Las subvarianzas cuentan la verdadera historia

Sin dimensiones, no tiene el poder de dirigir y controlar. La inmensidad

de lo que se pierde se demuestra mejor por lo que se obtiene cuando
se trabaja con presupuestos dimensionales y varianzas.

La figura 2 es una descripcin conceptual de lo que se denomina

presupuesto flexible en la contabilidad de costos. Conceptualmente, el
presupuesto flexible es la superposicin de dos rectngulos:
presupuesto y varianza. En un mundo perfecto, coincidiran con cada
mes durante todo el perodo del presupuesto. Sin embargo, rara vez
es ese el caso.

Figura 2: La verdadera historia solo se puede conocer a travs de

subvarianzas dimensionales (cantidades en USD)

Las reas sombreadas con lneas cruzadas son la varianza con

respecto a cada dimensin. El clculo del presupuesto flexible es
directo y se muestra en la figura para cada varianza. Lo que es tan
importante es que el clculo no puede hacerse por encima de un
presupuesto adimensional.

La tabla de la figura de las varianzas calculadas demuestra

dramticamente lo que se pierde por el enfoque adimensional. La
capacidad de tomar decisiones y medidas en respuesta a la verdadera
historia de la planta se pierde. En cambio, las plantas estn sujetas a
decisiones y acciones sobre la informacin errnea de que siempre
son las varianzas totales.
La tabla de varianzas para cada grupo de carga de trabajo
presupuestado cuenta la verdadera historia. En este caso, la mano de
obra real muestra un exceso de presupuesto de USD 7246. Esto no es
enorme, aproximadamente el 4,7 por ciento del presupuesto del mes.
Sin embargo, cuando lo descubre, el verdadero mal revelado es casi
cuatro veces mayor que el exceso total. Especialmente
desconcertante es que una subvarianza es un mal presagio para la
capacidad de la planta de entregar su produccin agregada planificada
o proteger su valor.

En primer lugar, se trabaj menos de lo que se sabe por el anlisis

presupuestario, que es necesario para mantener la disponibilidad de
los activos y proteger el valor de la planta. En segundo lugar, el costo
de mano de obra fue mayor que lo que se analiz y concluy como
ptimo teniendo en cuenta las estrategias y los procesos de
mantenimiento actuales de la planta.

Qu sucede si no sabe en qu direccin apuntan las subvarianzas de

partidas presupuestarias? Por supuesto, con el presupuesto
adimensional, usted no sabe porque no puede saber.

Conclusin
Trate de imaginar o recordar las consecuencias de la ceguera
dimensional en su planta. Desconocidas para la gerencia, las
ramificaciones se traducen lgicamente en un negocio en declive. Otra
opinin es que sus competidores permanecen en el estado de
desconocimiento mientras que su planta asciende competitivamente
porque usted ha ganado el poder de conocer la historia completa.

Richard G. Lamb
Richard G. Lamb, PE, CPA, ha trabajado durante mucho tiempo en el
campo del mantenimiento y la confiabilidad despus de una carrera en
estrategia empresarial, precedida por la ingeniera de diseo original.
El seor Lamb se ha convertido en un experto en anlisis de datos y
es autor de dos libros y muchos artculos. www.analytics4strategy.com