UNA MANERA DIFERENTE DE HACER NEGOCIOS

Caso prctico 1: Una manera diferente de hacer negocios.

La experiencia IKEA es nica, hasta tal punto que la mayora de sus clientes lo
consideran la mejor tienda del mundo. Pero cuando se compra en estos cen-tros muchos
clientes se hacen las siguientes preguntas:

Por qu me tengo que llevar yo los muebles? Por qu no encuentro un em-pleado

cuando lo necesito? Por qu tengo que montar los muebles yo mis-mo?
Esta es su historia y su negocio.

Un visionario para los tiempos actuales

Ingvar Kamprad no poda imaginar en qu iba a convertirse su empresa, IKEA, nombre

que corresponde a sus iniciales IK ( Ingvar Kamprad), a su finca Elm-taryd y a su lugar de
nacimiento, Agunnaryd, en Smoland, al sur de Suecia. El Sr. Kamprad tuvo como objetivo
desde su fundacin, un propsito social en el marco del fuerte incremento del precio delos
muebles en Suecia, entre 1935 y 1946, del 41 %, donde Ingvar declar que:

Una parte desproporcionada de todos los recursos se utiliza para satisfacer a una
pequea parte de la poblacin () Demasiados nuevos productos de bello diseo solo
pueden ser costeados por un reducido nmero de personas adineradas. El objetivo de
IKEA es cambiar esta situacin. Ofrecemos una amplia gama de pro-ductos para
amueblar los hogares con un buen diseo y funcionalidad y a unos precios tan bajos que
la mayora de las personas podrn comprarlos () somos muy ambiciosos.

Un factor que influy en este modelo es la descripcin de la tierra de origen del fundador
de IKEA.

Una idea de negocio, una visin de negocio, una sana ambicin, quizs un ilusionista,
utpico e idealista, pero lo cierto es que IKEA ha democratizado el sector del mueble y de
la decoracin, convirtindola en una empresa global con presencia en medio mundo. Ver
anexo I.

Una buena idea de negocio

La visin de IKEA es crear un mejor da a da para la mayora de las personas (fuente

IKEA):

Nuestra idea de negocio es ofrecer una amplia gama de productos para el hogar,
funcionales, de buen diseo y a precios asequibles para la mayora de las personas.
Nuestro concepto de negocio est basado en la colaboracin con el cliente en el proceso
de compra. Nosotros hacemos nuestra parte, el cliente hace la suya y juntos ahorramos
dinero. Eso significa que no le cobramos por cosas que pueden hacer ellos mismos sin
problemas. Este es el motivo por el que en IKEA siempre nos ponemos en el lugar de los
clientes, para inspirarles, asesorarles, facilitarles el proceso de compra y mejorar su
experiencia de compra y visita a las tiendas IKEA.

Ser lderes en el hogar tambin significa ofrecer e inspirar a nuestros clientes con
soluciones y productos asequibles para vivir su hogar de forma ms sostenible,
desarrollar nuestra actividad de la forma ms eficiente con el menor impacto ambiental y
crear un mejor da a da para las personas que forman parte de IKEA, nuestros
empleados, proveedores y las comunidades en las que estamos presentes. La
sostenibilidad es uno de los cuatro pilares de la estrate-gia Growing IKEA together del
Grupo IKEA hasta el ao 2015.

Queremos que la sostenibilidad est integrada en el negocio, lo que significa que todas
las estrategias y planes de accin de IKEA deben de manera clara y sistemtica incluir
objetivos y proyectos en materia de sostenibilidad.

IKEA y sus resultados

El crecimiento de IKEA ha sido continuo a pesar de un entorno econmico difcil. As los
resultados a fecha de 2012 ascendieron a 44.000 millones de euros a nivel mundial, es
decir un 7,3 % ms con respecto al ao anterior. En Espaa supuso una cifra de negocio
de casi 1.300 millones, con una cuota de mercado del 16 % y con 48 millones de
visitantes.

Precios bajos en IKEA

Para la empresa, los precios es la clave de su negocio, ellos mismos dicen:

IKEA y la sostenibilidad
Es conocido por los clientes la importancia que IKEA da a la sostenibilidad. La Directora
General de IKEA para Espaa afirma en este sentido: Si realmente queremos ser la
empresa lder en la venta de mobiliario y objetos de decora-cin para el hogar, el
liderazgo social y ambiental no es opcional.

Muestra de este empeo e inters por el aspecto sostenible se ve reflejado en sus

informes anuales de sostenibilidad. A continuacin se pone un ejemplo del compromiso
de IKEA por este asunto:

Elementos de gestin:

Cuadro de mando de sostenibilidad: formado por 14 indicadores, se analiza y

evala bimestralmente incluyendo la valoracin y posiciona-miento de cada una de
la tiendas.

Auditoras internas de sostenibilidad (revisiones funcionales): es una de las

principales herramientas de mejora en materia de sostenibili-dad. El equipo
nacional de sostenibilidad evala 56 cuestiones que van desde los pre-requisitos
(cumplimiento de la legislacin ambiental) hasta la gestin de proveedores o la
promocin de hbitos ms soste-nibles entre los clientes.

Hay dos auditoras no anunciadas cada ao. Adems, todas las tiendas IKEA
tienen que hacer una autoevaluacin en base al cuestionario de esta auditora,
como parte del anlisis para el diseo de sus planes de accin locales.

Evaluacin de sostenibilidad en todos los comits locales de direc-cin: cada

6 meses, todas las tiendas celebran sus consejos de admi-nistracin locales. Los
miembros de dichos consejos son directores na-cionales y el objetivo de estos es
evaluar los resultados y las acciones de cada tienda. Se analizan los 4 pilares de
la estrategia: crecimiento, costes, empleados y sostenibilidad.

Kick off anual de sostenibilidad: los miembros del comit de sosteni-bilidad

junto con los owners de sostenibilidad de las tiendas evalan anualmente los
avances, las dificultades, riesgos y oportunidades a ni-vel local y trabajan en la
definicin de la estrategia y planes de accin de IKEA en Espaa.

Mercadillo de buenas prcticas en sostenibilidad: En 2011 pusimos en marcha

este mercadillo de sostenibilidad para identificar las mejo-res iniciativas,
compartirlas entre todas las tiendas y premiar las mejo-res prcticas. Una de las
mejores herramientas para avanzar es copiar con orgullo lo que otros hacen bien.

(Fuente: Informe de sostenibilidad IKEA 2011). ANEXO I Presencia de IKEA en el mundo.

ANEXO II: Encuesta realizada sobre la conducta de los compradores de IKEA.

Cuestiones para el debate:

Cul es, en qu se basa la ventaja competitiva de IKEA?

Cul es la estrategia desarrollada por IKEA?
Cules son las amenazas existentes para IKEA?
Caso prctico 2: El Corte Ingls

Todo comenz en la bulliciosa y comercial calle de Preciados de Madrid. El Corte Ingls

iniciaba aqu su andadura en 1890 como sastrera y confeccin para nios, convirtindose
en un establecimiento muy apreciado entre los vecinos donde acudan a comprar ropa y
telas para su confeccin.

Con los aos, esta pequea tienda fue desarrollndose gracias a sus dos im-pulsores
Csar Rodrguez y Ramn Areces, adquiriendo cada vez mayores di-mensiones. As por
ejemplo, lo que era una sociedad limitada en los aos 40, pas a una sociedad annima a
primeros de los aos 50, con su correspon-diente aumento de capital. Csar Rodrguez
ostentaba el cargo de Presidente y Ramn Areces, su sobrino, el de Director General.

Pero todo no era un camino de rosas para el incipiente almacn. Tambin en estos aos,
la competencia era importante y fundamentalmente, el principal competidor que poda
hacer sombra era, Galeras Preciados. Estos almacenes contaban ya con un inmueble de
grandes dimensiones en la que la venta se organizaba por departamentos, esto ltimo
realmente novedoso para el sec-tor y para su poca; idea que fue copiada por El Corte
Ingls.

La competencia entre El Corte Ingls y Galeras Preciados, a partir de los aos cincuenta,
supuso una verdadera revolucin en el sector de la distribucin en Espaa, como fue la
introduccin del escaparatismo a gran escala, las tarjetas de compra propias del
establecimiento, el uso masivo de la publicidad y de las campaas publicitarias y sobre
todo la introduccin de las rebajas de tempo-rada, verdadera revolucin comercial.

Los siguientes aos fueron aos de consolidacin del negocio familiar, abrien-do su
primer establecimiento fuera de la capital, en Barcelona en los aos 60.

Este crecimiento imparable aunque seguro en cuanto a que el mismo lo basa-ban en la

autofinanciacin y en la prudencia en la inversin, contrastaba con la ms dinmica
actividad expansionista de Galeras Preciados, su constante competidor.

Pero es a partir de los aos 80 cuando El Corte Ingls inicia una expansin ms agresiva
que se traduce en nuevos centros en Madrid y dems ciudades espa-olas, y tambin un
impulso en cuanto a la diversificacin de servicios y for-matos comerciales. Entre estos
movimientos estratgicos, se encontr la compra de su eterno rival, Galeras Preciados,
que se encontraba ya en graves dificultades econmicas. Para el Corte Ingls, supuso
una mayor presencia al adaptar dichos inmuebles, al reconocimiento social y de xito
econmico que ya se haba ganado El Corte Ingls.

En cuanto a su expansin internacional; comienza en 1983 con la adquisicin en EE.UU

de Harrys Company, una cadena de almacenes por departamentos de mediana
superficie. El xito no es el esperado y en 1998 mediante un acuerdo con Gottschalk Inc,
este ltimo absorbe los primeros a cambio de ceder a El Corte Ingls una participacin del
16% de su accionariado. Esta expansin en EE.UU finalmente supone una inversin
fallida al declararse Got-tschalks en bancarrota en enero de 2009 lo que provoca una
mayor prudencia en su expansin internacional que slo es repetida en el formato de
Grandes superficies mediante la apertura de El Corte Ingls en Portugal en 2001 y se
limita mucho en el formato de pequea y mediana superficie con Sfera como nico
proyecto y preferentemente a travs de franquicias fuera de Espaa y Portugal.(Fuente:
Expansin internacional de El Corte Ingls. Wikipedia).

Diversificacin en El Corte Ingls

Actualmente el grupo est compuesto por un nmero importante de empresas entre las
que se encuentran; Hipercor, Opencor, Supercor, Sfera, Bricor, ptica 2000 y Telecor, lo
que le convierte en el primer grupo espaol de distribucin y est entre los lderes
mundiales de los grandes almacenes. A esta diversificacin, ms recientemente se ha
sumado la denominada Department Store, centrada en la venta de mar-cas de lujo (Anexo
I, marcas comerciales de El Corte Ingls).

Cultura de El Corte Ingls

Segn se desprende del informe anual elaborado por la empresa, los valores de esta
empresa familiar se pueden concretar en la siguiente declaracin:

El Grupo El Corte Ingls mantiene un slido modelo empresarial basado en una serie de
principios ticos y responsables, de compromiso con el cliente, de respeto hacia los
empleados, y de vinculacin con el entorno social y me-dioambiental.

Sobre estos pilares, la compaa ha desarrollado una poltica de Responsabilidad Social

Empresarial (RSE) que est integrada en su propia estrategia de gestin y forma parte de
la actividad diaria del negocio. Duran-te los ms de setenta aos de historia del Grupo,
estos principios han mar-cado la senda por la que camina nuestro modelo de negocio
que, al mismo tiempo, ha sabido adaptarse a las nuevas tendencias y metodologas que
conlleva una moderna concepcin de la RSE.

El Grupo El Corte Ingls considera que una estrategia socialmente responsa-ble debe
afectar a toda la organizacin en su conjunto. Por ello hay un Comi-t de RSE integrado
por la direccin y con representacin de todas las reas de actividad de la empresa.

Es una forma de garantizar que esos principios transcienden a todos los mbitos de
actividad y a todos los niveles de la or-ganizacin Adems y para ganar operatividad,
existen varios grupos de tra-bajo interdisciplinares vinculados a las diferentes materias
relacionadas con la RSE con el objetivo de facilitar al Comit de Responsabilidad Social
la toma de decisiones. El Corte Ingls est adherido al Pacto Mundial de Naciones
Unidas, lo que supone asumir como propios los principios ticos y de respeto a los
derechos humanos, laborales y medioambientales que integran este cdigo internacional.

Algunas cifras del grupo

Las cifras del grupo consolidados, con datos disponibles correspondientes al ejercicio
2011, fueron de casi 16 mil millones de euros de facturacin lo que ha supuesto un
beneficio neto de 209 millones de euros, cifra considerable-mente inferior en comparacin
a aos anteriores.

Estos resultados sitan al grupo por detrs en beneficios de Mercadona, prin-cipal

competidor en la parte de alimentacin y por detrs tambin del grupo Inditex, en lo que
respecta a la parte textil. No obstante mantiene su posicin de liderazgo por ventas en
Europa, por delante de la britnica Mark&Spencer y de la francesa Galeries Lafayette,
segn datos de la Asociacin Internacional

El Grupo El Corte Ingls mantiene un slido modelo empresarial basado en una serie de
principios ticos y responsables, de compromiso con el cliente, de respeto hacia los
empleados, y de vinculacin con el entorno social y me-dioambiental. Sobre estos pilares,
la compaa ha desarrollado una poltica de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
que est integrada en su propia estrategia de gestin y forma parte de la actividad diaria
del negocio. Duran-te los ms de setenta aos de historia del Grupo, estos principios han
mar-cado la senda por la que camina nuestro modelo de negocio que, al mismo tiempo,
ha sabido adaptarse a las nuevas tendencias y metodologas que conlleva una moderna
concepcin de la RSE.

El Grupo El Corte Ingls considera que una estrategia socialmente responsa-ble debe
afectar a toda la organizacin en su conjunto. Por ello hay un Comi-t de RSE integrado
por la direccin y con representacin de todas las reas de actividad de la empresa. Es
una forma de garantizar que esos principios transcienden a todos los mbitos de actividad
y a todos los niveles de la or-ganizacin Adems y para ganar operatividad, existen varios
grupos de tra-bajo interdisciplinares vinculados a las diferentes materias relacionadas con
la RSE con el objetivo de facilitar al Comit de Responsabilidad Social la toma de
decisiones. El Corte Ingls est adherido al Pacto Mundial de Naciones Unidas, lo que
supone asumir como propios los principios ticos y de respeto a los derechos humanos,
laborales y medioambientales que integran este cdigo internacional.

de Grandes Almacenes. En esa clasificacin desciende de la segunda a la terce-ra

posicin del mundo, por detrs de las estadounidenses Sears y Macys. (ver anexo II).

Respecto al capital humano, el grupo emple a 99.323 personas (datos 2011), de las que
92 .370 tienen contrato fijo, siendo el 63 % mujeres y el 37 % hom-bres.

El Corte Ingls y el cliente

En base al informe anual de El Corte Ingls, su estrategia es la de estre-char una relacin

con el cliente conforme a los siguientes criterios. Ver anexo III.

El cliente constituye el eje de nuestra actividad; es nuestra prioridad y nuestra razn de

ser. Por eso toda la estrategia comercial se desarrolla en funcin de sus necesidades y
de su satisfaccin, con propuestas de productos y servicios de calidad, innovadores, con
todas las garantas de seguridad y adaptados a las nuevas tendencias y demandas del
mercado. Todas las decisiones que se toman tienen un nico objetivo: ganarnos la
confianza de nuestros clientes y responderles como se me-recen porque al confiar en
nosotros, nos hacen crecer. Esta confianza mutua refuerza nuestros compromisos que se
resumen en el lema: Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero. Fruto de esa
estrecha relacin que mantenemos con el cliente, durante el ejercicio 2011 re-cibimos
ms de 630 millones de visitas en todas las tiendas del Grupo, la mayor parte de las
cuales fueron a centros de El Corte Ingls e Hi-percor. Una gran parte de los clientes
poseen la tarjeta de compra El Corte Ingls que cuenta con casi 11 millones de usuarios.

Nuevas tecnologas

Hasta el ao 2010 el negocio on-line de El Corte Ingls se basaba en el concep-to de

escaparate virtual, donde se poda comprar aquellos mismos productos existentes en las
diferentes tiendas, pero es a partir del ao 2011 donde el grupo realiza un cambio
estratgico al orientar esta herramienta poniendo el centro en el cliente y en su relacin
con l, teniendo como primer resultado la creacin de Primeriti (club de ventas on-line,
cuyo objeto es vender los stocks procedentes de grandes marcas alcanzando descuentos
de hasta el 70 %).

En 2011 la web de El Corte Ingls recibi ms de 122 millones de visitas, un 18,4% ms

que el ao anterior, y 3,8 millones de usuarios registrados, lo que la convierte en un
referente del comercio electrnico en Espaa. Adems, el Grupo tiene pginas
especficas de otras lneas de negocio, cada una de las cuales ofrece aquello que
demandan sus clientes, desde informacin sobre ofertas o promociones de productos
hasta guas didcticas, consejos o nove-dades. (Fuente: El Corte Ingls).

Una apuesta ms

La crisis econmica, la competencia feroz entre distribuidores, la bajada de precios

general, la compra inteligente por parte del cliente, ha llevado recien-temente al grupo a
lanzar la marca blanca de sus productos de venta en los supermercados. En un afn de
competir con la estratgica y hbil Mercadona, El Corte Ingls lanza su marca low cost,
ALIADA, en un intento de ofrecer a los consumidores los productos bsicos de la cesta de
la compra a precios ms asequibles.

Esta nueva marca Aliada cuenta con una oferta de 200 productos, con lcteos, aceites,
bollera, charcutera, conservas, bebidas, aperitivos, etc. Pero tambin se extiende a
productos de limpieza, perfumera y droguera, e incluso a comi-da para mascotas.

El lanzamiento de la marca Veckia en cosmtica con 200 referencias y Gals & Guys
marca de ropa jvenes inspirada en la moda universitaria tpicamente universitaria, son
una muestra ms de la apuesta de este gigante de la distri-bucin por el modelo low-cost.

Anexo I: Lneas de negocio

Grandes almacenes El Corte Ingls: La actividad de grandes almace-nes es el negocio
clsico de la empresa, es decir la distribucin en formato de gran superficie y por
departamentos. 2. Hipercor: Corresponde a la actividad propia de los hipermercados.

3. Supercor: Mediana superficie en el formato de supermercado de pro-ximidad debido al

auge de esta modalidad desde finales de los aos noventa.

4. Opencor: Tiendas de conveniencia. Nace con el objetivo de convertir-se en tienda de

proximidad y confianza, y su amplio horario comercial de 18 horas al da incluidos
festivos, busca responder a las necesida-des de la sociedad.

5. ptica 2000: Tiendas especializadas en productos para la visin y la audicin.

6. Sfera: Cadena de moda y complementos. El grupo est basando parte de su expansin

mediante franquicias.

7. Bricor: Tienda especializada en bricolaje y decoracin.

8. Telecor: Comercializadora de servicios y productos de telecomunicaciones para

particulares y empresas.

9. Viajes El Corte Ingls: Agencia de viajes que cuenta con 700 oficinas.

10. Investrnica: Desarrolla su actividad como mayorista informtico y de telefona, fue

creado con el objetivo de abordar el mercado mediante una completa oferta para
distribuidores. Comercializa su propia marca informtica: INVES.

11. Financiera El Corte Ingls: Presta financiacin al comprador para la adquisicin con
pago aplazado de toda clase de bienes y servicios que adquiera en los establecimientos
comerciales del Grupo El Corte In-gls.

12. Seguros El Corte Ingls: Servicio de corredura de seguros.

Anexo II: Resultados econmicos.

El anlisis de la cifra de negocios y del beneficio consolidado obtenidos por el Grupo El

Corte Ingls se presenta atendiendo a las distintas lneas de actividad desarrolladas en el
Grupo. Las tres lneas con mayor aportacin al conjunto continan siendo las de grandes
almacenes, hipermercados y agencia de via-jes, que suman el 87,2% del importe total de
la cifra de negocios.

Anexo III: Compromiso con el cliente.

A qu se debe el xito de El Corte Ingls? Cmo definiras la estrategia de El Corte

Ingls?

Qu est haciendo distinto El Corte Ingls en cuanto a su estratgica? A qu se

debe ese cambio?
Qu desafos se le presentan a El Corte Ingls cara al futuro ms inmediato?
CASO 1: EMPRESA EL DULCE RINCN C.A.

MISION La empresa EL DULCE RINCON C.A. ofrece a su distinguida clientela una

amplia gama de dulces caseros, elaborados de manera artesanal comprometidos a
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas y brindando
productos de alta calidad y obtener una buena rentabilidad para asegurar el crecimiento
de la empresa.

VISION La empresa EL DULCE RINCON C.A., ser una empresa lder en ventas de
dulces caseros en el mercado regional y nacional, logrando a su vez un posicionamiento
significativo en la mente del consumidor, con una imagen de calidad y eficiencia, con
polticas de mejoramiento continuo, en la capacitacin y desarrollo del personal.

VALORES

Orientacin al logro
Trabajo en equipo
Servicio y atencin al cliente

POLTICAS EMPRESARIALES:

La empresa EL DULCE RINCN C.A., labora en el turno de la tarde de 2:00 p.m.

a 6:00 p.m., y en las temporadas altas de turismo va a abrir sus puertas desde las
9:00 a. m. corrido hasta las 7:00 p. m.
Esta empresa es atendida por sus propios dueos, los cuales siempreusan un
uniforme respectivamente.
Las actividades diarias son rotadas entre todos los socios.
La empresa solo vende los productos que se encuentran estipulados en el acta
constitutiva, como son: Dulce de lechosa con pia, higos, buuelos y quesillos.

FUNCIONES:
Accionistas:
Aporte del capital.
Atencin directa del negocio (compra y venta).

Presidente:
Dirigir, coordinar y controlar todas las actividades referentes al negocio.

Asesor de marketing:
Asesora externa referente al rea.

Asesora contable:
Asesora externa referente al rea.

rea de compra:
Compra del producto terminado a los proveedores.

rea de Venta:
No hay transformacin del producto, solo un envasado estipulado por la empresa.

MEDIO AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIN

En el Medio Ambiente Interno de empresa EL DULCE RINCN C.A., se clasifican las

variables que la organizacin debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe
crear sus estrategias para afrontar su incursin en el mercado como son:

Recursos, capacidades y aptitudes

Ventaja competitiva
Competitividad estratgica
Nuevos productos y servicios
Tecnologa

Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta esttico por lo cual es
necesario que la organizacin dedique el tiempo necesario para prever esos cambios
internos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendr
que adoptar en el mercado. Se refiere a todo lo que est dentro de la organizacin, es
decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etc.

Personas, que toman decisiones y las ejecutan: Las personas son la parte ms
importante de la organizacin y van a ser las responsables de todas las fases que
componen la estructura de la empresa, tanto a nivel operativo, control de calidad,
administracin y control contable.

Recursos: Son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la

organizacin, por ejemplo, recursos fsicos, financieros, entre otros, los cuales se
 deben garantizar para evitar en un determinado momento la posible escasez y se
detenga la produccin.

Conocimiento tecnolgico: Es el conocimiento necesario para producir bienes y

servicios. En este caso, se establece el uso de equipos y mquinas modernas, que
permitan hacer el trabajo mucho ms rpido y eficiente.

Conocimiento administrativo: Es el requerido para poner en funcionamiento y

posteriormente desarrollar a una organizacin, de manera eficaz.

Medio ambiente interno o clima organizacional: Que consiste en una serie de

caractersticas propias de una determinada organizacin (y/o de subsistemas), que
pueden ser percibidas por los miembros de la organizacin y que pueden afectar
la forma como la organizacin (y/o sus subsistemas) trata con sus integrantes y
con el medio ambiente externo.

Cmo es la situacin de la empresa para cada uno de estos aspectos? Eso no queda
claro, slo se hacen planteamientos tericos. Organizar mejor.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo as como tambin

proporcionan servicios financieros y de mano de obra. La empresa EL DULCE RINCN
C.A., por ser una empresa dedicada a la venta de dulces caseros, podemos decir que se
basa en la obtencin del producto ya elaborado, siendo este fabricado por personas
especializadas en el ramo con aos de experiencia.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que
son quienes absorben la produccin de la organizacin.

Para la empresa EL DULCE RINCON C. A., el ingreso al mercado no resulta difcil, ya que
nuestros productos resultan un atractivo para la merienda, tambin para compartir en
grupo y sirve para los posibles eventos donde un

refrigerio juega un papel importante, y ellos son el motor principal para nuestro
funcionamiento.

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms

competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificacin de los mismos.

Actualmente en la ciudad de Mrida, no existe un competidor de mayor relevancia

dedicado especficamente a la venta de dulces caseros.

Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea nacional, regional, o municipal)
influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones estn
adems bajo el control de agencias gubernamentales especficas. En el caso de la
empresa EL DULCE RINCON C. A., no tiene restricciones gubernamentales, sin embargo,
al momento de adquirir la materia prima para la produccin, se deben seguir los
lineamientos para abastecerse en forma correcta y evitar posibles sanciones por malos
entendidos e interpretaciones (en el caso actual del azcar por ejemplo).

MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la

determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se
utilizar y cmo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de
la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas
en su respectiva industria.

En el caso de la empresa EL DULCE RINCON C. A., es indispensable el apoyo de la

tecnologa, tanto en el caso de los controles administrativos, como de la utilizacin de
equipos y maquinas modernas para la produccin.

Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economa pueden

afectar significativamente la empresa, de ese modo el crecimiento del economa, la
situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de las tasas de inters, la tasa
de cambio, las distintas polticas fiscales y monetarias, entre otras, son variables que
repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de
accin indirecta del ambiente externo. El escenario actual del pas aunque para muchas
personas se presenta negativo, existen otras personas que tienen otro punto de vista y se
complementa en forma equilibrada la entrada al mercado sin limitaciones.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia

nacional y en trminos generales las costumbres y hbitos de una cierta
comunidad determinan, en buena medida, de qu modo debe operar una
organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales,
reestructur organizacional, la actitud ante trabajo, entre otras. El tipo de
productos que se hacen en la empresa EL DULCE RINCON C. A., se comercializa
sin ningn tipo de limitaciones ya que representa atractivos para el consumo
cotidiano y para adquirirlos por visitantes y turistas quienes se los llevan a sus
lugares de origen para su posterior consumo o para regalos por los recuerdos de
la visita a la ciudad y el Estado Mrida.
Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que
regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en
otros casos las limitan, e incluso las prohben. As el ambiente poltico y legal
incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de
confianza o lo contrario, segn establezca reglas claras o no. Para la empresa EL
DULCE RINCON C. A., no existen restricciones a nivel poltico, sin embargo, se
deben acatar las normas y decisiones por la escasez que se pueda presentar en
un momento determinado de alguno de los rubros utilizados como materia prima
para la elaboracin de los productos en la empresa.
De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relacin con
todo lo que se hace en una organizacin, de que todos estos elementos externos afectan
el proceso de toma decisiones, el proceso de planeacin, el diseo organizacional, el
cambio organizacional, entre otros, ya que implican una continua adaptacin al medio
para aprovechar las oportunidades que ste presente, o bien, combatir las amenazas que
de l surjan.

ANALISIS SITUACIONAL

Actualmente el pas est pasando por una etapa de desarrollo de nuevos proyectos y esto
ha trado como consecuencia la recesin en otros sectores de la economa es por ello
que, la empresa EL DULCE RINCON C.A.,entra al mercado en el ao 2006 con su sede
ubicada en Mrida y nace ante la idea de la formacin de emprendedores, para ofrecer la
venta de dulces caseros, por lo que es una excelente alternativa para quienes quieren
comenzar una pequea empresa con muy baja inversin y desde el mismo hogar. Existen
cientos de recetas sobre distintos tipos de dulces, desde los ms comunes hasta los ms
exticos.

Una posibilidad, es la de especializarse en la comercializacin al mayor y detal de dulces

artesanales, utilizando frutas frescas. Pero en este caso es importante garantizarle al
consumidor que los componentes utilizados son realmente de calidad, ya que los mismos
son nuestra fuente de ingreso.

Es muy importante la presentacin, para darle a los frascos o botellas un aspecto delicado
y artesanal de manera que tambin "entre por los ojos".

PERSPECTIVAS EXTERNAS

TENDENCIAS DEL NEGOCIO:

CICLO DE VIDA: EL DULCE RINCN C.A., se encuentra en la etapa de crecimiento,

debido a que nuestra empresa se ha dado a conocer en el mercado a travs del tiempo
luego de ingresar en el mercado. Cuando una empresa se lanza al mercado las ventas
normalmente no se disparan el primer da. El mercado no conoce el producto y por tanto
hay que hacer un esfuerzo en darlo a conocer y captar los primeros clientes. Adems
nuestra empresa, ha determinado sus costos para vender cada unidad en un precio
relativamente bajo. Hay que seguir invirtiendo para dar a conocer el producto y obtener en
las primeras personas en degustarlo a que se conviertan en nuestros clientes potenciales.

FORTALEZAS:

Buen punto de venta.

 Variedad de Productos que satisfacen los diferentes gustos y

necesidades.

Productos elaborados de manera artesanal.

La presentacin de nuestro producto hace que sea de fcil transporte

y manejo.

Excelente atencin al cliente.

Precios accesibles, solidarios y competitivos.

La empresa cuenta con diferentes medios de informacin (volantes,

merchandising).

DEBILIDADES:

No conocemos a nuestros ms cercanos competidores directos en la

ciudad.

Nuestros Productos son perecederos a corto plazo.

A OPORTUNIDADES:

Posibilidad de instalar otros puntos de venta dentro de las diferentes

zonas tursticas de la ciudad y el Estado Mrida.

Plantear alianzas estratgicas con otras empresas, como las del ramo

turstico, que puedan promocionar nuestros productos y viceversa.

Constituirse como distribuidor exclusivo de nuestros productos y

obtener todos los beneficios que esto representa.

AMENAZAS:

No todas las personas estn dispuestas a adquirir nuestros productos.

Bajo poder adquisitivo para la adquisicin de este tipo de productos

con frecuencia, de parte de la poblacin local.nalizando las fuerzas externas

encontramos:
A qu se debe el xito de El Corte Ingles? Cmo definiras la estrategia de El Corte Ingles?

El xito de la estrategia de El Corte Ingles se ha basado en la diversificacin junto a una poltica de

especializacin que ha dado como resultado la creacin de varios formatos comerciales, para
responder as a los diferentes segmentos del mercado, con todo tipo de productos y servicios,
artculos de ocio y mobiliario, juguetera, decoracin, joyera, ltimas tendencias de moda,
complementos, artculos deportivos y culturales, de electrnica, para el hogar, o de alimentacin.

El Grupo El Corte Ingls mantiene un slido modelo empresarial basado en una serie de principios
ticos y responsables, de compromiso con el cliente, de respeto hacia los empleados, y de
vinculacin con el entorno social y medioambiental. Adems ha puesto a disposicin del cliente
ms servicios de valor agregado y canales tecnolgicos que posibilitan ms su fidelizacin y el
consumo de productos y servicios.

Considero importante traer las palabras del presidente de El Corte Ingls, Isidoro lvarez, quien
seal durante una Junta de Accionistas que "aunque siguen existiendo dificultades", se pueden
superar "con dedicacin, con una oferta dinmica y competitiva, con atencin esmerada al cliente y
con la identificacin de nuestro Grupo con la calidad, el servicio, el mejor surtido, la innovacin, la
eficiencia y la garanta".

La poltica comercial de la cadena est basada en cinco grandes pilares surtido, calidad
mxima, servicio, especializacin y garanta. Los centros comerciales estn pensados para
satisfacer al cliente con una amplia gama de surtido y especialidades.

Qu est haciendo distinto El Corte Ingles en cuanto a su estrategia? A qu se debe ese

cambio?

Teniendo en cuenta el contexto socioeconmico, la crisis econmica, bajas en las ventas, la

presin de la competencia y la aparicin de nuevos paradigmas en el sector, El Corte Ingles se ha
visto obligado a revisar sus lneas estratgicas para adecuarse el entorno y contrarrestar el efectos de
las amenazas, lo que implica la adaptacin a las nuevas necesidades del cliente, lanzando una nueva
estrategia basada en la baja de precios en sus productos con el objeto de poder actuar contra sus
grandes competidores entre los cuales podemos encontrar a Mercadona, El Corte Ingles busca ser
vista ante el mercado como una empresa puede ofrecer un plus de calidad aun reduciendo sus
precios, no es sus marcar blancas sino en aquellas que son consideradas por los clientes como
prestigiosas.
Podemos decir que lo que el cambio de la estrategia de El Corte Ingles se basa en bajar precios,
reduciendo mrgenes, apostando por las marcas y manteniendo la calidad como respuesta de
actuacin ante la competencia.

El Corte ingles asegura que no pretende ser una low cost, al contrario, quiere reforzar la calidad y el
servicio al cliente, As la compaa, que cuenta con unos cinco millones de clientes que realizan la
compra en sus supermercados de forma habitual, sigue realizando una apuesta clara en innovacin
se trata de un compromiso permanente para dar estabilidad a sus clientes.

Qu desafos se le presentan a El Corte Ingles cara al futuro ms inmediato?

El cambio de estrategia implica captar y atender a los gustos y necesidades de los clientes
manteniendo una estructura de costes reducida, ajustando sus precios para competir en un entorno
que se caracteriza por una fuerte crisis econmica, El corte Ingles no puede pasar es ajustar su
surtido o calidad ya que esto podra afectar seriamente a su misin y visin empresarial, por otro
lado El corte Ingles asume que al bajar sus precios sus ventas crecern asumiendo que su demanda
es muy sensible al precio, si la demanda no respondiera como ellos esperan podra afectar toda la
estructura financiera de la empresa.

Igualmente dentro de sus desafos encontramos la internacionalizacin de sus productos y servicios

para su expansin y crecimiento, seguir estando a la vanguardia en cuanto a actualizaciones como lo
son las ventas on-line, utilizacin de redes sociales y paginas wed entre otros.

Cul es, en que se basa la ventaja competitiva de IKEA?

La ventaja competitiva de IKEA es la de liderazgo en costes, esta ventaja parte de la

visin que tiene la empresa al ofrecer una amplia gama de muebles de buen diseo,
funcionalidad y precios asequibles para la mayora de personas.

El origen de la ventaja competitiva de IKEA viene de su visin, de factores internos

(posesin y adecuada utilizacin de sus Recursos y Capacidades) y de factores externos
(respuesta a los cambios externos).

Las principales fuentes de la Ventaja Competitiva de IKEA son:

Trabajo conjunto con el cliente, IKEA hace su parte, el cliente la suya y en conjunto se
ahorra dinero.

Cada cliente aporta a la reduccin de los costos y que se ve reflejado en los bajos
precios: el comprador selecciona el producto que desea, lo busca en el almacn, lo
transportan hasta su hogar y finalmente, lo arma en su casa. Un concepto conocido
mundialmente como autoatencin.

Cada tienda cuenta con salas de muestra donde los visitantes pueden ver los productos
ubicados en diferentes espacios del hogar, de probarlos y de verificar su funcionalidad
antes de comprarlos.

Aprovechamiento de las economas de escala.

Capital humano involucrado en la aportacin de ideas y en la estrategia de costes.

Control de gastos de su equipo directivo.

Rediseo de productos para reducir costes de almacenamiento, embalado plano.

Mejora del poder de negociacin con proveedores, bsqueda de proveedores ms

econmicos.

Localizacin favorable (fuera de las ciudades), menor coste inmobiliario.

Cul es la estrategia desarrollada por IKEA?

La estrategia se IKEA consiste en la sostenibilidad, esta es uno de los pilares de la

estrategia de crecimiento de IKEA Growing IKEA together, porque adems de crecer,
son rentables a largo plazo y ser una mejor compaa.

El xito de la estrategia de IKEA se basa en maximizar la eficiencia con el objetivo de

reducir sus costes, que es el principal valor aadido que ofrece IKEA con respecto a otras
compaas del mismo sector.

El objetivo de IKEA es ser lder en el sector del mueble y la decoracin del hogar. Para
ello, busca garantizar la eficiencia de su cadena de suministro para poder ofrecer unos
precios asequibles y disponibilidad de productos, ya que su misin es el alto grado de
satisfaccin del cliente. Para maximizar esta eficiencia, uno de los componentes clave es
el diseo, ya que modificando un pequeo detalle del producto se puede lograr un
importante abaratamiento. Asimismo, otros factores esenciales para la compaa son ser
responsable con el medio ambiente minimizando el impacto ambiental, la buena relacin
con los proveedores con la que se consigue una mayor productividad, el buen trato de los
empleados, que se reclutan basndose en los valores de las personas, no en su
experiencia laboral, que los productos se fabriquen en condiciones de trabajo aceptables.

Cules son las amenazas existentes para IKEA?

La mayor amenaza que tiene IKEA es ella misma, IKEA carece de competencia ya que
no compite en el mercado por muebles de lujo, ni en el servicio hiperpersonalizado, ya
que sus clientes entre ms tiempo ms dinero ahorran, ni por muebles extico, ni suele
ser para gente clsica que busca un determinado tipo de atencin; Llega un momento en
que es tan grande que puede caer en la burocracia, la autocomplacencia

Las regulaciones sobre el medio ambiente en todo el mundo pueden afectar los costos de
sus productos, en especial, en el uso de los recursos materiales.

IKEA es una compaa global, de modo que los estndares de los productos son difciles
de mantener.