t

Evaluacin de qu

os
desempeo?

rP
por Harry Levinson
yo
op
tC
No
Do

Harvard Business Review

Reimpresin 76405

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La insatisfaccin actual con los sistemas
de evaluacin no cesar hasta que esos
sistemas sean revisados para atender
al "cmo" adems de al "qu" en el
desempeo
Evaluacin de qu
desempeo?
por Harry Levinson
op
Un presidente corporativo puso a
un ejecutivo snior a cargo de una
operacin que era un fracaso. Su
tC
nica instruccin fue "recuperar la
rentabilidad". Al cabo de dos aos
de ese mandato, el nuevo ejecutivo
transform la operacin de una
posicin de dficit en una con
utilidades de varios millones. Luego
de su reciente triunfo, el ejecutivo
se anunci como candidato para un
puesto de nivel superior e indic que
No
ya estaba recibiendo ofertas de otras
empresas.
Sin embargo, el presidente
corporativo no comparti las opiniones
positivas del ejecutivo con respecto a
su conducta. De hecho, el presidente
no estaba conforme en absoluto con
la forma en que el ejecutivo haba
manejado las cosas.
Do
Los lectores de HBR conocen bien a Harry
Levinson. Es psiclogo, presidente de The
Levinson Institute y conferencista en el
Laboratory of Community Psychiatry,
Harvard Medical School. Su artculo
de HBR ms reciente fue "On Executive
Suicide" (julio-agosto de 1975).
Copyright 1996 por el Presidente y los Miembros de Harvard College. Todos los derechos reservados.
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PEN SAR CON ANTI CI PACIN
t
os
Se ha llevado a cabo un trabajo
rP
yo
Naturalmente, el ejecutivo estaba
consternado, y cuando pregunt en
qu se haba equivocado, el presidente
corporativo le dijo que en efecto haba
logrado lo que se le haba pedido,
pero que lo haba hecho solo, debido
a la fuerza de su propia personalidad.
Tambin le dijo que haba reemplazado
a personas que la empresa consideraba
buenos empleados por otras que
consideraba igual de cumplidoras.
De hecho, por demostrar su propia
fortaleza, haba debilitado a la
organizacin. Hasta que el ejecutivo
cambiara su modo autoritario, explic
su gerente, era improbable que lo
ascendieran.
Implcito en esta ilustracin est
el importante error de la evaluacin
y gestin del desempeo por
objetivos; a saber, un concepto
errneo fundamental en cuanto a
qu se debe evaluar.
La evaluacin del desempeo
tiene tres funciones bsicas: (1)
proporcionar una retroalimentacin
adecuada a cada persona sobre su
desempeo; (2) cumplir la funcin
de base para modificar o cambiar la
conducta hacia hbitos de trabajo
ms efectivos; y (3) aportar datos a
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los gerentes con los que ellos puedan
juzgar futuras asignaciones a puestos
y compensaciones. El concepto de
la evaluacin del desempeo es
esencial para una gestin efectiva.
muy arduo e imaginativo para
desarrollarla y refinarla. De hecho,
hay muchas pruebas que indican lo
til y efectiva que es la evaluacin
del desempeo. Pero incluso as,
los sistemas actuales de evaluacin
del desempeo no cumplen bien
ninguna de estas funciones.
Tal como se define y utiliza
habitualmente, la evaluacin
del desempeo no se basa en la
conducta, sino en los resultados de
la conducta. Pero aunque el ejecutivo
del ejemplo logr su objetivo, lo
que se evalu fue cmo lo logr.
Por lo tanto, si bien el sistema
tiene como fin evaluar resultados,
en la prctica, los empleados son
evaluados por cmo hacen las cosas,
lo cual no se describe formalmente
en la fijacin de los objetivos y para
lo que prcticamente no existe un
registro de datos.
En mi experiencia, el aspecto
crucial de cualquier puesto de
gestin y el origen de la mayora
de los fracasos, que prcticamente
nunca se describe, es el "cmo".
Mientras los gerentes evalen los
resultados finales sin otorgar mayor
peso a los medios, empleando una
descripcin del puesto esttica
que no describe el "cmo" y sin
contar con mecanismos de apoyo
para el proceso de evaluacin,
la insatisfaccin generalizada
con respecto a la evaluacin del
desempeo muy probablemente
continuar. Por cierto, una autoridad
en materia de personal habla de la
evaluacin del desempeo como
"el taln de Aquiles de nuestra
profesin...".1
El tema de este artculo es
justamente el modo en que estas
deficiencias afectan los sistemas de
evaluacin del desempeo y cmo
se pueden corregir para facilitar a
los gerentes fundamentos realistas
a fin de juzgar el desempeo de sus
empleados.
1. Herbert Heneman, "Research Roundup"
The Personnel Administrator, junio de 1975,
pg. 61.

Deficiencias de los sistemas
de evaluacin
Se reconoce abiertamente que
hay muchas cosas equivocadas
en la mayora de los sistemas
de evaluacin del desempeo
actualmente en uso. Las desventajas
ms obvias son:
No importa qu tan bien definidas
estn las dimensiones para evaluar
el desempeo en cuanto a las
metas cuantitativas, los criterios
de desempeo por lo general son
subjetivos y parciales.
Dado que las evaluaciones aportan
informacin sobre las sutilezas del
desempeo, los gerentes que las
usan para comparar a los empleados
con el propsito de determinar
aumentos de sueldo a menudo
emiten juicios arbitrarios.
Las calificaciones de los distintos
gerentes, y especialmente de
aquellos en distintas unidades, por
lo general son incomparables. Lo
que es un trabajo excelente para una
unidad puede ser inaceptable para
otra dentro de la misma empresa.
Cuando se asignan aumentos de
sueldo en funcin de una curva
de distribucin normal, que a su
vez se basa en la calificacin de
resultados ms que en la conducta,
los empleados competentes no solo
tC
pueden no acceder a un aumento,
sino que adems pueden sentirse
desmotivados.2
Tratar de basar las decisiones de
ascensos y despidos en la informacin
de las evaluaciones deja las
decisiones abiertas a un debate
amargo. Cuando los empleados que
No
han sido jubilados prematuramente
presentaron quejas ante las
autoridades federales por casos
de discriminacin por edad, las
empresas demandadas descubrieron
que contaban con datos deficientes
para respaldar sus decisiones de
despido.
Si bien se insta a los gerentes
a ofrecer retroalimentacin libre
y frecuentemente, no existen
Do
mecanismos integrados para
garantizar que lo hagan. La
demora en la retroalimentacin
provoca frustracin cuando el
buen desempeo no es reconocido
rpidamente, y enojo cuando el
juicio se basa en ineficiencias que
tienen lugar desde hace mucho
tiempo.
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PENSAR CON ANTICIPACIN
Hay unos pocos mecanismos
t
consolidados para lidiar ya sea con
el sentido de ineficiencia que tienen
os
los gerentes en cuanto a evaluar a
subordinados, ya sea con la parlisis
y la vacilacin resultantes de la culpa
de jugar a ser Dios.
Algunas personas podran
argumentar que estos problemas son
deficiencias de los gerentes, no del
rP
sistema. Pero incluso si esto fuese
cierto, los gerentes forman parte
de ese sistema. La evaluacin del
desempeo debe ser vista no como
una tcnica, sino como un proceso
que involucra a gente e informacin,
y como tal, el proceso en su conjunto
es inadecuado.
yo
Al reconocer las distintas
deficiencias de las evaluaciones del
desempeo, los gerentes de muchas
empresas no quieren
implementarlas. En otras empresas,
directamente hay una gran
reticencia a implementarlas. Los
especialistas en personal atribuyen
estos problemas a la reticencia
op
de los gerentes a adoptar nuevas
formas y al temor de daar de
manera irreparable la autoestima de
sus subordinados. En el gobierno,
la evaluacin del desempeo es
prcticamente una broma, y en las
empresas privadas y pblicas, la
calificacin de mritos es vana.3
Una de las fuentes principales
de problemas con los sistemas
de evaluacin del desempeo es,
como ya seal, que se evala el
resultado de la conducta, en lugar de
la conducta propiamente dicha. Por
cierto, la mayora de los puestos se
describen en trminos que pueden
medirse solo cuantitativamente; la
descripcin del puesto en s mismo
es la raz del problema.
Descripcin esttica del
puesto
Cuando la gente redacta su propia
descripcin del puesto (o emite
enunciados a partir de los cuales otros
la redactarn) bsicamente definen
sus responsabilidades y funciones
esenciales. Luego en los formularios
de evaluacin del desempeo, los
gerentes realizan comentarios sobre
esas funciones describiendo lo
que se supone que debe lograr una
persona. Los formularios que se
utilizan en muchas empresas hoy en
da tienen instrucciones tales como:
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1. "Mencione los objetivos
principales del puesto de esta
persona que puedan medirse
cualitativa o cuantitativamente".
2. "Defina los resultados esperados
y los estndares de desempeo:
dinero, cantidad, calidad, plazos o
fechas de finalizacin".
3. "Describa la accin planeada
como resultado de esta evaluacin,
los prximos pasos a seguir:
reevaluacin, estrategia, tctica,
entre otros".
4. "Enumere los puntos fuertes de
la persona (sus cualidades y logros)
y sus puntos dbiles (reas en las
que debe mejorar). Cules son los
planes de accin para mejorar?".
En la mayora de los casos, se
pide al evaluador que califique en
general con una escala de cinco
puntos o algn mecanismo similar.
Por ltimo, se le pide que describa el
potencial de la persona para la etapa
siguiente o incluso para la gestin de
alto nivel.
En ninguna parte de este conjunto
de preguntas ni en ningn sistema
de evaluacin del desempeo que
he revisado se pregunta cmo la
persona lograr sus metas.
Si bien algunos pueden afirmar
que la forma ideal de gestionar
consiste en asignarle un cargo a la
persona y dejarla que lo logre sola,
este principio est excesivamente
simplificado tanto en la teora como
en la prctica. La gente tiene que
conocer la topografa del terreno que
se espera que atraviese, y las rutas
segn lo percibido por aquellos a
quienes reportan.
Cada gerente tiene mltiples
obligaciones, entre ellas, ciertas
clases de relaciones importantes
con colegas, subordinados y
diverso pblico de consumidores,
financiero, gubernamental, de
proveedores y otros. Algunas de
estas son ms importantes que
otras, y algunas deben ser tratadas
con mucha ms destreza y aplomo
que otras. En algunas situaciones,
se puede esperar que un gerente
adopte una postura vigorosa y firme,
como en las negociaciones laborales;
2. Paul H. Thompson y Gene W. Dalton,
"Performance Appraisal: Managers Beware",
HBR enero-febrero de 1970, pg. 149.
3. Herbert S. Meyer, "The Pay for Performance
Dilemma", Organizational Dynamics, invierno
de 1975, pg. 39.
3

en otras, puede que tenga que
ser conciliador; e incluso en otras
situaciones tal vez deba adoptar
una postura pasiva. A menos que se
establezcan estos modos variados de
conductas esperadas, la descripcin
del puesto es esttica. Ya que las
descripciones estticas del puesto
definen la conducta en trminos
generales, los aspectos diferenciados
de la conducta, que son sumamente
importantes, se pierden cuando
se realizan las evaluaciones del
desempeo.
Por ejemplo, en uno de los
sistemas de evaluacin del
desempeo progresivo, utilizado
por una empresa innovadora, un
gerente que elabora la descripcin
de su propio puesto prepara una
declaracin de la misin o del rol que
se supone debe desempear segn la
gua que lo orienta especficamente
a concentrarse en qu y cundo, no
en por qu ni cmo.4 La gua le indica
su misin en cuatro reas generales:
(1) innovacin, (2) solucin de
problemas, (3) administracin
continua y (4) aspectos personales.
Incluso en otra empresa, a un
gerente que evala el desempeo
de un subordinado se le pide que
describa los logros de un empleado,
las reas descuidadas, las metas y los
objetivos. Se le pide al gerente que
tC
reconozca el buen trabajo, sugiera
mejoras, acuerde sobre elementos de
alta prioridad de la tarea, esclarezca
responsabilidades, verifique y son condiciones necesarias pero
corrija rumores y hable sobre metas
personales a largo plazo.
En la excelente gua de evaluacin
del desempeo de otra empresa,
No
que refleja grandes detalles y
una cautelosa consideracin, las
categoras son: trabajo, efectividad
con otros, solucin de problemas,
toma de decisiones, establecimiento
de metas, organizacin y consiguiente, cuando se ubica a una
planificacin, desarrollo de
subordinados, desarrollo propio y
hallazgo de iniciativas. Cada una
de estas categoras se desglosa
en enunciados ilustrativos, tales
Do
como: "demuestra un alto nivel
de independencia en el trabajo";
"identifica problemas y los aborda";
"somete correctamente el inters de
su departamento a la meta global
de la empresa"; u "otorga a los
empleados responsabilidad genuina,
los responsabiliza y les ofrece
libertad de accin".
4 HARVARD BUSINESS REVIEW Julio-agosto de 1976
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PENSAR CON ANTICIPACIN
Algunos investigadores expertos
t
en personal han promovido tcnicas
de anlisis de roles para hacer frente
os
a las descripciones estticas de
puestos, lo cual significa haber dado
un paso en la direccin correcta.5
Pero incluso estas tcnicas son
limitadas porque se apoyan mucho
en lo que otra gente supervisores,
subordinados, colegas esperan del
rP
gerente. Estas expectativas tambin
son generalizadas y no especifican la
conducta.
En ninguna parte de estos
ejemplos se le indica a un individuo
qu conducta se espera de l en
una serie de contextos. Quines
son las personas sensibles con
yo
quienes se debe mantener cierto
tipo de relaciones? Cules son los
problemas y obstculos concretos?
Cules han sido los desaciertos o
fricciones histricos en fabricacin?
Cmo deberan abordarse las
relaciones con los sindicatos y con
los lderes sindicales? Cules son los
problemas especficos de integracin
op
que deben resolverse y cules son los
conflictos histricos? Estas y muchas
ms partes de la conducta sern
verdaderos fundamentos para juzgar
a una persona, independientemente
de las preguntas que se formulen en
un formulario de evaluacin.
Las descripciones estticas de los
puestos son catastrficas para los
gerentes. El dominio del puesto y
el logro de las metas por lo general
no suficientes para avanzar; los
elementos clave para poder hacerlo
o no en una organizacin son
polticos. Los juicios colectivos
acerca de una persona, que rara
vez tienen un espacio en las
evaluaciones del desempeo, se
convierten en la red social en la
que esa persona debe vivir. Por
persona en una nueva situacin, ya
sea en un sitio geogrfico diferente,
en un nivel de jerarqua diferente o
en un nuevo rol, se deben evaluar las
sutilezas de las relaciones que tenga
con aquellos que influirn en su rol y
en su carrera. Asimismo, se le debe
ayudar a diferenciar las variadas
clases de conductas que necesitar
para triunfar.
Algunas personas adquieren
habilidades de diagnstico polticas
muy rpidamente; a menudo, sin
embargo, esta es gente cuyo sentido
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social les permite avanzar ms
all de sus competencias tcnicas
y de gestin. Y algunos pueden
ser charlatanes absolutamente
manipuladores que alcanzan el
xito en el negocio sin realmente
intentarlo, y cuyo ascenso
desmoraliza a la buena gente.
Pero la gran mayora, aquellos que
se han puesto mucho nfasis en
su competencia profesional en
detrimento de adquirir habilidades
polticas anticipadamente, muy
probablemente necesitarn que sus
superiores les ayuden a desarrollar
esas destrezas. Ese proceso
de desarrollo requiere: (1) una
descripcin dinmica del puesto, (2)
un proceso de incidentes crticos, y
(3) un sistema de apoyo psicolgico.
Descripcin dinmica del
puesto
Si una descripcin esttica del
puesto se encuentra arraigada en
las ineficiencias de los sistemas de
evaluacin, lo que se necesita es
un tipo de descripcin del puesto
diferente. Lo que buscamos es
una que ample las definiciones
de responsabilidad del puesto y el
resultado deseado, describiendo la
topografa emocional y conductual
de la tarea que realizar el individuo
en el puesto.
Los psiclogos describen la
conducta de muchas maneras,
en donde cada una contiene las
preferencias propias de cada
uno de ellos. He descubierto
cuatro caractersticas principales
fundamentalmente importantes
en una amplia gama de mbitos
de gestin. Estas caractersticas
tienen se relacionan con cmo una
persona controla de forma tpica lo
que algunos psiclogos denominan
agresin, afecto, dependencia,
adems de la naturaleza del ideal de
ego de la persona.6
4. John B. Lasagna, "Make Your MBO Pragma-
tic", HBR noviembre-diciembre de 1971, pg. 64.
5. Ishwar Dayal, "Role Analysis Techniques
in Job Descriptions", California Management
Review, verano de 1969, pg. 47.
6. Harry Levinson, The Great Jackass Fallacy
(Cambridge: Harvard University Press, 1973),
Cap. 3.

Ejemplos de incidentes crticos
El 15 de mayo, el director de Fa-
bricacin, junto con el presidente
del sindicato, se reunieron con un
grupo de delegados gremiales y
con el agente de negocios interna-
cionales, quienes estaban furiosos
por la reduccin temporal del 10%
en el horario de trabajo. La reduc-
cin haba sido prematuramente
anunciada por personal corpora-
tivo sin consultas locales. El di-
rector de Fabricacin los oy, no
se ofendi con su diatriba y luego
explic la necesidad de agotar los
inventarios. Al tranquilizarlos con
respecto a la verdadera intencin
de la empresa, el director de Fabri-
cacin disminuy la tensin en las
plantas.
Vicepresidente ejecutivo
Usando el sistema preferido de
la persona, uno puede comenzar
formulando una descripcin
dinmica del puesto que describa la
conducta caracterstica que requiere
tC
el puesto. Esto es lo que significan
estos trminos con respecto a las
descripciones de los puestos:
1. En qu medida este puesto
requiere que el empleado controle
su agresin, su capacidad de atacar?
Debe derrotar a los clientes? Debe
contener la furia ante reiteradas
quejas y ataques de otras personas?
No
Ser el blanco de hostilidad? Y,
de ser as, por parte de quines?
Debe dar instrucciones firmes a
otros? Debe atacar los problemas
activamente, pero controlar algunas
reas con gran delicadeza y sutileza?
Qu problemas debern atacarse
con vigor e inmediatez y cules con
frialdad y analticamente?
2. En qu medida este puesto
Do
requiere que el empleado controle
el afecto, la necesidad de querer
y de ser querido? Se necesita que
la persona sea el lder sociable de
un grupo de trabajo muy unido?
Debe la persona trabajar junto a
sus subordinados y apoyarlos para
que cumplan con sus tareas? Es
una tarea en la que la persona debe
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t
os
El director de Fabricacin y yo
nos reunimos hoy (13 de agosto)
para repasar los planes de desarro-
llo para sus subordinados. Si bien
estos estn muy bien definidos en
papel, el director no habla dema-
rP
siado con sus subordinados de los
objetivos de cada uno de ellos ni
pregunta demasiado a qu se en-
frenta cada uno. Es impaciente
con este aspecto de su responsa-
bilidad. Le suger que destinara
tiempo a reuniones peridicas
para hablar sobre esos temas y que
se tomara ms tiempo para escu-
yo
char. Acord hacerlo.
Vicepresidente ejecutivo
op
sentirse satisfecha con la sensacin
de un trabajo bien hecho, o es una
tarea que implica ms exposicin
y reconocimiento pblico? Ser
desconocido y pasar desapercibido?
O ser muy visible? Debe prodigar
atencin al trabajo, a un producto,
servicio, o a los clientes? Debe ser
fro y distante con los dems? En ese
caso, con quines?
3. En qu medida este puesto
requiere que el empleado controle
las necesidades de dependencia?
El individuo ser capaz de apoyarse
en otros que posean destrezas y
competencias, o tendr que hacer
todo l mismo? Cunto har por s
misma y en qu reas? Cunto apoyo
obtendr de sus superiores y de los
miembros del personal? Qu tan
bien definida est la naturaleza del
trabajo? Con qu clase de normas de
retroalimentacin cuenta? Cules
son las relaciones estructurales y
jerrquicas? Qu tan slidas son y a
quin acudir la persona y para qu?
Con quines debe interactuar para
lograr lo que necesita lograr, y de qu
modo?
4. Con qu exigencias de ideal
de ego cumple este puesto? Si uno
realiza bien la tarea, cules sern
las gratificaciones? La persona
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ganar mucho dinero? Lograr
un reconocimiento importante
por parte de la organizacin y el
pblico? Podrn elegirla para un
ascenso? Se sentir bien consigo
mismo? En caso afirmativo, en
qu sentido? Por qu? Adquirir
una destreza sustancial, un
elemento de reputacin importante
o un integrante organizacional?
Adquirir poder?
Se puede describir a los individuos
con las mismas cuatro dimensiones
dinmicas. Cmo controla esta
persona de forma tpica la agresin?
Cmo controla el afecto? Cmo
controla de forma tpica las
necesidades de dependencia? Cul
es la naturaleza de su ideal de ego?
Una vez definidas las sutilezas
de las tareas y realizadas las
descripciones de los individuos, la
gente puede ser vinculada con las
tareas. No estoy promoviendo el
regreso a la evaluacin de rasgos
de la personalidad. Estoy luchando
por un concepto ms dinmico del
rol de gestin y una evaluacin
ms dinmica de las caractersticas
de un empleado. Y los sistemas de
evaluacin del desempeo podrn
ser realistas cuando reconozcamos
la conducta de una persona como un
aspecto fundamental para medir la
forma en que realiza su tarea.
Proceso de incidentes crticos
Habiendo establecido una
descripcin dinmica del puesto
de una persona, el siguiente paso
consiste en desarrollar un sistema
de evaluacin del desempeo
complementario que suministre
retroalimentacin sobre una
conducta verificable, que lo haga en
un modo continuo y que cubra las
necesidades de informacin sobre
coaching, ascensos y sueldos.
Idealmente, un gerente y sus
subordinados habrn definido
juntos los objetivos a alcanzar en
un puesto determinado, as como
tambin los criterios mediante los
cuales se habrn alcanzado esos
objetivos, incluidos los aspectos
ms cualitativos del puesto. Luego
habrn definido las sutilezas en
cuanto a cmo deben llevarse a cabo
los diversos aspectos del puesto. De
este modo, habrn elaborado los
requisitos conductuales de la tarea.
5

Para que la evaluacin del
desempeo sea eficaz para coaching,
enseanza y cambio de aquellos
aspectos de la conducta de un
empleado que son susceptibles de
cambio, un empleado debe saber qu
parte de la conducta es correcta, as
como tambin qu parte por algn
motivo no es aceptable o necesita
ser modificada. Dichos incidentes
ocurrirn en forma aleatoria y sern
juzgados tambin en forma aleatoria
por su gerente.
Para que haya datos tiles, el
gerente deber anotar rpidamente
lo que le ha dicho al subordinado,
describiendo en un prrafo lo que el
subordinado hizo o dej de hacer, en
qu entorno, bajo qu circunstancias,
acerca de qu problema. Esta
informacin compone un registro
conductual, un informe de incidentes
crticos del cual ya se ha informado
al subordinado y que ahora se
encuentra en su legajo, abierto para
que lo pueda revisar. En el inserto
"Ejemplos de incidentes crticos"
se pueden hallar ejemplos de dos
incidentes.
Esta tcnica de incidentes crticos
no es nueva.7 En el pasado se us
mucho para ilustrar casos y, en formas
modificadas, se ha sugerido como un
mtodo para que los supervisores
de primer nivel evaluaran a los
tC
empleados de lnea. Los supervisores
ya registran incidentes negativos
concernientes a empleados de
lnea porque las advertencias y
las medidas disciplinarias deben
documentarse. No obstante, los
intentos de desarrollar escalas de
incidentes crticos para calificar la
No
conducta no han funcionado bien.8
La conducta es demasiado compleja
para poder ser medida en una escala
y luego calificada.
Pero en lugar de medir la conducta
en una escala, uno podra registrar
directamente la conducta de quienes
estn siendo evaluados, y valorarla
en una fecha posterior. Hay adems
otras buenas razones para adoptar
esta tcnica. Por fin, tenemos aqu
Do
un proceso que aporta datos para
ayudar a los gerentes a llevar a cabo
funciones bsicas de los sistemas de
evaluacin del desempeo; a saber,
ofrecer retroalimentacin, coaching
y datos sobre ascensos. Otra ventaja
es que los datos registrados tienen
mayor vigencia que el gerente que
los registra.
6 HARVARD BUSINESS REVIEW Julio-agosto de 1976
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Aqu exponemos de qu modo
t
los datos conductuales podran
ponerse en prctica en el proceso de
os
incidentes crticos:
1. Datos de retroalimentacin.
Cuando tenga lugar una revisin
semestral o anual, el empleado
no se sorprender y el gerente
tendr registrado por escrito lo
que usa como fundamento para su
rP
compendio de retroalimentacin
y evaluacin. Puesto que los datos
estn registrados, el empleado no
podr negar haber odo lo que se
le dijo antes, ni el gerente deber
intentar recordarle todo el ao
cules han sido los fundamentos de
su criterio.
yo
Adems, dado que se registran
todos los incidentes crticos, con el
transcurso del tiempo habr datos en
el legajo de un individuo para poder
consultar en caso de que surjan
pleitos que aleguen discriminacin.
Los incidentes crticos de la
conducta, que ilustran patrones de
conducta, sern la nica prueba
op
concreta aceptable para organismos
judiciales.
2. Datos de coaching. Si los
empleados reciben informacin de
retroalimentacin en el momento
en que ocurre el incidente, podrn
adaptar su conducta ms fcilmente.
Con esta tcnica, el empleado
obtendr indicios ms a menudo
de cmo est progresando, y podr
corregir pequeos problemas antes
de que se transformen en grandes.
Asimismo, si el empleado no puede
cambiar su conducta, ese hecho
se le informar a travs de notas
de incidentes crticos reiterados.
Si el empleado se siente juzgado o
criticado injustamente, podr apelar
de inmediato en lugar de tener que
hacerlo mucho despus del hecho.
Si se registran pocos incidentes o
ninguno en absoluto, este hecho en
s mismo indicar algo acerca de la
conducta laboral, y se podr usar
como fundamento para anlisis. En
cualquier caso, tanto el gerente como
el empleado sabrn qu conducta se
est evaluando.
3. Datos de ascenso. Con dicha
acumulacin de incidentes crticos,
un gerente o el departamento
de Recursos Humanos est
en condiciones de evaluar
reiteradamente cmo la persona
suele controlar la agresin, el afecto
y las necesidades de dependencia,
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adems de la naturaleza de su ideal
de ego. Esos juicios sucesivos se
transforman en datos acumulativos
para una mejor adecuacin a un
puesto.
Cuando una persona recibe
continuamente informacin
verificable, que puede incluir cundo
ha sido ascendida y por qu, es
capaz de percibir ms precisamente
los matices de su conducta y sus
patrones conductuales. Por lo
tanto, cuando se le ofrecen otras
oportunidades, el empleado est
en una mejor posicin de sopesar
sus propias configuraciones
conductuales frente a aquellas
requeridas por el puesto potencial.
Una persona que se conoce a s
misma en este sentido podr decidir
ms fcilmente con respecto a un
puesto determinado: "No es para m".
Podr ver que el siguiente puesto en
la pirmide no necesariamente es
adecuado para l. Al reconocer sus
propias limitaciones conductuales,
puede ahorrarse muchos lamentos,
adems de evitar dificultades
dolorosas para sus superiores y para
la organizacin.
Pero la razn ms importante
para contar con dicha informacin
es aumentar las probabilidades
de xito de aquellos elegidos para
asumir una mayor responsabilidad.
La mayora de los legajos de
personal prcticamente no
contienen informacin sobre
cmo actuar probablemente un
gerente cuando se desempee por
su cuenta. Es notable la ausencia
de datos sobre dependencia, y para
muchos una brillante perspectiva
se atena cuando no hay nadie
que lo apoye en un puesto de nivel
superior. Las gestiones deben saber
anticipadamente quines pueden
ser autnomos, y no pueden saberlo
sin informacin sobre la conducta.
4. Datos a largo plazo.
Frecuentemente, los nuevos
gerentes no conocen a sus empleados
7. John C. Flanagan, "The Critical Incident
Technique", Psychological Bulletin, 51:327,
1954, y John C. Flanagan (coautor Robert K.
Burns), "The Employee Performance Record:
A New Appraisal and Development Tool", HBR
septiembre-octubre de 1955, pg. 95.
8. Donald P. Schwab, Herbert G. Heneman III
y Thomas A. DeCotis, "Behaviorally Anchored
Rating Scales: A Review of the Literature",
Personnel Psychology, 28:549, 1975.

y con mucha frecuencia cuentan con
muy poca informacin en el legajo
con la cual evaluarlos. Este problema
se agrava cuando los gerentes pasan
rpidamente de un rea a otra. Por su
parte, el empleado, con esa misma
frecuencia, debe ponerse a prueba
ante sus gerentes pasajeros, quienes
tienen ahora en sus manos el destino
del empleado, pero no saben nada
sobre su desempeo pasado. Con
poca informacin, los gerentes no
se sienten calificados para emitir
juicios. Con el proceso de incidentes
crticos, no obstante, los gerentes
pueden comunicar incidentes que
pueden ser resumidos por alguna
otra persona.
Algunos se oponen a hacer un
seguimiento sobre sus subordinados
o se rehsan a implementar un
programa de constantes revisiones
e infinitos informes, ambas visiones
extremas. Otros sostienen que los
supervisores no seguirn el mtodo.
Pero si los gerentes no pueden
obtener aumentos o transferencias
op
para sus empleados sin la
documentacin adecuada, pronto
descubrirn la necesidad de acatar
el plan. El proceso de incidentes
crticos obliga a los superiores a
enfrentar a los subordinados, una
responsabilidad que muchos eluden.
Si bien puede parecer difcil
tC
analizar el desempeo en trminos
de agresin, afecto, dependencia,
ideal de ego u otros conceptos
psicolgicos, hacerlo no es distinto
de aprender a usar los conceptos de
economa, finanzas o contabilidad.
Muchos gerentes ya hablan sobre
estos mismos temas en otros
No
trminos, por ejemplo: "ocuparse"
frente a "ser un buen tipo";
"necesidad de la palmadita en la
espalda" frente a el "emprendedor";
"expeditivo" frente a "indeciso". Un
poco de prctica combinada con
mecanismos de apoyo podr resultar
en un gran xito.
Mecanismos de apoyo
Do
La evaluacin del desempeo no
puede limitarse a un criterio anual
descendente de recompensas y
castigos. Idealmente, la evaluacin
debe ser parte de un proceso
continuo que oriente al gerente y al
empleado. A su vez, debe fomentar
una relacin eficaz entre el superior
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PENSAR CON ANTICIPACIN
y el subordinado.
t
Para lograr estas metas, la
evaluacin del desempeo debe ser
os
respaldada por mecanismos que
permitan que el gerente combata
sus ineficiencias y aborde sus
sentimientos de culpa; tenga un
registro de esa parte de su trabajo
que ocurre fuera del alcance de su
propio jefe (p. ej., trabajos delegados
rP
al equipo de trabajo que requieren
que alguien evale a todo un
grupo); y modifique esos aspectos
de la conducta de su superior que
obstaculizan su desempeo. Todo
esto exige un proceso de evaluacin
ascendente.
1. Control de la culpa. La culpa
yo
del gerente acerca de evaluar a sus
subordinados aparece cuando los
gerentes se quejan de jugar a ser Dios,
de destruir gente. Un gran debilitador
de la evaluacin del desempeo
eficaz es el sentimiento de culpa,
gran parte de la cual es irracional,
pero que la mayora de la gente
experimenta cuando critica a otros.9
La culpa es lo que da lugar al miedo
a realizar evaluaciones. Es la raz de
la vacilacin, de la imposibilidad
de evaluar honestamente y de la
reaccin exagerada que puede abatir
a los subordinados.
Afortunadamente, existen
mtodos grupales para aliviar la
culpa y para ayudar a los gerentes
y supervisores a entender la
importancia crtica, en realidad la
necesidad, de efectuar evaluaciones
conductuales precisas. Una forma
consiste en que los pares del mismo
nivel conversen sobre los problemas
de las evaluaciones y hablen de lo
que sienten al emprender la tarea
de evaluar. Adems, los ensayos
de dramatizaciones aumentan
la sensacin de familiaridad del
gerente y alivian la ansiedad.
De hecho, un proceso de cinco
etapas, una por semana durante
cinco semanas, puede resultar
sumamente til:
Semana uno: conversacin grupal
entre pares (no ms de 12) acerca
de sus sentimientos con respecto a
evaluar a subordinados.
Semana dos: conversaciones
grupales que resultan en consejos
entre unos y otros sobre los
problemas especficos que anticipa
cada uno de evaluar a individuos.
Semana tres: dramatizacin de
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entrevistas de evaluacin.
Semana cuatro: evaluaciones
reales.
Semana cinco: conversacin
grupal para revisar las evaluaciones,
problemas detectados anticipados o
no, lecciones aprendidas y necesidad
de habilidades que puedan haber
surgido.
2. Evaluacin grupal. Por
evaluacin grupal, no me refiero a
aprobacin entre pares, lo cual por
lo general fracasa; me refiero a la
evaluacin del logro de un grupo.
Cuando la gente trabaja junta en
grupo, ya sea reportando a la misma
persona o no, necesitan establecer
criterios mediante los cuales ellos
y aquellas personas a quienes
reportan sepan qu tan bien se ha
desempeado el equipo de trabajo o
el grupo, en trminos de la conducta
y de los resultados. Las evaluaciones
grupales brindan informacin til
tanto para establecer criterios como
para ofrecer retroalimentacin a
cada individuo.
Al final de una tarea determinada,
un grupo puede realizar una
evaluacin grupal o ser evaluado
por el gerente a quien reporta, y
esa evaluacin puede incorporarse
a los legajos de cada uno de los
involucrados. Luego podr servir
como base del juicio de la gestin o
el propio.
3. Evaluacin ascendente.
Finalmente, debe haber una
evaluacin ascendente. En Sun
Oil Company se estn dando los
primeros pasos voluntarios en esta
direccin, y lo mismo estn haciendo
algunos ejecutivos individuales
en otras empresas. La evaluacin
ascendente es un proceso muy difcil
porque la mayora de los gerentes
no desean ser evaluados por sus
subordinados. Por otra parte, no
obstante, la mayora de los gerentes
son evaluados indirectamente por
sus empleados, y esas evaluaciones
frecuentemente son conductuales.
El trabajo de los empleados
propiamente dicho es una clase
de evaluacin. Su trabajo puede
ser efectuado de manera errtica o
irresponsable. O pueden estar poco
motivados. La conducta negativa
es una forma de evaluacin, y una
9. Harry Levinson, "Management By Whose,
Objectives", HBR julio-agosto de 1970, pg. 125.
7

mediante la cual el gerente obtiene
poco. Un gerente no puede estar muy
seguro de qu fue lo que precipit
la conducta que observa, y mucho
menos estar seguro de qu hacer con
ella.
Sin embargo, si el gerente recibe una
evaluacin conductual dinmica de
sus empleados, entonces l tambin
podr corregir su manera de actuar.
Pero si les pide a sus subordinados
una evaluacin ascendente sin
advertencias, probablemente
recibir como respuesta un silencio
total y una gran cautela. Un modo
til de abordar esta situacin es
pedir a los empleados que definan
los criterios con los que evaluaran la
tarea del gerente, y no que juzguen
su desempeo real.
Este proceso de definicin puede
requerir que un gerente se rena
con sus empleados semanalmente
durante meses para definir los
criterios. Al final de un periodo
de aproximadamente tres meses,
los empleados se sentirn mucho
op
ms cmodos al trabajar con su
gerente en este tema. Y si pueden
confiar absolutamente en el gerente,
entonces cuando finalmente l les
pida que evalen su desempeo,
incluidas conductas concretas,
con los criterios que elaboraron
juntos, probablemente estarn ms
tC
dispuestos a hacerlo. Por supuesto,
si no se genera confianza, no habr
posibilidad de una evaluacin
ascendente. En cualquier caso,
la evaluacin del desempeo
ascendente deber llegar a manos
del superior del gerente para que los
empleados no se pongan en riesgo
No
hablando directamente.
Bajo los sistemas de evaluacin
del desempeo actuales, es difcil
compensar a los gerentes por
desarrollar a subordinados, dado
que los criterios son elusivos.
No obstante, con un legajo
de evaluaciones ascendentes
sobre desarrollo, los ejecutivos
Do
8 HARVARD BUSINESS REVIEW Julio-agosto de 1976
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PENSAR CON ANTICIPACIN
pueden juzgar qu tan bien se
t
ha desempeado un gerente al
desarrollar a sus subordinados. Los
os
empleados no pueden evaluar la
totalidad del trabajo de sus gerentes,
pero pueden decir mucho acerca de
qu tan bien l o ella ha facilitado
sus tareas, ha aumentado sus
capacidades, despejado obstculos,
les ha protegido contra fuerzas
rP
polticas y ha elevado su nivel de
competencia; en sntesis, de qu
manera el gerente ha alcanzado
las necesidades de mediacin,
maduracin y dominio de sus
empleados.10 Un alto ejecutivo
puede entonces cuantificar dichas
evaluaciones ascendentes y usar el
yo
resultado como base para compensar
a un gerente por su efectividad en el
desarrollo de sus empleados.
Cuando un grupo de gerentes
de un mismo nivel experimenta
con evaluaciones ascendentes y
estas funcionan para el bienestar
de ellos y de sus empleados,
entonces se pueden probar en el
siguiente nivel inferior. Cuando
varios niveles sucesivos hayan
elaborado sus propios sistemas, el
proceso podra formalizarse en toda
la organizacin. La aceptacin del
concepto de evaluacin ascendente
probablemente ser mayor si ha
sido ensayado y modelado por
las mismas personas que deben
usarlo, y si no les ha sido impuesto
por el departamento de Recursos
Humanos. Con experiencia
adecuada, los gerentes involucrados
en el proceso finalmente produciran
formularios de evaluacin
adecuados.
Qu podemos decir de los
resultados?
Qu significa adoptar la tcnica de
incidentes crticos y la descripcin
dinmica del puesto para juzgar
la capacidad de una persona de
obtener resultados? El desempeo
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cuantitativo pierde su importancia?
Mi respuesta es un no absoluto.
Siempre habr otras cuestiones que
los gerentes debern determinar,
como el nivel de compensacin o
ascenso, cuestiones que se deben
abordar en otras sesiones despus de
la evaluacin bsica del desempeo
conductual.11
Parte de la informacin de
la evaluacin del desempeo
puede ser til para tomar dichas
determinaciones, pero ninguna de
estas dos funciones debe contaminar
el proceso de retroalimentacin de
la evaluacin del desempeo. Puede
haber incluso una evaluacin de
compensacin anual, que se base
no solamente en la conducta, que
es el fundamento para el coaching,
sino tambin en resultados. Un
empleado gener dinero? Alcanz
metas cuantitativas? Solucion
problemas en la organizacin que
eran su responsabilidad?
Sin duda, habr cierta
superposicin entre la conducta
y los resultados, pero ambos son
cualitativamente distintos. Uno
podra comportarse tal como estaba
previsto, pero al mismo tiempo no
hacer lo que deba haber hecho para
manejar los altibajos del mercado.
Podra no haber respondido con
suficiente velocidad o flexibilidad a
un problema, aunque su conducta se
correspondiera con todo lo que se le
pidi originalmente en la descripcin
del puesto y en el proceso de
establecimiento de metas, y ninguno
debera ser ignorado. Sin embargo,
lo ms importante es que no se
confundan.
10. Harry Levinson, The Exceptional Executive
(Cambridge: Harvard University Press, 1968).
11. Herbert H. Meyer, Emanual Kay y John
R.P. French, Jr., "Split Roles in Performance
Appraisal", HBR enero-febrero de 1965, pg. 123.
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