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Prof. Dr.

Helmut Merkel/Jens Heymans

Einsparpotentiale entlang der textilen Versorgungskette


(Supply Chain)

Die zunehmende Globalisierung, die damit einher gehende Unternehmenskonzen-


tration auf den Mrkten und die Internet Revolution (B2B, B2C) fhrt zu einer Ver-
schrfung des Wettbewerbs und stellt hohe Anforderungen an den Handel. Dies
zwingt Unternehmen Marktanteile zu gewinnen indem Kosten eingespart und schnell
und flexibel auf Kundenwnsche eingegangen wird. Handelsunternehmen mssen
verstehen, da ihr Fokus zuknftig nicht nur Einkauf und Verkauf umfassen wird,
sondern der gesamten Versorgungskette (Supply Chain) gelten mu. Durch die neue
Sichtweise, Prozesse statt hierarchische Funktionen zu gestalten, werden enorme
Potentiale erkennbar. Um die Kundenbedrfnisse besser zu befriedigen, verbindet
Supply Chain Management die Prozesse des Einkaufs, der Beschaffungslogistik und
des Verkaufs zu einem aufeinander abgestimmten, integrierten Proze vom Herstel-
ler bis zum Konsumenten, um mehr Transparenz, niedrigere Kosten und hhere
Durchlaufgeschwindigkeiten zu erreichen.

Problemstellung des Handels

Die Symptome sind eindeutig und bekannt: Der Einzelhandel (EZH) stagniert seit
mehreren Jahren. Der Einzelhandel setzte ca. 964,7 Milliarden DM im Jahre 1998
um. Das ist lediglich eine Steigerung zum Vorjahr um real 1 Prozent. Die Realein-
kommen und die Arbeitsmarktsituation der vergangenen Jahre bedingten keine Kon-
sumzunahme. Zwar gehen Forschungsinstitute davon aus, da in Zukunft der private
Verbrauch real wachsen wird, allerdings berlegt sich der Verbraucher genau, wofr
er mehr Geld ausgibt. Besonders hart traf es in den letzten Jahren den Mbel-, Klei-
der- und Schuh-, sowie den Nahrungs- und Genumittelhandel. Hier spielt sicherlich
der Strukturwandel der Bevlkerung eine wesentliche Rolle Vernderung der Al-
tersstruktur sowie die Zunahme der Single Haushalte. Hinzu kommt die Vernderung
des Einkaufsverhaltens hin zu Lifestyle Einkufen, d.h. weg von altem Zielgruppen-
denken hin zu einem Erlebniskauf.

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Zwei weitere Faktoren machen es dem Einzelhandel schwer. Es sind auslndische
Unternehmen die durch die Internationalisierung der Mrkte neu auftreten (z.B. Wal
Mart, H&M, ZARA usw.). Zum anderen nationale Unternehmen, die sich lateral diver-
sifizieren (z.B. Aldi, Tschibo, Lidl&Schwarz steigen in den Textilbereich ein). Beides
bedingt steigenden Konkurrenzdruck.

Existierender Wettbewerbsdruck und stagnierendes unverndertes Konsumverhalten


zwingen den Handel die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Kundenorientierung und Ge-
schwindigkeit in den Vordergrund zu stellen.

Diesem Erfordernis stehen jedoch interne Probleme gegenber. Schon aus der Tra-
dition heraus haben sich Hndler mehr auf den Vertrieb bzw. auf die Flchenex-
pansion und auf Waren- und Personalkosten konzentriert. Effizienzsteigerungen sind
in diesen Bereichen fast nicht mehr mglich. Vernachlssigt wurden aber die Logistik
und Informationstechnologie (IT) obwohl alle groen Hndler Importeure sind und
damit gravierend von ihrer Logistik und IT abhngen. Wieviel Prozent des Rohertra-
ges durch die Beschaffungskosten aufgezehrt werden, ist in den meisten Handels-
unternehmen nicht einmal bekannt, da die Warenbezugskosten im Rohertrag be-
reits verarbeitet sind.

Agieren statt reagieren

In unseren Untersuchungen stellen wir immer wieder fest, wie ineffizient die Prozes-
se des Einkaufs und das Zusammenspiel mit der Logistik und dem Verkauf sowie
anderen Gliedern der Kette organisiert sind.

Der traditionelle Beschaffungsproze im Textileinzelhandel dauert sieben bis neun, in


manchen Fllen sogar elf Monate. Fr den Einkufer besteht das grte Problem,
Konsumtrends in sieben bis elf Monaten im Voraus zu erkennen. Der lange Ein-
kaufsloop und die in den meisten Fllen nicht existierenden Planungs- und Control-
linginstrumente verstrken die Unsicherheit. Der Einkufer lst sein Problem, indem
er sein Einkaufsbudget fast komplett ausschpft und in ein breites Sortiment inve-
stiert. Dadurch geht die notwendige Tiefe verloren: frhe Stock Outs und Abschriften

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als Folge einer falschen Einschtzung der Nachfrage sind vorprogrammiert. Ein
schnelles Agieren bei sich ndernden Trends ist nicht mglich.

Plaziert der Einkufer seine Einkaufsauftrge (Purchase Order) bei den Herstellern,
so stimmt er sich mit anderen Einkufern und der Logistik in der Regel nicht ab. D.h.,
das Eintreffen der Ware wird entsprechend des Saisonbeginns geplant und nicht
entsprechend einer Logik aus Nachfrage, Wareneingangskurve und Kapazitten im
Lager. So berlt man den Ablauf der Warenlieferung den beteiligten Mitgliedern
der Kette. Das Ausben von Kontrolle ist nicht mglich.

Geringe Transparenz

Nach Versendung des Auftrages stellt sich der Informations- und Warenflu als eine
typische Dreiecksstruktur dar (Abb. 1). Die Information ber das Ereignis (z.B. das
Eintreffen der Ware) tritt entweder kurz vor oder mit dem Ereignis ein. Erst durch die
Beendigung des vorhergehenden Prozeschrittes wird der nchste ausgelst (se-
quentielles Vorgehen). Im weiteren Verlauf der Kette wird so eine Kapazittsplanung
fast unmglich gemacht.

Order Labels
Einkauf
Agent Order

Kon-
Hersteller Order Produktion
fektion

Zulieferant Order Produktion

Docu-
Forwarder Transport
ments

Carrier Shipping

Forwarder Transport Fax

QC QC

Lager Distrib.

Filiale
Verkauf

Abbildung 1: Dreiecksstruktur des Informations- und Warenflusses

Ist ein Hersteller nicht in der Lage, Ware zu einem vereinbarten Termin zu liefern,
ziehen sich Verzgerungen durch die gesamte Versorgungskette bis zum Endkun-
den. Aufgrund des Ablaufs wird dem Handelsunternehmen keine Mglichkeit gebo-

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ten den Proze zu steuern. Ein Indiz fehlender Steuerung bildet oft der hohe Anteil
an Luftfracht.

Diese mangelnde Transparenz setzt sich in den Kosten weiter fort (Abb.2). Die Ko-
sten der Beschaffung knnen nicht prozeorientiert erfat werden und sind somit den
beteiligten Parteien der Versorgungskette nicht zuordbar. So werden die Forwarder
(Spediteur)-Kosten entweder durch den Hersteller bernommen und weiter verrech-
net oder sie sind in den Carrier-Kosten enthalten. Auch weitere Kosten wie Konsoli-
dierung, Terminal Handling Charges, Kaigebhren, Dokumentengebhren, etc. wer-
den als Gesamtleistung in Rechnung gestellt. Warenkosten und Warenbezugskosten
werden miteinander verrechnet. In der Gewinn und Verlustrechnung (G&V) erschei-
nen die gesamten Kosten der Beschaffung nur als ein Kostenblock. Lager-, Distribu-
tion und Filiallogistikkosten werden in einer einzelnen G&V Position verrechnet. Zin-
sen auf Kapital, welches eingesetzt wurde, um die notwendigen Waren zu beschaf-
fen (wenn fremdfinanziert), wird in den allgemeinen Zinsausgaben der G&V zusam-
mengefat.

Brutto Umsatz 100.00 %

Logistik/ Beschaffungs- Wareneinsatz 61.00 %


kosten inbegriffen
Brutto Spanne 39.00 %

Filial Ausgaben
Lohn-/Gehaltskosten 11.53 %
Miete/ Ausstattung 10,12 %
Werbung 2.94 %
Verschiedenes 3.82 %
Allgemeine Verwaltungskosten
Lohn-/Gehaltskosten 3.13 %
Verschiedenes 2.08 %
5.22 %
Zinsen und hnliche Aufwendungen 1.04 %
Sonstige Einnahmen (0.06) %
0.67 %
Gewinn vor Steuern 4.39 %
Einkommenssteuer 1.74 %
Netto Gewinn 2.65 %
Abschreibungen 2.34 %

Abbildung 2: G&V des Handels

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Diese gngige Praxis divergiert mit dem Ziel der Kostenpotimierung. Erst durch die
differenzierte Betrachtung und das detaillierte Aufbrechen der Beschaffungskosten
auf den Logistikproze, knnen Controlling- und Optimierungspotentiale genutzt
werden.

Kernproblem Zeit

Mangelnde Abstimmung zwischen den beteiligten Mitgliedern einer Prozekette ver-


ursacht Verzgerungen. Das Resultat: viel zu lange Durchlaufzeiten. Die Ursache
mangelnder Abstimmung liegt zum einen in den gewhlten bzw. nicht vorhandenen
Koordinations- und Kommunikationsmechanismen und an der oftmals zu groen
Zahl von Prozebeteiligten. Ziel mu die vertikale Kooperation zur Verkrzung der
Reaktionszeit in der Gesamtkette sein. Komplex arbeitsteilige (internationale) Pro-
zeketten werden mageblich durch die zur Verfgung stehende Informationstech-
nologie an den Schnittstellen der einzelnen Stufen und durch den Willen partner-
schaftlicher Zusammenarbeit beeinflut.

Moderne IT conditio sine qua non

Der Logistikproze kann durch verbesserte Informationstechnologie (IT) viel kunden-


orientierter und schneller gestaltet werden. Basis bildet eine ber das Internet zu-
gngliche Logistikdatenbank (Abb. 3) eines Logistikdienstleisters. In dieser Daten-
bank pflegt jeder Prozebeteiligte aktuelle und zwischen allen Parteien verabredete
Update-Informationen ein (B2B). So knnen alle Mitglieder in Echtzeit auf warenwirt-
schaftliche Daten, entsprechend ihren spezifischen Anforderungen, zugreifen.

Auf diese Weise werden alle Parteien entsprechend synchronisiert, kontrolliert und
nach ihren Leistungen gemessen. So erhalten alle dieselben aktuellen Informationen
vorab und befinden sich auf dem gleichen Informationsstand. Versptungen werden
frhstmglich erfat und Kapazitten knnen bei drohenden Engpssen frhzeitig
bereitgestellt werden. Kosten werden pro Prozemitglied transparent und mit den
Leistungen verglichen. Abhngigkeiten werden dadurch abgebaut und es entsteht
die Fhigkeit, die Anzahl der Mitglieder zu reduzieren und/ oder auszutauschen, aber
auch verbesserte Partnerschaften einzugehen.

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Carrier

Filiale Einkauf

Logistik
Lager Datenbank Hersteller
im
Internet

Controlling
Andere Forwarder
Dekonso- Konso-
Hersteller
lidierung lidierung

EDI- Airfreight Lager Terminals


Clearing

Carrier Zoll Nachlauf

Abbildung 3: Datenbankmodell

Die Logistikplattform

An dieser Stelle wird die Untersttzung einer unabhngigen Logistikplattform ben-


tigt, die vor Ort ist und die Hersteller in ihren Leistungen vor Ort kontrolliert, die erfor-
derlichen Daten in ein System eingibt und die Ware entsprechend der Vorgaben
konsolidiert. ber Systemschnittstellen zu den See- und Luftfrachtunternehmen wer-
den aktualisierte Daten ausgetauscht Nachlaufspediteure und Aufbereiter knnen
direkt an das System angeschlossen werden. Testing- und Qualittskontrollunter-
nehmen knnen ebenfalls beteiligt werden.

IM+C hat mit einem der marktfhrenden Logistikdienstleister ein standardisiertes


Verfahren fr die Beschaffungslogistik entwickelt, mit dem Handelsunternehmen so-
wohl Kostensenkungspotentiale erkennen als auch Mglichkeiten zur Steigerung der
Prozegeschwindigkeit sowie zur Erhhung ihrer Flexibilitt aufdecken knnen.

Der Beschaffungsproze wird mit all seinen in der Kette beteiligten Parteien erfat,
auf seine Leistungen und Kosten hin bewertet (qualitative und quantitative Faktoren).

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Hilfestellung fr die Analyse bietet hier ein sorgfltig erarbeiteter SollProze und ein
funktionaler Benchmark, indem die Beschaffungsprozesse mehrere von IM+C analy-
sierter Unternehmen enthalten sind. Mit diesem Instrument sind wir in der Lage die
Ursachen von Schwachstellen aufzuzeigen und Potentiale im Bereich der Kosten,
Flexibilitt und Durchlaufgeschwindigkeit entlang der gesamten Supply Chain zu
identifizieren und den Nutzen zu quantifizieren. Die notwendigen Restrukturierungs-
kosten sowohl in eine unabhngige Logistikplattform und in dazugehrige IT Lsun-
gen, als auch in verbesserte Logistikstrukturen und -prozesse werden evaluiert, und
im Rahmen einer Return On Investment Rechnung (ROI) der Geschftsfhrung
bzw. dem Vorstand zur Entscheidung vorgelegt.

Das Erarbeiten des Detail-Konzeptes bildet die notwendige Voraussetzung zur Um-
setzung des neuen Supply Chain Konzeptes. Grundsatzaspekte, Anforderungsprofi-
le, vernderte Waren- und Dokumentenprozesse und neue Systemstrukturen werden
entwickelt. In der Implementierungsphase ist es von entscheidender Bedeutung alle
in der Kette beteiligten Parteien in den Proze zu integrieren.

In unserer Beratungspraxis entstanden neben dem standardisierten Vorgehen


auch vielfltige Erfahrungen entlang der Supply Chain vom Hersteller ber die Full
Service Logistikdienstleister bis zum Kunden. In verschiedenen Projekten wurden die
Textiliten in ihren Problemstellungen begleitet. Dabei haben sich hufig in den Berei-
chen Kosten, Durchlaufgeschwindigkeit und Flexibilitt Optimierungspotentiale ge-
zeigt. Hier einige signifikante Beispiele:

Durch Vorverteilung der Ware (Pre-allocation) vor Ort in Asien knnen europi-
sche Lnder oder groe Filialgruppen direkt beliefert werden. Das spart unntige
Transport- und Lagerwege in Europa (Bypass) und erhht die Kundenzufrieden-
heit.

Hersteller bieten hufig, um ihren Leerlauf whrend der Off Peak Zeit zu ber-
brcken, besonders gnstige Angebote an. Diese Offerte scheitert hufig an den
zu hohen Opportunittskosten im Lager des Hndlers (z.B. Lagerflche). Eine
Mglichkeit wre die fertiggestellte Ware in Asien kostengnstiger zu lagern und
bei Bedarf abzurufen.

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Aufbrechen der Kosten in der gesamten Versorgungskette (Transparenz). Ge-
zielte Auswahl verschiedener Anbieter (Tenderverfahren) mit dem besten Preis-/
Leistungsverhltnis.

Verbessertes Potential kann durch die richtige Auswahl der Hfen vor Ort ge-
schehen. So wird in Sdchina produzierte Ware hufig ber Hong Kong ausge-
fhrt. Dies bedeutet mehr Kosten und ein greren Zeitaufwand als ber den
Hafen in Sdchina Shenzhen zu gehen (Ausnahme bildet Quota-Ware).

Ein Full Service Logistik Dienstleister bietet zum Beispiel sogenannte Free Sto-
rage Days an. So bilden sich hufig whrend der Peak-Zeit Kapazittsprobleme
im eigenen Lager. Die Ware kann so zurckgehalten werden (da die Information
ber die Ware vorhanden ist) und bei entsprechenden freien Kapazitten kontrol-
liert angeliefert werden.

Wird der vereinbarte Termin durch den Hersteller nicht eingehalten, so kann sich
die Ankunft der Ware verzgern. Hat die Marketing Abteilung die Ware jedoch
schon als Sonderposten in Prospekten angekndigt, so kann die Kundenzufrie-
denheit abnehmen. Erfhrt man die eventuelle Versptung rechtzeitig, kann eine
schnelle Entscheidung ber die Transportart gefllt werden: See- oder Luftfracht.

Viele dieser Potentiale knnen relativ kurzfristig realisiert werden. Unsere Erfahrun-
gen haben gezeigt, da sich deutliche Einsparungen vom Rohertrag in der G&V zei-
gen. Andere Potentiale bentigen mehr Zeit: denn das grte Problem ist die ber-
windung emotionaler Barrieren. Der Abbau von traditionellen Feindbildern und der
feste Wille zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit ist erforderlich. Change Mana-
gement heit das Stichwort! Das fngt in der Beziehung zwischen Einkufer und Lo-
gistiker an und setzt sich in der partnerschaftlichen Kooperation mit den Lieferanten
fort.