Gestión Del Talento Humano

Propuesta e implementacin de modelo de gestin del talento
humano en la Cadena de Hoteles San Agustn Caso HSA

Exclusive
Item type info:eu-repo/semantics/report
Authors Mamani Espinoza, No
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Downloaded 24-nov-2017 02:38:57
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to item http://hdl.handle.net/10757/620803

MSTER EN DIRECCIN ESTRATGICA DEL FACTOR HUMANO
TRABAJO APLICATIVO FINAL
TEMA: Propuesta e implementacin de modelo de gestin del talento humano en la Cadena de
Hoteles San Agustn Caso HSA Exclusive
Alumno:
No Mamani Espinoza
Asesor:
Carlos Portugal
Lima - Per
Mayo de 2016
1
AGRADECIMIENTOS
A la vida, la esperanza, el amor y la familia
A mis azules deseos
Al amanecer de cada da
A mi voluntad de ver la vida a la cara
Y al poder de cambiar el mundo.
2
NDICE GENERAL
Pg.
AGRADECIMIENTOS 2
RESUMEN EJECUTIVO 5
INTRODUCCIN 7
Captulo 1 : MARCO TERICO 10
1. Marco Terico.. 11
1.1 Descripcin de la empresa: Resea Histrica.. 11
1.1.1 Declaracin de Visin. 13
1.1.2 Declaracin de Misin. 13
1.1.3 Valores. 13
1.2 Modelo de Gestin del Talento Humano 14
1.3 Ideacin y Planificacin Estratgica del Talento.. 21
1.4 La Cultura organizacional 26
1.5 Liderazgo 28
1.6 Introduccin de nuevos talentos. 33
1.7 Desafos de la implementacin del talento Humano 36
Captulo 2: METODOLOGA. 40
2. Metodologa. 41
2.1 Metodologa Trabajo Aplicativo Final (TAF) 41
2.1.1 Apertura. 41
2.1.2 Cuerpo (marco terico, metodologa, anlisis y propuesta). 41
2.1.3 Cierre. 41
2.2 Metodologa del redescubriendo el talento. 42
2.2.1 Descripcin y aplicacin del RT 43
2.2.2 Identificacin de beneficiarios.. 66
2.2.3 Medios y canales de difusin 67
Captulo 3: ANLISIS 69
3. Anlisis 70
3
3.1 Desarrollo de la cultura. 70
3.2 Expectativas de crecimiento financiero 71
3.3 Mejora de la Imagen institucional y fortalecimiento de la marca 72
Captulo 4: PROPUESTAS 73
4. Propuestas 74
2.2.4 Estrategias de implementacin.. 74
2.2.5 Evaluacin de resultados 75
2.2.6 Mejora continua 78
2.2.7 Presupuesto.. 78
2.2.8 Cronograma de ejecucin... 79
CONCLUSIONES 80
RECOMENDACIONES.. 81
BIBLIOGRAFA 82
ANEXOS.. 83
4
RESUMEN EJECUTIVO
Es evidente la creciente necesidad de las empresas de saber detectar sus problemas
potenciales y reales; en el segundo caso lo complicado es brindarle una solucin
efectiva, con resultados en todos los niveles de planeacin, que implique inversin
efectiva, de fcil aplicacin y que asegure la estabilidad y futuro desarrollo del rea
involucrada.
El presente trabajo expone el caso real del Hotel San Agustn Exclusive, que de aqu
en adelante denominaremos HSAE, de la cadena de hoteles San Agustn. El HSAE
presenta la debilidad en el modelo de gestin del talento humano resumida en 2
criterios; el primero referido a la planeacin del rea y el segundo a la ejecucin de
funciones.
De la planeacin; se puede decir que cuenta con todo el material, la estructura formal,
la informacin y el personal acadmicamente adecuado, sin embargo, se evidencia la
orientacin al resultado a toda costa, lo que origina el segundo problema.
De la ejecucin; al estar orientado al resultado a toda costa, podemos decir que la
forma como se desarrollan las actividades dentro del hotel es bajo presin constante,
llegando a caer en la improvisacin, el desorden y malestar entre los colaboradores y el
correcto servicio a los clientes.
Otras de las debilidades observadas que se derivan de las anteriores son; La
comunicacin de un solo canal, y la alta rotacin del personal de reas operativas, sin
dejar de mencionar la escala remunerativa y los beneficios ofrecidos.
Para lo cual el presente trabajo plantea las soluciones en 2 niveles;
5
De la planeacin; delegacin de funciones a personal tctico de las reas,
establecimiento de alianzas estratgicas a nivel acadmico profesional y de prestacin
de servicios recreativos mediante convenios interinstitucionales y especficos.
De la ejecucin; Establecer el programa Redescubriendo el talento.
Las propuestas ya mencionadas responden a la realidad evidenciada, y se espera,
establecer criterios a nivel estratgico para el correcto uso del presupuesto del rea,
contar con alianzas que permitirn el acceso a personal idneo (acadmico) y que
permitan mejorar la calidad de vida de los colaboradores (recreativo) reducir la
percepcin de inestabilidad laboral y fortalecer la identidad de los colaboradores para
con la empresa.
Con lo expuesto la empresa contar con una herramienta de soporte a la gestin, la
cual no implicar mayor desembolso de presupuesto del cual ya se cuenta, sin
embargo es importante mencionar que esta propuesta aplicara solo para el caso
exclusivo del HSAE y servir de modelo si de la Direccin General autoriza su
adecuacin situacional e implementacin.
6
INTRODUCCIN
Para nadie es ajeno el pensar que en la actualidad la adaptacin al cambio en nuevos
espacios y realidades, es un proceso cotidiano que asegurara el correcto desempeo
de la empresa en su entorno y garantizara la estabilidad financiera de los accionistas;
como menciona Roxana len El cambio es un fenmeno social que ocurre en diversos
contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. Este ha
sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y
aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones tan
rpido como para no sufrir trastornos por ello (1) Sin embargo, surge una
interrogante, Qu sucede con las empresas que no logran adecuarse? Las respuestas
se pueden dar desde tres puntos de vista; el de la organizacin, la cual en base a la
cultura y el impacto del cambio y el costo beneficio, decide adecuarse o no; el de los
colaboradores, que segn la participacin en la toma de decisiones podr emitir opinin
alguna respecto al modo en el cual el cambio se puede dar, o en el caso contrario,
segn la cultura, podr asimilar las ventajas y desventajas de forma progresiva; y el del
cliente, que en contexto actual es mucho ms exigente y menos tolerante al momento
de recibir servicios o consumir productos tangibles.
La realidad en la hotelera podemos mencionar, segn el Ingrid Carranza Gerente de
marketing de despegar.com, que el ao pasado hubo un incremento del 30% en
cuando al consumo interno de hoteles principalmente en el sur del pas, lo cual nos
puede evidenciar que la actualidad en cuanto al consumo de servicios hoteleros se ha
diversificado, y he aqu la importancia de que el personal y la capacidad de gestin de
las empresas est preparada para recibir a nuevos consumidores y retener al mercado
meta. En el Per segn el reglamento hotelero podemos decir que la categora de
establecimientos ms alta es la de 5 estrellas pero las ms consumidas por los turistas
nacionales e internacionales estn entre los establecimientos de hospedajes entre 3 y 4
7
estrellas, as como los establecimientos alternativos, como casa de hospedajes,
campamentos y otros, que se
_______________
(1) Cambiando el cambio, 2002
adecuan mejor al entorno y geografa peruana segn los las estadsticas ofrecidas por
el MINCETUR.
Para toda empresa es importante coordinar la captacin de los perfiles adecuados a la
ejecucin de las funciones, en el caso en mencin, pueden ser a nivel operativo
(mozos, anfitriones, cocineros, camareros, housekeeper, bellboy y otros) a nivel tctico
(administradores, jefes de recepcin y reservas, ama de llaves, chef, jefe de
mantenimiento y reas pblicas, otros) y el nivel estratgico (gerentes, chef ejecutivo,
maitre, otros) y las reas de apoyo (contables, RRHH, legal y otros), para lo cual tener
una buena fuente de reclutamiento es primordial y de beneficio mutuo , para la
empresa; la obtencin de personal calificado, para la fuente de reclutamiento, como
centros de formacin tcnica y profesional, la reputacin, buenas condiciones
laborales y el incremento del nivel de empleabilidad.
Tambin cabe mencionar que la realidad de las empresas prestadoras de servicios
tursticos-hoteleros, tiene un paradigma muy conocido en el rubro, que se resume en
las siguientes frases: La hotelera es as, te tienes que casar con el hotel, olvdate
de tu vida, la hotelera es dura, dichas frases responden al contexto laboral en el cual
se desarrollan las actividades hoteleras, que pasar a describir; a) turnos rotativos de 8
horas cada uno sin contar la hora del almuerzo ni la de preparacin o ingreso (7h a 15h
15h a 23h y 23h a 7h), b) dependiendo del tamao de la empresa o su participacin
en el mercado podremos encontrar que la lnea de carrera es limita y en muchos caso
el nivel de remuneracin no justifica la posicin ni las responsabilidades c) al ser una
actividad de servicios, exige al personal a tener habilidades operativas e
interpersonales en todo momento, que origina desgaste fsico y mental, Por mencionar
alguna de ellas . Y en el caso en particular podemos mencionar que importa mucho la
adecuada gestin sobre las personas en el caso de las empresas de servicios
hoteleros, debido que el personal trabaja siete das de la semana con un da de
descanso rotativo.
8
Por lo expuesto el presente trabajo busca que el HSAE implemente un nuevo modelo
de gestin del talento humano que le permita poder cubrir todas las deficiencias
mencionadas en los diferentes niveles de gestin que permita incrementar el nivel de
percepcin de satisfaccin, seguridad laboral y valoracin de las funciones, en los
trabajadores, mediante una metodologa basada en el acercamiento y fortalecimiento a
las alianzas estratgicas, como herramienta de cambio que permita estar a la altura de
los modelos de gestin humana de empresas del rubro hotelero.
9
Captulo 1: MARCO TERICO
10
1. Marco Terico
1.1 Descripcin de la empresa: Resea Histrica
La cadena de Hoteles Sana Agustn inicia sus actividades hace 22 aos despus de
realizar la compra del Hotel Riviera en Lima en el ao 1994. Para esta fecha el pas se
encontraba en el proceso de recuperacin econmica, especialmente en el rubro
hotelero, debido a que; la proliferacin del comercio ambulatorio y la participacin del
accionar terrorista en la capital se haba acentuado aos atrs, provocando el declive
de la actividad comercial en el centro de lima y sus alrededores, que para la fecha,
Lima, se haba desarrollado como centro hotelero ms importante del pas, ubicado en
la avenida Wilson (hoy cuadra 9 de Garcilaso de la Vega), frente al edificio Ferrand,
durante los aos 60 fue, detrs del Bolvar y del Crilln, el hotel de mayor categora en
Lima; el cual era propiedad de un grupo argentino. Aqu se aloj, en 1971, la
delegacin que visit Lima para el Congreso de Americanistas. Tiene 160 habitaciones,
dos restaurantes, bar y un saln de conferencias y banquetes para 600 personas.
Como el Crilln y el Bolvar, el hotel se vino abajo con el caos de los aos 80 y 90.
Posterior a la compra del hotel por el madrileo Manuel Garca Martnez, regresa la
confianza de invertir en el pas con la compra del hotel Colonial y posteriormente la
creacin del Hotel San Agustn Exclusive y de esta forma comienza la expansin en el
interior del pas, participando de con la Cadena Hotelera en 4 regiones del pas; en
Lima con 3 Hoteles, 1 en Paracas, 1 en Arequipa, 3 en Cusco y 2 en el Valle Sagrado.
11
Explica que la meta de la empresa es abrir un hotel por ao y eso es lo que esperan
lograr en abril del 2014 con la inauguracin de su tercer hotel en Cusco, tras lo cual
planean implementar otro en Arequipa y despus en Lima, en pleno corazn de
Miraflores.
En la actualidad el HSAE est estructurado de la siguiente manera:
GERENCIA
DIRECTORIO
GENERAL
AUDITORIA
SUB GERENCIA
GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA DE
ALIMENTOS Y
VENTAS OPERACIONES
BEBIDAS
AREA DE
ADMINISTRACIN AREA DE COCINA
MARKETING
AREA DE AREA DE
AREA DE BAR
RESERVAS HOUSEKEEPING
AREA DE
AREA DE EVENTOS AREA DE SALN
SEGURIDAD
AREA DE
AREA ON LINE
RECEPCIN
Fuente: HSAE
12
Como se aprecia en el organigrama, no se encuentra como un rea
independiente la de Recursos Humanos, debido a que se asume que est dentro del
rea administrativa, por lo cual no existe un rea especializada para la ejecucin de sus
funciones, al mismo tiempo cabe mencionar que debido al tamao de la empresa y la
cantidad del personal dentro del HSAE no sustenta la existencia del rea, pero si la
asignacin de las funciones al Gerente y al Administrador.
1.1.1 Visin
Consolidarnos como la cadena hotelera de capitales peruanos ms importante
del pas siendo considerados como un referente de calidad de servicios, trato
personalizado en innovacin en nuestros procesos
1.1.2 Misin
La optimizacin y estandarizacin de sus procesos, con la finalidad de brindar
una atencin personalizada a sus clientes, turistas nacionales y extranjeros, de
tal manera que esta atencin, identifique a nuestra marca propiciando su
presencia en los lugares de mayor demanda turstica en el Per
1.1.3 Valores
Compromiso: Entendida como la capacidad de asumir responsabilidades
diversas y ejecutarlas con profesionalismo.
13
Responsabilidad: Entendida con el que hacer consciente de las funciones y
acciones realizadas para bien de la empresa.
Sinergia: Entendida como la capacidad de colaboracin en la ejecucin de
funciones para obtener la satisfaccin de los huspedes y la rentabilidad de la
empresa.
Respeto: Entendido como la capacidad de considerar de forma especial y
positiva el pensamiento y trabajo de los colaboradores, asumir papeles de
tolerancia en circunstancias inevitables y generacin de buen clima laboral.
1.2 Modelo de Gestin del Talento Humano
Las organizaciones, necesitan una serie de recursos que permitan el cumplimiento de
sus objetivos, los cuales pasar a mencionar:
a) Recursos Materiales (tangibles): Infraestructura, herramientas, equipamiento,
mobiliario, insumos o materias primas.
b) Recursos Tcnicos: los desarrollados a partir del conocimiento y experiencia
de la empresa, tiles para su funcionamiento, como manuales, sistemas,
procesos entro otros.
c) Talento Humano: tanto las destrezas motoras, intelectuales y emocionales
son indispensables, como la vocacin de servicio, actitudes, aptitudes, entre
otros.
Aun cuando los activos financieros, los equipos de oficina y de produccin resultan
necesarios para la organizacin, los empleados, el talento humano, tienen una
importancia sumamente considerable. Por qu no utilizar el trmino Recurso Humano
y centrarse en la mirada holstica del trmino Talento Humano?, el primero se basan en
la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de
produccin, en contraposicin con la concepcin de "indispensable" para lograr el xito
14
de una organizacin que es realmente lo que le da sentido al segundo trmino. Al
hablar de Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin
tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y
caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin; la prdida de
capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una
prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos
estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y
desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos. Es tal la importancia que hoy se le otorga al Talento Humano que se le
considera la clave del xito de una empresa y, su gestin hace parte de la esencia de
la gerencia empresarial. Gestionando el talento humano, una organizacin eficiente
ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados
estn motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la
fluctuacin de la fuerza de trabajo.
Chiavenato se refiere a la gestin del talento humano como el conjunto de polticas y
prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados
con las personas, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y
evaluacin del desempeo (2).
Etapas de las Organizaciones y la Administracin del Talento Humano.
a) La Administracin del Talento Humano es una especialidad que surgi debido
al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales; sus orgenes
se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte
impacto de la Revolucin Industrial.
Era de la industrializacin clsica: La estructura organizacional de este
perodo estuvo marcada por un fenmeno piramidal, con un modelo burocrtico
apoyado en la centralizacin de las decisiones, en la alta direccin y en el
establecimiento regulaciones internas que facilitaran disciplinar y estandarizar
el comportamiento de los integrantes de la organizacin.
15
__________________
(2) Administracin en los nuevos tiempos, 2002.
La cultura organizacional estaba sustentada en el pasado y en la conservacin
de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las personas eran consideradas
recursos de produccin, junto con otros recursos organizacionales como las
maquinas, el equipo y el capital. Debido a esta concepcin, la administracin
de personas era tradicionalmente denominada relaciones industriales.
El rea de Relaciones Industriales tena como objetivo que sus actos sirvieran
en la mediacin entre las organizaciones y las personas, as se podra
disminuir la brecha entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles
o irreconciliables; sta rea asuma la tarea de vigilar que los intereses de las
personas no se alejaran de los intereses de la organizacin, en tanto que la
visin que se tena en esta poca del ser humano como empleado, se reduca
a ser considerado como un elemento ms dentro de la organizacin, como lo
poda ser la materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en
consideracin sus necesidades como individuo independiente y pensante.
b) Era de la industrializacin Neoclsica: A finales de la segunda guerra mundial,
el mundo empez a cambiar rpidamente; las transacciones comerciales
pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron
cada vez ms complejas. Con el paso del tiempo el antiguo modelo burocrtico
y piramidal, result lento y demasiado rgido frente a los movimientos que se
producan en el ambiente, el concepto de relaciones industriales sufri una
transformacin dando paso al trmino Administracin de Personal, y en muy
corto tiempo, dcada de los 70, se ve transformado en el concepto de
Administracin de Recursos Humanos donde ya no se trataba solo de mediar
16
en las desavenencias y de aminorar los conflictos, ni de ver a las personas
como agentes pasivos cuyas actividades deban ser planeadas, para ser
concebidas como recursos vivos, coparticipes de todos los cambios al interior
de las organizaciones.
c) Era de la informacin: Comienza alrededor de 1990, hasta nuestros das. En
esta etapa, la tecnologa pasa por un sorprendente e intenso desarrollo y
empieza a influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las
personas que forman parte de ella; en las organizaciones ms expuestas a
modificaciones del entorno, la estructura predominante se fundamenta ya no en
reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades
transitorias enfocadas a misiones especficas y con objetivos definidos. La
administracin de recursos humanos da paso a un nuevo enfoque: La gestin
del talento humano; las personas dejan de ser simples recursos
organizacionales y son poseedoras de habilidades y conocimientos, destrezas
y competencias, indispensables para la adecuada administracin de recursos
organizacionales, se da mucha importancia en resaltar las diferencias
individuales, considerndolas como seres dotados de inteligencia y creatividad,
de iniciativa y decisin y no como simples recursos de la administracin. Ya no
se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas
convirtindose ellas en el recurso ms importante de la organizacin en tanto
que la moneda del futuro ya no ser financiera, ser el capital intelectual. El
capital intelectual de la organizacin est constituido de activos intangibles
como:
a. Capital Interno: Comprende la estructura interna de la organizacin,
conceptos, modelos y sistemas administrativos y de computo. La
estructura interna y las personas constituyen lo que conocemos como
organizacin. Adems la cultura o el espritu organizacional forman
parte integral de este estructura interna.
17
b. Capital Externo: Comprende la estructura externa de la organizacin, o
sea, las relaciones con los clientes y proveedores, as como marcas
registradas, patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos
activos est determinado por el grado de satisfaccin con que la
empresa soluciona los problemas de sus clientes.
c. Capital Humano: Es el capital de gente, de talentos y de competencias.
La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas
situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No es
suficiente tener personas. Son necesarios una plataforma que sirva de
base y un clima que impulse a las personas y utilice los talentos
existentes. De este modo el capital humano est constituido
bsicamente por los talentos y competencias de las personas. Su
utilizacin plena requiere de una estructura organizacional adecuada y
una cultura democrtica e impulsora.
Todo modelo implica la realizacin de sincretizar una realidad compleja, que a su vez cuenta
con variados elementos que interactan entre s para obtener un objetivo en comn. Esta
explicacin compleja permite de alguna manera demostrar la realidad de forma prctica y
facilita la prediccin de acciones futuras.
De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan a
continuacin algunas de ellas:
Para Mascareas la administracin racional, suministran un medio para analizar y
sintetizar situaciones y sistemas complejos (3).
Los modelos son el punto de partida para la administracin racional, y suministran un
medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.
Modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan en pequea
escala.
18
Son herramientas tiles para el escritor que pretende establecer temas complejos explicando
y precediendo el comportamiento real en las empresas.
________________
(3) Manual de Fusiones y Adquisiciones de Empresas, 2001
En el caso de la Gestin del Talento Humano, los modelos responden a la funcionalidad, su
modo de aplicacin y medicin que as mismo facilitan disponer de las mejores tcnicas para el
recurso humano dentro de las empresas, permiten desarrollar tcnicas que son vitales para
prestar un servicio eficaz a las personas, brinda una herramienta para la direccin que facilita la
adquisicin de tcnicas de entrenamiento que son esenciales para gestionar con eficiencia y
eficacia a los empleados de hoy en da.
No es para nadie novedad del cambio y la evolucin constante de los modelos de gestin como
se explica en el Cuadro 1:
CUADRO: 1
La realidad anterior La nueva realidad
La gente necesita compaas. Las compaas necesitan gente.
Las maquinas, capital, y la geografa Las personas talentosas constituyen
constituyen la ventaja competitiva. la ventaja competitiva.
Contar con mejor talento tiene cierta Contar con mejor talento tiene una
importancia. inmensa importancia.
Los empleos se escasean. Los talentos se escasean.
Los empleados son leales y los Las personas son voltiles y asumen
empleos estables. compromiso acorto plazo.
Las personas aceptan el paquete Las personas exigen mucho ms.
normal que se les ofrece.
Fuente: La guerra por el talento, Edward Michaels 2003.
19
El modelo de gestin responde a las necesidades financieras de desarrollo y crecimiento y
tambin a las del personal que permite lo primero, sin embargo depende mucho de la gestin
actual y la apertura al cambio que permita asimilar lo propuesto en el cuadro numero 2:
CUADRO: 2
Las personas como recursos Las personas como asociados

Colaboradores agrupados en equipos.
Empleados aislados en los puestos. Metas negociadas y compartidas.
Horario rgido establecido. Preocupacin por los resultados.
Preocupacin por las normas y reglas. Atencin y satisfaccin del cliente.
Subordinacin al jefe. Vinculacin con la misin y visin.
Fidelidad a la organizacin. Interdependencia con colegas y
Dependencia de la jefatura. equipos.
Alineacin con la organizacin. Participar y compartir.
Importancia en la especializacin. Importancia de la tica y la
Ejecucin de tareas. responsabilidad.
Importancia en las destrezas Proveedores de actividad.
manuales. Importancia del conocimiento.
Mano de obra Inteligencia y talento.
Fuente: Administracin en los nuevos tiempos, Idalberto Chiavenato 2002.
Visto de esta manera podremos notar la importancia de poder desarrollar las habilidades de
nuestro principal insumo, que evidentemente se deben contextualizar y ponderar la
importancia segn las diferentes realidades empresariales, es importante mencionar que el
entorno hotelero se desarrolla bajo patrones de trabajo en equipo y colaboracin en primera
20
instancia, y conseguido ello se puede comenzar a trabajar diferentes habilidades que
garantizarn el xito de la prestacin de servicio.
1.3 Ideacin y Planificacin Estratgica del Talento.
Las empresas con el fin de poder establecer criterios nicos orientados a la
satisfaccin de sus necesidades de crecimiento y desarrollo, necesitan tener una
base estructurada, que parte de un ideal diferenciador, que permitir a la empresa
alcanzar sus metas y objetivos. Sin embargo hay la necesidad de adecuarse al
entorno cambiante y evolutivo que nos presenta el nuevo escenario empresarial,
innovacin, desarrollo, trascendencia.
Las ideas que permiten la planeacin surgen de la necesidad directa o indirecta
de los posibles consumidores de un producto, que a su vez eligen la forma
adecuada de poder satisfacerla, y en el Cmo? Que se presentan los modelos
de planeacin estratgica, que al mismo tiempo y finalmente responde a las
necesidades de los colaboradores que permiten y facilitan las satisfaccin de
necesidades y expectativas de los clientes.
En el campo hotelero como ya lo hemos mencionado, es importante la forma de
cmo? se brinda el servicio para poder obtener el xito o fracaso en la
prestacin de la misma, y he aqu donde radica la importancia de poder brindar
las herramientas y conocimientos necesarios a los colaboradores como detallo en
el grfico 1:
Las organizaciones en la actualidad deben tener la capacidad de gestionar mano
de obra que genere factores diferenciadores para construir competitividad y lograr
metas eficaces y generadoras de bienestar y desarrollo en las personas.
21
Para Jess Garca-Tenorio, la Planeacin de Recursos Humanos debe tener una
consideracin para alcanzar el equilibrio necesario con factores claves que
permitan la ventaja competitiva. (4)
_______________________
(4) Fundamentos de la Direccin de Recursos Humanos, 2004
Grfico:1
Fuente: Elaboracin propia.
Dentro del contexto globalizador la planificacin amplia la perspectiva de
desarrollo a los modelos colaborativos en los cuales podramos establecer
criterios para la correcta gestin de los stakeholders, como aliados estratgicos
que pueden proponer alternativas innovadoras de gestin orientadas a la
satisfaccin mutua de necesidades, que se pueden dar de manera directa o
indirecta en diferentes plazos.
Considerando la participacin de los grupos de inters podemos asegurar una
dinmica ms adecuada al contexto del mercado, que permitir la flexibilidad en
cuanto a la toma de decisiones, adecuacin de planes y acciones de mejora, y
permitir una participacin organizacional ms transparente en relacin a la
competencia, generando una imagen ms positiva de la organizacin hacia los
22
clientes. En el caso del HSAE podemos mencionar que actualmente no cuenta
con una red de aliados estratgicos o grupos de inters.
A continuacin detallo en el grfico 2, el modelo propuesto por Chiavenato:
Grfico: 2
Accionistas
Directores propietarios Gerentes
Clientes y
Proveedores Empresa usuarios
Terceros Colaboradores Comunidad
Fuente: Chiavenato
Como se puede apreciar podemos clasificar a los Stakeholders por; Interno y
Externo.
El interno, compuesto por los colaboradores en todos sus niveles y el externo, por
aquellos que permiten el desarrollo ordenado de la empresa y su participacin
gil en el mercado empresarial. En base a este modelo podemos contextualizar el
modelo de stakeholders para el HSAE, que presento en el grfico 3:
23
Grfico: 3
Colaboradores
Planta turistica Accionistas
HSAE
Superestructura Clientes
turistica
Centros de
formacin Comunidad
profesional
Fuente: Adaptado de Chiavenato
Entendiendo a la planta turstica; como todas aquellas empresas prestadoras de
servicios tursticos, como, restaurantes, agencias de viajes, guas de turismo,
transporte turstico y otros. La superestructura estara conformada por la
autoridades competentes representadas por el MINCETUR, gobiernos regionales
o locales, organizaciones no gubernamentales, gremios y asociaciones
24
profesionales como la Asociacin Peruana de Hoteles Restaurantes y Afines
AHORA, por mencionar algunos.
As mismo en el grafico 5 y 6 podremos aprecias el nivel de participacin y el
beneficio esperado:
Grfico: 5
Grupos de
Esperan recibir a
inters de la Aportan
cambio
organizacin
Accionistas e Utilidades y dividendos,
Capital de riesgo, inversiones
inversionistas valor agregado
Salarios, prestaciones,
Trabajo, esfuerzo, conocimientos
Empresarios otras remuneraciones y
y competencias
beneficios
Materias primas, servicios, Ganancias y nuevos
Proveedores
insumos bsicos, tecnologas. negocios
Calidad, precio,
Clientes y Compras, adquisicin y uso de los
satisfaccin, valor
consumidores bienes y servicios
agregado.
Fuente: Chiavenato
Grfico: 6
Grupos de
Esperan recibir a
inters de la Aportan
cambio
organizacin
Accionistas e Utilidades y dividendos,
Capital de riesgo, inversiones
inversionistas valor agregado
Salarios, prestaciones,
Trabajo, esfuerzo, conocimientos
Colaboradores otras remuneraciones y
y competencias
beneficios
Pax para ocupabilidad de Ganancias y nuevos
Planta turstica
habitaciones negocios
Centros de Talento humano capacitado y Asegurar empleabilidad,
formacin competente descuentos en servicios.
25
profesional
Fuente: Adaptacin de Chiavenato
1.4 La Cultura organizacional
Es importante mencionar a la cultura organizacional como fenmeno social con teoras
y definiciones que necesariamente tienen que adecuarse a diferentes contextos, debido
a que tanto las personas como las organizaciones se desenvuelven gracias a un
conjunto de valores, conductas, y actitudes, que nos diferencian del resto y nos dan
una caracterstica singular y nica. Sin embargo en este universo de singularidad,
existen patrones que nos unen y nos dan la caracterstica de semejanza que permiten
poder encontrar posibles soluciones a errores posibles o recurrentes. En tal sentido en
las empresas dedicadas al rubro hotelero cuentan con una cultura orientada al servicio
partiendo desde el personal operativo, que son parte importante de la gestin de la
empresa y son estos los que permiten proyectar una buena imagen de la empresa,
hasta llegar a la alta gerencia que es la decide y establece los parmetros de cultura
permitidos.
Para Armengol, la cultura organizacional es: un concepto complejo porque nos
encontramos con dos escuelas del pensamiento cultural que han influido en el
pensamiento en este concepto: una se basa en lo que se puede observar directamente
de los miembros de la comunidad, es decir sus patrones de conducta, lenguaje y uso
de objetos materiales; la otra escuela prefiere referirse bsicamente a cules son los
hechos que comparten en la mente de los miembros de una comunidad, es decir sus
creencias, valores y otras ideas importantes que puedan tener en comn. (5)
De acuerdo a la definicin de Edgar Schein Cultura es un modelo de presunciones
bsicas inventadas o descubiertas- por una organizacin para resolver sus problemas
que ejercen influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
problemas (6)
26
__________________
(5) La cultura de la colaboracin, 2001
(6) La cultura organizacional y liderazgo, 1996
Asimismo, Aguirre, ngel indica que la cultura organizacional es un conjunto de
elementos interactivos fundamentales generados y compartidos por los miembros de
una organizacin al tratar de conseguir la misin que da sentido a su existencia que
este conjunto de elementos interactivos fundamentales comporta cinco proposiciones:
1. La consideracin de una cultura, como un conjunto de elementos
fundamentales generados y compartidos por los miembros del grupo u
organizacin.
2. El hecho de que la cultura se genera por la interaccin del lder con el grupo,
lo cual se encuentra estrechamente asociado a los objetivos de la presente
investigacin as como la proposicin siguiente.
3. Si la cultura es generada y compartida por el lder y la organizacin debe ser
transmitida a los nuevos miembros del grupo, esto se har principalmente a
travs de la iniciacin, la enculturacin y la socializacin.
4. Al ser compartida la cultura genera identidad cultural y cohesin interna en la
organizacin.
5. Toda cultura es viva si es eficaz para alcanzar los objetivos de la
organizacin, de lo contrario habra que cambiarla. (7)
Para todas las empresas, dependiendo de la cantidad de aos de participacin en el
mercado, es importante delimitar y comunicar la cultura organizacional, ya que
depender de ella que los colaboradores se puedan alinear a los objetivos y metas de
la empresa, as mismo al modo de cmo se ejecutan las funciones y el Cmo?
Funciona, la cual responder a los valores, creencias mitos, rituales y otras acciones
que permitan la adecuada integracin de los colaboradores, y fortalecimiento de la
identidad con la empresa.
27
___________________
(7) La cultura de las organizaciones, 2004.
1.5 Liderazgo
La visin general de los trabajadores sobre sus jefes se resume en rdenes,
mandatos, decisiones, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos debera estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se
han negociado previamente.
El lder es el soporte del equipo, el que acompaa a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artista de la creacin
de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.
a) Definicin de Liderazgo
Existen tantas definiciones de liderazgo como estrellas en el cielo, sin embargo
nosotros lo entenderemos como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes:
28
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevantes.
Chiavenato, Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos" (8)
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Una persona quizs sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando
ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
b) Importancia del Liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
c) Tendencias del liderazgo
29
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus
metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos
en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1) Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
___________________
(8) Administracin de Recursos Humanos, 1993
2) Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.
3) Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz
a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4) Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
30
5) Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6) Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan
las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar
la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo.
Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
6.1 Teoras del Liderazgo
Hay varios mtodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio
en tres categoras de teoras:
a. De rasgo,
b. De comportamiento,
c. De situacin,
31
Y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos
traslapes obvios entre las categoras y entre los varios modelos y enfoques en cada
una de las categoras.
a. Teora de Los Rasgos.
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teora del gran hombre", de
que los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos
personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos
individuales que distinguan (a) a los lderes de los seguidores, y (b) a los lderes con
xito de los lderes fracasados.
La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos,
intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al
liderazgo por investigadores y practicantes.
b. Teora del Comportamiento.
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del
liderazgo. La investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o
estilos, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo.
Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo
mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin
intentan sustanciar sus afirmaciones.
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia
un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar
centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y
amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza
tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de
decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control
administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos dos
extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
32
c. Teoras Situacionales.
Durante aos, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de
que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios
organizacionales. Los tericos situacionales insisten en que su investigacin del
liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de xito depende de la relacin entre la
situacin organizacional y el estilo del lder. La situacin organizacional puede incluir
variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las
actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba
desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
d. Teora de la Trayectoria-Objetivo del Liderazgo
Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende
de dos proposiciones bsicas. La primera en que la efectividad del liderazgo est
determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento
del lder ser una fuente de satisfaccin, de inmediato o en el futuro.
La segunda proposicin es que el comportamiento del liderazgo afectar en forma
positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesora, apoyo,
orientacin y recompensas por el desempeo. En su modelo, las funciones estratgicas
de un lder consisten en lo siguiente:
1. Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los
cuales el lder tenga algn control.
2. Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del
objetivo.
3. Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y
dirigiendo.
33
4. Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5. Reducir las barreras frustrantes.
6. Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un
desempeo efectivo. (9)
1.6 Introduccin de nuevos talentos.
Todos los procesos necesariamente tienen que evolucionar y adecuarse a los nuevos tiempos.
Tanto como el conocimiento, los mtodos y formas de evaluar van cambiando a medida de que
los clientes incrementan e nivel de exigencia respecto a la prestacin de un servicio, a
continuacin en la grfica 7 presentaremos los principales procesos involucrados en la gestin
de personas, y continuando con el grafico 8 los cambios que atraviesan la gestin del talento
en la actualidad.
_________________
(9) Path-Goal Theory of Leadership, 1996
Grfico: 7
Quien debe trabajar en la organizacin:

Integrar personas - Reclutamiento del personal.
- Seleccin del personal.
Qu debern hacer las personas:

Administracin moderna de recursos humanos
Organizar a las
- Diseo de puestos.
personas
- Evaluacin del desempeo.
Como recompensar a las personas:

Recompensar a
- Recompensasy remuneracin.
las personas
- Prestaciones y servicios.
Como desarrollar a las personas:

Desarrollar a las - Formacin y desarrollo.
personas - Programas de cambio.
- Programas de comunicacin
Como conservar a las personas en el trabajo:

Retener a las
- Prestaciones.
personas
- Descripcin y analisisde puestos.
Como saber lo que hacen y lo que son:

Auditar a las
- Sistema de informacin administrativa.
personas
- Banco de datos.
Fuente: Chiavenato
34
Grfico: 8
Adm.de talento
Equipo rea A de la
RRHH multifuncional A empresa
Higiene y
Reclutamiento y Adm. de salarios Formacin y Administracin
seleccin y prestaciones desarrollo de personal
seguridad en el Equipo rea B de la
trabajo multifuncional B empresa
Equipo rea C de la
multifuncional C empresa
RH departamentalizado funcionalmente: RH en equipos multifuncionales:

Centralizado para toda la empresa Descentralizado como consultora
interna
Fuente: Chiavenato
Los cuadros presentados presentan una propuesta que responde a necesidades del
entorno cambiante, que pueden o no adaptarse el contexto hotelero, que explicaremos
ms adelante.
Para el caso de estudio actualmente no cuenta con procedimientos estandarizados
para dar cumplimiento al proceso adecuado de introduccin de nuevos talentos. Sin
embargo consideran importante la pronta implementacin de procedimientos que
puedan normar y regular las funciones de RRHH.
A continuacin paso a describir el modo por el cual se realiza la introduccin de nuevo
talentos, Grfica 9.
El modo de trabajo que emplea el rea de RR.HH es realizar la convocatoria de
personal del rea que necesitada, luego los candidatos pasan por una entrevista con el
responsable de rea solicitante, luego pasa por prueba (1 da parte operativa), pasa por
el proceso de induccin donde se, se les otorga el reglamento interno de la empresa
as como los procedimientos que debe de seguir segn la rea indicada. Referente al
sistema de contrato la empresa establece un contrato a un corto plazo (3 meses) al
finalizar se liquida todos los beneficios de acuerdo a ley.
Los beneficios que ofrecemos son;
35
- Vacaciones
- Cts
- Seguro ESSALUD
- Afiliacin a ONP o AFP
Grfica: 9
Fuente: Elaboracin propia
1.7 Desafos de la implementacin del talento Humano
Entender la complejidad que implica la modificacin de patrones de conductas en las
personas nos lleva a pensar lo complicado que podra tornarse la gestin del talento en
una organizacin.
Ms all de las funciones correspondientes al rea, est la percepcin de satisfaccin
respecto al puesto de trabajo. Toda empresa en su proceso de adaptacin encuentra
obstculos que deben ser asimilados como parte del riesgo de la implementacin de un
36
mejor modelo, es inevitable hablar de la resistencia a cambio, la mala comunicacin,
telfonos malogrados y otros problemas que afectan directamente a la gestin actual.
Como todo proceso tenemos que realizar el anlisis correspondiente respecto al
impacto que este tendr en la institucin, su medicin y su evaluacin, y en base a
ellos comenzar nuevamente. De esta forma garantizaramos que exista el proceso de
mejora continua y se estableceran criterio mnimos orientados a la calidad en la
gestin.
Cabe mencionar que todos estos desafos surgen de la tendencia mundial respecto a la
dinmica de los consumidores y la evolucin de sus necesidades, como se puede ver
en la grfica 10.
Grfica: 10
Globalizacin
Informacin
Conocimiento
Tecnologas
Tendencias
actuales del Servicios Gestin del
mundo moderno talento humano
Importancia del
cliente
Calidad
Producitividad
Competitividad
Fuente: Chiavenato
37
Como se puede apreciar, cada vez ms las exigencias respecto al consumo se alinean
a las expectativas de desarrollo del rea de recursos humanos, he aqu donde radica la
importancia, de establecer polticas que permitan la flexibilidad de gestin del rea de
Recursos Humanos, con la nica finalidad de satisfacer las nuevas demandas del
cliente externo y del interno y mediante ello satisfacer las necesidades financieras y de
desarrollo del Hotel.
As mismo con la grfica 11 podr explicar algunos de los elementos importantes a
considerar para poder lograr de forma efectiva el desafo de establecer un modelo de
talento humano, que responde a un tema de distribucin de recursos.
Grfica: 11
Financieros
Humanos
Recursos Desafios de
implementacin
Tecnolgicos
Know How
Fuente: Adaptacin de Chiavenato
38
Para Chiavenato, ya citado anteriormente, encontramos los siguientes desafos:
Una nueva visin del Hombre, el trabajo y la empresa.
Estructura plana, horizontal, delgada, poco niveles jerrquicos.
Organizacin orientada a los procesos y no a las funciones especializadas y/o
aisladas.
Necesidad de atender al usuario interno o externo- y, de ser posible, dejarlo
satisfecho.
Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios del entorno.
Visin dirigida hacia el futuro y el destino de la empresa y de las personas.
Necesidad de crear y agregar valor para las personas, la empresa y el cliente.
Creacin de condiciones para una administracin participativa y basada en
equipos.
Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proaccin.
Compromiso con la calidad y excelencia de os servicios.
Bsqueda de la innovacin y creatividad.
39
Captulo 2: METODOLOGA
40
2. Metodologa
2.1 Metodologa Trabajo Aplicativo Final (TAF)
Debido al contexto actual del desarrollo de competencias y fortalecimiento de
las mismas, el TAF nos permite incluir y aplicar nuestros conocimientos en la
resolucin de un caso real para una empresa, en la cual aplicaremos el
conocimiento terico a la prctica, con el nico objetivo de satisfacer una
necesidad existente de la empresa en mencin.
As mismo con el desarrollo del siguiente trabajo ver los puntos importantes
para el desarrollo de mi propuesta.
2.1.1 Apertura
En este apartado incluiremos las premisas con las que daremos atencin a la
empresa y su problema y bsicos para la delimitacin del problema, as como
las motivaciones que me permiten realizar este trabajo.
41
2.1.2 Cuerpo (marco terico, metodologa, anlisis y propuesta)
En este marco considero la importancia de la teora como eje principal para la
del problema as como las diferentes variables e indicadores que influyen en la
solucin del mismo, incluyo tambin el objeto de estudio y realizo un anlisis
sobre su estado respecto a la gestin del talento humano que propone como
modelo de desarrollo institucional, ya por ultimo elaborare un esquema a
manera de propuesta de cmo podra desenvolverse de manera prctica y
sostenible el rea involucrada
2.1.3 Cierre
En esta etapa incluir las conclusiones y recomendaciones finales sobre la
propuesta.
2.2 Metodologa de Redescubrimiento del talento
La metodologa que se aplicar en la solucin a la problemtica detectada
responde a las necesidades directas de las reas involucradas y su accin
preventiva y reactiva, donde se brindar las alternativas necesarias para poder
ser adecuadas a la realidad del HSAE.
Esta metodologa surge en primera instancia del diagnstico realizado al
HSAE donde se realiz visitas en la modalidad de cliente misterioso, para
analizar la calidad del servicio ofrecido por los colaboradores del Hotel,
posterior a ello, y en coordinacin con la administracin, se procedi a aplicar
encuestas para medir el clima laboral. Con esta informacin se elabor la
matriz de marco lgico y con ello la propuesta plan redescubriendo el
talento
42
2.2.1 Descripcin y aplicacin
El presente plan se desarrollara de la siguiente forma:
Proyecto: Redescubriendo el talento
Respondiendo a las necesidades del HSAE decid proponer la idea de
proponer e implementar un nuevo modelo de gestin del talento humano, que a
su vez nos permitira establecer criterios bsicos de la planeacin estrategia y
el fortalecimiento de las habilidades de los colaboradores. Cuadro:3
De la reunin con los administradores y la gerencia, se pudo rescatar algunos
puntos importantes:
- Existe el inters en mejorar la gestin del talento.
- Se acepta el dficit en cuanto a gestin del talento.
- Existe una estabilidad y crecimiento financiera estable y favorable.
- Se prioriza el uso de los presupuestos, primero la infraestructura y
crecimiento fsico de la empresa, luego el equipamiento, tecnologa y
43
sistemas hoteleros, y en tercera instancia el cumplimiento, segn ley, con
los trabajadores.
- Para el presente ao no se pretende contratar profesionales en RRHH, ni
realizar ningn desembolso significativo respecto a la gestin de las
personas.
- Estn aperturados a los proyectos de bajo presupuesto.
- Se desea mejorar la percepcin de satisfaccin laboral en los trabajadores.
44
Cuadro: 3 Descripcin del proyecto
PROYECTO OBJETIVO ESPECIFICOS INICIATIVAS META PERIODO FUENTE RESPONSABLE
PRIMER Consultor Interno
IN1.- Analizar el 2 reuniones de
SEMESTRE BMC y equipo
modelo de gestin trabajo
2016 administrativo
IN2.-
OE1.-
Coordinaciones con
Establecer PRIMER actas y
stakeholders y
criterios 2 REUNION SEMESTRE convenios Gerencia
aliados , sobre
bsicos de 2016 firmados
beneficios y
planeacin
condiciones
estratgica del
PRIMER Consultor Interno
Talento IN3.- Medir la clima Informe de
1 evaluacin SEMESTRE y equipo
OB1.- Humano laboral clima laboral
2016 administrativo
Proponer e
IN4.- Redaccin de PRIMER Gerencia y
implementar 2 mesas de Plan
P1.- plan estratgico SEMESTRE equipo
un nuevo trabajo estratgico
REDESCUBRIENDO institucional 2016 administrativo
modelo de
EL TALENTO
Gestin del PRIMER Informe de
IN5.- Analizar gabs
Talento 1 evaluacin SEMESTRE debilidades por Consultor Interno
por reas de trabajo
Humano 2016 reas
IN6.- Sensibilizacin PRIMER
OE2.- 2 1 informe de
sobre los procesos SEMESTRE Consultor Interno
Fortalecer sensibilizaciones sensibilizacin
de comunicacin 2016
habilidades de
IN7.- Capacitar de
los SEGUNDO
forma especializada 1 informe de
colaboradores 2 capacitaciones SEMESTRE Consultor Interno
las deficiencias de capacitacin
2016
las reas
PRIMER
IN8.- Evaluar 1 informe de Consultor y
2 evaluaciones SEMESTRE
resultados evaluacin Gerencia
2017
45
Descripcin de Objetivos Estratgicos:
Cuadro: 4
OE1.- Establecer criterios bsicos de planeacin estratgica del Talento Humano
Nombre Iniciativa Estratgica N Priorizacin
IN1.- Analizar el modelo de gestin 1 A
Responsable Consultor Interno y equipo administrativo
Objetivos
Detectar brechas y puntos crticos en la gestin
Fecha Estimada Inicio Fecha Estimada Fin
01/06/16 08/06/16
Etapas/Actividades Tiempos
Presentar propuesta a la gerencia 1 da
Sensibilizacin 1 da
Ejecutar las reuniones de trabajo 3 das
Evaluar resultados y presentar informe 1 da
- Como todo proyecto es importante contar con visto bueno de aprobacin
de parte de la Gerencia o el rea involucrada, para el presente, se cuenta
con el visto bueno, sin embargo se presentan fechas tentativas enlagunas
partes del proyecto debido a que an no existe un acuerdo respecto a la
aplicacin durante este semestre o el siguiente.
- El anlisis se realiz un primer anlisis aplicando el cuadro Bussines Model
Canvas, debido a que permite mayor interaccin de parte de todos los
colaboradores.
- El presente cuadro se realiz con la participacin de la administracin y 2
jefes de rea como se muestra en el cuadro 5.
46
Cuadro: 5 MODELO DE NEGOCIO HSAE
ACTIVIDADES ASOCIACIONES CLAVE PROPUESTA DE RELACIONES CON CLIENTES SEGMENTOS DE MERCADO

CLAVE VALOR
- SATISFACE - AGENCIAS DE - TRATO - C.E: SATISFECHO, VOLVERIA, - TURISMO RECEPTIVO (FRANCES,

R VIAJES Y TURISMO. PERSONALIZA CALIDAD DE SERVICIO. AMERICANO)
EXPECTATI - RESTAURANTES, DO. - C.I: INSATISFECHO,
VAS DE LOS CASINOS, AFINES. - CALIDAD DE PREFIEREN NO OPINAR - COORPORATIVO
CLIENTES. - CANATUR, AHORA, SERVICIO A
MINCETUR. PRECIO
- DESTINAR Y RAONABLE.
CUBRIR
VACANTES RECURSO CLAVE CANALES
EN
PUESTOS PERSONAL C.E: CANALES DIGITALES (TRIP
CLAVE INFRAESTRUCTURA ADVISOR, FANPAGE, MAILING)
CI: ORAL, FACE TO FACE
ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESO
- PRESUPUESTO MENSUAL RESULTADO DE LAS VENTAS - ALQUILER Y RESERVA DE HABITACIONES.

- VENTA DE ALIEMNTOS Y BEBIDAS DEL RESTAURANTE, BAR Y
FRIGOBAR, ALQUILER DE SALAS DE RESUNIONES Y EVENTOS.
Como se aprecia en el siguiente cuadro en la mayora de tems evaluados se evidencia la importancia del capital humano como nicos actores
generadores de valor, he aqu que yace la importancia de poder mejorar sus condiciones de trabajo econmico y social.
47
Cuadro: 6

IN2.- Coordinaciones con
stakeholders y aliados , sobre 2 A
beneficios y condiciones
Responsable Gerencia
Objetivos
Firmar convenios de cooperacin interinstitucional
02/05/16 07/10/16
Seleccin de aliados 1 da
Coordinaciones para reunin 1 da
Ejecutar las reuniones de trabajo 4 meses
Firma de convenios 1 semana
Es importante mencionar que la firma de convenios de cooperacin entre instituciones
afines permite tener al alcance beneficios y minimizar el coste de las inversiones a
manera de contraprestacin, de igual forma permite permitira el fortalecimiento de la
marca en el entorno hotelero, a continuacin en el cuadro 7 presento un modelo
tentativo de la forma como se almacenar la informacin respecto a los aliados
estratgicos, el estado de negociacin, el responsable del convenio y las personas de
contacto que facilitar la realizacin de la misma.
48
Cuadro: 7 LISTA DE STAKEHOLDERS
ESTADO
CONTAC PUNTOS A NEGOCIAR PUNTOS A NEGOCIAR
N TIPO RUBRO EMPRESA CARGO DE
TO ( HSAE) ( PARTE)
CONVENIO
Tarifa especial por
Tarifa especial por asociacin
asociacin corporativa.
corporativa.
Uso de instalaciones con
Empresa de ACEL Uso de instalaciones con fines
1 Club - Administrador En proceso fines recreacionales
servicios POTAO recreacionales corporativos.
corporativos.
Asegurar un mnimo de inscritos.
Otros que las partes
establezcan necesarias.
Categora especial para
Disponer de profesionales
trabajadores (50%).
para capacitacin prctica.
Uso de ambientes confines
Empresa de Educacin Universidad EP Director de Disponer de ambientes para
2 En proceso acadmicos.
servicios superior Cesar Vallejo Turismo Escuela uso varios.
Dispones de docentes ara
Asegurar empleabilidad de
capacitaciones.
egresados.
Tarifa especial por Tarifa especial por asociacin
asociacin corporativa. corporativa.
Empresa de Disponer de profesionales Disponer de profesionales para
3 Casino Atlantic City - Jefe de AYB En proceso
servicios para capacitacin. capacitacin.
Disponer de ambientes para Disponer de ambientes para uso
uso varios. varios.
Como se puede apreciar e efecto inmediato de tener convenios, es de contar con personal calificado afn al rubro, para tener acceso a capacitaciones,
ampliar los beneficios a los colaboradores entre otros.
Mediante lo expuesto el colaborador se beneficia de la siguiente forma:
a) Acceso a centros de diversin y esparcimiento.
b) Descuentos en su centro de estudios al 50%
c) Capacitacin especializada, otros.
49
Cuadro: 8
IN3.- Medir la clima laboral 3 A
Objetivos
Saber la percepcin respecto a la satisfaccin laboral
03/03/16 018/03/16
Seleccin de aliados 1 da
Coordinaciones para reunin 1 da
Ejecutar las reuniones de trabajo 4 meses
Firma de convenios 1 semana
Para medir la satisfaccin laboral como parte del estudio de clima utilizar La Escala
General de Satisfaccin Laboral (Overall Job Satisfaction Scale) que fue desarrollada
por Warr, Cook y Wall en 1979. Las caractersticas de esta escala son las siguientes:
Es una escala que operacionaliza el constructo de satisfaccin laboral,
reflejando la experiencia de los trabajadores de un empleo remunerado.
Recoge la respuesta afectiva al contenido del propio trabajo.
Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas
que pudieran ser fcilmente completadas por todo tipo de trabajador con
independencias de su formacin. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto
y de dos investigaciones en trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido,
se conform la escala con los quince tems finales.
50
La escala se sita en la lnea de quienes establecen una dicotoma de factores y est
diseada para abordar tanto los aspectos intrnsecos como los extrnsecos de las
condiciones de trabajo. Est formada por dos subescalas:
Subescala de factores intrnsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido
por el trabajo, responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la tarea,
etc. Esta escala est formada por siete tems (nmeros 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).
Subescala de factores extrnsecos: indaga sobre la satisfaccin del trabajador con
aspectos relativos a la organizacin del trabajo como el horario, la remuneracin, las
condiciones fsicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho tems (nmeros 1,
3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15).
Aplicacin
Esta escala puede ser administrada por un entrevistador pero una de sus ventajas es la
posibilidad de ser auto-complementadas y de ser aplicada colectivamente.
Su brevedad, el tener las alternativas de respuesta especificadas, la posibilidad de una
sencilla asignacin de pesos numricos a cada alternativa de respuesta y su
vocabulario sencillo hacen de ella una escala de aplicacin no restringida a nadie en
concreto (siempre que tenga un nivel elemental de comprensin lectora y vocabulario)
y para la que no es preciso administradores de la prueba especialmente cualificados.
Es recomendable garantizar el anonimato, especialmente en contextos laborales en
que su ausencia puede preverse como factor que puede generar perturbaciones en las
respuestas.
Las instrucciones que el encuestador debe dar a quienes cumplimentan la escala han
de inscribirse en un tono de neutralidad que no favorezca los sesgos en las respuestas.
A modo de orientacin se propone la siguiente formulacin:
51
Atendiendo a cmo usted se siente respecto a distintos aspectos en el mbito de su
trabajo, se presentan varias opciones (Muy satisfecho...) entre las que usted se
posicionar, marcando con una X aquella casilla que mejor represente su parecer'.
Cumplimentacin
Quienes cumplimentan la escala han de indicar, para cada uno de los quince tems, su
grado de satisfaccin o insatisfaccin, posesionndose en una escala de siete puntos:
Muy insatisfecho, Insatisfecho, Moderadamente insatisfecho, Ni satisfecho ni
insatisfecho, Moderadamente satisfecho, Satisfecho, Muy satisfecho.
CORRECCIN DE LA PRUEBA
Esta escala permite la obtencin de tres puntuaciones, correspondientes a:
Satisfaccin general.
Satisfaccin extrnseca.
Satisfaccin intrnseca.
Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuacin total se obtiene de la suma de los
posicionamientos de encuestado en cada uno de los quince tems, asignando un valor
de 1 a Muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy
Satisfecho. La puntuacin total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una
mayor puntuacin refleja una mayor satisfaccin general.
Siempre que sea posible es recomendable el uso separado de las subescalas de
satisfaccin intrnseca y extrnseca. Su correccin es idntica a la de la escala general
si bien, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre 7 y 49 (satisfaccin
intrnseca) y 8 y 56 (satisfaccin extrnseca). Cuadro 9
52
Cuadro: 9 Modelo de Encuesta
Ni
Muy Moderadamente satisfecho Moderadamente Muy
Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho insatisfecho de satisfecho satisfecho
insatisfecho
Condiciones fsicas
1 8 14 6
del trabajo
Libertad para elegir
2 tu propio mtodo 20 8
de trabajo
Tus compaeros de
3 18 10
trabajo
Reconocimiento
4 que obtienes por el 24 4
trabajo bien hecho
Tu superior
5 28
inmediato
Responsabilidades
6 que se te ha 4 24
asignado
7 Tu salario. 8 20
La posibilidad de
8 utilizar tus 28
capacidades
Relacin entre
direccin y
9 4 20 4
trabajadores en tu
empresa
Tus posibilidades de
10 26 2
promocionar
El modo en que tu
11 empresa est 28
gestionado
La atencin que se
presta a las
12 28
sugerencias que
haces
Tu horario de
13 24 4
trabajo
La variedad de
14 tareas que realizas 28
en tu trabajo
Tu estabilidad en el
15 5 17 6
empleo
Fuente: Warr, Cook y Wall
Poblacin: 34
Muestra: 28
53
Grfica: 12 Resultados de la encuesta:
1 2
MUY INSATISFECHO MUY INSATISFECHO
INSATISFECHO INSATISFECHO
MODERADAMENTE INSATISFECHO MODERADAMENTE INSATISFECHO
NI SATISFECHO DE INSATISFECHO NI SATISFECHO DE INSATISFECHO
MODERADAMENTE SATISFECHO MODERADAMENTE SATISFECHO
SATISFECHO SATISFECHO
MUY SATISFECHO MUY SATISFECHO
21%
29% 29%
71%
50%
3 4
14%
36%
64%
86%
54
5 6
14%
86%
100%
7 8
29%
71%
100%
55
9 10
7%
14% 14%
93%
72%
11 12
100% 100%
56
13 14
MUY INSATISFECHO
MUY INSATISFECHO INSATISFECHO
INSATISFECHO MODERADAMENTE INSATISFECHO
MODERADAMENTE INSATISFECHO
NI SATISFECHO DE INSATISFECHO
14%
86% 100%
15 Nivel de satisfaccin
MUY INSATISFECHO Satisfaccin extrinseca
INSATISFECHO Satisfaccin intrinseca
MODERADAMENTE INSATISFECHO
MODERADAMENTE SATISFECHO
SATISFECHO
MUY SATISFECHO
42%
21% 18%
58%
61%
57
SATISFACCIN GENERAL
POSITIVA OPORTUNIDAD DE MEJORA
47%
53%
Como se puede apreciar en los grficos podemos concluir lo siguiente:
Existe un nivel de satisfaccin superior al 50%, sin embargo se percibe
debilidad en la satisfaccin intrnseca, ligada a los aspectos
relacionales entre puestos operativos y administrativos.
Se evidencia un alto porcentaje, 61%, de colaboradores que se siente
moderadamente insatisfecho respecto a su estabilidad laboral, lo cual
puede desencadenar alta rotacin de personal y afectar la
productividad del Hotel.
Un 86% de colaboradores se muestra moderadamente satisfecho
respecto a sus horarios, ya que el HSAE brinda facilidades a
estudiantes tcnicos y universitarios, que conforman el 85 % de sus
colaboradores (29).
Respecto a la gestin se muestra que el 100% no est ni satisfecho ni
insatisfecho, ya que la empresa es productiva y financieramente
estable, as mismo el 100% se manifiesta moderadamente insatisfecho
respecto a la atencin a sus sugerencias. Esto demuestra la falta de
comunicacin transversal.
Un 86% se muestra moderadamente insatisfecho debido al
reconocimiento recibido por un trabajo bien hecho.
58
Cuadro: 10

IN4.- Redaccin de plan estratgico
4 B
institucional
Responsable Gerencia y equipo administrativo
Objetivos
Establecer objetivos y metas a corto y largo plazo siguiendo una metodologa
estratgica
octubre 2016 Noviembre 2016
Ejecutar las reuniones de trabajo 1 mes

Presentacin a los colaboradores del PE-
1 da
HSAE 2017-2021
Luego de las evaluaciones a la gestin el personal y los procesos se estiman
poder realizar la concretizacin de los objetivos de la empresa mediante un
Plan Estratgico denominado PE-HSAE 2017-2021, que se realizar segn se
presenta en el cuadro 11.
Este plan estratgico dar la pauta para realizar la adecuacin al nuevo modelo
de Gestin, entendido por todos los colaboradores de los diferentes niveles de
gestin, y con el compromiso, responsabilidad, y trabajo en equipo orientado a
la satisfaccin de objetivos y satisfaccin plena del cliente externo e interno.
Cabe mencionar que el modelo utilizado considera aspectos bsicos y
neurlgicos para la planificacin y ayudara al HSAE a definir claramente, y para
sus colaboradores, marcar el horizonte a seguir.
59
Cuadro 11: Modelo de Plan Estratgico
MISIN
ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO ANLISIS HISTRICO
DIAGNSTICO
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ESTRATGICO 1 ESTRATGICO 2 ESTRATGICO 3 ESTRATGICO 4
ACCIN 1: ACCIN 2: ACCIN 3: ACCIN 4:

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE
META META META META
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR
VISIN
Elaboracin: Propia
60
Cuadro: 12
OE2.- Fortalecer habilidades de los colaboradores

IN5.- Analizar brechas por reas de
5 B
trabajo
Responsable Consultor Interno
Objetivos
Detectar brechas en las reas especficas y por funciones
Marzo 2016 Mayo 2016
Programacin de visitas inopinadas 1 da
Visita inopinada alas reas 1 semana
Elaboracin de cuadro de debilidades 3 das

Presentar propuestas de mejoras para
1 da
entrenamientos y/o capacitaciones
Para este trabajo primero se analiz los procedimientos en forma y fondo, para
Luego pasar a realizar la observacin in situ de la ejecucin de funciones en
das, turnos, circunstancias diferentes, lo cual permite un anlisis ms real y
aterrizado sobre la situacin del HSAE.
Como se puede apreciar en el cuadro 13, el desempeo de los colaboradores
permanece con una calificacin de bueno sin embargo se considera
importante, poder establecer modelos similares o actualizar lista de
procedimiento, ya que en algunos casos existen funciones que se duplican, par
ello se presenta el ANEXO 1 Procedimientos y Funciones. Los cuales servirn
de insumo para su modificacin luego de las supervisiones y dearrollo del
proyecto.
61
Cuadro 13: Resumen de supervisin
Estado
N de acciones N de
Puestos Excelente, Bueno,
cantidad propuestas segn acciones
evaluados Regular, Deficiente,
procedimiento observadas
malo
Seguridad 5 13 11 Bueno
Botones 4 15 10 Bueno
cocina 6 31 14 Regular
Housekeeping 10 31 13 Bueno
administrativos 2 8 7 Regular
Servicio 7 23 15 Excelente
Recepcin 7 21 15 Regular
Por lo observado, se pudo detectar deficiencias en el rea de Recepcin,
Cocina y administrativos, detallare alguno de los hallazgos:
Recepcin.- Deficiencias en la atencin en idiomas extranjeros,
lentitud en realizar el check in, falta de comunicacin al momento de
realizar las reservas.
Cocina.- No se respeta en todo momento el lavado de manos
programado cada 30 min, no existe orden interno para la ejecucin de
funciones.
Administrativos.- a puertas cerradas, no permiten ni facilitan
soluciones a problemas inesperados.
Lo detectado evidencia falta de induccin y entrenamiento en cuanto a la realizacin de
funciones dentro de las reas asignadas, por lo tanto se acuerda realizar la sensibilizacin
sobre la comunicacin, resultado de debilidades y posterior entrenamiento y capacitacin en
temas especializados que an faltan definir.
62
Cuadro: 14

IN6.- Sensibilizacin sobre los
6 B
procesos de comunicacin
Responsable Consultor
Objetivos
Establecer comunicacin horizontal y de doble va tu voz importa
Junio 2016 Septiembre 2016
Sensibilizacin 4 meses
En esta iniciativa se posibilitara la comunicacin abierta de doble va, oral y
escrita mediante la campaa tu voz importa que contar con la
implementacin de murales y pizarras en reas comunes de los colaboradores
como los vestidores y el comedor.
Siendo estos los que brindarn soporte a la comunicacin oral y fomentarn el
habito de la comunicacin efectiva, para educir el efecto telfono malogrado
El contenido del Mural tendr 3 partes, la primera donde se pondrn noticias
importantes como, cumpleaos, actividades grupales, capacitaciones y todo
tipo de informacin de uso comn, la segunda parte estar compuesta por un
rea libre donde los colaboradores podrn poner lo que deseen, y la ultima un
espejo con mensajes positivos en la parte superior. As como se aprecia en el
grafico 13.
63
Grfica: 13 MODELO MURAL
Elaboracin propia
64
Cuadro: 13

IN7.- Capacitar de forma
especializada las deficiencias de las 7 B
reas
Objetivos
Reducir brechas de las competencias por reas.
Junio 2016 Por confirmar
Sensibilizacin 1 semana
Capacitacin Por confirmar
Posterior a las evaluaciones y segn las brechas detectadas se proceder a
realizar la seleccin de temas y programacin horaria para las capacitaciones,
para ello se contar con la participacin de los stakeholders que brindarn el
asesoramiento terico prctico, o cual asegurar el correcto aprendizaje en
base a competencias exigidas para los perfiles de puestos.
As mismo lo colaboradores capacitados, recibirn la certificacin por parte del
hotel y la institucin responsable de la misma, lo que genera el valor agregado
e importancia de la capacitacin, sabiendo que el mayor porcentaje de
trabajadores son estudiantes a nivel superior o tcnico.
Por ltimo se realizar el seguimiento a los resultados de los conocimientos
adquiridos aplicados a las funciones con deficiencias.
65
Cuadro: 14
IN8.- Evaluar resultados 8 B
Objetivos
Elaborar informe sobre las mejorar observable durante el desarrollo del proyecto.
Diciembre 2017 Enero 2018
Recolectar informacin 1 mes
Elaborar informe final 1 mes
Entrega de informe final 1 da
Feedback y elaboracin de plan de mejora 1 mes
Para culminar se elaborara un Informe final sobre los resultados obtenidos, el
cual ser expuesto a todos los colaboradores durante reunin anual de todo la
cadena hotelera. Lo cual garantiza la sensibilizacin de todos los
colaboradores, y facilitar la deteccin de problemas en las dems filiales del
hotel, as mismo posterior a la elaboracin de este informe se elaborara un plan
de mejora, que permitir reducir an ms las brechas detectadas, as como
poder dar a luz nuevas debilidades y otras situaciones excepcionales que
deben de mejorar.
Por ltimo se espera realizar la comparacin respecto a os ingresos obtenidos
como resultado de la mejora de los procesos.
66
2.2.2 Identificacin de beneficiarios
Para el mencionado plan describiremos a los beneficiarios de la siguiente
manera:
La empresa: definiremos los beneficios de 2 formas, la financiera y la
organizacional.
Financiera.- EL HSAE durante el ao 2015 pudo facturar sobre el 72%
de ocupabilidad siendo el promedio por habitacin el 64.9% en la
categora de hoteles 4 estrellas de Lima segn MINCETUR (Cuadro 3),
de un total 105 de habitaciones con las que cuenta el HSAE, y un 29%
de uso de espacios pblicos como la sala de conferencias, el
restaurante y el bar.
Una de las principales debilidades relacionadas a ello es la poca
cobertura de personal, debido a la rotacin de personal, lo que
imposibilita concretar ventas.
Se pretende incrementar la ocupabilidad en un 15% como resultado del
fortalecimiento de las habilidades de los colaboradores.
Cuadro: 15
Meses May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
OFERTA
Nmero de
26 26 30 30 30 30 30 30
establecimiento
Nmero de
2334 2334 2727 2727 2727 2726 2726 2726
habitaciones
Nmero de plazas-
4163 4163 4850 4841 4853 4852 4852 4852
cama
INDICADORES
TNOH en el mes (%) 82.36 75.24 59.52 62.09 62.09 67.40 67.83 42.36
Lmite mnimo 82.36 75.24 59.52 62.09 62.09 67.40 67.83 42.36
Lmite mximo 82.36 75.24 59.52 62.09 62.09 67.40 67.83 42.36
TNOC en el mes (%) 69.15 61.66 47.74 48.27 51.03 51.58 53.32 32.40
Lmite mnimo 69.15 61.66 47.74 48.27 51.03 51.58 53.32 32.40
Lmite mximo 69.15 61.66 47.74 48.27 51.03 51.58 53.32 32.40
Fuente: Mincetur
67
Organizacional: No cabe duda que cada vez ms, y con el pasar de los
aos, las personas van tomando protagonismo en las organizaciones
ya que se considera indispensable el aporte que los humanos podemos
aportar al trabajo o la ejecucin de actividades. Es en este sentido que
el beneficio de una adecuada gestin es la mejora de la calidad de
vida, entendida como las facilidades que brinda la organizacin que
facilitan la satisfaccin de las necesidades del ser humano y vislumbran
la autorrealizacin del mismo.
Los Stakeholders: Formaran parte cooperativa de la organizacin y como
beneficio se puede establecer pautas relacionadas a base de datos de clientes,
recomendaciones, acceso a nueva cartera de clientes, dado al alcance y la
modalidad de negociacin se ve conveniente realizar estas coordinaciones
mediantes convenios interinstitucional, especficos y de cooperacin.
Los clientes: Gracias a la propuesta planteada los colaboradores tendrn
mejores herramientas para la ejecucin de sus funciones, as mismo beneficios
que permitirn mejorar la percepcin de satisfaccin laboral y estabilidad en
sus puestos.
2.2.3 Medios y canales de difusin
Segn lo analizado sea podido evidenciar que en el HSAE no existe un
responsable de la comunicacin por lo tanto no hay un medio o canal adecuado
para que los colaboradores se enteren de las actividades institucionales,
informacin de inters o celebraciones, o participacin en fechas festivas.
La comunicacin se realiza de manera oral, siendo este el nico medio de
comunicacin existente en el HSAE, sin embargo se detect el uso de las
conversaciones grupales mediante la aplicacin Whatsapp que de manera
68
informal hacen el efecto multiplicador entre los colaboradores de una misma
rea.
Parte de la estrategia a utilizar en el presente trabajo es mejorar el como se
comunican las personas, debido a que aun siendo el nico canal no existe
efectividad en el modo como se realiza.
Considero que no hay necesidad de cambiar la forma de comunicacin por la
cantidad de colaboradores del HSAE (34) sin embargo el presente trabajo
establece criterios bsicos que parten del modo como se comunica la gente y
las palabras con las que deberas dirigirse entre ellos.
Para la comunicacin del presente proyecto se realizar elaboraron piezas
graficas a manera de afiches que sern puestas en pizarras libres que estarn
ubicadas en las reas comunes como el comedor y los vestuarios.
La intencin es que cada vez que haya una nueva comunicacin, sea puesta y
escrita en la pizarra, as mismo permita la respuesta de los colaboradores. La
estrategia de comunicacin en primera instancia se dividir en 2:
a) Administrativos y jefes de reas; a los que se les brindar de
conocimientos mediante entrenamientos sobre comunicacin
efectiva y feedback, esto con la finalidad de minimizar la brecha de
comunicacional existente y mejorar la percepcin entre los
colaboradores a cargo.
b) Operativos; Sensibilizacin sobre la importancia de la
comunicacin y el uso adecuado de canal de comunicacin
formal, con la finalidad de que puedan mejorar sus hbitos de
comunicacin para con el equipo y sus superiores.
69
Captulo 3: ANLISIS
70
3. Anlisis
3.1 Desarrollo de la cultura
Por lo analizado se puede evidenciar que el HSAE no cuenta con los
lineamientos bsicos que permitan generar vnculo o relacin Colaborador
Empresa. Carece de una misin, visin y valores claros. l se confunde el
proceso de capacitacin e induccin, los cuales no se realizan de la manera
adecuada. Lo cual general la falta de identidad con la empresa.
Por lo conversado con los responsables de la gestin, se pretende tener
reuniones para poder elaborar nuevamente la misin, la visin, los valores y
los objetivos, as como la creacin de la historia y resea de la institucin
mediante una campaa, sin nombre an, que estn alineados a la elaboracin
del plan estratgico, en palabras del responsable redescubrir nuestro talento y
comenzar otra vez.
Con este proyecto se pretende partir de un 0% de identidad con la cultura dela
empresa a un 30% de identidad en el primer semestre del 2017 siendo los
principales indicadores los siguientes:
conocimiento responsable de
meta fecha
indicador operativo administrativo gerencial seguimiento
% conocimiento Administradores y
x x x 30% Abr-17
de la misin gerencia
x x x 30% May-17
de la visin gerencia
x x 30% Jun-17
de los objetivos gerencia
x x x 30% Jul-17
de los valores gerencia
x x x 30% Ago-17
de la historia gerencia
71
La forma de evaluacin se dar mediante conversaciones indirectas con los
administradores y mediante el uso de los murales.
3.2 Expectativas de crecimiento financiero
Ejecutado el proyecto se espera poder incrementar un 15% de ocupabilidad en
las habitaciones del hotel y el uso de las reas comunes. Esta proyeccin
resulta del nmero de servicios no atendidos de habitaciones de espacios
comunes registrados en el ao 2015, se pretende tener los resultados pudiendo
atender los pedidos al 100% y en base a ello poder realizar una nueva
proyeccin para el 2017 y en adelante. En grfico 14 se muestra una
proyeccin sobre la ocupabilidad para los siguientes aos.
Grfico: 14
Proyeccin de ocupabilidad
90% 83%
80%
72%
70% 65% 65%
60%
50%
40% 35%
29%
30%
20%
10%
0%
Ocupabilidad HSAE areas comunes Ocupabilidad promedio mercado
2015 2016
El proyecto no pretende estimar cifras sin antes evaluar el ao de desempeo
durante la ejecucin mismo para poder analizar la capacidad real en cuanto a
la prestacin de servicios, de esta manera recin poder realizar la proyeccin
numrica financiera.
El 15% estimado es el resultado de las prdidas del ao 2015 y se pretende
este ao no perderlas.
72
3.3 Mejora de la Imagen institucional y fortalecimiento de la marca
Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los
miembros de una organizacin, estn comprendidos dentro del concepto de
cultura. Ambos conceptos mantienen una relacin recursiva, se forman por un
mismo proceso conjunto. De todas maneras, el observador externo debe
ubicarlos en distinto dominios a los efectos de la descripcin y anlisis.
Segn tripadvisor se puede evidenciar que cuenta con un calificativo de tres
estrellas y medio, estrellas, lo cual demuestra la calidad de servicio ofrecido,
sin embargo el proyecto facilitar que los colaboradores tengan una nueva y
mejorada impresin e impacto sobre su centro laboral lo que refuerza la idea de
marca empleador.
As mismo la participacin en el mercado de forma colaborativa con los
stakeholders, originar que la marca HSAE se ample y entre a nuevos
mercados que tendrn una mejor impresin sobre la proposicin de valor de
los servicios, as como la posibilidad de captar el inters de nuevos prospectos
de postulantes.
Posterior a ello se elaborar un instrumento para medir el impacto de la marca
en el mercado, afn de poder incluir mejoras en el plan estratgico.
73
Captulo 4: PROPUESTAS
74
4. Propuestas
2.2.4 Estrategias de implementacin
La implementacin se realizar por etapas, estando considerado para este
proyecto tres etapas, segn detallare en el cuadro 15, comenzando por la
etapa de comunicacin y evaluacin, posteriormente la etapa de
implementacin y por ltimo la etapa de evaluacin y feedback.
Siendo importante mencionar que las estrategias mencionadas responden a la
primera etapa, resultado de una primera supervisin y encuesta. Dichas
actividades contaron con la autorizacin de la administracin y el resultado de
la informacin an no se ha presentado de forma oficial, puesto que se sugiere,
presentar los resultados junto con el presente proyecto, afn de responder a la
necesidad de implemetacin.
Los colaboradores ya se encuentran a la expectativa del cambio, y esto supone
una mejora, por lo cual se cree conveniente trabajar el suspenso entre los
colaboradores para mantener vivo el inters en el proyecto:
Cuadro: 15
N ETAPAS INICIATIVAS
IN1.- Analizar el modelo de gestin
Comunicacin y IN2.- Coordinaciones con stakeholders y aliados , sobre beneficios y condiciones
1
evaluacin IN3.- Medir la clima laboral
IN4.- Redaccin de plan estratgico institucional
IN5.- Analizar brechas por reas de trabajo
2 implementacin IN6.- Sensibilizacin sobre los procesos de comunicacin
IN7.- Capacitar de forma especializada las deficiencias de las reas
Evaluacin y
3 IN8.- Evaluar resultados
feedback
75
2.2.5 Evaluacin de resultados
La evaluacin del Informe Final se realizar al culminar el ao de
implementacin de del proyecto, y habiendo cumplido con todas las
especificaciones del formato modelo que presento a continuacin:
76
2.2.6 Mejora continua
Se pretende evaluar todas las actividades de forma peridica terminada el
periodo de cada accin programada.
77
As mismo luego de realizar el informe final, acompaarlo con un formato de
plan de mejora que permitir realizar las mejoras correspondientes, para las
iniciativas con menor porcentaje de ejecucin o que no respondan a la
necesidad del HSAE
2.2.7 Presupuesto
Ser asumida en su totalidad por el HSAE, no habiendo concretado cifra
alguna ni haber destinado recursos de ningn tipo.
Se ha considerado asignar recursos pasado el primer periodo del 2016.
78
2.2.8 Cronograma de ejecucin
2016 2017
INICIATIVAS Responsable
Mar Abr May Jun Jul Agos Set Oct Nov Dic Ene Feb
Consultor Interno y
IN1.- Analizar el modelo de gestin X X equipo
administrativo
IN2.- Coordinaciones con stakeholders y Gerencia
X X X X X X X
aliados , sobre beneficios y condiciones
Consultor Interno y
IN3.- Medir el clima laboral. X X equipo
administrativo
IN4.- Redaccin de plan estratgico Gerencia y equipo
X X administrativo
institucional.
IN5.- Analizar brechas por reas de Consultor Interno
X X X
trabajo.
IN6.- Sensibilizacin sobre los procesos Consultor Interno
X X X X
de comunicacin.
IN7.- Capacitar de forma especializada Consultor Interno
X X X X
las deficiencias de las reas.
Consultor y
IN8.- Evaluar resultados. X X X Gerencia
79
CONCLUSIONES
a) Para poder desarrollar y aplicar este proyecto, es de suma importancia conocer el
mbito de aplicacin, las herramientas (medios y canales) con la que contamos,
apoyados en estudios cuantitativos y cualitativos para tener informacin veraz que nos
permitir desarrollar actividades concretas para el mismo.
b) Es importante que el proyecto sea comunicado de forma pertinente a todos los
miembros de la empresa en todos su niveles.
c) De parte de la alta gerencia, asignar un responsable general para el seguimiento y
control del proyecto, as como la asignacin de funciones a los colaboradores que se
muestren ms aperturados al cambio.
d) Es de suma importancia la asignacin de un presupuesto base para la implementacin
del proyecto y no se sobrecargue de funciones a los colaboradores.
e) Este proyecto solo se puede aplicar al caso del HSAE, debido a que las acciones solo
responden a esta realidad.
f) Las fechas y programaciones establecidas estn sujetas a variaciones por inters
propios del HSAE, por factores econmicos, o por respuesta negativa o resistencia a la
adecuacin del proyecto.
g) Parte del proyecto ya se ha implementado, y se encuentran en fase de negociacin.
h) Los Stakeholders mencionados son casos reales con los cuales se estn trabajando,
siendo que el 40% de personal trabajador pertenece a la casa de estudios en mencin.
80
RECOMENDACIONES:
a) En primera instancia la asignacin del equipo o comit responsable del
seguimiento y control del proyecto.
b) Se recomienda a mediano plazo realizar las coordinaciones pertinentes a fin de
poder implementar un sistema de gestin de la calidad, que permita tener orden
respecto a la informacin que se maneja as mismo tener control de la
informacin existente de forma sistemtica.
c) Se recomienda realizar la programacin de los talleres remediales, capacitacin
y/o entrenamiento de las debilidades asignadas.
d) Concretar las alianzas mediante convenio con los Stakeholders, a fin de poder
comenzar a hacer uso de ello, en primera instancia por las capacitaciones y/o
entrenamientos, as mismo sobre el proceso de comunicacin.
e) Se recomienda comunicar el proyecto de forma oficial a todos los colaboradores
y gerencia general a fin de poder tener observacin y visto bueno de todas las
filiales.
f) Adecuar el proyecto a las circunstancias no previstas y contempladas en el
presente proyecto, ya que este no significa la rigidez, siendo este proyecto
flexible a los cambios que se puedan presentar, se puede cambiar el plan pero
no el objetivo.
g) Se recomienda destinar presupuesto para los tems que no se contemplan
dentro de los convenios de cooperacin interinstitucional (material logstico,
herramientas, movilidades, consumo de alimentos y bebidas, viticos, pago por
RH entre otros).
h) Se recomienda la participacion y apertura mental de todos los involucrados de
forma descendente.
81
BIBLIOGRAFA
Roxana Len, (2002) Cambiando el Cambio.
Idalberto Chiavenato, (2002) Administracin en los nuevos tiempos.
Mascareas, (2001) Manual de Fusiones y Adquisiciones de Empresas.
Edward Michaels, (2003) La guerra por el talento.
Jess Garca-Tenorio, (2004) Fundamentos de la Direccin de Recursos
Humanos
Armengol, (2001) La cultura de la colaboracin.
Edgar Schein (1996) La cultura organizacional y liderazgo.
Angel Aguirre, (2004) La cultura de las organizaciones.
Idalberto Chiavenato, (1993) Administracin de recursos humanos.
Robert House y Terence Mitchell, (1996) Path-Goal Theory of
Leadership.
Warr, Cook y Wall, (1979) Overall Job Satisfaction Scale
82
ANEXOS
Anexo 1
FUNCIONES DEL PERSONAL
83
84
85
86
87

Gestión Del Talento Humano

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Gestión Del Talento Humano

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Propuesta e implementacin de modelo de gestin del talento

humano en la Cadena de Hoteles San Agustn Caso HSA

Item type info:eu-repo/semantics/report

Authors Mamani Espinoza, No

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 24-nov-2017 02:38:57

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to item http://hdl.handle.net/10757/620803

TRABAJO APLICATIVO FINAL

TEMA: Propuesta e implementacin de modelo de gestin del talento humano en la Cadena de

Hoteles San Agustn Caso HSA Exclusive

A la vida, la esperanza, el amor y la familia

A mis azules deseos

A mi voluntad de ver la vida a la cara

Y al poder de cambiar el mundo.

Captulo 1 : MARCO TERICO 10

1.1 Descripcin de la empresa: Resea Histrica.. 11

1.1.1 Declaracin de Visin. 13

1.1.2 Declaracin de Misin. 13

1.2 Modelo de Gestin del Talento Humano 14

1.3 Ideacin y Planificacin Estratgica del Talento.. 21

1.4 La Cultura organizacional 26

1.6 Introduccin de nuevos talentos. 33

1.7 Desafos de la implementacin del talento Humano 36

2.1 Metodologa Trabajo Aplicativo Final (TAF) 41

2.1.2 Cuerpo (marco terico, metodologa, anlisis y propuesta). 41

2.2 Metodologa del redescubriendo el talento. 42

2.2.1 Descripcin y aplicacin del RT 43

2.2.2 Identificacin de beneficiarios.. 66

2.2.3 Medios y canales de difusin 67

3.2 Expectativas de crecimiento financiero 71

3.3 Mejora de la Imagen institucional y fortalecimiento de la marca 72

2.2.4 Estrategias de implementacin.. 74

2.2.5 Evaluacin de resultados 75

2.2.6 Mejora continua 78

2.2.8 Cronograma de ejecucin... 79

Es evidente la creciente necesidad de las empresas de saber detectar sus problemas

potenciales y reales; en el segundo caso lo complicado es brindarle una solucin

en adelante denominaremos HSAE, de la cadena de hoteles San Agustn. El HSAE

presenta la debilidad en el modelo de gestin del talento humano resumida en 2

criterios; el primero referido a la planeacin del rea y el segundo a la ejecucin de

la informacin y el personal acadmicamente adecuado, sin embargo, se evidencia la

orientacin al resultado a toda costa, lo que origina el segundo problema.

De la ejecucin; al estar orientado al resultado a toda costa, podemos decir que la

llegando a caer en la improvisacin, el desorden y malestar entre los colaboradores y el

correcto servicio a los clientes.

Otras de las debilidades observadas que se derivan de las anteriores son; La

dejar de mencionar la escala remunerativa y los beneficios ofrecidos.

Para lo cual el presente trabajo plantea las soluciones en 2 niveles;

establecimiento de alianzas estratgicas a nivel acadmico profesional y de prestacin

de servicios recreativos mediante convenios interinstitucionales y especficos.

De la ejecucin; Establecer el programa Redescubriendo el talento.

Las propuestas ya mencionadas responden a la realidad evidenciada, y se espera,

permitan mejorar la calidad de vida de los colaboradores (recreativo) reducir la

percepcin de inestabilidad laboral y fortalecer la identidad de los colaboradores para

Con lo expuesto la empresa contar con una herramienta de soporte a la gestin, la

cual no implicar mayor desembolso de presupuesto del cual ya se cuenta, sin

exclusivo del HSAE y servir de modelo si de la Direccin General autoriza su

adecuacin situacional e implementacin.

Para nadie es ajeno el pensar que en la actualidad la adaptacin al cambio en nuevos

espacios y realidades, es un proceso cotidiano que asegurara el correcto desempeo

de la empresa en su entorno y garantizara la estabilidad financiera de los accionistas;

contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. Este ha

sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y