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um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca minimizar as
diferenas identificando objetivos que possam ser compartilhados.
Alm disso, de um lado, temos os conflitos gerados por aqueles que desejam
satisfazer os prprios interesses (assertividade). De outro, aqueles que levam em
conta os interesses da outra parte (cooperao). Dessa forma, apresentamos os
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Estilos de administrao de conflitos. Esse modelo de cinco estilos de administrao
de conflitos considera duas dimenses: assertividade e cooperao.
assertividade o grau em que uma parte tenta satisfazer seus prprios
interesses.
cooperao o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra.
Estilos:
Competio/dominao: busca satisfao dos interesses,independentemente do
impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte
de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a
aceitar a culpa por um problema qualquer.Utilizado quando uma ao deva ser
prontamente efetivada - geralmente impopular. Em situaes vitais, situaes de
emergncia, o estilo mais diretivo e competitivo ser o estilo mais adequado, pois
prescinde de elucidaes. Necessita, mesmo, de ao.
Colaborao/integrativo: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.
Evitao/absteno: trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo;
evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e
o contato com as pessoas que podem caus-lo.Utilizado quando o assunto trivial,
quando no existe chance de ganho, quando o desentendimento for oneroso.
Acomodao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que
utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e
interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso/transigncia: este estilo encontra-se no padro mdio de
assertividade e cooperao, apesar de os objetivos de ambas as partes serem
importantes inclusive com igualdade de poderes,elas desistem de alguns pontos ou
itens, levando a distribuir os resultados.
Estilo Postura Caractersticas Soluo
Competio Assertivo e no Grande preocupao com Perder/ganhar
cooperativo interesses prprios e baixa -quando decises rpidas
preocupao com interesses so esperadas
dos outros imposto o ponto -ao impopular deve ser
de vista de um dos dois lados utilizada.
Colaborao Assertivo e cooperativo Envolve abertura, troca de Ganhar/ganhar
informao e exame das Questes relacionadas a
diferenas a fim de alcanar objetivos, polticas,
uma soluo efetiva e aceita planejamentos de longo
por ambos os lados prazo, entre outros
Evitao/evaso No assertivo e no Ignorncia ou desateno Perder/perder
cooperativo situao conflitante - questo a ser resolvida
trivial ou pode gerar
desarmonia com o
oponente - consequncia
maior em relao a
benefcios
Acomodao No assertivo e A pessoa acomodada Ganhar/perder
cooperativo negligencia seu prprio ponto Pode ser usado como uma
de vista em favor da outra estratgia de troca,
parte quando uma parte abre
mo de seu ponto de vista
desejando que o mesmo
seja feito pela outra parte
quando houver
necessidade.
Compromisso/ Nveis intermedirios dar e receber, onde ambas as Perder/perder
negociao de assertividade e partes abrem mo de algo a Quando ambas as partes,
cooperao fim de encontrar um resultado possuem um mesmo nvel
aceitvel para ambos. de poder.
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A compreenso mtua a maneira de se resolver conflitos de forma
saudvel, utilizando-se para isso uma melhor comunicao.
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao_pessoas/web/Aula12/verprint.ht
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Questes de concursos
CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1
A respeito de gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Para isso considere que a sigla
RH, sempre que utilizada refere-se a recursos humanos.
I-O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est
adotando uma abordagem estrutural.
FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judicirio - Psicologia
A viso interacionista considera que o conflito
a) inevitvel e poder ser ou no gerenciado.
b) contraproducente e deve ser evitado.
c) uma ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e devem ser aceitos.
d) necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.
e) sinnimo de irracionalidade e causa prejuzos a organizao.
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gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos
que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo
identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um
estilo de
a) confrontao.
b) cooptao.
c) compromisso.
d) acomodao.
e) colaborao.
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c) absteno.
d) acordo.
e) colaborao.
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II. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas
ou humilhadas, ignoradas, no-reconhecidas, injustiadas, inseguras e tradas.
III. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor
ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de
solucionar conflitos.
IV. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas.
Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas
objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos.
V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Voc trabalha apenas
para si e no ajuda ningum". Deixe clara sua insatisfao com as atitudes do
funcionrio.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador
Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por
ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo):
I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser
evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as
pessoas.
II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo
abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o
desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de
confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s
necessidades e s aspiraes de seus funcionrios.
IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos
a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo
vivel, autocrtico e criativo.
V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia
natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o
potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
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FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1
Com relao aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre
as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o desentendimento
muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de
gesto de conflitos.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o
suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as
reivindicaes destes pases.
d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente leais sua
diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da organizao.
e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao
invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo
que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes.
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