
problmes administratifs (rglements, factures, ).

L'entreprise se divise en deux services dont les activits sont distinctes mais
troitement lies par des flux d'informations. La structure de l'entreprise est flexible
ce qui lui permet de s'adapter n'importe quel chantier et de rpondre aux demandes
des clients.

Les quipes ont leur disposition une aire de stockage (Annexe I, pI) comprenant un parc
matriel (Annexe II, pII) et des emplacements pour le stockage temporaire des fournitures. Un
ouvrier a t nomm responsable de l'aire de stockage. Il a en charge le rangement de l'aire et doit
s'assurer de laccessibilit du matriel et des fournitures.

Les conducteurs de travaux doivent commander, via les lettres de commande (Figure 4,
p9), les fournitures ncessaires et suffisantes pour la ralisation de leurs chantiers en tenant
compte des dlais d'intervention possibles de l'entreprise, des dlais de livraison des fournisseurs
et de la date d'intervention fixe avec le client. Personne n'a en charge la gestion des entres et
sorties de fournitures. Si un imprvu survient (travaux supplmentaires par exemple), le
conducteur doit repasser commande et devra de nouveau intervenir sur le chantier une fois les
fournitures arrives sur l'aire de stockage (dlais de livraison variables entre 3 6 semaines selon
les fournisseurs).

8 | Page
Figure 4 : Lettre de commande type (Source : CITEVERT)

L'entreprise CITEVERT a une structure claire et bien dfinie ce qui lui assure une
bonne organisation. Elle est capable de raliser des chantiers de taille et de nature
varies.

Aujourd'hui, les stocks de fournitures ont pris de l'importance. Cependant, le suivi

imprcis (voire labsence de suivi) a gnr quelques questions au sein de
l'entreprise :

- est-il judicieux de mettre en place une gestion de stock ?

- la mise en place d'une telle gestion peut-elle tre rentable pour l'entreprise ?

Ce sont ces questions qui ont amene l'entreprise rflchir sur la mise en place
d'une gestion de stock.

9 | Page
 2ME PARTIE : FORCE, FAIBLESSE,
OPPORTUNIT

I. UNE GESTION ACTUELLE INCOMPLTE VOIRE INEXISTANTE

I.1. Un suivi rgulier mais imprcis

Les fournitures sont les matires premires, indispensables la ralisation des travaux
d'amnagement paysagers. Au sein de l'entreprise, les personnes concernes par les fournitures
vont de la direction aux ouvriers.

On peut dcomposer l'entreprise en trois ples : (Figure 5, p10)

Figure 5 : Trois ples relis par un flux d'informations (Source : L. Marquis)

le ple financier compos par le directeur et la collaboratrice administrative

Le directeur valide les commandes de fournitures (une lettre de commande par chantier)
et est tenu inform des livraisons. La comptabilit prend connaissance des commandes passes
via les copies des lettres de commandes et les saisit en comptabilit une fois la facture du
fournisseur reue (une facture correspond une lettre de commande et donc un chantier). La
saisie se fait en comptabilit gnrale (il n'existe pas comptabilit analytique), c'est dire que les
fournitures sont comptabilises par fournisseurs et par catgorie de produits (clture, plantation,
gazon, mobilier, matires premires) et non par chantier.

10 | Page
 le ple organisationnel avec les conducteurs de travaux
Chaque conducteur de travaux gre ses commandes de fournitures (valides avant envoi
et signes par le directeur). Arrive ensuite la phase de ralisation du chantier. Chaque matin, aprs
le dpart des quipes, chaque conducteur de travaux assure le suivi de ses chantiers. Ce suivi est
ralis sur une feuille Excel automatise (Figure 6, p11) dans laquelle le conducteur doit remplir :

le nom du chef d'quipe pour la dure du chantier,

la date d'intervention,
l'effectif sur chantier,
le nombre de camions utiliss,
la dsignation et prix du matriel utilis,
la dsignation et prix des fournitures,
la phase (si le chantier est en plusieurs phases),
le prix de vente hors taxe du chantier (reprsent par l'abrviation FT
sur la figure 6).

Cette feuille permet de connatre en temps rel le dbours sec 1 du chantier, d'imputer les
frais gnraux (FG) de l'entreprise sur ce mme chantier (ils sont de 1,15 pour l'entreprise
CITEVERT) et la marge bnficiaire (M) ralise par l'entreprise. Pour chaque chantier, on connat
donc la quantit de fournitures utilise.

Figure 6 : Feuille chantier, un suivi de l'avancement du chantier (Source : CITEVERT)

les utilisateurs savoir les ouvriers

Les ouvriers sont les premiers utilisateurs des fournitures. Au dbut du chantier, une copie
des lettres de commande et du devis leur est transmis. En fonction de la dure du chantier, c'est
eux destimer chaque jour la quantit de fournitures qui leur sera ncessaire (exemple : linaire de
clture par jour).

1 Dpenses affectes un ouvrage, comprenant le cot de la main duvre, des matriaux et du matriel, sans tenir compte des
frais gnraux et de la marge bnficiaire

11 | Page
 Bien que l'entreprise ait un responsable pour l'aire de stockage, aucun inventaire n'a t
ralis ce jour.

Trs peu de formalisme entre les ples, la communication orale est privilgie.

La gestion par chantier est rgulire et prcise, mais la gestion proprement dit des
fournitures est inexistante.

I.2. Des outils existants mais mal utiliss

Les outils mis en place par l'entreprise prsentent un intrt certain mais sont souvent
imprcis et/ou non suivis.

I.2.a. Le rapport de chantier, un suivi hebdomadaire (Figure

(Figure 7,
7, p13
p13))

Il s'agit d'un document rempli de faon hebdomadaire par les chefs d'quipe, au retour de
chantier. Ils doivent renseigner les champs suivants :

la date du jour,
le numro de chantier,
l'adresse exacte de l'intervention,
l'identit du client,
l'identit des ouvriers prsents sur chantier,
le nombre d'heures travailles pour chaque ouvrier ainsi qu'un temps de
prparation (gnralement, temps de chargement des fournitures),
la zone dans laquelle ils ont travaill,
le ou les camion(s) (ainsi que l'identit du chauffeur),
les engins de l'entreprise et/ou de location utiliss (dsignation et code
du matriel).

Le chef d'quipe doit galement remplir la colonne Matriaux . Cette colonne n'est pas
renseigne de faon manuscrite mais les lettres de commande et le devis sont systmatiquement
joints au rapport de chantier.

12 | Page
 Figure 7 : Les rapports de chantier, un suivi hebdomadaire (Source : CITEVERT)

En fin de mois, tous les rapports sont saisis par la comptabilit afin d'tablir les fiches de
paie. Au lancement de l'entreprise, la colonne Matriaux tait saisie mais arrte depuis 2012
en raison d'un trop grand nombre d'erreurs de la part des chefs d'quipes.

I.2.b. Les lettres de commande

Comme expliqu prcdemment, les lettres de commandes (Figure 6, p11) sont

renseignes par le conducteur de travaux en charge du chantier, vrifie et signe par le directeur.
Les quantits commandes permettent de raliser les travaux du chantier en question.

I.2.c. Le carnet dupli, contact entre conducteur de travaux et ouvriers

Si un ouvrier manque de fournitures pour terminer son chantier, il note sur ce carnet
(Figure 8, p14), le linaire restant et/ou les quantits exactes commander. Un dupli est donn au
conducteur de travaux en charge du chantier et l'autre reste dans le carnet.

13 | Page
 Figure 8 : Carnet dupli : liaison entre ouvriers et conducteur de travaux (Source
: CITEVERT)

I.2.d. Les bons d'enlvement, futur outils de gestion ? (Figure

(Figure 9,
9, p14
p14))

Ils sont gnralement utiliss pour retirer des marchandises directement chez le
fournisseur. Ils pourraient galement tre utiliss pour grer les entres et les sorties de
fournitures de l'aire de stockage.

Figure 9 : Les bons d'enlvement, vers une future gestion de stock ? (Source : CITEVERT)

14 | Page
 L'absence de suivi des entres et sorties de fournitures et le manque de prcision
sont les deux points faibles pour une future gestion de stock. Il faut tendre vers plus
de rigueur et de prcision de la part des ouvriers.

Aujourd'hui, le personnel encadrant (les ples organisationnel et financier) a un

emploi du temps surcharg.

Comment mettre en place un suivi rgulier ?

L'entreprise peut-elle se permettre de dlguer cette tache une autre personne ?

II. DES OBJECTIFS DFINIR

II.1. Des orientations dfinies par les qualifications

La connaissance des besoins de l'entreprise est la premire donne ncessaire pour

analyser les achats de l'entreprise. Elle est essentielle pour dterminer la stratgie commerciale
adopter.

L'entreprise CITEVERT s'est engage dans l'obtention de la qualification Qualicert et

Qualipaysage. Ces qualifications vont lui permettre daccrotre le nombre de marchs. Elle a choisi
de dcliner sa qualit selon les objectifs suivants :

avoir une organisation performante,

amliorer au quotidien, la satisfaction client.

Ces objectifs prcisent les orientations prendre en compte quant la mise en place
d'une gestion de stock :
Avoir une organisation performante Mettre en place une gestion de stock approprie l'entreprise
Amliorer la satisfaction client Rpondre rapidement la demande des clients

Nous avons vu que la gestion actuelle pose deux principaux problmes : le manque de
suivi et le manque de rigueur.

Aujourd'hui, dans le cadre de l'obtention des qualifications, l'entreprise doit pousser la

rflexion sur la gestion de stock et poursuivre ses objectifs :

assurer un suivi rgulier et avoir un contrle rgulier sur les stocks,

assurer le suivi qualit tout au long de la mise en place de la gestion de
stock.

15 | Page
 Afin de concrtiser ses objectifs, l'entreprise CITEVERT doit mener des actions plus
ou moins long terme :

- mettre en place les outils lui permettant de rpondre rapidement ses besoins,

- choisir une orientation de gestion adapte l'entreprise,

- voluer vers l'utilisation d'un logiciel de gestion de stock.

II.2. Une demande alatoire

Il est intressant d'estimer les prvisions des demandes clients pour chaque article. On
peut dcomposer la demande en deux catgories :

la demande moyenne courante P, correspondant aux chantiers de

particuliers pour lesquels on considre un dlai d'intervention de deux
mois et les chantiers qui demandent des interventions rgulires
(exemple : rparations rcurrentes dans les dchetteries d'Artois
Comm'),
la demande prvue sur programme T (on parle de demande projet).

Les estimations sont ralises sur les produits de consommation courante de l'entreprise,
savoir : les produits de clture (rigide, souple, bois), certains lments de mobilier comme les
bornes en bois, les produits horticoles (bches, tuteurs, colliers, terreau, corces, ), le gazon et
les produits phytopharmaceutiques.

Ces estimations sont bases sur les demandes enregistres prcdemment. Les
demandes mensuelles constates dans le pass ne prsentent pas de fortes variations d'un mois
l'autre : il n'y a aucune tendance marque la hausse ou la baisse. On peut donc se contenter
de calculer la moyenne, sur douze mois, des demandes passes (Figure 10, p16). On note S, la
demande mensuelle constate, par produit (avec S = P + T).

Figure 10 : Demandes constates pour du "Panneaux plis, hauteur 1,93m, RAL 6005" (Source : CITEVERT)

16 | Page
 Pour chaque article, il convient de calculer la demande mensuelle S l'aide des
demandes passes. Celle-ci correspond la moyenne, par produits, des commandes passes
(Figure 11, p17).

Figure 11: Estimation de la demande mensuelle P (Source : L. Marquis)

Aucune gestion de stock n'ayant encore t mise en place, l'entreprise doit se baser
sur les demandes prcdentes pour estimer les demandes futures.

17 | Page
 3ME PARTIE : LA GESTION DE STOCK

I. VERS QUELLE GESTION SE TOURNER ?

I.1. Dfinition des termes

I.1.a. Qu'est ce que la gestion ?

Le mot gestion est un terme gnrique, important dfinir afin de rpondre

prcisment l'attente de lentreprise.

Selon le Larousse [2], la gestion est dfinie comme l'action et/ou la manire de grer,
d'administrer, de diriger, dexcuter, d'organiser quelque chose. Elle doit mener des actions qui
s'appliquent une activit courante de l'entreprise.

Selon Peter Drucker, thoricien amricain du management, la gestion est l'art de prendre
une dcision rationnelle et informe. La dcision se fait donc partir d'une analyse complte et
rflchie. Grer s'oriente plus vers gouverner une organisation en prcisant les buts et les moyens
pour les atteindre.

Tant de termes qui prcisent le type de gestion (Figure 12, p18).

Figure 12 : Arborescence de "Grer" (Source : L. Marquis)

Aujourd'hui, le terme grer se substitue ceux d'administrer et de manager.

18 | Page
I.1.b. Qu'est ce que le stock ?

Le Larousse [2] dfinit le stock comme tant l'ensemble des marchandises disponibles sur
un march ou dans un magasin. Il s'agit de l'ensemble des marchandises qui sont la proprit de
l'entreprise.

On peut simplement dire qu'un stock est une provision de produits en instance de
consommation. Le stock est utilis pour faciliter ou pour assurer la continuit de l'activit. Le stock
permet de faire en sorte que tout ce qui peut tre ncessaire un moment donn soit disponible.

On identifie les produits comme tant des matires premires : produits qui servent de
base la fabrication. Pour le gestionnaire de stock, un produit est consomm ds qu'il est sorti du
stock.

Les stocks permettent l'entreprise de coordonner temporairement ses activits d'achat

et de vente.

Figure 13 : Les stocks, une rgulation de flux (Source : L.

Marquis)

La dtention de stock peut avoir des avantages mais aussi prsenter des inconvnients
pour l'entreprise (Tableau 3, p19).

Tableau 3 : Avantages et limites des stocks (Source : L. Marquis)

AVANTAGES LIMITES
Dtention de stocks

Rpondre la demande de manire Prissabilit de certains produits

instantane
Risque de dtrioration sur l'aire de stockage
Prvoir la demande future (avantage
concurrentiel) Risque de dsutude de certains produits

Parer la pnurie Prsence d'invendus (immobilisation d'une part

plus ou moins grande de la trsorerie)
Se prmunir contre les alas de livraison
(dlais trop importants par exemple) Cot de fonctionnement (gestionnaire, ...)

Rduction du dlai de mise disposition

Rduction du prix unitaire si achat en grande
quantit
Spculation
Pas de stock

viter toute forme de gaspillage Ractivit des fournisseurs

Diminuer les risques d'invendus Aucune traabilit des fournitures
Rduire l'immobilisation de capitaux Risque de vol sur l'aire de stockage

19 | Page
 La gestion de stock consiste donc rpondre ces questions :

- A quel moment doit-on commander un article ?

- Quelle quantit de cet article faut-il commander ?

QUAND et COMBIEN commander ?

Il s'agit de mettre en uvre les ressources de lentreprise en vue d'atteindre les

objectifs pralablement fixs dans le cadre d'une politique dtermine (Figure 14,
p20).

Figure 14 : Objectifs atteindre avec une gestion de stock (Source : L. Marquis)

I.2. Dmarche de mise en place d'une gestion de stock

Il s'agit ici de mettre en place et de structurer la gestion de stock de l'entreprise

CITEVERT. Plusieurs questions se posent : quel article stocker ? Quel modle de
rapprovisionnement choisir ?

Une dmarche d'analyse permet de mettre en place une gestion de stock optimale et
adapte l'entreprise.

20 | Page
I.2.a. Choix des articles stocker et mthode ABC

L'entreprise doit faire le choix des produits stocker. Ce choix dpend de certains critres
comme la demande des clients, le dlai d'obtention du produit ou encore le dlai d'intervention
chez le client.

On choisit d'tablir une gestion de stock sur les produits de consommation courante
suivants :

les produits de clture (rigide, souple, bois),

certains lments de mobilier comme les bornes en bois,
les produits horticoles (bches, tuteurs, colliers, terreau, corces, ),
le gazon,
les produits phytopharmaceutiques.

Ensuite, il faut raliser une analyse des consommations (ou analyse de l'activit des
produits) et une classification des produits. Il s'agit d'analyser la composition du stock actuel c'est
dire dterminer la quantit de chaque produit disponible sur l'aire de stockage. Ceci permettra
d'identifier le mode de gestion le plus appropri pour l'entreprise. On utilise pour cela la mthode
ABC [3 et 4].

Le principe de cette mthode est simple. On cherche classer, dans un tableau, les
produits en trois groupes (Tableau 4, p21) :

Tableau 4 : Modle ABC (Source : L. Marquis)

CLASSE A CLASSE B CLASSE C

Les 20% Les 60%

% DES RFRENCES2 EN STOCK 20%
suivants restants

% DE LA VALEUR TOTALE DES PRODUITS 80% 20% 5%

SUIVI DES ARTICLES Rigoureux Souple Sommaire

Cette mthode reprend le principe du diagramme de Pareto qui cherche classer les
phnomnes par ordre d'importance et donc de dterminer rapidement les priorits d'action.

On ralise l'tude sur l'anne 2012 et sur le premier semestre de 2013. Il sera intressant
de constater ou non, un changement des habitudes de consommation pour les chantiers de
cltures.

Dans un premier temps, il faut recenser tous les achats de fournitures. On rpertorie le
nom du fournisseur et le nom du produit associ (dsignation, hauteur, RAL). Pour chaque mois de
l'anne, on note la quantit du produit command (ceci afin de voir si les commandes du produit
en question sont rcurrentes ou ponctuelles). Ensuite, on fait la somme des quantits
commandes, par produit (Figure 15, p22).

2 On s'intresse au nombre de rfrences de produits de clture et non au nombre d'units par produit

21 | Page
 Figure 15 : Recensement des produits de clture pour 2012 et le premier semestre de 2013
(Source : L. Marquis)

On effectue un tri des produits par ordre dcroissant selon leurs valeurs annuelles de
consommation. On calcule le pourcentage cumul de ces valeurs. chaque produit, on affecte
une rfrence (ou rang). On calcule ensuite le pourcentage cumul des rfrences ou rangs des
produits.

Enfin, on dtermine quelles classes A, B ou C appartiennent les produits (Figure 16,

p22).

Figure 16 : Classification des produits (Source : L. Marquis)

L'entreprise doit adopter un suivi rgulier pour les produits classs A

(rapprovisionnement rgulier), un suivi moins rgulier pour les produits classs B
(rapprovisionnement moins frquent) et presque pas de suivi pour les produits classs C.

Ces informations peuvent tre transcrites graphiquement (Figure 17, p23).

22 | Page
 Figure 17 : Reprsentation graphique mthode ABC (Source : L. Marquis)

Une mise jour rgulire et automatique des classes A, B et C sera indispensable.

On peut parler de gestion slective des stocks en fonction de l'importance de la

valeur de consommation de chaque produit.

Ce qui importe maintenant, c'est de savoir QUAND et COMBIEN commander.

I.2.b. Choix de la mthode de rapprovisionnement

Plusieurs modes de gestion de stock existent et permettent de rpondre aux questions

fondamentales : QUAND et COMBIEN faut-il commander ?

23 | Page
Tableau 5 : Les mthodes de rapprovisionnement (Source : L. Marquis)

MTHODES DFINITION AVANTAGES INCONVNIENTS

On commande date fixe, Gestion de stock Risque de cumul ou

une quantit fixe. simplifie rupture de stock si la
quantit de
Ngociation des prix rapprovisionnement est
Gnralement utilise dans le possibles au vu des mal calcule
cadre de contrat de livraison quantits commandes
Mthode calendaire
annuelle.

Adapte pour des produits

dont la consommation est
constante et rgulire.

On commande date Meilleure optimisation Risque de rupture de

variable, une quantit fixe. des approvisionnements stock si la consommation
augmente subitement et
de faon irrgulire
L'atteinte d'un niveau de
stock trop bas dclenche la
Mthode de gestion commande de
point de commande rapprovisionnement.

Adapte pour les produits

coteux dont la
consommation est peu
rgulire.

On commande date fixe, Gestion de stock Risque de cumul ou

une quantit variable. simplifie rupture de stock si la
consommation devient
irrgulire
Mthode de Adapte pour les
recompltement produits coteux, prissables
et/ou encombrant mais dont
la consommation est
rgulire.

On commande date viter toute forme de Trs sensibles aux

variable, une quantit gaspillage alas de l'environnement
variable. Diminuer les risques
Mthode de d'invendus
rapprovisionnement Les commandes sont
la commande passes exclusivement sur
besoin d'un projet.

Adapte au stock de projets.

24 | Page
 La mthode retenue doit prendre en compte les chantiers venir : les quantits doivent
tre variables. En effet, en fonction des chantiers raliss, le gestionnaire devra surveiller l'tat du
stock pour chaque produit et commander en consquence pour complter les stocks. On exclut
donc la mthode calendaire et la mthode de gestion point de commande.

Pour des raisons d'organisation, il est prfrable pour l'entreprise de commander date
fixe. Le fait de grouper les commandes (actuellement, on compte environ une commande de
fourniture par jour) signifie :

le franco de livraison,
la rduction du temps de manutention (un dchargement correspond
un temps de rangement).

On choisit donc la mthode de recompltement : on commandera une quantit variable,

date fixe.

I.2.c. Calcul thorique des paramtres du renouvellement de stock

Les paramtres importants prendre en compte pour le renouvellement d'un stock sont :

la quantit de commande,
la priode de rapprovisionnement,
le stock de scurit.

Ce qui suit est issu de mes recherches et lectures [1]. N'ayant pas la base, une formation comptable, je ne
peux affirmer l'exactitude de ces informations.

I.2.c.i. La quantit commander

Le choix du mode de gestion ayant t arrt (passation de commande date fixe et

quantits variables), on peut maintenant rpondre la question COMBIEN commander ? [5]

On considre les donnes suivantes :

Q, la quantit commander,
M, le stock disponible sur l'aire de stockage de l'entreprise CITEVERT,
C, la quantit qui doit tre livre au cours des p + d mois venir,
d, le dlai de livraison (en mois). Il s'agit du temps qui s'coule entre la
date de passage de la commande et la date laquelle le produit est
livr,
p, la priode conomique de commandes (en mois). Il s'agit du temps
ncessaire entre deux passations de commandes.

25 | Page
 On doit ensuite dterminer la demande (on ne peut faire qu'une estimation de la
demande).

Demande S = P + T 3

On note P, la demande moyenne correspondant aux besoins courants de l'entreprise

durant les p + d mois venir, et T, la demande correspondant aux futurs chantiers.

On a alors :

M + C + Q= P + T

d'o

Q= P ( M + C )+ T

Cette formule est relativement simple d'emploi si tous les paramtres sont connus (Figure
18, p26).

Figure 18 : Synthse des paramtres connatre (Source : L. Marquis)

I.2.c.ii. La priode de rapprovisionnement

Il s'agit maintenant de rpondre la question : QUAND commander ?

La priode de rapprovisionnement dpend de la quantit conomique commander.

Celle-ci permet de minimiser la somme des cots des stocks (frais de passation et de possession
de stocks).

La priode conomique de commande est donne par :

p =
288 f
V u z
, avec f, les frais de passation de commande4, V, la
consommation annuelle, u, le prix unitaire et z, le taux des frais de possession de stocks5.

Cette formule nous donne les rsultats suivants (Figure 19, p27) :

3 Cf. II.2 Une demande alatoire, p16

4 Cf. II. Bilan : une gestion de stock financirement satisfaisante ?, p30
5 Cf. II. Bilan : une gestion de stock financirement satisfaisante ?, p30

26 | Page
 Figure 19 : Rsultats de la priode conomique de commande (Source : L. Marquis)

Par soucis d'organisation, on retiendra des valeurs simples de priode conomique, qui
couvrent une anne complte.

On peut noter qu' chaque priode conomique de commande correspond donc un

nombre de commandes (Tableau 6, p27).

Tableau 6 : Rcapitulatif sur les priodes conomiques de commande (Source : L. Marquis)

Priode conomique de commande p (en mois) 1 2 3 6 12

Nombre de commandes passer 12 6 4 2 1

Exemple : si la priode conomique de commande p est de 2 mois (l'entreprise devra donc passer
une commande de fourniture tous les deux mois) alors l'entreprise passera 6 commandes par an.

I.2.c.iii. Le stock de scurit

Il peut arriver que le stock soit puis, il n'est donc plus possible de satisfaire la demande.
Le stock de scurit permet de pallier dventuelles augmentations de consommation.

Pour une premire tude, on peut se contenter de raliser une estimation du stock de
scurit :

SS = S p , avec S, la demande moyenne mensuelle et p, la priode

conomique de commande.

La priode conomique de commande tant connue, on en dduit le stock de scurit

(Tableau 7, p27).

Tableau 7 : Niveau donn au stock de scurit (Source : L. Marquis)

p 1 2 3 6 12

NIVEAU DE SS S 1 S 2 S 3 S 6 S 12
SS S 1 S 1,40 S 1,70 S 2,50 S 3,50

27 | Page
 Plus la priode conomique de commande p est longue, plus le stock de scurit SS, en
quantits, sera important.

I.2.c.iv. Le calendrier de rapprovisionnement

Aprs avoir dtermin la priode conomique de commande p, la quantit commander

Q pour chaque produit et le stock de scurit SS, il faut construire le calendrier de
rapprovisionnement (Figure 20, p28). Pour chaque produit, ce calendrier donnera les dates
auxquelles il faut passer commande ainsi que la quantit commander.

Les entreprises ont tout intrt grouper leurs commandes par fournisseur afin d'obtenir
des remises maximales et de rduire l'impact financier et cologique des transports.

Figure 20 : Exemple de calendrier d'approvisionnement (Source : Pratique de la gestion des stocks)

La mise en place d'une gestion de stock peut sembler inaccessible au vu de

l'apparente complexit de la mthode.

Avec cette analyse, l'entreprise CITEVERT peut adapter la mthode pour mettre en
place la gestion de stock qui lui convient.

I.2.d. Mthode pratique retenue par l'entreprise CITEVERT

Certains paramtres doivent tre repris et ajusts aux besoins de l'entreprise CITEVERT.

La quantit commander
Ce paramtre reste inchang6 et dpend des consommations passes.

6 Cf. I.2.c.i. La quantit commander, p25

28 | Page
 La priode de rapprovisionnement
Pour la plupart des produits commands (hors produits spcifiques), on considre un
dlai de rapprovisionnement moyen de 4 semaines (soit 1 mois).

En fonction des indicateurs, savoir l'tat d'alerte ou non du stock pour chaque produit, la
commande sera dclenche la premire semaine de chaque mois.

Il se peut que certains produits ne soient pas en tat d'alerte ce moment l de la

vrification. Si ces produits viennent tre en tat d'alerte au cours du mois et que le stock de
scurit ne permet pas de subvenir aux besoins du chantier, une commande spcifique sera
ncessaire (mais uniquement si le chantier est urgent).

Le stock de scurit
Ayant analys les demandes passes (sur 2012 et le premier semestre de 2013), on
considre que le stock de scurit par produit, correspond au pic de consommation relev entre
2012 et 2013 (Figure 21, p29). En effet, le stock de scurit doit permettre de rpondre une
ventuelle urgence.

Figure 21 : Calcul du stock de scurit pour un produit de clture (Source : L. Marquis)

Dans l'exemple de la figure 21, le pic de consommation pour les panneaux plis 205 fils
5/5, hauteur 1,93m, RAL 9005, est de 159 sur 2012 et 100 sur 2013. On considre que le stock de
scurit est de 159 pour ce produit.

Cette dmarche est utilise pour le reste des fournitures.

Le calendrier de rapprovisionnement
La calendrier de rapprovisionnement est bas sur le modle prcdent. Les
groupements correspondent aux diffrents fournisseurs. Les commandes seront passes la
premire semaine de chaque mois (sauf commandes spcifiques).

On ajuste les quantits commander en fonction du colisage de chaque fournisseur. Par

exemple, les panneaux rigides de Clonor seront commands par palette (50 produits par palette)
(Figure 22, p29).

Figure 22 : Extrait du calendrier d'approvisionnement (Source : L. Marquis)

29 | Page
 II. BILAN : UNE GESTION DE STOCK FINANCIREMENT
SATISFAISANTE ?

La mise en place d'une gestion de stock a pour objectif d'optimiser la somme des :

cots d'achat des produits ou cot de passation de commande [6],

cots de possession du stock induit [6],
cots de pnurie ou frais de rupture de stock [6].

II.1. Estimation des diffrents cots de stockage

II.1.a. Les cots de passation de commandes

Ils sont constitus des cots des locaux (loyer, quipements informatiques, logiciels, ...),
du personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des commandes), des
fournitures administratives (lettres de commande, ...), d'acquisition (prix rellement pay pour
l'acquisition d'un produit) (Tableau 8, p30).

Tableau 8 : Analyse calculatoire des cots de passation de commande pour la gestion actuelle (Source : CITEVERT)

DONNES DE BASE COT DE PASSATION

Rmunration du conducteur de travaux

On considre un salaire de base brut de 2900. Les

charges affrentes son salaire s'lvent 23% de celui- (2900 x 12 x 1,23) x 0,05 2 140,20
ci. Le conducteur de travaux consacre en moyenne 5% de
son temps la passation de commandes (soit environ 30
minutes par jour).

Rmunration de la collaboratrice administrative

On considre un salaire de base brut de 2000. Les

charges affrentes son salaire s'lvent 23% de celui-
(2000 x 12 x 1,23) x 0,12 3 542,40
ci. Elle consacre en moyenne 12% de son temps traiter
les commandes (soit environ 1 heure par jour)
(enregistrement des factures en comptabilit gnrale,
).

Frais de tlcommunication
(5800 x 0,20) 1 160,00
Ils s'lvent environ 5800 par an. Environ 20% de ces
frais sont directement lis au traitement des commandes.

30 | Page
 Frais de papeterie

Ils comprennent le papier classique (environ 500 par an)

et le papier en-tte (environ 2310 par an) pour les (500 x 0,10) + (2310 x 0,50) 1 205,00
lettres de commande. On compte 10% du papier
classique et 50% de papier en-tte utilis pour traiter les
commandes.

Frais de mise disposition de bureaux amnags

Il s'agit d'un local lou 300 par mois, par l'entreprise de

(300 x 12) x 0,10 360,00
travaux publics voisine de nos bureaux. On considre que
le local est employ 10% pour la passation de
commandes.

TOTAL 8 407,60

En 2012, 390 commandes ont t passes, tout fournisseur et produit confondus, soit :

Cots de passation
Cots de passation pour une commande =
Nombre de commandes

8 407,60
= = 21,56
390

La passation d'une commande cote 21,56 l'entreprise.

II.1.b. Les cots de possession de stocks

Ce sont les charges inhrentes l'existence du stock. Ils sont composs des cots relatifs
l'aire de stockage (loyer, lectricit, assurance, ), du personnel (charges salariales des agents
de maintenance, ), des quipements (appareils de levage, ) (Tableau 9, p31).

Tableau 9 : Analyse calculatoire des cots de possession de stock pour la gestion actuelle (Source : CITEVERT)

DONNES DE BASE COT DE MAGASINAGE

Frais de mise disposition de l'aire de stockage (270 x 12) 3 240,00

Il s'agit d'une zone loue 270 par mois (inclus les divers
appareils de levage ncessaires au dchargement des
marchandises), par l'entreprise de travaux publics voisine de
nos bureaux. Les fournitures sont entreposes sur une zone
d'environ 1500m.

Rmunration de l'agent de maintenance (308 x 12 x 1,20) x 887,04

0,20
L'agent de maintenance est salari de l'entreprise de travaux
publics voisine. Il travaille pour CITEVERT raison de 88h
par an, soit 308 par mois. On considre qu'il passe 20% du
temps attribu grer les livraisons. Les charges affrentes
son salaire s'lvent 20% de celui-ci.

31 | Page
 Assurance (334 x 12) 4 008,00

Il s'agit d'une assurance professionnelle couvrant l'ensemble

de l'entreprise. Elle s'lve 334 par mois.

Dmarque inconnue7 (139 987,15 x 0,015) 2099,80

Elle reprsente environ 1,5% de la valeur du stock moyen

(environ 139 987,15 pour 2012)

TOTAL 10 234,84

Pour 2012, les cots de magasinage s'lveraient 10 234,84 . Les cots de

possession de stocks sont exprims par un pourcentage de la valeur du stock moyen (on parle de
taux de possession).

Cots de magasinage
Taux de possession de stock =
Valeur du stock moyen

10 234,84
= = 7,3%
139 987,15

Le taux de possession de stock par l'entreprise s'lve 7,3%.

II.1.c. Les frais de rupture de stock

Ce sont les frais engendrs par le fait que, un moment donn,le stock tant puis,
l'entreprise ne peut plus satisfaire la demande.

Ils sont lis la fabrication exceptionnelle ou encore au rapprovisionnement de dernire

minute.

Ces cots sont difficiles valuer car ils dpendent du comportement des clients, de la
concurrence, de la dure d'attente.

7 Pourcentage du chiffre d'affaires correspondant au cot des produits vols, disparus ou casss.

32 | Page
II.2. Un bilan difficilement prvisible

II.2.a. Une volution des cots de stockage

Reprenons le tableau relatif aux cots de passation de commande (Tableau 10, p33):

Tableau 10 : Analyse calculatoire des cots de passation de commande pour une future gestion de stock (Source : CITEVERT)

DONNES DE BASE COT DE PASSATION

Rmunration du conducteur de travaux et gestionnaire

de stock

On considre un salaire de base brut de 2900. Les

charges affrentes son salaire s'lvent 23% de celui-
(2900 x 12 x 1,23) x 0,13 5 564,52
ci. Le conducteur de travaux consacre en moyenne 13%
de son temps la passation de commandes (soit environ
1 heure pour le gestionnaire et environ 10 minutes par
jour par le conducteur de travaux pour les commandes
spcifiques).

Rmunration de la collaboratrice administrative

On considre un salaire de base brut de 2000. Les

charges affrentes son salaire s'lvent 23% de celui-
(2000 x 12 x 1,23) x 0,05 1 476,00
ci. Elle consacre en moyenne 5% de son temps traiter
les commandes (soit environ 30 minutes par jour). En
effet, moins de commandes seront grer et donc moins
de temps consacr la facturation.

Frais de tlcommunication
(5800 x 0,20) 1 160,00
Ils s'lvent environ 5800 par an. Environ 20% de ces
frais sont directement lis au traitement des commandes.

Frais de papeterie

Ils comprennent le papier classique (environ 500 par an)

et le papier en-tte (environ 2310 par an) pour les (500 x 0,05) + (2310 x 0,25) 602,50
lettres de commande. On compte 5% du papier classique
et 25% de papier en-tte utilis pour traiter les
commandes.

33 | Page
 Frais de mise disposition de bureaux amnags

Il s'agit d'un local lou 300 par mois, par l'entreprise de

(300 x 12) x 0,10 360,00
travaux publics voisine de nos bureaux. On considre que
le local est employ 10% pour la passation de
commandes.

TOTAL 9 163,02

En effet, la mise en place d'une gestion de stock demande du temps au gestionnaire (30
minutes le matin, au dpart sur chantier pour grer les sorties de fournitures, idem le soir, pour
grer d'ventuelles entres).

Le temps consacr en comptabilit est divis par deux (moins de commandes et de

factures grer).

Dans le cas d'une mise en place de gestion de stock, les cots de passation de
commande s'lveraient donc :

Cots de passation
Cots de passation pour une commande =
Nombre de commandes

9 163,02
= = 23,49
390

La passation d'une commande avec mise en place d'une gestion de stock coterait
23,49 l'entreprise (soit 9% d'augmentation par rapport la gestion actuelle).

En revanche, on ne note aucune volution au niveau des cots de possession de stock.

On considre un taux de possession de stock d'environ 7,3%.

Pour ce qui est de la capacit financire de l'entreprise avoir du stock, les propos
resteront gnralistes. En effet, la possession d'un stock par une entreprise reprsente une charge
pour celle-ci : l'entreprise doit payer ses fournisseurs. Les stocks permettent d'augmenter le
rsultat8 de l'entreprise mais en revanche ils diminuent la trsorerie(Figure 23, p35). Une analyse
comptable prcise est ncessaire afin de dire si oui ou non, l'entreprise peut supporter une gestion
de stock.

8 Rsultat et trsorerie sont deux termes qui traduisent l'activit conomique d'une entreprise.
Le rsultat d'une entreprise reprsente la diffrence entre les produits (ou recettes) et les charges calcules de l'entreprise (inclus
les amortissements comptables), sur un exercice.
La trsorerie permet d'valuer la capacit financire d'une entreprise.

34 | Page
 Figure 23 : Principe des vases communicants (Source : Google images)

La mise en place d'une gestion de stock engendre certain cot. Une analyse
comptable est indispensable pour dterminer prcisment ce cot de mise en place.

35 | Page
 4ME PARTIE : POUR UNE MEILLEURE
GESTION ORGANISATIONNELLE

Si lanalyse comptable se rvlait positive, une solution possible et envisageable par

l'entreprise CITEVERT.

I. MISE EN PLACE D'UN LOGICIEL DE GESTION DE STOCK

On peut mettre en place une feuille de calcul Excel qui permet de mettre jour les
entres et les sorties de fournitures, alerter le gestionnaire en cas de rupture de stock de telle ou
telle fourniture.

A l'ouverture de la feuille de calcul, le gestionnaire aura une vue d'ensemble de l'tat de

son stock (Figure 24, p36) : nombre de produits en stocks, nombre de produits pour lesquels le
stock est correct et ceux pour lesquels le stock est en tat d'alerte.

Figure 24 : Exemple de page d'accueil du logiciel de gestion de stock (Source :

www.logitheque.com)

Pour prciser cet tat de stock, le gestionnaire peut aller consulter la liste des produits
(Figure 25, p37). Il y trouvera la dsignation du produit, l'tat de son stock (correct ou alerte), le
nombre de produits en stock sur l'aire de stockage et enfin le stock de scurit.

36 | Page
 Figure 25 : Aperu de l'tat gnral des stocks (Source : www.logitheque.com)

Enfin, le gestionnaire pourra faire le choix de consulter tel ou tel produit (Figure 26, p37).
Cette feuille, par produit, lui donnera la dsignation du produit, son prix unitaire, son stock actuel et
son stock de scurit, son tat de stock. Il pourra galement contrler la justesse de ces donnes
l'aide des entres et sorties pralablement saisies par le gestionnaire.

Figure 26 : Aperu d'une fiche produit (Source : www.logitheque.com)

Il s'agit ici d'une feuille de calculs Excel trs simple, permettant de visualiser trs
rapidement les articles en tat d'alerte. Cependant, pour que les donnes ne soient
pas fausses, une mise jour, par le gestionnaire, hebdomadaire est ncessaire.

II. JEU DE RLE

La mise en place d'une gestion de stock demande une dfinition claire des rles de
chacun. Chaque personne doit tre identifie et leurs tches dfinies :

le Directeur,
En ce qui concerne les commandes, il continue de vrifier et signer les lettres de
commandes. Il est tenu inform, par le gestionnaire, de l'tat d'avancement des livraisons et de
l'tat des stocks.

37 | Page
 les conducteurs de travaux,
Ils continuent de traiter les commandes de produits qui n'entrent pas dans la gestion de
stock (produit spcifique un chantier comme le mobilier urbain ou les vgtaux).

le gestionnaire de stocks (et conducteur de travaux) (Figure 27, p38),

En parallle du travail de conducteur de travaux, le gestionnaire aura un rle central dans
la gestion de stock :

assurer la circulation de l'information : transmettre l'information aux

personnes concernes,
assurer le bilan : connatre les cots des stocks et identifier les
besoins,
maintenir l'aire de stockage : raliser et tenir jour l'inventaire
(Annexe III, pIII), organiser le rangement de l'aire de stockage en
collaboration avec l'ouvrier en charge de cette tche.

Il se charge galement de vrifier les sorties (le matin, au dpart sur le chantier), et les
entres (aprs chaque livraison et le soir, au retour du chantier) via les bons d'enlvement, pour
les produits choisis pour la gestion de stock.

Avec ces bons, il tient jour la feuille de calculs Excel permettant de mettre jour les
quantits de produits disponibles sur l'aire de stockage. L'tat de stock de chaque produit est donc
rgulirement mis jour et contrl. Le gestionnaire passe commande, la premire semaine de
chaque mois, des produits en tat d'alerte. Il groupe ainsi les commandes par fournisseurs.

Le gestionnaire doit faire respecter l'organisation et la gestion mise en place.

Figure 27: Rle central du gestionnaire (Source : L. Marquis)

38 | Page
 Les ouvriers (chefs de chantier)
Ils doivent faire preuve de plus de rigueur dans la rdaction de leur rapport de chantier.
En effet, la colonne 'Matriaux' doit tre correctement remplie. La gestion actuelle permet au chef
dquipe de joindre la lettre de commande et le devis relatifs son chantier. La nouvelle gestion ne
le permettra plus : les lettres de commandes seront grouper par fournisseurs (sauf lettres de
commandes spcifiques) et non plus par chantier. Un book de prix des produits en stock sera
ralis par le gestionnaire et mis disposition des chefs d'quipe afin que ceux-ci puissent remplir
correctement leur rapport de chantier.

L'ouvrier en charge de l'aire de stockage doit s'assurer du bon tat de celle-ci (rangement
au fur et mesure des livraisons et des entres/sorties, circulation).

La collaboratrice administrative (comptabilit),

Enfin, la saisie des rapports de chantier peut tre faite (on parle surtout de la saisie des
fournitures utilises par chantier). On a alors la possibilit, via le logiciel de gestion CITEVERT
(GesCitevert) de connatre le cot pour chaque chantier, en fonction de son avancement.

La dfinition des rles de chacun est un moyen sr d'assurer un suivi rgulier et de

transmettre les informations.

Les outils mis en place sont simples d'utilisation et accessible par tous.

L'entreprise peut dcider, pour le futur, de personnaliser le logiciel de gestion

existant : dition des lettres de commande, suivi des commandes (date de livraison),
ou encore vrification des factures.

39 | Page
 CONCLUSION

Depuis sa cration, l'entreprise CITEVERT est en pleine expansion (volution croissante

du chiffre d'affaires et des effectifs). Les activits de l'entreprise se sont prcises, entre autres,
grce aux innovations techniques (gabions, terrasse et/ou clture en bois composite).

Les chantiers de cration et d'entretien se succdent. Des outils de suivi ont t mis en
place la cration de l'entreprise. Ceux-ci permettent un suivi rgulier des chantiers mais
n'incluent pas la gestion des stocks de fournitures.

Le succs dune entreprise est dtermin, entre autres, par sa capacit de proposer le
bon produit au bon moment. Un stockage intelligent contribue de manire dcisive cet objectif
stratgique.

L'tude a dmontr que la mthode de re-compltement tait la meilleure des solutions

pour l'entreprise. On commande, date fixe, une quantit variable prenant en compte la demande
future des clients.

L'analyse ralise reste gnrale. Une analyse comptable permettrait de tester la

faisabilit ou non d'une mise en place de gestion de stock.

Si une telle analyse se rvlait positive, une nouvelle organisation serait prvoir. Les
tches de chacun devraient voluer :

le conducteur de travaux/gestionnaire aurait en charge la gestion des

stocks,
les ouvriers devraient faire preuve de plus de rigueur dans la rdaction
de leur rapport chantier,
la comptabilit devrait traiter ces nouvelles informations.

De nos jours, les entreprises sont de plus en plus informatises. La gestion de stocks se
faisant exclusivement au moyen d'oprateurs arithmtiques et logiques, il est naturel de penser
la confier l'ordinateur. La gestion de stock informatise permet de traiter tous les aspects
concernant l'identification des articles en stock et les donnes qui les caractrisent (prix unitaire,
classe ABC, ).

Pour finir, la pertinence d'une mise en place de gestion de stock dpend en grande partie
de la bonne volont de tous. Chaque membre de l'entreprise devra participer l'amlioration de
cette gestion de stock.

40 | Page
 BIBLIOGRAPHIE ET SITOGRAPHIE

Bibliographie
[1] Zermati P., Mocellin F. (2006). Pratique de la gestion des stocks. 7 me d.,
Fonctions de l'entreprise, Dunod, Paris, 326p.

Sitographie
[2] Larousse (date publication). Larousse, dictionnaire franais.
Disponible sur :
<www.larousse.fr/dictionnaires/francais>. Consult le 6 aot 2013.

[3] Laden C., Meney R., Petit J., Ringot M. Actualis en 2004. L'analyse ABC. En
ligne. 24 p.
<http://www.cerpet.education.gouv.fr/EG/etudes/anaabc.pdf>. Consult le 24
juillet 2013.

[4] HEC Montral Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la

Logistique. S.d. Gestion des oprations : la gestion des stocks. Diaporama en
ligne. S.l.
<http://www.chambreuil.com/public/2012/06/08-Gestion_des_stocks.pdf>. Consult
le 14 aot 2013.

[5] Gaiga M. 2003. Leon 4 : Les systmes de gestion recompltement

priodique. En ligne. 12 p.
<http://www.aunege.eu/ressources/M2/gestion_stock/lecon4/courspdf/lecon4.pdf>.
Consult le 28 aot 2013.

[6] Hammami Rahli A. 2005. Chapitre 4 : La prvision des approvisionnements. En

ligne. 6 p.
<http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap4.pdf>. Consult le
10 aot 2013.

41 | Page
 AGROCAMPUS OUEST CITEVERT
CFR Angers ZAL de lEpinette
2 rue Le Ntre 62160 Aix Noulette
49045 Angers Cedex 01

Mmoire de Fin d'tudes

ANNEXES
Anne universitaire : 2012 - 2013
Spcialit : Paysage
Spcialisation ou option : Maitrise duvre et Ingnierie

MISE EN PLACE DUNE GESTION DE STOCK AU SEIN DUNE ENTREPRISE

DAMENAGEMENT PAYSAGER

Par : Laurna MARQUIS

Volet renseigner par lenseignant responsable de loption/spcialisation* Bon pour dpt (version dfinitive)
ou son reprsentant
Date : .// Signature Autorisation de diffusion : Oui Non

Devant le jury : Damien ROUSSELIERE, Laure BEAUDET, Guillaume BLOUIN

Soutenu Agrocampus-Ouest, CFR Angers, le 12 septembre 2013
Sous la prsidence de* :Damien ROUSSELIERE
Matre de stage : Guillaume BLOUIN
Enseignant rfrent : Laure BEAUDET
Autres membres du jury (Nom, Qualit) : /

"Les analyses et les conclusions de ce travail d'tudiant n'engagent

que la responsabilit de son auteur et non celle dAGROCAMPUS OUEST".

* champs obligatoires
Annexe I : Organisation spatiale de l'aire de stockage de l'entreprise CITEVERT (Source : L. Marquis)
I | Page
Annexe II : Inventaire du parc matriel de l'entreprise CITEVERT (Source : CITEVERT)
Code Atelier N srie Genre Marque Type Mise en circulation Date d'entretien Kilomtrage Filtration Prochaine vidange Contrle Technique
CT 01 AC-728-DY 3T5-3Places RENAULT MAXYTI 01/07/2009 16/04/2012 58516 KM OUI 78000 KM 01/07/2013
CT 02 AQ-203-NF 3T5-7Places RENAULT MASCOTT 01/07/2009 03/04/2012 62300 KM OUI 82000 KM 01/07/2013
CT 03 AC-683-DY 3T5-7Places RENAULT MASCOTT 28/07/2009 06/03/2013 82284 KM OUI 102000 KM 28/07/2013
CT 04 AW-496-YB 3T5-3Places RENAULT MASCOTT 26/07/2010 28/05/2013 59589KM non 80000 KM 26/07/2014
CT 05 BM-323-MS 3T5-7Places RENAULT MASCOTT 05/09/2008 03/04/2013 89551KM OUI 110000KM 05/09/2013
CT 06 CD-076-ZJ 3T5-3Places RENAULT MASTER 10/04/2012 11/03/2013 19119 KM oui 39000KM 10/04/2016
CT 07 BW-890-VJ 3T5-3Places RENAULT MASCOTT 12/01/2009 40000 KM 08/01/2013
CV 01 AF-889-BL VL RENAULT KANGOO 20/06/2003 04/10/2012 31700 KM NON 332000 KM 07/02/2014
CV 02 AK-730-TA VL VOLKSWAGEN GOLF 29/01/2010 01/10/2012 90886 KM OUI 120000 KM 29/01/2014
CV 03 BW-541-WA VL PEUGEOT PARTNER 25/10/2011 13/02/2013 51071 KM NON 71000 KM 25/10/2015
CV 04 AS-396-AE VL PEUGEOT 207 16/01/2007 07/02/2014
CV 05 CS-248-CG VL PEUGEOT PARTNER 25/03/2013 GARANTIE GARANTIE GARANTIE 15000 KM 25/03/2017
CD 01 AC-516-KZ TRACTEUR GOLDONI 3070 STAR 01/07/2009 09/01/2013 1268 H NON 1500 H Embrayage 15/02/13
CD 02 P00623 MINI PELLE KOMATSU PC 20 MR 01/04/2010 26/07/2012 1272 H OUI 1500 H
CD 03 CQ-761-BQ TRACTEUR CLASS ARION 23/01/2013 08/03/2013 73 H OUI 500 H GENERALE
CM 01 1410345 MOTOBINEUSE HONDA F501 juil-09 dc-12 juil-13
CM 02 1500896 MOTOBINEUSE HONDA F501 juil-12 dc-12 juil-13
CM 03 1421837 MOTOBINEUSE HONDA F501 juin-11 dc-12 juil-13
CM 04 1544555 MOTOCULTEUR HONDA F560 juil-09 dc-12 juil-13
CM 05 FAE1-018113 ENGAZONNEUSE HONDA F720 mai-10 dc-12 juil-13
CM 06 EG720-88121101-638 ENGAZONNEUSE KUBOTA ELIET COMBI juil-09 dc-12 juil-13
CM 07 A602517 MOTOCULTEUR GOLDONI JOKER 10 DS sept-12 GARANTIE juil-13
CM 08 920 103 FAUCHEUSE CHENILLE KIVA MAXIMA juin-10 dc-12 dc-13
CM 09 8325495 TONDEUSE HONDA HRH 536 juil-09 dc-12 juil-13
CM 10 LM5360HXA-PRO TONDEUSE KAAZ LM5363 juin-12 dc-12 juil-13
CM 11 1A239820026 TONDEUSE CLUB CADET POWER 105 juil-12 dc-12 juil-13
CM 12 21023 TONDEUSE KUBOTA GZD21 juin-10 dc-12 juil-13 04 ARRET MOTEUR
CM 13 SD4*1102972 BROUETTE HYDRO ISEKI XV 300 2002 01-dc juil-13
CM 14 550232 BROUETTE HYDRO ISEKI XV 55 H sept-12 GARANTIE juil-13
CM 15 330022235 PLAQUE VIBRANTE WACKER WP 155 OA sept-12 GARANTIE juil-13
CM 16 101 220 64 11 40 PLAQUE VIBRANTE BOMAG BH8/34 2007 dc-12 07/20123
CM 17 BQ-249-RP BROYEUR BUGNO BV-E 55 2011
CR 01 CQ-160-ZG BENNE BIGAB 15-19 20/02/2013
CR 02 24533 CELLULE THIEVIN AMPIROL 25 13/12/2012 X X X X X
CR 03 24532 CELLULE THIVIN AMPIROL 13 13/12/2012 X X X X X
CR 04 BS-324-ZA PLATEAU IFOR WILLIAMS LM 126 G 19/08/2011
CR 05 AX-938-FX PLATEAU IFOR WILLIAMS LM 126 G 22/07/2010
CR 06 CE-312-ED PLATEAU IFOR WILLIAMS LM 126 G 19/04/2012
CR 07 AP-328-QF PLATEAU IFOR WILLIAMS GD 105 MK 3 01/04/2012
CR 08 AC-971-CP REMORQUE BOCKMANN HB 3 24/07/2009
CG 01 301 398 CULTIVATEUR AGRIC GRA-300 2012
CG 02 3 200 964 ROTATIVE AGRIC CM-13 2012
CG 03 601 987 ROTAVATOR AGRIC AF MJ-60-C 2009
CG 04 78 490 CULTIVATEUR TILLER 1,75 2009
CG 05 291 30 00 50 FAUCHEUSE SEPPI M SM 0175 2009
CG 06 106 79 21 ENFOUISSEUR YVMO G25-170 2010
CG 07 K 21 38 TARIERE HYDRO RABEAU TRH 251 2010
II | Page
Annexe III: Ralisation d'un inventaire (Source : L. Marquis)

III | Page
 Diplme : Ingnieur de lInstitut Suprieur des Sciences Horticoles et du Paysage
Spcialit : Paysage
Spcialisation / option : Maitrise duvre et Ingnierie
Enseignant rfrent : Laure BEAUDET

Auteur(s) : Laurna MARQUIS Organisme d'accueil : CITEVERT

Adresse : ZAL de lEpinette 62160 AIX NOULETTE
Date de naissance* : 21 juin 1989
Nb pages : 41 pages Annexe(s) : 3
Anne de soutenance : 2013 Matre de stage : Guillaume BLOUIN
Titre franais : Mise en place dune gestion de stock au sein dune entreprise damnagement paysager

Titre anglais : Establishment of an inventory control within a landscaping firm

Rsum (1600 caractres maximum) :

Cre en 2009, lentreprise CITEVERT spcialise dans les travaux damnagements paysagers et urbains,
est une jeune PME denviron 25 personnes. Elle est structure en deux services tude/travaux et administratif.
Sa polyvalence lui permet une ouverture tant sur la clientle prive que publique. Son chiffre daffaire est en
constante volution. Sa bonne organisation ninclut cependant pas la gestion de stock des fournitures. En effet,
les stocks permettent une confrontation entre loffre et la demande. Une bonne gestion de stock doit tre
profitable lentreprise tout en amenant une satisfaction maximale aux clients et fournisseurs. L'objectif de
cette gestion est de grer le nombre d'articles disponibles sur laire de stockage de l'entreprise afin de subvenir
ses besoins. Actuellement, le stock nexiste pas. Les fournitures sont commandes au fur et mesure des
besoins des chantiers. Si un mode de gestion de stock devait tre mis en place, lentreprise opterait pour la
mthode de recompltement (commande quantit variable, date fixe). Certains paramtres sont
dterminer comme le stock de scurit ou encore la priode de rapprovisionnement. Les calculs peuvent tre
fastidieux mais lentreprise a choisi de les corriger pour une gestion optimale et adapte sa structure. Le but
de cette gestion est de minimiser les cots de passation de commandes et de possession de stock. Une
analyse comptable est ncessaire pour dterminer si oui ou non, lentreprise a la capacit de supporter une
telle gestion. Il peut tre propos lentreprise un logiciel ou feuille de calculs Excel permettant la gestion de
stock. Chacun aurait alors un nouveau rle jouer pour rendre cette gestion efficace.

Abstract (1600 caractres maximum) :

Founded in 2009, CITEVERT worked on landscape and urban planning, is a young firm of about 25 people. It
is divided into two departments: working and administrative departments. His versatility makes it an opening on
both the private and public clients. Its turnover is constantly changing. However, its good organization doesnt
include an inventory control of supplies. Indeed, stocks allow a confrontation between supply and demand. A
good inventory control must be beneficial to the company while bringing maximum satisfaction to customers
and suppliers. The objective of this management is to count the number of items available on the storage area
of the business to meet its needs. Currently, the stock doesnt exist. Supplies are ordered as projects require
along. If a method of inventory control should be put in place, the firm would opt for the method of
replenishment. Some parameters are set as the safety stock or the replenishment period. The calculations can
be tedious, but the firm chose to correct its for an optimal and adapted management. The goal of this
management is to minimize the costs of ordering and possession stock. A countable analysis is needed to
determine whether or not the firm has the ability to support such management. It can be offered to the firm,
software or Excel calculations for inventory control. Each would have a new role to play in this effective
management.
Mots-cls : Gestion, stock, mthode ABC, suivi, cot, renouvellement, approvisionnement, commande

* lment qui permet denregistrer les notices auteurs dans le catalogue des bibliothques universitaires

Extrait du Guide du mmoire de fin dtude - Document valid par le CE plnier 7/02/2013 et le CEVE plnier du 31/01/2013