APLICACIN DEL MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO APARTIR DEL

METODO DE NONAKA Y TAKEUCHI A EMPRESA LA PRIMAVERA DEL

DRYWALL

Carlos Mario Ros Henao

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLN

FACULTAD DE INGENIERAS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DE INFORMACIN Y BASES DE DATOS
MEDELLN
2012
 APLICACIN DEL MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO APARTIR DEL
METODO DE NONAKA Y TAKEUCHI A EMPRESA LA PRIMAVERA DEL
DRYWALL

Carlos Mario Ros Henao

Anteproyecto presentado para optar al ttulo de Especialista en Gestin de Informacin

y Bases de Datos

Asesor
Carlos Mario Caldern Ossa
Ingeniero de Sistemas, Especialista en Gerencia de Sistemas
y Tecnologa.

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLN

FACULTAD DE INGENIERAS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DE INFORMACIN Y BASES DE DATOS
MEDELLN
2012
 Nota de aceptacin

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Firma

Nombre

Presidente del jurado

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Firma

Nombre

Jurado

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Firma

Nombre

Jurado

Medelln, Marzo de 2013

 CONTENIDO

GLOSARIO ............................................................................................................10

INTRODUCCIN ...................................................................................................13

1. JUSTIFICACIN .............................................................................................14

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................15

3. OBJETIVOS ....................................................................................................17

3.1 OBJETIVO GENERAL. .............................................................................17

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .....................................................................17

4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................18

4.1 DEFINICIN DE TRMINOS ...................................................................19

4.1.1 Gestin ..................................................................................................19

4.1.2 Informacin ............................................................................................19

4.1.3 Conocimiento.........................................................................................20

4.1.4 Innovacin .............................................................................................20

5. DISEO METODLOGICO ............................................................................21

5.1 CONOCIMIENTO TCITO .......................................................................21

5.2 CONOCIMIENTO EXPLCITO ..................................................................21

5.3 MODOS DE CONVERSIN DEL CONOCIMIENTO ................................22

5.3.1 Socializacin: Tcito a Tcito ...............................................................22

 5.3.2 Externalizacin: Tcito a Explcito .........................................................22

5.3.3 Combinacin: Explcito a Explcito.........................................................23

5.3.4 Internalizacin: Explcito a Tcito .........................................................23

6. CRONOGRAMA ..............................................................................................25

7. APLICACIN DEL METODO DE NONAKA Y TAKEUCHI PARA LA

CREACION DE MODELOS DE CONOCIMIENTO ................................................30

7.1 SOCIALIZACIN -- EL LEVANTAMIENTO Y RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN ORAL Y ESCRITA....................................................................30

7.1.1 Presentacin de la empresa ..................................................................30

7.1.2 Compromisos de la Empresa ................................................................31

7.1.2.1 Visin ..............................................................................................31

7.1.2.2 Misin..............................................................................................31

7.1.2.3 Polticas ..........................................................................................32

7.1.2.4 Valores ............................................................................................32

7.1.3 Representacin Legal ............................................................................32

7.1.4 Datos Financieros de la empresa ..........................................................33

7.1.5 Planta de personal de la Empresa .........................................................33

7.1.5.1 Empleados Directos ........................................................................33

7.1.5.2 Personal Indirecto ...........................................................................34

7.1.5.3 Con Contrato de asesora ...............................................................34

7.1.5.4 Contrato por labor realizada............................................................34

 7.1.5.5 Trabajadores recomendados por la Empresa a los Clientes...........34

7.1.5.6 Clientes ...........................................................................................34

7.1.5.7 Proveedores....................................................................................35

7.1.5.8 Infraestructura Tecnolgica.............................................................35

7.2 EXTERNALIZACIN DOCUMENTACIN Y SISTEMATIZACIN DE LA

INFORMACIN ..................................................................................................38

7.2.1 Funciones y responsabilidades de la planta de personal ......................38

7.2.1.1 Gerente Administrativo y Financiero ...............................................38

7.2.1.2 Gerente Comercial ..........................................................................39

7.2.1.3 Auxiliar contable..............................................................................40

7.2.1.4 Empleados de Bodega ....................................................................41

7.2.1.5 Contratos de Asesora ....................................................................41

7.2.1.6 Contratos por labor realizada ..........................................................42

7.2.2 Estrategias comerciales.........................................................................43

7.3 COMBINADO - CLASIFICACIN DE CONOCIMIENTO Y

PRIORIZACIN DE PROBLEMAS. ....................................................................44

7.3.1 Clasificacin y Generacin de Conocimiento ........................................45

7.3.2 Identificacin y priorizacin de problemas. ............................................46

7.4 INTERNALIZACIN - CREACIN DE MODELOS Y APLICACIN DE

ESTRATEGIAS DE SOLUCIN. ........................................................................48

7.4.1 Problema 1. - No se evidencia el desarrollo de Planes estratgicos .....48

7.4.1.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin. .......48

 7.4.2 Problema 2 - Falta restructurar el rea de recurso humano ..................54

7.4.2.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin. .......54

7.4.3 Problema 3 - No se tienen definidas estrategias comerciales ...............54

7.4.3.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin. .......54

7.4.3.2 Cinco fuerzas competitivas de Porter..............................................55

7.4.3.3 Fuerzas competitivas ......................................................................59

7.4.4 Problema 4 - Infraestructura tecnolgica ...............................................62

7.4.4.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin. .......62

7.4.5 Problema 5 - Seguridad de la informacin............................................64

7.4.5.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin ........64

CONCLUSIONES ..................................................................................................66

RECOMENDACIONES. .........................................................................................68

BIBLIOGRAFA ......................................................................................................72

ANEXOS ................................................................................................................76
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma de actividades .....................................................................25

Tabla 2. Modelo para la gestin del conocimiento Mtodo Nonaka y Takeuchi..47

Tabla 3. Generacin de Nuevo Conocimiento. ......................................................69

Tabla 4. Fortalecimiento de la Comunidad Acadmica y Cientfica Interna y

Externa...................................................................................................................69

Tabla 5. Apropiacin Social del Conocimiento. ......................................................70

Tabla 6. Impactos Esperados. ...............................................................................70

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo para la Gestin del Conocimiento - Mtodo de Nonaka y

Takeuchi , 1995 .....................................................................................................19

Figura 2. Diagnstico - Estructura organizacional de la empresa La Primavera

del Drywall ............................................................................................................37

Figura 3. Modelo Propuesto - Estructura organizacional de la empresa La

Primavera del Drywall. ..........................................................................................49

Figura 4. Mapa de procesos .................................................................................50

Figura 5. Mapa de la cadena de valor...................................................................53

Figura 6. Fuerzas competitivas .............................................................................59

 LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Seleccin de modelos para la gestin del conocimiento.........................76

 GLOSARIO

Conocimiento: Cuando un dato o conjunto de datos es sometido a procesos y se

torna significativo para la persona que lo posee, se presenta el salto cualitativo
que convierte la informacin en conocimiento.

Gestin: Menciona que: El concepto de gestin, unido al de gerencia, hace

referencia al resultado de una triple accin y efecto: administrar, en el sentido de
organizar, ordenar, disponer, conducir, dirigir y gobernar.

Informacin: Resultado de los procesos de anlisis y significacin efectuados

sobre el dato o los datos que describen un aspecto de la realidad o
acontecimiento. S una vez obtenidos los datos, por diversas formas o mtodos de
captura, stos se ordenan u organizan, se correlacionan y contextualizan o re-
contextualizan, para finalmente clasificarlos, con base en criterios de apreciacin
o valoracin, se est en presencia de la informacin.

Innovacin: Proceso de creacin de valor econmico, mediante el cual ciertos

productos o procesos productivos, desarrollados con base en nuevos
conocimientos o en la combinacin novedosa de conocimientos preexistentes, son
introducidos eficazmente en los mercados. (La Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmico, OCDE, por sus siglas en ingls).

Modelo: Es el resultado del proceso de generar una representacin de sistemas a

fin de analizar esos fenmenos o procesos.

Implementacin: Es la realizacin de una aplicacin, instalacin o la ejecucin de

un plan, idea, modelo cientfico, diseo, especificacin, estndar, algoritmo o
poltica.
Diseo: El diseo se define como el proceso previo de configuracin mental, "pre-
figuracin", en la bsqueda de una solucin en cualquier campo.

Diagnostico:Es el anlisis que se realiza para determinar cualquier situacin y

cules son las tendencias.

Tecnologa: Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente,

que permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio
ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de la
humanidad.
 INTRODUCCIN

En el primer informe que se entreg como Trabajo de Grado, su objetivo era Un

Modelo de Informacin y Conocimiento Aplicado a las PYMES de la Ciudad de
Medelln donde se plantea la implementacin de Modelos de Gestin que parte
del concepto mismo de Modelo del Conocimiento.

En el presente trabajo se aplic el Mtodo de Nonaka y Takeuchi para la creacin

de Modelos de Conocimiento, donde se parte del levantamiento de la informacin,
la clasificacin, la documentacin, la generacin de nuevos conocimientos, hasta
terminar en una estrategias de solucin.

Es de gran aporte para la empresa La Primavera del Drywall la aplicacin del

Modelo de Gestin de Conocimiento a partir del Mtodo de Nonaka y Takeuchi,
donde se le da rigor acadmico y cientfico al trabajo, ejecutando el Modelo de
conocimiento como un Modelo administrativo.

La importancia del trabajo radica en la aplicacin de diferentes teoras

administrativas en la solucion y mejoramiento de todos los procesos de la
empresa.

13
 1. JUSTIFICACIN

Las pequeas y medianas empresas como La Primavera del Drywall, ms

conocidas como Pymes, son entidades independientes con un alto predominio en
el comercio que satisfacen la gran mayora de las necesidades econmicas del
pas, siendo limitadas por las normas que impone la legislacin gubernamental,
que hacen referencia entre otros, a que no pueden superar un monto de ventas
anuales, ni superar el nmero de trabajadores que le es permitido, su crecimiento
y sostenibilidad se encuentra directamente asociado al desarrollo de la economa,
la innovacin de productos y servicios, el manejo de sus ventas, recursos
financieros, fsicos y talento humano,

Se tiene como propuesta en el presente trabajo la Aplicacin del Mtodo de

Nonaka y Takeuchi para la creacin de Modelos de Conocimiento a la empresa La
Primavera del Drywall que permitan identificar y utilizar la informacin y el
conocimiento propio, con el propsito de innovar en conocimiento, productos y
servicios, logrando el crecimiento y la sostenibilidad de las empresas en el tiempo,
permitindole el conocimiento de toda su estructura y mejorando su productividad.

La aplicacin de Modelos de Conocimiento es estrategia de Administracin en las

empresas y organizaciones, hacindose presente en las ms prestigiosas
empresas en donde se genera valor, en la informacin y el conocimiento.

La importancia de los Modelos de Gestin del Conocimiento radica en ser la llave

que permitir a una empresa pasar de la generacin de datos, a la generacin de
informacin, y de esta al conocimiento de la organizacin.

14
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para algunos hay un claro criterio en el cual a partir del dato se obtiene
informacin y a partir de esta el Conocimiento, la informacin tiene una serie de
caractersticas muy particulares, en muchas empresas no se le da la importancia
real a este recurso, en otras se carece del completamente sin tener en cuenta el
valor incalculable asociado a la informacin y el conocimiento que se tiene
(Ponjun, 2002) .

La empresa La Primavera del Drywall es una empresa PYME con menos de un

ao de funcionamiento en el mercado, donde la informacin bsica que existe es
la que se debe llevar en estos negocios, como las facturas, transacciones de
compra y venta, informes de bancos y los informes contables.

Como se inform en la introduccin del trabajo, el objetivo inicial que se tena era
Un Modelo de Informacin y Conocimiento Aplicado a la PYMES de la Ciudad de
Medelln, donde se plantean la implementacin de un Modelo de Gestin que
parte del concepto mismo de Modelo de Conocimiento.

Atendiendo la evaluacin del jurado, se toma la determinacin de hacer al primer

informe entregado, La Aplicacin del Mtodo de Nonaka y Takeuchi para la
creacin de Modelos de Conocimiento a la empresa La Primavera del Drywall,
donde se le da el aporte acadmico y cientfico al trabajo.

15
Por lo anterior la pregunta que se plantea es la siguiente:

Mostar como la aplicacin del Mtodo de Nonaka y Takeuchi a la

empresa La Primavera del Drywall, le da valor agregado a la empresa buscando
la sostenibilidad y el crecimiento en el tiempo.?

16
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL.

Aplicacin del Mtodo de Nonaka y Takeuchi para la creacin de Modelos de

Conocimiento a la empresa La Primavera del Drywall.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Aplicacin del Mtodo de Nonaka y Takeuchi como modelo de conocimiento

a partir de la informacin generada por la empresa y que conduzca
creacin de estrategias para la solucin de los problemas.
Implementar el trabajo por Modelos de conocimiento Tcitos y Explcitos
que tiene la empresa.
Ver la importancia de las fases que tiene este mtodo como: el
levantamiento de informacin, la sistematizacin de su informacin, la
generacin de nuevos conocimientos y divulgacin ya capacitacin de
todos los procesos en una organizacin para la claridad de los empleados y
clientes.
Crear proceso que nos evidencie la consulta y el estudio del Mtodo de
Nonaka y Takeuchi en la Empresa.

17
 4. MARCO REFERENCIAL

Se anexa:
Documento con la relacin de modelos para la gestin del conocimiento en las
organizaciones

La Aplicacin del Mtodo de Nonaka y Takeuchi para la creacin de Modelos de

Conocimiento, se fundamenta en diferenciar entre los conocimientos Tcito y
Explicito que se manejan en la empresa, hasta concluir que la interaccin entre
estos dos modos es fundamental para la creacin y solucin de problemas a partir
del conocimiento, Nonaka y Takeuchi, proponen la Teora de la Creacin del
Conocimiento para explicar la innovacin, no explicada en ninguna teora del
conocimiento precedente, lo que lo hace referencia indispensable para
comprender las organizaciones, Plantean la necesidad de desarrollar nuevos
productos, servicios o procesos, es decir, innovar como origen de los problemas
en la organizacin, cuya resolucin requera y produca conocimiento. (Rojas,
2000).

En la dimensin ontolgica, Nonaka y Takeuchi distinguen como el nuevo

conocimiento se inicia con el individuo, transformndose en conocimiento
organizativo valioso para toda la empresa.

18
Figura 1. Modelo para la Gestin del Conocimiento - Mtodo de Nonaka y
Takeuchi , 1995

Fuente: Modelo de Gestin del conocimiento Google.

4.1 DEFINICIN DE TRMINOS

4.1.1 Gestin
Menciona que: El concepto de gestin, unido al de gerencia, hace referencia al
resultado de una triple accin y efecto: administrar, en el sentido de organizar,
ordenar, disponer, conducir, dirigir y gobernar. (Ponjun 2002)

4.1.2 Informacin
Resultado de los procesos de anlisis y significacin efectuados sobre el dato o
los datos que describen un aspecto de la realidad o acontecimiento. S una vez

19
obtenidos los datos, por diversas formas o mtodos de captura, stos se ordenan
u organizan, se correlacionan y contextualizan o re-contextualizan, para finalmente
clasificarlos, con base en criterios de apreciacin o valoracin, se est en
presencia de la informacin.

4.1.3 Conocimiento
Cuando un dato o conjunto de datos es sometido a procesos y se torna
significativo para la persona que lo posee, se presenta el salto cualitativo que
convierte la informacin en conocimiento.

4.1.4 Innovacin
Proceso de creacin de valor econmico, mediante el cual ciertos productos o
procesos productivos, desarrollados con base en nuevos conocimientos o en la
combinacin novedosa de conocimientos preexistentes, son introducidos
eficazmente en los mercados. (La Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico, OCDE, por sus siglas en ingls).

La introduccin en las prcticas internas de la empresa, la organizacin, el lugar

de trabajo o las relaciones exteriores, de un nuevo producto o de las mejoras
significativas de un producto (bien o servicio), diseo, proceso, mtodo de
comercializacin o mtodo organizativo, slo es posible si previamente se cuenta
con el resultado de una prctica investigativa y el consiguiente avance del
conocimiento que sta permite (Carrin, 2003).

20
 5. DISEO METODLOGICO

5.1 CONOCIMIENTO TCITO

Hay dos dimensiones del conocimiento tcito:

La primera en la dimensin tcnica. La cual abarca las clases de

habilidades y oficios usualmente denominadas Know-How.

La segunda, es la dimensin cognitiva. La cual consiste de creencias,

ideales, valores, esquemas y modelos mentales los cuales estn
profundamente enraizados en nosotros y los cuales generalmente damos
por supuestos (Rojas 2002).

5.2 CONOCIMIENTO EXPLCITO

Es el conocimiento que est codificado y que es transmisible a travs de algn

sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categora se encuentran los
documentos, reportes, memo, mensajes, presentaciones, diseos,
especificaciones, simulaciones, planos, formulas, cdigos computacionales; es
aqul que no necesita demasiado contenido para ser manejable.

Estas dos dimensiones conforman un modelo de espiral de conocimiento (figura

2), en el cual conocimiento es creado a travs de la interaccin dinmica entre los
diferentes modos de conversin del conocimiento, por lo que Nonaka y Takeuchi
postulan.

21
A continuacin se relacionan los cuatro modos diferentes de conversin del
conocimiento:

5.3 MODOS DE CONVERSIN DEL CONOCIMIENTO

5.3.1 Socializacin: Tcito a Tcito

Es el proceso de compartir experiencias entre las personas por medio de

exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones.

Para el modelo nuestro se trabajarn:

o El levantamiento y recoleccin de informacin Oral y Escrita

5.3.2 Externalizacin: Tcito a Explcito

Involucra la traduccin del conocimiento tcito de clientes y expertos en

formas comprensibles.

Es el proceso de articular el conocimiento tcito en conceptos explcitos,

por ejemplo, el conocimiento tcito puede ser presentado a travs de

metforas, analogas, hiptesis, modelos y teoremas.

Para el modelo nuestro se trabajaran:

o Documentacin y sistematizacin de la Informacin.

22
5.3.3 Combinacin: Explcito a Explcito

Captura y clasifica los diferentes tipos de conocimiento

Configura la informacin, a travs de la clasificacin, adicin, combinacin y

categorizacin del conocimiento explcito, puede llevar a nuevos
conocimientos.

La difusin de conocimiento explicito est basada en el proceso de

transferir esta forma de conocimiento directamente utilizando
presentaciones y reuniones.

Para el modelo nuestro se trabajaran

o Clasificacin de informacin, generacin de nuevo conocimiento
o Aplicacin de estrategias de solucin

5.3.4 Internalizacin: Explcito a Tcito

Aprendiz en lnea
Se capacita el conocimiento atraves del aprender haciendo,
Rotacin de cargos en las organizaciones y experimentacin en
laboratorios,.

Para el modelo nuestro se trabajarn

o Divulgacin
o Capacitacin
o Implementacin de soluciones

23
En el siguiente cronograma de actividades puede notarse las etapas del desarrollo
de la investigacin

24
 6. CRONOGRAMA
Tabla 1. Cronograma de actividades
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
Elaboracin de Aprobacin de la * Mapas de * Docente Asesor
propuesta de trabajo de propuesta para el conocimiento de Trabajo de
Propuesta de trabajo de grado desarrollo del trabajo de * Biblioteca Grado.
grado grado * Literatura * Administrador
Especializada Empresa
* Empleados
* Elaboracin de un * Un Modelo de * Mapas del * Docente Asesor
diagnostico de la Informacin y conocimiento de Trabajo de
Empresa. Conocimiento Aplicado a * Biblioteca Grado. *
* Identificar procesos las PYMES de la Ciudad * Literatura Administrador
Presentacin del 1er
de entrada y salida. de Medelln Especializada Empresa
Informe de trabajo de
* Creacion de modelos * Entrevistas * Empleados
Grado
de conocimiento.
* Aplicacin de
estrategias a los
problemas detectados.

25
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
Levantamiento y Comprender la Misin, * Consulta de Libros * Docente Asesor
recoleccin de Visin, en la Biblioteca de Trabajo de
Identificar el
informacin Oral y Valores, Estructura * Literatura Grado. *
conocimiento (Fase 1.
Escrita, descripcin de Organizacional y la Especializada Administrador
Socializacin)
la empresa, analizar y Infraestructura de la * Entrevistas con el Empresa
definir la informacin. Organizacin. personal de la * Empleados
Empresa.
*Conocimiento de los
Clientes.
Sistematizacion y Sistematizar y clasificar * Mapas del * Administrador
clasificacin de la toda la informcion de la conocimiento. Empresa
informacin. empresa. * Uso del * Empleados.
Documentacin y Se presenta Hacer un Diagnostico de *Conocimiento de los * Administrador
sistematizacin de la diagnostico de la la empresa. Clientes. Empresa
informacin. empresa. *Administracin de * Empleados
(Fase 2. Externalizacin) documentos.
* Literatura
especializada.
* Entrevistas
* Mtodo de Nonaka

26
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
y Takeuchi
Se priorizan los Identificar procesos de * Mapas del * Administrador
problemas de la entrada, anlisis y salida conocimiento. Empresa
empresa apartir del de informacin * Uso del * Empleados.
Diagnostico. significativa en la que *Conocimiento de los * Administrador
Clasificacin de
hace relacin a la Clientes. * Empresa
conocimientos y
comercializacin de sus *Administracin de * Empleados
Priorizacin de
productos y a la atencin documentos.
Problemas.
de sus clientes. * Literatura
(Fase 3. Combinado)
especializada.
* Entrevistas
* Mtodo de Nonaka
y Takeuchi
Creacion de modelos. Se plantean estrategias a * Entrevistas * Administrador
Creacin de Modelos y Aplicacin de partir de los modelos a * Mtodo de Nonaka Empresa
Aplicacin de estrategias de Solucion los problemas y Takeuchi * Empleados
Estrategias de Solucin. . diagnosticadoas en la
(Fase 4. Internalizacin) empresa.

27
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
Disear modelos de Crear con la Gerencia * Mapas del * Docente Asesor de
procesos de Gestin de Administrativa, conocimiento. Trabajo de Grado.
Conocimiento especialmente con las * Uso del * Administrador
reas de Gestin conocimiento de los Empresa
Crear conocimiento
Humana y Desarrollo clientes. * * Empleados
Organizacional, acciones Administracin de
tendientes a definir los documentos.
procesos que se * Literatura
desarrollan con el especializada.
recurso humano de la * Bases de Datos
empresa. * Entrevistas

Comunicacin y Elaborar un diagnstico Presentacin Formal

divulgacin de trabajo de necesidades para las
elaborado Empresa la Primavera
Presentacin de
del Drywall. a partir de la
resultados.
informacin generada por
la empresa, que nos
conduzca al diseo de

28
Fases Actividades Objetivos Tcnicas Recursos
un modelo de
Informacin y de Gestin
de Conocimiento.

29
7. APLICACIN DEL METODO DE NONAKA Y TAKEUCHI PARA LA CREACION
DE MODELOS DE CONOCIMIENTO

7.1 SOCIALIZACIN -- EL LEVANTAMIENTO Y RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN ORAL Y ESCRITA.

Es el proceso de compartir experiencias entre las personas por medio de

exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones.

Para el modelo nuestro se trabajaran:

El levantamiento y recoleccin de informacin Oral y Escrita

7.1.1 Presentacin de la empresa

La Primavera del drywall es una empresa constituida el 2 de mayo de 2012, est

dedicada a la comercializacin de materiales para la construccin, utilizados
esencialmente para acabados de las obras, el producto principal es el drywall,
que es una placa de yeso que se utiliza para construir paredes y techos, se tienen
otro tipo de materiales y productos como son la perfilera que es la base principal
que requiere el Drywall, la tornillera, la pintura, masilla, estuco, vinilos, venta de
accesorios para la construccin como metros, taladros, esptulas, brochas, etc.
tambin se comercializan las molduras utilizadas en los acabados de las paredes.
Adicional a esto se alquilan equipos y herramientas, todo lo que necesitan los
constructores para hacer sus trabajos, como taladros, andamios, escaleras, etc.

30
Se les entregan con los certificados de calidad y garanta de los equipos y
materiales.
La empresa nace a partir del asocio de 2 personas una con una experiencia de
ms de 25 aos en el sector de la construccin y la otra como socio capitalista con
un una experiencia igual de trabajo administrativo y financiero en la a empresa
privada.

La empresa est ubicada en el centro de Medelln en la Carrera 46 No. 42-79,

sector donde se manejan todo tipo de materiales para la construccin, el local
arrendado, es una propiedad horizontal que cuenta con un rea de 280 mts2,
divididos en tres pisos, donde el primer piso se tiene el punto de venta, en el
segundo piso se utiliza como oficina y bodegas y en el tercer piso tambin como
bodegas.

Se tiene un horario de servicio de lunes a sbado de 7:00 a 5:00 p.m.

7.1.2 Compromisos de la Empresa

7.1.2.1 Visin
El propsito de la empresa es tener a futuro el manejo de todo el portafolio de
insumos de la construccin, que sus clientes puedan contar con la empresa como
proveedor de todos los insumos para su labor, la apertura de sucursales en los
diferentes municipios del rea metropolitana es una necesidad de la empresa
buscando cada vez ms la cercana con los clientes.

7.1.2.2 Misin
Brindar un excelente servicio en lo personal, comercial y en la asesora y diseo y
de la obra a cada uno de nuestros clientes, suministrando materiales con los

31
mejores estndares de calidad del mercado, siendo diferenciadores en el medio
en la documentacin y mejoramiento continuo de todos nuestros procesos.

7.1.2.3 Polticas
Se tiene como poltica el excelentes relaciones con nuestros clientes, el
cumplimento de metas buscando la sostenibilidad y el crecimiento en el medio
mejorando continuamente el desempeo de nuestros procesos y teniendo un
cumplimiento de todos los requisitos legales.

7.1.2.4 Valores
Como valores de la empresa se tienen; la calidad en el servicio y en la asesora a
nuestro clientes, el reconocimiento y respetos por todos los empleados

7.1.3 Representacin Legal

La creacin de la empresa se hizo con toda la reglamentacin que exige la ley

para la creacin de empresas de este sector, la empresa est inscrita ante la
Cmara de Comercio con su respectivo RUT, con el nombre de La Primavera del
drywall, con el Nit. 90.986.653 como un Centro de Materiales donde se tiene la
posibilidad de vender cualquier tipo de productos para la construccin.

Se constituy como sociedad con un 50% - 50%, entre los dos socios con un
capital de $80.000.000 de pesos. Fue creada como una empresa SAS, lo que
permite que se manejen menos impuesto, tener unas disminuciones en la rete-
fuente, en el IVA.

32
Las empresas SAS tiene la ventaja de que en cualquier momento puede cambiar
de razn, lo que nos permite convertirse en una empresa diferente al Centro de
materiales.

7.1.4 Datos Financieros de la empresa

En la actualidad la empresa est en un promedio de ventas mensuales de 100

millones de pesos, con un porcentaje de utilidad del 20-25% y se cuenta en estos
momentos con un inventario de $350.000.000 en los que el 50% aprox. Es
mercanca en consignacin.

Se tiene entre sus clientes una cartera de 70.000 millones de pesos, esta es
cartera tiene mucha movilidad teniendo una variacin entre una semana y mximo
de un mes, en estos momentos la construccin est siendo muy dinmica, el
constructor est solicitando materiales cada semana, y se necesitan estar al da
para efectuarle los despachos.

7.1.5 Planta de personal de la Empresa

7.1.5.1 Empleados Directos

La empresa cuenta con cinco empleados directos:

1 Gerente Administrativo
1 Gerente Comercial
1 Secretaria Auxiliar Contable

33
 2 Dos empleados Bodega.

7.1.5.2 Personal Indirecto

Este personal no tiene ningn vnculo laboral con la empresa, sin embargo para
ser contratados por labor, deben tener la seguridad social al da por si ocurre
algn accidente y que tenga su Rut, si el cliente tiene algn reclamo, es con la
empresa que se entiende, porque son ellos los que le responden al cliente. Como
personal indirecto se tiene.

7.1.5.3 Con Contrato de asesora

Contadora

7.1.5.4 Contrato por labor realizada

Mensajeros

7.1.5.5 Trabajadores recomendados por la Empresa a los Clientes

Instaladores
Transportadores

7.1.5.6 Clientes
Los clientes directos que la empresa tiene son los constructores de la ciudad, es
con estos se comienza la crear de una clientela propia, como uno de los
propsitos de la nueva empresa, debido al trabajo por mucho tiempo del Gerente
Comercial en el medio, la clientela se inici con los constructores amigos a los
cuales se les sigue brindando la asesora y el apoyo en la adquisicin de material
para sus trabajo, adicionalmente, se comienza a manejar y asignar los cupos de
crdito y el manejo de la cartera.

34
7.1.5.7 Proveedores
Como proveedores se tienen los distribuidores de insumos mayoristas de la
ciudad, aunque se ha estudiado la posibilidad de comprar directamente a los
importadores, los mayoristas dan mejores garanta y precios en la compra de los
productos.

Se tienen unas buenas relaciones con los proveedores y se han llegado acuerdos
en la que hace referencia al pago de la mercanca comprada y al recibo de esta en
consignacin.

Esencialmente los proveedores que se manejan son los distribuidores mayoristas

de mercanca de Drywall, Perfilera, tornillera, molduras en yeso y los
distribuidores de accesorios para trabajar estos materiales.

7.1.5.8 Infraestructura Tecnolgica

Como herramientas tecnolgicas la empresa se encuentra en un proceso de
construccin de un nuevo software que se est implementando a la medida de sus
necesidades, este software contempla articular los procesos bsicos del negocio
como son:

Sw de Inventarios
Sw de Facturacin
Sw de Recaudos
Sw de Cartera y Crdito.

La articulacin de este software es el propsito que se tiene para cumplir ese

objetivo de manejo de informacin.

35
Se cuenta con una herramienta que proporciona Bancolombia llamada:

Sucursal virtual,

Este aplicativo sirve para el manejo del flujo de efectivo de la empresa con tarjeta
plstica, como: el ingreso por ventas y el pago de proveedores y otros gastos de la
empresa.

Se cuenta con un aplicativo de Contabilidad que es contratado con toda la

asesora externa que se tiene con la Contadora:

Sw Contable

Y en las hojas en Excel se manejan algunos procesos administrativos como:

Nmina
Alquiler y venta de equipos
Presupuestos
Asiento de ingresos y egresos
Auditora y Control

36
Figura 2. Diagnstico - Estructura organizacional de la empresa La Primavera del Drywall

Estructura Organizacional de la empresa "La Primavera del Dry Wall"

Centro de Materiales

Gerente Financiero y
Gerente Comercial
Administrativo

Secretaria Aux.
Contable

Planeacin Gestin Humana Tesorera Depto. Ventas Atencin a Clientes

Presupuestos Empleados Facturacin Asesora y Ventas Instaladores

Costos Proveedores Crdito Comercializacin Entrega de Mercanca
Compras Clientes Cartera Alquiler de equipos
Auditoria Recaudo Inventario
Contabilidad Pago de Proveedores

37
7.2 EXTERNALIZACIN DOCUMENTACIN Y SISTEMATIZACIN DE LA
INFORMACIN

Involucra la traduccin del conocimiento tcito de clientes y expertos en formas

comprensibles. Es el proceso de articular el conocimiento tcito en conceptos
explcitos, por ejemplo, el conocimiento tcito puede ser presentado a travs de
metforas, analogas, hiptesis, modelos y teoremas.

Para el modelo nuestro se trabajarn:

Documentacin y sistematizacin de la Informacin.

7.2.1 Funciones y responsabilidades de la planta de personal

7.2.1.1 Gerente Administrativo y Financiero

Funciones

Es el Representante legal de la empresa, supervisa y dirige el trabajo general y es

responsable de hacer un seguimiento de la productividad de la empresa.

Es responsable de todas las actividades financieras y contables de la empresa, se

apoya en la contadora para supervisar, aprobar y tomar decisiones.
La toma de decisiones se hace en consenso con el Gerente Comercial.

Manejo de Bancos
Revisar el estado de los de los inventarios
Aprobacin de compras

38
 Contrato con Proveedores
Aprobacin de las cuentas por pagar a Proveedores
Aprobacin de crditos a los clientes
Hacer seguimientos a la cartera comercial
Pago de Nomina
Realizacin de auditorias

En cuanto a la parte administrativa, es su responsabilidad:

Administracin del Recurso humano

Definir Estrategias Comerciales
Hacer un estudio de la Competencia
Administrar el Recurso fsico
Visita de la ARP

7.2.1.2 Gerente Comercial

Funciones

Es el Representante Comercial de la empresa, supervisa y dirige el trabajo de

calidad de los productos, atencin al cliente y conocimiento de proveedores. Es
responsable de todo el proceso Comercial de la empresa.

Para su trabajo se apoya los dos empleados de bodega, la auxiliar contable, y los
servicios de terceros como los instaladores y los transportadores.

La toma de decisiones se hace en consenso con el Gerente Administrativo y

Financiero.

39
Es responsable de:

Conocimiento de los productos

Manejo del Software Inventarios
Control de calidad de los productos
Conocimiento de Proveedores Distribuidores
Sugerir productos Comprar
Ventas y asesoras a los Clientes
Ofrecimiento de Servicios al cliente de terceros
Manejo de Cupos de crdito
Alquiler de equipos
Recibo de dinero en efectivo por ventas y arriendo de equipos

7.2.1.3 Auxiliar contable

Funciones:

Apoya el trabajo operativo de la gerencia Administrativa y la Gerencia Comercial

Es responsable del manejo de todos los registros comerciales que maneja la
empresa.

Manejar Software del Sistema informacin

Realizar los asientos contables
Sacar los informes diarios de ingresos y egreso
Facturacin de las ventas y arriendos

40
 Elaboracin de recibos de pago
Elaboracin de crditos a los clientes
Listado de cartera
Informe de pagos a proveedores
Pagos de servicios pblicos, impuestos
Entrega copia de la facturacin a la Contadora

7.2.1.4 Empleados de Bodega

Funciones:

Apoya el trabajo operativo de la Gerencia Comercial, en lo que hace referencia al

trabajo en la bodega y punto de venta. Es responsable del transporte de recibo,
entrega y organizacin de la mercanca de todos los productos, materiales y
equipos que maneja la empresa.

Recibo de mercancas de los Proveedores

Entrega de mercanca a los Clientes
Organizacin de productos en la bodega
Organizacin de productos en el punto de venta.

7.2.1.5 Contratos de Asesora

Contadora

Se cuenta con la asesora Contable independiente que es responsable de

mantener al da toda la contabilidad de la empresa y con toda la documentacin,
pagos legales, los impuestos, con la retencin, facturacin legalmente con la

41
DIAN, facturacin manual y automtica, manejo de bancos etc. Se tiene como
funciones:

Apoya el trabajo Administrativo y Comercial de la empresa, creando

procedimientos para las tareas diarias, custodia de equipo, archivos y documentos
que se generan.
Entregar oportunamente los cierres mensuales y anuales.
Informar sobre el comportamiento de los recursos y obligaciones legales.
Comunicar de situaciones que representan una amenaza para la empresa
Colaborar con las auditoras internas y externas.

7.2.1.6 Contratos por labor realizada

La empresa les paga por labor realizada y recomienda estos trabajadores a sus
clientes, responde y da garanta por los trabajos realizados, sin embargo no tienen
ningn vnculo laboral con la empresa.

Debido a que la empresa los est recomendando con sus clientes, les exige que
los trabajadores renan estas condiciones, que tengan la seguridad social vigente,
asumida por ellos y que tengan su respectivo RUT.

Mensajero

o Funciones:
Se tiene una persona que se le paga para que haga las vueltas de mensajera, no
han visto la necesidad de tener una persona vinculada a la empresa solamente
para realizar esa funcin porque la mayora de los clientes se desplazan hasta la

42
empresa y pagan por datafono, esta persona solamente recoge algn cheque o
hace algn pago al Banco.

Transportadores

o Funciones:
La empresa necesita de transportadores que garanticen el custodia de la
mercanca hasta donde el cliente la necesita. La empresa recomienda estos
transportadores y como en los dems casos responde por la esta, el costo de este
transporte es asumido por el cliente.

Recibir la mercadera
Emprender el viaje
Custodiar y conservar la carga
Entregar la carga en buen estado al Cliente.

Instaladores

o Funciones:
La empresas le recomienda a sus clientes instaladores de drywall de igual forma
le responde a los clientes por esos trabajos sugeridos, estos trabajos van desde
que hacen toda la construccin con drywall hasta que macillan pintan y acabados
completamente

7.2.2 Estrategias comerciales

La experiencia, el conocimiento y la asesora de su trabajo hacen que esta sea la

mejor estrategia comercial que tiene la empresa.

43
La atencin directa del Gerente Comercial a los clientes es garanta de calidad del
servicio, adems como asesor tcnico, hace el diseo y presupuesto de la obra
sin costo adicional, informndoles de cuanto es el material que necesita y cul es
el costo, con el compromiso de recibir el material que sobra siempre y cuando
quede buen estado.

La consolidacin como empresa de todos sus procesos y la concentracin en la

atencin de los clientes actuales, ha hecho que la labor de mercadeo y divulgacin
no se est trabajando mucho.

A pesar de la reciente creacin de la empresa, la labor de uno de los socios de la

empresa que durante mucho tiempo ha trabajado en este medio, se dio a tarea de
informar a todos sus clientes y amigos de la nueva empresa que iba a crear,
debido a estas buenas relaciones que haba adquirido durante este tiempo, la
empresa ya cuenta con una clientela propia.

7.3 COMBINADO - CLASIFICACIN DE CONOCIMIENTO Y PRIORIZACIN

DE PROBLEMAS.

Clasifica los diferentes tipos de conocimiento, configura la informacin, a travs de

la clasificacin, adicin, combinacin y categorizacin del conocimiento explcito,
llevando a nuevos conocimientos, la difusin de conocimiento explicito est
basada en el proceso de transferir esta forma de conocimiento directamente
utilizando presentaciones y reuniones.

Para el modelo nuestro se trabajarn:

Clasificacin de Conocimiento Explicito

44
 Identificacin, priorizacin de problemas

7.3.1 Clasificacin y Generacin de Conocimiento

La estructuracin del modelo de gestin se realiz sobre el Mtodo de Nonaka y

Takeuchi, es una herramienta para la solucin de los problemas ms relevantes
conocidos en la empresa, lo que nos da lugar a la realizacin de un modelo de
gestin que d priorizacin de los problemas y estrategias para enfrentar y
solucionar los problemas.

El modelo comienza por sugerir a partir del conocimiento realizado, el

mejoramiento de los procesos como: desarrollo de planes estratgicos, el
conocimiento de la competencia, la implementacin de la infraestructura
tecnolgica y la implementacin de estrategias comerciales, en un ambiente
marcado por el respeto, la legalidad, la competitividad y las buenas relaciones con
sus competidores y con el medio.

Se busca con el modelo propuesto, lograr la sostenibilidad, el crecimiento y

mejorar la rentabilidad de la empresa, que se caracterice por ser diferenciador en
la comercializacin de materiales para la construccin, innovando los servicios a
partir del conocimiento del mercado, los productos y sus clientes.

En la presentacin del modelo se plantea la siguiente priorizacin de problemas

identificados segn el Diagnostico, para la empresa La primavera del Drywall.

Una vez que el modelo este articulado en trminos generales, se debe empezar a
identificar los Procesos especficos, la estrategia de una empresa se debe
concentrar en el largo plazo, pero a pesar de esto, es necesario definir cmo se

45
van a lograr los objetivos que se han planteado, por lo tanto, es necesario definir
metas y pasos intermedios para eventualmente llegar al objetivo final. Los
objetivos tienen que ser aceptados por la direccin, los empleados y todo el
personal que tenga relaciones con la empresa.

7.3.2 Identificacin y priorizacin de problemas.

De acuerdo al diagnstico, el modelo de gestin propuesto se centra

fundamentalmente en estrategias destinadas a reforzar y enriquecer la gestin
administracin y comercial, creando con esto nuevo Conocimiento.

Problema 1. No se evidencia el desarrollo de Planes Estratgicos.

Problema 2. Falta estructurar el rea de Recurso Humano

Problema 3. No se tienen definidas estrategias comerciales

Problema 4. No existe Infraestructura tecnolgica

Problema 5. Se tiene planes de Seguridad de la Informacin.

46
Tabla 2. Modelo para la gestin del conocimiento Mtodo Nonaka y Takeuchi.

Modelo para la Gestin del Conocimiento - Mtodo de Nonaka y Takeuchi , 1995

Fase 3. Combinacin Fase 4. Internalizacin

Problemas Modelo Estrategias
1 No se evidencia Desarrollo de Estrategias Nueva estructura organizacional de la empresa
Mapa de procesos Definicin de:
1. Procesos Estratgicos
2. Procesos Operativos
3. Procesos de Soporte
Ventajas de una cadena de valor Ventajas de una cadena de valor
2 Falta estructurar el rea de Recurso humano Crear un proceso que informe acerca de el valor
estratgico de la informacin en la empresa.

No se tienen definidas un Plan con estrategias

3 comerciales Ventaja competitiva
1. Liderazgo en costos.
2. Diferenciacin.
3. Enfoque del negocio.
Cinco fuerzas competitivas de Porter
1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
2. Poder de negociacin de los proveedores
3. Poder de negociacin de los clientes o consumidores
4. Amenaza del ingreso de productos alternativos
5. Rivalidad entre competidores
Inteligencia competitiva
1. Anticipacin ante los cambios del entorno
2. Innovacin en el producto o modelo de negocio
3. Identificacin de nuevas oportunidades Ocanos azules
4. Proteccin o reduccin del riesgo
5. Inspiracin de mejoras de producto y proceso
6. Toma de decisiones
7. Generacin y adquisicin de Conocimiento
4 Se carece de infraestructura
g Tecnolgica Infraestructura tecnolgica
Es necesario implementar un proceso de Seguridad en
5 la Informacin Seguridad en la informacin

47
7.4 INTERNALIZACIN - CREACIN DE MODELOS Y APLICACIN DE
ESTRATEGIAS DE SOLUCIN.

Aprendiz en lnea, divulga y capacita el conocimiento atreves del aprender

haciendo como la rotacin de cargos en las organizaciones y experimentacin en
laboratorios,.

Para el modelo nuestro se trabajarn.

o Creacin de Modelos
o Aplicacin de Estrategias de Solucin
o Divulgacin del Conocimiento

7.4.1 Problema 1. - No se evidencia el desarrollo de Planes estratgicos

La direccin de las empresas debern fijar su visin, misin y establecer sus
objetivos estratgicos.
La empresa debe asumir la capacitacin de los directivos como factor para
mejorar la competitividad de sus empresas, a travs de su participacin en
Programas de Apoyo a la Gestin y principalmente en aquellos orientados a la
Planificacin Estratgica.

7.4.1.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin.

Nueva estructura organizacional de la empresa

Se propone una nueva estructura organizacional de la empresa, con el propsito

de darle competitividad y mayor agilidad en todos sus proceso

48
 Figura 3. Modelo Propuesto - Estructura organizacional de la empresa La Primavera del Drywall.

Gerente Comercial Gerente Financiero y Administrativo

Aux. Contable Contadora

Adm. Adm. Contratos por labor Adm. Adm. Recurso

Adm. Proveedores Adm. Ventas Adm. Financiera
Clientes Compras realizada Inventarios Humano
Contratos Adm. Equipos y
Adm. Distribuidores Asesora Ventas Adm. Bancos Adm. Bienestar
Comerciales Herramientas
Contratos Comercializacin Adm. De transporte Aprobacin de Pago Nomina
Adm. Instaladores Aprobacin de pagos
Crdito Revisar Cartera
Recaudo
Entrega de Presupuestos
Aux. Contable Costos
Auditoria
Facturacin
Asientos contables
Cuadre Diario
Listado Cartera
Listado Pago de
Proveedores

49
Figura 4. Mapa de procesos
MAPA DE PROCESOS
Centro de Materiales "La Primavera del Drywall"

ESTRATEGICOS
Estrategias Inteligencia de
Planeacion Estrategica Mejora Continua
Comerciales Negocios

OPERATIVOS (Claves)
Contratos
Producto solicitado por Pedido por el Cliente Atencion y Asesoria Despacho de
Comerciales con Cliente Satisfecho
el Cliente (Especificaciones) Cliente Mercanca
Clientes

DE APOYO

Seleccin de
Compra de producto Tecnologia Auxiliar Contable
provedores

Mantenimiento de Seleccin de
Recursos Humanos Control de calidad
Edificios Productos

50
 Mapa de Procesos

Es la identificacin de todos los procesos macros de la organizacin, estos se

clasifican en tres categoras: estratgicos, operativos y de soporte.

Procesos Estratgicos

Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, su misin y

estrategias.

Permiten llevar adelante la organizacin. Estn en relacin muy directa con la

misin/visin de la organizacin. Involucran personal de primer nivel de la
organizacin.

Procesos Operativos

Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente,

por lo que inciden directamente en la satisfaccin del cliente final. Son procesos
que valoran los clientes.

Procesos de Soporte

Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control de
calidad, Seleccin de personal, Formacin del personal, Compras, Sistemas de
informacin, etc. Los procesos de soporte tambin reciben el nombre de procesos
de apoyo.

51
 Mapa de Cadena de valor

La Cadena de Valor de una empresa son todas aquellas actividades que se

realizan, desde el pedido que hacen los clientes hasta la entrega del producto a
satisfaccin, la cadena de valor es utilizada para detectar las ventajas competitivas
en las actividades que generan valor para los clientes sin que esto exceda el costo
1
de hacerlo (Porter, M, 1979)

Se trata entonces de determinar cules son los puntos fuertes y los dbiles de la
empresa y ver como cada rea est aportando a generar el mayor valor a los
clientes de la empresa.

Las ventajas de construir una cadena de valor son:

Ayuda a disminuir costos.

Permite innovar.

Mejora el posicionamiento en el mercado.

Mejora el servicio ofrecido al cliente final.

Eleva los estndares de calidad.

Incrementa el margen de ganancias.

1
Michael Porter Naci 1947, es un acadmico americano, que se centra en temas de economa y
gerencia. Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business
School) y donde conduce el Instituto para la estrategia y la competitividad (Institute for Strategy and
Competitive).

52
Figura 5. Mapa de la cadena de valor
Estudio de Mercados Proveedores Productos Empresa Clientes

Necesidades del
Proveedores Productos Inventarios Punto de venta ALMACEN Facturacin Recaudos Crdito Cartera Servicio Post Venta CRM
Cliente

Se Detecta las Paga de

necesidades del Seleccin de Producto Contado No Cobro de Cartera
Cliente
Si

Seleccin de Atencin a los Clientes - Carga al Cliente Factura por Contratos Cartera Abona a Cuenta por
Pagos en Efectivo Generacin de Informes
proveedores Asesora Pagar Comerciales Pagar pendiente

Contratos Pagos Recibo de Mercanca en Descarga Mercanca al Sw de

Venta de Productos Pagos con Tarjeta Matricula de Clientes Calificacin de Clientes
Comerciales Consignacin Inventarios

Contratos Descto Ubicacin en el Punto de Alquiler de herramientas y Carga Pago a Factura

Elaboracin de Crdito
Comerciales venta equipos pendiente de Pago

Ubicacin Bodega - Crea una Cuenta por Pagar

Define Poltica de Precios Despacha de Mercanca
Almacenamiento pendiente

Entra Mercanca al Sw de
Despacha de Mercanca
Inventarios FIN

Verifica el estado de la Cartera - FIN

Recibo de Mercanca
para despacho de mercanca

Facturacin de Mercanca

Convenciones

Aplicativo / software

Punto de control

53
7.4.2 Problema 2 - Falta restructurar el rea de recurso humano

7.4.2.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin.

Estructura rea de Recursos Humanos

o Crear un proceso acerca de El Valor cultural y estratgico de la

informacin en la empresa.

o Generar a partir del ciclo de vida de la informacin, un procedimiento

que nos muestre la importancia de esta, como eje central de todo el
funcionamiento y estructura de la empresa manifestados en la visin y la
misin de la empresa.

o Documentar todos los procesos de la empresa y difundir este

conocimiento a partir de programas de capacitacin al personal en todas
las reas y niveles.

o Generar nuevos conocimientos de nuestros empleados que nos

permitan conocer y desarrollar sus habilidades y aptitudes en la
empresa.

7.4.3 Problema 3 - No se tienen definidas estrategias comerciales

7.4.3.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin.

Ventaja competitiva

o En este modelo el profesor Porter nos muestra tres maneras como las
empresas pueden obtener ventaja competitivas.

54
 Liderazgo en costos.

Esto significa tener el costo ms bajo de todas las empresas dentro del mismo
sector. Con esto la empresa puede cobrar menos que la competencia y atraer una
mayor porcin del mercado, incluso si no hay demasiada competencia en el
sector, puede ganar ms utilidades con el mismo precio. Es ms fcil implementar
esta estrategia cuando la empresa trabaja con grandes volmenes y mantiene
economas de escala.

Diferenciacin.

Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor concepto de la empresa o
su producto, distinguindose con ello de la competencia. La diferenciacin puede
lograrse a travs de la creacin de una imagen representativa, que ofrezca algo
adicional que no tengan los competidores.

Enfoque del negocio.

La idea es que una empresa ponga todos sus recursos en hacer algo muy
especfico en lugar de intentar vender varios productos o servicios a distintos
grupos de personas, en muchos lugares. Idealmente, la compaa se concentra en
un segmento del mercado particular que no est saturado, este segmento podra
ser un grupo especfico de clientes, un producto especializado o un rea
geogrfica.

7.4.3.2 Cinco fuerzas competitivas de Porter

El anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista

Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestin, permite realizar un
anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de la industria o sector a la

55
que pertenece. En l se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una empresa, cuatro de esas fuerzas se combinan con otras
variables, dando origen a una quinta fuerza.

Estas estn definidas de la siguiente manera:

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
2. Poder de negociacin de los proveedores
3. Poder de negociacin de los clientes o consumidores
4. Amenaza del ingreso de productos alternativos
5. Rivalidad entre competidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en
base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El alcance de esto depende de las dificultades que tenga la nueva empresa para
la entrada en el mercado, los nuevos competidores traen nueva capacidad y
deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de
ganancia de la industria, las amenazas de entrada dependen de:
Como detener o impedir la entrada de nuevos competidores, la primera es la de
forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo
unitario ms alto, la segunda seria buscar la lealtad de sus consumidores, para
que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida
necesitan realizar grandes inversiones.

56
 Poder de negociacin de los proveedores.

Es muy importante tener muy buena de negociacin con los proveedores donde se
pueda conseguir los mejores precios, plazos de entrega y formas de pago.

El trato comercial que le dan los proveedores a las empresas pequeas, como los
clientes poco atractivos, es la de imponer las condiciones ofrecidas.

Poder de negociacin de los clientes o consumidores

A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en

materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan

sustituir a los producidos. Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir
al otro debido a un cambio de circunstancias.

El servicio tambin puede significar muchas cosas, incluyendo respuestas a

quejas, capacidad de reparacin, tiempo de respuestas para peticiones de
servicios y tiempos de entrega.

Amenaza de ingreso de productos alternativos

La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y estn

dispuestos a cambiar por otros productos o servicios, hay muchos factores que
pueden desencadenar este tipo de migracin como un avance tecnolgico que
crea un nuevo sustituto.

57
El aumento de precio que debilita la preferencia del cliente por el producto
existente.

Rivalidad entre competidores

Existe que la rivalidad competitiva entre la empresa con sus proveedores y

clientes, esta dominio del medio depender del mercado, algunos sectores estn
dominados por un puado de productores gigantes con grandes cuotas de
mercado.

Tambin existe otra competencia entre los nuevos competidores con sus
productos alternativos, donde los clientes pueden usar para remplazar sus
necesidades.

La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los
principales competidores y por la dedicacin con que las empresas emplean toda
su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de
igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja
competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales.

58
7.4.3.3 Fuerzas competitivas

Figura 6. Fuerzas competitivas

Fuente: Fuerzas Competitiva Google.

Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva se define como la gestin del ciclo de la informacin,

apoyada en tcnicas de inteligencia con el objetivo de proveer al Administrador de
las mejores posibilidades de decisin para ganar a la competencia y al mismo
tiempo protegernos de las amenazas del entorno (Alain Julliet, 2012)

As es que, la inteligencia competitiva se convierte en un proceso sistematizado

para tomar decisiones abandonando la intuicin o reforzndola en la mayora de
los casos para la mejor direccin de un equipo u organizacin.

59
Se enumeran 7 razones por las que la Inteligencia Competitiva hoy es
imprescindible para cualquier organizacin.

Anticipacin ante los cambios del entorno

Estar documentado de los cambios del sector de la construccin, en nuestro caso,

como afecta las poltica de importaciones, cuales son las nuevas tendencias de los
materiales para la construccin, que tipo de diseos se utilizan, en qu reas, para
que tipo de climas, etc. Toda esta informacin la debemos de estar monitoreando
para estar preparados y comprender cuales son las nuevas tendencias del
negocio.

Innovacin en el producto o modelo de negocio

Una empresa que conoce lo que sucede en su mercado es ms consciente de los

cambios y novedades tcnicas aplicables a su empresa. Por lo tanto la inteligencia
competitiva te permite identificar y desarrollar elementos innovadores a travs del
anlisis de las publicaciones y patentes de las industrias al conocer de primera
mano cuales son las tendencias en investigacin y desarrollo que se van a aplicar.
Esto da la oportunidad de saber que tecnologas son exitosas y cuales va a serlo
as como aquellas que se estn abandonando.

Identificacin de nuevas oportunidades OCANOS AZULES

El conocimiento sobre el entorno econmico, la evolucin de nuestros clientes y

competidores y las tendencias en nuevos elementos tcnicos. Si todo esto se
analiza en conjunto obtenemos un potente sistema de deteccin de nuevas
oportunidades de mercado a las que es posible acceder, donde solamente
nosotros conocedores del mercado y procesando el conocimiento que se del
negocio podemos sacarle ventaja competitivas.

60
 Proteccin o reduccin del riesgo

La importancia de trabajar con procesos de inteligencia competitiva nos ayuda a la

reduccin de la incertidumbre y por lo tanto del riesgo, informacin muy valiosa,
que nos garantiza o al menos, nos dan seguridad en nuestras decisiones y la
confianza necesaria para trabajar sin distracciones, lo que nos permite reducir
riesgo econmico (aparece un nuevo competidor), riesgo de obsolescencia
(producto, tecnologa obsoleta), riesgo de compra (depreciacin del valor de
activos), riesgo legislativo (cambio de leyes, poltica fiscal y monetaria), riesgo
geopoltico (guerras comerciales, guerras fsicas, terrorismo etc..), al anticiparnos
todo esto.

Hay que aclarar la palabra reducir el riesgo, porque toda actividad econmica
incorpora un riesgo. Nuestra funcin es reducirlo al mximo pero nunca
escaparemos de estar expuestos a sus contingencias pero si podemos amortiguar
y reducir sus consecuencias, siendo conscientes de ellos. De esta forma tenemos
mayor seguridad

Inspiracin de mejoras de producto y proceso

El hecho de disponer de un sistema de inteligencia competitiva, permite a la

organizacin estar atenta a cualquier novedad pequea de rpida aplicacin para
incorporarla a productos o procesos productivos. Esto es lo que se conoce en el
argot del marketing como mejores prcticas o Benchmarking.

Toma de decisiones

Es evidente que una de las ventajas de apoyarse en la inteligencia competitiva es

que facilita la toma de mejores decisiones. Esta es la finalidad o el objetivo
principal de esta disciplina.

61
 Generacin y adquisicin de Conocimiento

Est claro que todos los motivos anteriores inciden de alguna forma en este ltimo
punto. Y es que la captura y anlisis de la informacin de forma consciente y
sistemtica como propone la disciplina, genera un mayor conocimiento de nuestra
empresa, clientes, competidores, tecnologas, industrias y mercados. Esto solo
puede suponer que con la prctica aumentamos nuestro conocimiento, el nico
activo de la organizacin que no se deprecia.

Estas son algunas de las estrategias para apoyarse en la inteligencia competitiva y

poder garantizarnos la competitividad de la empresa.

7.4.4 Problema 4 - Infraestructura tecnolgica

7.4.4.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin.

Estructura rea de Infraestructura Tecnolgica

Como modelo de infraestructura tecnolgica se propone:

Implementar todo el Proceso de Comercializacin de la empresa en un aplicativo,
donde estn integradas todas las actividades con los procesos claves del negocio,
estos aplicativos serian.
Sw de Inventarios
Sw de Facturacin
Sw de Recaudos
Sw de Cartera y Crdito.

62
Si tenemos en cuenta la misin y la visin que se tiene de la empresa, el soporte
tecnolgico es vital para esta proyeccin. Solamente cuando se tenga organizada
e integrada la informacin y esta cumpla con los criterios de veracidad y
oportunidad, la empresa podr conocer su propia realidad, insumo necesario para
tomar decisiones y poderse proyectar en un futuro.

Para la Gestin Comercial, se recomienda implementar un aplicativo donde

podamos registrar todo el conocimiento que se debe tener de nuestros clientes,
aplicativo CRM, pues esta ser la estrategia ms innovadora y la ventaja ms
diferenciadora que debemos tener con nuestros competidores.

Disponer de una pgina web, donde se tenga un portal en internet con la

informacin de la empresa, para que exista una comunicacin permanente con
los clientes y proveedores.

Tener una cuenta de correo corporativa que sean de uso exclusivo de la empresa,
para el manejo de la comunicacin externa y que nos sirva para para interactuar
con los clientes y proveedores, que tenga funciones diferentes a los de la pgina
web, pero que igual sea parte de las comunicaciones electrnicas de la empresa.
Se debe conectar la sucursal virtual, utilizada para el manejo del flujo de efectivo
de la empresa con tarjeta plstica, al portal web de la empresa, para que haga
parte de la integralidad del sistema

Aprovechar las oportunidades de comunicacin que ofrecen las redes sociales,

twitter, Facebook, es otra a gran oportunidad de comercializacin y otro gran
ventaja diferenciadora que se debe tener con la competencia.

La Visin y la consolidacin que se tiene de los procesos como empresa, el

nmero de clientes, proveedores y artculos que se maneja, el monto de las

63
ventas, los volmenes de informacin y la cantidad de aplicativos que se manejan,
hacen necesario la adecuacin de un espacio fsico y la dotacin de una
infraestructura propia para el rea de sistemas.

Se sugiere la implementacin de un servidor central donde estn instalados los

diferentes aplicativos que se manejan y tener conectados a este tres equipos
esencialmente para el Gerente Administrativo y Financiero, el Gerente Comercial y
la Auxiliar Contable.

7.4.5 Problema 5 - Seguridad de la informacin

7.4.5.1 Creacin de modelos y aplicacin de estrategias de solucin

Estructura rea de Seguridad de la Informacin

La informacin es uno de los activos ms importantes de cualquier organizacin,

es por eso que necesitamos protegerla.

Un sistema de Gestin de la seguridad de la informacin nos ayudar a conocer y

prevenir de manera correcta los riesgos a los que est expuesta nuestra empresa.

Los principales factores a tener en cuenta serian:

La calidad de la informacin: debe ser compromiso de toda la organizacin,

garantizar la calidad de toda la informacin que se maneja, que esta cumpla con
los estndares ms altos de veracidad, oportunidad, integralidad y flujo de esta.

64
Garantizar desarrollo normal de la informacin, redundar en un mayor beneficio y
productividad en empresa.

Control de accesos: Con la asignacin y control de accesos a los diferentes

software de la empresa, se crea un compromiso y responsabilidad personal de la
gestin de la seguridad de informacin que nos involucra a todos.

Respaldo y almacenamiento de informacin: el respaldo y custodia de toda

la informacin que se genera de todo el proceso de negocio, debe ser realizada y
elaborada como soporte a todo el sistema e informacin de la empresa y para dar
cumplimiento de ley.

Implementar una base de documentacin que incluya los manuales o

catlogos de los equipos, mquinas o instrumentos.

Instalacin de antivirus: hace parte de la proteccin de la informacin

electrnica con la que debe tener la empresa.

Preferir los Software legales pues permiten: acceder a los manuales

tcnicos, garanta, soporte tcnico, entrenamiento y seminarios gratuitos que
ofrecen las marcas.

65
 CONCLUSIONES

A partir de la revisin que se le hizo al Trabajo de Grado, se atendieron las

recomendaciones del jurado y se aplic el modelo de conocimiento Nonaka y
Takeuchi a la empresa la Primavera del Drywall para que este sirviera de
referente para su gestin.

Relacionados con la generacin de conocimiento y/o nuevos

desarrollos tecnolgicos.

El modelo de Gestin propuesto, busca aportar al pequeo y mediano empresario

una herramienta administrativa til, adaptable y eficaz para el desarrollo de su
empresa.

Este desarrollo comienza con el levantamiento y documentacin de su informacin

y la clasificacin de esta para generar los procesos que se manejan en la
empresa.

La creacin de Modelos de Conocimiento nos garantizan una correcta gestin

Administrativa

Que debe llevar anexo un cronograma o ruta de trabajo.

La generacin de la documentacin mejora la gestin de los empleados en la

informacin y el conocimiento de la empresa.

66
 Fortalecimiento de la Comunidad acadmica y cientfica.

La incorporacin de estrategias administrativas por parte de las Pymes en sus

reas de gestin como el trabajo con modelos de Conocimiento, nos lleva a la
solucin de los problemas detectados en la prestacin de servicios y la innovacin
de productos.

El modelo de conocimiento de Nonaka y Takeuchi, se centra fundamentalmente

en acciones administrativas, destinadas a crear a partir del levantamiento de
informacin y conocimiento, los procesos de la empresa.

Dirigidos a la apropiacin social del conocimiento.

El modelo realiza la sistematizacin del conocimiento que sirve para la

documentacin de su saber, creando procesos que nos ayuden a la mejora de las
capacidades de creacin e innovacin en nuevos Procesos.

Impactos esperados.

La creacin de procesos como el de El Valor cultural y estratgico de la

informacin en la empresa, ser el primer paso para la aplicacin de este
modelo, buscando lograr que se comprenda en todo el personal, el valor de la
informacin como capital intangible de trabajo.

Como conocimiento generado se deja una sistematizacin, clasificacin y

estructuracin de los procesos de la empresa.

Se debe continuar con la implementacin permanente de este Modelo de Trabajo

para administrar la informacin y el Conocimiento de la empresa.

67
 RECOMENDACIONES.

La puesta en marcha del Modelo de Gestin propuesto, necesariamente

depender de la voluntad y compromiso de los dueos y/o socios, de comenzar su
implementacin de modo que les facilite desarrollar una actividad innovadora
constante y de ese modo buscar la sostenibilidad, rentabilidad y aumentar la
flexibilidad y la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

Se recomienda para este trabajo nombrar una persona responsable para

implementar el modelo de gestin, con independencia de cualquier otra tarea que
pudiese tener a su cargo dentro de la empresa, que sea el encargado de liderar y
planificar las acciones del modelo

68
Tabla 3. Generacin de Nuevo Conocimiento.
Resultado (Producto Esperado) Indicador Beneficiario

Levantamiento de Informacin Documento La Empresa la Primavera de Drywall.

Documentacin de la Informacin Documento
Clasificacin Documento
Diagnstico de la Empresa Documento
Creacin de procesos
Documento
Creacin de modelos de Conocimiento
Documento
Diseo de un modelo de Gestin de
Conocimiento. Documento

Tabla 4. Fortalecimiento de la Comunidad Acadmica y Cientfica Interna y Externa.

Resultado (Producto Esperado) Indicador Beneficiario
Documentacin y estructuracin del Documento La Empresa la Primavera de Drywall
saber y del conocimiento de la empresa.
Aplicacin del mtodo de Nonaka y
Takeuchi, como modelo de
conocimiento a la empresa.

69
 Tabla 5. Apropiacin Social del Conocimiento.
Resultado (Producto Esperado) Indicador Beneficiario
La Sistematizacin y documentacin Documento La empresa
del saber
La creacin de Procesos. Documento
La innovacin en los modelos de
Documento
solucin
Diseo de un modelo de Gestin de Documento
Conocimiento.
Los Clientes
Satisfaccin del Cliente, creando Determinar los niveles
procesos apropiados. Satisfaccin del usuario.

Tabla 6. Impactos Esperados.

Impactos Esperados Plazo (aos) despus de Indicador Supuestos*

finalizado el proyecto: corto (1-4 verificable
), mediano (5-9), largo (10 o ms)

Crear un proceso que informe 8 meses Documentacin y Trabajo en la

acerca de El Valor cultural y creacin de Empresa
estratgico de la informacin en la

70
 empresa. proceso

Contribuir con las Pymes de la

ciudad de Medelln, en el
Nro. De Apoyo del estado
levantamiento y sistematizacin de
la informacin transformndola en 3 aos. Empresas que
Conocimiento basado en la trabajen con
Aplicacin del mtodo Nonaka y Gestin del
Takeuchi en la Gestin de su Conocimiento.
Conocimiento.
Apoyo del estado
Hacer de las Pymes, empresas
Nro. De
que aprendan de su propia
experiencia y de la relacin con las Empresas que
empresas y organizaciones con las 3 aos. trabajen con
que interacta en cumplimiento de Gestin del
su misin.
Conocimiento

*Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones, necesarios para que se logre el impacto
esperado.

71
 BIBLIOGRAFA

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75
 ANEXOS

Anexo 1. Seleccin de modelos para la gestin del conocimiento.

76