Gpi-Telefonica Reclamosfinal

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PROYECTO DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA LA

GERENCIA DE SOLUCIONES DE NEGOCIO DE
TELEFONICA DEL PER S.A.A.
CURSO: Gestin de Proyectos Informticos
PROFESOR: Jorge Guzmn Yangato
ALUMNOS:
LIMA .. DE .. DEL 2017

Contenido
1. Descripcin de la Empresa .................................................................................................... 4
1.1. Definicin Estratgica.................................................................................................... 4
1.1.1. Misin .................................................................................................................... 4
1.1.2. Visin ..................................................................................................................... 4
1.1.3. Valores................................................................................................................... 4
1.2. Clasificacin de la empresa por tipo productivo ........................................................... 5
1.3. Productos ...................................................................................................................... 5
1.3.1. Telefona Mvil ...................................................................................................... 6
1.3.2. Telefona Fija ......................................................................................................... 7
1.4. Negocio.......................................................................................................................... 9
1.5. Organizacin................................................................................................................ 10
1.6. Objetivos Organizacionales ......................................................................................... 11
1.7. Procesos y operaciones principales ............................................................................ 11
1.7.1. Ventas:................................................................................................................. 12
1.7.2. Gestin de la cadena de suministro: ................................................................... 12
1.7.3. Innovacin Sostenible: ........................................................................................ 12
1.7.4. Tecnologas para la inclusin digital:................................................................... 13
1.8. ESTADO ACTUAL .......................................................................................................... 14
1.9. AREA DE SOLUCIONES ................................................................................................. 15
1.9.1. Presentacin del rea .......................................................................................... 15
1.9.2. Actividades principales del rea .......................................................................... 15
1.9.3. Informes de seguimiento .................................................................................... 15
1.9.4. Informes especiales ............................................................................................. 15
1.9.5. Anlisis FODA ...................................................................................................... 16
1.9.5.1. Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades) ................................................. 16
1.9.5.2. Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas) ........................................... 16
1. Problema ............................................................................................................................. 18
1.1. Anlisis crtico del Sistema Actual.......................................................................... 18
1.1.1. Proceso de atencin de reclamos ...................................................................... 18
1.1.2. Reportes Generados para la toma de decisiones: ............................................. 18
1.1.3. El Problema ......................................................................................................... 21
2. Problema ............................................................................................................................. 22
2.1. Identificacin de causas .............................................................................................. 22
2.1.1. Diagrama Causa efecto..................................................................................... 22
2.1.2. Identificacin de la principal causa ..................................................................... 22
2
2.2. Sustento terico .......................................................................................................... 23
2.2.1. Conocimiento: experiencias probadas o casos de xito ..................................... 23
2.3. Soluciones a nivel mundial .......................................................................................... 24
2.4. Propuesto (Proyecto) .................................................................................................. 25
2.4.1. Objetivos ............................................................................................................. 25
2.4.2. Alcances............................................................................................................... 25
2.4.3. Stakeholders ........................................................................................................ 25
2.4.4. Beneficios ............................................................................................................ 26
2.4.5. Plan de gestin de alcance .................................................................................. 26
2.4.6. Plan de gestin de tiempo................................................................................... 31
2.4.7. Plan de gestin de costos .................................................................................... 47
2.4.8. Plan de gestin de Calidad .................................................................................. 53
2.4.9. Plan de gestin de riesgo .................................................................................... 70
2.4.10. Plan de gestin de cambios ................................................................................. 90
2.4.11. Plan de gestin de los Recursos Humanos .......................................................... 92
3. Anlisis Costo Beneficio .................................................................................................... 104
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1. Descripcin de la Empresa
Telefnica es una de las mayores compaas de telecomunicaciones del mundo. Est presente
en 21 pases y cuenta con ms de 350 millones de clientes a nivel mundial. Se apoya en las
mejores redes fijas, mviles y de banda ancha, as como en una oferta innovadora de servicios
digitales, para ser una Onlife Telco, una compaa que impulse las conexiones de la vida para
que las personas elijan un mundo de posibilidades infinitas. Telefnica ha cumplido ms de 22
aos creciendo junto con el Per, opera comercialmente bajo las marcas Movistar y Tuenti, y
tiene 21 millones de accesos.
El Grupo Telefnica, desde que inici sus operaciones en el Per, ha invertido ms de US$ 9,200
millones en infraestructura de telecomunicaciones para unir con ms comunicacin a los
peruanos y ha pagado casi de S/. 17,300 millones en Impuesto a la Renta e IGV, siendo uno de
los principales contribuyentes del pas.
A partir de iniciativas como Fundacin Telefnica, Wayra, ConectaRSE para Crecer, Juntos para
Transformar, Somos Grau, Recclame, entre otras, y proyectos de ampliacin de cobertura como
Banda Ancha Satelital, Fibra ptica de los Andes, el despliegue de la red Movistar 4G LTE, entre
otros; Telefnica lidera la revolucin digital en el pas.
1.1. Definicin Estratgica

1.1.1. Misin
Ser una OnLife Telco.
Para Telefnica ser una OnLife Telco significa darle el poder a las personas para que ellas puedan
elegir cmo mejorar sus vidas
1.1.2. Visin
La vida digital es la vida, y la tecnologa forma parte esencial del ser humano. Queremos crear,
proteger e impulsar las conexiones de la vida para que las personas, puedan elegir un mundo de
posibilidades infinitas.
1.1.3. Valores
Confiables
o La compaa dispone de la mejor red para ofrecer la seguridad y fiabilidad que
los clientes exigen. El compromiso con los clientes: excelencia en la ejecucin,
cuidado en el detalle y la mejor calidad. Si es bueno para el cliente, es bueno
para la compaa.
Retadores
o Yendo siempre un paso ms all de lo que el cliente espera de la compaa,
innovando para ofrecerle soluciones tiles. El cliente marca las metas.
Abiertos
o Trabajar desde dentro como un sistema abierto y colaborativo para trasladar al
cliente una actitud cercana y amable. Buscar siempre ser atentos y claros.
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Ilustracin 1: Modelo Onlife Telco
1.2. Clasificacin de la empresa por tipo productivo

El rubro en el que se encuentra es el de brindar el servicio de telecomunicaciones, por
lo que desarrolla productos que proporcionen el servicio de estar conectados,
abarcando a sus clientes a nivel nacional por medio de antenas, redes de fibra ptica y
satlites.
La empresa desarrolla un catlogo de productos que se separan entre fija, mvil y TV,
que abarca su servicio para clientes residenciales o de negocio.
La cadena de valor en esta empresa va desde proveedores o tcnicos de servicios de
redes para cubrir toda su cobertura a nivel nacional hasta tiendas para ofrecer los
servicios.
1.3. Productos
Telefnica del Per abarca sus productos en 3 clasificaciones dirigidas a sus clientes los
cules son:
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1.3.1. Telefona Mvil
Segn el reporte oficial de OSIPTEL, al tercer trimestre de 2015, Telefnica del Per es
lder del mercado de telefona mvil prepago y postpago, con un total de 17.6 millones
de accesos y una participacin de mercado de 52%.
En 2015, Telefnica del Per reforz sus servicios 4G LTE a travs de mayores
prestaciones del Bono ilimitado 4G que permitieron el acceso a Internet 4G de manera
ilimitada. Estas y otras iniciativas comerciales permitieron que supere el milln de
clientes 4G LTE en 23 regiones y 253 distritos de todo el pas.
Asimismo, durante el ao, el uso del Internet mvil continu incrementando. En este
sentido, Telefnica del Per ofreci mayores prestaciones en voz y datos en los planes
Vuela Ahorro. Adems, ofreci paquetes de datos con capacidad ilimitada para
WhatsApp, dirigidos a fomentar la migracin de clientes prepago.
La mejora tecnolgica y el incremento de la velocidad con el 4G LTE en los servicios
mviles estuvieron acompaados del desarrollo de aplicaciones y contenidos de
entretenimiento y actualidad por parte de Telefnica del Per.
En abril, present para todos sus clientes mviles la aplicacin TU Go, que permite a los
clientes postpago y prepago recibir y realizar llamadas o enviar SMS al precio de su plan
o recargas desde el extranjero cuando estn conectados a las redes WiFi. Adems, lanz
los aplicativos mviles Busportal y Parking Telefnica y repotenci la aplicacin
Ftbol Telefnica, la cual permiti trasmitir en vivo los partidos de las clasificatorias a
Rusia 2018.
En el segmento prepago, Telefnica del Per fue el primer operador en comercializar la

tecnologa 4G para clientes mviles de este segmento. Al cierre del tercer trimestre
2015, cuenta con 12.5 millones de lneas prepago que ahora tienen la posibilidad de
pertenecer a la Red Privada Movistar (RPM) y beneficiarse con menores tarifas. Adems,
lanz planes con WhatsApp, RPM y SMS ilimitados por un da a S/ 1.
La compaa mantiene su liderazgo en innovacin tecnolgica brindando servicios de
valor agregado. En este sentido, lanz Dinero mvil, el primer servicio de dinero
electrnico en el Per que cerr 2015 con 60 mil clientes afiliados. Este servicio tiene
presencia nacional en 8,200 puntos de depsitos y/o retiro.
Entre otros beneficios exclusivos para los clientes de la compaa, destacan Priority
Movistar, una plataforma de beneficios exclusiva para usuarios postpago, en la cual se
ofrecen descuentos en diversos productos y el ingreso a los mejores espectculos para
el segmento joven; Canje Smart, por el cual se puede entregar el equipo antiguo como
parte de pago de uno nuevo; suscripcin Premium a la aplicacin Evernote de manera
gratuita por un ao para la organizacin de informacin personal; entre otros.
En la telefona mvil puede encontrarse servicios como:
POSTPAGO:
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- Planes Postpago.
- Portabilidad numrica.
- Renovacin de equipos.
- Mejora de planes.
- Venta de equipos en plan Postpago.
- Promociones Postpago.
PREPAGO:
- Venta de chip (nmero prepago)
- Recargas.
- Venta de equipos en prepago.
- Promociones Prepago
PAQUETE ADICIONALES
- Paquetes de datos.
- Paquetes de Voz.
- Roaming internacional.
- Movistar Seguro.
- Seguros adicionales para celulares.
1.3.2. Telefona Fija

En el mercado de voz fija, Telefnica del Per continu ofreciendo el servicio de voz
como parte de sus paquetes dos y tros buscando llevar mayor valor al cliente a travs
de tarifas planas.
Adems, relanz planes multidestino para hablar a celulares desde telfonos fijos por S/
10 al mes.
Los servicios de banda ancha fija de Telefnica del Per han tenido un incremento anual
en las conexiones de 8%. Actualmente, cuenta con un total de 1.6 millones de clientes a
nivel nacional y con un 83% de cuota de mercado, segn cifras oficiales de OSIPTEL a
septiembre 2015.
Entre los meses de enero y marzo, Telefnica del Per inaugur una red de fibra ptica
de 120 Km, que ha permitido llevar Internet de alta velocidad e Internet 3G a las
ciudades de Moyobamba y Rioja en la regin San Martn. Asimismo, obtuvo la buena pro
del proyecto de Instalacin de Banda ancha para la conectividad integral y desarrollo
social de la regin de Lambayeque, con una inversin de US$ 59 millones que incluye
la construccin de una red de fibra ptica de 567 Km para llevar Internet de alta
velocidad a 355 localidades de la regin y a 448 instituciones pblicas entre colegios,
centros de salud, comisaras y pblico en general. En mayo, Telefnica del Per y el MTC
firmaron el contrato de dicho proyecto y en marzo de 2016 se tiene previsto el inicio de
la prestacin de los servicios de banda ancha. Adems, se construy una extensa red
secundaria que ha permitido brindar 278 accesos de Internet gratuito a entidades del
gobierno (colegios, centros de salud y comisaras) en 169 localidades de Loreto y San
Martn.
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Durante el ao, se continu impulsando las altas velocidades en Internet con ofertas
atractivas tanto para nuevos clientes como para aquellos que ya cuentan con el servicio.
Para ello, la compaa increment la velocidad media de sus clientes, llegando a un
promedio de 8.6 Mbps en 2015. Junto a estos incrementos de la velocidad del servicio,
Telefnica del Per fortaleci el valor de su oferta de banda ancha a travs de
contenidos educativos relevantes en plataformas como Zona del Saber, V-Learning
y CentrumX.
En cuanto al mercado formal de televisin por suscripcin, Telefnica del Per
increment sus accesos en 24% con respecto a 2014, impulsados por las ofertas
comerciales basadas en una estrategia de paquetes de servicios de dos y tros con
promociones de TV Paga, paquetes HD e incrementos de velocidad de Internet. Adems,
increment su oferta de contenidos de canales en alta definicin HD y estren nuevos
programas en el canal Plus TV. A setiembre de 2015, segn reportes oficiales de OSIPTEL,
el mercado de televisin paga es liderado por Telefnica del Per con una cuota de
mercado de 69%.
En la telefona Fija (Hogar) puede encontrarse servicios como:
INTERNET
- Do: Internet y telfono Fijo
- Tro: Internet, telfono Fijo y TV
- Aumentar velocidad internet
- Internet Mvil (entrada USB)
- Internet sin Telfono fijo
TV
- Planes de TV y TV HD
- Do: TV y telfono Fijo
- Tro Movistar: Agrega TV
- Canales de Cable
- Paquete de canales HD
- Deco Smart HD
- GOL PERU y CMD
TELEFONO FIJO
- Lneas Libres
- Lnea control
- Lnea Prepago Telfono Fijo
- Fono ya
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SERVICIOS PARA EL HOGAR
- Smarthome
- Seguridad total McAfee
- Canales Premium
- Plan multidestino
- La zona del saber
1.4. Negocio
En la clasificacin de Negocio se dirige el servicio de telefona a nivel empresarial, siendo
este rubro el de menos volumen de clientes, por lo que los paquetes que se dan son
masivos y moldeados de acuerdo a las necesidades de las empresas clientes.
PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA OFICINAS
- Duos
- Tros
- Equipos
CELULARES PARA EMPRESAS
- Planes de celulares para empresas
- Plan Bolsa de Minutos Empresarial
- Llamada larga distancia celulares
- Roaming internacional para empresas
- Telefona pblica urbana/rural
SOLUCIONES EMPRESARIALES
- Lneas telefnicas para empresas
- Internet dedicado y conectividad
- Geogestin
Ilustracin 2: Participacin de los Negocios en los ingresos 2016
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1.5. Organizacin
El nmero de colaboradores peruanos en Telefnica se muestra en el siguiente cuadro:
Ilustracin 3: Total de colaboradores
Siendo el porcentaje por gnero de:
Colaboradores
Mujeres
34%
Varones
66%
Varones Mujeres
Ilustracin 4: Porcentaje por Gnero 2016
10
Evidencias exitosas sobre la estrategia con colaboradores incluyen la disminucin de la
tasa de rotacin de personal considerablemente en el ltimo ao, reduciendo la
cantidad de bajas de 948 en 2015 a 403 bajas en 2016. Por otro lado, durante 2016
aproximadamente 42% de los colaboradores contratados estaba representado por
mujeres y el restante 58% por hombres. De los 339 colaboradores contratados,
aproximadamente 85% de los nuevos colaboradores de la empresa estuvo conformado
por personal menor de 30 aos y el restante 15% tienen entre 30 aos y 50 aos de
edad.
1.6. Objetivos Organizacionales

En 2015, a nivel global la compaa lanz Elegimos todo, el nuevo plan estratgico
hasta 2020 que persigue el objetivo de:
Convertir a Telefnica, a nivel global, en una Onlife Telco, es decir, una organizacin que
impulse las conexiones de la vida para que las personas elijan un mundo de posibilidades
infinitas. Con las siguientes propuestas de valor:
- Conectividad excelente: Los clientes quieren estar siempre conectados, en

cualquier parte y desde cualquier dispositivo, con la mxima calidad.
- Oferta integral: Una amplia gama de servicios y productos adaptados a las
necesidades del cliente e incluso anticipndose a ellas, con propuestas
personalizadas para particulares y empresas.
- Orientacin cliente: Basada en los valores de compaa y un posicionamiento
pblico que defiende los intereses del cliente.
Ello se lograr con los habilitadores:
- Big Data e Innovacin: Hacen posible desarrollar un conocimiento diferencial del

cliente, para poder adaptar y personalizar nuestros servicios.
- Digitalizacin Extremo a Extremo: Una compaa 100% digital por dentro y hacia
fuera para ofrecer una experiencia digital distintiva a los clientes.
- Asignacin de capital y simplificacin: Destinar recursos a seguir avanzando en

la transformacin, financiar el crecimiento, eliminar complejidades y cumplir con
los objetivos comprometidos.
1.7. Procesos y operaciones principales

Los procesos y operaciones principales son:
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1.7.1. Ventas:
El proceso de ventas parte desde una perspectiva de marketing enlazada para investigar
el mercado de clientes a nivel nacional y ofrecer productos, paquetes de servicios de
acuerdo a ello.
Se enva la promocin y publicidad de los productos lanzados y el proceso que cumple
es realizar las ventas y recibir la mayor cantidad de clientes enfocado en la necesidad
del servicio que requiera.
1.7.2. Gestin de la cadena de suministro:

Telefnica del Per cuenta con una Poltica de Responsabilidad en la Cadena de
Suministro que detalla la actitud y los estndares que se esperan de los proveedores. Lo
que se busca es animarlos a que vayan ms all del respeto de la legislacin local vigente,
con el fin de multiplicar su impacto positivo en los aspectos sociales, laborales y
medioambientales. Internamente, esto se traduce en estndares como la Norma de
Extensin de los Principios de Actuacin a la Cadena de Suministro, las Instrucciones de
Compras, las Normativas Corporativas de Control y los Requisitos de Gestin Ambiental
a Proveedores, donde se establecen los procesos, indicadores y herramientas para el
seguimiento del nivel de cumplimiento de los proveedores.
El cumplimiento de estas directrices es monitoreado a travs de evaluaciones peridicas
del nivel de riesgo de proveedores, que permiten definir estrategias de acuerdo con lo
identificado.
Telefnica del Per tiene 1,109 proveedores, de los cuales 926 son proveedores locales
y un total de 34 fueron auditados en el transcurso del ao. El 83.5% son proveedores
adjudicatarios locales. Del total de proveedores, 87% de empleados se encuentran en
empresas auditadas. El porcentaje de volumen de compras adjudicados localmente en
2016 fue 74%, nivel superior al 68.4% registrado en 2015.
1.7.3. Innovacin Sostenible:

Para Telefnica, la innovacin est ligada a la viabilidad empresarial sostenida, a la
capacidad competitiva y a un posicionamiento ventajoso para evolucionar, anticiparse y
conseguir la satisfaccin de los clientes. Con este convencimiento, los Principios de
Actuacin y Negocio Responsable de Telefnica, a nivel global, vinculan la innovacin al
progreso social, tecnolgico y econmico.
La innovacin sostenible involucra la creacin y apoyo a productos, servicios y modelos
innovadores que cubren necesidades sociales actuales, como el cambio demogrfico, la
crisis financiera, la degradacin medioambiental o la pobreza, a la vez que crean nuevas
relaciones o colaboraciones entre los distintos agentes e instituciones en ese sentido,
Telefnica del Per apuesta por el desarrollo del pas a travs de la creacin de diversas
iniciativas que buscan la solucin a las nuevas necesidades sociales utilizando las TIC.
12
Desde hace ms de 6 aos se fomenta el emprendimiento en diferentes mbitos sociales
y se ha creado un ecosistema emprendedor que promueve el emprendimiento social,
rural y digital, y que integra tres lneas estratgicas: Inclusin digital, Educacin y
Competitividad.
Ilustracin 5: Diagrama de Innovacin Sostenible
1.7.4. Tecnologas para la inclusin digital:

Telefnica, adems de desarrollar nuevas soluciones sostenibles, trabaja para ampliar y
facilitar el acceso a las mismas. Adems, tiene como objetivo reducir la brecha digital en
las regiones en las que opera. Para lograrlo, ha creado un modelo de telecomunicaciones
que atiende las necesidades de las zonas rurales del pas a travs de iniciativas inclusivas
que brindan servicios innovadores a su alcance.
Ilustracin 6: Modelo de Telecomunicaciones Rurales
ACCESIBILIDAD. - El compromiso de Telefnica del Per con el despliegue de

infraestructura para las telecomunicaciones rurales ha involucrado un intenso proceso
de innovacin tecnolgica e identificacin de las necesidades de los clientes rurales para
adaptar los productos y servicios, y fomentar su uso y aprovechamiento.
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CANALES DE ATENCIN. - Para atender a las necesidades multiculturales del pas, se ha
implementado atencin en quechua y aimara, una lnea tcnica rural especial y tcnicos
rurales.
MEJOR USO DE LAS TIC. - Telefnica del Per ha creado iniciativas que adems de
contribuir con cerrar la brecha digital, intentan motivar y reconocer a los proyectos que
a travs de las TIC contribuyen con el desarrollo de sus comunidades.
CONECTIVIDAD. - Telefnica del Per tiene como objetivo acercar lo mejor de la
tecnologa a cada vez ms peruanos para fomentar e impulsar el desarrollo, la inclusin
y la integracin del pas. Con las telecomunicaciones como una palanca de
transformacin social, vincula la tecnologa con el emprendimiento y la innovacin, y
convierte las oportunidades en realidades.
1.8. ESTADO ACTUAL
Telefnica del Per se encuentra en una etapa competitiva debido a las empresas que
desde hace 3 y 4 aos han ingresado tanto como Operadoras mviles virtuales o
tambin como Operadoras independientes como Entel y Bitel, dando as una carrera por
la competencia de precios, producto y calidad de servicio todo ello para captar ms
clientes.
As que un descuido en el servicio de telecomunicaciones que se brinde llega a costar
una prdida de clientes por la modalidad de portabilidad o tambin que el ingreso de
nuevos clientes se vayan para la competencia.
Prdida de Clientes por las Operadoras en el Per
Fuente: Osiptel
Para que ocurra esta prdida de clientes en la primera instancia debido a portabilidad,
el cliente debe tener una queja por el mal servicio que le brinde la empresa Telefnica,
o que la competencia le ofrezca una oferta de mayor valor.
En el caso que se d por el mal servicio de los clientes, en Telefnica existe un rea que
atiende las quejas de los clientes en caso que estos lo hagan por medio de los diferentes
canales como en la misma Tienda, Call Center o por internet.
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Debido a que la tarea de esta rea es de atender y dar una solucin a los reclamos hechos
por los clientes, se puede notar que las estrategias dadas por el rea no son efectivas
debido a que se va retirando una mayor cantidad de clientes que clientes vienen de otra
empresa eso se puede ver en el cuadro anterior. Esto se va a detallar ms adelante.
Primero ubicamos el rea que atiende y resuelve las quejas de los clientes que es el rea
de soluciones:
1.9. AREA DE SOLUCIONES
1.9.1. Presentacin del rea

La Gerencia de Soluciones perteneciente a la Direccin de Clientes.
El rea se encarga en la prevencin de que ocurra un reclamo de manera que no se
ingrese como tal cuando el cliente venga a la tienda o call center, o que se evite que el
cliente venga a la tienda o haga la llamada por call center.
1.9.2. Actividades principales del rea
Entre las principales tenemos:
Ajustes preventivos que ayuda al cliente a ajustar su recibo de facturacin a la

cantidad correcta debido a errores en los procesos de cobro u otros motivos.
Identificacin de quiebres en procesos como las averas por reclamo que ocurre
cuando algn servicio del cliente est defectuoso como tal despus de haber sido
requerido. Una vez identificado el quiebre del problema se recurre a comunicar
a las reas para corregir ese problema ya que no solo afecta a un cliente sino es
en forma masiva.
Solucionar un reclamo anticipadamente, para que el problema del cliente se
resuelva inmediatamente en la misma tienda o por call center. Ello genera a que
el reclamo no se ingrese y se resuelva antes de ello.
Reportar averas o quiebres en los procesos para que al tenerlo identificados se
pueda dar mejoras en esos procesos, comunicando a las reas que originaron
esos quiebres.
Reportar de cantidad de reclamos que se originaron en ventas e identificar del
canal que proviene, de esta manera identificando las malas ventas realizado por
los asesores en tiendas o call center.
1.9.3. Informes de seguimiento
Los informes de seguimiento son:
- Tablero de mando para analizar los indicadores que afectan a la gerencia.
- Tablero de control para gestionar las actividades de los colaboradores al asumir
una automatizacin o rutina para monitoreo.
1.9.4. Informes especiales
Los reportes son:
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- Reporte para Osiptel, el cual se recurre de manera trimestral y es significativo
para el desarrollo de la normalidad del rea.
- Reporte de reclamos por malas ventas, al identificar los reclamos que han sido
impactado por las ventas.
1.9.5. Anlisis FODA
1.9.5.1. Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
FORTALEZAS
Carcter multinacional, con diversificacin de sus negocios por reas geogrficas,

reduciendo los riesgos polticos, tipos de cambio, crisis econmicas, etc.
Amplio catlogo de servicios de comunicacin, ocio e informacin, sobre redes de
telecomunicaciones fijas y mviles, tanto para empresas como para hogares,
consiguiendo nuevas fuentes de ingresos con un mbito de negocios cada vez ms
amplio
Gran tamao, lo cual le permite conseguir economas de escala en atencin al cliente,
I+D, suministros de infraestructura, imagen de marca, etc.
Orientacin al cliente, diseando productos y servicios que cumplen sus demandas y
con una atencin personalizada y continua
Fuerte potencial en bolsa, con una atractiva remuneracin al accionista y una gran
credibilidad ganada cumpliendo lo prometido durante los ltimos aos
Es una empresa que brinda y posee alta tecnologa para sus usuarios.
Control de la fibra ptica internacional peruana.
DEBILIDADES
Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores.

Continuos reestructuraciones de personal, que afectan negativamente al clima laboral
y a la motivacin de los empleados
Ineficiencias en varias reas, con actividades duplicadas, actividades de bajo valor
aadido o bajo aprovechamiento de sinergias
Deuda relativamente alta, que podra tener un notable impacto en los resultados si
continua la crisis crediticia y o se puede continuar generando un buen flujo de caja
No se abastece para actuar rpidamente ante los pedidos, consultas y quejas de sus
usuarios.
Puesta en el mercado de productos que no alcanzan los estndares de calidad que
ofrecen.
1.9.5.2. Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
OPORTUNIDADES
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Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva generacin de fibra ptica hasta el
hogar, que permiten ofrecer una amplia gama de servicios presentes y futuros sobre
una nica infraestructura
Crecimiento econmico por encima de la media en los pases emergentes, donde el
Grupo Telefnica tiene gran presencia
Integracin de los negocios fijo y mvil sobre una misma infraestructura de red,
reduciendo inversiones y gastos de mantenimiento
La reduccin del consumo afectar menos a los servicios de telecomunicaciones e,
incluso, hay oportunidades en los relacionados con el ocio puesto que en crisis hay
menos oportunidades de disfrutar fuera de casa
Aceptacin y confianza en algunos sectores del mercado, debido a la antigedad y
tradicin de la empresa con respecto a otras.
Insatisfaccin de los usuarios de la competencia.
AMENAZAS
TLCs firmados ltimamente en el pas

Debilidad de la demanda debido a la situacin macroeconmica
Situacin poltica inestable en diversos pases de Latinoamrica afines a movimientos
populistas
Promociones ms atractivas que se ofrezcan en el mercado por parte de la competencia.
Entrada de nuevas empresas en los sectores que solan ser exclusivos de Telefnica
como Entel, Bitel, Claro.
Perdida del oligopolio en telefona mvil, y del monopolio en telefona fija
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1.10. Problema
1.10.1. Anlisis crtico del Sistema Actual

1.10.1.1. Proceso de atencin de reclamos
En Telefnica - Soluciones de Negocio, el proceso de atencin de los reclamos es el

siguiente:
Fuente: Elaboracin Propia
Para la atencin de los reclamos, existen empresas que brindan el servicio tcnico y
asistencia al cliente, a su vez la recepcin de reclamos va telefnica se da por
empresas que brindan este servicio.
Los envos de informacin se dan de forma Diaria de empresa a empresa.
Empresa Call Center:
Atento S.A.
Digitex S.A.
T - Gestiona S.A
La programacin de las visitas tcnicas se da de acuerdo a los recursos que asigna la

empresa contratista:
Empresas de Servicio tcnico y mantenimiento:
Cobra S.A
Grupo Lira
1.10.1.2. Reportes Generados para la toma de decisiones:
Actualmente se trabaja en el rea de Solucin de Negocios, en base a la informacin

brindada por siguientes reportes e indicadores:
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Reporte de Reclamos Generados durante el ao
(Clasificados por Tipo de Reclamo)
Fuente: Telefnica - Soluciones de negocio
Reporte de Reclamos Reiterativos
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Reporte de Reclamos Reiterativos
(Evolutivo mes a mes)
Identificando usuarios que ms causan reiterados
Identificacin de Motivos
Posible prdida de ingresos por da de no atencin de los Reclamos
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1.10.1.3. El Problema
El problema surge en la prdida de clientes debido a un mal manejo de las acciones o
decisiones tomadas en el rea de reclamos para la atencin y solucin de reclamos,
debido a que el rea no maneja la informacin necesaria en tiempo real para poder
decidir sobre las acciones de los clientes reclaman, por ello es que al no tomar las
acciones necesarias los clientes no se encuentran satisfechos con la solucin de su
reclamo, los cuales reclaman incluso ms de dos veces, causando insatisfaccin en que
no se le est atendiendo debidamente.
Por ello vemos que segn los resultados obtenidos en meses que hay una relacin entre
la fuga de clientes y el reclamo que el cliente efecta. Se puede ver en el siguiente
grfico.
21
1. Problema
1.1. Identificacin de causas
1.1.1. Diagrama Causa efecto

Identificamos el problema en el rea de Reclamos de la empresa Telefnica del
Per y determinamos las causas que la generan.
Materiales Personas
Entrada de datos
Baja motivacin en Falta de
basura, redundantes
los trabajadores capacitacin de
trabajadores
Software de registro
Falta de
de reclamos es confuso comunicacin entre
los trabajadores
Prdida de
clientes por
reclamos
Uso inadecuado de la No existe una metodologa, mapeo

informacin Falta orden de las o documentacin de las polticas
responsabilidades del proceso
Clima laboral tenso

Falta seguimiento
indicadores de prdidas de
clientes por reclamo
Otros Proceso
1.1.2. Identificacin de la principal causa
A continuacin se detalla la causa principal encontrada en el diagrama de causa

efecto.
Causa Primaria Causa Secundaria Descripcin

Proceso Falta de seguimiento a los Al tener bastante informacin en las
indicadores de prdidas de bases de datos del rea resulta que se
clientes por reclamo vuelve nubloso sobre el problema que
podra causar al no atender con todas
las necesidades de los clientes que se
ven reflejados. Y al no estar atento a
22
ello causara una insatisfaccin en los
clientes.
Es por ello que la implementacin de
una herramienta como BI es necesaria
para que se agilice esta mayor causa. Y
con ello poder identificar y tomar
mejores decisiones en vista de la
prdida de clientes por reclamos
efectuados.
1.2. Sustento terico
1.2.1. Conocimiento: experiencias probadas o casos de xito
El negocio
TopyTop es una compaa familiar, constituida en el ao 1983, dedicada a la fabricacin

de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodn. Actualmente registra niveles de
venta de USD 105 millones anuales para ese mercado; cuenta con una slida estructura
patrimonial y su personal asciende a 4,570 trabajadores. Cuenta con una produccin
promedio cercana a los 3.2 millones de prendas al mes, para el mercado Local y
Exportacin.
Escenario previo
Topy Top Per contaba con un Data Mart que contena informacin resumida y desde
donde se explotaba informacin de forma bsica.
Experiencia con BI
Luego de un proceso de evaluacin donde analizaron varios productos, se seleccion la

Plataforma de Business Intelligence de MicroStrategy.
Como primer proyecto se defini el rea de Planeamiento Comercial y Gestin de Ventas

con diferentes aperturas y ratios.
Se determin como eje central de la implementacin la utilizacin de MicroStrategy

Web para el acceso de directores, gerentes y analistas en general complementado con
MicroStrategy Narrowcast para el envo de informacin de forma proactiva a las tiendas.
Topy Top Per cuenta a la fecha con usuarios internos que analizan la informacin en
lnea con capacidades de acceder al mnimo nivel de detalle alcanzando los 64GB de
datos.
Beneficios
Autonoma de reas usuarias
Alta disponibilidad de informacin para las tiendas
Alta capacidad analtica
Mayor eficiencia de procesos presupuestarios
23
Mayor facilidad de acceso a informacin
Mayor automatizacin de envo de informacin
Decisiones estratgicas ms acertadas
Optimizacin del nivel de inventarios
1.3. Soluciones a nivel mundial
Lderes:
Microsoft - Power BI.
Tableau.
Qlik Sense & View.
Visionarios:
SAP.
SAS.
IBM.
SALESFORCE.
TIBCO Software
Power BI
Es un conjunto de aplicaciones de anlisis de negocios que permite analizar datos y

compartir informacin.
Los paneles de Power BI ofrecen a los usuarios una vista de 360 grados con sus mtricas
ms importantes en un mismo lugar.
La informacin se actualiza en tiempo real y est disponible en todos sus dispositivos.
Tableau
Es la herramienta de BI lder y de mayor velocidad de crecimiento segn Gartner, cuyo

resultado se traduce en mejores decisiones en menor tiempo, identificacin de nuevas
oportunidades, aumento de ingresos, ahorro de costos y consecucin de objetivos.
A diferencia de las herramientas tradicionales de Inteligencia de Negocios (BI), Tableau

est orientado a que personas de todos los mbitos de negocio puedan manejar
informacin fcilmente y analizarla en forma atractiva. El usuario tan solo tiene que
arrastrar los campos de su inters para lograr el cruce de informacin y obtener una
atractiva visualizacin. Con esto se evitan engorrosos procesos de carga de datos y se
elimina la necesidad de programar.
24
1.4. Propuesto (Proyecto)
1.4.1. Objetivos
Gestionar de forma eficaz y eficiente los registros de reclamos.

Identificar los reclamos segn el tipo de motivo que se genera.
Registrar cada actividad de los asesores para la atencin de los clientes por
reclamos.
Conocer cunto tiempo se lleva a resolver un reclamo.
Conocer la cantidad de clientes que han reclamado e identificarlos.
1.4.2. Alcances
El sistema es de Business Intelligence (BI), el cul abarca la conexin con la bases de

datos de la empresa como tambin con archivos usados para la gestin de los
reclamos. Se procesa en la misma herramienta de BI, identificando los tipos de datos
y datos relevantes para cada tabla que se usa en el negocio.
Este sistema se presenta con dashboards, los cules muestran un resultado de

acuerdo a los indicadores propuestos por el rea y ayuda a la visualizacin de los
mismos resultados. As permitiendo decidir con mayor sustento e identificacin del
problema. Todo esto de una manera en tiempo real o con mayor velocidad de
procesamiento.
1.4.3. Stakeholders
Se cuenta con los siguientes stakeholders:
Sponsor Gerencia General
Cliente - rea de Despacho.
- Operarios de Almacn.
Gerente del proyecto Gerente Informtica
Organizacin Telefnica del Per (TdP)
RUC: 20100017491
Equipo de proyecto - Analista.
- Desarrolladores.
- Configuradores de Red.
Comit de Direccin - Gerente de Ventas.
- Gerente de informtica.
- Gerente de Reclamos.
Proveedores Empresa Tableau (proveedora de la
herramienta BI)
https://www.tableau.com/es-es
25
1.4.4. Beneficios
La implementacin de la tecnologa en los almacenes traer consigo los siguientes

beneficios.
Un mayor control de la prdida de clientes que se den por reclamos.

Menor tiempo en la obtencin de reportes gerenciales necesarios para la toma
de decisiones.
Resultados con muestras visuales para el fcil entendimiento de los indicadores
por periodo de tiempo.
Clientes satisfechos por la atencin y solucin de reclamos ms exacto y justo
en las acciones emitidas.
1.4.5. Plan de gestin de alcance
Enunciado del alcance

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefnica del Per DSBITDP
Objetivos del Proyecto:
Concepto Objetivos
1. Alcance El proyecto comprende la realizacin de las siguientes

fases:
o Direccin del proyecto
o Conceptualizacin
o Elaboracin
o Construccin
o Transicin
2. Tiempo
El proyecto iniciar el 01 de Agosto del 2017 y finalizar el 01

de Noviembre del 2017.
3. Costo El proyecto cuenta con un presupuesto total de S/. 70, 000
26
4. Calidad
La calidad del proyecto ser aceptable si se cumple el

80% como mnimo de la presentacin de los
entregables semanales del software con las
especificaciones acordadas para cada una.
5. Satisfaccin del
Cliente
El cliente debe estar satisfecho con las funcionalidades que
tiene cada entregable, adems estos deben cumplir con lo
acordado en su definicin inicial
Objetivos del Producto:
Gestionar de forma eficaz y eficiente los registros de reclamos.

Identificar los reclamos segn el tipo de motivo que se genera.
Registrar cada actividad de los asesores para la atencin de los clientes por
reclamos.
Conocer cunto tiempo se lleva a resolver un reclamo.
Conocer la cantidad de clientes que han reclamado e identificarlos.
Requerimientos: Caractersticas:
Debe tener lo siguiente:
Detalles del ingreso de reclamos.

1. El sistema debe generar reporte de los
movimientos que se realiza. Detalles de la salida de los reclamos.
Detalle de los reclamos que realizaron el

cambio de estado.
2. El Sistema debe llevar el control de los Debe detallar el cdigo de reclamo con la
productos. cantidad de ingresados.
3. El sistema debe generar el reporte de Debe detallar los reclamos ingresados que se
los reclamos. encuentran en los servidores de la telco.
4. El sistema debe generar el resumen de Debe detallar las cantidades vendidas segn
BI. el producto y los ingresos generados por ello.
5. El sistema de BI debe considerar el Debe permitir editar y agregar reclamos.

ingreso de nuevos reclamos y a la vez de
modificar algunas descripciones o detalles
de los actuales servicios.
27
Criterios de Aceptacin del Producto:
Conceptos Criterios de Aceptacin
1. Tcnicos La construccin del sistema debe cumplir el 100% de los

requerimientos.
2. De Calidad Se debe lograr como mnimo el 85% de nivel de satisfaccin del

cliente.
3. Administrativos Todos los entregables deben ser aprobados por el Sponsor.
4. Comerciales Se debe cumplir con lo acordado por en el Project Charter.
Lmites del Proyecto:
Las fechas acordadas en la planificacin del proyecto para la disposicin de los entregables no
estn sujetas a cambios, salvo expresa decisin y coordinacin de ambas partes.
El entregable final ser un prototipo.
Entregables del Proyecto:
Fase del Proyecto Productos Entregables
Acta de constitucin del

1 de Agosto del 2017
proyecto aprobada.
Diagnstico del
Del 01-08-2017 al 15-08-2017
almacenamiento
Plan del proyecto Del 15-08-2017 al 21-08-2017
Anlisis y diseo del sistema Del 21-08-2017 al 30-08-2017
Creacin de prototipo Del 30-08-2017 al 01-11-2017
Supuestos del Proyecto:
Internos a la Organizacin Ambientales o Externos a la

Organizacin
Se tendrn acceso a los datos reales de los

movimientos de entrada y salida de los productos El cliente se encargar de seleccionar a los
del almacn. usuarios que recibirn la capacitacin.
28
El presupuesto del proyecto tiene una tasa de
cambio de $1 = S/. 3.256. (Fuente: SUNAT, al Se respetarn los acuerdos redactados en las
11/07/17) reuniones con el Cliente.
Restricciones del Proyecto:
Internos a la Organizacin Ambientales o Externos a la

Organizacin
El presupuesto del proyecto no debe exceder lo Las calificaciones, estarn sujetos a la revisin y
presentado en la propuesta. aprobacin de los informes semanales de
avance.
Los entregables determinados por el usuario
sern entregados en la fecha indicada.
Organizacin Inicial del Proyecto:
Componente Rol o Funcin Principal
Garca Herrera, Erick Fernando Jefe Del Area De Gestin De Costos
vila Jara, Juan Diego Jefe De Recursos Humanos Y Comunicaciones
Heredia , Orlando Jefe Del rea De Desarrollo
Tapia Coronaro, Alfredo Jefe Del rea De Control De Calidad
Vargas Cardenas, Bryan Jordan Jefe De Proyecto
Vilca, Javier Jefe de control de cambios
Riesgos del Proyecto:
Riesgos Negativos Riesgos Positivos u Oportunidades
1. Exceder el tiempo estimado para 1. Terminar el proyecto antes de lo

desarrollar el prototipo estimado.
2. Retiro de uno o ms integrantes 3. El software es capaz de integrarse con

del proyecto. otros sistemas.
Cronograma de Hitos del Proyecto
Hito o Evento Significativo Fecha Programada

A. Inicio del Proyecto 01/08/17
B. Planificacin del Proyecto finalizado 27/08/17
C. Presentacin de prototipo funcional 20/10/17
Fin del Proyecto: Fecha final 01/11/2017
29
WBS (Work Breakdown Structure) Inicial:
Hito o Evento Significativo Entregables
A. Inicio del Proyecto A.1. Project charter
B. Planificacin del proyecto finalizado B.1. Documento de la planificacin del

proyecto.
C. Presentacin del prototipo funcional C.1. Manual de Funcionamiento
C.2. Manual de Instalacin
C.3. Prototipo funcional
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
PROYECTO DE BUSINESS
INTELLIGENCE PARA LA
GERENCIA DE SOLUCIONES
DE NEGOCIO DE
TELEFONICA DEL PER
S.A.A.
30
1.4.6. Plan de gestin de tiempo
PLAN DE GESTIN DE TIEMPO

Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefnica DSBITDP

del Per
PROCESO DE DEFINICIN DE ACTIVIDADES
A partir de la aprobacin del Enunciado del Alcance, el EDT y el Diccionario del EDT se
procede a realizar lo siguiente:
Identificacin y Secuencia de Actividades
- Por cada entregable definido en el EDT del proyecto se identificar cules son las
actividades que permitirn el trmino del entregable. Para tal caso se da un
cdigo, nombre y alcance de trabajo y persona responsable, para cada actividad
del entregable.
- Inicialmente definimos las actividades por cada entregable, con uso de las
herramientas y tcnicas siguientes: Estimacin Anloga y Juicio de Expertos.
- Para este proceso utilizamos el formato de Identificacin de Actividades.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES
Red del Proyecto
- Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto, con ayuda
de las herramientas y tcnicas siguientes: Mtodo de Diagramacin con
Procedencia (Final a Inicio) y Determinacin de Dependencias (Dependencias
discrecionales).
- Para este proceso utilizamos el formato de Red del Proyecto.
PROCESO DE ESTIMACIN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
31
Estimacin de Recursos y Duraciones
- Para la estimacin de recursos se hizo uso de las herramientas y tcnicas

siguientes: Juicio de Expertos y Software de Gestin de Proyectos.
- En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto

se procede a realizar las estimaciones de la duracin y el tipo de recursos
(personal, materiales o consumibles, y maquinas o no consumibles).
- Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso,

trabajo y duracin.
- Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes: nombre

de recurso y cantidad.
- Para el recurso de tipo Mquinas o no Consumibles se define los siguientes:

nombre de recurso y cantidad.
- Para este proceso utilizamos el formato de Estimacin de Recursos y Duraciones.
PROCESO DE ESTIMACIN DE DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
El proceso de estimacin de la duracin de las actividades se define de acuerdo al tipo

de recurso asignado a la actividad:
- Si el recurso es tipo personal, estimamos la duracin que tomar realizar la

actividad.
- En cambio, si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que

se utilizar para realizar la actividad.
- Para este proceso se usaron las herramientas y tcnicas siguientes: Juicio de

Expertos y Anlisis de Reserva.
PROCESO DE DESARROLLO DE CRONOGRAMA
En base a los siguientes documentos:
- Identificacin y Secuenciacin de Actividades.
- Estimacin de Recursos y Duraciones.
- Red del Proyecto.
32
Se obtiene toda la informacin necesaria para elaborar el Cronograma del proyecto,
mediante la herramienta Software de Gestin de Proyectos, MS Project 2013, realizando
los siguientes pasos:
- En primer lugar, importamos la EDT del proyecto.
- Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto y los hitos.
- Definimos el calendario del proyecto.
- Damos propiedades a las actividades.
- Asignamos los recursos de las actividades del proyecto.
- Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto.
El Cronograma es enviado al Sponsor, el cual se aprob para proseguir con el proyecto.
PROCESO DE CONTROL DE CRONOGRAMA
Dentro de la Gestin del Proyecto, se ha identificado el entregable Informe de

Performance del Trabajo.
Es mediante estos informes que podemos controlar el cronograma del proyecto, adems
mediante el uso de la herramienta Software de Gestin de Proyectos, MS Project 2013.
Ante la aprobacin de una Solicitud de Cambio presentada al sponsor, se hacen las
modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la re-planificacin del proyecto.
IDENTIFICACIN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

del Per
Paquete de
Nombre de Actividades Predecesoras RECURSO
Trabajo
0.1.1. Crear Plan General del Proyecto BV
0.1. Plan
0.1.2. Revisar Solicitudes de Cambios Aceptadas
General del 0.1.1. EG
en la fase de conceptualizacin
Proyecto
Actualizado 0.1.3. Actualizar el plan general del proyecto de
0.1.2. JV
la fase de conceptualizacin
33
0.2.1.
Informe de 0.2.1.1. Redactar Informe de Desempeo AT
desempeo
0.2.2.1. Recepcionar solicitudes de cambios de
JDA
la fase de conceptualizacin.
0.2.2.2. Verificar y analizar las solicitudes 0.2.2.1. BV
0.2.2.3. Emitir autorizacin de solicitudes de

0.2.2.2. EG
cambio.
0.2.2.3. JV
la fase de elaboracin.
0.2.2.
Registro de 0.2.2.5. Verificar y analizar las solicitudes. 0.2.2.4. AT
Cambios
0.2.2.5. JDA
cambio.
0.2.2.6. BV
la fase de transicin
0.2.2.8. Verificar y analizar las solicitudes. 0.2.2.7. EG

0.2.2.8. JV
cambio.
0.2.3. Actas
0.2.4. Redactar Actas de Aceptacin AT
de aceptacin
0.3.1. Acta
de aceptacin 0.3.1.1. Redactar Acta de Aceptacin final JDA
final
0.3.2.
Informe de 0.3.2.1. Redactar Informe Cierre
0.3.1.1. BV
Cierre Administrativo
Administrativo
0.3.3.
Registro de 0.3.3.1. Recopilar Registros de Lecciones
0.3.2.1. EG
Lecciones Aprendidas
aprendidas
1.1.1. Desarrollar la descripcin general del
JV
Mercado.
1.1.2. Identificar los objetivos importantes del
1.1.1. AT
negocio.
1.1.3. Realizar la agrupacin de roles y
1.1. 1.1.2. JDA
responsabilidades del negocio.
Arquitectura de
Negocios 1.1.4. Identificar las caractersticas de los
1.1.3. BV
integrantes de la organizacin.
1.1.5. Identificar los conceptos y estructura de
1.1.4. JV
los procesos del negocio.
1.1.6. Documentar la arquitectura del negocio. 1.1.5. JV
1.2.1. Identificar los trminos del negocio. AT
34
1.2. Glosario
1.2.2. Documentar los trminos del negocio. 1.2.1. JDA
de Negocios
1.3.1. Identificar las reglas y restricciones. BV
1.3. Reglas
1.3.2. Elaborar el listado de reglas y
de Negocio 1.3.1. EG
restricciones.
1.5. 1.5.1. Identificar Actividades de Negocio JV
Diagrama de
1.5.2. Elaborar diagrama de actividades de
actividades del 1.5.1. AT
negocio
negocio
1.6. 1.6.1. Identificar Clases o Entidades de Negocio JDA
Diagramas de
clases de
negocio 1.6.2. Elaborar diagrama de clases de Negocio 1.6.1. BV
1.7.1. Solicitar Cierre de Fase JV

1.7.2. Realizar presentacin de la fase al lder
1.7.1. JV
usuario.
1.7. Cierre
1.7.3. Esperar Aprobacin de Cierre de Fase 1.7.2. AT
1.7.4. Formalizar el cierre de fase. 1.7.3. JDA

1.7.5. Realizar informe de cierre de fase 1.7.4. BV
2.1.1. 2.1.1.1. Entrevistar a los Interesados JV
Requerimientos
2.1.1.2. Redactar requerimientos capturados
de los 2.1.1.1. JV
de los interesados
interesados
2.1.2. 2.1.2.1. Entrevistar a usuarios de sistema AT
Requerimientos
2.1.2.2. Redactar requerimientos funcionales
funcionales del 2.1.2.1. JDA
capturados de los usuarios de sistema
sistema
2.1.3.1. Entrevistar a usuarios de sistema BV
2.1.3.
2.1.3.2. Investigar entorno de trabajo de la
Requerimientos 2.1.3.1. EG
organizacin
no funcionales
del sistema 2.1.3.3. Redactar requerimientos no
2.1.3.2. JV
funcionales del sistema
2.2.1.1. Recopilar los requerimientos
2.2.1. 2.1.2.2. AT
funcionales
Modelamiento
2.2.1.2. Construir los Casos de Uso 2.2.1.1. JDA
de casos de uso
2.2.1.3. Documentar Casos de Uso 2.2.1.2. BV
2.2.2. 2.2.2.1. Recopilar Casos de Uso 2.2.1.3. JV
Diagrama de 2.2.2.2. Construir Diagrama de Clase 2.2.2.1. JV
clases 2.2.2.3. Documentar Diagrama de Clase 2.2.2.2. AT
2.2.3. 2.2.3.1. Construir Diagrama de Estados 2.2.2.3. JDA
Diagrama de
2.2.3.2. Documentar Diagrama de Secuencia 2.2.3.1. BV
estados
2.2.4. 2.2.4.1. Construir Diagrama de Secuencia 2.2.2.3. EG
Diagrama de
2.2.4.2. Documentar Diagrama de Secuencia 2.2.4.1. JV
secuencia
35
2.2.5. 2.2.5.1. Construir Diagramas de Colaboracin 2.2.2.3. AT
Diagrama de
colaboracion 2.2.5.2. Documentar Diagramas de
2.2.5.1. JV
Colaboracin
2.3.1. 2.3.1.1. Revisar Requerimientos Funcionales 2.1.2.2. BV

Modelo de
2.3.1.2. Construir Modelo Lgico 2.3.1.1. JV
Datos Lgico
2.3.1.3. Documentar Modelo Lgico 2.3.1.2. JV
2.3.2. 2.3.2.1. Reconocer Motor de Base de Datos 2.3.1.3. AT

Modelo de
datos fisico 2.3.2.2. Construir Base de Datos del Sistema 2.3.2.1. JDA
2.3.3.1.Identificar trminos usados en el

2.3.3. 2.3.2.2. BV
modelo de datos
Diccionario de
datos 2.3.3.2. Documentar Diccionario de Datos 2.3.3.1. CH
2.4.
Prototipos de
2.4.1. Construir de Interfaces de Usuario 2.3.3.2. JV
interfaz de
usuarios
2.5.1. Recopilar Documentos de Construccin 2.4.1. AT

2.5. Cierre
2.5.2. Registrar Lecciones Aprendidas 2.5.1. JDA
3.1. 3.1.1. Catalogar SubSistemas 2.4.1. BV
Priorizacion de
3.1.2. Priorizar SubSistemas 3.1.1. EG
subsistemas
3.3.
Desarrollo de 3.3.1. Programar Mdulos 3.1.2. JV
modulos
3.4.1. Subir mdulos a repositorio principal 3.3.1. AT

3.4.
Desarrollo
3.4.2. Desarrollar Mdulos para Integracin 3.4.1. JDA
integrado
3.4.3. Integrar Mdulos 3.4.2. BV
3.5.1. Solicitar cierre de fase. 3.4.3. EG
3.5.1. JV
usuario.
3.5. Cierre
3.5.3. Esperar aprobacin de cierre de fase. 3.5.2. AT
3.5.4. Formalizar el cierre de fase. 3.5.3. JDA

3.5.5. Realizar informe de cierre de fase. 3.5.4. BV
4.1.1. Definir mdulos para test 3.5.5. CH
4.1.2. Elaborar Plan de Pruebas 4.1.1. JV
4.1. Pruebas 4.1.3. Ejecutar Pruebas 4.1.4. AT
4.1.4. Corregir observaciones 4.1.3. JDA
4.1.5. Elaborar informe de Pruebas 4.1.4. BV
36
4.2.1. Recopilar Documentos de Anlisis y
4.2. 4.1.5. EG
Diseo
Documentacin
4.2.2. Elaborar Manual de Configuracin 4.2.1. JDA
del sistema
4.2.3. Elaborar Manual de Sistema 4.2.2. AT
4.3. 4.3.1. Elaborar Plan de Capacitacin 4.2.3. JDA
Capacitacin 4.3.2. Realizar Capacitacin 4.3.1. BV
tcnica 4.3.3. Elaborar Informe de Capacitacin 4.3.2. EG
4.4.
4.4.1. Desarrollar Diagrama de Despliegue 4.3.3. JDA
Despliegue
4.5.1. Solicitar cierre de fase 4.4.1. AT
4.5.1. JDA
usuario
4.5. Cierre 4.5.3. Esperar aprobacin de cierre de fase 4.5.3. BV
4.5.4. Formalizar el cierre de fase 4.5.3. EG

4.5.5. Realizar Informe de fase de cierre 4.5.5. JDA
4.5.6. Presentacin de prototipo funcional AT
37
ESTIMACIN DE RECURSOS Y DURACIONES

Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefnica del DSBITDP
Per
TIPO DE RECURSO: TIPO DE RECURSO:

TIPO DE RECURSO: PERSONAL
MAQUINA MATERIAL
Paquete de Trabajo Nombre de Actividades NOMBRE Duracin NOMBRE DURACION
NOMBRE DE
Duracin DE DE
RECURSO
RECURSO RECURSO
0.1.1. Crear Plan
EM 0.5 das PC 0.5 das Escritorio 0.5 das
General del Proyecto
0.1.2. Revisar
Solicitudes de Cambios 0.25
CH 0.25 das PC Escritorio 0.25 das
Aceptadas en la fase de das
0.1. Plan General del Proyecto Actualizado
conceptualizacin
0.1.3. Actualizar el
plan general del proyecto 0.25
JG 0.25 das PC Escritorio 0.25 das
de la fase de das
conceptualizacin
0.2.1.1. Redactar
0.2.1. Informe de desempeo JTT 1 da PC 1 da Escritorio 1 da
Informe de Desempeo
0.2.2.1. Recepcionar
solicitudes de cambios de
0.2.2. Registro de Cambios JTV 1 da PC 1 da Escritorio 1 da
la fase de
conceptualizacin.
0.2.2.2. Verificar y
EM 1 da PC 1 da Escritorio 1 da
analizar las solicitudes
0.2.2.3. Emitir
autorizacin de solicitudes CH 1 da 1 da Escritorio 1 da
de cambio.
solicitudes de cambios de JG 1 da PC 1 da Escritorio 1 da
la fase de elaboracin.
0.2.2.5. Verificar y PC
JTT 1 da 1 da Escritorio 1 da
analizar las solicitudes. Impresora
0.2.2.6. Emitir
PC
autorizacin de solicitudes JTV 1 da 1 da Escritorio 1 da
Impresora
de cambio.
solicitudes de cambios de EM 1 da PC 1 da Escritorio 1 da
la fase de transicin
0.2.2.8. Verificar y PC
CH 1 da 1 da Escritorio 1 da
analizar las solicitudes. Impresora
0.2.2.9. Emitir
autorizacin de solicitudes JG 1 da PC 1 da Escritorio 1 da
de cambio.
0.2.4. Redactar PC
0.2.3. Actas de aceptacin JTT 1 da 1 da Escritorio 1 da
Actas de Aceptacin Impresora
0.3.1.1. Redactar PC 0.25
0.3.1. Acta de aceptacin final JTV 0.25 das Escritorio 0.25 das
Acta de Aceptacin final Impresora das
0.3.2.1. Redactar
PC 0.25
0.3.2. Informe de Cierre Administrativo Informe Cierre EM 0.25 das Escritorio 0.25 das
Impresora das
Administrativo
39
0.3.3.1. Recopilar
0.3.3. Registro de Lecciones aprendidas Registros de Lecciones CH 0.5 das PC 0.5 das Escritorio 0.5 das
Aprendidas
1.1.1. Desarrollar la
PC
descripcin general del JG 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
Impresora
Mercado.
1.1.2. Identificar los
objetivos importantes del JTT 0.5 das PC 0.5 das Escritorio 0.5 das
negocio.
1.1.3. Realizar la
agrupacin de roles y PC
JTV 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
responsabilidades del Impresora
1.1. Arquitectura de Negocios negocio.
1.1.4. Identificar las
caractersticas de los PC
EM 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
integrantes de la Impresora
organizacin.
1.1.5. Identificar los
PC
conceptos y estructura de CH 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
Impresora
los procesos del negocio.
1.1.6. Documentar la PC
JG 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
arquitectura del negocio. Impresora
1.2.1. Identificar los PC
JTT 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
trminos del negocio. Impresora
1.2. Glosario de Negocios
1.2.2. Documentar los PC
trminos del negocio. Impresora
1.3.1. Identificar las PC
1.3. Reglas de Negocio EM 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
reglas y restricciones. Impresora
40
1.3.2. Elaborar el
PC
listado de reglas y CH 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
Impresora
restricciones.
1.5.1. Identificar
JG 0.5 das PC 0.5 das Escritorio 0.5 das
Actividades de Negocio
1.5. Diagrama de actividades del negocio 1.5.2. Elaborar
diagrama de actividades de JTT 0.5 das PC 0.5 das Escritorio 0.5 das
negocio
1.6.1. Identificar
Clases o Entidades de JTV 1 da PC 1 da Escritorio 1 da
Negocio
1.6. Diagramas de clases de negocio
1.6.2. Elaborar
PC
diagrama de clases de EM 1 da 1 da Escritorio 1 da
Impresora
Negocio
1.7.1. Solicitar Cierre
CH 0.4 das PC 0.4 das Escritorio 0.4 das
de Fase
1.7.2. Realizar
presentacin de la fase al JG 0.4 das 0.4 das Escritorio 0.4 das
lder usuario.
1.7.3. Esperar
1.7. Cierre
Aprobacin de Cierre de JTT 0.4 das PC 0.4 das Escritorio 0.4 das
Fase
1.7.4. Formalizar el PC
cierre de fase. Impresora
1.7.5. Realizar informe PC
de cierre de fase Impresora
2.1.1.1. Entrevistar a
CH 0.5 das PC 0.5 das Escritorio 0.5 das
los Interesados
2.1.1. Requerimientos de los interesados 2.1.1.2. Redactar
PC
requerimientos capturados JG 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
Impresora
de los interesados
41
2.1.2.1. Entrevistar a
JTT 0.5 das PC 0.5 das Escritorio 0.5 das
usuarios de sistema
2.1.2. Requerimientos funcionales del 2.1.2.2. Redactar
sistema requerimientos funcionales PC
capturados de los usuarios Impresora
de sistema
2.1.3.1. Entrevistar a PC
usuarios de sistema Impresora
2.1.3.2. Investigar
PC
2.1.3. Requerimientos no funcionales del entorno de trabajo de la CH 0.3 das 0.3 das Escritorio 0.3 das
Impresora
sistema organizacin
2.1.3.3. Redactar
requerimientos no JG 0.4 das PC 0.4 das Escritorio 0.4 das
funcionales del sistema
2.2.1.1. Recopilar los PC
requerimientos funcionales Impresora
2.2.1. Modelamiento de casos de uso 2.2.1.2. Construir los

JTV 0.3 das PC 0.3 das Escritorio 0.3 das
Casos de Uso
2.2.1.3. Documentar PC Impresin
EM 0.4 das 0.4 das 0.4 das
Casos de Uso Impresora
2.2.2.1. Recopilar PC Escritorio
CH 0.3 das 0.3 das Impresin 0.3 das
Casos de Uso Impresora
2.2.2.2. Construir PC Impresin
2.2.2. Diagrama de clases JG 0.4 das 0.4 das 0.4 das
Diagrama de Clase Impresora
2.2.2.3. Documentar PC Escritorio
JTT 0.3 das 0.3 das 0.3 das
Diagrama de Clase Impresora
JTV 0.5 das 0.5 das 0.5 das
Diagrama de Estados Impresora
2.2.3. Diagrama de estados Escritorio
2.2.3.2. Documentar PC
EM 0.5 das 0.5 das 0.5 das
Diagrama de Secuencia Impresora
42
CH 0.5 das 0.5 das 0.5 das
2.2.4. Diagrama de secuencia Escritorio
2.2.4.2. Documentar PC
JG 0.5 das 0.5 das 0.5 das
Diagramas de Colaboracin Impresora
2.2.5. Diagrama de colaboracin
2.2.5.2. Documentar PC Escritorio
Diagramas de Colaboracin Impresora
2.3.1.1. Revisar Impresin
PC
Requerimientos EM 0.3 das 0.3 das 0.3 das
Impresora
Funcionales
2.3.1. Modelo de Datos Lgico 2.3.1.2. Construir PC Escritorio
CH 0.3 das 0.3 das 0.3 das
Modelo Lgico Impresora
Modelo Lgico Impresora
2.3.2.1. Reconocer PC Escritorio
Motor de Base de Datos Impresora
2.3.2. Modelo de datos fsico
Base de Datos del Sistema Impresora
2.3.3.1.Identificar Impresin
PC Escritorio
trminos usados en el EM 0.5 das 0.5 das 0.5 das
Impresora
2.3.3. Diccionario de datos modelo de datos
CH 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
Diccionario de Datos Impresora
2.4.1. Construir de PC Impresin
2.4. Prototipos de interfaz de usuarios JG 0.5 das 0.5 das Escritorio 0.5 das
Interfaces de Usuario Impresora
2.5.1. Recopilar Impresin
PC Escritorio
2.5. Cierre Documentos de JTT 0.5 das 0.5 das 0.5 das
Impresora
Construccin
43
2.5.2. Registrar PC Impresin
Lecciones Aprendidas Impresora
3.1.1. Catalogar PC Impresin
SubSistemas Impresora
3.1. Priorizacion de subsistemas
3.1.2. Priorizar PC Impresin
SubSistemas Impresora
3.3.1. Programar PC Impresin
3.3. Desarrollo de modulos JG 7 das 7 das Escritorio 7 das
Mdulos Impresora
3.4.1. Subir mdulos a PC Impresin
repositorio principal Impresora
3.4.2. Desarrollar PC Impresin
3.4. Desarrollo integrado JTV 0.3 das 0.3 das Escritorio 0.3 das
Mdulos para Integracin Impresora
3.4.3. Integrar PC Impresin
Mdulos Impresora
3.5.1. Solicitar cierre PC Impresin
de fase. Impresora
3.5.2. Realizar Impresin
PC Escritorio
presentacin de la fase al JG 0.4 das 0.4 das 0.4 das
Impresora
lder usuario.
3.5.3. Esperar Impresin
3.5. Cierre PC
aprobacin de cierre de JTT 0.4 das 0.4 das Escritorio 0.4 das
Impresora
fase.
3.5.4. Formalizar el PC Impresin
cierre de fase. Impresora
3.5.5. Realizar informe PC Impresin
de cierre de fase. Impresora
4.1.1. Definir mdulos PC Impresin
para test Impresora
4.1. Pruebas
4.1.2. Elaborar Plan de PC Impresin
Pruebas Impresora
44
4.1.3. Ejecutar PC Impresin
Pruebas Impresora
4.1.4. Corregir PC Impresin
observaciones Impresora
4.1.5. Elaborar PC Impresin
informe de Pruebas Impresora
4.2.1. Recopilar Impresin
PC
Documentos de Analisis y CH 0.3 das 0.3 das Escritorio 0.3 das
Impresora
Diseo
4.2. Documentacin del sistema 4.2.2. Elaborar PC Impresin
Manual de Configuracin Impresora
Manual de Sistema Impresora
4.3.1. Elaborar Plan de PC Impresin
Capacitacin Impresora
4.3.2. Realizar PC Impresin
4.3. Capacitacin tcnica EM 1 da 1 da Escritorio 1 da
Capacitacin Impresora
Informe de Capacitacin Impresora
4.4.1. Desarrollar PC Impresin
4.4. Despliegue JG 1 da 1 da Escritorio 1 da
Diagrama de Despliegue Impresora
4.5.1. Solicitar cierre PC Impresin
de fase Impresora
4.5.2. Realizar Impresin
PC
presentacin de la fase al JTV 0.1 das 0.1 das Escritorio 0.1 das
Impresora
lder usuario
4.5. Cierre
4.5.3. Esperar Impresin
PC Escritorio
aprobacin de cierre de EM 0.1 das 0.1 das 0.1 das
Impresora
fase
4.5.4. Formalizar el PC Impresin
cierre de fase Impresora
45
4.5.5. Realizar Informe PC Impresin
de fase de cierre Impresora Escritorio
4.5.6. Presentacin de PC
JTT 1 da 1 da Escritorio 1 da
prototipo funcional
46
1.4.7. Plan de gestin de costos
PLAN DE GESTIN DE COSTOS
Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefnica del Per DSBITDP
TIPOS DE ESTIMACIN DEL PROYECTO
TIPO DE ESTIMACIN MODO DE FORMULACIN NIVEL DE PRECISIN
Orden de Magnitud Anlisis de Reserva -45% al +100%

-15% al +20%
Presupuesto Bottom Up
UNIDADES DE MEDIDA
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal Costo / hora
Recurso Material o Consumible Unidades
Recurso Mquina o no Consumibles Unidades
UMBRALES DE CONTROL
ACCIN A TOMAR SI
ALCANCE:
VARIACIN
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE VARIACIN PERMITIDA
EXCEDE LO PERMITIDO
Proyecto Completo Investigar variacin para tomar

+/- 6% costo planificado
accin correctiva
MTODOS DE MEDICIN DE VALOR GANADO

ALCANCE:
MTODO DE MEDICIN MODO DE MEDICIN
PROYECTO / FASE / ENTREGABLE
Reporte del performance
Proyecto Completo Valor acumulado Curva S
Semanal del Proyecto
47
FORMULAS DE PRONSTICO DEL VALOR GANADO
TIPO DE PRONSTICO FRMULA MODO: QUIN, CMO, CUNDO, DNDE
rea de Gestin de Cambios y actualizaciones

EAC variaciones tpicas AC + (BAC-EV)/CPI emite informes de seguimiento segn el
cronograma del proyecto.
NIVELES DE ESTIMACIN Y DE CONTROL

NIVEL DE ESTIMACIN
TIPO DE ESTIMACIN
DE COSTOS NIVEL DE CONTROL DE COSTOS
DE COSTOS
Orden de Magnitud Por fase No aplica

Por fase/entregable
Por fase/entregable fase/recurso -
Presupuesto fase/recurso -
semanalmente
semanalmente
PROCESOS DE GESTIN DE COSTOS
PROCESO DE GESTIN DE
DESCRIPCIN
COSTOS
Se estima los costes del proyecto en base al tipo de estimacin por presupuesto.
Estimacin de Costes Esto se realiza en la planificacin del proyecto y es responsabilidad del rea de
Gestin de Costos, y aprobado por el Sponsor.
Se elabora el presupuesto del proyecto y las reservas de gestin del proyecto. Este
Preparacin de su documento es elaborado por el Gerente de Costos y, revisado y aprobado por el
Prepuesto de Costes
Sponsor.
Se evaluar el impacto de cualquier posible cambio del costo, informando al

Sponsor los efectos en el proyecto, en especial las consecuencias en los objetivos
finales del proyecto (alcance, tiempo y costo).
El anlisis de impacto deber ser presentado al Sponsor y evaluar distintos
escenarios posibles, cada uno de los cuales corresponder alternativas de
Control de Costes intercambio de triple restriccin.
Toda variacin final dentro del +/- 5% del presupuesto ser considerada como
normal.
Toda variacin final fuera del +/- 5% del presupuesto ser considerada como
causa asignable y deber ser auditada. Se presentar un informe de auditora, y
de ser el caso se generar una leccin aprendida.
FORMATOS DE GESTIN DE COSTOS
48
FORMATO DE GESTIN DE
DESCRIPCIN
COSTOS
Plan de Gestin de
Documento que informa la planificacin para la gestin del costo del proyecto.
Costos
Costeo del Proyecto Este informe detalla los costos a nivel de las actividades de cada entregable,
segn el tipo de recurso que participe.
Presupuesto por Fase y
El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del
Entregable
proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
Presupuesto por Fase y El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informe los costos
por Tipo de Recurso del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de recursos
(personal, materiales, maquinaria).
Presupuesto por
El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por
Semana
semana y los costes acumulados por semana.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS
DESCRIPCIN
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el
porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la informacin del equipo de proyecto en el
Cronograma, actualizando el proyecto segn los reportes del equipo, y procede a re-planificar el proyecto en el
escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del
Performance del Proyecto.
El coste del proyecto puede tener una variacin de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de la re-
planificacin del proyecto estos mrgenes son superados se necesitar emitir una solicitud de cambio, la cual
deber ser revisada y aprobada por el Jefe del Proyecto y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS
El Sponsor y el Jefe del Proyecto son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de cambios.
Todos los cambios de costos debern ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los objetivos del
proyecto y los intercambios de la triple restriccin.
Los documentos que sern afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son:
-Solicitud de Cambios.
-Acta de reunin de coordinacin del proyecto.
-Plan del Proyecto (re-planificacin de todos los planes que sean afectados)
En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el Jefe del Proyecto, si
est no puede ser resuelta por el, es el Sponsor que asume la responsabilidad.
Una solicitud de cambio sobre el coste del proyecto que no exceda el +/- 5% del presupuesto del proyecto puede
ser aprobada por el Jefe del Proyecto, un requerimiento de cambio superior ser resuelta por el Sponsor.
49
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
Entre las fuentes de financiamiento que se utilizaron para financiar el proyecto fue: Fuentes Internas que es el uso
de recursos propios o autogenerados, as tenemos; el aporte de miembros del proyecto, para la compra de materiales
que se utilizaran en todo el proyecto.
ARGUMENTOS Y SUPUESTOS EN LA GESTIN DE COSTOS
Desarrollo de un Sistema de Business

Intelligence para Telefnica del Per DSBITDP
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS
Se considera como referencia para calcular el costo por hora, unos pagos mensuales para los integrantes
de la implementacin dependiendo de la funcin o actividad que se le asigne, de la siguiente forma:
Gerencia del Proyecto

- Jefe del Proyecto: S/. 3000.00
- Gerente de Reclamos: S/. 2,500.00
- Gerente de Ventas: S/. 2,500.00
- Gerente de Informtica: S/. 2,500.00
Ejecucin del Proyecto

- Analista modelador: S/. 2600.00
- Configurador redes: S/. 1,800.00
- Programador: S/. 1,800.00
- Diseador: S/. 1,200.00
- Documentador: S/. 900.00
La cantidad de horas laborables segn un horario referencial de un trabajador normal es de: 8 horas
laborables x 5 das (lunes viernes) x 4 semanas, nos proporcionan un aproximado de 160 horas al mes.
El costo por hora del personal es calculado por el pago mensual (referenciado del mercado laboral local),
entre las cantidades de horas laborales en un mes. Se especifican los costos por hora del personal:
Gerencia del Proyecto

- Jefe del Proyecto: S/. 18.75
- Gerente de Reclamos: S/. 15,63
- Gerente de Ventas: S/. 15,63
Gerente de Informtica: S/. 15,63
50
Ejecucin del Proyecto
- Analista modelador: S/. 16,25
- Configurador redes: S/. 11,25
- Programador: S/. 11.25
- Diseador: S/. 7.5
Documentador: S/. 5.625
La cantidad de lneas de cdigo por programador por hora es de 250 lneas.
El material llamado Impresin (IM) es en realidad un servicio que tiene un costo de S/. 0.30 por cada
vez que se imprime una hoja. Esto incluye el costo de la hoja, la tinta utilizada, la utilizacin de
impresora y electricidad consumida.
El costo del uso de las PCs de los integrantes de la implementacin est presupuestado con S/.1.20. x
hora. Esto incluye adems el costo de la electricidad utilizada para la PC, el local o lugar donde se
utilizar y conexin a internet. Ejemplo, alquilar PC en cabinas de internet a un promedio de S/.1.20 la
hora. (Alquiler, incluye la impresora)
En el proyecto se va a tener la utilizacin de los siguientes materiales:

CD: Se va a poner a disposicin la cantidad de 50 Cds, para repartirlos equitativamente entre las
5 fases del proceso, para los distintos usos que puedan darse. El costo por CD es de S/. 1.00
Escritorio: Se va a poner a disposicin 4 escritorios para distribuirlos en el local donde se va a
trabajar el desarrollo del proyecto. El costo por escritorio es de S/. 300.00.
Estuches: Equivale a la cantidad de CDs que se va a tener. Son en total 50 estuches. El costo por
estuche es de S/. 0.50.
Estos costos no se especifican en el costeo por actividad, ya que son considerados como unos costos fijos
al iniciar el desarrollo del proyecto, ya que la utilizacin de los materiales va a depender de las actividades,
y muchas veces se van a usar los mismos materiales para muchas actividades.
Se evita el presupuestar licencias de software, ya que como requisito de las PCs a utilizar es que cuenten
con los paquetes de desarrollo necesario para este proyecto como: MySQL con Apache, Rational Rose
Data Modeler, adems de lo convencional como sistema operativo Windows 8 y Microsoft office 2013
(incluido Microsoft Project 2013.)
No se est considerando el presupuestar costos para lnea telefnica fija o mvil, ya que se est
especificando como va de comunicacin a los servicios web como correo electrnico, mensajes de
mvil va web, Skype, etc.
51
Para los sistemas de soporte de BI, para instalarse por cada PC se va a contratar Tableau Inc. Empresa
especializada en BI, que llegar a costar S/. 40,000 por la instalacin del software de soporte necesario
para el uso de la herramienta de forma anual, la cual vendr con Dashboards, resultados compartidos a
travs de la intranet y de manera online.
Dentro del plan de presupuesto del proyecto por fase y por entregable se estn considerando como
cantidades para el anlisis de reserva a: Reserva de contingencia y a Reserva de gestin, el primero
presta una proteccin general de costos al proyecto y el segundo para cambios no planificados, que
implican riesgos; estas cantidades son especificadas con el 5% del TOTAL DE FASES, cada una.
52
1.4.8. Plan de gestin de Calidad
PLAN DE GESTIN DE LA CALIDAD


del Per
POLTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO
El presente proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad planteados por CDED, es
decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, asimismo debe cumplir con los
requisitos de calidad del Lder Usuario.
LNEA BASE DE CALIDAD

PROYECTO
FACTOR DE OBJETIVO MTRICA A FRECUENCIA Y FRECUENCIA

CALIDAD DE CALIDAD UTILIZAR MOMENTO DE Y MOMENTO
RELEVANTE MEDICIN DE REPORTE
Performance del CPI0.95 CPI = Cost Frecuencia: Cada fase Frecuencia:

Proyecto Performance finalizada. Cada fase
Index Acum. finalizada.
Medicin: El da que
culmine la ltima Reporte: Al
actividad de cada fase. da siguiente
de la
medicin.
SPI0.95 SPI = Schedule Frecuencia: Cada fase Frecuencia:

Performance finalizada. Cada fase
Index Acum. finalizada.
Medicin: El da que
culmine la ltima Reporte: Al
actividad de cada fase. da siguiente
de la
medicin.
53
Satisfaccin del 4 X = Grado de Frecuencia: Luego de Frecuencia:
Lder Usuario satisfaccin del los paquetes de trabajo Luego de los
Lder Usuario. 1.7, 3.5, 4.1 y 4.2 del paquetes de
WBS. trabajo 1.7,
3.5, 4.1 y 4.2
del WBS.
Medicin: El momento Reporte: Al
de medicin se da siguiente
manejar internamente. de la medicin
PRODUCTO

Conformidad con 0.1 X = ndice de Frecuencia: Al final Frecuencia:

requerimientos conformidad con de las actividades de Al final de los
requerimientos. los paquetes 3.4, 3.5, paquetes 3.4,
4.4 y 4.2 del WBS. 3.5, 4.4 y 4.2
del WBS.
Medicin:
20/01/2017, y Reporte: Al
21/01/2017, da siguiente
respectivamente. de la medicin
Seguridad de =0 X = Instrucciones Frecuencia: Al final

Acceso no permitidas de las actividades de Frecuencia:
realizadas los paquetes 4.1 del Al final de los
WBS. paquetes 4.1
del WBS.
Medicin:
24/01/2017 Reporte:
respectivamente. Dentro de las
2 horas
despus de
realizar la
prueba.
54
Aprendizaje =1 X = ndice de Frecuencia: Al final Frecuencia:
funciones en de las actividades del Al final del
manual de usuario. paquete 4.2 del WBS. paquete 4.2
del WBS.
Medicin:
25/01/2017, Reporte: Al
da siguiente
26/01/2017, de la
26/01/2017 y medicin.
27/01/2017
respectivamente.
DOCUMENTACIN

Contenido =1 X = Coherencia Frecuencia: Al final Frecuencia:

de las actividades de Al final de las
los paquetes 0.1, 0.2, actividades de
=0 X = Ortografa 0.3, 1.1, 1.2, 1.3, 1.7, los paquetes
2.1, 2.5, 3.5, 4.1, 4.2, 0.1, 0.2, 0.3,
4.3 y 4.5 del WBS y 1.1, 1.2, 1.3,
=I X = Formal cuando se desee 1.7, 2.1, 2.5,
emitir un documento 3.5, 4.1, 4.2,
dentro del proyecto. 4.3 y 4.5 del
=I X = Paginacin
WBS y cuando
se desee
=1 X = Grficos Medicin: En la emitir un
fecha que se termine documento
con el paquete de dentro del
=I X = Anexos trabajo y cada vez proyecto.
que se quiera emitir
algn documento
Referencias =I X = Versin dentro del proyecto. Reporte:
Dentro de las
8 horas
=I X = Creador
siguientes de
realizado el
=I X = Revisor proyecto.
=I X = Aprobador
55
=I X = Fecha
=I X = Motivo
Formato =I X = Cumplimiento
con el formato
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS
Cada vez que se quiera mejorar un proceso se seguir los siguientes pasos :
1. Delimitar el proceso:
Definir el primer y ltimo paso del proceso a mejorar.
2. Determinar la oportunidad de mejora:

Analizar los pasos del proceso que son susceptibles a mejorar.
3. Tomar informacin sobre el proceso:

Toda la informacin del proceso a mejorar.
4. Analizar la informacin levantada:

Identificar que problemas existen dentro del proceso a mejorar.
5. Definir acciones preventivas o correctivas:

Implementar las prevenciones o correcciones en el proceso con problemas.
6. Aplicar acciones correctivas:

Implementar las correcciones en el proceso con problemas.
7. Verificar la efectividad de la aplicacin de acciones preventivas/correctivas:

Evaluar si el proceso ha mejorado.
8. Documentar las mejoras y hacerlas parte del proceso:

Redefinir el proceso con las mejoras ya aplicadas.
56
DIAGRAMA DE FLUJO PARA MEJORA DE PROCESOS
57
MATRIZ DE ACTIVIDAD DE CALIDAD
PAQUETE DE TRABAJO TAREAS DE PREVENCION TAREAS DE CONTROL
1.1 Plan General del Aprobacin por el Sponsor

Proyecto Actualizado
1.2.1.1 Verificacin del Revisin del Proyect Charter Revisin por Jefe de Proyecto
Alcance
1.2.1.2 Mediciones del Revisin por el Jefe de Proyecto

Rendimiento en Tiempo
1.2.1.3.Mediciones del Revisin por Jefe de Proyecto y

Rendimiento en Costo Jefe de Gestin Costo
1.2.1.4.Mediciones de Mediciones de mtricas de Revisin por el Jefe de Proyecto y

Control de Calidad calidad Jefe de Control de Calidad
1.2.1.5.Documento de Revisin por Jefe de Proyecto y

Informacin de Monitoreo Consejero de Riesgo
de Riesgos
1.2.1.6.Evaluacin del Revisin por Jefe de Proyecto

Rendimiento del Equipo
1.2.2.Acciones Correctivas Revisin por Jefe de Proyecto

y Preventivas
1.2.3 Autorizacin de Revisin por Jefe de Proyecto y

Cambios Jefe de Gestin de Cambio y
Actualizacin
1.2.4 Documentacin de Revisin por Jefe de Proyecto

Lecciones Aprendidas
1.3.1.Cierre Operativo Aprobacin por Jefe de Proyecto
1.3.2.1 Cierre Contable Aprobacin por Jefe de Proyecto
1.3.2.2 Cierre de Contrato Aprobacin por Sponsor
2.1 Arquitectura de Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Negocio (Mapa de
Procesos)
2.2 Glosario de Negocio Aprobacin por Jefe de Desarrollo
58
2.3 Reglas de Negocio Aprobacin por Jefe de Desarrollo
2.4 Modelo de Casos de Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Uso del Negocio
2.5 Diagrama de Actividad Aprobacin por Jefe de Desarrollo

del Negocio
2.6 Diagrama de Clases Aprobacin por Jefe de Desarrollo

del Negocio
2.7 Cierre de Fase Aprobacin por Sponsor
3.1.1 Requerimientos de Aprobacin por Jefe de Proyecto

los Interesados (Usuarios)
3.1.2 Requerimientos Revisin de la Documentacin e Aprobacin de Jefe de Desarrollo

Funcionales del Sistema Requisitos
3.1.3 Requerimientos No Documentacin de Requisitos Aprobacin de Jefe de Desarrollo

Funcionales del Sistema
3.2.1.1 Matriz de Revisin por Jefe de Proyecto

Trazabilidad del Sistema
3.2.1.2 Especificacin de Revisin de Requisito Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Casos de Uso
3.2.1.3 Diagrama de Casos Revisin de requisitos Aprobacin por Jefe de Desarrollo

de Uso del Sistema
3.2.2 Diagrama de Clases Revisin de requisito Aprobacin por Jefe de Desarrollo
3.2.3 Diagrama de Estados Revisin de requisito Aprobacin por Jefe de Desarrollo
3.2.4 Diagrama de Revisin de requisitos Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Secuencia
3.2.5 Diagrama de Revisin de Requisitos Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Comunicacin
(Colaboracin)
3.3.1 Diagrama Entidad Revisin de Requisitos Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Relacin
3.3.2 Diagrama del Revisin de Requisitos Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Modelo de Datos (Modelo
Fsico)
59
3.3.3 Diccionario de Datos Revisin del Modelo de Datos Aprobacin por Jefe de Desarrollo
3.4 Prototipos de Interfaz Revisin de requisito Aprobacin por Jefe de Desarrollo

de Usuario
4.1 Priorizacin de Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Subsistemas
4.2 Base de Datos Revisin del Modelo de datos Aprobacin por Jefe de Desarrollo
4.3.1 Mdulo de Gestin Aprobacin por Jefe de Desarrollo

de Usuarios
4.3.2 Mdulo de Aprobacin por Jefe de Desarrollo

Mantenimiento
4.3.3 Mdulo de Reportes Aprobacin por Jefe de Desarrollo

y Consultas
4.3.4 Mdulo de Procesos Aprobacin pro Jefe de Desarrollo
4.4 Sistema Integrado Aprobacin por Jefe de Desarrollo
5.1.1 Plan de Pruebas Aprobacin por Jefe de Desarrollo
5.1.2.1 Realizacin de Revisin por Jefe de Desarrollo

Prueba
5.1.2.2 Informe de Prueba Revisin por Jefe de Desarrollo
5.2.1 Manual Tcnico Revisin de Mdulos Aprobacin por Jefe de Desarrollo

(Instalacin y
Configuracin)
5.2.2 Manual de Sistema Revisin de Mdulos Aprobacin por Jefe de Desarrollo
5.2.3 Manual de Usuario Revisin de Mdulos Aprobacin por Jefe de Desarrollo
60
5.2.4 Ayuda del Sistema Revisin de Mdulos Aprobacin por Jefe de Desarrollo
5.3.1 Plan de Capacitacin Aprobacin por Jefe de Desarrollo
5.3.2 Informe de Revisin por Jefe de Desarrollo

Capacitacin
5.4.1 Diagrama de Aprobacin por Jefe de Proyecto

Despliegue
5.4.2 Software Aprobacin pro Jefe de Proyecto

Empaquetado
ROLES PARA LA GESTION DE CALIDAD
Rol N1 Objetivo del rol: Gestionar activamente la calidad del proyecto.
JEFE DEL PROYECTO

Funciones del rol: Revisar entregables, aceptar entregables o
disponer de su reproceso, deliberar para generar acciones
preventivas o correctivas.
Nivel de autoridad: Exigir el cumplimiento de entregables al

Equipo del Proyecto.
Reporta a: Sponsor
Supervisa a: Equipo del Proyecto
Requisitos de conocimientos: Gestin de proyectos, gestin

financiera, administracin de personal, tecnologas de la
informacin.
Requisitos de habilidades: Liderazgo, comunicacin, negociacin,

motivacin y solucin de conflictos.
Rol N 2 Objetivos del rol: Medir frecuentemente la calidad dentro del

proyecto y promover mejoras para el cumplimiento de los objetivos
MIEMBROS DEL REA DE de calidad del proyecto.
CONTROL DE CALIDAD
Funciones del rol: Medir los factores de calidad mediante mtricas
de calidad, evaluar la performance del proyecto mediante informes
de seguimiento, reportar el estado de las mediciones de calidad
obtenidas, formular acciones preventivas y correctivas.
61
Nivel de autoridad: Exigir el cumplimiento de los objetivos de
calidad planificados al Equipo del Proyecto.
Reporta a: Jefe del Proyecto
Requisitos de conocimientos: Gestin de proyectos, gestin de la

calidad, tecnologas de la informacin.
Requisitos de habilidades: Comunicacin, objetividad, influencia,

negociacin.
Rol N 3 Objetivos del rol: Gestionar las solicitudes de cambio que puedan
formularse a lo largo del proyecto.
MIEMBROS DEL REA DE
GESTIN DE CAMBIOS Y
Funciones del rol: Analizar la viabilidad de las solicitudes de
ACTUALIZACIONES
cambio, formular acciones preventivas y correctivas, implementar
los cambios aprobados.
Nivel de autoridad: Implementar cambios previa aprobacin del

Jefe del Proyecto.
Requisitos de conocimientos: Gestin de proyectos, gestin de la

calidad, tecnologas de la informacin.
Requisitos de habilidades: Comunicacin, objetividad, influencia,

negociacin.
Rol N 4 Objetivos del rol: Elaborar entregables con la calidad requerida y

segn estndares.
MIEMBROS DEL EQUIPO
DEL PROYECTO Funciones del rol: Elaborar los entregables.
Nivel de autoridad: Aplicar los recursos que se le han asignado.
Requisitos de conocimientos: Gestin de proyectos, tecnologas

de la informacin, especialidades correspondientes segn sus
actividades asignadas.
Requisitos de habilidades: Especficas segn sus actividades

correspondientes.
62
PERSONAL INVOLUCRADO EN LA GESTION DE CALIDAD
JEFE DEL PROYECTO 1 BV
REA DE GESTIN DE CAMBIOS Y 1 EG

ACTUALIZACIONES
AREA DE CONTROL DE CALIDAD 1 OH
EQUIPO DEL PROYECTO 4
63
ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO
DIRECTOR DEL
PROYECTO
CONTROL DE
CALIDAD
GESTION DE CAMBIO Y
ACTUALIZACIONES
EQUIPO DE PROYECTO
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD
PROCEDIMIENTOS 1. Para Mejora de Procesos

2. Para reuniones de Aseguramiento de la Calidad.
3. Para medicin de Mtricas de Calidad
FORMATOS 1. De Informe de Performance del Trabajo

2. De Informe de Performance del Proyecto
3. De Informe de Mtrica de Calidad
4. De Acciones correctivas
5. De Acciones preventivas
PROCESOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
ENFOQUE DE El aseguramiento de la calidad se realizar monitoreando continuamente

ASEGURAMIENTO DE los informes de seguimiento en su frecuencia respectiva y revisando si
LA CALIDAD (QA) las actividades que se ejecutan en el momento, estn siendo
desarrolladas con los recursos necesarios.
64
El anlisis de los procesos para aseguramiento de la calidad se realizar
en las Reuniones de Aseguramiento de la Calidad, que se llevarn a cabo
entre el rea de Gestin de Cambios y Actualizaciones y el Jefe del rea
de Control de Calidad.
De esta manera se podr descubrir a tiempo cualquier necesidad de

cambios en los procesos de gestin del proyecto y de desarrollo del
producto.
Los resultados se formalizarn como solicitudes de cambio y/o acciones

preventivas o correctivas, las cuales tendrn que ser elaboradas por el
rea de Gestin de Cambios y Actualizaciones y aprobadas por el Jefe del
Proyecto.
Se verificar que las solicitudes de cambio aprobadas y/o acciones

preventivas o correctivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas.
ENFOQUE DE El control de calidad se ejecutar revisando los entregables para ver si

CONTROL DE LA son conformes o no.
CALIDAD (QC)
Los resultados de estas mediciones se consolidarn y enviarn al rea de
Gestin de Cambios y Actualizaciones.
Adems, en este proceso se har la medicin de las mtricas de calidad y

se informarn al rea de Gestin de Cambios y Actualizaciones.
Los entregables que hayan sido reprocesados se volvern a revisar para

verificar su conformidad.
Para los defectos detectados se tratar de encontrar sus causas races y

eliminar las fuentes de los errores. Los resultados se formalizarn como
solicitudes de cambio y/o acciones preventivas o correctivas.
ENFOQUE DE MEJORA Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirn los siguientes
DE PROCESOS pasos:
1. Delimitar el proceso.
2. Determinar la oportunidad de mejora.
3. Tomar informacin sobre el proceso.
4. Analizar la informacin levantada.
5. Definir acciones preventivas o correctivas.
6. Aplicar acciones preventivas o correctivas.
7. Verificar la efectividad de la aplicacin de acciones
preventivas/correctivas.
8. Documentar las mejoras y hacerlas parte del proceso.
65
PROCEDIMIENTOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
1. MEDICIN DE MTRICAS
PROCEDIMIENTO
Cada vez que se requiera medir alguna mtrica de calidad se seguirn los siguientes pasos:
1. Medir las variables de la mtrica de calidad: Obtener el valor para cada variable de cada
frmula de cada mtrica de calidad a ser medida.
2. Preparar Informe de mtrica de calidad: Pasar los valores de las variables al informe de
mtrica de calidad.
3. Pasar datos de medicin a archivo SSEP MCALIDAD.XLSM: Ingresar los valores

obtenidos en la medicin al archivo SSEP-MCALIDAD.XLSM de mtricas de calidad para
calcular variaciones entre mediciones.
4. Verificar si los resultados son los deseados: Comparar resultados de las mediciones con
los resultados deseados.
5. Enviar documentacin de resultados: Si los resultados obtenidos son iguales o mejores

que los resultados deseados se enviar un Informe de Conformidad de Resultados al rea
de Gestin de Cambios y Actualizaciones. Si los resultados obtenidos estn por debajo de
los resultados deseados se enviar un Memorando de Disconformidad de Resultados al Jefe
del rea a la cual se ha realizado la medicin con copia al Jefe del Proyecto.
66
DIAGRAMA DE FLUJO
67
2 REUNIN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
PROCEDIMIENTO
Cada vez que se requiera una reunin de QA se seguirn los siguientes pasos:
1. Revisar los informes de seguimiento: Revisar toda documentacin que refleje el estado de
la calidad dentro del proyecto (proyecto, producto y documentacin).
2. Verificar el uso de recursos: Constatar si los recursos que se estn empleando en el proceso
en anlisis son los suficientes o si hay un exceso de recursos que no se planific.
3. Verificar la conformidad con los objetivos planificados: Comparar los resultados

obtenidos con los resultados deseados.
4. Definir entradas para el procedimiento de Mejora de Procesos: Si los resultados obtenidos

en todos los aspectos de calidad (proyecto, producto y documentacin) son aceptables se
llegar al fin de la reunin. Si los resultados obtenidos en algn aspecto de calidad (proyecto,
producto o documentacin) no son aceptables se pasar el proceso o los procesos con
problemas al Plan de Mejora de Procesos.
5. Definir fecha de aplicacin de mejoras: En caso de que hubiera uno o varios procesos que
pasaron al procedimiento de Mejora de Procesos se pactar una fecha de aplicacin de las
mejoras acordadas para cada proceso con problemas.
68
DIAGRAMA DE FLUJO
69
1.4.9. Plan de gestin de riesgo
CONTROL DE VERSIONES
Versin Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

Eduardo Eduardo Versin
1.0 06-12-2016
Melndez Melndez Original
PLAN DE GESTIN DE RIESGOS

Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefnica
DSIBRF
del Per
METODOLOGA DE GESTIN DE RIESGOS
FUENTES DE
PROCESO DESCRIPCIN HERRAMIENTAS
INFORMACIN
Sponsor, Lder usuario

Planificacin de Elaborar el Plan de Gestin
PMBOK
Gestin de los de Riesgos
Equipo de proyecto
Riesgos
Revisar la
Sponsor, Lder usuario
Identificar que riesgos documentacin
Identificacin de pueden afectar el proyecto
Equipo del proyecto
los Riesgos y documentar sus Recopilacin de
caractersticas informacin mediante
Proyectos afines
Tormenta de ideas y
Diagrama de afinidad
Evaluacin de
probabilidad e impacto
Priorizar los riesgos y Lder usuario
Anlisis Cualitativo evaluar la probabilidad de
Matriz de probabilidad
de Riesgos ocurrencia y el impacto de Jefe de Gestin de
e impacto
dichos riesgos Riesgos
Categorizacin de los
riesgos
Tcnicas de
Lder usuario
Anlisis Analizar numricamente el Recopilacin y
Cuantitativo de efecto de riesgos Representacin de
Jefe de Gestin de
Riesgos identificados Datos
Riesgos
70
Tcnicas de Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
y de Modelado
Desarrollar opciones y Estrategias para:

acciones para incrementar Amenazas
Planificacin de
las oportunidades y Oportunidades Equipo del proyecto
Respuesta a los
reducir las amenazas a los
Riesgos
objetivos de Proyectos Estrategia de respuesta
para contingencias
Reevaluacin de los Sponsor, Lder usuario

Implementar planes de
riesgos
Monitoreo y respuesta a los riesgos
Jefe de Proyecto
Control de Riesgos
Reuniones sobre el
Identificar nuevos riesgos
estado del Proyecto Equipo del Proyecto
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIN DE RIESGOS
PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Jefe de Gestin de
Dirigir actividad, responsable
Cambios y EM directo
Actualizaciones
Actualizacin de
Planificacin de
Gestin CH
Miembros
de los Riesgos JG Proveer definiciones
JTT Ejecutar Actividad
JTV
Jefe de Gestin de
Cambios y EM Dirigir actividad, responsable
Actualizaciones directo
Actualizacin de
Identificacin de
Riesgos Miembros CH
JG Proveer definiciones
JTV
Jefe de Gestin de
Anlisis Cualitativo
de
Riesgos Miembros CH
JTV
71
Jefe de Gestin de
Actualizaciones
Actualizacin de directo
Planificacin de
Respuesta a los CH
Miembros
Riesgos JG
JTT Proveer definiciones
JTV Ejecutar Actividad
Jefe de Gestin de
Seguimiento y
Control
del Riesgos Miembros CH
JTV
PERIODICIDAD DE LA GESTIN DE RIESGOS
PERIODICIDAD DE
PROCESO MOMENTO DE EJECUCIN ENTREGABLE DEL WBS
EJECUCIN
Planificacin de
Plan general del Proyecto
Gestin de los Al inicio del proyecto Una vez
actualizado
Riesgos
Al inicio del proyecto Plan general del proyecto Una vez

Identificacin de actualizado
los Riesgos En cada reunin del equipo
del proyecto Informacin de desempeo Semanal
Al inicio del proyecto Una vez

Plan general del proyecto
Anlisis Cualitativo
actualizado
de Riesgos En cada reunin del equipo
del proyecto Semanal
Informacin de desempeo
Al inicio del proyecto Una vez

Planificacin de Plan general del proyecto
Respuesta a los actualizado
En cada reunin del equipo
Riesgos
del proyecto Semanal
72
Seguimiento y
Control En cada fase del proyecto Semanal
del Riesgos
FORMATOS DE LA GESTIN DE RIESGOS
Planificacin de Gestin de los Riesgos Plan de Gestin de Riesgos
Identificacin de los Riesgos Identificacin y Evaluacin Cualitativa de Riesgos
Al inicio del proyecto

Anlisis Cualitativo de Riesgos
En cada reunin del equipo del proyecto
Al inicio del proyecto

Planificacin de Respuesta a los Riesgos
En cada reunin del equipo del proyecto
Informe de Monitoreo de Riesgos

Seguimiento y Control
Solicitud de Cambio
del Riesgos
Accin Correctiva
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL RIESGO (RBS)

Desarrollo de un Sistema de Business Intelligence para Telefnica
DSIBRF
del Per
73
CATEGORIAS DEL CATGORIAS DEL RIESGO PROB x
DESCRIPCIN
NIVEL 1 NIVEL 2 (NIVEL 3) IMPACTO
Limitacin en el nmero
de equipos informticos
1.2.1 R025 0.55
(pcs) para el desarrollo
1.2 Tecnolgicos
del software.
Computadoras no
1.2.2 R026 adecuadas para el 0.15
desarrollo del software.
Documentacin
1.3.2 R006
insuficiente relacionada
0.36
a la metodologa del
trabajo
Implementar el sistema
1.3 Rendimiento 1.3.3 R020 0.28
con cdigo duro.
1 Tcnico
Realizacin de un
diagrama de base de
1.3.4 R021 0.40
datos con campos
redundantes
La persona encargada
de verificar la calidad
1.4.1 R022 del software no est 0.30
capacitada en el uso de
1.4 Calidad
la misma.
Los procedimientos
1.4.2 R023 realizados no hayan
0.39
sido minuciosamente
revisados.
Requerimientos no
2.1.1 R014 detallados por parte del 0.40
2 Externo 2.1 Cliente y
usuario
Usuario
Poca disponibilidad del
2.1.2 R015 usuario para revisar el 0.36
avance del proyecto.
Montos mal calculados
en el presupuesto para
3.1.1 R018 0.28
la realizacin del
proyecto
3.1 Estimacin Retraso en el tiempo
para la construccin de
3.1.2 R011 0.65
los mdulos del
software.
Mala interpretacin de
3 Direccin de 3.1.3 R017 la complejidad del 0.45
Proyecto software.
Errada estimacin de
3.2.1 R019 0.45
los Recursos Humanos
3.2 Planificacin
Herramientas y/o
3.2.2 R016 tcnicas no apropiadas 0.04
para el Software.
Demora en la toma de
3.3.1 R010 0.06
3.3 Control decisiones.
Falta de revisin de los
3.3.2 R009 0.13
avances del proyecto
74
No seguir con el
cronograma establecido
3.3.3 R008 0.24
(demora en los tiempos
de presentacin)
Incumplir con los temas
3.4.1 R007 programados en la 0.42
agenda
Presentar los informes
3.4
sin previa revisin y
Comunicacin 3.4.3 R004 0.08
aprobacin del
responsable del rea
Informacin
3.4.4 R005 desactualizada de los 0.24
costos incurridos
Mala direccin del Lder
del Grupo (poca
3.5.1 R003 0.08
integracin del equipo
de trabajo)
Incumplimiento de las
3.5 Personal
3.5.2 R001 tareas asignadas a cada 0.85
personal
Falta de predisposicin
3.5.3 R027 0.12
por parte del personal
Finalizacin de los
3.5.4 R002 entregables fuera de la 0.64
fecha establecida.
Personal no capacitado
4.1.1 R013 para el desarrollo del 0.28
software
Renuncia masiva del
4 De la 4.1 Recursos 4.1.3 R028 personal que desarrolla 0.28
organizacin el sistema
Mal uso de los equipos
4.1.4 R024 0.85
informticos
Cambios en los
4.1.6 R012 0.50
Recursos Humanos
75
DSIBRF
1. TCNICO 2. EXTERNO 3. DIRECCIN 4. DE LA

DEL PROYECTO ORGANIZACIN
1.1 TECNOLGICOS 2.1 CLIENTE Y

3.1 ESTIMACIN 4.1 RECURSOS
USUARIO
1.1.1 R025 3.1.1 R018 4.1.1 R013

2.1.1 R014
1.1.2 R026 3.1.2 R011 4.1.2 R028
2.1.2 R015
3.1.3 R017 4.1.3 R024

1.2 RENDIMIENTO
3.2 PLANIFICACIN 4.1.4 R012

1.2.1 R006
1.2.2 R020 3.2.1 R019
1.2.3 R021 3.2.2 R016
3.3 CONTROL
1.3 CALIDAD
3.3.1 R010
1.3.1 R022
3.3.2 R009
1.3.2 R023
3.3.3 R008
3.4 COMUNICACIN
3.4.1 R007
3.4.2 R004
3.4.3 R005
3.5 PERSONAL
3.5.1 R003
3.5.2 R001
3.5.3 R027
76
3.5.4 R002
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN CUALITATIVA DE RIESGOS
del Per
PROBABILIDAD VALOR NUMRICO IMPACTO VALOR NUMRICO TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD X IMPACTO
Muy Improbable 0.0 0.2 Muy bajo 0.0 0.2 Muy Alto Mayor a 0.81
Relativamente Probable 0.2 0.4 Bajo 0.2 0.4 Alto 0.61 0.80
Probable 0.4 0.6 Moderado 0.4 0.6 Moderado 0.41 0.60
Muy Probable 0.6 0.8 Alto 0.6 0.8 Bajo 0.21 0.40
Casi Certeza 0.8 1.0 Muy Alto 0.8 1.0 Muy Bajo 0.00 - 0.20
ESTIMACI
CDIGO ESTIMACI PROB x
ENTREGABLES N DE OBJETIVO TIPO DE
DEL DESCRIPCIN CAUSA RAZ TRIGGER N DE IMPACT
AFECTADOS PROBABIL AFECTADO RIESGO
RIESGO IMPACTO O
IDAD
Alcance 0.5 0.25
Desinters o Tiempo 0.6 0.30
Incumplimiento de las Costo 0.6 0.30
irresponsabilidad de Actividad no
R001 tareas asignadas a Todo el proyecto 0.5 Muy Alto
algunos miembros del culminada a tiempo Calidad
cada personal.
equipo TOTAL PROBABILIDAD x
0.85
IMPACTO
Alcance 0.4 0.16
Desorganizacin por Tiempo 0.6 0.24
Finalizacin de los los equipos de trabajo Retraso en
Costo 0.2 0.08
R002 entregables fuera de la y poca comunicacin presentacin de Todo el proyecto 0.4 Alto
Calidad 0.4 0.16
fecha establecida entre sus miembros y entregable a cliente
el lder TOTAL PROBABILIDAD x
0.64
IMPACTO
Mala direccin del Desintegracin del Alcance
R003 Todo el proyecto 0.1 Muy bajo
lder del grupo (poca equipo de trabajo Tiempo
77
integracin del equipo Costo
de trabajo) Jefe de Equipo con Calidad 0.8 0.08
falta de experiencia en
direccin de proyecto TOTAL PROBABILIDAD x
0.08
IMPACTO
Alcance
Falta de comunicacin Tiempo
Presentar los informes
entre areas e Costo
sin previa revisin y
R004 incumplimiento de Errores en entregables Todo el proyecto 0.4 Muy bajo
aprobacin del Calidad 0.2 0.08
procedimientos
responsable del rea TOTAL PROBABILIDAD X
establecidos. 0.08
IMPACTO
Alcance
Plan general del Tiempo
Ineficiencia en los
Informacin proyecto actualizado Costo 0.8 0.24
procedimientos de la Informes de
R005 desactualizada de los Informe de 0.3 Bajo
gestin de cambios y presupuesto Calidad
costos incurridos desempeo
costos. TOTAL PROBABILIDAD X
Registro de cambios 0.24
IMPACTO
Documentacin Alcance 0.8 0.24
insuficiente Poca disponibilidad de Informalidad al Tiempo
Conceptualizacin Costo
relacionada a la informacin de apoyo momento de
R006 Elaboracin 0.3 Bajo
metodologa del para el equipo del desarrollar el Calidad 0.4 0.12
Construccin
trabajo proyecto producto TOTAL PROBABILIDAD X
0.36
IMPACTO
Alcance
Tiempo 0.7 0.42
Incumplir con los Falta de coordinacin Costo
R007 temas programados en por parte de los Polmicas en el equipo Monitoreo y control 0.6 Moderado
Calidad
la agenda miembros del equipo.
TOTAL PROBABILIDAD X
0.42
IMPACTO
Alcance
No seguir con el Tiempo 0.6 0.24
Imprevistos en la
cronograma Demora en Costo
realizacin de las
R008 establecido (demora presentacin de Todo el proyecto 0.4 Bajo
tareas y actividades Calidad
en los tiempos de entregables
programadas. TOTAL PROBABILIDAD X
presentacin) 0.24
IMPACTO
Falta de revisin de los Bajo nivel de Auditorias del trabajo Alcance
R009 Monitoreo y control 0.1 Muy Bajo
avances del proyecto monitoreo del realizado Tiempo 0.3 0.03
78
desempeo del trabajo Costo 0.4 0.04
por parte de Calidad 0.6 0.06
responsable a cargo TOTAL PROBABILIDAD X
0.13
IMPACTO
Alcance
Falta de Consenso de Tiempo 0.2 0.06
ideas durante el plan y Costo
Demora en la toma de Retraso en avance del
R010 desarrollo del Todo el proyecto 0.3 Muy bajo
decisiones. trabajo Calidad
proyecto
0.06
IMPACTO
Alcance
Retraso en el tiempo Tiempo 0.7 0.35
Identificacin de Incumplimiento con el Plan general del Costo 0.6 0.30
para la construccin
R011 nuevas tareas cronograma proyecto actualizado 0.5 alto
de los mdulos del Calidad
establecido Pruebas
software TOTAL PROBABILIDAD X
0.65
IMPACTO
Alcance
Tiempo 0.3 0.15
Cambios en los Renuncias o cambios Actualizacin lista de Costo 0.2 0.10
R012 Todo el proyecto 0.5 Moderado
Recursos Humanos de puesto. recursos humanos Calidad 0.5 0.25
0.50
IMPACTO
Alcance
Personal no Incumplimiento de Tiempo 0.3 0.12
capacitado para el requerimientos de Bajo desempeo Costo 0.2 0.08
R013 Construccin 0.4 Bajo
desarrollo del personal en la laboral Calidad 0.2 0.08
software seleccin de RR. HH. TOTAL PROBABILIDAD X
0.28
IMPACTO
Alcance 0.2 0.08
Requerimientos no Tiempo 0.2 0.08
Poca colaboracin o
detallados por parte Nivel de calidad del Costo 0.3 0.12
R014 inters por parte del Todo el proyecto 0.4 Bajo
del usuario producto Calidad 0.3 0.12
usuario del producto
0.40
IMPACTO
Poca disponibilidad Problemas personales Nivel de calidad del Alcance
R015 Pruebas 0.4 Bajo
del usuario para del usuario producto Tiempo 0.3 0.12
79
revisar el avance del Costo 0.3 0.12
proyecto. Calidad 0.3 0.12
0.36
IMPACTO
Alcance
Tiempo 0.2 0.02
Herramientas y/o Identificacin Costo
Informe de avance del Conceptualizacin
R016 tcnicas no apropiadas deficiente de recursos 0.1 Calidad 0.2 0.02 Muy bajo
software Elaboracin
para el Software. para el desarrollo TOTAL PROBABILIDAD X
IMPACTO 0.04
Alcance
Tiempo 0.4 0.20
Mala interpretacin de Falta de conocimiento Deficiencia en el Costo 0.5 0.25
R017 la complejidad del del contenido del plan control de calidad del Desarrollo integrado 0.5 Moderado
Calidad
software del software producto
0.45
IMPACTO
Alcance
Plan general del Tiempo
Montos mal calculados Ineficiencia en los
Informes de proyecto actualizado
en el presupuesto para procedimientos de la Costo 0.7 0.28
R018 presupuesto del Informe de 0.4 Bajo
la realizacin del gestin de cambios y Calidad
proyecto desempeo
proyecto costos. TOTAL PROBABILIDAD X
Registro de cambios 0.28
IMPACTO
Alcance
Tiempo 0.4 0.20
Mala estimacin del Plan general del Costo 0.5 0.25
Errada estimacin de Informes de gestin de
R019 personal por parte del proyecto actualizado 0.5 Moderado
los Recursos Humanos cambios Calidad
rea de RRHH.
0.45
IMPACTO
Alcance
Implementar el Tiempo 0.2 0.08
sistema con cdigo Poca experiencia del Mantenimiento de Costo 0.3 0.12
R020 Desarrollo integrado 0.4 Bajo
duro. equipo de desarrollo cdigo difcil y costoso Calidad 0.2 0.08
0.28
IMPACTO
R021 Base de datos 0.4 Alcance Bajo
80
Realizacin de un Desarrollo integrado Tiempo 0.3 0.12
diagrama de base de Costo 0.4 0.16
Falta de conocimiento Estructura fsica de BD
datos con campos Calidad 0.3 0.12
por parte del analista ineficiente
redundantes TOTAL PROBABILIDAD X
0.40
IMPACTO
Alcance
La persona encargada Tiempo 0.3 0.09
de verificar la calidad
Falta de tiempo para la Costo 0.3 0.09
del software no est Informes deficientes
R022 capacitacin en el uso Pruebas 0.3 Calidad 0.4 0.12 Bajo
capacitada en el uso de de calidad de software
del software TOTAL PROBABILIDAD X
la misma.
IMPACTO 0.30
Alcance
Los procedimientos Tiempo 0.4 0.12
Monitoreo ineficaz de Informes de Costo 0.5 0.15
realizados no hayan
R023 actividades a lo largo desempeo Todo el proyecto 0.3 Bajo
sido minuciosamente Calidad 0.4 0.12
del proyecto incorrectos
revisados. TOTAL PROBABILIDAD X
0.39
IMPACTO
Alcance
Falta de conocimiento Tiempo 0.5 0.25
Reduccin en la Elaboracin Costo 0.6 0.30
Mal uso de los equipos en la manipulacin
R024 eficiencia de los Construccin 0.5 Muy Alto
informticos y/u operacin de los Calidad 0.6 0.30
equipos Transicin
equipos informticos TOTAL PROBABILIDAD X
0.85
IMPACTO
Alcance
Limitacin en el Tiempo 0.4 0.20
nmero de equipos Falta de presupuesto Lento avance del
Costo 0.4 0.20
R025 informticos (pcs) para adquirir ms desarrollo del Construccin 0.5 Moderado
Calidad 0.3 0.15
para el desarrollo del equipos informticos software
software. TOTAL PROBABILIDAD X
0.55
IMPACTO
Alcance
Computadoras no Problemas con la Tiempo 0.1 0.03
adecuadas para el pantalla del monitor
Lento avance del Construccin Costo 0.2 0.06
R026 desarrollo del Problemas con el 0.3 Muy bajo
desarrollo de software Transicin Calidad 0.2 0.06
software. teclado (falta de
teclas) TOTAL PROBABILIDAD X
0.15
IMPACTO
81
Alcance
Tiempo
Falta de Costo
Falta de motivacin al
R027 predisposicin por Calidad de entregables Todo el proyecto 0.3 Muy Bajo
personal Calidad 0.4 0.12
parte del personal
0.12
IMPACTO
Alcance
Renuncia masiva del Tiempo 0.2 0.08
personal que Pagos al personal no Actualizacin de lista Costo 0.1 0.04
R028 Todo el proyecto 0.4 Bajo
desarrolla Del sistema realizados a tiempo de RR. HH. Calidad 0.4 0.16
TOTAL PROBABILIDAD x
0.28
IMPACTO
82
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
del Per
Evitar/
Mitigar
Muy Alto
Ordenados Alto Transferir
en forma Moderado Explotar/
Decreciente Bajo
Muy Bajo
Compartir
Mejorar
Aceptar
PROBABILID
CDIGO RESPONSABLE
AMENAZA/ DESCRIPCIN DEL ENTREGABLES AD POR TIPO DE RESPONSABLE RESPUESTAS TIPO DE FECHA
DEL TRIGGER DEL RIESGO
DE LA PLAN DE CONTINGENCIA
OPORTUNIDAD RIESGO CAUSA RAZ AFECTADOS IMPACTO RIESGO PLANIFICADAS RESPUESTA PLANIFICADA
RIESGO RESPUESTA
TOTAL
1. Lista de Verificacin a Antes de
ser aplicada antes de MITIGAR iniciar cada Evaluar
Jefe de cada rea Incumplimiento
cada sesin sesin
Desinters o 2. Solicitar feedback de
Incumplimiento de Actividad no
responsabilidad de Jefe de cada Informar a la direccin
R001 AMENAZA las tareas asignadas
algunos miembros
culminada a Todo el proyecto 0.85 MUY ALTO
rea
los participantes mediante Al finalizar
a cada personal tiempo
MITIGAR de proyectos
del equipo encuestas por cada cada sesin
sesin
Tomar medidas
3. Informe semanal de MITIGAR
Al final de correctivas
cumplimiento del contrato cada semana
1. Realizar actividades en
Jefe del Proyecto Durante la
paralelo y coordinar lista MITIGAR
(JTT) Elaboracin
de apoyo de miembros
Evaluar
Desorganizacin 2. Coordinacin
Incumplimiento
Finalizacin de por los equipos de Retraso en Contina entre los Accin
EVITAR Jefe de cada rea
los entregables trabajo y poca presentacin de Jefe de cada miembros de equipo del continua
AMENAZA
fuera de la fecha comunicacin entre entregable a
Todo el proyecto 0.64 ALTO
rea
Informar a la direccin
proyecto
establecida sus miembros y el cliente de proyectos
R002 3. Informe
lder
Semanal a la direccin de Tomar medidas
Al final de
proyecto de EVITAR Jefe de cada rea
cada semana
nivel de
cumplimiento de contrato
Jefe de Equipo con Jefe del Proyecto
Mala direccin del Desintegracin Jefe del 1.Comunicacin y
falta de experiencia (JTT) Capacitaciones para los
R003 AMENAZA lder del grupo
en direccin de
del equipo de Todo el proyecto 0.08 MUY BAJO Proyecto coordinacin con los MITIGAR Continuo
(poca integracin trabajo (JTT) integrantes del equipo.
proyecto integrantes del equipo
Jefe de cada rea
83
del equipo de Jefe de Recursos
trabajo) 2. Incentivar al equipo
Humanos y
para lograr el objetivo MITIGAR Continuo
Comunicaciones
deseado.
(JTV)
Presentar los Falta de
informes sin previa comunicacin entre Contratar gente
1.Revisin adecuada y
revisin y areas e Errores en Jefe de cada Al finalizar altamente calificada
R004 AMENAZA
aprobacin del incumplimiento de entregables
Todo el proyecto 0.08 MUY BAJO
rea
minuciosa al momento de MITIGAR Jefe de cada rea
cada sesin para que pueda hacer
responsable del procedimientos entregar un informe
labores de calidad.
rea establecidos.
1. Programar Jefe de Recursos

con tiempo la MITIGAR
Humanos y Al finalizar
elaboracin de Comunicaciones cada sesin Evaluar
Actualizacin del Jefe de los informes (JTV) impactos
Ineficiencia en los PGP Gestin de 2. Presentar borrador contractuales
Informacin
procedimientos de Informes de Mediciones del Cambios y Accin
R005 AMENAZA desactualizada de
la gestin de presupuesto rendimiento en
BAJO
Actualizaci
antes de emitir versin EVITAR Jefe de cada rea
los costos incurridos 0.24 continua
cambios y costos. costo ones (EM) final. Tomar
Cambios solicitados 3. Solicitar feedback de Jefe de Gestin de acciones
los costos actualizados Cambios y Al finalizar correctivas
MITIGAR
mediante formatos por Actualizaciones cada sesin
cada sesin (EM)
Jefe de Recursos
1. Programar con tiempo la
Humanos y Durante su
elaboracin de los MITIGAR
Comunicaciones elaboracin
informes.
Documentacin Jefe de (JTV)
Poca disponibilidad Informalidad al Analizar causas
insuficiente Conceptualizacin Gerencia de
R006 AMENAZA relacionada a la
de informacin de momento de
Elaboracin
0.36 BAJO
Desarrollo
apoyo para el desarrollar el Una semana
metodologa del 4Construccin (JG) 2. Presentar borrador Jefe de Gerencia Monitoreo resultados
equipo del proyecto producto antes de
trabajo antes de antes de emitir EVITAR de Desarrollo
presentar el
versin final. (JG)
informe
1. Coordinacin contina
Jefe del Proyecto Durante la
con representantes del MITIGAR
(JTT) elaboracin
cliente.
2. Clusula de Jefe de Gerencia

Accin
flexibilidad en entregables MITIGAR de Desarrollo Evaluacin del
Falta de Jefe de continua
Incumplir con los coordinacin por Recursos de los desarrolladores (JG) Impacto
Polmicas en el Seguimiento y
R007 AMENAZA temas programados parte de los
equipo control
0.42 MODERADO Humanos y
en la agenda miembros del Comunicaci Reprogramacin
equipo. ones (JTV) de agenda
3. Clusula de
Jefe de Gerencia
flexibilidad en Accin
MITIGAR de Desarrollo
entregables de los continua
(JG)
analistas
No seguir con el Demora en 1. Coordinacin contina Formalizacin de la

Imprevistos en la
R008 AMENAZA cronograma
realizacin de las
presentacin de Todo el proyecto 0.24 BAJO Jefe de cada con los miembros del MITIGAR Jefe de cada rea Continua solicitud.
establecido (demora entregables rea equipo.
84
en los tiempos de tareas y actividades Jefe de Recursos Reprogramacin de
presentacin) programadas. 2. Programar con tiempo la actividades.
elaboracin de los MITIGAR
Comunicaciones cada sesin
informes
(JTV)
Jefe de Gestin de
1. Revisin peridica y Cambios y Al finalizar
Bajo nivel de conformidad de los EVITAR Actualizaciones cada sesin. Determinar el
Falta de revisin de monitoreo del
Auditorias del Seguimiento y
Jefe de cada avances del proyecto. (EM) rendimiento e
R009 AMENAZA los avances del desempeo del
trabajo realizado control
0.13 MUY BAJO rea
proyecto trabajo por parte de incumplimiento de los
Jefe de cada rea integrantes.
responsable a cargo
2. Informe del Al finalizar
cumplimiento del trabajo MITIGAR Jefe de cada rea cada sesin.
de cada integrante.
1. Requerir Feedback de
Al finalizar
encuestas tomadas a los Jefe del Proyecto
cada sesin.
integrantes por cada MITIGAR (JTT) Analizar causas.
Falta de Consenso sesin.
de ideas durante el Retraso en Jefe del Jefes de cada rea Tomar acciones
Demora en la toma
R010 AMENAZA
de decisiones.
plan y desarrollo del avance del Todo el proyecto 0.06 MUY BAJO Proyecto Correctivas
proyecto trabajo (JTT)
En la
rea de Recursos Monitorear
2. Elaboracin Del Log de planificacin
Humanos y resultados
Control de Polmicas. MITIGAR del Proyecto.
Comunicaciones
(JTV)
Jefe del Proyecto

1. Realizar la integracin MITIGAR
(JTT) Durante la
de los mdulos elaboracin
diariamente Jefe de cada rea
Analizar causas
Retraso en el 2. Realizar una estimacin
Identificacin de Incumplimiento Jefe de
tiempo para la Actualizacin del detallada usando Jefe de Recursos
nuevas tareas con el Gerencia de Tomar acciones
R011 AMENAZA construccin de
cronograma
PGP 0.65 ALTO
Desarrollo
informacin de proyectos Humanos y Accin
los mdulos del Plan de pruebas
MITIGAR Correctivas
establecido (JG) anteriores. Determinar el Comunicaciones continua
software esfuerzo estimado y la (JTV)
Monitorear
duracin del proyecto
3. Coordinacin
Jefe del Proyecto Al final de
continua con MITIGAR
(JTT) cada semana
representantes de la
direccin de proyecto
Evaluar
Jefe de Recursos
Jefe de 1. Coordinacin contina Durante la Necesidades
Cambios en los Renuncias o Actualizacin lista MITIGAR Humanos
Recursos con los miembros de RRHH elaboracin De cambio e impactos
R012 OPORTUNIDAD Recursos cambios de de recursos Todo el proyecto 0.50 MODERADO (JTV)
Humanos Contractuales
Humanos puesto. humanos
(JTV) Jefe de Recursos Al finalizar
MITIGAR
Humanos cada sesin Tomar acciones
85
2. informe actualizado del (JTV) correctivas
listado de recursos
humanos.
Jefe de Recursos
1. Contratar personal Al inicio del
MITIGAR Humanos
altamente calificado. proyecto
(JTV)
Personal no Incumplimiento de Jefe de Evaluacin constante de
capacitado para el requerimientos de Bajo desempeo Recursos
R013 AMENAZA
desarrollo del personal en la laboral
Construccin 0.28 BAJO
Humanos
los miembros del
software seleccin de RR. HH. (JTV) 2. Solicitar feedback de Jefe de Recursos equipo.
Al finalizar
los participantes mediante MITIGAR Humanos
cada sesin
encuestas por cada (JTV)
sesin
1. Comunicacin y
Jefe del Proyecto
coordinacin informal con MITIGAR Continua
(JTT)
representantes del cliente
Evaluar impactos
Poca colaboracin o Contractuales
Requerimientos no
inters por parte del Nivel de calidad Sponsor
R014 AMENAZA detallados por parte
usuario del del producto
Todo el proyecto 0.40 BAJO
del usuario Tomar acciones
producto
preventivas
2. Lista de Verificacin a Antes de
ser aplicada antes de cada MITIGAR Jefe de cada rea iniciar cada
sesin sesin
Jefe del Evaluar impactos

Poca disponibilidad
Proyecto Contractuales
del usuario para Problemas
Nivel de calidad Ejecucin de (JTT) 1. Comunicarse con un Jefe del Proyecto Al finalizar
R015 AMENAZA revisar el avance del personales del
del producto pruebas
0.36 BAJO EVITAR
proyecto. usuario representante del cliente. (JTT) cada sesin
Sponsor Tomar acciones
preventivas
Jefe del Proyecto

1. Utilizar juicio de (JTT) En la fase de
Expertos. MITIGAR Lanzamiento.
Jefe de Gerencia
Jefe de de Desarrollo
Herramientas y/o Identificacin Adquirir herramientas
Informe de Gerencia de (JG)
tcnicas no deficiente de Conceptualizacin y/o tcnicas conforme a
R016 AMENAZA
apropiadas para el recursos para el
avance del
Elaboracin
0.04 MUY BAJO Desarrollo Jefe del Proyecto
software (JG) lo necesitado para el
Software. desarrollo (JTT)
2. Actualizar el plan del proyecto.
proyecto, en caso se Al finalizar
MITIGAR Jefe de Gestin de
requiera nuevas cada sesin.
Cambios y
herramientas y/o tcnicas
Actualizaciones
(EM)
Mala Falta de Jefe de Evaluar
Deficiencia en el Jefe de Gerencia
interpretacin de conocimiento del Integracin del Gerencia de 1. Elaborar diccionarios de Durante la Necesidades
R017 AMENAZA
la complejidad contenido del plan
control de calidad
sistema
0.45 MODERADO
Desarrollo
del producto terminologas y elaboracin
del software del software (JG) (JG)
tecnicismos del software. Evaluar
86
impactos
contractuales
2. Realizar informes de Tomar
Jefe de Gerencia
contrastes entre los Accin acciones
EVITAR de Desarrollo
requerimientos y las continua correctivas
(JG)
funcionalidades.
3. Informe
Semanal a la direccin de Jefe del Proyecto
proyecto de MITIGAR
(JTT) Al finalizar
nivel de cada sesin
cumplimiento de Jefe de cada rea
contrato
Actualizacin del Tomar acciones

Montos mal Jefe de Primeras
Ineficiencia en los PGP 1.Realizar Capacitacin del correctivas.
calculados en el Informes de Gestin de
procedimientos de Mediciones del Jefe del Proyecto semanas de
R018 AMENAZA presupuesto para la
la gestin de
presupuesto del
rendimiento en
0.28 BAJO Cambios y personal de Gestin de MITIGAR
realizacin del proyecto Actualizaci (JTT) inicio del
cambios y costos. costo Cambios y Actualizaciones Reprogramacin de
proyecto ones (EM) proyecto
Cambios solicitados actividades.
Jefe de Recursos
1. Matriz de trazabilidad de Durante la
MITIGAR Humanos
actividades con RRHH. elaboracin
(JTV)
2. Solicitar Analizar causas
feedback de los
Jefe de Recursos
Errada estimacin Mala estimacin del Informes de Actualizacin del Jefe de participantes Accin Tomar acciones
EVITAR Humanos
R019 AMENAZA de los Recursos personal por parte gestin de PGP 0.45 MODERADO Recursos mediante continua Correctivas
Humanos del rea de RRHH. cambios Humanos (JTV)
encuestas por
(JTV) cada sesin Monitorear
Jefe de Recursos resultados
3. Realizar reporte semanal
del rendimiento de los MITIGAR
integrantes de la ejecucin.
(JTV)
1.Asignacin de un Jefe de Recursos
Al finalizar
personal de apoyo para la MITIGAR Humanos
pruebas
supervisin (JTV)
Jefe de rea Todos los
Implementar el programadores debern
Mantenimiento de Diseo y 2. Contemplar tiempos de
sistema con cdigo Poca experiencia del Integracin del
R020 AMENAZA de cdigo difcil y 0.28 BAJO programaci Jefe de Gestin de manejar un mismo
duro. equipo de desarrollo
costoso
sistema
n holgura frente a la demora
Cambios y Planificacin lenguaje de
(JG) por pedidos de cambios en MITIGAR
Actualizaciones del proyecto programacin.
el cdigo (EM)
Realizacin de un Jefe de rea de Validar los datos

Jefe de rea
AMENAZA diagrama de base de Falta de Base de datos 1.Validar todos los datos Al iniciar cada
R021 datos con campos conocimiento por
Estructura fsica
Integracin del
0.40 BAJO de Anlisis MITIGAR Anlisis ingresados con personal
de BD ineficiente (JG) ingresados sesin
redundantes parte del analista Sistema (JG) capacitado.
87
La persona 1. Evaluacin y/o
Jefe de Control de Planificacin
encargada de capacitacin de los MITIGAR
Informes Jefe de Calidad (CH) del proyecto Contar solo con el
verificar la calidad Falta de tiempo para integrantes del equipo.
deficientes de Control de
R022 AMENAZA del software no est la capacitacin en el
calidad de
Pruebas y testeo 0.30 BAJO
Calidad
personal calificado para
capacitada en el uso uso del software Jefe de Recursos
software (CH) 2. Contratar personal Planificacin este tipo de gestin
de la misma. MITIGAR Humanos
altamente calificado. del proyecto
(JTV)
Los procedimientos Jefe de Control de

realizados no hayan Monitoreo ineficaz Informes de Jefe de cada 1. Verificacin de cada Calidad Asignar o contratar
Al iniciar cada
R023 AMENAZA sido de actividades a lo desempeo Todo el proyecto 0.39 BAJO rea entregable por los MITIGAR (CH) personal para que
minuciosamente largo del proyecto incorrectos sesin
profesionales de calidad. revisen los detalles.
revisados. Jefe de cada rea
Jefe de Recursos Antes de

1. Administracin por EVITAR Humanos iniciar cada
Falta de personal capacitado Evaluar
conocimiento en la
(JTV) sesin
Mal uso de los Reduccin en la Elaboracin Jefe de cada Uso indebido de equipos
manipulacin y/u
AMENAZA equipos
operacin de los
eficiencia de los Construccin 0.85 MUY ALTO rea
informticos equipos transicin Informar
equipos Jefe de Recursos
R024 informticos 2. Revisin peridica de la Tomar medidas
configuracin de los MITIGAR
equipos.
(JTV)
1. Solicitar
feedback del equipo Jefe de Recursos Evaluar
Durante la Necesidades
desarrollador mediante MITIGAR Humanos
elaboracin
encuestas por (JTV)
Limitacin en el Falta de Evaluar
nmero de equipos presupuesto para Lento avance del cada sesin
Jefe de cada impactos
R025 AMENAZA informticos (pcs) adquirir ms desarrollo del Construccin 0.55 MODERADO
rea
para el desarrollo equipos software contractuales
2. Comunicacin y Jefe de Recursos
del software. informticos Coordinacin informal con Humanos y Al finalizar
MITIGAR Tomar
representantes del equipo Comunicaciones cada sesin
acciones
de desarrollo. (JTV)
correctivas
Al inicio de la
Jefe de Gestin de
Ejecucin del
1. Alquilar maquinas Cambios y
MITIGAR Proyecto.
Computadoras no Problemas con la eficientes y en buen estado. Actualizaciones
adecuadas para el pantalla del monitor Lento avance del Jefe de cada (EM)
Construccin Plantear y resguardar
R026 AMENAZA desarrollo del Problemas con el desarrollo de 0.15 MUY BAJO rea
software. teclado (falta de software computadoras.
2. Obtener los Al inicio de la
teclas)
requerimientos de HW y Ejecucin del
EVITAR Jefe de cada rea
SW necesarios. Proyecto
1. Exponer el objetivo
Falta de Jefe de cada Al finalizar Informar el trabajo de
R027 Falta de motivacin Calidad de comn del equipo del Jefe del Proyecto
AMENAZA predisposicin por
al personal entregables
Todo el proyecto 0.12 MUY BAJO rea MITIGAR cada sesin. integrantes.
parte del personal Proyecto. (JTT)
88
Jefe del Proyecto Charlas de motivacin al
(JTT) equipo del proyecto.
2. Evaluacin de los MITIGAR
Al finalizar
miembros del equipo. cada sesin.
Jefe de cada rea
1. Reasignar funciones entre Jefe de RRHH Reasignacin de roles y

MITIGAR
Renuncia masiva del el personal disponible (JTV) funciones entre el
personal que Jefe de cada Despus de la personal presente.
Pagos al personal no Actualizacin de
R028 AMENAZA desarrolla del
realizados a tiempo lista de RR. HH.
Todo el proyecto 0.28 BAJO rea entrega de
sistema
Jefe de Gerencia boletas Adems, contar con una
2. Nivelar recursos base de datos de
disponibles postulantes al contratar.
(JG)
89
1.4.10. Plan de gestin de cambios
Comit de Gestin de Cambios
ROLES PERSONAS
Jefe de Gestin de Cambios y Actualizaciones
EM
Miembros CH
JG
JTT
Lder Usuario JTV
Sponsor
PROCESO DE REALIZACION DE CAMBIO
PROCEDIMIENTO
Cada vez que se requiera realizar un cambio se debe seguir el procedimiento:
1. Identificar el Cambio: Pueden provenir del director del proyecto como como resultado de
la medicin del rendimiento contra la lnea base en base, o del usuario, sponsor, o cualquier
otro interesado.
2. Analizar el Impacto del Cambio: Como afectara el alcance, tiempo, costo.
3. Crear Solicitud de Cambio: Utilizar el formato de solicitud de cambio.
4. Realizar el control de cambios integrado:

a. Evaluar el cambio: Esta dentro del acta de constitucin del proyecto o es un
proyecto nuevo.
b. Buscar opciones.
c. Aprobar o rechazar el cambio: En caso de que los cambios afecten documentos
clave el comit de gestin de cambios debe revisar y analizar el cambio.
d. Actualizar el estado del cambio
e. Realizar seguimiento del cambio: Usar el formato de seguimiento de cambio
5. Ajustar el plan para la direccin del proyecto, los documentos de proyecto y lneas base:
Los cambios aprobados deben ser incorporados a las lneas base del proyecto, los cambios
pueden afectar los documentos del proyecto y el plan para la direccin del proyecto, estos
deben ser actualizados.
90
FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO
PROYECTO: REVISION:
FECHA:
SOLICITANTE:
DESCRIPCION DE LA SOLICITUD DE CAMBIO
DESCRIPCION:
PAQUETE DE TRABAJO AFECTADO:
JUSTIFICACION:
IMPACTO DE LA SOLICITUD DE
CAMBIO
CRONOGRAMA: ANALIZADO POR: FIRMA:

COSTOS:
APROBACION Y FIRMAS
DIRECTOR DEL PROYECTO LIDER USUARIO SPONSOR

APROBACION SI/NO SI/NO SI/NO
FIRMA
NOMBRE:
91
1.4.11. Plan de gestin de los Recursos Humanos
PLAN DE GESTIN DE RRHH
CAPACITACIN, ENTRENAMIENTO
RRHH en conjunto con el rea de Desarrollo organizarn una capacitacin para los integrantes
del rea de Diseo y Programacin y otros interesados dentro del equipo del proyecto.
RRHH y Comunicaciones se encargarn de organizar la Capacitacin en fechas que sean

accesibles a los integrantes del rea de Diseo y Programacin y otros interesados dentro del
equipo del proyecto.
Desarrollo se encargar de elaborar la lista de temas a dictar.
Se realizar una evaluacin al final de la capacitacin.
Los resultados de la evaluacin final se tomarn en cuenta para posibles cambios en los equipos
dependientes del rea de Desarrollo.
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS:
Recursos Humanos y Comunicaciones elabora y controla un Sistema de Incentivos y Sanciones

que evala el cumplimiento de las actividades y asistencias del personal a las reuniones,
semanalmente entrega un informe al Jefe del Proyecto.
Recursos Humanos y Comunicaciones realiza encuestas (auto evaluativas y observaciones al

equipo, jefes u otros) y se entrevista con los jefes de las reas para tratar posibles problemas
con el personal acerca de la participacin en el trabajo y su modo de integracin como rea.
El Jefe del Proyecto maneja el sistema Final de Evaluacin:
l evala actitudes del personal durante el desarrollo de las actividades. El resultado de esta
evaluacin es una nota que se adiciona al informe que entrega el rea de Recursos Humanos y
Comunicaciones y segn un ponderado obtiene la nota final del personal.
CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLTICAS:
Todo el personal que participa del proyecto ser controlado por el Sistema de Incentivos y
Sanciones elaborado por el rea Recursos Humanos y Comunicaciones, y por la evaluacin
personal del Jefe del Proyecto.
La nota resultada de este proceso ser entregada al Sponsor en sobre cerrado por el Jefe del
Proyecto, y slo l y el Jefe de Recursos Humanos y Comunicaciones conocern su contenido.
92
REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD:
El traslado de equipos (Laptop y PCS) hacia y desde los locales de reunin o programacin,
genera riesgo de robo o asalto para el personal que traslada el equipo, por tanto, se fija como
requerimiento de seguridad que cualquier traslado de equipos debe ser hecho por un mnimo
de dos personas (nunca una sola), y con movilidad (taxi) pagada por la empresa.
Los periodos de descanso en los intermedios de las reuniones generan un riesgo de robo de los
equipos del equipo (Laptops), por tanto se fija como requerimiento de seguridad que en dichos
periodos el personal de la empresa nunca deje las aulas de reunin sin resguardo, debiendo
turnarse para tomar sus refrigerios.
93
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
94
SPONSOR
(TELEFONICA)
JEFE DEL PROYECTO

(BRYAN VARGAS)
REA DE GESTIN
REA DE GESTIN REA DE GESTIN REA DE GESTIN REA DE GESTIN REA DE GESTIN REA DE
DE CONTROL DE
DEL ALCANCE DE COSTOS DEL CRONOGRAMA DE RIESGOS DE RRHH DESARROLLO
CALIDAD
ANLISIS
DISEO Y
PROGRAMACIN
PRUEBAS
DOCUMENTACIN
95
DESCRIPCIN DE ROLES
NOMBRE DEL ROL
SPONSOR
OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en el xito del proyecto, y

por tanto la persona que apoya, soporta, y defiende el proyecto.
RESPONSABILIDADES:
Aprobar el Project Charter.
Aprobar el Enunciado del Alcance.
Aprobar el Plan de Gestin del Proyecto.
Aprobar el cierre del proyecto.
FUNCIONES:
Aprobar la planificacin del proyecto.
Monitorear el estado general del proyecto.
Gestionar el Control de Cambios del proyecto.
Ayudar en la solucin de problemas y superacin de obstculos del proyecto
NIVELES DE AUTORIDAD:
Decide sobre modificaciones a las lneas base del proyecto.
Decide sobre planes y programas del proyecto.
Decide sobre las fechas de presentacin de los entregables.
Decide sobre los lmites del proyecto
SUPERVISA A:
Jefe del Proyecto
96
NOMBRE DEL ROL
JEFE DEL PROYECTO
OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona lder encargada de la gestin del proyecto quien mediante la administracin

adecuada de los recursos cumplir los objetivos establecidos por el Sponsor logrando as el
xito del proyecto.
RESPONSABILIDADES:
Actualizar el Plan de Gestin del proyecto.
Realizar las revisiones a los resultados obtenidos.
Elaboracin del Plan de Pruebas.
Identificacin de las unidades del sistema para la realizacin de Pruebas.
Registrar las lecciones aprendidas durante el proyecto
Realizar las Pruebas con el lder de usuario.
FUNCIONES:
Planificar el proyecto.
Ejecutar el proyecto.
Controlar el proyecto.
Ayudar a Gestionar el Control de Cambios del proyecto.
Gestionar los recursos del proyecto
Decide sobre la programacin detallada de los recursos humanos y materiales asignados al

proyecto.
Decide sobre la informacin y los entregables del proyecto.
REPORTA A:
A:Sponsor
SUPERVISA A:
Gestin de Cambios y Actualizaciones
Control de Calidad
Recursos Humanos
97
Comunicaciones
Gerencia de Desarrollo
rea de Anlisis
rea de Diseo y Programacin
rea de Pruebas
rea de Documentacin
RESPONSABLE:
BRYAN VARGAS
EQUISITOS DEL ROL:
Gestin de Proyectos segn el PMBOK.

CONOCIMIENTOS:
MS Project.
Liderazgo
Comunicacin
HABILIDADES: Negociacin
Solucin de Conflictos
Motivacin
NOMBRE DEL ROL
JEFE DEL AREA DE GESTIN DE COSTOS
OBJETIVOS DEL ROL:
Persona encargada de brindar la informacin necesaria con respecto a los costos as como la
remisin de los entregables respectivos.
RESPONSABILIDADES:
Proponer procedimientos en base a los costos proyectados.
Elaboracin del presupuesto.
Estimacin de los costos de los recursos.
FUNCIONES:
98
Toma de decisiones de acuerdo a algn recurso que se requiera.
En base al presupuesto que se tenga se acordar la adquisicin de algn bien.
Controlar de acuerdo a los costos de cada recurso el tema de responsabilidades.
Toma de decisin al momento de adquirir un bien o recurso.
REPORTA A:
Jefe de Proyecto
RESPONSABLE:
Erick Garca
REQUISITOS DEL ROL:
Gestin de Proyectos segn el PMBOK
CONOCIMIENTOS: MS Project
Conocimientos en contabilidad
Negociacin
HABILIDADES:
Motivacin
Responsabilidad
NOMBRE DEL ROL
JEFE DEL REA DE CONTROL DE CALIDAD
OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona que se encargar de revisar los entregables del equipo para que cumplan con
los estndares de la documentacin.
RESPONSABILIDADES:
Verificar que los entregables realizados por el equipo del proyecto cumpla con estndares
de documentacin, de los objetivos del proyecto y del producto,
Brindarle al Cliente y Lder Usuario un producto que cumple con las caractersticas pactadas.
99
Utilizar tcnicas de medicin de calidad.
Evaluar los entregables generando solicitudes de cambio, en caso de no cumplir con las
especificaciones descritas en cada entregable.
Gestionar al equipo de Calidad.
FUNCIONES:
Presentar segn el cronograma las evaluaciones de calidad.
Responder al equipo del proyecto con una adecuada gestin de la calidad de los
entregables.
Determinar la aprobacin de los entregables.
REPORTA A:
Jefe de Proyecto
RESPONSABLE:
Alfredo Tapia
REQUISITOS DEL ROL:

CONOCIMIENTOS:
MS Project
Didctica
Inteligencia Emocional
Dominio de Escena
HABILIDADES: Oratoria
Comunicacin
Negociacin
100
NOMBRE DEL ROL
JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y COMUNICACIONES
OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona responsable del manejo del personal tanto en informacin como en roles; de
seguir y tratar las canalizaciones de quejas del personal, asegurarse del seguimiento del
procedimiento en todo momento, asegurarse de que todos los detalles administrativos
referente a la organizacin de la vista, archivando con certeza los eventos expidiendo cartas
y documentando minuciosamente los detalles
RESPONSABILIDADES:
Determinar fuentes de informacin.
Elaborar informe de desempeo del equipo.
Definir unidades del sistema a probar
Realizar pruebas internas.
Elaborar informe de seguimiento.
Revisar los resultados obtenidos.
FUNCIONES:
Seguimiento constante al personal mediante mtodos de evaluacin.
Los resultados de evaluacin permitirn saber el desempeo de cada integrante.
Determinar de acuerdo al desempeo de cada integrante de qu manera formar parte en

el proyecto.
REPORTA A:
Jefe de Proyecto
RESPONSABLE:
Juan Avila
REQUISITOS DEL ROL:

CONOCIMIENTOS:
Gestin del potencial Humano
HABILIDADES: Didctica
101
Inteligencia Emocional
Dominio de Escena
Oratoria
Comunicacin
Negociacin
NOMBRE DEL ROL
JEFE DEL REA DE DESARROLLO
OBJETIVOS DEL ROL:
Gestionar adecuadamente el desarrollo, seguimiento, control y aprobacin de los entregables

propios del rea y sub-reas de Desarrollo.
RESPONSABILIDADES:
Evaluar informes del paquete Especificaciones.
Elaborar el Plan de Desarrollo del Software.
Definir requerimientos no funcionales del sistema.
Estudiar la instalacin del producto.
Revisar expectativas del lder usuario.
Definir requerimientos funcionales del sistema.
FUNCIONES:
Los informes del paquete de especificaciones sern realizados y aprobados por el Jefe del
rea.
Revisar los manuales de las especificaciones de instalacin del producto.
Coordinar con el lder de usuario para la especificacin de las expectativas del mismo.
Documentar los requerimientos funcionales.
Aprobar los entregables del rea y sub-reas.
102
REPORTA A:
Jefe de Proyecto
SUPERVISA A:
rea de Anlisis
rea de Diseo y Programacin
rea de Pruebas
rea de Documentacin
RESPONSABLE:
Orlando Heredia
REQUISITOS DEL ROL:
Metodologa RUP
Herramientas TI
CONOCIMIENTOS: Metodologa TSP
Erwin
Rational Rose
Creatividad
Comunicacin
HABILIDADES: Negociacin
Responsabilidad
103
3. Anlisis Costo Beneficio
Para empezar el anlisis primeramente debemos distribuir los nuevos costos por el proyecto a
implementar, los cuales los hemos dividido en costos por recursos humanos y por activos fijos:
RECURSO HUMANO COSTO MENSUAL

Jefe del Proyecto S/. 3.000,00
Gerente de Almacn S/. 2.500,00
Gerente de Logstica S/. 2.500,00
Gerente de Informtica S/. 2.500,00
Tcnico RFID x 2 S/. 3.000,00
Analista Modelador S/. 1.800,00
Programador S/. 1.500,00
Diseador S/. 1.200,00
Documentador S/. 800,00
TOTAL S/. 18.800,00
ACTIVOS FIJOS COSTO ANUAL

Internet - Electricidad S/. 4.800,00
Escritorios S/. 1.200,00
CDs S/. 300,00
Equipos RFID S/. 40.000,00
TOTAL S/. 46.300,00
104
Luego para analizar la relacin entre el beneficio y el costo antes y despus de implementar el
proyecto para los prximos 5 aos, consideramos los escenarios de que sin implementar el proyecto
tanto los ingresos como los egresos de la empresa aumentan cada ao en un 8% segn una
estimacin respecto a los estados financieros de la empresa Telefnica del Per S.A.A. en los aos
anteriores:
Escenario 1: Sin implementar el proyecto
EGRESOS DE LA EGRESOS
AO INGRESOS ANUALES UTILIDAD
EMPRESA TOTALES
1 S/. 1.250.000,00 S/. 940.000,00 S/. 940.000,00 S/. 310.000,00
2 S/. 1.350.000,00 S/. 1.015.200,00 S/. 1.015.200,00 S/. 334.800,00
3 S/. 1.458.000,00 S/. 1.096.416,00 S/. 1.096.416,00 S/. 361.584,00
4 S/. 1.574.640,00 S/. 1.184.129,28 S/. 1.184.129,28 S/. 390.510,72
5 S/. 1.700.611,20 S/. 1.278.859,62 S/. 1.278.859,62 S/. 421.751,58
TOTAL S/. 7.333.251,20 S/. 5.514.604,90 S/. 5.514.604,90 S/. 1.818.646,30
Dando un indicador de Beneficio Costo (B/C) de 1,329.
En el segundo escenario se implementa el proyecto, estimando que los ingresos de la empresa

aumentarn en un 18 % cada ao gracias a la nueva tecnologa RFID y los sistemas de informacin
implementados:
INVERSION PARA EL PROYECTO

AO INGRESOS ANUALES EGRESOS DE LA EMPRESA EGRESOS TOTALES UTILIDAD
RECURSO HUMANO ACTIVOS FIJOS
1 S/. 1.250.000,00 S/. 225.600,00 S/. 46.300,00 S/. 940.000,00 S/. 1.211.900,00 S/. 38.100,00
2 S/. 1.475.000,00 S/. 225.600,00 S/. 46.300,00 S/. 1.015.200,00 S/. 1.287.100,00 S/. 187.900,00
3 S/. 1.740.500,00 S/. 225.600,00 S/. 46.300,00 S/. 1.096.416,00 S/. 1.368.316,00 S/. 372.184,00
4 S/. 2.053.790,00 S/. 225.600,00 S/. 46.300,00 S/. 1.184.129,28 S/. 1.456.029,28 S/. 597.760,72
5 S/. 2.423.472,20 S/. 225.600,00 S/. 46.300,00 S/. 1.278.859,62 S/. 1.550.759,62 S/. 872.712,58
TOTAL S/. 8.942.762,20 S/. 1.128.000,00 S/. 231.500,00 S/. 5.514.604,90 S/. 6.874.104,90 S/. 2.068.657,30
Dando un indicador de Beneficio Costo de 1,622
Por ende la conclusin del anlisis es que gracias al proyecto de implementacin de tecnologa RFID
junto a un sistema de informacin que gestione la informacin recolectada para el planeamiento y
logstica de almacn dar beneficios a partir del tercer ao, comparndolo con un escenario si no se
ejecutara el proyecto.
105

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PROYECTO DE BUSINESS INTELLIGENCE PARA LA

PROFESOR: Jorge Guzmn Yangato

LIMA .. DE .. DEL 2017

1.1. Definicin Estratgica

1.2. Clasificacin de la empresa por tipo productivo

En el segmento prepago, Telefnica del Per fue el primer operador en comercializar la

1.3.2. Telefona Fija

Ilustracin 2: Participacin de los Negocios en los ingresos 2016

Ilustracin 3: Total de colaboradores

Siendo el porcentaje por gnero de:

Ilustracin 4: Porcentaje por Gnero 2016

1.6. Objetivos Organizacionales

- Conectividad excelente: Los clientes quieren estar siempre conectados, en

Ello se lograr con los habilitadores:

- Big Data e Innovacin: Hacen posible desarrollar un conocimiento diferencial del

- Asignacin de capital y simplificacin: Destinar recursos a seguir avanzando en

1.7. Procesos y operaciones principales

1.7.2. Gestin de la cadena de suministro:

1.7.3. Innovacin Sostenible:

Ilustracin 5: Diagrama de Innovacin Sostenible

1.7.4. Tecnologas para la inclusin digital:

Ilustracin 6: Modelo de Telecomunicaciones Rurales

ACCESIBILIDAD. - El compromiso de Telefnica del Per con el despliegue de

1.8. ESTADO ACTUAL

1.9. AREA DE SOLUCIONES

1.9.1. Presentacin del rea

Ajustes preventivos que ayuda al cliente a ajustar su recibo de facturacin a la

1.9.5. Anlisis FODA

1.9.5.1. Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades)

Carcter multinacional, con diversificacin de sus negocios por reas geogrficas,

Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores.

1.9.5.2. Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)

TLCs firmados ltimamente en el pas

1.10.1. Anlisis crtico del Sistema Actual

En Telefnica - Soluciones de Negocio, el proceso de atencin de los reclamos es el

Fuente: Elaboracin Propia

Los envos de informacin se dan de forma Diaria de empresa a empresa.

Empresa Call Center:

La programacin de las visitas tcnicas se da de acuerdo a los recursos que asigna la

Empresas de Servicio tcnico y mantenimiento:

1.10.1.2. Reportes Generados para la toma de decisiones:

Actualmente se trabaja en el rea de Solucin de Negocios, en base a la informacin

Fuente: Telefnica - Soluciones de negocio

Reporte de Reclamos Reiterativos

Fuente: Telefnica - Soluciones de negocio

Fuente: Telefnica - Soluciones de negocio

Identificando usuarios que ms causan reiterados

Fuente: Telefnica - Soluciones de negocio

Posible prdida de ingresos por da de no atencin de los Reclamos

1.1.1. Diagrama Causa efecto

Uso inadecuado de la No existe una metodologa, mapeo

Clima laboral tenso

1.1.2. Identificacin de la principal causa

A continuacin se detalla la causa principal encontrada en el diagrama de causa

Causa Primaria Causa Secundaria Descripcin

1.2. Sustento terico

1.2.1. Conocimiento: experiencias probadas o casos de xito

TopyTop es una compaa familiar, constituida en el ao 1983, dedicada a la fabricacin

Luego de un proceso de evaluacin donde analizaron varios productos, se seleccion la

Como primer proyecto se defini el rea de Planeamiento Comercial y Gestin de Ventas

Se determin como eje central de la implementacin la utilizacin de MicroStrategy