3.1.

DEFINICION DE LIDERAZGO

Es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos que los lderes usan

cuando interactan con sus seguidores (Lussier & Achua, 2005).

3.2. ESTILOS DE LIDERAZGO

3.2.1. DANIEL GOLEMAN
COERCITIVO: El lder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de
las tareas a travs de instrucciones precisas. Los subordinados actan para
evitar castigos. Funciona bien en situaciones de emergencia, cuando hay que
dar un cambio radical al negocio o con trabajadores problemticos. Solo debe
utilizarse en circunstancias concretas, ya que a largo plazo este estilo estropea
seriamente el ambiente de trabajo ya que los trabajadores se desmotivan, no
colaboran, dejan de transmitir ideas o informacin relevante por miedo a ser
reprendidos, etc.
ORIENTATIVO: El lder tiene una visin clara a largo plazo. Con su
entusiasmo moviliza a las personas hacia esa visin. Adems las motiva
hacindoles ver cul es su papel en el conjunto de la organizacin Mejora
notablemente el ambiente de trabajo. No es recomendable cuando el lder est
a cargo de un equipo de expertos con ms experiencia que l
AFILIATIVO: El lder cuida los sentimientos de sus empleados, genera
vnculos afectivos y crea armona entre los miembros del grupo. Esto genera
una fuerte lealtad, crea motivacin y facilita la comunicacin. Mejora el
ambiente de trabajo. Este estilo deja libertad a las personas para que realicen
su trabajo. Por esto, si el estilo afiliativo se utiliza de manera exclusiva puede
dejar a los empleados sin rumbo, Tambin puede dar la impresin de que se
tolera un rendimiento bajo.
PARTICIPATIVO: El lder obtiene ideas y toma decisiones de manera conjunta
con los empleados. Esto facilita la aceptacin de las decisiones y mejora el
ambiente de trabajo. Este estilo funciona cuando el lder necesita ideas de

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 empleados capaces. Por el contrario no es adecuado cuando los empleados no
tienen la informacin o la capacidad para aportar opiniones vlidas.
IMITATIVO: El lder establece estndares de desempeo altos y se pone como
ejemplo. Detecta a los trabajadores con bajo rendimiento y les exige ms. En
caso de no responder los reemplaza por otros ms capaces. Este estilo
funciona bien en equipos muy motivados y cualificados o cuando hay que
realizar tareas en un tiempo limitado. Si se utiliza en exceso este estilo
estropea el ambiente de trabajo.
3.2.2. CAPACITADOR: El lder capacitador ayuda a los empleados a identificar
sus puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de
carrera. Anima a sus empleados a establecer objetivos a largo plazo y les
ayudan a crear un plan para lograrlos.
3.2.3. ROBBINS Y COULTER (1999)
AUTORITARIO: Impone todas sus rdenes y vigila que se sigan al pie de la
letra. Toma las decisiones solo y no delega funciones. No le otorga confianza
al grupo y dicta todas las pautas. Resalta los errores para luego incentivar.
DEMOCRTICO- PARTICIPATIVO: Delega autoridad y comparte el control.
Toma las decisiones en conjunto y delega funciones, le otorga confianza al
grupo y se apoya en los seguidores para dictar las pautas. Emplea el feed back
y corrige errores para incentivar rdenes,
LIBERAL- LAISSEZ-FAIRE: Proporciona herramientas bsicas para aclarar
dudas sin imponer. No asume la autoridad que su puesto confiere
caracterizado por pasividad y evitacin.
CARISMTICO: Sus seguidores permiten a este lder que de las rdenes y
supervise por su experiencia. El grupo le otorga el poder de decidir por sus
habilidades, la confianza surge de la buena relacin que tiene con el grupo, los
seguidores se sienten motivados por el lder debido a su profesionalismo.
3.2.4. BURNS (1978) BASS (1985)
TRANSACCIONAL

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Este tipo de liderazgo est basado en cumplir con los objetivos y con el
desempeo esperado, recompensar si se logran los objetivos, y castigar o
reprender si no.

La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio

entre los lderes y sus seguidores

Los lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para

conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia.
la atencin se centra en tareas a corto plazo, y tiene serias limitaciones para el
trabajo basado en el conocimiento o la creatividad,
Hoy en las nuevas organizaciones, este modelo se convierte en el principal
obstculo al cambio y al xito de estas, se ha vuelto ms una herramienta del
Gerente para controlar a los equipos en busca de logros y reconocimientos
personales.
TRASFORMACIONAL
Opera con la base de cambiar la motivacin regular basada solamente en la
recompensa para llevarla al compromiso con las metas, las personas y la
organizacin.
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones
especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se
concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las
ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes.
4. TEORA DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO EL LDER NACE

La Teora de los rasgos establece que El liderazgo es algo innato: se nace lder.

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 AUTORES APORTACIONES
TAYLOR A mayor motivacin (recompensas/castigos) mayor
rendimiento.
MAYO Concepto de hombre social en busca de relaciones sociales
dentro del trabajo. Factores para el xito del liderazgo:
- Grado de autoritarismo- democracia ( lder orientado
a la produccin)
- Satisfaccin /lder orientado a los empleados)
MASLOW El lder debe conocer las necesidades individuales (fsicas, de
seguridad, de ego, autorrealizacin) para motivar a sus
empleados.
STOGDILL Rasgos asociados a los lderes:
Inteligencia: juicio, facilidad de palabra.
Personalidad: Adaptabilidad, viveza.
Capacidad, sociabilidad, cooperacin.

5. TEORA DEL COMPORTAMIENTO (GRUPO OHIO)

Las Teoras del Comportamiento sostienen que la mejor forma de clasificar a los
lderes es por medio de los patrones de comportamiento.
Una de las limitaciones de sta teora es que el lder y el liderazgo no es
solamente conductas. El conductismo no puede cuantificar la influencia, las
emociones y motivaciones que puede despertar el liderazgo de una persona.

AUTORES APORTACIONES
GRUPO OHIO Lderes basados en patrones de comportamiento.
Variables determinantes:
- Tendencia a la tarea

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 - Tendencia a la relacin
Dimensiones del comportamiento de los lderes
- Consideracin: Grado de sensibilidad del lder
- Estructura inicial: Grado de responsabilidad de los
subordinados.
Tipos de liderazgo
Consideracin alta: Relaciones humanas - Democrtico
Consideracin baja: Laissez Faire - Autocrtico
Baja Alta

6. TEORAS CONTINGENTES O SITUACIONALES

Esta teora est basada en estudiar las situaciones y las contingencias a la que
enfrenta el lder en su quehacer cotidiano. Dentro de esta teora existen cinco
modelos, el modelo ms conocido de esta teora es: El Liderazgo Situacional de
Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

AUTORES APORTACIONES
Mc GREGOR Teora X: Las personas son por naturaleza, perezosas e
irresponsables necesidad de control (estilo
autocrtico).
Teora Y: A las personas les gusta asumir
responsabilidad (estilo democrtico participativo).
BLAKE & MOUNTON 4 Tipos de liderazgo en funcin del inters del lder en
funcin del inters del lder hacia los objetivos o las
personas: Impositivo, Benevolentes, democrticos-
participativo.

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