LA PLANIFICACION EMPRESARIAL

1.- CONCEPTO

Consiste en la seleccin de los objetivos de la organizacin y en la eleccin de

las estrategias y polticas globales, as como los planes y procedimientos que

normalmente a ms corto plazo contribuirn a la consecucin de aqullos.

La planificacin empresarial realiza una proyeccin de la vida de la empresa en

un futuro, pero teniendo siempre en cuenta el entorno social y econmico que

la rodea.

Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una

compaa, en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos

humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y

crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones.

La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital

importancia, ya que en sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume

el rumbo, la directriz que toda la organizacin debe seguir, teniendo como

objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en

crecimiento econmico, humano o tecnolgico.

OBJETIVOS.-

Consiste en determinar en cifras y en el tiempo los anhelos o deseos de

los empresarios. Cuanto ms especficas sean estas metas, ser ms

claro el camino que se deber seguir.

POLITICAS.-

Son las reglas que permitirn fijar adecuadamente los objetivos,

determinar las acciones, la estrategia, las prioridades, calcular la

 inversin, etc. Las polticas son parmetros que se deben fijar para que

sirvan de gua en la realizacin de las tareas que permitan lograr los

objetivos.

ESTRATEGIAS.-

Es el arte de dirigir las operaciones y aplicar las polticas segn las

circunstancias y teniendo en consideracin los recursos, el estilo, la

experiencia y la intuicin.

PLANES.-

Trazar, organizar las tareas. Son los documentos que juntan los

objetivos y las polticas empresariales, para un determinado propsito,

aadindole los conceptos de valor y tiempo.

PROCEDIMIENTOS.-

Mtodo para realizar las tareas. Es el ordenamiento secuencial de los

planes, determinando los detalles de las tareas que permitan coordinar

toda la operacin. Los procedimientos se expresan en un documento

importante y complementario de la planificacin.

CRONOGRAMAS.-

Es un documento especfico que pone nfasis en sealar cules sern

las acciones especficas fijadas en das y horas.

PRESUPUESTO.-

Es un documento, el ms completo de la planificacin empresarial.

Seala para un perodo determinado las metas cuantificadas en forma

detallada.
 FLUJO DE CAJA.-

Es un presupuesto financiero a corto plazo. Mediante este documento

se establecen los ingresos y los egresos en un perodo corto que puede

ser una semana o un mes. Rara vez se excede este plazo.

RETROALIMENTACION.-

Es la comparacin sistemtica y profesional de los resultados obtenidos

comparndolos con las metas y procedimientos preestablecidos. La

retroalimentacin sirve para enmendar rumbos, para corregir detalles.

2.- Variables a considerar en la Planificacin Empresarial

EL ENTORNO:

La organizacin existe en el contexto de un complejo mundo comercial,

econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social. Este entorno cambia y es

ms complejo para unas organizaciones que para otras. Puesto que a la

estrategia le incumbe la posicin que mantiene una empresa con relacin a

su entorno, la comprensin de los efectos del entorno en la empresa es de

importancia capital para el anlisis estratgico. Los efectos histricos y

medio ambientales en la empresa deben estudiarse, as como los efectos

presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es una de

las tareas fundamentales por la amplia gama de variables del entorno.

Muchas de estas variables harn aparecer algn tipo de oportunidades, en

tanto que otros amenazarn a la organizacin.

 LOS RECURSOS:

As como existen influencias externas sobre la organizacin y sobre su

eleccin de estrategias, tambin existen influencias internas. Una de las

formas de estudiar la capacidad estratgica de una organizacin es

considerar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles (qu es lo que la

organizacin hace bien y en qu falta, o donde se encuentra en ventaja o

desventaja competitiva). Estos puntos fuertes y dbiles pueden ser

identificados a travs del estudio de las reas, Recursos Humanos y

recursos materiales de la organizacin, como las instalaciones, su estructura

financiera y sus productos/servicios.

LAS EXPECTATIVAS:

Los que esperan del futuro los diferentes agentes es importante, pues influir

en lo que se considera aceptable en trminos de estrategias anticipadas por

la Alta Direccin. No obstante, las creencias y los supuestos que constituyen

la Cultura Organizacional, aunque menos explcitas, tambin tienen una

influencia importante. Las influencias del entorno y de los recursos sobre la

organizacin han de interpretarse a travs de estas creencias y supuestos.

LAS BASES:

El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural y poltico de

la organizacin proporcionan las bases del anlisis estratgico. Sin embargo,

para comprender en que posicin estratgica se encuentra una empresa, es

necesario considerar tambin en qu medida la orientacin e implicaciones

de la estrategia actual y los objetivos que sigue la organizacin estn en

lnea con las implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido, tal
 anlisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro. Es

la estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno

de la organizacin? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste

entre la estrategia actual y la imagen que emerge del anlisis estratgico. El

grado en que haya aqu un desajuste, es el grado del problema estratgico

que arrastra la Alta Direccin de la Organizacin.

La fase ms importante del planeamiento estratgico es la puesta en prctica

del mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de
cada gerencia o rea de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para
hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los
cambios, sino tambin cmo deben manejarlos o "gerenciarlos", de modo que
sean efectivos en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de
trabajo que acte a la vez como medio de control y equilibrio.

3.- para qu le sirve a la empresa la planificacin empresarial

La planeacin estratgica nos sirve para disear un plan a futuro de lo qu

deseamos hacer, y hasta donde nos proponemos llegar con ello en el largo
plazo, para aprovechar al mximo el potencial existente, sobre todo aquel que
nos ofrece ventajas competitivas y condiciones estratgicas nicas.

Para esto debemos de tener una visin clara de nuestros objetivos, con el
propsito de establecer una ruta critica, logstica: estableciendo reglas,
lineamientos y procesos inteligentes, ticos, que nos lleven a lograr el objetivo
deseado en el plazo determinado y en condiciones optimas. En el proceso se
deber estar atento y prevenido para aprovechar las circunstancias que se
vayan presentando. Y por otro lado, se debern prever en lo posible las
contingencias. Esto con la posibilidad de afinar y mejorar la planeacin
durante las diversas faces. Es importante recordar lo qu es una estrategia:
es el diseo e implementacin de una o varias acciones que aprovechan
nuestras potencialidades y las condiciones existentes para darnos ventaja en
el cumplimiento de nuestro objetivo.
 EL PRESUPUESTO

1.- CONCEPTO

Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se

formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa

en trminos monetarios.

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo

que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los

viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cunto hay que gastar en

pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso,

entonces sabrs cunto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cundo te podrs ir.

2. PROCESO PARA SU PLANEACIN DEL PRESUPUESTO

Un presupuesto es un plan que describe sus ingresos y gastos de la forma ms

precisa posible. Los presupuestos y los planes de gastos son esenciales para

usar los prstamos prudentemente y cumplir con las metas financieras, como

ahorrar para el anticipo o pagar la cuota hipotecaria mensual.

Un presupuesto puede ayudarlo a descubrir sus pautas de gastos y puntos en

los cuales podra ahorrar. Esta seccin le ensear a crear un presupuesto

exitoso.

Ajustar su actitud

La mayora de los intentos de elaborar un presupuesto fracasan como

consecuencia de la mentalidad de "hay que reducir todos los gastos posibles".

Cuando se elabora un presupuesto, es fcil observar los gastos (como

servicios pblicos, alimento, transporte, vestimenta y entretenimiento) y

comenzar a hacer recortes.

Ajustarse a tal presupuesto generara indudablemente grandes ahorros, pero

qu pasara con su calidad de vida? Necesita un presupuesto que lo ayude

a administrar sus gastos de un modo que le permita disfrutar de la vida!

Un presupuesto domstico prctico y cuidadosamente planeado es una

herramienta eficaz para mejorar el nivel de vida. A menos que usted se

encuentre en una situacin econmica desesperada, no existe motivo para

que la elaboracin del presupuesto sea una experiencia desagradable.

Un buen presupuesto lo ayuda a:

Comprender cmo se gasta su dinero.

Aumentar sus ahorros.

Evitar o reducir los gastos impulsivos.

Protegerse de los efectos econmicos del desempleo, los accidentes,

la enfermedad, el envejecimiento y la muerte.

Identificar sus gastos

Uno de los aspectos ms desafiantes de la planificacin del presupuesto no

es recortar gastos, sino identificarlos. El mejor modo de comenzar es llevando

un registro detallado de todos los ingresos y gastos, que incluya hasta las

monedas utilizadas para la mquina expendedora. Cuando sabe en qu gasta

su dinero diariamente, tiene un panorama de sus gastos mensuales. En este

punto, el trabajo difcil est terminado.

Para ser un propietario exitoso, es importante que reserve fondos de su

presupuesto mensual para mantener la vivienda. Ser propietario de una casa

cuesta dinero e implica incurrir en una serie de gastos futuros. Planificar el

presupuesto para estos gastos mensuales lo ayudar a identificar, prever y

administrar eficazmente los costos asociados con el hecho de ser propietario.

Lo ayudar, adems, a establecer un plan para encargarse del mantenimiento

diario, as como a crear otro plan para financiar mejoras importantes y asignar

fondos para satisfacer necesidades de mantenimiento urgentes.

Le llevar tiempo y esfuerzo elaborar su presupuesto. Es posible que deba

hacer algunas averiguaciones, llamadas y preguntas para terminar la tarea. Si

hace bien su trabajo, poseer algo que muchos compradores de vivienda no

tienen: una idea clara del precio de ser un propietario exitoso.

Consejos para un presupuesto exitoso

Hable con los dems miembros de su familia. Tenga en cuenta los deseos y

las necesidades de cada uno de ellos para que toda la familia se sienta parte

del plan. Si todos comprenden cul es la recompensa, posiblemente se

esforzarn ms por hacer que el presupuesto sea exitoso y evitarn gastar de

ms.

Sea especfico. Si las metas son poco claras, nunca se alcanzarn los

objetivos y usted y los dems miembros de la familia tendrn ideas diferentes

acerca de cules deben ser los resultados.

Preprense para llegar a un acuerdo mutuo. Si, por ejemplo, un familiar desea

comprar en efectivo y otro a crdito, debern analizar las ventajas y

desventajas de ambos mtodos y llegar a un trmino medio que cada uno

pueda aceptar. Un plan no puede concretarse si no hay una asociacin

financiera.

Fije metas realistas. Establecer objetivos muy ambiciosos genera

frustraciones que pueden hacerle abandonar el plan.

Ejercite la fuerza de voluntad. Procure no gastar de ms (las oportunidades

para hacerlo se presentarn diariamente). Cada miembro de la familia debe

incentivar a los dems a ceirse al plan.

Sea flexible. Su plan requerir ajustes para adaptarse a los cambios de vida y

situacin financiera. No cree un presupuesto tan rgido que cada nuevo

cambio requiera otro plan completamente nuevo.

Desarrolle un buen sistema para llevar sus registros. Deber llevar un registro

de sus gastos. Esto le indicar si est siguiendo bien el plan y le permitir,

adems, ajustar sus gastos para alcanzar las metas.

Realizar cambios simples y lgicos

Cuando sabe en qu gasta su dinero, generalmente es fcil ver dnde deben

efectuarse cambios. Se dar cuenta de que no es necesario realizar grandes

cambios que le impidan disfrutar de la vida. Los cambios simples y lgicos en

los hbitos de gastos pueden tener un impacto significativo en su vida.

Quiz decida cancelar el servicio de televisin por cable o comenzar a llevar

el almuerzo al trabajo con mayor frecuencia. Podra, tambin, cancelar

suscripciones a revistas que quedan apiladas sin leer en la mesa de caf. Los

pequeos sacrificios pueden generar grandes ahorros.

 Un buen presupuesto:

No es necesario que sea complicado.

No debe ser rgido.

Debe ser flexible.

Requiere poco tiempo.

Funciona en su beneficio, no en su contra.

3. Bases para la Elaboracin de un Presupuesto

Para hacer un presupuesto se debe tener en cuenta

Lo primero que se debe hacer es el anlisis del flujo de caja, teniendo en

cuenta los ingresos, cundo se reciben y salen, las obligaciones financieras y

los gastos variables y regulares. Se debe decidir tambin cundo hay que

hacer frente a las obligaciones de la empresa.

Se debe reunir toda la informacin necesaria de los ingresos y gastos en,

principalmente, el ao anterior, pero haciendo un clculo realista. Se debe

adems hacer una reflexin sobre los gastos hechos en el ao anterior, si se

podra haber gastado menos o conseguido mejores resultados, y que se puede

hacer para evitar eso.

Una lista de los ingresos mensuales

Una lista de los gastos fijos cada mes
Una lista de los gastos que varan cada mes

Definir El Flujo De Caja.Un clculo de la diferencia entre gastos e ingresos

Un presupuesto debe comprender los planes, valores y estrategia de la

empresa, comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos por parte

de la empresa y el significado de la rentabilidad y el coste-eficiente.

4. Principiosen los que se sustente un Presupuesto

Programacin

Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que ste el

presupuesto debe tener el contenido y la forma de la programacin.

a. Contenido:

Establece que deben estar todos los elementos que permitan la definicin y

la adopcin de los objetivos prioritarios. El grado de aplicacin no est

dado por ninguno de los extremos, pues no existe un presupuesto que

carezca completamente de una base programtica, as como tampoco

existe uno en el que se hubiese conseguido la total aplicacin de la tcnica.

b. Forma:

En cuanto a la forma, con l deben explicitarse todo los elementos de la

programacin, es decir, se deben sealar los objetivos adoptados,

las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos;

los recursos humanos, materiales y servicios de terceros que demanden

esas acciones as como los recursos monetarios necesarios que demanden

esos recursos.

Respecto de la forma mediante este principio se sostiene que deben

contemplarse todos los elementos que integran el concepto de

programacin. Es decir, que deben expresarse claramente los objetivos

concretos adoptados, el conjunto de acciones necesarias para alcanzar

dichos objetivos, los recursos humanos, materiales y otros servicios que

demanden dichas acciones y para cuya movilizacin se requieren

 determinados recursos monetarios, aspecto este ltimo que determina

los crditos presupuestarios necesarios.

Integralidad

En la actualidad, la caracterstica esencial del mtodo de presupuesto

por programas, est dado por la integralidad en su concepcin y en su

aplicacin en los hechos.El presupuesto no sera realmente programtico si

no cumple con las condiciones que imponen los cuatro enfoques de la

integralidad. Es decir, que el presupuesto debe ser:

a. Un instrumento del sistema de planificacin;

b. El reflejo de una polticapresupuestaria nica;

c. Un proceso debidamente vertebrado; y

d. Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la

programacin.

Universalidad

Dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que

constituye materia del presupuesto debe ser incorporado en l.

Naturalmente que la amplitud de este principio depende del concepto que se

tenga de presupuesto. Si este slo fuera la expresin financiera

del programa de gobierno, no cabra la inclusin de los elementos en

trminos fsicos, con lo cual la programacin quedara truncada.

 En la concepcin tradicional se consideraba que este principio poda

exponerse cabalmente bajo la "prohibicin" de la existencia de fondos

extrapresupuestarios.

Exclusividad

En cierto modo este principio complementa y precisa el postulado de la

universalidad, exigiendo que no se incluyan en la ley anual de presupuesto

asuntos que no sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de

precisar los lmites y preservar la claridad del presupuesto, as como de

otros instrumentos jurdicos respetando el mbito de

otras ciencias o tcnicas. No obstante, de que en la mayora de los pases

existe legislacin expresa sobre el principio de exclusividad, en los hechos

no siempre se cumplen dichas disposiciones legales.

En algunos pases de Amrica Latina, particularmente en pocas pasadas,

se estableci la costumbre de incluir en la ley de presupuestos disposiciones

sobre administracin en general, y de personal en particular, tributacin,

poltica salarial, etc., llegando, excepcionalmente, desde luego, a

dictar normas que ampliaban o reformaban el Cdigo Civil y el Cdigo de

Comercio. Sobre todo, en este ltimo aspecto, tal inclusin no era fruto de un

error, sino que se procuraba evitar la rigurosidad del trmite parlamentario a

que estn sujetas tales cuestiones.

Unidad

Este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de todas

las instituciones del sector pblico sean elaborados, aprobados, ejecutados y

evaluados con plena sujecin a la poltica presupuestaria nica definida y

adoptada por la autoridad competente, de acuerdo con la ley, basndose en

un solo mtodo y expresndose uniformemente.

En otras palabras, es indispensable que el presupuesto de cada entidad se

ajuste al principio de unidad, en su contenido, en sus mtodos y en su

expresin. Es menester que sus polticas de financiamiento, funcionamiento

y capitalizacin sean totalmente complementarios entre s.

Acuciosidad

Para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la presencia de las

siguientes condiciones bsicas en las diversas etapas del proceso

presupuestario:

a. Profundidad, sistema y organicidad en la labor tcnica, en la toma de

decisiones, en la realizacin de acciones y en la formacin y presentacin

del juicio sobre unas y otras, y

b.Sinceridad, honestidad y precisin en la adopcin de los objetivos y fijacin

de los correspondientes medios; en el proceso de su concrecin o

utilizacin; y en la evaluacin de nivel del cumplimiento de los fines, del

grado de racionalidad en la aplicacin de los medios y de las causas de

posibles desviaciones

En otras palabras, este principio implica que se debe tender a la fijacin de

objetivos posibles de alcanzar, altamente complementarios entre s y que

tengan la ms alta prioridad.

 Claridad

Este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como

instrumento de gobierno, administracin y ejecucin de los planes

de desarrollo socio-econmicos. Es esencialmente de carcter formal; si

los documentos presupuestarios se expresan de manera ordenada y clara,

todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficacia.

Especificacin

Este principio se refiere, bsicamente, al aspecto financiero del presupuesto

y significa que, en materia de ingresos debe sealarse con precisin

las fuentes que los originan, y en el caso de las erogaciones, las

caractersticas de los bienes y servicios que deben adquirirse.

En materia de gastos para la aplicacin de esta norma, es necesario alejarse

de dos posiciones extremas que pueden presentarse; una sera asignar una

cantidad global que servira para adquirir todos los insumos necesarios para

alcanzar cada objetivo concreto y otra, que consistira en el detalle

minucioso de cada uno de tales bienes y servicios.

La especificacin significa no slo la distincin del objetivo del gasto o la

fuente del ingreso, sino adems la ubicacin de aquellos y a veces de stos,

dentro de las instituciones, a nivel global de las distintas categoras

presupuestarias, y, en no contados casos, segn una distribucin espacial.

Tambin es indispensable una correcta distincin entre tales niveles o

categoras de programacin del gasto.

 Periodicidad

Este principio tiene su fundamento, por un lado, en la

caracterstica dinmica de la accin estatal y de la realidad global del pas, y,

por otra parte, en la misma naturaleza del presupuesto.

A travs de este principio se procura la armonizacin de dos posiciones

extremas, adoptando un perodo presupuestario que no sea tan amplio que

imposibilite la previsin con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que

impida la realizacin de las correspondientes tareas.

La solucin adoptada, en la mayora de los pases es la de considerar al

perodo presupuestario de duracin anual.

Continuidad

Se podra pensar que al sostener la vigencia del principio de periocidad se

estuviera preconizando verdaderos cortes en el tiempo, de tal suerte que

cada presupuesto no tiene relacin con los que le antecedieron, ni con los

venideros. De ah que es necesario conjugar la anualidad con la continuidad,

por supuesto que con plenos caracteres dinmicos.

Esta norma postula que todas la etapas dcada ejercicio presupuestario

deben apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar, en cuenta

las expectativas de ejercicios futuros.

Flexibilidad

A travs de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de

rigideces que le impidan constituirse en un eficaz instrumento de:

Administracin, Gobierno y Planificacin.

 Para lograr la flexibilidad en la ejecucin del presupuesto, es necesario

remover los factores que obstaculizan una fluida realizacin de esta etapa

presupuestaria, dotando a los niveles administrativos, del poder suficiente

para modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado.

Segn este principio es necesario sino eliminar, por lo menos restringir al

mximo los llamados "Recursos Afectados" es decir, las asignaciones con

destino especfico prefijado.

En resumen, la flexibilidad tiende al cumplimiento esencial del presupuesto,

aunque para ello deban modificarse sus detalles.

Equilibrio

Este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto

an cuando ste depende en ltimo trmino de los objetivos que se adopten;

de la tcnica que se utilice en la combinacin de factores para

la produccin de los bienes y servicios de origen estatal; de las polticas

de salarios y de precios y en consecuencia, tambin del grado de estabilidad

de la economa

5. Ventajas de la utilizacin de un Sistema Presupuestario

El Presupuesto brinda competitividad ayudando a la planeacin y control

de las empresas.

Motiva al comit gerencia para que defina adecuadamente los objetivos

bsicos de la empresa al tomarlos en cuenta.

Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la

responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la

organizacin.
 Mantiene un archivo de datos base los cuales facilitan las expectativas

que se tienen.

Facilita la administracin ptima de los insumos.

Facilita el control administrativo. Permite la comparacin entre los

diferentes periodos considerados.

Ejercita a los directivos de la organizacin para formar su creatividad y

criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

Herramienta fundamental para la toma de decisiones.

A travs de ciertos mtodos podemos ver los rendimientos que nos

generar.

6. Los Presupuestos Flexibles

La necesidad de un presupuesto flexible puede ser sencillamente ilustrada

como sigue. El dueo de un automvil sabe que entre ms lo use por ao, ms
le cuesta operarlo; tambin sabe que entre ms use su vehculo, menor es el
costo por kilmetro o milla recorrida.

La razn de esto radica en la naturaleza de los gastos, algunos de los cuales

son fijos mientras que otros son variables o semi-variables.

Seguros impuestos, registro oficial y garaje son costos fijos, los cuales
permanecen lo mismo ya sea operando 1,000 o 20,000 millas. Los costos de
llantas, gasolina, aceite y reparaciones son variables dependen en gran parte
de las millas recorridas.

La obsolescencia y la depreciacin resultan en un tipo de costo semivariable, el

cual flucta en algn grado, pero no directamente con el uso del vehculo.

El costo por milla de operacin del automvil depende del nmero de millas
manejadas.

Este millaje constituye la base para juzgar la actividad del automvil. Si el

dueo prepara un estimado de los costos totales y compara sus gastos reales,
al final del ao, con lo que ha presupuestado, aun as no puede decir qu xito
ha tenido en mantener sus gastos dentro de los lmites permitidos sin llevar una
contabilidad para el factor del millaje recorrido.

El principio fundamental de un presupuesto flexible es la necesidad de alguna

norma de erogaciones para un volumen dado de negocios, la cual debe ser
conocida por anticipado para proporcionar una gua a las erogaciones reales.
Reconocer este principio es aceptar el hecho de que cada negocio es una
entidad dinmica, siempre cambiante y nunca esttica.

Es errneo, si no intil, esperar que un negocio se ajuste a un patrn fijo,

preconcebido.

La preparacin de presupuestos flexibles resulta en la construccin de una

serie de frmulas, una para cada departamento. Cada serie a su vez, tiene una
frmula para cada cuenta en el departamento o centro de costos.

La predeterminacin del gasto total fijo y de la tasa variable como tambin de la

subsecuente aplicacin de la tasa al nivel de actividad realmente

experimentada, hace posible calcular las erogaciones permisibles para el

volumen de actividad alcanzado. Estas cifras presupuestarias son comparadas

con los verdaderos costos, lo que hace posible un control ms estrecho de la

actuacin por parte del jefe departamental que en el caso de las asignaciones

basadas en un presupuesto fijo.

La comparacin de fin de periodo se usa para medir el desempeo de cada jefe

de departamento. Es esta comparacin, fcilmente lograda, la que hace del

presupuesto flexible un instrumento valioso para el control de costos.

El presupuesto flexible ayuda en la evaluacin de los efectos de volmenes

variantes de actividad en las ganancias y en la posicin de la caja.

 TIPOS DE PRESUPUESTOS

A. PRESUPUESTO OPERATIVO

Es un documento que recoge, en trminos econmicos, la previsin de la

actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse como parte

del presupuesto econmico.

B. PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Es el proceso por medio del cual se procedea la asignacin racional de

recursos entre los diferentes activos productivos y tal como se concibe en

esta obra, comprende fundamentalmente lasinversiones de las empresas

cuyos efectos y beneficios se producen en variosperodos anuales. Como

ejemplo de este tipo de inversiones, que en sconstituyen proyectos de las

empresas, se pueden sealar la introduccin denuevos productos, el

establecimiento de nuevos sistemas de distribucin, lamodernizacin de una

planta, la construccin de instalaciones paraalmacenamiento o un programa

de investigacin y desarrollo de nuevosproductos.

Todas las adquisiciones de activos reales, aunque sea con fines

dereposicin del equipo existente, se consideran como decisiones

enmarcadasdentro del presupuesto de inversiones.

Las propuestas de inversin debenser evaluadas cuidadosamente a fin de

determinar su grado de aceptacin orechazo para la empresa, pues es

importante reconocer que con frecuencia loserrores cometidos en decisiones

en esta rea tienen consecuencias negativasmuy serias en la economa y

desenvolvimiento de las empresas.

C. PRESUPUESTO FINANCIERO

Es la simple proyeccin de ingresos o egresos de distintos orgenes en un

perodo determinado, o tambin como cursos de accin de ndole financiera

y econmica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la

empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final,

denominado Presupuesto Financiero Operativo.

El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinmico y requiere

actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento

de fechas y otras afectan el monto de las estimaciones transformando

directamente la estructura de dicho presupuesto.

 ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

o PLANEACIN:

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se

analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas,

costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad,

rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los

factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el

comportamiento de la empresa.

Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento,

estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en

la seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las

estrategias y polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario

considerar las opciones las ventajas, las desventajas como la concesin

de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin

de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo

de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.

o ELABORACIN:

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la

gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren

dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas

siguientes:
 En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas

de los volmenes a comercializar previstos y de los precios.

En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o

ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre

inventarios.

De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de

inventarios de materias primas se calculan las compras.

Con base a los requerimientos de personal planteados por cada

jefatura debe prepararse el presupuesto de nmina.

Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento

especial relacionado con la cuantificacin de recursos.

El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con

los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y

discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo,

publicarlo y difundirlo.

o EJECUCIN:

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar

colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro

de los objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin

peridicos.

o CONTROL:

Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:

Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen

comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.

 Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,

como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters

o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las

empresas que realizan negocios internacionales.

o EVALUACIN:

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los

resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el

comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades

empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y

se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos

posteriores.