Guia Sistema Sdemanufactura

SISTEMAS DE
MANUFACTURA
AGO - DIC 2017
SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD TEMAS SUBTEMAS
1.1. Taylorismo
Evolucin de la manufactura y 1.2. Fordismo
1 su impacto en el diseo o 1.3. Toyotismo
seleccin del sistema 1.4. OPEX (excelencia en
operaciones )
2.1. Caracterizacin de las operaciones
de manufactura y su impacto en el
diseo del sistema.
2.2. Caractersticas de los indicadores
Indicadores y parmetros mtricos, mtricos financieros,
2
bsicos en los sistemas de mtricos de procesos.
manufactura 2.3. Parmetros Bsicos para
identificar y estructurar el sistema de
manufactura
3.1. TOPS (equipos orientados a la
solucin de problemas).
3.2. Aplicacin de Seis Sigma (DFSS,
3 Solucin de problemas de DMADV, DMAIC)
manufactura 3.3. Herramientas Lean
Manufacturing.
3.4. Herramientas creativas para la
solucin de problemas
4.1. Caracterizacin del Material y su
utilizacin en los procesos.
4 Anlisis de flujo de procesos 4.2. VSM.(Value Stream Mapping).
4.3. Lean Supply Chain.
4.4. Tecnologas de grupos
Taylorismo
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Frederick Taylor 1856-1915.
El taylorismo (trmino derivado del nombre del

estadounidense Frederick Winslow Taylor), en
organizacin del trabajo, hace referencia a la divisin
de las distintas tareas del proceso de produccin. Fue
un mtodo de organizacin industrial, cuyo fin era
aumentar la productividad y evitar el control que el
obrero poda tener en los tiempos de produccin. Est
relacionado con la produccin en cadena.
Principios de la organizacin cientfica del trabajo
Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto

en su obra Principles of Scientific Management (1911), en un
Planteamiento integral que luego fue conocido como taylorismo. Se basa en la
aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio
de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con
el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, mquinas y herramientas,
mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en
sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema
de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda
improvisacin en la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de

los obreros con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la
industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos intiles y
establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea
especfica.
La organizacin cientfica del trabajo en la revolucin industrial
Al taylorismo como mtodo de trabajo, se lo denomin organizacin cientfica del
trabajo o gestin cientfica del trabajo, entendida como forma de direccin que
asigna al proceso laboral los principios bsicos del mtodo cientfico, indicando as
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el modo ms ptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los
trabajadores. Se basa en la divisin del trabajo en direccin y trabajadores, la
subdivisin de las tareas en otras ms simples y en la remuneracin del trabajador
segn el rendimiento.
El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar
menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza
para que los obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase
correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y as
surgi un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisin,
organizacin y direccin del trabajo. Este proceso se enmarc en una poca (fines
del siglo XIX) de expansin acelerada de los mercados que llev al proceso de
colonialismo, que termin su cruzada frentica en tragedia a travs de las guerras
mundiales. Su obsesin por el tiempo productivo lo llev a trabajar el concepto de
cronmetro en el proceso productivo, idea que superara a la de taller, propia de la
primera fase de la Revolucin Industrial.
La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes

sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el

conocimiento tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin
de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de
mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una
reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de
organizacin del trabajo eran las siguientes:
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1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de
distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin del
trabajo por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y
materiales que emplea.
3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno
de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una
secuencia los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los
materiales ms tiles.
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilizacin del sistema de Taylor.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto

tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora,
el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos
a las necesidades de la competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organizacin de Taylor fueron determinar

cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas
sociales diferenciadas: el campo y la fbrica. Hay una tendencia a la mayor divisin
social del trabajo: tareas cada vez ms simples, parcelacin progresiva de las tareas.
Los fines del modelo consistan en aumentar la productividad, consiguiendo ms por
menos, cuestin que desemboca en la descualificacin de los obreros. Con la
divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el
conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posicin preferente
y negociadora que tenan hasta el momento, as el trabajador pierde ese poder
negociador como resultado de la conversin a tareas simples. La fragmentacin del
trabajo produce una descualificacin al destruirse los antiguos oficios,
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fragmentndolos y descomponindolos, aumentando la eficiencia y bajando los
costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este
sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, inters en que ese
conocimiento no trascienda para as lograr mantener aqul rgimen. Sin embargo
este sistema provoco numerosas crticas y protestas en los trabajadores y
sindicatos(los empleados eran considerados meras mquinas de produccin
apartados de todo rasgo emocional y social).El Congreso de los Estados Unidos en
1911 investigo el sistema de Taylor y fall en contra de su aplicacin en los arsenales
navales de la marina y prohibi el uso de fondos pblicos para los estudios de
tiempos y movimientos. En la actualidad empresarios como Juan Roig, actual
presidente de Mercadona, an continan trabajando con este sistema segn sus
declaraciones realizadas al peridico valenciano "Levante. L Mercantil
Valenciano"10/04/2013
Taylorismo digital
Los autores Brown, Lauder y Asthton denominan taylorismo digital a la organizacin

global del denominado trabajo de conocimiento propio de la revolucin informtica o
tercera revolucin industrial- que es sometido al mismo proceso de gestin de
organizacin cientfica que en su da sufrieron los denominados trabajos artesanales
por el taylorismo.
El taylorismo digital somete las tareas, hasta hace poco consideradas no

mecanizables -de carcter creativo, intelectual-, propio de las clases medias y
muchos profesionales, al mismo destino que las artesanales, son codificadas y
digitalizadas consiguiendo que la capacidad humana de decisin y juicio pueda ser
sustituida por programas automticos con protocolos de decisin informatizados
mecanizados-. Adems, por su facilidad de deslocalizacin y movilidad tcnica de
los procesos -propia de las conexiones globales informatizadas- los empleos son
fciles de exportar, cambiar y sustituir.
Son los pases desarrollados los que ms van a sufrir el taylorismo digital ya que las
tareas informatizables aumentan da a da y es en los pases en desarrollo y
subdesarrollados donde se encuentran salarios cada vez ms bajos.
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El trminoFORDISMO se refiere al modo de produccin en cadena que
llev a la prctica Henry Ford; fabricante de automviles de Estados Unidos. Este
sistema comenz con la
produccin del primer automvil
a partir de 1908- con una
combinacin y organizacin
general del trabajo altamente
especializada y reglamentada a
travs de cadenas de montaje,
maquinaria especializada,
salarios ms elevados y
un nmero elevado de
trabajadores en plantilla y
fue utilizado
posteriormente en forma
extensiva en la industria de
numerosos pases, hasta la
dcada de los 70 del siglo XX
(cuando fue reemplazada por el
Toyotismo). El fordismo como modelo de produccin resulta rentable
siempre que
el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relacin a los salarios
promedio, generalmente en una economa desarrollada.
Origen y desarrollo del fordismo
El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la

transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. La diferencia que
tiene con el taylorismo, es que sta innovacin no se logr principalmente a costa
del trabajador sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. La razn
es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la
tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn tiempo/ejecucin)
habr un excedente de lo producido que superar numricamente la capacidad de
consumo de la lite, tradicional y nica consumidora de tecnologas con anterioridad.
Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la
industrializacin y tambin surge la clase media del modelo norteamericano que se
transformar en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema
excluye el control de tiempo de produccin por parte de la clase obrera, como sola
ocurrir cuando el obrero adems de poseer la fuerza de trabajo, posea los
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Conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autnoma, de esta
manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de produccin.
El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio
del trabajo, por un trabajo alienante con caractersticas que llevan al obrero a perder
ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de produccin. Adems
antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual
les brindaba un respaldo frente a la opresin capitalista, esta forma de
agrupamiento lleg a Estados Unidos a travs de la primera oleada de inmigrantes
europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de
trabajadores.
La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo
signific las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea
de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creacin
de automviles en serie, de la expansin interclasista del consumo que deviene en
nuevos estmulos y cdigos culturales mediados por el capital.
Tambin hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema econmico del
keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo
histrico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones
sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el
miedo a su expansin global por parte del liberalismo capitalista.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
Aumento de la divisin del trabajo.

Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero
(Vinculacin tiempo/ejecucin).
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin
interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la lite).
Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Produccin en serie.
El fordismo en la literatura
Aldous Huxley, en su obra Un mundo feliz, satiriza al fordismo al referirse a la

produccin de nios mediante la fecundacin in vitro y la clonacin en una especie
de cadena de montaje que inclua la instruccin de los seres humanos desde su
principio embrionario. En esta obra de ficcin, la cual transcurre en "el siglo VII d.F.
(despus de Ford)" los personajes reconocen a Henry Ford como el referente
espiritual supremo, el equivalente a Jesucristo (quien en la obra es slo otro ms
de los antiguos dioses). La obra est repleta de frases en donde la palabra "Ford"
MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS AGOSTO 2014 Pgina 7
reemplaza a lo que en vida real se utiliza como Dios. Por ejemplo: "Por Ford!",
"Ford! Eso es increble", o "Su Fordera" para referirse a las eminencias.
El keynesianismo dirigi al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un
mayor nivel en la calidad de vida en la poblacin histricamente diezmada y
esclavizada. Para esto el Estado gener una serie de mecanismos e intervino
activamente en la economa, redistribuyendo parte de las ganancias. Sin embargo,
los trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre todo
en los pases subdesarrollados. En Amrica Latina este proceso se conoci como
I.S.I. (Industrializacin por sustitucin de importaciones) y fue el proyecto industrial
que intent el subcontinente para lograr despegar de su condicin perifrica. Los
pases que lograron desarrollar con relativo xito este proceso fueron Argentina,
Brasil, Colombia, Chile y Mxico. Cuando el sistema econmico keynesiano y el
sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos
70, las miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons
(toyotismo); modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a
la categora de potencia mundial en slo dcadas. La crisis mundial del mercado
del petrleo en 1973 advierte la cada del modelo de bienestar (o keynesiano en
otras regiones ms liberales) lo que se har mundialmente efectivo ocho aos
despus con el proyecto neoliberal global impulsado por Estados Unidos e
Inglaterra a principios de la dcada de los 80.
El fordismo, la produccin en cadena

que puso en marcha Henry Ford
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la
prctica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema que se
desarroll entre fines de la dcada del 30 y principios de los 70, supone una
combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un
nmero elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de produccin resulta
rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economa
desarrollada.
El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la

transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto ltimo, a
diferencia del taylorismo, se logr no a costa del trabajador sino que a travs de una
estrategia de expansin del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de
unidades (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn
tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara numricamente a la lite,
tradicional y nica consumidora de tecnologas en la modernidad. Aparece un
obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrializacin y
tambin surge la clase media del modelo norteamericano que se transformar en la
cara visible del arquetipo del american way.
La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo

signific las transformaciones sociales antes mencionadas sino tambin
transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas
o mass media. Como prototipo se puede hablar de la creacin de automviles en
serie, luego esto girara al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como
televisores, lavadoras, etc. Esto se entiende a travs de la expansin interclasista
del consumo que deviene en nuevos estmulos y cdigos culturales mediados por
el capital. Tambin hay que advertir que el modelo madura bajo esquema
econmico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve
un protagonismo histrico de las clases subordinadas y el amarre del capital a
consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los
socialismos reales y el miedo a su expansin global por parte del liberalismo
capitalista.
Sistema de produccin Toyota
El Sistema de Produccin Toyota (SPT)( en japons, Toyota

Production System o TPS en ingls) es un sistema integral de produccin y gestin
surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el
sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores
y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador

de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
Orgenes
El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en
la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao
1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberndolos de las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en innovaciones
y patentes subsiguientes la familia Toyota fund una empresa textil
MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS AGOSTO 2014 Pgina
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(Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirti en Toyota Motor Company. Es
en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos
autores como "Automatizacin") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a
conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros)
vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Produccin Toyota.
Eliminar los desperdicios
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" ( , Muda). El sistema

distingue siete tipos de posible desperdicios:
Defectos
Exceso de produccin
Transporte Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o

mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido
copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean
Manufacturing (Fabricacin Magra o Manufactura Esbelta).
Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota
Just In Time () (Justo a Tiempo)

Kanban (, tambin ) (Tarjeta, o ficha)
Muda (, tambin ) (Despilfarro)
Heijunka () (Nivelado de la produccin)
Andon () (Pizarra)
Poka-yoke ( ) (Proteccin contra errores: evitar (yokeru) errores
inadvertidos (poka))
Jidoka () (No dejar pasar el error)
Kaizen () (Mejora Continua)
Referencias
Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale

Production, Productivity Press Inc., ISBN 0-915299-14-3.
Yasuhiro Monden (1998), Toyota Production System, An Integrated
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Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-
139231-
9.
Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated,
HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.
Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine
That Changed the World: The Story of Lean Production, HarperBusiness,
2003, ISBN 0-06-097417-6.
Shigeo Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an
Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's
Needed),
Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8. (This refers to the English version; the
Japanese version was published in 1981, but the ISBN is unknown)
Spear, Steven, and Bowen, H. Kent (September 1999), "Decoding the DNA
of the Toyota Production System," Harvard Business Review
Emiliani, M.L., with Stec, D., Grasso, L. and Stodder, J. (2003), Better
Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business
Solution, The CLBM, Kensington, Conn., ISBN 0-9722591-0-4
Jose Berengueres (2007), The Toyota Production System Recontextualized,
Lulu, ISBN 978-1-84753-477-4.
Enlaces externos
History of the TPS at the Toyota Motor Manufacturing Kentucky Site

Toyota Production System Terms
Book Summary: The Toyota Way
Lean Blog - news and discussion about lean manufacturing, the Toyota
Production System, and lean healthcare
articles on lean thinking (TPS)
The Toyota Phenomenon
Toyoda: spirit of Deming, spirit of future
Art of Lean: La perfeccin no se puede mejorar. Pgina alternativa defensora
de la esencia de la filosofa Toyota contrapuesta al Lean Magement
Historia
Tres hombres fueron especialmente importantes en la creacin del Sistema de
Produccin Toyota: Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda,
y un ingeniero de produccin con el nombre de Taiichi Ohno.
Sakichi Toyoda fue el inventor del telar automtico que

fundaron el Grupo Toyota. l invent un telar en el ao 1902
que se detendr automticamente si ninguna de las roscas
se quebr. Su invento abri el camino para loomworks
automatizados que un solo operador puede manejar
decenas de telares.
El invento de Sakichi reduce los defectos y los rendimientos elevados, ya que un

telar de no seguir produciendo tela imperfecta y utilizando el hilo despus de
ocurrido un problema. El principio de diseo de equipos para detener
automticamente y llama la atencin sobre los problemas de inmediato es crucial
para el Sistema de Produccin Toyota. Es evidente en cada lnea de produccin de
Toyota y otras empresas que utilizan el sistema.
Cuando el Grupo Toyota estableci una operacin de fabricacin de automviles en

la dcada de 1930, hijo de Sakichi Kiichiro encabez la nueva empresa. Kiichiro
viaj a Estados Unidos para estudiar el sistema de Henry Ford en la operacin.
Regres con un buen conocimiento del sistema de transporte de Ford y una
determinacin an mayor para adaptar este sistema a los pequeos volmenes de
produccin en el mercado japons.
La solucin de Kiichiro era proporcionar los diferentes procesos en la secuencia de

montaje slo con los tipos y las cantidades de los artculos que se necesitan y slo
cuando ellos los necesitan. En su sistema, cada proceso produce slo los tipos y
cantidades de artculos que el proceso siguiente en la secuencia sea necesario y
slo cuando los necesitaba.
La produccin y el transporte se llevaron a cabo de forma simultnea y sincronizada

a lo largo de la secuencia de produccin - en el interior y entre todos los procesos.
As Kiichiro sent las bases para la produccin justo a tiempo, y
l se lleva el crdito por acuar el trmino "justo a tiempo".
El hombre que ms hizo para estructurar el Sistema de
Produccin de Toyota como un marco integrado fue Taiichi
Ohno. A fines de 1940, Ohno - que ms tarde se convirti en
vicepresidente ejecutivo de Toyota - estuvo a cargo de un taller
de mecanizado. Experiment con diversas maneras de
configurar el equipo para producir los elementos necesarios en
el momento oportuno. Pero lleg una nueva perspectiva sobre la produccin justo
a tiempo, cuando visit los Estados Unidos en 1956.
Taiichi Ohno
Ohno fue a los Estados Unidos para visitar las fbricas de
Automviles, pero su descubrimiento ms importante de EE.UU. fue el
supermercado. Japn no tiene muchas tiendas de autoservicio, sin embargo, y
Ohno qued impresionado. Se maravill de la forma en que los clientes eligieron
exactamente lo que queran y en las cantidades que ellos queran. Ohno admiraba
la forma en que los supermercados suministran mercanca de una manera sencilla,
eficiente y oportuna.
En aos posteriores, Ohno describe a menudo su sistema de produccin en

trminos de supermercado americano. Cada lnea de produccin visti su
produccin diversa de la siguiente lnea para elegir, como mercanca en los estantes
de los supermercados. Cada lnea se convirti en el cliente de la lnea anterior. Y
cada lnea se convirti en un supermercado de la siguiente lnea. La siguiente lnea
vendra y elegir los artculos que necesitaba y slo aquellos artculos. La lnea
anterior producira slo los artculos de reemplazo para los que la siguiente lnea se
haba seleccionado.
Este formato fue, pues, un sistema de traccin, impulsada por las necesidades de
las siguientes lneas. Esto contrasta con los sistemas convencionales de empuje,
que fueron conducidos por la salida de las lneas precedentes. Ohno desarrollado
una serie de herramientas para el funcionamiento de su formato de produccin en
un marco sistemtico. La ms conocida de estas herramientas es el sistema
Kanban, que prev la transmisin de informacin en y entre los procesos en tarjetas
de instrucciones.
Toyota Production System Condiciones

Con el fin de producir de clase mundial, los automviles de calidad a un precio
contenido, Toyota ha desarrollado un enfoque integrado de produccin que maneja
el equipo, los materiales y las personas de la manera ms eficiente al tiempo que
garantiza un ambiente de trabajo sano y seguro.
El sistema de produccin de Toyota se basa en dos principios fundamentales: la

produccin "Just-In-Time" y "Jidoka". Detrs de esta filosofa de gestin y todo el
proceso de produccin de Toyota es el concepto de que "Good Thinking Medios
buen producto."
Andon
Un tipo de control visual que muestra el estado actual del trabajo (es decir,
condiciones anormales, instrucciones de trabajo, y la informacin del progreso del
trabajo). Es una de las principales herramientas de Jidoka.
Genchi Genbutsu
Ve a ver el problema. Esta es la creencia de que la experiencia prctica se valora
ms el conocimiento terico. Usted debe ver el problema de saber el problema.
Heijunka
La nivelacin general, en el programa de produccin, el volumen y la variedad de
artculos producidos en perodos de tiempo dados. Heijunka es un pre-requisito
para la entrega justo a tiempo.
Hoshin
Objetivos (con los objetivos) y los medios para lograrlo para abordar las prioridades
del negocio de mover a la organizacin a un nuevo nivel de rendimiento, variables
de ao en ao, tambin podra ser de varios aos, y ha sido desarrollado por la
direccin ejecutiva.
Jidoka
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la capacidad de parar las
lneas de produccin, por el hombre o de la mquina, en caso de problemas como
mal funcionamiento del equipo, problemas de calidad, o el trabajo hasta tarde.
Jidoka ayuda a prevenir el paso de los defectos, ayuda a identificar y corregir las
reas problemticas con la localizacin y el aislamiento, y permite "construir" la
calidad en el proceso de produccin.
Jishuken
Gestin impulsado actividades kaizen donde miembros de la direccin identifican
reas en necesidad de difundir informacin a travs de la mejora continua y la
organizacin para estimular la actividad kaizen.
Just-In-Time
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la fabricacin y transporte
de slo "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Se basa
en tres principios bsicos:
1. El Pull System
2. Procesamiento de flujo continuo
3. Tiempo Takt
Kanban
Una pequea seal de que es la tecla de control para la produccin Just-In-Time,
que sirve como:
1. Instruccin para la produccin y transporte
2. Herramienta de control visual para comprobar sobre la
produccin y la deteccin de la velocidad de procesamiento
irregulares
3. Herramienta para realizar kaizen
Kaizen
Un sistema de mejora contina en la que los casos de Muda (basura) son eliminados
uno por uno a un costo mnimo. Esto se lleva a cabo por todos los empleados en
lugar de por los especialistas.
Muda
Sin valor agregado. Muda se traduce como residuos. Hay siete tipos de muda:
(sobreproduccin, a la espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento,
correccin).
Nemawashi
Trabajos previos a la participacin de otros sectores / departamentos en
conversaciones para buscar opiniones, informacin y / o apoyo a una propuesta o
cambio (poltica, etc) que afectara a ellos.
Pokayoke
Bajo costo, dispositivos altamente fiables, que se utiliza en el sistema de jidoka, que
detendr los procesos con el fin de evitar la produccin de piezas defectuosas.
Trabajo Estandarizado
El Sistema de Produccin Toyota organiza todas las tareas en torno movimiento
humano y crea una secuencia de produccin eficiente y sin ningn "Muda". El
trabajo organizado de tal manera que se llama trabajo estandarizado. Se compone
de tres elementos: Takt-Time, la secuencia de trabajo, y estndar en proceso de
archivo.
Takt-Time
"Takt-Time" es el tiempo que se debe tomar para producir un componente de un
vehculo. Este mecanismo de sincronizacin se basa en el programa de produccin
mensual. Diario el tiempo de operacin total se calcula sobre la base de todas las
mquinas funcionando al 100% de eficiencia durante las horas regulares de trabajo.
El tiempo de procesamiento nos permite producir muchas partes de diferentes tipos
para su uso en vehculos en el programa de produccin y suministrar las piezas de
cada proceso en la cadena de montaje en el momento adecuado. Esto mantiene la
produccin a tiempo y permite responder con flexibilidad a los cambios en las
ventas.
Tiempo
Tiempo de trabajo condicional Takt =
(segundos)
Nmero Requerido de la produccin basada en
demanda
Secuencia de trabajo
Secuencia de trabajo se refiere a la secuencia de operaciones en un nico proceso
que conduce a un trabajador planta para producir productos de calidad de manera
eficiente y de una manera que reduce la sobrecarga y minimiza la amenaza de la
lesin o enfermedad.
Norma In-Process Stock

Esta es la cantidad mnima de partes siempre a mano para el procesamiento en y
entre sub-procesos. Se permite que el trabajador a hacer su trabajo de forma
contina en una secuencia de conjunto de sub-procesos, la repeticin de la misma
operacin una y otra vez en el mismo orden.
Yokoten
A travs de todo el mundo. (Actividades relacionadas con las plantas y / o medidas
que se comunican a toda la planta y con otras filiales de la compaa.
El Toyota Way
Liker, Jeffrey K.McGraw-Hill, 2004
EN ESTE RESUMEN
Todo el mundo en la industria automotriz es tan familiar con el

xito del negocio espectacular de Toyota y la calidad de
renombre mundial que, como seala Liker, muchos consideran
a la empresa a ser "aburrido", con sus ventas en constante
crecimiento, rentabilidad consistente, enormes reservas de
efectivo, la eficiencia operativa (combinado con la innovacin
constante), y de alta calidad, ao tras ao. Pero, a pesar de su reputacin como el
mejor fabricante en el mundo, ya pesar de la enorme influencia del movimiento
magra, la mayora de los intentos de emular y ejecutar la produccin ajustada ha
sido bastante superficial, con resultados menos que estelares en el largo plazo.
Liker estima que de Toyota xito constante es el resultado directo de su excelencia
operativa se convierta en un arma estratgica, el uso de herramientas y mtodos
de mejora de la calidad como just-in-time (JIT) y el flujo de una sola pieza (que
conforman el Sistema de Produccin de Toyota [TPS]). Sin embargo, su xito
continuo en la aplicacin de estas herramientas se debe a su filosofa ( The Toyota
Way ), que se basa en la comprensin de las personas y lo que les motiva. The
Toyota Way describe los 14 principios que forman la base de este estilo de
direccin nica con xito. Uso de perfiles de un grupo diverso de organizaciones,
de una variedad de industrias, que demuestra cmo este modelo de xito se puede
aplicar en cualquier organizacin, para mejorar la calidad, la eficiencia y velocidad
de cualquier proceso de negocio, incluyendo ventas, desarrollo de productos,
marketing , logstica y administracin.
1. El sistema de produccin Toyota

2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
3. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?
4. Bibliografa*
Como es sabido, las diferentes formas de administrar la produccin acompaan y a

su vez son inevitablemente acompaadas de un marco ms complejo de relaciones
econmicas y sociales cuya contemplacin es imprescindible si es que se quiere
que el anlisis de la produccin aporte luces sobre la naturaleza de cada momento
social, de cada etapa econmica y de cada periodo histrico.
Desde el punto de vista del anlisis econmico y de la economa aplicada es muy

relevante superponer el plano puramente tcnico de la produccin con la
perspectiva de los otros dos tipos de relaciones que confluyen siempre en cualquier
sistema de intercambio: las de consumo y las de distribucin.
La conocida como "teora de la regulacin" constituye un intento de aproximar esas

perspectivas y se ha aplicado con especial atencin a las modificaciones ms
recientes en las pautas de produccin, de consumo y de distribucin que inciden en
la gnesis y resultado de la ltima gran crisis econmica.
Y es que sta crisis ha llevado consigo tambin la crisis del fordismo, es decir, del
ejemplo paradigmtico de interrelacin entre pautas (tcnicas) de produccin y
(econmico-sociales) de consumo.
Como comentaremos ms adelante, la combinacin fordista de produccin en serie

y consumo masificado permiti que las economas occidentales alcanzaran ritmos
de crecimiento muy elevados a la largo del gran periodo de expansin que se inicia
con el final de la II Guerra Mundial.
Sin embargo, las modificaciones operadas en los sistemas de produccin ya desde

de finales de los aos sesenta no slo alteraron profundamente la pauta de la
produccin sino que (como no poda ser menos) afectaron tambin a las pautas de
consumo y distribucin.
A lo largo de la crisis derivada de esas modificaciones (y que se agrav por la
coincidencia de otros factores que no es preciso sealar aqu) las economas
occidentales han generado respuestas diversas, tanto en la rbita de la
administracin de la produccin como en la de las pautas de consumo y distribucin.
Respuestas que han sido tanto ms diferentes cuanto distintas han sido las
secuelas de la crisis en los diferentes sectores, el marco institucional o, incluso, la
idiosincrasia de cada pas.
Una de estas respuestas en la administracin de la produccin se conoce como

"toyotismo", por su origen en la conocida empresa japonesa, o tambin como
produccin flexible o ajustada y gracias a su efectividad, versatilidad,
autonomizacin y flexibilidad supone una modificacin radical respecto a las pautas
productivas (seriadas, rgidas y centralizadas) que haban sido propias del fordismo.
Eso explica el inters que tiene para la economa aplicada el anlisis del toyotismo;
no como simple tcnica de administrar la produccin, sino para evaluar si es capaz
de articular la pauta de la produccin con otras de distribucin y consumo capaces
de proporcionar eficiencia al sistema productivo y garantizar su reproduccin. Es
decir, para conocer si es un mecanismo adecuado y generalizable de "regulacin"
social.
1. El sistema de produccin Toyota.
El sistema de produccin Toyota fue aplicado en Japn durante el largo perodo de

crecimiento que sucedi a la II Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la dcada
de los aos sesenta.
El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovacin en

la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la
empresa.
En relacin con la gestin del trabajo las novedades del sistema se basan en el
procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilizacin del "kanban"
("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stndares flexibles y tiempos
compartidos.
Frente a los sistemas de produccin en serie basados en el mtodo de empuje, el

sistema de produccin de Toyota es un mtodo de extraccin que tiene como
objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin
eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. Para lograr estos
objetivos el sistema se sustenta en dos pilares bsicos: el sistema de "Justoa-
tiempo" y la autonomizacin, o "automatizacin con un toque humano" en palabras
de OHNO.
"Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para
el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en
que se necesitan. En la secuencia de montaje, el ltimo proceso se dirige al primero
para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son
necesitadas. De esta manera se evita que un proceso enve sus productos al
siguiente sin tener en cuenta las necesidades de produccin del mismo.
La finalidad que se persigue con la instauracin de este sistema es la aproximacin

a un stock nulo, considerando esta situacin desde el punto de vista de la gestin
industrial como una situacin ideal, que permite la eliminacin de los costes
derivados del almacenamiento y conservacin de los mismos.
Por su parte, la autonomizacin consiste en que la mquina se encuentra conectada

a un mecanismo de detencin automtico, de forma que interrumpa la produccin
ante una situacin anormal, logrndose de esta forma prevenir la produccin de
productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su correccin y su
prevencin futura. Con este sistema la mquina slo requerir la atencin de un
operario en las situaciones anormales, haciendo posible que un mismo trabajador
controle varias mquinas simultneamente y reducindose as el nmero de ellos,
lo que incrementa el rendimiento de la produccin. La detencin del proceso cuando
se produce una anormalidad en el funcionamiento de la mquina posibilita, a su vez,
la prevencin de futuras anomalas, las cuales no se subsanaran si fuera un mismo
operario el encargado de controlarla y repararla.
La premisa bsica para el xito del sistema de produccin de Toyota consiste en el

establecimiento de lo que se denomina un flujo de produccin, que requiere como
condicin necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo
en el proceso de fabricacin. Un flujo de trabajo significa que se aade valor al
producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con
los sistemas de produccin en serie, donde las mercancas son transportadas en
cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado
a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad
del proceso, as como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso
alguno en la produccin. La idea bsica que subyace en el planteamiento de Toyota
es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse
en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo
y distribucin del mismo que permitan reducir el nmero de empleados y favorecer
la colaboracin entre los mismos.
Para que el proceso de produccin funcione con normalidad segn este sistema es
decir, para que el primer proceso fabrique slo la cantidad retirada por el ltimo
proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la produccin deben estar
preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el
momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las
fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo ms
uniforme posible. Para ello se deben rebajar los mximos y aumentar los mnimos
de produccin. En palabras de OHNO, "las montaas deben ser bajas y los valles
profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo
suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difciles condiciones
impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la
capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo
mediante la reordenacin de los componentes del mismo.
Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo
incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que
adems (al basarse en la autoactivacin, en la desespecializacin y en la
polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer ms
verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con equipos
y utillaje ms reducidos pero mejor utilizads.
Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en

el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de
talleres, etc.- y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se
proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las
subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que
mejora la competencia y la productividad de todas.
Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de

protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la
empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos
en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo de subcontratacin, de
distribucin del valor aadido, participacin del subcontratista en los resultados de
la innovacin, e incluso en el beneficio).
En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de produccin y de

organizacin que facilita la reduccin de costes, el incremento de la productividad y
la obtencin de economas de escala gracias a la flexibilizacin y, adems, la
consecucin de economas de variedad gracias tambin a la flexibilizacin y a que
sta permite un control de la calidad ms riguroso y llevar a cabo una estrategia
(fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciacin no slo de
precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un
sistema altamente efectivo para hacer frente con xito a un contexto de mercados
inciertos y diferenciados.
2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo
Sin embargo, las cuestiones ms interesantes que plantea el sistema de produccin
Toyota surgen al analizarlo en relacin con los sistemas de produccin en serie, y
en particular con el fordismo, entendido ste como paradigma de la produccin y
venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis econmica de los aos setenta
y de las salidas a la misma.
Gracias al fordismo se logr, mediante la introduccin de la cadena de montaje en

el proceso productivo y la separacin entre concepcin y ejecucin en el proceso
de produccin, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran
ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles
de produccin. La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los
trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de
tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecnica.
El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitan la produccin

en masa y para que sta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento
simultneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los
altos beneficios que ese sistema de produccin garantizaba.
De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de
consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre
que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados.
Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores
de los productos que fabricaban, y de ah que se hable del "fordismo" como un
sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo de relacin salarial como
una pauta general de consumo. Gracias a l se consigui un clima generalizado de
consenso social y laboral que permiti mantener elevados los ritmos de
acumulacin caractersticos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ
1.992, pp.351 y ss.).
Ahora bien, para que este sistema de regulacin proporcione resultados

satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan
unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks;
segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general
de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de produccin en serie que
lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se
demandan.
La primera condicin se rompe, como es sabido, cuando las polticas expansivas

de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser
insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el
contrario, al dficit pblico y a la desarticulacin de la oferta productiva.
El consenso social result igualmente quebrado desde finales de los aos sesenta,
cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado
la "rebelin de los trabajadores en las fbricas". Cuando los precios se elevan y se
reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita
y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que
compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razn alguna para que
los asalariados respeten el rgimen fordista. De hecho, la principal reivindicacin
de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido
desde finales de los sesenta ser la propia organizacin fordista del trabajo. Los
asalariados se quejan de la descualificacin y alienacin a la que se ven sometidos
en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos
comenzarn un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminar con
el agotamiento del modelo fordista en los aos setenta. De esta manera se
quebraba uno de las presupuestos bsicos necesarios para la rentabilidad de la
produccin en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como sealan
PIORE y SABEL (1990, p.33), la condicin necesaria para que tenga xito la
produccin en serie son los intereses polticamente definidos de los productores y
los consumidores y no la lgica de la eficiencia industrial, de forma que cuando
stos divergen, el esquema de regulacin fordista se convierte tan slo en una
fuente de conflictos laborales y sociales.
Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del
trabajo de cara a los trabajadores, de manera que stos puedan combinar las
habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauracin de
sistemas de produccin en los que cada trabajador puede asumir las tareas
encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los
individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador
de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japons,
un operario tiene un amplio abanico de posibilidades. Puede trabajar con un torno,
manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. ) Quin puede decir qu
sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41).
El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es

consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su
expansin: el crecimiento continuado del consumo.
A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba

tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a
la produccin. Y as, la que se llam ms tarde la "cultura del ms" (ms produccin,
ms necesidades, ms consumo, ms produccin,...) permita ampliar
permanentemente lo que J. NR (1.989,pp.40-55) denomin un "crculo virtuoso":
el aumento de produccin permite una demanda creciente que hace posible la
expansin siguiente de la produccin que impulsa la demanda...y as
sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversin van
a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a
depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reduccin en los
salarios que, en principio, facilitara la inversin, pasa a tener efectos perjudiciales
en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma.
Pero esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como
forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de
ganancia. Este proceso conduce a una diversificacin enorme de la produccin, de
modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un
mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar consumiendo nuevos
bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR
(1.987, p.100) ha calificado de "ingeniera del valor", la permanente bsqueda de
nuevas envolturas o apariencias externas de productos idnticos o similares para
que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas.
Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de

fabricacin de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De
hecho, transform la demanda de bienes similares entre s en la demanda de un
nico producto estndar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo
cliente podr tener el coche del colorque prefiera con tal de que lo prefiera negro".
Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad

de diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo.
Pero no slo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos

segmentos son cada vez ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un
lmite intrnseco derivado de la progresiva saturacin de los mercados, como
muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por
ciento de las familias posean ya un aparato de televisin y en 1.979 ya exista un
automvil por cada dos residentes.
Esta creciente saturacin de los mercados provocar una progresiva disminucin

en las elevadas economas de escala con las que solan trabajar dichas industrias,
disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados especficamente a la
produccin de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles
usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir
los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, adems de economas
de escala, son ya necesarias economas de variedad.
3. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?
Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de produccin de Toyota

se muestra ms eficiente que el anterior de produccin en masa; en lugar de optar
por la fabricacin en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina
hacia la produccin de tipos mltiples pero en pequeas cantidades, de modo que
puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad
en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo,
buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia
obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser
adaptada a la fabricacin de las distintas variantes del producto, as como la
polivalencia de los trabajadores en sus puestos.
Adems, comporta un cambio fundamental en la concepcin que sobre los stocks

poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia
agrcola (en palabras de OHNO), segn la cual deben poseer una serie de
productos y materias primas en stocks como forma de prevencin ante posibles
contingencias, en perodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el
riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las
necesitan, evitando la creacin de stocks de productos que slo suponen
incrementos de costes para las empresas.
Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas,
los mecanismos de primas y, sobre todo, la garanta de perdurabilidad de la que
disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un
mercado interno, francamente rgido (que lo es menos, sin embargo, en las
empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la
precarizacin e inseguridad que conlleva la flexibilizacin de los mercados de
trabajo occidentales.
Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis
econmica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los aos
setenta) de forma mucho ms adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados
a otras orientaciones productivas.
De hecho, las economas -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o

incluso Espaa- que han optado por la reconversin del sistema productivo en
sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconmico, por
la bsqueda de la flexibilizacin y, desde la ptica macroeconmica, por el control
de la inflacin mediante polticas monetarias restrictivas, la privatizacin rpida y
desmesurada y la promocin de la inversin confiando tan slo en que el aumento
de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas polticas
una fuerte desindustrializacin y un empeoramiento de sus balanzas comerciales.
Precisamente, esa bsqueda generalizada de la flexibilizacin parece haber

causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor
para temas econmicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete,
afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economa estadounidense dure
"ms de lo que la mayora de los economistas haba previsto" es "la facilidad con
con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el
nivel de beneficios". Tanto es as, que el prestigioso economista industrial M. PIORE
ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen
un impuesto (EL PAIS, 1-2-1.993).
Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japn (en menor

medida en Alemania y pases de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta
tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los
problemas econmicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados
(especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las
vicisitudes de la economa real.
Eso justifica que la importacin del sistema japons de Toyota se contemple como
una alternativa vlida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos,
deseable) para el comn de las economas occidentales.
Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente

difcil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras
economas.
En primer lugar, que es un sistema de organizacin del trabajo que requiere un

contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difcilmente es exportable de manera
global a otros mbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros pases del
sudeste asitico o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social
profundamente asimilado).
En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensin

macroeconmica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la
demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ah, que
el supervit comercial japons haya sido una constante, gracias a que encontr,
sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es dficil estimar su
virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situacin que ms bien se
dara de estar implantado de manera generalizada.
Igualmente, y tambin desde una perspectiva macroeconmica, el sistema requiere
una tendencia a la reinversin del beneficio que actualmente no es propia de las
economas occidentales ms liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro
que se ve dificultada si se tiene en cuenta que stas ltimas tienen que hacer frente
a una deuda interna y externa muy elevada.
Adems, aunque el sistema de organizacin y control del trabajo de Toyota se

establece sobre la base del "toque humano", ste es posible precisamente cuando
y porque se da una situacin de debilidad sindical y de paz laboral que hoy da est
ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilizacin
laboral, la mayor indefensin que el desempleo masivo origina y la extensin de los
valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la
introduccin de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados).
A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin
demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilizacin en la produccin (a
costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales ms rgidos) tendrn cada
vez mayor presencia en nuestras economas cuando estas quieran recuperar el
pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quiz no tanto en grandes
empresas (en donde el capital fsico necesario para la flexibilizacin es ms costoso
y donde las economas de escala siguen teniendo un mayor peso), pero s en reas
ms reducidas, en el campo de la pequea y mediana empresa y en el de los
distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrnica especializada) que
vivirn muy posiblemente procesos de integracin en torno a empresas ms
especializadas que reduzcan los costes de organizacin y permitan alcanzar las
economas de integracin y variedad que hoy da son la clave del rendimiento
econmico.
INDICADORES Y PARMETROS BSICOS EN LOS SISTEMAS DE

MANUFACTURA
La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la

transformacin de materias primas en productos terminados para su venta. Tambin
involucra procesos de elaboracin de productos semi-manufacturados. Es conocida
tambin por el trmino de industria secundaria. Algunas industrias, como las
manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el trmino de
fabricacin.
El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la

artesana a la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin
industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a
gran escala.
La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos. En una

economa capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en
serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una
economa colectivista, la fabricacin est frecuentemente dirigida por una agencia
estatal. En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de
regulacin gubernamental.
La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la
produccin y la integracin de los componentes de un producto. El sector industrial
est estrechamente relacionado con la ingeniera y el diseo industrial.
El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin de mquinas.
Para obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del
trabajo, donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea. As,
se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor
velocidad de produccin.
Aunque la produccin artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace
mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge
alrededor de 1780 con la Revolucin Industrial britnica, expandindose a partir de
entonces a toda la Europa Continental, luego a Amrica del Norte y finalmente al
resto del mundo.
La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo

moderno. Segn algunos economistas, la fabricacin es un sector que produce
riqueza en una economa, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo
de la riqueza.
MANUFACTURA: es el proceso de convertir la materia prima en productos, que

incluye:* El diseo del producto* La seleccin de materia prima* La secuencia de
procesos, a travs de los cuales ser manufacturado el producto. SISTEMA: arreglo
de entidades fsicas, que se caracteriza por sus parmetros identificables y
cuantificables de INTERACCION.
SISTEMAS DE PRODUCCIN: se refiere a los procesos involucrados en la

fabricacin de un producto. Representa los medios, mtodos y sistemas que
implican la utilizacin de equipo y maquinaria
.PROCESOS DE MANUFACTURA: Son actividades de bajo nivel o actividades

primarias que se utilizan en la fabricacin de productos como son el torneado,
fresado, rectificado, taladrado etc., as como algunos avances de procesos no
tradicionales como son los maquinados electroqumicos y el maquinado por electro
descargas.
SISTEMAS DE MANUFACTURA: se describe como la organizacin productiva que

coordina todos los elementos relacionados con los sistemas de produccin directos
e indirectos como son maquinaria, materiales, mano de obra, diseo, planeacin,
as como funciones de mercadotecnia, finanzas etc. La manufactura implica una
gran cantidad de actividades independientes, formadas por distintas entidades
(como materiales, herramientas, maquinas, energa y seres humanos); en
consecuencia, se puede considerar que es un sistema.
INGENIERA DE MANUFACTURA: se refiere a actividades relacionadas con el

diseo y el control de los procesos de manufactura. Como hemos visto la
manufactura es un sistema complejo, porque est formado de muchos elementos
distintos, fsicos y humanos, algunos de los cuales son difciles de pronosticar y
controlar, como el suministro y el costo materias primas, cambios en el mercado,
as como la conducta y desempeo humano. Los sistemas de produccin son
sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos
relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido para
el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos
ms eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos
sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al
proceso de conversin y/o transformacin de unos inputs (materiales, humanos,
financieros, informativos, energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para
satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la
forma ms racional y a la vez, ms competitiva posible.
El ingeniero industrial observa a la manufactura como un mecanismo para la

transformacin de materiales en artculos tiles para la sociedad. Tambin es
considerada como la estructuracin y organizacin de acciones que permiten a un
sistema lograr una tarea determinada.
Concepto de sistemas
Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad

para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia para proveer
informacin/energa/materia.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o

partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos
por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy,
Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se

deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo
Globalismo o totalidad
Entropa
Homeostasia
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos

Sistemas abstractos
En cuanto a su naturaleza:
El sistema abierto como organismo, es
influenciado por el medio ambiente e influye
sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico
en ese sentido.
La categora ms importante de los

sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas
abiertos (como los sistemas biolgicos y
sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre,
la organizacin, la sociedad) y los sistemas
cerrados (como los sistemas fsicos, las
mquinas, el reloj, el termstato.
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma
Sistemas cerrados
Sistemas abiertos
dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema
cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:
1.- Ingestin
2.- Procesamiento
3.- Reaccin al ambiente
4.-Provisin de las partes
5.- Regeneracin de partes
6.- Organizacin
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo

sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo
Los sistemas de produccin son

sistemas que estn estructurados
a travs de un conjunto de
actividades y procesos
relacionados, necesarios para
obtener bienes y servicios de alto
valor aadido para el cliente, con
el empleo de los medios
adecuados y la utilizacin de los
mtodos ms eficientes.
En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan

las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o
transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos,
energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional
y a la vez, ms competitiva posible.
Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos

sistemas de produccin en las empresas manufactureras y de servicio,
respondiendo como es lgico, a caractersticas propias de sus procesos y
funcionamiento. As mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre
Administracin de la Produccin y las operaciones, se encontrar con cierta
diversidad de tipologas respecto a la forma de clasificar las configuraciones
productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los
autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar aaden mayor
complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de procesos existentes y los
potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que sea difcil encontrar una
clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple cada caso concreto.
Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas

productivos. Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en
tres grandes categoras: produccin artesanal o por unidad (produccin discreta no-
repetitiva), produccin mecanizada o masiva (produccin discreta repetitiva), y la
produccin de proceso continuo. Cada categora incluye un mtodo distinto de
obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de
estandarizacin y automatizacin, tipo de proceso y la repetitividad de la produccin.
La tipologa de Woodward distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes,
de grandes lotes, la produccin en serie y aquellos procesos de transformacin de
flujo continuo.
La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty

y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre,
proponen una nueva tipologa para los sistemas industriales, delimitando los
principales componentes que configuran la problemtica de los sistemas de
produccin.
Hopeman (1991), Companys (1986), Daz (1993) y Schroeder (1992), entre otros,
optan por diferenciar los sistemas de produccin en dos grandes grupos bsicos:
sistemas continuos e intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000),
Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos
y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad en s del proceso de
produccin, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su
proceso. Monks (1992), propone otra clasificacin de sistemas de produccin,
identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente
(operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o trabajos
nicos) y proyecto (trabajos nicos). Adems, este autor aade que los sistemas
productivos son frecuentemente clasificados segn destino de la produccin, ya
sean fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de
bienes por pedido. Otra clasificacin muy comn, se basa en el sector de actividad,
presentndose dos tipos extremos: sistemas de manufactura, encargados de la
fabricacin y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de prestacin de servicios.
Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992),

proponen otra clasificacin de los sistemas productivos: produccin craft (craft
system), produccin en masa (industrial system), y produccin con mnimo
desperdicio (post-industrial system). Esta clasificacin es adecuada para algunos
propsitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de
produccin (sistemas de mnimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg, 1995).
Tambin resulta til para reflejar la evolucin y los cambios de paradigmas ocurridos
en fabricacin desde el modelo inicial de produccin artesanal (craft model) hasta el
modelo ms actual denominado produccin ajustada (lean manufacturing).
Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificacin que difiere de las anteriores,
clasificndolos segn varias caractersticas propias, tales como: el destino del
producto (por encargo /para el mercado), la razn de producir (por rdenes
/almacn), la tipificacin del producto (produccin estndar /produccin en serie) y
la dimensin temporal del producto (intermitente /continua). En esta misma lnea,
Acevedo (1987), propone una clasificacin sobre la base de una matriz morfolgica
que contempla la clasificacin del sistema de produccin de acuerdo a tres
caractersticas fundamentales: relacin produccin-consumo, que considera la
respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o
contra almacn; forma en que se ejecuta la produccin; y elemento a optimizar. Al
igual que Gorostegui, se combinan caractersticas que se refieren a dimensiones
externas e internas.
El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de produccin,

radica en que aunque son tiles desde el punto de vista de contextualizacin y
caracterizacin de las unidades de produccin, no resultan muy tiles para la
realizacin de anlisis competitivo y estratgico en fabricacin, ya que, entre otras
cosas, al ser demasiado amplias y genricas, no logran identificar una cantidad finita
y discreta de opciones efectivas de sistemas de produccin que reflejen las distintas
formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Adems, no tratan en su
proceder la interrelacin estratgica del binomio producto-proceso, omitiendo as,
las implicaciones potenciales que representa para la empresa la eleccin de uno u
otro sistema de produccin, expresadas en trminos de las diferentes dimensiones
tcnicas y empresariales que componen un sistema de produccin.
Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulacin de decisiones y acciones

precisas y la realizacin de trade-offs entre ellas y mucho menos, permiten
especificar los detalles de la estrategia de fabricacin. En tal sentido, la estrategia
de fabricacin necesita una forma de clasificacin del sistema de produccin
distinta, mucho ms desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles
en la composicin interna del sistema de produccin, que permita comparar sus
desempeos especficos y para este fin, la clasificacin fundamentada en la
tipologa existente de los procesos de produccin, adems de ser la ms usualmente
empleada por investigadores y practicantes, resulta la ms apropiada para los
propsitos de anlisis competitivo y de la estrategia de fabricacin.
Quizs la clasificacin basada en la tipologa existente de procesos de produccin

ms difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176179), la
cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero
con nfasis bsico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fbrica.
Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien definidas: proyecto,
taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en lnea desacoplado, lnea de ensamblaje
(tambin denominada en serie, repetitiva o de produccin en masa) y proceso
continuo. Asimismo, destacaron que estas ltimas cuatro varan entre dos extremos
en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuracin orientada hacia
el producto y la configuracin orientada hacia el proceso, cuya diferencia ms
evidente es la distribucin en planta, por producto, para la primera y por procesos,
para la segunda.
Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipologa de
sistemas de produccin ms acorde a lo antes referido. Partiendo de las dicotomas
existentes en relacin al layout fsico de los sistemas productivos, o sea layout por
producto vs. proceso, lineal vs. funcional continuo vs. intermitente, Buffa destaca
que la mayora de los sistemas productivos son realmente combinaciones de estos
estados extremos y en tal sentido, ofrece una clasificacin basada en cinco tipos de
sistemas diferentes, correspondiendo los dos primeros a sistemas continuos y los
restantes a sistemas intermitentes, ellos son:
(1) sistemas de distribucin para productos de inventario,

(2) sistemas de produccin-distribucin para productos estandarizados de alto
volumen,
(3) taller de trabajo cerrado para productos de inventario,
(4) taller de trabajo abierto para productos a medida y
(5) proyectos de gran envergadura
Cada uno se distingue y diferencia por sus caractersticas propias y problemticas

especficas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios,
diferencindose en el alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial,
los tres restantes se refieren a operaciones intermitentes mayormente dedicadas a
obtener productos sobre diseo, a la medida, segn requerimientos de clientes. A
lo anterior, Buffa aade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus formas
puras, sino que comnmente aparecen como sistemas mezclados. A esto Hill
(1997) aade, que aunque puedan existir sistemas hbridos, orientados a reflejar
mejor las necesidades de la fbrica, siempre se debern clasificar por aquel que
predomine, el proceso base o tambin denominado proceso raz.
En esta misma lnea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los
factores principales que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre
los sistemas de produccin existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica
y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica un tipo de producto
diferente y provee diferentes outputs de fabricacin a sus clientes. A esto Hill (1993,
1997), aade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y producto con
las caractersticas del proceso es un requisito esencial para evitar
incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura.
Concretando esta parte, un creciente nmero de autores, entre los que destacan
Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997),
Cribillers (1997), Domnguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999),
han preferido utilizar, de forma general, la clasificacin de sistemas de produccin
fundamentada en la tipologa de procesos productivos. El proceso es considerado
el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier sistema de
fabricacin.
Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza por
tener un patrn de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo, existe
una indisoluble interrelacin entre producto y proceso, binomio esencial para
anlisis estratgico. Tal es as, que el producto y el proceso transitan por similares
ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones
especficas segn sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el
mercado.
Cada sistema de produccin, caracterizado esencialmente por su proceso

productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al
comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricacin y
empresariales (Hill, 1997). Segn este enfoque, y haciendo un anlisis ms
detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los
autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologas de sistemas o
configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch),
Lnea acompasada por Equipo, Lnea acompasada por Obrero, Configuracin
Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricacin.
CONFIGURACIN POR PROYECTO. Produccin generalmente de productos

nicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben
fabricarse en un lugar definido debido a que es difcil o casi imposible transportarlos
una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso
productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operacin, ya
que aqu no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos tcnicos y
humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se
gestionan como un todo. Su coordinacin adquiere carcter crtico. Existe un
connotado inters por el control de los costos y las fechas de terminacin.
CONFIGURACIN DE TALLER (JOB-SHOP). El sistema de produccin JobShop

fabrica muchos productos diferentes en volmenes que varan entre la unidad y
pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricacin no en serie, de
lotes pequeos, para pedidos nicos o de pequeas cantidades. Por lo regular
implica productos adaptados, diseados a la medida del cliente y de naturaleza
muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son
realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeo de ellos, los cuales tienen
la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican
productos muy diferentes, los recursos son flexibles y verstiles. El flujo material
es irregular, aleatorio y vara considerablemente de un pedido al siguiente. Se
requiere que el fabricante interprete el diseo y las especificaciones del trabajo,
as como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversin. En la
produccin Job-Shop lo que se trata es de obtener un producto a medida del
cliente.
CONFIGURACIN POR LOTES. El sistema de flujo en lotes produce menos
variedad de producto en volmenes ms elevados que el caso anterior. El mayor
volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artculos que se hacen
dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos
meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren ms operaciones,
y stas son ms especializadas, por lo que difcilmente un mismo operario pueda
dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide
en diferentes etapas tecnolgicas, en las cuales los lotes sufren distintas
operaciones. As la instalacin se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales
se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una combinacin
de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es
efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en clulas, para producir familias de
productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente
flexibles, de propsito general. El flujo material es desconectado aunque regular,
variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de
productos y para grandes lotes. Es el sistema ms utilizado.
CONFIGURACIN EN LNEA ACOMPASADA POR EL EQUIPO (LAE). El equipo

y procesos estn organizados en una lnea o lneas especializadas para producir un
pequeo nmero de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas
se usan slo cuando el diseo del producto es estable y el volumen es lo
suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una lnea especializada con
capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado
e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo
determinado por la velocidad de la lnea. El control del ciclo productivo est
automatizado, existe alta estandarizacin y una elevada eficiencia en todo el
proceso.
CONFIGURACIN EN LNEA ACOMPASADA POR OPERARIOS (LAO). Se utiliza
cuando el nmero de productos diferentes es demasiado elevado y los volmenes
de produccin demasiado variables para el sistema en lnea con flujo acompasado
por el equipo. En este sistema, la lnea es ms flexible que en el caso anterior, y
puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de produccin depende
del producto particular que se fabrique, del nmero de operarios asignados a la lnea
y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean
algo diferentes, son tcnicamente homogneos, usando la misma instalacin,
personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos
pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo est
controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control est
automatizado, esto hace que sea ms flexible y verstil que el anterior.
CONFIGURACIN DE FLUJO CONTINUO. Este sistema es similar al de lnea en

flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es ms automatizado, ms intensivo
en capital y menos flexible. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar
siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el
trabajo suministrado por la mquina precedente. Est diseado para fabricar un
producto o una familia limitada de productos en volmenes muy elevados. El diseo
del producto es muy estable, a menudo es un producto genrico o commodity. El
flujo material es continuo sincronizado, integrado a travs de toda la instalacin
como si fuera un gran proceso tecnolgico. Este rgido sistema, se basa en un
proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtencin de un producto
estndar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente
con mnima intervencin del personal de lnea. Generalmente precisa laborar las 24
horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.
SISTEMA DE PRODUCCIN JIT. Es importante distinguir entre el sistema de

produccin JIT y las tcnicas JIT. Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control
estadstico de la calidad, reduccin de los tiempos de cambio de tiles (SMED),
polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarizacin de
operaciones, el enfoque de la produccin mediante arrastre (Kanban), layout
celular, mantenimiento autnomo, implicacin de todo el personal en las decisiones
gerenciales, resolucin continua de problemas control automtico de defectos, etc.
Estas tcnicas se usan en el sistema de produccin JIT, pero tambin se usan en
otros sistemas. El sistema de produccin JIT es mucho ms que un agregado de
tcnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o
fsico) que fabrica muchos productos en volmenes bajos a medios. Por su diseo,
el sistema JIT fuerza la eliminacin de todos los innecesarios (desperdicios), y a
partir de aqu, impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos
inferiores, mejoras en la calidad y entregas ms rpidas. El sistema JIT es el ms
difcil de disear, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles
de implantacin del mismo.
SISTEMA FLEXIBLE DE FABRICACIN (FMS). El sistema FMS consiste en un

grupo de mquinas controladas por computadoras y sistemas automticos de
manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador
supervisor. Un FMS puede funcionar sin atencin de personal durante largos
periodos. Las mquinas, el sistema de manipulacin de materiales y las
computadoras son muy flexibles, verstiles, lo que permite a un sistema FMS
fabricar muchos productos diferentes en bajos volmenes. Por ser sumamente
costoso, se emplea comnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse
sistemas de produccin en lnea de flujo ms simples y baratos. Por lo general, se
desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador).
Los TOPS
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines
Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado
frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.
Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolucin de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a
focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8
disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en prctica si quieren resolver
exitosamente los problemas.
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norteamericana de automvil

Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team
Oriented Problem Solving" (al espaol Resolucin de problemas con enfoque en
equipo). A final de los aos 90 Ford cre y aprob una nueva versin del 8D
denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estndar actual en Ford
y en muchas otras compaas del sector del automvil.
Las 8D disciplinas son:
Disciplina 1: Construir el equipo

Rena un pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades,
experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones.
Asegrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos
de un objetivo comn.
Disciplina 2: Describir el problema
Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto

ms clara la descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y
cuantificar lo ms posible.
Disciplina 3: Implementar una solucin provisoria
Qu tipo de curita puede usar hasta saber qu es lo que realmente est causando
el problema? Implemente una solucin provisoria y monitoree el impacto para
asegurarse que las cosas no empeoran.
Disciplina 4: Eliminar la causa raz
Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente slo
unas pocas culpables. La clave es descubrir cul o cules. Es importante utilizar
herramientas estadsticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos
lo ms objetivos posible.
Disciplina 5: Verificar la accin correctiva
Ahora ya sabe qu est causando el problema. Qu har para arreglarlo? Pruebe

para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no
deseados. Si es as, hay correcciones complementarias que los eliminan?
Disciplina 6: Implemente una solucin permanente
Ahora s. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para

asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrs y pruebe de nuevo.
Disciplina 7: Evitar que el problema se repita
Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente. Prevenga
que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones,
manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicacin,
etc.
Disciplina 8: Celebrar el xito
El equipo es quien logr el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el

xito al resto de la organizacin y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes
en otras reas de la organizacin. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la
rueda
VSM Value Stream Mapping - Anlisis de Cadena

de Valor
El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un
proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje comn entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de un plan priorizando los
esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el
movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, informacin y
procesos que contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es
la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales
e informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el Cliente y busca
reducir y eliminar desperdicios. Es til para la planeacin estratgica y la gestin del
cambio.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los
diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrnimo de Supplier-Inputs-
ProcessOutputs-Customer), siendo ste ltimo uno de los ms empleados. Por
facilidad didctica se puede usar como la base de partida de la elaboracin de VSM,
ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarn en VSM y
que evita dejar por olvido alguno de ellos.
Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores,
todos los procesos y todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crtico
a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base a:
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA,

Condiciones Financieras de la Lnea de Productos que contribuye con un mayor
porcentaje en los ingresos,
En base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge en
el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee
podra modificar la estructura de ingresos,
Algn otro aspecto de alta relevancia para la Direccin.
Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin de la mejora lograda en el
proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se
mapear ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los Clientes
ya que se har el mapeo en base a una ruta crtica. A Toyota se le atribuye el
origen del uso del VSM con el nombre de Mapeo del Flujo de Material e
Informacin.
An y cuando esta herramienta se origin para usarse en Procesos de Manufactura,
es ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el ANEXO SIMBOLOGA se
muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administracin para mostrar su sencillez
de uso y alto beneficio que reporta su empleo.
DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO

DE VALOR Y ANLISIS DE CADENA DE VALOR
Michael Porter con su libro: Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor para
establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y
tiene valor para el Cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el
SISTEMA. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las
actividades en Primarias o secuenciales y Secundarias o Transversales . Ayuda
a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del sistema.
Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artculo Siete
Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema International Jurnal of
Operations & Production Management) y Lean Enterprise Research Centre, Cardiff
Business School, Cardiff, UK:
1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniera Industrial

2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensin del
tiempo/logstica.
3.- Restricciones en la Variedad de Produccin. Origen: Administracin de
Operaciones.
4.- Mapeo del filtro de calidad.
5.- Mapeo de amplificacin de la demanda. Origen: Dinmica de sistemas.
6.- Anlisis del punto de decisin. Origen: Respuesta eficiente del consumidor /
logstica.
7.- Mapeo de la Estructura Fsica
Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciacin de los dos
trminos y establecen las diferencias mostradas a continuacin en la tabla.
En este documento se usar PROCESO y SISTEMA indistintamente y VSM para
referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolacin
del procedimiento.
Tipos de actividades en un flujo de valor
Las actividades que aaden valor agregado real son aquellas que el Cliente est dispuesto a
pagar, son las que est esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay
muchas otras actividades que la compaa productora o de servicios requiere y son necesarias
para su operacin interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el Cliente (actividades que NO dan valor aadido para el Cliente).
Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa o
revisar stas ltimas para mejorarlas y poder ser ms competitivos. Adems, existen otras
actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.
Ventana de valor
Cuando se analice la seccin de Crear la necesidad para venderla al Cliente es conveniente

revisar QFD Quality Function Deployment/Casa de la Calidad y el Modelo Kano de Necesidades
y Expectativas del Cliente Ver: QFD Rafael Cabrera.
Ejemplo:
Producto Bsico: Telfono mvil celular (bsico = comunicacin local)
Producto con caractersticas relacionadas a actividades que agregaron valor siendo necesarias
para mejorarla: Roming automtico para otras ciudades y pases, envo de mensajes escritos.
(Se mejor el servicio bsico)
Producto relacionado con actividades que agregan valor pero no son necesaria para la
comunicacin bsica:
(A) Para todos los estratos de Clientes: Telfono celular de peso y tamao reducido, incluyendo
agenda, juegos, calculadora, videocmara, reloj, alarma, etc.
(B) Para un estrato del mercado que pueda pagar un incremental: Las ventajas anteriores ms
un Celular con G4 incluyendo conexin a internet banda ancha, GPS, Acceso a Mapas de
diferentes ciudades y pases, Manos Libres etc.
Conclusin: Hacer uso eficiente del TALENTO HUMANO para hacer ms atractivo un producto,
sabiendo escuchar la VOZ DEL CLIENTE, eliminando los desperdicios y reduciendo lo que no
agrega valor. Como es el caso del peso, tamao, etc., potenciando lo que si agrega valor y
sabiendo vender lo que agrega valor aun sin ser necesario para la funcin misma.
El talento humano es el recurso que ms se debe cuidar y motivar para lograr los mejores
resultados.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman al producto por el que el Cliente
paga para satisfacer su necesidad (incluyendo la necesidad de status o creada).
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima o el material en proceso
no sufre transformacin que busque el Cliente y no le reditan satisfaccin.
Desperdicios que establece el pensamiento esbelto
Todos los sistemas son perfectibles y el objetivo que buscan las empresas es lograr un proceso
o servicio que logre dar solo lo necesario con la calidad que el Cliente espera en el menor tiempo
posible.
Lo que mueve a las empresas LEAN-esbeltas, es dar solo lo que el Cliente est dispuesto a
pagar, si se detecta algn beneficio adicional que se pueda vender aun para un estrato del
mercado y sea rentable sin afectar el todo por una parte, se debe buscar hacerlo o una
alternativa.
La reduccin y eliminacin de desperdicios conduce a maximizar ventajas competitivas dentro

de la empresa buscando ser ms competitivos, esto fue iniciado sistemticamente en los aos
80 en TOYOTA por Taiichi Ohno y Shingeo. Orientndose fundamentalmente a una mayor
productividad, reduciendo los desperdicios y empleando mejor los pocos recursos disponibles
con que se cuenta en todas las empresas.
Los siete desperdicios ms comnmente aceptados en el sistema de produccin son:

1. Sobreproduccin.
2. El Esperar.
3. Transporte.
4. Proceso Inadecuado.
5. Inventarios Innecesario.
6. Defectos.
7. Movimiento.
Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumer es:
El desperdicio del talento, la capacidad y productividad humana, ya que el recurso ms valioso que
puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar.
Debindose evitar la Subutilizacin de la creatividad, y promover la innovacin y el mejoramiento

continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director
general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiracin y de 20% de inspiracin,
pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:
Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto
y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollar exponencialmente.
1. Sobreproduccin.
Es producir ms que la cantidad que realmente se necesita o ms pronto de lo que se necesita.
Es el exceso de produccin, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsin de
ventas o una mala programacin o control de la produccin o una errnea idea de maximizar la
produccin, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilizacin
de los costos fijos, se lograr un ptimo de produccin por un menor costo total, y con ello se
superarn los problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin (lo cual
normalmente resulta errneo).
Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos
estos factores mencionados, el coste total para la empresa es superior a los costos que en
principio logran reducirse en el sector de operaciones. En la actualidad el Cliente es muy
cambiante en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproduccin.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento de la sobreproduccin,

lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin adicional, controles
extra, etc. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros
debidos al costo mismo del dinero y costos por prdida de oportunidad de una mejor
inversin por una escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin
almacenada.
Siendo la sobreproduccin uno de los peores desperdicios, se debe cuidar constantemente que
el flujo de produccin (cantidad, tipo, caractersticas, tiempo, etc.) se lleve a cabo bajo estricto
control segn las indicaciones de la informacin, en un proceso de jalar (pull), producir el
material en funcin de la informacin del requerimiento del Cliente y de aqu el origen del
KANBAN, Solo la cantidad de material requerida (en el contenedor o la tarima Kanban) en el
momento y lugar requerido en las condiciones y caractersticas indicadas (en la tarjeta Kanban).
Ver: Kanban Tarjetas de Instruccin. Paso a Paso y Principales variantes. Rafael Cabrera.
2.- El tener que Esperar.

Tiempo muerto que se produce cuando dos variables independientes del proceso no estn
completamente sincronizadas. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los
tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento de ensamble, el
tiempo de cola de espera para su procesamiento, tiempo por reparaciones o mantenimientos,
tiempos de espera de instrucciones de los siguientes pasos en otros procesos, espera de
materias primas que se les deben adicionar, retrasos por aspectos administrativos o falta de
decisin.
3.-Transporte
Prdidas por excesos en el transporte interno, relacionados con inadecuadas ubicaciones del
equipo y maquinaria del proceso. Disminucin de productividad por exceso de manipulacin y
una sobre utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios
para los traslados internos.
4.- Procesamiento excesivo.

Esfuerzo que no agrega nada al criterio de valor del Cliente, mejoras que son invisibles y sin
valor al Cliente o al trabajo que pueden combinarse con otro proceso. Encarecimientos
innecesarios por no escuchar la Voz del Cliente y no minimizar lo que agrega valor pero no es
necesario y el Cliente no est dispuesto a pagar por ello.
5.-Inventario.
Cualquier suministro que excede los requerimientos del proceso para producir bienes o servicios.
Aplicable a insumos, repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados.
Normalmente ocurren los sobre inventarios por querer asegurarse de insumos de materias
primas y repuestos por posibles futuros problemas de huelgas de proveedores o huelga propia,
remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar precios de oportunidad, formar stock
ante posibles alzas de precios, son los motivos ms frecuentes de este factor de desperdicio por
no haber realizado un anlisis Costo Vs. Beneficio.
Lo mismo sucede con productos en proceso y se forman errneamente stocks para garantizar la
continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de
calidad sin un anlisis previo y sin un verdadero control. Ocasionando una baja rotacin del
inventario tarda recuperacin de la inversin o prdida de oportunidad de una mejor inversin,
ms grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario.
6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir
productos que no renen las condiciones ptimas de calidad. En adicin a las prdidas
ocasionadas por gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y sobre todo
por prdida de Clientes y ventas crendose una mala imagen.
7.- Movimiento
Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonmico o de mquinas que no contribuyen al
valor agregado o ubicacin errnea. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de
tiempo, sino que adems provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan
bajos niveles de productividad y posibles errores y fallas.
8.- Talento Humano.

Actuar pensando que las aportaciones del personal que vive el da a da con el proceso que nos
ocupa no tiene valor o no drselo, creyendo que solo lo externo es mejor; desmotivar al equipo
de trabajo y se perdern oportunidades de mejora continua invaluables.
Principales contribuyentes de los desperdicios

Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemtica se efecte un Anlisis de Causa Raz
(Ishikawa, 5 por qu? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas
que frecuentemente contribuyen en la formacin de desperdicios son:
Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la produccin o en las tareas del operador.
Sobrecapacidad. Pedirle a una mquina u operador que realice ms de lo que es capaz de hacer
sin que sea realmente requerido por el Cliente.
Mtodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que siempre se ha hecho as en
vez de probar a hacerlo de una nueva manera ms efectiva.
Suboptimizacin. Optimizar uno o ms elementos de un proceso a expensas y en detrimento del

todo como SISTEMA afectando la ruta crtica o un marcapaso o un cuello de botella.
Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o rea.
Realizacin de actividades en Serie pudindose realizar en paralelo o previamente y reducir

tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. (ver:: SMED Rafael Cabrera)
Interrupciones constantes en el Proceso. Por errneas o mal entendidas polticas de tiempo de

procesamiento, como puede ser el parar una mquina que es cuello de botella por ser hora de
comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas elctricas falta de un generador de
emergencia u otra causa, etc.
Elaboracin de un VSM
Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro Lean Thinking en 1996 como hacer paso a
paso un Proceso productivo Lean-esbelto:
1. Encontrar un agente del cambio
2. Encontrar un maestro que enseara la tcnica
3. Crear una crisis que motive la accin para la necesidad del uso de la nueva tcnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rpidamente.
Con el xito de este libro entre Directores y CEOs de empresas, adquiri gran auge el uso del
VSM.
Guia paso a paso para hacer un mapa de flujo de valor
1Etapa. Seleccin y capacitacin del grupo VSM. Identificar la familia de productos
1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear.
Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Seleccionar de entre ellos al lder que coordinar las actividades y que tenga la capacidad de
mantener al equipo enfocado en lograr resultados. Deben recibir una capacitacin en cuanto a:
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.
(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la perspectiva del Cliente: {Valor
Agregado Necesarias - Negociables, y No Valor Agregado Necesarias- Desperdicios} (C)
Revisin General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Forma de clasificar y seleccionar
Familias de Productos.
La capacitacin tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro: Servicios/Manufactura
2.- Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber caminar
varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que ser mapeada, de principio a fin; es
decir de puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de
los productos al Cliente viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la
operacin misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las 5W (who, what, when,
where y why) para comprender en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen actualmente.
3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando
existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a
continuacin en la siguiente tabla:
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los
productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) para
cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor
visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.
4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que
tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo
comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos . Preferentemente
se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo
las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de
productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan
a travs de procesos similares y equipos en comn. Un nmero importante de autores no
recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas
arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con
resultados satisfactorios).
Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en

dicha familia, cunto es requerido por el Cliente y con qu frecuencia.
Verificar que la seleccin es la ms conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.
En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N 8 de la tabla anterior: Tipo de Proceso
Vs. Productos
Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la identificacin de la
familia de producto. Cumplindose con el parmetro de que los productos pasen por un mnimo
de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.
Etapa. Diagrama del estado actual
Seleccin de Simbologa / Manufactura.

La simbologa utilizada en VSM aun no est normalizada, solo por ejemplificar: Es factible utilizar
la lnea de tiempo (LT), flechas, tringulos y rectngulos con diferentes colores los contornos,
indicando en su interior toda la informacin necesaria (proveedor: color w, Cliente: color .x,
procesos: color y, etc.).
Si se desea mayor simplicidad pueden ser la LT, las flechas, tringulos y rectngulos sin usar
colores. Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. Ver plantillas
con iconos sin costo: http://www.chartitnow.com/Value_Stream_Mapping.html.
http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart.php de Edraw Soft que incluyen las
mostradas a continuacin y algunas pequeas variaciones adicionales (esta referencia no
implica que se recomiende usar una computadora para hacer el mapeo - TODO LO
CONTRARIO- el mapeo conviene hacerlo a lpiz sobre papel, durante las continuas visitas al
proceso mismo.
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen.
Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran
las oportunidades de mejora.
El grupo seleccionado; Etapa deber confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos

cronometrados por ellos e informacin que los miembros del grupo obtengan, debindose apegar
en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debera
estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro prximo
malos hbitos y procedimientos mal entendidos y usados porque siempre se ha hecho as, etc.
Descripcin del Procedimiento.
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia perspectiva,
para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para
producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto;
justo cuando lo requiere al precio correcto. Usando la simbologa ms ampliamente empleada,
y siguiendo los pasos que se indican a continuacin:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de produccin.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por da.
3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camin con la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas. 8
Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.
9 Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente
cronometrndolos.
A) El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricacin de una pieza o producto
completo y la siguiente.
B) El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de produccin
que transforman el producto de tal forma que el Cliente est dispuesto a pagar por el producto.
C) El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso
a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.)
D) El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas para realizar un proceso
particular.
E) Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando
descansos por comidas, ir al bao, etc.
F) El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o
producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.
G) % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilizacin o funcionamiento de
las mquinas.
Confiabilidad de la mquina
.
H. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambia de
modelo (cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qu
datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del
tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fcil comparacin.
10. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el grfico o icono ms abajo
Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:
= (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)
= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente)
Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del Cliente por da).
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la
produccin con el ritmo de las ventas.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
13. Agregar otra informacin que pueda ser til.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de tiempo ubicada
al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.
Verificacin de la Realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso.
La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en verificar que los
resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo real.
El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la
produccin y el nmero de unidades producidas en el perodo de ejecucin.
Si los resultados se desvan de la realidad actual, se deben revisar las colas e inventarios del mapa,
para ver si se comporta como se esperaba.
Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rpidamente a cero, indica un
problema en una operacin.
Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es errneo, o puede ser el caso de
uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la produccin.
Un tiempo de inactividad reducido (menos de 7 minutos) difcilmente se registra o se hace

incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que reportar cambios
de configuracin en forma errnea, es decir parte reportada como setup y parte como paro.
Esto puede significar que los resultados del modelo se comparan frente a un conjunto de
resultados correctos, que conduce a decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de
pasar tiempo en el proceso, observando y cronometrando lo que realmente ocurre, y la
comprensin de cmo se recopilan los datos.
Una vez que estos errores se corrigen, puede existir problema con el tiempo de entrega correcto.
Normalmente es ms difcil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos
en la simplificacin de una o ms etapas. Aislando el problema mediante la sustitucin de un
proceso que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simple (ya que slo
requiere el ajuste del tamao de lote y el tiempo para completar) es factible la solucin. Si esto
corrige el problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.
Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM Estado Actual es BASURA, lo que
se obtendr en el Estado Futuro, invariablemente ser un total desperdicio.
Caractersticas de una cadena de valor esbelta
Una produccin esbelta es la que tiene un proceso que nicamente hace lo que el siguiente
proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere.
Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto
(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto, la ms alta
calidad y el costo ms bajo.
Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por
establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben
cumplir:
(A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno.
TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas
para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo
disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente
por turno (en unidades).
Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.
Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la
aplicacin del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.
Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.
Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o
proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir y reduce el Tiempo
Takt del ciclo.
(B).- Desarrollar un flujo continuo donde sea posible
Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difcil poder conseguir un flujo
continuo, tales como:
- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y
necesitan cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo,
etc.).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y ms aun si los
proveedores estn en otro pas o continente.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos
junto a otro proceso en tiempo continuo.
Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:
(C).- Usar "supermercados" para controlar la produccin donde no se pueda aplicar un flujo
continuo
Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el Cliente
requiere productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente.
Tambin son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los
que se pueden ofrecer con el proceso propio.
La mejor ubicacin del Supermercado es lo ms adyacente al embarque. Los Supermercados
son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con
sistemas Jalar Pull donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy
lentos tiempos de ciclo y mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de
suministro largas ya que una pieza en un tiempo.
Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.
Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitar

programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS
DE PROCESO porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcar la
pauta para toda la cadena de valor.
Cualquier proceso despus del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso
Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo ms cercano al Cliente en la cadena
de valor.
(D).- El marcapasos de proceso es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el

diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.
(E).- Distribuir la produccin de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo
total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la
PRODUCCIONHEIJUNKA)
La mezcla de produccin se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la produccin de los

diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso.
Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la produccin en diferentes productos

en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos
los productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente
pequeos lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se nivelarn.
(F).- Desarrollar un "Pull inicial" liberando y retirando pequeos incrementos de trabajo en el
marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de produccin).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin creando un flujo

de produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar los problemas y obligar a tomar
una rpida accin correctiva.
(G).- Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los das (despus cada turno, despus
cada hora, despus cada tarima, etc.)
Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del
lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los das", "Every Part,
Every Day".
Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda endas,horas o turnos, etc.
3 Etapa. Mapeo del estado futuro
El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de

Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas del
Pensamiento Esbelto. Para disear un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas de
Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear
confusin como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen
perfectamente claros estas tcnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la
velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por
el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un
costo aceptable.
Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir
para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se
puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y congruente de acuerdo a los
recursos disponibles o factibles de conseguir.
El mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas
por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las
preguntas de Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para
que el flujo de la cadena de valor sea el diseo especfico del Estado Futuro?
{En Toyota adems de usarse el mapeo del flujo de Informacin y material, se usa para
establecer el flujo de PERSONAL. El trmino Shojinka (reubicacin del personal excedente)
necesario para rebalanceo de los recursos humanos luego de reducir los desperdicios del flujo),
equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y programacin del flujo de los recursos
humanos en base a su versatilidad (un trabajador para diferentes tareas y actividades: Chaku
Chaku). Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar avances de los operadores
en las diferentes mquinas}.
Estado futuro
El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para proponer sugerencias y
recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias tcnicas de manufactura esbelta se adoptan
para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo
tipo que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:
1.- Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt
Con los datos recolectados y calculados durante la elaboracin del estado Actual del VSM se
puede trazar la grfica del ciclo del Tiempo Takt, esta grfica compara los ciclos de tiempo
individual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/sistema total. Lo cual
ayuda a visualizar y determinar cuales son las etapas cuello de botella lo cual obliga a enfocarse
a una solucin de que tanto se deben reducir los tiempos que actualmente se consumen en las
etapas crticas que sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos:
Mejorar OEE, reducir tiempo de conversin, mejorar multihabilidad de operadores, etc.).
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo de valor agregado que
exceda el Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que consume solo 2 segundos, el cual
es un recurso no dedicado o sea es compartido para producir en otras familias de productos.
Los PROCESOS (ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los otros tres
procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.
3. Calcular el nmero ptimo de operadores (clula de manufactura) e identificar las estaciones

de trabajo potenciales.
La grfica muestra que los
procesos estn
desbalanceados en los tiempos
que consumen, debindose
balancear el trabajo,
determinando el nmero ptimo
de operadores (en la clula)
necesarios, buscando hacer un
flujo continuo.
Para hacer esto, se debe tomar
el tiempo total del ciclo y dividirlo
entre el tiempo Takt,
redondeando el valor obtenido a
la unidad superior completa,
normalmente aumentando
ligeramente la cantidad de
operadores, sin embargo si a
pesar de ello no se logr la
reduccin del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo Takt la cantidad de operarios
debe volver a quedar como estaba originalmente y buscar la cantidad optima de operadores
estableciendo una clula de manufactura que puede ser un arreglo U o de otra forma segn
convenga al proceso.
De acuerdo al clculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo completo.

Para poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos tres operadores sean
POLIVALENTES capaces de manejar muy hbilmente las ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4,
5 y 6. Con lo cual, el resto se podra desplazar a otra Seccin del Sistema (Planta) y reubicarlos
mediante el sistema Shojinka.
Si todos los operadores son multihabiles es ms fcil su reubicacin aportando una altsima
flexibilidad al Sistema (Planta).
Como estarn muy cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarn las ETAPAS de
PROCESOS # 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de Mantenimiento Productivo
Total (Autnomo) as como buscar reducir los tiempos de conversin si fuesen requeridos, aun
cuando en el contexto de la informacin no se especifica nada al respecto. Otra opcin es contar
con 4 operadores para estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras
opciones. Ver: Lean Six Sigma TOC. Rafael Cabrera Calva.
Uno de los mayores beneficios que ofrece una clula de trabajo en forma de U es la proximidad.
Una clula U es una forma especfica diseada para eliminar el desperdicio de movimiento y
espacio, porque reduce grandemente el tener que desplazarse caminando de una estacin a
otra y regresar. Se busca que el operador termine donde empieza en arreglos U, con lo cual
no hay tiempo desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual
contribuye a disponer de mayor tiempo para actividades que si aaden valor agregado.
El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho que la mayora de la gente
es diestra. De esta forma al moverse a travs de la celda U, la mano dominantederecha- est
ms cerca del trabajo por realizar.
Aparentemente esto no podra ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman rpidamente y
se ha contabilizado con cronmetro en mano las ventajas logradas por turno. Lo anterior debe
hacer pensar a la gente en un diseo ergonmico, ya que hay menos prdida de tiempo por
incomodidad en cada estacin en adicin a una mayor consideracin al operador.
Estas pequeas ventajas de arreglos en U facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos de
ciclo, en adicin de contar con personal verstil.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al Cliente por pedido. Se

debe decidir qu tipo de modelo de distribucin se desarrollar, dependiendo del patrn de
compra del Cliente entre otras cosas.
Las posibles opciones son: decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se
embarcarn los productos terminados directamente al Cliente.
Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo ms lgico es

crear un modelo de distribucin por orden especfica. Sin embargo, debido a que la gran mayora
de las compaas producen ms de un producto y existen inexactitudes en los pronsticos de
ventas en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lgica es crear un supermercado reducido.
Esto parecera ilgico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar. Sin
embargo, la gran diferencia es que aqu nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de
que el nivel de inventario nos controle como en un sistema push de empujar el producto.
El Marcapaso es la etapa del proceso ms cercano al Cliente.
La comunicacin se debe iniciar con el Cliente y ligar las condiciones con los proveedores para
prevenir las posibles fluctuaciones
.
Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso en determinada unidad de
tiempo.
Se empieza por liberar pequeas cantidades constantes en el proceso de marcapasos, mientras

que simultneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de
producto del supermercado.
La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rpidamente resolviendo el problema.
5.- Nivelacin de la mezcla de la produccin en un proceso marcapaso.

Se debe distribuir equitativamente la produccin de los diferentes productos en el proceso
marcapaso. La manufactura tradicional errneamente agrupa los productos en lotes grandes
haciendo difcil servir a aquellos Clientes quienes necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro
enfocan sus bateras en algo diferente, reducir al mximo posible los lotes producidos en dicho
tiempo buscando siempre lograr flujo continuo donde sea viable.
Lotes muy reducidos es lo conveniente si se reduce el tiempo de paro no programado,
debindose pensar en crear flujo continuo o EPE... Lo cual conlleva a buscar reducir al mximo
posible los tiempos requeridos para efectuar las conversiones o setups, en adicin obvia de
eliminar o reducir al mximo cualquier paro por falla, para lo cual es indispensable mejora la OEE
mediante un MPT riguroso y estricto trabajo en equipo unido de todo el personal. Ver LSSTOC
Lean six Sigma TOC o Manual de Lean Manufacturing. R.C. Cabrera Calva.
6. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.

Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de sealizacin de cuando producir
y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En este documento se opta por
originar el uso y ubicacin del KANBAN y de la papelera Heijunka inmediata al supermercado
{dentro de la trayectoria normal de flujo}. Establece la orden inmediata de: Que y Cuanto se debe
producir.
7. Mejorar las Comunicaciones y Programacin del Marcapasos.

Ahora corresponde mejorar la informacin y las comunicaciones En lugar de programar cada
proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo del
Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso.
El propsito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y
eliminarlos o al menos reducirlos para la implementacin de un Estado Futuro de la cadena de
valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo, en adicin de crear un
vnculo para mejorar la comunicacin y confianza entre todos los involucrados, crendose una
atmsfera de colaboracin y unidad de grupo que se extender y repercutir positivamente con
el Cliente.
8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.
Asumiendo que usted est trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso
existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor sern el resultado del producto
diseado con la respectiva distribucin de equipo y planta , el proceso de maquinaria ya
adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades.
Estas fases del Estado Actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A
menos que, est envuelto en una nueva introduccin de un nuevo producto o la reubicacin de
su proceso a otra instalacin, la primera interaccin de su mapa del Estado Futuro debe tomar
diseos de producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan
rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases.
Mike Rother y John Shook comentaron en Learning to see: qu podemos hacer con lo que
tenemos? Qu se necesita mejorar en esta etapa del proceso?
Las respuestas a estas preguntas repetidas constantemente en cada etapa donde exista algn
problema permiten sugerir algunas mejoras, que permiten establecer la visualizacin del Estado
Futuro del VSM.
Normalmente el grupo de personas que realiz el mapa de Estado Actual o presente, ha estado
configurando mentalmente el Estado Futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas
analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de Estado Futuro, dejando
constancia de las dems ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor anlisis si se
juzga conveniente, se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que
quede constancia para un futuro.
El problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la produccin por lotes y
empujn tratando de mejorar la velocidad de flujo:
En la manufactura tradicional cada proceso u operacin en el flujo funciona como una Unidad
aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto hacia adelante, de acuerdo a
programas individuales. En el estado futuro se trata como un sistema global, buscando la
optimizacin del sistema completo y no de reas individuales.
Se considera que la raz principal de los desperdicios de manufactura es la sobreproduccin:
producir ms, antes de tiempo, o ms rpido, de lo requerido por el siguiente proceso (Cliente).
En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo continuo siempre que sea posible.
Adicionalmente se busca reducir los tiempos de ciclo eliminando toda actividad que no aade
valor agregado desde la perspectiva del Cliente como razn primordial.
Implementacin del estado futuro

Pasos para la implementacin
En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus

facilidades. En contraposicin de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar reas
individuales del proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayora de casos no se logre
el ptimo del SISTEMA (Ver LSSTOC-Rafael Cabrera).
Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la

implementacin en pasos del SISTEMA, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del
gerente de la cadena de valor.
Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no
pensar en implementarlo en un solo paso. Lo ms conveniente es imaginar un proceso de
construccin en series de flujos conectados para una familia de productos.
Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del SISTEMA COMPLETO".
Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:
El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el Cliente y su proceso
marcapaso. Este es el Circuito ms bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito
impactar todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor
inclusive.
Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso estn los Circuitos de jalar del flujo
de material e informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor
usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende
de la complejidad del macro-proceso o sistema.
Pasos para la implementacin del estado futuro
Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:

Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante polivalencia.
Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total x segundos.
Reducir el tiempo de cambio de conversin (SMED).
Mejorar la efectividad del proceso #2.
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de
eliminar la programacin MRP usando Kanban mejorado).
Reducir las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones
operativas.
Metas:
Reducir x das de inventario en el supermercado de piezas terminadas.
Reducir el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP).
Operar la estacin con x personas y el resto reubicarlos. Circuito 2: Circuito de
estampado. Objetivos:
Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la
programacin de estampado en base a estimados y usar Kanban).
Reducir el tamao del lote en Y piezas izquierdas, y Z piezas derechas.
Reducir el tiempo de cambio x minutos. Metas:
Reducir z das de inventario en el supermercado de soportes estampados.
Reducir el Tamao de lotes X y Y piezas entre cambios. Circuito 3: Circuito del
proveedor Objetivos:
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de Y materia prima crtica.
Introducir entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de usar sistema
Milk. Metas:
Reducir el inventario en el supermercado de la materia prima crtica Y.
Plan de cadena de valor
El objetivo del plan es el ideal aterrizado que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es
indispensable establecer la planeacin en funcin de la estrategia particular de cada
organizacin: el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema
compuesto por todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}.
Este plan debe mostrar:

Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;
Metas medibles
Puntos claros de control con fechas lmite reales y los responsables de que se cumplan.
Una posible opcin de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementacin satisfaga
cualquiera de los siguientes criterios:
1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones
inmediatas a los problemas que seguramente surgirn y que el personal no se desmotive y
fracase la implementacin.
2. Donde la probabilidad de xito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y
se evite el natural rechazo por miedo a fallar.
3. Donde se puedan lograr grandes beneficios econmicos sin importar los serios problemas
inherentes que acompaaran tomar esta decisin.
Es obvio que si la organizacin no cuenta con la suficiente experiencia y aun existe rechazo al
cambio por parte del personal, la tercera opcin conducir al irremediable fracaso no solo del
proyecto, sino que crecer el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusin: esta alternativa
se debe tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva
al cambio y romper paradigmas.
La lgica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van trasladando

corriente arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final,
acta en el Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el
marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atencin
inmediata.
En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opcin #1 es el
mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de
sus objetivos en ms de un Circuito de la Cadena de Valor a los dems, recomendndose evitar
la opcin #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo slido y
motivado a enfrentar retos.
Como se puede ver, el plan es totalmente dinmico y conlleva cambios de acuerdo a las mismas
necesidades de la organizacin que est llevando a cabo la implementacin, lo cual es una gran
ventaja sobre otros tipos de tcnicas.
El mejoramiento para cada Circuito sigue la lgica del modelo Lean: Se enfoca en la velocidad
del proceso (Lnea de tiempo: Buscar mejorar el Takt Time) a travs de la bsqueda de un flujo
continuo y la eliminacin de los desperdicios {empleando Kanban y Heijunka} y manteniendo
como filosofa la mejora continua (Kaizen) para suministrar lo que se necesita justo cuando se
requiere. Ver: Manual Lean Manufacturing o LSSTOC Simplificado. PYMES, R. Cabrera Calva.
El gerente de la cadena de valor debe indicar los conceptos relevantes en el plan anual de la
cadena de valor, una vez que fueron analizadas las pautas a seguir con la Direccin sobre el
Plan Estratgico General que busca la empresa cumplir.

Cada empresa puede disear su propio formato para su plan de cadena de valor, se muestra solo
como ejemplo una idea general:
Usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar el proceso, en forma peridica (semanal
o mensualmente), como un mtodo clave de cumplimiento de los objetivos planeados.
La clave para la revisin efectiva del progreso es saber motivar al personal con los resultados
positivos y enfocar los problemas no resueltos sin buscar culpables.
Utilizando el mtodo Socrtico, es conveniente que el grupo de VSM se pregunte continuamente:
qu se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance y mejore?
Saldrn a la luz numerosas posibilidades y algunas sern muy buenas: No se debe desperdiciar
el TALENTO HUMANO. La base es la confianza en que no habr crticas ni burlas por expresar
alternativas de solucin.
El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del equipo y la gerencia de la cadena de

valor con la colaboracin general
La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo VSM seleccionado

y del gerente, y no pueden delegarla.
Usted puede cuestionarse en frente de las lneas de trabajo como eliminar el desperdicio de ese
circuito en especial, pero solo la Direccin tiene la perspectiva de ver el flujo total del SISTEMA
COMPLETO {incluye todas las familias de productos e intereses futuros de la organizacin}.
Razn por la cual es indispensable estar en contacto constante con la Direccin y no desviarse
del Plan Estratgico que contemple las acciones de mejora en funcin de lo que busca la
Direccin Globalmente. Se tienen las siguientes necesidades:
Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproduccin mediante Kanban. Si usted la elimina,

puede tener un buen flujo y un gran logro de equipo de trabajo.
Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena
disposicin para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que siempre habr, se
est cambiando no solo una forma de trabajar de aos, sino todo un nuevo enfoque de vida que
busca el bien del SISTEMA global y no solo el bien individual de una rea
.
Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con actitud
positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la mejor gente
disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del
equipo triunfador.
Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de trabajo.
Se busca la aportacin de todos los trabajadores con pequeas mejoras continuas diarias base
de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja da a da en la lnea del
proceso. Motivar la participacin constante diaria. No permitir que una idea no sea emitida por
temor a bromas y burlas del resto del personal.
Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos y multihabilidades

de los operadores, la no obstruccin es solo el inicio de la colaboracin.
Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo que
desarroll el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participacin del resto del rea
dnde se est desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para todos y
debe existir una colaboracin total por parte de todo mundo. El maestro que ensear la tcnica
del cambio indicada por Jim Womack y Dan Jones en su libro Lean Thinking no es experto en
todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores que estn en contacto con el
equipo y el proceso todo el da todos los das.
No olvidar que lo importante es el bien comn no el individual, por eso se dice que es un cambio
de filosofa. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habr ms de un
solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilgica que parezca, si es emitida con
el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada con todo el respeto que
merece la persona que la emiti. Es trabajo de equipo y cada uno tiene enfoques diferentes en
base a su experiencia, lo cual es parte del Talento Humano.
La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los desperdicios e
introducir las prcticas y formas de trabajo necesarias para remover estas causas.
Al revisar avances no se debe buscar culpables o ponerse estrellitas, el enfoque debe ser
encontrar causas raz que obstaculizan el logro programado y atacarlas con el apoyo general,
los logros son de TODOS porque todos estarn buscando mejorar el proceso que se est
enfocando. Cuando se logra esto, se est en el camino correcto de una verdadera mejora
continua global del sistema.
Se deben hacer a la idea que la implementacin exitosa no se logra de la noche a la maana y

estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que
en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere
mucha TRANSPIRACIN y un poco de INSPIRACIN para lograr la META.
Anexo de VSM: Simbologa
Tipos de simbologa
Existe una gran variedad de posibles simbologas a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor
y cada empresa puede tener la propia, pudindose usar cualquiera, siempre y cuando rena las
caractersticas de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin
confundir a los usuarios.
El Talento Humano siempre tendr ms de una posible solucin.
En el presente documento se presentan solo dos ejemplos de simbologas. La primera, ya vista

para Procesos de Manufactura. La segunda, con una nomenclatura ms simple y reducida, ya
que solo requiere de cinco smbolos, pero no por ello menos efectivos para lograr una cadena
de valor tanto presente como futura mostrando los beneficios de eliminacin de desperdicios as
como de reduccin de actividades que no aportan valor agregado al producto o servicio.
Esta segunda simbologa se muestra su uso en la aplicacin de una Cadena de Valor de un proceso
de servicios.
Consideraciones aplicables a procesos de servicios administrativos

Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor
agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Polticas
Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos
de Polticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencion no agregan valor al Cliente
pero son indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal
o reduzca la posibilidad de una malversacin de fondos de la empresa productora o de servicios.
En estos casos, es importante efectuar revisiones peridicas a dichas polticas que permitan su
optimizacin.
En algunos casos, es posible vender estas polticas y consecuentemente las actividades

correspondientes sern compradas por el Cliente como un valor agregado tambin para el
Cliente mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus polticas de seguridad y confiabilidad de su
personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darn mayor confianza y seguridad a
sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacuticas crearn una
mayor confiabilidad ante organismos de salud del pas local o internacionalmente hablando.
Empresas Industriales y de Servicios que buscan reducir su ndice de siniestralidad y tienen que
cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen polticas redundantes de
seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el Cliente pero que usan como
medio de mercadotecnia para hacer ms atractivo su producto o servicio y han sabido vender al
Cliente final . Por ejemplo: Lneas Areas.
El Talento Humano es el factor que visualizar la forma de poder hacer que una actividad
sea til al Cliente y consecuentemente vendible en adicin a todos aquellos desperdicios
que son detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados
por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se
considera el peor de los desperdicios.
La simbologa que se muestra a continuacin cubre perfectamente las actividades de Procesos
Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o
empresa, en forma genrica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa;
financieras, empresas de ingeniera, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No
obstante, se puede complementar con algn otro smbolo que pueda mejorar un proceso
especfico que sea requerido por alguna empresa en particular.

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