3.

6 Diagrama de causa y efecto (de Ishikawa o de pescado)

El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que
refleja la relacin entre una caracterstica de calidad (muchas veces un rea
problemtica) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras
palabras, es una grfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.

Fue desarrollado por el doctor K. Ishikawa con el fin de representar las relaciones
entre un efecto y una gama de causas posibles que lo producen.

El diagrama de Ishikawa es una grfica en la cual, en el lado derecho, se anota el

problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas
potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo a sus
similitudes en ramas o subramas. Por ejemplo, una clasificacin tpica de las causas
potenciales de los problemas en manufactura son: mano de obra, materiales,
mtodos de trabajo, maquinaria, medicin y medio ambiente.

El diagrama de Ishikawa se puede aplicar secuencialmente para detectar las causas

que ocasionan un problema. Adems, el diagrama causa-efecto motiva la
participacin y el trabajo en equipo. Es claro que el conocimiento del proceso de
produccin es determinante para hacer un anlisis por medio del diagrama causa-
efecto.

3.6.1 Ventajas del uso del diagrama causa-efecto:

Hacer un diagrama de Ishikawa es una educacin en s (se logra conocer
ms el proceso o la situacin).
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se
relacionan entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto
y se motiva as el trabajo por la calidad.

Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para obtener

la informacin para construir un diagrama causa-efecto en particular, a menudo se
utiliza una sesin de lluvia de ideas.

3.6.1.1 Lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo
encaminado a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten
ideas sobre un determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran utilidad para
los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la reflexin y crea conciencia
de un problema sobre una base de igualdad. Las sesiones de lluvia de ideas se
rigen por los siguientes pasos:

1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas.

2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas sobre
el tema (una lista de posibles causas si se est analizando un problema).
3. Los participantes se acomodan, de preferencia, en forma circular y se turnan
para leer una idea de su lista cada vez.
 4. Una vez ledos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por
turnos, si tiene puntos adicionales que comentar.
5. En ese momento se tiene una lista bsica de ideas sobre el problema o tema.
6. A continuacin se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar
la atencin en las causas principales.
7. Para elegir las causas o ideas ms importantes, de entre las que el grupo ha
destacado previamente, se puede recurrir a datos, por consenso o por
votacin secreta.
8. Se eliminan las ideas que recibieron poca consideracin y la atencin del
grupo se concentra ahora en las ideas que recibieron ms votos.
9. Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en
las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se
deben realizar, para lo cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y
el diagrama de Ishikawa.

3.6.2. Mtodos para la construccin de un diagrama de causa-efecto

Existen tres mtodos para construir un diagrama causa-efecto, los cuales son: 6M,
Flujo del proceso y Estratificacin.

3.6.2.1. Mtodo 6M o anlisis de dispersin

Se trata del mtodo de construccin ms comn, y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra,
materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos seis elementos definen
de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la
calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar los esfuerzos de
mejora en general hacia cada uno de los elementos de un proceso.

De esta manera, en problemas especficos, es natural esperar que sus causas

potenciales estn relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta bsica para este
tipo de construccin se centra en qu cambios en cada una de las M se refleja en
el problema bajo anlisis.

A continuacin se da una lista de posibles subramas para cada una de las

categoras principales de este mtodo de construccin.

Mano de obra o gente:

Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).

Entrenamiento (estn entrenados los operadores?).
Habilidad (los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo
que realizan?).
Capacidad (se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de
manera eficiente su labor?).

Mtodos:

Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos de trabajo

estn definidos de manera clara y adecuada?).
Excepciones (cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo,
existe un procedimiento alternativo claramente definido?).
Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones [su valor ideal,
por ejemplo] que constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la
operacin fue hecha de manera correcta?)

Mquinas o equipo:

Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces?).

Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre mquinas, cadenas,
estaciones, instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?)
 Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente? Son
adecuados?).
Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros?).
Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo? Son
adecuados?).

Material:

Variabilidad (se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?).

Cambios (hubo algn cambio?).
Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores? Se sabe
cmo influyen los distintos tipos de materiales?).

Mediciones o inspeccin:

Disponibilidad (se dispone de las mediciones requeridas?).

Definiciones (estn definidas operacionalmente las caractersticas que son
medidas?).
Tamao de la muestra (se midieron suficientes piezas?).
Capacidad de repeticin (se puede repetir con facilidad la medida?).
Sesgo (existe algn sesgo en las medidas?).

Medio ambiente:

Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las

condiciones del medio ambiente?).
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Alguna de las ventajas y desventajas del diagrama causa-efecto 6M se muestran a
continuacin:

Ventajas:

Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el

problema.
Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas:

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Ejemplo:

3.6.2.2. Mtodo de flujo del proceso

Con este mtodo de construccin, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue
la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin. Los factores
que afectan la caracterstica de calidad se agregan en el orden que les corresponde,
segn el proceso.

Con frecuencia, el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para

entender un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en
el orden del proceso, las causas potenciales, se puede realizar la siguiente
pregunta: la variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema
especificado?

Este mtodo permite explorar

formas alternativas del trabajo,
detectar cuellos de botella, descubrir
problemas ocultos, etc. Algunas de
las ventajas y desventajas del
diagrama causa-efecto, construido
segn el flujo de proceso se ven a
continuacin.

Ventajas:

Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Se puede llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.
Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l,
lo que facilita su uso.
Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atencin
especial en las fuentes de variabilidad.

Desventajas:

Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar
muy familiarizada con el proceso hacindose todo normal.
Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Ejemplo:

3.6.2.3. Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

La idea de que este mtodo de construccin del diagrama de Ishikawa es ir
directamente a las causas potenciales de un problema. La seleccin de estas
causas muchas veces se hace a travs de una sesin de lluvia de ideas. Con la idea
de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse
un mnimo de 5 veces el porqu del problema, con lo que se profundizar en la
bsqueda de las causas y la construccin del diagrama causa-efecto partir de este
anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y los
resultados ms positivos.
 Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las
categoras de las causas potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto
terminado puede dividirse fcilmente en subensambles.

El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M, ya que en este va

de lo general a lo particular, mientras que en aqul se va directamente a causas
potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del mtodo de
estratificacin para construir el diagrama causa-efecto se presentan a continuacin.

Ventajas:

Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema,

lo que permite concentrarse directamente en el anlisis del mismo.
Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos
mediante los otros procedimientos.

Desventajas:

Se pueden dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.
Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.
Ejemplo:

3.6.3. Pasos para la construccin de un diagrama de causa-efecto

1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, se puede hacer con la
ayuda de un diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por
ejemplo. En general es importante que se tenga una cuantificacin objetiva
de la magnitud del problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del
diagrama. Trazar una flecha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo de
diagrama causa-efecto se va a usar. Esta decisin se toma con base en las
ventajas y desventajas que tiene cada mtodo.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, que pueden
afectar a la caracterstica de calidad. Esto se hace por medio de una sesin
de lluvia de ideas, con la gua del tipo de diagrama de Ishikawa elegido. Si
fue 6M, la lista de causas de agrupan en consecuencia. Si es por el mtodo
de enumeracin de causas, se genera la lista de posibles causas y luego se
agrupan por afinidad antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de
 diagrama causa-efecto fue de flujo del proceso, entonces lo ideal sera que
cada participante en la sesin de lluvia de ideas cuente con un diagrama de
flujo para que sobre l anote su idea original de posibles causas; despus,
las ideas de todos se van agregando en un diagrama nico.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y, analizando el
diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas;
si es as, agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por
consenso o por votacin, como en una sesin de lluvia de ideas. Tambin se
puede hacer recurriendo a datos.
6. Decidir sobre cules causas de va a actuar. Para ellos, se toma en
consideracin el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de
las causas ms importantes. Sobre las causas que no se decida actuar
debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante
reportarlas a la alta direccin.
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas
corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que es necesario
realizar. Para ello se puede usar nuevamente el diagrama de Ishikawa. Una
vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no caer
slo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solucin
de los problemas.

3.6.4. Uso de grficas en general (diagrama de flujo)

Una de las caractersticas de todas las herramientas bsicas es que son grficas, y
por ello ayudan a lograr una mejor comunicacin en las decisiones y el anlisis. En
general, una buena grafica facilita la comunicacin (una grfica dice ms que mil
palabras). De esta manera, en el trabajo por la calidad no solo se deben usar la
graficas correspondientes a las herramientas bsicas, sino adems todas aquellas
que faciliten la comunicacin y la comprensin de una situacin dada.
 Ah, donde haya necesidad de comunicar algo en la empresa, ya sea al dar
una orden o una instruccin de trabajo, en una junta de trabajo, en el anlisis de un
problema o en la capacitacin, se debe procurar el uso de graficas: fotos, esquemas,
diagramar, dibujos, etc., que faciliten el proceso de comunicacin (emisin y
retroalimentacin).

Una grfica que es de utilidad en toda situacin es el diagrama de flujo, el

cual es un mtodo para describir grficamente la secuencia (flujo o ruta) de un
proceso desde su inicio hasta su final. El diagrama de flujo suele comenzar con los
insumos, muestra las transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el
producto final.

Este diagrama ayuda a:

Visualizar globalmente el proceso.

Planear y coordinar responsabilidades en diferentes reas.
Identificar etapas claves o potencialmente problemticas.
Localizar actividades de control o puntos de medicin.
Determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del
cliente (de no ser as, el diagrama ayuda a modificarlo y redisearlo).

A continuacin se describen los pasos a seguir para hacer un diagrama de

flujo:

1. Definir el proceso especfico para el que se va a elaborar el diagrama

de flujo.
2. Identificar los principales componentes del proceso: materiales,
mquinas y personas que intervienen en el flujo de las operaciones.
3. Representar la secuencia de actividades desde la primera hasta la
ltima, incluyendo las que realizan de manera simultnea.
4. Identificar cada una de las operaciones mediantes los smbolos que
se muestran en la figura.
3.7 Diagrama de Pareto
Esta grafica se elabora para visualizar la importancia relativa de los problemas a
resolver con el objeto de atacarlos, controlar las distintas soluciones e identificar la
causa bsica de determinado problema de alta prioridad.

Consiste en una grfica de barras verticales que indica qu problema debe

resolverse primero y el orden en que debe prestarse atencin a los dems. Esta
grfica puede constituirse con datos tomados de las hojas de verificacin.

En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando
menos atenuados. Cada problema puede deberse a diferentes causas. Es imposible
e imprctico pretender resolver todos los problemas o atacar todas las causas al
mismo tiempo.

En este sentido, el diagrama o anlisis de Pareto facilita seleccionar al

problema ms importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse slo en
atacar sus causas ms relevantes. La idea es escoger un proyecto que pueda
alcanzar la mejora ms grande con el menor esfuerzo.

La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como Ley

80-20 o pocos vitales, muchos trivales, el cual reconoce que unos pocos
elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto de los elementos
generan muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una organizacin
slo unos pocos son realmente importante.

La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos,

problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solucin o mejoras de
stos. Una vez que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de
Pareto para localizar de entre los que quedan a los ms importantes, volvindose
este ciclo una filosofa. El diagrama de Pareto tambin apoya la identificacin de las
pocas causas fundamentales de los problemas de los problemas vitales con lo que
se podr reducir de manera importante las fallas y deficiencias.

De esta manera, el diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema

que es ms conveniente atacar y, adems, al expresar grficamente la importancia
del problema, se facilita la comunicacin y se recuerda de manera permanente cul
es la falla principal.

En el anlisis de Pareto se puede aplicar a todo tipo de problemas: calidad,

deficiencia, conservacin de materiales, ahorro de energa, seguridad, etc.

El diagrama de Pareto (DP) puede ser el primer paso para un proyecto de

mejora.

Adems, el DP es muy til para motivar la cooperacin de todos los involucrados,

puesto que una mirada cualquier persona puede ver cules son los problemas
principales.

Una prctica cotidiana en la gestin de las empresas es atender por reaccin

los problemas con forme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y
que se sacrifiquen calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede
ser corregida mediante el uso sistemtico del DP, el cual permite tener solo un frente
de batalla abierto, al cual se le puede dedicar mayor energa y recursos. Adems,
en general es ms fcil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. No
obstante, si ocasionalmente alguna categora de menor importancia se puede
mejorar con un costo y esfuerzo mnimos, entonces se debe dar alta prioridad a este
rubro.

En ocasiones es sorprendente la vaguedad con la que se tiene cuantificados

e identificados los problemas. No se sabe qu problemas se tiene exactamente o
solo existe una idea vaga de la magnitud de algunos, pero no existe objetividad. Las
organizaciones deben buscar, mediante la aplicacin de la estratificacin y el
diagrama de Pareto, la identificacin precisa de sus principales problemas.
Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada rea resulta fundamental, ya
que cada rea debe saber cul o cules son los problemas principales, cul es su
magnitud, dnde y bajo qu circunstancias se da. Asimismo, el diagrama de Pareto
sera una forma de tener presente de manera permanente qu es lo que est
ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran obligadas a
generar un plan que en realidad atienda tal problema ya que de no hacerse as, ese
problema seguir siendo el taln aquiles. Por lo tanto, los grupo de trabajo deben
buscar el lenguaje objetivo que representa el Pareto y tenerlo a la mano o de manera
visible en las oficinas, las maquinas o los salones de juntas.

Es frecuente que en las empresas se vean con sorpresa la magnitud real de

los problemas que proporciona un diagrama de Pareto (sabamos que el problema
era grande, pero no tanto). As, una ventaja ms del diagrama de Pareto y de las
herramientas estadsticas es que cuantifican con objetividad la magnitud real de los
problemas, lo cual es un punto de partida para buscar su reduccin.

Otra ventaja del diagrama de Pareto es que permite evaluar objetivamente,

con el mismo diagrama las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa
en qu cantidad disminuyo la altura de la barra correspondiente a la categora
seleccionada. Lo anterior facilita la labor de la alta direccin para evaluar tanto la
transcendencia como el direccionamiento de los esfuerzos de mejora.

3.7.1. Caractersticas de un buen diagrama de Pareto

1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes
tipos de variables. Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto,
tamao, maquina, obrero, turno, fecha de fabricacin, cliente, proveedor,
mtodos de trabajo u operacin. Cada caso corresponde a una aplicacin
distinta del DP.
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una
clara idea de la importancia de cada categora. Por ejemplo, la escala
izquierda debe estar en pesos, nmero de artculos rechazados, horas-
hombre, horas-mquina; o en nmero de fallas, retrasos, incumplimientos o
quejas. Por ejemplo, si se tiene un Pareto para defectos, y stos tienen
diferente costo y frecuencia, entonces el Pareto debe hacerse con el
resultado de multiplicar frecuencia x costo.
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes o 0 a 100, para
que con base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora
respecto a las dems.
 4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las
categoras.
5. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el
fenmeno, se recomienda agrupar las categoras que tienen relativamente
poca importancia en una sola y catalogarla como la categora Otras, aunque
no es conveniente que esta categora represente un porcentaje de los ms
altos. Si esto ocurre se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas.
6. Un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es
significativamente ms importante que las dems, no es que esta represente
80% del total, ms bien es si al menos duplica en magnitud al resto de las
barras. En otras palabras, es necesario verificar si dicha barra predomina
claramente sobre el resto.
7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia
plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben
reanalizar los datos o el problema as como si estrategia de clasificacin. En
estos casos, y en general, en conveniente ver el Pareto desde distintas
perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de
distintas maneras, hasta localizar un componente importante.
8. Es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos. Se
recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el ttulo de la grfica.
9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de
segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que
originan tal problema.

3.7.2. Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto

1. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender, adems
de tener claro qu objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o
imaginar qu tipo de diagrama de Pareto puede ser til para localizar
prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a
necesitar y los posibles factores que sera importante estratificar. Construir
 una hoja de verificacin bien diseada para la coleccin de datos que
identifique tales factores.
3. Si la informacin que se va a tomar de reportes anteriores o si se va a
recabar, definir el periodo del que se tomarn los datos y determinar quin
ser responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la
frecuencia de cada defecto.

5. Para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en el paso

anterior, construir un rectngulo que sea un poco ms alto que ancho. En
este rectngulo se construirn las escalas de la siguiente manera:

El lado izquierdo del rectngulo ser el eje vertical que determinara la

importancia de cada categora. Para construir la escala o darle
dimensiones al eje de las Y, marcar el inicio con un cero y el final con
el total acumulado de defectos. En seguida, a partir del cero, trazar
divisiones de igual longitud hasta completar con el total.
Marcar el lado o eje derecho con una escala porcentual, iniciado con
0% y terminando en la parte superior con 100%.
Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos
iguales como categoras sean consideradas. De acuerdo con la
frecuencia con que ocurri cada categora (defecto), ordenarlas de
izquierda a derecha y de mayor a menor, y anotar el nombre de cada
una.
 6. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total
de defectos correspondientes.
7. Con la informacin del porcentaje acumulado de la tabla, graficar una lnea
acumulada.

8. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo,
etc.
9. Interpretar el DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis
de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el
mismo.

3.7.3. Error tpico en el uso del diagrama de Pareto

Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptacin y uso en la mejora de la
calidad es el diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos
en los que el DP slo se aplica para identificar un problema importante y no para
localizar su causa principal. En otras palabras, es comn que la decisin sobre qu
causa atacar se tome inmediatamente despus de que se ha identificado un
problema importante (la barra ms alta), lo que en ocasiones lleva a errores por
ejemplo:

Lo que se debi hacer antes de sacar conclusiones y/o tomar decisiones, era utilizar
el diagrama de Pareto de segundo nivel.
Ejemplo:

Para no caer en el error de usar al DP como una grfica de frecuencia se

debe procurar que, una vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis
de Pareto de segundo nivel as como subsecuentes niveles, donde al problema
importante se le vaya estratificando de acuerdo con los factores que pueden influir
en el mismo. Algunos autores llaman al DP de segundo nivel Diagrama de Pareto
de Causas.