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EL CASO DE LA BALDWIN BICYCLE COMPANY (*)

En mayo de 1983, Suzanne Leister, vicepresidenta de marketing de Baldwin Bicycle


Company, meditaba acerca de la discusin que haba tenido el da anterior con Karl
Knott, un comprador de los almacenes HiValu. HiValu explotaba una cadena de
establecimientos de descuento en el noroeste. El volumen de ventas de HiValu haba
crecido hasta el punto de que estaba empezando a aadir mercanca de su propia
marca (tambin denominada Marca Privada) a las lneas de productos de varios de
sus departamentos.

Mr. Knott, comprador de material deportivo de HiValu, habl con la seora Leister
sobre la posibilidad de que Baldwin produjera bicicletas para Hi Valu. Llevaran el
nombre de Challenger, que Hi Valu pensaba utilizar como marca para todos sus
productos deportivos.

Baldwin haba estado fabricando bicicletas durante casi cuarenta aos. En 1983, la
lnea de la empresa inclua diez modelos quedaban desde un modelo para nios con
ruedas de apoyo hasta uno de lujo para adultos, con doce marchas. Las ventas eran
en aquel momento cerca de 10 millones de dlares anuales. La situacin financiera de
la empresa, en 1982, aparece en la Tabla 1. La mayor parte de las ventas de Baldwin
se haban realizado independientemente a comerciantes al por menor (jugueteras,
ferreteras y tiendas de material deportivo) y tiendas de bicicletas. Baldwin nunca
haba distribuido sus productos a travs de cadenas de establecimientos. La Sra.
Leister pensaba que las bicicletas Baldwin tenan la imagen de estar en la media en
cuanto a calidad y precio pero no llegaban a ser un producto del segmente alto.

La propuesta de HiValu a Baldwin tuvo caractersticas que la hacan bastante


diferente de la forma habitual de Baldwin de hacer negocio.

Primero:
Era importante para HiValu tener acceso inmediato a un gran inventario de
bicicletas, pues HiValu tena gran dificultad en predecir las ventas de bicicletas, tanto
por tiendas como por meses. Hi-Valu quera llevar estas bicicletas en depsito a sus
almacenes regionales, pero no quera adquirirlas hasta que las bicicletas fueran
enviadas desde estos almacenes regionales a las tiendas especficas de Hi-Valu.

________________________
(*) Fuente:
Anthony & Reeece Accounting Text & Cases 7 Edit. Irwin Illinois 1983: 742
Situacin de permiso: en trmite.
En ese momento Hi-Valu considerara la bicicleta como adquirida a Baldwin y la
pagara a 30 das. Sin embargo Hi-Valu estara de acuerdo en adquirir cualquier
bicicleta que hubiera permanecido en uno de sus almacenes cuatro meses,
pagndose tambin a 30 das desde ese momento. El Sr.Knott calculaba que, de
promedio, una bicicleta permanecera en sus almacenes regionales unos dos meses.

Segundo:
Hi-Valu quera vender sus bicicletas Challenger a un precio ms bajo que las de
marca original y a pesar de ello ganar aproximadamente el mismo margen bruto en
cada bicicleta vendida. La previsin era que las ventas de las bicicletas Challenger
excederan a las ventas de las bicicletas vendidas bajo la marca original. As, Hi-Valu
quera adquirir bicicletas de Baldwin a precios ms bajos del precio al por mayor 1 de la
bicicleta equivalente que Baldwin venda por sus canales usuales.

Finalmente:
Hi-Valu quera que la bicicleta Challenger fuera algo diferente en apariencia que las
restantes bicicletas de Baldwin. Mientras que el cuadro y los componentes mecnicos
podran ser los mismos, que los usados en ese momento por los modelos de Baldwin,
el guardabarros, sillines y manillares necesitaran ser algo diferentes y las cubiertas
llevaran impreso el nombre Challenger en ambas caras. Tambin habra que
embalar las bicicletas en cajas donde estuviesen impresas las marcas Hi-Valu y
Challenger.

La seora Leister crea que estos requisitos incrementaran los costes de suministro,
inventario y produccin de Baldwin y sobrepasaran los costes aadidos en que se
incurra por amento similar de volumen en la produccin normal de Baldwin.

En el lado positivo. Leister se daba cuenta perfectamente que la moda de la bicicleta


se haba pasado, y esta tendencia, mas una economa ms pobre, haba originado
que el volumen de ventas de Baldwin cayera en los dos ltimos aos2. Como
resultado, Baldwin estaba trabajando en esos momentos a un 75% de la capacidad de
un turno de trabajo. Por lo tanto el volumen que aportara Hi-Valu posiblemente podra
ser muy atractivo. Si se llegara a un acuerdo en precios, Hi-Valu firmara un contrato
garantizando a Baldwin que Hi-Valu adquirira sus bicicletas de marca propia solo de
Baldwin por un periodo de tres aos. El contrato se prorrogara automticamente
anualmente, a no ser que cualquier parte avisase con al menos de tres meses de
anticipacin la extincin del contrato.

Suzanne Leister se dio cuenta de que necesitara realizar algn anlisis financiero
previo de esta propuesta antes de tener cualquier otra conversacin con Karl Knott.
Escribi en un cuaderno toda la informacin que deba obtener para utilizarla en su
anlisis inicial; Esta informacin se recoge en la Tabla 2.
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1 La bicicleta de Baldwin esta en negocio al por mayor?
2 la industria U.S de bicicletas ha sido muy voltil en los ltimos aos. Desde 1967 hasta1970 las ventas fueron de 7
millones de unidades al ao por trmino medio. En 1973 las ventas obtuvieron un record de 15 millones de
unidades. En 1975 el volumen de ventas descendi a los 7.5 millones de unidades, En 1982 las ventas subieron a
los 10 millones de unidades, aunque todava esta cantidad se sequia manteniendo por debajo del ao pico.
TABLA 1
ESTADOS FINANCIEROS
(en miles de Dlares)
BALDWIN BICYCLE COMPANY

Hoja de Balance
31 de diciembre 1982

PASIVO
ACTIVO
Cuentas a pagar 512
Contado 342
Gastos acumulados 340
Cantidades pendientes de cobro 1.359
Prest. a corto plazo 2.626
Inventario 2.756
Letras a largo plazo 1.512
Inmob. y equipos(neto) 3.635
Total pasivo 4.990
Capital propio 3.102
_____
TOTAL 8.092
TOTAL 8.092

Cuenta de Resultados
31 de diciembre 1982
(en miles de Dlares)

Ingresos por ventas 10.872


Coste de las ventas 8.045
Margen bruto 2.827
Gasto de ventas y administracin 2.354
Beneficios antes de impuesto 473
Impuesto sobre beneficios 218
Beneficio neto 255
TABLA 2
DATOS PERTINENTES DE LA PROPUESTA HI-VALU
(Notas recogidas por Suzanne Leister)

1. Costes estimados el primer ao en la produccin de bicicletas Challenger


(costes unitarios medios, asumiendo un mix de modelos constante):

Materiales 39.80 $
Mano de obra 19.60
Gastos generales(@125% de la M.O.D) 24.503
TOTAL 83.90 $

2. Precio unitario y volumen anual: Hi-Valu estima que se necesitara 25.000


bicicletas anuales y propone pagar (basndose en el supuesto mix de modelos)
una media de 92.29$ por bicicleta en el primer ao. El contrato contendr una
clausula de escalado inflacin de costes indicados en el punto 1; as los
nmeros 92.29$ y 83.90$ son, en efecto, cantidades en dlares-constantes.
Knott estimo que haba muy poca libertad de negociacin en los 92.29$
propuesto inicialmente.

3. Costes de los activos afines (costes anuales variables como porcentaje del
valor en dlares de los activos):

Coste de los fondos (antes de impuestos) (para financiar los cobros 18.0%
e inventarios)
Costes de la toma de datos (de cobros e inventario) 1.0%
Seguro de las existencias 0.3%
Impuesto estatal de la propiedad sobre existencias 0.7%
Trabajo de manipuleo en inventario y equipos 3.0%
Robo, roturas, obsolescencia, etc. 0.5%
TOTAL 23.5%

________________________
3 incluyepiezas especficas a los modelos Hi-Valu, no usadas en los modelos estndar.
Los contables dicen que alrededor del 40% de los Gastos Generales de Fabricacin es variable; el 125% del valor
en dlares de la M.O.D se basa en un volumen de 100.000 bicicletas anuales.
4. Previsiones por el aumento de inventario relacionado con las Challenger
(promedio anual)

Materiales: suministro de dos meses.

Trabajos en Curso: 1.000 bicicletas, a medio completar (pero con todos los
materiales relativos).

Productos Terminados: 500 bicicletas (esperando el prximo envi al


almacn Hi-Valu).

5. Impacto en nuestras ventas normales: algunos de nuestros clientes


compararn en tiendas para bicicletas y muchos de ellos probablemente
reconocern a la bicicleta Chalenger como un buen valor (good value) cuando
la comparen con una bicicleta similar (nuestra o de nuestros competidores) de
precio mayor en una tienda normal de juguetes. En 1982 vendimos 98.791
bicicletas. Mis mejores expectativas son que nuestras ventas para los tres
prximos sern de 100.000 bicicletas/ao si no aceptamos el negocio con
Hi-Valu. Si aceptamos pienso que perderemos cerca de 3.000 unidades de
nuestro volumen de ventas normales anuales, ya que nuestra distribucin es
muy fuerte en la zona de Hi-Valu. Estas estimaciones no incluyen la posibilidad
de que unos pocos de nuestros distribuidores (dealers) abandonen nuestra
lnea si se enteran haciendo bicicletas para Hi-Valu.

La informacin de los gastos generales en el punto 1 puede ser utilizada para


inferir que los gastos generales fijos son de 1.5 M$ anuales.
LA EMPRESA

Metlico es una empresa lder en el sector de construccin metlica, con ms


de 50 aos de trabajo en el Per. Inicialmente se dedico a tanques metlicos
para almacenamiento de combustibles. Actualmente ofrece desde la Ingeniera,
Construccin y Montaje hasta la entrega en funcionamiento de diferentes
proyectos, proporcionando mantenimiento integral a sus productos.
La Empresa se ha desarrollado con una filosofa de atencin al cliente
aplicando en forma permanente criterios de solvencia tcnico, seriedad
empresaria, actualizando tecnolgica, seguridad industrial, aseguramiento de la
calidad, modernizacin de equipos, estricto cumplimiento de plazos y
competitividad en los precios.

En la actualidad, Metlica funciona en su planta ubicada en el Callao y est


desarrollando un proyecto de inversin para su nueva planta en Lurn con una
extensin de 7 hectreas para estar preparados para los megaproyectos de
Antamina, Huanchor, Camisea, entre otros.

Metallica es una empresa familiar que se desenvuelve como Sociedad


Annima. La direccin la ejerce uno de los accionistas, quien adquiri gran
experiencia en el Grupo G%M donde se desempeo como Director y Gerente
General. Su staff est formado por profesionales en ingeniera y emplea a ms
de 500 personas entre soldadores, caldereros, supervisores, arenadores y
ayudantes.

Fortalezas Debilidades
Experiencia de trabajo. Reputacin de tanquistas.
Buena imagen en el sector. Falta de posicionamiento.
Capacidad de planta. Carencia de fuerza comercial.
Variedad de productos y Ventajas comparativas, no
servicios. competitivas.

EL MERCADO

El mercado actual de las construcciones metlicas (instalaciones metlicas,


montajes mecnicos, estructuras metlicas) ha tenido un apreciable incremento
en los ltimos aos. Asimismo, el pas ha adoptado un modelo econmico
abierto a la participacin y tecnologa internacional sin restricciones. Los
proyectos que se desarrollaran en los prximos 10 aos necesitan entre
150.000 y 200.000 TM de manufactura del mercado de construccin metlica.
PROYECTOS PREVISTOS PARA 2000-2010
SECTOR US $ BILLONES
Minero. 10
Energtico. 5
Hidrocarburos. 3
Industrial. 1.5

En el ranking de las Top 5400, la empresa ha tenido una evolucin positiva


pasando del puesto 1937 al 861 en tres aos, a pesar que el mercado de metal
mecnica siempre ha sido competitivo. Sin embargo, la recesin que atraviesa
el pas hace que la competencia sea particularmente dura en el sector.

1995 1996 1997


0
500
1000
1500
2000
2500

LA GLOBALIZACIN
La globalizacin trae consigo la presencia de competidores potenciales que
llegan al pas con adelantos tecnolgicos y maquinarias de ltima generacin
que no involucran costos por mano de obra directa, siendo en consecuencia
ms competitivos. Asimismo, se encuentra en periodo de introduccin en el
mercado nacional productos sustitutos de fibra de plstico, que por precio
puede generar aceptacin de parte de los clientes.

EL ANLISIS
El gerente general de Metlica, ha considerado cada uno de los aspectos
expuestos y despus de un anlisis de los estados financieros de la empresa,
ha llegado a las siguientes conclusiones:

1. La empresa presenta un alto endeudamiento.


2. Metlica muestra costos de ventas altos.
3. No hay definicin clara de cules son las lneas que proporcionan mayores
beneficios.
4. El rpido crecimiento de la empresa ha generado conflictos administrativos.
METLICA S.A.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1997
(Expresado en miles de nuevos soles)
ACTIVO PASIVO Y PAT.
1997 1996 1997 1996
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos 729 518 Sobregiros y prstamos bancarios 3063 613
Cuentas por Cobrar 6160 2237 Cuentas por pagar comerciales 5693 2317
Otras cuentas por Cobrar 282 319 Prstamos por pagar a accionistas 277 630
Existencias 1381 279 Tributos por pagar 556 355
Gastos pagados por anticipado 460 137 Remuneraciones 235 168
CTS 331 201
Diversas 53 14
Parte corriente deuda a largo plazo 373 360

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 9012 3490 10581 4658


TOTAL PASIVO CORRIENTE

DEUDAS A LARGO PLAZO 252 594

TOTAL PASIVO 10833 5252


INMUEBLES, MAQ., EQ. NETO 7923 4567
PATRIMONIO NETO 2266 2344
Capital 3089 --
-- -- Excedente revaluacin 125 97
Voluntaria 621 634
Total activo no corriente 7923 4567 Reserva legal 6101 2805
Resultados acumulados
TOTAL PATRIMONIO NETO
TOTAL ACTIVO 16935 8057 16934 8057
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
METALICA
RATIOS FINANCIEROS
1997 1998
LIQUIDEZ
Razn circulante 0.85 0.75
Prueba cida 0.72 0.69
Prueba defensiva 0.07 0.11

SOLVENCIA
Razn deuda / patrimonio 1.78 1.87
Endeudamiento del activo 0.64 0.65
Grado de propiedad 0.36 0.35

EFICIENCIA
Periodo cobranzas 115 66
Rotacin Activo Total 1.14 1.51
Gastos 0.10 0.14
Operaciones / Ventas 0.03 0.04
Gastos financieros / Ventas

RENTABILIDAD
Rendimiento / Ventas 1% 2%
Rendimiento patrimonial 5% 11%
Rentabilidad del activo 2% 4%
LA PREGUNTA

Usted ha sido nombrado gerente financiero de Metlica. Como tal, haga un


anlisis de la informacin proporcionada adems de los estados de resultados
de los aos 1996 / 1997 y sus respectivos ratios financieros, identificando
problemas si los hubiere y proponiendo alternativas de solucin. Asimismo,
haga una evaluacin de los comentarios expuestos por el gerente general,
sealando el porqu de su razonamiento.

METLICA
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
POR LOS AOS TERMINADOS
EL 31 DE DICIEMBRE DE
1997 1996
Ventas netas 19344 12129
Costo de ventas 16531 -9792

UTILIDAD BRUTA 2813 2337

GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIN -1943 1646


UTILIDAD DE OPERACIN 870 691

Otros ingresos (egresos)


Gastos financieros, neto 667 454
Ingresos diversos, neto 286 129
UTILIDAD ANTES DEL REI 489 366

RESULTADO POR EXPOSICIN A -36 -83


INFLACIN

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES E


IMPUESTO A LA RENTA 453 449

Participaciones DL 677 -- --

Impuesto a la renta -167 -154

UTILIDAD NETA DEL AO 286 295