Artculo N 1
Actitudes en el Liderazgo Teora X y Teora Y-
El Efecto Pigmalin. Auto Concepto - Actitudes
que crean Estilos de Liderazgo (Octubre 2017)
Camila E. Muoz, Gissela F. Nasimba, Joffre L. Salvador y Paola S. Tapia
Abstract This document tries to explain important aspects in
leadership, especially within the aspect of Attitudes that train
leaders and contribute to an integral development of them
according to the situations that are presented, that is, knowing how
to recognize the attitudes of a leader and in turn identify ourselves
as capable people, since a leader is not only born, it is also done,
and we need to know what attitudes we can change or reinforce in
order to become good leaders.
Index Terms Douglas Mc Gregor's theory in leadership,
leadership, leadership attitudes, leadership styles, leadership
models
I. INTRODUCCION
E STE documento trata sobre la teora del liderazgo, con
respecto a las actitudes que tiene un lder en cualquier tipo
de situacin que ameriten a una persona capaz de dirigir, por lo
tanto trataremos temas importantes para entender cules son las
actitudes de un lder, qu se debe fortalecer y qu se debera
cambiar, daremos a entender que un lder no solo se nace, se
hace tambin, y como personas que algn da terminaremos
nuestra Carrera, es indispensable saber qu clase de lderes
podemos llegar a ser, y poder as explotar nuestros
conocimientos y habilidades a la hora de desarrollar algn
Proyecto o trabajo que necesiten nuestra direccin.
Este trabajo fue realizado para la materia de Liderazgo de la Universidad
de las Fuerzas Armadas ESPE con la participacin de:
C. E. Muoz estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE en la
Carrera de Administracin turstica y hotelera, Ponceano Alto (correo
electrnico: camila.mortiz@hotmail.com)
G. F. Nasimba estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE en
la Carrera de Ciencias de la Actividad Fsica, Deporte y Recreacin,
Amaguaa (correo electrnico: gfnasimba@espe.edu.ec)
J. L. Salvador estudia en la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
la Carrera de Ingeniera en Electrnica, Automatizacin y Control,
Urbanizacin Armenia II.(Correo Electrnico:
Joffre_salvador@hotmail.com)
P. S. Tapia estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE en la
Carrera de Administracin turstica y hotelera, Quito (correo electrnico:
sofia-acuario17@hotmail.com)
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II. ACTITUDES EN EL LIDERAZGO TEORA X Y TEORA Y
A. Breve resea histrica
La teora conocida como X e Y fue desarrollada
por Douglas Mc Gregor en 1960 mediante el libro El lado
humano de la empresa basndose en las aptitudes presentes en
los lderes empresariales junto a la manera en que estas afectan
a los seguidores y a las interacciones entre unos y otros.
En esta teora se divide al liderazgo en dos estilos, el
participativo o Y y el autocrtico o X. Para el autor, estaran
diferenciados por una serie de rasgos que afectarn al
rendimiento de los seguidores pero tambin a su motivacin y
a la manera en que se relacionarn con sus responsables.
Lejos de existir un modelo perfecto, ambos cumplen con
diferentes cometidos y pueden ser beneficiosos en ciertas
circunstancias aunque traen consigo ciertas repercusiones sobre
la libertad de los trabajadores y la eficiencia de la gestin.
B. Teora X El Estilo Autocrtico
Esta teora resalta de forma extrema los siguientes supuestos:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia
el trabajo y lo evitara siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor
parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la
organizacin.
El ser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin, y desea
ms que nada su seguridad.
El lder, el directivo, consideran que esto es as. Entienden que
los individuos haran, poco o nada, por la organizacin.
Se considera que esta teora es ms acorde a individuos con
nivel de formacin bajo, que desarrollan tareas manuales o
repetitivas.
C. Direccin Segn la Teora X, El Palo y la Zanahoria
Siguiendo esta teora, la organizacin tiene que controlar,
supervisar, y motivar debidamente, a los trabajadores para que
cumplan con su tarea. Para ello se dictan normas, unas reglas
claras. Todo el mundo debe tener claro, que tiene que hacer, y
como debe de hacerlo.
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Para detectar cualquier disfuncin, el control sobre los
trabajadores debe ser constante, y en caso de que alguien no
cumpla con las normas establecidas, debe de ser castigado, de
forma que se restablezca el orden, la disciplina. Evitar el castigo
es la principal motivacin de los miembros de la organizacin.
Como ventajas, este tipo de direccin es capaz de proporcionar
soluciones eficaces de forma rpida, y si las instrucciones son
transmitidas correctamente a los subordinados, estos suelen
aceptarlas de buen grado.
Sin embargo, con este tipo de direccin, se desaprovecha
parte del potencial de los individuos que forman la
organizacin.
D. El Estilo Autocrtico de Liderazgo
Este tipo de lder est claramente orientado hacia la tarea,
acta como un padre hacia sus subordinados, castigndolos o
recompensndolos, segn la situacin.
Para ejercer eficazmente, este lder ha de planificar y dirigir
adecuadamente, el trabajo de sus subordinados. Posteriormente,
ir controlando la forma y tiempo en que desarrollan la tarea.
La forma ms utilizada para influir en su personal ser,
evaluando el trabajo desarrollado por cada miembro de su
equipo.
E. Teora Y El estilo participativo
Esta teora resalta de forma extrema los siguientes supuestos:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no
le disgusta esencialmente trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios de encauzar el esfuerzo humano hacia objetivos de la
organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo
en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa
por las compensaciones asociadas a su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades.
La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son,
generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la
imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver
los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes
sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial las
potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo
utilizadas slo en parte.
Se considera que esta teora es ms acorde a, individuos con
nivel de conocimientos medio o alto, cuyas necesidades
fisiolgicas y de seguridad estn cubiertas, y que pertenecen a
organizaciones avanzadas y altamente de desarrolladas.
F. Direccin Segn la Teora Y, integracin y Autocontrol.
La organizacin establece objetivos y fija el equipo que debe
alcanzarlos, estableciendo unas lneas de actuacin muy
generales. Es el propio trabajador quien se establece pautas,
para evaluar cmo avanza la tarea asignada. Se favorece la
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colaboracin, as como el trabajo en equipo y el intercambio de
ideas, por parte de la organizacin.
La principal motivacin de los miembros de la organizacin,
viene determinada por la promocin dentro de la misma, y el
desarrollo personal. Asumir nuevas y mayores
responsabilidades es una recompensa.
Como ventajas, este tipo de direccin es capaz de proporcionar
soluciones ms creativas a los problemas, y goza de una mayor
independencia, y automaticidad, a la hora de funcionar.
Por el contrario, las decisiones se toman de una manera ms
lenta, y la organizacin se vuelve ms compleja.
G. El Estilo Participativo de Liderazgo
Este tipo de lder est orientado haca el trabajador,
mostrando inters en cada una de ellos, a sus problemas y
necesidades.
Este lder ha de saber dinamizar a su equipo, sacando lo mejor
de cada una de las personas que lo forman, favoreciendo
y promoviendo el trabajo en equipo. Una vez hecho esto, se
pone a disposicin de ellos para proporcionarles los recursos
que necesiten.
Posteriormente, tendr que ir supervisando y coordinando la
ejecucin de los trabajos por parte de sus subordinados, en la
mayora de los casos desde un plano muy superficial, sin entrar
en muchos detalles, ni invadir el espacio de sus trabajadores.
H. Influencias Motivacionales
Como vemos, cada tipo de liderazgo es diferente pero no por
ello deja de ser til para ciertas reas profesionales. En base a
estas caractersticas tendramos que seleccionar a los lderes
ms adecuados para cumplir nuestros objetivos. Si necesitamos
que un departamento se base en la velocidad de decisin nos
beneficiaremos de un lder fuerte que encaje con el modelo X.
La influencia sobre la motivacin individual tambin se ver
afectada por el tipo de empleados ya que aquellas personas que
prefieran ser conducidos evitando la responsabilidad aceptarn
de buena gana este tipo de liderazgo. Sin duda no es el preferido
de Mc Gregor, pues considerar que la relacin con la empresa
sea de esta manera va contra el concepto humanista de
las empresas modernas.
La motivacin desde la teora Y ha sido estudiada bajo el prisma
de que el trabajo en s mismo puede ser fuente de satisfaccin y
que los trabajadores pueden ser parte de la solucin de los
problemas de la empresa pese a ralentizar la toma de decisiones.
Esta ha sido una perspectiva ampliamente criticada por resultar
poco realista y prctica en la mayora de las reas profesionales,
por ello es bueno considerar a la X y a la Y como alternativas y
en algunos casos como complementarias.
III. EL EFECTO PIGMALIN. AUTO CONCEPTO
El efecto, se basa en una leyenda mitolgica greco-romana,
realizada por el poeta Ovidio, en la obra metamorfosis ,en
donde el Rey Pigmalin era el personaje principal, siendo el
rey de la Isla Chipre, que tena como mayor atributo ,el talento
de la escultura.
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Cuenta que entre las obras que creo, haba una que reluca
entre las dems: siendo una estatua de una mujer muy
hermosa, era tan perfecta y de la que el rey se haba
enamorado, tan grande era el impacto que le causo, que pidi a
los dioses que esta se convirtiera en una mujer real, afrodita
conmovida por el deseo del rey la convirti en humana. Nace
as el efecto Pigmalin. solo si creemos que podemos
conseguir algo lo conseguiremos Aplicando a la vida
prctica, este efecto es el proceso en el que las expectativas o
creencias que depositemos en una persona, modificarn su
comportamiento haciendo que cumpla dichas expectativas. En
psicologa tambin es conocido como profeca auto
cumplida.
IV. ACTITUDES QUE CREAN ESTILOS DE LIDERAZGO
Las actitudes son sentimientos positivos o negativos hacia la
gente, las cosas y los asuntos.
Ahora integraremos las actitudes del lder hacia otros
usando la teora X y la teora Y, y la actitud del lder hacia s
mismo, usando el auto concepto (que son las actitudes
positivas o negativas que tiene la gente sobre s misma) para
ilustrar la forma en que estos dos grupos de actitudes se
transforman en cuatro estilos de liderazgo.
TABLA I
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LAS ACTITUDES
ACTITUDES DE LA ACTITUDES DE LA
AUTOCONCEPTO
TEORIA "Y" TEORIA "X"

A. Aplicaciones El lder suele dar y

El lder suele ser
aceptar
autoritario,
Esto se aplica a grupos de personas, tanto en empresas, una retroalimentaci
presionador e
escuelas, familias, para ser motivados a realizar sus objetivos AUTOCONCEPTO n positiva, espera
POSITIVO impaciente, critica
y metas. que otros tengan
mucho y elogia
Es increble que las expectativas que los dems tengan hacia xito, y deja que
poco, y es muy
otros hagan las cosas
nosotros, pueden condicionar nuestro xito o fracaso en autocrtico
a su manera.
nuestros objetivos. Cuando alguien nos alienta, nos motiva y
realmente cree en nosotros, nos empapamos como esponjas de El lder
esas creencias y pisamos el acelerador y no descansamos hasta acostumbra culpar
alcanzar el objetivo. Realmente somos sensibles y permeables a otros cuando las
a las expectativas de otros, de forma que condicionan nuestras cosas salen mal,
El lder teme tener
acciones. tiene una visin
que tomar
pesimista respecto
AUTOCONCEPTO decisiones, no es
NEGATIVO de sus problemas
asertivo y se echa la
B. Caractersticas que Identifican a una Persona que es personales o de la
culpa cuando las
Influenciada por el Efecto Pigmalin. organizacin, y
cosas salen mal
promueve un
Tiene una actitud de aprecio e inters por el equipo. sentimiento de
Se preocupa por su bien, por su felicidad y por su desesperanza entre
desarrollo. los seguidores.
Est atento a cualquier signo de bondad, de capacidad y
de talento del equipo.
Sabe describir y adivinar los valores latentes y ocultos
del equipo y los manifiesta y saca a la luz, incluso en
pblico. REFERENCIAS
Mantiene una actitud que inspira palabras, gestos y
acciones que ayudan al equipo a descubrir y utilizar sus [1] C. Cepeda, (2012 Marzo) El efecto Pigmalin Dispara el Desarrollo
propios recursos, a descubrirse a s mismo, a buscar y [Online]. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/20120330-el-
seguir su propio camino y a actuar con libertad. efecto-pigmalion-dispara-el-desarrollo-de-todo-tu-
Valora en el equipo las mnimas aportaciones que haga: potencial#.WfMw6I9L8dU
[2] A.M. Huby (2010) El Efecto Pigmalin en la Actividad Docente.
le da libertad, alienta y anima, confirma y apoya. Quipukamayoc Pp. 175-177
Acta con paciencia y benevolencia, a la vez que con [3] J.M.Sanchez (2017 Julio) Conoces la Teora X y Y? [Online].
rigor y disciplina, corrigiendo y sancionando cuando es Disponible en: https://www.cerem.ec/blog/conoces-la-teoria-x-y-teoria-y
oportuno. [4] ANONIMO, (2010) Teora X y Teora Y de Mc Gregor [Online].
Disponible en: https://www.aiteco.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor/
El Pigmalin positivo no abruma al equipo con [5] J.G. Montoya (2012) El liderazgo en la Empresa. [Online]. Disponible
fabulosas e ilusorias expectativas. en: http://www.monografias.com/trabajos101/liderazgo-enla-
No propone metas que no estn al alcance del equipo, empresa/liderazgo-enla-empresa.shtml
creando situaciones destructivas y que llevan al fracaso.
No impone, sino que acompaa.