Generalidades del conflicto en la empresa

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de
un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que
predisponen para el conflicto:
1. Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos)
tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994)
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede
generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato,
1994).

El conflicto puede tener diversas consecuencias:

Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. Estimula a las personas (energiza). 1. Sentimientos de frustracin, hostilidad y
2. Fortalece sentimientos de identidad. ansiedad.
3. Despierta la atencin ante los problemas. 2. Presin grupal (aumenta cohesin).
4. Pone a prueba 3. Desvo de energas productivas.
las estructuras de poder dentro de la 4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
organizacin 5. Tensin circular y friccin en las relaciones
interpersonales.

El conflicto en la organizacin (conflicto laboral)

Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre
s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos
consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una
interferencia mnima en las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones
que atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos
propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en cuanto a las
causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo,
dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y se expondr cada tipo de conflicto de acuerdo
a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes
envueltas en la confrontacin.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son:
1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
2. Conflictos entre jefes de departamento.

Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias

Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compaa "matriz"
(o central) y sus compaas subsidiarias. El criterio de empresa subsidiaria, aunque se
limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra,
no ser tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar la
 discusin el trmino se podra ampliar a compaas satlites a una empresa mayor, y que
se dediquen ya sea a la prestacin de servicios generales o especializados, o a la puesta
punto de productos, su manejo y su distribucin. Esta es una caracterstica comn a
los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su produccin o partes de
sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como
"outsourcing"). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compaa central o
entidades separadas con las que se establecen estrechos vnculos funcionales.
Esta es una caracterstica creciente en las multinacionales contemporneas que "riegan" por
el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo ptimo de sus recursos financieros y
operativos, segn sea el caso. Las manifestaciones ms recurrentes del conflicto en este estilo
de relacin nterorganizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones la sede
central y las subsidiarias enfrentan entre s a personas que no se conocen, que comparten
expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios,
generndose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez.

Cabe aclarar que las dificultades no slo tienen que ver con las personas, sino con
las polticas estructurales de la compaa central y las polticas de las empresas subsidiarias.
Tales polticas, como es natural, se conciben como lineamientos de accin y en consecuencia
orientan la conducta de los empleados involucrados

conflictos Entre Jefes De Departamento de la empresa ANGAVE E.I.R.L

En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero
adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente" (Chalvin y
Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de
un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, por lo menos para quienes
desempean cargos de autoridad; sin embargo, una organizacin consta de funciones y
departamentos creados alrededor de los requerimientos de especializacin, y cada uno puede
desarrollar una visin distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la
organizacin. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la
organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunos departamentos crezcan y
se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia
llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven
amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.
Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recproco
como por la ignorancia del papel que se debe desempear. Otras dependencias pueden generar
reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organizacin, si su funcin est
subordinada a lo que otra divisin haga. Tal caso podra ser el de una departamento de produccin
que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a
la calidad del producto, tiempo de elaboracin y puesta a punto, segn exigencias del cliente. Es
factible que el jefe del departamento de produccin llegue a manifestar que se siente atado a los
lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algn tipo de discordia.
Los actuales enfoques de la "compaa orientada al cliente" pretenden romper este paradigma y
comprometen a todos los empleados con una filosofa de ventas compartida y orientada a la
satisfaccin plena del cliente, con independencia del departamento al que se pertenezca
Impuntualidad

Qu hacemos con ese trabajador que llega cinco o diez minutos tarde de forma sistemtica? La
aceptacin no es una opcin, porque de este modo slo provocaremos que el resto de
compaeros, ante la impunidad de esta falta, imite su comportamiento convirtiendo un caso aislado
en un autntico problema laboral.

Este conflicto en el trabajo puede solventarse a travs de la instalacin de sistemas de medicin

en la oficina y la implantacin de una estrategia positiva, como un sistema de bonos por
puntualidad, de modo que los empleados responsables vean premiada su profesionalidad.

Algunos conflictos comunes

Entre los tipos de conflictos ms comnmente presentes en las empresas, podemos enumerar los
siguientes:
La actitud discriminativa. La discriminacin es una de las fuentes de conflicto ms comunes
y peligrosas porque suele acarrear conflictos incluso legales. Lo que motiva esta discriminacin
suelen ser prejuicios personales o sociales que se traen al puesto de trabajo y que pueden
traducirse en maltrato. Se puede discriminar por caractersticas personales, profesionales, etc.
Lo importante en este sentido es que el administrador o manager del equipo pueda sentarse
con su equipo para discutir la asignacin de tareas y para ir desterrando poco a poco algunos
de los prejuicios que puedan estar causando problemas entre las personas miembros del
grupo. La labor del gestor ser entonces, promover el ambiente de respeto y garantizar que
las tareas sean repartidas de manera equitativa.
La revisin de desempeo. Normalmente, en todas las empresas se suelen realizar de
manera peridica las revisiones de desempeo. Especialmente en empresas de ventas y
atencin al cliente se pueden hacer con ms frecuencia debido a la velocidad de feedback
obtenido de primera mano de los clientes finales. Esto puede ser un punto de creacin de
conflictos bastante importante. El primer paso para resolver este tipo de problemas es hacer
que el grupo directivo de la empresa pueda crear planes de accin personalizados vinculados
a la consecucin de metas. Por otro lado, se debe prestar atencin a la forma en la que se
comunican los resultados de la revisin a las personas, intentando que, si son negativas las
conclusiones, siempre se destaque algn punto positivo de la labor de la persona tambin.
Conflictos con los clientes. Las reas de ventas, nuevos negocios, accounting y atencin o
servicio al cliente, suelen ser las ms proclives a tener problemas con los clientes. Se pueden
experimentar conflictos de este tipo siempre y de manera regular, aunque dependiendo del tipo
de industria, suelen ser ms o menos comunes. Un conflicto muy comn es producido por la
insatisfaccin del cliente. En este caso, lo conveniente es que una persona de rango superior
al primer interlocutor del cliente, tenga contacto directo con la persona que ha emitido la queja.
Suele ser bastante favorable, por ejemplo, reembolsar el gasto realizado por el cliente u
ofrecerle algn descuento u otro gesto en busca de la conciliacin. Una vez solucionado el
problema, lo importante es evaluar de qu manera el conflicto puede tener un aprendizaje
beneficioso para la empresa y comunicar, de manera positiva, este nuevo conocimiento al resto
de empleados.
 Choques de personalidad entre lderes y subordinados. Las empresas actuales no son tan
jerrquicas como antes, sin embargo, existen directivos y subordinados y eso no tiene porqu
ser algo negativo para nadie. En la realidad surgen bastantes problemas en este sentido.
Algunos de ellos se producen por falta de comunicacin, otros por gerentes con perfiles que
establecen metas excesivamente altas, empleados que se sienten intimidados o jefes que no
se hacen respetar ni ponen lmites en el momento adecuado. Las situaciones de conflicto de
este tipo nunca deben ser tratadas como casos de audiencia disciplinaria; esta actitud suele
crear mucho rechazo porque se percibe como que el directivo siempre va a tener la razn y los
empleados estarn eternamente equivocados. Escuchar a los empleados es siempre
productivo y ayuda a los lderes a tener una visin mucho ms amplia de la realidad de la
empresa en su da a da. Los choques de personalidad se pueden gestionar con mucha auto
crtica, con humildad y favoreciendo el dilogo desde la direccin. En casos extremos donde
dos personas no pueden llegar a un entendimiento y esto socava la productividad, es preferible
evitar aumentar el desnimo y para ello, proponer colocar al empleado bajo la supervisin de
otro directivo si es que esto es posible.

Mentiras, rumores y comportamientos negativos

Obviamente, la clave para evitar este problema reside en desarrollar un proceso de seleccin de
personal de calidad, prescindiendo de aquellos candidatos que pueden influir negativamente en
el ambiente laboral.

Pero si ya contamos con algn empleado que no para de quejarse, criticar a sus compaeros,
extender rumores o inventar historias para justificar su falta de productividad, nuestra mejor baza
para superar el conflicto laboral es mantener un encuentro con la persona en cuestin,
ejerciendo un liderazgo motivacional que provoque un cambio de actitud y, por ende, mejore el
clima en el trabajo.

Cuando la jornada laboral se pasa en la red

Hoy da, no debemos prohibir el uso de las redes sociales ni internet, puesto que se han
convertido en una herramienta de interactuacin y bsqueda de informacin fundamental.

Ahora bien, si los empleados dedican su tiempo a chatear y publicar post y tweets o navegar por
pginas que nada tienen que ver con su trabajo, debemos intervenir.

Cmo? Fijar objetivos e implantar una evaluacin del desempeo que determine la
consecucin de las metas de cada puesto nos permitir conocer si el trabajador est invirtiendo
su jornada laboral adecuadamente.
Cmo reducir los conflictos?
Es importante intentar, en la medida de lo posible, crear consecuencias. Los empleados que
sientan que realmente tienen voz en la empresa, que formen verdaderamente parte de la
organizacin, es mucho menos posible que vayan a estar buscando un conflicto. Pero, si a esto le
aadimos que los empleados saben cules son las consecuencias de esto, la posibilidad se reduce
an ms. El equipo de recursos humanos debe ser el encargado de dar a conocer estas
consecuencias para evitar problemas.
En segundo lugar, es muy importante, como decamos antes, practicar la escucha activa.
Escuchar lo que los empleados tienen que decir, ayuda notablemente a reducir los conflictos en la
empresa. De acuerdo con un estudio realizado por CareerBuilder, los conflictos surgen cuando
dos partes hablan una al lado del otro sin escucharse. Una forma de mejorar la comunicacin en
la empresa, puede ser la realizacin de talleres de comunicacin efectiva, donde las personas
aprendan a discutir en positivo evitando as, que la calidad del trabajo decaiga y creciendo juntos,
sobre una base fuerte de compaerismo.
En tercer lugar, se recomienda saber elegir bien las batallas. A veces es prudente alejarse de un
conflicto y dejar que este se resuelva solo en vez de instigar la discusin o darle excesiva
relevancia a algo que no la tiene. El
Promover la confianza. El inicio de muchos de los conflictos se da cuando un empleado no siente
que puede ser escuchado. Si bien esto puede darse por existir una falta de espacios de
comunicacin, actualmente lo que normalmente alimenta este tipo de problemas es la
desconfianza. Teniendo en cuenta que casi todos los conflictos humanos surgen por problemas
de comunicacin y confianza, es necesario prestar atencin a este punto. Para conseguir una
reduccin de este tipo de conflictos, es necesario crear un ambiente de comunicacin abierta en
la empresa donde todos puedan participar desde el respeto. La confianza es clave para disuadir
problemas interpersonales en el entorno de trabajo y debe empezar a verse como un medio de
avance y nunca como una amenaza. Se debe promover la confianza desde el ejemplo, creyendo
en la capacidad de los miembros del equipo y manteniendo una actitud abierta y deseosa de
escuchar la opinin de ellos en todo momento.