UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ECONOMA Y NEGOCIOS
INTERNACIONACIONALES

CASO 15.1
KODAK EN EL SIGLO XXI: LA BSQUEDA DE NUEVAS
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

AUTORES:

ARTEAGA LEN, MARA PIA

ARANDA LLAJARUNA, ARTURO
HEREDIA PITOT, PAOLA
LORA ROSALES, MARA
MENDOZA MAGANA, YASSER
TERN CAMPAA, DALILA IVEET

DOCENTE:
ALPACA SALVADOR, HUGO

Trujillo, Octubre del 2017

 NDICE

INTRODUCCIN .......................................................................................................... 4

MISIN............................................................................................................................ 5

VISIN ............................................................................................................................ 5

1. Evale la situacin de Kodak en trminos del modelo de cinco

fuerzas de Porter y de las estrategias genricas. Qu fuerzas dirigen
la competencia en la industria de la fotografa?, qu ha ocurrido con
las fuentes tradicionales de ventaja competitiva de Kodak? .................... 6

1.1. MODELO 5 FUERZAS DE PORTER ...................................................................... 6

1.1.1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES ...... 6

1.1.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES 7

1.1.3. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES ......................................................... 7

1.1.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS .............................................. 8

1.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ................................................. 8

1.2. ESTRATEGIAS GENRICAS ................................................................................ 9

1.3. QU FUERZAS DIRIGEN LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA DE LA

FOTOGRAFA? ............................................................................................................ 10

VENTAJAS DE LAS CMARAS DIGITALES ............................................................ 10

DESVENTAJAS DE LAS CMARAS DIGITALES ...................................................... 10

OTRAS OPCIONES DE IMGENES DIGITALES ...................................................... 10

1.4. QU HA OCURRIDO CON LAS FUENTES TRADICIONALES DE VENTAJA

COMPETITIVA DE KODAK? ....................................................................................... 11

CUADRO COMPARATIVO .................................................................................... 11

2
2. Considera que la revolucin de la fotografa digital se
extender a China e India ms rpidamente de lo que espera la gerencia
de Kodak? ................................................................................................................... 12

3. Durante dcadas, Kodak ha sido conocida como la empresa de

fotografa de consumo ms grande del mundo. En la actualidad, la
estrategia de la empresa requiere un cambio hacia el marketing b-to-b,
dando nfasis a productos como sistemas de imgenes mdicas y
sistemas de impresin digital. Qu riesgos presenta este cambio en la
direccin estratgica? ......................................................................................... 12

4. CONCLUSIONES .............................................................................................. 14

3
 INTRODUCCIN

A principios Eastman Kodak Company se posicionaba como empresa

lder en el mercado de las pelculas fotogrficas, con una participacin de
mercado del 70% aproximada para Estados Unidos, seguida muy por debajo
por quien se presentaba como su principal rival Fuji Photo Film CO, con una
market share del 11%. El resto dela participacin del mercado se lo disputaban
Polaroid; marcas propias y otras.

Pese al fuerte posicionamiento de la marca Kodak en la industria, en el

perodo comprendido entre 1989 y 1994 la misma sufre una prdida de
participacin del mercado de 6 puntos, implicando ello que sus principales
competidores comenzaran a tomar el terreno cedido. En base a esta
problemtica es que los principales directivos de Kodak deciden reformular su
estrategia comercial.

El cambio de rumbo en la estrategia corporativa es lo que ha permitido

a la empresa sobrevivir al declive de su negocio tradicional. Kodak decidi
replantear su estrategia, debido a que la principal fuente de ingresos de
kodak, las pelculas se encontraban en un constante decible desde la dcada
de los 90s y la situacin era ms preocupante ya que compaas como Fiyi
con una agresiva poltica de precios bajos estaba quitndole mercado y
adems, se estaba gestando una revolucin en la industria que era la
transicin de las cmaras analgicas a las cmaras digitales, donde kodak
controlaba solo un 14% muy detrs de Sony con un 25%.

El recin nombrado presidente y director general Daniel corp., decidi

que sus negocios deban centrarse menos en las ventas de pelculas y mucho
ms en las ventas de cmaras digitales y sistemas de imgenes. Sacar la lnea
de negocios de cmaras analgicas de Estados Unidos y Europa y enfocar esa
lnea en los pases emergentes. Tambin remplazo la mayora de directores de

4
kodak por ejecutivos que tuvieran experiencia en empresa del sector de la
tecnologa.

MISIN
Proporcionar comodidad y calidad a nuestros consumidores para hacer
que ms y ms personas experimenten las maravillas de la fotografa y puedan
captar y revivir sus ms apreciados momentos, para ello hemos abierto camino
con infinidad de productos y procesos innovadores que han hecho la
fotografa ms fcil, ms til y ms divertida. Nuestro trabajo hoy, involucra
cada vez ms tecnologa digital, combinando el poder y la comodidad de la
electrnica con la calidad de la fotografa tradicional, para producir sistemas
que aporten tanto utilidad como diversin a la hora de tomar, hacer o usar
imgenes.

VISIN
La visin ha sido nuestra herencia, y nuestro futuro es ser el lder mundial
en imgenes.

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1. Evale la situacin de Kodak en trminos del modelo de cinco fuerzas de
Porter y de las estrategias genricas. Qu fuerzas dirigen la competencia
en la industria de la fotografa?, qu ha ocurrido con las fuentes
tradicionales de ventaja competitiva de Kodak?

1.1. MODELO 5 FUERZAS DE PORTER

1.1.1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Es una industria bastante elstica en la demanda es decir a una

rebaja en los precios hay un aumento en la demanda de ese producto
esto se puede ver como fuji film con su poltica de bajos precios, tuvo
respuesta positiva por parte de los compradores (farmacutica
walgreen). Al ser un sector de consumo masivo es poco lo que decide el

6
 comprador en el precio. Antes los clientes solo tenan la opcin de
kodak, ya sea por posicionamiento de la marca y que kodak dominaba
el mercado con cuotas de hasta el 70%, pero por el proceso de
aperturas comerciales, la industria se inund de nuevos jugadores
provocando que estos productos se convierta en commodities y se
volviera indiferente al cliente de que empresa era el producto.

1.1.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

Debido a que kodak tuvo una poltica de integracin vertical su

poder de negociacin con los proveedores fue inmenso, permitiendo
mrgenes de ganancias holgadas. Esto acabo debido a la estrategia
de pasar del mercado de rollos de pelculas al mercado de cmaras
digitales y a la incursin de china en el comercio internacional como
nuevo polo manufacturero que provoco una deslocalizacin de la
industria manufacturera de los Estados Unidos a China; esto hizo que los
proveedores cogieran una mayor independencia y poder de
negociacin debido tambin a la mayor competencia en el sector.

1.1.3. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Aunque es un sector en que es intensivo en capital y donde la

acumulacin de conocimiento y la curva de aprendizaje es muy
importante para poder entrar en este mercado (kodak tiene 1.100
patentes 1.100 de captura, procesamiento, almacenamiento,
organizacin y edicin de imgenes digitales). Pero debido al cambio
que ha sufrido el mercado de Equipos y suministros fotogrficos &
pticos hacia una mayor digitalizacin, el sector quedo expuesto a
industrias que ya llevaban mucho tiempo en la digitalizacin o nacieron
con la aparicin de esta innovacin, como el caso de Sony que ya era
una empresa consolidada tanto en capital como en conocimiento, lo
que le facilito ingresar a este sector y estar compitiendo de t a t o en
ciertos segmentos superar a kodak.

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1.1.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

La amenaza de productos sustitutos en este sector es muy alta ya

que habido una integracin de productos tecnolgicos (computadores,
celulares, consola de videojuegos, impresoras, equipos de sonidos y
televisores) y esto se ve en el mercado de las cmaras digitales que
tiene como sustituto cercano al celular y esta amenaza se hace ms
latente con la permanente innovacin en este producto como por
ejemplo los celulares inteligentes que ya viene integrado con cmara
digitales casi de la misma potencia y caractersticas de las cmara
promedio que hay en el mercado. Esto situacin sera una amenaza
para esta industria sobre todo en el segmento del consumidor amateur
que solo le interesa la cmara para capturar momentos de sus vida
cotidiana y por ende no valora tanto las caractersticas tcnicas de una
cmara. Rivalidad entre los competidores Este sector se caracteriza por
una competencia intensiva, que tuvo un cambio dramtico en los
ltimos aos, paso de estar dominado por dos compaas en el
mercado de los Estados Unidos a ser un sector de muchos jugadoras
como Sony, canon, HP, Kodak, fuji film y entre otros, por ende la
estructura del mercado cambio ya que kodak gozaba de un amplio
margen y poco segmentado a unos competitivo y de bajos mrgenes.

1.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Este sector se caracteriza por una competencia intensiva, que tuvo

un cambio dramtico en los ltimos aos, paso de estar dominado por
dos compaas en el mercado de los Estados Unidos a ser un sector de
muchos jugadoras como Sony, canon, HP, Kodak, fuji film y entre otros,
por ende la estructura del mercado cambio ya que kodak gozaba de
unos amplio mrgenes y poco segmentado a unos competitivo y de
bajos mrgenes

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1.2. ESTRATEGIAS GENRICAS

Desde el punto de vista de las estrategias genricas, kodak adopto

una estrategia de enfoque, al pasar de estar dirigiendo sus productos al
consumo masivo al segmentar sus lneas de negocios en tres (el
mercado de la imagen del consumidor, el mercado de la salud y el
mercado de la impresin comercial) y tambin adopto una poltica de
bajos costos, debido a que era una tendencia del sector de bajar
costos por el misma naturaleza del mercado y la automatizacin que
estaban llevando estas compaas que hicieron que este sector
perdiera empleos aos tras aos, incluso en momentos donde la
economa estaba boyante.

Las ventajas competitivas que antes regan esta industria fueron la

estrategia genrica de la diferenciacin que fue liderado por kodak y le
permiti por muchos aos sustentar precios altos y dirigidos al consumo
masivo ya que por muchos aos ninguna compaa pudo igualarla.

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1.3. QU FUERZAS DIRIGEN LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA DE LA
FOTOGRAFA?

Tendencia incremental de cmaras tradicionales en mercados

emergentes y no haba tendencia de cmaras digitales.
Tendencia descendiente de cmaras tradicionales en mercados de
pases Industrializados.
Telfonos Celulares son una amenaza a la industria de cmaras
digitales.

VENTAJAS DE LAS CMARAS DIGITALES

La razn principal de tomar fotos con cmaras digitales era poder

enviarlas por correo.
Ver antes las fotos digitales e imprimir slo las que queran con un
mejor ngulo, como uno de los puntos fuertes.
Diseo ligero, funciones y precio.

DESVENTAJAS DE LAS CMARAS DIGITALES

La mayora de consumidores us sus computadoras y sus impresoras

caseras para imprimir sus fotografas digitales; sin embargo, a
menudo se les perciba de baja calidad, ms tardadas y ms caras
que las impresiones de pelcula tradicional.
Los consumidores a menudo se confundan al transferir imgenes de
sus cmaras digitales a sus computadoras.
Muchos consumidores no saban que deban dejar la tarjeta de
memoria de su cmara digital para que imprimieran su material.
Otros no confiaban en dejar sus cotosas tarjetas de memoria a los
procesadores.

OTRAS OPCIONES DE IMGENES DIGITALES

Los telfonos celulares con cmaras integradas.

Conforme mejoran los telfonos con cmara, los consumidores
pueden ver las imgenes en la pantalla de sus telfonos celulares.

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1.4. QU HA OCURRIDO CON LAS FUENTES TRADICIONALES DE VENTAJA
COMPETITIVA DE KODAK?

Desde enero de 2000 los ingresos y las ganancias netos de la

empresa iban en declive, sus acciones haban cado 66% y Estndar &
Poors rebaj la clasificacin de crdito de Kodak cinco grados. Recort
el 49% de su personal.

El cambio en los consumidores hacia la

fotografa digital fue mucho ms rpido de
lo previsto y los negocios tradicionales de
Kodak de pelcula, papel fotogrfico y
accesorios para acabados fotogrficos
decrecieron.

CUADRO COMPARATIVO

EXITO FRACASO
Segmentacin del mercado en 3 Haber hecho la reestructuracin
lneas de negocio de la compaa tardiamente

Haber mantenido una poltica de

Haberse enfocado en el B-to-B
Innovacin en los minilaboratorios
para ofrecerlos ms baratos.
Enfocar los rollos de pelculas en
mercados altos de crecimiento
como: China, Brasil y Rusia
precios altos cuando las
condiciones de mercado ya no
eran las mismas (apareci
competencia Fuji)
No enfocar las impresiones
digitales a los mercados
emergentes
No prestarle atencin a la
competencia Fuji Films

Trabajadores con experiencia en Estructura Organizacional

el sector de Tecnologa burocrtica Lenta innovacin.

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2. Considera que la revolucin de la fotografa digital se extender a China e
India ms rpidamente de lo que espera la gerencia de Kodak?

Kodak en su poltica de enfocar sus productos digitales solo a

mercados desarrollados estaba cometiendo una error, ya que mientras en
estos mercados ya estaban ocupados por varios competidores que llegaron
mucha antes que kodak. En cambio los mercados emergentes estaban
creciendo a altas tasas y sostenidas por ende un crecimiento en trminos
absolutos de la clase media de pases como China, India, Brasil y Rusia.
Personas que solo compraban productos agrcolas iban a empezar a
demandar productos ms sofisticados como las cmaras tecnolgicas.
Prcticamente era unos mercados vrgenes para posicionar la marca. y estos
consumidores al no tener experiencia con estos productos les va a quedar
muchos ms fcil a kodak de posicionar su marca en las mentes de los
consumidores tecnolgicas.

3. Durante dcadas, Kodak ha sido conocida como la empresa de fotografa

de consumo ms grande del mundo. En la actualidad, la estrategia de la
empresa requiere un cambio hacia el marketing b-to-b, dando nfasis a
productos como sistemas de imgenes mdicas y sistemas de impresin
digital. Qu riesgos presenta este cambio en la direccin estratgica?

Kodak debido a su error de entrar tarde en el mercado de cmaras

digitales tarde no le queda opcin que asumir estos riesgos en cambiar su
direccin estratgica tan drsticamente, ya que sin eso no le quedara otra
sino desaparecer del mercado. El riesgo es que es algo nuevo para kodak, no
tiene experiencia en el BtoB o B2B, ya que es muy diferente al B2C, en este
segmento va a tener que ser consciente que el comprador va a tener un
mayor poder de negociacin.

El principal problema es que tanto el sistema de impresiones digitales como

el de imgenes mdicas, entrar a estos segmentos con una desventaja ante
los competidores que tienen ya una curva de aprendizaje, esto hace que la

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compaa se demore en penetrar este mercado por eso lo ms probable que
por un tiempo largo den nmeros en rojo en sus estados financieros, adems
del nivel de deuda que tendrn que contraer para llevar la reestructuracin,
que los pone en riesgo de quedar ilquidos ms adelante.

En Abril del 2003, fue la primera impresora digital para el hogar, nmero uno
del mercado norteamericano.

Kodak tambin entra en el campo de la post-produccin con la compra

de una de las empresas de servicios ms relevante de Hollywood, Lase-Pacific
Media Corporation.

CAMBIO DE PERCEPCIN DE LA MARCA: Kodak ya no est en el negocio

de la fotografa, sino en el de la preservacin de las memorias de la
gente. Esta es la nueva Kodak. Es que cuando se pasa al mundo digital
las ventajas son enormes. Se pueden hacer ms fotografas, mejores y
de fcil almacenamiento.

NUEVAS INVERSIONES: Compra de empresas vinculadas a las reas de

salud y de comunicaciones grficas propias tecnologas.

RESULTADO GLOBAL DE LA NUEVA ESTRATEGIA: Potencial de la marca

Kodak, que de acuerdo con los estudios de mercado es una de las tres
marcas ms fuertes del mundo en el espacio de las imgenes.

Los objetivos principales en la actualidad de Kodak son:

Ser una empresa qumica lidere el mercado de las tecnologas digitales.

En cmaras digitales ya son lderes en Estados Unidos con el 22% del
mercado ms grande del mundo, y estn entre los tres primeros en el
resto de los pases. El xito tambin se repite en el negocio de la
impresin.

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4. CONCLUSIONES
Es indudable que kodak cometi un error inmenso al no reestructurar la
compaa a tiempo, sin embargo esto parece ms comn de lo que
parece en las compaas grandes.
En muchos casos esto sucede debido a la excesiva burocracia que
llega a manejar una compaa y por ende la toma de decisiones se
hace muy lenta, en cambio en una compaa pequea est centrada
en pocos y adems el portafolio de servicios y productos es pequeo,
diferencia de empresas grandes como kodak que llego esta tener
ganado dentro de su portafolio.
La miopa de las directivas tambin hace que estas compaas fracasen
ya que cuando son indiscutibles lderes de la industria y adems llevan
mucho tiempo, eso creo unos aires de superioridad o de prepotencia y
ven a su industria de una manera esttica que siempre va a seguir igual
y no como un sector que en cualquier momento puede cambiar.

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5. RECOMENDACIONES

La fotografa digital es un sector donde se compite con una enorme

agresividad en precios y modelos fuertes multinacionales como SONY,
NIKON Y HEWLETTPACKARD, junto con pequeas empresas de reciente
creacin que tratan de hacerse un hueco en un mercado muy rentable.

La lucha competitiva es constante y se materializa en permanentes

guerras de ofertas y contraofertas, nuevos modelos, etc. En este contexto,
nuestra recomendacin va dirigida a una estrategia competitiva de la
empresa que est orientada hacia la diferenciacin, especialmente
basada en I+D y reduccin de costos en todos los productos, entre las
cuales estn:

o Incursionar en estos segmentos del mercado por va adquisicin de

empresas de ese sector, es la mejor forma de acelerar la curva de
aprendizaje y evitar riesgos innecesarios.

o Ponerle ms cuidado a los mercados emergentes ya que en esos

pases donde se viene presentando altas tasas de crecimiento
econmico. Kodak tambin debera hacer inversiones en el
negocio digital y no solo en rollos de pelcula, o si no le podra pasar
algo parecido a lo que le sucedi en los pases desarrollados donde
entro tardamente al negocio de cmaras digitales.

o Seguir unas polticas agresivas de bajar costos y optimizar la

compaa a un tamao que se adapte a la nueva realidad. Ya que
los condiciones actuales son de bajos mrgenes.

o Hacer alianzas con compaas de celulares para que los dos

generen valor, ya que el portafolio de patentes est compuesta por
aproximadamente 30.000. esta estrategia lo blindara de cierta
manera de la creciente sofisticacin de los celulares inteligentes y
que cada vez es ms indistinto la cmara de un celular a la de una
cmara digital para el consumidor promedio.

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