Unidad 4 Diagnostico organizacional

4.1 Concepto de diagnstico organizacional.

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la

situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la

comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.

4.2 Importancia y la necesidad del diagnstico en las

organizaciones.

El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de

una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a
un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.

El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez

actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que
debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y
concisa las reas potenciales de desarrollo en ella.

Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se

espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el
diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios
se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de
diagnstico de la siguiente manera:

Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente

globalizado.
Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a
empresas de alta categora.
Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de
Indicadores de Gestin.

4.3 Diagnstico y eficiencia organizacional.

En la bsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres

tipos de herramientas:

Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de

las organizaciones, su comportamiento y cmo interactan unas de otras.
Tcnicas y Procesos de Medicin: esta sera la herramienta cuantitativa
para poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de
una organizacin.
Tecnologa de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento
y los modelos de cambio que puede tener una organizacin al momento de
tomar las decisiones

4.4 Modelos de diagnstico organizacional.

Diagnostico General.

Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la

organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin.

Diagnostico especfico.

Se basa en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la situacin

productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una planeacin
adecuada para alcanzar los estndares de produccin que beneficien a la
organizacin.

Diagnostico Operativo.

El diagnstico operativo se encarga de realizar el anlisis sin entorpecer las

actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las
reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los
competidores.

4.4.1 Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.

Henry Mintzberg ha elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante

parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseo de la
estructurase ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin
como la situacin de la organizacin en el entorno. Este autor estima que una
organizacin puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales
que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las
condiciones situacionales o del ambiente:
4.4.2 Modelo de Hax y Majluf.

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un

enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un
modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnstico y anlisis de organizaciones.

La teora de Hax y Majluf tiene la premisa de que la estrategia de la organizacin

debe apoyarse en su cultura, que definitivamente se encuentra entretejida con
todo el proceso organizacional y, por lo tanto, influye de terminantemente en todos
los elementos que describen la gestin estratgica. La cultura ofrece la identidad
de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los
miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. Los miembros de
la organizacin reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan
influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima
que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organizacin.
Finalmente, la gestin estratgica de la organizacin deber crear las condiciones
para permitir una adecuada concordancia entre cultura, estrategia y estructura.

De acuerdo con esta teora, si se desea disear una organizacin, es conveniente

seguir los siguientes pasos:

1. Definir una estructura organizacional bsica.

2. Definicin detallada de la estructura organizacional.
3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la
acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.
4.4.3 Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un

modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones,
pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las
organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les

puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la
estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y
cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos

Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la

contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales
de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e
integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de
que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.
Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de
diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que
el cliente juzgue importantes.

4.4.4 Modelo Hgalo usted mismo

Es la prctica de la fabricacin o reparacin de cosas por uno mismo, de modo
que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo.

Es una forma de autoproduccin sin esperar la voluntad de otros para realizar las
convicciones propias.

Tambin llamado el modelo Pragmtico Emergente de Hornstern y Tichy, el cual

ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos
intuitivos (pasar de lo implcito a lo explicito), elimina que los consultores impongan
sus propios modelos y teoras a las organizaciones, clientes, y es mejor conocido
como el modelo Hgalo usted mismo.
 No incluye instrucciones
Es un proceso complicado
No se enfoca en cualquier organizacin

4.5 Aplicacin de un modelo de diagnstico organizacional a un

caso prctico

Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de

trabajo internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos
problemas podran tener en la atencin al paciente, contact con un consultor de
organizacin en una universidad local y le pidi ayuda. Una discusin preliminar
entre el director, el administrador de la clnica, y el consultor pareca apuntar a los
problemas de liderazgo, resolucin de conflictos y procesos de decisin. El
consultor sugiri que los datos se reunieran de manera que un diagnstico de
trabajo podra ser hecho. Los funcionarios de la clnica estuvieron de acuerdo.
El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos los
miembros del personal de la clnica, el director mdico, y el administrador. Luego,
el consultor resumi los datos de entrevistas para identificar reas problemticas
especficas. Al comienzo de un taller de una semana ms tarde, el consultor
expuso al personal de la clnica de los datos que haba recogido.

El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes:

1. Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron creando

tensiones que interfiri con la necesidad de la cooperacin en el manejo de
los pacientes.
2. El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no aplazar las
decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos
conducan a la confusin y a veces a la inaccin por parte del personal
mdico y administrativo.
3. Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos, mdicos,
y de divulgacin para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las
polticas y procedimientos tenan una influencia negativa en el
comportamiento interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el consultor, el

personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto
de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a
ellos. Los ejercicios diseados para mejorar las habilidades de comunicacin y
una sesin de taller sobre manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el
desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clnica. Un importante
resultado de este primer taller fue la creacin de un plan de accin que
estableciese medidas especficas que se aplicaran a los problemas de la clnica
por personal de la clnica durante el perodo subsiguiente. El consultor acord
seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras
discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director
y el personal mdico y administrativo.

Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al que asisti
todo el personal de la clnica. En el segundo taller, el personal de la clnica sigui
trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la
comunicacin interpersonal. Durante la ltima mitad del da de la reunin, el
equipo desarroll un plan de accin revisado para las actividades de mejora que
se realizarn en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de
trabajo de la clnica.
Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es
que el personal de la clnica aprendido nuevas formas de supervisin de la
ejecucin de la clnica como organizacin y de hacer frente a algunos de sus
otros problemas. Seis meses ms tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento
de control de la organizacin, el personal confirm que los problemas
interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las
tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas
de desarrollo organizacional se siguen utilizando.