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ndice ................................................................................................................................................... 1
Definicin de Estrategias Genricas de Michel Porter ........................................................................ 2
Matriz B.C.G (Boston Consulting Group) ........................................................................................ 4
Matriz FODA Combinado ................................................................................................................. 7
Fuentes de consulta ...................................................................................................................... 10

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


Definicin de Estrategias Genricas de Michel Porter

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas (estrategias
que buscan el desarrollo general de una empresa), propuestas por el profesor e investigador Michael
Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a
travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un enfoque.
Porter llama a estas tres bases estrategias genricas:

Liderazgo de costos
El liderazgo de costos hace hincapi en la elaboracin estandarizada de productos a un costo por
unidad muy bajo para los consumidores que son sensibles a los precios.
Existen dos tipos alternativos de estrategias de liderazgo de costos.
El tipo 1 es una estrategia de bajo costo que ofrece productos o servicios a una gran variedad de
clientes al precio ms bajo disponible en el mercado.
El tipo 2 es la estrategia de mejor valor que ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes
otorgando la mejor relacin valor-precio disponible en el mercado; la estrategia de mejor valor busca
ofrecer a los clientes una variedad de productos o servicios al precio ms bajo disponible comparado
con productos con atributos semejantes de sus competidores.
Tanto la estrategia de tipo 1 como la de tipo 2 tienen como objetivo un gran mercado.

Diferenciacin
La estrategia genrica del tipo 3 de Porter es la diferenciacin. La diferenciacin es una estrategia
cuyo objetivo consiste en elaborar productos y servicios considerados nicos en la industria y
dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles a los precios.

Enfoque
Enfoque significa elaborar productos y servicios que cumplan con las necesidades de pequeos
grupos de consumidores. Dos formas alternativas de estrategias de enfoque son los tipos 4 y 5.
El tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece productos o servicios a una pequea
variedad (grupo nicho) de clientes al precio ms bajo disponible en el mercado.
El tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece productos o servicios a una pequea
variedad de clientes con la mejor relacin valor-precio disponible en el mercado. La estrategia de
enfoque de mejor valor, que en ocasiones se conoce como diferenciacin enfocada, busca ofrecer
a un grupo nicho de consumidores, productos o servicios que cumplan con sus gustos y requisitos
mejor de lo que lo hacen los productos de los rivales.
Las estrategias de enfoque tipo 4 y tipo 5 estn dirigidas a un mercado pequeo. Sin embargo, la
diferencia es que la estrategia del tipo 4 ofrece productos y servicios a un grupo nicho al precio ms
bajo, mientras que el tipo 5 ofrece productos o servicios a un grupo nicho a precios ms altos, pero
con muchas caractersticas distintas, de tal manera que la oferta se percibe como la del mejor valor.

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


Una estrategia de liderazgo de costos del tipo 1 o 2 resultar especialmente eficaz en las siguientes
condiciones:
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es especialmente vigorosa.
2. Cuando los productos de vendedores rivales son prcticamente idnticos y los suministros estn
disponibles fcilmente para cualquiera de varios vendedores ansiosos.
3. Cuando existen pocas maneras de conseguir una diferenciacin en los productos que tenga valor
para los compradores.
4. Cuando la mayora de los compradores usan el producto de la misma manera.
5. Cuando los compradores incurren en costos ms bajos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores son muchos y tienen una capacidad de negociacin significativa para
reducir los precios.
7. Cuando los recin llegados a la industria utilizan precios bajos de lanzamiento para atraer
compradores y conformar una base de clientes.

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


Una estrategia de diferenciacin tipo 3 ser especialmente eficaz en las siguientes
condiciones:
1. Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores
perciben que estas diferencias tienen valor.
2. Cuando las necesidades de los compradores y los usos que dan a los productos son diversas.
3. Cuando pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciacin similar.
4. Cuando el cambio tecnolgico ocurre a un ritmo rpido y la competencia gira alrededor de las
caractersticas del producto que evolucionan rpidamente.

Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) resulta
especialmente atractiva en las siguientes condiciones:
1. Cuando el nicho del mercado meta es grande, rentable y est creciendo.
2. Cuando los lderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio xito.
3. Cuando los lderes de la industria consideran que es muy costoso y difcil satisfacer las
necesidades especiales del nicho del mercado meta a la vez que atienden a sus clientes dominantes.
4. Cuando la industria cuenta con diferentes nichos y segmentos, permitiendo de ese modo que
quien se enfoca elija un nicho competitivamente atractivo y adecuado para sus propios recursos.
5. Cuando pocos rivales (si es que los hay) intentan especializarse en el mismo segmento meta.

Matriz B.C.G (Boston Consulting Group)


Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una metodologa grfica que se emplea en
el anlisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting
Group en la dcada de los 70s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D.
Henderson, en el ao de 1973.
Esta herramienta consiste en realizar un anlisis estratgico del portafolio de la compaa en base a
dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participacin de mercado. Su propsito es
ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de
negocios o sus Unidades Estratgicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o reas
debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Descripcin de la matriz BCG


La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes
estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.
La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de
negocio que una compaa en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento
que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado.
Dichos cuadrantes son los siguientes:
Estrella
Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las
estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversin). Son las unidades

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas
(generadoras de flujos de caja positivos).
Interrogante
Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin mucho ms acuciosa.
Ellos tienen reducida cuota de mercado y estn mercados de rpido crecimiento que consumen gran
cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en prdidas.
Vaca
Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas para proporcionar tanto
dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se debiesen invertir en las estrellas para
apoyar su crecimiento.
Perro
El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los competidores y
operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que
generan rendimientos bajos o bien perdidas.

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


Ventajas y desventajas

Beneficios de la matriz BCG:


Fcil de realizar
Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:


Los negocios slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser confuso para
clasificar una UEN en el medio de la matriz.
No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas, mientras que en
realidad son perros, o viceversa.
No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo (Se recomienda
usar la herramienta FODA).
La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de rentabilidad. Adems,
la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos beneficios.
Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los perros pueden ser
tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto
de la compaa.

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


Matriz FODA Combinado
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin
actual en el futuro.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general,
diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno
y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades
y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo,
el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios
de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener inferencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin.

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


Ejemplo de Matriz FODA

Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar


El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este
anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como
la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad
de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA,
estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda
crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para
buscar ciertas oportunidades?
Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades, capacidades y
recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos deben
considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Fuentes de consulta
Conceptos-de-Administracion-Estrategica-11ed-Fred-R-David
http://www.matrizfoda.com/dafo/que-es-la-matriz-foda/ejemplos-de-matriz-foda/
http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/
http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/

Alfonso Castillo Rodriguez. Ing. Petrolera Unacar