L'Art Du Management - en Finir Avec Les Idées Reçues - AFNOR

www.afnor.
org/editions Monique Pierson

Franois Duverg
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En finir avec
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Les auteurs
De formation scientifique et psychologue, diplme ISSEC (management

spcialis ESSEC option GRH), Monique Pierson a exerc des respon-
sabilits RH dans l'industrie pharmaceutique, puis la grande distribution.
Mue par le dsir et la ncessit de se rinventer, elle a cr en 1998 Diag'expert,
cabinet de conseil en management dont la mobilisation des quipes constitue
le cur de mtier. Elle y a dvelopp des outils de pilotage d'une entreprise
visage humain : tableaux de bord prdictifs de la performance de demain,
enqutes clients miroir bties avec les collaborateurs de l'entreprise,
dmarches comptences et audit interne. Elle est l'auteure de : Et si on
dcidait d'tre heureux mme au travail ? 3 principes pour retrouver le got
de vivre du lundi au vendredi, paru chez AFNOR ditions en 2011.
Ancien lve de l'ENA et Professeur agrg de sciences sociales,

Franois Duverg a occup les postes de Directeur Gnral puis de
Prsident du groupe ESCEM (cole de commerce de 3000 lves).
Consultant en stratgie de formation, il a galement t membre du bureau
de la Confrence des grandes coles, Prsident du chapitre des coles de
management, Directeur Gnral de l'Assemble des chambres franaises
de commerce et d'industrie (ACFCI) et adjoint au Sous-Directeur de la
formation en charge du suivi des grandes coles de commerce au sein du
ministre de !'Industrie.
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~ Vous voulez nous faire partager une remarque ou une suggestion ?
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N Contactez-nous : fabrication-editions@afnor.org
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>- AFNOR 2014
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0 Couverture: cration AFNOR ditions - Crdit photo 2014 Fotolia
u ISBN978-2-12-465451 -2
DANGER Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des pages
publies dans le prsent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'diteur est illicite et constitue une
@)
l! MllOCWAtiE
contrefaon. Seules sont autorises, d'une part, les reproductions strictement rserves l'usage priv du
copiste et non destines une utilisation collective et, d'autre part, les analyses et courtes citations
justifies par le caractre scientifique ou d'information de l'uvredans laquelleelles sont incorpores (loi
TUE LE LIVRE du 1" juillet 1992, art. L122-4 et L122-5, et Code pnal, art. 425).
AFNOR - 11, rue Francis de Pressens, 93571La Plaine Saint-Denis Cedex
Tl. :+ 33 (0) 1416280 OO - www.afnor.org/editions
Sommaire
Remerciements .......... ..................................................... .................. ... IX

Prologue................................................................................................ XI
S'il te plat, dessine-moi un manager!.............................................. XXI
Introduction .......................................................................................... XXIX
Partie 1
Un manager, a ressemble quoi ?
1 Vous avez dit manager, mais de qui donc
me parlez-vous ? ............. .................. .................. ......... ................ 3
1.1 Le management ? Est-ce bien utile ? ... ... ......... ............. ..... ........... 6
cr:
0 1.2 Alors vive les managers ! ............................................................... 7
z
IL
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1.3 chacun son job................... ........... ................................... ......... .. 9
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0
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1.4 Les dnominateurs communs .................................... ......... ......... .. 11
@
....... 1.5 quel manager nous adressons-nous ? ........ .. ... ... .................. ..... 14
.s=.
Cl
::
>- 2 Un manager sommeille-t-il en vous ? ........................................ 17
o.
0
u 2.1 Auto-diagnostic ...... ... ......... ......... ... ................................ ......... ....... 21
2.2 Une roue de secours : la formation?... ........................... ..... .......... 24
2.3 Votre style de management naturel ? ... ......................... ..... ........... 26
3 Un manager adaptable!.............................................................. 33
3.1 chaque collaborateur son management ........ .. ........... ..... ........... 36
3.2 chaque situation, son management .......... ......... ......... ................ 38
L'art du management: en finir avec les ides reues!
3.3 Une dernire question : le bon casting pour vous?........ ............... 40

3.4 Pourquoi tant de prcautions ? .. ... ....... .. ... ... .......... .. .................. .... 40
Partie Il
Un manager, a sert quoi ?
4 Un premier tour d'horizon : entre rve et ralit ...................... 47

4.1 Vous avez dit manager? Le manager dans tous ses tats ! ... 50
4.2 Un premier tour d'horizon ? ............................................................ 51
4.3 Entre rve et ralit. ......... ......... .... .............. .... .................. .... ......... 53
4.4 Adieu le prt--porter ! ... . .. ... ... . . ... . ... . .. ... ... . . .... ... . .. ... .... ... . .. ... ... . ... .. 55
5 S'il te plat, dessine-moi un manager! ...................................... 61

5.1 Que nous disent les salaris?....................................................... 64
5.2 Que nous apprennent les spcialistes ? ...................... ............ ... ... 65
5.3 Que nous a enseign le marchaux poissons de Pike Place
Seattle ? ......................................................................................... 67
5.4 La barre est aussi haute qu'exaltante........... .......... .. ....... ............... 69
5.5 Faites-vous confiance ....... ...... ............ ...... ............ ....... ......... ....... .. 71
Intermezzo............................................................................................ 75
Petit tour en ld'Quation land............................................................... 75
Partie Ill
Un manager, a fait Quoi ?
6 Managers, gardez la main!......................................................... 111

cr:
0
z 6.1 quoi ressemblent vos journes de travail?. .... ........................... 114
IL
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6.2 Et si on faisant le point? Quelques rflexions. .............................. 117
..-1
0
N 6.3 Et si le manager se consacrait l'essentiel?................................ 121
@
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Cl
~ Un manager pour susciter l'enthousiasme....................................... 125
o.
8 7.1 Faire partager un rve? On rve ! ................................................. 128
7.2 Du rve ... et. .. de l'envie ! .............................................................. 129
7.3 La gestion vous ferait-elle rver?. ................................................. 132
7.4 Warning ! Rvez, mais gardez les pieds sur terre !........................ 134
8 Un manager pour dcider!......................................................... 141

8.1 Dcider, c'est toujours jouer avec le feu !................ .......... .... ......... 144
VI
8.2 Dcider! Mais dcider de quoi ? ................................................... 148
8.3 Grer son temps : rien de plus simple ... en thorie !...... .... ........... 149
8.4 Dcider de l'organisation: rien de plus simple ... sur le papier!.. .. 154
9 Un manager animateur................................................................ 175

9.1 La communication managriale dans tous ses tats... ... .......... ... .. 179
9.2 Pour tenter d'y voir clair, partons d'expriences ............................ 180
9.3 Quelques principes pour communiquer pour de vrai ........ .. ... .. 184
Epilogue................................................................................................ 211
Annexes ................................................................................................ 227
Bibliographie........................................................................................ 229
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VII
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Remerciements
Nos remerciements tous les collaborateurs que nous avons eu la chance de
manager. Ils ont non seulement support nos exigences et nos impatiences,
mais aussi accept nos imperfections et nos insuffisances. Ils ont t nos
pdagogues, ils nous ont aids amliorer notre pratique managriale et
nous leur devons en grande partie ce que nous sommes devenus.
Ce livre n'aurait pas exist sans le concours involontaire de nos quipes.
Qu'elles soient sincrement remercies et qu'elles retrouvent dans cet ouvrage

tout ou partie de ce que nous avons ralis ensemble et le retrouvent, nous
l'esprons, avec plaisir.
cr: Monique Pierson, Franois Duverg

0
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..-1 N.B. : C'est aussi ces quipes que nous devons d'avoir os cet ouvrage.
0
N En nous reconnaissant comme managers (voir Annexes), elles nous ont
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.......
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confr une certaine lgitimit. C'est grce cette reconnaissance que nous
Cl
:: nous sommes sentis autoriss nous risquer parler de management.
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Prologue
Pourquoi un livre de plus sur le management ?

Quand on me demande de choisir entre deux solutions, je choisis toujours la troisime.
Woody Allen
cr: Pourquoi un livre de plus sur le management ?

0
z
IL
<( Croyez-vous vraiment que, moi, manager, confront dans la vraie vie ,
"<t"
..-1 celle du quotidien de la vie d'une quipe, je vais trouver rponse aux mille et
0
N
@
une embches de ce beau mtier dans un livre ?
.......
.s=. On a tout crit sur le management, on a tout dit des mille et une recettes
Cl
::
>-
0.
du parfait manager!
0
u
Les stages de management sont lgion.
Assurment abondance de biens ne nuit pas ...
Mais au final, concrtement, les pieds dans la boue ...
J 'ai toujours le mme problme rsoudre :
JE FAIS QUOI ?
Au secours, docteur!
Certes, il y a des doctorats en Sciences de gestion et en Management.
Mais dans la pratique, dans la vraie vie professionnelle ...

Docteur en management, a n'existe pas !
Alors, pourquoi un livre ? Un livre de plus ?
Parce que ce livre n'est pas comme les autres. Parce que, face
la complexit des problmes qui se posent au manager,
/'humilit et le bon sens sont souvent les recours les plus
pertinents, loin des poncifs, des assertions premptoires ou des
prceptes en tous genres qui font recette ou ... fureur!
Ce que nous vous proposons ici, concrtement c'est plutt de faire un bout
de route avec nous, de partager notre vie de manager et, chemin faisant, de
dcouvrir le manager qui sommeille en vous.
cL.
0
z
u.. L'objectif du prsent ouvrage n'est pas de tenter de donner une nouvelle
~
~
ri
dfinition du management. Cet exercice a dj t fait par de nombreux
0
N auteurs et on peut trouver une trs large panoplie de dfinitions. Tir des
@
.., expriences professionnelles diverses des auteurs, ce livre cherche de faon
.c
O'l
::: pragmatique cerner le contenu complexe, multiforme et dlicat de la fonction
>-
0..
0
managriale. Ce faisant, il conduit chacun s'interroger sur ses aptitudes
u
exercer une responsabilit managriale. Peut-tre mme a-t-il vocation
dissuader ceux qui n'ont pas d'apptence forte la fonction.
La prsente rflexion s'applique principalement la situation des chefs
d'entreprises de taille moyenne ou l'organisation permet encore le contact
direct ou quasi-direct avec les collaborateurs. Elle s'applique aussi la
situation de nombreux responsables d'units oprationnelles, de centres de
profit ou de projets de dveloppement.
XII
Prologue
Cette rflexion s'appliquera beaucoup moins facilement la situation

des dirigeants de grands groupes nationaux et a fortiori multinationaux.
Ces derniers ne sont en ralit en contact qu'avec un nombre limit de hauts
responsables et se trouvent plus en situation de stratges qu'en situation
managriale au sens o nous l'entendons ici.
Cette rflexion ne s'applique pas non plus l'ensemble des cadres.

Avec le dveloppement des conventions collectives et des textes divers qui
rglementent la carrire des agents dans les entreprises et les branches
professionnelles, la notion de cadre a progressivement pris une acception
purement juridique du fait de l'octroi, au titre de la gestion des carrires, de la
position statutaire de cadre un nombre croissant de personnes, sans pour
autant qu'elles assument de relles responsabilits d'encadrement.
Ainsi, avec la tertiairisation croissante de l'conomie et une organisation du

travail s'loignant du modle industriel, le passage la position de cadre
de nombreux collaborateurs chargs de fonctions administratives s'est rvl de
plus en plus simplement li leur anciennet dans l'entreprise. La fonction
de cadre a donc perdu le contenu professionnel qu'elle avait auparavant :
l'exercice de responsabilits relles d'encadrement d'quipes. Ds lors le terme
de cadre est devenu impropre caractriser les responsabilits assumes
par celui qui est effectivement en charge de la fonction d'encadrement.
Reste la question de fond : pourquoi un livre de plus sur le management, alors

que si vous tapez sur le moteur de recherche Google : livres de management
en franais , en moins de 15 secondes vous obtenez 16,8 millions de
rponses. Si vous acceptez la littrature trangre sur le sujet, vous en
cr:
0 obtenez 37 millions !
z
IL
<(
"t Il existe deux raisons essentielles ce rsultat :
..-1
0
N ~ Les experts ont analys avec beaucoup de pertinence les pratiques
@
....... de manager, mais souvent, ils n'en ont pas la pratique. l'inverse,
.s=.
Cl
:: les managers sont trop pris par leurs fonctions pour crire, pour autant
>-
0.
0 d'ailleurs qu'ils en aient le got. .. Il n'est pas inutile que des managers
u
s'adressent aux managers, ne serait-ce que pour partager les affres qu'ils
connaissent. Oser en parler ouvertement serait dj un dbut de solution.
Nous le faisons et agrmentons ce partage des leons que nous avons
tires de l'exprience, maintenant que l'ge aidant, nous avons pu nous
offrir le luxe de descendre du vlo pour nous regarder pdaler .
~ Les enjeux, individuels et collectifs, sont normes pour reprendre
l'expression qui a cours actuellement.
XIII
La cration d'emplois passe par

la qualit managriale
La thmatique de cet ouvrage peut conduire certains s'tonner que l'on se
proccupe de la qualit du management un moment o notre pays connat
un chmage massif. On peut comprendre cet tonnement. Pour chacun des
3 millions de chmeurs la seule chose qui compte est d'abord de retrouver
un travail, quel qu'il soit et quelle que soit la pratique managriale de ceux
qui l'encadrent. L.:important est d'abord de crer de l'emploi, de remettre en
activit les sans-emploi et non de gloser sur le bien-tre au travail.
Mais il ne faut pas s'arrter ce constat d'vidence et il faut aborder cette

question d'un point de vue macroconomique et non sous le seul aspect de
la situation individuelle de chacun des chmeurs. Au plan macroconomique,
si la qualit managriale se rvle tre un puissant facteur de comptitivit
alors il n'y a pas de contradiction, mais bien une obligation se pencher sur
cette question.
La thse dfendue ici est, prcisment, que la qualit managriale, en limitant

le mal-tre au travail, en donnant chacun le sentiment de participer
un projet collectif, en librant les nergies et les initiatives est un des meilleurs
facteurs de productivit, de cration de valeur et donc de dveloppement
et d'emploi.
La cration de valeur dcoule de l'impact de la rduction des cots divers

lis au mal-tre au travail. l'vidence, elle dcoule aussi des effets
cr:
0 bnfiques sur l'activit conomique de l'augmentation des initiatives prises
z
IL
<( par les collaborateurs et des innovations de toutes natures qu'ils peuvent
"t
..-1 apporter. Cette cration de valeur rside dans l'indiscutable accroissement
0
N
de la productivit qui accompagne une adhsion collective forte aux valeurs
@
.......
.s=. de l'entreprise. Elle met fin de multiples dysfonctionnements internes,
Cl
::
>-
elle permet l'closion d'un meilleur climat social, elle gnre de la confiance
0.
u
0 envers les dirigeants, elle aide la comprhension des enjeux et une
acceptation plus aise des contraintes, sentiment fort d'appartenance, fiert
des rsultats obtenus ...
A contrario en comparaison avec l'avantage concurrentiel de

Michael Porter, Le dsavantage concurrentiel, c'est l'effet inverse. Il
est souvent le rsultat de la faible implication, du dsinvestissement et du
dsengagement des individus .. . .
XIV
Prologue
Bien manager : urgence !

La priode actuelle rend plus ncessaire que jamais la mise en uvre
d'un management plus performant dans les entreprises franaises. D'une
manire gnrale le climat social y est dgrad et freine les possibilits
de dveloppement. Selon l'IMD (International lnstitute for Management
Development), en 2004, la France tait 57e sur 60 pays au classement de
la qualit des relations sociales dans l'entreprise (bonne dernire des
pays riches). Selon le Global Competitiveness Report tabli pour le Forum
conomique Mondial en 2004 , elle arrive gge sur 102 pays.
On mesure ici les marges de progrs des entreprises franaises et l'intrt du

constat dress par Antoine Ribaud : L'exprience prouve que les entreprises
les plus performantes sont celles qui ont chang, en mme temps,
la technologie, le contenu du travail et les rapports sociaux internes. .
Bien manager : pas le choix !

Nous, les auteurs de cet ouvrage, sommes persuads que le management
par le sens et les valeurs (qui repose sur le respect des collaborateurs et sur
la mise en uvre d'une relation de confiance entre les parties prenantes de
l'entreprise, ne peut que prendre une importance de plus en plus grande
l'avenir. Plusieurs constats justifient cette prise de position.
Perte de repres et qute de sens

cr:
0 Aujourd'hui plus qu'hier, du fait de la complexit croissante de la socit,
z
IL
<(
de l'acclration des changements, souvent subis et peu compris, des
"t
..-1
0 inquitudes et des menaces, relles ou virtuelles, les citoyens, comme les
N
@ travailleurs, ont perdu leurs repres. Le besoin de sens s'exprime de plus
.......
.s=.
Cl
en plus fortement au fur et mesure que le monde se complexifie et parat
::
>-
0.
inquitant.
0
u
l'poque o les socits voluaient trs lentement, avant la rvolution
industrielle, chacun savait comment se situer, ce qui tait attendu de lui,
quel tait le sens de son travail, de sa vie en gnral, et o le monde allait ;
mme si cette vision du monde s'arrtait souvent aux limites du canton !
L'.exprience tenait lieu de savoir, la tradition l'emportait largement sur le
changement et la nouveaut, l'autorit tait le corollaire de l'anciennet.
Dans ces conditions, la ncessit de donner du sens n'tait pas aussi forte
XV
et indispensable qu'aujourd'hui. Mais prsent, tous les repres conomiques,

sociaux, culturels s'estompent ou disparaissent, le sentiment qui domine
parmi les travailleurs est celui d'impuissance face des volutions perues
comme incomprhensibles et non matrisables. La qute de sens dans tous
les aspects de la vie et notamment au travail s'exprime donc de plus en plus
fortement. L'.absence de sens est alors ressentie comme un manque de
plus en plus douloureux. Les collaborateurs souhaitent savoir o ils vont.
Ils attendent de leurs dirigeants qu'ils leur montrent la cohrence d'vnements
ou d'volutions qu'ils trouvent souvent dsordonns et incomprhensibles.
Dans la socit actuelle, soumise des changements culturels, techniques,
organisationnels et conomiques de plus en plus rapides, aux menaces
et aux risques de toutes sortes, l'interculturalit croissante (corollaire de la
globalisation de l'conomie), cette aptitude donner du sens, condition du
faire ensemble , devient de plus en plus importante, indispensable mme
au succs de l'entreprise. Dans le mme temps, elle devient de plus en plus
difficile exercer.
Besoin de reconnaissance et de participation

Dans les socits occidentales haut niveau de formation et tradition
dmocratique, la relation strictement hirarchique ne peut plus tre le seul
mode de relation sociale dans l'entreprise. Ceci est d'autant plus vrai que
nous nous loignons de plus en plus du mode industriel d'organisation et de
production . La machine produit conformment sa programmation.
Or ce dont nous avons de plus en plus besoin dans une socit du savoir, ce
cr: n'est plus de programmation et de savoir-faire prt l'emploi . Nous avons
0
z
IL besoin de comptence, c'est--dire de capacit contextualiser des savoir-
<(
"t faire, innover. Mobiliser les intelligences devient primordial.
..-1
0
N
@
Manager c'est aussi pour l'essentiel parvenir faire travailler ensemble, dans
.......
.s=. le mme but, des hommes et des femmes d'origines diverses, aux attentes
Cl
::
>- multiples, aux conditions de vie diffrentes, qui ne se sont pas choisis et qui
0.
u
0 n'ont pas choisi de travailler dans la mme entreprise.
cet gard, dans des entreprises devenues de plus en plus interculturelles et

changeantes et dans une socit de plus en plus malmene par les crises de
toutes sortes, un management plus respectueux des personnes et impliquant
les collaborateurs semble tre une orientation privilgier. Cette dernire
rpond l'exigence croissante des individus d'tre pris en compte dans les
processus dcisionnels qui les concernent.
XVI
Prologue
Explosion des moyens de communication
La socit postindustrielle est caractrise par l'explosion des moyens

de communication qui envahissent la fois le temps de travail et le temps
personnel qui s'interpntrent de plus en plus.
Les rseaux sociaux, qui permettent chacun de rester en permanence

connect tous les autres, impactent la vie quotidienne. Chacun peut tout
moment exprimer publiquement ses ides et ses sentiments ou ressentiments.
Ceci ne s'arrte pas aux portes de l'entreprise ; comme dans la socit civile,
dans l'entreprise, les gens discutent, contestent, ont des avis sur tout, veulent
savoir et s'exprimer.
L:action des responsables devient ainsi la fois de plus en plus difficile et

de plus en plus noble. Il ne suffit plus de diriger ou de commander, il faut
manager.
La survie est dans l'innovation
L:innovation est un rel enjeu de survie pour nombre d'organisations car

comme le souligne Jef Staes : /es organisations ne peuvent pas survivre
dans un environnement dont le rythme de changement est extrmement
rapide, moins qu'elles remettent en question leur faon de concevoir
l'innovation .
Pour exister, l'innovation doit bnficier d'un contexte spcifique et d'un terreau
cr:
0 sur lequel prosprer, totalement oppos la ralit de trs nombreuses
z
IL
<( entreprises dont la culture managriale reste trop hirarchise, ferme,
"<t"
..-1
0
verticale, particulirement en France.
N
@
....... Pour innover il faut accepter de prendre des risques et avoir confiance, en soi
.s=.
Cl
::
et en les autres. Or, les enqutes europennes montrent que les Franais sont
>-
0.
0
les citoyens europens qui expriment le plus grand pessimisme dans l'avenir
u
et la plus faible confiance envers autrui, au contraire des Scandinaves, dont
la culture communautaire est forte.
Comment innover si les collaborateurs n'changent pas, si l'information ne

circule pas, si la relation hirarchique est exerce par des petits chefs (dont
l'autorit ne dpend que de leur grade et non d'une comptence reconnue),
si l'initiative est dcourage et si l'chec est sanctionn ? L:innovation exige
XVII
une culture dont les valeurs sont l'oppos des valeurs vhicules par
la grande majorit des organisations franaises. Ainsi, pour qu'une culture
de l'innovation se propage dans une entreprise il faut que les collaborateurs
soient responsabiliss, aient le droit d'initiative, se sentent investis dans la
stratgie de leur entreprise. Tout le contraire d'une dmarche technocratique :
Les technocrates ne vont gure au-del du prsent. Ils manquent de vision
pour apprcier le pass et d'imagination pour voir l'avenir. .
Bien manager : la sortie par le haut

Toutes ces raisons nous conduisent penser que la conception du management
que nous portons et que la pratique managriale qui en dcoule constituent
une des conditions majeures du redressement des vielles conomies
occidentales menaces par la crise conomique et la mondialisation.
Devant les menaces de toutes sortes qui s'accumulent sous les yeux des
citoyens dsempars - menace cologique, nergtique, dmographique,
conomique et sociale - chacun sent bien que la poursuite des tendances du
proche pass ne peut que conduire la catastrophe, une sorte d'apocalypse
finale o l'homme aura forg les outils de sa propre disparition.
Le concept de mutation sociocologique a fait son apparition et s'imposera

inluctablement. Il faut organiser la socit autrement, il faut produire
autrement, il faut rinventer le modle de dveloppement, il faut changer de
paradigme, changer notre vision du monde, notre manire de voir les choses.
Il faut prsent abandonner le paradigme du productivisme et du profit immdiat
cr:
0 tout prix et s'engager imprativement sur la voie d'un dveloppement plus
z
IL
<( responsable et durable.
"t
..-1
0
N Seule l'innovation dans tous les domaines, et pas seulement au plan
@
.......
technologique, peut permettre la russite d'un tel changement de paradigme .
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Cl
::
Les efforts de comptitivit et de productivit ont atteint une limite qui ne peut
>-
0.
0
tre dpasse que par ce retournement : seules des dmarches redonnant
u
au travail toute sa densit humaine peuvent accronre significativement
l'engagement des personnes et la performance. .
Quand on se proccupe de ces questions socitales, on est compltement

fond parler de management car c'est par le management que des solutions
seront apportes. C'est ce qui motive et lgitime notre prsente contribution.
XVIII
Prologue
Ni nafs, ni moralistes : contributeurs !

Nous ne sommes pas nafs, nos expriences professionnelles nous ont
contraints au ralisme ! Nous savons pertinemment que l'entreprise reste
un lieu de tensions sociales par nature, un lieu o s'affrontent des intrts
divergents, un lieu o s'exerce l'autorit. Le recours au sens, aux valeurs,
un management plus soucieux des personnes, n'efface pas cette ralit
conomique et sociale. Pas plus que la morale, disant le bien , n'empche
l'existence du mal.
Mais le management tel qu'il est prsent dans cet ouvrage est un fort
rducteur de ces tensions, un excellent moyen de mdiation sociale qui permet
l'entreprise de dpasser les conflits internes en dveloppant la dynamique
collective, en orientant chacun vers le projet commun. D'une manire
gnrale, la vritable autorit est celle acquise par la comptence et par
la reconnaissance accorde par ceux qui elle s'adresse. Le management,
en demandant une certaine exemplarit aux managers, forge l'mergence
d'une autorit reconnue et accepte dans l'entreprise, trs loigne
de celle des petits chefs , abrits derrire des attributs statutaires.
En ce sens, ce type de management est crateur de lien social, de solidarit
et de convergence dans l'entreprise. Mais il ne fait pas disparatre les
antagonismes et les conflits.
Cette conception se situe sur le terrain de l'efficacit et non sur celui de

la morale, mme si ces deux champs peuvent parfois se recouper. L.:approche
suivie ici n'est pas celle du moraliste mais celle du gestionnaire, comptable
du bien commun que constituent l'entreprise et la communaut de ses
cr:
0
z collaborateurs. Le management ne cherche pas ici faire le bien mais
IL
<( bien faire faire .
"t
..-1
0
N
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S'il te plat, dessine-moi
un manager!
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Nous souhaitions, dans cet ouvrage, faire une place aux regards d'enfants,
de prfrence de milieux dits dfavoriss . Dans 10 ou 15 ans, cette
gnration aura intgr le monde de l'entreprise. Nous souhaitions qu'au
travers de dessins, ils nous fassent part de leur manire de voir le manager,
devenu pour la circonstance le chef . Quelles croyances peuplent leur
imaginaire ? Quelles attentes ont-ils vis--vis de lui ?
En route donc pour le Centre social Maryse Basti Tours.
Le centre Maryse Basti
Gilles Descroix, Directeur adjoint de ce centre, a tout de suite rpondu favo-

rablement nos sollicitations.
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Gilles Descroix, le directeur du Centre Maryse Basti
Pas tonnant ! Militant de !'ducation Populaire au sein de l'association

des Francas1 (il se dfinit lui-mme comme un pur produit de /'ducation
Populaire ), il rejoint le Centre Maryse Basti en tant qu'animateur pour
1 Selon wikipdia : La Fdration nationale des Francas est un mouvement d'ducation popu-
laire cr en 1944 par des militants provenant des claireuses claireurs de France, des
Cema et des Auberges de Jeunesse.
XXII
S'il te plat, dessine-moi un manager!
financer ses tudes. Si ses tudes ont vite tourn court, c'est qu'il y a trouv
matire assouvir un engagement personnel chevill au corps depuis son
plus jeune ge : faire en sorte que les habitants du quartier soient acteurs
de la vie sur leur territoire, qu'ils aient une emprise sur les lieux o ils vivent
et qu'ils jouent un rle d'mancipation collective au profit d'une intgration
individuelle pour reprendre la dfinition du rle de l'ducation populaire
donne par Jean Bourrieau2 . Chemin faisant, cette vie professionnelle pleine
de sens s'est aussi rvle une aventure aux contours sans limites (27 ans de
pratique n'en sont pas venus bout).
En termes managriaux, nous dirions que les lments suivants taient

runis:
..,.. une vision : le dveloppement social du territoire attach au Centre ;
..,.. des valeurs : les valeurs humanistes ;
..,.. une organisation : en 15 ans, le centre a pris une telle ampleur qu'il mobi-
lise 80 personnes, rparties entre 5 structures ;
..,.. un projet ducatif tenant lieu de Gestion des Ressources Humaines :
chacun trouve Maryse Basti, les conditions de son dveloppement
personnel;
..,.. et un management faisant place la confiance et la crativit.
Un exemple de ralisation ainsi mene bien ? Le champ Bouboule.
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Le champ Bouboule
2 Bourrieau Jean, L'ducation populaire rinterroge, ditions L'Harmattan, 2001.
XXIII
Un grand espace libre, un terrain vague dans lequel Bouboule , faute de

logis, avait lu domicile. Il deviendra, sous la houlette des responsables du
Centre social, le champ Bouboule, un terrain d'aventures o vous rencontrez :
des enfants btisseurs de cabanes, des enfants jardiniers et bricoleurs,
des enfants jouant avec l'eau, la terre, le feu .. . et des adultes vigilants attentifs
leurs jeux ... Ce n'est pas le terrain d'aventure qui occupe les enfants mais
les enfants qui occupent le terrain 3 .
Sortie du tunnel d'accs, sous la route, au champ Bouboule
Nous voil donc partis, introduits par Gilles et aid par des animateurs
cL.
0 chevronns, pour trois sances d'atelier dessin d'une demi-heure, pendant
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u..
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un temps calme , auprs de deux groupes d'enfants : l'un de 6/8 ans et
~
ri l'autre de 9/10 ans. Ces dessins vous accompagneront tout au long de cet
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ouvrage. Chacun verra fatalement dans ces illustrations ce que ses lunettes
.., lui laissent voir. Nous avons cependant cherch chausser les lunettes des
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enfants : chaque artiste en herbe a valid ou rectifi ce que nous avions cru
0..
0
u voir dans son dessin au travers de nos lunettes. C'est donc bien leur vision du
chef qui vous est propose ct des illustrations.
Quant aux dessins introduisant chaque grande partie du livre, ils sont signs
de deux des animateurs embarqus dans notre entreprise.
Ce fut pour nous une exprience passionnante.
3 Extrait d'un article sign Marie-Claude Bonnault, Dossier des Cahiers de l'animation, n1 :
Les centres de loisirs. CEMA
XXIV
Ce qui nous a marqus, ce que nous en avons tir comme enseignement ?
En fidle de !'ducation Populaire, Gilles retient les points suivants :

..,. la dmarche pdagogique qu'il juge bien adapte: elle favorise l'expression
libre partir de consignes simples et elle situe les enfants o ils doivent
tre, ils ne sont pas btifis et leurs capacits sont reconnues ;
..,. la confirmation que tous ces enfants ont des choses dire : il suffit de
leur en donner les moyens, l'espace-temps et les supports adapts, non
seulement ils s'exprimeront, mais ils affineront ainsi les choses ;
..,. l'intrt de proposer un projet commun aux enfants : travailler sur un sujet
commun ne leur est pas souvent donn et c'est une belle exprience.
Pour avoir anim ces sances de dessin, Monique Pierson a t :
..,. merveille par la facilit, la spontanit et le srieux avec lesquels tous
sont entrs dans le jeu ;
..,. surprise de constater que si tous les enfants sont pleins de vie et d'nergie,
le public le plus jeune tait aussi le plus calme et le plus autodisciplin ;
..,. marque par l'image dominante du chef : le pouvoir et l'autorit sont les
attributs qui lui sont confrs d'emble et le caractrisent le mieux.
( Pour Enzo, Un chef, c'est fort ! . )
cL.
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XXV
Si l'on en croit
Bryan, Quand un
chef commande,
on obit. .
Rares sont ceux qui ont dessin un manager du XXIe sicle ...
Dcouvrant les dessins avec un il neuf, Franois Duverg a, quant lui ,

t poustoufl de constater que ces petits enfants avaient bien peru les
diffrentes facettes du mtier de manager. l'vidence, et c'est souvent
la premire vision, le chef est l pour commander, donner des ordres
et gronder . Mais au-del de cette vision, on voit clairement apparatre
cL.
0 d'autres aspects de la fonction.Le manager est aussi le protecteur, soucieux
z
u..
~ du bien-tre commun, c'est aussi celui qui sait rester l'coute des autres, qui
~
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0 aide, qui explique et qui rassure. C'est aussi celui qui organise et distribue le
N
@ travail. Plus surprenant encore chez des enfants de cet ge, le manager est
..,
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O'l
aussi celui qui porte attention chacun et motive les autres .
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0..
0
Une vraie leon donne par ces bambins, non prpars cet exercice
u
d'illustration et donc rests naturels et spontans. Une double leon
d'intelligence et d'humilit.
Et vous ? Trouverez-vous chez ces enfants, en suivant les traces de Jeanne

Van den Brouck4 , matire parfaire votre ducation de parents ?
4 Van Den Brouck Jeanne, Manuel l'usage des enfants qui ont des parents difficiles, ditions
Jean-Pierre Delage, 1979 (dition prface par Franoise Dolto : duquer ses parents,
voil la tche qui depuis touj ours est celle des enfants, bien vivants. ).
XXVI
----
Alison imagine les
chefs de bonne
humeur, polis avec tout
le monde et gentils .
Nous avons retenu, sans la moindre censure, tous les dessins de ces
19 enfants. Certains peuvent surprendre, nous rjouir et mme parfois nous
mettre mal l'aise. Mais il nous a sembl que tous mritaient attention.
Au fond, ils nous questionnent sur l'ide que nous leur inculquons, plus ou
moins consciemment, de ce qu'est un adulte par de quelque autorit : parent,
cL. instituteur, ducateur, professeur, manager... Cette reprsentation est-elle
0
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u.. satisfaisante, est-elle suffisante la construction de leur personnalit et, plus
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~ tard, leur panouissement ?
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Dessin
de Darell
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Introduction
Urgences!
Dans la prface d'un rapport au Commissariat gnral du Plan, dat de
1995 et intitul Le travail dans vingt ans , Jean Boissonnat crivait :
Ce n'est donc pas l'insuffisance de la production des richesses qui est
la cause premire des difficults aujourd'hui : chmage lev, prcarit,
ingalits, dficits publics. Il faut chercher /'explication davantage dans
/'articulation entre les mcanismes conomiques et le fonctionnement social,
cr: et dans les modes de dcision politique. C'est notre incapacit collective
0
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penser et organiser autrement le travail qu'il faut mettre en cause. .
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..-1 Nous sommes pratiquement vingt ans plus tard.
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Le contexte : la fin d'une re s'annonce
0.
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u
La convergence progressive des niveaux de vie des pays
occidentaux et des pays dits mergents
Irrversible, cette convergence va s'acclrer. Aujourd 'hui, le revenu national
brut d'un habitant des pays de l'OCDE (Organisation de Coopration et de
Dveloppement conomiques) est encore 4 fois plus lev que celui d'un
Brsilien, 9 fois plus lev que celui d'un Chinois et 30 fois plus lev que
celui d'un lndien 5 . Le mouvement va s'tendre d'autres pays de la zone Asie,

Amrique du Sud et du Maghreb. Selon le rapport 2012/2013 sur l'volution
des salaires dans le monde, publi en dcembre 2012 par l'OIT (Organisation
Internationale du travail), les salaires ont baiss de 0,5 % en 2011 dans
les pays dvelopps, alors qu'ils ont augment dans les pays mergents
(par exemple en Asie o ils ont augment de 5 %). Le mouvement est en
marche, irrversible et c'est la fois heureux et quitable. Cela ne pourra pas
se faire sans des remises en cause profondes de la manire de vivre et de
penser en Occident.
La matire devient rare

La hirarchie des ressources va se trouver profondment modifie car la
raret est source de valeur. Les richesses minires resteront des valeurs
sres (les Chinois ne s'y sont pas tromps en Afrique !), le ptrole risque
fort de se trouver concurrenc par d'autres ressources et demain, l'eau
fera l'objet de toutes les convoitises. Les ressources naturelles ncessaires
la croissance vont se rarfier, d'autant plus que le modle de dveloppement
actuel repose sur leur exploitation draisonnable.
Un dveloppement responsable, plus durable, s'imposera.
Nous sommes dans une socit de l'information

et de la connaissance
L'information n'a jamais t aussi abondante et accessible. Dans le mme
temps, quelle valeur aura encore une information laquelle tout le monde
cr:
0 a d'ores et dj accs immdiatement, o qu'il se trouve ? Le temps de
z
IL
<( l'information, source de pouvoir, et ce titre objet de convoitise, de rtention
"t
..-1
0
et de thsaurisation, est rvolu. Dtenir l'information est devenu aujourd'hui
N
@ sans intrt puisque l'information est accessible directement pour qui sait
.......
.s=. la chercher.
Cl
::
>- C'est la capacit ne pas se noyer dans les flots d'informations disposition ,
0.
0
u trouver l'information pertinente et fiable et en faire usage, qui prsente un
intrt. L'esprit critique et le discernement en sont les cls : ils ne sont pas
l'apanage des seuls managers.
Notons que, contrairement aux autres ressources, le partage n'entrane
aucune dperdition pour celui qui met disposition d'autrui son information .
5 Faire face la convergence des conomies mondiales, de Branche Robert, in Cercle des
chos, 20 septembre 2011 .
XXX
C'est mme, avec l'uranium , la seule ressource qui peut s'enrichir :
l'approfondissement de la rflexion, le partage, le travail collaboratif,
l'ouverture sur d'autres regards constituent un terreau stimulant et favorisant
la crativit, l'enrichissement est sans limite.
Le web, source inpuisable d'informations et de connaissances, se prsente

aussi comme un rseau de contacts : des communauts se dveloppent,
des changes de pratiques, d'expriences, d'expertises se crent
naturellement, des rsolutions de problmes partir de la mise en commun
de contributions individuelles deviennent possibles. titre d'illustration, tout
utilisateur de logiciel de bureautique aura fait l'exprience suivante : il suffit
de poser une question partir du point d'interrogation figurant sur la barre
de menu du logiciel pour accder, non seulement au tutoriel propos par
le fournisseur du logiciel, mais aussi l'ensemble des rponses apportes
la question par des utilisateurs du web.
En outre, la matrise des tuyaux par lesquels transite toute information
et la capacit juger de la fiabilit des sources d'informations n'auront rien
de secondaire, sans mme parler de la propagande ou des guerres de
l'information qui auront fait du web leur terrain de jeu ... au service de quels
intrts ?
Ajoutons que l'information est dsormais au centre de notre systme

conomique car, contrairement la socit industrielle, l'outil de production
n'est plus la machine, mais l'humain en rseau. Or cet humain ne peut tre
contraint mettre son intelligence au service de la cration de valeur.
L'.ensemble de ces caractristiques contraint le management renoncer
cr: tout pouvoir statutaire et changer fondamentalement de rle envers les
0
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IL collaborateurs, pour susciter leur adhsion et leur implication.
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Une rorganisation plantaire du systme productif
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est I'uvre
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0 Depuis quelques dcennies, les acteurs conomiques, quels qu'ils soient,
u
sont entrs dans un monde d'interdpendance. Cette interdpendance
s'accentue encore du fait de l'apparition de nouvelles rgions conomiques
(BRICS : Brsil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud), de nouveaux acteurs
avec lesquels compter, de nouveaux modes d'innovation inattendus .
..,_ Dans l'industrie, par exemple, l'interdpendance se manifeste l'intrieur
d'une mme filire : chaque segment de la chane de valeur est investi
par des entreprises spcialises (traitement des matires premires,
traitement de l'information , fabrication de sous-ensembles, assemblages,

commercialisation, service aprs-vente, etc. Paralllement on assiste
une monte en puissance de l'organisation en rseaux (fournisseurs ou
sous-traitants) au service de grandes entreprises vocation internationale.
Les spcialistes deviennent mondiaux en se focalisant sur leur domaine
d'excellence (les quipementiers automobiles, comme Valeo, en sont un
exemple). La forme et la taille des entreprises qui uvrent sur chacun de
ces sous-segments sont minemment variables mais leur efficacit peut
s'avrer conomiquement redoutable. Une entreprise de taille modeste
peut devenir incontournable quand une entreprise de grande taille peut se
rvler un colosse aux pieds d'argile.
~ Dans la finance, l'interdpendance n'est plus dmontrer : la crise
financire de ces dernires annes, nous donne de nombreux exemples
de la rpercussion des difficults d'une entit sur les autres par un jeu
de domino. Chacun garde en tte les consquences internationales de la
faillite de Lehmann Brothers.
~ De mme au niveau des tats : la crise conomique dans laquelle est
plonge l'Union Europenne montre bien qu'aucun tat n'est seul en
mesure de rsoudre les problmes qui se posent. La communaut est
condamne secourir les maillons les plus faibles pour ne pas se trouver
entrane dans leur chute.
Ds lors, changer de paradigme et de faon de voir s'imposera tous. largir

son champ de vision , imaginer et construire des formes de coopration
servant un objectif commun deviendra inluctable. Penser collectif et
cr: intrt moyen terme avant de penser pr carr et optimisation au
0
z regard de ses propres intrts immdiats s'imposera.
IL
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"t
..-1 S'agissant du management, on ne pourra plus penser l'entreprise comme une
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unit indpendante. L'entreprise ne pourra tre pense qu'en intgrant dans
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.......
.s=. la rflexion ses relations avec l'ensemble des acteurs de son environnement
Cl
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>-
et son impact sur le dit environnement.
0.
0
u
La notion de travail a chang de nature
Initialement le travail tait associ au tripalium (instrument de torture trois
pieux). Pour beaucoup le travail tait une souffrance en raison de sa pnibilit
physique. Au XXIe sicle, dans les pays riches et pour les plus employables
(les plus chanceux ?), on attend du travail qu'il soit source d'panouissement
personnel. Les machines-outils, les systmes de pilotage des machines et
XXXII
Introduction
la bureautique font d'ailleurs que les activits de production sont aujourd'hui

plus lies la connaissance qu' la force physique.
Le Britannique Theodore Zeldin, professeur de littrature franaise Oxford

s'tonne : Vos 35 heures marquent la fin du ... XIXe sicle. En ce temps-l
les ouvriers, contraints un travail pnible, sale et reintant, cherchaient
rduire autant que possible le nombre d'heures passes l 'atelier... L'tre
humain veut dsormais se raliser dans son travail ... L'ide de base tait que
le travail tait pnible et dsagrable et que les salaris seraient ravis d'y
chapper un peu plus. C'est vraiment dmod6 .
La nature mme du travail a chang

Le basculement des travailleurs de la production industrielle vers les services
impose une transformation des mentalits : les comptences techniques
ne suffisent plus et les comptences comportementales deviennent
dterminantes. Les activits de service font au moins autant appel
l'intelligence motionnelle qu'au QI (Quotient intellectuel) et au savoir.
La ractivit et l'adaptation, la crativit et l'innovation deviennent des facteurs
de diffrenciation. Il ne s'agit plus d'excuter des tches et de respecter des
processus bien standardiss, mais de rflchir aux situations rencontres,
de poser un diagnostic, de rsoudre des problmes et d'adapter son
comportement la situation. Ce qui est de plus en plus attendu des salaris,
c'est qu'ils fassent preuve d'intelligence des situations, qu'ils amliorent leurs
pratiques, voire qu'ils innovent et proposent de nouvelles solutions.
Par ailleurs, la capacit confronter les points de vue, travailler en quipe

cr:
0 prsente beaucoup plus d'intrt que la mise en comptition des personnes
z
IL
<( entre elles. On attend donc galement des salaris qu'ils soient capables de
"t
..-1 travailler en cooprant. Les NTIC (Nouvelles technologies de l'information
0
N
@
et de la communication) permettent effectivement d'largir les collectifs de
.......
.s=. travail, d'enrichir les pratiques et de faciliter la rsolution de problmes .
Cl
::
>-
0. Toutefois, les NTIC se rvlent tre double tranchant, car les salaris
0
u adaptent leurs usages en fonction de leurs besoins. D'une part ils ont
tendance renforcer et enrichir les changes avec certains de leurs collgues.
Mais d'autre part, ils peuvent aussi s'isoler devant leur ordinateur et dlaisser
certains contacts et changes directs au profit des mails ds que le contact
direct ne leur parat pas prsenter d'intrt pour eux ou ... qu'il suppose de
prendre son courage deux mains .
6 Extrait d'un entretien accord Courrier Cadres le 2 mai 2002.
XXXIII
D'une manire gnrale, les nouveaux modes de travail , les nouveaux moyens
numriques de communication favorisent le travail individualis, l'isolement,
l'affaiblissement du sentiment d'appartenance et la perte de la solidarit.
La sociabilit et la convivialit en souffrent, sans parler des collaborateurs qui,
ne matrisant pas l'usage des outils, se trouvent de facto isols. De nouvelles
souffrances se font jour du seul fait que du coup, lorsque l'on souffre, on ne
souffre plus avec les autres mais chacun dans son coin 7 .
Le mode d'organisation du travail s'en trouve fatalement modifi. l'poque
du taylorisme, on pouvait actionner des robots , aujourd'hui et plus encore
demain, on sera condamn manager des personnes, faire vivre une
autonomie encadre , animer les interdpendances et veiller ce
que l'utilisation des nouvelles techniques d'information ne dshumanise pas
le travail.
Les prmisses d'un monde nouveau

L'.emballement de la sphre financire pourrait bien signer la fin de la
primaut des rsultats conomiques obtenus tout prix - et n'importe lequel
- et le retour la vraie conomie . D'ores et dj les acquis matriels
ne comptent plus que pour 40 % de la valeur boursire d'une socit 8 .
C'est alors le travail bien fait, la passion du mtier qui pourraient retrouver leur
place, relguant le travail empch9 , les reportings au format Excel et les
process gnraliss au second plan.
De manire lapidaire, on pourrait conclure que le changement n'est plus ce
qu'il tait! D'occasionnel, ponctuel, il est permanent, multiforme, indispensable
cr:
au maintien de la vie et ne va qu'en s'acclrant.
0
z
IL La concurrence s'exerant de plus en plus souvent sur la scne mondiale
<(
"t est devenue l'hyperconcurrence. Il s'agit de raliser toujours plus vite, moins
..-1
0
N cher, d'innover avant les concurrents. L'.adaptation des changements
@
.......
(devenus imprvisibles et rapides) et l'innovation permanente s'imposent
.s=.
Cl
::
tous, ne serait-ce que pour survivre. tel point que, pour l'entreprise comme
>-
0.
0
pour l'individu, la vritable scurit rside dans la capacit s'amliorer,
u
s'adapter et changer.
7 La remarque est d'Aurlie Pain , dirigeante du cabinet RHponses.

8 Estimation donne par le Professeu r Marc Luyckx Ghisi (diplm en mathmatiques, en
philosophie et Docteur en thologie, ancien conseiller du Prsident de la Commission
europenne Jacques Delors) dans une interview datant du 29 septembre 2010 aux
ditions Romaines. Lien vers l'interview : http://www.leseditionsromaines.biz/tag/marc-
luyckx/
9 Clot Yves, Le travail cur- Pour en finir avec les risques psychosociaux, ditions La Dcou-
verte, 20 1O.
XXXIV
Introduction
Rentabilit, productivit, comptitivit rythment nos vies quotidiennes au

dtriment des quilibres vitaux : quilibre personnel et prservation de
l'environnement. Peut-on poursuivre ainsi ?
Nous avanons comme des somnambules vers la catastrophe.

Edgar Morin 10
C'est peut-tre un virage qui s'annonce : le modle, bas sur la croissance

indfinie et la comptitivit gnralise, se craqule.
La prservation de l'environnement est maintenant perue par beaucoup

comme un enjeu majeur pour notre espce et change notre rapport
l'conomie pure et dure .
La course au toujours plus fait parfois place au toujours mieux . C'est
par exemple le mieux travailler prenant le relais du fameux travailler plus
pour gagner plus .
Des forces de rsistance, de nouvelles propositions apparaissent et des

alternatives voient le jour : l'conomie solidaire, les mouvements coopratifs,
l'agriculture raisonne ou biologique, l'engouement pour des pratiques
proches de la mditation qui impliquent justement de prendre le temps ,
d'arrter la course au temps.
La RSE (Responsabilit sociale de l'entreprise) a fait son apparition et a

quitt le rang des gadgets et des incantations pour tre prise au srieux.
On parle de plus en plus de mutation sociocologique.
Tout commence par une dviance, qui se transforme en tendance,

qui devient une force historique.
cr:
0 Edgar Morin
z
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"<t' La Grameen Bank initie par Muhammad Yunus, inventeur du microcrdit
..-1
0
N au Bengladesh a ouvert la voie au social business rconciliant rentabilit
@ conomique et avance sociale. L'.ensemble de l'entreprise affiche alors une
.......
.s=.
Cl finalit sociale qui renvoie la rentabilit conomique au rang de moyen.
::
>-
0.
0 Des intrapreneurs sociaux voient le jour. Ils font bouger les lignes en
u
montant des projets vocation sociale ou environnementale, grce au
soutien de leurs entreprises et la mobilisation de leurs ressources
(ressources en comptences, commerciales, matrielles et immatrielles).
Ils rpondent ainsi, au sein mme d'entreprises classiques, des enjeux de
socit. Ces intrapreneurs inventent de nouveaux modles au croisement
10 Extrait d'un article de David Solon sur le site Terraeco.net : http://www.terraeco .net/Edgar-
Morin-Nous-avancons-comme.19890.html
XXXV
du social et de l'conomique, combinant modle conomique viable et fort

impact social. L'.exemple le plus connu est celui de la Grameen Veolia Water
qui distribue de l'eau au Bengladesh , mais de nombreux autres exemples
existent : en France, nous pouvons citer celui du fonds de gestion solidaire
cr par Emmanuel Gautier chez Natixis, mais aussi la structure d'insertion
indpendante EIDRA (cre par Christine Brun, Directrice des Ressources
Humaines de Tefal SAS), ne de la volont de trouver des solutions des
problmes d'emploi local. Il en existe bien d'autres (dans des structures telles
qu'Adecco, BNP Paribas, Beiersdorf, Danone, Vinci , etc.11 }.
Un nombre croissant d'entreprises traditionnelles cherchent la manire dont
elles pourraient adapter leurs produits ou leurs services pour que les plus
pauvres puissent en bnficier (la base de la pyramide , les 4 milliards de
personnes qui vivent avec moins de 6 dollars par jour12 }. Finalits sociale et
conomique se trouvent ainsi rconcilies et irrmdiablement lies.
L'volution de la socit : volution

ou saut dans un monde nouveau ?
volution culturelle
L'.lvation du niveau de formation , l'ouverture d'esprit rsultant de la
multiplication des changes interculturels et du brassage des cultures (au
travers de la mondialisation de l'conomie et des voyages), signent la mort
d'une autorit fonde sur le statut.
cr:
0
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IL Toutes les races, toutes les cultures, toutes les religions , toutes les manires
<(
"t de vivre se ctoient et se tlescopent au quotidien dans nos villes, en tous
..-1
0
N lieux. Ce phnomne bouscule les repres, au-del mme des volutions
@
.......
conomiques et technologiques. Ajoutons cela la transformation de
.s=.
Cl
::
la structure familiale et l'volution de l'cole qui n'apportent plus l'enfant
>-
0.
0
de cadre structurant, pourvoyeur et garant de repres tout faits et prts
u
l'emploi ayant force de loi. Chacun est dsormais confront la ncessit
de trouver ses propres repres, d'laborer ses manires de voir et de se
comporter : aucun modle ne s'impose plus de l'extrieur.
11 De nombreux exemples sont donns dans l'tude sur l'intrapreneuriat mene par l'agence
Odyssem et le cabinet Volonteer, consultable sur le site : http://www.convergences201 5.org/fr/
12 Faber Emmanuel, Chemins de traverse - Vivre l'conomie autrement, ditions Albin Michel,
2011 . Dans cet ouvrage, l'auteur rend compte de cette qute au sein de la socit Danone.
XXXVI
Introduction
volution gnrationnelle
La gnration Y qui arrive dans l'entreprise est une gnration gaming :
ces jeunes, pour une part significative d'entre eux, considrent le travail
comme une source d'panouissement et de dveloppement personnel.
Loin des jeux de pouvoir, des luttes et de la comptition, ils attachent la plus
grande importance :
.,... au rle qu'ils tiennent, et au-del, au sens de l'action collective laquelle ils
participent (la vision de l'entreprise, sa raison d'tre au-del des objectifs
conomiques, au service de l'intrt gnral) ;
.,... au lien social ( l'intrieur de l'entreprise et au-del) ;
.,... au dveloppement de leurs comptences et leur valorisation sur le
march du travail.
La personne prend le pas sur l'individu homo conomicus . Tabler sur

l'individualisme troit n'est plus de mise. Il faudra prendre en compte
l'homme, en tant qu'individu avec ses spcificits propres, mais aussi en tant
que personne, acteur social dans et hors de l'entreprise. Cette volution rend
le potentiel humain de plus en plus mouvant, libre et imprvisible pour les
entreprises. La relation stable et long terme entre le salari et l'entreprise,
base sur une relation soumission - protection est en train de disparatre13
L'adhsion au projet de l'entreprise favorisant l'panouissement personnel
devient dterminante.
Les politiques sociales faisant, tout comme les pratiques syndicales,

la part belle aux catgories, ne rpondent plus compltement aux attentes
cr: des individus. Chacun s'attend tre pris en compte en tant que personne,
0
z avec ses spcificits et ses attentes propres. Une attention aux personnes,
IL
<(
"t
moins statutaire et plus humaine, est ncessaire pour mobiliser et fidliser.
..-1
0
N
Ainsi, l'individu tend prendre le pas sur les organisations:
@
....... .,... On commence voir poindre un droit des salaris indpendant des
.s=.
Cl
:: entreprises les employant (portabilit du DIF - Droit individuel la
>-
0.
0 formation - par exemple).
u
.,... De plus en plus nombreux sont ceux qui choisissent de travailler sous un
statut leur assurant de ne plus avoir tre en position de soumission ou en
porte--faux avec leurs convictions ou leurs aspirations profondes.
ce jour, de nouvelles formes de travail apparaissent en raction et en rejet
des formes d'organisations actuelles. Le travail en rseau se dveloppe,
13 Gaudard Jean-Pierre, La fin du salariat, Franois Bourin diteur, 2013.
XXXVII
soit sous la forme de partenariats entre freelance et organisations clas-

siques, soit sous la forme de partenariats privilgis entre indpendants
(notamment dans les mtiers de la communication et du conseil). Des task
forces se constituent ainsi, composes au gr des opportunits, pour mener
bien un projet donn, le temps de celui-ci.
Le tout, avec pour toile de fond, une relle interrogation sur le devenir des
personnes dont les comptences ne leur permettront pas de s'insrer dans
le monde du travail. Quelle forme pourra revtir la solidarit pour que, au-
del mme de l'autonomie que l'assistanat pourra procurer ces exclus
du systme conomique, elle ne soit pas destructrice de l'image de soi ?
Qu'elle ne porte pas atteinte la dignit humaine ?
Modification du statut de l'information

Lorsque l'information tait d'accs limit, non partag, elle tait recherche
et prise ; notamment parce qu'elle tait source de pouvoir en ce qu'elle
permettait, soit de matriser des zones d'incertitude, soit de crer des
zones d'incertitude pour autrui14 . Devenue accessible universellement (web
plantaire), instantanment (trs haut dbit), objet d'changes et de rflexions
permanents (rseaux), elle ne permet plus, elle seule, l'exercice du pouvoir.
Son abondance la rend mme contre-productive : trop d'informations tue
l'information . Il est inutile d'accumuler une somme d'informations et de les
vouloir exhaustives. Ce n'est de toute faon plus possible et d'ailleurs, qu'en
ferait-on ? Mieux vaut s'intresser aux cls de lecture qui permettent de se
procurer uniquement les informations strictement ncessaires et suffisantes
pour rpondre sa proccupation du moment.
cL.
0 En la matire, l'excellence n'est plus lorsqu'il n'y a plus rien ajouter ,
z
u..
~ mais au contraire lorsqu'il n'y a plus rien ter .
~
ri
0
N
@
W Tmoignage de Monique Pierson
.., Lorsque j 'ai pris la direction de la Logistique d'une enseigne de la distribution
.c
O'l
:::
>-
(approvisionnement et logistique de distribution), je ne connaissais rien la logistique.
0..
0 Quelques jours passs dans un entrept d'une autre socit du groupe me permettaient
u
d'avoir acquis le vocabulaire et compris les grandes lignes des processus, mais il ne fallait
surtout pas vouloir m'en demander plus.
En revanche, le Directeur gnral m'avait fix les priorits attendues : harmoniser les
assortiments dtenus dans les entrepts de la socit et offrir aux magasins, quel que
soit leur entrept de rattachement, un tarifaire similaire afin que leurs potentiels de marge
soient identiques.
14 Crozier Michel, Friedberg Erhard, L'acteur et le Systme, ditions du Seuil, 2e dition, 1981.
XXXVIII
Introduction
Il aurait t trs ais d'ajouter beaucoup de connaissances en approvisionnement et

logistique mon maigre bagage. Je m'y serai peut-tre noye (repoussant alors mon
action aux calendes grecques) et j'y aurai probablement pass plus de temps qu'il n'en a
fallu pour obtenir les premiers des rsultats attendus.
Je disposais de l'essentiel : comprendre ce que je pouvais demander mes collaborateurs
directs et savoir sur quoi je devais focaliser mon attention dans un premier temps.
Rien ter, rien ajouter.
La russite a tenu au moins autant la manire dont j'avais t intronise Directrice de
la logistique qu' ma propre action. J'ajouterai mme que, sans la comptence de mes
collaborateurs, je ne serais pas non plus alle bien loin !
L'information essentielle et le management avaient fait la diffrence.
Dsormais, il s'agit moins de disposer de connaissances ou d'informations

que d'tre en mesure de rsoudre les problmes rencontrs.
Irruption de la socit civile au sein de l'entreprise

L'entreprise n'est plus seulement l'affaire de ses traditionnels acteurs
les actionnaires, les dirigeants et les salaris.
Dans un premier temps les clients ont fait irruption dans le paysage :
les entreprises les plus avances, aprs s'tre soucies de leurs avis (enqutes
clients, focus group) en ont fait des partenaires part entire, les sollicitant
directement, notamment via les rseaux sociaux. C'est ainsi que Kraft Foods
a eu l'ide des crackers Ritz en sachets individuels de moins de 1OO calories
(1 OO millions de dollars de chiffre d'affaires ds la premire anne de ventes)
cr: ou qu'Apple a cr un dialogue permanent avec ses utilisateurs autour des
0
z
IL
amliorations de ses produits en leur ouvrant un forum de discussion sur son
<(
"t site web.
...-1
0
N
@
Ce sont maintenant toutes les composantes de l'environnement qui s'invitent :
.......
.s=. les pouvoirs publics, les associations de consommateurs, les gouver-
Cl
::
>- nements, les journalistes, les organisations non-gouvernementales, etc.
0.
u
0 La responsabilit de l'entreprise ne s'arrte plus ses murs.
Grer les attentes contradictoires des diffrentes parties prenantes devient

une donne incontournable et par suite un exercice cl pour tout leader.
Il y a l, en germe, l'mergence d'une nouvelle donne, d'un nouveau contrat
qui devra tre crateur de valeur pour tous.
Nous savons que la socit volue, que le monde a chang , mais nous
fonctionnons encore avec des rfl exes issus des trente glorieuses !
XXXIX
Comment ne pas voir que, dans les conditions actuelles, l'entreprise, telle que
nous l'avons connue au xxe
sicle et sous la forme que nous lui connaissons
encore, sera bientt ranger au rang des curiosits historiques ?
Les grands systmes ordonns contiennent en eux-mmes les germes du dsordre
partir du moment o ils ne sont plus adapts la situation.
Raymond Vaillancourt15
Quelle entreprise du xx1e

sicle succdera celle du xxe sicle ? quel
papillon donnera naissance la chenille ?
Une situation paradoxale : avoir ou tre ?

De tous temps, l'homme a cherch amliorer ses conditions matrielles
de vie. Or, dans les pays les plus riches, cette amlioration s'accompagne
aujourd'hui d'une forte dgradation de la joie de vivre! Le paradoxe d'Easterlin
tablit scientifiquement qu' partir d'un certain niveau de PIB, le degr de
satisfaction ne s'amliore pas (voir figure 1.1).
PIS rel ;
4
15000
-- par habitant

.. ..
c
CU
3,5
~ 12000 c

0
~
(.)
.....
Niveau
~ 3 ~
5
"O
c
9000
.. de bien-tre
-
~
....
<Q)
Q)
..... 2,5 ~
cL
0
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u..
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l"O
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6000
..

2
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~
-.;!" .....
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0
N
@
o. 3000
(i)
Q)
.....
..
1,5 Z
-~
.., CO
.c
Ol a:
:::
>- 1955 1962 1966 1970 1974 1978 1982 1986 1990
o..
0
u Anne
Figure 1.1 volution du niveau de bien-tre et du niveau de revenu par personne
au Japon entre 1958 et 1991 {Source: Frey & Stutzer, 2002)
Dans plusieurs pays, la courbe de consommation des antidpresseurs

progresse au mme rythme que ... celle du Produit intrieur brut (PIB) !
15 Vaillancourt Raymond, Le temps de l'incertitude - Du changement personne/ au changement

organisationnel, Presses de l'Universit du Qubec, 2006.
XL
In t rodu ction
Comme si une amlioration du bien-tre matriel engendrait anxit et

dpression (voir figure 1.2).
125,0 . , . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .
120,0
115,0
1 10,0
105,0
100,0
95,0
90,0
85,0
80 ,0 - - - - . - - - - - . . - - - - . - - - - - - - - - - - - - - - -
- prog. en v aleur du PIB ( base 100 en 1991 )

- prog . en quantit des v entes d 'antidpresseurs (base 100 1991 )
Figure l.2 Les ventes d'antidpresseurs augmentent avec le PIB 16
Ne ferait-on pas fausse route ?
Une petite h istoi re pour aider remettre les choses l'endroit :

plus de temps, mais Pour Quoi ?
Dans un petit village ctier mexicain, un Amricain rencontre un pcheur en train de
faire la sieste.
Pourquoi ne restez-vous pas en mer plus longtemps ? demande !'Amricain.
Le Mexicain rpond que sa pche quotidienne suffit subvenir aux besoins de sa famille.
L'Amricain demande alors : Que faites-vous le reste du temps ?
- Je fais la grasse matine, je pche un peu, je joue avec mes enfants, je fais la sieste
avec ma femme. Le soir je vais voir mes amis. Nous buvons du vin et nous jouons de la
cL. guitare. J'ai une vie bien remplie.
0
z
u.. L'Amricain l'interrompt: Suivez mon conseil: commencez par pcher plus longtemps.
~
~
Avec les bnfices, vous achterez un gros bateau. Avec l'argent que vous rapportera ce
ri
0
N
bateau, vous ouvrirez votre propre usine. Vous quitterez votre village pour Mexico, puis
@ New-York, d'o vous dirigerez toutes vos affaires.
..,
.c
O'l - Et aprs ? interroge le Mexicain.
:::
>-
0..
0
- Aprs, dit !'Amricain, vous introduirez votre socit en bourse et vous gagnerez des
u millions.
- Des millions ? Mais aprs ?
-Aprs, vous pourrez prendre votre retraite, habiter un petit village ctier, faire la grasse
matine, jouer avec vos enfants, pcher un peu, faire la sieste avec votre femme, passer
vos soires boire et jouer de la guitare avec vos amis !
16 Fracture sociale, fracture cologique : la Terre est malade .. . et si on changeait de

thermomtre?, in /'cologiste, n 6, hiver 2001, p. 77.
XLI
La copie est revoir !
Privilgier les rsultats conomiques aboutit

leur dgradation
Ce ne sont pas les objectifs fixs qui font le rsultat, mais l'implication et
la comptence des collaborateurs. On peut fixer tous les objectifs que l'on
veut, affirmer haut et fort un objectif + 10 %, ce ne seront jamais que des
affirmations incantatoires. En revanche , si l'on renversait la vapeur et que l'on
travaillait sur la motivation, on constaterait ex post que l'on a atteint les + 10 %
et peut-tre mme un peu plus. Alors que si l'objectif n'est pas rempli, on va
accrotre la pression sur les quipes et avoir encore moins de rsultats avec,
en prime, un cortge de mfaits.
L'conomique est tir par l'humain, par son engagement. L'inverse, non
seulement ne fonctionnera qu'un temps limit, mais terme, dgradera les
rsultats.
En effet, l'origine de l'engagement, comme du dsengagement, on trouve

une nergie qui puise sa source, dans le premier cas dans le plaisir et dans
le second dans la peur17 :
..,. Lorsque la peur domine, comme c'est souvent le cas actuellement, quand
il faut toujours faire plus ou mieux avec moins et que l'inscurit menace, les
forces vitales de l'individu s'puisent, avec leur cortge d'effets destructeurs :
stress18 , tats dpressifs allant jusqu'au burn out, absentisme, arrts de
cr: travail, etc., le tout pesant galement sur l'conomie19 et sur les rsultats
0
z
IL de l'entreprise20 .
<(
"<t"
..-1
.... Lorsque le plaisir est l - au travers de l'interaction avec les autres, de la
0
N fiert du travail bien fait, du sentiment de raliser un travail qui a du sens,
@
....... une utilit, de l'enrichissement de l'exprience, de la confi ance - alors
.s=.
Cl
:: nous donnons le meilleur de nous-mmes dans les tches accomplir.
>-
o.
0 S'en suivent pour l'entreprise de bons niveaux de performance et des
u
rsultats conomiques qui sont au rendez-vous.
17 Mihaly Csikszentmihalyi , Vivre - La psychologie du bonheur, ditions Pocket, 2006.

18 Sysman et les ditions Tissot, dans une tude sur la Perception du stress par les RH
mene en novembre 201 2 auprs de 634 professionnels dans laquelle est aborde la
question du cot du stress pour les entreprises. 26 % des Directeurs des Ressources
Humaines valuent cet impact financier entre 5 et 10 % de la masse salariale.
19 50 milliards d'aprs les organismes de scurit sociale pour 20 11 .
20 On admet en gnral que 1 % d'absentisme cote en moyenne 1 % de la masse salariale.
XLII
Introduction
Quant aux collaborateurs , ils peuvent vivre ce que Luc Ferry appelle
une vie bonne21 et ce que Mihaly Csikszentmihalyi appelle le flow ,
ce sentiment que l'on ressent lorsqu'on ralise quelque chose qui est
parfaitement en harmonie avec nous-mme , lorsque l'on se sent bien .
Lutter contre le mal-tre22 , cote plus cher qu'agir

pour le bien-vivre
Jamais, dans notre pays, les conditions physiques de travail n'ont t aussi
bonnes et le mal-tre aussi grand.
Situation paradoxale, au cot considrable, valu entre 3 et 5 % du PIB.
Comundi Experts 23 , un organisme de formation , fait tat d'tudes statistiques

montrant que les entreprises menant une politique active pour le bien-tre de
leurs collaborateurs en favorisant l'autonomie et la reconnaissance ralisent
des bnfices jusqu' deux fois et demie suprieurs celles qui ne font rien .
tJ noter
Ne nous y trompons pas : il est plus agrable pour les collaborateurs de disposer de
conditions matrielles confortables. Pour autant, agir sur les conditions matrielles ne
suffira jamais assurer le bien vivre au travail. La qualit de vie au travail tient
essentiellement l'panouissement de la personne dans son travail.
Quand la copie est revue

cr:
0
z Rsultats conomiques et humains vont de pair
IL
<(
"<t"
..-1 Ce ne sont pas les tudes qui le dmontrent qui manquent, et ce depuis 198724 !
0
N
@ Citons titre d'exemple :
.......
.s=.
Cl
:: "'' en 1995 et 1997 : les tudes menes par le Dr Mark Huselid, spcialiste
>-
0.
0 de ces questions ;
u
21 Ferry Luc, Qu'est-ce qu'une vie russie ?, ditions Grasset, 2002.

22 Mal-tre dont de multiples formes se retrouvent explores au travers des multiples tudes
portant sur les Risques PsychoSociaux (RPS).
23 Comundi Experts est un organisme de formation; les chiffres donns sont tirs d'un article
sur son site http://www.etre-bien-au-travail.fr/ en date du 30 janvier 20 13.
24 Jos Allouche, Marina Charpentier, Chlo Guillot-Soulez, dans leur Panorama des
tudes acadmiques sur l'interaction performances sociales/performances conomiques et
financires ne citent pas moins de 108 tudes acadmiques menes entre 1978 et 2002.
XLIII
~ en 1998 : l'tude Gallup prsente dans l'ouvrage Manager contre vents

et mares ;
~ de 1999 2001 : l'tude mene par le cabinet ISR (International Survey

Research);
~ en 2002 : l'tude ralise par le cabinet Watson Wyatt publie sur le site
de la socit, dans la rubrique Research and Publications , confirmant
les rsultats des tudes menes chaque anne depuis 1999 ;
~ en 2006 : l'tude ralise par le cabinet McKinsey, publie dans la newsletter
The McKinsey Quartely Chart Focus Newsletter de mai 2006 ;
~ en 2007: une tude publie dans l'ouvrage Firms of Endearment25
Toutes tablissent un lien entre la manire dont le management est exerc et

le niveau de performance conomique de l'entreprise.
titre d'illustration, la dernire tude est alle jusqu' vrifier la corrlation

entre la qualit du management perue par les intresss et un indice
purement financier : le cours de bourse qui, bien videmment, intgre la
qualit des rsultats conomiques des entreprises, mais va au-del dans
la logique capitalistique.
Cette tude utilisait trois filtres successifs :
~ une enqute auprs de plusieurs milliers de personnes dans le monde

qui ont rpondu la question : Quelles sont les entreprises que vous
adorez? ;
cr: ~ des enqutes qualitatives et quantitatives portant sur la faon dont ces
0
z
IL
entreprises traitent leurs parties prenantes ;
<(
"t
..-1
~ une srie d'entretiens approfondis avec les dirigeants de ces entreprises.
0
N
@ La progression des cours de bourse, sur 5 ans, des entreprises
.......
.s=. enthousiasmantes (28 entreprises ont t considres comme les
Cl
::
>- plus enthousiasmantes ) par rapport celles qui ne le sont pas, est sans
0.
0
u commune mesure (voir figure 1.3).
25 Sisodia Rajendra S., Wolfe David B., Sheth Jagdish N., Firms of Endearment - How World-
C/ass Companies Profit from Passion and Purpose, Pearson Prentice Hall , 2007.
XLIV
Introduction
(/) (
c: 0
al 0
C\J
L.O ,_. '
.... 0
::Io
(/)~ autres entreprises
entreprises "enthousiasmantes"
Figure l.3- volution du cours des actions des entreprises (indice Standard and Poor's
500) en fonction de l'enthousiasme qui y rgne
cL.
0
z
u..
~ Les organisations qui inspirent la confiance
~
ri
0 sont plus rentables26
N
@
.., Alors que la perte de confiance s'est gnralise dans les entreprises
.c
O'l
::: (le tout process cens rgir les manires de faire et se porter garant de
>-
0..
0 leur excution dans les rgles est, au fond, une manifestation de dfiance),
u
le succs repose au contraire sur la confiance.
Cela se vrifie dans toute organisation : la dsaffection des citoyens pour
le monde politique tient la perte de confiance en nos lites. C'est vident
dans le sport : la russite tient la confiance du sportif dans son coach,
26 Covey Stephen M.R. , Link Greg, Smart Trust- The Oefining Skif/ that Transforms Managers
into Leaders, Simon & Schuster Editions, 201 2. Les entreprises qu i inspirent la confiance
sont, selon ces tudes, trois fois plus rentables que les autres.
XLV
la confiance de chaque membre de l'quipe dans ses co-quipiers et enfin

celle du coach dans son quipe. Il en va de mme dans une entreprise,
c'est grce la confiance qu'individus et organisations peuvent prosprer.
Sur quoi repose la performance ? Sur un triptyque : celui du sens (que mon
travail serve un projet auquel j'adhre), des comptences (que mes talents
soient utiliss) et des rgles de conduite (inspires par des valeurs collectives
que je partage).
Bien vivre ensemble pour satisfaire humain et conomie

Nous savons que la socit a chang, que le management, au sein de
l'entreprise, doit en tenir compte.
Or nous fonctionnons encore trop souvent avec les rflexes issus du taylorisme !
Pourtant, ds 1995, Luis Maria Huete mettait en vidence ce paradoxe
Contenter les salaris cote moins cher , et en donnait les cls 27 !
Ct salaris, les rsultats d'enqutes systmatiques portant sur une centaine
de questions, conduites sur 10 ans auprs de plus de 2 millions de salaris
font ressortir trois principaux facteurs de motivation 28 - ce que tout salari
dsire le plus trouver au travail :
..,. le sentiment d'tre trait avec justice ;
( Quand Marianne sera chef ! )
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
\
1
r
27 Debaig Michel, Huete Luis-Maria, Le paradoxe de la grenouille - Rompre avec les
paradigmes dominants pour crer de la valeur, Dunod diteur, 1999.
28 Sirota David , Mischkind Louis A. et Meltzer Michael Irwin, The enthusiastic employee,
Prentice Hall Professional, 2005.
XLVI
Introduction
..,_ le sentiment de camaraderie ;
..,_ le sentiment de pouvoir relever des dfis.
Ct entreprises, Gallup a mis en vidence29 que, pour les 50 % d'units

oprationnelles les plus positivement mobilises, on enregistre, en moyenne
par rapport aux autres units :
..,_ un taux de satisfaction/fidlit du client suprieur de 86 % ;
..,_ un taux de rotation des effectifs infrieurs de 70 % ;
..,_ un taux de productivit suprieur de 70 % ;
..,_ un taux de profitabilit suprieur de 44 % ;
..,_ un taux de scurit suprieur de 78 %.
Pourquoi ne pas rechercher la mobilisation des salaris quand on sait ce

qu'il faut faire pour l'obtenir, qu'il n'y a l rien de difficile et que les rsultats
conomiques suivent ?
Les Scandinaves ont bti l'architecture de leurs tableaux de bord d'entreprise

(voir figure 1.4 page suivante) en plaant le capital humain au centre de leur
modle (quand les Amricains en font seulement un des moteurs de la
chane de valeur, mettant au premier plan la satisfaction des clients et des
actionnaires ... ).
Les facteurs cls de succs, une fois les moyens matriels et financiers
acquis, se nomment : comptences, talents, engagement des collaborateurs,
cr:
0 innovation et organisation/process.
z
IL
<(
"<t"
..-1
En effet, l'adaptation au changement exige de chaque employ (occupant une
0
N fonction de plus en plus individualise) autonomie, initiative, responsabilit
@
....... et comptence. L'.importance du capital humain devient prpondrante au
.s=.
Cl
:: regard de celle des capitaux et investissements matriels.
>-
0.
0
u
29 partir de 68 tudes menes pour 51 entreprises indpendantes, couvrant 23 secteurs

d'activits diffrentes, sur la base de 308 987 rponses fournies par les salaris des
questionnaires, dans 10 885 units oprationnelles appartenant ces 51 entreprises, soit
une moyenne de 28 salaris par entreprise et 213 units par entreprise - Coffman Curt et
Gonzales-Molina Gabriel , Les 10 cls du management motionnel, Village Mondial diteur,
2003, p. 136.
XLVII
1
~
Valeur
totale
]
.
Cap ital Capital

fin ancier intellectuel
1 1 1
Capital Capital Capital

Capital humain
physique montaire structurel
1 1 1 1 1
Comptences Engagement
G Capital clients
1
Ca pital
organisationnel
Figure l.4 L'arbre de valeur de Skandia 30

Innovation
G Pr
Pourquoi mettre les pleins feux sur

la fonction managriale ?
On ne peut btir une esprance collective sur des dsesprances individuel/es.
Le management doit nourrir /'esprance et tre un lment de protection du systme.
Car un mauvais management peut tre nfaste aux hommes
cL
et crer des forces qui peuvent dtruire le systme.
0
z
u..
Jean-Paul Delevoye 31
~
~
ri
0 noter
N
@ Dans tous les dveloppements qui suivent, ce qui est dit propos des clients et des
..,
.c
Ol
entreprises reste valable pour des activits non commerciales, et pour des organisations
:::
>-
0..
n'ayant pas vocation dgager des bnfices, mais apporter un service dans un cadre
0
u budgtaire donn, notamment les secteurs public, para-public, hospitalier, associatif, etc.
30 Schma extrait de l'ouvrage d'Alain Chamak et Cline Fromage, Le capital humain - Comment
le dvelopper et l'valuer, ditions Liaisons, 2006. Ce tableau de bord est issu des travaux
impulss par la socit Skandia et a t modlis par deux chercheurs praticiens :
Leif Edvinsson et Johan Roos.
31 Discours d'ouverture du colloque Quel autre management des Hommes pour amliorer la
performance des entreprises franaises du 6 juin 20 12 au Conseil conomique et Social.
XLVIII
Introduction
Le management au cur du processus
Si les rsultats conomiques vont de pair avec les rsultats humains, sur quoi
repose cette alchimie ?
Revenons aux donnes de l'quation :
..,.. Un problme externe : la fidlisation et l'attachement des clients (selon

la clbre maxime : 20 % des clients, les clients fidles, font 80 %
du rsultat) .
..,.. Une solution interne : des relations avec les clients, vritables moments
de vrit enchanteurs, grce une organisation pense pour les clients
et des collaborateurs soucieux de leur rendre service .
..,.. Un homme-cl , artisan de cette alchimie : le manager. Un manager

qui, loin d'tre au-dessus de ses quipes, est au cur de celles-ci.
Fdrateur et animateur au quotidien, son enthousiasme est communicatif
et, par magie, avec lui, les problmes deviennent des opportunits
(pour apprendre, pour innover, pour stimuler).
Des tudes scientifiques dmontrent le lien de cause effet entre la qualit

du management et les rsultats conomiques.
En 2005, une recherche conduite conjointement par le cabinet conseil

McKinsey et The Center for Economie Performance la London School
of Economies, sur la base de 700 entreprises en Allemagne, en France,
au Royaume-Uni et aux tats-Unis, confirme qu'une amlioration de la qualit
du management (value par des interviews auprs des salaris, sur la base
cr:
0
z de 18 critres) se traduit par une amlioration des rsultats 32 :
IL
<(
"<t" ..,.. Les entreprises qui ont un management de meilleure qualit accroissent
..-1
0
N leurs rsultats sans accrotre leurs effectifs (voir figure 1.5 page suivante).
@
.......
Sur 10 ans, lorsque la rpartition des effectifs entre les entreprises de
.s=.
Cl
::
meilleure ou de moindre qualit managriale est quasi-stable, la part des
>-
0.
0
rsultats des premires passe de 39 46 %.
u
32 Dorgan Stephen J., Dowdy John J. et Rippin Thomas M., The link between management and
productivity, The McKinsey Quaterly, fvrier 2006.
XLIX
l (;J Entrep rises du T op 150 1

L Entreprises de rang 151 2000 J
120%
80%
40% ..--------.-------------
1994 2004 1994 2004

$ 570 milliards $1 ,393 milliards 33,8 m illions 59.6 millions
rsultat net % employs %
Figure l.5 volution compare des effectifs et des rsultats nets sur 5 ans
en fonction de la qualit du management
..,.. Les rsultats mesurs en termes purement financiers sont loquents

sur une priode 5 ans, le ROCE (Return on Capital Employed, indicateur
de la rentabilit des capitaux investis, autrement dit, le rapport entre le
revenu dgag et le capital engag) est d'autant plus lev que la qualit
du management est grande (voir figure 1.6).
Faible performance financire Forte performance financire
cL.
0 80
z
u..
Ill
QI
Ill
~
~
=
Q.
QI
ri
0
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QI
60
N "c 100
@ QI
tlO
.., ~ 40
.c c
QI
O'l
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::::1
>- 0 50
0.. a. 20 40
0
u 27
0
1 (le plus faib le) 2 3 4 5 (le plus fort)
Qualit du management
Nombre d'entreprises 2 10 53 260 0
Figure 1.6 Performance financire en fonction de la qualit managriale

(annes 1995 2000)
L
Introduction
~ La faon dont les entreprises fonctionnent importe plus que le lieu o elles
sont implantes : la variation de la qualit managriale est plus grande
entre entreprises au sein du mme pays, qu'entre entreprises de pays
diffrents.
~ Enfin, cette tude confirme que si la qualit du management impacte les
rsultats conomiques, elle impacte aussi la qualit de vie au travail des
employs et des managers (grce notamment une plus grande flexibilit
et une plus grande autonomie dans la prise de dcision et la rsolution
de problmes).
Contrairement aux ides reues, ce n'est pas parce que l'on russit qu'on est
heureux, mais bien parce que l'on est heureux qu'on russit.
0 noter
Cette tude montre aussi qu'il n'y a pas de corrlation entre le temps de travail des
managers et la comptitivit de l'entreprise. Au contraire, dans les compagnies bien
manages, les managers travaillent en moyenne une heure de moins par semaine 33 .
En revanche, ces managers travaillent diffremment : ils sont plus aptes introduire
les meilleures pratiques, grer le changement, obtenir de la flexibilit, laisser
de l'autonomie lors de la prise de dcisions et mieux former leurs collaborateurs.
L'indispensable mutation de la fonction managriale
Comment fonctionne cet ensemble ?
cr: Ct clients, les attentes sont simples

0
z
IL
<( Dans l'ordre - chaque tape constituant une barrire qu'il est inutile de vouloir
"t
..-1
0
franchir tant qu'elle n'est pas leve - tout client attend de son fournisseur
N
@ (voir figure 1.7 ci-aprs) :
.......
.s=.
Cl ~ L:exactitude : personne n'imaginerait recevoir un relev de banque
::
>- erron, ou, au restaurant, qu'on lui serve un steak alors qu'il a command
0.
0
u du poisson, etc.
~ La disponibilit : le produit tant exact, encore faut-il qu'il soit disponible,
que les guichets soient ouverts en dehors des heures auxquelles vous
devez tre au travail, que le parking de l'hypermarch ne soit pas
systmatiquement satur, etc.
33 Ce qui ne veut pas dire qu'ils n'ont pas, eux aussi, des journes charges (voir chapitre 8,
paragraphe 8.3 Grer son temps).
LI
~ La sollicitude : lorsque le produit est accessible et disponible, tout client

s'attend tre reu avec un minimum d'gards. Si vous avez le sentiment
de dranger, vous traverserez la rue pour aller chez le concurrent qui
saura vous accueillir comme le bienvenu.
De la satisfaction ... la fidlisation des clients

5
Exprience
unique
4
Valeur ajoute
Sol licitude
1
Exactitude
Figure l.7 Les attentes des clients
~ Si toutes ces conditions sont remplies, l'entreprise sera dote d'un client
satisfait. .. Pour autant, ce dernier reste prt changer d'enseigne pour
peu qu'un autre fournisseur lui propose un peu mieux : un peu plus, un peu
cL. plus prs, un peu moins cher.
0
z
u..
~
~ La partie n'est rellement bien engage que si les clients sont fidles
~
ri
l'entreprise. Au-del du service ou du produit attendu, d'autres services
0
N doivent lui tre rendus, il faut lui offrir une valeur ajoute immatrielle
@
.., qu'il ne sera pas sr de trouver ailleurs : un conseil, un traitement
.c
O'l
::: sur mesure , un service en plus ... : le caissier ou la caissire
>-
o..
0 du supermarch, qui prend tant soin de ses clients, le grossiste en
u
papeterie qui gre les stocks de ses clients et leur garantit de ne jamais
tre en rupture de papier lettre en-tte, le professeur du centre de
remise en forme dont le cours assurera aux participants de vivre un
moment de dtente absolue et de ressortir pleins d'nergie, etc.
~ Le summum sera atteint (procurant mieux que la fidlit : de l'atta-
chement l'entreprise) si, de surcrot, l'acte d'achat est pour le client
un moment de plaisir car il lui est offert une exprience unique qu'il
Lll
Introduction
apprciera de renouveler ( Une copie de parfum achet dans la rue

ne provoquera jamais le mme plaisir que l'original propos dans son
propre contexte merchandising. Un parfum de luxe perdu dans un linaire
de supermarch, sans son univers de marque, sans l'assurance d'un
accueil et d'un service irrprochables et dconnect de son univers de
concurrence perd l'essentiel de sa valeur ajoute 34 ).
Ct entreprise, il s'agit de se mettre en situation de pouvoir rpondre

ces attentes clients
Comme pour le modle clients , les marches se franchissent les unes

aprs les autres (voir figure 1.8 ci-aprs) :
...,.. Qualit du produit : dans un restaurant, il est inutile par exemple d'offrir
un service en salle irrprochable si, en cuisine, la qualit n'est pas au
rendez-vous. De toutes manires, le client ne reviendra pas .
...,.. Qualit des process et de l'organisation : de la mme manire un

excellent professionnel ne pourra vous satisfaire si les procdures internes
ne lui permettent pas de prendre en compte une demande lgitime. Qui
ne s'est pas vu rpondre par un employ pourtant dsireux de lui venir en
aide : revenez demain ou pouvez-vous rappeler plus tard ? , je ne
trouve pas le responsable , crivez la direction , moi je ne peux
rien faire , etc. ?
...,.. Sollicitude clients : ne parlons pas des effets dsastreux du

prsentisme ; vous savez, ces guichetiers ou ces caissires qui
parlent entre elles de leurs projets de soire, de leur dernire acquisition
cr: ou ... du comportement de leur responsable pendant que vous attendez,
0
z derrire un guichet, plus ou moins patiemment, leur bon vouloir pour tre
IL
<(
pris en considration.
"t
..-1
0
N ..... Plus de sur-mesure : quel intrt prsente pour le client l'excellence
@
....... du vendeur dans le domaine technique si le client ne comprend pas ce qui
.s=.
Cl
:: lui est dit ou si ce qui lui est propos ne rpond pas son besoin car il n'a
>-
o. pas t questionn ce sujet ? Qui n'en a fait l'exprience auprs d'une
0
u
hotline ou d'un service aprs-vente informatique ?
..... La magie de l'motion ! : le rel plaisir de l'achat ou de la prestation

ne fera son apparition que si le collaborateur prouve lui-mme du plaisir
exercer son mtier et venir en aide son interlocuteur.
34 Exemple tir d'un article paru dans la revue Reflets en janvier 2006 et sign Jrme Mallet.
Liii
Pla isir,
passion du
mtier
Mtier 5
Comptences --=-=-=-'::::=::::!:Io....
motion ne lles Exprience
u nique
4
Qualit des
re lations Va le u r aj o ute
3
Qua lit des prod uits et
des processus Sollicit ude
1
Exact it ude
Figure 1.8 Les ressources internes mobiliser
Ces deux facettes sont intimement lies
Les valuations des clients ne sont que la consquence des comportements

des collaborateurs de l'entreprise, de la qualit de ses processus et de son
organisation (voir figure 1.9).
L ES MOTI FS de & L E U RS C AUSES

cL. ( IN)SAT ISFA CTIO N CLIE N TS INTER N ES
0
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u..
~
~
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E xprience unique Il P laisir d 'e xercer son
mtier
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0
N
Conseil
Il
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@ Expertise mtier et
.., comportementa le
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-
O'l
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0
Sollicitude Ill Comptence
comportementa le
u
''
Expe rtise mtier
Il
Dispon ibi lit
Process
'
Exactitude M oyens
Figure l.9 Les liens de cause effet (1/2)
LIV
Introduction
Et tout cela tient ... la qualit du management auquel prennent ou puisent

leur source les nergies positives comme ... les nergies ngatives.
La fonction managriale est alors revisiter
Elle va avoir essentiellement pour rle de faciliter l'engagement des
collaborateurs, de fluidifier, de dynamiser le fonctionnement de l'ensemble et
de crer de la comptence collective (voir figure 1.10).
En effet:
...,. l'expertise mtier, la qualit des process sont grandement favoriss par
une entreprise apprenante , tirant part de ses erreurs pour amliorer
ses modes opratoires et progresser ;
...,. la faon de se comporter des collaborateurs tient, pour une part non
ngligeable, la manire dont les membres de l'quipe se comportent
entre eux et le manager est bien celui qui donne le la par l'exemple
qu'il donne ;
...,. l'expertise, qu'elle ait trait aux comptences techniques (dures) ou
comportementales (softs) ne se dveloppera que si la personne dispose
des talents pour exercer son mtier et son rle, si elle est naturellement
doue pour ;
...,. enfin le plaisir de travailler ne se manifestera que si le management prend
en compte les motions de chaque collaborateur, traite chacun comme un
tre motionnel et rpond ses attentes ce niveau 35 .
EXCELLENCE DU ENGAGEMENT DES
,.....
MANAGEMENT COLLABORATEURS
cL. P laisir d ' e x ercer

0 M a n agem e nt motionnel son mtier
z
-
u..
~
~
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M anagers rvlateurs de
t a le nts
Il. . . Expertise mtier
et comportementale
0
N
@ Sollicitud e des managers Comptence
.., comportementale
-
.c
O'l
::: Organisation appren ante Expertise mtier
>-
o..
0
-
u
~I
Process
Qualit
de l'organisation
'
et des process Moyens
Figure l.10 Les liens de cause effet (2/2)
35 Coffman Curt et Gonzales-Molina Gabriel, Les 10 cls du mangement motionne/, Village

Mondial diteur, 2003, p. 136.
LV
Les collaborateurs se comportant avec les clients comme leurs managers

se comportent avec eux, l'ensemble fonctionne comme un systme global
(voir figure 1.11).
ATTACHEMENT"
FIDELISATION "
SATISFACTION/INSATISFACTION
PLAISIR
EXERCER SON
PLUS DE TALENTS MTIER
ET COMPTENCES
SOLLICITUDE
L:GARD DES
QUALIT DE CLIENTS
L'.ORGANISATION ET
DES PROCESS ~
PRATIQUE DU
~ J
MANAGEMENT
MANAGERS, MOTIONNEL
COLLABORATEURS
GESTIONNAIRES
DES TALENTS "
QUALIT DU
RELATIONNEL
QUALIT DE DES MANAGERS
L:ORGANISATION ET
DES PROCESS ----------
MANAGERS ~
Figure l.11 Le systme manager-collaborateur-client
cL. Au-del de la qualit de vie en entreprise,

0
z
u..
~
des enjeux normes
~
ri
0
N
@
.., L'innovation et la prennit de l'entreprise
.c
O'l
:::
>- Pour survivre l'entreprise doit non seulement obtenir des rsultats aujourd'hui,
0..
0
u mais innover en permanence pour assurer des lendemains qui chantent .
Pour ce faire, les entreprises devront donner leurs collaborateurs

l'autonomie dont ils ont besoin pour traiter les problmes qui relvent de
leur action quotidienne et leur laisser la possibilit d'innover. Ce sont eux qui
dtiennent les cls de la meilleure solution aux problmes de leurs clients.
C'est l'interface entre les clients et les collaborateurs que se situe la cration
de valeur (voir figure 1.12 ci-aprs).
LVI
Introduction
Comme nous venons de le voir, c'est l'entreprise d'tre engageante et

ses managers d'offrir leurs quipes la possibilit d'exprimer leur passion
et leurs talents. Le succs sera alors au rendez-vous, renforant d'autant la
motivation des quipes poursuivre dans la voie choisie.
4
PERFORMANCES 3
RSULTATS
CLIENTS
ENGAGS
Rencontres Client/salari =
Moments de v rit
SALARIS
ENGAGS
1
EXCELLENCE du
MANAGEMENT
Figure l.12 Un cercle vertueux
Le bien vivre ensemble dans la socit

En crant du mal-tre, on cre de la fracture sociale. Laisser sur le bord de la
route 3 millions de personnes, soit 10 % de la population active et plus encore
cL.
0
chez les jeunes, est suicidaire pour une socit.
z
u..
~ Alors qu'en librant les nergies, on cre de l'optimisme, de la valeur ajoute,
~
ri
0
de la confiance en l'avenir, de la crativit et de l'innovation aussi. Et, ce
N
@ faisant, on gnre des comportements (consommation et pas seulement
..,
.c pargne - investissements et pas seulement fonctionnement moindre
O'l
:::
> cot - etc.) qui auront pour consquence de crer de l'emploi.
o..
0
u
Notre taux d'emploi - premier enjeu - dcoule donc, par voie de consquence,
de la qualit du management
Si la priorit va naturellement aux plus fragiles, ceux qui n'ont pas d'emploi
(3 millions de personnes et leurs familles), est-ce une raison pour accepter
que ceux qui ont un emploi (16 millions de personnes occupent un emploi de
salari) y perdent de plus en plus le plaisir de travailler et, pire, souffrent de
leur vie au travail ? C'est le deuxime enjeu.
LVII
Enfin, plus les managers seront nombreux adopter un comportement de

vrai manager et plus les chances que le mouvement impuls fasse tche
d'huile seront grandes. Plus grande aussi sera la chance de voir apparatre
le centime singe , celui par qui la bascule vers un monde plus empreint
d'humanit se produira.
0 Exemple
Le centime singe : sur l'le japonaise de Koshima, des scientifiques nourrissaient les
singes avec des patates douces crues en les jetant sur le sable. En 1952, une dame
macaque eut l'ide de laver sa patate dans l'eau du ruisseau ... h oui cela vite d'avoir
avaler ou cracher la salet des patates pas laves ! Elle enseigna ce truc sa mre et
ses congnres du mme ge. Entre 1952et1958, les singes adultes qui imitrent leurs
enfants apprirent cette nouvelle pratique. Les autres singes adultes conservrent leur
habitude de manger des patates douces non laves. l'automne de 1958, phnomne
trange ... un nime singe - supposons que ce soit le centime - apprend laver ses
patates et ce soir-l presque tous les singes de la tribu se mirent laver leurs patates
douces avant de les manger.
L'action d'un seul singe a permis le basculement et l'adoption par tous de la
pratique de laver sa patate dans l'eau du ruisseau 36 Autrement dit: chaque
manager de s'investir dans un management de qualit ! Un changement
soudain et irrversible se produira au centime vrai manager - l'entreprise
se sera humanise. Atteindre la masse critique reprsente le troisime enjeu.
Si l'on veut que les choses changent par en haut, on risque d'attendre longtemps
ou d 'y perdre notre libert. Si on veut qu'elles changent par en bas,
il faut construire et diffuser une culture de la responsabilit 37 .
Jean Boissonnat
cr:
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36 Ervin Laszl6, philosophe des sciences hongrois, thoricien des systmes, fondateur et
Prsident du club de Budapest (groupe d'experts international), fa it tat d'une estimation
de la masse critique de 6 400 personnes provenant du monde entier.
37 Commissariat gnral du Plan, Le travail dans vingt ans, Co-dition Odile Jacob et La Docu-
mentation franaise, 1995, Prface.
LVIII
Partie 1
Un manager, a ressemble
quoi?
cL.
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Vous avez dit manager ,
mais de qui donc
me parlez-vous ?
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Mini-sommaire
1.1 Le management ? Est-ce bien utile ? . ... .. . .... .. ... ... .. . .. .. ... .. ... ... .. . .. 6
1.2 Alors vive les managers ! ............................................................. 7
1.2.1 Top management ...................... ................................... ......... ....... 7
1.2.2 Management intermdiaire ..... ...... ............... ... ... ......... ...... ......... .. 8
1.2.3 Management de proximit ........ .. .. .. .... .... .... ...... ............................ 8
1.3 chacun son job. ......................................................................... 9
1.3.1 Top management .... .................. .................. ........ ......... ......... .. ..... 9
1.3.2 Encadrement intermdiaire ....... ........................... .... ..... ............... 10
1.3.3 Encadrement de proximit ............ .................................... ......... .. 10
1.4 Les dnominateurs communs...................................................... 11
1.4.1 Russir faire faire . .. . ... . ... .. ... . ... . . ... . ... . . .... ... . . ... . ... . .. ... ... .. ... . .. 11
1.4.2 tre reconnu comme leader......................................................... 13
cr: 1.5 quel manager nous adressons-nous ? ........ ............. ..... ........... 14
0
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IL
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.......
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Cl
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o.
0
u
Le terme de manager recouvre des ralits trs diffrentes selon la place et

le rle tenu par ledit manager dans l'organisation.
1.1 Le management ? Est-ce bien utile ?

Toute entreprise, quelles que soient sa taille, son secteur d'activit, doit,
pour vivre et se dvelopper, avoir une stratgie et assurer sa mise en uvre
(voir figure 1.1):
..,.. Tout part de la mission de l'entreprise (march et produits ou services
cibles). Puis cette mission est mise en uvre dans le cadre d'une stratgie
se dclinant sur cinq axes : les finances , les clients, l'innovation et le
dveloppement, les processus et les collaborateurs .
..,.. La stratgie doit ensuite tre traduite en objectifs clairs et pragmatiques,
faute de quoi elle ne sera gure qu'une incantation qui restera lettre morte.
Il s'agit de rpondre la question : Sur chacun des axes stratgiques
retenus, comment s'y prend-on pour mettre en uvre cette stratgie ?
..,.. Une fois oprs les choix et les objectifs oprationnels qui semblent les
plus pertinents au regard de cette stratgie, encore faut-il que ces objectifs
n'en restent pas l'tat d'objectifs. Ce qui suppose de les traduire, sur le
court terme, en plans d'action ralistes en quantit et en qualit et d'en
assurer le pilotage .
..,.. Il conviendra encore de mettre excution les actions prvues, autant
que possible l'aide de processus adapts, confis des collaborateurs
dtenteurs des comptences voulues.
cL.
0
z
u.. Str at gie
~
D finir la missi o n de l'entrepri se
~
ri Arrter la s tratg i e corres p o n dan te et les prior its
0
N
@
.., Objectifs
.c Tra duire l a s tra t gie en objec tifs op r ati onne ls
O'l
'i:
>-
0..
0
u Plans d'action
D finir les plans d ' action correspondant
Assure r l e ur pilota ge e t l e c ontrle de l ' excution
Ralisations
D finir d es processu s
M e ttre e n ceuvre e t a m lio r e r l es processus
Figure 1.1 - De la stratgie l'action
6
Vous avez dit manager , mais de qui donc me parlez-vous ?
En fonction du rle tenu par le manager, le dosage entre les trois facettes
de la fonction managriale - la stratgie, la dcision et l'animation - sera
fondamentalement diffrent.
1.2 Alors vive les managers !

Schmatiquement, trois catgories de managers peuvent tre distingues
selon le rle qui leur est dvolu .
1.2.1 Top management

Ce sont les cadres dirigeants, les dcisionnaires, garants avant tout de la
performance conomique (et souvent financire) et arbitres entre les intrts
des diffrentes parties prenantes qu'il leur revient de convaincre cooprer.
La dimension stratgique est ici prdominante.
Pour Lo: Un chef

cL. porte une cravate
0 et un chapeau
z
u..
~ et il va au travail,
~
T"i mme quand il est
0
N malade. .
@
..,
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O'l
:::
>-
0..
0
u
7
1.2.2 Management intermdiaire
Ce sont les cadres chargs de la traduction de la stratgie (dcide par les

dirigeants) en objectifs oprationnels et en plans d'action. Ils font le lien entre
le top management et l'encadrement de proximit. La dimension managriale
de leur fonction est la plus polymorphe des trois catgories.
Pour Anglina :
Un chef demande
qu'on se batte pour
dfendre ceux avec
qui on est. .
1.2.3 Management de proximit
Ce sont les cadres chargs de la responsabilit de l'excution quotidienne

des plans d'action. Ils sont en contact permanent avec leurs quipes.
La dimension d'animation est ici prdominante.
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N
@ Si Bryan tait
.., chef, il serait :
.c
O'l
::: un vrai chef,
>-
0..
0 un commissaire .
u LJ=3
~
~Lic:!\ lJVl
8
Vous avez dit manager, mais de qui donc me parlez-vous ?
noter
Il n'est pas ncessaire qu' chacun de ces rles corresponde un niveau hirarchique :
dans les PME (Petites et moyennes entreprises), il n'est pas rare que le dirigeant soit en
charge des deux premiers rles, voire mme de la totalit des trois. l'inverse, un rle
peut donner lieu plusieurs niveaux hirarchiques : il se peut que les plans d'action soient
dfinis un niveau hirarchique et que leur pilotage soit confi au niveau hirarchique
infrieur ou que la dfinition des processus ne soit pas le fait de ceux qui les mettent en
uvre au quotidien.
Ce choix est affaire d'entreprise, il est le fruit :
- de contraintes budgtaires, culturelles et technologiques (notamment informatiques) ;
- de natures de comptences-cls pour le dveloppement de l'entreprise (l'autonomie,
l'initiative, la crativit sont-elles prcieuses ou au contraire, la standardisation et le respect
de processus norms doivent-ils l'emporter?) ;
- et de prfrences en matire de styles de management.
Il peut mme varier, au sein de la mme entreprise, d'une division une autre.
1.3 chacun son job
1.3.1 Top management
Du fait de son rle, le top manager aura essentiellement agir en stratge :

..,. lors de la dfinition de la vision de l'entreprise et de sa stratgie ;
cr: ..,. lorsqu'il arbitre en matire d'architecture gnrale de l'organisation de

0
z
IL l'entreprise ;
<(
"<t"
..-1 ..,. lorsqu'il s'agit d'assurer l'quilibre des relations entre parties prenantes :
0
N
@ T en interne : d'une part pour que chaque dpartement ne perde pas de
.......
.s=.
Cl
vue la vision globale et l'intrt gnral, et de l'autre pour que le dia-
::
>-
0.
logue social soit de qualit,
0
u
T en externe : entre l'entreprise et ses clients, ses fournisseurs ou ses
sous-traitants, les acteurs de son environnement : les services publics,
les institutions, les organisations de toute nature, les associations, etc.
9
1.3.2 Encadrement intermdiaire

Cheville ouvrire par excellence, le manager intermdiaire doit rpondre
des exigences multiples :
~ Attentes des manags : donner du sens au travail quotidien et conduire
l'action, mobiliser les quipes et valoriser au mieux les talents de
chacun, faire rgner une atmosphre agrable 38 . Attentes plus fortement
exprimes par les nouvelles gnrations : tre rellement associs aux
dcisions, comprendre le pourquoi de ce qui leur est demand, avoir
en permanence la rponse la question Qu'est-ce que j'y gagne ? .
~ Atteinte d'objectifs et de rsultats conomiques, impratif de plus en
plus prgnant, auquel viennent dsormais s'ajouter des objectifs sociaux
et environnementaux.
t) noter
En 2010, dix entreprises du CAC 40 ont index une part de la rmunration variable
de certains de leurs collaborateurs sur la performance sociale ; elles n'taient que
deux le faire en 2009 constate Caroline de La Mamierre, prsidente de l'agence
de communication Capitalcom39
Si cette statistique concerne essentiellement le top management, on peut

penser que cette pratique va se gnraliser et s'tendre l'ensemble des
managers intermdiaires.
t) noter
Danone utilise, pour valuer la performance de ses 1 400 cadres dirigeants, la rgle
du bonus en trois tiers (un tiers fond sur des objectifs conomiques, un tiers sur des
cr:
0 objectifs sociaux et environnementaux, un tiers sur la performance individuellE/' 0).
z
IL
<(
"t
Pour exercer ce rle, savoir dcider et animer est primordial (pour obtenir
...-1
0
N
l'adhsion, optimiser la capacit d'initiative et de ractivit de l'ensemble
@ de l'quipe et assurer les rsultats).
.......
.s=.
Cl
::
>-
u
0.
0 1.3.3 Encadrement de proximit
Il revient au manager de proximit de mettre en uvre les processus relatifs
son mtier et, s'il exerce ce rle dans une entreprise apprenante ,
de contribuer l'amlioration permanente de ces processus.
38 Se rfrer au chapitre 5 S'il te plat, dessine-moi un manager.

39 http://lexpansion.!express.fr/evolution-carri ere/la-performance-sociale-ca-paie_237819.html
40 http://imaginationforpeople.org/fr/projecUdanone-remuneration-variable/-
10
Cette fonction lui confre essentiellement auprs de ses quipes un rle

d'animation : coute, dialogue, formation, explication des micro-dcisions
qui jalonnent les journes de travail des fins de perfectionnement et
de maintien de la mobilisation de ses quipes.
noter
Les volutions actuelles compliquent singulirement la tche au manager de proximit :

- les injonctions paradoxales, comme, par exemple, le fait de devoir respecter des
procdures incompatibles avec des objectifs qualitatifs ( titre d'illustration : lors de
rclamations en magasin, avoir rpondre aux attentes des clients en matire de SAV -
Service Aprs-Vente - alors qu'aucune latitude d'action n'est prvue ; ou pour une hotline,
avoir rsoudre les problmes des clients mais avoir le faire en un temps incompatible
avec l'coute ncessaire la bonne comprhension du problme du client, etc.) ;
- le reporting sous forme de tableaux d'indicateurs agrments d'objectifs norms
(auxquels le manager de proximit tentera de rpondre comme il peut ), dvoreurs
de temps, remplis au dtriment du cur de mtier et sans grand intrt au regard des
proccupations quotidiennes de ceux qui y sont astreints ;
- le dveloppement de structures matricielles faisant la part belle aux experts et
privant le manager de proximit de tout pouvoir d'adaptation et d'amlioration des
processus alors que son exprience et son vcu quotidien l'y portent tout naturellement
et souvent plus srement que l'expertise thorique aux rsultats couchs sur le
papier ;
- sans compter, dans certaines grandes entreprises, sur le court-circuit des managers
au profit des reprsentants du personnel auxquels la direction peut parfois rserver la
primeur des certaines informations, ce qui met les managers en porte--faux.
cr:
0
z
IL
<(
"<t"
..-1
0
N
@ 1.4 Les dnominateurs communs
.......
.s=.
Cl
~ Si ces trois types de managers ont un rle diffrent, ils ont en commun
o.
8 deux caractristiques : ils doivent faire faire et tre reconnus comme
manager.
1.4.1 Russir faire faire

Quel que soit son rle, le manager a toujours pour objet de faire faire et
de faire travailler ensemble des gens qui ne se sont pas choisis.
11
L'art du manag ement: en finir avec les ides reues!
-\"o\T~./ ~'S
- c,, ,.
Pour Alison :
Un chef dit
chacun ce qu'il
doit faire. .
CD Remarque
Le statut de cadre date des dcrets Parodi en 1945. Il tait rserv une partie
restreinte des salaris, celle qui exerait effectivement des missions d'encadrement, de
commandement, par dlgation de l'employeur. ce jour la distinction cadre/non cadre
est presque vide de son sens, du fait de l'explosion des effectifs de cette catgorie
(progression de plus de 5 % par an de 1954 1975, de prs de 4 % par an depuis ;
plus de 3,3 millions de cadres en aot 2011 selon l'AGIRC 41). Cette banalisation a fait
perdre de son prestige ce statut et certains des avantages qui y taient lis ont disparu
(notamment la scurit de l'emploi et les gards dont les cadres bnficiaient au sein
des entreprises). Au fil du temps, pour accder ce statut, des critres de qualification,
voire de simple anciennet, se sont substitus l'exercice rel d'un rle d'encadrement.
cL.
Aujourd'hui cadre ne signifie plus encadrer )),
0
z
u..
Ainsi une nouvelle distinction est apparue au sein des cadres : les cadres managers et
~
~
les autres, ceux dont le rle est effectivement d'encadrer des quipes et ceux qui sont
ri
0 cadres en raison d'une qualification ou d'une expertise.
N
@
..,
Mais une nouvelle drive apparat. Le degr de reconnaissance tant troitement lie au
.c fait d'tre distingu et en nombre restreint, la dtention de signes distinctifs rarement
O'l
:::
>-
0..
attribus, l'ego de tout un chacun ne se satisfait plus d'tre simplement cadre ; il lui
0
u faut aussi, pour se sentir reconnu, tre manager. On voit ds lors apparatre dans les
entreprises des managers qui encadrent une ou deux personnes ; autant dire sans
relle fonction d'encadrement.
Suite au prochain pisode : l'apparition d'un nouveau vocable pour dsigner les rels
encadrants, lesquels se font d'ailleurs rares en raison de l'exigence de ce rle ...
Toujours est-il que l'autorit du manager n'est plus de droit et doit donc s'acqurir.
41 Association gnrale des institutions de retraite des cadres.
12
1.4.2 tre reconnu comme leader
Pour Anglina : Un chef, c 'est quelqu'un qu'on aime bien et qui nous aide. .
~~~~
~~ d;J::, rJ.~
L'autorit du manager doit tre construite au quotidien et n'existera que si les

collaborateurs du manager la lui reconnaissent.
Il se peut mme que cette forme d'autorit de fait soit dtenue par d'autres
que les managers !
cL.
lf Tmoignage de Monique Pierson
0 titre personnel, j'ai constat que l'cole syndicale pouvait tre une excellente cole du
z
u..
~ management : sans autorit reconnue par l'organisation - et notamment, contrairement
~
ri
0
la hirarchie, sans aucun pouvoir sur la dernire ligne de la fiche de paie titre
N
@
individuel - l'autorit de fait de certains dlgus ne fait pas l'ombre d'un doute. Cette
.., autorit s'exerce sur les membres des quipes et parfois mme auprs des responsables
.c
O'l
::: hirarchiques eux-mmes !
>-
0..
0
u C'est sur la base de ce constat que j'avais d'ailleurs confi la formation de management
des managers l'un des directeurs d'entrept, ancien responsable syndical. Exprience
dont J'avais tir pour leon que le recrutement importait plus encore que n'importe quelle
forme d'apprentissage ; c'est au recrutement que les choses se jouent4 2 Sans fibre
managriale, la route est rude ...
42 Voir le chapitre 1, paragraphe 1.3 Top management, encadrement intermdiaire et encadre-

ment de proximit : chacun son travail.
13
1.5 quel manager nous adressons-nous ?

Nous ne parlerons pas ici du top management dont nous n'avons pas
l'exprience et pour lequel le management des quipes est secondaire.
On peut d'ailleurs esprer qu'un membre de Comit de Direction soit en
capacit de se manager lui-mme (dcider, grer ses doutes, s'auto-motiver).
Le rle du Dirigeant, en matire de management des hommes, est

essentiellement de construire une quipe de direction gagnante. Ceci repose
plus sur le recrutement, l'optimisation de l'affectation des responsabilits
au regard des talents et des comptences des membres de l'quipe et sur
sa capacit poser les bonnes questions (plutt qu' apporter les bonnes
rponses) que sur sa capacit managriale.
En revanche, le manager intermdiaire est confront aux trois facettes de

la fonction. Il lui appartient de traduire la stratgie dfinie en langage
oprationnel et de la faire partager ses quipes, de choisir la manire dont
les plans d'action seront mis en uvre et de susciter l'envie d'agir, qui plus
est, de manire efficace et concerte au sein des quipes.
C'est ce type de managers que nous nous adressons principalement.
cL.
0
z
u..
Pour Oriane :
~
Un chef,
~
ri
0 c'est joyeux,
N
@ a entrane. .
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
14
Vous avez dit manager , mais de qui donc me parlez-vous ?
Le manager de proximit partage avec le manager intermdiaire le rle

d'animation d'une quipe. ce sujet, ce qui vaut pour l'un vaut donc pour
l'autre.
N'est pas - nat pas ? - manager qui veut : si le manag pressenti pour devenir
manager peut l'oublier, tous les manags le savent !
Avant de confier ou d'accepter ce rle, attention l'erreur de casting !
Pour Marianne et Salma, Le chef met tout le monde au travail. .
cL
0
z
u..
~
~
ri
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
Qu'en est-il pour vous ? Un petit tour d'horizon ?
15
Retour sur les points cls

Dans une entreprise, tout part de la mission qui permet chacun de
comprendre le projet collectif auquel il participe par son action personnelle.
La mission est ensuite dcline en stratgie puis en objectifs oprationnels et
en plans d'action qu'il faudra mettre en uvre.
La responsabilit des managers est d'assurer cet ensemble de fonctions.
Le prsent ouvrage s'intresse plus particulirement aux managers

intermdiaires et aux managers de proximit en contact direct avec les
quipes ; les dirigeants des grands groupes sont davantage tourns vers la
dimension stratgique de la fonction managriale.
Tous les managers partagent deux points communs :

~ Leur habilet professionnelle consiste non pas savoir , ni
savoir-faire mais savoir-faire faire , c'est--dire faire travailler le
mieux possible des personnes qui ne se sont pas choisies. Ceci demande
des aptitudes voques tout au long des chapitres suivants.
~ Le manager doit tre reconnu comme leader. Il ne suffit pas d'tre
dtenteur d'une autorit hirarchique pour tre reconnu comme leader ;
il faut gagner cette reconnaissance par l'expression quotidienne de son
leadership. Cela suppose un comportement particulier, exigeant, explicit
plus avant dans cet ouvrage.
cr:
0
z
IL
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"<t"
..-1
0
N
@
.......
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Cl
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0.
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u
16
2
Un manager
sommeille-t-il en vous ?
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......
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O'l
::
>-
0.
0
u
Mini-sommaire
2.1 Auto-diagnostic.... ........ .. ................ .. ..... ..... ........ ..... .... ..... .... ..... .. 21
2.1.1 Sondage minute............. ..... ........... .. ..... ..... ......... .... ..... .... ..... .... .. 21
2.1.2 Au cur du rle de manager.. .............. .... ...... ............ .. ............ .. 22
2.2 Une roue de secours : la formation ? ........ .................................. 24
2.3 Votre style de management naturel ? .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. . 26
2.3.1 Auto-diagnostic minute.. ..... .... ....................... .................. ........... 26
2.3.2 Quatre styles de management.............. .. .. .............. .. .. .. .. .. ........ .. 28
2.3.3 Toujours pas de prt porter ! .. ...... .. .. .. .... .. ...... .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .. 29
2.3.4 La revanche de l'intuition............................ .. .. .... .. .. .......... .... .. ..... 30
cr:
0
z
IL
<(
"t
..-1
0
N
@
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
Certes, pour en avoir le cur net, le meilleur moyen est encore de pratiquer :
c'est au pied du mur qu'on voit le maon ! Mais n'est-ce pas un peu tmraire
que de se lancer ainsi sans parachute et ne prend-on pas le risque de faire
des dgts douloureux pour tous, manager et manags ?
Nous vous proposons de commencer par faire le point, un peu la manire
dont un navigateur fait le point ou un pilote d'avion passe en revue sa check-
list avant le dcollage : vos caractristiques comportementales, l'apport de
votre formation et votre style de management.
Pour Enzo,
Le chef est fort et
fait savoir qu'il est
le chef .
cL.
0 Alors que
z
u..
~ pour Capucine,
~
ri Le chef peut
0
N tre gentil
@
.., pour qu'on
.c
O'l l'adore. .
:::
>-
0..
0
u
20
Un manager sommeille-t-il en vous?
2.1 Auto-diagnostic
Prenons le temps de faire le point sur quelques-unes de vos ractions
naturelles face certaines situations.
2.1.1 Sondage minute

Inscrivez, en face de chacune des propositions, le chiffre qui correspond
le mieux la frquence avec laquelle vous faites cette exprience
de 1 (jamais), 2 (parfois), 3 (souvent), 4 (en rgle gnrale) 5 (toujours).
Tableau 2.1 Avez-vous des prdispositions pour la fonction managriale?
Jamais > Toujours

Ces derniers mois
1 2 3 4 5
Vous prouvez du plaisir rendre un service, apporter
1
votre aide.
Vous avez spontanment tendance voir les aspects
2 positifs de ce qui arrive et oublier rapidement ce qui
perturbe.
Vous voyez vos erreurs comme autant d'occasions
3
de progresser et non comme des checs.
Vous veillez ce que votre cadre de travail soit gay
4
(plantes, tableaux, couleurs, etc.).
Vous savez lcher prise dans les situations de tension
5
(vous savez bien qu'on ne pousse pas une ficelle ).
Vous vitez de demander un collaborateur ce que ses
6
talents ou comptences ne lui permettent pas de raliser.
cr: Vous attachez le plus grand soin garder une certaine
0 7
z hygine de vie et vous mnager.
IL
<( Vous tes le plus souvent, et sans avoir faire d'effort
"<t" 8
..-1 particulier, d'humeur gale.
0
N Face une situation stressante ou menaante,
@
....... 9 vous ragissez en la ddramatisant et en btissant un plan
.s=. d'action pour rsoudre le problme rencontr .
Cl
::
>-
0.
L'attitude que vous adoptez le plus souvent est exactement
0 10
u celle que vous apprciez chez vos collaborateurs.
11 Vous faites, a priori, confiance autrui.
Vous jouez avec vos motions, vous parvenez
12
les regarder de l'extrieur pour mieux les matriser.
Vous considrez les conflits d'opinion comme
13 des phnomnes normaux, traiter et rsoudre comme
vous le faites pour n'importe quel problme rencontr.
21
Totalisez vos points .
Votre score est de .. .
Il est probable, en cas de score infrieur 35, que vous ayez peu d'affinits
avec la fonction managriale. Peut-tre n'est-ce pas l'volution professionnelle
qui vous convient le mieux ? La voie de l'expertise mtier ne serait-elle pas,
ce jour, prfrable pour vous ?
A contrario, un score suprieur 50 vous dsigne d'emble pour cette

fonction dans laquelle vous avez toute chance de vous panouir, pour autant
qu'elle vous tente.
Pourquoi?
2.1.2 Au cur du rle de manager
La notion de management recouvre trois dimensions :

~ Une dimension mobilisation : donner aux quipes l'envie de contribuer;
~ Une dimension organisation/modes de fonctionnement : donner aux
quipes les moyens de contribuer au projet collectif par les actions qu'ils
mnent dans le cadre de leur fonction et veiller ce qu'ils le fassent dans
le respect de valeurs communes dans lesquelles tous se retrouvent ;
~ Une dimension GRH au travers de laquelle chaque collaborateur aura
le sentiment d'tre pris en compte (en tant que personne et au regard
de ses attentes l'gard de sa vie professionnelle).
En consquence, si, par vos ractions habituelles :

cr:
0
z ~ vous diffusez un tat d'esprit positif et dgagez une nergie positive
IL
<( (items 2, 3 et 9) ;
"t
..-1
~ ~ vous prenez en compte autrui et tes totalement prsent dans la relation
@ autrui (items 1, 10, 11et13);
.......
.s=.
.gi ~ vous tes prvisible , et ce titre scurisant comme peut l'tre la force
>-
- tranquille prne par Jacques Sgula (items 7, 8 et 12) ;
u
~ vous agissez de manire prserver des relations et une ambiance
agrables, en sachant vous adapter aux situations et lcher prise quand
il le faut, (items 4, 5 et 6) ;
vous avez toutes les chances de prserver l'essentiel de ce que des collabo-
rateurs attendent de leur manager.
Certes, avoir du charisme ne gche rien, mais ce n'est pas indispensable !
22
noter
ce propos, soulignons l'effet boomerang du leader charismatique.

L'tude du fonctionnement de 11 entreprises moyennes devenues exceptionnelles
(progression de la valorisation boursire en moyenne sur 15 ans, 5 fois plus leve que
celle de leurs concurrents) a montr que la plupart des dirigeants de ces entreprises
avaient une personnalit discrte.
On constate mme que les entreprises diriges par des leaders charismatiques
connaissent souvent des difficults aprs le dpart de ce leader4 3 .
En matire de management, votre meilleure ressource, c'est vous !
L.:essentiel tient aux dispositions que nous venons d'examiner, votre

personnalit. Si votre penchant naturel vous porte l'exercice du management,
alors un manager sommeille en vous.
Dans le cas contraire, inutile de vouloir forcer la nature ou de tricher en

cherchant baratiner , noyer le poisson . Ce comportement serait
mme contre-productif : la seule chose que votre interlocuteur retiendra , c'est
l'incohrence entre ce que vous tes et ce que vous voulez paratre et il en
dduira que l'on ne peut pas vous faire confiance.
Adieu aux recettes ! On manage avant tout comme l'on est. Si vous n'tes pas
fait pour ce rle, si vous tes un technicien, un homme de mtier, devenez
expert, ne vous transformez pas en manager.
Tout le monde a y perdre : vous-mme en premier lieu qui ne serez jamais

l'aise dans l'exercice de cette fonction , ensuite vos quipes qui se dliteront
cr: et enfin votre entreprise qui aura perdu un bon technicien pour gagner un
0
z
IL mauvais manager.
<(
"t
..-1
0
N 0 Exemple
@
....... Carlo d'Asaro, Directeur Gnral Europe de Google, indique qu' l'intrieur de Google
.s=.
Cl
:: la promotion au rang de manager de proximit est favorise pour les gens qui se sentent
>-
0.
0
bien dans leur tte .
u
43 Collins Jim, De la performance l'excellence - Devenir une entreprise leader, ditions

Pearson, 2009.
23
2.2 Une roue de secours : la formation ?

Une fois ces prrequis valids, quoi tient, au plan du comportement,
la russite d'un manager ? Avant toute chose, et indpendamment de toutes
les actions de management que nous avons passes en revue 44 :
..,. En premier lieu sa capacit inspirer, puis mriter la confiance.
Autrement dit la cohrence entre ses intentions, ses dclarations et
ses actions. Inutile de prciser que cela ne s'apprend pas dans les livres,
pas plus que dans des stages. Seule l'cole de la vie peut y conduire et
il n'y a ni recette, ni acclrateur pour y parvenir... C'est un apprentissage
permanent et sans fin qui se nourrit de l'exercice des responsabilits,
de la rflexion sur sa propre pratique, de la confrontation d'autres
pratiques, d'autres personnes et qui impose la remise permanente
de l'ouvrage sur le mtier.
..,. En second lieu sa capacit susciter l'enthousiasme gnrer de
l'nergie au sein de ses quipes. Son got prononc pour le management
le portant, sa propre nergie se rgnre dans l'action. Il enthousiasmera
les autres du fait mme de son enthousiasme : l'motion est contagieuse.
Dans tout cela, les procdures ? Les recettes ? Contrairement la

promesse allchante de certains programmes de formation au management,
les dmarches, les recettes, les outils ne seront jamais que des instruments :
comme une perceuse, ils peuvent tre utiles ou source de pas mal de dgts
selon la faon dont on les utilise. Restent les formations pour apprendre
se servir de ces outils. Seul ennui , l'art et la manire de s'en servir dpendent
essentiellement de l'intention avec laquelle ils sont utiliss : rel souci de
cr:
0 l'autre et de son intrt ou manipulation pour servir ses propres intrts ?
z
IL
<( Vous ne ferez pas illusion longtemps, l'intention primera toujours et c'est elle
"t
..-1
0 que votre interlocuteur percevra et retiendra .
N
@
.......
.s=.
0 noter
Cl
:: Ds 2004, dans le prambule de L'accord sur les principes et mthodes du dialogue
>-
0.
0 social La Poste , ce point tait soulign et faisait l'unanimit: La direction de La Poste
u
et les organisations syndicales signataires du prsent accord considrent que le dialogue
social est avant tout un tat d'esprit avant de se traduire en mthodes et outils. .
La qualit peut d'ailleurs tre prsente sans une plthore de procdures et

d'outils : il n'y a qu' prendre du temps pour couter ses collaborateurs,
44 Voir le chapitre 1, paragraphe 1.3 : Top management, encad rement intermdiaire et enca-
drement de proximit : chacun son travail.
24
s'intresser sincrement eux, leurs projets, leurs attentes, leurs

difficults, aux causes de leurs satisfactions comme de leurs insatisfactions,
leurs espoirs dus, etc.
Pour faire bonne mesure, nous vous proposons un dernier exercice pratique
pour illustrer les doutes que l'on peut nourrir l'gard de toute solution toute
faite qui pourrait tre propose par des programmes de formation.
Manager juste ou qui mrite la flte ?

Amartya Sen (prix Nobel d'conomie en 1998) dans L'ide de justice45 nous soumet
la situation suivante ;
Trois enfants, Anne, Bob et Carla se disputent une flte ?
Anne est la seule savoir en jouer,
Bob est pauvre et n'a pas d'autre jouet,
Carla a pass plusieurs mois la fabriquer.
Pour tre juste, qui attribueriez-vous la flte ?
Autant de rponses que d'individus se posant la question probablement. ..

ce qui est certain, par contre, c'est l'importance qu'il y a communiquer sur
les raisons qui ont guid votre choix et. .. ce que ce choix soit cohrent avec
les valeurs qui vous animent : question de cohrence, enjeu de confiance.

Pour illustrer la ncessit d'expliquer ces choix, j'ai t frappe, dans des univers
diffrents, d'avoir toujours eu rpondre une remarque de certains collaborateurs qui
voyaient une injustice l o je ne voyais que justice.
cL.
Effectivement, ils constataient que mon degr d'exigence n'tait pas le mme pour tous
0 et trs logiquement, ceux qui m'interrogeaient taient de ceux qui trouvaient que je leur
z
u..
~ en demandais trop.
~
ri
0
N
Or, pour moi, ce qui tait logique et juste tait de demander tous les mmes efforts,
@ mais pas le mme rsultat. quoi bon demander quelqu'un qui ne peut sauter
..,
.c
O'l
qu'un mtre de sauter un mtre cinquante ? Il ne sautera mme pas ! Et quel intrt
:::
>- de demander celui qui peut sauter deux mtres de ne sauter qu'un mtre cinquante ?
0..
0
u Quelle motivation y trouvera-t-il?
Encore fallait-il, chaque fois, s'en expliquer auprs des personnes concernes pour que
cessent le quiproquo et surtout le dvastateur sentiment d'injustice.
En ralit c'est toujours vous de jouer, avec vos forces et vos faiblesses.
Et avec... courage : le courage d'tre imparfait et celui d'accepter sa
vulnrabilit.
45 ditions Flammarion, collection Champs Essais, 2012.
25
Reconnatre ses propres limites, faire preuve d'humilit, aura d'ailleurs

deux bnfices collatraux : L'humilit nous rend invulnrable.
(Marie Von Ebner-Eschenbach) et Qui sait rester humble s'pargne des
affres de l'humiliation. (Georges Bernanos).
2.3 Votre style de management naturel ?

Puisque le manager en est rduit devoir compter sur ses propres forces,
sa formation commence par uvrer une plus grande connaissance
et une meilleure conscience de soi : tre au clair avec ses atouts et
ses difficults, connatre et assumer ses propres motions.
Dans cet esprit, il est intressant de connatre son propre style naturel de
management.
Prt?
2.3.1 Auto-diagnostic minute
Quel est votre penchant naturel ?
Des deux dmarches qui vous sont proposes, pour laquelle optez-vous de
prime abord (rpondez aussi spontanment que possible, sans prendre le
temps de la rflexion) ?
Tableau 2.1 Quel est votre style de management naturel ?

cr:
0
z
IL Votre
<(
"t
Dmarche A Dmarche B choix
..-1
0 Aou B
N
@ Vous avez besoin de fixer des objectifs Vous prfrez expliquer l'intention
.......
.s=. prcis qui agiront comme de prcieux stratgique et n'avez aucun got pour
Cl
:: repres pour guider vos actions rentrer dans les dtails de la mise en
>-
0.
0
quotidiennes. uvre.
u
Des dfinitions de fonctions prcises En matire d'organisation, dfinir les
sont pour vous des outils incontournables rles et les responsabilits dans les
pour assurer le bon fonctionnement d'une grandes lignes est essentiel ; entrer dans
quipe. les dtails vous insupporte.
Si le rsultat vous importe, sauf risque
Vous tes un inconditionnel du tout
majeur (scurit, par exemple) vous
process et affectionnez les modes
laissez le champ libre sur la faon
opratoires standardiss.
d'avancer.
26
Votre
Dmarche A Dmarche B choix
Aou B
La mesure est votre allie : elle est Vous passez plus de temps changer
ncessaire la matrise du pilotage sur les avances, les problmes
et on ne progresse bien que si l'on rencontrs qu' triturer les chiffres
mesure. des reportings.
Vous ne pourriez pas vous passer de
Un reporting de plus d'une page ou de
reportings rguliers, un rythme plutt
plus de 15 minutes vous indispose.
frquent (si possible infrieur au mois).
Si vos rponses sont plus volontiers de type A : votre tendance naturelle

va plutt vers un style de management centr sur la tche. Ce style de
management structure fortement l'action, il assure au manager de matriser
la situation.
Marion imagine
d'entre de jeu que
le chef doit surtout
veiller au travail.
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
Si vos rponses sont plus souvent de type B : votre tendance naturelle

va plutt vers un style de management centr sur la relation. Vous n'avez
pas d'apptence pour imposer des directives et des actions, ou pour dicter
autrui le chemin suivre. Vous prfrez donner la direction, en laissant
chacun le soin de choisir son chemin .
27
Charly, lui, imagine en premier lieu que le chef est

quelqu'un de gentil avec les gens dans le besoin .
( ~. )
~
~ ///
~
f1
j
Entre ces deux types tranchs , un mix existe bien entendu, avec un
peu plus de l'un ou de l'autre de ces deux types. Ce qui nous amne quatre
styles de management (voir figure 2.1), allant du directif (essentiellement
orient vers la tche} l'incitatif (totalement orient vers la relation),
en passant par le participatif (orient tout la fois vers la tche et la relation)
et le dlgatif (laissant le champ libre au collaborateur).
cL.
0
z
u.. 2.3.2 Quatre styles de management
~
~
ri
0
N
Plutt gestionnaire ? Plutt stratge et animateur ? Plutt centr sur la tche
@ ou plutt centr sur la relation ? L.:important est surtout d'en avoir conscience .
..,
.c
O'l L.:important est de savoir que s'intresser aux tches, c'est s'adresser la raison,
:::
>- l'intellect ; quand s'intresser au relationnel, c'est s'adresser l'motion,
0..
0
u au cur.
Sans oublier que l'Homme est fait de cur ET de raison. Nous marchons
sur deux jambes : l'une rationnelle et l'autre affective. Nier totalement l'une
de ces dimensions expose de srieuses dconvenues. L.:idal est, bien
videmment, en fonction des circonstances, de pouvoir parler tantt la
raison, tantt l'motion , ce qui fait que le rle du manager doit tre pens
sur ces deux dimensions
28
STYLE DIRECTIF STYLE PARTICIPATIF

Trs directif Trs directif
Peu encourageant Trs encourageant
STYLE DLGATIF STYLE INCITATIF

Peu directif Peu directif
Peu encourageant Trs encourageant
FAIBLEMENT FORTEMENT
Figure 2.1 Quatre styles de management
0 noter
Il faut toutefois que le manager garde l'esprit qu'en cas de divergence entre la voix de
la raison et celle de l'motion, c'est toujours celle de l'motion qui l'emporte. On peut trs
bien tre intellectuellement d'accord avec une dcision et mal la ressentir. Ne dit-on pas :
je ne le sens pas bien pour exprimer un dsaccord dont on ne discerne pas la cause
de manire rationnelle ? Il s'en suit inluctablement une rsistance passive la mise en
uvre et un relatif malaise. En d'autres termes, tant que l'motion domine (peur, colre),
il est inutile de s'adresser la raison : elle n'est pas accessible et aucun argument ne fera
mouche. Le manager doit le savoir et ne pas chercher faire l'conomie de la prise en
compte des motions ressenties par ses collaborateurs ; ne serait-ce que pour les aider
cr: les surmonter lorsqu'elles sont inhibantes. Tout comme il pourra d'ailleurs jouer sur les
0
z
IL motions pour faciliter la mobilisation collective.
<(
"t
..-1
0
N 2.3.3 Toujours pas de prt--porter !
@
.......
.s=. Dans la ralit, la dmarche adapte est fonction tout la fois du contexte
Cl
:: et du profil du collaborateur manag. Il n'y a toujours pas de modle idal,
>-
0.
u
0
il n'existe pas de bon style de management, de modle tabli une fois
pour toutes. On ne peut dfinir le style de management adapt qu' partir d'un
diagnostic de la situation et des besoins et le bon manager est celui qui sait
s'adapter aux personnes et aux situations. Aucun style n'est bon ou mauvais
en soi. Tout dpend des exigences de la situation. Un management centr sur
les tches sera adapt une situation de crise quand il fera des dgts en
29
situation normale . Un management dlgatif adapt une situation au

long cours sera parfaitement inappropri une situation de crise.
Il faut bien aussi reconnatre que les modles prcisant ce qu'il faut faire pour
bien manager - ce que le sociologue Franois Dupuy appelle ironiquement
le should management46 - ne peuvent tre pertinents. Les situations
vcues, toujours complexes et contingentes, ne se prtent pas l'application
de modles simplistes. Elles ncessitent d'abord de comprendre pour agir de
manire adapte.
Le manager se trouve ainsi confront un vritable dfi : il doit manager en

cohrence avec qui il est pour tre digne de confiance, tout en adaptant
son style aux diverses personnalits de ses collaborateurs et aux enjeux
concrets auxquels il est confront. Et cette intelligence des situations relve
plus de l'intuition que du raisonnement !
Il est cependant quelques repres, non pour savoir ce qu'il faut faire ,
c'est une utopie, mais pour aider comprendre la situation et ainsi sentir
comment agir.
2.3.4 La revanche de l'intuition

Lintuition, le feeling, reste trs suprieur l'analyse (qui n'est d'ailleurs froide
et rationnelle qu'en apparence). Lintuition fait la synthse, en une fraction de
seconde, de multiples informations, parfois imperceptibles par notre raison.
Elle repre immdiatement les similitudes avec des situations dj vcues et
en dduit la meilleure solution 47 : Grce elle, il est possible de devenir plus
cr: intelligent en pensant moins48 .
0
z
IL
<(
Lintuition est une facult d'une puissance extraordinaire, mais il est prudent
"t
..-1
de veiller la fiabiliser. Comme elle se fonde sur les acquis rsultant
0
N d'expriences, il est utile de jeter un il critique sur ses conclusions, ce qui
@
....... vitera de formuler des hypothses se basant uniquement sur les expriences
.s=.
Cl
:: passes, en oubliant que le contexte doit aussi tre pris en compte.
>-
0.
0
u Non seulement il faut renoncer au manuel du parfait petit manager , mais
il faut que le manager module en permanence son comportement au gr des
46 Extrait de l'interview : Ils se rvoltent leur manire. La grande fatigue des cadres ,in Le
Nouvel Observateur, n 2114 du 12 mai 2005.
47 Le leader intuitif , Synthse Manageris, n 199b, fvrier 2011
48 Sadler-Smith Eugene, The intuitive mind - Profiting from the Power of Your Sixth Sense,
John Wiley & Sons, 2 edition, 201O.
30
variations de l'environnement : surfer en permanence sur les vagues, en se

jouant des lments pour ne jamais perdre son quilibre ...
En route sur le chemin du manager adaptable.

Avant d'assumer une responsabilit managriale, il est important
de bien se connatre et de cerner ses principales caractristiques
comportementales. Celles-ci destinent plus ou moins bien chacun la
fonction managriale. Peut-tre, tes-vous mieux dispos exercer une
fonction d'expertise mtier ? La souffrance au travail, celle des manags et
celle des managers, rsulte bien souvent du fait que l'on ne se soit pas pos
cette question importante.
Les trois dimensions essentielles du management doivent tre

simultanment assures :
...,_ la mobilisation des hommes et des femmes qui constituent les quipes
places sous la responsabilit du manager ;
...,_ l'organisation pour que chacun assure au mieux sa fonction , dans le
respect des valeurs communes ;
...,_ la gestion des ressources humaines pour que chacun se sente reconnu
et trait quitablement.
En matire de management, il n'y a pas de recette toute faite, ni de

formation miracle. La meilleure ressource c'est le manager lui-mme,
avec son temprament, ses qualits et ses dfauts.
cr: Connatre son style naturel de management (directif, participatif, dlgatif ou
0
z
IL incitatif) est important, sans oublier que le style de management est relatif.
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"<;f"
..-1
Il dpend la fois du contexte dans lequel il s'exerce et du collaborateur
0
N auquel il s'adresse.
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Un manager adaptable !
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Mini-sommaire
3.1 chaque collaborateur son management.. ........ .... .......... .. .. .... ... 36
3.2 chaque situation, son management.. ........................ .............. .. 38
3.2.1 3,4 millions d'entreprises : une multitude de mtiers ............ ...... . 38
3.2.2 3,4 millions d'entreprises : des situations conomiques
et sociales diffrentes ... .................................. ..... ............. .......... . 39
3.3 Une dernire question : le bon casting pour vous? .................... . 40
3.4 Pourquoi tant de prcautions ? .................................................. .. 40
3.4.1 Premire raison : veillez sur vous ! ............ .. ................ .............. .. 41
.,
3.4 . 2 Deuxreme .
raison : manager, vous .rrra d'rez 1................................ .. 42
3.4.3 Troisime raison : vous aurez jouer les quilibristes !.............. . 42
cr:
0
z
IL
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.......
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Cl
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0.
0
u
Plus que jamais, vrit en de des Pyrnes, erreur au-del ! En fonction

des personnes et des situations, le type de management adapt variera.
3.1 chaque collaborateur son management

Tout part de l'tat motionnel dans lequel se trouve le collaborateur ma-
nager. Nous verrons49 que cet tat rsulte de son degr d'implication et de
son niveau de matrise de la fonction (voir figure 3.1)
~~-E-N_N_u_1~~I ~I~-M-A_T_R_is_E~~ ~~-_:_~~-~~'E~~

DTACHEMENT EXCITATION
INDIFFRENCE ANXIT
INQUITUDE
cL.
0
z
u..
~
Figure 3.1 Les tats motionnels au travail
~
ri
0
N Un des rles du manager consiste amener chacun de ses collaborateurs
@
.., bien vivre son travail, ressentir un tat de bien-tre : le flow, tel que le
.c
O'l
::: dfinit Mihaly Csikszentmihalyi 50 . Mais chacun sait que la dream team n'existe
>-
0..
0
que dans les livres ! Il y a fort parier que le manager, dans la vraie vie , ait
u
affaire des collaborateurs dont l'implication et la comptence connaissent
49 Voir chapitre 8, paragraphe 8.4. 1 La plus belle femme du monde ne peut donner que ce
qu'elle a.
50 Mihaly Csikszentmihalyi dfinit le ffow comme le plaisir que l'on ressent lorsque l'on ralise
quelque chose qui est parfaitement en harmonie avec nous-mmes, que ce soit dans les
loisirs, les relations avec autrui ou au travail. En tat de flow, la personne est compltement
absorbe par ce qu'elle ralise (ni ennui, ni anxit), n'a plus conscience du temps, prouve
un sentiment de bien-tre..
36
Un manager adaptable!
des degrs varis. Ds lors il lui revient d'adapter son management au vcu
de chacun de ses collaborateurs (voir figure 3.2) :
~ Pour le collaborateur totalement indiffrent, peu motiv et peu comptent,
le style de management optimum sera directif : la priorit sera donne
la tche et il sera inutile de dpenser de l'nergie l'encourager (mieux
vaut s'interroger sur le job qui l'intresserait et lui donnerait envie de
s'impliquer pour le rorienter la premire opportunit).
~ Pour le collaborateur peu impliqu mais comptent, qui s'ennuie au travail,
le style de management adopter sera incitatif : tourn vers la relation,
non directif (la tche, il sait faire !), il se voudra encourageant et de ce fait,
gratifiant.
~ Le collaborateur en tat de bien-tre au travail, en tat de, impliqu et
comptent, ne demande qu' agir en toute autonomie, relever des
dfis ou promouvoir une dmarche d'amlioration continue. Pour ce
collaborateur, le style de management adapt sera dlgatif : peu directif
peu encourageant - il n'en a pas besoin - mais responsabilisant.
~ Enfin , le collaborateur fortement impliqu mais manquant encore de
comptence, demandera tre rassur et confort. C'est un management
participatif, trs directif et trs encourageant, prenant en compte et la tche
et la relation, qui rpondra le mieux ses besoins51 .
EN NU 1(Comptence forte,
Implication faible)
cL. Management
0
z
u.. INCITATIF
~
~
ri
0
INDIFFRENCE
*
N
@
.., (Comptence faible,
.c
O'l
:::
Implication faible)
>
o..
0
u Management
DIRECTIF
Figure 3.2 Adapter son management au profil du collaborateur
51 Pour aller plus loin, s'intresser au modle du management situationnel cr par Paul Hersey
et Kenneth Blanchard : Hersey Paul, Le leader situationnel, ditions d'Organisation, 1996,
et Tissier Dominique, Management situationnel, ditions IN SEP, 2001 .
37
-- Tmoignage de Monique Pierson

J'ai encore dans les oreilles le ton manifestement excd sur lequel l'un de mes
collaborateurs, d'une humeur habituellement agrable, m'avait rtorqu : Bon, vous
voulez quoi ? .
J'avais pris des gants pour lui suggrer de reprendre un travail de facture douteuse ,
mais de telle manire que la dcision lui appartienne. J'avais opt pour un management
participatif : je pensais l'poque - celle o l'on prnait la direction participative par
objectifs - qu'il tait toujours bienvenu.
Or, la situation de ce collaborateur justifiait un management directif et il me le signifiait.
Je venais de prendre une leon de management situationnel.
La ralit quotidienne est bien trop complexe et mouvante pour qu'un principe
unique de management puisse faire l'affaire !
C'est dj vrai lorsqu'il s'agit de manager une personne. C'est encore plus
vrai, lorsque l'on prend en compte l'ensemble de l'quipe (la greffe a-t-elle
toutes les chances de prendre ?), l'environnement, le contexte dans lequel ce
management s'exerce.
3.2 chaque situation, son management

En effet, selon la nature de l'activit de l'entreprise, son positionnement et le
contexte conomique qui est le sien, l'adaptation au collectif peut l'emporter
sur l'adaptation aux individus.
3.2.1 3,4 millions d'entreprises: une multitude de mtiers

cL.
0
z Lorsque le mtier de l'entreprise ncessite de la crativit, de l'innovation et
u..
~ de la ractivit, l'entreprise, pour russir, ne peut se satisfaire d'quipes qui
~
ri
0 ne soient pas tout la fois comptentes et responsabilises. Le style dlgatif
N
@ est particulirement pertinent dans ce cas et c'est la qualit du recrutement
..,
.c
O'l
qui ne souffrira pas d'-peu-prs. L'adaptation du manager des personnes
:::
>- rfractaires ce style de management revient mettre un empltre sur une
0..
0
u jambe de bois.
A contrario, lorsque le mtier de l'entreprise, pour des raisons de scurit ou
de respect de normes qui s'imposent elle, commande la stricte application
de procdures, le style directif sera tout fait adapt. La remarque prcdente
sur le recrutement garde toute sa valeur ; en revanche les critres de slection
ne seront absolument pas les mmes !
38
3.2.2 3,4 millions d'entreprises : des situations

conomiques et sociales diffrentes
Une situation de crise ne se gre pas comme une situation classique.

Ne parle-t-on pas d'ailleurs de gestion de crise ?
Dans une situation de crise
L'.urgence d'un retour la normale prime sur toute autre considration.

La survie tient l'affirmation des priorits, la mise en uvre rapide des
dcisions ; la perfection compte moins que l'efficacit immdiate.
Dcider, prioriser, coordonner les actions dans les meilleurs dlais s'impose.
Il n'est pas question de dbattre, de chercher un consensus ni de tergiverser.
L'.heure n'est ni au management participatif, ni au management incitatif :
la priorit doit aller aux dcisions et leur application plus qu' l'coute et la
persuasion (ce qui ne dispense en aucun cas de communiquer, d'expliquer
les raisons des choix et de montrer que l'on est conscient des ressentis et des
sacrifices demands) : la survie de l'entreprise en dpend.
Notons d'ailleurs que dans ce cas de figure, contrairement aux craintes qu'il
peut faire natre chez certains managers, ce style de management mis en
uvre de manire thique, loin de s'accompagner d'impopularit, accrot
la crdibilit et la lgitimit du manager.
cL.
~ Tmoignage de Franois Duverg
0
z
u..
Dans une institution dont je venais de prendre la direction et qui se trouvait dans une
~
~
situation la mettant au bord de la faillite, j'avais runir les quelques 200 collaborateurs
ri
0
N
qui y travaillaient. Il s'agissait de les informer de la ralit de la situation (trs loigne
@ des discours tenus jusqu'alors), de leur annoncer la ncessit d'un plan de licenciement
..,
.c
O'l
et du gel des salaires, et de leur faire part du projet de redressement et des perspectives
:::
>- de dveloppement venir.
0..
0
u Les ractions, assez unanimes, n'ont pas tard : Ce qui a t dit est dur entendre,
mais au moins, maintenant, on y voit clair, on sait o l'on est rellement et o l'on va. .
Les sacrifices demands ont t compris, les dcisions prises ressenties comme
ncessaires et appropries. Une analyse claire et sans concession, un discours rigoureux
et franc ont assis mon autorit et ma lgitimit. Cette runion de crise, solennelle, a initi
une relation de confiance qui ne s'est jamais dmentie par la suite.
39
En rgime de croisire
Il en va autrement en rgime normal : dans ce cas, la mobilisation des

quipes passe par la prise en compte de leurs attentes et par leur participation
aux rflexions en amont des dcisions.
Lchelle de Maslow reste d'actualit : lorsque la scurit est assure, les
besoins de reconnaissance, puis d'accomplissement de soi se font jour.
Un management participatif ou dlgatif y rpond. Mais que l'inscurit
menace et ces besoins suprieurs s'estomperont. Les attentes l'gard
du management ne sont plus du mme ordre.
3.3 Une dernire question : le bon casting

pour vous?
Vous avez la fibre managriale et vous souhaitez exercer ce rle. Reste,
avant de prendre une fonction de management, une dernire question vous
poser : Dans quel contexte vais-je avoir exercer ce rle ? .
Dans le domaine de la vente, il est classique de distinguer deux types
de vendeurs : le chasseur charg de la prospection, dveloppeur-n,
et l'leveur , charg de la fidlisation et d'accrotre le chiffre d'affaires
ralis avec les clients existants. Ils ne sont pas interchangeables et un
commercial est trs rarement la fois chasseur et leveur .
Il en va de mme pour les managers. Un manager, selon sa personnalit, sera
plus l'aise dans une situation normale ou au contraire dans une situation
cr:
0 de crise . La premire l'autorisera travailler en profondeur, en visant les
z
IL
<( effets moyen et long terme, tandis que dans la seconde, ractivit et effets
"t
..-1
0
court terme devront l'emporter sur toute autre considration. Tnacit et
N
@ matrise d'un ct, ractivit et prise de risque de l'autre. Ne pas faire d'erreur
.......
.s=. de casting!
Cl
::
>- Avant d'accepter un job de manager, la question de la situation qu'il y aura
0.
0
u alors prendre en charge mrite d'tre pose.
3.4 Pourquoi tant de prcautions ?

tre promu manager est souvent vcu comme une reconnaissance laquelle
beaucoup aspirent. Et pourtant, pour nombre de managers promus, ds leur
entre en fonction, les ennuis commencent. ..
40
Pour Darell,
Un chef qui
s'embte,
0
attaque ! .
La gnration montante, plus lucide peut-tre, moins soucieuse de russite aux

yeux des autres que de russite ses propres yeux, en a d'ailleurs parfaitement
pris conscience : cette fonction ne fait plus rver que 22 % d'entre eux52 .
Trois raisons militent pour que le choix de devenir manager soit bien pes.
cL.
3.4.1 Premire raison : veillez sur vous !
0
z
u..
~ Un manager sera dsormais reconnu pour ce qu'il fait, pour ce qu'il est et non
~
ri
0
pour son seul statut. Pour lui accorder leur confiance, les manags attendent
N
@ de lui qu'il soit exemplaire et authentique. Impossible de dlguer l'exemplarit
..,
.c et l'authenticit ! Ces deux caractristiques imposent au manager leur lot de
O'l
::: contraintes et une discipline permanente.
>-
0..
0
u
Bien-tre au travail et bien faire tant intimement lis, mieux vaut que
le futur manager s'assure qu'il sera en capacit de bien faire et d'en tirer du
bien-tre. Autrement dit, qu'il est fait pour ce mtier et qu'il l'exercera dans
des circonstances pour lesquelles il est galement taill.
52 tude Cegos mene en mai 2012 auprs de 3 000 jeunes diplms (de tous niveaux)
travaillant dans des entreprises ou des administrations de plus de 1OO salaris, interrogs
dans cinq pays (Allemagne, Espagne, France, Italie et Royaume-Uni).
41
3.4.2 Deuxime raison : manager, vous irradiez !

Le mimtisme est un lment essentiel de la vie d'une organisation.
Le comportement des managers est cet gard dterminant : un escalier
se balaie par le haut nous indique un proverbe roumain quand, de leur ct,
les chinois nous rappellent qu'un poisson pourrit par la tte . Le pouvoir de
l'exemple et l'aspect contagieux des motions valent plus que tous les discours.
Rien n'est aussi contagieux que l'exemple.

Franois de La Rochefoucault53
Votre manire d'tre impactera celle de vos quipes. Jim Collins note que
les rvolutions qu'ont connues les entreprises les plus performantes n'ont
souvent fait l'objet d'aucune annonce. Elles ont rsult presque naturellement
des actions et des dcisions prises au jour le jour pendant des annes par
les dirigeants54 .
3.4.3 Troisime raison: vous aurez jouer les quilibristes!

Et ce sera sans filet; vous ne pourrez compter que sur vous encore et toujours.
0 Exemple
Pour en donner la mesure, nous pouvons nous rfrer la manire dont l'avant-gardiste
Google conoit la fonction de manager, celle de demain pour tous probablement.
Chez Google, pour les quipes qui fonctionnent le plus souvent en mode projet, les
managers sont des ressources . Il n'y a pas de dfinition de fonction du manager.
Seul le rle du manager est dfini: il lui appartient de faire en sorte que tout se passe bien,
cr: c'est--dire d'viter le chaos, de faire que le fil ne soit pas perdu et de fluidifier ,
0 de comprendre ce qui se passe, de tirer les bonnes sonnettes . C'est lui de comprendre
z
IL
<( la valeur ajoute que l'quipe attend de lui et de trouver sa manire de l'apporter.
"t
..-1
0
Ce qui implique de comprendre ce qui se passe : une prsence fine, qui regarde, coute,
N
@ fluidifie, organise et qui s'accompagne deux fois par an d'une valuation des managers
.......
.s=. par leurs quipes55 .
Cl
::
>-
0. P reAt?. ... a' vos marques .1
0
u
53 De La Rochefoucauld Franois, Rflexions ou sentences et maximes morales, ditions
Gallimard, 1976.
54 Collins Jim, De la performance l'excellence - Devenir une entreprise leader, ditions
Pearson, 2009.
55 Tmoignage apport par Dorothe Burkel, Directrice des Ressources Humaines de Google
pour l'Europe du Sud, l'Europe de l'Est, l'Afrique et le Moyen Orient, lors de la Table ronde
sur le thme Le sens, la vision, le courage managrial. .. Quel rle pour le manager et le
dirigeant ? organise par Ethikonsulting en partenariat avec l'ESSEC Alumni au Conseil
conomique, Social et Environnemental le 6 juin 2012.
42

Il n'y a pas un style de management performant en tout temps et en tous lieux.
Le style managrial dpend du degr d'implication et de comptence

de chacun des collaborateurs, l'objectif tant d'lever le niveau de flow des
quipes.
Le style de management dpend galement des situations. Autant de

styles managriaux que de types de mtiers : dans la mme entreprise,
on ne manage pas de la mme faon une unit de production industrielle,
un laboratoire de recherche ou une quipe commerciale.
Le style managrial dpend aussi des situations vcues : le management ne

sera pas le mme selon que l'on se trouve en situation de crise, de croissance
externe ou en rgime de croisire .
Avant d'accepter une responsabilit managriale, que l'on ressentira

comme une marque de reconnaissance laquelle on est naturellement
sensible, il faut examiner le contexte dans lequel elle va devoir s'assumer
pour sentir si l'on possde les aptitudes ncessaires l'exercice de cette
fonction dans ce contexte particulier.
Pour bien faire il faut tre bien !
Si on vit mal sa fonction de manager, il est certain que le management ne

sera pas assur de faon satisfaisante.
Consciemment ou non, la faon dont le manager assume sa fonction dteint

sur ses collaborateurs.
cr:
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IL Le manager dtient un pouvoir norme sur ses quipes le pouvoir de
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l'exemple.
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Un manager, a sert quoi ?
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4
Un premier tour d'horizon:
entre rve et ralit
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Mini-sommaire
4.1 Vous avez dit manager ? Le manager dans tous ses tats !.... 50
4.2 Un premier tour d'horizon ? .. .... .. .. ...... .... .............. .... ......... ......... .. 51
4.3 Entre rve et ralit ....... ............ ........ .......... .... ................... .......... 53
4.4 Adieu le prt--porter ! .............. ...................... ............ ...... ..... ...... 55
4.4.1 Grer des ressources humaines ne suffit pas............................. 55
4.4.2 Externaliser ses responsabilits, c'est dmissionner................... 56
4.4.3 Le manager est un artiste ................................................. ......... .. 57
cr:
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4.1 Vous avez dit manager ? Le manager

dans tous ses tats !
Manager des collaborateurs, manager une quipe, tre manager : manager
leader, manager stratge, manager minute, manager coach, manager psy,
manager jetable, top manager, manager 2.0, manager idal?!
La littrature managriale regorge d'ouvrages traitant qui du manager charis-

matique, qui du manager efficace, du manager intuitif, du manager durable, du
manager agile, sans oublier Le management pour les nuls et Les 100 rgles
d'or du management, en passant par Le management avec les couleurs.
Chacun plaide tantt pour son idal, tantt pour ses infaillibles recettes.
ces crits, certes tous plus documents les uns que les autres, ne vaut-il pas
mieux au pralable rpondre la question : Qu'attendent les manags de
leurs managers? et faire de leurs rponses le point de dpart de la rflexion .
L'essentiel ne rside-t-il pas dans les attentes de vos collaborateurs ?
Le manager idal, si l'on en croit le portrait-robot dress par 6 800 salaris

interrogs dans 10 pays 56 , est prs de ses quipes, leur coute et tient
compte de leur avis et suggestions. Il sait instaurer une relation de confiance.
Il communique et favorise la coopration. Il reconnat le travail de ses
collaborateurs. .
Marie pense que ce qui compte, c'est la coopration entre tous.
cL.
0
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u
56 tude ralise en janvier 2011 auprs d'chantillons reprsentatifs de salaris par L'Institut
du leadership, BPI Group; les 10 pays concerns sont l'Allemagne, la Belgique, le Canada,
l'Espag ne, la France, la Grande-Bretagne, l'Italie, la Roumanie, la Russie et les tats- Unis.
50
Un premier tour d'horizon: entre rve et ralit
Cette tude souligne galement que les qualits les plus mal notes des
managers en fonction sont [leur] capacit motiver, communiquer,
reconnanre la qualit du travail de [leurs] collaborateurs et maintenir
la cohsion dans [leur] quipe .
Tout et son contraire, l'idal attendu et la ralit du quotidien : le management
dans tous ses tats !
4.2 Un premier tour d'horizon ?

Pour nous mettre en jambes, prenons le temps de nous confronter quelques
variations sur le thme du management :
Tableau 4.1 A priori, quelle serait votre pratique managriale?
Pour chacune des propositions suivantes, laquelle a votre prfrence,

en tant que manager ?
Votre
Proposition A Proposition B choix
Aou B
Planifier court et moyen terme est Se contenter de lignes directrices et
indispensable au pilotage d'une activit. miser sur une adaptation permanente est
encore la manire la plus pertinente
de matriser le pilotage d'une activit.
Privilgier le Comment ? est Privilgier le Pourquoi ? prsente plus
indispensable pour que la qualit de garantie de bonne fin que
soit au rendez-vous. le dploiement de procdures
et modes opratoires.
cr:
0 Contrler l'activit des uns et des autres Constater les rsultats a plus d'intrt
z
IL est indispensable la matrise de la que contrler l'activit.
<(
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situation.
..-1
0
N Pour assurer les rsultats conomiques, Assurer les rsultats conomiques passe
@ la priorit doit aller un contrle serr essentiellement par le dveloppement
.......
.s=. des cots . et les progrs.
Cl
::
>- Un bon fonctionnement suppose une Un bon fonctionnement est
0.
0 logique respecte. essentiellement affaire de bon sens.
u
Face un problme, un diagnostic fiable Pour rsoudre un problme, il est
et complet s'impose avant toute prise de prfrable de ne pas attendre une
dcision. matrise totale des lments pour
dcider et agir.
Se livrer une analyse des problmes Se contenter de la rsolution
(rels ou possibles) pour rechercher les des problmes qui existent est
palliatifs avant qu'ils ne se posent est une le meilleur moyen de progresser.
pratique gnraliser.
51
Pour chacune des propositions suivantes, laquelle a votre prfrence,

en tant que manager ?
Votre
Proposition A Proposition B choix
Aou B
tudier les problmes (ventuellement en Aller sur le terrain, observer et changer
crant un groupe de travail sur le sujet) avec ceux qui font, vaut toutes
est une dmarche judicieuse. les tudes, fussent-elles menes par
des experts.
Vouloir matriser les vnements fait L'efficacit passe plus par le lcher
partie des comptences attendues prise>> et l'adaptation aux vnements
du manager. que par leur matrise cote que
cote.
Un fonctionnement harmonieux repose Quelques principes bien affirms
sur des rgles du jeu clairement tablies suffisent garantir un fonctionnement
rgissant un maximum de situations. harmonieux.
Si la hirarchie n'est pas souveraine, La seule autorit lgitime est celle
l'on risque l'anarchie. de la comptence reconnue.
Communiquer, c'est surtout informer Communiquer, c'est d'abord couter
(notes, dossiers, rapports, etc.). et. .. entendre.
Pour convaincre, il faut disposer Pour entraner, les arguments
d'arguments irrfutables, logiques, irrfutables, logiques, rationnels
rationnels. ne suffiront pas.
La performance tient la qualit des La performance tient au plaisir que
organisations et des processus. les salaris prouvent dans leur travail.
Dans le management des collaborateurs, Dans le management des collaborateurs,
chercher ce qu'ils amliorent leurs l'essentiel est de capitaliser sur leurs
points faibles est capital. points forts.
Motiver ncessite de mettre en place un Motiver, c'est essentiellement runir ou
cr: jeu de rcompenses/sanctions. crer, pour chacun, des conditions
0
z
IL de travail gnratrices de plaisir.
<(
"t
..-1
En fonction des responsabilits Il n'y a pas d'organigramme idal.
0
N
assumer, les managers btissent Pour btir une organisation, un manager
@ l'organigramme idal et affectent ensuite doit partir des comptences et du
....... les collaborateurs. potentiel des collaborateurs.
.s=.
Cl
:: Prciser clairement le Qui fait Quoi ? , Prciser le Qui est responsable de
>-
0.
0 en respectant la logique interne Quoi a beaucoup plus d'impact sur
u
des processus, est la cl d'un le bon fonctionnement.
fonctionnement harmonieux.
Si, au lieu d'tre questionn en tant que manager, vous l'aviez t en tant que
manag, peut-tre auriez-vous rpondu diffremment ?
52
Il se peut que, selon l'angle sous lequel est regarde la manire de vivre
ensemble au sein d'une quipe, les avis divergent :
..,. Il est possible qu'en tant que manager, vous privilgiez l'activit, son
organisation (planification, instauration de rgles du jeu dans le
fonctionnement, etc.), et sa conduite (pilotage, affectation des ressources,
contrle, etc.).
..,. En revanche, en tant que manag, vous serez peut-tre plus sensible
la prise en compte des modalits de travail auxquelles beaucoup
aspirent : des directives prcises, certes, mais des directives dont on
comprend le sens, un contrle portant sur les rsultats certes, mais une
autonomie dans la manire d'oprer.
Loin d'tre exhaustif, ce dtour nous donne un premier aperu de ce que

recouvre la notion de management :
..,. une dimension mobilisation des quipes ;
..,. une dimension organisation/modes de fonctionnement ;
..,. une dimension Gestion des Ressources Humaines .
Et tout cela pour quoi ? Pour amener son quipe devenir une dream team ?
4.3 Entre rve et ralit

Une dream team ? C'est--dire : une quipe de collaborateurs parfaits,
uvrant l'unisson, disposant de tous les talents que ncessite l'exercice de
leur fonction et apportant des solutions et non des problmes.
cr:
0 Comment parvenir crer cette quipe de rve ? En se fiant aux deux grands
z
IL
<(
principes de management communment prns ?
"t
..-1
0
N En l'occurrence :
@
.......
.s=. ..,. Le management par objectifs : donner des objectifs chiffrs atteindre est
Cl
::
>-
le meilleur moyen de motiver les collaborateurs et d'obtenir des rsultats.
0.
0
u ..,. Le management par les processus au service de la qualit totale : passer
les processus au crible de la valeur ajoute qu'ils gnrent et prciser les
modes opratoires pour assurer la qualit du travail. Il s'agit de rendre les
grands processus de l'entreprise plus aptes satisfaire les clients finaux,
au meilleur cot 57
57 Le spcialiste de l'analyse et du management des processus, Michel Cattan dfinit cette

approche comme une approche destine dfinir, redfinir ou ajuster les chaines
d'actions au sein d'une organisation pour les mettre plus efficacement au service de ses
53
Oui, mais, dans la vraie vie , ce n'est pas si simple ; tout et son contraire
se ctoient allgrement.Tableau 4.2 Entre rve et ralit (1/2)
L'quipe dont tout manager rve : Oui, mais:

Toute tentative pour rendre les gens parfaits
est voue l'chec.
Des collaborateurs parfaits . Toute qualit a son revers de mdaille

en forme de dfaut . (Qualit versus
perfectionnisme, ractivit versus
impulsivit, etc.).
Inutile de rver. Le mouton cinq pattes
Des collaborateurs disposant de tous les talents n'existe pas et on ne transforme pas un
que ncessite l'exercice de leur fonction. mouton quatre pattes en mouton cinq
pattes.
La route sera toujours seme d'embches.
Ne pas rencontrer de problmes est une
Des collaborateurs qui apportent des solutions et preuve de relative incomptence : soit les
non des problmes. problmes restent cachs soit, pire,
ils ne sont mme pas identifis. Comment
progresser dans ces conditions ?
Tableau 4.3 Tableau Entre rve et ralit (2/2)
Les cc recettes pour y parvenir : Oui, mais:

L'addiction aux chiffres est un vritable
poison : il est gnrateur de stress,
synonyme de perte d'changes,
de dsintrt pour le mtier et de
dshumanisation du travail.
cr: Un management par objectifs.
0
z L'essentiel est perdu de vue : des hommes
IL
<( qui travaillent ensemble pour tenir la
"t
..-1 promesse qu'a faite l'entreprise ses
0
N clients et prospects, pour mettre en uvre
@ un projet commun .
.......
.s=.
Cl Mettre en place des processus ne garantit
::
>-
0.
en rien leur application (il est mme souvent
u
0 souhaitable que le travail rel ne soit pas
Un management par les processus pour assurer la
conforme au travail prescrit!). En revanche
qualit du travail.
le strict respect de processus norms limite
coup sr l'initiative des salaris et les
perspectives d'amlioration continue.
Adieu donc la dream team, adieu les recettes magiques !
clients internes/externes.
54
4.4 Adieu le prt--porter !

Le rle de manager ne tiendrait-il pas plus de l'quilibriste et de l'-propos que
de l'accumulation de connaissances et de formations dcontextualises58 ?
l'vidence et pour trois raisons majeures :
- Grer les ressources humaines ne suffit pas.
- Externaliser ses responsabilits, c'est dmissionner.
- Le manager est un artiste.
4.4.1 Grer des ressources humaines ne suffit pas

D'aussi bonne facture soient-ils, les recrutements , la formation, la gestion
prvisionnelle des comptences, les systmes de rmunration, les systmes
d'information ddis aux ressources humaines ne suffiront pas enchanter
le quotidien des collaborateurs, apporter le supplment d'me qu'ils
attendent de leur travail.De nombreuses enqutes montrent que les attentes
des collaborateurs ne se limitent pas une bonne gestion des ressources
humaines.
W' Tmo ignage de Monique Pierson

Les responsables des Ressources Humaines d'une socit de conseil ressentant un relatif
malaise au sein des quipes avaient, pour amliorer la situation, labor et commenc
mettre en uvre un important projet visant amliorer la gestion des dites ressources
humaines.
Dans le mme temps, le malaise persistant, une enqute interne fut alors diligente.
cL. Le rsultat global de l'enqute mene auprs de l'ensemble des collaborateurs positionnait
0
z
u..
l'entreprise dans la moyenne, au regard des attentes des collaborateurs (score 5,48 sur
~
une chelle allant de O 10).
~
ri
0
N
En revanche, ce score moyen n'tait pas imputable la Gestion des Ressources
@ Humaines qui donnait globalement satisfaction. Chacun considrait qu'il tait bien pris
..,
.c
O'l
en considration (score de 6,80), qu'il pouvait apprendre et se dvelopper (score de 6, 13)
:::
>- et jugeait son travail intressant (score 7,42).
0..
0
u Le management de proximit tait galement jug satisfaisant : l'ambiance au sein des
quipes tait excellente (score de 7,88) et chacun se sentait bien pris en considration
(score de 6,80).
C'est donc ailleurs que le bt blessait. Deux points se rvlaient critiques : le capital
confiance des salaris tait largement entam (score de 3,88) et la vocation de l'entreprise,
58 Guy Le Boterf donne de la comptence la dfinition suivante : La comptence permet

d'agir et/ou de rsoudre des problmes professionnels de manire satisfaisante dans un
contexte particulier en mobilisant diverses capacits de manire intgre. .
55
telle qu'elle tait perue en interne, ne mobilisait pas. Les collaborateurs n'avaient pas
le sentiment d'effectuer un travail qui avait du sens, ni de participer la ralisation d'une
mission qui mritait d'tre porte par tous (score de 3,80).
La restitution de cet audit interne, sous forme de graphique, rend compte du poids relatif
de ces diffrents facteurs et offre ainsi une vision globale.
Le management tait bien plus remis en cause que la gestion des ressources humaines.
La dfaillance se situait en amont et aucune disposition technique particulire ne pouvait
y remdier.
confiance
10,00
importance de la mission
efficacit (conditions) "\.,
7,50 _ / de l'entre prire
6,50
une ambiance gnrale

un travail intressant 7,42
agrable
7,88
une situation / 6013 correctif : ambia nce

d'apprentissage entre q uipiers
coute et attention communication et

porte chacun transm ission d'nergie
Figure 4.1 Une Gestion des Ressources Humaines de qualit ne suffit pas
cL.
0
z
u..
~
Aucun expert fonctionnel ne peut apporter ce supplment d'me qui s'exprime
~
ri et prend vie au travers de tous les petits gestes de la vie de tous les
0
N
jours. La proximit, la disponibilit, l'exemplarit ne se dlguent pas, ces
@
.., dispositions se dmontrent au quotidien .
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u 4.4.2 Externaliser ses responsabilits, c'est dmissionner
Il fut une poque o le manager du par un de ses collaborateurs le
remettait au service du Personnel . Il revenait ce service de trouver
une solution : en clair, trouver au salari un nouveau point de chute
l'intrieur ou l'extrieur de l'entreprise. Cette pratique n'est heureusement
plus systmatique : elle signait de fait la dmission du manager face sa
responsabilit managriale.
56
Pour arriver cette situation, il y avait probablement eu auparavant mille et

une petites dmissions dont tout le monde s'accommodait :
..., tait-il si grave qu'un travail ait t de qualit moyenne ? Il restait accep-
table ...
..., tait-il si grave qu'un responsable ne se soit pas aperu, un jour donn,
qu'un de ses collaborateurs n'allait pas bien aujourd'hui ? Cela ira mieux
demain ...
..., tait-il si grave que ce rendez-vous attendu ait t report la dernire
minute ? Cela n'empcherait pas le service de tourner et puis, ce n'tait
que partie remise ...
..., tait-il si grave que deux collaborateurs aient chang des propos vifs sur
fond d'agressivit mal contenue ? Cela passerait. ..
.... Etc.
Autant de petites dmissions au quotidien, de vases qui se remplissent de
part et d'autre .. . Aucun spcialiste en Ressources Humaines, aussi pertinent
et comptent soit-il, ne pourra effacer ces petits manquements et remettre
les compteurs zro . Un manager ne peut se dfausser de sa responsabilit
de manager au quotidien.
4.4. 3 Le manager est un artiste

Pas de recette magique, pas de prt l'emploi , pas de solutions toutes
faites ... Manager ncessite simplement une intelligence de la situation, une
capacit se mettre la place d'autrui, une justesse dans l'apprciation de
la situation et. .. l'art de voir la raction adapte, ou plutt de la sentir .
cr:
0
z
IL
Dans le feu de l'action, le temps de la rflexion est gnralement rduit sa
<(
"t
plus simple expression et c'est bien de sentir qu'il s'agit ! Mme si, aprs
..-1
0
N
coup, notre mental menteur trouve mille et une raisons pour justifier notre
@ raction ... Le bon sens commun ne s'y trompe pas ; ne dit-on pas : je le
.......
.s=.
Cl sens bien pour justifier, sur le coup, une dcision que peut-tre l'on aurait
::
>- bien du mal expliquer rationnellement .
0.
0
u
En ce sens, le manager est un artiste, condamn crer, inventer en
permanence et s'adresser tout la fois aux sens, aux motions et l'intellect.
N'oublions pas toutefois que si l'art nous ouvre des horizons bien loigns
des trivialits quotidiennes, c'est aussi 1 % d'inspiration pour 99 % de
transpiration, selon la clbre formule de Thomas Edison. Donc beaucoup
d'attentions au quotidien, beaucoup de travail galement et du plus exigeant
qui soit : du travail sur soi !
57
C'est au quotidien que le manager construit son quipe et. .. se construit !
Prenons toutefois les choses dans le bon ordre :

~ Partons de ce que les manags attendent de leur manager pour bien vivre
leur travail et, si possible, y trouver panouissement et plaisir.
~ Une fois ces attentes cernes, nous pourrons nous intresser ce qu'il
convient de faire pour y rpondre au mieux.

Manager, c'est d'abord donner du sens l'action collective, c'est faire
partager une vision stratgique, c'est donner une temporalit l'action de
chacun, c'est permettre chacun de se situer ; c'est aussi donner une histoire
vivre et s'approprier l'histoire passe. Le travail doit avoir du sens pour
donner du sens la vie.
Les collaborateurs de l'entreprise ont besoin de comprendre ce qu'ils

font, ce qu'on leur demande, o va l'entreprise, quelle est sa stratgie et
quel rle personnel chacun assume dans l'action collective. Chacun doit
comprendre l'utilit de son travail et l'utilit du travail des autres,
si l'on veut que, dans l'entreprise, tous se respectent,
Chacun a besoin de se sentir partie intgrante d'un ensemble, tout entier

mobilis sur un but collectif et partag. Ainsi, le besoin de sens est crateur
de lien social, il est la base du sentiment d'appartenance. Il participe
la fondation mme de l'entreprise en tant que corps social, et plus
cr: encore dans un contexte de forte inquitude individuelle et collective, de
0
z
IL disparition des repres anciens et d'absence de perception claire de nouveaux
<(
"t
..-1
repres.
0
N
La ncessit d'une dmarche managriale axe sur la dtermination du
@
.......
.s=. sens est, pour toutes ces raisons, plus forte que jamais .
Cl
::
>-
0.
Donner du sens, c'est d'abord accepter d'couter et d'entendre pour
0
u pouvoir ensuite rellement changer et partager (sur le sens, les projets,
la manire de travailler ensemble, etc.).
couter pour entendre, c'est prendre des risques : prendre le risque
d'entendre des critiques, des choses inexactes, des contre-vrits, de voir
ses certitudes s'vanouir et d'avoir modifier ses points de vue ou d'tre
contrari dans ses projets.
58
Une telle posture implique que le manager ne se retranche pas derrire son
positionnement hirarchique pour couper court la discussion et imposer
d'autorit son point de vue. couter pour entendre, c'est accepter que
celui qui fait est souvent mieux plac que son manager pour parler
de la ralit du terrain.
On comprend ds lors que l'exercice du management demande des
qualits humaines, des aptitudes comportementales adaptes ces
responsabilits. Il demande aussi de porter des valeurs fortes tournes
notamment vers l'coute, le respect, l'humilit.
cr:
0
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u
5
S'il te plat,
dessine-moi un manager !
cr:
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0.
0
u
Mini-sommaire
5.1 Que nous disent les salaris ? . .. ... .. . .. .. . .. .. . .. ... ... .. .. .. ... ... ... ... ... ... .. 64
5.2 Que nous apprennent les spcialistes ? .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 65
5.2.1 Lengagement, l'implication dans son travail .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. 65
5.2.2 Le plaisir ..... .... .... ..... ..... .... .............. .... .......................................... 65
5.2.3 La qualit des relations interpersonnelles.................................... 65
5.2.4 Le sens ............................................... ......... ...................... ........... 66
5.2.5 L'accomplissement.. ......... .......... ........ ...................... .... ..... .. .. ..... .. 66
5.3 Que nous a enseign le march aux poissons de Pike Place
Seattle ? .. ... . ... . .. ... .. . . . .... ... . .. ... ... . .. ... ... . . .. .. ... . .. .. . ... . . .. .. ... . .. ... ... . .. 67
5.3.1 Choisir son attitude .... ... ......... ... ... ... ......... ... ...... .... ....... ... ... ... .. ..... 67
5.3.2 Crer et maintenir une bonne ambiance...................................... 68
5.3.3 tre prsent .... .... ...... .... ..... ......... .................. ................................ 68
cr:
5.3.4 Illuminer sa journe .. ....... .......................................... ................... 68
0
z
IL
5.4 La barre est aussi haute qu'exaltante...................... .................. ... 69
<(
"t
..-1
5.5 Faites-vous confiance ... .......... .. ....... ......... ...... ... ........ .. ... ... ... .. ..... 71
0
N
5.5.1 Vos collaborateurs vous imiteront......................................... ....... 71
@
.......
.s=.
Cl
5.5.2 Vos collaborateurs sont des pygmalion : .. .. .. .... . .. .. .... . .. .. ..... .. 71
::
>-
o.
0
u
Pour dessiner ce manager, nous ferons appel trois approches compl-

mentaires:
~ aux enseignements tirs d'enqutes auprs des intresss ;
~ aux conclusions d'tudes menes par des spcialistes ;
~ au bon sens des poissonniers de Pike Place, Seattle (tats-Unis).
5.1 Que nous disent les salaris ?

Si l'on en croit les rsultats d'enqutes, loin de vouloir travailler plus pour
gagner plus, ou de vouloir travailler moins, les salaris attendent de leur
travail qu'il soit panouissant.
0 Exemple
la question : Quand vous pensez au mtier de votre enfant, quelle est pour vous
LA priorit ? , 75,4 % des rpondants optent pour un mtier panouissant .
Quand le score suivant un mtier sr ne recueille que 8,8 % des suffrages 59 .
la question Quelles seraient les deux qualits principales du travail idal ? , ce serait,
par ordre dcroissant de pourcentages de rponses :
- un travail qui vous permet de continuer apprendre : 48,1 % ;
- un travail qui vous donne l'impression de russir quelque chose : 40,6 % ;
- un travail qui vous rend utile : 28,6 % ;
- un travail qui contribue au lien social : 27,1 % ;
- un travail qui vous laisse beaucoup de temps libre : 23,7 % ;
cr:
0 - un travail qui permet de rendre notre plante habitable : 17,9 % ;
z
IL
<( - un travail o vous gagnez beaucoup d'argent : 9,6 % ;
"t
..-1
0 - un travail en quipe: 7,7 %.
N
@
.......
.s=. Nombre d'autres enqutes recoupent ces rsultats. Les attentes des jeunes
Cl
:: l'gard du premier emploi sont encore plus loquentes. Ils souhaitent : avant
>-
0.
u
0 tout s'panouir (note moyenne sur 10 : 9), travailler dans une bonne ambiance
(note moyenne : 8,8) et occuper un poste formateur (note moyenne : 8,6) 60 .
59 Enqute Radio France de juillet 2011 auprs de 5 369 auditeurs.

60 Rponses la Question 6 de l'enqute TN S Safres de 2011 auprs de 6 265 jeunes
diplms : Voici diffrents avantages qu 'une entreprise peut offrir aux jeunes qu'elle
embauche. Pour chacun d'eux, vous me direz, l'aide d'une note de 1 10, si c'est pour
vous un critre auquel vous attachez de l'importance. .
64
S'il te plat, dessine-moi un manager !
noter
Retenons les trois piliers sur lesquels les salaris attendent leur manager :
- un travail qui permet d'apprendre ;
- un travail qui a du sens ;
- un travail qui se droule dans une ambiance agrable et qui est gnrateur de lien
social.
5.2 Que nous apprennent les spcialistes?

Les travaux de Martin Seligman nous apprennent notamment que la qualit
de vie au travail s'articule autour de cinq dimensions61 :
5.2.1 L'engagement, l'implication dans son travail

Le fait de se sentir concern par ce qui arrive au sein de l'entreprise, d'avoir
le sentiment de participer une aventure, nous vaut de ne pas voir le temps
passer, d'loigner l'ennui aux consquences ravageuses.
5.2.2 Le plaisir
Entendez ici le plaisir comme le fait de ressentir des motions positives,
agrables vivre : plaisir d'apprendre, de progresser, enthousiasme,
fiert, et non comme la ralisation de tous nos dsirs (version utopique car
la recherche du plaisir, dans ce dernier sens, est par nature insatiable !).
cr:
0
z
IL
<(
"t
..-1 5.2.3 La qualit des relations interpersonnelles
0
N
@ Sans parler ici de relations d'amiti, du fait de la diversit du sens que chacun
.......
.s=.
Cl peut donner au mot ami (mme si cette relation apparat importante 62 ),
::
>- il s'agit ici de relation s interpersonnelles d'une qualit suffisante pour pouvoir
0.
0
u faire confiance autrui dans son travail.
61 Martin E. P. Seligman, chef de file du mouvement de la psychologie positive et Prsident de

la prestigieuse American Psycho/ogica/ Association depuis 1998.
62 Toutefois dans les 12 questions identifies par Gallup et qui rsument la mesure de la
qualit d'un lieu de travail (parmi des centaines portant sur tous les aspects possibles de
la vie au trava il et aprs analyse statistique de millions de rponses) fig ure celle-ci : Ai-je
un(e) trs bonne ami(e) o je travaille ? . Buckingham Marcus et Coffman Curt, Manager
contre vents et mares, Village Mondial diteur, 2001.
65
5.2.4 Le sens
Il nous donne la certitude que notre travail sert quelque chose, qu'il s'inscrit
dans un projet collectif, quelque chose qui nous dpasse, quelque chose de
plus grand que nous.
Il s'agit l d'un besoin extrmement profond et universel. Selon Vicktor E.

Frankl 63 , il trouve sa source dans l'inconscient au mme titre que la pulsion
sexuelle ou la volont de puissance. C'est cet inconscient spirituel qui
nous pousse la qute de sens. Donner du sens au travail, c'est aussi donner
du sens sa vie.
5.2.5 L'accomplissement
Il se manifeste dans la sensation d'avoir ralis quelque chose dont nous
pouvons tre contents. L'expression mission accomplie rend bien compte
de cet aspect.
Toujours selon les tudes menes par Seligman , le bien-tre suppose la

combinaison de trois de ces dimensions.
Et les chercheurs en interrogeant plus de 13 000 personnes ont dcouvert

que c'est surtout la recherche de sens et l'engagement qui mnent plus
de bien-tre et d'motions positives : Il s'avre que la recherche du plaisir
ne contribue presque pas au taux de satisfaction d'une vie, alors que la
recherche de sens y contribue le plus fortement. L'engagement est aussi un
lment trs important. Le plaisir devient important si vous avez dj la fois
cr:
0
z l'engagement et le sens. Le plaisir est alors la cerise sur le gteau 64 . .
IL
<(
"t
..-1
0 noter
N
@ Il ressort de ces travaux qu'il ne suffit pas d'prouver du plaisir pour tre heureux ; nous
.......
.s=.
Cl avons besoin de nous engager pleinement, de le faire dans des actions qui ont du sens,
::
>- dans une ambiance de qualit.
0.
0
u
63 Frankl Victor E., Le dieu inconscient - Psychothrapie et religion, lnterditions, 2012.

Psychiatre autrichien , rescap des camps de concentration , docteur en mdecine et en
philosophie de renomme mondiale, Victor E. Frankl est le fondateur de la 3e cole viennoise
de thrapie (aprs Sigmund Freud et Alfred Adler).
64 Expos de Martin Seligman consultable sur le site : http://www.ted .com/talks/marti n selig-
man on the state of psychology. html.
66
5.3 Que nous a enseign le march

aux poissons de Pike Place Seattle ?
En 1986, John Yokoyama rachte un vieux march au poisson, frquent
par de rares clients et tenu par des salaris dmotivs. Sous son impulsion,
partant du principe qu'on ne choisit pas toujours son mtier mais que l'on
peut toujours choisir la manire de l'exercer, les poissonniers ont dcid de
s'amuser en permanence entre eux et avec les clients et de transformer ainsi
Pike Place en un march de rfrence.
Loin des approches scientifiques, loin des enqutes, mais au gr de l'intuition,
en donnant libre cours la spontanit et la crativit, les poissonniers
de Pike Place ont russi leur pari. Un touriste qubcois tmoigne sous le
pseudo Tine 66 65 et confirme le 12 aot 2012 : Je souhaitais donc
voir si cela se passait comme dans ce livre [ Fish ]. Je n'ai pas t
du. Les comptoirs de poissons sont vraiment anims et dynamiques.
Les petites chansons, les poissons qui volent, les hommes qui font des blagues
aux clients ... On en redemande. Les gens restent ces comptoirs pendant
15 30 minutes seulement pour regarder ce qui se passera 66 .
Le succs de Pike Place a inspir une nouvelle forme de management baptise
Fish philosophy , modlise par Stephen Lundin et John Christensen 67 .
Quatre principes en sont dgags 68 :
- Choisir son attitude.
- Crer et maintenir une bonne ambiance.
- tre prsent.
cr:
0 - Illuminer sa journe.
z
IL
<(
"t
..-1 5.3.1 Choisir son attitude
0
N
@ Quelles que soient les circonstances, il ne dpend que de soi d'y voir le pire
.......
.s=. et le subir ou d'y rechercher des opportunits pour en tirer profit.
Cl
::
>-
0.
0 65 Voir le site Trip Advisor : http://www. tripadvisor.fr/ShowUserReviews-g60878-d103584-
u
r1 36986895-Pike Place Market-Seattle Washington.html.
66 Pour avoir un aperu de l'ambiance qui rgne sur le march, consultez la vido : http://www.
youtube.com/watch?v=TbtsfyrEF c.
67 Lundin Stephen C., Paul Harry et Christensen John, Fish ! Une remarquable approche pour
optimiser l'panouissement au travail tout en y prenant got, Un Monde Diffrent diteur,
2010.
68 Ces principes exposs par Isabelle Charbit, Directrice Gnrale de BIG EMEA (socit
anglo-saxonne de cration et fa brication de badges pour l'identification des personnes lors
de manifestations et vnements) sont repris sur le site : http://www.livreblancdumanage-
ment.fr/wp-contenUuploads/2012/07/Compte-rendu-Table-Ronde-N%C2%B02.pdf.
67
Si vous ne pouvez pas changer ce que vous avez faire, vous pouvez choisir
la manire dont vous le faites .
Une attitude positive permet de prendre got ce que l'on fait ; l'inverse se
vrifie galement: une attitude bougonne gnre ennui et dmotivation.
nous de choisir.
5.3.2 Crer et maintenir une bonne ambiance

Srieux et atmosphre joyeuse sont totalement compatibles. On peut exercer
son mtier avec srieux sans se prendre au srieux.
Raliser des tches avec entrain et spontanit gnre de l'engagement,

de la crativit et du bien-tre.
5.3.3 tre prsent

tre prsent, c'est tre entirement ce que l'on fait au moment o on le fait69 .
5.3.4 Illuminer sa journe

S'intresser autrui, adopter une attitude bienveillante70 , donner des feed-
back positifs, se manifester par de petites attentions permet d'illuminer la
vie des gens et, en retour la sienne. Cette attitude contribue rgnrer de
l'nergie chez celui qui la fait sienne.
Qu'ont dcouvert, intuitivement, les poissonniers de Seattle ?

cr:
0 Que le bien-vivre son travail tient l'engagement (rsultat du choix d'une
z
IL
<( attitude positive et de prsence) et la qualit de l'ambiance ( jouer
"t
..-1
0 et illuminer leur journe ). Ce qui assure que, quel que soit le travail
N
@ effectuer, mme s'il est loin d'tre choisi, il aura, grce la manire de
.......
.s=.
Cl
le vivre, un sens : ce sens agrmentera et rendra plaisant, pour tous, le vcu
::
>-
0.
quotidien au travail.
0
u
69 ce sujet les ouvrages d'Eckart Toile : Le pouvoir du moment prsent - Guide de l'veil
spirituel et Mettre en pratique le pouvoir du moment prsent - Mditations et exercices
permettent d'exprimenter les bienfaits de cette posture, ouvrant la voie du bien-tre
intrieur. Ils ont t publis aux ditions Ariane, en 2000 et en 2002.
70 Les effets induits par cette attitude se trouvent particulirement bien dvelopps dans un
Appel plus de bienveillance au travail lanc l'initiative de Psychologies Magazines
en 20 11 et sign par plus de 250 entreprises. Ces principes sont les suivantes : donner du
sens au travail de chacun, dvelopper la qualit des relations et le mieux vivre ensemble,
veiller au bien-tre des ind ividus.
68
Autant de similitudes dans les conclusions de personnes aussi diffrentes

dans leurs approches et leurs expriences ne peuvent tre l'effet du hasard.
Retenons donc ce que tout collaborateur attend de son manager. Le manager

est celui ou celle qui fera en sorte :
..,.. que mon travail ait du sens ;
..,.. que je puisse m'y engager et m'impliquer ;
..,.. que je puisse le raliser dans une ambiance agrable ;
..,.. et, lorsque je le souhaite, qu'il me donne l'occasion d'apprendre.
5.4 La barre est aussi haute qu'exaltante

Le manager n'a plus qu' ... faire en sorte que ses collaborateurs aient
rponse leurs attentes et crer les circonstances le permettant.
Il lui appartient :
..,.. De respecter l'identit de chacun , de reconnatre sa contribution,

ses russites, ses difficults - autant de preuves que le collaborateur
existe ses yeux, qu'il est digne d'intrt et qu'il fait partie d'une quipe
(les marques de reconnaissance sont de puissants leviers de motivation
quand le manque de reconnaissance est une des principales causes de
stress exprimes par les salaris).
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N
Pour Marion
@ le chef est aussi
..,
.c l pour veiller
O'l
:::
>-
la scurit
0..
0 de tous.
u
69
Capucine pense
que le chef est
quelqu'un qui fait
attention chacun.
cL.
0
z ..,. De donner du sens la mission collective dvolue ses quipes :
u..
~
en faisant vivre et partager la vocation, les valeurs, l'histoire et le projet de
~
ri
0 l'entreprise ; il crera par l mme une vritable communaut de travail.
N
@ ..,. D'accompagner chacun pour qu'il trouve du sens son travail personnel ,
..,
.c
O'l
:::
pour qu'il ait conscience qu'il contribue la ralisation du projet collectif
>-
0..
0
et pour qu'il soit valoris. Sans oublier, lorsque c'est justifi, de faire sans
u attendre un retour, positif ou ngatif, sur le travail accompli, pour que
chaque collaborateur trouve matire grandir ou s'panouir.
Ce faisant, le manager placera ses quipes sur orbite , le bien-vivre son

travail conduira son tour au mieux-vivre son travail : les capacits, les
comptences, l'esprit d'initiative mais aussi niveaux d'exigence vont s'lever,
au service de la vocation de l'entreprise et de la russite de ses projets -
comme les poissonniers de Seattle le dmontrent.
70
Pour autant, ce cercle vertueux ne verra le jour qu' la condition de remplir

deux pralables, eux aussi du ressort du manager :
.,.. un comportement suscitant l'adhsion : parce qu'il est respectueux
d'autrui, disponible, prvisible et digne de confiance ;
.,.. une communication authentique, loin du show-biz , des envoles
lyriques sans lendemain ou des discours lnifiants.
Pour y parvenir, si les recettes ne font pas miracle, sur quoi peut-on compter?
Ou plus exactement sur QUI compter?
Sur l'artiste bien sr 71 ! Autrement dit, sur vous !
5.5 Faites-vous confiance

Par exprience, un manager peut prendre appui sur deux mcanismes
humains bien connus : le mimtisme et l'effet pygmalion .
5.5.1 Vos collaborateurs vous imiteront

Lorsque j'tais Directrice d'hypermarch, j'avais le sentiment de dpenser une nergie
de 1OO 000 volts et de ne plus trouver, l'arrive, au moment crucial de la rencontre
de collaborateurs avec le client, que quelques malheureux volts.. . S'en suivait parfois,
certains jours pluvieux, un relatif sentiment d'impuissance assez dsagrable.
Jusqu'au jour o, en charge de la logistique, j'ai t frappe de voir combien chaque
entrept tait l'image de son directeur : l'ex-syndicaliste tait la tte d'un entrept
cL.
0 dbordant d'nergie et d'engagement, l'ex-mcanicien d'hlicoptre dans l'arme
z
u..
~
prsentait en toutes circonstances un entrept au cordeau , quand le jeune manager
~
ri d'un centre d'embouteillage parvenait toujours raliser l'impossible, tout un chacun
0
N s'tant habitu faire les pieds au mur!
@
.., Ce constat s'est depuis rgulirement vrifi tout au long de ma vie de
.c
O'l
::: consultante en management : un site est l'image de son responsable.
>-
0..
0
u Tout comme les collaborateurs adaptent leur comportement celui de leur
manager.
5.5.2 Vos collaborateurs sont des pygmalion

Les collaborateurs d'un manager se comportent comme leur manager s'attend
les voir se comporter.
71 Rfrence au chapitre 4, paragraphe 4.4.3 Le manager est un artiste.
71
..... Tmoignage de Franois Duverg

Plusieurs fois, dans ma vie professionnelle, j'ai trouv, mon arrive, des personnes
terrorises, dont le corps, courb, exprimait leur accablement. Leur ayant bien expliqu
ce que j 'attendais d'elles, je les ai vues non seulement se rvler et donner entire
satisfaction, mais j'ai aussi vu leur corps se redresser !
Suite un management antrieur dictatorial, d'autres avaient pris l'habitude de ne plus
s'autoriser penser, prendre des initiatives.
Un jour, un collaborateur est venu, sur la pointe des pieds, timidement et
prcautionneusement me soumettre l'ide d'un dveloppement :
Vous ne pensez pas que, peut-tre, on pourrait. ..
Ma rponse Oui, oui, c'est une bonne ide, allez-y avait du mal convaincre d'emble
et la question tait repose :
Ah bon ? Je peux ? Je peux vraiment?
Ce qui m'a amen faire une rponse de nature lever tout doute :
Non, dsormais vous devez !
En d'autres termes, les quipes se conforment, plus ou moins consciemment,
la faon d'tre et de manager de leur responsable. La question n'est donc
pas tant Sur quoi compter?, Que faire ? , que Sur QUI compter? .
Et la rponse s'impose d'elle-mme : D'abord sur vous ! . C'est vous
de prendre l'initiative, c'est vous de donner l'exemple des comportements
que vous souhaitez voir se dvelopper dans votre quipe. Une quipe finit
toujours par ressembler son manager.
Est-ce dire qu'il y a un bon modle de manager ? Un profil du parfait

manager ? Contrairement ce que la promesse allchante lie certains
cL.
0 programmes de formation pourrait laisser entrevoir, il est permis d'en douter.
z
u..
~ C'est en ralit vous de jouer ! vous de faire les choses qu'il faut faire
~
ri
0 ( do the right things - faire les bonnes choses - plus que do things
N
@ right - faire les choses bien) et de vous comporter de telle manire que le
..,
.c
O'l
mimtisme gnre des comportements conformes vos attentes .
:::
>-
0..
0
Allons donc y voir de plus prs.
u
72

La relation de l'homme au travail ne se rsume pas au seul acte
productif. Le travail est une activit sociale par nature. Il est une condition
de l'panouissement, du bonheur de l'homme.
Or, depuis quelques dcennies, le dveloppement de la concurrence

internationale et la financiarisation de l'conomie ont conduit les pratiques
managriales privilgier la culture du rsultat court terme. De ce fait,
le monde du travail se dshumanise de plus en plus entranant souffrances
et frustrations chez des salaris qui attentent au contraire une valorisation
de leur travail, une reconnaissance, une forme de rtribution essentiellement
morale.
En mme temps qu'il se dshumanise, le travail s'individualise. Le sens du

collectif diminue, en raison notamment des nouveaux modes de production
de la socit post-moderne et des nouveaux moyens de communication
numrique.
Dans de nombreuses entreprises, l'absence de sens, la dshumanisation,

l'individualisation du travail conduisent une exacerbation du sentiment
d'inquitude, au dveloppement du mal tre au travail. D'o l'apparition
nouvelle et le dveloppement rapide du stress au travail sous de
multiples formes, alors que, paradoxalement, jamais les conditions
matrielles de travail n'ont t aussi bonnes qu'aujourd'hui !
Le meilleur moyen de lutter contre la dmotivation qui s'en suit, c'est d'arrter
de dmotiver les collaborateurs. C'est permettre au travail de devenir
cr:
0 panouissant: donner du sens et inciter l'engagement, en proposant une
z
IL
<( mission, un projet, des valeurs partags.
"<t"
..-1
0
N
C'est dans la pratique managriale quotidienne que se forge une telle
@ ralit : par la cohrence entre les paroles et les actes du manager, par
.......
.s=. l'exemplarit de son comportement, par l'empathie qu'il manifeste, par la
Cl
::
>- confiance qu'il tmoigne aux autres et qu'il sait gagner d'eux.
0.
0
u
73
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0
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IL
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~
T"-1
0
N
@
......
..c
O'l
::
>-
0.
0
u
Intermezzo
Petit tour en ld'Quation land
cL.
0
z
u..
~
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0
N
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O'l
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......
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>-
0.
0
u
Mini-sommaire
Prambule ...................... ............ .................. .......................................... 78
La mme histoire en ld'Quation land .. ... .. ....... .................. ....... .. ... ........ 79
L'entreprise ..................................................................................... 80
Le recueil de tmoignages ......... .. .. .. .... ........ .. ................................ 83
Le guide d'entretien.. .. ....... ........... ....... ........................................... 86
Le rsultat de cette plonge au cur d'ld'Quation ........... ............. 88
Retour sur cette coopration ....... ......... .................. .... ..... ..... .... .... .. 88
Les tmoignages .................... ............................................ ..... ............. .. 89
cr:
0
z
IL
<(
'<t"
..-1
0
N
@
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
Prambule
Aprs ce tour d'horizon sur le rle du manager et sur sa mission managriale,
peut-tre avez-vous envie de nous dire :
D'accord, j'ai compris la mission du manager, j 'ai compris qu'il fallait surtout
compter sur mes propres ressources, m'adapter au contexte, aux situations
et aux collaborateurs avec lesquels je travaille.
J'ai compris que tout cela passe aussi par un rle d'animation : pour qu'un soleil
brille aux yeux de toute l'quipe, pour donner du sens au travail de chacun et
faire vivre le collectif. Cela passe galement par un rle de formateur-coach
galement pour que chacun puisse exprimer ses talents dans son travail.
J'ai compris qu'il me faudra veiller tre exemplaire, ce que mes actes
soient cohrents avec mes paroles. J'ai compris que quoi que je fasse, ce ne
sera pas parfait tous points de vue : je devrais vivre avec.
La barre est haute et l'aventure me tente. Mais ... ne parlez-vous pas comme
dans un livre ? Ne prendriez-vous pas l'exception pour la rgle, ou vos rves
pour des ralits ?
Dans la vraie vie, on peut y croire ?
cette objection parfaitement recevable au jour d'aujourd'hui , nous

rpondons par deux constats :
~ Si aujourd'hui, dans de nombreuses entreprises, le manager peut encore
se comporter de manire gocentre, cela ne durera pas. Nous constatons
cr: ds prsent, dans un nombre croissant d'entreprises, le dsengagement
0
z
IL
<(
des collaborateurs et l'explosion des risques psychosociaux. Des voies
"t
..-1 de plus en plus nombreuses s'lvent pour prner un changement de
0
N paradigme, c'est dire une nouvelle faon de voir le monde de l'entreprise
@
.......
.s=.
et son management, et l'mergence du management du XXIe sicle .
Cl
::
>- ~ D'ores et dj de nombreuses entreprises cheminent dans cette voie
o.
0
u et cumulent bien-vivre au travail et performances conomiques.
Les cercles RH (Ressources Humaines), QVT (Qualit de Vie au Travail)
ou RSE (Responsabilit Socitale de !'Entreprise) s'en font l'cho. Ils sont
malheureusement peu relays par les mdias et le public. Tous prfrent
relayer et contempler les vnements douloureux, voire dramatiques
et jouer les Cassandre. Pourtant les entreprises innovantes que nous
voquons montrent la voie de ce qu'il adviendra du management au
xx1e sicle.
78
Les hasards de la vie nous sont permis de ctoyer une de ces entreprises,
une PME, puis de la connatre de l'intrieur. C'est tout naturellement vers
elle que nous nous sommes tourns pour rendre compte de cette nouvelle
faon de manager en entreprise.

Pour la petite histoire, j'ai rencontr la codirigeante de cette entreprise, alors que nous
tions en phase de cration de nos cabinets de conseil respectifs. Nous tions alors
directement concurrents. Nous participions une runion en rgion Centre organise par
le MEDEF, Cette runion regroupant les cabinets de conseil que ledit MEDEF avait agrs
pour mener, en PME, des actions exprimentales sur la dmarche comptences.
C'est ce titre que nous nous sommes mutuellement apprcies! Puis, chemin faisant,
la concurrence a fait place la coopration et nous avons men ensemble quelques
interventions avant que nos chemins ne divergent sans que, pour autant, nous nous
soyons perdues de vue.
Connaissant bien, de l'intrieur, ld'Quation et ses dirigeants, je savais que cette entreprise
illustrerait parfaitement nos propos. C'est donc ld'Quation que j'ai sollicit en premier lieu
pour vous faire partager un tmoignage sur une entreprise du XXte sicle. Dirigeants et
collaborateurs ont rpondu prsent et cet ouvrage a ainsi t l'occasion d'une nouvelle
forme de coopration laquelle nous avons tous pris autant de plaisir qu'aux prcdentes.
Ce bref historique vous permet dj d'apprhender le contexte et l'ouverture

d'esprit, la disponibilit et la recherche d'excellence qui animent les dirigeants
en question et, de fil en aiguille, toute l'entreprise que ces deux anciens
compres du temps de leur vie de salaris dirigent.
cL. Ils ont fait d' ld'Quation une entreprise dans laquelle le management
0
z
u.. correspond ce que nous en avons dit. Les collaborateurs disent qu'il y fait
~
~ bon vivre et les rsultats conomiques ont suivi. D'o ce tmoignage tir de
ri
0
N la vraie vie .
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u La mme histoire en ld'Quation Land
Commenons par faire connaissance avec nos tmoins , avant de raconter
cette histoire vraie telle qu'elle nous a t conte :
..,. l'entreprise et ses acteurs ;
..,. la mthode utilise pour recueillir les tmoignages et les retranscrire ;
..,. ce que l'on peut en dire.
79
L'entreprise
La naissance d'ld'Quation en 1999

ld'Quation est ne de la conjugaison de deux vnements :
..,. Le mal-tre de deux co-quipiers au sein d'un organisme de formation :
T Michle, salarie depuis 9 ans au sein d'une structure
de formation , raconte : J 'avais toujours dit : je voudrais
exprimer des choses que je ressens au fond de moi et
que je ne peux pas extrioriser.. . Je me sens l'troit
sur mon terrain de jeu ; je ne partage pas les valeurs qui
ont cours. D'o l'ide de crer quelque chose d'autre. Ce
projet est n dans mes tripes. .
T Pourquoi l'avoir fait avec Bernard ? Nous travaillions
ensemble depuis 9 ans. Bernard tait alors consultant
indpendant et j'tais, de manire significative, une de ses
apporteurs d'affaires. Nous partagions la mme vision de
ce mtier... Il est devenu comme une vidence que ce
projet, nous allions le faire ensemble. .
..,. La forte envie des dirigeants, Michle Leroy et Bernard Dousset, de

prouver, dans les faits, le bien-fond d'une conviction : une entreprise
peut/doit rconcilier l'conomique et l'humain. D'o l'ambition de faire
d'ld'Quation une vitrine qui permette de le dmontrer.
cL.
0 Cabinet indpendant de Conseil, de Formation et d'Accompagnement du
z
u..
~ changement, ld'Quation a fond son dveloppement sur cette conviction :
~
ri
0 Le facteur humain est le premier levier de performance de l 'entreprise. .
N
@
..,
.c
O'l
Le dveloppement d'ld'Quation
:::
>-
0..
0 1999 : On ne mesurait pas tous les enjeux sur un secteur hyperconcurrentiel,
u
avec juste notre enthousiasme, notre conviction et nos savoir-faire !
2000 : Michle, en charge du secteur commercial, tient un discours inhabituel
et presque rvolutionnaire l'poque. J 'allais vendre aux industriels,
soucieux de /'amlioration des moyens de production, le facteur humain,
premier facteur de performance. Et j'ajoutais: j e n'ai ni catalogue, ni formation
standard, je viens juste pour vous couter, couter vos besoins - pas vos
demandes. .
80
2002 : ld'Quation a fait son chemin, parfois sem d'embches, et traverse

une crise. Avec la perte d'un gros march, des problmes de rentabilit, le
projet se trouvait remis en cause. . ld'Quation doit se sparer de deux de ses
collaborateurs. Il a fallu prendre la dcision de licencier deux personnes qui
n'taient pas dans le projet.
2003 : Recapitalisation, innovations sur la manire de traiter la prvention
des risques et la scurit en entreprise. ld'Quation tient l ce qui deviendra
un axe trs fort de son dveloppement la colonne vertbrale d'offres de
prvention des risques dans une optique de recherche de bien-tre et de
performance. . Ds 2003 !
2011 : Plus que jamais convaincu que le bien-tre des salaris est une
condition de la stabilit de la performance, ld'Quation se prsente comme
un accompagnateur des changements humains et organisationnels, avec
trois modalits d'action : la formation, le conseil et une pierre angulaire,
la prvention des risques au sens large. .
Un dveloppement autour de trois axes (voir figure IM1):
e nREMTIER . HRE CONVICTION

Accompagner les changements Le facteur humain est le premier
Humains et Organisationnels levier de performance de /'entreprise
. TRE SAVOIR-FAIRE
Conjuguer Bien-tre el Performance
cL.
0
z
u..
~
~
-
ri
0
N
@
.
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
ID'QUATION
u
Figure IM1 Axes de dveloppement d'ld'Quation
Un parcours la hauteur des convictions et des espoirs qui ont fait natre
ld'Quation : Si c'tait refaire, nous le referions affirment Michle et
Bernard. Michle ajoute : Les gens nous ont suivi, c'tait "fripai", j'tais
tellement convaincue. Pas de sens, pas de management, mais de la
procdure, j 'en ai "bouff" ! Et je suis une rescape : je travaillais deux fois
81
moins qu'aujourd'hui et j'tais dix fois plus fatigue. J'aurais t broye et

aurais perdu tout mon capital confiance s'il n'y avait pas eu la formation : deux
GIF (Cong Individuel de Formation) comme salarie grce auxquels j'ai
mesur les potentiels rvls par ce type de formation. J'ai t sensibilise
ce que cela pouvait apporter et cela m'a porte.
2012 : ld'Quation, c'est une vingtaine de salaris et une trentaine
d'indpendants, partenaires privilgis, avec lesquels ld'Quation travaille
de faon rcurrente ; trois agences en France, fruit d'essaimage, et des
interventions au-del des frontires.
2000 2004 2006

Cration de la premire Ouverture de l'agence Cration Structure R&D
agence Tours Grand Ouest - Laval Innovation
2007 2010 2012

Quverture de l'agence Ouverture Cration du label
lie-de-France - Nord l'international Play-Sate
Figure IM2 Histoire d'ld'Quation : les dates cls
C'est aussi l'atteinte d'une taille critique en interne, impliquant un virage

prendre, un environnement difficile en raison de la crise, un march
cL. formation qui doit se rinventer... Mais de solides atouts : zro turnover,
0
z
u.. zro absentisme et il y a un rel service clients selon nos standards dans
~
~
/'ADN de nos collaborateurs .
ri
0
N
@
Ce qu'en disent les acteurs:
..,
.c
O'l Aujourd 'hui, pour ses dirigeants, ld'Quation, c'est d'abord une aventure
:::
>- humaine, une quipe runie autour d'un projet collectif .
0..
0
u
Pour tous les acteurs de l'entreprise, ld'Quation est avant tout un projet collectif
port par nos dirigeants, partag par chacun des collaborateurs, identifi par
nos clients et qui guide chacune de nos actions vers le mme but .
Vue par ses clients, c'est une dmarche Human Lean visant accrotre
le niveau d'efficience de l'organisation en favorisant le dveloppement de
la qualit de vie au travail pour une performance durable (comptence,
motivation, scurit, sant).
82
Et si aujourd'hui ld'Quation est un cabinet de Conseil et de Formation

Action, spcialis dans la conception et la mise en uvre de solutions et
pratiques innovantes, qui vous permet d'quilibrer durablement les facteurs
de Bien-tre de vos collaborateurs avec les facteurs de Performance de votre
entreprise , l'histoire continue de s'crire.
Le recueil de tmoignages
La mthode retenue
Dans un premier temps, et sans prjuger de ce que serait la rcolte, nous
avons retenu le principe d'interviews en face--face avec l'un des dirigeants,
puis avec quatre collaborateurs prsentant des profils aussi diffrents que
possible : par leur ge, leur sexe, leur fonction , leur formation , leur site
d'affectation, leur anciennet au sein ld'Quation).
Un guide d'entretien assurait que les points majeurs seraient abords, mais
les questions taient volontairement toutes ouvertes pour assurer la libre
expression de chacun (voir paragraphe 2.3).
Les interviews : galerie de portraits
Michle, co-dirigeante.
Bernard, son co-quipier ds la premire heure est l'expert
pdagogique, le rfrent professionnel qui a su, bien que
dirigeant, rester un homme de terrain .
cL. Michle, commerciale et manager de talent,

0 est l'me d'ld'Quation.
z
u..
~
~
ri
0
N
Si c'tait un animal, ce serait un golden retriever.
@
..,
.c
O'l
Les golden retriever sont actifs, ils acquirent
::: une intelligence particulire et une grande facult
>-
0..
0 d'apprentissage. Ils sont remarqus pour leur intelligence,
u
leur affection envers leur matre et leur tolrance envers
les enfants.
Ce sont des chiens sensibles et d'allure avenante qui

tablissent un contact facile et constructif avec les
personnes qui les entourent.
Source : Wikipdia
83
Dominique, 59 ans, responsable de !'Agence

lie-de-France.
Du sang grco-austro-turco... coule dans

ses veines : fministe convaincue, battante,
se ressource en modelant la terre , de stages
de sculpture en soires au coin du feu.
Si c'tait un animal, ce serait un jaguar.
C'est un flin assez nergique puisqu'il est actif

50 60 % de la journe [. . .]Les capacits de
l 'espce chasser l'afft sont considres comme
ingales, ils dpensent une nergie considrable
la capture des proies.
Dans la civilisation Maya, le jaguar est considr
comme le protecteur de la maison royale.
Les Mayas voient ces puissants flins comme
leurs compagnons dans le monde spirituel.
Source : Wikipdia
Stphanie, 40 ans, assistante de Dominique.

A longtemps travaill en intrim par choix, pour ne pas
tre implique. A travaill dans un bar en Cte d' ivoire,
excre la routine et a totalement apprivois le changement.
cL. Elle prend les choses comme elles viennent
0
z
u.. et a toujours su en tirer parti.
~
~
ri
0
N
@ Si c'tait un animal, ce serait un chat tigr.
..,
.c
O'l
:::
Le chat a ses petites habitudes et son
>- indpendance est sacre. Il aime vadrouiller
0..
0
u et "faire sa vie". C'est un animal ttu et autonome.
C'est aussi un animal trs intelligent et il est possible
de vivre en bonne entente avec lui. Ses conditions
de vie influencent nettement son comportement.
Sources : l'internaute.corn et wamiz.com
84
Paulo, 39 ans, intervenant scurit.

Rfrent ld'Quation dans son domaine.
Ancien technicien, pre de trois garons (dont des jumeaux)

qui font son bonheur, il est l'quilibre et la joie
de vivre personnifis. Il fait partie de ces rares personnes
JI qui sont ce qu'elles sont , tout simplement,

sans la moindre vellit de paratre autre chose que ce
qu'elles sont. Reposant et agrable, une oasis de paix !
Si c'tait un animal, ce serait le cavalier

King Charles de la bande.
Toujours de bonne humeur, il se montre

particulirement sociable. Pas trs exubrant,
il est calme et doux, trs intelligent et attentif
Il s'adapte toutes les situations.
Source : Wikipdia
velyne, 42 ans, assistante de Paulo.
A dcouvert avec ld'Quation la vie d'une entreprise

taille humaine aprs plus de 10 ans au sein
d'une grosse machine o tout tait cloisonn .
Ravie de sentir qu' ld'Quation l'on n'est pas
un pion et que l'on peut changer le cours
des choses. Une dcouverte !
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N Si c'tait un animal, ce serait un poney landais.
@
.., Les poneys sont gnralement considrs comme
.c
O'l
::: intelligents et amicaux.
>-
0..
0
u Le poney landais, de bon caractre, intelligent
et d'utilisation facile, ne manque cependant pas
de sang, ce qui demande un certain niveau de
comptence au cavalier.
D'aprs ses leveurs, il est la fois doux et vif
Source: Wikipdia
85
Le guide d'entretien
Tableau IMt Guide d'entretien sur le rle du manager
Le rle du manager
Comme manager Comme manag
Qu'attendez-vous de l'entreprise ? Qu'attendez-vous de l'entreprise ?
Qu'attendez-vous de votre vie professionnelle, Qu'attendez-vous de votre vie professionnelle,

de votre travail ? de votre travail ?
Qu'attendez-vous des dirigeants ? Qu'attendez-vous des dirigeants ?
En quoi consiste votre rle de manager ? Qu'attendez-vous de votre manager ?
Quel est l'essentiel de votre rle auprs

des personnes de votre quipe ?
votre avis, qu'attendent de vous
vos collaborateurs directs ?
Vos attentes ont-elles volu par rapport celles
Attendent-ils tous la mme chose ? Si non, qui taient les vtres il y a 10 ans ?
quoi cela tient-il? Pensez-vous les voir encore voluer au cours
des dix prochaines annes ?
Tableau IM2 Guide d'entretien sur la perception du management
Perception du management
cr:
0
z votre avis, comment vous peroivent
IL
Comment percevez-vous votre manager ?
<(
vos collaborateurs ?
"t
..-1
0 D'une manire gnrale comment sont perus
N Comment percevez-vous vos dirigeants ?
@ les dirigeants ?
.......
.s=.
Cl
D'une manire gnrale comment sont perus D'une manire gnrale comment percevez-vous
:: les managers ? les managers ld'Quation ?
>-
0.
u
0 Lorsqu'il y a des diffrences de perception, Lorsqu'il y a des diffrences de perception,
quoi cela tient-il? quoi cela tient-il ?
Y a-t-il des modes de fonctionnement Y a-t-il des modes de fonctionnement
de l'entreprise auxquels les collaborateurs de l'entreprise auxquels vous tes
sont particulirement sensibles ? particulirement sensibles ?
Quels sont vos critres d'valuation
de la qualit du management ?
Quelles observations faites-vous
pour en juger ?
86
Tableau IM3 Guide d'entretien sur l'exercice du management
Exercice du management
Pensez-vous exercer votre rle de manager Quelles amliorations suggreriez-vous

comme vous le souhaitez ? votre manager dans sa faon de vous
Pour quelles raisons ? manager?
Votre comportement est-il influenc

Votre management est-il influenc par la manire
par la manire dont vous tes manag ?
dont vous tes manag ?
Si oui, pouvez-vous donner quelques
Si oui, pouvez-vous donner quelques exemples
exemples concrets de situations dans
concrets de situations dans lesquelles vous avez
lesquelles vous avez adapt votre
adapt votre management ?
comportement ?
votre avis, cette influence tait-elle bnfique votre avis, cette influence tait-elle
ou perturbante ? bnfique ou perturbante ?
Tableau IM4 Guide d'entretien sur l'apprentissage et l'volution du management
Apprentissage et volution du management
En quoi la fonction managriale vous pse-t-elle La fonction managriale vous tente-t-elle?

parfois? Pourquoi?
votre avis peut-on apprendre manager?
cr: Comment pensez-vous que l'on peut se
0 Si oui, comment? Et en quoi ? Quelle est votre
z prparer/apprendre exercer cette fonction
IL
<( exprience ?
de manager?
"t
..-1
0
Si non, comment avez-vous fait ?
N
@ Quels sont, selon vous, dans une entreprise,
....... les lments facilitateurs ?
.s=.
Cl
:: Qu'est-ce qui vous aide manager avec succs
>-
0.
0
vos collaborateurs ou votre quipe?
u
De tous ces facteurs lequel retiendriez-vous
en premier ? Et lequel aurait ensuite votre
prfrence ?
Est-ce que le tableau que vous dressez aujourd 'hui
est celui que vous auriez dress il y a 1Oans ?
Et dans 10 ans, aura-t-il volu ?
Pourquoi ces volutions ?
87
Le rsultat de cette plonge au cur d'ld'Quation

Ce sont deux lettres, constitues des verbatim correspondant aux rponses
des interviews, qui se rpondent,
~ la lettre des dirigeants un manag souhaitant voluer vers un rle
de manager, bienveillante mais destine alimenter sa rflexion avant
qu'il ne s'engage dans cette voie ;
~ et son vis vis : la lettre qu'adressent aux dirigeants leurs manags
dans laquelle ils exposent la manire dont ils vivent le management qui
leur est appliqu.
En lisant ces verbatim agencs sous forme de lettres, le lecteur retrouvera

les ingrdients que nous avons soumis sa rflexion au cours des chapitres
prcdents.
Retour sur cette coopration
La rgle du jeu fixe au dpart tait double :
~ Volontariat de mise. Nous n'avons eu, de la part des interviews, aucun

refus, pas mme un temps d'hsitation avant d'acquiescer la dmarche.
Or beaucoup de collaborateurs ont t sollicits si l'on tient compte
de ceux qui tmoigneront dans un ouvrage venir, consacr cette fois
aux process RH dont le manager ne peut se dcharger.
~ Absence totale de censure d'o qu'elle puisse venir. Les inter-
cr: view(e)s n'ont eu connaissance de leur lettre qu'au moment de la
0
z
IL
<(
remise du fichier l'diteur72 .
"t
..-1
0 Imaginez que cette dmarche ait lieu dans votre entreprise ...
N
@ ~ En tant que manag, vous rpondez aux questions poses sans dtour
.......
.s=.
Cl
::
ni langue de bois. Vos propos seront repris sous forme de verbatim,
>-
0.
0
ils seront communiqus en interne et tomberont ensuite dans le domaine
u public : vous prenez le risque ?
~ Manager d'une quipe, vos collaborateurs sont interviews sur les mmes
thmes que ceux auxquels vous avez t soumis. Le tableau final fera non
seulement l'objet d'une communication interne, accessible tous, mais
il sera galement mis sur la place publique : vous vous prtez l'exercice ?
72 Pour tre publies ces lettres devaient recueillir l'assentiment crit de leurs auteurs.
88
Nous tenons remercier les dirigeants, Bernard et Michle, qui ont accept
que nous pntrions au sein de leur entreprise et puissions y plonger
livre ouvert . Nous tenons remercier galement les interviews pour
leur disponibilit, leur transparence, leur confiance aussi. Tous nous ont
permis d'offrir au lecteur de cet ouvrage un temps fort, sans le moindre fard :
un voyage au cur d' ld'Quation.
Les tmoignages recueillis

Ils se prsentent sous forme de lettres du manager et des manags qui
illustrent les thmes majeurs du management. Pour chacun de ces thmes,
ces lettres se rpondent - d'o leur prsentation en vis--vis.
En lisant ces lettres tires des verbatim recueillis lors des interviews,
le lecteur retrouvera les points dvelopps dans les chapitres prcdents :
Un manager, a ressemble quoi ? , a sert quoi ? et a fait
quoi"?. .
Avec, en point d'orgue, une conclusion tourne vers l'avenir, destine qui
souhaite exercer ce rle de manager.
cr:
0
z
IL
<(
"<t"
..-1
0
N
@
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
89
Lettre de la co-dirigeante au futur manager
Au futur manager que tu souhaites devenir
Avant toute chose, sache que tu as toute ma confiance: si nous parlons aujourd'hui
de ton volution vers une fonction de manager, c'est parce que je crois que tu en
as l'toffe.
Ensuite, pour apprendre et se perfectionner dans ce rle de manager, il faut d'abord
travailler sur la dimension personne/le et relationnelle, la posture personne/le.
Tu y es prt.
Devenir manager, c'est changer de rle
Souvent le manager est vu comme une personne super-comptente

au plan technique. couter les gens, pour un technicien, ce n'est
pas travailler. Effectivement, pendant qu'un manager remet un
collaborateur dans l'axe, par exemple, il ne produit rien. Adieu la
Rien de tangible. Il arrive qu'un manager pense que dire bonjour, technique
c'est perdre son temps. Comme je ne le crois pas, je lui pose la mtier
question : Tu imagines qu'il n'est pas sensible a, et si pour lui a
change tout? Tu as essay?. Il n'est pas rare que le manager me
rponde Ah oui, mais je n'aurais jamais pens le faire . Il faut
vraiment changer de rle.
cr:
0
z
IL
Tu peux peut-tre te demander quoi l'on va s'attacher pour juger
<(
de la qualit du management ? Je regarde la qualit du travail,
"t
..-1
0
la ractivit, les remontes clients mais ces indicateurs viennent en
N second. Ce que je vais d'abord voir, c'est la motivation de l'quipe, Exporter
@
.......
/'adhsion au projet ; est-ce que les gens ont l'air de traner des de
.s=. pieds ? Comment les collaborateurs se comportent-ils ? Participent- l'nergie
Cl
::
>- ils avec entrain ? Se dgage-t-il de l'nergie ? Je l'entends mme
0.
0 au tlphone : /'enthousiasme passe dans la voix, dans le sourire. Les
u
tensions, la naissance de conflits m'alertent. Tu vois : nous sommes
loin d'une production de professionnel d'un mtier.
90
Tmoignage des manags
Lettre des manags leurs dirigeants et managers
Devenir manager, c'est changer de rle
Beaucoup de gens ont l'ambition de devenir manager. Forcment

devenir manager tente. On a envie d'voluer.
Mais ld'Quation, on a bien vu que le manager n'est plus l'expert
technique; que le vrai mtier de manager, ce n'est pas de produire.
Mettre
de l'huile Le manager doit se dbrouiller pour que l 'quipe atteigne /'objectif;
dans les il n'est pas forcment l'expert technique ; c'est celui qui met de
rouages l'huile dans les rouages. Un manager, c'est quelqu'un qui permet
ses quipes d'tre bien.
Du coup, pour certains, manager ne les tente pas plus que cela ! tre
l'coute de problmes divers et varis, apprendre dire non ,
encadrer, diriger, ils trouvent que ce n'est pas pour eux.
Il faut pouvoir changer, ne serait-ce qu'une heure par-ci par-l.

cr: Avoir un manager disponible, c'est mieux. Surtout quand on travaille
0 sur de gros projets, on est seul face son travail, mais son travail
z
IL
<( fait partie d'un tout. Se sentir autonome, mais pas seul(e) dans son
"t
..-1
travail, c'est l'idal. On a besoin de sentir comme un rail, quelque
0
N Apporter chose qui aide maintenir le cap. Quand on ne manifeste pas
@ du bien- d'intrt pour ce que vous faites, cela peut vous essouffler.
.......
.s=. tre au
Cl
travail Bien sr chacun de nous travaille pour gagner sa vie et au dpart,
::
>-
0.
il s'agit, en ayant un travail, de rpondre ce besoin. Ensuite la
u
0 survie, s'ajoutent d'autres attentes : avoir les moyens de travailler
(les outils, le matriel), voir reconnus ses qualits, son travail son
investissement dans le travail, et in fine que le travail nous apporte
du bien-tre : tre bien dans ses relations avec les autres, avoir du
plaisir aller travailler le matin.
91
Le vrai travail d'un manager; c'est d'tre un entraneur d'quipe.

Cela ne se fait pas deux fois dans l 'anne, c'est tous les jours qu'un
manager muscle son quipe. Les points informels, les runions
d'quipe, les entretiens annuels ne remplacent pas le questionnement
Entraneur
quotidien : les oreilles sorties, les yeux grands ouverts, la capacit d'quipe
saisir une situation chaud et dbriefer immdiatement. Animer
c'est remettre toujours l 'ouvrage sur le mtier. Un travail au
quotidien, de proximit, d'encadrement et de supervision de
l'autonomie laisse aux collaborateurs. Sans proximit, il y a des
drives.
Dirigeant, manager intermdiaire, chacun son rle
Manager c'est grer la performance de manire durable et parmi

les composantes de la performance durable, il y a la richesse humaine.
Dans l'environnement concurrentiel des mondes du service, c'est
la matire premire, la ressource dterminante de la performance.
C'est une acrobatie dlicate. Il y a le management de la stratgie,
des finances, de l'innovation et la grosse difficult, c'est de pouvoir
tre sur tous les fronts. Il faut activer ces leviers simultanment,
sinon a ne dure pas longtemps. Cet exercice dlicat, c'est l 'affaire
cr: des dirigeants ; ils sont garants de cette finalit. Les collaborateurs
0
z ont aussi parfois besoin d'tre assurs que l'on ne s'gare pas,
IL
<(
que l 'on est bien sur la bonne voie. Il peut y avoir des peurs sur le
"<t' dveloppement d'ld'Quation, lies au contexte conomique. Surtout Au dirigeant
..-1
0 chez les anciens par rapport aux plus rcents qui ont pris le train d'assurer la
N prennit de
@ en marche et ont moins conscience de la fragilit des acquis. l'entreprise
.......
.s=. Les anciens sont plus vigilants, tu l'as entendu : Pourvu qu'on
Cl
:: ne perde pas cette force, qu'on ne s'gare du chemin, que le contexte
>- conomique ne nous rende pas vulnrables . Tout cela nous revient
0.
0
u nous, dirigeants.
Les collaborateurs attendent qu'on soit moteur, qu'on soit la
locomotive ; qu'ils aient un pilote qui tient la route. Ils ont besoin
la fois de rve et de scurit; Besoin de savoir qu'ils peuvent compter
sur nous, qu'on tienne la barre ; ils attendent de nous qu'on soit capable
de nous remettre en cause pour rester en phase avec les besoins
du march, de prendre les dcisions qui vont bien pour maintenir
la structure en bon tat de fonctionnement. C'est aussi l'affaire des
dirigeants. L'impulsion donne, le quotidien t'appartiendra.
92
Nous attendons de notre manager qu'il dirige son activit et

son quipe, qu'il ait la capacit et le temps de dialoguer: changer
une rflexion de fond, rpondre des interrogations (sur les gens,
la stratgie, un projet) ; quelqu'un qui rassure, y compris en disant :
Je ne sais pas . Nos dirigeants le font bien. Toutefois, nous avons
envie de dire Bernard: Bernard, tu es discret, rserv, tu aimes
parler des projets en cours dans le dtail ; mais parce tu es trs
demand, que tu es beaucoup sur le terrain , tu as du mal t'en dgager.
tre un
capitaine Des problmes ponctuels, des choses proposes restent en plan :
d'quipe "Il faut qu'on en reparle" Sais-tu que nous attendons de toi de
dcider de manire opportune, de nous rpondre, mais pas ... dans
un an ! Nous sommes prts prendre en charge certains projets.
Dvelopper une mascotte par exemple, des choses de ce genre,
ce n'est pas le rle d'un manager, il a d'autres chats fouetter.
Nous pourrions nous en occuper. Et toi manager : organiser,
encourager, aiguillonner, donner une cohsion au niveau du travail
proprement parl et au niveau de l'quipe .
Dirigeant, manager intermdiaire, chacun son rle
Dans une grande entreprise, il y a souvent radio moquette ; l'on

n'arrive pas dire les choses clairement. Tout le monde a le droit
de savoir, de connanre les changements stratgiques. Quand il y a
manque d'informations, il y a forcment manque d'engagement du
personnel. ld'Quation, les dirigeants partagent, 150 %, leur
vision, leur intelligence du march. C'est excitant pour nous, pas
seulement pour le respect que a induit, mais parce que a nous tire
vers le haut.
cr: Mme si, en phase de transition comme ld'Quation en a connu
0
z ces deux dernires annes, on a eu l'impression d'avancer coup
IL
<( d'opportunits : il y avait bien une colonne vertbrale, mais chacun
"t Au dirigeant faisait ses petites solutions dans son coin ; on ne savait pas toujours
..-1
0 d'assurer la
N prennit de si la dcision n'tait pas prmature. Un cap bien trac, des lignes
@ l'entreprise fortes vitent un peu de confusion - une confusion que nous
.......
.s=. vivons mal.
Cl
::
>- En revanche, et aujourd'hui plus encore [date des interviews: 2012],
0.
0
u alors que la crise svit, on sait que chacun de vous, dirigeants, y fait
face avec son courage ; aucun ne fuit ses responsabilits. Dans l'i/
du cyclone, on sait que, bien videmment, vous devez tre stresss,
fatigus tous /es deux, mais vous tes prts retrousser les manches.
Michle est rassurante dans sa lucidit, valorisante aussi : On est
l, on va y arriver. . Votre volont, votre force sont comme un
socle pour avoir confiance en l'avenir et nous vous voyons plus
que jamais comme dignes de confiance. On sait que, pour assurer la
prennit de l'entreprise, vous assumez les choix difficiles.
93
Les collaborateurs ont besoin, pour se sentir en scurit, de repres

solides et stables, que l'on soit prvisible ; ils le disent On sait o
est la ligne ne pas franchir . Tu as srement entendu dire de moi Au
- ou peut-tre l'as-tu dit aussi : Tu n'as pas besoin de nous dire dirigeant,
si tu es satisfaite ou non , on le sait. Tu n'as pas besoin de mettre d'impulser
la pression ou d'expliquer. On sait o tu nous attends. . L'quipe par
peroit mes attentes implicites. Ma prsence seule met la pression, l'exemple
une faon
sans hausser le ton. Je peux dranger parce que je sens, je vois, de vivre
j'entends etje ragis. Peu de choses peuvent m'chapper. Et pourtant ensemble.
tous tiennent la proximit dans la relation avec moi. Ne crains pas
d'tre exigeant mais sois toujours juste et transparent.
L'quipe que tu manageras attendra de toi les mmes fonda-

mentaux. C'est pour cette raison que nous avons labor des
repres de comptences qui prcisent comment on value la qualit
managria/e. Il est ncessaire que l'on ait un rfrentiel qui permet
de dire si c'est correct, partir de quand ce ne l'est pas. - qu'il y ait
des indicateurs : il est impossible de manager sans factuel; tu verras, Au manager
l'exprience, que ce rfrentiel factuel est bien plus confortable intermdiaire,
que l'affect. de faire vivre
au quotidien
Les collaborateurs attendent d'ld'Quation que /'entreprise soit l'me
reconnue pour son professionnalisme. L'entreprise acquiert d'ld'Quation
maintenant une dimension nationale et fait ses premiers pas
l 'international. Les collaborateurs sont fiers d'en faire partie :
cr: On joue dans la cour des grands maintenant . Il peut y avoir
0
z
IL
des formulations, des attentes diffrentes selon les positions des
<( personnes, mais chacun a le souci que l'image porte l'extrieur
"<t"
..-1 soit la hauteur et ce, dans les moindres dtails. J 'ai entendu,
0
N par exemple, une collaboratrice fliciter une commerciale qui partait
@ chez un client en lui disant : Cette veste que tu as, c'est bien. Tu
.......
.s=. vas tre un bon ambassadeur pour ld'Quation, tu peux y aller ;
Cl
:: et a contrario, face un collaborateur la tenue dcontracte,
>-
0.
0 j'ai aussi entendu dire : J'espre que tu ne vas pas chez un client
u
aujourd'hui ! . Mais l'ensemble, globalement, est assez homogne.
toi de faire que tes collaborateurs puissent tre fiers de leur
professionnalisme. Tu vois, c'est encore une raison qui doit te
pousser tre exigeant, raisonnablement exigeant, mais exigeant
tout de mme.
94
Restez, Michle, l'me, Je projet, l'intelligence managria/e et Bernard

la cheville ouvrire, gardez tous les deux votre personnalit, pleine
Au de qualits au plan humain.
dirigeant, Votre mode de management et votre tat d'esprit influencent.
d'impulser
par Il y a aussi la base un recrutement de personnes qui adhrent
l'exemple aux mmes ides. Quelqu'un qui pointe aux horaires fixs, par
une faon exemple, on l'accepte, mais on ne comprend pas bien.
de vivre
ensemble. Gardez-nous notre philosophie, ce qui fait ld'Quation :
- le principe de responsabilisation, d'attention l 'autre et de bien-
veillance, de recherche de solutions et non de jugement,
- le dialogue qui existe: il est trs attendu et soutenu. Les informations
circulent dans tous les sens,
-la reconnaissance, de notre contribution, de notre professionnalisme.
Au manager
intermdiaire, Avant de travailler ici, j 'avais un manager trs exigeant, trs directif et
de faire vivre je me suis retrouv tre directif, alors que ce n'est pas ma nature.
au quotidien Sans tre obligatoirement un modle, la manire de manager fait
l'me rflchir et il y a un effet miroir.
d'ld'Quation
cr:
0
z
IL
<(
"<t"
..-1
0
N
@
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
95
Qu'attendent les collaborateurs de leurs managers et de leurs dirigeants ?
Les collaborateurs ont besoin de sens, de vision, de projet,

de se raccrocher /'histoire. Ils ont besoin de participer une
aventure, les ntres au moins. Ils attendent de nous un projet, un
collectif Tu vois, par exemple, ils aiment raconter la cration, l'histoire.
Tu connais cette histoire : Michle et Bernard qui ont fait ld'Quation
sur un parking, au sortir d'une mission. J 'tais alle dans la voiture
de Bernard et on a pos le projet sans nous rendre compte que le 1.
parking se vidait, qu'il n'y avait plus de lumire dans l 'entreprise, Une histoire
jusqu'au moment o le patron de l'entreprise est venu taper Un projet
la vitre pour nous demander : Je voudrais fermer le portail. .. . commun
Depuis, quand on rentre tard, tu l'as entendu, ils nous demandent :
Vous faisiez quoi ? Vous tes encore rests sur le parking ? .
Ils aiment raconter les petits bureaux, quand ils taient entasss
les uns sur les autres, que le tlphone ne sonnait jamais :
On est partis de rien et on l'a fait ! . Ils aiment aussi nos runions
plnires bisannuel/es : ils ont besoin de partager tous ensemble,
de se poser, de se retrouver. En tant que manager tu auras faire
vivre cette aventure collective et les y faire participer.
Certes tu auras des objectifs de rsultats (le combien ) mais

aussi des objectifs de moyens (le comment ) : des rsultats,
mais pas n'importe quel prix. La mesure de /'activit permet le
pilotage ; elle est ncessaire pour savoir combien je roule. Mais il
est ncessaire qu'il y ait des repres de poss : valeurs, vision,
cr: comptences managriales : c'est un socle incontournable.
0 Il s'agit de manager la performance globale et durable. Disposer de ce
z
IL 2.
socle est d'ailleurs facilitant car ce n'est pas moi, manager, qui a des
<(
Des valeurs
"t
..-1
exigences personnelles, mais, moi manager, qui a la responsabilit de dans
0
N l'application du cadre fix par le collectif Les repres sur les valeurs lesquelles
@ et les comportements doivent se traduire par une posture ; tous se
....... si on n'applique pas, elles perdent de leur crdit, c'est juste pour faire retrouvent
.s=.
Cl
:: joli. Les collaborateurs cherchent retrouver dans les actes cette
>-
0.
0
ligne que nous avons fixe : coute - respect de l 'autre - respect
u des diffrences. Il revient la ligne managriale de dployer ces
valeurs. Ce n'est pas une question de savoir ou de savoir-faire.
C'est une question de savoir-tre dans une posture particulire
qui part de la confiance en soi et de la confiance en l'autre ;
a ne s'apprend pas dans les stages de management. Il y a dans les
valeurs une part de ce que l'on est. La personnalit fait que chacun
ne va pas incarner cette posture de la mme manire, mais on doit la
retrouver dans la relation.
96
Qu'attendent les collaborateurs de leurs managers et de leurs dirigeants ?
Bernard et Michle, vous avez cr ld'Quation, mais c'est toute

l'quipe qui a dvelopp ld'Quation.
Nous savons d'o l'on vient, o l'on en est, vers quoi on va.
1.
Une histoire On navigue ensemble et on a le mme cap.
Un projet ld'Quation, c'est aussi une aventure commune.
commun
Nous savons pourquoi nous travaillons et ce projet est le ntre.
Pour les anciens d 'ld'Quation, entre nous il y a un lien, on a une relation

privilgie, un esprit fort. De nouveaux collaborateurs sont venus
grossir les rangs. En les accueillant, ld'Quation s'ouvre, un melting-
pot se cre, source de transformation mutuelle et d'enrichissement
rciproque. On part des valeurs chez ld'Quation, celles qu'on
cr: vit et qu'on partage au quotidien ; c'est dans le ressenti direct,
0 dans les pratiques relationnel/es et les actes qu'on voit les
z
IL 2.
<(
Des valeurs valeurs et vous tes, Michle et Bernard sur cette philosophie-l,
"<t"
..-1 dans dans la dmonstration au quotidien des valeurs d'ld'Quation.
0
N lesquelles
Il faut pouvoir se fier son manager. Il y a la reconnaissance et
@ tous se
....... retrouvent du feed-back sur ce qu'on fait et comment on contribue. Un peu de
.s=.
Cl reconnaissance, a ne fait pas de mal - de temps en temps a fait
::
>-
0.
mme du bien. Michle est un coach remarquable pour tous, mme
0
u si certains la trouvent trop patiente et trop indulgente. Avec Bernard,
on apprend, on est plus dans la pdagogie ; par moments on aimerait
bien qu'il s'affrme un peu plus ... Vous tes trs diffrents et on vous
connan bien ! La personnalit du dirigeant est trs importante et l
nous trouvons que nous sommes bien chausss.
97
Tout l'art de manager, c'est aussi de faire en sorte que chaque

collaborateur soit un acteur, un contributeur de cette finalit. 3.
Tu as bien vu comme vous tous, vous aimez les points formels sur tre
O va-t-on ? O en est-on ? . Donner les moyens de comprendre acteur,
ces enjeux et tre un acteur contributeur, c'est un vaste programme ;
impliqu
il te reviendra toi aussi de le mettre en uvre auprs de ton quipe ..
Les personnes ont besoin d'tre guides, recadres mme si

elles ont un bon niveau et l'exprience. Elles ne sont parfois pas
cbles dans le bon sens, ont une facilit se mettre en position
d'excutant quand on les attend sur une dynamique d'amlioration.
Ta raction spontane pourrait tre : Ras le bol, il ne comprend
rien . . Mais mme si tu penses qu'il doit bien tre conscient de ton
insatisfaction parce qu'il est l depuis longtemps, parce qu'il a une tre guid
grande exprience , demande-toi si Pour autant, il est conscient
de ton besoin ? Et aussi Pour quelles raisons tu as besoin
d'avoir satisfaction sur ce point ? . Bien sr moi aussi il me pse
d'avoir expliquer des choses videntes, mais quand j e demande
pourquoi, on me rpond Parce que c'est vident pour toi, mais pas
pour moi . N'oublie pas : la prise de recul et la comprhension du
fonctionnement d'autrui, de ta relation avec toi et avec l 'autre seront
cr:
0 tes principaux outils pour remettre dans le bon sens .
z
IL
<(
"<t"
..-1
0
N
@ Les collaborateurs aiment tre accompagns dans le dve-
.......
.s=. loppement de leurs comptences, tre amens au-del de ce
Cl
:: qu'ils croyaient possible et savoir que ce sera permanent, que ce ne
>-
0.
0 sera jamais fini. Tu auras parfois l 'impression d'un fonctionnement
u
en mode automatique , que lorsque quelque chose change, Grandir
on rpte ce qu'on a toujours fait. Si a ne marche pas, on corrige,
certes, mais on ne se sert pas de /'exprience pour la fois d'aprs .
Tu pourras trouver ce/a pnible et puisant, comme je le trouve parfois.
Mais n'imagine pas que les autres fonctionnent comme toi. Il faut
accepter d'avoir rpter et prendre par la main, pour faire grandir.
98
Le projet est commun ; ld'Quation, on travaille pour; ce n'est pas

purement alimentaire et on tire tous dans le mme sens.
C'est trs intressant d'tre dans une petite structure qui permet
de visualiser le projet et sa mise en uvre de A Z. Dans une
grande entreprise, on se sent un pion ; c'est plus difficile, plus lourd;
3. on se connat moins, on sait moins ce que chacun fait.
tre
acteur, Nous savons que l'on peut agir ; tous niveaux, on peut agir,
impliqu pas seulement suivre le mouvement. On est au plus prs des
choses et on sent qu'on peut changer le cours des choses. Cela
nous ravit. Par exemple, si on pense qu'il y a une volution donner
un produit, on a une autonomie. On essaie quelque chose,
chacun fait part de son exprimentation, de sa proposition puis
on dcide. Oui, a, c'est intressant !
Aucun mode de management ne peut se passer de cadrage/

recadrage explicites. Que l'valuation soit en plus ou en
moins , c'est ce qui permet de progresser et de voir comment le
tre guid faire.
Que le responsable hirarchique soit accessible, qu'on puisse lui
parler spontanment, participer au dialogue, c'est pour nous un
espace pour que celui qui le souhaite soit force de proposition.
cr:
0
z
IL
<(
"t
..-1
0
N Nous apprcions de pouvoir progresser, avancer, ne pas tomber
@ dans une routine ; d'tre assez autonome, de savoir faire voluer
.......
.s=. son mtier, entreprendre relever un dfi personnel, russir quelque
Cl
:: chose que l'on n'a jamais fait, vivre avec cette dlicieuse angoisse
>-
0.
0 de ne pas savoir si on va russir ou non !
u
Grandir
Ce qui compte, c'est d'tre coach partir de son vcu, accom-
pagn par rapport l'excs de peur ou de confiance, aid voir
ce qui manque.
L'autonomie, c'est une opportunit de grandir, puis de revenir pour
partager et ainsi enrichir le collectif.
99
Comment devient-on manager ?
Ta formation au rle de manager ?

Je comprends ton interrogation et tes inquitudes, et je crains de
te dcevoir. ce titre, je suis tout sauf un expert en management,
je suis tout simplement un pratiquant . ce que je peux te dire,
c'est que:
L'humain est une matire vivante, imprvisible, instable, qui
ncessite une attention permanente. Il y a toujours volution car
soi-mme on change, l'environnement change, ce qui marchait ne
marche plus. Les motivations au travail ne sont plus les mmes et
les comportements des collaborateurs voluent. Manager s'apprend
par confrontation des situations : on voit les limites de /'autonomie, C'est en
de nos propres projections ; confronts aux ractions des autres, forgeant
qu'on
on est dans /'obligation d'ajuster nos propres faons de faire.
devient
Ensuite les choses s'apprennent par l'exprience, les lectures, notre forgeron
mtier aussi qui nous fait baigner dans les outils de dveloppement
personnel sans avoir chercher. Personnellement, ils m'ont permis
de mettre des mots scientifiques sur des choses que je ressentais.
Mais rgler cette machine de la relation humaine partir de
processus ou de standards, c'est impossible. Mme avec des
repres managriaux clairs, cela reste des mots, vous pouvez en
faire une traduction trs personne/le. Ce qui va compter, c'est
la manire de dire, plus que ce qui se dit. Si nous parlons aujourd'hui
de ton volution vers une fonction de manager, c'est parce que
je crois que tu en as l'toffe. Il y a dix ans, je croyais qu'on pouvait se
muscler sur /'acquisition de techniques. Aujourd'hui, je pense que
cet entranement ne peut prendre forme et porter ses fruits que
si le terreau est fertile.
cr:
0
z
IL On peut donner des techniques pour manager : Comment
<(
~
conduire un entretien ? Comment communiquer ? Etc. ouvrir les
...-1
0 managers ces cls-l Mais manager les quipes, c'est avant tout
N Pour
une posture personne/le et relationnelle avant d'tre une matrise autant
@
....... d'outils, de techniques. Cette posture, elle peut se dvelopper ds qu'on soit
.s=.
Cl lors que le manager va pouvoir dcrypter ses comportements et ceux dou pour
::
>-
0.
des autres, ne plus s'attendre ce que l'autre fonctionne comme lui.
0
u Ce qui n'est pas une acquisition de techniques de communication.
C'est comprendre ce qui va agacer chez un collaborateur, pourquoi
et revenir ses propres besoins. Sont-ils lgitimes ou irrecevables
? Comprendre que des besoins non satisfaits sont l'origine de son
stress, se recentrer sur son pouvoir d'agir. Tu seras accompagn,
coach pour t 'aider acqurir de nouveaux comportements et
rflexes, toucher du doigt ce qui te limite, tes ides reues. Ce
seront autant de cls de dcodage pour prendre du recul, prendre
conscience, t'amener vers une ouverture.
100
Comment devient-on manager?
Pour ceux d'entre nous qui ont /'exprience du management, en tant

que responsable hirarchique ou comme chef de projet, manager
s'apprend en ce sens que la posture managria/e duque, apprend
composer, aller moins directement au but, viter d'aller dans
C'est en le mur . On peut apprendre de /'exprience et voluer : on volue
forgeant avec l'ge, les expriences qui vont forger, toffer la personnalit.
qu'on
devient Les choses changent aussi : avec les plus jeunes, la philosophie
forgeron reste la mme, mais il faut teinter diffremment : ils demandent
quoi a sert ? . Il faut qu'ils exprimentent, a va plus vite,
ils sortent leur tlphone et se mettent chercher l'information,
ils se lassent plus vite des choses ... il faudra aller chercher d'autres
sources de motivation.
Mais nous sommes bien conscients qu'au-de/ de la culture, de

l'tat d'esprit de l'entreprise, il y a surtout que t'es ou t'es pas
cr: manager . Des personnes arrivent manager sans outils. Il y a
0 des choses qui se dgagent et elles ont cette capacit entraner ;
z
IL
<( elles n'ont pas besoin d'outils. Comme le dit l'un d'entre nous,
"t
..-1
le mtier de formateur, tu l'as ou tu ne l'as pas. Dj l 'cole j'tais
0
N Pour dlgu de classe, l'arme je suis rapidement devenu instructeur
@ autant et ensuite j'ai rapidement t formateur technique : le hasard ? .
.......
.s=.
qu'on soit Il y a des gens qui sont dans l'empathie, ont un certain charisme pour
Cl dou pour
:: emmener les gens.
>-
0.
u
0 Peut-tre qu'on apprend communiquer, viter les erreurs les plus
grosses si tant est qu'on soit conscient, qu'on accepte le retour des
collaborateurs. Mais ensuite tout dpend aussi de qui on a en face
de soi. En revanche, /'enthousiasme, c'est en soi, dans sa personnalit.
Les outils ne vont aider que si l'on a une part de a en soi .
Sans cela, on peut apprendre tous les outils que l 'on veut, ce ne sera
toujours que superficiel. On peut faire le parallle avec le piano :
tout le monde peut jouer du piano avec de l'entranement, mais pas
avec le mme rsultat.
101
Il faut des prdispositions de base : 1 - avoir envie de s'occuper

des autres, de remplir une mission d'accompagnement au
dveloppement, et 2 - tre plutt tourn vers la relation ; il faut Que l'on
qu'aller vers la personne ne demande pas trop d'effort ; un profil ait envie
solitaire sera plus l'aise avec des dossiers et il est inopportun pour
lui de vouloir devenir manager.
Mais ce sera toi d'apprendre reconnatre leurs motions

et savoir quand tu es atteint pour mieux grer tes motions. C'est
fondamental pour prendre du recul, accepter la remise en cause sans
jeux de dfense et en sortir grandi. La qualit d'un manager tient
sa capacit de remise en cause et sa stabilit motionne/le.
Et que l'on
Suprieur hirarchique comme subordonns le peroivent. soit prt
Tu peux aussi compter sur tes quipes pour te faire progresser. apprendre
de soi
En entretien annuel, je demande : Qu'est-ce qui vous convient ?
Que voudriez-vous voir amlior ? . Aux demandes, je rponds
oui ou je rponds non parce que je n'en suis pas capable ou
parce que la demande est irrecevable. N 'hsite pas poser cette
question chacun de tes collaborateurs. C'est trs enrichissant.
Un dernier point: tu auras remarqu que l'on n'entend pas Si un tel

avait fait son boulot, on aurait pu investir et acheter tel quipement. .
Le point de vue : Je peux comprendre la rigueur budgtaire, mais
pas pour moi. est le fait de cas isols. Chacun comprend, comprend
que telle agence peut venir au secours de telle autre au plan financier.
Si une agence est dborde, un collaborateur d 'une autre vient
l'aider, va voir un client sa place, mme si cela concerne un
cr: commercial qui a des objectifs personnels de CA atteindre au
0
z
IL
sein de sa propre agence. a se fait rgulirement et on entend
<( X... tait dbord, je suis all voir tel client sa place, a fera
"<t"
..-1 toujours du chiffre dans le groupe. . Et chacun est content d'avoir Animer,
0 faire vivre
N pu aider l'autre. le collectif,
@
....... Tu l'a s vcu toi-mme : au retour d'un commercial, tout le monde la vision
.s=. mobilisatrice
Cl
::
s'inquite de l'issue du rendez-vous : Comment a s'est pass ?
>- As-tu t l'aise ? Mme l'quipe administrative questionne ; elle vit
0.
0
u par procuration /'activit commerciale. Tu as vu comme chaque succs
commercial est partag, spontanment ft et tu sais que personne ne
manquerait notre fameux rituel de la danse du succs !
Pourtant ce comportement n'est pas naturel et n'imagine pas que
cela se fasse tout seul. Pour que les enjeux collectifs prvalent : on
le matraque, on le rappelle. Il te reviendra de toujours garder
l'esprit le collectif, de lui donner la priorit et de faire partager
ton quipe cette manire de voir et... de se comporter.
102
C'est aussi une question de prfrence. Parmi nous, par exemple,

l'un assure Ce n'est pas pour moi ; un autre constate Il faut
Que l'on tre l'coute et ce ct l'coute de problmes divers et varis,
ait envie cette partie-l, non, elle ne me tente pas du tout. Je n'aurai pas cette
patience ; plus partage, une autre s'interroge : Je serais bien
partante pour l'aspect prise de dcision, mais j 'aurais un peu peur
d'avoir jouer la psychologue au travail ... .
La croyance franaise je suis forme, je sais est errone. Est-ce

parce qu'on vous a dit qu'il le fallait, que vous saurez :
- couter rellement : n'couter personne est une faon de se
protger...
Et que l'on - Encaisser.
soit prt
apprendre - viter que, dans /es moments de stress, le ct sombre ressorte :
de soi les ractions deviennent ngatives, mme tre un peu agressives et
/es relations tendues.
- tre transparent dans le dialogue ; reconnanre qu'on s'est tromp.
Il est important d'arriver se parler. Sinon, aprs, on a du mal
travailler dans la confiance avec la personne. a peut prendre des
proportions importantes, mettre le doute, mettre une mfiance pour
travailler ensemble ensuite. Il y a un malaise qui s'installe.
La ralit, c'est plutt se lancer, quitte constater que je me suis
plante , mais j'aurai appris . Une suggestion : l'idal serait
que, tous les 5 ans, tout manager ait un check-up complet sur son
leadership.
cr:
0
z
IL
/'exprience, il nous apparan ncessaire que collectif et avenir
<(
de /'entreprise priment, mme si c'est difficile parfois.
"t
..-1
Animer,
0 faire vivre X ... apprend le revers de la mdaille : quand a va mal, personne
N
@
le collectif, n'est augment, mme dans une agence qui fait du rsultat.
....... la vision
.s=. mobilisatrice On fait partie d'un tout, il faut le faire comprendre pour que chacun en
Cl
::
>- soit bien convaincu et en accepte les consquences titre personnel.
0.
0
u
103
En conclusion
Tu vois, loin de l'expert, le manager est un leader, un rfrent, un

guide/coach. C'est une fonction trs trs exigeante. Le manager
a le devoir d'exemplarit : tre disponible, souriant(e), toujours
dans l'nergie. Il n'a pas le droit d'aller mal, jamais. Il serait plus facile
de s'enfermer dans son bureau, de pousser un coup de gueule ...
Un mtier
On voit bien qu'il faut un leader, que c'est ncessaire, on le voit dans
exigeant
le sport, ailleurs, partout. Mais en mme temps, les exigences sont
de plus en plus grandes, il y a des tas de blessures de tous, n'est-
ce pas utopique ? Tu donnes, tu donnes et il ne faut pas attendre
de retour. Si on est centr sur soi, ce n'est pas compatible. Un manager
me confiait : Mon assistante ne me demande jamais comment
je vais , moi. . Mais c'est le manager qui est le coach ! Quand tu vas
la salle de gym, demandes-tu au professeur s'il va bien ? Bien sr
ce peut tre puisant. Il faut de l'espace pour se rgnrer.
Et pourtant !
Tu constateras combien voir grandir les jeunes pousses rcemment
intgres, voir comment, dans ton quipe, des personnes rvleront
des comptences qu'elles ignoraient elles-mmes, fait du bien.
Quand tu recrutes, tu fais le pari d'une personne - fatalement tu as
d composer car le candidat qui rpond tous les critres n'existe
pas. Quand quelques annes plus tard, ce n'est plus la mme
personne que celle que tu as recrute : les traits de personnalit
restent mais les choses sont apaises, la personne rcolte les deux Aussi
cr: ou trois annes o vous avez sem, c'est merveilleux. Veille ce que
0 valorisant
z
IL ton unit soit un terrain de jeu de dveloppement des comptences qu'il est
<(
et tu seras un entraneur heureux. Manager, tu es un peu comme exigeant
"<t'
..-1
0
un jardinier ; tu verras grandir tes collaborateurs comme on
N
voit pousser des bambous. Tu vivras l'effet ketchup , tu sais ?
@
....... Quand tu essaies de faire tomber un peu de ketchup, tu secoues, tu
.s=.
Cl secoues et rien en tombe et puis, un moment, a tombe et a tombe
::
>- au-del de tes esprances.
0.
0
u Tu auras une autre grande satisfaction : quand tes collaborateurs
ont l'air heureux, quand ils disent Je suis bien dans mon boulot ;
et quand, comme quand il y a une mdaille aux JO, c'est la fte pour
tout le monde, tu verras, c'est super! Un collectif o la rgulation se
fait naturellement, une vraie quipe qui tourne, mme quand tu n'es
pas l. Moi, cette aventure collective, a me donne envie de me lever
le matin!
104
En conclusion
Un vrai manager, ce n'est pas quelqu'un qui va d'un seul coup

exploser, hurler... comme on peut en voir.
Un mtier C'est quelqu'un d'ouvert sur les autres, sans a priori ni jugement,
exigeant qui donne droit l'erreur.. . pas trop ! qui aide lever Je nez du guidon,
s'arrter, faire Je point, prendre du recul, relativiser, regarder les
choses d'une autre faon de manire plus globale.
Pour moi, le management est OK quand je m'clate, que mon

Aussi objectif au travail est atteint.
cr: valorisant
0
z
IL
qu'il est Quand tu vas bien au boulot, tu vas bien l'extrieur: il n'y a pas
<( exigeant de rancur, de frustration qui peuvent dteindre.
"t
..-1
0
N
@
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
105
Un autre point : certes, l'tre humain a Je pouvoir de faire ou de ne

pas faire, mais avec le personnel il y a toujours un espoir.
La rsistance au changement? C'est moins difficile, moins reintant
que la course au chiffre d'affaires. Le stress est moindre ; il y a
toujours une solution ; quand on se met en face d'une personne
ou d'un groupe, il en sort toujours quelque chose ds lors que les
dcisions prises sont justes et quitables. Si c'est expliqu clairement,
si tu vas chercher les freins, les non-dits, ce que les filtres de chacun
ont transform, si tu prends le temps de questionner, il y a toujours
moyen de construire. Tu as toujours le sentiment de pourvoir agir,
de faire et d'obtenir des rsultats. Alors que dans la course au chiffre
d'affaires, mme en appliquant les meilleures mthodes, beaucoup
de choses chappent. Bien videmment cela suppose d'avoir en face
de soi des personnes qui ne sont ni malveillantes, ni malhonntes,
ce qui renvoie la confiance mutuelle : tu vois pourquoi nous
attachons tant d'importance nos valeurs ?
Enfin la dynamique collective et Je dveloppement de chacun font
les rsultats conomiques. Ce sont les ingrdients majeurs de la
performance et c'est d'autant plus vrai dans nos mtiers de service
Aussi
o le seul moyen de production ce sont les quipes, o il faut se gratifiant
bagarrer l 'extrieur. Tu le sais dj : l'quipe est un lieu o l'on se qu'il est
rgnre en jouant la complmentarit, /'entraide. Ensemble, on est exigeant
plus fort que les autres /'extrieur. Trs vite tu vas mesurer que plus
les quipes se sentent bien, plus la bone est performante.
Aujourd'hui manager n'est pas considr comme un vrai mtier,
mais comme une sous-activit d'un autre mtier. Ces reprsentations,
celle d'un chef tout-puissant sont tout fait errones.
Je t'assure que manager est un trs beau mtier, une aventure dans
cr:
0 laquelle te lancer, pour que tu puisses dire :
z
IL
<( Comme Pierre Tritz, aprs une reconversion professionnelle :
"t
..-1 Aujourd'hui,je fais des horaires incroyables mais avec enthousiasme.
0
N aucun moment, je me suis dit un matin que je n'avais pas
@ envie d'aller travailler. C'est tonnant comme on oublie rapidement
.......
.s=. sa vie professionnelle d'avant. (Extrait d'une interview parue dans
Cl
:: Courrier Cadres de mars 2013. Pierre Tritz avait fait le choix de quitter
>-
0.
0 le confort du salariat pour devenir franchis au sein de l'enseigne
u KFC et rendait compte, lors de cette interview, de sa manire de
vivre ce changement professionnel.)
Ou comme le Dr Monique Brossard-Le Grand : Chienne de vie,
je t'aime. .
106
Nous apprcions la confiance que vous nous faites. De ne pas avoir

forcment un document remplir pour expliquer comment on a fait,
que personne ne regarde en permanence si ce que l'on a fait est bon,
que ce soit l'auto-contrle qui joue, que l'on puisse faire beaucoup de
choses de manire autonome. Un exemple ? Bernard, quand on a fait
voluer Playsafe, que nous t'avons propos le diaporama, tu n'avais
pas le temps de le visionner en entier, tu as totalement fait confiance
l'quipe. Si l'on te demande de venir 15 minutes seulement l'une
de nos runions, tu ne viendras que 15 minutes. Sentir que l'on a
la confiance et que l 'on peut faire voluer son mtier, entreprendre
tous niveaux, avancer, ne pas tomber dans une routine nous est
prcieux. On ne nous embte pas avec un reporting dtaill As-tu
bien fait cela ? ; on nous explique : Il faut faire telle chose parce
qu'on obtient tel rsultat.
Mais nous apprcions plus encore plus encore votre franchise et
votre transparence et par-dessus tout la confiance que nous
savons pouvoir vous accorder.
Un point important, encore: n'allez pas penser qu' ld'Quation, on
est rendu au pays des bisounours.
Aussi
gratifiant ld'Quation n'est pas un monde idal, et nous sommes loin du monde
qu'il est
des bisounours. L'univers professionnel d'ld'Quation est un monde
exigeant
rel, en rien pargn. Il a connu, connat et connatra probablement
encore des heures difficiles, pour vous comme pour nous. L'anne
2012 au cours de laquelle crise de croissance et dgradation de la
conjoncture se sont conjugues, est cet gard loquente.
On a t oblig de se remettre en cause, de se poser des questions
pour aller l'essentiel, d'arrter de se diluer, de se remettre flot.
Il a fallu rebattre les cartes pour btir une nouvelle organisation.
cr:
0 Nous avons conscience que vous avez eu, vous dirigeants, remettre
z
IL
<( en cause ce que vous aviez initi assez rcemment, stopper net
"t
..-1
votre lance ; qu'il fallait aussi du courage pour prendre la dcision
0 de rduire la voilure et de le faire sans tarder.
N
@
....... Nous avons eu, nous, collaborateurs, admettre cette remise en
.s=.
Cl cause et accepter de participer la recherche de solutions. Cette
::
>-
0.
opration a t pour tous difficile, parfois douloureuse, mme si elle
u
0 a t mene selon deux principes : /'adoption du mode solution :
solution pour la prennit d'ld'Quation, solution hors de /'entreprise
quand c'tait incontournable et, pour la rorganisation interne,
la volont de capitaliser sur les points forts des uns et des autres :
tu prends les cartes sur lesquelles tu es le meilleur. 2012 aura t
une anne charnire difficile vivre pour nous tous. Vous le savez.
107
Mais nous en sortons fiers d'avoir ralis ce changement interne

sans que les clients n'y voient autre chose que des avantages: moins
de ptouilles dans le suivi des actions, une charte graphique
commune Nous sommes fiers de ne rien avoir cd la marque
ld'Quation , le fameux mode solution : des interventions allant
au-del de la demande ponctuelle pour s'intresser aux dterminants
et proposer des solutions sur-mesure s'attaquant aux causes
racines des problmes apprendre pcher plutt que donner
un poisson (ds lors que /'entreprise cliente accepte de sortir du
cadre d'une intervention ponctuelle traditionnelle pour l'adopter.. .).
Si cette anne charnire a t faite de difficults, de remises en
cause, de changements, sachez que c'est une priode dont nous
sortons plus souds, plus conscients que chacun de nous fait partie
d'un tout. Quant aux rsultats, vous savez que ce sont des rsultats
tangibles, obtenus en trs peu de temps,
Et ... a n'est pas fini!
Dominique, velyne, Stphanie, Paulo.
Le 03.09.2013
cr:
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Un manager, a fait Quoi ?
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Managers, gardez la main !
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Mini-sommaire
6.1 quoi ressemblent vos journes de travail ? .......... ......... ......... .. 114
6.2 Et si on faisant le point? Quelques rflexions. ........ .... .............. .. 117
6.2.1 Sur le reporting ... ... .................. ........ .......... .... ..... ............. ......... .. 117
6.2.2 Sur les temps de respiration ... .. . . . .... ... . .. ... ... . .. ... ... . . .. .. . .. . .. .. . .. 118
6.2.3 Sur les temps de prise de recul ........ ...................................... 118
6.2.4 Sur les activits de production.. .... ............................................... 119
6.2.5 Sur les temps d'changes avec les collaborateurs
d'autres services, amont et aval ... .. ......................... .................... 119
6.2.6 Sur le temps consacr au management .................. ......... ......... .. 120
6.3 Et si le manager se consacrait l'essentiel ? ........ ...... ... ...... ... .... 121
cr:
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0.
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Si l'exercice du management tient plus de l'art que de la technique,

les dispositions naturelles ne suffisent pourtant pas. Quelques repres ne
sont pas inutiles.
Commenons par un petit dtour sur vos pratiques de manager.
6.1 quoi ressemblent vos journes

de travail?
Quelques remarques prliminaires :
Ce que vous croyez faire n'est pas obligatoirement le reflet de ce que vous
faites rellement. titre d'illustration, des tudes ont montr que les cadres,
en toute bonne foi , surestimaient leur temps de travail 73 .
Marianne se dit que le chef est dbord

car il doit rgler tous /es problmes .
cL.
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::: Pour rellement savoir comment se rpartit son temps de travail, il est
>-
0..
0
u ncessaire de noter, pendant un certain temps, ses activits et le temps qui
leur a t consacr (ce qui suppose de tenir son emploi du temps rel au
quart d'heure prs et quasiment en temps rel. Le soir, il sera trop tard pour se
souvenir dans le dtail du droulement de la matine ... faites l'exprience!).
73 Une tude, ralise par l'Institut de recherche Lab'Ho pour l'Usine Nouvelle en fvrier 200 1,
montrait un cart hebdomadaire moyen de 10 heures entre la perception par les cadres de
leur temps de travail et la ralit. Ce qui renvoie probablement aussi la diffrence entre le
temps chronologique (objectif) et le temps psychologique (peru, subjectif).
114
Enfin, une moyenne doit tre faite sur l'anne car tous les mois ne se
ressemblent pas obligatoirement (cf. priode budgtaire, formations, priodes
d'valuation des collaborateurs, ...).
Nanmoins, vous pouvez tenter une apprciation globale intuitive :

sur la base de 210 jours 8 heures par jour, soit 1 680 heures pour un temps
plein de travail annuel, ou toute autre base qui vous semblerait plus proche
de votre manire de comptabiliser votre temps.
Tableau 6.1 Sondage minute: retour sur votre gestion du temps
quoi consacrez-vous votre temps de travail ?
No % temps
Nature de l'activit
travail
Runions d'changes ou de travail avec d'autres services internes,
1
contacts formels ou informels avec des collaborateurs d'autres services.
Runions ou contacts extrieurs (avec les partenaires de l'entreprise :
2
clients, fournisseurs, banquiers, syndicat patronal, etc.).
Ralisations relevant de votre expertise technique mtier (activits de
3
production relevant de votre service ou dpartement).
4 Activits visant l'innovation ou l'amlioration continue.
5 Runions d'changes ou de travail avec vos quipes.
Activits visant mettre de l'huile dans les rouages ou renforcer
6
la cohsion au sein de votre quipe.
Actions de soutien auprs d'un collaborateur (coute, formation,
7 coaching, entretien d'valuation, change la demande du collaborateur,
change improvis, etc.).
8 Relations avec les partenaires sociaux.
cr:
0 Reporting (prvisions budgtaires, tableaux de bord, compte-rendu
z 9
IL
<(
d'activits, etc.).
"t
..-1 Walking around: prsence sur le lieu de travail de vos collaborateurs,
0 10
N l'coute et les yeux grand ouverts.
@
....... 11 Temps de rflexion.
.s=.
Cl
:: 12 Lobbying interne.
>-
0.
0 Participation des rseaux externes (groupements, rseaux sociaux,
u 13
web.2.0).
14 Documentation, veille, formation personnelle, etc.
15 Temps de dplacement.
Temps pour soi , par dfinition sans objet professionnel : pauses,
16
flneries, rveries, etc. (en apparence improductif ).
Bien sr, cette rpartition de votre temps de travail est approximative,

mais nous ne nous intresserons qu'aux grandes tendances qui s'en dgagent.
115
Tableau 6.2 valuation du temps de travail
Temps additionner %temps

Finalit servie par l'activit
No travail
9 Reporting
3 Activit de production relevant de l'expertise mtier
changes avec les partenaires de l'unit manage

1+2+12+13
ou avec l'extrieur
14+16 Temps de respiration ou de prise de recul
4+11 Activits visant l'innovation ou l'amlioration continue
5+6+7+8+10 Management de l'quipe
15 Temps de dplacement
Ce sondage est prendre comme un temps que vous vous offrez pour
descendre du vlo et vous regarder pdaler .
Lapprciation qui peut en tre faite vous appartient et vous tes seul juge.
Une seule question se pose : les rsultats sont-ils bien raisonnables ?

Sont-ils bien en phase avec ce qui, vos yeux, est prioritaire ou primordial
dans l'exercice de votre fonction, compte tenu de l'environnement qui est
cr: le vtre (et notamment la culture de votre entreprise)?
0
z
IL
<( Et si ce n'est pas le cas, quels sont les points que ce constat vous amnerait
"<t"
..-1
0 souhaiter changer pour mieux rpondre l'essentiel de votre mission ?
N
@
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
116
6.2 Et si on faisant le point ?

Quelques rflexions ...
6.2.1 Sur le reporting
S'il n'est de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va 74 , on ne
peut progresser que si l'on sait o l'on en est. Cependant partir du moment
o le reporting ne se traduit pas par des actions, il est sans objet et donc sans
raison d'tre, tout simplement parce que tout ce qui ne sert pas quelque
chose ne sert rien.
En d'autres termes, oui au reporting, mais la condition qu'il n'occupe
qu'un temps limit, le temps strictement ncessaire dgager les axes
prioritaires de l'action.
Wesley nous dit qu'un

chef, a sert surveiller
qu'on travaille vraiment .
cL.
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74 Snque.
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Et Lo confirme, un
chef, a contrle qu'on
fait bien ce qu'il a dit
-ff ik de faire .
f f fetlrt
*ftf lc~***~*
6.2.2 Sur les temps de respiration
Rien n'est plus productif que ces temps de pause, de flnerie ,
de vagabondage de l'esprit. Marginaux en dure, ces temps sont essentiels
sur le fond . Ils servent tout la fois, rgnrer l'nergie, reposer l'esprit pour
cL.
0
z qu'il ne s'puise pas, faire natre des ides nouvelles. Patrick M. Georges,
u..
~ neurochirurgien spcialiste de l'ergonomie cognitive75 , prconise de reposer
~
ri
0 sa machine intellectuelle intervalle rgulier . Les pauses peuvent tre de
N
@ courte dure : cinq dix minutes. Il existe une dure idale de tche :
..,
.c
O'l
elle est de 50 60 minutes ... au-del le cerveau se fatigue ... si vous planchez
:::
>- sur le mme dossier pendant deux heures sans interruption, vous perdrez
0..
0
u 30 % de votre efficacit au cours de la seconde heure. .
6.2.3 Sur les temps de prise de recul
Si vous avez fait l'exercice propos propos de votre gestion du temps, vous
tes en train d'en prouver le bien-fond. Ces temps sont souvent salutaires.
75 Georges Patrick M., Gagner en efficacit, ditions Eyrolles, 20 11.
118
Lorsque l'on a le nez dans le guidon , l'on finit par pdaler en ne sachant
plus trop quelle est la route emprunte, et en ayant mme perdu de vue le
point o mne cette route.
6.2.4 Sur les activits de production

Est-ce encore dans l'exercice de ces activits que rside votre plus grand
apport ? N'y a-t-il pas quelques collaborateurs qui pourraient s'en charger?
Et si ce n'est pas le cas, ne serait-ce pas pour l'un ou l'autre une occasion de
progresser, d'acqurir de nouvelles comptences ?
Il est cependant un cas o cette participation aux activits de production

est essentielle et non-dlgable : lorsque cette participation est vise
managriale .
. . . Tmoignage de Franois Duverg

Lors d'un mailing consquent, toutes les employes administratives avaient raliser
une mise sous pli en quantit impressionnante en un temps record.
Le fait que moi, Directeur, je sois venu partager ce travail pendant dix minutes, a eu
plus d'effet stimulant que n'importe quelle parole d'encouragement ; sans parler de
la reconnaissance implicite de la valeur de ce travail, de la considration porte chacune
des personnes en charge de cette mise sous pli. Enfin, cette participation au travail
d'quipe a eu valeur d'exemplarit aux yeux des collaborateurs comme des managers.
Ces dix minutes valaient beaucoup plus que tous les discours (qui, au passage, auraient
pris plus de dix minutes ...).
cL.
0
z
u..
~ Lorsqu'il y avait surchauffe , que ce soit en magasin ou en entrept, je venais parfois
~
ri
0
mettre en rayon ou prparer les colis avec les employs, de leur heure d'embauche
N
jusqu' 9h00. Outre les effets mentionns par Franois, j'avais constat que cela valait
@
.., tous les audits de qualit : rien n'chappait, de la qualit de l'organisation la qualit
.c
O'l
::: de l'excution en passant par celle des processus ou des modes opratoires en vigueur.
>-
0..
0 Bien plus redoutable qu'un audit classique, beaucoup plus soft humainement
u
parlant, et une mine pour identifier les sources d'amlioration continue.
6.2.5 Sur les temps d'changes avec les collaborateurs

d'autres services, amont et aval
Au-del des formes qu'elles peuvent prendre en fonction de la culture de
l'entreprise, les relations avec les autres acteurs de l'entreprise permettent
119
de situer le travail des quipes dans le projet de l'entreprise, de le valoriser

ainsi que de mieux comprendre les contraintes transversales : au sein d'une
organisation, une quipe n'est pas une entit isole.
Une note de service, un mail, s'ils sont parfaitement adapts la transmission

d'une information ponctuelle ou factuelle ( Le rendez-vous aura lieu
tel endroit , Avez-vous reu tel document ? , etc.) ne crent pas de
l'interface. Des relations interpersonnelles, des changes sont ncessaires
l'tablissement d'une vraie communication, garante d'une bonne
comprhension mutuelle et source de synergies.
Par ailleurs, communiquer, changer sur ses pratiques est une source fconde
d'enrichissement laquelle ceux qui font sont sensibles et attachs -
ce qui est aussi un moyen utile pour lutter contre certaines formes de
pathologies d'entreprise trop souvent l'uvre : les jeux de pouvoir,
les stratgies de protection, l'exercice du pouvoir au travers de la rtention
d'information , etc.
0 Exemple
Dans le milieu hyperconcurrentiel des Grandes coles, les directeurs sont souvent
trs rservs voire hostiles au dveloppement de contacts entre les collaborateurs qui
exercent les mmes fonctions. Ils craignent qu'une cole concurrente n'en ti re profit et
que, ce faisant, elle puisse porter ombrage leur propre cole.
Pourtant les collaborateurs participent avec enthousiasme toutes les formes de
contacts et d'changes possibles avec leurs homologues et les vivent comme autant
de sources d'enrichissement : Les directeurs nous emm... On a envie d'changer !
C'est hyper intressant! .
cr:
0
z
IL
<(
6.2.6 Sur le temps consacr au management
"t
..-1
0
N
Peut-tre ne vous reste-t-il plus gure de temps pour... ?
@
....... Pas le temps ? Certes, mais si le manager est occup autre chose que
.s=.
Cl
:: le management, que manage-t-il ?
>-
0.
0
u moins que cela n'indique que l'on ne puisse manager sans devoir y consacrer
un temps trs important ? Si l'on en juge par la pratique de beaucoup de
managers, la question mrite d'tre pose.
Pour y voir plus clair, revenons donc aux fondamentaux : ce qu'attendent

les manags. Nous avons vu l'essentiel lors de notre priple sur le chemin
des attentes des manags :
~ le plein d'enthousiasme que procure une vision partage ;
120
..,.. une organisation dans laquelle chacun a conscience de contribuer une

action collective qui donne du sens son travail ;
Louise le dit :
Un chef, a dit ce que
chacun doit faire. .
..,.. le dveloppement des talents ;

..,.. une ambiance de qualit ;
cL.
0
z ..,.. le tout donnant envie tout un chacun de contribuer par ses actions la
u..
~
~
russite de la stratgie et au maintien de conditions de travail satisfaisantes
ri
0
N
pour tous.
@
.., Comment s'y prendre ?
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
6.3 Et si le manager se consacrait
l'essentiel ?
La traduction des attentes des collaborateurs en termes de management
se rsume :
..,.. la capacit faire partager une vision ;
121
~ la capacit dcider de l'organisation qui assurera efficacit collective et

valorisation des talents de chacun,
~ la capacit animer le collectif de travail de sorte qu'il y rgne une
ambiance agrable et vivifiante.
N'est-ce pas l l'essentiel ?
Ces capacits correspondent aux trois facettes du management. Trois

facettes pour trois objectifs :
1. co-construire une vision mobilisatrice, une stratgie pour la concrtiser et

donner du sens l'action quotidienne de chacun ;
2. dcider de l'organisation, des affectations, des rgles du jeu pour,

tout la fois, permettre chacun de trouver dans son travail matire
dveloppement et panouissement et assurer les rsultats conomiques
sans lesquels l'histoire de l'entreprise tournera rapidement court ;
3. animer pour rgnrer l'nergie individuelle et collective, et assurer une

ambiance de bon aloi.
Sandrine Meyfret propose une modlisation de ces capacits sur l'air du

clbre AIDA (Attention, Intrt, Dsir, Action), cher aux commerciaux76
Tableau 6.3 Tableau Le modle AIDA
Le modle AIDA Ses ingrdients
cr: Attirer !'Attention. Une vision, une stratgie, une ide qui fait vibrer .
0
z
IL
<(
"t Une action collective qui donne du sens l'action de chacun.
..-1
0
N Susciter !'Intrt. La possibilit d'apprendre et de se dvelopper.
@
.......
.s=. Une ambiance de travail agrable.
Cl
::
>-
0.
0
motion et enthousiasme sont contagieux.
u Provoquer le Dsir.
Dans le dsir, le plaisir est souvent la rcompense.
Une action librement consentie qui trouve sa source dans

Inciter l'Action.
l'adhsion et l'motion et qui stimule la motivation.
76 D'aprs Sandrine Meyfret, Gagner en impact , ditions d'Organisation, 2011.
122

Les journes de travail d'un manager sont toujours trs remplies. Mais dans
la multitude des tches quotidiennes il faut garder l'essentiel l'esprit.
Le temps rellement consacr au management ne peut pas tre un

temps rsiduel.
Manager c'est consacrer du temps son quipe, ses collaborateurs,

c'est maintenir cote que cote une disponibilit relle.
Manager c'est aussi garder du temps pour soi, pour relativiser les alas
du quotidien, pour prendre le recul ncessaire au maintien du cap fix, pour
prendre de la hauteur et pour se ressourcer.
Manager c'est forger une quipe. Une des grandes comptences des
managers performants rside dans cette capacit savoir mettre en uvre
cette dynamique collective. Cette dynamique est la source de l'appro-
priation individuelle et collective du projet commun sur lequel l'entreprise
va asseoir son dveloppement et sur lequel chacun de ses collaborateurs va
asseoir son travail spcifique.
En un mot, manager c'est la capacit motiver ses collaborateurs, susciter

leur engagement.
cr:
0
z
IL
<(
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0.
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O'l
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Un manager pour susciter
l'enthousiasme
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0.
0
u
Mini-sommaire
71
. partager un reve ?. 0 n reve ............... ................................ .
Faire A A '
128
7.2 Du rve ... et. .. de l'envie ! ........................................................... . 129
7.3 La gestion vous ferait-elle rver? .......... .. ........ ................ ..... ...... . 132
7.4 Warning ! Rvez, mais gardez les pieds sur terre !. .................... . 134
7.4.1 Votre vision est-elle pertinente ? .. .. .... ... .. .................................... . 134
7.4.2 Votre vision tient-elle compte du principe de ralit ? .............. .. . 135
cr:
0
z
IL
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0
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.......
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Cl
::
>-
0.
0
u
Premire mission du manager : co-construire une vision mobilisatrice.
Aujourd'hui, diriger c'est savoir porter un rve et le faire partager.

Catherine Blondel (Cratrice du cabinet Vis--vis)
7.1 Faire partager un rve? On rve!

Absolument pas ! Un rve, c'est d'abord une vision. Comment voulez-vous
que les collaborateurs s'engagent s'ils ne savent ni vers o ils vont ni pourquoi
ils doivent y aller ? L'argent n'est pas une finalit en soi, ce n'est qu'une
condition ncessaire, elle est d'ailleurs ncessaire en premier lieu la survie.
Pour reprendre le parallle tabli par Michel Meunier7 : L'argent, c'est
la respiration. Si je ne respire pas, je meurs, mais je ne vis pas pour respirer. .
Le profit n'est pas immoral : il traduit simplement l'cart entre ce que le march
est prt payer pour un produit ou un service et le cot que l'entreprise
supporte pour le produire et l'offrir au march. Mais le profit en lui-mme,
surtout s'il est ralis pour le compte d'autrui , n'a rien de motivant pour les
salaris de l'entreprise. Pour eux, il ne constitue en rien une vocation.
Pour fdrer et mobiliser les salaris, il est ncessaire de leur proposer un
autre but plus noble, qui les touche au cur : un destin , ou mieux, un rve
partag.
C'est ce dont tmoigne Jacques Maillot lorsqu'il se remmore l'histoire de
Nouvelles Frontires et en explique l'incroyable dveloppement, de sa
naissance en 1967 aux annes 1980, poque laquelle cette entreprise
cr:
0 tait devenue l'enseigne hexagonale phare du tourisme, symbole de la
z
IL
<( dmocratisation du voyage en France.
"t
..-1
0 Lorsque j'ai cr Nouvelles Frontires, j'avais une ide simple : celle de
N
@ rendre le voyage accessible au plus grand nombre car l'poque le voyage
.......
.s=.
Cl
cotait trs cher et tait rserv ceux qui en avaient les moyens. Puis il a
::
>-
0.
fallu faire partager cette ide par l'quipe des collaborateurs et /'exprimer
0
u de faon forte pour mobiliser les nergies et se faire entendre du march.
C'est ainsi qu'est n le slogan sur lequel s'est dvelopp l'entreprise :
"Nouvelles Frontires : le droit au voyage. 78 " .
Cette vision a une raison d'tre primordiale : elle donne un sens au travail
de chacun, elle permet chaque collaborateur de comprendre comment
77 Michel Meunier, prsident du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) de juin 2010 jui n 2012.
78 Jacques Maillot, fondateur de Nouvelles Frontires, confrence l'ESCEM le 5 octobre 201 O.
128
Un manager pour susciter l'enthousiasme
il contribue au projet collectif. Cette vision est source de dynamique collective,

elle-mme renforant son tour la mobilisation de chacun.
Marianne attend
du chef qu'il rassure
tout le monde .
cL.
0
z
u..
~
~
7.2 Du rve ... et... de l'envie!
ri
0
N
@
Aucune organisation ne peut fonctionner sans avenir partag, sans former
.., une communaut d'intrt, sans partage d'idal. La vision enthousiasme,
.c
O'l
:::
>- elle donne du sens, elle cre de l'engagement. Et l'engagement est une
0..
0
u condition ncessaire au bien-vivre l'entreprise.
Des exemples de visions d'entreprise ?
tendues sauvages est une agence de voyage cre en 2007. Son fondateur
Laurent Guillot l'a cre et dveloppe avec une vision de sa mission :
tendues Sauvages est ne d'une passion. Nous avons voulu faire
d'tendues Sauvages une fentre sur la nature, un point de dpart pour
visiter diffremment l'ailleurs, pour prendre le temps de dnicher l'endroit
129
inestimable o se cache le supplment d'me d'une destination, pour tre

heureux et fiers de rvler un instant rare et prcieux notre entourage.
La vision n'est pas l'apanage des socits de services. Dans l'industrie,

mme avec des produits basiques, on peut dvelopper une vision qui donne
du sens au travail de tous.
lf Tmoignage de Moniqu e Pierson

Le Comit de Direction d'une PME fabricant des sche-cheveux usage professionnel,
engag dans cette dmarche de co-construction d'une vision mobilisatrice, s'est dot de
la vision suivante tre le complice des coiffeurs .
Cette vision se traduisait, titre d'illustration, par une action prventive des tendinites
des coiffeurs, maladie professionnelle apparaissant au bout d'annes de coiffure en
raison notamment du poids des sche-cheveux utiliss longueur de journe .
L'orientation donne la recherche-dveloppement dcoulait de cette vision : il fallait
inventer une rsistance puissante et lgre.
L'orientation marketing dcoulait galement de la vision : les cibles n'taient plus les
clients grossistes auprs desquels les coiffeurs s'approvisionnaient, mais les coiffeurs
eux-mmes. Cette orientation impactait fottement lediscours corporate, les argumentaires
de vente, les mdias utiliss, etc.
Ce qui rend une organisation vivante, c'est une perception commune de

l'environnement et des enjeux, une vision partage. Quand tous les acteurs
partagent la mme ambition et la mme perception de l'environnement,
la convergence sur ce qu'il faut faire s'opre quasi-naturellement et assure,
mieux que toute dcision (mme prise en haut lieu) la bonne ralisation des
objectifs.
cL.
0
z L'.enthousiasme venant des tripes a t une cl du succs d'entreprises
u..
~
comme Merlin Gerin, Tlmcanique, Le Club Med en leur temps, ou plus
~
ri
0 rcemment Cisco, Business Objects79 ou encore Michel et Augustin, dont
N
@ les petits sabls et les yaourts boire sont pourtant au cur de marchs
..,
.c dtenus pas des gants comme Danone ou Nestl .
O'l
:::
>-
0..
0 Combien d'entreprises ont vu le jour dans un garage ou un deux pices par
u
la seule force de la vision qui portait leur crateur contre vents et mares ?
commencer par Google n en 1998 dans un garage, avec des serveurs
stocks dans les chambres d'tudiants de Page et Brin ou A pple dont les
50 premiers micro-ordinateurs ont t assembls dans le garage de la maison
familiale de Steve Jobs.
79 Exemples d'entreprises cits par Maurice Marchand-Tone dans sa Lettre Stratgie n 1,

publie par BearingPoint.
130
La vision, agit comme un aimant, elle transforme les motions en forces

constructives. Un soleil brille l'horizon et l'il tant riv sur ce soleil, la boue
qui rend chaque pas difficile n'est plus ressentie (voir figure 7.1). Le plaisir
de dcouvrir, inventer de nouvelles solutions prend la place du sentiment
pnible d'avoir encore rsoudre des problmes.
Et si l'nergie ainsi gnre est partage avec une quipe, elle s'y trouve
recycle et en ressort dcuple.
Figure 7.1 Une vision cc porte
Il s'agit de partager avec une quipe un projet commun auquel tous adhrent
et qui leur donne envie de contribuer sa concrtisation.
cL.
0
z
u..
La raison d'tre d'une organisation est de permettre des gens ordinaires
~ de faire des choses extraordinaires.
~
ri
0 Peter Drucker
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
Ayant pris la direction d'un hypermarch datant de quelques annes, plutt au creux de
0
u la vague , au moment auquel l'entreprise fermait son second hypermarch de la ville pour
le remplacer par un nouvel hypermarch flambant neuf, nous nous sommes donns, avec
l'quipe de direction (les laisss pour compte, non retenus pour ce nouvel hypermarch),
pour dfi d'tre d'heureux outsiders : certes, nous n'avions pas les mmes moyens,
mais nous serions les plus malins . Notre progression de chiffre d'affaires dpasserait
la leur.
Quinze jours aprs ce nouveau dpart, des clients disaient spontanment: il y a quelque
chose de chang dans ce magasin . Les rsultats conomiques ont suivi.
131
L'essentiel n'est pas ce qu'est la vision, mais ce qu 'elle fait faire.
Kazuo lnamori 80
Le visionnaire s'adresse au cur , il suscite l'motion il propose une

vision qui donne du sens aux actions entreprises.
7.3 La gestion vous ferait-elle rver?

Si le pouvoir enthousiasmant d'une vision qui porte se constate chaque jour
(voir figure 7.2), le pouvoir destructeur d'une gestion dsincarne, guide
uniquement par les chiffres ne se constate pas moins (voir figure 7.3): nergie
d'un ct, stress et mal-tre de l'autre.
Figure 7.2 Un pur visionnaire la barre

1
J
cL.
0
z f~ ......
u..
~
--'~(.. ... ...... _,'\
-<;!"
ri
0
~- -- es objectifs
N
chiffrs
@
..,
.c
Ol
--
:::
>-
0..
0
u ,
:,,,. ..
Figure 7.3 Un pur gestionnaire la barre
80 Humaniste dmocrate, Kazuo lnamori est le fondateur de Kyocera, compagnie japonaise,

spcialise dans les composants cramiques et lectroniques, les cellu les photovoltaques,
l'quipement de bureau et les tlphones cellulaires.
132
Un manager pour suscit er l'enthousiasme
De seuls objectifs chiffrs vont dsenchanter le travail, ils vont gnrer un

stress et du mal-tre. Ils feront perdre aux salaris le sens et les finalits
de leurs activits quotidiennes.
Lou Ann trouve

d'ailleurs qu'un chef
ce n'estjamais
content .
Sans compter que le gestionnaire ne se souciera gure du comment

faire ? , laissant le malheureux collaborateur seul face aux difficults.
Or la rsolution de problmes use et abuse de l'nergie de chacun.
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N
@ Et Lou Ann ajoute qu'il
..,
.c se contente de contrler
O'l
:::
>- qu'on fait bien ce qu'il a
0..
0
u dit de faire .
133
Une entreprise sans vision partage sera tt ou tard dfaillante car il lui
manque cet lment dterminant de la mobilisation et de l'engagement de
ses collaborateurs.
Le gestionnaire ne s'adresse qu' la tte , la partie du cerveau qui raisonne ,

gnre procdures, budgets, rglements. 11 court alors deux risques :
~ le risque de voir les processus tourner vide , prendre le pas sur le
cur de mtier, la finalit et ce qui fait sens ;
~ le risque d'assujettir la gouvernance de l'entreprise aux seuls rsultats
financiers ; nous voyons alors des entreprises soumises aux diktats des
actionnaires dsenchanter le travail.
L'.on en paie les effets moyen terme : dmotivation, stress, risques

psychosociaux et fatalement dgradation des rsultats .. .
Rsultats conomiques et adhsion des collaborateurs un projet partag

sont directement corrls. La vision est bien un lment central de la
productivit, de la qualit, de l'innovation et donc de la russite.
Laissons la gestion la place qu'elle n'aurait jamais d quitter : celle de moyen

et non de finalit.
7.4 Warning ! Rvez, mais gardez

les pieds sur terre !
Si la vision est indispensable, son pouvoir enthousiasmant ne suffit pas.
cr: Elle doit aussi tre pertinente et raliste. En effet deux cueils nous guettent
0
z
IL si nous n'y prenons pas garde : une vision errone et une vision qui ignore le
<(
"t principe de ralit.
..-1
0
N
@
.......
.s=.
7.4.1 Votre vision est-elle pertinente ?
Cl
::
>- Ne pas rpondre aux impratifs du march, commettre des erreurs de vision
0.
0
u ne pardonne pas. Certaines entreprises, pourtant leaders dans leur domaine,
n'y ont pas survcu.
0 Exemple
Fond dans les annes 1880, Kodak, emblme de la photographie et marque pionnire,
se dveloppa rapidement durant la premire moiti du xxesicle. Sr de sa suprmatie
technique, pendant que ses concurrents prparaient le tournant numrique, Kodak
continuait d'inventer de nouveaux films, les prsentant encore comme l'avenir de la photo.
134
Henri-Dominique Petit, vice-prsident de Kodak, affirmait en 1996, la sortie de l'APS

(Advanced Photo System : cartouche de film) : La plupart des nouvelles innovations
sont faites sur ce nouveau format parce que, grce sa piste magntique, grce sa
cassette, il ouvre de nouvelles perspectives sur le march que les systmes actuels
ne peuvent offrir. .
Cette erreur de vision stratgique lui a valu de dposer le bilan le 19 janvier 2012.
7.4.2 Votre vision tient-elle compte du principe

de ralit?
Il est aussi vivement recommand au visionnaire de ne pas perdre de vue
l'imprieuse ncessit des rsultats conomiques.
Respecter les rgles de l'conomie de march, garder l'esprit le sens de
la mesure et obir suffisamment au principe de ralit est indispensable pour
ne pas connatre l'chec. 70 % des start-up (ou plutt des start-down) ayant
russi lever des fonds ont t des checs 81 .
Si les exemples de dconvenues de start-up sont nombreux, ces dernires
n'en ont pas le privilge82 Quel que soit le secteur d'activit, une vision,
mme particulirement pertinente, ne permet pas de faire l'impasse sur les
contraintes conomiques.
fJ Exemple
Philippe Bloch et Ralph Abadou crrent en 1994 Columbus Caf, la premire chane
franaise d'expresso bars (version franaise de Starbucks). Leur entreprise tait, dix ans
plus tard, forte de 20 points de vente Paris. En 2004, faute de moyens financiers adapts,
elle tomba dans l'escarcelle d'un fonds d'investissement, Aujourd'hui Columbus Caf
cr:
0
z
compte plus d'une soixantaine de magasins dont une vingtaine l'tranger, mais ses
IL
<( crateurs en ont t exclus.
"t
..-1
0
N
lment prdominant, la vision doit s'accompagner de la prise en compte
@ des impratifs de la gestion (voir figure 7.4). Une vision mobilisatrice ne
.......
.s=. dispense ni d'une gestion saine, ni d'un professionnalisme toute preuve.
Cl
::
>- Des objectifs chiffrs sont mme ncessaires : imaginerait-on voyager sans
0.
0
u savoir sur quelle route on se trouve, ni quel endroit de la route ?
81 Donnes fournies par Nicolas Chu dans son article Start-up : mythes et ralits parus sur
le portail Netalya (portail fond en 1998 par un groupe d'universitaires parisiens, consacr
aux connaissances pour raliser un site Internet et bas sur le principe de la diffusion libre
de la connaissance): www.netalya.com/fr/Article2.asp?CLE=70 .
82 En 2011 , au moins 352 socits franaises ont fa it l'objet d'un rachat, ou de l'annonce d'un
rachat, par une entrepri se trangre (dossier paru dans le Journal Du Net du 25 janvier 20 12,
ralis grce aux donnes du Bureau van Dijk). Et l'on ne compte plus le nombre de dpts
de bilan de PME. Toutes n'taient pas dpourvues de vision.
135
Cependant ces objectifs doivent s'inspirer de la vision - la destination -

et du projet commun - l'itinraire choisi. C'est en s'inscrivant dans une
vision partage que les objectifs se trouveront, de facto, comprhensibles et
acceptables.
Et s'ils doivent tre ambitieux, puisqu'illustrant la vision, ils doivent galement

tre atteignables 83 car cohrents avec le projet. Rien de tel que des objectifs
irralistes pour briser la motivation et limiter toute envie de passer l'action
et de se dpasser.
Des objectifs
chiffrs
Un soleil partag
Figure 7.4 Vision et gestion doivent tre au rendez-vous

cL.
0
zu. J 'aime la rgle qui corrige l'motion, j'aime l'motion qui corrige la rgle.
~
~ George Braque
ri
0
N
@ Et vous ? Dans votre entreprise, dans votre service ou dans votre job avez-
...,
.c
O'l
vous l'occasion de participer un projet qui vous dpasse, qui donne du sens
:::
>
o..
votre travail ?
0
u
Votre rponse est oui .Vous est-il possible de le formuler avec des mots?
83 Les fameux objectifs SMART (Spcifiques, Mesurables, Ambitieux, Ralistes et Tempo-

rellement dfinis) chers aux formateurs.
136
Un manager pour suscit er l'enthousiasme
Votre rponse est non , ne pas dsesprer !
1. L'absence de vision d'entreprise partage ne vous empche pas de

dvelopper une vision, de donner du sens la mission qui est confie
votre dpartement, votre service, voire mme tout simplement votre
seule fonction .
Charles Pguy et la cathdrale de Chartres

Charles Pguy va en plerinage Chartres.
Il voit un type fatigu, suant, qui casse des cailloux. Il s'approche de lui : Qu'est-ce
que vous faites, Monsieur ? - Vous voyez bien, je casse les cailloux, c'est dur,
j 'ai mal au dos, j 'ai soit, j'ai chaud. Je fais un sous-mtier, je suis un sous-homme.
Il continue et voit plus loin un autre homme qui casse les cailloux ; lui n'a pas l'air mal.
Monsieur, qu'est-ce que vous faites ? - Eh bien, je gagne ma vie. Je casse des
cailloux, je n'ai pas trouv d'autre mtier pour nourrir ma famille etje suis bien content
d'avoir celui-l. .
Pguy poursuit son chemin et s'approche d'un troisime casseur de cailloux, qui est
souriant, radieux : Moi, Monsieur, dit-il, je btis une cathdrale. .
Le fait est le mme, l'attribution du sens au fait est totalement diffrente. Quand on a
une cathdrale dans la tte, on ne casse pas les cailloux de la mme manire.
2. moyen terme, un autre manager pourra succder l'actuel et ren chanter

votre travail.

J'ai en mmoire un collaborateur, responsable d'un dpartement en hypermarch,
cL. que j'avais trouv plutt teint mon arrive. Quelques semaines plus tard, l'occasion
0
z d'une rimplantation du magasin, je lui avais donn carte blanche pour l'amnagement
u..
~ de ses rayons - une latitude qu'il n'avait jamais eue auparavant. C'est un autre homme qui
~
ri
0 a rimplant ses rayons, tel point qu'il m'a t impossible de le convaincre, a minima,
N
@ d'couter son corps : il a travaill 48 heures d'affile, impossible de l'arrter tant cette
.., libert et cette confiance lui donnaient des ailes.
.c
O'l
:::
>-
o..
0
3. Si le changement de manager est une hypothse peu probable, vous pouvez
u
aussi btir une stratgie pour vous ouvrir de nouveaux horizons : cela
demande un peu de temps, quelques moyens et efforts et surtout la volont
de ne pas subir votre vie professionnelle. Mais la pire des solutions n'est-elle
pas de ne rien faire et de supporter une situation qui vous prive de toute joie
de vivre?
137

Il m'est arriv, comme tout un chacun, un jour dans sa vie professionnelle, d'tre mana-
ge d'une manire propice la dmotivation.
J'en avais fait un dfi : faire en sorte que les managers qui dpendaient de moi en
soient protgs. Faire cran, ce qui me semblait tre une bonne manire de monter
en comptence managriale . Ce projet m'intressait et donnait du sens cette priode
professionnelle dlicate.
J'avoue toutefois que cette posture demande quelque nergie et que sur la dure,
elle use . Mais le temps de prparer une autre vie professionnelle, elle n'est pas dnue
d'intrt.
4. Quant l'immdiat, nous vous renvoyons la manire de faire des
poissonniers de Seattle : vous ne pouvez probablement pas changer
la nature de votre travail, mais vous pouvez changer la manire dont vous
le faites en le regardant avec un il positif.
Faites l'essai : trouvez dans votre travail des raisons d'y prendre got.
Quelle que soit votre situation, nous pouvons raisonnablement faire

l'hypothse que vous avez quelque(s) raison(s) d'esprer de votre travail.
Mais soyons optimistes. Vous, manager, vous avez pu et su faire partager

cL. une vision pleine de sens. La premire tape est franchie.
0
z
u..
~
Vous arrivez au second temps du voyage du manager : dcider.
~
ri
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
138

Manager c'est la capacit faire qu'un groupe d'hommes et de femmes (qui
n'ont pas choisi de travailler ensemble et qui ne se sont pas choisis) devienne
une relle communaut de travail engage sur un projet partag.
Si la qute de sens est si forte, c'est parce que les hommes et les femmes
ont besoin d'une vision du monde. Dans la socit actuelle, soumise
des changements culturels, techniques, organisationnels et conomiques
de plus en plus rapides, aux menaces et aux risques de toutes sortes,
l'interculturalit croissante (corollaire de la globalisation de l'conomie), cette
aptitude donner du sens, condition du faire ensemble , devient de
plus en plus importante.
La premire responsabilit du manager est donc de donner du sens.

Co-construire une vision mobilisatrice porteuse de sens, suscitant le sentiment
et la fiert d'appartenance, la motivation, l'engagement et l'implication.
L'adhsion de chacun au projet collectif est un puissant facteur de
succs.
La gestion ne fait pas rver et elle n'a pas le pouvoir enthousiasmant de la

vision ; des objectifs chiffrs seuls dsenchantent le travail.
Pour autant la vision doit tre pertinente et raliste.
cet gard, deux cueils sont viter pour ne pas mettre l'entreprise en pril :
- une vision inadquate, trop dcale par rapport aux besoins du march ;
- une vision ignorant les contraintes de la gestion.

cr:
0
z
IL La gestion est indispensable et les outils, les procdures et le reporting sont
<(
"<t"
..-1
ncessaires ds lors qu'ils sont bien utiliss comme des moyens mis au
0
N service du management et non comme une fin en soi.
@
.......
.s=. Les rsultats conomiques et l'adhsion des collaborateurs un projet
Cl
::
>- partag sont directement corrls. Par-del l'aspect strictement comptable
0.
u
0 de la valeur patrimoniale des actifs matriels, la valeur d'une entreprise est
d'autant plus leve qu'il fait bon y vivre et que sa cohsion sociale est
forte, que l'adhsion de chacun au projet collectif est facteur de dynamique
collective, que la fiert d'appartenance est relle.
139
0::
0
z
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0
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8
Un manager pour dcider !
cr:
0
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0.
0
u
Mini-sommaire
8.1 Dcider, c'est toujours jouer avec le feu !............ .................. .... ... 144
8.2 Dcider! Mais dcider de quoi ? ........................ .. .. .......... .... ....... 148
8.3 Grer son temps : rien de plus simple ... en thorie !........ .... ....... 149
8.3.1 Important et urgent : des notions trs relatives ! .. ............ 151
8.3.2 Quand tout est urgent, rien n'est urgent!..................................... 153
8.3.3 Grer son temps, c'est aussi grer le temps des autres.. ......... ... 153
8.4 Dcider de l'organisation : rien de plus simple ... sur le papier ! .... 154
8.4.1 La plus belle femme du monde ne peut donner que ce qu'elle a ... 157
8.4.2 Pour organiser, misez sur les points forts de vos quipes.... .. .. ... 158
8.4.3 Comment mettre en musique?.................................................... 165
8.4.3 Entre comptence et implication ... pas d'hsitation.................... 170
cr:
0
z
IL
<(
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..-1
0
N
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.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
Dcider de l'organisation , des affectations, des rgles du jeu guidant les

comportements des uns et des autres, des priorits, des ajustements ou
rgulations utiles, etc., venir bout de tout ce qui vient mailler la vie de
tous les jours et pourrait compromettre l'avenir ; il n'y a pas de repos pour les
braves!
Pour Charly,
Le chef fait
la police. .
8.1 Dcider, c'est toujours jouer avec le feu!

cL.
0
z Microdcisions ou dcisions enjeu capital, il s'agit toujours :
u..
~
~
ri
1. de choisir, c'est--dire de renoncer : on ne peut avoir le beurre et l 'argent
0
N du beurre (du moins au mme moment) ;
@
..,
.c
O'l
2. de prendre des risques, plus ou moins calculables, sans avoir toutes les
:::
>- donnes car le contexte est gnralement complexe et incertain ;
0..
0
u
3. de reconnatre ses limites et d'accepter de composer avec elles ;
4. d'accepter aussi, souvent, de mcontenter certains collaborateurs,

mcontentement qu'il faudra ensuite grer pour que le collaborateur
mcontent le dpasse ;
5. d'assumer, quoi qu'il arrive.
144
Un manager pour dcider!
Pour Salma,
Le chef fait
rgner l'ordre. .
cL.
0
z Prendre des dcisions ne correspond pas obligatoirement une propension
u..
~ naturelle... mais c'est un exercice quotidien et incontournable pour
~
ri
0
un manager. Vouloir y chapper et ne pas dcider est encore la pire des
N
@ dcisions, mme si ne rien changer est peru comme moins risqu :
..,
.c on sait ce que l'on a ... .La non-dcision est mme ce que vos collaborateurs
O'l
:::
>- apprcieront le moins. Elle a d'ailleurs toutes les chances d'aboutir, terme,
0..
0
u un mcontentement gnral.

J'ai connu un directeur de grande cole, brillant, qui, par honntet intellectuelle, par
souci d'tre bord, de ne pas dplaire aussi, ne dcidait pas; in fine tout le monde tait
mcontent. Rsultat : ct entreprise, les rsultats se sont rapidement et sensiblement
dgrads et ct humain cela a cot son poste ce directeur et a valu aux quipes une
dmotivation certaine.
145
Les collaborateurs ne peuvent pas se contenter de flou ou d'incertitude.

Ils peuvent en revanche comprendre une dcision allant l'encontre de leurs
propres intrts, trois conditions :
..,... qu'ils sentent que leurs avis ont t rellement couts ;
..,... que la dcision leur soit explique en cohrence avec le projet de l'entit
laquelle ils appartiennent, et que les raisons soient recevables au nom
de l'intrt collectif ;
..,... que les implications de la dcision leur soient clairement exposes pour
qu'ils sachent quoi s'en tenir sans ambigut.
...... Tmoignage de Franois Duverg
Ayant pris la direction d'une institution se trouvant dans un tat extrmement proccupant
tous les points de vue : absence de vision et de projet, panne managriale totale,
difficults financires majeures, etc. Il fallait dcider d'un plan social qui touchait environ
10 % des effectifs, combler un dficit financier et remobiliser les collaborateurs.
Dans une telle situation, il faut que les gens sentent que vous savez o vous allez, que
vous tes sr de vous et qu'ils peuvent vous faire confiance. Plus la situation est difficile
et prilleuse, plus il faut montrer qu'il y a quelqu'un qui tient la barre et qui sait o l'on va.
Les gens savent quand on ne leur dit pas la vrit ! Il faut parler vrai: il faut dresser un bilan
de la situation sans complaisance, de manire exhaustive, fixer une vision mobilisatrice
ambitieuse, poser le postulat de la confiance( Je vous fais confiance, j'espre que vous
me faites confiance, entre vous faites-vous aussi confiance. ).
J'ai gr la situation de manire extrmement calme et pose. J'ai eu de grosses
cL.
0 priodes de stress et de doutes, mais les gens n'en ont rien su. M'aidait aussi de n'avoir
z
u..
~
jamais dout de la vision, de la pertinence du projet ; j'avais aussi la certitude que le
~
ri
progrs gnre le progrs et que, par voie de consquence, la dynamique allait se mettre
0
N en route : Faisons ce qu'il faut, et a va payer .
@
.., Quand on est dans l'action, il ne faut plus tergiverser. Au quotidien, mieux vaut revenir au
.c
O'l
::: projet, faire revivre l'histoire et parler des progrs, essayer d'tre exemplaire.
>-
0..
0
u Accepter un rle de manager, c'est s'exposer, accepter de prendre des
risques et en assumer les consquences. Il faut accepter de dplaire, de ne
pas prendre la meilleure dcision (celle qui apparatra aisment, une fois la
partie joue) et d'tre valu en permanence.
146
Wesley pense
qu'un chef, c'est
mchant, des fois .
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N Il y a une dimension personnelle qu'il faut admettre et assumer. Il faut
@
.., accepter de se faire violence : dire quelqu'un qui donne toute satisfaction
.c
O'l
::: qu'il va falloir se sparer de lui car on ne peut plus le payer, dire non un
>-
0..
0 projet digne d'intrt parce qu'il n'entre pas dans le projet collectif, etc.,
u
c'est violent. Violent pour les deux parties et d'autant plus violent pour
le manager qu'il prne un management visage humain. Mais si on ne s'y
sent pas prt, il ne faut pas prendre la voie du management. Car la vie de
manager risque alors de tourner au cauchemar.
147
Alison se dit que

Si le travail n'est
pas bien fait, le chef
gronde. .
Mieux vaut s'orienter vers d'autres voies : l'expertise mtier ou la gestion .

La voie hirarchique n'est pas la seule voie d'volution professionnelle. Il est
frquent que des collaborateurs, excellents techniciens soient promus au
rang de manager au nom de leur excellence technique.
Le rle du manager est tout autre et demande des comptences trs

cL. diffrentes. Lorsqu'il y a eu quiproquo sur ce rle, le malheureux manager
0
z
u.. promu est en permanence angoiss l'ide de prendre des risques, de devoir
~
~ trancher ou d'arbitrer.
ri
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
Contrairement ce que l'on pourrait penser, j 'ai toujours constat que rien ne soulage plus
>- un tel manager que de se voir proposer nouveau une fonction technique, pour peu que
0..
0
u cette proposition lui soit prsente de manire positive, valorisant ses points torts et non
comme la consquence d'un constat d'chec.
8.2 Dcider ! Mais dcider de quoi ?

En mati re de management des hommes, une fois la vi sion et le projet -
la destination et l'itinraire - arrts et partags, troi s champs de dcision
148
ont un impact capital, tant au niveau de l'efficience qu' celui des attentes des
collaborateurs, et, ce titre, mritent le dtour :
1. celles qui concernent la gestion de votre temps ;
2. celles qui intressent l'organisation ;
3. celles qui concernent l'affectation des collaborateurs.
Ces deux dernires sont intimement lies. Car il s'agit de dcider de

l'organisation la plus efficiente, compte-tenu des comptences, talents,
expriences dont disposent les membres de l'quipe (les collaborateurs ne
sont pas des ressources, ils ont des ressources !). Ds lors, pour btir son
organisation, le manager s'appuiera autant sur des caractristiques de ses
collaborateurs que sur les processus requis. Il battra donc en brche deux
ides reues : l'idal du tout process et la qute perdue du mouton
cinq pattes.
8.3 Grer son temps : rien de plus simple...

en thorie!
Tout le monde connat la fameuse matrice d'Eisenhower : vous classez ce
que vous avez faire en fonction du degr d'importance et d'urgence et
le tour est jou ! Simple :
..,. le non-important et non-urgent est liminer ;
..,. le non-important et urgent est dlguer ;
..,. l'important non-urgent vous incombe, mais peut attendre ;
cr:
0
z ..,. et vous vous proccupez toutes affaires cessantes de l'important et urgent.
IL
<(
"t
Vous pouvez dsormais travailler l'esprit serein ! Et vous ne serez plus
..-1
0
N
dbord : c'est une simple question de bonne gestion du temps, non ?
@
....... Avez-vous essay?
.s=.
Cl
::
>- Comment les choses se sont-elles passes pour vous ?
0.
0
u
Cette matrice vous a aid : surtout ne changez pas une formule gagnante !
Continuez utiliser cette matrice aussi longtemps qu'elle vous rendra service.
149
Pour notre part, cette belle construction intellectuelle n'a pas rsist
l'preuve des faits et nos essais se sont conclus de la faon suivante :
..,.. Le non-important et non-urgent ne faisait pas partie de notre to do list .
..,.. Le non-important et urgent avait dj t dlgu. Il restait cependant
ce qui faisait irruption de manire inattendue. Le dlguer n'est pas
toujours une solution approprie : si les collaborateurs susceptibles d'tre
pressentis sont dj en surcharge de travail, est-il judicieux de les solliciter
plus encore au risque d'accrotre un stress dj perturbant et de mettre
mal leurs priorits de travail ?
..,.. L'important et urgent demandait gnralement de disposer de temps et
de ne pas tre interrompu, ce qui nous amenait rgulirement nous en
proccuper quand ... la journe de travail normale s'achevait ou ...
le soir ou bien encore ... le week-end. Pour tre complet, il faut ajouter une
autre solution : renoncer l'important urgent. En toute honntet, cela a
pu nous arriver...
..,.. Nous avons par contre obtenu un certain succs avec le traitement
prconis pour l'important non-urgent : il attendait ! En cela nous avons
t atteints d'un mal rpandu, insidieux, aux effets dplorables : on vous
suggre une ide neuve , a priori intressante, un collaborateur est
prt la porter pour assurer sa mise en uvre et. .. vous ne disposez pas
d'assez de temps dans l'immdiat pour changer avec ce collaborateur
et pour approfondir cette ide. L'oprationnel prenant le dessus, le temps
passe et l'ide fabuleuse se trouve concrtise et mise en uvre par un
concurrent sans que vous l'ayez vu venir!
cL.
0 . . Tmoignage de Franois Duverg
z
u..
~
~
Ds 2002, le projet de dveloppement de l'cole que je dirigeais comportait un axe
ri
0
N
transversal, qui tait l'poque trs novateur, celui du Dveloppement Durable :
@ des cours obligatoires en premire anne, l'ouverture d'une spcialisation lourde en
..,
.c
O'l
Je anne, un axe de recherche pour les enseignants chercheurs, etc. L'cole a t trs tt
:::
>-
0..
reconnue ce titre. Plusieurs fois un collaborateur m'a suggr d'engager l'cole dans
0
u la dmarche d'valuation propose par Vigeo (Agence de mesure de la responsabilit
sociale). Nous aurions pu tre la premire cole nous soumettre l'audit Dveloppement
Durablede Vigeo et bnficier ainsi de la reconnaissance officielle de notre engagement.
Mais j'tais ce moment-l plus qu'absorb par le redressement et le dveloppement de
l'cole et je n'ai pas donn suite cette proposition. Nous nous sommes fait griller
la politesse par d'autres coles qui se sont engages dans la dmarche avant nous.
Ds 1948, la socit 3M a adopt la parade la plus efficace pour que
l'important non urgent soit ralis en instituant la rgle du 15 % : chaque
150
chercheur peut consacrer 15 % de son temps professionnel des projets

d'innovation personnels.
On connat plus la pratique de Google qui autorise ses collaborateurs
consacrer 20 % de leur temps des projets personnels. Ce temps leur
permet de creuser leurs ides, d'en tester la valeur et de les concrtiser :
c'est ainsi que Google Adsense et Gmail ont pu voir le jour.
Pour l'anecdote, c'est aprs avoir reu de la part de son employeur de
l'poque, Hewlett-Packard, une fin de non-recevoir son projet d'ordinateur
portable, que Steve Wozniak a cr Apple avec Steve Jobs ...
Est-ce dire que nous ne savions pas grer notre temps ?
Il nous semble plus exactement que c'est le rsultat d'un choix : celui d'tre
manager. Certes le down-top est plus conomique en temps, mais si je
veux des collaborateurs disponibles, qui consacrent du temps l'entreprise,
il faut que moi, manager, je sache leur consacrer du temps. Au-del du
management minute prn par Kenneth Blanchard (flicitations minute :
une minute suffit pour complimenter, rprimande minute : immdiate et
conclue sur une note positive, arbitrage minute : quitte prvoir une runion
plus tard pour creuser le diffrend 84 ), accorder aux collaborateurs l'attention
qu'ils attendent et mritent est chronophage.
- - Tmoignage de Franois Duverg
Je ne regrette pas ce temps consacr aux collaborateurs et je pense que ce n'est pas
corrigible, parce qu'accorder trois minutes un collaborateur soucieux, c'est de l'irrespect et
l'expression d'un certain mpris son gard. Cela choque mes valeurs. Je ne crois pas qu'on
cL. puisse traiter les choses en trois minutes. Je peux comprendre qu'on expose un problme en
0
z
u.. trois minutes, mais qu'on le traite ? On est dans la drive technocratique.
~
~
ri En rsum, la question de la gestion du temps ne connat pas de rponse
0
N
@
prte l'emploi , d'autant plus qu'elle prend parfois l'allure d'une quadrature
.., du cercle, pour preuve les notions dveloppes ci-aprs .
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u 8.3.1 Important et urgent: des notions trs relatives!
Au regard du temps
force de reporter systmatiquement ce qui est non-important et non-

urgent, on peut connatre des dconvenues. L'.importance et l'urgence sont
84 Blanchard Kenneth, Johnson Spencer, Le manager minute, ditions d'Organisation, 2006.
151
des notions relatives et il arrive bien souvent que l'on doive finir par traiter
dans l'urgence, et donc souvent la hussarde, des choses non-importantes
que l'on a laiss s'accumuler et qui, de ce fait, sont devenues importantes
et urgentes !
0 Exem ple
Cette situation est, en matire d'entretien prventif, excessivement courante.
Le malheureux responsable de l'entretien technique doit souvent se battre, sans
succs garanti, avec le responsable d'exploitation pour raliser l'entretien prventif.
Jusqu'au jour o l'entretien, du statut de prventif acquiert celui de curatif et, ce titre,
devient brutalement Trs Urgent, Trs Important . Accessoirement, il devient trs
coteux, mais l'heure n'est plus au moindre cot: la production ne saurait attendre ...
Au regard du contexte

Le matin o le feu s'est dclar dans le local du poste de transformation lectrique basse
tension de l'hypermarch que je dirigeais, il y avait urgence agir. Je peux mme ajouter
que le budget transmettre de toute urgence au contrleur de gestion tait devenu,
instantanment, le cadet de mes soucis.
+ Au regard de la personnalit de celui qui value ces notions.

Par exemple, il est tout fait acceptable et mme respectable de penser que
l'ordre parfait n'a pas besoin de rgner en tout lieu (bureau , pice de travail ,
tiroirs, surface du meuble bureau, dossiers, etc.). L'.ordre vital , celui qui
cL. vous permet de retrouver ce dont vous avez besoin en un temps acceptable
0
z
u.. vos yeux, est largement suffisant.
~
~
ri Sauf que .. . si l'ordre parfait fait partie de vos dmons, le dsordre mme
0
N
relatif vous est insupportable au point de vous interdire toute concentration et
@
.., travail efficace. Du mme coup, le rangement, tche non-importante et non-
.c
O'l
::: urgente devient pour vous vital et prioritaire car votre efficacit en dpend.
>-
0..
0
u
Je me souviens encore du soulagement et de la satisfaction exprims par un de mes
pairs la suite du rangement de la surface de son bureau - temps pendant lequel j'avais
patiemment attendu en le regardant faire ... Ah ! maintenant, je peux travailler .
l'expression verbale s'tait jointe une expression corporelle et une mimique qui avaient
eu la vertu de me faire accepter sereinement le temps d'attente inflig. Le dit pair avait
t ensuite d'une efficacit redoutable !
152
8.3.2 Quand tout est urgent, rien n'est urgent !

Combien de fois l'urgent ne l'est pas vraiment ! Ne vous est-il jamais arriv de
devoir produire un mmo de toute urgence pour constater qu'il s'en tait all
poste restante chez votre correspondant ? Quand il n'a pas t remis aux
calendes grecques, une autre urgence tant venue le dloger !

Je me souviens d'un directeur de Ministre qui, pour probablement se donner de
l'importance, ne pouvait pas adresser une demande ses services sans porter en rouge
la mention TTU (Trs Trs Urgent). videmment, devant un tel manque de discernement,
lesdits services traitaient ces demandes comme si elles taient toutes normales,
c'est--dire non-urgentes.
L:urgence doit tre exceptionnelle pour tre reconnue comme telle par les
collaborateurs, c'est--dire justifiant un traitement immdiat, toutes affaires
cessantes.
, . - Tmoignage de Franois Duverg

En quarante ans de carrire publique et prive, haut niveau, je n'ai que trs rarement
connu d'affaires rellement urgentes. Par contre, nombre de dossiers traits en urgence
la demande d'une hirarchie trop zle, ont ensuite dormi sur le bureau du directeur ou
du ministre qui n'en demandaient pas tant !
8.3.3 Grer son temps, c'est aussi grer le temps des

autres
cL.
0
z Deux consignes s'imposent :
u..
~
~
..,.. ne pas demander en urgence ce qui ne le ncessite pas vraiment est
ri
0
N
utile pour ne pas ajouter de stress celui que peuvent dj connatre vos
@ collaborateurs ;
..,
.c
O'l
:::
..,.. anticiper, ce qui permet d'viter de demander en dernire minute tout ce
>-
0..
0
qui tait prvisible (parfois depuis longtemps mais, en ce temps-l , ceci ...
u
n'tait pas urgent pour vous !).
Nous conclurons sur ce point : grer son temps consiste essayer de faire
le vide , faire des choix tenant compte des contingences du moment, plus
qu' chercher systmatiquement vouloir tout faire .
Quelles autres dcisions seront dterminantes, une fois votre agenda

matris ? Sans nul doute, dans le droit fil de la gestion du temps des autres,
153
ce seront les dcisions qui permettront vos collaborateurs de vivre le plus

souvent en tat de f/ow. Vous en serez d'ailleurs, au quotidien, le premier
bnficiaire.
Insistons galement sur un autre point essentiel. La qualit d'un manager se

mesure aussi sa capacit viter au maximum ses quipes de subir un
stress inutile. Le manager se doit d'tre un absorbeur de stress . C'est une
qualit trop peu souvent souligne et pourtant indispensable. Quand bien
mme le manager est-il mis sous pression par sa hirarchie, il doit s'efforcer
de ne pas transmettre cette pression ses collaborateurs (et encore moins
de l'amplifier). Ne pas se trouver pris dans une ambiance tendue, ne pas subir
de stress paralysant ou anxiogne sont des conditions de travail trs prises
des manags et constituent un lment majeur de l'efficacit au travail.
Wesley trouve que

Le chef doit faire
refaire Je travail mal
fait, mais qu'il ne doit
pas crier dessus. .
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
8.4 Dcider de l'organisation : rien de plus
simple ... sur le papier !
Qui n'a pas entendu rpter l'envie : c'est une question d'organisation.
Cette affirmation laisse penser que l'organisation, en elle-mme, permet de
rsoudre tous les problmes et de faire face, presque par magie, tous les
alas qui jalonnent nos journes.
154
Pour Raphal, Le chef organise le travail et le fait faire.
Il suffirait de complter l'organisation par quelques dmarches ou quelques

outils et le tour serait jou: un organigramme reflet d'une organisation logique
o toutes les cases sont remplies , une bonne dfinition du Qui fait
Quoi , quelques reportings bien penss, des programmes d'amlioration
des points faibles des uns et des autres.
Sauf que les faits sont ttus : cela ne fonctionne pas comme a dans la ralit,
car L o on met de l 'ordre, les collaborateurs attendent qu'on mette plus
de vie 85 . Ces dispositions ne sont jamais que les rponses habituellement
apportes un problme mal pos.
N'en auriez-vous pas dj fait l'exprience ?
Tableau 8.1 Des outils et de leurs limites
Ne trouveriez-vous pas dans votre exprience professionnelle :

cL. Une procdure bien lche Comme ces logiciels qui empchent de travailler ou
0
z
u.. mais aux effets pervers ? ces processus de traitement des rclamations clients, certes
~
scuriss, mais qui n'aboutissent qu' mcontenter encore
~
ri
0
plus le client.
N
@ .................................................................................................
.., .................................................................................................
.c
O'l
:::
>- .................................................................................. ...............
0..
0
u Un tat de reporting qui perdure, Comme un indicateur dont la connaissance ne conduit
mais n'a plus gure d'utilit ? jamais dcider et passer l'action.
.................................................................................................
........ .. ...... .. ...... .. ... .. ........ ........... .. ..... ... ........... .. ........ ........... .. ...
.................................................................................................
85 Fondation Nationale Entreprise et Performance, prsentation du rapport de la mission 2011 :

Les ressources motionnelles ou comment riger le facteur humain en lment de solidit
pour les entreprise et les administrations? .
155
Ne trouveriez-vous pas dans votre exprience professionnelle :

Une amlioration d'un de vos Comme une dysorthographie : vouloir y remdier l'ge
points faibles que l'on vous signale adulte s'apparente la qute du Graal ; cela a toutes les
depuis des lustres ? Avec pour allures d'un vu pieux. Pourquoi y revenir anne aprs
seul effet de n'avoir aucun effet anne ? Dans ce cas, ne serait-il pas plus adapt de prendre
(ou si peu !) malgr tous vos en compte cette caractristique et de trouver une parade
efforts? pour en gommer les effets nfastes ? Par exemple : faire
relire par un collgue plus dou en orthographe ses crits
majeurs, ou toute autre solution envisageable dans le
contexte .
.................................................................................................
.................................................................................................
.................................................................................................
Des indicateurs de performance Comme, pour un employ de centre d'appel, la dure
contre-productifs ? moyenne des appels (au risque de ne pas rsoudre le
problme du client et de n'avoir pour consquence que
d'avoir renforc le mcontentement du client) .
.................................................................................................

Des dfinitions de fonction Certaines activits dcrites ne sont plus d'actualit,
obissant aux rgles de l'art, mais alors que d'autres, effectivement assures, ne sont pas
obsoltes? mentionnes. Le bon sens et la bonne volont de tous y
pallient, en leur absence les dysfonctionnements seraient
garantis.
.................................................................................................
.................................................................................................
.................................................................................................
cr:
0 L'organisation n'est pas une fin en soi. Elle n'est qu'un moyen dont l'objet est
z
IL
<( de permettre que talents et efficience riment. Ce qui suppose de partir des
"t
..-1
0
hommes autant que de la technique et de conjuguer ces deux aspects de
N
@ concert.
.......
.s=.
Cl
:: La bonne question n'est pas : Quelle organisation servira au mieux la
>-
0.
0
ralisation de processus bien tablis? , mais bien plutt Quelle organisation
u
sera efficiente avec les personnes composant l'quipe ? .
Au-del de la vision mobilisatrice, quelle organisation amnera les

collaborateurs remiser l'ennui ou l'indiffrence au placard et entretiendra
chez eux l'nergie utile au bon exercice de leur fonction ?
156
8.4.1 La plus belle femme du monde ne peut donner

que ce qu'elle a
Nous avons eu l'occasion de dire adieu la dream team86 . Inutile de rver
l'quipe idale coups de Et si. .. ou de Mais si. .. .
Pour deux raisons :
4. Vous ne changerez pas fondamentalement vos collaborateurs. Ne jamais
croire aux contes de fes87 . Laissez au dysorthographique ses fautes
d'orthographe, laissez au rveur son penchant pour l'imagination et au
faiseu r sa propension passer l'action. Votre rle est de rechercher
dans quelles situations professionnelles ces caractristiques seront des
atouts, d'aider chacun exploiter ses talents et devenir plus que ce
qu'il est dj88 Votre rveur et votre faiseur allis sur un mme projet
novateur feront d'ailleurs merveille : les rveurs prolifiques en ides
alimenteront les faiseurs, lesquels veilleront au ralisme de ces ides.
Songeons au fabuleux tandem form par le designer Calvin Klein (rveur)
et son ami d'enfance Barry Schwartz (faiseur), celui form par le styliste
Ralph Lauren et Roger Farah , et bien d'autres encore, dans le monde de
la mode notamment.
5. N'imaginez pas que l'herbe est plus verte ailleurs. Elle l'est. .. jusqu'
ce qu'on dcouvre que c'est du gazon artificiel , comme le dit Jacques
Salom89 ! N'avez-vous pas vous-mme expriment cruellement cette
vrit aprs avoir recrut un collaborateur? Tout nouveau, tout beau
et puis ... comme tout un chacun il avait ses points forts et. .. ses points
faibles ! Ne vous est-il jamais arriv de penser que vous cumuliez les
cL.
0
difficults quand d'autres collgues semblaient tre pargns ?
z
u..
~
~
W Tmoignage de Monique Pierson
ri
0
N Pour ma part, il m'est arriv de penser que je cultivais un art certain dans /'accumulation
@
.., des difficults surmonter alors que l'un de mes collgues semblait dfinitivement devoir
.c tre pargn. Jusqu'au jour o je lui ai succd et ai dcouvert. . . que la situation dont
O'l
:::
>-
0..
j'hritais tait encore plus problmatique que celle que je quittais...
0
u la rflexion, pourquoi en aurait-il t autrement? Un cadre n'est-il pas l justement parce
qu'il y a des problmes anticiper, rsoudre, contourner et que la vie quotidienne
est faite d'alas, d'imprvus, de dysfonctionnements et qu'elle n'est pas un long fleuve
tranquille ? Sinon quoi servirait-il donc ? Les collaborateurs connaissent leur mtier !
86 Voir le chapitre 4, paragraphe 4.3 Entre rve et ralit.

87 Salom Jacques, Galland Sylvie, Si je m'coutais . .. je m'entendrais, ditions J'ai lu, 2012.
88 L'expression est de Marcus Buckingham et Curt Coffman.
89 Salom Jacques, Galland Sylvie, Si je m 'coutais .. . je m'entendrais, ditions J'ai lu, 2012.
157
partir de ces constats, la bonne question pour le manager n'est plus

quelle est l'organisation la plus rationnelle ? mais bien plutt comment
optimiser l'organisation compte tenu des personnes qui composent l'quipe ? .
8.4.2 Pour organiser, misez sur les points forts

de vos quipes
Milahy Csikszentmihalyi nous fournit la cl de cette dmarche : cet

tat bnfique d'nergie qu'il appelle f/ow apparat, dans les situations
normales (sans stress abusif), lorsque comptences et implication sont
runies (voir figure 8.1) : Contrairement ce que la plupart d'entre nous
croyons, le flow n'est pas simplement quelque chose qui nous arrive par
hasard. Nous le faisons arriver, il est le rsultat de ce que nous faisons le
mieux90 . . Le flow fait son apparition lorsque la personne est implique dans
son travail, qualifie pour le job occup et qu'elle peut y exercer ses talents
naturels.
+
+
+
UJ
u
zw
~
' UJ
o...
----- .....
~
~
0
Q
cL. INDIFFRENCE
0 ENNUI
z
u..
~ IMPLICATION +++
~
ri
0
N
@
.., Figure 8.1 Au-del de l'organisation, le flow
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u Partant, les dcisions d'organisation ont tout intrt tre prises en tenant
compte des spcificits de chacun. Il s'agit de mettre en uvre, au travers
de l'organisation , une vraie stratgie de performance et de succs, pour
l'entreprise comme pour ses collaborateurs.
90 Dclaration de Mihaly Csikszentmihalyi en 2003, rapporte par le Professeur Charles-

Henri Amherdt lors d'une confrence donne l'Universit de Laval le 3 dcembre 2003.
158
Cette dmarche suppose de s'intresser aux comptences et aux tats

motionnels dans lesquels se trouvent les collaborateurs ; pour ensuite
penser l'organisation, avec pour cible de marier le mieux possible les
activits mener bien et les talents des collaborateurs.
Mihaly Csikszentmihalyi a recens neuf tats motionnels possibles

(voir figure 8.2), fruits du croisement entre le niveau d'implication et le niveau
de comptence.
ENNUI MAT R ISE FLOW
DTACHEMENT NEUTRALIT EXC ITATIO N
INQUITUDE ANXIT
..- 1
Figure 8.2 Les tats motionnels au travai191
Il va de soi que :
cL.
0
z ..,.. l'ennui, le dtachement et l'indiffrence, ne peuvent conduire une quipe
u..
~
~
vers des sommets ;
ri
0
N ..,.. trop d'anxit et d'inquitude paralyseront ;
@
.., ..,.. matrise, flow et excitation seront source de dynamique .
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
91 Modle inspir de Mihaly Csikszentmihalyi, Fausto Massimini et Massimo Carli .
159
Pour Louise,
Le chef rassure
quand on ne sait pas
faire et il rpare
les erreurs.
En ce sens, il est intressant de dresser le bilan motionnel d'une quipe.

~ Exemp l e
Prenons deux exemples (tirs de cas rels).
Premier exemple : une quipe travaillant dans le secteur des loisirs.
Que nous dit son tat motionnel (voir figure 8.3) ?
Il nous indique que quasiment un tiers de l'effectif est en tat de flow: l'nergie est au
rendez-vous et l'est suffisamment pour qu'elle puisse faire tche d'huile sur les 34 %
cL. d'tats intermdiaires, pour autant que l'animation de l'quipe entretienne une bonne
0
z
u..
dynamique collective (voir un soleil qui brille) .
~
-.;t"
ri
0 Rpartit ion d e l'effectif en fon c tion d e s t a t s
N moti o nnels
@
.., 50%
.c
Ol
::: 4 0%
>
o..
0
u
E nnu i, a ut res t ats FLO W

dtach e m ent
o u indiffre nce
Figure 8.3 Exemple 1 : tat motionnel de l'quipe A
160
Un m anag er pour dcider!
Par contre un peu plus du tiers de l'effectif est peu impliqu dans sa vie professionnelle.
Cela mrite d'y regarder de plus prs. Que voit-on ?
Que, parmi ces 37 % de collaborateurs peu impliqus, 29 % sont comptents mais non-
impliqus, d'o leur ennui (voir figure 8.4). Leur travail actuel ne les intresse plus, il est
clair que le remde passe par une mobilit ou un enrichissement de leur fonction.
Implication faible
40%
29%
ennui
~1
2%
120%
6%
dtachement indiffrence
1
0%
Cptence forte Cptence faible
degr de comptence
Figure 8-4 Exemple 1: qu'en est-il, pour l'quipe A, des collaborateurs peu impliqus?
Second exemple : une quipe travaillant dans le secteur des assurances.

Que nous dit son tat motionnel (voir figure 8.5) ?
Il nous indique que cette quipe fait son travail sans y prendre got.
Rpartition de l'effectif en fonction des tats

motionnels
80%
70%
cL.
0 60%
z
u.. 50% 71 %
~
~ 4 0%
ri
0 30%
N
@ 20%
..,
.c 10%
O'l 29% 0%
:::
>- 0%
o.. E n nui, a utres ta ts FLOW
0
u dt ach e m e nt
o u indiffrence
Figure 8.5 Exemple 2 : tat motionnel de l'quipe B
L'ennui y rgne en matre (voir figure 8.6) : il y a de la comptence mais pas d'enthousiasme.
Cet tat est dominant, ce qui laisse penser que ce ne sont pas tant les collaborateurs qui sont
en cause que l'organisation. Le contenu des postes proposs n'est probablement pas la
hauteur des attentes des collaborateurs en raison d'un sous-emploi de ces collaborateurs
au regard de leur qualification.
161
Implication faible
80%
~
t5
CD
~ :t:=
o _CD
60 %
64% CD
"'O
ennui
40 %
7%
0% indiffrence 20%
dtachement
---+- 0%
Cptence forte Cptence faible
degr de comptence
Figure 8.6 Exemple 2 : qu'en est-il, pour l'quipe B, des collaborateurs peu impliqus?
Y a-t-il quelques relais susceptibles de redonner un peu de couleur cette quipe ?

Un dtour par les autres tats motionnels rencontrs nous renseigne (voir figure 8.7).
Implication de l'quipe
Q)
-0
60%
cL.
0 comptence
z forte
u.. moyenne 40%
~ comptence
~
ri
0
14% 14%
N
@ matrise excitation
.., 20%
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u ---+- 0%
Implication faible Implication forte
degr d'implication
Figure 8.7 Exemple 2 : y a-t-il des collaborateurs relais?
14 % des collaborateurs matrisent leur fonction ; cette catgorie voluera probablement

plus vers l'ennui que vers le flow car leur fonction ne leur rserve plus de surprise.
Restent 14 % de collaborateurs pour lesquels le poste occup constitue un dfi.
162
Ces collaborateurs sont en tat de diffuser de l'nergie autour d'eux. 14 %, c'est assez
pour enclencher une dynamique sur laquelle le manager peut s'appuyer dans son action
managriale. Mais dans le cas prsent, le problme est autre : il s'agit de la distorsion
entre la qualification des collaborateurs et le contenu des fonctions qu'ils ont remplir.
Quelles que soient ses qualits, le manager ne pourra, lui seul, remdier des
problmes qui renvoient la politique gnrale de l'entreprise, notamment en matire de
recrutement ; en l'espce, la surqualification des collaborateurs au regard des fonctions
tenir.
Convaincu(e) par l'importance de la prise en compte de l'tat motionnel ?
Voulez-vous tester ?
Tableau 8.2 Quel est, au travail, votre tat motionnel le plus frquent ?
Rpondez le plus spontanment possible la proposition suivante : cc parmi les huit

situations dcrites ci-dessous, choisissez celle qui dcrit le mieux ce que vous ressentez
le plus souvent lorsque vous tes au travail .
Un peu de lassitude ou un manque d'intrt, Scurit professionnelle : vous dominez votre
malgr une relle matrise de votre fonction. fonction, elle ne vous rserve plus de surprises.
3 5
Un sentiment de recul, presque d'indiffrence Apprhension du fait de l'insuffisante matrise
par rapport votre fonction. de votre fonction, d'intrt d'ailleurs mdiocre.
1 8
cr: Dmotivation, dsintrt. .. l'activit, de ce fait, Sentiment de confiance et de plaisir... votre
0
z
IL n'est pas vraiment matrise. fonction est la fois matrise et source de
<(
dcouvertes.
"t
..-1
0
N
@
.......
.s=.
Cl
6 4
::
>- Trs vif intrt pour votre fonction dont vous Fbrilit face une fonction que vous percevez
0.
0
u dcouvrez souvent de nouveaux aspects : comme de grand intrt, mais que vous savez
saurez-vous y faire face ? ne pas matriser.
7 2
Vous avez rpondu aussi honntement que possible la question ; votre
rponse est celle correspondant au numro ...
163
Le tableau ci-dessous vous indique les motions correspondant aux

diffrentes situations dcrites dans le tableau prcdent : derrire votre vcu
professionnel se cache une motion 92 (voir figure 8.9).
ENNUI 4 FLOW
MATRISE
DTACHEMENT
7 EXCITATION
, ,
INDIFFRENCE 2 ANXIETE
INQUITUDE
6
Figure 8.9 Au travail, votre tat motionnel le plus frquent
Vous n'tes pas souvent en tat de f/ow ?
Selon les tudes menes, au travail, seulement 15 20 % des personnes

feraient l'exprience du flow tous les jours ... la grande majorit le connatrait
cL. l'occasion , et 15 20 % ne l'auraient jamais ressenti.
0
z
u..
~ La bonne nouvelle, c'est que vous savez maintenant ce quoi il convient de
~
ri
0
remdier pour vous en approcher. Votre motion tient la fois de votre intrt
N
@ pour votre poste (implication) et de votre degr de matrise de votre fonction
..,
.c (comptences) .
O'l
:::
>-
0..
0 En vous retournant sur votre parcours professionnel, n'avez-vous d'ailleurs
u
pas vcu diffremment certaines priodes ? Quels taient alors vos niveaux
d'implication et de comptence ?
92 Outil diagnostic construit en collaboration avec Sylvie Lain partir des travaux de
Mihaly Csikszentmihalyi.
164
Tableau 8.3 Votre parcours professionnel en termes d'implication et de comptence
Degr
Degr d'implication
Priode tat motionnel de comptence
=
(de 1 5 maxi)
=
(de 1 5 maxi)
Priode 1 :
Priode 2:
Priode 3:
N'est-ce pas l'implication , la motivation qui met en mouvement et

la comptence - ni trop (l'ennui guetterait), ni trop peu (l'anxit et le stress
l'emporteraient) - qui permettent d'apprcier son travail ?
Si le bilan motionnel de l'quipe est si important, il s'agit ds lors, pour le
manager de btir une organisation qui permette de faire concider le plus
possible, pour chacun de ses collaborateurs, la fonction et ses comptences
(ou mieux, ses talents 93 ).
8.4.3 Comment mettre en musique ?

cr: Tout simplement en procdant un tat des lieux :
0
z
IL .,... L'analyse de la chane des processus 94 permet d'identifier les oprations
<(
'<t" mener et les comptences ncessaires la ralisation de ces oprations.
..-1
0
N .,... En parallle, la photographie des comptences que les diffrents membres
@
....... de l'quipe dtiennent et souhaitent exercer permet d'identifier les tches
.s=.
Cl
:: qu'ils raliseront avec le plus d'efficacit et de motivation.
>-
0.
u
0 .,... Le croisement des comptences ncessaires avec celles dtenues par
les collaborateurs permet d'optimiser l'affectation des collaborateurs aux
diffrentes activits.
93 Le talent correspond une prdisposition particulire de la personne qui lui vaut, dans le
domaine pour lequel elle est talentueuse, d'apprendre vite, de russir mieux que la moyenne
des personnes et de ne jamais se lasser d'exercer son talent. On dira d'une personne talen-
tueuse dans un domaine, qu'elle est doue.
94 La chane des processus indique la succession des oprations raliser pour mener bien
une activit donne.
165
Ce n'est qu'ensuite que l'on pourra finaliser les dfinitions de fonction.
Pour illustrer le propos, une prsentation recourant au tableur Excel est

propose. Il convient de ne pas prendre ce droul la lettre ; il n'est l
que pour faciliter la comprhension de la mthode. C'est surtout la dmarche
adopter, la rflexion mener qu'il convient de retenir.
0 Exemp le
Pour cette illustration, nous avons retenu deux extraits de ces matrices (cas d'un service
achats) .
La premire matrice (voir figure 8.4) croise les diffrentes tches raliser (axe vertical)
et les comptences sollicites pour raliser chacune d'elle (axe horizontal) en prcisant
quel niveau de comptence est requis (fortement, moyennent, faiblement ou pas du tout).
Tableau 8.4 Matrice tches x comptences

o.
Comptence fortement requise= 5, ",-
o. !E QI
u
c:
::1 :c 2
5 :; - IU
c: !!! QI
moyennement requise = 3 u
QI
::1 0 <Il
.... <Il ~~ :!. QI
"C
'S
IU
o.
:;
c: .!r <Il
QI
0
E -
IU :E E IU .... C"
0 <Il
<Il >- "C
<Il
u
QI
QI
c: c
Q. ~ :QI Q)
c:
faiblement requise = 1 u .s:. <.> QI > QI
QI o.
>
IU
QI
<.>
QI
>
IU
"C IU
........
::1
....
' -~
::1
- "C
QI
>
'S
0
<Il
QI
~
.... QI QI
>
~
::1
non requise = 0
::
.E IU
~
'ii
~ . ::1 "C
0 0
::1
QI
....
o.
Qi
li;
ii
>
~
- o.
::::> >< E Q. IU
<Il > QI
e ~ "C ~
Tches raliser e!
1-
IU
....
1-
-<Il
o.. 'ii
u..
<
Analyser les besoins mis par les
0 0 3 0 5 3
clients internes
Construire une relation solide (respect

et confiance mutuelle) avec les clients 0 0 3 5 5
internes
cL. Qualifier les fournisseurs (prospect,

0 0 0 0 0 0 0
0 potentiel, qualifi, rfrenc, privilgi)
z
u..
~
~ Piloter la performance fournisseurs 0 0 5 0 3 3 3
ri
0
N
@ Consolider les besoins 0 0 3 3 3
...,
.c
O'l
:::
>
o..
0
u La seconde matrice (voir figure 8.5) croise les comptences sollicites pour raliser
chacune des tches (axe horizontal) et les comptences dtenues par chacun des
collaborateurs (axe vertical) en prcisant le degr de matrise acquis (trs lev, fort,
moyen, limit, faible ou inexistant).
166
Un manag er pour dcider!
Tableau 8.5 Matrice comptences sollicites x comptences dtenues
Comptences QI
:::J
Comptence trs leve - expertise = 5, c: .2" 2
0 IJ) QI
:;
comptence forte, matrise 4= IJ) >.
0 .s::
'O
E-
Cil
....
comptence moyenne 3 = QI
>
a.
QI
QI
> .s::
:::J IJ)
c:
QI
comptence limite = 2 ....Cil ....
0 QI
....
....
QI :;
comptence faible 1= ~~ a. 'O 0
IJ)
QI Cil
=Cil
aucune comptence 0 = Cil IJ)
~ -
....
(ij -
QI
'i
....
.... IJ) LI.. QI
1- a. 'O
Collaborateurs 00 <
Delphine 3 5 3 3 5 5
Jullen 3 3 3 5 5
Agns 3 5 5 5
Didier 3 3 3 2 5
Karine 3 3 4 3 4
C'est du croisement de ces deux donnes que natra l'organisation optimale

pour une quipe donne, pour une mission donne, un moment donn.
Il s'agit de chercher, au mieux des possibilits de :
..,. ne pas solliciter un collaborateur rfractaire une tche donne pour
raliser cette tche,
..,. confier un collaborateur les tches qui requirent les comptences dont
il dispose.
cL.
0 Bien entendu , la situation ne sera gnralement pas idyllique : il se peut
z
u..
~ qu'aucun des collaborateurs ne dispose de certaines comptences requises.
~
ri Il se peut galement qu'un collaborateur n'ait que peu des comptences
0
N
@
attendues ...
...,
.c Le manager fera souvent au mieux et s'attachera ensuite rduire les
O'l
:::
>- carts constats l'aide des diffrentes actions de Gestion des Ressources
0..
0
u Humaines qu'il pourra mettre en uvre (formation , mobilit fonctionnelle,
recrutement).
167
0 Exemple
Pour poursuivre, avec l'exemple (partiel) donn (voir figure 8.2) :
Pour analyser les besoins des clients internes, Delphine, Julien et Agns ont les
comptences ncessites par l'analyse des besoins, sauf une - l'aisance dans
l'expression - comptence qui fait dfaut l'entreprise.
Delphine est la plus indique pour construire une relation de confiance. Julien, Agns
et Karine peuvent tre envisags, mais ils auront, chacun, progresser sur une des
comptences requises : Julien et Agns pour asseoir leur leadership, Karine pour venir
en aide et soutenir autrui.
Delphine est la mieux place pour piloter la performance fournisseurs. Julien et Karine
peuvent tre envisags, mais ils auront, chacun, progresser sur une des comptences
requises, celle dj mentionne lorsqu'il s'agissait de construire une relation de confiance.
Etc.
Tableau 8.6 L'tat des lieux: qui a les comptences pour Quoi?
0
Cl> ~
>
Cii
::i
~
Cl> "e Q.
.z
2
:;;"'
Q. Cl>
E :; Q.
Comptences requises ~ c:
'O -;
o. ::i Cii
)( Cii ~ cr
Cl> .,
.gf l ~ c:
Cl>
Cl>
c:
-"' 0
32 2 Cl>
:;
- c: ., ">
Cl>
- "'
"'Cii
o-
E "' ::i
~
Q.
c: c:
::i
Cl>
::i
~
0
"'
c;;
.!!
ti
>
"'Cl> i
>
Q. ~
Cl> ~
":;;
~
::i
0
E
~
ti
u.
"~ 1-
Tches raliser 5 e
a.
Delphine
Analyser les besoins mis par les clients
Carence Julien Tous
internes
Agns
Delphine
Construire une relation solide (respect et Delphine
Julien Tous
cL. confiance mutuelle) avec les clients internes Karine
Agns
0
z
u..
Delphine
Delphine
Julien Delphine
~ Piloter la performance fournisseurs Julien Tous
Didier Karine
~ Agns
ri Karine
0
N Delphine
Delphine
@ Consolider les besoins
Karine
Julien Tous
.., Agns
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
Au passage, il est noter que Delphine dispose de l'ensemble des comptences requises,
l'exception de l'aisance dans l'expression. Elle est une ressource prcieuse, mais ne
risque-t-elle, terme, de connatre l'ennui ? A contrario, Didier est handicap car il
ne dispose d'aucune de deux comptences trs sollicites par les diffrentes tches :
leadership et capacit aider et soutenir autrui.
Dans la vie de tous les jours , sur le terrain, de notre exprience, cette
rflex ion se prsente rarement de manire aussi structure et se passe fort
bi en de tableur. Il s'agit beaucoup plus souvent d'une rflexion morcele ,
168
itrative, mene temps perdu ou masqu , jusqu' ce que LA solution

jaillisse et s'impose d'elle-mme. Raisonnement et intuition se nourrissent
mutuellement, imposant de laisser du temps au temps, le temps de mrir
la rflexion.
0 Exemple
C'est ainsi que, sans l'aide d'aucun tableur, des organisations sur mesure peuvent
voir le jour. Dans une salle de remise en forme, le planning est une activit fort enjeu :
la satisfaction des clients (en fonction de leur ge notamment, les clients n'attendent
pas les mme types de cours) , le bien-tre des collaborateurs (il n'est pas physiquement
tenable d'enchaner plusieurs cours cardia, il n'est pas non plus satisfaisant de couper la
journe de travail en trois ou quatre squences) et le rsultat conomique (la survie de
telles entreprises tient au fait de contenir srieusement la masse salariale) en dpendent.
De manire atypique, mais trs efficiente, dans un groupe comportant plusieurs salles,
la rflexion propose a abouti ce que l'tablissement des plannings ne relve pas d'une
fonction donne. Cette responsabilit est, de fait, confie la personne qui est la plus
apte se charger de cette tche et qui a de l'intrt pour ce travail. C'est tantt un
manager, un professeur ou mme un commercial.
Mais comment faire si personne n'a les comptences requises pour certaines
tches?
Rappelez-vous ! Si vous n'avez pas les comptences dans vos quipes,
vous avez peut-tre les talents qui permettent rapidement d'acqurir ces
comptences.
0 Exemple
Une certaine confusion rgne entre les deux termes de comptence et de talent ,
cr: souvent indiffremment employs.
0
z
IL
En ralit, ils ne sont pas quivalents. Toute comptence n'est pas un talent: je peux jouer
<(
"t
du piano, conduire une voiture, rdiger un rapport ou tenir une comptabilit gnrale avec
..-1
0
N
comptence sans pour autant tre talentueux dans chacun de ces domaines. Mozart
@ tait talentueux ; beaucoup de pianistes sont mrites, mais peu ont le talent d'un
.......
.s=.
Cl
Mozart et auraient t capables de lire la musique ds 3 ans, d'crire une symphonie
::
>-
0.
8 ans et tre en mesure 14 ans de retranscrire de mmoire, en l'ayant entendu une
0
u seule fois dans la chapelle Sixtine, le Miserere de Gregorio Allegri alors jalousement
gard par le pape (le jouer hors de Rome pouvait valoir l'excommunication !).
Si une comptence peut tre acquise, sans que son dtenteur ne possde le talent
qui y prside, il se peut aussi qu'un talent ignor de l'intress soit rvl l'occasion
de l'exercice d'une nouvelle activit ou de l'acquisition d'une nouvelle comptence.
La Gestion des Ressources Humaines devrait s'intresser aux talents tout autant qu'aux
comptences, elle devrait viser la dcouverte des talents tout autant que se proccuper
de l'acquisition de comptences.
169
8.4.3 Entre comptence et implication ... pas d'hsitation
Entre comptence et implication, c'est l'implication dont le manager doit se
soucier en premier (voir figure 8.7). Il est inutile de former une personne
raliser une activit pour laquelle elle n'prouve aucun intrt. A contrario,
si une personne a une relle apptence pour une activit et l'envie de s'y
investir, mme si elle est forme de manire approximative, il y a toutes
chances qu'elle parvienne trouver les moyens de russir.
IMPLICATION
OUI NON
COMPTENCE
l
COMPTENCE
/ " .
o-u1---.I [NoNl
/
~
..--1
~ D
~
1 .
STRESS ENNUI ;
1
INDl-FFRNCE
- - -
Figure 8.7 Se soucier en priorit de l'implication des collaborateurs
Sans implication, avec ou sans comptence, le rsultat est peu enviable.

En revanche, lorsque la mobilisation est l, le seul point auquel veiller est
cL.
0
z de laisser du temps au temps : le temps ncessaire l'acquisition des
u..
~ comptences requises par la formation et l'exprience. Il est souhaitable de
~
ri
0
graduer progressivement le niveau d'exigence pour ne pas laisser le stress
N
@ prendre le pas sur le plaisir d'apprendre et de dvelopper son potentiel.
..,
.c Le tout, tout de suite n'est pas de mise .
O'l
:::
>-
0..
0
En guise de conclusion, insistons enfin sur un point : contextue et
u temporaire, une organisation prsente deux caractristiques incontournables :
..,. chaque entit a sa propre organisation, ce qui peut limiter les possibilits
de standardisation et tord le cou au mythe de l'organisation idale, du type
prt--porter ;
..,. il faudra remettre l'ouvrage sur le mtier rgulirement, et en particulier
chaque modification de la configuration de l'quipe ou chaque volution
des activits mener bien.
Pour Oriane,
Le chef est gentil
avec chacun ;
comme a, les gens
travailleront bien,
mais ... il surveille !
Ceci tant, le jeu en vaut bien la chandelle : le bien-tre des collaborateurs

au travail, l'atteinte des objectifs et plus gnralement la performance sont au
bout du chemin.
Arriv ce stade, le manager - dcideur a dot son quipe d'une

vision mobilisatrice, de valeurs agissant comme un vecteur trs fort de
cohsion et d'une organisation soucieuse de valoriser les talents de chacun
(voir figure 8.8).
cL.
0
z
u..
~ POTENTIEL
~
ri
0 DES
N
@ SALARIS
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
1 .. V IS ION +++
MOBILISATION
DES SALARIS '--+--~
Figure 8.8 Des fondations solides
171
Avons-nous pour autant pass en revue tous les fondamentaux

du manager ? Le manager peut-il souffler un peu ?
Selon notre exprience, nous pouvons affirmer que non . Les fondations
sont solides, mais il faut encore en permanence entretenir la flamme.
Nous abordons alors la troisime facette du management : l'animation de

l'quipe. Elle se joue au quotidien pour que l'quipe se trouve et reste en haut
du podium (voir figure 8.9).
Oui, je l'ai fait!
_ _ ____, Je ne veux pas le faire

cL.
0
z Quelle tape avez-vous franchi aujourd'hui ?
u..
~
~
ri Figure 8.9 Pour rester en haut du podium
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
172

Si le manager doit initier et favoriser le dialogue avec les collaborateurs
pour susciter adhsion et mobilisation, c'est lui que revient la charge
de la prise de dcision. Il ne peut pas la dlguer et se rfugier derrire
ce dialogue pour chapper sa responsabilit.
Le manager passe son temps dcider, son quotidien est fait de dcisions
multiples, grandes ou petites, importantes ou non .
Pour prendre une dcision de la faon la plus sereine, il faut garder l'esprit
4 points majeurs :
1. Prendre une dcision c'est toujours trancher un moment donn alors
que l'on n'est pas bord 1OO % et qu'il reste des zones d'incertitudes et
de risques. Mme si l'on a pris le maximum d'informations, de conseils.
2. Une dcision doit tre explique, resitue dans son contexte, mise en
perspective au regard du projet collectif et des valeurs de l'entreprise.
3. Prendre une dcision c'est toujours dplaire, ici ou l, ceux qui, pour
des raisons les plus diverses, attendaient une dcision autre ou une non-
dcision.
4. Une dcision doit tre assume pleinement dans tous ses effets. C'est
ainsi que se gagne la confiance des collaborateurs.
La tentation est souvent forte chez les managers de rgler les problmes
rencontrs par une modification de l'organisation. Cette attitude, bien souvent,
ne rgle rien : le meilleur organigramme sur le papier ne garantit en rien
le succs.
cr:
0
z
IL
En matire d'organisation il faut miser sur les comptences mais surtout
<(
"t
sur l'implication et l'engagement des collaborateurs. Il faut privilgier
..-1
0
N
l'organisation qui gnrera le plus possible de f/ow.
@
....... Cet tat motionnel bnfique apparat lorsque les collaborateurs vivent une
.s=.
Cl
:: exprience optimale parce qu'ils :
>-
0.
u
0 - sont impliqus dans leur travail ;
- sont qualifis pour leur travail ;
- peuvent exprimer leurs talents naturels.
Le manager doit avoir le souci de rendre ses collaborateurs les plus
comptents et les plus impliqus possible. C'est ainsi que, par une
politique dlibre de dveloppement de l'engagement et des comptences,
l'entreprise conforte ses capacits amliorer ses positions sur ses marchs.
173
0::
0
z
IL
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9
Un manager animateur
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u
Mini-sommaire
9.1 La communication managriale dans tous ses tats ... .............. .. 179
9.2 Pour tenter d'y voir clair, partons d'expriences ...... .... .............. .. 180
9.2.1 Les vtres d'abord ..................... ........ .............. ..... ......... .... .......... . 180
9.2.2 En prime : quelques expriences dconcertantes ...................... . 182
9.3 Quelques principes pour communiquer pour de vrai ............ . 184
9.3.1 Principe n1 : pas de communication vraie sans confiance ...... .. . 185
9.3.2 Principe n 2 : pas de communication vraie sans change.. ..... .. 196
9.3.3 Principe n 3 : la meilleure des communications reste l'exemple.. . 203
9.3.4 En guise de conclusion : LA bonne question ........... ......... ......... .. 205
cr:
0
z
IL
<(
"<;f"
..-1
0
N
@
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
Il ne suffit pas d'avoir une vision partage, des valeurs, l'organisation qui
convient, pour que tout baigne . Encore faut-il , au quotidien , entretenir la
dynamique cre. C'est le rle de la communication : rduire les inquitudes,
expliquer, commenter les rsultats, montrer les progrs, valoriser les efforts,
partager les bonnes nouvelles, exprimer son enthousiasme.
En rsum, changer sur tout ce qui fait la vie d'une entreprise ; et c'est
trs lourd. Chester Barnard, un des plus grands auteurs en thorie des
organisations, estime que la communication requiert 25 % du temps du
dirigeant.
Troisime pilier du management : animer une quipe.
Prcisons en prambule que nous ne traitons ici que de la communication

interne, interpersonnelle, en tant que pratique managriale.
Animer une quipe, c'est insuffler de l'nergie, donner du mouvement,

de la vie. Comment ? En transmettant son nergie, son enthousiasme, en
dlivrant des informations, en faisant part des motions, en crant une
relation grce au dialogue, etc.
cL.
0
z
u..
~
Pour Anglina ,
-<;!"
ri
Un chef, a donne
0
N envie de le suivre
@ et de participer. .
..,
.c
Ol
:::
>-
0..
0
u
Il n'est donc ici uniquement question que d'un des champs de la communication
globale (interne et externe en direction de l'environnement).
178
noter
Communication interne et externe s'interpntrent bien souvent sans crier gare, et plus
encore avec les nouveaux moyens de communication disposition sur le web, mettant
le manager au centre d'un systme d'interactions permanentes. Veiller la cohrence
entre ces deux formes de communications devient un impratif. Marque commerciale
et marque employeur, par exemple, ne peuvent tre dconnectes l'une de l'autre.
Une compagnie d'assurance sant qui ventait dans sa communication commerciale son
souci du bien-tre de ses clients et affichait en interne sa volont d'abaisser les cots et
d'augmenter les marges a pu mesurer l'effet dvastateur d'une telle distorsion 95
9.1 La communication managriale

dans tous ses tats
La communication tient, pour l'entreprise, le rle que joue la sve pour les
vgtaux : elle est le principe vital qui alimente en nergie l'ensemble de
l'organisation .
..,.. Une communication vraie , parce que la confiance est ce prix .
..,.. Une communication descendante, pour rappeler la vision laquelle il est
souhaitable que tous adhrent, donner un cadre clair, montrer comment
les actions passes et venir s'insrent dans ce cadre, expliquer les
enjeux, les dcisions .
..,.. Une communication ascendante, pour que les informations du terrain
remontent et soient prises en compte.
Cette communication double sens est indispensable si l'on souhaite que

les initiatives locales soient cohrentes avec les efforts de l'ensemble et
cr: que les orientations gnrales le soient avec la ralit du terrain.
0
z
IL ..,.. Des communications horizontales pour que les vnements internes
<(
"<t" soient partags, fdrent les quipes et favorisent la cohsion - parce
...-1
0
N que l'ambiance et la qualit de vie au travail en dpendent, parce que tous
@ les collaborateurs ont besoin de sentir que, par leurs actions, au jour le
.......
.s=. jour, ils font l'histoire .
Cl
::
>-
0. ..,.. Et d'une manire gnrale, toute communication en ce qu'elle exprime, ou
0
u non , une forme de reconnaissance de la part de l'metteur en direction
de son interlocuteur. Tout un chacun a besoin de reconnaissance pour
pouvoir exister et avoir de lui-mme une image positive : la reconnaissance
de la hirarchie, et en particulier de son manager direct, importe plus
encore que toute autre dans l'entreprise.
95 Exemple cit pa r Manageris, synthse n 138a. Source : Coumau Jean-Baptiste ,

Gagne Jean-Franois et Josserand Emmanuel, Manager par la marque, ditions
d'Organisati on, 2005.
179

Je me suis toujours donn pour rgle de demander au collaborateur qui a instruit un
dossier de m'accompagner aux runions o ce projet tait dbattu.
Alors qu'auparavant le collaborateur tait trs souvent dpossd de son dossier par son
manager.
Il s'agit l d'une communication comportementale , d'une histoire sans parole ,
au verdict sans appel. Pour l'intress : valorisation et mobilisation dans un cas,
dmotivation et dvalorisation dans l'autre. Pour les observateurs : valeur d'exemple et
preuve par les faits que ce manager est digne de confiance.
Au regard de ces enjeux, il n'est pas tonnant que communiquer soit un

thme qui fasse recette. Taper communiquer sur le moteur de recherche
Google nous a valu 121 millions de rponses. Trop d'informations tuent
l'information96 . Nous avons tent d'chapper cette abondance en prcisant
notre requte et nous avons tap comment communiquer. N'est-ce pas l
l'essentiel ? Hlas ... il restait encore 94,2 millions de rponses. Peut-tre que
notre requte tait formule de manire encore trop imprcise ? Une autre
tentative ? Savoir communiquer au travail : 15,4 millions de rponses !
Communication managriale : 628 000 rsultats. Vaste programme :
nous avons abandonn !
9.2 Pour tenter d'y voir clair,

partons d'expriences
cL.
0
z
u..
~
~
ri
9.2.1 Les vtres d'abord
0
N
@ Aprs vous tre essay(e) la communication (ou avoir observ d'autres
..,
.c s'y essayer), que vous enseignent ces expriences ? Quelques ides sur
O'l
:::
>- la manire optimale de procder pour parvenir bien se comprendre ?
0..
0
u Faisons un quiz97 !
96 ce propos, signalons une anecdote relate par le sociologue Franois Dupuy :

des contrleurs d'une grande entreprise se sont amuss glisser des pomes dans leurs
rapports. Nul ne s'en est aperu !
97 Les lments sur lesquels s'accordent les experts sont repris dans les pages qui suivent.
Vous pourrez refaire ce quiz aprs lu ces pages ou aller directement la fin de ce chapitre
pour prendre connaissance des rponses issues des recherches ralises par les experts.
180
Tableau 9.1 De l'art de communiquer: qu'en pensez-vous?
Quelques affirmations avec lesquelles vous serez

D'accord Pas d'accord
a priori...
Pour convaincre, des arguments irrfutables sont

indispensables et jouent un rle de premier plan.
Le contexte relationnel dans lequel s'tablit une

communication peut tre dterminant sur l'issue
de la communication.
Utiliser des mtaphores, des anecdotes, des slogans pour

transmettre un message :
- est une perte de temps ;
- fait perdre de vue l'essentiel ;
- rend le discours plaisant, sans apporter un rel plus ;
- est essentiel pour que le message soit retenu.
Tableau 9.2 De l'art de communiquer: qu'en pensez-vous? (suite)
Quelques questions pour lesquelles vous avez le

choix entre deux rponses : quelle rponse a votre Choix 1 Choix 2
prfrence ?
Prparer une communication efficace , c'est d'abord :

- se limiter trs peu de messages (choix 1) ou tre
exhaustif (choix 2) ;
- rpter en permanence quelques messages (choix 1) ou
faire l'inventaire de toutes les raisons qui justifient
la teneur de ces messages (choix 2) ;
cr: - solliciter l'auditoire en l'interrogeant (choix 1) ou utiliser
0
z des affirmations plus que des questions (choix 2) ;
IL
<( - s'couter soi-mme pour ensuite expliciter ses ressentis
'<t"
..-1
(choix 1) ou affirmer ses points de vue sans laisser place
0
N ses ressentis, ses motions (choix 2).
@
....... Communiquer c'est d'abord dire ou couter ?
.s=.
Cl
::
>- S'il fallait choisir entre dire et couter, vous choisiriez dire
0.
0 (choix 1) ou couter (choix 2) ?
u
181
Tableau 9.3 De l'art de communiquer: qu'en pensez-vous? {fin)
Quelques questions cc choix multiples :

quelle rponse vous parait la plus pertinente Vous retenez la rponse n ...
{un seul choix possible) ?
Dans une communication en face face, ce qui a le plus

d'impact tient :
- Ce que vous dites ?
- L'intonation de votre voix ?
- Votre gestuelle, votre attitude corporelle ?
Pour s'assurer de bien comprendre votre interlocuteur, le

meilleur moyen reste :
- D'tre trs attentif ce qu'il dit ?
- De bien connatre ses intentions ?
- De lui demander de rpter ?
- De reformuler ce qu'il vient de vous dire ?
Pas facile d'y voir clair dans ce ddale98 !
Surtout si on y ajoute ce qui suit !
9.2.2 En prime : quelques expriences dconcertantes
Nous croyons communiquer de manire claire nos ides. Bernard Werber,

journaliste, auteur d'ouvrages de philosophie fiction , nous met en garde :
Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je
dis, ce que vous avez envie d'entendre, ce que vous entendez, ce que vous
cr: comprenez, il y a dix possibilits qu'on ait des difficults communiquer.. .99 .
0
z
IL
<( En matire de communication , nous ne pouvons effectivement que proposer
"t
..-1
0
une de nos constructions mentales que notre interlocuteur va transformer en
N
@ une autre reprsentation mentale : la sienne.
.......
.s=.
Cl
:: tel point d'ailleurs que mme une ralit image donnera lieu des
>-
0.
0 interprtations diffrentes selon les observateurs.
u
Tout le monde ne voit pas la mme chose.
98 Nous vous proposerons nanmoins quelques clairages en fin de chapitre.

99 Werber Bernard , L'Encyclopdie du savoir relatif et absolu, ditions Albin Michel, 2000.
182
Que voyez-vous ? Que voyez-vous ?
Figure 9.1 Que voyez-vous ?
Allf. 12014 Figure 9.2 Que lisez-vous ?
~---------~---------
cL.
0
z
u..
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~ \ I
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N \
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..., '' \ I
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O'l I
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>-
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0..
0
u
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1--------
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\ I
\
,, I
Figure 9.3 Combien de triangles y a-t-il dans la figure ci-dessus?
183
9u!ssap a16uepi un::me iuawap!JlS e A,u Il i ua!q-zapJea}:I : 8"6 aJn!.::J
anb!lU8P! iuawasnaJnO!J 8J9!U8W aun,p (( Sl!J89 lUOS 'lU8WW8J9JJ!P

sn:~>Jad iuos sn,s '8~ ia 8 S!BW 'iuawa1qeq0Jd v~ 8~ G~ ia 8 8 't:I : G.6 aJn!.::J
l (awwaJ a11!a!A e1 ap l!ffi.I zaX!J) awwaJ aunaf aun no (all!J aunaf e1 ap
all!aJo,1 zaX!J) awwaJ a11!a!A aun l saeS!A xnap no aseA un : ~5 aJn!.::J
Figure 9.4 Solutions
Prenons garde ce que nous voyons ou observons !
Nous privilgions un angle de vue parmi d'autres (figure 9.1), ou nous

interprtons ce qui nous est donn voir en fonction du contexte (figure 9.2)
ou de nos expriences antrieures (figure 9.3 : nous sommes tellement
habitus la figure triangle que nous la voyons, mme lorsqu'elle n'est
pas l!).
Dj, si nous ne voyons pas les mmes choses, ni mme la simple ralit ,
que va-t-il en tre lorsque nous parlons ! Il y a toutes chances pour que ce
que nous comprenons ne soit pas ce que notre interlocuteur pense nous dire
et donc que nos changes soient imparfaits ou illusoires.
Suivons cependant Bernard Werber lorsqu'il conclut : Il y a dix possibilits

qu'on ait des difficults communiquer. Mais essayons quand mme... .
Et pour tenter de communiquer, sur quels lments prendre appui ?
cr:
0
~ 9.3 Quelques principes pour communiquer
~ pour de vrai
@
.......
.s=. Aux recettes qui foisonnent, nous prfrons les principes. Ils sont moins
Cl
::
>- nombreux et plus srs. Pour se convaincre du bien-fond de ce choix, il suffit
0.
0
u de faire le parallle avec le domaine culinaire : n'avez-vous pas remarqu
que, bien qu'ayant scrupuleusement respect les diffrentes phases de la
recette , le rsultat auquel vous aboutissez n'est pas vraiment conforme
la photo du plat prsent en tte de la recette ? Connatre la recette n'est pas
un gage de russite.
Les tudes sur la communication allies notre expri ence, nous amnent
retenir essentiellement trois principes : la confiance, l'change et l'exemplarit.
184
9.3.1 Principe n1: pas de communication vraie

sans confiance
Sans aucun doute, la communication vraie, l'change constructif, demandent
une relation de confiance entre les interlocuteurs. Sans confiance, aucune
construction n'est possible ; tout message, aussi bien intentionn soit-il , sera
dcod en mode dfiance .
Pour Enzo, il faut se mfier : Un chef, c'est fort et a peut mettre en prison .
\ fil
~
I
cL.
0
z
u..
~ Confiance ou dfiance, pas d'autre alternative !
~
ri
0
N La demi-confiance n'existe pas, il n'y a pas de moyen terme. Si la confiance
@
.., peut tre donne d'emble, le moindre faux pas risque d'entraner sa remise
.c
O'l
:::
en cause. Et si les faux pas se rptent, ils en signeront la disparition.
>-
0..
0
En effet, un mcanisme systmique se met en place notre insu, entretenant
u
la dfiance et la justifiant, entranant quasi-dfinitivement la perte de confiance.
Comment ce mcanisme opre-t-il ?
0 Exemple
Ayant observ quelques faits me laissant penser que seul l'intrt personnel
de mon responsable a guid son action, je fais l'hypothse que mon
responsable ne s'intresse pas mes attentes et ne se soucie pas de mes
185
intrts . partir de cette hypothse, je vais slectionner les faits pertinents

au regard de cette hypothse, et ainsi me forger une croyance (par essence
difficile dloger) : mon responsable ne se soucie jamais d'autrui. Perception
slective et croyances vont ensuite s'auto-alimenter (voir figure 9.5).
5.Une
croyance,
bien ancre
Phase 2
Figure 9.5 La dfiance s'auto-entretient
noter
C'est ce phnomne qui explique l'importance de la premire priode de prise de
fonction, l'tat de grce ou les 100 jours pour russir sa prise de fonction.
On n'a pas deux fois l'occasion de faire une bonne impression et la premire impression
sera difficile modifier.
Un climat de dfiance rendant impossible la coopration , la ncessit d'tre
cL.
digne de confiance s'impose naturellement.
0
z
u.. Seulement la confiance ne se dcrte pas. Elle peut tre acquise d'emble,
~
~
ri
mais, souvent, se gagne en gouttes et, toujours, se perd en litres . La
0
N retrouver, lorsqu'elle est perdue, est un travail de trs longue haleine, presque
@
.., mission impossible .
.c
O'l
:::
>- Retour sur vos expriences:
0..
0
u Quelles sont les gouttes qui vous ont fait gagner la confiance ?
186
Les litres qui vous en ont fait perdre ?
Faire confiance autrui, c'est prendre un risque, celui de s'en remettre

l'autre. Ce risque ne sera pris que s'il parat acceptable, parce que la
personne en laquelle est place la confiance est juge fiable, ce qui repose
avant tout sur deux choses :
..,.. La cohrence : elle doit tre constante entre les diffrents propos tenus
(quel que soit l'interlocuteur) ainsi qu'entre la parole et les actes (assurant
le respect des engagements). Il est important que cette cohrence soit
maintenue dans le temps .
..,.. Le souci des autres : pour avoir confiance, une personne a besoin de
sentir qu'elle est coute et que son interlocuteur est sincrement prt
la respecter et prendre en compte ses intrts, sans vouloir tout prix
tirer la couverture lui .
+ Feriez-vous confiance un manager incohrent?
Un manager qui ne fait pas ce qu'il dit? Qui ne respecte pas ses engagements?
Un manager dont les propos varient selon ses interlocuteurs ?

cr:
0 Un manager dont les actes sont rgulirement en contradiction avec les
z
IL
<(
propos qu'il tient ?
"t
......
0
N Un manager qui se montre imprvisible ?
@
.......
.s=.
Cl Certainement pas.
::
>-
0.
u
0
tre crdible suppose que les valeurs affiches et les comportements soient
cohrents. L'.idal est que, non seulement, il n'y ait pas dissonance, mais que
l'exemplarit soit au rendez-vous.
~ Exemple
On ne peut exiger des collaborateurs d'tre ponctuels si on ne l'est pas soi-mme.

On ne peut exiger des collaborateurs d'tre consciencieux si l'on est soi-mme dilettante.
Etc.
187
C'est en pouffant de rire que Lo nous a dit que

Mme quand on travaille mal, le chef s'en fiche!.
cL.
0
z
u..
~
~
ri
0
N
@
..,
.c
O'l L'exemplarit n'est pas une faon d 'influencer, c'est la seule.
:::
>-
0.. Dr Albert Schweitzer, prix Nobel de la paix en 1952
0
u
Cet impratif de cohrence pos, il reste que tout cela est plus facile dire
qu' faire ! La cohrence ne va pas souvent de soi, pour plusieurs raisons :
..,_ la tche est dj en elle-mme difficile car terriblement exigeante ;
..,_ les situations rservent chacun d'avoir faire face des conflits de
valeurs rendant impossible la cohrence totale : il faudra fatalement
sacrifier une des valeurs ;
188
~ les injonctions contradictoires fleurissent ;

~ l'incertitude et le changement sont devenus la norme.
Mme par mer calme, tre cohrent avec soi-mme n'est pas la moindre
des difficults...
Cela suppose de ne pas souffrir du regard des autres, d'assumer

les consquences de ses choix, d'avoir suffisamment conscience de
sa valeur pour accepter ses faiblesses avec srnit et reconnatre avec
humilit ses erreurs.
Il ne s'agit pas d'un savoir-faire auquel quelques recettes donneraient

accs. Aucun savoir-faire ne remplacera jamais un savoir-tre . Savoir
tre soi et non qui je crois tre ou qui je voudrais tre demande
beaucoup de confiance en soi et d'humilit : le travail d'une vie 100 ?
~ Exemple
Thierry Bouglione, dompteur, tmoigne de la force de la confiance dont il a fait une rgle
d'or : Se faire obir par la force ne marche pas longtemps.. . Moi, je prfre agir en
douceur. videmment c'est plus long, mais je gagne la confiance de l'animal vie101
Ses recettes pour obtenir cette confiance de ses tigres :
Je parais toujours sr demoi, la tte et le buste bien droits, la dmarche assure, j'vite
les gestes rapides et un dbit de paroles saccad, signes de nervosit.
Je contrle mes motions : j'vite de visiter les animaux si je suis stress ou de mauvaise
humeur.
Je regarde le fauve dans les yeux, mais pas trop longtemps ; il le prendrait pour
de la provocation. Et l, tout peut arriver. ..
cr:
0
z Je ne tourne jamais le dos l'animal.
IL
<(
"t
Je ne recule jamais s'il se montre agressif.
..-1
0
N Je fais preuve de self-control en cas d'incident : un jour, en tendant un morceau de
@ viande un tigre, il m'a attrap la main. Je l'ai laisse dans sa gueule et j'ai caress
.......
.s=.
Cl le fauve doucement en lui disant : "brave, mon fils ... " Si j'avais retir ma main brutalement,
::
>-
0. il se serait dchan. .
0
u
Une belle leon de cohrence ... et de matrise de soi!
Aucune cole ne l'enseignera, si ce n'est l'cole de la vie, accompagne d'un

travail sur soi. Cette formation-l n'a pas d'cole et. .. n'est jamais finie.
1OO Allu sion l'ouvrage de Thierry Janssen, Le travail d'une vie, ditions Robert Laffont, 2001.
101 Interview parue dans l' Usine Nouvelle du 23 octobre 2003 .
189
Nous pouvons nous trouver aux prises avec des conflits de valeurs
~ Exemple
Un manager peut tre mis au courant de projets affectant l'emploi par sa direction et tre
tenu au secret. Mais taire ce projet peut nuire un de ses collaborateurs qui, ignorant
de ce fait, ne saisira pas une opportunit de rebondir qui se prsente. Quelle que soit sa
dcision, le manager ne peut tre loyal l'gard de ses deux partenaires.
Face de tels dilemmes absolus, le manager est cependant condamn faire
un choix. Il ne peut alors que se rfrer ses propres valeurs pour clairer
sa dcision et. .. accepter les sacrifices qui s'en suivent.
Les injonctions contradictoires sont monnaie courante
Ethan se dit que le chef

prvient les autres pour ne pas se faire punir.
cL.
0
z
u..
/
~
~
/
ri
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
Deux cas sont particulirement frquents :
>-
0..
0 llJJi> Vouloir amliorer la fois la productivit et la qualit.
u
CD Remarque
Contrairement l'ide reue, ce n'est pas incompatible, bien au contraire. Le croire, c'est
oublier le cot cach de la non-qualit, lequel peut mme se rvler sans commune
mesure avec le gain de productivit constat.
Prenons un exemple : en logistique de distribution, pour aller plus vite dans la prparation
d'un chargement, un prparateur peut dposer une palette cheval sur deux traves de
chargement. Si la palette dpose un peu vite part en un lieu qui n'tait celui de sa
190
destination, imaginez le cot de cette non-qualit : client mcontent de ne pas avoir reu
la palette qui lui tait destine, temps et cot de recherche du lieu o la dite palette a
atterri (probabilit de ne pas la retrouver non nulle ... ), cot du retour de la palette, du
traitement de l'information qui s'en suit en termes de rintgration dans les stocks et de
rectification de la facturation, ddommagement du client insatisfait. .. elles auront cot
cher les quelques minutes gagnes ne pas dposer avec soin la palette sur le quai de
chargement. ..
Ce qui est souvent inconciliable, c'est de vouloir gagner sur les deux tableaux en mme
temps car ils ne sont gnralement pas rgis par la mme temporalit : obtenir la qualit
suppose du temps (de sensibilisation, de formation, d'amlioration des processus)
quand une amlioration de productivit peut tre rapidement constate, du moins
momentanment, en mettant la pression .
~ faire du service clients une priorit quand tous les indicateurs de reporting
portent sur la productivit et la rapidit de traitement des demandes des
clients.
CD Remarque
L encore, c'est faire fi des effets, terme, d'une telle posture. ln fine, adopter cette
position revient engager des dpenses (pour traiter des demandes des clients) qui
auront pour effet. .. de les rendre mcontents parce que l'on n'aura pas pris le temps
d'couter leur besoin et, par suite, pas su rpondre leurs attentes !
L'incertitude et le changement sont devenus la norme

Dans un environnement mouvant, lorsque l'incertitude est omniprsente,
les vrits d'hier, clames haut et fort, peuvent tout fait ne plus avoir cours
aujourd'hui.
C'est l que la vision vient au secours du manager. Si les stratgies voluent
cr: au gr des modifications de l'environnement, la vision, elle, est prenne
0
z
IL (pour autant que la vision ait un rel sens). Google vise toujours organiser
<(
"t
..-1
les informations l'chelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et
0
N utiles tous , Danone d'apporter la sant et le plaisir par /'alimentation au
@
....... plus grand nombre , etc. La vision de l'entreprise n'est peut-tre pas ternelle,
.s=.
Cl
:: mais elle est stable sur un moyen terme. Partage, elle sert de repre,
>-
0.
0
et pour reprendre la mtaphore de Robert Branche, agit comme une mer qui
u
sera un attracteur stable dans les alas de l'incertitude . Exactement comme
La mer fait venir elle l'eau. La Seine ... a un but, une destination - sa mer -
et en mme temps, elle s'adapte en temps rel ... quoi qu'il arrive, quels que
soient les alas du climat - pluies abondantes ou pas, tempratures basses
ou leves - quelles que soient les modifications du terrain - transformation
des berges, construction de barrages, .. .102 .
102 Branche Robert, Les mers de l'incertitude - Diriger en lchant p rise , ditions du Palia, 20 1O.
191
Si, d'aventure, sur une longue priode, la vision doit tre revisite tout comme,
sur un moyen terme, la stratgie peut tre repense, dans tous les cas, il est
capital de prendre le temps d'expliquer, de communiquer de manire directe
et franche, sous peine de ruiner la confiance acquise.
Encore faudra-t-il tre soi-mme convaincu de la pertinence du message que

l'on porte.
Si ce n'est pas le cas, ou il s'agit d'un message qui heurte vos valeurs ou
simplement d'une dcision dont vous ne partagez pas le bien-fond.
Dans le premier cas, fuyez au plus vite : vous allez tre en permanence
confront des conflits intrieurs que votre corps finira par vous rappeler
de plus en plus fort (irritabilit, perte de sommeil, et maux divers ... ).
Votre quilibre, votre sant sont en jeu et cette perspective, inluctable, doit
vous inciter vous donner les moyens de changer d'environnement.
S'il ne s'agit que de divergences de vues, inutile de vouloir faire comme si .

L encore votre corps vous trahira. Dire simplement et sobrement que vous
avez faire part d'une dcision qui n'aurait pas t la vtre suffit amplement.
& Attention : N'imaginez pas que vous pouvez faire illusion

La moindre incohrence - entre ce que vous dites, ce que vous pensez et ce que vous
tes - ne passera pas inaperue. Chacun de nous entend l'intention beaucoup plus que le
message dlivr103 . Pourquoi, comment? Parce qu' notre insu, notre corps nous trahira
et exprimera notre intention : raison de plus pour ne pas chercher paratre autre chose
que ce que l'on est.
Imaginez : dans le cas illustr ci-dessous (voir figure 9.6), ferez-vous confiance au
langage verbal ou au langage corporel ?
cL.
0
z
u..
~
~
ri
S'il pense qu'on le croit
0
N quand il nous dit qu 'il
@
..,
.c
travaille comme une bte ! J
O'l
:::
>-
0..
0
u
Figure 9.6 L'impact du langage corporel
103 La larme de Barack Obama et son visage dfait au soir de la tuerie de Newtown sont
des signes infiniment plus forts que toutes les condolances qui ont pu lui tre adresses
de par le monde.
192
Un manager animat eur
Les tudes de Mehrabian and Ferris (1967) montrent d'ailleurs qu'en cas d'incongruence,
d'incohrence entre ce qui est dit et ce que le corps exprime104, une grande matrise
des mots n'aura qu'un faible impact ; le ton de la voix en aura plus et c'est le langage
non verbal (mimiques, postures, gestes), quasi-immatrisable, qui marquera le plus
(voir figure 9.7). L'impact d'un langage est inversement proportionnel la possibilit
que nous avons de matriser ce langage.
I M PAC T
38%
7 0/o
mots Ton de la voix
Grande
D
Figure 9.7 Impact des diffrents langages
En conclusion, en l'absence de cohrence entre les diffrents langages, lorsque quelque

chose sonne faux , toutes les recettes restent vaines. Tous les efforts dploys
cL.
0
z pour paratre cohrent se retournent contre leur auteur. Ses interlocuteurs ne retiennent
u..
~ qu'un message : ne pas faire confiance .
~
ri
0
N La seconde composante d'un climat de confiance tient l'intention qui vous
@
.., anime dans les relations avec autrui : faire d'autrui un moyen votre
.c
O'l
::: service (pour vous valoriser, pour vous apporter une aide, pour servir vos
>-
0..
0
intrts,) ou le considrer comme un alter ego, l'gard duquel vous tes a
u
priori bienveillant et dont vous prenez en compte les besoins.
104 Ces conclusions ne valent cependant que pour les situations tudies : celles dans les-
quelles une personne parle de ses sentiments ou de ses tats d'esprits.
193
Salma se
reprsente le chef
comme quelqu'un
de droit, qui aide les
gens.
Feriez-vous confiance un manager qui ne pense qu' lui ?
Qu'autrui ait tenir compte de mes attentes et intrts, de ma fentre ,

c'est une vidence ! Comment faire confiance une personne qui fait passer
son intrt avant tout et ne prend pas le mien en considration ?
En revanche , il est beaucoup plus difficile de regarder par la fentre de son

cL.
0 interlocuteur. Prendre le temps de se mettre la place de l'autre et d'adopter
z
u..
~ son point de vue est une dmarche qui n'a rien de spontan pour beaucoup
~
ri
0
d'entre nous. Comment y parvenir ?
N
@ L encore, pas de recette miracle ; une volont et un entranement
..,
.c
O'l systmatique, presque une ascse. Autant dire qu'il faut le vouloir et. .. le
:::
>- pouvoir. Le pouvoir, car cela suppose de possder cette prdisposition
0..
0
u se proccuper d'autrui et cette capacit se mettre sa place, aptitudes
regroupes sous le terme d'empathie. De quoi s'agit-il ?
Gallup en donne la dfinition suivante : Vous ressentez les motions de ceux

qui vous entourent comme si elles taient les vtres et vous tes capable,
intuitivement, de voir le monde comme les autres le voient. Vous n'tes pas
forcment d'accord avec eux et vous ne vous apitoyez pas forcment sur
le sort de chacun ... mais vous comprenez les choses ... Vous entendez les
194
questions non formules et anticipez les besoins ... vous aidez les autres
extrioriser leur vie intrieure. Pour ces raisons, les gens sont attirs par
vous 105 . .
Marie voit le chef comme quelqu'un qui aide

et apprend quand on a besoin d'explications pour bien faire .
Daniel Goleman, spcialiste de l'intelligence motionnelle, dfinit l'empathie

comme la capacit adopter les sentiments et les points de vue des autres
et prendre un rel intrt leurs proccupations . Il prcise que ceux qui
possdent cette aptitude sont attentifs aux signaux motionnels et coutent
bien - font preuve de sensibilit et comprennent les points de vue des
cL.
0 autres - savent deviner les besoins des autres et leur apporter une rponse
z
u..
~ adapte106
~
ri
0
N
@
CD Remarque
..,
.c Faire preuve d'empathie, ce n'est pas tre sympathique et ne dire que des choses
O'l
:::
>- plaisantes. C'est au contraire parler de tout, y compris de ce qui ne va pas. Ce qui
0..
0
u change, entre une personne empreinte d'empathie et celle qui en est dnue, c'est la
faon d'en parler et l'intention qui l'anime. Une personne empathique va exprimer ce qui
ne va pas, sans juger ou agresser son interlocuteur, mais au contraire en le respectant
et avec pour intention de cooprer la rsolution du problme rencontr, de trouver une
solution acceptable pour tous.
105 Buckingham Marcus et Clifton Donald, Dcouvrez vos points forts , ditions Pearson, 2008.
106 Goleman Daniel, L'intelligence motionnelle, tome 2, ditions Robert Laffont, 1998.
195
Le sourire, une attitude corporelle d'ouverture, le ton de la voix, une formulation positive
contribuent crer un climat d'empathie. L'absence de jugement et le souci de venir
en aide feront le reste, mme lorsqu'il s'agit de dire des choses qui seront difficiles
entendre pour son interlocuteur.
Rel souci d'autrui et aptitude le comprendre facilitent grandement
l'instauration d'un climat de confiance. C'est l'vidence un atout pour
le manager.
Avant de s'orienter vers une fonction managriale, la question de son degr
d'empathie mrite d'tre pose. Certes, se perfectionner en la matire fait
partie de la vie de tous les jours, mais sans intrt et prdisposition, sans
fibre empathique il sera difficile de progresser et tenir un rle de manager
risque de se rvler un bien lourd fardeau.
Une fois la confiance instaure, il faudra encore entretenir ce capital. Vous
connaissez les intentions qui sous-tendent vos actions ; elles ne sont pas
obligatoirement connues de vos quipes. Vos quipes ont des attentes et des
interrogations que vous ne souponnerez pas toujours. D'o le principe n 2
qui vous est propos : la communication passe par l'change.
9.3.2 Principe n 2 : pas de communication vraie

sans change
Communiquer vraiment, c'est d'abord accepter d'couter et d'entendre pour
pouvoir ensuite rellement changer et partager (du sens, des projets,
des manires de travailler ensemble).
Et l aussi, c'est plus facile dire qu' mettre en pratique et cela repose plus
cr:
0
z sur le savoir-tre que le savoir-faire et son cortge de recettes. L'intention
IL
<( importe plus que la technique. Votre interlocuteur discernera fort bien , face
"t
..-1
0
la mme technique de communication , si l'coute est indiffrente,
N
@ inquisitrice, critique, manipulatrice ou sincre ; s'il s'agit ou non d'une coute
.......
.s=. qui s'intresse vraiment la personne .
Cl
::
>-
0.
0
u couter pour entendre : sauve qui peut !
couter pour entendre, c'est prendre le risque d'entendre des choses

dplaisantes, d'avoir rpondre des questions ou des attentes dont on se
passerait bien, d'tre contrari dans ses projets, d'avoir prendre en compte
des lments nouveaux, d'avoir modifier son point de vue et de voir ses
certitud es s'vanouir.. . toutes ces situations sont souvent vcues comme
inconfortables .
196
Pour viter ces dsagrments, bien souvent nous coutons, mais de manire
slective, n'entendant que ce que nous souhaitons entendre. Parfois mme,
chacun parle partir de sa bulle de pense parfaitement tanche. Chacun
laisse l'autre parler, mais, dans sa bulle, est dj en train de prparer sa
rponse qui ne sera, en ralit, que la poursuite de son discours intrieur.
Impossible dans ce cas de dialoguer et d'changer, de co-construire quoi
que ce soit.
noter
Le discours intrieur peut aussi permettre de rflchir ce qui vient d'tre dit, de
l'intgrer, de poursuivre sa rflexion en tenant compte de ce qui a t dit. Dans ce cas,
d'exprience, on peut suggrer deux pratiques : 1. De ponctuer ses propos de temps
de silence pour laisser place leur assimilation par l'interlocuteur. 2. Lors de ses
propres temps de discours interne , de pratiquer la rflexion voix haute pour que
n'interfrent pas d'autres interventions que l'on ne pourrait rellement couter et pour
rester en contact avec votre interlocuteur.
Pratiquer une relle coute ncessite de se connatre soi-mme, d'avoir suffisamment
d'estime de soi pour accepter sa vulnrabilit tout en se faisant confiance.
Cela ne s'improvise pas, touche au dveloppement personnel de chacun,
ses apprentissages de la vie. Il n'y a pas de recettes , pas d'acclrateur de
l'apprentissage non plus, pour accepter sa vulnrabilit107, s'accepter et se
faire suffisamment confiance pour prendre le risque d'couter et. .. d'entendre.
Mme si des conflits mergent.
Les conflits maillent fatalement toute vie en groupe.
Y a-t-il un autre choix que de les assumer ? L:vitement - je ne veux pas
le savoir - ? Possible, mais les faits sont ttus et le conflit, s'il n'est plus
cr:
0 visible n'en reste pas moins rel. Fort du mcanisme systmique dont
z
IL
<( nous avons parl propos de la dfiance, il va mme se nourrir de nombreux
"t
..-1
0 micro-vnements de la vie courante, chaque protagoniste y puisant matire
N
@ alimenter le conflit : le vase se remplit et gare au dbordement !
.......
.s=.
Cl
::
>-
0.
Faites-vous confiance : prenez le risque !
0
u
L:change mrite toujours le dtour pour une autre raison : toute dcision
impulse par le haut risque fort d'engendrer des rsistances et de mener,
au mieux, des rsultats mitigs, au pire l'chec. Alors qu'une dcision
vcue comme une opportunit pour rsoudre une difficult a toutes chances
d'tre adopte et mise en pratique.
107 Voir ce sujet la remarquable confrence de Bren Brown : http://www.ted.com/talks/lang/

fr/brene brown on vulnerability.html.
197
& Attention
Il s'agit bien de dcisions participatives, en aucun cas d'autogestion. C'est bien au
manager de dcider in fine et sa dcision sera souveraine (voir chapitre 8 Le manager
dcideur, paragraphe 8.1 Dcider, c'est toujours jouer avec le feu !). Mais clairer
la problmatique, la partager, recueillir les avis et capitaliser sur les apports des uns
et des autres fait aussi partie du rle de manager.

Directeur gnral de l'ACFCI (Assemble des Chambres Franaises de Commerce et
d'industrie), j'ai un jour runi l'quipe en charge des questions de formation pour voquer
la problmatique de la formation des lus consulaires. Nous avons dcid ensemble de
la cration de l'Acadmie Consulaire, centre de formation des lus et directeurs gnraux
des chambres de commerce. Malgr la rserve, voire la rticence de nombreux lus,
cette acadmie a connu un grand succs grce la mobilisation de l'quipe qui, ayant
activement particip sa cration, en a assur le plein dveloppement.
Perdre un peu de temps pour en gagner beaucoup

Paul C. Nutt, en s'appuyant sur une analyse approfondie de plus de
400 dcisions importantes sur une priode de 20 ans, a constat que les
chances de succs augmentent significativement si les diffrentes parties
prenantes sont impliques dans le processus de dcision (voir figure 9.8).
Mieux vaut effectivement entendre les objections et en tenir compte dans la

solution adopte que de se voiler la face et constater, l'arrive, les erreurs
commises. Une des forces d'un manager, c'est de savoir perdre un peu de
temps pour en gagner beaucoup.
cL.
0 100/o
z
u..
~
~
ri 80/o
0
N U)
, Q)
@ 0
.., 0
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60/o
.c U)
O'l Q)
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> >< 40/o
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u 1-
20/o
0%
m oyenne des 400 dcis ions dcisons
dc is io n s o bserves participa tives participa ti ves
impliquant ce rta ines i mpliquant t o utes les
d es parties parties prenant es
prenantes
Figure 9.8 Taux de succs des dcisions en fonction du mode de dcision adopt
198
Faire participer pour crer une dynamique collective favorable l'action

Il y a une seconde raison qui plaide en faveur de ces changes, notamment
en cas de changement mener, et qui, probablement, explique les carts de
succs constats. Plus les actions dcides s'intgrent dans un projet global
la conception duquel les intresss ont t associs, plus leur adhsion et
leur implication seront leves (voir figure 9.9) .
..,_ Ponctuellement, il est possible d'obtenir d'un collaborateur une action, soit
en la lui imposant, soit en associant une rcompense la ralisation de
l'action ou une sanction sa non-ralisation. Il est moins sr de l'obtenir
dans la dure : dans une telle situation, il est quasiment certain que
la bonne volont ne sera pas au rendez-vous et que les choses traneront. ..
..,_ En revanche, si la dcision de l'action est le fait de l'intress, il y a
beaucoup plus de chances pour qu'il la mettre en uvre .
..,_ Enfin, si l'action dcide fait partie d'un projet global partag, une
dynamique collective s'instaure, soutenant l'action individuelle.
Les chances de ralisation de l'action en sont encore accrues.
1ntgration
l'ensemble du projet
-------
Adhsion
Partie prenante
Rcompenses et
sanctions
cL.
0
z
u..
~
Imposition de
~
ri
0
l'extrieur
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
Figure 9.9 Quatre modes de dcision
Dvelopper une comptence collective prcieuse

Au-del de ces raisons, une comptence collective bien suprieure la
somme des comptences individuelles runies nat de ces changes.
Les changes, discussions, dbats mens avant qu'une solution n'merge
n'ont pas t inutiles, sinon, il suffirait de commencer les runions par la fin.
199
Tous ces temps participent l'apprentissage du savoir travailler ensemble,

la cration de cette comptence collective. Ils peuvent mme aboutir
de meilleures propositions que celles qui auraient prvalu initialement.
Le manager aurait tort de s'en priver.

Dans une entreprise spcialise dans le montage de gaines de ventilation, pour faire
face une surcharge de travail, il avait fallu faire appel une quipe supplmentaire
compose pour la circonstance. Cette quipe avait en charge l'amnagement d'un tage
d'un immeuble, quand une autre quipe, habitue travailler ensemble, tait charge
d'un autre tage. Le travail tait donc identique pour les deux quipes. L'quipe stable
a mis deux fois moins de temps que l'quipe compose pour la ci rconstance.
Il est probable que la qualit du travail ralis accusait galement un cart, plaidant en
la faveur de l'quipe stable .
Et si les divergences de vues sont invitables du fait mme de la diversit

des angles de vue , des expriences des uns et des autres, des intrts aussi ,
c'est galement grce ces divergences que des solutions plus riches ou
plus adaptes se font jour.
En cas de conflit ? Pas de panique !
Notre culture nous porte vouloir taire les dive rge nces, et mme les
touffer lorsqu'elles prennent des allures conflictuelles. Or elles sont
naturelles et constituent souvent un facteur positif. Une absence totale de
conflits ne fait d'ailleurs bien souvent que traduire un relatif dsengagement
des collaborateurs, ce qui est videmment peu souhaitable.
cL.
0
z
u..
L.'.essentiel est de qualifier le conflit. : est-il li des problmes passs
~
~
ou porte-t-il sur des enjeux futurs ? Est-il susceptible d'engendrer des
ri
0
N
changements importants et favorables l'entreprise ?
@
.., Si la rponse est non
.c
O'l
:::
>-
0..
Le rle du manager est d'y mettre fin le plus rapidement possible :
0
u en rtablissant le dia logue entre les parties adverses sur la base de faits
(et non d'impressions), en c he rchant faire merger une vision commune
du problme rsoudre 108 , et en dernier recours, en s'affirmant avec
dtermination et fermet .
108 Reprendre de la mthode APTE la pratique d'un raisonnement par rapport la finalit,
sans a priori de solutions, peut-tre d'un rel secours sur ce dernier point. La Bretesche
Bertrand de, La mthode APTE, ditions Ptrelle, 2000.
200
L.:essentiel est, pour le manager, de se tenir distance, se protger de ce

conflit: vivre ct de lui, en dpit de lui, et non travers lui, ni pour lui 109. .
Et si le dialogue que le manager a initi entre les parties s'avre infructueux,
il lui appartient de faire en sorte que les choses ne dgnrent pas en prenant
des dcisions guides par le seul intrt gnral. Chaque cas est un cas
d'espce dont la solution demande essentiellement une bonne intelligence
des situations
Si la rponse est oui

Il convient de s'inspirer de la pratique des meilleurs ngociateurs. Ils abordent
les divergences non pas dans l'ide de sortir vainqueur d'un rapport de force
mais avec la relle intention de rsoudre conjointement le problme pos, en
trouvant le meilleur compromis possible. Aprs avoir pris soin de s'assurer
que les parties en prsence ont bien la mme lecture de la situation (voir le
paragraphe 9.2.2. Les expriences auxquelles tout un chacun peut se livrer),
leur comportement et leurs changes sont alors placs sous le signe de
la recherche d'une issue positive, dans le respect des parties concernes.
L.:intention, fatalement perue, si elle est bien relle, profonde et non
manipulatrice, facilite le dialogue et, par voie de consquence, l'mergence
d'une solution acceptable par tous.
0 noter
Il va de soi que l'adoption de cette attitude n'est toujours pas une affaire d'application
de recettes, mais demande un travail sur soi et. .. du temps, des essais et erreurs ...
Impossible de s'y prparer en acclr, quelles que soient la pertinence et la qualit des
formations suivies. Cet apprentissage est d'abord un apprentissage de soi , l'cole
cr: de la vie et c'est un processus progressif.
0
z
IL
<(
~ Exemple
"t
..-1
0
N
Managris110 donne l'exemple d'une socit de transport amencame confronte
@ des accidents rptition. Tous les efforts pour renforcer la scurit ont chou, les
.......
.s=. chauffeurs enfreignaient rgulirement les consignes de scurit pour privilgier la
Cl
::
>-
0.
productivit de leur travail.
0
u Des changes ont permis de mettre jour deux conceptions du bon camionneur :
- celle du cow-boy solitaire et infatigable, allant un train d'enfer sur les routes pour
assurer son pain quotidien ;
109 Cette formul ation est reprise la synthse n 207a de Manageri s : prsentation de Staying
with conflict - A Strategic Approach to Ongoing Disputes, de Bernard Mayer paru aux
ditions Jossey-Bass en 2009.
110 Spcialiste de la production de contenus synthtiques sur le management.
201
- oppose celle du chauffeur au statut reconnu, du fait mme de la tenue de la fonction,

respectant les consignes de scurit, quitte voir baisser la productivit.
Aucune de ces deux situations extrmes n'est satisfaisante mais chacune prsente
nanmoins des avantages.
Nous nous trouvons l face l'une des plus classiques injonctions paradoxales111
L'enjeu est de parvenir dpasser le dilemme en imaginant une solution tirant parti
des avantages de ces deux positions. En l'occurrence, en s'appuyant sur le besoin de
reconnaissance des chauffeurs, une dimension valorisante a pu tre ajoute l'image
du cow-boy infatigable : celle du chevalier de la route au service de la collectivit .
Ds lors qu'ils se sont sentis reconnus pour d'autres qualits que l'atteinte de quotas, les
chauffeurs se sont pris au jeu de la mission qui leur tait attribue.
Rsultat : le taux d'accident a baiss de 50 % en un an112
En conclusion, avec ces deux premiers principes :

~ pas de communication vraie sans confiance ;
~ pas de communication vraie sans change ;
nous voil bien loin de la technique et des outils de communication, presque

dans la dfiance leur gard.
Un exemple ? Rien de tel que les mails, utiliss mauvais escient, pour tuer
la communication et rendre l'information inaccessible :
~ Le mail est adapt une transmission d'informations ponctuelles,
factuelles, qui n'appelle ni commentaire ni raction (une confirmation
de rendez-vous, un lieu de runion, l'envoi d'une note d'information ,
d'un compte-rendu, etc.). Mais le mail est totalement inadapt aux
interactions ou un change de qualit. Les nuances motionnelles que
cr: traduisent la voix, le regard , les gestes observables dans un face face y
0
z
IL
<(
sont gommes. La richesse de la communication y est absente.
"t
..-1 ~ La ractivit immdiate, favorise par le mail, peut se rvler dvastatrice .
0
N
@
N'avez-vous jamais regrett un mail assassin, envoy sous le coup de
.......
.s=. l'motion?
Cl
::
>- ~ Courage, fuyons ! Le mail est idal dans ce cas de figure.
0.
0
u Quand le courage de dire les choses en face manque, le mail est idal !
Sans parler des envois parapluie de mails adresss la terre entire
pour se couvrir, sous couvert d'un bon partage de l'information !
111 Voir plus haut : paragraphe les injonctions paradoxales sont monnaie courante.
11 2 Synthse n 95a de Manageris, base sur l'ouvrage Buiding cross-cultural
competence - How to Create Wealth from Conflicting Values de M. Hampden-Turner Charles
et Trompenaars Fons, Yale University Press, 2001 .
202
..,.. La facilit du clic nous vaut d'tre inonds de mails : l'essentiel et

l'inutile se ctoient joyeusement dans chaque bote aux lettres. Reprer le
mail qui mrite toute notre attention devient un tour de force.
Prfrons donc aux outils, les principes qui guident l'action. Le troisime et
dernier principe nous loigne dfinitivement des recettes en sollicitant avant
tout notre faon d'tre.
9.3.3 Principe n 3 : la meilleure des communications

reste l'exemple
La fonction de manager exige d'tre particulirement attentif son exemplarit.
Le parallle peut tre fait avec l'ducation des jeunes enfants. Leur ducation
repose avant tout sur la valeur d'exemple des comportements des parents.
e> Exemple
N'avez-vous pas remarqu que les enfants copient spontanment le comportement
de leurs parents ? Qu'ils disent naturellement bonjour ou merci si leurs parents le
leur disent ? Qu'ils manifestent bruyamment leur insatisfaction si leurs parents ont pour
habitude de hausser la voix dans de telles circonstances ? Etc.
En quoi le manager doit-il tre exemplaire ?
..,.. En incarnant les valeurs qu'il prne (de l'intrt d'en rester quelques
valeurs, les plus importantes ses yeux), dont, notre sens , l'humilit
n'est pas la moindre. ce titre, savoir entre autre reconnatre que l'on s'est
tromp.
- - Tmoignage de Franois Duverg

cL.
0 Pour rpondre aux standards des accrditations internationales d'une grande cole, le
z
u.. Comit de Direction avait dcid une rforme en profondeur du mmoire de fin d'tudes
~
~
ri
ralis par les tudiants. J'ai engag la hte cette rforme importante qui visait lever
0
N fortement l'exigence acadmique du mmoire de recherche. Devant l'hostilit d'une partie
@ du corps professoral qui n'tait pas prt cette rforme, j'ai dcid d'en reporter la mise
..,
.c
O'l en uvre d'un an.
:::
>-
0..
0
J'ai donc runi l'ensemble des tudiants concerns - qui avaient commenc engager
u leur travail sur les nouvelles modalits - pour leur dire : Je vais vous donner une leon
de management appliqu : un manager doit savoir parfois reconnatre ses erreurs.
Aujourd'hui je reconnais une erreur, celle d'avoir engag trop tt la rforme du mmoire
et de ne pas avoir peru l'inquitude que provoquait cette rforme chez de nombreux
professeurs insuffisamment prpars superviser un rel travail de recherche. Avec
mes excuses, je reporte d'un an la mise en uvre de cette rforme . La rforme a t
mise en uvre l'anne suivante, aprs formation des professeurs concerns, et elle a t
couronne de succs.
203
noter
ce propos soulignons toute la valeur d'exemplarit de la reconnaissance de ses erreurs
par un manager. Il reconnat ainsi, par des faits et non seulement le discours, le droit
l'erreur et il autorise ses collaborateurs prendre des risques, partager leurs erreurs
pour en faire des occasions d'apprentissage et de rebond. Il bat ainsi en brche la cul-
ture du zro dfaut , frein majeur l'amlioration et l'innovation. D'ailleurs
un manager au zro dfaut ne serait-il pas un manager sans intrt ? N'y a-t-il pas
que les personnes qui ne font rien pour ne jamais faire d'erreur ?
..,.. En veillant la cohrence entre ses propos et ses actions ; en ayant le
courage de reconnatre les carts, qu'il puisse ou non les expliquer (nul
n'est parfait !) .
..,.. En tant disponible pour ses collaborateurs lorsque le besoin s'en fait
sentir: pour leur permettre de sortir d'une situation qu'ils ne matrisent plus,
pour recadrer quand il le faut sans attendre que le vase dborde ,
pour scuriser, pour remdier tout ce qui pourrait durablement affecter
l'implication ou la motivation d'un collaborateur ou la dynamique de
l'quipe.
Pour Ethan,
cL.
0 Le chef est celui que l'on appelle
z
u..
~
quand on a un problme,
~
ri
pour qu'il nous aide. .
0
N
@
..,
.c
O'l
:::
>-
0..
0
u
..,.. En agissant comme un absorbeur de stress et un diffuseur d'nergie parce

que son quipe sera son image.
204
..,.. En manageant aussi sa relation avec son propre patron. Il est essentiel
pour le bien-tre de tous, quipe manage comprise, de grer le capital
confiance que l'on a auprs de son suprieur et de pouvoir faire valoir son
point de vue auprs de lui.
. . Tmoignage de Franois Duverg

Il m'est arriv d'avoir un patron d'un naturel sanguin. l'occasion d'une runion de tout
le personnel que j 'avais organise, je lui demande de venir dire un mot de conclusion.
Trs bon orateur, il vient, son speech bien prpar ; et la fin, il se lche et annonce :
On se connat, je suis une grande g.. .., mais pas un mauvais bougre. S'il y a dans la
salle quelqu'un que j'ai bless, qu'il le dise. . Une main se lve : Moi, Monsieur, vous
m'avez humilie ... .
Au lieu de reconnatre ses torts et de faire amende honorable, il me dit le soir mme :
Celle-l, tu me la vires ! Ce que je n'ai bien videmment pas fait.
Ce troisime principe (l'exemplarit) est certainement le plus exigeant,

il est terriblement exigeant ! Mais la confiance se nourrit avant tout de faits et
entretenir la dynamique d'une quipe est un travail de tous les jours ...
9.3.4 En guise de conclusion : LA bonne question
Avant de prendre le chemin du management, la bonne question n'est-elle

pas de savoir si cette fonction intresse et si l'on y est prt ou s'il est sage
d'attendre un peu. Comme les musiciens, les cantatrices savent attendre
avant de se lancer dans certaines interprtations. Parfois elles y renoncent
mme, bien que la technique ne leur pose aucun problme. Est-on prt
cL.
0 tre soi , et non qui l'on croit tre ou qui l'on voudrait tre ?
z
u..
~ L , rside le secret de la cohrence, ingrdient indispensable l'instauration
~
ri
0
de la confiance sans laquelle rien n'est possible.
N
@
.., Quitter le qui je crois tre - ou devoir tre pour lire domicile chez soi ,
.c
O'l
:::
pour tre soi est un parcours qui est sem d'embches et jamais achev.
>-
0..
0
tre manager, c'est s'engager dans cette voie ; elle ne se laisse parcourir
u
ni de force ni marche force .
Si cette fonction intresse, que l'on en a les talents, il faut se souvenir que
manager est un art, que le manager est toujours sur le fil du rasoir ,
entre trop et trop peu. La route est parseme de dilemmes solutionner
avec crativit : pour ce faire , le manager disposera pour toute arme,
de sa personnalit et de sa force intrieure.
205
Toutes ces composantes lui permettront d'tre peru comme :

~ exemplaire, mais pas infaillible ;
~ fort sur ses bases, mais vulnrable ;
~ disponible mais matre de son temps ;
~ animateur et communiquant mais dcideur ;
~ visionnaire mais aussi gestionnaire ;
~ l'coute des tats motionnels mais garants des rsultats ;
~ dispensateur d'nergie mais absorbeur de stress ;
~ confiant mais vigilant.
Faut-il ds lors s'tonner que, ds 2009, dans une note d'orientation base
sur les retours d'expriences de quelque 130 entreprises adhrentes,
l'association Entreprise et Personnel constatait que devenir manager ne
faisait plus rver ? On est frapp par le nombre de candidats qui ne
souhaitent pas tre managers soulignait Sandra Enlart, Directrice gnrale
d'Entreprise et Personnel, lors de la prsentation de cette note. Une rcente
enqute vient de le confirmer : seulement 15 % des jeunes interrogs
(22 % en France) - et seulement 21 % de ceux qui sont dj cadres- souhaitent
exercer des responsabilits managriales113
Mais en mme temps, quel dfi, quelle merveilleuse occasion de s'accomplir,

quelle aventure humaine ! Quel job peut avoir autant de sens ?
S'agirait-il d'une vocation ?
Manager, a vous dit ?

cr:
0
z
IL
<(
"<t"
...-1
0
N
@
......
.s=.
Cl
::
>-
0.
0
u
11 3 tude Cegos mene en mai 2012 auprs de 3 000 jeunes diplms (de tous niveaux) travail-
lant dans des entrepri ses ou des administrations de plus de cent salaris, interrogs dans
cinq pays (Allemagne, Espagne, France, Italie et Royaume-Uni).
206

Dans les organisations complexes, il y a toujours mille raisons pour que les
messages, d'o qu'ils viennent, soient brouills. Une faon de rduire ce
risque est de parler clair, simple, vrai.
Pas de communication vraie sans changes : attention au travers du

manager qui ne conoit la communication que comme descendante, verticale,
du patron ses subordonns.
Pour changer il faut couter et entendre. Il faut tre suffisamment sr

de soi pour entendre les avis divergents, les critiques. Ainsi la confiance
des autres passe par la confiance en soi !
couter et entendre, c'est reconnatre que les collaborateurs sur le terrain

connaissent, souvent mieux que le manager, la ralit du quotidien.
Ainsi, pas de confiance des autres sans humilit !
Pas d'change sans disponibilit pour chacun des collaborateurs et pour

l'quipe dans son ensemble. Grer le temps est toujours une question dlicate
mais il faut savoir perdre du temps pour en gagner beaucoup
Et pas d'change sans confiance. On ne peut pas manager dans

la dfiance ! Chacun sait bien que la confiance ne se dcrte pas.
La confiance se gagne au quotidien :
- par la cohrence entre les discours et les actes, entre les valeurs prnes
et les comportements rels ;
cr:
0
z
IL
- par le fait d'assumer les dcisions prises ;
<(
"t
..-1
0
- par la capacit toujours garder le cap de la vision et du projet ;
N
@ - par l'empathie relle dont on fait preuve ;
.......
.s=.
Cl
:: - par l'exemplarit du comportement quotidien.
>-
0.
0
u
La responsabilit des managers est dterminante. C'est aux managers
de montrer l'exemple pour qu' ct du respect, de l'coute et de l'humilit,
indispensables, existent aussi la cohrence et l'exemplarit qui forgent
la confiance.
S'il doit tre exemplaire, le manager n'est cependant pas infaillible,

il peut commettre des erreurs. Pour peu que l'erreur soit reconnue, explique,
assume, elle pourra se rvler source de dynamique supplmentaire.
207
En revanche, la dmagogie ne saurait tenir lieu de politique au manager.

couter et organiser la discussion collective ne signifie pas accepter n'importe
quoi, n'importe comment.
La manipulation de l'opinion n'est pas plus acceptable. Le manager peut

tre tent de laisser croire ses collaborateurs qu'il les coute et qu'il tient
compte des positions des uns et des autres, alors qu'en ralit il ne suit que
sa propre ide et prend les dcisions seul, sans jamais inflchir sa propre
rflexion.
Il est vident que de tels comportements ne peuvent faire illusion

bien longtemps. Les salaris conscients d'une attitude dmagogique ou
de manipulation ne tarderont pas ragir d'autant plus brutalement qu'ils
auront t flous, condamnant ainsi pour longtemps toute possibilit
relle de mobilisation collective et d'adhsion un projet partag.
Tableau 9.4 Retour sur le quiz initial : de l'art de communiquer
Quelques affirmations... et commentaires
- Non, l'motion suscite a plus

Pour convaincre, des arguments irrfutables sont d'impact.
indispensables et jouent un rle de premier plan. - La confiance en l'interlocuteur
joue galement un rle majeur.
Le contexte relationnel dans lequel s'tablit

Oui, toujours en raison du facteur
une communication peut tre dterminant sur l'issue
confiance.
de la communication.
cr:
0
z
IL
<( Utiliser des mtaphores, des anecdotes, des slogans Un discours rationnel reste souvent
"t
..-1
pour transmettre un message : une belle construction intellectuelle,
0
N - est une perte de temps, trangre l'auditeur.
@
....... - fait perdre de vue l'essentiel, Les anecdotes et les mtaphores
.s=.
Cl - rend le discours plaisant, sans apporter un rel plus, parlent plus et se mmorisent
::
>-
0. - est essentiel pour que le message soit retenu. mieux.
0
u
208
Tableau 9.5 Retour sur le quiz initial: de l'art de communiquer (suite)
Quelques questions... et commentaires
Prparer une communication efficace , c'est d'abord :

- des lignes directrices
- se limiter trs peu de messages (choix 1) mmorisables aisment. ..
ou tre exhaustif (choix 2) ;
- rpter en permanence quelques messages (choix 1)
ou faire l'inventaire de toutes les raisons qui justifient - auxquelles l'on se tient. ..
la teneur de ces messages (choix 2) ;
- solliciter l'auditoire en l'interrogeant (choix 1) ou utiliser - l'laboration desquelles les
des affirmations plus que des questions (choix 2) ; intresss ont particip ...
- s'couter soi-mme pour ensuite expliciter ses ressentis
(choix 1) ou affirmer ses points de vue sans laisser place
ses ressentis, ses motions (choix 2). - et communiques avec cur.
Communiquer c'est d'abord dire ou couter ?

S'il fallait choisir entre dire (choix 1) et couter D'abord couter et. .. entend re !
(choix 2)?
Tableau 9.6 Retour sur le quiz initial: de l'art de communiquer (suite)
Quelques questions ... et commentaires
Dans une communication en face face, ce qui a le plus

cr: d'impact tient :
0
z - Ce que vous dites ?
IL
<(
- Impact n 3
"<t" - L'intonation de votre voix ( la musique ) ? - Impact n 2
...-1
0
N
- Votre gestuelle, votre attitude corporelle ? - Impact n 1
@
.......
.s=.
Cl
Pour s'assurer de bien comprendre votre interlocuteur,
:: le meilleur moyen reste :
>-
0.
0
u - D'tre trs attentif ce qu'il dit ; Tout est utile, mais la reformulation
- De bien connatre ses intentions ; est la voie la plus sre.
- De lui demander de rpter ;
- De reformuler ce qu'il vient de vous dire.
209
0::
0
z
IL
<(
~
T"-1
0
N
@
......
..c
O'l
::
>-
0.
0
u
pilogue
Si vous aviez encore quelques doutes sur l'impact de la qualit managriale

sur le bien-vivre en entreprise et les rsultats conomiques, l'histoire ci-
aprs, avec ses deux scnarios, achvera de vous convaincre : en suscitant
ou en annihilant l'adhsion, l'engagement, la mobilisation des collaborateurs,
c'est le cours des choses que le manager modifie.
Bien sr France Chaudire et l'ensemble des acteurs de cette histoire, sont

issus de notre imagination : toute ressemblance avec une socit ou des
personnages existants serait totalement fortuite et de pure concidence,
cr:
0 mme si les pratiques managriales dcrites sont, elles, trs inspires de
z
IL
<( la ralit.
"t
..-1
0
N
@
2009 : France Chaudire la croise des
.......
.s=.
Cl
::
chemins
>-
0.
u
0 Lentreprise France Chaudire est une entreprise familiale cre en 1964
par Robert Des roches, le fils d'un plombier parisien. Autodidacte, entrepreneur
dans l'me, dot d'un fort charisme et d'une conception paternaliste de
la direction d'entreprise, le fondateur, le Prsident Robert comme
on l'appelle en interne, a fait de son entreprise, en l'espace 30 ans, une vraie
russite, reprsentative de nombreuses petites et moyennes entreprises
franaises. La cration d'entreprise est la plus belle des aventures, une
aventure avant tout humaine se plaisait-il dire.
Dirigeant d'une main de fer ses 250 collaborateurs qui lui sont particulirement
dvous, ce chef d'entreprise a su progressivement faire voluer son
entreprise afin que ses produits correspondent aux besoins du march.
Il a su galement prendre le virage de la recherche d'conomies d'nergie.
France Chaudire possde ainsi une gamme largie de produits, installs
par un rseau dense d'entreprises de plomberie couvrant la France entire.
Ce rseau de partenaires, d'une grande fidlit, participe frquemment
des journes de rencontre qui permettent tout la fois aux installateurs
de se former aux nouveaux matriels et aux commerciaux d'changer sur
les tendances du march.
La success story se poursuit au dbut des annes 2000. Le Prsident
Robert s'engage dans une profonde politique d'innovation. Dans un
monde qui bouge, il ne peut y avoir de succs pour une entreprise qui ne
sait pas s'adapter en permanence l 'volution de son march. explique-t-il
ses collaborateurs. Sous son impulsion et pour suivre l'volution
technologique qui dlaisse progressivement les nergies fossiles au profit des
nergies renouvelables (air, vent, mares, eau, etc.), la socit met au point
des changeurs et conoit des pompes chaleur arothermiques (air/air ou
air/eau) et gothermiques, capables de prlever des calories sur un lment
naturel (eau, air, sol), avec un excellent rendement entre le prlvement
en milieu naturel et le volume rejet. Les calories sont ensuite diffuses
dans le circuit de chauffage install ou revisit par l'entreprise de plomberie
partenaire la suite de l'installation de la pompe chaleur retenue.
Scnario 1
cr:
0
z
IL
<( Un ingnieur, titulaire d'un MBA, auto-proclam manager
"t
..-1
0
N En 2008, le prsident fondateur de France Chaudire est atteint par une grave
@ maladie qui l'loigne de plus en plus souvent de l'entreprise. Son fils , Nicolas,
.......
.s=.
Cl diplm d'une grande cole d'ingnieurs et titulaire d'un MBA obtenu dans
::
>- une universit amricaine de renom, a commenc travailler, sur les conseils
0.
0
u de son pre, dans deux grands groupes industriels. Ce n'est qu'en 2006 que
son pre l'a fait entrer dans l'entreprise. De fait il assure prsent de plus
en plus la direction de l'entreprise en raison de la maladie de son pre, sans
pour autant remettre en cause les fondements sur lesquels France Chaudire
a assur son succs.
En 2010, le Prsident Robert dcde. Cet vnement est un vritable

traumatisme pour tous ceux qui ont vcu la cration et le dveloppement
212
pilogue
de l'entreprise. Le prsident incarnait l'entreprise, il en avait fait une vritable

communaut, toute entire mobilise sur le dveloppement de l'activit
dans une ambiance propice l'panouissement personnel de chacun et
l'engagement individuel et collectif. Quoique souvent paternaliste, le
management du Prsident Robert est toujours rest fidle aux valeurs
humanistes et l'thique des affaires. Lui-mme tait l'coute de chacun,
trs souvent sur le terrain au milieu des troupes, sachant rester disponible
malgr l'ampleur de la tche.
Le fils du Prsident Robert, Nicolas, se trouve catapult en juin 2010 au

rang de Prsident Directeur Gnral). Aussitt la tte de l'entreprise familiale,
seul matre bord , il affirme son souhait de procder des changements
forts, notamment de moderniser le management . Il s'agit de promouvoir
une culture du rsultat, d'adopter le radinisme industrie/114 , cette gestion
prudente et frugale , mme en priode faste qui, bien applique, a fait ses
preuves. conomies de fonctionnement et amlioration de la productivit
deviennent des leitmotivs. Le management par objectifs devient quant
lui la bible du nouveau dirigeant : Chacun devra dsormais se conformer
strictement aux objectifs qui lui sont fixs et respecter /es ratios en vigueur
prcise le nouveau PDG dans une note de service adresse l'ensemble des
collaborateurs.
Prenant contre-pied la culture de l'entreprise caractrise par un dialogue

constant entre le prsident fondateur et ses quipes et par une confiance
des uns envers les autres, ces changements sont annoncs sans aucune
concertation et souvent grands renforts de notes de service.
cr: Le climat dans l'entreprise commence changer. Les collaborateurs,

0
z habitus s'exprimer et faire des propositions susceptibles d'amliorer
IL
<(
"t
le fonctionnement de l'entreprise, n'osent plus parler et encore moins
..-1
0
N
prendre des initiatives. Chacun se recentre sur son travail, en faisant ce
@ qui lui est demand, sans plus. L.:engagement et l'implication se rduisent
.......
.s=. progressivement, au fur et mesure que le management devient strictement
Cl
::
>-
0. hirarchique et autoritaire. Les dlgus du personnel, eux-mmes
0
u s'meuvent de voir la socit dnature parce que l'coute et le respect
ont disparu. Ils s'inquitent de l'volution de l'entreprise et ils se font l'cho du
malaise croissant auprs du PDG. Que chacun fasse ce qui lui est demand
et l 'entreprise sera performante, pas besoin de perdre du temps en palabres
inutiles s'entendent-ils rpondre.
114 L'expression est due Grard Mulliez, le patron fondateur des hypermarchs Auchan.
Le groupe est aujourd 'hui prsent dans douze pays et emploie 287 000 collaborateurs.
213
En 2010 la croissance des rsultats qui avait toujours t de l'ordre de 5 10 %

les dernires annes malgr la crise conomique, n'est plus que de 1,5 %.
De quoi, cette fois, inquiter galement Nicolas Desroches.
Ds le dbut de 2011 , sr de sa comptence technique et en tant que

PDG, Nicolas Desroches dcide d'une volution technologique importante.
L'utilisation des panneaux solaires se dveloppant de manire significative
sur le march franais, la socit doit suivre sans dlai cette volution. Il
est dcid de fabriquer des chaudires mixtes combinant les procds
classiques de condensation et la technologie des panneaux solaires. Cette
dcision, stratgiquement fonde, est prise par Nicolas, seul , sans aucune
concertation pralable. Le PDG se contente de prciser aux ingnieurs
en charge de la recherche-dveloppement et aux technico-commerciaux :
Je sais ce qui est bon pour l 'entreprise, j'en suis le dirigeant et ma formation
d'ingnieur me permet de connaUre l 'volution technique donner nos
produits. . Cette volution annonce sans explication sera mise en uvre de
faon prcipite. Est-il utile de prciser que, dans ces conditions, l'adhsion
des collaborateurs ce projet intressant a fait dfaut ?
Ds l'installation des premires chaudires mixtes, l'entreprise se heurte

deux difficults majeures :
~ Les entreprises de plomberie installatrices n'apprhendent pas les
problmes physiques, et l'assistance tlphonique au montage apporte
par France Chaudire se rvle peu efficace.
~ Les pompes chaleur air-eau ou eau-eau vendues ne rendent pas souvent
le service attendu, voire ne fonctionnent pas du tout. Il faudra un certain
cr: temps et quelques rapports d'experts judiciaires pour se rendre compte
0
z que la quantit d'eau disponible ou sa qualit en sont la cause.
IL
<(
"t
..-1
Malgr les remontes des commerciaux, le PDG , sous prtexte d'conomies
0
N raliser, refuse d'investir dans un plan de formation des installateurs et
@
....... dans la mise en place d'une assistance en ligne efficace. Les choses vont
.s=.
Cl
:: rentrer dans l'ordre tout naturellement, au fur et mesure que les installateurs
>-
0.
0
matriseront mieux les produits assure-t-il. Quant au problme de l'eau ,
u
il affirme : C'est un problme qui relve des installateurs qui doivent s'assurer
que les besoins en eau seront couverts. S'il le faut, qu'ils se fassent assister
d'un gologue qui facturera ses honoraires leurs clients ! .
Pourtant, les mauvais signes se multiplient. Des clients mcontents de leur
installation doivent recourir leur ancien systme de chauffage quand ...
il n'a pas t dmont ! Ils se retournent de plus en plus nombreux contre les
installateurs et contre le fabricant, France Chaudire. De ce fait, plusieurs
214
pilogue
entreprises de plomberie, partenaires de France Chaudire depuis trs

longtemps, quittent ce rseau et cessent leur collaboration avec l'entreprise
dont le march se rduit d'autant. Je dois beaucoup France Chaudire
qui a en grande partie assur le dveloppement de mon entreprise et je reste
trs admiratif de votre pre que j'ai accompagn pendant plus de vingt ans,
mais je ne peux pas risquer dsormais de mettre mon entreprise en pril du
fait d'une collaboration qui n'en n'est plus une crit un des plus anciens
installateurs Nicolas en mettant fin leur association.
En 2012 et pour la premire fois de son histoire, les rsultats financiers de
France Chaudire (dj dgrads en 2011) sont mauvais. Non seulement
le chiffre d'affaires connat une baisse substantielle de 4 % en 2011 et de 6 %
en 2012, mais le rsultat 2012 conduit une perte nette. Les efforts de
rduction des cots et d'amlioration de la productivit n'y ont rien fait.
C'est le dbut de la descente aux enfers et la mise en mouvement d'une
spirale de l'chec.
Face ces rsultats trs mdiocres, le PDG , insensible l'incomprhension
et l'inquitude croissantes des collaborateurs, durcit ses positions et accentue
la politique mise en uvre. N'ai-je pas anticip l'volution du march ?
N'ai-je pas pris le problme de gestion bras le corps ? Que ne peut-on
me faire confiance ? assne-t-il Philippe, le Directeur Administratif et
Financier, qui, un soir, a pris son courage deux mains pour aller exposer
Nicolas Desroches les inquitudes des collaborateurs, leurs tats d'me
se moque leur PDG.
Dbut 2013, Philippe, le tmraire Directeur Administratif et Financier,
cr: est remerci. Vritable bras droit du fondateur pendant plus de 15 ans,
0
z Philippe avait la confiance de tous. Au fond je suis soulag, mme si mon
IL
<(
"t
licenciement est dur avaler aprs 15 ans de bons et loyaux services. Nous
..-1
0
N
tions en profond dsaccord : cette autorit de droit divin, cette vision court
@ terme, cette obsession des chiffres me pesaient de plus en plus dit-il ses
.......
.s=. collgues lors de son pot d'adieu, aprs la brve apparition de leur PDG .
Cl
::
>-
0.
0
Le dpart de Philippe n'est pas compris, il est peru comme une sanction
u
profondment injuste et comme une grave erreur portant prjudice
l'entreprise. Il participe la dmobilisation et la dmoralisation collective.
Philippe est remplac par un Directeur Financier d' peine 30 ans, venant de
la grande distribution. Vritable cost-kil/er, ce nouveau directeur ne cherche
en rien comprendre la culture de l'entreprise et applique sans tats d'me
les recettes qui taient les siennes dans la grande distribution et qui lui avaient
permis d'y russir. Un sou est un sou et chacun peut faire mieux avec moins,
215
c'est une question d'organisation et de volont. Je serai intransigeant sur

cette orientation, c'est pour cela que j'ai t recrut dclare-t-il lors de sa
prise de fonction . Sans coute, sans chercher connatre la ralit de terrain,
sa vision est exclusivement financire et trs court terme, en totale rupture
avec celle inculque par le fondateur. Les collaborateurs, en total dsaccord
avec cette manire de voir, cherchent s'en protger : ce nouveau DAF est
immdiatement coup des autres collaborateurs et ses initiatives font l'objet
d'oppositions larves.
Le dialogue social, autrefois bas sur la confiance et l'adhsion au projet de
l'entreprise, se crispe de plus en plus.
Des dlgus syndicaux sont nomms par une grande centrale syndicale
ouvrire, la CGT, qui fait pour la premire fois son entre dans l'entreprise.
La section syndicale cre rassemble tous les mcontents, tous les inquiets
et prsente des candidats aux lections des instances reprsentatives du
personnel. Elle obtient ds le premier tour la majorit des siges, le dialogue
social fait place l'affrontement.
Courant 2014, plusieurs vnements vont contribuer empirer la situation :
~ Plusieurs contentieux engags par des clients mcontents sont perdus en
premire instance.
~ Thomas, le jeune ingnieur engag en 2008 par le Prsident Robert
pour porter des projets innovants, quitte l'entreprise. Diplm d'une grande
cole, cratif, passionn de recherche applique et l'afft de toute
innovation technologique, cet ingnieur n'a pas russi faire avaliser de
nombreux projets de dveloppement par le directeur du bureau d'tudes.
cr: Ce dernier, un ingnieur, ayant suivi toute la formation mcanique au
0
z
IL
Conservatoire National des Arts et Mtiers, est prudent l'excs. Il est
<(
"t
par nature trs peu port la prise de risque et l'innovation. Malgr
..-1
0
N
les demandes d'arbitrage rptes de Thomas, le PDG n'a pas daign le
@ recevoir et examiner ses projets innovants dans le domaine des pompes
.......
.s=.
Cl chaleur. Nicolas Desroches le renvoie au fonctionnement hirarchique
::
>- normal des services. Nous allons dans le mur : il faut innover en
0.
0
u permanence dans notre secteur d'activit de plus en plus concurrentiel.
Je propose des solutions d'avenir, je m'engage porter mes projets jusqu'
leur ralisation et on ne me suit jamais. Je suis fatigu de m 'entendre
dire "non" chacune de mes propositions. J 'ai trouv ailleurs mieux
employer mes talents conclut Thomas.
~ Le dpart de Thomas, recrut par une entreprise concurrente trop heureuse
de s'adjoindre ses services , suscite immdiatement celui de Julien, jeune
216
pilogue
commercial pourtant recrut par le PDG lui-mme en 2012 dans le but de

doper les ventes. Julien, 28 ans, est issu d'une petite cole de commerce,
c'est un vendeur dans l'me. Il avait t dbauch d'une entreprise de
matriel lectrique o il avait pulvris les prcdents records de vente
aux professionnels. Le jeune homme considre qu'il ne peut pas atteindre
les objectifs qui lui sont fixs si les amliorations ncessaires ne sont pas
apportes aux produits fabriqus par l'entreprise. Le dpart de Thomas
tant cet gard un signe clair, il part en claquant la porte 15 jours aprs
celui-ci : En laissant partir Thomas, la direction a coup le seul lien qui
me retenait encore l'entreprise. Je pars mon tour car je ne veux pas
casser ma rputation pour une entreprise qui va dans le mur et pour une
direction autiste qui n'entend rien et ne veut rien comprendre. .
Ces dparts sont extrmement mal vcus dans l'entreprise. la confiance

qui faisait la force de l'entreprise, fait place maintenant la dfiance. Le climat
social continue se dtriorer. Le PDG s'isole de plus en plus. L'absentisme,
quasi-inexistant auparavant, se dveloppe de faon inquitante : de 3 4 %
dans les annes 2005-2010, il est pass 5 % en 2012, puis 7 % en
2013 et atteint 9 % en 2014. La mdecine du travail, alerte par plusieurs
collaborateurs, adresse un courrier de mise en garde la direction de
l'entreprise : J'attire votre attention sur une monte inquitante des risques
psychosociaux dans votre entreprise depuis quelques annes. Les salaris
sont de plus en plus nombreux prsenter des symptmes de mal-tre, de
souffrance, de malaise et ceux-ci apparaissent cette anne sous des formes
beaucoup plus aigus. .
Les rsultats 2013 et 2014 sont encore plus mauvais que ceux des annes
cr:
0 prcdentes : le chiffre d'affaires et les marges gnres sont en chute, les
z
IL
<( pertes sont en hausse. Les difficults financires, accentues par la prudence
"t
..-1 puis la mfiance des banquiers historiques de France Chaudire, deviennent
0
N
extrmement proccupantes.
@
.......
.s=. la fin du premier trimestre 2015 un vnement dramatique survient.
Cl
::
>-
0.
0
Dans cette ambiance dgrade depuis des annes maintenant,
u
une personne restait un solide point de repre pour chacun, fidle aux valeurs
de l'entreprise : Sylvie, l'assistante de direction, assurant le secrtariat du
prsident et du directeur financier. Vritable mmoire de l'entreprise, prsente
France Chaudire depuis plus de 30 ans, Sylvie, 53 ans, n'a pas connu
d'autres entreprises. Forme par le fondateur, respecte par tous, intgre et
engage, elle assume depuis l'arrive du nouveau PDG le rle de bureau
des pleurs . Toutes les rcriminations, toutes les plaintes lui remontent.
217
Chacun use et abuse de sa disponibilit et de sa position proche des patrons

pour faire passer des messages ou tenter d'obtenir des informations. Sylvie est
soumise une pression infernale de la part de l'ensemble des collaborateurs,
laquelle vient s'ajouter la pression de la direction dans le cadre du travail
quotidien.
Le mardi 24 mars 2015 au matin, Sylvie est trouve morte son bureau.
Elle s'est suicide. La lettre qu'elle a laisse explique son geste. Fortement
dprime depuis des mois, vivant seule et n'ayant personne qui se confier
alors qu'elle servait de confidente tous, elle n'a pas rsist la pression qui
s'exerait sur elle. Je ne comprends plus la stratgie de l'entreprise depuis
le dpart du "Prsident Robert". Je ne peux plus supporter le management
vertical et autoritaire de l'actuel Prsident qui me met une pression
insupportable. J'en suis malade depuis plusieurs mois. Je suis trs inquite
pour l 'avenir de notre entreprise et dsespre l'ide de devoir refaire ma
vie mon ge, sans diplme et sans appui. Je ne supporte plus d'tre prise
entre deux feux. Je n'ose plus regarder mes collgues auxquels je ne peux
pas apporter les rponses qu'ils attendent comme je l'ai toujours fait par le
pass. Je sens que leur regard mon gard change. Je me sens dvalorise,
discrdite, alors que ma vie entire a t consacre France Chaudire.
Tout cela m'est insupportable, je prfre en finir crit-elle dans cette lettre
de dsespoir.
Cet vnement fait naturellement la Une des journaux. Les difficults de
toutes natures de France Chaudire sont portes la connaissance de tous,
accentuant encore la dfiance du march.
Une grve de solidarit et de d'indignation est engage par le syndicat.
cr:
0 Fortement suivie par l'ensemble des collaborateurs conscients des
z
IL
<( risques majeurs qui psent dsormais sur l'entreprise, cette grve plonge
"t
..-1
0
France Chaudire dans la crise finale .
N
@ Sous la pression des banques vis--vis desquelles l'entreprise s'est
.......
.s=. fortement endette, le PDG, fidle sa politique, dcide d'un plan social. Les
Cl
::
>-
0. collaborateurs qui le peuvent quittent l'entreprise les uns aprs les autres.
0
u Des difficults de recrutement apparaissent. France Chaudire continue de
s'enfoncer.
Dbut 2016, France Chaudire est mise en redressement judiciaire. l'issue
du dlai fix par le tribunal, les seuls repreneurs qui se prsentent sont
trangers : une socit chinoise spcialise dans les panneaux solaires et
une entreprise de mcanique indienne.
France Chaudire a vcu !
218
pilogue
Scnario 2
Un manager, un vrai !
En 2009, le prsident fondateur de France Chaudire, Robert Desroches est

atteint d'une maladie qui risque de l'loigner de plus en plus de l'entreprise.
Conscient que son fils est incapable d'assurer le management de l'entreprise
et d'tre le gardien de l'me de l'entreprise dans une priode de plus en plus
trouble, le Prsident Robert cherche un homme susceptible de prendre
en main les destines de France Chaudire laquelle il a consacr toute
sa vie. France Chaudire a t, avec ma famille, ma raison de vivre. Je
veux assurer sa prennit et m'assurer qu'elle ne change pas de cap. Il faut
continuer baser son dveloppement sur les hommes qui la composent,
les respecter et les aider grandir. Je veux que /'entreprise garde toute son
humanit - ainsi que la culture et les valeurs que nous avons forges tout au
long des annes passes, cela lui a russi rpte-t-il.
Les statuts juridiques de l'entreprise sont transforms, France Chaudire
devient une entreprise conseil de surveillance et directoire, capitaux
strictement familiaux. Le fils du fondateur, Nicolas, devient prsident du
conseil de surveillance et renonce toute fonction oprationnelle dans
l'entreprise pour rejoindre un cabinet d'expertise technique de renom comme
consultant senior. Il exerce galement, ses heures, en tant que professeur
associ dans l'cole d'ingnieur dont il est diplm. Un prsident du directoire,
Jean Dutrieux, est recrut, tandis que Philippe, le Directeur Administratif et
Financier devient l'autre membre du directoire.
cr: Jean Dutrieux est bien connu du fondateur de France Chaudire.

0
z
IL
li l'a souvent rencontr lors des runions de l'Union Patronale laquelle tous
<(
"t les deux participent activement depuis de nombreuses annes. Cet homme,
..-1
0
N au moment o il est recrut, est directeur d'une entreprise mtallurgique
@ qu'il vient de redresser en quelques annes en modernisant radicalement
.......
.s=.
Cl la production, en se tournant vers les marchs l'exportation et surtout en
::
>- donnant l'entreprise un style managrial permettant une relle mobilisation
0.
0
u des collaborateurs. Il a notamment l'habitude d'associer largement ses
collaborateurs directs la dtermination des orientations stratgiques et de
prendre le temps d'expliquer ces orientations l'ensemble des collaborateurs,
n'hsitant pas moduler tel ou tel aspect de la mise en uvre lorsque des
remarques de collaborateurs le justifient.
2010 : Ds sa prise de fonction, en janvier, Jean Dutrieux runit l'ensemble

des collaborateurs pour se prsenter : Je suis fier de prendre en charge
219
la destine de France Chaudire. C'est un honneur et je me ferai un devoir

de me montrer digne de cet honneur Le Prsident Desroches a montr
la voie, nous de la suivre en restant fidle ses valeurs. Vous aviez la
confiance du Prsident, vous avez donc la mienne et je suis sr, qu'ensemble,
nous ferons de France Chaudire une quipe qui gagne ! Sa prsentation
tmoigne d'une relle posture d'humilit, d'une attention forte aux personnes
et du respect des valeurs de l'entreprise. Il affirme sa fiert de prendre la
responsabilit de France Chaudire. Il dclare galement l'admiration qu'il
porte son prsident fondateur et ses collaborateurs qui ont su btir une
entreprise solide et dynamique. Il s'engage poursuivre dans la mme voie
que son prdcesseur et maintenir la culture et les valeurs de l'entreprise
qui ont fait sa russite.
La prise de fonction de Prsident du directoire se passe comme son discours

de prsentation pouvait le laisser entendre. Les actes sont cohrents avec les
paroles : la confiance s'installe. Les collaborateurs qui taient trs inquiets du
retrait du pre fondateur sont presque totalement rassurs.
Les premires semaines de Jean Dutrieux sont consacres, pour l'essentiel,

la rencontre sur site des diffrentes quipes de l'entreprise : les sites de
fabrication, le bureau d'tudes, l'quipe administrative, les commerciaux et
le rseau des entreprises de plomberie installatrices partenaires. Le prsident
prend possession de son entreprise, tout comme les collaborateurs font
connaissance avec leur nouveau patron. Avant de dfinir les orientations,
il faut bien comprendre le contexte, la culture de l'entreprise, ses forces, ses
points de fragilit et connatre la ralit oprationnelle. Pour cela il faut aller
la rencontre de ceux qui font /'entreprise au quotidien, couter et apprendre
cr:
0 d'eux. Par ailleurs, pour bien manager, rester au contact de la ralit du
z
IL
<( terrain est indispensable : vous me verrez souvent sur site, pour aller avec
"t
..-1 vous rencontrer des partenaires ou des clients. Ce sera aussi l'occasion
0
N
d 'changes entre nous. J'y attache beaucoup d'importance affirme-t-il.
@
.......
.s=. Ces visites auprs et en compagnie des collaborateurs ont permis
Cl
::
>-
0. Jean Dutrieux de prendre conscience des forces de France Chaudire mais
0
u aussi de la faiblesse de son offre. court ou moyen terme, les produits
proposs par l'entreprise sont menacs d'obsolescence.
Au cours d'un sminaire de travail, Jean Dutrieux expose clairement tous

les collaborateurs la situation relle de l'entreprise, en insistant sur les
potentiels de dveloppement mais en indiquant que, sans innovation forte ,
l'entreprise connatra rapidement des difficults majeures : Nous devons
moderniser notre offre si nous voulons rester prsents sur le march de plus
220
pilogue
en plus concurrentiel qui est le ntre. Nous devons voluer pour faire face
la mutation sociocologique qui s'annonce. . Il donne du sens l'action
en proposant des axes de progrs pour que France Chaudire reste une
entreprise leader sur son march. Il lance notamment la fabrication de
chaudires mixtes combinant les procds classiques de condensation et
la technologie des panneaux solaires pour suivre le dveloppement du
march. Le bureau d'tudes est charg de finaliser les nouveaux produits.
Les collaborateurs, ayant compris l'importance et la clart du message,

adhrent la vision qui leur a t propose. Ils se tiennent prts y participer
activement, comme ils l'ont toujours fait par le pass. Des cercles qualit sont
mis en place. Ils produisent immdiatement des rsultats positifs.
En souvenir du prsident fondateur, dont le dcs le 25 octobre 2010 cause

un rel choc motionnel au sein de l'entreprise, et en hommage son action,
il est dcid de crer une fondation qui aura pour objet d'aider des jeunes de
milieux dfavoriss acqurir une formation dans les mtiers de l'artisanat.
Chacun est fier de cette nouvelle action conforme aux valeurs de l'entreprise.
Certains, dans le cadre d'un crdit temps hauteur de trois jours par an
allou par l'entreprise, coachent certains de ces jeunes, les soutiennent
et veillent ce qu'ils ne dcrochent pas de leur formation en cours de route.
En 2011 et grce notamment l'engagement de Thomas, le jeune ingnieur

rcemment recrut, le bureau d'tudes finalise les nouveaux produits dans
des dlais remarquables. C'est stimulant de travailler dans une entreprise
o l'on vous fait confiance, o l'on vous coute et o vous pouvez proposer
des projets innovants. a donne envie de se dpasser confie-t-il lors d'un
cr:
0 sminaire de travail runissant l'ensemble des collaborateurs.
z
IL
<(
'<t" La fabrication des nouveaux produits est lance aprs une mise au point fine
..-1
0
N avec les responsables des ateliers.
@
.......
.s=.
Cl
Pendant la fabrication, les entreprises de plomberie partenaires sont inities
::
>- aux nouvelles chaudires par des sessions de formation, mises au point en
0.
0
u collaboration entre le bureau d'tudes, le service commercial et un cabinet de
consultants spcialis dans les actions de formation.
La commercialisation assure par l'quipe de Julien, un jeune commercial

particulirement performant et excellent manager, donne les rsultats
esprs. Mes ventes sont portes par la qualit de nos nouveaux produits.
Je suis fier de notre offre, j e sais que j e vends un excellent produit qui donnera
toute satisfaction. Ma conviction et mon enthousiasme sont mes meilleurs
221
arguments de vente. Je peux affirmer que les clients qui ont achet un produit
France Chaudire ne le regrettent pas et je peux les donner en rfrence
sans crainte.
Les installateurs connaissent une progression de leur carnet de commandes.

Les relations avec France Chaudire sont particulirement bonnes.
Les difficults que peuvent rencontrer les installateurs sur certains chantiers
sont traites immdiatement grce une hotline ddie ou, dans les cas les
plus difficiles techniquement, par la visite d'un ingnieur ou d'un technicien de
France Chaudire sur place, dans les plus brefs dlais.
Plusieurs entreprises d'installation manifestent spontanment leur souhait

d'intgrer le rseau France Chaudire qui s'tend en Europe, en Belgique
et en Espagne notamment.
Le climat social de l'entreprise est serein. Lorsque les difficults rencontres

dans le cadre de travail quotidien n'ont pu tre rsolues par les quipes
avec leur manager direct, elles sont rgulirement voques dans les
runions organises entre les diffrentes parties prenantes. La confiance est
partage. Aucune difficult majeure ne met en pril le bon dveloppement
de l'entreprise dont les rsultats financiers sont excellents. Assise sur les
valeurs historiques de France Chaudire, une culture d'entreprise favorable
l'innovation s'est progressivement dveloppe. Non seulement une charte
d'entreprise reconnat aux collaborateurs le droit d'expression et le droit
d'initiative, mais dans les faits, la responsabilisation de chacun est incite
et rcompense. Les salaris sentent qu'ils sont couts et pris au srieux.
On sait qu'on peut prendre des initiatives et proposer les amliorations qui
cr: nous paraissent utiles au bon dveloppement de l'entreprise. Ceci n'empche
0
z pas les divergences, voire les conflits, mais les choses se rglent dans le
IL
<(
"t
dialogue, dans la confiance et la transparence reconnat un reprsentant
..-1
0
N
du personnel.
@
....... Depuis 2010, deux sminaires de travail regroupant l'ensemble des
.s=.
Cl
:: collaborateurs sont systmatiquement organiss chaque anne. Ces smi-
>-
0.
0 naires, mlant squences de travail collectives et ateliers en petits groupes,
u
permettent de faire le point sur les orientations stratgiques, les rsultats et les
difficults rencontres. Ils sont aussi l'occasion d'un moment de convivialit,
de partage et donnent lieu ce qui deviendra des rites propres l'entreprise :
mdailles et primes pour les collaborateurs ayant le plus d'anciennet,
mise l'honneur des collaborateurs ayant valoris leurs comptences par
l'obtention de diplmes ou certificats, des collaborateurs ayant obtenu les
meilleurs rsultats ou ayant fait les meilleures propositions d'amlioration de
222
pilogue
la qualit, etc. Nous sommes fiers d 'appartenir France Chaudire. Je sais

qu' l'extrieur beaucoup nous envient de travailler dans cette entreprise
confiera un ouvrier des services techniques.
En 2012, le chiffre d'affaires de l'entreprise, aprs avoir progress de 8 %

en 2011, fait un nouveau bond en avant de 12 %. La marge nette est nouveau
en forte progression. Le conseil de surveillance approuve ces rsultats et
Jean Dutrieux est flicit. Ce dernier ne manque pas d'associer l'ensemble
des collaborateurs cette russite et met le souhait que ces flicitations leur
soient aussi directement adresses.
Outre cette reconnaissance du travail accompli par les quipes, une

reconnaissance financire peut galement tre mise en place au travers d'un
systme d'intressement des collaborateurs aux rsultats de l'entreprise.
Ce systme est discut avec les reprsentants du personnel, et devient
effectif ds le 1er janvier 2013. Nous sommes contents de voir que notre
engagement est rcompens, c'est juste et c'est stimulant pour l'avenir
reconnat l'un d'entre eux.
Dans le courant de l'anne 2013, suite aux recherches du bureau d'tudes,

France Chaudire conoit un systme rvolutionnaire de pompes chaleur
qui permet de satisfaire aux besoins d'une maison de 300 m2 en chauffage,
en eau chaude et en climatisation pour un investissement comparable
celui d'une chaudire condensation classique. Ce nouveau procd
connat immdiatement un trs grand succs tant auprs des clients que des
installateurs. La part de march de France Chaudire se dveloppe.
Au sminaire du second semestre 2013, le prsident, Jean Dutrieux, annonce
cr: son intention d'arrter la fabrication des chaudires traditionnelles qui ont
0
z
IL assur le succs pass de l'entreprise. Cette dcision heurte les plus anciens,
<(
"t
..-1
trs attachs l'offre produit historique de France Chaudire. Jean Dutrieux
0
N explique les raisons de cette dcision mrie avec les principaux responsables
@
....... de l'entreprise, il la situe dans le nouveau contexte du march et il rappelle
.s=.
Cl
:: les nouvelles orientations prises qui visent assurer la croissance sur
>-
0.
0
des produits plus innovants et performants et sur des nouveaux marchs.
u
Il n'hsite pas dire que si l'entreprise maintient cette production devenue
obsolte et rapidement non rentable, elle risque de perdre des parts de
march et de disqualifier sa marque. Nous devons aller de l 'avant, notre
march est devenu mondial et nous avons tout pour nous y positionner
fortement, condition de continuer voluer, innover, investir. C'est la
cl des succs futurs. Ne nous laissons pas distancer par nos concurrents
dsormais mondiaux, ne prenons pas le risque de nous reposer sur nos
223
lauriers car le succs peut tre un pige pour qui se laisse griser. Les plus
rticents comprennent le bien-fond de ce choix, les explications claires et
franches ont convaincu, la confiance reste intacte. L'avenir prouvera que
le prsident a eu raison.
Les premiers marchs l'exportation, en Belgique et en Espagne, ont donn

de bons rsultats. France Chaudire a ouvert sur chacun de ces marchs une
entreprise filiale en joint-venture avec des partenaires locaux.
2014 voit deux innovations significatives :
~ Pour la premire fois France Chaudire exporte ses produits en Allemagne,

l'occasion d'un appel d'offres gagn. Celui-ci visait concevoir et
raliser un systme de chauffage et de climatisation d'un grand complexe
sportif dans une des grandes villes de la Ruhr. Ce succs, rare pour une
entreprise franaise de ce secteur d'activit, est ft en interne avec
tous les collaborateurs. Il permet l'entreprise de faire une campagne
de communication particulirement remarque. La qualit des produits
France Chaudire reconnue au pays de la qualit allemande !
~ L'entreprise engage sa politique de croissance externe. Devant le potentiel
considrable du green business , France Chaudire prend le contrle
de deux entreprises positionnes sur des marchs porteurs. L'entreprise
prend ainsi pied sur le march des oliennes et sur celui de la biomasse.
Les rsultats financiers continuent leur progression. La sant financire

de France Chaudire est trs satisfaisante avec un chiffre d'affaires en
croissance de 15 % et une marge en progression de 7 %. L'entreprise sait
cr: dgager les moyens financiers ncessaires son dveloppement sans
0
z recourir l'emprunt.
IL
<(
"t
..-1
Elle a accru ses ressources humaines en recrutant des jeunes collaborateurs,
0
N souvent issus des meilleures coles d'ingnieurs ou de management, mais
@
....... surtout porteurs des valeurs et des comptences comportementales qui
.s=.
Cl
:: caractrisent France Chaudire. Ce qui m'intresse c'est le projet de
>-
0.
0 dveloppement de l'entreprise, son positionnement, son souci de contribuer
u
au dveloppement durable, et surtout sa culture managriale qui permet aux
collaborateurs, notamment aux jeunes diplms, de prendre des initiatives,
d'tre rellement des responsables, d'exprimer leurs talents, dans une
atmosphre de confiance et de convivialit notera un jeune ingnieur de
production dans son rapport d'tonnement, trois mois aprs son recrutement.
Les anciens ont tous t forms l'accueil des nouveaux collaborateurs.
Leur exprience de terrain, sollicite lors de sances d'intgration et de
224
pilogue
formation des nouveaux salaris, s'en est trouve valorise d'autant.

Des tandems ancien/jeune sont forms , chacun transmettant l'autre
ses savoirs, ses expriences et ses comptences dans une optique de
fertilisation croise .
L'anne 2015 ne connat pas de bouleversements particuliers. Le groupe
France Chaudire poursuit son dveloppement sur les axes arrts.
L'entreprise est de plus en plus sollicite, tant en France qu' l'international.
Des marchs trs importants sont dsormais sa porte.
Le management des Ressources Humaines initie deux volutions
intressantes :
~ Plusieurs collaborateurs des services administratifs, des femmes en
particulier, travaillent dsormais chez elles en tltravail. Les rsultats sont
particulirement intressants : on a not une amlioration de la qualit et
de la productivit. Je peux m'organiser comme je l 'entends, travailler
mes heures, mon rythme, l'essentiel est que le travail qui m'est confi
soit de qualit et ralis dans les dlais dira lodie, une jeune comptable
mre d'un petit garon de 6 ans.
~ L'entreprise a accompagn dans la cration de leur propre activit
plusieurs jeunes ingnieurs et techniciens aux comptences recherches
et dsirant garder leur autonomie. Elle a ainsi dvelopp un rseau de
collaborateurs free-lance. Ces collaborateurs participent aux travaux
de France Chaudire dans le cadre de contrats de mission.
France Chaudire y gagne de ne pas perdre de prcieuses comptences
et les ingnieurs peuvent de ce fait lancer leur activit sans prendre de
risques inconsidrs.
cr:
0
z En 2016 le conseil de surveillance, sur proposition du prsident du directoire,
IL
<(
"<t"
accepte une modification trs importante du montage juridique et financier de
..-1
0
N
l'entreprise.
@
....... Pour assurer le financement des projets de dveloppement en France
.s=.
Cl
:: et l'tranger, sur les diffrents marchs o elle est dsormais prsente,
>-
0.
0
l'entreprise doit pouvoir disposer de fonds propres plus importants que ceux
u
dont la famille du fondateur de France Chaudire peut disposer. Une banque
d'affaire, spcialise dans ce type d'opration, est charge de prparer
l'introduction de France Chaudire au second march. Le montage envisag
assure la famille du fondateur le maintien de la dtention de la majorit du
capital social et au prsident du directoire, Jean Dutrieux, une participation
au capital de l'entreprise.
L'avenir du groupe Fra nce Chaudire se prsente sous les meilleurs auspices.
225
Alors, tes-vous tent par l'aventure?
tre un manager, un vrai, a vous dit ?
Dans ce cas, n'hsitez pas une minute !
Par notre exprience, nous savons que,

contre vents et mares,
vous serez rcompens et pay de vos efforts,
au-del de vos esprances.
cr:
0
z
IL
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..-1
0
N
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.......
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0
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226
Annexes
Figure A.1 Attestation de management pour Franois Duverg
~r;<kn~,
;/~ .,R.,ll, .ka~ oU /1?7~ .d k~ ~ .-?1'7~
r1'<U-f'1~ 1 44-l~~
cwa.d-.-&~~de- ~ .:4~~
~~ r+/+t.
~~. &a+~A'"- ~trl. ~
~ ~ ~ ~.(!A., ~/ ;t,.dA-~ ..LL.
~ad-~; ~/ ~ a, ~r ?>nnr;.)
~ ~ -4_~. -;;:-4/.-U'1<~ ~~
~~ ad"~fe/W?~ ~~ . ~-6.<av
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CE TITRE LUI EST DECERNE EN VERTU DU SAVOIR ET DE LA COMPETANCE QU'ELLE A SU NOUS COMMUNIQUER
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NOUS CONCLUONS LE PRESENT CERTIFICAT EN DISANT .,c:
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CERTIFICAT N' 7 FAIT A ST PIERRE DES CORPS. LE 20 JANVIER 1997
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234
L'art du management
En finir avec les ides reues !
Manager au quotidien
Un livre de plus sur le management 1

Eh bien, tournez la page, regardez le sommaire et vous serez tonn ! Forts de
leur vcu professionnel et partir d'expriences de terrain, les deux auteurs
traitent de la ralit de la fonction managriale sous toutes ses facettes.
De faon simple et extrmement percutante, ils accompagnent le manager (en
poste ou en passe de l'tre) et lui donnent des cls pour mieux apprhender
ses missions. Ainsi, vous trouverez des rponses aux questions pragmatiques
que vous vous posez :
- Un manager sommeille-t-il en vous?
- Comment devenir un manager adaptable ?
- Un manager, a sert vraiment quoi ?
Sous peu, bien manager ne sera plus une question de choix, ce sera un
impratif! Ce livre est une vraie ppite pour concevoir autrement la fonction
du management et penser de faon durable et responsable !
.......
Pour accder notre boutique,

snnez ce QR code ISBN : 978-2-12-465451-2
avec votre smartphone. www.afnor.org/editions

L'Art Du Management - en Finir Avec Les Idées Reçues - AFNOR

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www.afnor.

org/editions Monique Pierson

De formation scientifique et psychologue, diplme ISSEC (management

Ancien lve de l'ENA et Professeur agrg de sciences sociales,

Remerciements .......... ..................................................... .................. ... IX

3.3 Une dernire question : le bon casting pour vous?........ ............... 40

4 Un premier tour d'horizon : entre rve et ralit ...................... 47

5 S'il te plat, dessine-moi un manager! ...................................... 61

Petit tour en ld'Quation land............................................................... 75

6 Managers, gardez la main!......................................................... 111

8 Un manager pour dcider!......................................................... 141

9 Un manager animateur................................................................ 175

Ce livre n'aurait pas exist sans le concours involontaire de nos quipes.

Qu'elles soient sincrement remercies et qu'elles retrouvent dans cet ouvrage

cr: Monique Pierson, Franois Duverg

Pourquoi un livre de plus sur le management ?

cr: Pourquoi un livre de plus sur le management ?

Certes, il y a des doctorats en Sciences de gestion et en Management.

Mais dans la pratique, dans la vraie vie professionnelle ...

Cette rflexion s'appliquera beaucoup moins facilement la situation

Cette rflexion ne s'applique pas non plus l'ensemble des cadres.

Ainsi, avec la tertiairisation croissante de l'conomie et une organisation du

Reste la question de fond : pourquoi un livre de plus sur le management, alors

La cration d'emplois passe par

Mais il ne faut pas s'arrter ce constat d'vidence et il faut aborder cette

La thse dfendue ici est, prcisment, que la qualit managriale, en limitant

La cration de valeur dcoule de l'impact de la rduction des cots divers

A contrario en comparaison avec l'avantage concurrentiel de

Bien manager : urgence !

On mesure ici les marges de progrs des entreprises franaises et l'intrt du

Bien manager : pas le choix !

Perte de repres et qute de sens

et indispensable qu'aujourd'hui. Mais prsent, tous les repres conomiques,

Besoin de reconnaissance et de participation

cet gard, dans des entreprises devenues de plus en plus interculturelles et

Explosion des moyens de communication

La socit postindustrielle est caractrise par l'explosion des moyens

Les rseaux sociaux, qui permettent chacun de rester en permanence

L:action des responsables devient ainsi la fois de plus en plus difficile et

La survie est dans l'innovation

L:innovation est un rel enjeu de survie pour nombre d'organisations car

Comment innover si les collaborateurs n'changent pas, si l'information ne

Bien manager : la sortie par le haut

Le concept de mutation sociocologique a fait son apparition et s'imposera

Quand on se proccupe de ces questions socitales, on est compltement

Ni nafs, ni moralistes : contributeurs !

Cette conception se situe sur le terrain de l'efficacit et non sur celui de

En route donc pour le Centre social Maryse Basti Tours.

Le centre Maryse Basti

Gilles Descroix, Directeur adjoint de ce centre, a tout de suite rpondu favo-

Pas tonnant ! Militant de !'ducation Populaire au sein de l'association

En termes managriaux, nous dirions que les lments suivants taient

Un exemple de ralisation ainsi mene bien ? Le champ Bouboule.

2 Bourrieau Jean, L'ducation populaire rinterroge, ditions L'Harmattan, 2001.

Un grand espace libre, un terrain vague dans lequel Bouboule , faute de

Sortie du tunnel d'accs, sous la route, au champ Bouboule

Ce fut pour nous une exprience passionnante.

Ce qui nous a marqus, ce que nous en avons tir comme enseignement ?

En fidle de !'ducation Populaire, Gilles retient les points suivants :

( Pour Enzo, Un chef, c'est fort ! . )

Dcouvrant les dessins avec un il neuf, Franois Duverg a, quant lui ,

Et vous ? Trouverez-vous chez ces enfants, en suivant les traces de Jeanne

celui d'un lndien 5 . Le mouvement va s'tendre d'autres pays de la zone Asie,