1.

CONFLICTO

El conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son excluyentes: esto
quiere decir que no pueden darse en forma simultnea. Por lo tanto, cuando surge un
conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusin, donde una de
las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.

Si definimos el trmino desde un punto de vista simple, podemos decir que un conflicto es una
situacin en la que dos o ms personas no estn de acuerdo con el modo de actuar de un
individuo o un grupo. Para que esta situacin exista es necesario que exista un desacuerdo que
no haya sabido resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las partes desea ir a un lugar
de vacaciones y la otra a un lugar diferente hay desacuerdo, si acceden a charlar y resolver el
problema de comn acuerdo, entonces el conflicto no se produce, lo contrario, si ninguno da
el brazo a torcer, s.

Para el alemn Ralf Dahrendorf, un conflicto es una situacin universal que slo puede
solucionarse a partir de un cambio social. Karl Marx, por su parte, ubicaba al origen del
conflicto en la dialctica del materialismo y en la lucha de clases.

Las teoras existentes sobre el conflicto social permiten entender la necesidad de contar con
un cierto orden dentro de la sociedad, cuyos miembros deben integrarse. Para esto deben
desarrollarse polticas de consenso e instrumentarse acciones de coercin.

El conflicto puede analizarse a partir de diversas perspectivas a nivel social. En general se lo

entiende a travs de la moral o la justicia, con consecuencias negativas ya que puede destruir
o hasta desintegrar una sociedad. Se puede aceptar, de todas maneras, que el conflicto tenga
una funcin positiva gracias a su dinamismo (promueve el cambio social).

Fuera de la poltica o de la sociologa, podemos entender al conflicto como algo mucho ms

cotidiano y sin grandes efectos. Una pareja discutiendo por el manejo domstico del dinero, un
alumno enfrentando a su maestra por una mala calificacin o dos amigos pelendose por
cuestiones futbolsticas estarn viviendo un conflicto.

Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de: unilaterales y

bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando slo una de las partes est en desacuerdo y
bilateral cuando todas las partes esperan algo de la otra.

Pongamos el caso de un inquilino que no paga su alquiler. Si simplemente no lo hace porque

no tiene el dinero, entonces el conflicto es unilateral pues el problema lo tiene el propietario,
pero si no lo hace porque espera que el propietario cumpla con determinado acuerdo, como
arreglar la calefaccin o una gotera, entonces el conflicto es bilateral porque ambos necesitan
algo de la otra parte para sentirse satisfechos.
Para que un conflicto se produzca hace falta que existan causas subyacentes que pueden ser
conscientes o inconscientes. En algn lugar o de algn modo tiene que surgir y esas causas
pueden ser profundas o superficiales, de acuerdo a dicha importancia el conflicto ser ms o
menos grave. Siempre los conflictos se originan por algo.

Si volvemos al conflicto de inquilino y propietario podemos decir, si las razones del impago son
que el dueo debe arreglar algo, entonces las razones son conscientes, si es porque
simplemente ha comenzado a olvidar de pagar, puede haber una causa inconsciente que
puede haberse originado por razones que a simple vista no existan. Un ejemplo hipottico
puede ser: el inquilino se encontr con el propietario en el supermercado y l no lo salud, lo
que le result incmodo y hasta molesto. Con el correr del tiempo dej aquella ancdota en el
pasado, hasta que el incidente present causas inconscientes de un conflicto, y lo llev a dejar
de pagar su alquiler.

Adems, un conflicto puede ser de tipo personal o estructural. Los conflictos personales para
desarrollarse necesitan que existan individuos con determinados sentimientos e ideas en
juego; mientras que los estructurales son endmicos de circunstancias especficas en un grupo
de personas, son conflictos genricos. De todas formas no es tan simple diferenciarlos pues
para que existan conflictos estructurales es necesario que existan individuos que se involucren
y creen el problema.

Dentro de un conflicto estructural es necesario que los que intervienen consigan no inmiscuir
sus propios sentimientos y/o ideas sino que busquen la resolucin del problema a favor del
grupo. Esto significa que los elementos en una disputa estructural se establecen previamente.
Por ejemplo, si es un conflicto entre dos grupos culturalmente diferentes, debe comprenderse
de antemano que no se puede intentar cambiar la naturaleza de la otra parte, ni sus
reacciones, de lo contrario se estara frente a un conflicto que no tendra solucin.

Ejemplos donde puede aparecer el trmino: El conflicto estall cuando el jugador se neg a
ocupar la posicin que le indic su entrenador, El presidente anunci que el conflicto
limtrofe ya ha sido solucionado, Tengo un conflicto con mi padre porque llegu tarde a casa
sin avisar.

2. Tipos de conflictos

En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican tres

tipos de conflictos:
1) los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones
dentro de las personas;

2) los interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas,

deficiente comunicacin, entre las personas.

3) los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el

trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos,
etc.

Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales
y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros.

En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente,
al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean
dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organizacin.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son
factores disfuncionales.

Tipos de conflictos

1. Interpersonales: Debates de las personas con su propio subconsciente.

2. Interpersonales: Debates entre dos o ms personas.

3. Intragrupales: Conflictos en el interior de los grupos.

4. Intragrupales: Conflicto entre diferentes grupos.

5. Regionales: Conflicto entre regiones o pases.

3. Fuentes de conflictos

- Diferencias de valores, intereses, religiones.

- Expectativas, visin, metas, jerarqua.

- Mala comunicacin, malas interpretaciones, malas percepciones.

- Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de equipos.

4. Procesos de la solucin de problemas

Cuando dentro de una organizacin se presenta un problema, cualquiera que ste fuera para
poder solucionarlo precisamos llevar a cabo una serie de pasos.

Problema: conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin.

Los pasos son:

* Identificacin y soleccin del problema.

* Anlisis del problema.

*Generaciones de soluciones potenciales.

* Seleccin y planificacin de la solucin.

* Aplicacin de la solucin.

* Evaluacin de la solucin.

Cabe destacar un paso previo a la Identificacin y seleccin del problema, es el el de

Entender y comprender el problema. Significa familiarizarnos con l para luego poder pasar a
los pasos anteriormente mencionados.

El entendimiento consise en elaborar una idea clara del problema propuesto.

Ahora continuamos con la descripcin de los pasos:

Identificacin y Seleccin del Problema:

Tiene dos objetivos:

Elaborar una definicin del problema de manera que los integrantes del grupo lo puedan
comprender.

Ayudar al grupo en la definicin de la condicin deseada a alcanzar mediante la solucin.

Si queremos resolver el problema primero hay que identificarlo, lo cual incluye establecer de
forma clara los requisitos mnimos que debe cumplir la decisin que se va a tomar; es decir
debe contener la condicin deseada.

ste paso es uno de los ms complejos en la preparacin de un estudio y anlisis de

informacin, ya que la cantidad de variables interrelacionadas que influyen sobre el contexto
son varias.

Una precisa y clara definicin es primordial para obtener el anlisis deseado y para esto es
necesario redactar y analizar toda la informacin disponible.

Para poder llevar a cabo esto contamos con un Procedimiento para la identificacin y seleccin
de problemas:

Hacer un listado de los problemas potenciales por cualquiera de los mtodos de generacin de
ideas. Algunos mtodos que se pueden utilizar son: Brainstorming, Grupos Nominales, Philips
66, mtodo 635, entre otros. Mediante la generacin de ideas se trata de obtener un amplio
rango de reas de problemas para la consideracin del grupo.

Revisar, combinar, elminar y clasificar. sto permite procesar la elaboracin de ideas y tiene
por objetivo verificar que el grupo de trabajo entienda cada una de ellas. Aclarar las ideas que
alguien no comprenda e ir modificando la lista mediante la fusin de las mismas. En esta fase
los integrantes del grupo proceden a la elaboracin de defincin del problema, los cuales
deben ser descritos con la mayor precisin posible.
 5. ETAPAS DEL CONFLICTO

Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)

Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)

Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin
de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la

presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier
momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz ,
fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad,
niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn
integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa
sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado
dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc.

Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un
conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones
que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran
emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos
conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a
las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el
manejo de conflictos:

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en
oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las
partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de
cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de
las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse
en comportamientos.

Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin
entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso
de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en
el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza
el desempeo del grupo.
 6. Pasos para solucionar un problema

Utilizar la creatividad, para solucionar problemas, es una cuestin de lgica ms que de genio
creativo. De pequeo solan decir que tena mucha imaginacin y que eso me ayudara a
resolver problemas todava no entiendo como

A mi modo de entender resolver un problema nunca es cuestin de creatividad sino de

mtodo y no lo digo yo solo sino que lo dicen Alex Osborn y el Dr Parnes, creadores de la
famossima tcnica del Brainstorming.

Para resolver un problema o generar una oportunidad de mejorar creativamente

desarrollaron, a mediados de los aos 50, 6 pasos:

Paso 1: Reconocer el problema o la oportunidad de cambio

Como es lgico lo principal es reconocer la existencia, la naturaleza o el alcance del problema

antes de poder emprender cualquiera de los dems pasos.

Paso 2: Aceptar la propiedad del problema

Es uno de los pasos que siempre nos saltamos y es que no es responsabilidad tuya resolver
todos los problemas que puedan afectarte. Si no tienes la autoridad o la capacidad necesarias
para resolver un problema, lo ms prudente es traspasarlo a alguien que las tenga.

Paso 3: Comprender el problema.

Una vez que sabes que tienes un problema, y que has aceptado tenerlo, debes definirlo con
claridad, descubrir todo lo que se puede hacer al respecto y recopilar informacin que pueda
ayudarte a encontrar la forma de solucionarlo. En concreto, conviene identificar las causas del
problema.

Paso 4: Encontrar soluciones posibles y elegir la mejor de ellas

Se trata de hacer una lista con todas las soluciones que podamos encontrar y a partir de esta
elegir la ms adecuada.

Paso 5: Poner en marcha la solucin elegida.

Una vez comprendas el problema y creas que eres capaz de solucionarlo entonces solo tienes
que ponerte manos a la obra.

Paso 6: Supervisar y evaluar la solucin

Una vez puesta en marcha la solucin es importante supervisar que todo sale sobre lo previsto
y, si es necesario, corregir los posibles desvoimportancia de resolver conflictos

7. Importancia de resolver conflictos

La importancia del manejo de conflictos

Es muy importante el manejo de los conflictos ya que con esto podemos evitar malentendidos
a futuro. Al buen manejo de conflictos se le llama ser asertivo. Ser asertivo no es adoptar una
actitud pasiva o agresiva es saber lidiar con ellos yresolverlos de la manera ms optima, esto
nos ayuda a conseguir lo quequeremos, a mejorar nuestras relaciones con las dems personas,
a mejorar nuestros lazos afectivos, la mejor manera de resolverlos es pensar las cosas antesde
hacerlas, saber cmo pedirlas, analizar la situacin, no dejarse influir por miedo, enojo o algn
sentimiento que pueda nublar nuestro juicio.Las personas por temor o por inseguridad no
arreglan estos conflictos y despusde un tiempo o inmediatamente eso presentara un
problema debido a que lasituacin se complicara o se podra repetir y desgastar nuestras
relaciones con losdems

8. Resistencia al cambio

la resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de prdida

de los beneficios actuales.

el aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es cmo ella percibe el cambio. el
trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se
avecina. en trminos prcticos, administrar el cambio significa administrar el miedo de las
personas.

todos sabemos que el cambio es un proceso natural que viven todos las organizaciones. la
teora general de sistemas dice que todos los sistemas abiertos necesitan estar
constantemente cambiando para derrotar a la entropa y poder seguir funcionando de forma
efectiva. sin embargo, demasaiado a menudo la reaccin de las personas es irracional e
impredecible.

la buena noticia es que el cambio puede ser manejado si se hace correctamente, y esto es lo
que intenta explicar el dr. ramiro ponce en el siguiente artculo.

manejo de la resistencia al cambio

(un enfoque desde la perspectiva de la psicologa organizacional)

por ramiro ponce, dr.

consultor en recursos humanos

alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es el del paal".
tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. pero si no
cambiamos, no crecemos. cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los
cambios? responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay
que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan.

transferir el modelo que elizabeth kbler ross da para las etapas del duelo con base en
pacientes terminales- al mbito organizacional, de acuerdo con mi experiencia en este terreno.

dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea
un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por
la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido
escogido por nosotros).

as, la persona que se va a casar por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio en su vida, a
veces pensar que est perdiendo libertad. o, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas
en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo
sistema. tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. no nos resistimos al cambio
propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o
imaginada).

por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su
vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por
supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una mayor
relativa serenidad el camino del cambio.

9. Sobre el cambio
 La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien, el
termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido con el
cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr ubicar este concepto en el
estudio del comportamiento organizacional.

El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose

modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

10 RESISTENCIA AL CAMBIO.

Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la
oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a

las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al

cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisin.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,

implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es m anejar la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la
lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento
en el ausentismo debido a "enfermedad" y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual
manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella.
Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se
inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un
solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por
supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulacin de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas
son:

Confusin:

Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualizacin del cambio y de sus
consecuencias.

Critica inmediata:
Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin
importar la propuesta.

Negacin:

Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en

desacuerdo.

Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en

dicho acuerdo.

Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.

No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.

La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.

Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La
transicin resulta ser siempre difcil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que
afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer
relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter
coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven
sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta
la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el
tiempo haban podido presentar.

Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para
realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de
cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta
han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo
que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una
prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento.

El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la
imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto
desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la
personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en
cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la
predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas
experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuaci n se

describen las caractersticas de cada una de ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO.

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al
cambio, pueden mencionarse:

Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden a percibir en

forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo.
Una vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a

resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico.

Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de
satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito
tambin brinda comodidad y seguridad. Que un hbito se convierta en una fuente principal de
resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en
cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es de por si
suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se
vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es

probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad.
Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su
poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la informacin o los
recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin
de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su
poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la

incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustien.
Cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de
incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo,
sino tambin por las posibles consecuencias de ste.

Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego,
es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los
temores econmicos si la gente est consciente de que no ser capaz de desempear las
nuevas tareas o rutinas con sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est
estrechamente ligado a la productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al
principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes
defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya
creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que
los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.
Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para

funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de
grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci
procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y
aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce
a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las
nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean organizaciones ms
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras
organizacionales rgidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser
anulados por el sistema ms grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el

cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de
resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad
para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos
de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura,
incluso ante pruebas que ya no funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones

desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El
cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los
directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o
debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados
a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las
organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos,
edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio
una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por
ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de
personal? Aquellos que mas se benefician de la distribucin actual de los recursos con
frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las
alternativas de cambio.

Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad,
pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una
visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir
comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de
resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organizacin
cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo.
Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la
prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio.
Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al
surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la

pericia de los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue
adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en
determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas
en el inconsciente de los integrantes del mismo.

10. Proceso de cambio

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que
adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios.
La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos,
la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar
su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre
cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En
tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el
proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre
a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de
cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las
organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que
otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y
proyectado.

PROCESO DE CAMBIO
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los
directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional
se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se
habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al
cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se
producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y
es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo,
con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca

cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no
resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y
ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas.

La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas
de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa
que facilita el proceso de cambio.
11.Estrategias para lograr el cambio

Es muy importante hacer un anlisis antes de comenzar ese cambio y hacer un plan estratgico
para que ese cambio se lleve a cabo de una manera exitosa y no, nos quedemos solo en el
ejercicio de querer establecerlo.

Hoy te comparto 10 estrategias para lograr el cambio.

Tener bien claro cul ser ese cambio. Si no est claro se estar perdiendo tiempo y esfuerzo.

Que todos sepan cules sern los beneficios de ese cambio.

Identificar lderes dentro de tu empresa que te promuevan e integren la gente a ese cambio.

Establecer que tiempo durara el proceso. Establezca una fecha prxima para culminar el
cambio y evaluarlo.

Ofrezca informacin sobre las ventajas y desventajas del cambio.

Muy importante que usted conozca si el cambio ser interno o externo. Los cambios pueden
ser provocados por la gerencia o por el ambiente que la rodea.

Comunique los logros y motive a los empleados que estn envueltos en el nuevo cambio.

Redacte una lista con los resultados esperados y los de sus departamentos.

De a conocer quienes estarn a cargo del cambio y si es posible haga un equipo de trabajo que
lo ayude con este nuevo proyecto.

Involucre al dueo y/ o la alta gerencia.

Recuerde que todo cambio trae miedo e incertidumbre a su equipo de trabajo. Los cambios
vienen acompaados de resistencia y es importante que se llene de paciencia para lograr
establecer el mismo

Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee instrumentar un plan
de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus
necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan contingencias
de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos
factores que pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del cambio, y otros que
por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden
facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas estimulando para crear el ambiente
propicio que coadyuve en la rpida consecucin del xito. Bell y Burnham21 sostienen que las
condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la cultura
corporativa, como son:

1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas para cambiar:
existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya
no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan a
presentarse esfuerzos por movilizarla.

2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del
esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la
buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente imposible
avanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede

centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de
cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo debe
extenderse a los mandos medios y despus a

los menores.

4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del
cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito o
descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda el
miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones. Beckhardt y Pritchard (Lo
que las empresas deben hacer para lograr una transformacin) hablan de la necesidad de que
estas se conviertan en autnticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con
herramientas ms tiles al cambio, y para que ste funcione mejor, debe tener varios
elementos instalados que pueden resumirse 21 Bell y Burnham, Administracin, Productividad
y Cambio. Editorial Continental, Mxico 1996 p. 168en los siguientes:

. Una idea clara de cmo debe operar la organizacin . Un buen sistema de recompensas

. Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje . Sistemas de informacin que

garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y acciones.

. Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.

. Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de

todos.

. Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como

indispensable para lograrlos.

Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto
Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas normas bsicas
indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia
entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener
una buena razn para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el
proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transicin, dar
capacitacin sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de
la organizacin, establecer smbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas Como
se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las
personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y
continuar exitosamente el proceso.

12 cambio planeado

Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las
cosas.

Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de

forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva poltica, un nuevo objetivo,
una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la
organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio
en que esta insertada.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o

varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que
define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

13 fuerzas del cambio

En la organizacin influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o impulsan al

cambio.Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor
calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura
organizativa, en los mtodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de informacin , en
las polticas de personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar la patologas
administrativas con metodologas y tcnicas adecuadas.

Fuerzas externas

Las fuerzas externas son ajenas a la organizacin y tienen un fuerte impacto en el desarrollo y
cambio organizacional, la gerencia de la organizacin, tiene poco control sobre estas variables
externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de un cambio
organizacional son: culturales, educativas, sociales, econmicas, ecolgicas, tecnolgicas y
polticas-legales. Las organizaciones tienen que ir constantemente adaptndose a los nuevos
deseos y demandas de los consumidores,intentando realizarlos antes que sus competidores,
para no comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia. Las exigencias
gubernamentales, polticas y sociales son otros factores que influyen en el cambio
organizacional. Por ejemplo, el comportamiento tico y la responsabilidad social de las
organizaciones se han tenido que adaptar con las nuevas normativas y expectativas sociales.
Otro factor que ha influido alcambio es la presin de la competencia, ya que, ha habido un
gran aumento de competidores globales,muchas fusiones, adquisiciones y consolidaciones y
un crecimiento de vendedores especializados al detalle. Los cambios tecnolgicos tambin
ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo competitivos y eficientes una
organizacin debe usar la tecnologa ms reciente. Esto favorecer el desarrollo de las
habilidades de los trabajadores, que las comunicaciones y el transporte sean ms rpidas y
eficientes,etc. Estas modificaciones son a consecuencia de la globalizacin, otro factor que
obliga a realizar cambios. Para poder expandirse a otros mercados y adaptarse a las diferencias
culturales, econmicas y polticas, las organizaciones requieren cambiar su estructura y su
cultura.

Fuerzas internas

Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos. Por ejemplo,
cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfaccin en el empleado puede
provocar un incremento del absentismo, ababndono o una baja productividad, lo que llevar a
cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una organizacin tambin es un factor
importante, ya que influye mucho la capacitacin, la diversidad cultural, la edad y el sexo.
Otros factores que pueden promover el cambio son las polticas internas, la estructura de la
organizacin, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura en los recursos, el
conocimiento, etc.

14 prevencin de conflictos

El concepto de eficacia en el trabajo a menudo se ve afectado debido a los conflictos laborales

que surgen en el seno de la empresa, ya que el enfrentamiento interpersonal entre empleados
es el detonante ms importante para el fracaso de un proyecto. Tan grande puede ser el
impacto de un conflicto laboral que la medicin de la productividad empresarial cae en picado
rpidamente sin ser conscientes de ello. Por ello, saber cmo gestionar los conflictos laborales
entre los empleados, especialmente cuando forman parte de un mismo grupo de trabajo, es
un pilar fundamental de la gestin de equipos.

Por esta razn, es muy importante saber cmo gestionar un equipo de trabajo para establecer
una solucin a los conflictos laborales, ya que en muchas ocasiones los lderes empresariales
no estn capacitados para enfrentarlos.

Cmo gestionar un conflicto laboral?

La resolucin y prevencin de un conflicto laboral es cuanto menos una tarea sencilla. Los
trabajadores comparten una gran parte de su tiempo de la jornada en comunidad y a veces es
muy complicado evitar el estrs y fluye la tensin. Por eso, fortalecer las caractersticas de los
grupos de trabajo como el impulso de la comunicacin as como saber motivar a los
trabajadores, son tal vez las vas ms importantes para gestionar un conflicto laboral. A
continuacin algunos consejos para controlar los enfrentramientos laborales:

Detectar un conflicto laboral

Detectar los problemas a tiempo. Cuanto antes se conozca el conflicto entre los trabajadores
ms rpido de solucionar ser. Habr que enfrentarlo directamente y sin temores para
resolverlo.

Analizar el problema. Actuar siendo consecuente con todas las personas que estn
involucradas en l y saber qu papel desempean para eliminar disputas entre grupos y as
centrarse en el problema real.

Dilogo. Saber escuchar a todas las partes afectadas para no tomar decisiones precipitadas.
Hay que buscar una atmsfera amena para el grupo y cohesionada.

Impulsar los objetivos globales. Todas y cada una de las tareas que los trabajadores realizan de
manera individual estn destinadas a conseguir un objetivo nico y principal para todos. Ese es
el camino a seguir.

Fomentar relaciones optimistas. Estrategias para vincular a los implicados para erradicar
desavenencias.

Acuerdos aceptados. La va encontrada para solucionar el problema tiene que ser entendida
por quienes estn involucrados en el conflicto.

Si los conflictos se detectan a tiempo y estas estrategias de conflictos laborales son tomadas
antes de que se produzca el hecho en s, los enfrentamientos quedarn reducidos. Y por
supuesto, debe de realizarse siempre un seguimiento del conflicto laboral para evitar que
vuelva a producirse en el futuro.

15 Enfoque para solucionar problemas