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UNIDAD V Liderazgo Efectivo Introducción El Crecimiento profesional es un proceso que abarca diferentes dimensiones.
UNIDAD V Liderazgo Efectivo Introducción El Crecimiento profesional es un proceso que abarca diferentes dimensiones.

UNIDAD V

UNIDAD V Liderazgo Efectivo Introducción El Crecimiento profesional es un proceso que abarca diferentes dimensiones. No

Liderazgo Efectivo

Introducción

El Crecimiento profesional es un proceso que abarca diferentes dimensiones. No se trata de la adquisición exclusiva de conocimientos y habilidades para aplicar en un espacio laborar, implica el desarrollo de una serie de cualidades y competen- cias para una mejor inserción en los ámbitos personales.

Caminante Caminante, son tus huellas el camino, y nada más; caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Al andar se hace camino, y al volver la vista atrás se ve la senda que nunca se ha de pisar. Caminante, no hay camino, sino estelas en la mar

Antonio Machado

En este capítulo se abordará el tema del liderazgo desde la perspectiva del ser humano y su contexto, orientado hacia el análisis y reflexión de tópicos como antecedentes, importancia del liderazgo, definición de líder, estilos de lideraz- go, rasgos del líder efectivo, tácticas de influencia, resultados de las tácticas de influencias, uso adecuado de las tácticas de influencia y auto evaluación de los estilos de liderazgo.

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Objetivos de la unidad V 1. Ponderar diferentes conceptos de liderazgo y los estilos de

Objetivos de la unidad V

1. Ponderar diferentes conceptos de liderazgo y los estilos de liderazgos.

2. Identificar las cualidades de un líder efectivo

3. Definir estrategias que promueven el desarrollo del liderazgo efectivo.

4. Analizar las actitudes personales orientadas hacia el liderazgo

Esquema de los contenidos de la unidad V

5. Liderazgo efectivo

5.1 Antecedentes / 107

5.2 Conceptualizaciones / 108

5.3 Estilos de liderazgo / 109

5.4 Elementos claves implicados en el liderazgo / 112

5.4.2 Cualidades de un líder efectivo / 113

5.4.3 Lo que un líder efectivo debe evitar / 116

5.5 Tácticas de influencia / 117

5.5.1 Resultados de las tácticas de influencias / 117

Resumen de la unidad V / 118 Actividades de la unidad V / 119 Ejercicio de autoevaluación de la unidad / 119

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5.1 Antecedentes Tradicionalmente, el líder fue concebido como alguien con cualidades muy es- peciales. Era

5.1 Antecedentes

Tradicionalmente, el líder fue concebido como alguien con cualidades muy es- peciales. Era como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atri- butos excepcionales.

Aunque se consideraba que las cualidades del líder eran dotes heredadas bioló- gicamente, las teorías han ido evolucionando hasta llegar a la formulación de estrategias que permite formar líderes.

Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que las personas buscan en los líderes la seguridad que proporciona la figura paterna. Y así como se concibe al padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capa- ces que nosotros.

Por ello, explican, los individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo donde finalmente se con- vertirían, incluso a pesar de ellos mismos, en líderes.

Son muchos los autores que estudian y definen el liderazgo: Los que responden al desarrollo que éste ha tenido desde los estudios de Elton Mayo y quienes sos- tienen que es necesario centrar la atención en la gente. A partir de estos plantea- mientos surgen y se desarrollan los estudios sobre liderazgo.

Benis y Nanus, en su libro Líderes, el arte demandar, plantean que “los adminis- tradores hacen las cosas correctamente, los líderes hacen lo correcto”. 34

Hacer lo correcto está relacionado con dar respuestas oportunas a situaciones espe- cificadas; en otras palabras, además del cumplimiento de las responsabilidades, es necesario ver la vida como un sistema dinámico, más que un plan preconcebido de metas a lograr. Es insertar una chispa de creatividad a toda acción que se realiza.

34 Warren Vennis y Nanus. “Líderes, el arte de mandar” Edit. Merlin Libros S. A. México, 1985.

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Como dice Lynch, “El liderazgo es audacia creadora, asentada a la creatividad or- ganizacional, interrogada

Como dice Lynch, “El liderazgo es audacia creadora, asentada a la creatividad or- ganizacional, interrogada y /o pensada con la rigurosidad científica, la libertad del artista y la ética del visionario.” 35

Den Hor Tog plantea que ha sucedido un cambio de dirigir y controlar a invo- lucrar y motivar.

Nancy Austin, en Pasión por la excelencia, dice “El liderazgo implica creación de triunfadores a todos los niveles”. 36

El razonamiento de todos estos autores conlleva a ratificar la idea de que las organizaciones no dependen de una sola persona para el logro de los objetivos propuestos; es más bien el resultado del esfuerzo concentrado de todos los impli- cados. Cada individuo posee rasgos potenciales de líder que debe cultivar a fin de convertirse en un triunfador, en los diferentes escenarios en que se mueve.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser brillantes, tener criterio claro, interactuar bien, trabajar bajo tensión, tomar decisiones, tomar el control, y a muestrarse más seguros de sí mismos.

5.2 Conceptualizaciones

; Los objetivos comunes despiertan intereses y motivaciones individua- les que se traducen en resultados satisfactorios para todos.

En todo grupo o equipo generalmente aparece una persona que da sentido de existencia al mis- mo, a quien la mayoría tiende a rendir cuentas y seguir sus instrucciones. Es la referencia dentro del grupo, la persona capaz de influir en los de- más, la que lleva “la voz cantante”. Su opinión es la más valorada. Es el líder de la organización.

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exige dar la talla, estar a la altura de las circunstancias.

35 Lynch Gaete, Patricio. Liderazgo, Cuatro perspectivas para una direccion eficaz” Universidad de Concep- ción, Chile, 1993.

36 Austin, Nancy, “Pasión por la Excelencia” Edit. Ciencias Socialers, La Habana. 1988.

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El liderazgo no siempre está relacionado con el estatus del líder, el líder de una

El liderazgo no siempre está relacionado con el estatus del líder, el líder de una organización no siempre es el jefe del grupo. El jefe requiere hacer uso de la auto- ridad que le otorga su jerarquía para tomar decisiones, pero el líder no necesita de autoridad para hacer que el grupo oriente su accionar hacia lo que él desea.

El liderazgo es la capacidad que tienen las personas de desarrollar destrezas y habilidades que le permitan insertarse de manera eficaz dentro de las organiza- ciones. Consiste en la habilidad espontánea que poseen las personas para realizar acciones en beneficio de la institución. Es la capacidad de influir positivamente en la consecución de objetivos comunes al grupo.

El liderazgo es el arte de lograr que las personas realicen o ejecuten las acciones propuestas de forma voluntaria. Es la capacidad de incrementar la productividad y la creatividad de sus seguidores.

Desde esta óptica, el liderazgo no es una condición innata, es más bien el desa- rrollo de cualidades cultivadas a partir del aprovechamiento de oportunidades de crecimiento personal e intergrupal.

El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación a través del proceso de comunicación para la consecución de objetivos específicos. En este sentido, se puede destacar que el liderazgo:

Es una capacidad humana

Es la acción de ejercer poder sobre otros actores para orientar su conducta en un sentido deseado

El liderazgo es la habilidad para retener eguidores.

5.3 Estilos de liderazgo

Steven Covey

El líder carismático. El carisma se puede definir como una facilidad innata de atraer simpatía.

Pese a que el carisma es una dote aparentemente heredada, y que sólo unas pocas personas la poseen, existen técnicas que permiten compensar su carencia.

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Ahora bien, el carisma facilita el camino hacia el liderazgo, sin ser por ello una

Ahora bien, el carisma facilita el camino hacia el liderazgo, sin ser por ello una condición indispensable. Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y

se puede tener carisma y no ser un líder.

La característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir; su personalidad enormemente atractiva consigue cautivar a los demás miembros del grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del líder.

Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad. Éste normal- mente disfruta de un juicio benévolo por parte de sus subordinados; suelen per- donarle los fallos y magnificar sus logros.

Uno de los problemas que puede presentar el líder carismático es que puede lle- gar a ser indispensable para el funcionamiento de la organización. Es muy difícil encontrar quien lo sustituya.

El Represivo. Es un estilo poco flexible, propio del líder que toma decisiones sin consultar y sin tomar en cuenta la opinión de los subordinados, no permite la puesta en común de las nuevas ideas de los demás. Los miembros del grupo no comprometen su sentido de responsabilidad, ya que no actúan por iniciativa pro- pia. Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones.

El afiliativo. El líder afiliativo no impone restricciones innecesarias sobre cómo hacer el trabajo. Da a las personas la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece más efectivo.

Los líderes afiliativos cultivan el sentido de pertenencia. Son natos cultivadores de relaciones. Al cuidar las emociones de su gente, logra atender sus propias ne- cesidades emotivas.

Este es un estilo que los líderes exhiben particularmente cuando intentan fomen- tar la armonía del equipo, subir la moral o mejorar notablemente la comunica- ción creando más confianza.

A pesar de sus beneficios, se debe evitar su uso de manera exclusiva, debido a que

su enfoque basado en el elogio puede generar un desempeño productivo pobre; puede percibirse erróneamente que la mediocridad se tolera. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón.

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El Participativo. Al invertir tiempo para despertar el apoyo a sus ideas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los demás tengan voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y en la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de las personas,

el líder participativo comprende lo que hay que hacer para mantener la moral

alta.

Dado que tienen voto en la fijación de los objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mu- cho más realistas acerca de qué pueden y qué no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes; una de las con-

secuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el mejor resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes parti- cipativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible tomar decisiones cruciales.

El competitivo. Como el estilo coercitivo, el estilo competitivo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo competitivo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño ex- tremadamente altos. Su gran obsesión es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos.

Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño, y les exige mucho más. Si no cumplen con sus expectativas, los va reemplazando paulatina- mente con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento

mejoraría los resultados, pero no es así. De hecho, el estilo competitivo destruye

el clima de trabajo de un equipo.

El Capacitador. El líder capacitador ayuda a los demás a identificar sus puntos

fuertes y débiles, y los pone en contacto con sus expectativas personales; les anima

a establecer objetivos claros y a largo plazo, y les ayuda a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial.

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El líder capacitador delega funciones, da a sus colaboradores tareas retadoras, incluso sabiendo que las mismas no se harán con rapidez. Es decir, está dispuesto a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje.

El estilo capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia, debido a las exi- gencias de tiempo para realizar una tarea lenta y tediosa como enseñar a otros a crecer en su capacidad. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeño laboral es totalmente positivo.

“Aprender sin pensar es inútil. Pensar sin aprender es peligroso”.

Confucio

El Orientativo. Es el estilo de liderazgo que suele ser más efectivo. El líder orien- tativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo labo- ral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes orientativos, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué.

El liderazgo orientativo, maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrate- gia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, define los estándares que hacen funcionar eficazmente la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar de forma eficaz su propio camino. Esto es, otorga a su gente la libertad para innovar, expe- rimentar y tomar riesgos calculados en la visión.

5.4 El liderazgo efectivo

5.4.1 Elementos claves implicados en el liderazgo.

El liderazgo visto como condición de desarrollo personal, involucra una serie de aspectos que se entrelazan.

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El siguiente esquema representa resumidamente esos elementos: Objetivos Resultados Comunicación Liderazgo

El siguiente esquema representa resumidamente esos elementos:

Objetivos Resultados Comunicación Liderazgo Participación Influencia Esfuerzos
Objetivos
Resultados
Comunicación
Liderazgo
Participación
Influencia
Esfuerzos

Los líderes efectivos gestionan procesos en virtud del logro de objetivos claros; tienen la habilidad de comunicarse efectivamente con sus seguidores y ejercer influencia en estos a fin de conseguir su participación y esfuerzos en el logro de los objetivos.

5.4.2 Cualidades de un líder efectivo

Para ser líder hay que tener unas cualidades personales sobresalientes. Algunas personas tienen de manera innata esas cualidades, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.

Desarrollarse como líder requiere decisión, voluntad y esfuerzo. Ofrecerle opor- tunidad a la persona para que asuma responsabilidades y tome decisiones, solu- cione problemas y afronte situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un autén- tico líder.

Además de la capacidad para gestionar equipos, el líder se caracteriza por poseer una serie de características, tales como:

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Visión de futuro. La persona mira a largo plazo, se propone metas claras y am-

Visión de futuro. La persona mira a largo plazo, se propone metas claras y am- biciosas y consigue mostrarlas a los que les rodean. Con los objetivos propuestos busca el beneficio de todos los que forman parte de su proyecto.

Lucha con auténtica pasión por el logro de los objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Persona coherente y fiel a sus principios, no los compromete ante nada ni con nada. Aunque ponga en juego su propia profesión.

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo, honestidad, dedi- cación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión; esos mismos reflejarán en su vida cotidiana.

El líder efectivo suele comportarse con el mismo nivel de autoexigencia, de bús- queda de la excelencia y de comportamiento ético en los ámbitos profesional, familiar y personal. Equilibra sus acciones dedicando atención, no sólo a la acti- vidad profesional o laboral. Es capaz de conjugar efectivamente el tiempo invir- tiéndolo en su vida personal, familiar y social. Esto es, organiza su vida de manera planificada, establece prioridades entre sus decisiones y las afronta haciendo uso efectivo de la cooperación de los demás.

Cada persona puede ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. Un empleado que ocupe una posición intermedia o de bajo rango dentro de una em- presa adoptará una actitud activa, innovadora, luchadora, preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo.

Las características básicas del líder se pueden resumir en las siguientes:

Visionario: Visión a largo plazo. Se anticipa al cambio.

Inconformista: Le gusta ir por delante. No se contenta con lo que hay. Es creativo.

Persona de acción: Fija unos objetivos exigentes, lucha por alcanzarlos sin rendirse.

Brillante: Sobresale sobre el resto del equipo.

Coraje: No se detiene ante las dificultades. Salva muchos obstáculos.

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Fiel a sus principios y convicciones . Lucha por lo que cree que es correcto.

Fiel a sus principios y convicciones. Lucha por lo que cree que es correcto.

Entusiasta: Consigue entusiasmar a su equipo.

Gran comunicador: Vende su visión, da a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: Es persuasivo. Presenta sus argumentos de tal forma que lo- gra el apoyo de la organización.

Habilidades de mando: Utiliza efectivamente la autoridad cuando es ne- cesario.

Exigente: Con el equipo y consigo mismo.

Carismático: Suele atraer de manera natural a los miembros del equipo.

Honestidad: Elevados valores éticos.

Cumplidor: Es una persona de palabra: lo que promete lo cumple.

Coherente: Vive lo que predica.

Trabajador: Dedicación equilibrada al trabajo.

Perseverante: Mantiene un esfuerzo sostenido en la persecución de sus objetivos.

Flexible: Asume los cambios. No teme tener que cambiar su punto de vista o aceptar la opinión de los demás.

Autocontrol: Controla sus emociones, especialmente en los momentos de- licados.

Prudente: Asume riesgos de manera responsable.

Realista: Tiene los pies sobre la tierra. Reconoce las dificultades que se van presentando.

Justo: Reconoce los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera obje- tiva.

Humano: Es una persona cercana, próxima, cálida.

Accesible: Esta disponible para su equipo.

Humilde: Reconoce las propias limitaciones, sabe escuchar y pedir con- sejos.

Culto: Se preocupa por desarrollarse personalmente, por alcanzar un eleva- do nivel cultural.

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Inquieto: Indaga, aprende de la gente. Tiene sentido del humor: Sabe ver el lado divertido

Inquieto: Indaga, aprende de la gente.

Tiene sentido del humor: Sabe ver el lado divertido de la vida.

Optimista: No teme las dificultades, ve los obstáculos como retos. Se recu- pera rápido de los fracasos.

Buena forma física: Sabe cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es lo que garantiza su eficiencia.

5.4.3 Lo que un líder efectivo debe evitar

Ser soberbio y creer que tiene la verdad absoluta. Una persona soberbia, no es- cucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones.

Mostrarse temible. Generalmente quien infunde temor es persona insegura. Tie- ne miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre.

Mostrarse apagado. De esta manera es difícil que genere entusiasmo en los que le rodean.

El egoísmo. Una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.

Las imposiciones. El líder efectivo nunca basará su gestión en el autoritarismo; las personas colaboran con mejores resultados cuando el líder utiliza métodos persuasivos convincentes, y condiciona las situaciones para que los demás actúen por iniciativa propia.

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5.5 Tácticas de influencia Las formas utilizadas por el líder para obtener la colaboración de

5.5 Tácticas de influencia

Las formas utilizadas por el líder para obtener la colaboración de los que le ro- dean, se denomina tácticas de influencias. El uso de destrezas adecuadas, conlleva al logro de los objetivos de la manera apropiada. En este sentido existen diferentes tipos de tácticas de influencias, que resultaran de utilidad en la medida que se utilicen oportunamente en las situaciones presentadas.

Las mismas se pueden representar en le siguiente esquema:

Legitimidad Conexión Tácticas de Recompensa Referencia influencias Conocimiento Información Cohersión
Legitimidad
Conexión
Tácticas de
Recompensa
Referencia
influencias
Conocimiento
Información
Cohersión

5.5.1 Resultados de las tácticas de influencias

El líder efectivo tiene la habilidad de emplear adecuadamente de las tácticas de influencia y obtener resultados favorables.

La legitimidad es de utilidad en casos en que los integrantes del equipo se resistan al cumplimiento de los compromisos. Es hacer valer la autoridad que se disfruta en el momento indicado.

La recompensa es una forma de comprometer a las personas a integrarse y cum- plir con los compromisos asumidos.

El líder que se auxilia de informantes correctamente puede asegurar el control de situaciones que para otros resulte cuesta arriba. Por ejemplo, los medios de co- municación que hacen noticias, requieren de fuentes de informaciones confiables para garantizar su liderazgo en el mercado de la prensa y la publicidad.

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Si se le pregunta a cualquier grupo de profesionales: ¿Qué hacen los mejores líderes? ,

Si se le pregunta a cualquier grupo de profesionales:

¿Qué hacen los mejores líderes?, las respuestas suelen ser de la más variada ín- dole. Los buenos y excelentes líderes fijan la estrategia, motivan al grupo, de- sarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo, cuando se les pregunta: ¿Qué deben hacer los mejores líderes?, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es muy probable que la respuesta correcta sea unánime: “la principal misión del líder, es conseguir resultados exitosos y positivos”.

Resumen de la unidad V

Tradicionalmente, el líder fue concebido como alguien con atributos excep- cionales, biológicamente determinados.

El liderazgo es la capacidad de desarrollar destrezas y habilidades que permi- tan insertarse de manera eficaz dentro de las organizaciones para la consecu- ción de objetivos comunes al grupo.

Desde esta óptica, el liderazgo no es una condición innata, es más bien el lo- gro de cualidades cultivadas a partir del uso de oportunidades de crecimiento personal e intergrupal.

El liderazgo, como condición de desarrollo personal, involucra una serie de aspectos que se entrelazan y que han de ser tomados en cuenta, como son la comunicación, la participación, el esfuerzo, las metas u objetivos y la visión de los resultados.

En las organizaciones suelen presentarse diferentes estilos de liderazgos, tales como son: el coercitivo, el orientativo, el afiliativo, el carismático, limitativo, participativo, capacitador.

El líder efectivo se caracteriza porque posee una serie de cualidades como vi- sión de futuro, pasión por el logro de los objetivos, coherencia, autoexigen- cia, planificación, coraje, entusiasmo, comunicación, persuasión, honestidad, responsabilidad, entre otras.

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➠ La persona que desea desarrollarse como líder efectivo, evitará las actitudes que impiden tal

La persona que desea desarrollarse como líder efectivo, evitará las actitudes que impiden tal desarrollo, como la soberbia, el autoritarismo, falta de entu- siasmo, el egoísmo. Un líder efectivo hace uso adecuado del poder y utiliza las tácticas de influencia para el logro de las metas de la organización, por lo que las tácticas que utilice no se valoran en sí mismas, por sino la finalidad que persiguen y la forma como se utilicen.

Actividades de la unidad V

1. Define el concepto de liderazgo y los estilos de liderazgos.

2. Describe un líder efectivo

3. Enumera algunas estrategias que conduzcan a convertirte en un líder efecti- vo.

4. Reflexiona en el tema del libro “El joven y el sabio”. Discute el mensaje con tus compañeros.

Ejercicio de autoevaluación de la unidad V

Dinámica de grupo

Realizar la siguiente dinámica permitirá: Identificar las características del líder y reconocer a posibles líderes dentro del grupo

1. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de 6 participantes.

2. El Facilitador selecciona a un miembro de cada subgrupo y le solicita que salga del salón.

3. Mientras los equipos terminan de organizarse, el Facilitador se reúne en forma privada con las personas que salieron del salón y les indica que su papel será el de observadores. Les pide que al regresar al salón se sienten a un lado de su equipo y se fijen quién es el participante a quien se dirige el mayor número de miembros durante la conversación que van a sostener. Así mismo, les menciona que podrán tomar parte en la conversación, siempre y cuándo no interrumpan la comunicación.

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4. El Facilitador y los observadores regresan al salón. 5. El Facilitador indica a los

4. El Facilitador y los observadores regresan al salón.

5. El Facilitador indica a los subgrupos que tendrán 15 minutos para discutir sobre un tema de interés general.

6. Los subgrupos discuten sobre el tema.

7. Al pasar el tiempo fijado el Facilitador reúne a los participantes en una sesión ple- naria y pide a los observadores de cada subgrupo que hagan sus comentarios. Con base a los comentarios del observador el Facilitador pregunta a varios de los parti- cipantes de cada subgrupo: ¿Por qué te dirigiste a él en la conversación? Buscando descubrir los aspectos positivos que hacen a una persona ser vista como líder.

8. Analizar cómo se puede aplicar lo aprendido en la vida.

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Objetivos de la unidad VII 1. Ponderar las implicaciones de conflictos. 2. Indagar acerca de

Objetivos de la unidad VII

1. Ponderar las implicaciones de conflictos.

2. Indagar acerca de los métodos sociales utilizados para la solución pacifica de los conflictos.

3. Analizar Principios de la mediación y la negociación como estrategias para la resolución de conflictos.

4. Describir los principios de la negociación efectiva, según Fisher y Ury y su aplicabilidad en la cotidianidad laboral, familiar y personal.

Esquemas de los contenidos de la unidad VIII

7. Conflictos

7.1 Concepto de conflictos / 135

7.2 Métodos sociales utilizados para la solución pacifica de los conflictos / 136

7.3 Principios de la mediación / 137

7.4 La negociación / 139

7.5 Estrategias de negociación / 140

7.6 Los principios de la negociación efectiva, según Fisher y Ury / 141

7.6.1 La comunicación y la relación en la negociación / 141

7.6.2 Separar el problema de las personas / 141

7.6.3 Centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas / 142

7.6.4 Generar alternativas / 142

7.6.5 Evitar los riesgos en la negociación / 142

7.6.6 Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos basados en principios legítimos / 143

7.6.7 Generar compromisos basados en criterios de legitimidad / 143

7.6.8 Pensar en alternativas si no se logran acuerdos / 143

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alternativas si no se logran acuerdos / 143 Ser humano.indd Resumen de la unidad VII /

Resumen de la unidad VII / 144 Actividades de la unidad VII / 144

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Los conflictos pueden permanecer vigentes si las causas que los originaron o sus efectos más

Los conflictos pueden permanecer vigentes si las causas que los originaron o sus efectos más notables se mantienen.

7.1 Concepto de conflictos

Tirso Mejía Ricart

Los conflictos se pueden definir como situaciones desafiantes, que ponen a prue- ba la capacidad para aplicar estrategias de solución de problemas de manera efec- tiva. El conflicto es una situación que se genera constantemente, forma parte de la vida misma. En ocasiones son los conflictos que dan sentido a la vida.

Es el resultado de una relación entre dos o más partes, en la que se procura la obtención de objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles. 38 En este caso una percibe que otra la ha afectado o está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.

En ocasiones los conflictos son de carácter intrapersonal; cuando una persona tiene que decidir entre dos opciones que le atraen, o presionada porque debe elegir entre dos opciones que le desagradan.

Algunos de los tipos de conflictos que se pueden presentar son:

9

Incompatibilidad de metas

9

Diferencias en la interpretación de los hechos

9

Desacuerdos a causa de expectativas conductuales

9

Conflicto de derecho

9

Conflicto de intereses

38 http://www.diccionariomediacion.es.vg/

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9 Conflictos laborales 9 Conflictos individual 9 Conflicto colectivo Los psicólogos interaccionistas,

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Conflictos laborales

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Conflictos individual

9

Conflicto colectivo

Los psicólogos interaccionistas, conciben el conflicto como una fuerza positiva en las personas, que favorece el desempeño efectivo.

Las sociedades humanas actuales demandan de conductas de respeto a los demás, para que se pueda garantizar un estado de derecho a la estabilidad y armonía en- tre las personas, como camino a la preservación de la paz.

7.2 Métodos sociales utilizados para la solución pacífica de los conflictos

La manera en que las personas aborden la solución de sus situaciones conflictivas, influirá decisivamente en la preservación de la paz.

Los métodos que suelen utilizarse socialmente para la solución de conflictos se pueden agrupar en:

9

Recursos de confrontación directa

9

Maniobra para degradar los conflictos

9

Acciones simbólicas hacia la solución de conflictos

9

Transformación de los conflictos

9

Transacción de los conflictos

Los recursos de confrontación directa, las maniobras para degradar los conflictos, acciones simbólicas hacia la solución de conflictos, transformación de los conflic- tos, no son estrategias de resolución específica, ya que implican el enfrentamiento de las personas, lo cual se traduce en efectos negativos al menos para una de las partes.

Las estrategias de transacción del conflicto son las más aceptables; dan la oportu- nidad de valorar la situación y maniobrar para dar salida a dificultades, mediante la aplicación de fórmulas que evitan la confrontación entre las personas, buscan- do preservar los intereses de las partes implicadas.

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La transacción comprende tres modalidades diferentes de abordar el conflicto: el arbitraje, la mediación y

La transacción comprende tres modalidades diferentes de abordar el conflicto: el arbitraje, la mediación y la negociación.

El arbitraje es un mecanismo que permite que una persona haga la fun- ción de árbitro o juez en la resolución de una situación, buscando que las partes asuman un compromiso. Este juez debe ser neutral a la situación, ya que habrá de imponer una decisión, para lo cual se requiere de imparciali- dad.

La mediación es un procedimiento en el que las partes implicadas en el conflicto, acuden a una tercera, para que de manera imparcial y sin formar parte de la decisión, trace pautas que conduzcan a un acuerdo en base a los intereses de ambas. “Es un procedimiento voluntario, confidencial y flexible, para ayudar a que dos o más personas o instituciones, encuentren la solución a un conflicto en forma no adversaria, regido por principios de equidad y honestidad” 39

El uso de la mediación contribuye a generar un cambio en la conducta, útil en la promoción de la paz social.

El mediador ayuda a facilitar la comunicación entre las partes través de un pro- cedimiento metodológico, tomando en cuenta emociones y sentimientos, acorde con las necesidades e intereses de los mediados.

La mediación constituye un procedimiento pacífico de resolución de conflictos, tendiente a lograr un acuerdo rápido y económico en términos de tiempo, dinero y esfuerzo.

7.3 Principios de la mediación

Una mediación efectiva requiere de algunas condiciones:

1. La mediación debe ser solicitada voluntariamente por las partes implica- das. Nadie puede ofrecerse a servir de mediador, si no se solicita su inter- vención.

39 http://www.mediacionenmexico.org/queesmediacion.asp

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2. Los implicados no pueden ser forzados a buscar mediación. Debe nacer de ellos la

2. Los implicados no pueden ser forzados a buscar mediación. Debe nacer de ellos la iniciativa.

3. Las informaciones proporcionadas por las partes deben ser manejadas con serios criterios de confidencialidad.

4. El mediador no juega ningún papel en la decisión, debe mantenerse neu- tral e imparcial. Debe controlar sus emociones y no puede desarrollar vín- culos afectivos hacia ninguna de las partes. Y fundamentalmente, debe procurar que el acuerdo al que lleguen los implicados sea sobre la base de la equidad y la justicia.

5. Sólo se puede mediar en situaciones conflictivas que atenten contra los derechos que disponen las partes. Es decir, no se puede mediar para con- seguir que alguien renuncie a un derecho que le asiste, para favorecer a la otra parte.

Existen centros de mediación que juegan un rol social relevante para el manejo de conflictos sociales. Estos centros proporcionan recursos y mecanismos a las personas que desean resolver de manera pacífica situaciones, que de no prestarles atención podrían degenerar en verdaderas fuentes de frustración y desestabiliza- dores de la paz social.

Algunas de las tareas de los centros de mediación tienen carácter formativo; or- ganizan cursos, jornadas y seminarios sobre técnicas y procedimientos de media- ción, negociación, conciliación, arbitraje y otros métodos alternativos.

Otro tipo de tareas, son de información y difusión; proporcionan soporte infor- mativo y documental necesario en caso que se solicite.

El trabajo más directo que realizan los centros de mediación son las asesorías, mediante equipos de profesionales capacitados en técnicas de mediación, conci- liación, negociación, arbitraje, entre otras.

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7.4 La negociación Se considera la modalidad que produce mejores resultados. La negociación es una

7.4 La negociación

Se considera la modalidad que produce mejores resultados. La negociación es una relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determina- do con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. 40

Es un proceso que se realiza cotidianamente, pero cuando se pretende ganar sin pensar en los intereses del otro, entorpece la consecución de los acuerdos.

Las condiciones de la negociación deben ser consideradas objetivamente para evitar que los intereses de una parte resulten lesionados o excesivamente privile- giados con relación a los de la otra parte.

La negociación busca eliminar diferencias, acercando intereses gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. La negociación efectiva debe sus- tentarse en el respeto mutuo y la intención compartida de que el otro obtenga también beneficios.

La meta básica de la negociación debe ser la de ganar – ganar, centrados en los intereses y no en posiciones cerradas que al final solo hacen que ambos pierdan.

Las condiciones presentes en todo proceso de negociación son:

40 http://www.portalcursos.com/Tecneg/Lecc-1.

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7.5 Estrategias de negociación a) De línea dura En esta categoría de estrategias, el negociado

7.5 Estrategias de negociación

a) De línea dura

En esta categoría de estrategias, el negociado orienta su accionar hacia la defensa a toda costa de sus posiciones, somete bajo presión a la otra parte para que acepte su posición y termine cediendo. Una táctica de línea dura, puede ser permitir al negociador conseguir lo que busca, pero a costa de la relación.

b) De línea suave

Las estrategias de línea suave, hacen énfasis en evitar la confrontación y conseguir el mejor acuerdo sin lesionar la relación personal. Si no pueden llegar a un acuer- do, no descartan que puedan mantener una relación armoniosa.

c) De cooperación interactiva y solidaria (Axelrod 1984)

Cuando se aplica una estrategia de esta categoría, el negociador se muestra dis- puesto a cooperar en la medida que la otra parte muestre el mismo interés.

d) Cooperativa de maximización limitada (Gauthier, 1986)

En este estilo, el negociador busca una cooperación con beneficios para las partes, pero con la posibilidad de que se ejerza presión sobre una de ellas. Cuando una corporación compra un negocio pequeño, por ejemplo, puede negociar el núme- ro de empleados que conservaría en su puesto, dejando claro, sin embargo, que la decisión será suya.

e) Basada en principios (Roger Fisher y William Ury, 1983)

Es una estrategia que desarrollaron Roger Fisher y William Ury, para el proyecto de investigación sobre negociación de la universidad de Harvard.

Más que estrategias es un método de negociación que tiende a producir efectos muy positivos sobre la concertación de acuerdos; los negociadores se concentran en los intereses de las partes y no en sus posiciones personales.

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Fisher y Ury, proponen una aplicación sistemática de la estrategia, respetando estrictamente lo que ellos

Fisher y Ury, proponen una aplicación sistemática de la estrategia, respetando estrictamente lo que ellos han denominado los principios de la negociación, por lo que su técnica se conoce con el nombre de estrategia basada en principios.

7.6 Los principios de la negociación efectiva, según Fisher y Ury

< Establecer la comunicación y crear una relación

< Separar el problema de las personas

< Centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas

< Generar alternativas

< Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos basados en principios legítimos

< Pensar en alternativas si no se logran acuerdos

< Generar compromisos basados en criterios de legitimidad

< Evitar los sesgos en la negociación

7.6.1 La comunicación y la relación en la negociación

Cuando se discute un conflicto, independientemente de su naturaleza, se debe buscar a toda costa mantener ilesa la relación interpersonal. Si se deterioran los nexos que unen a las personas entre sí, la vida pierde su magia. Esto no quiere decir de ningún modo que no haya desacuerdos, sino que estos no deben afectar las relaciones exigentes. Es cuestión de cultivar la tolerancia y entender que los individuos tienen derecho a pensar en forma diferente.

7.6.2 Separar el problema de las personas

Para la conservación de la relación es necesario separar el problema de las perso- nas. El problema tal vez no se resuelva, pero las personas tienen derecho a con- vivir en armonía, aun con desacuerdos. Una pareja, puede llegar a la separación

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definitiva, y eso no debe ocasionarles daño, especialmente si han tenido hijos, con los cuales

definitiva, y eso no debe ocasionarles daño, especialmente si han tenido hijos, con los cuales han asumido una responsabilidad y un compromiso moral.

7.6.3 Centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas

Llegar a acuerdos en base a posiciones puede resultar. La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. 41

Roger Fisher

Las posiciones son las actitudes cerradas de las partes que a su vez cierran las posibilidades de establecer acuerdos, especialmente si ambas muestran actitud de poca receptividad.

La discusión sobre posiciones pone en peligro la relación personal.

7.6.4 Generar alternativas

La atención a las necesidades e intereses de las personas conlleva a la búsqueda de acuerdos en base a la generación de alternativas por ambas partes del conflicto.

Las alternativas surgen de los intereses, por tanto, las partes deben conciliar en base a esos intereses.

Las alternativas, al surgir de ambas partes, tienden a reducir las posiciones y miti- garlas. Esto no implica que las personas deban ceder en los intereses.

7.6.5 Evitar los riesgos en la negociación

Los intereses deben ser expresados con claridad por parte de los negociadores, y evitar a toda costa el engaño y la omisión de detalles que puedan perjudicar los acuerdos.

41 Ury, William “Como Negociar sin Ceder” Editora Norma, Colombia. 1991.

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sin Ceder” Editora Norma, Colombia. 1991. Ser humano.indd 142 | CONFLICTOS 142 Uso exclusivo de los
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7.6.6 Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos basados en principios legítimos Los criterios

7.6.6 Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos basados

en principios legítimos

Los criterios de legitimidad son la garantía de que se va a conciliar con base legal. Por ejemplo, si dos personas quieren ponerse de acuerdo sobre un precio, el obje- to de venta habrá de ser evaluado para determinar el valor real, la legitimidad de la propiedad, el estado de derecho del que vende, entre otros aspectos.

7.6.7 Generar compromisos basados en criterios de legitimidad

Los acuerdos deben constar por escrito, a fin de garantizar que las partes cumpli- rán lo acordado.

En momentos difíciles, las personas pueden asumir compromisos con mucha facilidad; pero al sentirse liberados del apuro, puede surgir la morosidad en el cumplimiento. Esclarecer las responsabilidades de cada parte por escrito, benefi- cia a ambas.

7.6.8 Pensar en alternativas si no se logran acuerdos

El hecho de que se intenten establecer acuerdos no implica que serán concertados, por lo que es necesario estar preparado para presentar alternativas viables.42

Las alternativas pueden comprender desde seleccionar otra estrategia de manejo de conflicto, como la mediación o el arbitraje, hasta posponer el proceso de ne- gociación, para que las partes estén en condiciones de realizar mejores negocia- ciones con ganancias para todos.

42 http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.pdf

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Resumen de la unidad VII

Resumen de la unidad VII ➠ La adaptación personal a la realidad socioeconómica y cultural es

La adaptación personal a la realidad socioeconómica y cultural es el resultado en gran medida de las destrezas en el manejo de situaciones desafiantes.

Los conflictos son parte de la cotidianidad por lo que es necesario cultivar las habilidades para afrontarlos. Ellos pueden responder a diferentes fuentes o motivos, como son: la incompatibilidad de metas, las diferencias en la inter- pretación de los hechos, los desacuerdos a causa de expectativas conductuales, conflicto de derecho, de intereses, laborales, individual, colectiva.

Los psicólogos interaccionistas, conciben el conflicto como una fuerza positi- va que favorece el desempeño efectivo del individuo.

Entre las diferentes estrategias, las de transacción del conflicto son las más efectivas, ya que dan la oportunidad de preservar los intereses de las partes implicadas en el conflicto; especialmente si se consiguen acuerdos mediante la negociación basada en principios.

Fisher y Ury han establecido una serie de principios básicos para la negocia- ción efectiva, que son: establecer la comunicación y crear una relación, sepa- rar el problema de las personas, centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas, generar alternativas, buscar criterios objetivos de legitimidad, evitar los sesgos, pensar en alternativas y generar compromisos basados en criterios de legitimidad.

Como recursos alternativos se pueden concebir la mediación y el arbitraje.

Actividades de la unidad VII

1. Elabora varios conceptos de conflictos

2. ¿Desde que óptica es posible ver los conflictos como oportunidades de de- sarrollo?

3. Nombra las principales estrategias utilizadas en la transacción de conflictos.

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4. Explica en qué casos emplearías las siguientes estrategias: a) El arbitraje b) La mediación

4. Explica en qué casos emplearías las siguientes estrategias:

a) El arbitraje

b) La mediación

c) La negociación

5. Describe la táctica de negociación basada en principios, poniendo ejemplos de algunos casos en los que se podría aplicar.

6. Realiza en el aula diferentes ejercicios de manejo de conflictos, aplicando la mediación y la negociación, a través del método de juego, o análisis de situaciones como la que ilustra el siguiente ejemplo:

María está molesta con Luisa, y considera que ha sido engañada. Hace un año, vendió a Luisa una computadora por RD $ 12,000 con un avan- ce de 3,500 pesos, el resto lo pagaría en los tres meses siguientes. Desde entonces María espera por el resto del dinero. Ha conversado con Luisa, pero, no obstante las reiteradas promesas que le ha hecho, no cumple con pagar lo adeudado. Hace dos meses que María no puede conversar con Luisa, pues aparentemente se niega a tomar las llamadas. Una vez que se encontraron en la calle, tomó la acera del frente.

María ha recurrido a su amigo, abogado de profesión, y le ha pedido consejo de cómo puede proceder para lograr el pago o la devolución de la propiedad, sin tener que recurrir a un proceso judicial, pues considera que éste es muy lento, costoso y complicado. Imagina que eres ese ami- go. Después de analizar el caso, ¿Cuáles alternativas le sugerirías?

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Respuestas a los ejercicios de autoevaluación I Elige la respuesta correcta 1- a 2- c

Respuestas a los ejercicios de autoevaluación

I Elige la respuesta correcta

1-

a

2-

c

3-

b

UNIDAD I

4-

b

5-

b

II- Contesta con una V si la expresión es verdadera y con una F si es falsa.

1- V

2- F

3- V

4- V

5- V

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Bibliografía general 1. Balison, G. Espíritu y Naturaleza. Revista de Buenos Aires. 2. Covey, Steven.

Bibliografía general

1. Balison, G. Espíritu y Naturaleza. Revista de Buenos Aires.

2. Covey, Steven. Liderazgo y Pensamiento Estratégico.

3. Bria, Correa. Condiciones para el surgimiento de un nuevo paradigma de en psicología comunitaria.

4. Covey, Steven Los siete hábitos de la persona altamente efectiva. 2001

5. Chiavenato, Adalberto. Administración de los Recursos Humanos. 5ta. Edición. Mc. Graw Hill. 2003.

6. D´ Lors, Jaques. “La Educación encierra un tesoro”. Informe de la UNESCO

1996.

7. Drucker, Peter y Austin. Pasión por la excelencia. 2da edición

8. Enciclopedia ilustrada de la Republica Dominicana, Ecología urbana.

9. Félix Adams, Instia, Sebastián Díaz, Jaime Díaz, Salvador Moreno y Mirian Acosta. Naturalez y Fundamentos de la Andragogía. Ediciones UAPA.

10. Fernández González, Ana María. Orientación Educacional. CIFPOE. 1999.

11. Fisher, Rgoer y Ury William. Negociar sin ceder.

12. Fromm, Erich. El humanismo como utopía real. Editora Paidos, Barcelona. 2003. (Traducción de Eloy Fuente Herrero)

13. Mayo, Elton. Liderazgo efectivo. Edición. Mc. Graw Hill. 2000.

14. Melendo Maite. Comunicación e Integración Personal. 5ta edición. Gráficos Aldeco. 1995.

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15. Murilo, Soria. Relaciones Humanas. segunda edición, México. 1997. 16. Odum, Eugenio P. Ecología peligra

15. Murilo, Soria. Relaciones Humanas. segunda edición, México. 1997.

16. Odum, Eugenio P. Ecología peligra la vida. Pág. 201, 1995

17. Rodríguez Estrada, Mauro. Autoestima. Clave del Éxito Personal. 2da. edi- ción. Editora Manual Moderno. 1998.

18. Secretaría De Estado de Medio Ambiente. Ley General de Medio Ambiente y Recursos Naturales. 64´00, Ediciones Jurídicas. 2003.

19. Ury, William. Como Negociar sin Ceder. Editora Norma, Colombia. 1991.

20. Ury, William. Sin comunicación no hay negociación. Editora Norma. 1991.

21. Weber, Max. Tipos de líderes. Edición Mc. Graw Hill. 1999.

22. www.biodiversidadla.org/39k - 16 Sep 2004 –

23. www.cricyt.edu.ar/INSTITUTOS/iadiza/ojeda/ojeda.htm

24. http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.pdf

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