Tema Subtem Desarrollo

3.1. Desafos y En esta etapa, el emprendedor ingresa plenamente en el mercado y administra el negocio. Los primeros aos determinan si
problemas el emprendimiento sobrevivir, por lo que el emprendedor deber focalizar el empuje hacia el sostenimiento del crecimiento
durante el y luego definir la identidad propia del emprendimiento en el mercado. Para ello, como veremos, deber atender a la
crecimiento del fragilidad y la ineficiencia en la que se encuentra el emprendimiento, mediante el mejoramiento de la gestin. La necesidad
emprendimiento en esta nueva fase estriba en expandir el negocio y aumentar las ventas. El emprendimiento es exitoso pero an es muy
frgil e ineficiente.
Desafos:
* Mantener el enfoque:
* Aumentar gradualmente las unidades de negocio:
* Identificar a los clientes que brinden mayor rentabilidad:
* Reorganizar el trabajo y mejorar la comunicacin interna:
* Fomentar y desarrollar el management:
* Estar dispuestos a escuchar nuevas opiniones y permitir el surgimiento de nuevos lderes:
* La reorganizacin interna de los colaboradores:
Problemas:
* Falta de enfoque:
* No aumentar y gestionar la capacidad estructural:
* Aumentar las ventas ms all de nuestra capacidad:
* Mantener centralizada la comunicacin:
* Incapacidad para delegar:
* No preocuparse en cultivar la motivacin de los colaboradores:
* Trampo de origen:
* Falta de apertura a nuevas ideas y al surgimiento de nuevos lderes
3.2. 3.2.1. * Una unidad de negocio a la vez: hay que elegir un proyecto y enfocarse en l hasta que adquiera la solidez y pueda escalar
Alcanz Sosteni sostenidamente. Una vez que esto ocurra, podremos desprendernos de ese proyecto y comenzar a trabajar en otro, pero
ar la miento siempre con la premisa de hacerlo uno a la vez. El entusiasmo tambin repercute en un inicio tras otro de unidades de
eficien de negocio, sin darle el tiempo suficiente de maduracin. Los emprendedores debern planificar el crecimiento de su primera
cia y resultad unidad de negocio y evaluar el momento en que este se encontrar lo suficientemente slido como para pasar a otra.
gestio os Adems, a la hora de decidir el paso de negocio, se deber tener en cuenta especialmente el estres que generaremos en
nar el econm toda la organizacin y si existen las condiciones necesarias para soportarlo (estructurales y funcionales).
crecim icos * Compromisos de ventas y share of wallet (SOW): debemos enfocarnos en los compromisos de ventas que podemos
iento cumplir y en aquellas ventas que son sustentables por encontrarse dentro de nuestro core competence.El SOW es la
participacin en el gasto del cliente. Implica conocer el porcentaje de su gasto total, en un perodo dado, que dedica a la
compra de nuestros productos o servicios. El objetivo es alcanzar el 100% definiendo ciertas estrategias de fidelizacin,
premiacin e incentivo. Pasos para estimar el SOW:
* Crear perfiles de grupos: agrupar a los clientes.
* Analizar los perfiles de grupos: comprender el detalle de la compra que realiza cada cliente.
* Analizar los gastos individuales realizados en el pasado: comparar perodos anteriores con el actual.
* Actuar: determinar aquellos que nos pueden dar mayor potencial de crecimiento, en los cuales trabajaremos para
convencerlos de gastar en nosotros.
Estrategias que aumentan el gasto por cliente en nuestro emprendimiento.
* Mayor volumen de ventas:
* Incrementar frecuencia de compras.
* Incrementar cantidad de compra.
* Mayor margen de ganancia:
* Ofrecer productos o servicios premium (ms caros).
* Incrementar precios (en sectores no sensibles al precio).
* Reducir frecuencia de tcticas de descuentos.
* Flujo adicional de ingresos:
* Vender productos o servicios complementarios al principal.
* Introducir nuevos productos o servicios.
* Agregar tarifas pre y posventa (reparacin, mantenimiento, personalizacin, etc.).
* Mercados y productos, conocidos o nuevos: explorar nuevos mercados o lanzar nuevos productos o servicios para captar
oportunidades de crecimiento.
 * Matriz de Ansoff o matriz producto-mercado: para decidir la expansin, antes que nada se realiza una planificacin que
considere la proyeccin del nivel total de ventas y utilidades esperadas sobre la base de la situacin actual. La brecha entre
lo esperado y lo actual nos determinar el tipo de estrategia de crecimiento a implementar.
* Penetracin de mercado: cuando an pueden explotarse las oportunidades que brindan los productos o servicios
existentes en el mercado actual. Se aumentan las ventas adquiriendo nuevos clientes o aumentando la participacin de
SOW. Riesgo medio porque hay una batalla con la competencia. Ej: cambiar horarios de atencin al cliente, reducir tiempos
de procesamiento de pedidos, exhibir el portfolio completo de productos o servicios, etc.
* Desarrollo de mercados: cuando se puede explotar las oportunidades que brindan los productos o servicios existentes
en nuevos mercados. Riesgo bajo porque conocemos todas las potencialidades de nuestros productos o servicios actuales.
Ej: realizar esfuerzos de marketing que repercutan en la correcta adaptacin de nuestro producto o servicio segn los
parmetros culturales del nuevo mercado; investigacin de mercado.
* Desarrollo de productos o servicios: cuando se tiene conocimiento y experiencias suficientes en el mercado actual,
como para explotar una oportunidad detectada sobre la base de la introduccin de un nuevo producto o servicio. Riesgo bajo
porque tenemos conocimiento y experiencia acumuladad. Ej: reducir costos de manufactura, mejor calidad, revisar el
packaging, etc.
* Diversificacin: cuando tenemos fortalezas necesarias para explotar nuevas oportunidades que brindaran la
introduccin de un nuevo producto o servicio en un mercado en el que an no participamos. Riesgo alto porque estamos
iniciando un nuevo proyecto emprendedor. Se puede recurrir al know-how, habilidades disponibles, etc.
* Integracin vertical (hacia atrs o hacia adelante) u horizontal: si las estrategias no funcionan se puede optar por la
integracin vertical hacia atrs (comprando proveedores), vertical hacia adelante (comprando mayoristas o minoristas),
horizontal (comprando a la competencia).
* Inversin y dilucin: si nuestro emprendimiento viene generando resultados econmicos positivos, nuestros inversores se
sentirn satisfechos porque no slo se recupera lo invertido, sino que tambin se generan ganancias. Al realizar nuevas
rondas de financiacin tendremos la posibilidad de atraer ms inversores. Sin embargo, hay que tener en ceunta que
mientras ms inversores sumemos, ms se reduce nuestra participacin en la propiedad del emprendimiento. Esto se lo
conoce como "dilucin del capital".
3.2.2. Desafos:
Liderazg * Delegacin efectiva: la delegacin eficiente les dar tiempo y energas a los fundadores para concentrarse en la
oy planificacin y en la toma de decisiones estratgicas (de mayor impacto) para el crecimiento del emprendimiento. Clarificar
delegaci roles que duren en el tiempo para cada uno de los colaboradores y asignarles tareas acordes, a la vez que se asegura que
n de haya una nica persona a quien deban reportar.
tareas * Comunicacin efectiva: se apelar a una escucha activa y a una transmisin clara de las ideas para que todos se sientan
incluidos e interpreten correctamente qu caminos tomar.
* Ensear y supervisar, pero dando la libertad: para que los otros hagan y tomen decisiones (esto es ser facilitadores). La
responsabilidad siempre ser nuestra y debemos estar preparados para aceptar nuevas y diferentes formas de hacer las
cosas; lo importante siempre ser llegar al objetivo y controlar en el proceso.
Errores:
* Liderazgo a distancia: los fundadores delegan tareas, pero siguen liderando a distancia. No confan plenamente en que sus
colaboradores harn bien las cosas. Todo se les cosulta previamente. El resultado es una parlisis de las actividades porque
los colaboradores dudan de sus capacidades o no quieren desafiar a los jefes, mientras que los fundadores sienten que nadie
demuestra tener las habiliades necesarias como para darles mayoes responsabilidades.
* Trampa de origen: delegar el gerenciamiento a colaboradores muy cercanos que ya no estn a la altura de la complejidad
que plantea el emprendimiento o a integrantes de su propia familia que no tienen las habilidades o conocimientos
necesarios. Debern identificar el estado de desarrollo de estos para capacitarlos y entrenarlos o, por el contrario,
plantearles una posible reubicacin en otro puesto o la desvinculacin.
Para delegar eficientemente debemos evitar la conduccin a distancia y la trampa de origen, adems de rodearnos de los
mejores talentos, priorizando siempre el objetivo comn por sobre el mrito individual.
La crisis se transforma en el mayor aprendizaje que se capitaliza en la primer parte de los primeros aos del
emprendimiento. Pero no debemos esperar a que la crisis se produzca para cambiar y comenzar a delegar eficientemente;
debemos afinar nuestro sentido de autocrtica y percibir diariamente las seales que el mercado y nuestros colaboradores
nos dan, a fin de anticiparnos a las crisis del modo ms eficiente posible. Debemos tomar conciencia de nuestra realidad
subjetiva (autoconocimiento) y la realidad objetiva (sistema organizacional en el que estamos y contexto en el que ste
funciona).
3.2.3. El desempeo de los colaboradores se ve afectado por las condiciones de trabajo que un emprendimiento les ofrezca. Si no les damos el
Condicio ambiente adecuado, algo de orden y tiempo, ser imposible que puedan plasmar dicho talento en sus tareas diarias.
Condiciones bsicas para la existencia y desarrollo de equipos de trabajo:
nes para
* Voluntariedad: debemos alentar la conformacin de grupos con personas que tengan la voluntad de sumarse.
el * Unidad: genere sentido de unin y vinculacin efectiva entre ellas. Recursos:
trabajo * Liderazgo: sucede cuando la unidad depende del carisma y personalidad del lder. Problema: cuando el lder desaparece, se pierde la unidad.
en * Objetivos y tareas a corto plazo: el equipo formado se mantiene unido hasta que se alcanza el propsito por el que fue creado, luego se
equipo desintegra. No debe interesar el mrito personal en detrimento del logro colectivo.
* Programa rector (misin, visin y valores organizacionales): el equipo formado se mantiene unido porque sus miembros entienden que el
trabajo mancomunado est estrechamente vinculado con el logro de la misin, visin y valores que persigue la organizacin. Es ms duradera y
estable. Las relaciones del equipo se deben basar en:
* Respeto e inclusin al diferente.
* Apoyo mutuo.
* Sentido de pertenencia.
* Desarrollo personal continuo: lograr que sus miembros se puedan desarrollar personal, laboral y profesionalmente. Favorece la
incorporacin y potenciacin de competencias blandas (habilidades): inclusin y desarrollo de otros, resiliencia, tolerancia a la presin, etc.
Se debe promover equipos de emprendedores y que los perfiles de sus miembros sean homogneos o heterogneos dependiendo de la
necesidad.
* Homogneos: alto sentido de unin, rapidez para tomar decisiones. Problema: toman fcilmente una postura y no evalan otras alternativas.
* Heterogneos: logran una complementariedad de puntos de vistas y actitudes lo cual amplan las opciones y favorece la discusin. Problema:
la toma de decisiones es ms lenta.
Acciones de los lderes de equipos:
* Distribuir el xito: que los miembros del equipo se beneficien de los logros alcanzados.
* Dar el ejemplo e inspirar: los emprendedores deben ser los primeros trabajadores y los primeros que se responsabilicen cuando las cosas no
salgan bien.
* Entender la faceta humana de los negocios: propiciar un clima de trabajo en el que los colaboradores sientan que se los considera como un
ser humano.
* Identificar las capacidades del equipo: dar ms oportunidades a los miembros, pero sin sobreexplotarlos ni sobrepasar sus capacidades.
* Descentralizar la toma de decisiones: ponerese a disposicin, como lderes, de los equipos y no a la inversa.
* Transparentar la informacin: transparentar el funcionamiento del emprendimiento en todos sus niveles.
Los super equipos dependen, adems, de cmo sean las relaciones interpersonales segn el liderazgo impartido. La clave estar en generar una
cultura cooperativa que nos conduzca al xito colectivo, por lo que deberemos estar especialmente atentos a cualquier factor que pueda
amenazarla: egos personales, falta de incentivos, motivacin o liderazgo, desconexin entre los integrantes.
3.2.4. Hbitos que caracterizan a las personas altamente efectivas:
Reorgan * Ser proactivo.
izacin y * Tener un fin en mente (visin).
estanda * Establecer qu es lo primero.
* Pensar en ganar-ganar.
rizacin
* Comprender primero, para luego ser comprendido.
del * Buscar la sinergia.
trabajo * Mejorar las condiciones ("afilar la sierra").
Priorizar adecuadamente nuestras actividades - Matriz de gestin de tiempos de Covey:
* Primer cuadrante: de lo importante y urgente en en donde se concentran las personas que administran crisis y problemas (estn al
lmite de los plazos). Exigen una dedicacin inmediata porque no las planificamos o previmos antes. Debemos evitar esta forma de
emplear nuestro tiempo porque nos mantendr en un estado de alto estrs y agotamiento.
* Segundo cuadrante: de lo importante, pero no urgente, es el ms indicado para concentrarnos porque nos permite alcanzar el
liderazgo personal a travs de la planificacin y previsin. Incluye aquellas tareas como cultivar las relaciones, redactar la misin
personal, planificar estratgicamente a largo plazo, etc.
* Tercer cuadrante: no importante, pero urgente, incluye aquellas tareas que engaan, hacindonos creer que se tratan de cosas
importantes y urgentes cuando en realidad no lo son y lo nico que hacen es satisfacer prioridades y urgencias de otros: pedidos por
telfono, emails, informnes a entregar, etc.
* Cuarto cuadrante: lo no importante y no urgente rene todas las actividades que nos hacen perder tiempo, pero que las necesitamos
para huir del agobio de los cuadrantes I y III. Internet, redes sociales, etc.
Esquema de trabajo 70:20:10: el 70% del tiempo lo dedicamos a tareas centrales de nuestro puesto; el 20% a proyectos relacionados a
las tareas centrales (para mejorarlas) y el ltimo 10% del tiempo a proyectos no relacionados a las tareas centrales (nuevas alternativas
innovadoras dentro de nuestro campo de accin).
Reorganizar todas las tareas y establecer flujos de comunicacin eficientes: mantener reuniones constantes entre los equipos para
conocer el estado de situacin y tomar decisiones ms acertadas. Realizar esfuerzos para el desarrollo organizacional (definicin y
fortalecimiento de la estructura funcional, establecimiento de polticas, procesos y de un sistema de informacin que pueda procesar
rpidamente todos los datos).
Estandarizacin de los aprendizajes alcanzados: favorece no slo a la organizacin del trabajo, sino tambin a la independizacin del
emprendimiento y la respuesta gil de ste. El fundador debe hacerse cada da menos imprescindible. El principal activo ahora es el
conocimiento que adquieren y procesan los talentos humanos del emprendimiento. Hay que invertir en incorporar a las personas ms
adecuadas para gestionar el conocimiento.
Reaprovechamiento de las capacidades de nuestros talentos y la decisin de desvinculacin: si estos colaboradores llegaron hasta esta
etapa es porque poseen un talento y un perfil emprendedor que no debemos desaprovechar. La mejor estrategia es reubicarlos en
nuevos posiciones acordes a su perfil. Se deber trabajar en eliminar los colaboradores que impidan el cambio o perdieron el inters por
el emprendimiento.
3.2.5. Para favorecer el desarrollo de un management ms eficiete y profesional, los fundadores deben abocarse a tres cuestiones
Desarrol prioritarias para todo emprendimiento que se encuentra inciando sus primeros aos: aumentar la capacidad de respuesta
lo del (infraestructura) del emprendimiento, reestructurar continuamente y apoyarse en sistemas de control adecuados.
manage Aumentar la capacidad de respuesta: a medidad que aumentamos nuestro mercado y con ello el nivel de operaciones,
ment vamos a necesitar que nuestras oficinas y espacios de fabricacin vayan ampliando su capacidad de respuesta. Es importante
preveer anticipada y estratgicamente acorde al crecimiento que esperamos alcanzar.
* Planificacin estratgica.
* Soluciones escalabes.
* Tasa de crecimiento razonable.
Restructuracin continua: que contemple todos los roles y responsabilidades, acordes a las nuevas personas que vamos
incorporando, como as tambin los esquemas de trabajo que se necesitan para acompaar al ritmo de crecimiento
esperado. Debemos pasar a un esquema de mayor disciplina y rigurosidad en mtodos y procesos que nos permitan
ordenarnos y gestionar el crecimiento.
Implantacin eficiente del control en cada fase de la gestin: dotar al emprendimiento de un sistema adecuado de control
que nos permita identificar en qu fallamos cuando lo hacemos y la magnitud del impacto generado, ya sea a nivel interno
como externo.
Sistemas eficientes de control:
* Burocracia mecnica
* Por diagnstico (cumplimiento de desempeo crtico).
* Por sistema de creencias (ejecucin de valores crticos).
* De lmites (reduccin de riesgos).
* Interactivo (reduccin de incertidumbre estratgica relacionada a cambios tecnolgicos, gusto de clientes, regulaciones
gubernamentales y competencia en la industria.
Estos sistemas de control pueden complementarse, pero la eleccin y eficacia de una opcin u otra depender de la industria
a la que pertenezcamos, el nivel de desarrollo y cultura que impere en el emprendimiento y de lo que en la prctica nos
funcione mejor.