UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA UESB

CURSO DE CINCIA DA COMPUTAO

DANIEL SOARES SANTOS

AUTOMATIZAO DE PROCESSOS DE NEGCIOS UTILIZANDO

BPM/BPMS

VITRIA DA CONQUISTA - BA
MARO, 2013
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA UESB
CURSO DE CINCIA DA COMPUTAO
DANIEL SOARES SANTOS

AUTOMATIZAO DE PROCESSOS DE NEGCIOS UTILIZANDO

BPM/BPMS

Monografia apresentada Universidade

Estadual do Sudoeste da Bahia UESB
Campus de Vitria da Conquista BA, como
parte da avaliao para obteno do ttulo de
bacharel em cincia da computao.

Orientador: Franscisco Carvalho dos Santos

VITRIA DA CONQUISTA - BA
MARO, 2013
 AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por ter se mostrado presente em todos os momentos,

me concedendo fora e sabedoria para seguir o caminho rumo ao objetivo.
Aos meus pais e meu irmo pelo amor, carinho, companheirismo, incentivo e o apoio
incondicional que nunca me permitiro desistir e que sempre sero o fomento da minha
determinao. Pelas lies de integridade, respeito e honestidade responsveis pela formao
de meu carter.
Aos amigos e colegas, pelos momentos de descontrao e alegria. Pelo
companheirismo que nos permitiram passar pelas mais difceis situaes sem perder o nimo
ou a motivao.
Aos professores, pela dedicao e comprometimento na transmisso do conhecimento,
principalmente ao professor orientador cujos conselhos, colaborao e pacincia
possibilitaram a realizao deste trabalho.
 RESUMO

A otimizao dos resultados estratgicos atravs da melhoria dos processos de negcio tem
sido foco de pesquisas e grandes investimentos em Tecnologia de Informao. O desafio est
em atender a crescente demanda de produtividade, flexibilidade, e rpida adaptao das
organizaes em meio o atual cenrio de grande presso, competitividade e de crescente
expectativa dos clientes. neste ambiente que a automao e gerenciamento de processos de
negcio por meio da metodologia BPM, consolidaram-se como grandes incentivadores a
lucratividade, alm de uma tendncia que ganha cada vez mais espao no meio corporativo,
apesar de ser um conceito relativamente novo. O objetivo proposto foi detalhar e analisar a
automatizao de um processo de negcio utilizando um sistema BPMS e sua posterior
implantao no ambiente corporativo. Tal objetivo foi alcanado atravs da realizao de
levantamento bibliogrfico e do estudo de caso, de natureza qualitativa, realizado em uma
instituio financeira cooperativista parte integrante do maior sistema de crdito cooperativo
do Brasil - SICOOB, como forma de identificar na prtica, as particularidades, questes,
aspectos, dificuldades e impactos existentes no processo de automatizao por meio da
soluo BPM. Como resultado da pesquisa foi constatado que: A implementao do processo
no sistema BPMS mostrou-se bastante intuitiva e exigiu pouca programao, o que tornou
possvel uma reao imediata dos processos s constantes mudanas no ambiente de negcio,
alm de permitir a melhoria contnua de processos atravs de ajuste de alto nvel na
modelagem ou configurao do projeto no ambiente de desenvolvimento. Outro aspecto
importante, que vrios dos problemas existentes devido a no formalizao do processo
foram eliminados ou pelo menos minimizados e os benefcios obtidos atravs da modelagem,
automatizao e gerenciamento dos processos mostraram-se muito mais numerosos que as
expectativas. Em contrapartida, ficou claro que o sucesso da implantao BPM depende
intensamente do apoio e envolvimento da alta administrao, inibindo assim, a tendncia de
setores operacionais de resistncia mudana, que mesmo sendo pontual, pode provocar o
fracasso total do projeto.

Palavras-chave: Automao de Processos. BPMS. Gerenciamento de Processos de Negcio.

 ABSTRACT

The optimization of strategic results through improvement business processes has been the
focus of research and large investments in Information Technology. The challenge is to meet
the growing demand of productivity, flexibility, and rapid adaptation of organizations amid
the current scenario of high pressure, competitiveness and increasing customer expectations.
It is in this environment that the automation and management of business processes through
the BPM methodology, consolidated as great encouragers for profitability, and a trend that is
gaining space in the corporate environment, despite being a relatively new concept. The
proposed objective is to describe and analyze the automation of a business process using a
BPMS system and their subsequent deployment in corporate environment. This objective was
achieved by conducting a literature review and case study, of a qualitative nature, conducted
in a cooperative financial institution part of the larger system of cooperative credit in Brazil
SICOOB, as a way to identify in practice, peculiarities, questions, issues, problems and
impacts existing in process automation through BPM solution. As a result of the research it
was found that: The implementation of the process in the BPMS system proved to be very
intuitive and required little programming, which made possible an immediate reaction to
changing processes in the business environment, and enable continuous process improvement
by setting high-level in process modeling or configuration of the project in the development
environment. Another important aspect is that many of the problems due to non-formalization
of process were eliminated or at least minimized and the benefits obtained by modeling,
automating and process management were much more numerous than expectations. In return,
it was clear that successful BPM deployment depends heavily on the support and involvement
of senior management, thereby inhibiting the tendency of operational sectors of resistance to
change, even being punctual, can cause total failure of the project.

Keywords: Automation of Process. BPMS. Business Process Management.

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Seleo de sistemas BPMS ................................................................................... 18

Quadro 2 - Definies de Processos de Negcio ...................................................................... 22
Quadro 3 - Efeitos da otimizao departamental...................................................................... 25
Quadro 4 - Comparao entre organizao funcional e organizao por processo. ................. 26
Quadro 5 - Caractersticas de organizaes centradas x no centradas em processos ............. 27
Quadro 6 - Tipos de Eventos de Incio BPMN ......................................................................... 52
Quadro 7 - Tipos de Eventos Intermedirios de fluxo normal BPMN ..................................... 53
Quadro 8 - Tipos de Eventos Intermedirios BPMN acoplveis s atividades ........................ 55
Quadro 9 - Tipos de Eventos de Finais BPMN ........................................................................ 57
Quadro 10 - Tipos de marcadores de tarefas BPMN ................................................................ 58
Quadro 11 - Tipos de Tarefas BPMN ....................................................................................... 58
Quadro 12 - Tipos de subprocessos BPMN.............................................................................. 59
Quadro 13 - Tipos de marcadores de subprocessos BPMN ..................................................... 60
Quadro 14 - Tipos de Gateways BPMN ................................................................................... 60
Quadro 15 - Tipos de Objetos de Dados BPMN ...................................................................... 61
Quadro 16 - Tipos de Objetos de Conexo BPMN .................................................................. 62
Quadro 17 - Tipos de Artefatos BPMN .................................................................................... 62
Quadro 18 - Tipos de Swimlanes BPMN ................................................................................. 63
Quadro 19 - Classificao da completude dos BPMS .............................................................. 65
Quadro 20 - Relao de entidades do processo ........................................................................ 82
Quadro 21 - Definio das atividades aos usurios .................................................................. 86
Quadro 22 - Usurios cadastrados ............................................................................................ 93
Quadro 23 - Relao de alteraes ......................................................................................... 104
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Magic Quadrant for Business Process Management Suites .................................... 18

Figura 2 - Viso Departamental x Viso por Processos ........................................................... 26
Figura 3 - Evoluo da Gesto por Processos .......................................................................... 30
Figura 4 - Ciclo de vida BPM................................................................................................... 43
Figura 5 - Exemplo de Evento Intermedirio acoplado tarefa. .............................................. 54
Figura 6 - Exemplo de subprocesso BPMN retrado e expandido. .......................................... 59
Figura 7 - Arquitetura BPMS ................................................................................................... 66
Figura 8 - Interao entre tecnologias ...................................................................................... 66
Figura 9 - Ciclo de vida BPMS ................................................................................................ 67
Figura 10 - Modelo Organizacional do SICOOB ..................................................................... 70
Figura 11 - Organograma da Cooperativa ................................................................................ 72
Figura 12 - Ciclo de Desenvolvimento ..................................................................................... 76
Figura 13 - Modelagem do processo "Adeso ao SICOOB Cedente". .................................... 78
Figura 14 - Modelo de dados .................................................................................................... 81
Figura 15 - Formulrio da proposta de adeso ......................................................................... 83
Figura 16 - Definio de Regras de Negcio ........................................................................... 84
Figura 17 - Ciclo de implantao ............................................................................................. 90
Figura 18 - Tela de Login ......................................................................................................... 91
Figura 19 - Portal de Trabalho .................................................................................................. 92
Figura 20 - Exemplo de fluxo do processo ............................................................................... 93
Figura 21 - Elabora proposta de adeso ................................................................................... 94
Figura 22 - Analisa proposta e emite parecer ........................................................................... 95
Figura 23 - Aceita ou rejeita proposta ...................................................................................... 96
Figura 24 - Define perfil de tarifao e float ............................................................................ 96
Figura 25 - Cria contrato de concesso de software ................................................................. 97
Figura 26 - Parametriza o sistema ............................................................................................ 98
Figura 27 - Agenda visita tcnica ............................................................................................. 99
Figura 28 - Instalao e treinamento ...................................................................................... 100
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACID Atomicidade, Consistncia, Isolamento e Durabilidade.

API Application Program Interface
BAM Business Activity Monitoring
BI Business Intelligence
BPD Business Process Diagram
BPEL Business Process Execution Language
BPEL4WS Business Process Execution Language for Workflow Systems
BPM Business Process Management
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Modeling Notation
BPMS Business Process Management System
BPR Business Process Reengineering
CIO Chief Information Officer
CRM Customer Relationship Management
EAI Enterprise Application Integration
ERP Enterprise Resource Planning
ESB Enterprise Service Bus
IDC International Data Corporation
IIS Servios de Informaes da Internet
JAD Joint Application Design
LDAP Lightweight Directory Access Protocol
O&M Organizao e Mtodos
OMG Object Management Group
SAD Sistema de Apoio Deciso
SICOOB Sistema de Crdito Cooperativo do Brasil
SMTP Simple Mail Transfer Protocol
SOA Services Oriented Architecture
TI Tecnologia da Informao
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
UML Unified Modeling Language
WfMC Workflow Management Coalition
WSFL Web Service Flow Language
W3C World Wide Web Consortium
XML eXtensible Markup Language
 SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................. 11

1.1 MOTIVAO ................................................................................................................... 12

1.2 QUESTO DE PESQUISA e OBJETIVOS ..................................................................... 14
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................... 16

2 METODOLOGIA .............................................................................................................. 17

2.1 PLANEJAMENTO............................................................................................................ 17
2.2 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 19
2.3 ANLISE DOS DADOS .................................................................................................. 20

3 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................ 22

3.1 PROCESSOS DE NEGCIOS ......................................................................................... 22

3.1.1 Caractersticas dos processos de negcios .................................................................. 23
3.1.2 Viso por processos ....................................................................................................... 24
3.1.3 Estrutura Funcional e a Viso por Processos ............................................................. 26
3.2 GESTO POR PROCESSOS ........................................................................................... 28
3.2.1 Evoluo da Gesto por Processos .............................................................................. 30
3.2.1.1 Tradio do Controle de Qualidade .............................................................................. 30
3.2.1.2 Tradio da Gesto de Processos .................................................................................. 32
3.2.1.3 Tradio da Tecnologia da Informao ........................................................................ 34
3.2.1.3.1 Reengenharia de Processos de Negcios - BPR ....................................................... 34
3.2.1.3.2 Enterprise Resource Planning - ERP ........................................................................ 37
3.2.1.3.3 Sistemas de Apoio Deciso - SAD .......................................................................... 37
3.2.1.3.4 Workflow Precursor do BPM ................................................................................. 38
3.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS - BPM.................................... 40
3.3.1 Conceituao .................................................................................................................. 41
3.3.2 Ciclo do Gerenciamento de Processos de Negcios .................................................... 43
3.3.2.1 Planejamento do BPM .................................................................................................. 44
3.3.2.2 Modelagem e otimizao de processos ......................................................................... 45
3.3.2.2.1 Modelagem do Estado Atual (As Is) .......................................................................... 46
3.3.2.2.2 Otimizao e Modelagem do Estado Futuro (To Be)................................................ 47
3.3.2.3 Execuo de processos ................................................................................................. 48
3.3.2.4 Controle e anlise de dados .......................................................................................... 49
3.3.3 BPMN ............................................................................................................................. 50
3.3.3.1 Elementos da BPMN .................................................................................................... 51
3.3.3.1.1 Objetos de fluxo ......................................................................................................... 51
3.3.3.1.2 Dados......................................................................................................................... 61
3.3.3.1.3 Objetos de conexo ................................................................................................... 62
3.3.3.1.4 Artefatos .................................................................................................................... 62
3.3.3.1.5 Swimlanes .................................................................................................................. 63
3.3.4 BPMS .............................................................................................................................. 63
3.3.4.1 Caractersticas do BPMS .............................................................................................. 64
3.3.4.2 Ciclo de vida BPMS ..................................................................................................... 67
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 69

4.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL................................................................................. 69

4.2 DESCRIO DO AMBIENTE DE PESQUISA.............................................................. 71
4.2.1 Estrutura organizacional .............................................................................................. 71
4.3 DEFINIO DO PROCESSO ......................................................................................... 74
4.4 IMPLEMENTAO DO PROCESSO ............................................................................ 75
4.4.1 Modelagem do processo ................................................................................................ 76
4.4.2 Modelagem de dados ..................................................................................................... 78
4.4.3 Implementao de interfaces ........................................................................................ 82
4.4.4 Definio de Regras de Negcios ................................................................................. 84
4.4.5 Definio de usurios .................................................................................................... 85
4.4.6 Integrao do sistema ................................................................................................... 87
4.4.6.1 Integrao no nvel de dados ........................................................................................ 87
4.4.6.2 Integrao SMTP .......................................................................................................... 88
4.4.6.3 Integrao LDAP .......................................................................................................... 89
4.4.7 Execuo do processo .................................................................................................... 90
4.4.7.1 Elabora proposto de adeso .......................................................................................... 94
4.4.7.2 Analisa proposta e emite parecer .................................................................................. 95
4.4.7.3 Aceita ou rejeita proposta. ............................................................................................ 95
4.4.7.4 Definir perfil de tarifao e float .................................................................................. 96
4.4.7.5 Cria contrato de concesso de software ........................................................................ 97
4.4.7.6 Parametriza o sistema ................................................................................................... 98
4.4.7.7 Agenda visita tcnica .................................................................................................... 98
4.4.7.8 Realiza instalao e treinamento................................................................................... 99
4.5 DISCUSSO E ANLISE ............................................................................................. 100
4.5.1 Notao ......................................................................................................................... 100
4.5.2 Implementao do processo ....................................................................................... 101
4.5.3 Automatizao do processo ........................................................................................ 102
4.5.4 Melhoria contnua ....................................................................................................... 103
4.5.5 Condio de sucesso .................................................................................................... 105

5 CONCLUSO .................................................................................................................. 106

5.1 TRABALHOS FUTUROS .............................................................................................. 107

6 REFERNCIAS ............................................................................................................... 109

 11

1 INTRODUO
Os efeitos da globalizao e os avanos tecnolgicos dos ltimos 20 anos aumentaram
profundamente o ritmo da mudana e da intensidade da concorrncia entre as organizaes,
incentivando tericos da administrao e estudiosos a proporem novas ideias que ajudassem
as empresas a evolurem e adaptarem o seu modelo de gesto ao ambiente de negcio cada
vez mais dinmico.
Os esforos concentraram-se em estudar os processos nas empresas como meio para
entender a forma pela qual o trabalho realizado e a lgica de como os resultados so obtidos,
alm de permitir a identificao dos recursos que so necessrios para a execuo das
atividades e ajustar a tecnologia empregada de maneira a aperfeioar o emprego dos recursos
e a eficincia geral da organizao.
Neste contexto, surge uma nova concepo de gesto, estruturada na anlise, melhoria,
controle e gerenciamento dos processos, intitulada Gesto por Processos. Schmidt (2003) a
define como um enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a
otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema
integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto.
A Gesto por Processos pode ser considerada fruto da evoluo de diversas iniciativas
que buscavam dentre outros objetivos dar suporte tecnolgico ao trabalho cooperativo,
amenizar os efeitos da desorganizao informacional e buscar a qualidade utilizando os
processos organizacionais como foco de melhorias. Dentre estas iniciativas encontram-se o
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), Six Sigma, Balanced Scorecard, Reengenharia de
Processos de Negcios (BPR), Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (ERP), Sistemas
de Apoio Deciso (SAD) e o Workflow. Estas abordagens evoluram, amadureceram e
deram forma ao que hoje se denomina de Business Process Management (BPM) - Conjunto
formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que processos de negcio
integrem, lgica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores,
funcionrios e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que
interagir, dando organizao viso completa e essencialmente integrada do ambiente interno
e externo das suas operaes e das atuaes de cada participante em todos os processos de
negcio (CRUZ, 2010).
Usar BPM significa aplicar mtodos e tcnicas para modelar, implantar, monitorar e
melhorar continuamente os processos, visando alcanar agilidade operacional, maior
 12

confiabilidade, reduo dos custos, maior capacidade de resposta s mudanas requisitadas

pelos clientes internos e externos e, principalmente, alinhamento aos objetivos empresariais
(PEREIRA, 2008).
Atualmente um novo patamar da gesto por processos foi estabelecido atravs da
automao dos processos, o que se tornou possvel graas aos avanos realizados na rea de
tecnologia da informao (CARRARA, 2011). O interesse pela automao de processos se
tornou evidente em 2003, aps Howard Smith e Peter Fingar escreverem Business Process
Management, o que impulsionou as empresas desenvolverem e utilizarem produtos BPMS
(Business Process Management System) para simular, automatizar, gerenciar e monitorar seus
processos de negcio. Eles imaginaram um mundo no qual o gerente de negcios seria capaz
de olhar para a tela de um computador e ver como seus processos de negcio esto sendo
executados, e ento, se necessrio, modificar seus processos para responder melhor a situao
de negcios em evoluo (HARMON, 2010).
Solues destinadas ao gerenciamento de processos de negcios, geralmente eram
desenvolvidas sobre o nvel de implementao. Dessa forma, se um processo for alterado, ele
geralmente implica que um software ter de ser desenvolvido ou modificado. Assim, os
desafios do gerenciamento de processos de negcios demandam metodologias e tcnicas que
devero ser aplicadas sobre o nvel do processo. neste ponto que o BPMS se apresenta
como tecnologia promissora. Ento, em vez de escrever um novo programa de computador
que suporte a mudana de um processo (como na antiga abordagem) basta alterar a
modelagem do processo e o comportamento da organizao ir se adaptar de forma
correspondente (WHITE ; MIERS, 2008).
Para Green (2012), o BPM vem a cada dia ganhando mais espao no meio corporativo.
Pesquisas j indicam que o BPM vai estar no centro da maioria das iniciativas de
transformao organizacional e que a automao de processo j se consolidou como um
grande incentivador lucratividade das empresas.

1.1 MOTIVAO

Grande parte das empresas, ainda por influncia histrica da Revoluo Industrial, se
estabelece a partir de uma estrutura funcional, onde os esforos de otimizao da produo ou
servios so influenciados por indicadores de desempenho departamentais, que por sua vez
favorecem a produo de processos fragmentados. Considerando que os processos de
negcios atravessam toda a organizao independente das fronteiras departamentais
 13

existentes, a viso sistmica dos processos de negcios apresenta-se como precursor

necessrio ao aperfeioamento do desempenho organizacional.
A busca pela melhoria contnua e um melhor gerenciamento dos processos
organizacionais, atrelada a crescente demanda de produtividade, flexibilidade, e rpida
adaptao das organizaes em meio o atual cenrio de grande presso, competitividade e de
crescente expectativa dos clientes, so fatores que justificam o fato de que o BPM vem se
consolidando como uma tendncia que ganha cada vez mais espao no ambiente corporativo,
apesar de ser um conceito relativamente novo.
Segundo pesquisa realizada pela Wintergreen Research, organizao independente de
pesquisa financiada pela venda de estudos de mercado em todo o mundo, a movimentao
financeira referente aquisies de licenas de sistemas BPMS, manuteno e prestao de
servios BPM passar de 2,6 bilhes de dlares para US $ 7 bilhes at 2018. Os autores da
pesquisa afirmam que o BPM vai estar no centro da maioria das iniciativas de transformao
organizacional e que a automao de processo j consolidou-se como um grande incentivador
a lucratividade das empresas (GREEN, 2012).
Para Carrara (2011), uma questo importante a ser mencionada e tambm um dos
motivos para o aumento da procura de solues BPM pelas empresas, que ela possibilita
uma forma eficiente de visualizar como o trabalho realizado, possibilitando a reestruturao
deste, atravs de ciclos de melhoria contnua de processos, com vistas otimizao e
incremento da eficincia e eficcia. Ainda em seu trabalho Carrara (2011) apresenta dados de
pesquisas realizadas pela International Data Corporation (IDC) - Empresa lder em
inteligncia de mercado, consultoria e eventos nas indstrias de tecnologia da informao,
telecomunicaes e mercados de consumo em massa de tecnologia. Dentre as informaes
esto os fatores responsveis pelo aquecimento deste mercado:
1. A penetrao de sistemas BPMS ainda pequena e sua adoo por grandes
corporaes encoraja novos compradores;
2. Muitas implantaes de BPMS so feitas com escopo reduzido, geralmente um
nico projeto, possibilitando uma expanso para incluir processos adicionais em
ferramentas j instaladas;
3. Os fornecedores de BPMS esto enriquecendo suas ferramentas, transformando-as
em grandes sutes;
4. O modelo de software como servio est apenas emergindo como um modelo de
negcios no mercado e sua disseminao ajudar na adoo de sistemas BPMS.
 14

Usar BPM significa aplicar mtodos e tcnicas para modelar, implantar, monitorar e
melhorar continuamente os processos, visando alcanar agilidade operacional, maior
confiabilidade, reduo dos custos, maior capacidade de resposta s mudanas requisitadas
pelos clientes internos e externos e, principalmente, alinhamento aos objetivos empresariais.
Alm desses benefcios, o uso do BPM tambm impacta positivamente na gerao de
produtos e servios, facilita a reteno do conhecimento e a aprendizagem e torna mais
rpidas as mudanas operacionais resultantes de modificaes nas regras de negcios. Quanto
mais a organizao melhora em eficincia, maior a capacidade em prestar servios, gerenciar
operaes, desenvolver produtos e atender aos requisitos das partes interessadas, em especial
os clientes (PEREIRA, 2008).
At ento, poucas pesquisas abordam uma anlise crtica das implantaes e
implementaes de processos por meio de sistemas BPMS. Existem trabalhos desenvolvidos
quanto aos critrios de escolha de sistemas BPMS, utilizao da BPMN na modelagem de
processos e at sobre parmetros de medies de desempenho, mas poucos estudos abordam o
processo de desenvolvimento, os fatores crticos de sucesso, a facilidade ou dificuldade do
processo de implementao e como so auferidos os resultados e os impactos do uso de um
sistema BPMS. Uma pesquisa com este escopo mostra-se de grande importncia,
apresentando-se como norte s novas implantaes BPM, considerando a crescente demanda
e comprometimento do mercado por solues completas de automatizao e gerenciamento de
processos de negcios.

1.2 QUESTO DE PESQUISA E OBJETIVOS

A gesto por processos e a implantao de sistemas de informao so temas muito

abrangentes. Dessa forma, este trabalho ir limitar-se fase de levantamento e modelagem de
processos de negcio e sua implantao em um sistema BPMS. O foco estar nos fatores
crticos de sucesso, a facilidade ou dificuldade do processo de implementao e como so
auferidos os resultados e os impactos do uso desta tecnologia.
O mtodo de pesquisa adotado por este trabalho foi o estudo de caso, com o objetivo
de analisar na prtica, as particularidades, questes, aspectos, dificuldades e impactos
existentes no processo de automatizao dos processos de negcios de uma instituio
utilizando a metodologia BPM e um sistema BPMS. Este documento pretende auxiliar tanto
profissionais interessados em conhecer a soluo encontrada no Gerenciamento de Processos
de Negcios, que buscam um exemplo prtico de automatizao de um processo especfico,
 15

como para as organizaes em busca de evidncias da viabilidade da implantao desta

metodologia BPM e tecnologia BPMS em seu ambiente de negcio.
O problema abordado por esta pesquisa ficou definido da seguinte forma: Como
realizada a automatizao de um processo de negcio utilizando BPM?
Esta e outras questes relacionadas ao BPM ainda no foram totalmente resolvidas,
principalmente devido a atual imaturidade do tema. Adotado de forma correta, o BPM permite
s organizaes definir, executar e refinar processos que envolvam interao humana alm de
gerenciar regras e facilitar mudanas de processos dinmicos. Apesar disso, de acordo com
analistas e pesquisadores, muitos CIOs e empresas esto confusos com suas iniciativas de
BPM (CIO.COM, 2008).
Um estudo divulgado pelo Aberdeen Group em setembro de 2007, chamado BPM
Convergence concluiu que integrar negcios e workflow de software tem sido um desafio
para as corporaes. Outra pesquisa no setor aponta que tem sido difcil fazer com que o BPM
funcione. A pesquisa, que questionou 125 companhias de produtos e servios sobre como elas
estariam utilizando o conceito para inovar, concluiu que faltam melhores prticas, viso e a
responsabilidade executiva necessria para que se alcance o retorno pleno dos investimentos
feitos em BPM. A pesquisa foi realizada pela Virtusa, provedora de servios de BPM, e pela
consultoria PRTM (CIO.COM, 2008).
Com a finalidade de amenizar o nmero de questionamentos existentes em torno do
processo de implantao BPM, e ainda como forma de contribuir para sua maturidade, foram
definidos os objetivos geral e especficos deste trabalho da seguinte forma:
Objetivo Geral:
Detalhar, implantar e analisar a automatizao de um processo de negcio por
meio de um sistema BPMS.
Objetivos Especficos:
Descrever e avaliar todo o ciclo de implementao de um processo em um sistema
BPMS;
Analisar e avaliar a facilidade de implantao, integrao e alterao de processos
de negcio em um BPMS;
Descrever e analisar a execuo do processo automatizado por meio do sistema
BPMS considerando as interaes existentes entre os atores envolvidos.
 16

Analisar e avaliar o envolvimento, papel e influncia dos participantes, tanto de

negcio como de TI para o sucesso da implantao da metodologia BPM e da
tecnologia BPMS na organizao.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este documento foi organizado da seguinte forma:

O captulo 1 apresenta uma breve introduo ao tema e a motivao para realizao do
trabalho de pesquisa, assim como seu escopo.
O captulo 2 descreve a metodologia aplicada no desenvolvimento da pesquisa e
obteno dos resultados. O mesmo foi divido em: Planejamento; Coleta de dados; Anlise de
dados e Resultados.
O captulo 3 trata da reviso bibliogrfica. Este captulo contempla uma reviso da
literatura nos seguintes temas: Processos de Negcio, Gesto por Processos (abordando o
processo de evoluo das tecnologias aplicadas a melhoria de processos); Gerenciamento de
processos de Negcios (BPM), contendo sees dedicadas ao ciclo de vida BPM, notao
BPMN e aos sistemas BPMS.
O captulo 4 apresenta o estudo de caso com anlise, detalhes de todas as etapas do
ciclo de vida da implantao do BPMS na organizao escolhida como a modelagem do
processo; modelagem de dados; implementao das interfaces; definio das regras de
negcios; definio de usurios; integrao do sistema e execuo do processo. Alm de
apresentar os resultados obtidos com a automatizao do processo definido.
O captulo 5 apresenta as consideraes finais e sugestes para trabalhos futuros.
 17

2 METODOLOGIA
A estratgia de pesquisa adotada neste trabalho foi a realizao de um estudo de caso
de natureza exploratria, descritiva com conotao basicamente qualitativa. A natureza
exploratria e descritiva foi agregada devido existncia de poucas referncias literrias e
pesquisas sobre o tema proposto, principalmente com a abordagem apresentada neste
trabalho.
Devido o surgimento relativamente recente deste conceito, atuais pesquisas de carter
avaliativo sobre BPM no constituram um nico e claro conjunto de resultados ou boas
prticas, o que encoraja o desenvolvimento de trabalhos dispostos a descreverem e avaliarem
qualitativamente a implantao desta metodologia em diferentes ambientes organizacionais e
em seus diversos e distintos processos de negcio.

2.1 PLANEJAMENTO

Aps a definio do escopo, objetivo do trabalho e a escolha do estudo de caso como a

opo mais apropriada dentre as alternativas de pesquisa existentes, a definio da
organizao ambiente da pesquisa se faz necessria. Neste contexto, o espao concedido por
uma instituio financeira cooperativista, parte integrante do maior sistema de crdito
cooperativo do Brasil SICOOB, situada na cidade de Vitria da Conquista - BA,
apresentou-se oportuna e de grande valor como pesquisa.
Por se tratar de uma nova metodologia e uma tecnologia ainda no conhecida pela
instituio, foi acordado por meio de reunio com a administrao, que somente um processo
ou um pequeno grupo de processos seriam automatizados a fim de propiciarem um ambiente
brando em mudanas, e de gradativa adaptao, como forma de avaliar os resultados, at
ento, no conhecidos pela organizao, minimizando tambm os efeitos de uma eventual
resistncia a mudana por parte do corpo funcional da instituio.
A escolha do processo a ser automatizado foi cuidadosamente alinhada a estratgia da
organizao, como forma de potencializar os resultados que por sua vez, deveriam agregar
valor ao negcio, requisito este, que justificaria posteriormente um projeto de implantao
total BPM na instituio.
Aps esta etapa, a definio do sistema BPMS utilizado para a implementao do
processo definido, foi auxiliada pela anlise do relatrio anual Magic Quadrant for Business
Process Management Suites desenvolvido pela Gartner Group. Este relatrio avalia os mais
conceituados fabricantes de BPMS do mundo, identificando seus pontos fortes e fracos. O
 18

relatrio considera tambm a integrao entre as tecnologias e a fcil utilizao do ambiente

de produo pelo usurio final, ao invs de apenas considerar os pontos fortes puramente
tecnolgicos (GARTNER, 2010).

Na Figura 1 so apresentadas as solues que participaram do quadrante mgico do Gartner.

Figura 1 - Magic Quadrant for Business Process Management Suites

Fonte: GARTNER, 2010.

Alguns critrios principais foram adotados para a seleo dos sistemas BPMS,
considerando o objetivo da pesquisa e a natureza avaliativa da implantao. O sistema deve
dar suporte completo ao ciclo de vida BPM, possuindo o maior nmero de mdulos e
ferramentas possvel, a fim de colocar em prtica a maioria dos conceitos e tecnologias
relativas aos sistemas BPMS. Tudo isto, claro, pelo menor custo possvel.
Levando em conta estes critrios, foram pr-selecionados trs sistemas e avaliados
conforme o Quadro 1.

Quadro 1 - Seleo de sistemas BPMS - A

Critrios de seleo JBPM Intalio BPMS BizAgi Studio
Abrange todo ciclo de vida BPM? Sim Sim Sim
Possui suporte a notao BPMN? No Sim Sim
Disponibiliza suporte
(documentao, tutoriais, fruns) No Sim Sim
de maneira satisfatria?
 19

Quadro 1 - Seleo de sistemas BPMS - B

Critrios de seleo JBPM Intalio BPMS BizAgi Studio
Como se comporta a inclinao da
Baixa Mdia Alta
curva de aprendizado?
Considera a premissa de Cdigo
No Sim Sim
Zero?
Permite integrao com outros
Sim Sim Sim
sistemas?
Possui suporte a BAM? Sim No Sim
Disponvel em quais plataformas? Multiplataforma Multiplataforma Windows
Gratuito (at 20
Custo por usurio? Gratuito Gratuito (em parte)
usurios)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Dessa forma, foi escolhida a sute BPMS BizAgi Studio como sistema padro, por
possuir melhor atendimento s funcionalidades desejadas para a realizao da implantao,
apresentar bom suporte ao aprendizado, alm de contar com o idioma portugus, o que facilita
a adaptao por parte dos usurios finais.
Gartner (2010) qualifica BizAgi como uma ferramenta inovadora devido ao fato de ser
excepcionalmente intuitivo para os profissionais de negcio ao mesmo tempo que poderoso
suficiente para criar solues de gerenciamento de processos que orquestram a interao
humana, sistemas e recursos de informao. O modelador gratuito baseado em BPMN e a
soluo de baixo custo da edio Express tm contribudo para o crescimento de sua
representatividade no mercado BPM (CRUZ, 2010).

2.2 COLETA DE DADOS

Considerando a natureza exploratria do estudo, a reviso da literatura teve um

importante papel nesta pesquisa, uma vez que facilitou o esclarecimento e a delimitao do
contedo estudado. O referencial terico serviu tanto na elucidao dos conceitos
relacionados ao BPM, como no entendimento e compreenso da metodologia, necessrios
automatizao, implantao e gerenciamento dos processos de negcio no contexto
organizacional aplicado. Ainda, foi por meio da reviso que se definiram os constructos
levados em considerao na analise dos resultados e validao das proposies do estudo.
Como primeira e mais importante etapa do ciclo de desenvolvimento do processo
automatizado, a modelagem foi realizada a partir da interao entre os envolvidos na
execuo do processo escolhido, utilizando-se de tcnicas de entrevista, observao, analise
de documentos e pequenas reunies nos departamentos participantes no fluxo das atividades.
 20

O proposito desta coleta de dados est na definio formal dos padres de execuo do
processo da maneira mais eficaz e eficiente possvel, alm de permitir uma modelagem mais
alinhada a realidade e necessidade da organizao.
As demais etapas do ciclo de vida de desenvolvimentos do sistema BPMS foram
realizadas a fim de serem identificadas, e observadas informaes e aspectos como: fatores
crticos de sucesso, facilidade ou dificuldade encontradas no processo de implementao e
melhoria contnua dos processos de negcio, alm dos impactos da utilizao da tecnologia
pelos usurios finais.

2.3 ANLISE DOS DADOS

Cinco aspectos principais foram analisados como forma de produzir resultados e

contedo de interesse tanto para empresas dispostas a conhecer melhor os benefcios
estratgicos proporcionados pela soluo e os impactos de sua implantao, como para
usurios tcnicos interessados em atuar ou aprofundar seus conhecimentos relacionados ao
desenvolvimento deste tipo de aplicao. Os cinco aspectos abordados so: Notao;
Implementao do Processo; Execuo do processo; Melhoria Contnua e Condio de
Sucesso.
Notao: Anlise dos resultados obtidos a partir da representao grfica dos
processos por meio da notao BPMN, identificao de contribuies e criao de valor ao
negcio, assim como a comparao destes resultados aos obtidos pela reviso terica;
Implementao do processo: Anlise dos resultados obtidos durante a automatizao
do processo utilizando o sistema BPMS considerando todas as etapas do ciclo de
desenvolvimento definidas como: Modelagem do processo; Modelagem de dados; Criao de
formulrios; Regras de negcio; Definio de usurios; Integrao e Execuo.
Execuo do processos: Anlise dos impactos percebidos pelos usurios finais atravs
da execuo do processo, agora automatizado, por meio da interao com o sistema BPMS,
alm da avaliao da eficincia e eficcia do processo em comparao a maneira como antes
era desempenhado.
Melhoria contnua: Anlise da facilidade, proporcionada pela metodologia, de
identificao das melhorias necessrias aos processos em operao, alm da analise das
facilidades, dificuldades encontradas na adaptao do processo, j automatizado, a mudanas
contnuas impostas pela otimizao dos processos.
 21

Condio de sucesso: Identificao de aspectos importantes, que devem ser

considerados no processo de implantao da metodologia e tecnologia, a fim de evitar a
resistncia mudana por parte dos usurios finais.
 22

3 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo sero apresentados os conceitos e temas pesquisados na literatura com o
objetivo de embasar teoricamente o trabalho. O captulo est subdividido em trs partes:
Processos de negcio, gesto por processos, e gerenciamento de processos de negcio.

3.1 PROCESSOS DE NEGCIOS

Para se fazer qualquer coisa, como produzir um bem ou um servio (aplicado at na

vida pessoal), necessita-se constituir um processo, isto , um conjunto de elementos que
possam conduzir, sem desvios, os recursos e esforos do inicio ao fim do trabalho, alcanando
assim, a meta ou objetivo desejado (CRUZ, 2003, p. 64).
Um processo pode ser definido atravs de uma perspectiva de negcios, como um
fluxo de atividades padronizadas e coordenadas, realizado por pessoas ou mquinas, e que
pode se estender, como de costume, atravs de fronteiras funcionais ou departamentais, a fim
de atingir um objetivo de negcio que crie valor para clientes externos ou internos (CHANG,
2006, p. 3).
importante considerar a substancial diferena existente entre o todo e suas partes.
Em um processo, uma tarefa apresenta-se como uma atividade conduzida por uma pessoa ou
um grupo de pessoas, o processo, por outro lado, um grupo de tarefas que por serem
executadas de maneira interligada e lgica, criam valor para o cliente.
Na literatura, vrios autores utilizam da ideia de diviso do trabalho em tarefas ou
atividade interligadas, como nico ponto de consenso para definir o que processo de
negcio. Isso pode ser fundamentado atravs do Quadro 2, que rene os conceitos produzidos
por autores influentes desde 1993.

Quadro 2 - Definies de Processos de Negcio - A

Autores Definio de Processos de Negcio
Harrington (1993) um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para
a gerao de resultados predefinidos, visando apoiar os objetivos da empresa.
Davenport (1994) um conjunto estruturado e dimensionado de atividades de trabalho, com comeo e fim, e
com insumos e produtos claramente especificados para um cliente ou mercado em particular.
Rummler e uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes
Bracher (1995) e preenchendo as lacunas existentes entre as diversas reas organizacionais, objetivando com
isso estruturar uma cadeia de agregao de valor ao cliente.

Hammer e um conjunto de atividades cuja operao simultnea produz um resultado de valor para o
Champy (1997) cliente.
 23

Quadro 2 - Definies de Processos de Negcio - B

Autores Definio de processos de negcio
Beretta (2002) o local em que os recursos e as competncias da empresa so ativados a fim de criar uma
competncia organizacional capaz de preencher suas lacunas com o objetivo de gerar uma
vantagem competitiva sustentvel.

Smith e Fingar um conjunto completo e dinamicamente coordenado de uma srie de atividades

(2003) colaborativas e transacionais que gera valor aos clientes.

Spanyi (2003) a coordenao de ponta a ponta das diversas fases de um trabalho, com a participao de
diferentes departamentos de uma organizao, que criam e fornecem produtos aos clientes,
podendo se constituir numa cadeia de valor entre parceiros comerciais.

Cruz (2004) o conjunto de atividades (cadeia de eventos) que tem por objetivo transformar entradas por
meio de procedimentos, em sadas (bens ou servios) que sero entregues a clientes.

De Sordi (2005) um fluxo de atividades, de diferentes reas funcionais, ou mesmo de diferentes empresas,
que geram algo de valor para seus clientes.
Fonte: (Netto, 2006, p. 39).

3.1.1 Caractersticas dos processos de negcios

Em um processo de negcio, as atividades e tarefas no so os nicos elementos

constituintes. Outros elementos integrantes so identificados em uma anlise mais detalhada
como a realizada em Cruz (2003), onde so identificados diversos componentes pertencentes
a qualquer de Processos de Negcio:
Clientes Externos: Usurios dos servios ou compradores dos bens produzidos;
Ocorrncias: Pacote de instrues, dados, informaes e insumos, que do vida
aos processos;
Atividades: Conjunto de instrues, aes e tecnologia cujo objetivo processar as
entradas para produzir parte do produto de um processo;
Metas e Indicadores de Desempenho: A meta o resultado esperado e os
indicadores de desempenho, tambm chamados de mtricas, medem os parmetros
quantitativos ou qualitativos a respeito de uma meta;
Clientes Internos: Os funcionrios so clientes internos e atuam esperando
respostas e produtos;
Papeis Funcionais: Funes que cada funcionrio ou conjunto de funcionrios
exercem na execuo de uma atividade;
Procedimentos: Especificam o que as atividades tm por responsabilidade fazer,
como, quando, usando quais recursos e de que forma;
 24

Tarefas: So o detalhamento dos procedimentos. Tratam-se da menor parte de um

processo de negcio e detalham ao mximo uma atividade;
Regras de Negcio: Orientam a execuo das tarefas, seguindo um conjunto de
normas definidas nos procedimentos;
Excees e Anomalias: Excees so acontecimentos no esperados, e se no
forem tratados corretamente so considerados anomalias;
Tempos: Tempo existente na realizao de atividades;
Rotas: So os caminhos pelos quais sero transportadas as ocorrncias;

Em Netto (2006) a definio de Smith e Fingar (2003) para processos de negcios

ressalta uma caracterstica importante, a que os processos podem se estender atravs de
fronteiras funcionais ou departamentais, respondendo s demandas de clientes e s condies
de mercado de maneira dinmica. Outras caractersticas inerentes aos Processos de Negcio
podem ser encontradas em Smith e Fingar (2003, p. 47).
Uma definio de processos de negcios que agrega as caractersticas introduzidas at
o momento, e ser utilizada para finalizar esta fase de conceituao, foi apresentada em
Carrara (2011, p. 33) atravs da anlise dos conceitos de vrios autores:

um conjunto de atividades, que possui clientes, focadas na criao de valor e

operadas por atores humanos ou no. So usualmente longos e complexos, com
etapas que atravessam as unidades organizacionais responsveis pelo processo.
Alm disso, dependem do julgamento e suporte da inteligncia humana, mesmo que
automatizveis.

3.1.2 Viso por processos

A viso por processos percebida desde a poca medieval, ao se analisar a maneira

como os artesos trabalhavam, onde eram responsveis por todas as etapas do processo de
produo. Uma das mudanas que o advento da revoluo industrial imps forma de
produo antes usual foi a produo em escala e a diviso do trabalho, aspectos que
fomentaram a especializao e a necessidade da coordenao lateral das atividades
(FONSECA, 2009).
Um dos efeitos destes fatos foi o surgimento das organizaes funcionais. Estas
organizaes baseiam seus esforos de otimizao em indicadores de desempenho
departamentais, que por sua vez, favorece a produo de processos fragmentados, que no
acrescentam nenhum valor direto ao cliente, porm no deixam de gerar custos. Dessa forma,
 25

fica difcil visualizar um processo de ponta a ponta, muito menos de faz-lo funcionar com
regularidade. Neste tipo de ambiente os erros, vcios, maus hbitos e trabalhos inteis se
proliferam, alm da distorcida percepo de melhoria como pode ser visualizado no Quadro 3.

Quadro 3 - Efeitos da otimizao departamental.

Atividade Indicador Efeito
Compras realizadas em maior Diminui os custos dos insumos. Aumento dos custos por
escala possibilitam a reduo dos armazenagem (Estoque parado).
preos de matria-prima.
Engenharia de Produtos elabora um Aumento dos pedidos de vendas. Aumento dos custos de Produo e
projeto considerando alto grau de Tempo de Entrega (Cliente
customizao. insatisfeito).
Fonte: (Fonseca, 2009, p. 1).

Verifica-se que processos de negcio possuem como caracterstica marcante a

travessia por toda a organizao, promovendo assim uma viso sistmica do trabalho. Dessa
forma, conhecendo a viso do processo, possvel definir o que deve ser feito e como faz-lo,
no em cima das atividades dos departamentos, mas sim, atividades que agregam valor
organizao, independente do departamento que executar o processo. Assim, os processos
tramitariam entre departamentos conforme as atividades necessrias no decorrer da execuo
e os departamentos em que essas atividades so desenvolvidas (BALDAM, 2008, p. 24).
A viso sistmica permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e
isso um precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. A falta de viso sistmica
dos processos da organizao aliada a uma preocupao das equipes apenas com suas reas,
menosprezando os clientes internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto
desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem
em direes diferentes (RUMMLER ; BRACHE, 1992 apud RODRIGUES, 2007).
Na verdade, a estrutura funcional uma barreira ao aperfeioamento do desempenho
dos processos de negcio, isso porque, os sistemas de informao pertencem s unidades
organizacionais e no organizao como um todo, o que pode gerar retrabalho (HAMMER ;
CHAMPY, 1995 apud CARRARA, 2011).
Como afirmado por Baldan (2008), A viso por processo procura entender o que
precisa ser feito e como faz-lo. Em organizaes com este tipo de viso, as tarefas no so
definidas exclusivamente em funo dos departamentos. Ao decidir o que precisa ser feito,
primeiramente tm-se em mente as atividades que agregaro valor para a organizao sem se
preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executar. Neste caso, como
 26

mostra a Figura 2, um processo pode cruzar departamentos e solicitar servios de cada um

deles, dependendo da atividade a ser executada (CANEDO, 2012).

Figura 2 - Viso Departamental x Viso por Processos

Fonte: (Carrara, 2011).

3.1.3 Estrutura Funcional e a Viso por Processos

Chang (2006) faz um paralelo entre a organizao estruturada funcionalmente e aquela

estruturada por processos, e chega concluso de que a soluo ideal a adoo da estrutura
matricial, formada pela interposio das duas estruturas. O Quadro 4 apresenta uma
comparao entre as estruturas funcional e por processos.

Quadro 4 - Comparao entre organizao funcional e organizao por processo.

Organizao por funes Organizao por processos
Unidade de trabalho Departamento. Time.
Papel principal Executivo funcional. Dono do processo.
Benefcios Excelncia funcional. Alto grau de resposta aos requisitos do
Facilidade no balano de trabalho pela mercado.
similaridade das habilidades dos Comunicao e colaborao reforadas
funcionrios. entre diferentes tarefas.
Clareza no direcionamento de como o Mensurao de desempenho alinhada
trabalho de ser executado. aos objetivos do processo.
Pontos fracos Barreiras comunicao entre diferentes Duplicao de expertise funcional.
funes. Inconsistncia de desempenho
Fraca cooperao entre diferentes funes funcional entre processos.
afeta o cliente final. Maior complexidade operacional.
Falta de foco ponta a ponta para aperfeioar
o desempenho organizacional.
Valor estratgico Suporta a estratgica de liderana em custos. Suporta a estratgia de liderana em
diferenciao.
Fonte: (Chang, 2006).
 27

A viso por processos no anula a presena dos organogramas e departamentos nas

organizaes. As inovaes no abolem a viso funcional que continua til em muitas das
situaes gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as
responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz etc., mas isso no leva
necessariamente extino por completo da estrutura hierrquica na forma de organogramas
como estamos habituados (CANEDO, 2012)
Gonalves (2000, p. 4) explica a controvrsia existncia dos departamentos e
organogramas em organizaes com viso por processos.

Os organogramas no se prestam para a anlise dos processos de negcio, pois no

mostram como eles funcionam na prtica nem como ocorrem na empresa. Os
processos de negcio esto relacionados com o funcionamento da organizao e
geralmente no respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A
organizao de uma empresa por processos pode ter a aparncia de uma estrutura
funcional, com reas funcionais bem definidas, mas com processos operando
efetivamente de forma ortogonal ("na horizontal"). No se trata de uma estrutura
matricial, embora existam relaes de dupla subordinao nas organizaes por
processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vrios processos
simultaneamente. Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no desaparecem
quando a organizao se estrutura por processos. medida que os process owners
("donos do processo") vo assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto,
pela estruturao e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os
chefes das reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao
do seu pessoal.

Uma empresa com uma gesto exclusivamente por processos em todas as suas
atividades no passa de um modelo idealizado, utpico e invivel de organizao (BALDAM,
2008). Na prtica, a viso por processos pode levar a reestruturaes, mas no extino da
estrutura departamental e hierrquica que estamos habituados. Elas so vistas, portanto, como
complementares.
Dessa forma, fica evidente a no defesa da ideia de mudana radical, de uma estrutura
para outra. O que se incentiva que a organizao incorpore caractersticas de organizaes
centradas e no centradas em processos, como so apresentadas no Quadro 5. A anlise destas
caractersticas pode ser utilizada para definir a situao em que se encontra a organizao.

Quadro 5 - Caractersticas de organizaes centradas x no centradas em processos - A

Organizao centrada em processos Organizao no centrada em processos
Entende que processos agregam significativo valor para a No est completamente convencida da
organizao e facilitam a organizao atingir seus contribuio que a viso e estudos de processos
objetivos estratgicos. podem trazer para a organizao e para a
estratgia.
Incorpora o BPM como parte da prtica gerencial. Gerenciamento de processos no foco primrio.
Envolve o BPM na estratgia. Apoia vrias iniciativas isoladas de BPM.
 28

Quadro 5 Caractersticas de organizaes centradas x no centradas em processos - B

Organizao centrada em processos Organizao no centrada em processos
Os executivos seniores possuem foco em processos, Entende que processo importante pelos problemas
especialmente o presidente, pois os demais tendem a que causa (qualidade, lista de reclamaes, etc.).
seguir o lder.

Possui clara viso de seus processos e como se Pode possuir cadeia de valor bem definida, lista de
relacionam. processos e subprocessos. Talvez at possua alguns
processos modelados.

A estrutura da organizao reflete seus processos. A estrutura da organizao reflete seus

departamentos.
Entende que podem surgir tenses entre os processos Pode tornar uma tenso em frustrao e criar
e departamentos e possui meios de sanar tais mentalidade de punio.
situaes.
Possui um executivo snior destacado para rea de Funcionalidades baseadas em responsabilidade que
processos e integrao deles dentro da organizao. no cruzam departamentos.

Recompensas e prmios baseados em metas de Recompensas e prmios baseados em metas de

processos. departamentos.
Fonte: (Carrara, 2011).

3.2 GESTO POR PROCESSOS

A gesto por processos pode ser considerada como uma evoluo de diversas
iniciativas que buscavam dentre outros objetivos a qualidade, utilizando os processos
organizacionais como foco de melhorias.
Para Netto (2006 apud CARRARA 2007, p. 32), gesto por processos pode ser
definida como:
[...] o enfoque sistmico de projetar e melhorar continuamente os processos
organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando
capacidades tecnolgicas emergentes e sob uma postura filosfica para a qualidade,
objetivando a entrega de valor ao cliente.

A gesto de processos tem cada vez mais atrado a ateno das empresas
principalmente devido crescente demanda de flexibilidade e rpida adaptao das
organizaes em meio ao atual cenrio de grande presso, competitividade e de crescente
expectativa dos clientes, alm da grande oferta de solues tecnolgicas, o que vem
facilitando e incentivando a adoo deste tipo de gesto (CARRARA, 2011).
No Brasil a busca por melhorias de qualidade se intensificou a partir da dcada de 90,
aps a abertura econmica, o que ocasionou considervel aumento de competitividade no pas
(MONTEIRO, 2004). As empresas brasileiras buscavam por meio de mudanas significativas
o aumento de produtividade. Os esforos se concentravam na eliminao de atividades que
 29

no agregam valor, que no so essenciais organizao, e tambm pela melhoria contnua

dos seus processos (OLIVEIRA, 2006).
Para Carrara (2011), outra questo importante a ser mencionada e tambm um dos
motivos para o aumento da procura da gesto por processos que ela possibilita uma forma
eficiente de visualizar como o trabalho realizado, possibilitando a reestruturao deste,
atravs de ciclos de melhoria contnua de processos, com vistas otimizao e incremento da
eficincia e eficcia.
A melhoria, produtividade, flexibilidade e desempenho , grosso modo, o resultado
esperado aps a adoo da gesto por processos. Mas deve-se considerar o atendimento a
alguns princpios importantes, para que a realizao destes objetivos no seja comprometida
(CARRARA, 2011):
Organizar processos em funo das sadas e no das tarefas;
Permitir que o usurio das sadas execute o processo;
Processar a informao juntamente com sua produo;
Recursos dispersos geograficamente devem ser tratados como centralizados;
Atividades paralelas devem ser interligadas, ao invs de apenas integrar os
resultados destas;
Obter informao uma nica vez;
Dar o enfoque sistmico aos processos;
Criar responsveis pelos processos.

Dentre as iniciativas que contriburam para formao da concepo de gesto de

processos que temos hoje, se destacam TQM (Gesto da Qualidade Total), seis sigma e BPR
(Reengenharia de Processos de Negcios). A gesto por processos herda caractersticas de
cada uma, mas possui forte apelo s melhorias incrementais e voltadas s pessoas, propostas
pelas iniciativas TQM e Seis Sigma. A busca por melhorias radicais proposta pela
Reengenharia acabou impactando negativamente diversos projetos que adotaram esta
iniciativa (CHANG, 2006). Todo processo de evoluo, assim como as principais iniciativas
que contriburam para formao da atual concepo de Gesto de Processos ser descrita no
decorrer deste trabalho.
 30

3.2.1 Evoluo da Gesto por Processos

Os efeitos da globalizao e os avanos tecnolgicos dos ltimos 20 anos aumentou

profundamente o ritmo da mudana e da intensidade da concorrncia entre as organizaes,
incentivando tericos da administrao e estudiosos a proporem novas ideias que ajudassem
as empresas a evolurem e adaptarem o seu modelo de gesto ao ambiente de negcio cada
vez mais dinmico.
Gerentes sempre tentaram tornar os trabalhadores mais produtivos, sempre houve
esforos para simplificar os processos e para controlar a qualidade dos produtos ou servios, e
para isso, as pessoas sempre esto tentando utilizar a tecnologia de uma forma ou de outra.
Paul Harmon (2010), em seu artigo The Scope and Evolution of Business Process
Management demonstra uma viso geral das mudanas das tecnologias e metodologias de
processos de negcios at os dias de hoje. Em seu estudo ele divide a evoluo da gesto de
processos em trs vertentes essenciais, chamadas de tradies de processos; a tradio de
gesto, a tradio de controle de qualidade, e a tradio de TI. Hoje, no entanto, a tendncia
de trs tradies que se fundem em uma forma mais abrangente, denominada Tradio BPM
como mostra a Figura 3.

Figura 3 - Evoluo da Gesto por Processos

Fonte: (Harmon, 2010).

3.2.1.1 Tradio do Controle de Qualidade

As razes modernas da tradio de controle de qualidade e melhoria de processos so

consideradas a partir da publicao de Frederick Winslow Taylor intitulada Princpios de
Administrao Cientfica em 1911. Nela, Taylor descreve um conjunto de princpios que
 31

ajudariam aos bons gerentes melhorarem seus negcios. Ele defendeu a simplificao do
trabalho para estudos de tempo, por experimentao sistemtica, para identificar a melhor
forma de executar uma tarefa (HARMON, 2010).
Os quatro princpios da administrao cientfica propostos por Taylor (1990) so:
1. Trocar mtodos de trabalho dos operrios por mtodos baseados em estudos
cientficos das tarefas;
2. Cientificamente selecionar, treinar e desenvolver cada empregado, ao invs de
deix-los treinarem a si mesmos;
3. Cooperar com os trabalhadores para assegurar que os mtodos cientificamente
desenvolvidos esto sendo seguidos;
4. Dividir o trabalho igualmente entre gerentes e trabalhadores, para que gerentes
apliquem princpios da administrao cientfica no planejamento do trabalho e os
operrios realmente executem as tarefas.
Henry Ford descobriu usos prticos para a administrao cientfica de Taylor na
fabricao do Ford T. utilizando o conceito de linha de montagem. Ele estendeu os conceitos
de especializao do trabalho atravs da sua decomposio em fraes muito pequenas a
serem executadas to velozmente quanto possvel. Ou seja, cada trabalhador realiza uma
tarefa simples, de maneira prescrita e repetitiva (CARRARA, 2011).
Ao organizar o processo como ele fez, Henry Ford foi capaz de reduzir
significativamente o custo de produo dos automveis. Como resultado, tornou-se possvel
para todos os americanos de classe mdia comprar um carro. Ao mesmo tempo, como um
resultado direto do aumento da produtividade da montagem processo, Ford foi capaz de pagar
seus trabalhadores mais do que qualquer outra montadora de automveis (HARMON, 2010).
A administrao cientfica de Frederick Taylor, a linha de montagem de Henry Ford,
produziu as chamadas organizaes funcionais com departamentos especializados,
constitudos por trabalhadores especializados. Esta estrutura organizacional permitiu as
empresas produzirem bens em massa, de forma eficiente, satisfazendo a demanda estimulada
pela atual expanso econmica (CHANG, 2006).
Em 1980, uma economia orientada para o cliente estava emergindo, e os clientes agora
estavam exigindo um servio e uma experincia de compra satisfatria, que somada ao
significativo aumento da concorrncia foraram as empresas a repensarem as suas
organizaes e suas prticas comerciais. Foi neste cenrio que os Estados Unidos comearam
a perder significativamente sua cota de mercado para o japons, que havia abraado o foco no
controle de qualidade (HARMON, 2010).
 32

A metodologia de controle de qualidade mais popular foi denominada Qualidade Total

(TQM). Este conceito encorajava as organizaes a se concentrarem na anlise crtica de seus
processos, produtos e servios para a identificao de pequenos pontos de melhoria possveis.
Mas vrias pesquisas demonstraram que empresas com implementaes pouco avanadas de
TQM constatam uma diminuio da receita lquida, quando comparada com empresas que no
utilizam a metodologia. Estes resultados indicam que TQM no um programa que deve ser
implementado parcialmente (CHANG, 2006).
No final de 1980, TQM comeou a ser substituda pela Six Sigma - uma abordagem
desenvolvida pela Motorola. Como uma metodologia de implementao, ela fornece um kit
de ferramentas e um quadro estruturado para empresas implementarem. A principal premissa
por trs de Six Sigma a utilizao de uma anlise rigorosa de dados, para identificar a
origem dos erros que contribuem para o processo de variao. O caminho para realizar seu
objetivo definir, medir, analisar, melhorar e controlar a metodologia (HARMON, 2010;
CHANG, 2006). Outra abordagem que tomou fora era denominada LEAN, cuja origem
remonta ao sistema Toyota de Produo (tambm conhecido como Produo Just-in-Time).
Seu principal objetivo excluir o que no tem valor para o cliente e imprimir velocidade
empresa. A raiz do LEAN est firmada na reduo de sete tipos de desperdcios: defeitos,
excesso de produo de mercadorias desnecessrias, estoques de mercadorias espera de
processamento ou consumo, processamento desnecessrio, movimento desnecessrio de
pessoas, transporte desnecessrio de mercadorias e espera dos funcionrios por equipamento
de processamento (WERKEMA, 2006).
De todas as abordagens para a melhoria de processos, Lean e Seis Sigma chegaram
mais perto da metodologia ideal, na aplicao de uma transformao organizacional que
engloba processos de toda a organizao. Durante a maior parte da dcada de 1990, Lean e
Six Sigma foram oferecidos como metodologias independentes, mas a partir desta dcada, as
empresas comearam a combinar as duas metodologias e tendem cada vez mais referir
abordagem como Lean Sigma (HARMON, 2010).

3.2.1.2 Tradio da Gesto de Processos

Como j foi citado, sempre houve executivos que se preocupam em melhorar a forma
como suas organizaes funcionam. A partir do sculo XX nos EUA, muitos gerentes
formaram-se nas escolas de negcios que no enfatizavam uma abordagem por processo. A
maioria das escolas de negcios era organizada ao longo de linhas funcionais, e consideravam
 33

a Estratgia de Marketing, Finanas e Operaes como disciplinas separadas. Ao contrrio da

tradio de controle de qualidade, a tradio gesto tem-se centrado no desempenho global da
organizao. A nfase est em alinhar a estratgia, com os meios para realiz-la, na
organizao e na gesto de funcionrios para alcanar metas corporativas (HARMON, 2010).
De acordo Harmon (2010), a figura mais importante na tradio de gesto de
processos tem sido Geary Rummler, que deriva sua metodologia a partir de uma preocupao
das organizaes combinada aos seus sistemas, se concentrando no treinamento,
gerenciamento e motivao do desempenho do empregado. A partir de 1960, quando
comeou a dar cursos na Universidade de Michigan enfatizou a utilizao de diagramas de
organizao, fluxogramas para modelar processos de negcio e anlise das tarefas dos
empregados, para determinar por que alguns funcionrios tinham melhor desempenho do que
outros. Rummler sempre enfatizou a necessidade de melhorar o desempenho corporativo,
argumentando que o redesenho de processos era a melhor ferramenta para conseguir isto.
O segundo mais importante nome na tradio de Gesto Michael Porter, professor da
Harvard Business School. Em 1985, no seu livro, Vantagem Competitiva, argumentava que
a estratgia estava intimamente ligada forma como as empresas organizavam suas atividades
em cadeias de valor, que era, por sua vez, a base para a vantagem competitiva de uma
empresa (PORTER, 1985). Em essncia, a cadeia de valor consiste em todas as atividades
necessrias para produzir e vender um produto ou servio e a partir deste conceito que ele
afirma que todas as diferenas entre empresas em custo ou preo derivam das centenas de
atividades que compem as cadeias de valores. Ele ainda sugere que, as empresas ao procurar
organizar e melhorar seus processos utilizam uma das duas abordagens: "eficcia operacional"
ou "posicionamento estratgico". Eficcia operacional significa realizar as atividades melhor
do que os rivais. O problema que esta abordagem no constitui uma vantagem competitiva,
pois alm da maioria das empresas tentarem fazer a mesma coisa, o custo destas melhorias
incentivadas pela concorrncia podem ser considerveis. J o Posicionamento Estratgico,
significa realizar atividades diferentes dos rivais ou realizar atividades semelhantes de
maneiras diferentes. Isso exige a integrao de decises e aes de muitas subunidades, assim
como funcionamento integrado dos processos das cadeias de valores, o que dificulta a
reproduo das melhorias pela concorrncia (HARMON, 2010).
Uma metodologia muito difundida pela tradio de gesto a Balanced Scorecard,
desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton, que props uma maneira de alinhar as
intervenes departamentais e avaliaes de desempenho de gesto em hierarquias que
poderia sistematizar todas as medidas tomadas em uma organizao. O Scorecard baseia-se
 34

em um modelo de organizao que entende a importncia da boa relao entre processos e

pessoas para o sucesso da aplicao estratgica, a partir da ideia de que as pessoas executam
os processos de trabalho, que por sua vez, geram clientes felizes, e que por consequncia
geram resultados financeiros (KAPLAN ; NORTON, 1996). Em resumo, Kaplan e Norton
criaram um modelo que inicia com a definio da estratgia, considerando a relao entre
processos e pessoas, e em seguida, aplicao de medidas que determinam se os resultados da
estratgia definida foi satisfatria.
Inicialmente, a metodologia Balanced Scorecard foi muitas vezes utilizada por
organizaes funcionais, mas j existe um grande nmero de novas abordagens que vinculam
as medidas de Scorecard diretamente cadeia de valor e processos de negcio. Processo e
pessoas esto encontrando, cada vez mais, na abordagem de Scorecard uma forma sistemtica
para alinhar e processar as medidas de atividades especficas para os objetivos estratgicos
(HARMON, 2010).

3.2.1.3 Tradio da Tecnologia da Informao

A terceira tradio envolve o uso de computadores e aplicaes de software para

automatizar processos de trabalho. Esse movimento comeou no final dos anos 1960 e
cresceu rapidamente em 1970, com nfase em automatizar operaes do escritrio como
contabilidade e manuteno de registros, iniciando o processo de automatizao de uma
grande variedade de tarefas, que de manuais passaram a contar com o apoio dos computadores
e dos sistemas de informao. No incio de 1980, o foco j estava na possibilidade de
automatizar a tomada de deciso e as tarefas de profissionais especialistas. Mas a mudana
mais importante ocorreu em 1995, quando a Internet comeou a alterar radicalmente a forma
como os clientes e as empresas interagiam, fazendo os computadores evolurem de
ferramentas para automatizar processos de negcios internos, para um meio de comunicao
que proporcionaria novos modelos de negcios (HARMON, 2010).

3.2.1.3.1 Reengenharia de Processos de Negcios - BPR

A Reengenharia de processos foi definida formalmente por Hammer e Champy (1994)

como o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho,
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Esse movimento surgiu com a publicao de dois artigos acadmicos em 1990. No
primeiro artigo intitulado The New Industrial Engineering: Information Technology and
 35

Business Process Redesign, Thomas H. Davenport e James R. Short argumentam que a

utilizao combinada de TI e redesenho de processos de negcios pode transformar as
organizaes e melhorar processos. Nesse mesmo trabalho Davenport e Short (1990)
desenvolveram uma metodologia de cinco passos para a realizao do redesenho de
processos:
1. Criao de viso de negcio e os objetivos do processo - Em vez de racionalizar
tarefas para eliminar gargalos, como foi feito nas obras anteriores sobre redesenho
de processos, eles sugerem que o redesenho do processo deve ser realizado em
processos inteiros para atingir a viso de negcio desejada e o objetivo dos
processos.
2. O segundo passo identificar os processos a serem redesenhados - Em vez de
redesenhar todos os processos, os processos-chave que oferecem o maior impacto
devem ser redesenhados.
3. O passo seguinte o de compreender e medir os processos existentes - Entender os
problemas nos processos existentes para definir medidas de desempenho que
nortearo melhorias futuras.
4. A quarta etapa identificar como a TI pode ser alavancada no redesenho de
processos - Em vez de simplesmente apoiar o redesenho de processos, Davenport e
Short argumentam que a TI pode realmente criar opes para redesenhar
processos.
5. O ltimo passo a implementao de um prottipo do processo - Este prottipo
deve se estender alm de aplicaes de TI e estrutura do negocio, servindo como
base para a melhoria iterativa antes de ser finalizado.
Ao mesmo tempo em que Davenport e Short publicaram suas ideias em redesenho de
processos de negcios, Michael Hammer publica seu conceito radical de BPR. Ele afirma que
o processo de racionalizao e esforos de automao do passado no melhoraram a
produtividade e desempenho significativamente. Ele argumenta que as empresas precisam
mudar radicalmente os processos de negcios a tomar vantagem de computadores. Os
esforos de reengenharia precisam ser amplos e abrangentes. Eles devem ter cruzado as
fronteiras funcionais e utilizar TI para permitir que os novos processos que saem dos esforos
de reengenharia (CHANG, 2006).
Em Reengenharia da Corporao: Um Manifesto para a Revoluo de negcios,
Hammer e Champy (1993) aprofundam a discusso sobre a necessidade de mudar e
desbancam a teoria da especializao do trabalho de Adam Smith e a organizao hierrquica
 36

funcional que surgiu a partir dele. Eles afirmam presenciarem uma nova economia, onde os
clientes tem a mo superior, a concorrncia intensa, e o ambiente de negcio munido de
constantes mudanas. Dessa forma, para competir nesta nova economia, as empresas precisam
reinventar o modo como as tarefas so executadas. Em vez de melhorias incrementais nos
processos de negcios, as empresas precisam comear do zero e inventar uma melhor maneira
de realizar processos de negcios. O princpio orientador o de organizar-se em torno de
processos em vez de tarefas. Em essncia, os autores sugerem que as empresas devem ser
agrupadas ao longo dos limites do processo, em vez de limites funcionais.
BPR recebeu crticas mistas. Hammer, especialmente, muitas vezes pediu s empresas
tentar mais do que razoavelmente possvel. Em estudo realizado pela McKinsey Company em
1993, mostra que somente as empresas que investiram em projetos radicais de reengenharia
dos processos chave obtiveram resultados considerveis, enquanto os demais projetos no
superaram as expectativas.
A natureza radical de implementao BPR foi muitas vezes associado ao seu fracasso.
Em vez de construir sobre o que j existia, as implementaes BPR requisitava uma total
reestruturao dos processos de negcios abordados. Em um mundo ideal, esta abordagem
poderia dar vantagem competitiva a partir de projetos inovadores de processos de negcios.
Mas a realidade muitas vezes pode ser bastante diferente devido as complicaes inerentes
Gesto da Mudana, resultando em uma forte resistncia da linha de frente trabalhadores e
gerentes de nvel mdio. Muitas vezes, essas mudanas eram realizadas sem nenhuma
mudana na estrutura organizacional resultando na rejeio de vrios departamentos
funcionais a implementao desta tecnologia (CHANG, 2006).
Mas a elevada taxa de insucesso no significa que os fundamentos da BPR so
equivocados. O auge de sua aplicao foi entre 1990 e 1995, perodo em que aplicaes
tecnolgicas eram caras e de pouca probabilidade de sucesso. Hoje, executivos percebem que
no h uma linha clara entre o modelo de negcios da empresa e as tendncias
organizacionais apoiadas pela tecnologia de informao, e esto cada vez mais familiarizados
com as mudanas que a evoluo tecnolgica proporciona ao ambiente de negcio como um
todo. TI deixou de ser apenas um servio, para tornar-se a essncia da estratgia das
empresas. Empresas no se preocupam mais com a complexidade da reengenharia dos
processos, pois passaram considerar sair de uma linha de negcio para uma linha inteiramente
nova a fim de aproveitar-se de um desenvolvimento emergente na informao ou
comunicao tecnolgica (HARMON, 2010).
 37

3.2.1.3.2 Enterprise Resource Planning - ERP

A sigla ERP (Enterprise Resource Planning) diferente da traduo literria

Planejamento dos Recursos da Empresa, no Brasil denominada como sistemas
Empresariais integrados ou sistemas integrados de gesto empresarial (OZAKI ; VIDAL,
2001).
Ao final de 1990, a maioria das empresas abandonaram suas prticas BPR,
concentrando-se em projetos mais modestos de redesenho de processos. Davenport escreveu
Misso Crtica, um livro que sugeriu que ERP poderia resolver muitos dos problemas da BPR,
e at o final da dcada, a maioria das grandes empresas se deparava com projetos ERP em
andamento (DAVENPORT, 2000).
Desde ento, os ERPs, tornaram-se um dos principais focos da utilizao da
Tecnologia de Informao (TI) pelas organizaes. Adquiridos na forma de pacotes
comerciais de softwares, utilizam uma base nica de dados, que permite a integrao, em
tempo real, de todos os sistemas de informaes transacionais e dos processos de negcios da
organizao como um todo e no apenas de departamentos isolados como nos pacotes
tradicionais (SOUZA ; SACCOL, 2003).
O Sistema ERP resolveu vrios problemas identificados na BPR, mas, em
contrapartida criaram outros. A comear pela resistncia dos usurios envolvidos tarefa de
atualizao do sistema, que por sua vez, era interpretado como um esforo antes no
necessrio. Investimentos para treinamento do pessoal ao sistema estritamente necessrio, o
ERP quando no utilizado corretamente, e sem informaes corretas no funciona
corretamente. Outro problema a dependncia gerada com fornecedor e a preocupao de um
mdulo no estar disponvel por qualquer motivo, comprometendo o funcionamento dos
demais, ou at mesmo a paralisao das atividades da empresa. A negligncia a estas questes
podem ocasionar perdas empresa, no justificando o investimento em um sistema ERP.
(FERREIRA ; SILVA, 2004).

3.2.1.3.3 Sistemas de Apoio Deciso - SAD

Os Sistemas de Apoio Deciso (SAD) ou tambm chamados de Sistemas

Especialistas surgiram nos anos 70 com o objetivo de dar suporte aos gerentes na soluo de
problemas no estruturados. Estes sistemas so alimentados atravs de fatos, regras e
heursticas, que por sua vez, compem a sua base de conhecimento. A partir da, o motor de
 38

inferncia o responsvel por encontrar e processar atravs da base de conhecimento

estabelecida a melhor soluo para o problema a ele submetido (BISPO, 1988).
Em pouco tempo percebeu-se que o movimento dos sistemas especialistas perdeu
aceitao no porque era impossvel capturar as regras que os especialistas utilizavam para
analisar e resolver problemas complexos, mas, porque era praticamente impossvel mant-los,
uma vez que foram desenvolvidos (HARMON, 2010). Eram necessrias dezenas de milhares
de regras para diagnosticar um problema complexo e a necessidade de constante atualizao
da base de conhecimento para que o sistema funcionasse de maneira confivel. Estas
questes, de certa forma, foram responsveis pela falncia dos SAD na poca, devido s
constantes mudanas no ambiente gerencial ocorridas e a deficiente arquitetura da base de
dados disponvel (HARMON ; KING, 1985; BISPO, 1988).
O interesse em sistemas especialistas diminuiu ainda mais, ao se notar que pequenos
sistemas projetados para ajudar os funcionrios de nvel mdio a executarem suas tarefas eram
muito mais eficientes. Ainda mais sucesso tiveram os sistemas projetados para averiguarem a
exatido da implementao das polticas ao longo das organizaes (ROSS, 2003).
Gradualmente, as empresas de segurana e instituies bancrias comearam a
estabelecer grupos de regras de negcios com o objetivo de desenvolver e manter sistemas
que aplicavam estas polticas em seus processos de negcio. Isso, devido percepo de que a
maneira como um processo executado e as decises a serem tomadas poderiam ser descritos
em termos de regras de negcios. Aspectos estes que fizeram as empresas entenderem que a
anlise de processos e anlise de regras de negcios deveriam andar lado a lado e que no
mais era necessrio lidar com enormes bases de regras, quando se almejava usufruir os
benefcios dos Sistemas especialistas em uma organizao (HARMON, 2010).

3.2.1.3.4 Workflow Precursor do BPM

O Workflow surgiu como uma soluo capaz de melhorar a eficincia e a gesto dos
processos organizacionais, permitindo a colaborao, compartilhamento de informao e
conhecimento e a coordenao do trabalho nas empresas. Estes sistemas apoiam os processos
organizacionais e o trabalho em equipe, a fim de alcanar seu principal objetivo: a
automatizao e a reduo do tempo de realizao das tarefas para a execuo do trabalho de
uma forma mais eficaz e eficiente (SARMENTO, 2002). E, de certa forma, liberando o ser
humano de tarefas repetitivas, burocrticas e desmotivantes existentes em grande quantidade
nos processos de negcio durante suas operacionalizaes (CRUZ, 2005).
 39

A primeira gerao dos sistemas de Workow compreendeu aplicaes monolticas de

uma rea de domnio particular. A segunda gerao j dividiu os sistemas em componentes
diversos, mas ainda os deixou fortemente dependentes das aplicaes. A terceira gerao
apresentou mquinas de Workow genricas que forneciam uma infraestrutura robusta para
Workows orientados produo. Nesta gerao, a descrio dos Workows era construda
atravs de ferramentas grficas e, posteriormente, era interpretada pelas mquinas de
Workow, as verdadeiras responsveis pela sua execuo. Segundo os autores, uma quarta
gerao seria a que se est presenciando nos ltimos anos, a de sistemas de Workows que
oferecem uma gama de servios (VIEIRA, 2006).
Reunindo definies de Workflow dos principais autores, especialistas e estudiosos
sobre o assunto, nota-se, como de esperado, a direta relao aos processos de negcios.
O WfMC1 define Workflow como: The automation of a business process, in whole or
part, during which documents, information or tasks are passed from one participant to another
for action, according to a set of procedural rules (CRUZ, 2005, p. 28).
Outras definies:
Ferramenta que tm por finalidade automatizar processos, racionalizando-os e
consequentemente aumentando sua produtividade por meio de dois componentes implcitos:
organizao e tecnologia (CRUZ, 1999 apud CRUZ, 2005, p. 29).
Workflow o fluxo de controle e informao num processo de negcio
(KOBIELUS, 1997 apud CRUZ, 2005, p. 29).
Workflow um conjunto de ferramentas que possibilita anlise proativa compresso
e automao de atividades e tarefas baseadas em informao (KOULOPOULOS, 1995 apud
CRUZ, 2005, p. 29).
Workflow a tecnologia que ajuda a automatizar as polticas e procedimentos numa
organizao (KHOSHAFIAN ; BUCKIEWICZ, 1995 apud CRUZ, 2005, p. 29).

As definies de Workflow sustentam a ideia de que esta soluo trata-se de uma

poderosa tecnologia que pode transformar radicalmente a maneira que qualquer organizao
executa seus processos, atividades, procedimentos e suas tarefas, polticas e normas. Mas,
essa tecnologia no se mostrou capaz de resolver todos os problemas enfrentados pelas
organizaes nas suas operaes do dia-a-dia (CRUZ, 2005).

1
Fundada em 1993, a Workflow Management Coalition (WfMC) uma organizao global de adotantes,
desenvolvedores, consultores, analistas, bem como grupos universitrios e pesquisadores envolvidos em
Workflow e BPM.
 40

Para Cruz (2005), um dos motivos que levaram os softwares de workflow a perderem
popularidade foi a sua considervel complexidade. Um usurio final no consegue programar
e atualizar sistemas de Workflow, e as empresas geralmente no tem ou no querem manter
em seus quadros funcionais especialistas que possam gerenciar o software, o que, de certa
forma, encareceria os custos de aquisio, de implantao e de manuteno da soluo.
Aos poucos os fabricantes de workflow foram se apoderando das ideias e conceitos do
BPM at como forma de revitalizarem seus produtos, uma vez que, as estimativas de vendas
deste tipo de software nunca se concretizaram. O desenvolvimento de um software de
Workflow, como produto, requer grande esforo e considervel soma de recursos, isso
porque, os fabricantes no se contentavam em criar um produto com funcionalidades simples,
mas que pudessem atender s necessidades bsicas das organizaes. Este acmulo de
funcionalidades desnecessrias e a complexidade da utilizao e manuteno destes sistemas
contriburam para o seu desuso, mas, em contra partida, incentivou o desenvolvimento de uma
soluo mais eficiente e promissora, o BPM (CRUZ, 2010).

3.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS - BPM

J nesta dcada, os empresrios perceberam que a TI no mais um servio de apoio,

mas um elemento essencial na estratgia da empresa, podendo ser utilizada para ajudar a
implementar os processos de negcios na organizao. Esta ideia, por sua vez, levou a uma
reavaliao radical de como a TI apoiaria os gestores de negcios a partir do desenvolvimento
de pacotes integrados de Business Process Management. Estas ferramentas de software que,
uma dcada atrs, teriam sido descritas como workflow, Enterprise Application Integration
(EAI) ou Business Intelligence (BI), j esto sendo desenvolvidas em conjunto e chamadas de
Business Process Management Suits - BPMS (KHAN, 2004)
Em 2003, Howard Smith e Peter Fingar escreveram Business Process Management,
que impulsionou as empresas a desenvolverem e utilizarem produtos BPMS para automatizar
e gerenciar seus processos de negcio. Smith e Fingar imaginaram um mundo no qual o
gerente de negcios seria capaz de olhar para a tela de um computador e ver como seus
processos de negcio esto sendo executados, e ento, se necessrio, modificar seus processos
para responder melhor situao de negcios em evoluo (HARMON, 2010).
O desenvolvimento de solues especficas para os problemas de processos de
negcios, geralmente, ocorre sobre o nvel de implementao, como pode ser percebido
analisando as explanaes anteriores sobre as tecnologias que fazem parte da tradio da
 41

Tecnologia da Informao. Por esse motivo, se um processo for alterado, ele geralmente
implica que um software ter de ser desenvolvido ou modificado. Assim, os desafios do
gerenciamento de processos de negcios demandam metodologias e tcnicas que devero ser
aplicadas sobre o nvel do processo. E neste ponto, alm do suporte modelagem, execuo e
gerenciamento de processos, que o BPMS se apresenta como tecnologia promissora. Ento,
em vez de escrever novo programa de computador que suporte a mudana de um processo,
(como na antiga abordagem) basta alterar a Modelagem do processo e o comportamento da
organizao ir se adaptar de forma correspondente (WHITE ; MIERS, 2008).
O mercado de software BPMS no evoluiu a partir do zero. Em vez disso, os
fornecedores de BPMS comearam oferecendo softwares de workflow, Rules Engines,
Enterprise Application Integration (EAI), Business Intelligence (BI), ou at mesmo aplicaes
de ERP. Estas empresas se apressaram para modificar e expandir seus produtos de software
para incorporar capacidades associadas nova ideia em evoluo, a BPMS. Desde 2008 este
vigoroso mercado conta com pelo menos 15 fornecedores, dentre eles gigantes como IBM,
Oracle, SAP e Software AG. Mas o que devemos considerar que pequenos fornecedores que
esto mais focados no fluxo de trabalho, juntos, constituem ainda cerca de metade do
mercado, o que por sua vez, indica a imaturidade do mercado BPMS atualmente (HARMON,
2010).
Em parte, os fornecedores concentraram-se no que sabem de melhor. Antigos
fornecedores de EAI concentraram-se em automatizar processos que envolvem
principalmente os sistemas de software. J os fornecedores de Workflow concentraram-se em
automatizar processos com muita interao humana. Isto, por sua vez, significa que ambos
esto trabalhando em processos de escala relativamente pequena, ou apenas trabalhando em
uma parte de processos de negcios muito maiores. A maioria dos produtos "BPMS", at
ento, so de fato, projetos de Workflow ou EAI que poderiam ter sido feitos desde o ano
2000. Isto mostra que apenas estamos comeando a perceber o objetivo proposto por Smith e
Fingar, de criar sistemas de gesto de processos abrangentes que os gerentes de negcios
podem possuir e controlar (SMITH ; FINGAR, 2003).

3.3.1 Conceituao

Business Process Management no se trata de um conceito atmico, mas sim, um

conjunto de mltiplos conceitos, elementos e metodologias que j existiam a algum tempo
com o objetivo de tratar de forma abrangente e completa os processos de negcios.
 42

Considerando este aspecto, o BPM pode ser definido como:

Conjunto, formado por metodologias e tecnologias, que possibilita que processos de
negcio integrem, lgica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir, dando ao ambiente interno e externo da
organizao uma viso completa e essencialmente integrada das suas operaes e
atuaes (CRUZ, 2010, p. 67).

Cruz (2010, p. 67) rene definies atuais de algumas organizaes importantes

envolvidas nesta vertente tecnolgica, e fica evidente que atribudo sigla responsabilidades
e poderes quase mgicos, para no dizer milagrosos, que antes nunca tinha sido atribuda a
outra ideia conceito ou metodologia.
Garter Group: BPM define, torna possvel e gerencia a troca de informaes nas
organizaes atravs da viso semntica de um processo de negcio, envolvendo empregados,
clientes, parceiros, aplicaes e banco de dados.

Computerworld:
BPM permite que clientes mapeiem graficamente processos de negcios, como o de
emisso e retirada de faturas, transformem este mapa visual numa aplicao ou
conjunto de aplicaes e gerenciem as mudanas no fluxo de trabalho (Workflow)
at que suas solicitaes estejam concludas.

The American Productivity & Quality Center (APQC): Business Process

Management a abordagem gerencial que governa o fluxo de trabalho (Workflow) numa
organizao.

CRMguru.com: BPM o gerenciamento de itens de trabalho num processo

multietapas. Os itens so identificados e acompanhados medida que eles passam de
atividade em atividade e so processados quer por pessoas, quer por Tecnologia da
Informao.

Business Process Trends:

BPM o alinhamento de processos com os objetivos estratgicos da organizao.
Projeto e implantao de arquiteturas de processos, estabelecimento de sistemas de
mensurao que estejam alinhados com os objetivos da organizao e a educao
dos gerentes para que eles efetivamente gerenciem os processos.

Como de praxe na indstria de TI, as promessas so feitas sem muita

responsabilidade, sem levar em considerao o imenso conjunto de variveis existentes que
podem tanto tornar possvel como inviabilizar o projeto. Como um exemplo destas variveis
est a mudana cultural da organizao (CRUZ, 2005).
 43

3.3.2 Ciclo do Gerenciamento de Processos de Negcios

Smith e Fingar (2003) afirmam que a habilidade da organizao em mudar o processo

torna-se mais importante do que aquela para cri-lo, visto que a mudana gera condies para
que toda a cadeia de valor seja monitorada, melhorada e otimizada de maneira contnua. No
entanto, esta habilidade organizacional deve ser suportada por um modelo de implantao que
conduzir o projeto de implantao de BPM e BPMS
Dentre os vrios modelos propostos na literatura destinados a orientar o gerenciamento
de processos de negcios, ser adotado por este trabalho o apresentado por Baldan et al.
(2010) em seu livro Gerenciamento de Processos de Negcios: BPM Business Process
Management, conforme Figura 4. Este por sua vez, baseia-se nas notaes por Kirchmer
(2006), jost e Scheer (2002) e Muehlen e Ho (2005) e apesar de ser o escolhido, pode no ser
definitivamente o mais adequado, considerando que impossvel prever a partir de um
simples esquema terico, como se dar efetivamente o BPM (BALDAM, 2010).

Figura 4 - Ciclo de vida BPM

Fonte: (Baldam et al. , 2010).

 44

Ser descrito a seguir, em detalhes, cada uma das etapas que compem este modelo de
ciclo de vida BPM. Ele pode ser aplicado tanto em um processo em particular como em uma
gesto integrada de todos os processos da organizao existentes ou futuros, dessa forma, no
h necessidade de mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos. Deve-se
organizar e priorizar os processos para manter um foco e obter resultados palpveis. Ou seja,
trabalhar um processo por vez (CARRARA, 2011; BALDAM, 2011).

3.3.2.1 Planejamento do BPM

Esta etapa tem o propsito de definir as atividades de BPM que contribuiro para o
alcance das metas organizacionais, levando em considerao tarefas como a verificao dos
pontos de falha nos processos que causam danos organizao, definio de planos de ao
para implantao e definio dos processos que necessitam de ao imediata. Baldam et al.
(2011) complementa o assunto relacionando algumas atividades que devem ser
desempenhadas nesta etapa, no necessariamente na ordem apresentada: Definir os processos-
chave para a estratgica da organizao; Levantar os principais pontos fracos dos processos
em uso na organizao; Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou servios)
que possam ser fornecidas aos clientes pela organizao, levando a preparar os processos que
permitiram sua entrega; Perceber que mesmo processos sem problemas aparentes podem
passar por inovao; Preparar, no todo ou em parte, viso global de processos; Classificar os
processos que meream ateno em ordem de prioridade; Indicar ao time de projetos de
processos e s reas envolvidas as diretrizes e especificaes bsicas desejadas a partir do
planejamento; Planejar e controlar as tarefas necessrias implantao.
Uma das atividades mais crticas na etapa de planejamento do BPM a definio dos
processos a serem automatizado, levando em considerao os objetivos estratgicos da
organizao. A m escolha dos processos-chave pode prejudicar os resultados esperados. A
alocao de esforos e recursos na automatizao de processos com pouco valor agregado ou
que no fazem parte do foco estratgico da organizao pode prejudicar consideravelmente os
resultados esperados e at o sucesso do processo de implantao.
Rotondaro (2006) acredita que a correta seleo dos processos-chave deve seguir os
seguintes passos:
1. Seleo de objetivos estratgicos de referncia (responsveis pelo estabelecimento
dos resultados desejados para o negcio, como por exemplo: melhorar capacitao
de RH, reduzir custos);
 45

2. Seleo de fatores chave (variveis crticas de sucesso que permitem perseguir e

realizar os objetivos estratgicos de referncia, como por exemplo: satisfao de
clientes, logstica integrada);
3. Seleo de processos relacionados aos fatores-chave (Pelo uso de ferramentas de
correlao, como a matriz de fatores-chave versus processos);
4. Seleo de processos prioritrios (com base na matriz anterior verifica se o
impacto no negcio, a qualidade e o desempenho).
Para Baldam et al. (2011), nem todas estas atividades so responsabilidade dos
gestores de processos. Parte das definies pode vir de outras esferas da organizao (matriz,
diretoria, consultoria externa), ou at de fora dela (rgo regulamentares). A literatura
unnime quanto necessidade de apoio da alta administrao e de considerar o BPM com um
dos propsitos estratgicos da organizao sob pena de comprometer seu sucesso e sua
continuidade.

3.3.2.2 Modelagem e otimizao de processos

Considerando que os processos existentes nas empresas muitas vezes se estendem

horizontalmente por vrios departamentos (por exemplo, o processo de concesso de crdito
em um banco dever envolver vrios departamentos), a dificuldade do entendimento,
gerenciamento e controle destes processos so aspectos que tornam a modelagem de
processos de negcios uma ferramenta de grande vantagem competitiva.
Para Eriksson e Penker (2000) existem vrios motivos para se modelar um negcio,
dentre eles: Entender melhor os mecanismos chave de um negcio existente; Comunicar de
forma clara e sem ambiguidades conhecimento sobre um negcio existente; Usar o modelo
como base para criao de sistemas de informao que apoiem o negcio; Melhorar a
estrutura atual do negcio e sua operao; Mostrar a estrutura de um negcio inovador;
Experimentar um novo conceito de negcio ou estudar o negcio de um concorrente;
Identificar oportunidades de terceirizao.
A modelagem de um processo no se trata somente de uma representao grfica dos
processos de negcios em uma empresa, mas com os dados, documentos e regras, o modelo
de processo agora o apoio s operaes do negcio. Interpretado por sistemas de software
sofisticados (sutes BPM ou Produtos de workflow), modelos de processos executveis
carregam as instrues de como o trabalho deve acontecer, quem deve faz-lo, a que
condies, etc. Se o processo precisa mudar, ento, em vez de escrever novo programa de
 46

computador que suporte a mudana (a antiga abordagem) basta alterar a modelagem do

processo e o comportamento da organizao vai se adaptar de forma correspondente (WHITE
; MIERS, 2008).
Nesse sentido, a modelagem dos processos da organizao tem uma fundamental
importncia para a sua efetiva reestruturao. Uma empresa ao levantar e modelar seus
processos evidencia os seus problemas, facilita a reestruturao organizacional e a concepo
e implantao de uma arquitetura integrada de sistemas. Deste modo, uma organizao que
conhece os seus processos tem maior potencial de resultados na integrao entre suas reas
(TESSARI, 2008).

3.3.2.2.1 Modelagem do Estado Atual (As Is)

A modelagem do processo nesta fase uma representao abstrata da realidade, sendo

apresentada da maneira mais adequada a depender do contexto, dos atore envolvidos e
principalmente da finalidade da modelagem. A real inteno entender o processo e
identificar suas falhas, obtendo mtricas suficientes para elaborao de uma nova modelagem
melhorada. Dessa forma, neste estado no se pensa em uma modelagem perfeita, objetiva,
indiscutvel, pois no importa o esforo, nenhum modelo ir corresponder exatamente
realidade.
No auxilio modelagem do estado atual, a aplicao de tcnicas como: entrevistas,
Brainstorm, JAD, mtodos simplificados de modelagem com papel, entre outras, apresentam
bons resultados. Baldan (2011) aconselha as seguintes etapas na modelagem do processo
atual:
Preparao do projeto de modelagem: envolve as diversas atividades de
compreenso de escopo (qual processo ser modelado, propsitos, mtricas,
verificar alinhamento estratgico, prazos e entregveis), composio da equipe
envolvida, definio de documentao necessria, planejamento das reunies
(pessoas envolvidas, datas, agenda, infraestrutura necessria reunio), consulta
documentao do processo, ou que rege o processo previamente disponvel
(normas, leis, regulamentos e referncias);
Entrevista e coleta de dados com usurios (especialista de negcio e facilitadores):
podem incluir entrevistas (em aberto ou dirigidas), criao conjunta da lista de
esquema grfico de atividades, descrio de informaes que comporo o processo
e criao de atas de reunio;
 47

Documentao do processo: ser construdo o modelo conforme metodologia

previamente definida. Alm dos componentes do processo propriamente dito,
outras informaes sero necessrias, como controle de verso de documentao,
publicao, referncias e escopo. Nessa fase comum o uso intensivo de software
de apoio modelagem;
Validade do processo: deve-se testar o modelo em uma instncia real do processo,
para verificar se realmente est coerente. Em alguns casos, a validao
impossvel porque o tempo de processamento muito longo, ou porque exigiria
um grande deslocamento, ou seu custo seria alto demais. Por exemplo, um
processo de compra por licitao pblica, quando envolve grandes somas, pode se
desenvolver por meses;
Correo de documentao: so corrigidas eventuais distores percebidas durante
a validao do processo.

Como resultado da modelagem do estado atual JESTON e NELIS (apud BALDAM et

al., 2011, p. 77), espera-se obter: a) Modelo do processo atualmente em uso; b) Mtricas
apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras medidas de melhorias de
processos, priorizao e seleo na fase seguinte de anlise do To Be; c) Mtricas e
documentao do atual desempenho do processo; d) Documentao do que trabalha bem e o
que precisa funcionar melhor; e) Identificao dos itens mais significativos e de ganho rpido
que podem ser rapidamente implementados; f) Um relatrio dessa fase.

3.3.2.2.2 Otimizao e Modelagem do Estado Futuro (To Be)

A modelagem do estado futuro objetiva, atravs de reunies e discusses entre os

envolvidos, encontrar uma forma de melhorar o processo em questo, inov-lo, estabelecer o
alinhamento do processo com os objetivos e estratgias da organizao, ou ate mesmo
questionar se ele realmente necessrio e se agrega valor organizao.
Entre as abordagens do estado futuro mais comuns podem ser citadas: Melhoria
continua; FAST; Benchmarking; Adoo de melhores prticas e processos comodizados
(transform-los em commodities); Redesenho de processo; Inovao de processo.
Dentre os diversos resultados esperados da modelagem de estado futuro, deve-se
incluir os seguintes (O'CONNEL, PYKE, WHITEHEAD, 2006; JESTON, NELIS, 2006: a)
Redesenho do processo ou ainda um novo processo; b) Documentao de suporte ao processo
redesenhado ou criado; c) Requisitos de alto nvel para as novas opes observadas; d)
 48

Modelos de simulao; e) Confirmao das expectativas dos envolvidos em relao s

mudanas; f) Confirmao do alinhamento com a estratgia; g) Relatrio das diferenas que
precisam ser atendidas para o cumprimento dos requisitos; h) Plano de desenvolvimento e
treinamento da equipe; i) Relatrio de impactos na organizao; j) Detalhes do plano de
comunicao sobre o novo processo.

3.3.2.3 Execuo de processos

Trata-se de uma etapa critica e decisiva em que so colocadas em prtica as definies

da faze de modelagem e otimizao de processos. nesta fase onde so percebidos os
impactos positivos e negativos da implantao de uma nova tecnologia e metodologia de
trabalho, a depender do comprometimento dos usurios e das competncias subjetivas e
sociais dos responsveis pela implantao (BALDAM, 2011).
O BPMS utilizado cria uma instncia do processo e faz com que as tarefas sejam
enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa
e pelo processo em geral. garantida a implementao e execuo dos processos, com
treinamentos, ajustes de equipamentos e softwares e o acompanhamento ativo do processo
implantado.
Burlton (2001) sugere que as seguintes atividades sejam desempenhadas nesta fase:
1. Preparar o teste da nova soluo;
2. Completar testes e pilotos;
3. Atualizar os entregveis;
4. Gerenciar o plano de transferncia de tecnologia;
5. Desenvolver os planos da posta em marcha da nova soluo;
6. Treinar a equipe;
7. Desenvolver e executar os programas de marketing da soluo;
8. Posta em marcha das mudanas ou novo processo.
A sequncia destas atividades pode ser ligeiramente alterada devido a peculiaridades
existentes em cada processo de implantao, que a depender de sua complexidade, em alguns
casos, pode ser tratada como um projeto em particular.
Com o intuito de padronizar a maneira como um processo de negcios utiliza web
services para alcanar seus objetivos, foram definidas varias linguagem como padro para
especificao de processos de negcios. Entre as principais linguagens para execuo de
processos destaca-se a BPEL (Business Process Execution Language), uma linguagem da
 49

BPMI. Tambm conhecida como BPEL4WS, surgiu da combinao de duas linguagens

anteriores a ela: IBM Web Service Flow Language (WSFL) e a Microsoft XLANG (TESSARI,
2008).
Web Service uma soluo utilizada na integrao de sistemas e na comunicao entre
aplicaes diferentes. Com esta tecnologia possvel que novas aplicaes possam interagir
com aquelas que j existem e que sistemas desenvolvidos em plataformas diferentes sejam
compatveis (TESSARI, 2008).
O padro BPEL limitado, pois no prev a existncia de processos com atividades
humanas alm de todas as tentativas de adaptao aos processos humanos falharem. O que
torna o BPEL praticamente incompatvel com o padro BPMN, pois nem todo o processo
BPMN pode ser transformado em BPEL automaticamente (BORTOLINI, 2011).
Existem alternativas disponveis no mercado, entre elas, o prprio BPMN, que a partir
de sua verso 2.0 possui uma representao XML e est sendo utilizado como padro pela
maior parte dos fornecedores de softwares do mercado como padro de execuo de
processos. O padro BPMN tem alta aceitao no mercado e utilizado por praticamente
100% dos fornecedores de softwares BPMS (BORTOLINI, 2011).

3.3.2.4 Controle e anlise de dados

Esta fase d aos tomadores de deciso informaes sobre o comportamento dos

processos. Se esto sendo realizados conforme planejado, se tendem a se desviar do esperado,
se atendem estratgica organizacional etc. a etapa em que se procura comparar os dados
obtidos em processos e montar os indicadores gerais (por exemplo: custos, qualidade,
produo, riscos ambientais, etc.) que permitiro avaliar o processo (BALDAM, 2011).
Geralmente, as informaes obtidas referentes execuo dos processos de negcios
so baseadas em resumos de perodos dirios, semanais, mensais, ou mesmo hora a hora. No
entanto, pela sua dificuldade inerente, raramente estas informaes so instantneas, a menos
que a empresa tenha implementado ferramentas BPMS, que utilizando BAM Business
Activity Monitoring, fornece monitoramento dos processos empresariais, identificando as
falhas e excees, tudo em tempo real (UNIPRESS, 2009).
Em uma definio genrica, BAM pode ser entendido como a agregao, anlise e
apresentao em tempo-real das transaes dentro e fora da empresa e seus impactos sobre os
resultados de negcios, a partir dos processos de negcios, identificando situaes
excepcionais, de forma que estas possam ser investigadas, compreendidas, corrigidas e
 50

resolvidas. Permite tomar decises para os negcios de uma maneira mais acurada, relatar
rapidamente reas problemticas envolvidas nos processos e posicionar a empresa quanto a
tirar proveito de oportunidades emergentes (UNIPRESS, 2009).
O primeiro uso que a maioria das empresas fazem do BAM definir uma srie de
medidas bsicas, tal como um valor limite predefinido, ou uma anormalidade estatstica que
possibilita a gerao de alertas ao tomador de deciso. BAM focado nos eventos e nas
instncias dos processos, concentrando-se em quatro atributos-chave (BALDAM, 2011):
Volume: nmero de transaes, nmero de mudanas, nmero de itens, nmero de
chamadas, nmero de erros ou nmeros de dias.
Velocidade: tempo do processo, tempo de espera entre eventos, tempo restante para
concluso do evento ou rendimento do processo.
Erros: medio estatstica de falhas nos processos, problemas externos de hardware ou
software ou erros humanos.
Condies especiais: eventos definidos pelos executivos de negcio que podem
agregar atributos de volume, velocidade e erros simultaneamente.

3.3.3 BPMN

A Object Management Group (OMG) desenvolveu um modelo padro aberto de

modelagem de processos chamado Business Process Modeling Notation (BPMN), atualmente
na verso 2.0. O principal objetivo do BPMN fornecer uma notao que facilmente
compreensvel por todos os usurios de negcios da empresa, como analistas que criam os
rascunhos iniciais dos processos, desenvolvedores tcnicos responsveis pela execuo da
tecnologia que ir executar os processos e, finalmente, as pessoas de negcios que iro
gerenciar e monitorar os processos. Assim, BPMN cria uma ponte padronizada para o
intervalo entre o desenho de processos de negcios e processos implementao (BPMN,
2011).
Em BPMN, a Modelagem de Processo de Negcio envolve a captura de uma
sequncia ordenada de atividades de negcios e informaes de apoio, baseando-se nos
objetivos gerais da organizao. Ela permite a modelagem de processos em diferentes nveis
de detalhamento (WHITE ; MIERS, 2008):
Mapas de Processos - Simples fluxograma de atividades; sem muitos detalhes alm
dos nomes das atividades e, talvez, as condies gerais de deciso.
 51

Descries de Processos - Fornece informaes mais detalhadas do processo, tais

como as pessoas envolvidas na realizao do processo (papis), os dados, informaes, e
assim por diante.
Modelos de Processos Fluxogramas detalhados abrangendo informaes suficientes
de tal modo que o processo passvel de anlise e simulao. Alm disso, este estilo mais
detalhado da modelagem tambm permitir a execuo direta do modelo ou a importao em
outras ferramentas que possam executar esse processo.
BPMN abrange todos estes tipos de modelos e suporta cada nvel de detalhe. Podendo
ser utilizado desde para definir processos de negcios simples at para os modelos mais
complexos e sofisticados necessrios para apoiar a execuo do processo.
A BPMN uma notao que tem como propsito a gerao de um diagrama de
processos de negcio chamado de Business Process Diagram (BPD). O BPD construdo
atravs de um conjunto bsico de elementos grficos. Estes elementos permitem o
desenvolvimento de diagramas que so, normalmente, bastante familiares para a maioria dos
analistas de negcio, pois so bastante parecidos com fluxogramas (TESSARI, 2008).

3.3.3.1 Elementos da BPMN

Elaborar um mecanismo simples e compreensvel para a criao de modelos de

processos de negcios e ainda sim, ser capaz de lidar com a complexidade inerente dos
processos, um dos maiores desafios da BPMN. A maneira encontrada para lidar com esses
dois requisitos conflitantes foi organizar os elementos em categorias, de modo que o leitor
pode reconhecer facilmente os tipos bsicos de elementos e compreender o diagrama. As
cinco categorias bsicas de elementos so: Objetos de fluxo; Dados; Objetos de conexo;
Swimlanes; Artefatos.
Ao decorrer desta seo sero explanados de forma detalhada todos os objetos grficos
que compe as cinco categorias bsicas de elementos da notao BPMN 2.0, que ser de
grande valor terico para a leitura dos diagramas de processo de negcio existentes neste
documento.

3.3.3.1.1 Objetos de fluxo

Objetos de Fluxo so os principais elementos grficos para definir o funcionamento de

um Processo de Negocio. Neste grupo existem trs elementos grficos: Eventos; Atividades;
Gateways.
 52

3.3.3.1.1.1 Eventos

Um evento algo que "acontece" durante o curso de um processo. Esses eventos

afetam o fluxo do modelo e geralmente tm um motivo ou um resultado. Existem trs tipos de
Eventos, com base em quando eles afetam o fluxo: Incio, Intermedirio e Final.
Como o nome sugere, o evento de incio indica onde um determinado processo inicia.
Eles so representados por um crculo desenhado com uma linha fina e nica.
Existem muitas maneiras de um processo de negcio ser iniciado. O acionador de um
evento inicial projetado para mostrar o mecanismo geral que ir instanciar o processo em
particular. Abaixo segue tabela com as variaes de acionadores para os Eventos de Incio:

Quadro 6 - Tipos de Eventos de Incio BPMN

Acionador Descrio Notao
Nenhum O processo inicia sem uma razo predefinida.

Mensagem A mensagem chega de um participante e desencadeia o incio do processo.

Tempo Um horrio, data ou ciclo especfico pode ser definido para provocar o
incio do processo.

Condicional O processo iniciado quando uma condio especfica se tornar verdadeira.

Sinal O incio do processo desencadeia a partir de um sinal transmitido por outro

processo.

Mltiplo Significa que existem vrias maneiras de desencadear o incio do processo

e apenas uma delas necessria.

Paralelo Mltiplo Vrios gatilhos listados dentro do evento devem ser acionados para que o
processo seja iniciado.

Fonte: Adaptado de BPMN, 2011.

Eventos intermedirios indicam que algo acontece entre o inicio e o final do processo.
Ele ir afetar o fluxo, mas no ir iniciar (diretamente) ou finalizar o processo. O evento
intermedirio compartilha a mesma forma bsica do evento inicial, um crculo desenhado com
uma dupla linha fina preta e o centro aberto para que os marcadores possam ser colocados
dentro do crculo indicando as variaes do evento.
Os diferentes tipos de eventos intermedirios indicam as diferentes maneiras que um
processo pode ser interrompido ou atrasado depois que ele comeou. Cada tipo de evento
intermedirio ir possuir um cone diferente colocado no centro da forma para distinguir-se
dos outros.
 53

Um evento intermedirio posicionado dentro do fluxo normal de um processo, pode se

comportar de duas maneiras: O evento pode Throw (Disparar) a trigger de acionamento
automaticamente, fazendo com que o evento ocorra imediatamente passagem do fluxo (por
exemplo, A mensagem enviada), ou somente Catch (Capturar) a trigger de acionamento do
evento, dessa forma, o fluxo permanecer no evento at que o disparo ocorra (por exemplo, A
mensagem recebida). Dez dos doze Eventos intermedirios podem ser usados em fluxo
normal, como mostrado no Quadro 7.

Quadro 7 - Tipos de Eventos Intermedirios de fluxo normal BPMN - A

Acionador Descrio Notao
Nenhum utilizado para modelar metodologias que usam eventos para indicar
alguma mudana de estado no processo.

Mensagem Um evento de mensagem intermedirio pode ser usado tanto para enviar
uma mensagem ou receber uma mensagem, fazendo com que o processo
continue se esperava a mensagem, ou mude o fluxo para tratamento de
exceo.

Tempo Em um fluxo normal o Evento Intermedirio de Tempo atua como um

mecanismo de atraso com base em um tempo, data ou um ciclo especfico
(por exemplo, toda segunda-feira as 09h00min) pode ser definido para
disparar o evento.
Escalonamento O evento indica um escalonamento de atividades atravs do processo.

Compensao Permite a manipulao de compensaes. Quando utilizado dentro do

fluxo sequencial de um processo indica que uma compensao
necessria.

Condicional Este evento disparado quando uma condio torna-se verdadeira.

Ligao Os Eventos Intermedirios de Ligao so vlidos apenas no fluxo

normal, ou seja, no podem ser usados no limite de uma atividade. Um
link um mecanismo para ligar duas sees de um processo. Eventos de
ligao podem ser usados para criar situaes de looping ou para evitar
longas linhas de fluxo de sequncia.
 54

Quadro 7 Tipos de Eventos Intermedirios de fluxo normal BPMN - B

Acionador Descrio Notao
Sinal Esses eventos so usados para enviar ou receber sinais dentro ou atravs
do processo. Um sinal semelhante a um sinalizador que disparado para
o cu, para quem poderia estar interessado em observar e reagir.
Se o evento usado para capturar o sinal, o marcador do evento ser
preenchido. Alternativamente, no preenchido o evento usado para enviar
o sinal.

Mltiplo Isto significa que existem vrios triggers atribudos para o evento. Se for
utilizado dentro do fluxo normal, o evento pode capturar ou disparar os
gatilhos.
Quando conectado ao limite de uma atividade, o evento s poder capturar
o gatilho.

Mltiplo Paralelo Isto significa que existem vrios gatilhos atribudos para o evento, mas ao
contrrio do Evento Mltiplo normal, todos os gatilhos designados so
necessrios para que o evento seja disparado.

Fonte: Adaptado de BPMN, 2011.

Um dos usos dos eventos intermedirios representar o controle de exceo ou de

compensao. Isto demonstrado colocando o evento na fronteira da tarefa ou do
subprocesso. Esse evento poder direcionar o fluxo de sequncia para qualquer direo,
interrompendo imediatamente, ou aps a concluso da atividade a qual est anexado. A figura
abaixo apresenta um exemplo de um evento intermedirio acoplado tarefa (Figura 5).

Figura 5 - Exemplo de Evento Intermedirio acoplado tarefa.

Fonte: Adaptado de TESSARI, 2008.

Nesta situao, demonstrando o uso de eventos na representao de controle de fluxo

ou compensao, o fluxo normal do processo desviado para a tarefa Cancelar pedido se o
recebimento da confirmao do pedido no for concludo em at sete dias.
 55

Um evento que no interrompe a atividade a qual est anexado, representado com a

linha de fronteira tracejada, o contrrio, a linha continua. A tabela abaixo mostra a lista de
eventos que podem ser anexados a atividades (Quadro 8).

Quadro 8 - Tipos de Eventos Intermedirios BPMN acoplveis s atividades - A

Acionador Descrio Notao
Mensagem Se um Evento de Mensagem est anexado a uma atividade, ir mudar o
fluxo normal para um fluxo de exceo quando uma mensagem
recebida.
Se o evento interrompe a atividade a qual est anexo, o limite do evento
contnuo, se no, tracejada.

Tempo Se um Evento de Tempo ligado ao limite de uma atividade, ir mudar

o fluxo normal em uma exceo de fluxo quando um tempo de ciclo
completado ou uma data-hora especfica atingida.
Se o evento interrompe a atividade a qual est anexo, o limite do evento
contnuo, se no, tracejada.

Escalonamento Se anexado ao limite de uma atividade, o evento aciona o

escalonamento da atividade atravs do processo.
Se o evento interrompe a atividade a qual est anexo, o limite do evento
contnuo, se no tracejada.

Erro O Evento de Erro Intermedirio no deve ser utilizado no fluxo normal,

mas sim, anexado ao limite de uma atividade.
Ele reage a captura de qualquer erro e sempre interrompe a atividade
a qual est anexado. Assim, o limite do Evento sempre contnuo.

Cancelamento Este tipo de evento intermedirio usado dentro de um sub-processo de

transao. Ele deve ser acionado se um evento final do tipo cancel for
acionado dento do sub-processo de transao. Ele tambm pode ser
acionado se um protocolo de mensagem do tipo cancel for recebido
enquanto a transao est sendo executada.
O Evento de Cancelamento sempre interrompe a atividade a qual est
anexado. Assim, o limite deste evento sempre contnuo.

Compensao Quando o evento disparado, a Atividade de Compensao que est

associado ao evento ser realizada. Nota-se que o aspecto de interrupo
ou no-interrupo de outros eventos no se aplica no caso de um
Evento de Compensao. Compensaes s podem ser acionadas aps a
concluso da atividade para a qual ela anexada. Assim, eles no
podem interromper a atividade e o seu limite sempre contnuo.
 56

Quadro 8 Tipos de Eventos Intermedirios acoplveis s atividades - B

Acionador Descrio Notao
Condio Se um Evento Condicional anexado ao limite do uma atividade, ele
vai mudar o fluxo normal para uma exceo quando uma condio de
fluxo de negcios cumprida.
Se o evento interrompe a atividade a qual est anexo, o limite do evento
contnuo, se no, tracejada.

Sinal Se um Evento de Sinal ligado ao limite de uma Atividade, ir mudar o

fluxo normal para um fluxo de exceo quando um sinal recebido.
Se o evento interrompe a atividade a qual est anexo, o limite do evento
contnuo, se no, tracejada.

Mltiplo Quando conectado ao limite de uma atividade, ser alterado o fluxo

normal em um fluxo de exceo quando uma das triggers atribudas
capturada.
Se o evento interrompe a atividade a qual est anexo, o limite do evento
contnuo, se no, tracejada.

Mltiplo paralelo Ao contrrio do Evento Mltiplo, quando conectado ao limite de uma

atividade, ele vai mudar o fluxo normal em um fluxo de exceo quando
todas as triggers atribudas so capturadas.
Se o evento interrompe a atividade a qual est anexo, o limite do evento
contnuo, se no, tracejada.

Fonte: Adaptado de BPMN, 2011.

O evento de fim indica onde o processo terminar, por esse motivo, a partir dele no
poder existir nenhuma sada de fluxo de sequncia. O evento final compartilha a mesma
forma bsica dos eventos de incio e de eventos Intermedirios, um crculo com um centro
aberto de modo que os marcadores podem ser colocados para indicar as variaes. O evento
de fim um crculo que deve ser desenhado com uma nica linha espessa.
Um modelador BPMN pode definir o motivo da ocorrncia de um evento final. Este
ser designado como resultado do evento. O quadro abaixo apresenta os tipos de resultados e
o marcador grfico que ser usado para cada um (Quadro 9):
 57

Quadro 9 - Tipos de Eventos de Finais BPMN

Resultado Descrio Notao
Nenhum Indica quando um processo termina.

Mensagem Indica que uma mensagem enviada quando o fluxo finalizado.

Erro Este tipo de evento indica que um determinado erro pode ser gerado.
Este erro ser tratado por um evento intermedirio dentro do contexto do
evento.
Escalonamento Indica que um escalonamento necessrio quando o fluxo termina.

Cancelamento usado dentro de um Sub-Processo de transao. Ele indica que a

transao deve ser cancelada e um fluxo alternativo pode ser executado.

Compensao Este evento indica que uma compensao necessria. A compensao

ir desencadear um evento intermedirio quando o processo voltar.

Sinal Indica que enviado um sinal quando o fluxo finalizado.

Terminal Termina o processo e todas as suas atividades imediatamente.

Mltiplo Isto significa que existem mltiplas consequncias em terminar o

processo. Todas elas iro ocorrer.

Fonte: Adaptado de BPMN, 2011.

3.3.3.1.1.2 Atividades

Uma atividade um trabalho que realizado dentro de um Processo de Negcios e

representa o ponto em um fluxo de processo em que este trabalho efetuado. Considerando a
atomicidade de uma atividade, ela pode ser classificada em Tarefas (atmica) ou Sub-
processos (No atmica).
A tarefa uma atividade atmica dentro de um fluxo de processo e utilizada quando
o trabalho no processo no pode ser dividido em nvel menor de detalhe. A notao grfica de
uma Tarefa representada por um retngulo de cantos arredondados que deve ser desenhado
com uma nica linha fina.
A BPMN especifica trs tipos de marcadores para uma tarefa: um marcador de loop,
um marcador de vrias instncias e um marcador de compensao. Uma tarefa pode ter um ou
dois destes marcadores (Quadro 10).
 58

Quadro 10 - Tipos de marcadores de tarefas BPMN

Marcador Descrio Notao
Loop Tarefas podem ser repetidas em sequncia, comportando-se como um
loop. Esta caracterstica define um comportamento de looping
baseado numa condio booleana.

Multi-instance Tarefas podem ser repetidas em sequncia, comportando-se como um

loop. O Loop multi-instance itera um predeterminado nmero de
vezes. As iteraes ocorrem sequencialmente ou em paralelo
(simultaneamente).

Compensao A tarefa de compensao uma tarefa especial, e no faz parte do

fluxo normal do processo. utilizada quando h a necessidade de
"desfazer" um passo ou processo.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

Existem diferentes tipos de tarefas identificadas na BPMN para separar os tipos de

comportamento inerente que as tarefas podem representar. A lista de tipos de tarefas pode ser
alargada juntamente com os indicadores correspondentes (Quadro 11).
Quadro 11 - Tipos de Tarefas BPMN
Elemento Descrio Notao
Tarefa uma atividade atmica dentro de um fluxo de processo. utilizado
quando o trabalho no processo no pode ser discriminado em um
nvel menor de detalhe.

Servio uma tarefa que usa algum tipo de servio, que poderia ser um
servio da web ou um aplicativo automatizado.

Envio uma tarefa designada a enviar uma mensagem para um participante

externo (em relao ao processo).

Recebimento uma tarefa destinada a aguardar uma mensagem chegar de um

participante externo (em relao do processo). Se a instancia
atribuda definida como verdadeira, o marcador envelope parece um
evento de incio de mensagens.
Usurio uma tarefa de fluxo de trabalho tpica, em que uma pessoa realiza a
Tarefa com a ajuda de um aplicativo de software.

Manual uma tarefa que dever ser realizada sem a ajuda da execuo de
nenhum processo de negcio ou de qualquer aplicativo.

Regra de Negcio Oferece um mecanismo para o Processo fornecer uma entrada para o
motor de regras de negcios e obter o resultado dos clculos.

Script uma tarefa que executada por um motor de Processos de

Negcios. O modelador define um script em uma linguagem que o
motor pode interpretar.

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

 59

Um subprocesso uma atividade cujos detalhes internos foram modelados usando

Atividades, Gateways, Eventos, e Fluxos de Sequncia. Um subprocesso um objeto grfico
dentro de um processo, que define um escopo contextual que pode ser usado como atributo de
visibilidade, mbito transacional, tratamento de excees, de eventos, ou para a compensao.
Sua notao grfica compartilha a mesma forma que a de tarefas, um retngulo arredondado
(Figura 6).

Figura 6 - Exemplo de subprocesso BPMN retrado e expandido.

Fonte: Adaptado de TESSARI, 2008.

Os diferentes tipos de subprocessos, so descritos no Quadro 12:

Quadro 12 - Tipos de subprocessos BPMN
Elemento Descrio Notao
Sub processo uma atividade cujos detalhes internos foram modelados utilizando
atividades, gateways, eventos e fluxos de sequencia.

Call Activity Identifica um ponto do processo em que um subprocesso pr-definido

usado. Um subprocesso reutilizvel chamado de Call Activity em
BPMN. A notao possui uma linha de fronteira espessa.

Transao um subprocesso, cujo comportamento controlado atravs de um

protocolo de transao. Ele inclui trs resultados bsicos de uma
operao de sucesso: Concluso com sucesso, Concluso com falha e
Cancelamento de Evento Intermedirio.

Evento Um subprocesso definido neste caso, quando desencadeado por

um evento. Um subprocesso de evento no parte do fluxo normal do
Processo me e nele no h entrada ou sada Fluxos de sequncia.

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

 60

A BPMN especifica quatro tipos de marcadores para subprocessos: Um marcador de

loop, um marcador de vrias instncias, um de compensao e um marcador Ad-Hoc. Um
subprocesso pode ter um ou dois destes marcadores.

Quadro 13 - Tipos de marcadores de subprocessos BPMN

Marcador Descrio Notao
Loop Subprocessos podem ser repetidos sequencialmente, comportando-se
como um loop. Esta caracterstica define um comportamento de
looping baseado em uma condio booleana.

Multi-Instance Subprocessos podem ser repetidos sequencialmente, comportando-se

como um loop. O Loop multi-instncia itera um predeterminado
nmero de vezes. As iteraes ocorrem sequencialmente ou em
paralelo (simultaneamente).

Compensao O subprocesso de compensao um subprocesso especial, e no faz

parte do fluxo normal do processo. utilizado quando h necessidade
de "desfazer" um passo ou processo que complexo demais para ser
desfeito com uma nica tarefa.
Ad-Hoc um conjunto de atividades que no requer relaes de sequencia.

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

3.3.3.1.1.3 Gateways

Gateways so usados para controlar a maneira como os fluxos de sequncia interagem,

convergem e divergem em um processo. Se o fluxo no precisa ser controlado, ento, um
Gateway no necessrio. Gateways podem definir todos os tipos de comportamento de um
fluxo de processo de negcios: Decises / ramificao (exclusiva, inclusiva e complexa),
fuso, bifurcao e unio. Sua notao grfica deve ser representada por um losango,
desenhado com uma nica linha fina, e, se necessrio, um indicador interno ou marcador para
mostrar o tipo de comportamento de controle que est sendo usado (Quadro 14).
Quadro 14 - Tipos de Gateways BPMN - A
Elemento Descrio Notao
Exclusivo Como Divergncia: utilizado para criar caminhos alternativos
dentro do processo, mas apenas um escolhido. Como Convergncia:
usado para mesclar diferentes alternativas em um s caminho.

Baseado em Evento Representa um ponto de ramificao no processo onde os caminhos

alternativos que seguem o Gateway so baseados na ocorrncia de
eventos. Quando o primeiro evento disparado, o caminho que o
segue ser usado. Todos os caminhos restantes no sero mais vlidos.
 61

Quadro 14 Tipos de Gateways BPMN - B

Elemento Descrio Notao
Paralelo Baseado Ao contrrio do Gateway Baseado em Evento, todos os eventos
em Evento devem ser acionados, a fim de criar uma instncia de processo.

Paralelo Como Divergncia: usado para criar caminhos alternativos sem

verificar as condies. Como Convergncia: usado para mesclar
caminhos alternativos, o gateway espera por todos os fluxos de
entrada antes de continuar.

Complexo Como Desvio: utilizado para controlar decises complexas no

processo. Ele cria caminhos alternativos no processo usando
expresses. Como Convergncia: Permite continuar at o prximo
ponto do processo quando uma condio de negcio torna-se
verdadeiro.

Inclusivo Como Divergncia: representa um ponto de ramificao onde as

alternativas baseiam-se em expresses condicionais. O fluxo
continuar em todos os caminhos cuja condio seja verdadeira.
Como Convergncia: usado para mesclar uma combinao de
caminhos alternativos e paralelos.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

3.3.3.1.2 Dados

A modelagem de um processo deve ser capaz de representar os itens (itens fsicos ou

informaes) que so criados, manipulados, e usados durante a execuo de um processo
(vide Quadro 15). Um aspecto importante deste requisito a possibilidade de capturar a
estrutura dos dados, para uma posterior consulta ou manipulao.

Quadro 15 - Tipos de Objetos de Dados BPMN - A

Elemento Descrio Notao
Objetos de Dados Objetos de dados fornecem informaes sobre o que as Atividades
requerem ao serem realizadas e / ou o que elas produzem, podendo
representar um objeto em particular ou uma coleo de objetos.

Dados de Sada Uma sada de dados a declarao de que um tipo particular de dados
pode ser produzido como sada do processo. Dados de Sada tem a
mesma notao que Objetos de Dados, exceto por conter uma pequena
seta preenchida.

Dados de Entrada Uma entrada de dados uma declarao que um tipo particular de
dados sero utilizados como entrada do processo. Dados de Entrada
tem a mesma notao que Objetos de Dados, exceto por conter uma
pequena seta no preenchida.
 62

Quadro 15 - Tipos de Objetos de Dados BPMN - B

Elemento Descrio Notao
Data Store Um Data Store fornece um mecanismo para que as atividades possam
recuperar ou atualizar as informaes armazenadas que iro persistir
fora do Processo.

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

3.3.3.1.3 Objetos de conexo

Os objetos de conexo so utilizados para representar a relao existente entre os

Objetos de Fluxo e os demais elementos grficos da notao em uma modelagem de processo
de negcio. Os diferentes tipos de Objetos de Conexo representam a finalidade da conexo
entre os elementos BPMN.
Existem trs maneiras de conectar o fluxo dos objetos a outro fluxo de objeto ou outra
informao (Quadro 16):
Quadro 16 - Tipos de Objetos de Conexo BPMN
Elemento Descrio Notao
Fluxo de sequncia Um fluxo de sequncia usado para mostrar a ordem que as
atividades sero realizadas em um processo.

Fluxo de Mensagem Um Fluxo de Mensagens utilizado para mostrar o fluxo de

mensagens entre dois participantes.

Associao de Uma Associao usada para vincular informaes e artefatos com

Dados elementos grficos BPMN. Anotaes de texto entre outros artefatos
podem ser associados.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

3.3.3.1.4 Artefatos

Os artefatos so usados para fornecer informao adicional sobre o processo. Existem

dois artefatos padres, mas os modeladores ou as ferramentas de modelagem so livres para
adicionar quantos artefatos forem necessrios. O atual conjunto de artefatos inclui (Quadro
17):

Quadro 17 - Tipos de Artefatos BPMN - A

Elemento Descrio Notao
Um grupo um conjunto de elementos grficos que fazem parte da
mesma categoria. Este tipo de agrupamento no afeta a sequencia do
fluxo dentro do Grupo.
Grupo Os grupos so uma maneira em que categorias de objetos podem ser
exibidas visualmente no diagrama.
 63

Quadro 17 - Tipos de Artefatos BPMN - B

Elemento Descrio Notao
Anotaes de Anotaes de texto um mecanismo para um modelador fornecer
texto informaes de texto adicional para o leitor de um diagrama BPMN.

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

3.3.3.1.5 Swimlanes

Os Swimlanes so uma maneira de agrupar as atividades considerando quem

responsvel e onde estas atividades residem na organizao. Sua notao representada por
retngulos que englobam todos os objetos internos. Existem duas formas de agrupar os
elementos primrios de modelagem atravs das Swimlanes (Quadro 18):
Quadro 18 - Tipos de Swimlanes BPMN
Elementos Descrio Notao
Pool Representa um participante em um processo. Tambm atua como uma
Swimlane, um recipiente grfico, por dividir um conjunto de
atividades de outros agrupamentos, normalmente no contexto de B2B.

Lane Um Lane uma subpartio dentro de um processo, s vezes dentro de

um pool, e estender por todo comprimento do processo, na vertical ou
horizontalmente. Os Lanes so usados para organizar e categorizar
atividades.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de BPMN, 2011.

3.3.4 BPMS

Um sistema BPMS pode ser definido como um conjunto de ferramentas que buscam a
melhoria e facilitao da gesto por processos. Atuam fortemente no aumento da velocidade
de execuo dos processos de negcio atravs da automao de determinadas tarefas, e
integrao de sistemas legados, reduzindo assim o tempo gasto em navegao de telas pelo
usurio durante a execuo de uma tarefa. Contribuem tambm para a melhoria contnua
atravs de modificaes no fluxo dos processos definidos, de modo a manter a organizao
mais competitiva no dinmico ambiente de negcio (VERNER, 2004).
Pesquisas mostram que 90% do tempo gasto na execuo de um processo se d em
alguma etapa que no agrega valor ao negcio. Sistemas BPMS podem ser utilizados para
reduo deste tempo morto dos processos, tanto na automao de certas atividades, como na
coleta de dados para posterior anlise e melhoria dos processos (CARRARA, 2011).
Os sistemas BPMS (Business Process Management Systems) possibilitam que as
organizaes modelem, implantem e gerenciem processos crticos para sua misso, que
 64

podem estar distribudos entre mltiplos aplicativos da empresa, departamentos corporativos e

parceiros de negcio (Smith & Fingar, 2003). Neste sentido, um BPMS atua como
orquestrador da execuo dos processos entre pessoas e sistemas, definindo o fluxo do
trabalho e da informao entre estes participantes (MORTARI, 2012).
Para facilitar a compreenso do real objetivo dos sistemas BPMS em um ambiente de
negcio, segue algumas definies reunidas por Cruz (2010, p. 90):
Conjunto de softwares, aplicaes e ferramentas de tecnologia da informao cujo
objetivo o de possibilitar a implantao do modus operandi Business Process
Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir por meio da automatizao dos processos de
negcio (CRUZ, 2010).

Ten3 Business e-Coach:

BPMS uma nova categoria de software de gerenciamento que abre uma nova era
para a infraestrura de negcios suportados por tecnologias da informao. BPMS
permite que as organizaes modelem, implantem e gerenciem processos de
negcios considerados crticos por integrarem mltiplas aplicaes, departamentos e
parceiros de negcio, atrs do firewall e sobre a internet.

Business Process Management Initiative:

Business Process Management Systems so softwares que contm trs partes

principais: um motor que executa modelos de processos de negcio, um conjunto de
ferramentas que suportam totalmente o ciclo de vida do processo de negcio na sua
totalidade e conectores e conectores que permitem que o BPMS interaja com outros
softwares e programas necessrios execuo do processo pelo motor do BPMS.

3.3.4.1 Caractersticas do BPMS

Conforme apresentado em Pessa e Storch (2006, apud Carrara, 2011), os sistemas

BPMS devem possuir algumas caractersticas bsicas necessrias para que as organizaes
modelem, implantem e gerenciem os processos crticos:
Automao de fluxos de trabalho atravs do uso de formulrios eletrnicos, caixas
de entrada de tarefas de processos e registro de tarefas executadas;
Modelagem grfica dos fluxos de trabalho;
o Com a mnima dependncia de programao, devem permitir que analistas de
processo desenhem e implantem novos fluxos utilizando a notao BPMN.
Integrao de processos fim-a-fim;
o Integrao completa de processos e subprocessos, tarefas humanas e tarefas
automticas (atravs do EAI), o que uma distino dos BPMS perante os
Workflows.
Integrao com processos interorganizacionais;
 65

Integrao com sistemas de pagamento;

Flexibilidade de alterao de regras sem necessidade de programao;
Monitorao do andamento e desempenho de processos em tempo real;
Uso de documentos eletrnicos permitindo eliminar o papel como suporte fsico
transmisso e uso de documentos;
Formatao de documentos-padro com dados variveis, como e-mails de
resposta;
Adoo de padres de dados e objetos, em aderncia arquitetura orientada a
servios;
Suporte a componentes do tipo API (Application Program Interface).
o Conectores para integrar processos com sistemas legados e novos processos.

De maneira diferente, Ghalimi (2005) em seu artigo BPM 2.0 analisa o quo
completo um sistema BPMS de acordo aos mdulos e funcionalidades disponveis (Quadro
19):
Quadro 19 - Classificao da completude dos BPMS
Funcionalidades Mnimas Produto Completo Killer Application
Ferramenta de modelagem e Suporte para regras de negcio Enterprise Service Bus (ESB);
desenho do processo; complexas; Repositrio de
Motor de execuo do processo; Business Activity Monitoring metadados;
Orquestrao de web services; (BAM); Uma sute de Business
Interface de workflow para Controle de verso dos Intelligence (BI).
usurios. documentos anexados a
instncias do processo.

Fonte: Adaptado de Ghalimi, 2005.

O BPMS, por ser constitudo de diversos mdulos, pode ser considerado como uma
agregao de vrios e diferentes softwares. E por este motivo, denominado como sistema
BPMS. Cruz (2010) prope um modelo genrico da arquitetura, como forma de demonstrar a
grandiosidade e complexidade desse sistema (Figura 7).
Uma sute BPMS funciona por meio de vrias abordagens, classificaes e tecnologias
da informao que se intercalam, integram e interagem. O que explica porque um BPMS pode
fazer mais que qualquer software de workflow existente at ento (CRUZ, 2010).
A Figura 8 mostra como diversas tecnologias e conceitos se comunicam e interagem
dando forma a Sute BPMS.
 66

Figura 7 - Arquitetura BPMS

Fonte: (Cruz, 2010).

Figura 8 - Interao entre tecnologias

Fonte: (Cruz, 2010).

 67

Porm, nem todos os sistemas BPMS possuem todos estes mdulos e ferramentas. Os
fornecedores adotam diferentes modelos de negcio, podendo ou no agregar tais ferramentas
como funcionalidades padro ou opcionais, ou ainda optam por focar em nichos de mercado,
nos quais determinadas ferramentas ou funcionalidades no so essenciais (CARRARA,
2011).

3.3.4.2 Ciclo de vida BPMS

Para garantir o sucesso da implantao do sistema BPMS em uma organizao,

altamente recomendvel a adoo de uma metodologia, qualquer que seja, para a conduo do
projeto. A maioria dos modelos de implantao existentes na literatura genrica, ou seja,
suportam qualquer natureza de implantao BPM. Cruz (2010) prope um modelo de
especfico para implantao BPMS que deve ser adotado aps o desenho, redesenho,
modelagem, organizao e melhoria dos processos de negcios.

Figura 9 - Ciclo de vida BPMS

Dados e informao para

reprojetar, melhorar e Programar e
atualizar o BPM e diagramar o Projeto lgico e fsico do
BPMS. BPMS BPM e BPMS

Implantar o Testar e simular

BPMS o BPMS

Softwares e sistemas
Utilizao do BPMS Treinar os implantados e liberados
usurios para uso.

Fonte: (Cruz, 2010).

Programar e/ou diagramar o BPMS: Para iniciar esta fase do ciclo de implantao
necessrio que a anlise, o desenho, redesenho, a modelagem e a organizao dos processos
de negcios mapeados nos ciclos BPM estejam prontos e com um nvel de detalhamento que
possibilite a programao e/ou diagramao de um Business Process Management System.
Testar e simular o BPMS: Softwares BPMS so complexos, envolverem sempre
grande quantidade de componentes e geralmente so usados num grande nmero de
hardwares diferentes. Por esse motivo, deve-se verificar se todos os componentes esto
 68

definidos corretamente, se todos os hardwares esto endereados e programados corretamente

e, enfim, se todas as ligaes entre os diversos componentes de software e entre estes e o
hardware esto certas e operando. Feito isto, a fase de simulao pode ser iniciada.
A simulao de todo o processo programado ou diagramado deve ser realizada em
duas fases. A primeira, no envolvendo os usurios finais, e a segunda sim, para que os
mesmos atestem o correto funcionamento do sistema e do processo.
Treinar os usurios: A depender dos resultados obtidos na fase de teste e simulao,
Os analistas de processo ou o grupo de implantao BPMS deve instruir tecnicamente os
usurios finais sobre a nova ferramenta e a nova metodologia.
Implantar o BPMS: A implantao do sistema pode ser realizada de quatro maneiras
distintas, a depender do tipo de processo:
Com descontinuidade total: O novo processo substitui totalmente o processo
antigo;
Com descontinuidade parcial: O novo processo subdividido em subprocesso para
uma implantao parcial;
Com sobreposio: refere-se implantao de pequenas melhorias resultantes dos
programas de qualidade;
Em paralelo: Quando h a necessidade de certificao do novo processo. Dessa
forma, os usurios devero trabalhar em dois processos ao mesmo tempo.
A implantao de um sistema BPMS pode ter o ciclo completo de vida, com durao e
complexidade extremamente varivel em funo do tamanho e da complexidade do processo
de negcio que ser automatizado, o nmero de componentes que devero ser integrados ao
sistema (CRUZ, 2010).
 69

4 ESTUDO DE CASO
O mtodo de pesquisa adotado neste trabalho foi o estudo de caso, com o objetivo de
analisar na prtica as particularidades, questes e aspectos relativos ao processo de
implementao e implantao do sistema BPMS na organizao. Este documento poder
auxiliar tanto profissionais interessados em conhecer a soluo apresentada, buscando um
exemplo prtico de automatizao e gerenciamento de um processo, como para as
organizaes em busca de evidncias da viabilidade desta metodologia (BPM) e tecnologia
(BPMS) em seu ambiente de negcio.

4.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Este estudo de caso realizou-se dentro do contexto de uma instituio financeira

cooperativista, parte integrante do maior sistema de crdito cooperativo do Brasil SICOOB.
O mesmo nasceu em 1997 a partir da iniciativa de cooperativas centrais e singulares de se
organizarem na construo de rede de servios financeiros fundamentada, essencialmente, no
conceito da solidariedade e da intercooperao. Atua em 21 estados brasileiros e no Distrito
Federal, disponibilizando produtos e servios financeiros de qualidade para mais de dois
milhes de associados em 1.949 pontos de atendimento. Atualmente, o SICOOB composto
por 552 cooperativas singulares, 15 cooperativas centrais e pela confederao SICOOB
Brasil. Esta estrutura organizacional pode ser melhor entendida atravs da
Figura 10, onde apresentado um resumo do modelo organizacional do sistema SICOOB,
assim como a descrio de suas entidades (SICOOB, 2011).
Os associados, pessoas fsicas ou jurdicas, com interesse comum de utilizar produtos
e servios financeiros que atendam melhor suas necessidades, renem-se para criar uma
cooperativa de crdito singular. Estas pessoas so, ao mesmo tempo, donas e clientes de sua
instituio financeira e renem-se no mnimo uma vez por ano em assembleia, para decidir
sobre o andamento da cooperativa.
As cooperativas de crdito singulares so instituies financeiras no bancrias,
controladas por seus associados e oferecem a eles os mesmos produtos e servios financeiros
de um banco. Alm da captao de cotas capitais, captam depsitos vista e a prazo que lhes
permitem capacidade na concesso de crdito. So administradas por conselhos formados
por associados eleitos em assembleia. Seguem uma legislao cooperativista, os normativos
do Conselho Monetrio Nacional e so supervisionadas pelo Banco Central do Brasil.
 70

Figura 10 - Modelo Organizacional do SICOOB

Fonte: (SICOOB, 2011).

Cooperativas Centrais so constitudas pelas cooperativas singulares a fim de

organizarem-se em um sistema nico, suas principais atribuies so: promoo da integrao
do Sistema; representao institucional regional; centralizao dos recursos captados;
padronizao e superviso de sistemas operacionais; controle de depsitos e emprstimos;
superviso auxiliar; educao e capacitao; adoo de medidas corretivas; assessoria
jurdica; desenvolvimento de negcios. Tambm busca encontrar solues para problemas
comuns e atender demandas coletivas. Desse modo a Central promove maior insero no
mercado financeiro, permitindo maiores ganhos e segurana aos associados.
A Confederao exerce o papel de representao institucional e para estabelecer
diretrizes de atuao sistmica quanto organizao e estruturao do Sistema, as 14 centrais
do SICOOB constituem a Confederao, com sede em Braslia. Semelhante Central frente
s singulares, a Confederao tem as funes de representao nacional, superviso,
padronizao de procedimentos operacionais, implantao de sistema de controle interno e de
 71

informaes gerenciais, capacitao, coordenao do uso da marca, apoio ao planejamento

estratgico das cooperativas centrais de crdito e assessoria jurdica.

4.2 DESCRIO DO AMBIENTE DE PESQUISA

A cooperativa de crdito singular escolhida como ambiente de pesquisa est situada na

cidade de Vitria da Conquista - BA sendo conhecida na regio na qual est inserida, dentre
outras questes, pelo nmero de produtos e servios bancrios oferecidos e a incessante busca
pela satisfao de seus associados investindo, principalmente, na qualidade e agilidade de seu
atendimento. A mesma tem como objetivo institucional prestar servios financeiros com alto
nvel de qualidade e eficincia, atendendo plenamente as expectativas de seus associados e da
comunidade, promovendo o desenvolvimento econmico e social, fomentando e difundindo a
educao cooperativista.
A cooperativa ainda no conta com um setor de tecnologia bem estabelecido,
entretanto, possui 01 (um) tcnico de TI e 02 (dois) estagirios responsveis pela manuteno,
suporte, treinamento dos diversos equipamentos e sistemas, utilizados por 48 colaboradores e
quase 3000 (trs mil) associados distribudos em trs pontos de atendimento.
Para uma boa compreenso e entendimento do ambiente de pesquisa, das relaes
existentes entre os setores e departamentos, e como estabelecida a comunicao entre as
entidades, faz-se necessrio um breve estudo da estrutura organizacional instituda pelo
sistema SICOOB a todas as singulares constituintes.

4.2.1 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional pode ser graficamente visualizada atravs de seu

organograma, como apresentado na Figura 11. O organograma permite uma rpida e simples
exibio e compreenso dos diversos rgos componentes da estrutura, a via hierrquica, as
comunicaes formais e a interdependncia entre as partes. Em seguida, apresentada uma
breve descrio das entidades mais importantes ao estudo de caso.
 72

Figura 11 - Organograma da Cooperativa

Fonte: (SICOOB Central, 2012).

Assembleia Geral: o rgo supremo da estrutura organizacional e dentro dos limites

da lei e do estatuto social, toma toda e qualquer deciso de interesse da cooperativa. So as
principais atribuies da Assembleia Geral:
Prestao de contas;
Destinao das sobras apuradas, ou rateio das perdas verificadas;
Eleio dos membros do Conselho de Administrao e do Conselho Fiscal;
Discusso de quaisquer assuntos de interesse social, devidamente mencionados no
edital de convocao.
Conselho de Administrao: o rgo de administrao da cooperativa subordinado
Assembleia Geral e tem como principais atribuies:
Fixar diretrizes, examinar e aprovar e acompanhar: oramentos, planos de trabalho,
projetos, politicas, regimentos internos e Planejamento Estratgico;
Avaliar mensalmente o estado econmico-financeiro da Cooperativa;
Deliberar sobre a convocao da Assembleia Geral;
Examinar as denncias de irregularidades praticadas no mbito da Cooperativa;
 73

Examinar e deliberar sobre propostas da Diretoria Executiva relativas ao plano de

cargos e salrios, estrutura organizacional da cooperativa e normativos internos;
Diretoria Executiva: subordinada ao Conselho de Administrao e tem como
principais atribuies:
Adotar medidas para o cumprimento das diretrizes fixadas pelo Conselho de
Administrao, pelo Planejamento Estratgico, pela Auditoria Interna, Externa e
Controle Interno;
Informar ao Conselho de Administrao sobre o estado econmico financeiro e
sobre a ocorrncia de fato relevante no mbito da Cooperativa;
Deliberar sobre a contratao de prestadores de servios, de empregados, e fixar
atribuies, aladas e salrios e avaliar a atuao dos mesmos;
Zelar pelos padres de tica, de conduta profissional e pelo cumprimento da
legislao e da regulamentao aplicveis ao cooperativismo de crdito;
rea de Relacionamento com Associado/cliente: subordinada Diretoria Executiva
tem como misso a Venda de produtos e servios. Constituem esta rea as unidades:
Comercial, Atendimento ao Associado/Cliente, Rede de Atendimento e Novos Negcios.
Unidade Comercial: responsvel por conhecer e comercializar os produtos e servios,
conhecer e executar a poltica de metas da cooperativa e realizar o ps venda. As principais
atribuies desta unidade so:
Responder pela estratgia comercial da cooperativa, plano de metas, politicas de
comercializao de produtos e servios e pela equipe de vendas;
Auxiliar a Diretoria Executiva na precificao de tarifas e servios;
Zelar pelo bom atendimento aos associados/clientes da cooperativa, identificando
suas necessidades e passando a segurana e a presteza necessria;
Acompanhar o resultado vendas dos produtos e servios apurando e apontando
tendncias/sugestes alm de prospectar novas oportunidades, elaborando estudos
mercadolgicos;
rea de Crdito: subordinada Diretoria Executiva e responsvel pela anlise das
operaes de crdito, primando pela seletividade, garantia, liquidez e diversificao de risco.
Constituem esta rea as unidades: Cadastro e Vistoria e Crdito.
Unidade de Crdito: Responsvel pela poltica de concesso de crdito, clculo do
risco, anlise econmica financeira (definio de limites e parecer conclusivo). As principais
atribuies desta unidade so:
 74

Efetuar anlise econmico-financeira dos associados/clientes, para definio de

limites;
Analisar as propostas de crdito, observadas as condies e os limites
determinados na poltica de crdito, executando a correta formalizao destas
operaes;
Verificar e acompanhar diariamente a inadimplncia da carteira de operaes de
crdito controlando os recebimentos de operaes em prejuzo, quando ocorrerem;
rea Suporte Organizacional: subordinada Diretoria Executiva e responsvel por
zelar pela rea financeira e realizar atividades de suporte para o bom funcionamento da
cooperativa. Constituem esta rea as unidades: Financeira, Tesouraria, Contabilidade e
Administrativa.
Unidade Administrativa: Compras e contratao de servios, manuteno /
conservao patrimonial, atividades de infraestrutura (tecnologia, eventos, folha de
pagamento / departamento pessoal). As principais atribuies desta unidade so:
Realizar compras e contratao de servios, assim como cuidar da manuteno e
da conservao patrimonial;
Executar as atividades de infraestrutura e tecnologia;
Organizar os eventos promovidos pela cooperativa;
Definio do melhor fluxo de processos entre os departamentos existentes na
cooperativa.

4.3 DEFINIO DO PROCESSO

Por se tratar de uma nova metodologia e uma tecnologia ainda no conhecida pela
instituio, foi acordado que somente um processo chave ou um pequeno grupo destes
processos seriam automatizados a fim de propiciarem um ambiente brando de mudanas, e de
gradativa adaptao, como forma de se analisar na prtica os resultados que at ento s se
ouvia falar, minimizando os efeitos de uma eventual resistncia a mudana por parte do corpo
funcional da instituio.
Seguindo os princpios da gesto por processos, no foi definido um departamento em
particular como ambiente de aplicao da soluo BPM, mas sim, um processo em toda sua
extenso, constitudo da caracterstica base de estender-se por fronteiras departamentais e
funcionais em toda a organizao.
 75

Levando em conta que na instituio financeira em questo, a busca pela qualidade e

agilidade no atendimento aos associados so princpios norteadores e foco de seu objetivo
institucional, a escolha limitou-se aos processos em que o contato direto com o associado
fosse mais evidente, uma vez que o nvel de satisfao dos associados seria diretamente
influenciado pelo o desempenho do processo. Em uma instituio financeira os processos de
adeso a um produto ou servio so os que melhor atendem estes pr-requisitos.
Na instituio analisada um dos produtos de maior potencial, disponveis aos
associados, a Emisso de Boletos de Cobrana, que possibilita ao associado atravs da
utilizao de um software disponibilizado pela instituio, cobrana de dvidas por meio da
emisso de boletos bancrios. Atualmente este processo encontra-se sem um fluxo e
atribuies definidas, o que justifica a ocorrncia de problemas como: falhas de execuo;
falta de supervisionamento; m orientao sobre o produto; atraso e ineficincia do processo
contribuindo para o aumento da insegurana e insatisfao do associado. Por esse motivo a
escolha deste processo mostrou-se alm de oportuna, uma forma de potencializar os
resultados da automatizao deste na organizao.
Vale a pena ressaltar que a escolha do processo a ser automatizado tambm foi
influenciada por sua simplicidade, uma vez que um dos objetivos deste trabalho descrever
cada etapa do processo de automatizao utilizando a metodologia BPM e uma ferramenta
BPMS. Por esse motivo no foi escolhido um processo com um fluxo muito complexo de
informaes, pois aumentaria bastante o tamanho do documento, alm de dificultar a
realizao do objetivo proposto pelo mesmo.

4.4 IMPLEMENTAO DO PROCESSO

Aqui se inicia a fase de implementao do processo de negcio, conduzida segundo o

ciclo de desenvolvimento recomendado pelo fabricante do sistema BPMS adotado, que o
props conforme a Figura 12. Alm deste ciclo ser incorporado ao ambiente
de implementao, a harmonia, a coerncia e a integrao existente entre as etapas
proporcionaram uma boa experincia de desenvolvimento.
A partir da modelagem do processo, todas as outras etapas so desenvolvidas com
completa dependncia, fazendo com que um erro cometido nas etapas iniciais comprometa as
demais. Isto completamente compreensvel considerando que, por exemplo, a modelagem
do processo a base de toda implementao, e por consequncia no pode apresentar erros.
 76

A seguir, uma descrio detalhada de todas as atividades realizadas em cada etapa do

ciclo de desenvolvimento, partindo da modelagem do processo at a sua completa
automatizao.

Figura 12 - Ciclo de Desenvolvimento

1
Modelagem
do processo

2
7
Modelagem
Execuo
de dados

3
6
Criao de
Integrao formularios

5 4
Definio de Regras de
usurios negcio

Fonte: Adaptado pelo autor, 2013.

4.4.1 Modelagem do processo

A modelagem do processo selecionado foi realizada a partir da interao entre os

envolvidos em sua execuo, utilizando-se de tcnicas de entrevista, observao e pequenas
reunies nos departamentos participantes no fluxo das atividades.
Neste ponto percebeu-se que o processo analisado no respeitava um fluxo padro de
execuo (mesmo que equivocado), mas suas tramitaes entre departamentos comportavam-
se de maneira inconsistente e quase que aleatria, a depender dos atores por quem o fluxo
passava. Algumas das consequncias dessa desorganizao informacional poderiam ser
minimizadas com a existncia de um lder de processo, que seria responsvel pela superviso
e controle da execuo do mesmo, alm do emprego de um melhor treinamento e orientao
aos funcionrios, que por estes e outros motivos, aplicavam suas diferentes concepes de
melhor rota para o fluxo das informaes.
 77

Dessa forma, a criao de uma modelagem de estado atual do processo apresentou-se

invivel, j que todas as discusses resultavam na descrio de diferentes conceitos do
processo em sua forma ideal. A estratgia aplicada ento foi partir para a modelagem do
processo futuro, aproveitando o empenho dos atores em definir a maneira correta e melhorada
de se executar o processo, a fim de eliminar o atual desentendimento entre os atores alocados
em diferentes departamentos.
Aps algumas reunies, vrias entrevistas, observaes e anlise de documentos e
manuais, foi definida a descrio definitiva do processo, da maneira como mais tarde seria
modelado:
Um cliente, interessado em emitir boletos de cobrana, procura o setor de
Atendimento da organizao com o objetivo de aderir a um produto com esta funcionalidade.
Neste primeiro contato o atendente analisa as reais necessidades do cliente e prope a adeso
ao produto, denominado, SICOOB Cedente, alm de passar todas as informaes
pertinentes ao mesmo. Aps esta etapa, o processo de adeso ao produto inicia-se seguindo os
procedimentos abaixo:
1. O atendente elabora a proposta de adeso com um resumo estratgico das
informaes mais importantes do solicitante, a fim de facilitar a anlise da unidade
de crdito.
2. A unidade de crdito analisa a proposta de adeso e o resumo das informaes do
associado e emite um parecer tcnico.
3. A Diretoria Executiva com posse do parecer da unidade de crdito decide aceitar
ou rejeitar a proposta.
4. Caso a adeso ao produto no seja aprovada, o setor de Atendimento dever
informar o cliente o motivo da reprovao.
5. Em caso positivo a Diretoria Executiva dever informar o perfil de tarifao e o
float a ser alocado ao associado.
6. Com posse destas informaes, a Unidade de Crdito dever elaborar o contrato de
concesso de software e colher as assinaturas necessrias.
7. O contrato ento enviado ao setor de suporte tcnico que ir parametrizar sistema
com as informaes definidas pela Diretoria Executiva.
8. Neste momento o tcnico responsvel dever entrar em contato com o cliente a fim
de definir data, hora e local para instalao e treinamento dos usurios.
9. Se no for possvel concluir o processo em uma nica visita o tcnico poder
remarc-la quantas vezes for necessrio.
 78

De posse da descrio do processo, a sua modelagem se faz possvel. Esta foi

desenvolvida utilizando a notao BPMN 2.0, a partir do modulo BizAgi Process Modeler
incorporado ao sistema de desenvolvimento.

Figura 13 - Modelagem do processo "Adeso ao SICOOB Cedente".

Fonte: Elaborado pelo o autor, 2013.

Para uma melhor compreenso da modelagem apresentada, assim como o

entendimento dos elementos utilizados em sua composio, se faz necessria a leitura da
sesso 3.3.3 BPMN presente neste documento.

4.4.2 Modelagem de dados

Durante a execuo do processo vrias informaes devem ser coletadas e exibidas a

seus atores para que seja possvel o perfeito fluxo do processo conduzido pelos usurios do
sistema BPMS. Utilizando-se da modelagem do processo e atravs de uma anlise mais
apurada das atividades definidas no mesmo, podemos identificar quais informaes so
necessrias, e que posteriormente devero estar disponveis para o auxilio tomada de
deciso.
 79

Na atividade Elaborar proposta de adeso, deve-se captar as informaes

estratgicas que constituiro o dossi digital da proposta, e que posteriormente dar suporte
emisso de pareceres e a tomada de deciso por parte da Diretoria. Estas informaes so:
Data elaborao da proposta;
Atendente responsvel;
Razo Social da empresa;
CPF/CNPJ;
Conta Corrente da empresa;
Cdigo do associado definido pelo sistema interno;
Telefone para contato;
E-mail;
Endereo;
Data de abertura da conta;
Saldo mdio na conta corrente;
Ramo de atividade;
Faturamento;
Numero de boletos que a empresa pretende emitir por ms;
Valor mdio por boleto emitido;
Valor mximo de um boleto;
Tipo de sistema utilizado;
Consultas SPC/Serasa.
Na atividade Analisa proposta e emite parecer, a unidade de crdito realiza uma
anlise tcnica da viabilidade da adeso. Nesta atividade sero armazenadas informaes
como:
Data do parecer;
Analista de Crdito responsvel;
Parecer da unidade de crdito.
Na atividade Aceita ou rejeita proposta, a Diretoria Executiva ir acatar ou no o
posicionamento da Unidade de Crdito. Nesta atividade sero armazenadas as seguintes
informaes:
Data do parecer;
Se a proposta foi aprovada ou no;
Diretor executivo responsvel;
 80

Parecer da Diretoria Executiva.

Na atividade Define perfil de tarifao e float a Diretoria Executiva, aps a
aprovao da proposta, define qual ser o perfil de tarifao e o float a ser atribudo ao
associado. Nesta atividade somente as informaes abaixo so necessrias:
Perfil de tarifao;
Float.
Na atividade Cria contrato de concesso de software, a Unidade de Crdito
confecciona o contrato e colhe as assinaturas necessrias e em seguida o armazena no sistema.
Nesta atividade somente a informao abaixo armazenada:
Contrato de concesso de software devidamente assinado.
Na atividade Agenda visita tcnica, a Unidade de Tecnologia entra em contato com
a empresa e agenda a visita tcnica para instalao e treinamento ao usurio do software.
Nesta atividade sero armazenadas as seguintes informaes:
Data e hora da visita;
Usurio do sistema;
Observaes.
Na atividade Instalao do software e treinamento, a Unidade de Tecnologia, aps a
instalao e o treinamento da aplicao, armazena informaes e os procedimentos adotados,
tal como:
Tempo gasto na atividade;
Custo total da atividade;
Tarefas realizadas;
Ordem de servio preenchida;
Se a instalao e o treinamento foi concludo ou no.
Na atividade Verifica layout e cdigo de barras, a Unidade de Tecnologia verifica o
layout e o cdigo de barras do boleto de teste enviado pelo associado. Esta atividade poder
ser realizada vrias vezes at que o boleto seja homologado. As informaes necessrias so:
Boleto emitido;
Cdigo de barras;
Parecer da Unidade de Tecnologia;
Se o boleto foi homologado ou no.
 81

Figura 14 - Modelo de dados

Fonte: Elaborado pelo o autor, 2013.

Estas informaes so estruturadas em um modelo de dados relacional que

representado graficamente atravs de entidades, atributos e relacionamentos conforme
especificado a seguir:
Entidade: Pode ser definida como um conjunto ou a classe de objetos, reais ou
abstratos que se deseja armazenar informaes. Lugar onde as informaes referentes a todas
as ocorrncias do processo devem ser armazenadas (MACHADO, 2004). Por exemplo: Em
qualquer que seja a instncia do processo Adeso ou Boleto bancrio deve-se armazenar
informaes sobre o Cliente, e o conjuntos destas informaes referentes as vrias instncias
do processo so armazenadas em uma entidade.
Atributo: O atributo a caracterstica de uma entidade que a descreve detalhadamente.
So as informaes de uma entidade ou relacionamento que desejamos armazenar
 82

(MACHADO, 2004). Por exemplo, os atributos da entidade cliente que devero ser
armazenadas na execuo de uma instncia do processo so: Razo Social, Conta
Corrente, Endereo, Telefone e etc.
Relacionamento: Um relacionamento uma associao, link, ou conexo entre as
entidades (MACHADO, 2004). Por exemplo, um cliente possui um perfil de tarifao
atribudo a ele. Neste caso temos duas entidades relacionadas, Cliente e Perfil de Tarifao.
O modelo de dados foi elaborado conforme apresentado na Figura 14. Percebe-se
facilmente que as entidades existentes neste modelo foram identificadas por meio de 03(trs)
cores diferentes. Isto acontece porque o sistema BPMS classifica as entidades em trs
categorias distintas: Entidade Mestre; Entidades de Parmetro e Entidades do Sistema.
Entidades Mestre: So entidades em que a informao principal de qualquer
ocorrncia armazenada. Uma ocorrncia, conforme j foi descrito, uma instncia do
processo. Em nosso processo, a instncia uma solicitao de adeso ao produto SICOOB
Cedente.
Entidades de Parmetro: So entidades que indicam os diferentes valores que um
atributo pode tomar, Por exemplo: O perfil de tarifao alocado a um cliente pode ser
escolhido atravs de uma lista de valores predefinidos como: Perfil 01, Perfil 02 e etc.
Entidades do sistema: So entidades pertencentes ao modelo de dados que permitem
que o BPMS opere a execuo do processo, nesta entidade so armazenadas informaes,
como os usurios, zonas, locais, empregos, funes, etc. Em nosso processo WFUSER
(Workflow User) uma entidade do sistema.
Se classificarmos as entidades em nosso modelo de acordo com o esquema proposto
pelo sistema BPMS escolhido, temos:

Quadro 20 - Relao de entidades do processo

Entidades Mestre Entidades Parmetro Entidades do Sistema
Adeso ao SICOOB Cedente Ramo de Atividade WFUSER
Cliente Perfil de Tarifao
Visita Tipo de Sistema
Homologao
Fonte: Elaborado pelo o autor, 2013.

4.4.3 Implementao de interfaces

Os formulrios so o meio pelo qual os usurios podem registrar os resultados de seu

trabalho relacionados a uma instancia de processo. Um formulrio est associado
exclusivamente s atividades em que h a interveno humana, como tarefas de usurios e
 83

eventos manuais. Ao analisar o diagrama de processo, so identificadas as seguintes

atividades ou eventos em que se faz necessria a criao de formulrios: Elabora proposta de
adeso; Analisa proposta de adeso; Aceita ou rejeita proposta; Define perfil de tarifao e
float; Cria contrato de concesso de software; Agenda visita tcnica; Instalao do software e
treinamento; Verifica layout e cdigo de barras.

Figura 15 - Formulrio da proposta de adeso

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

A exemplo da atividade Elabora proposta de adeso, o projeto do formulrio deve

basear-se em seu objetivo principal e consequentemente nas informaes necessrias para a
sua concluso. Por esse motivo importante frisar que cada campo do formulrio deve referir-
se ao atributo de uma entidade do modelo de dados, ou seja, s possvel incluir campos que
existem no modelo, caso contrrio, ser necessrio modificar o modelo de dados para incluir
todos os campos adicionais. Na Figura 15 verifica-se que todos os campos referenciam um
atributo presente no modelo de dados.
Em um formulrio importante especificar tambm, quais campos devero ser
obrigatoriamente preenchidos como requisito para que o processo avance at a prxima
atividade. Alm disso, cada campo em um formulrio tem algumas propriedades, o que nos
permite verificar se ele editvel, necessrio ou visvel aos usurios.
 84

4.4.4 Definio de Regras de Negcios

Sob o ponto-de-vista de sistemas de informaes, regra de negcio uma sentena que

define ou restringe algum aspecto do negcio influenciando ou guiando o seu comportamento.
Sua inteno manter a estrutura, controlar ou influenciar algum aspecto do negcio. Nesse
contexto, estas regras, unidas a informaes do sistema, definem o correto fluxo do processo
para uma determina instancia.

Figura 16 - Definio de Regras de Negcio

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Estas regras, no processo analisado, so aplicadas nas sadas dos Gateways onde se
deve tomar a deciso para qual sentido o fluxo do processo dever seguir. Por exemplo, o
processo de adeso ao boleto bancrio s pode ser continuado se a proposta for aprovada pela
diretoria executiva. Por esse motivo, no fluxo de sada do gateway Proposta aceita? deve ser
definida a condio (proposta aprovada ou no) para a passagem do fluxo. Na Figura 16
possvel visualizar quais fluxos de processo necessitam de definio de regras de negcio.
As regras negcio so definidas por meio de um linguagem padro XPath que permite
ao usurio realizar operaes comuns, bem como designar aes, consultas dados e navegar
sobre as entidades de negcio definidas no modelo de dados. XPath o resultado de um
 85

esforo da World Wide Web Consortium (W3C) com o intuito de fornecer uma sintaxe e
semntica comum para funcionalidades compartilhadas entre tecnologias XML, definindo
uma linguagem de consulta que permite construir expresses que recorrem e processam um
documento XML de modo parecido a uma expresso regular.

4.4.5 Definio de usurios

O funcionrio em qualquer que seja a organizao na qual faz parte, est inserido em
uma estrutura organizacional que define a forma como a autoridade atribuda, as relaes de
dependncia hierrquica e de cooperao, a maneira como as atividades so distribudas e a
forma como estabelecida a comunicao dentro da organizao. Considerando um sistema
BPMS como orquestrador dos processos de uma organizao, compreensvel a necessidade
de considerar todos os aspectos da estrutura organizacional, quando se interpreta um
funcionrio agora como usurio do sistema. Por esse motivo, faz-se necessrio o estudo da
estrutura organizacional da cooperativa da maneira como foi apresentada na seo 4.2.1, antes
de iniciar o processo de definio dos usurios do sistema.
Aps anlise da estrutura organizacional, passa-se para a fase da implementao que
ir definir os responsveis pela realizao de cada uma das tarefas em que h interveno
humana. Na Erro! Fonte de referncia no encontrada. apresentada a relao de
tividades e o respectivo usurio ou perfil especfico de usurio responsvel por sua execuo.
importante lembrar que uma tarefa pode no ser atribuda especificamente a um
membro da equipe, mas sim, a um perfil especfico de usurios, ou seja, qualquer membro
com uma habilidade especfica, ou a qualquer funcionrio de um departamento ou rea. Para
que isso seja possvel necessrio definir no Sistema BPMS a Organizao e a estrutura na
qual o processo ir ser executado.
Uma organizao no sistema BizAgi Studio armazena informaes relacionadas no
apenas estrutura organizacional da instituio, mas tambm caractersticas dos seus
colaboradores que os tornam nicos dentro de uma equipe, como papis, habilidades,
localizao geogrfica e etc. Os atributos de uma organizao so definidos da seguinte
forma:
Encargos: Posio dentro da estrutura hierrquica da organizao. Um usurio
pode ter vrios encargos.
Locais: Local fsico onde est alocado o usurio.
reas: Departamentos existentes na organizao.
 86

Funes: um papel desempenhado por uma pessoa. Um usurio pode ter vrios
papis.
Habilidades: habilidades especiais de um usurio para realizar um trabalho
especfico. Um usurio pode ter vrias habilidades.
Propriedades do usurio: Conjunto de propriedades associadas a um usurio, como
nome, nome de usurio, e-mail, etc.

No Quadro 21 apresentada a relao de atividades e o respectivo usurio ou perfil de

usurio responsvel por sua execuo.

Quadro 21 - Definio das atividades aos usurios

Tarefa Usurio
Elabora proposta de adeso Qualquer membro da Unidade Comercial

Analisa proposta e emite parecer Qualquer usurio atribudo ao cargo de Analista de Crdito

Aceita ou rejeita proposta Usurio definido como Diretor Executivo

Define perfil de tarifao e float Usurio definido como Diretor Executivo

Agenda visita tcnica Qualquer usurio atribudo o cargo de Tcnico de TI

Instalao do software e treinamento Tcnico de TI que realizou o agendamento da visita tcnica.

Verifica layout e cdigo de barras Tcnico de TI com conhecimento apurado referente ao layout do
boleto de cobrana.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Conforme mostrado no quadro anterior, cada atividade cuja interveno humana

necessria, deve ser atribuda a um usurio especfico ou a um perfil de usurio. Isso significa
que em algumas situaes vrios usurios podem cumprir com o perfil estabelecido para a
atividade (tanto para cargo como para departamento alocado ou habilidades inerentes),
portanto a condio que determina o perfil de utilizador no suficiente para determinar
completamente o usurio que ser atribudo atividade. Dessa forma, necessrio tambm
definir um critrio para a escolha de um usurio dentre potenciais candidatos, este critrio
definido como mtodo de atribuio e so classificados da seguinte forma:
Pela carga: dentro dos usurios que atendam o perfil, atribudo ao usurio com
menos carga de trabalho.
 87

Sequencial: a tarefa atribuda sequencialmente para os usurios que se encaixam no

perfil. Ou seja, se dois usurios possuem o mesmo perfil, a tarefa ser atribuda ao usurio
numero um, e em seguida ao usurio numero dois.
Para todos: o trabalho enviado para todos os usurios que atendam o perfil. No
entanto, apenas o primeiro usurio que realizar a tarefa ser o responsvel.

4.4.6 Integrao do sistema

A automatizao de um processo utilizando sistemas BPMS de forma nenhuma

significa a descontinuidade dos sistemas existentes. Normalmente em uma organizao so
utilizados um ou mais sistemas que do suporte a execuo de parte ou todo um processo,
mas o fluxo de execuo das atividades no orquestrado e controlado. Ou seja, as atividades
continuao a ser executadas nos prprios sistemas, cabendo ao sistema BPMS basicamente
controlar o incio e trmino das atividades, a integrao de informaes, e a comunicao dos
envolvidos nos pontos onde h necessidade de alguma interveno humana (SANTOS, 2012).
A maioria dos sistemas BPMS fornece uma camada de integrao que nos permite
usufruir e disponibilizar servios e informaes, lgica e funcionalmente entre quaisquer
outros sistemas da organizao atravs do envio e recebimento de mensagens. Esta camada de
integrao permite navegar intuitivamente atravs do modelo de dados do processo,
possibilitando a recuperao ou atualizao dos dados, em conformidade com as propriedades
bsicas transacionais ACID (Atomicidade, Consistncia Isolamento e Durabilidade). Isto
significa que o sistema BPMS compromete as operaes somente quando so concludas sem
erros, caso contrrio, uma reverso executado para garantir a integridade dos dados
envolvidos e tambm a instncia do processo que desencadeou a petio.
Algumas das integraes permitidas pelo sistema BPMS escolhido e que se
apresentaram apropriadas ao contexto organizacional em estudo, so exibidas a seguir:

4.4.6.1 Integrao no nvel de dados

Significa que o BPMS capaz de interagir diretamente com outros bancos de dados
relacionais com a finalidade de recuperar informaes e inclu-las no modelo de dados do
projeto enquanto o processo executado. Este tipo de integrao possvel atravs de dois
recursos: A virtualizao e replicao.
 88

A virtualizao trata-se de uma integrao de dados de nvel de sada, que

estabelecida atravs da sincronizao da informao existente no repositrio original com o
banco de dados do sistema BPMS, possibilitando a consulta e atualizao das informaes
em tempo de execuo do processo de negcio modelado (BIZAGI, 2012).
Outro recurso utilizado para a integrao no nvel de dados o mecanismo de
Replicao de entidades de outra fonte de dados dentro da organizao.
Este recurso ir manter uma cpia periodicamente atualizada das informaes armazenadas
em uma tabela a partir de qualquer sistema externo (BIZAGI, 2012).
O acesso ao banco de dados dos sistemas de apoio disponibilizados pelo SICOOB
Confederao seria de grande importncia, pois possibilitaria o preenchimento automtico de
vrios campos dos formulrios das atividades, alm da execuo automtica de atividade que
necessitariam de interao direta com os sistemas do SICOOB. Mas infelizmente este acesso
no possvel devido natureza deste projeto de automatizao, que ainda se encontra em
fase de avaliao.

4.4.6.2 Integrao SMTP

Em varias atividades do processo modelado se faz necessrio o envio de algum tipo de

mensagem aos atores participantes, contendo informaes sobre o status do processo. Essas
mensagens devem ser personalizadas e conter dados especficos da instancia do processo e da
atividade em execuo.
Para este objetivo, a Integrao SMTP possibilita o envio de notificaes e alertas
atravs de e-mails. Trata-se de uma integrao relativamente simples onde basta somente
informar ao BPMS os dados do servidor SMTP utilizado pela organizao, assim como a
conta que ser utilizada para o envio das notificaes. O sistema BPMS ainda permite a
inserir na mensagem quaisquer informaes contidas no modelo de dados, atravs de
referencias cruzadas utilizando a linguagem XPath. O acesso a essas informaes possibilita a
criao e o envio automtico destas mensagens, sem a interveno humana.
A seguir so relacionadas s atividades do processo na qual se faz necessrio o envio
de notificaes:
Informa motivo da reprovao: Se uma proposta de adeso ao produto, por algum
motivo, for reprovada pela Diretoria, o Atendimento fica responsvel por enviar uma
mensagem ao associado informando o motivo.
 89

Envia manual de configurao: o funcionrio alocado no setor de Suporte Tcnico

aps identificar que o associado solicitante do produto utilizar um sistema prprio para a
emisso dos boletos de cobrana, deve enviar um manual contendo informaes sobre as
configuraes necessrias para que o software fique habilitado emisso dos ttulos atravs
do SICOOB, alm dos padres de layout de boletos exigidos pela cooperativa.
Informa erros de homologao: Aps o recebimento dos boletos emitidos pelo
associado atravs de seu prprio sistema, o suporte tcnico deve averiguar se o mesmo
encontra-se em conformidade com os padres definidos pelo SICOOB. Caso contrario, uma
mensagem deve ser enviada informando os erros encontrados e os procedimentos que
deveram ser realizados para que os problemas sejam resolvidos.

4.4.6.3 Integrao LDAP

A cooperativa, cenrio deste estudo de caso, utiliza a tecnologia Roaming Profile

(Perfil Mvel) como forma de centralizar as informaes dos usurios e diminuir os esforos
quando necessria a realocao dos mesmos em diferentes estaes de trabalho. Para isso o
administrador do sistema cria e armazena os perfis de usurio em um servidor de arquivos
atravs do Active Directory, que uma implementao Microsoft de um servio de diretrio
que utiliza o protocolo LDAP (Lightweight Directory Access Protocol). Este protocolo
possibilita a pesquisa, armazenamento, atualizao, centralizao e organizao das
informaes e recursos dos objetos de uma rede de computadores.
Dessa forma, qualquer que seja a estao de trabalho a ser utilizada pelo usurio, todas
as configuraes e preferncias do Desktop (rea de trabalho) como, por exemplo,
impressoras, papel de parede, configuraes de vdeo, etc. sero importadas do servidor de
domnio no momento do logon.
Considerando que a organizao conta com um corpo funcional de 48 colaboradores, a
criao de todos os usurios no sistema BPMS e a insero manual de todos os dados
necessrios, apresenta-se como um trabalho desnecessrio, j que o Active Directory
armazena a maioria das informaes sobre os usurios.
O BPMS oferece a integrao com o LDAP, possibilitando a importao de
informaes do usurio do Active Directory, ou de qualquer outra implementao LDAP.
Essas informaes so utilizadas para criar os usurios de forma rpida e automtica no
sistema.
 90

4.4.7 Execuo do processo

A implantao de um ou mais processos de negcio utilizando o BizAgi Studio

consiste preferencialmente na introduo previa da aplicao em um ambiente diferente do
ambiente de desenvolvimento. Uma vez que o projeto foi concludo, o prximo passo a
implantao do mesmo em um ambiente de teste onde colocada prova a aceitao do
usurio final e identificada as alteraes necessrias no projeto. Apesar de ser uma fase
opcional no processo de implantao, foi utilizada a execuo de 03(trs) instancias do
processo automatizado para a identificao dos ajustes necessrios no projeto antes de sua
implantao definitiva no chamado ambiente de produo. Esse cuidado necessrio porque
no ambiente de produo, as informaes coletadas durante o fluxo do processo no mais, so
descartveis. Alm disso, algumas alteraes podem gerar inconsistncias em instancias do
fluxo de processos que se encontram em andamento.
O ambiente definido como um aplicativo totalmente independente, o que significa
que cada ambiente tem o seu prprio portal de trabalho, programador de servios e banco de
dados. Segue abaixo o ciclo de implantao adotado neste trabalho e a descrio dos
ambientes utilizados.
Figura 17 - Ciclo de implantao

Implantao Implantao
provisria definitiva

Desenvolvimento Teste
Implementao e ajustes
Produo
Teste de aceitao do usurio

Relatrio de
ajustes

Fonte: Adaptado pelo autor, 2013.

Desenvolvimento: Este o ambiente em que os processos so modelados e onde todas

as etapas de implementao definidas anteriormente neste captulo so desenvolvidas.
Quaisquer alteraes necessrias identificadas no ambiente de teste s podero ser feitas no
ambiente de desenvolvimento.
Teste: Este ambiente simula o ambiente de produo, uma vez que utilizado para
levar a cabo os testes de aceitao dos usurios finais ao executarem os processos.
 91

Produo: Este o ambiente operacional real em que os processos do cliente so

operados por usurios finais.
O projeto de automatizao de processo desenvolvido no BPMS executado atravs
de uma aplicao web, chamada pelo BPMS adotado de portal de trabalho. Este portal
executado por meio do IIS (Servios de Informaes da Internet), servidor web da Microsoft
disponibilizado atualmente nos sistemas Windows Server 2008 e Windows 7.
Os usurios finais, para acessarem o portal de trabalho, necessitam somente de um
navegador e uma estao de trabalho conectada ao servidor da aplicao. A internet
opcional, uma vez que este acesso pode ser feito atravs da intranet.
A tela de Login apresentada conforme a Figura 18.

Figura 18 - Tela de Login

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

O acesso s diversas funcionalidades e ferramentas disponibilizadas no portal,

destinadas anlise, controle e gerenciamento dos processos em andamento ou finalizados,
restringida ao papel que o usurio desempenha na organizao. Dessa forma, foram definidos
03(trs) papeis principais. Tcnico, Analista e Administrativo. Os usurios com papel tcnico
tem disponvel em seu portal de trabalho somente as funcionalidades bsicas que permitem a
execuo dos processos. J aos analistas, permita a emisso de diversos relatrios em tempo
real referentes ao status dos processos. Por ultimo, os administradores possuem acesso total
 92

ao portal, inclusive ao painel administrativo, onde esto todas as opes de configurao,

controle e gerenciamento dos processos, usurios, regras de negcios, politicas e etc.
Alm das funcionalidades administrativas, o usurio ao acessar o seu portal de
trabalho, poder gerenciar a execuo das instncias de processo que dependem de sua
colaborao. As instncias so apresentadas atravs de um resumo contendo informaes
como: Nmero da instncia; Atividade; Criador; Data de criao; Data de vencimento e
status. Caso uma instncia esteja com sua execuo atrasada, o resumo apresentar uma tarja
vermelha indicando que a mesma dever ser priorizada.
Na Figura 19 ilustrado o portal de trabalho e uma breve descrio dos principais
elementos.
Figura 19 - Portal de Trabalho

Usurio
Barra
Administrativa

Status da instncia
selecionada

Resumo da
instncia

Resumo do status
dos instancias
pendentes

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Nesta fase o processo est pronto para ser executado por seus usurios e o mais
importante, gerenciado por seus administradores. A partir do momento que as instncias do
processo so criadas, informaes sobre o seu comportamento so disponibilizadas em tempo
real para usurios definidos como administradores. As informaes so produzidas pelo
mdulo de monitoramento BAM que informa se o processo est sendo realizados conforme
planejado, se tende a se desviar do esperado, se atendem a estratgica organizacional etc. Isto
possvel aps a predefinio dos resultados esperados e metas estratgicas, o que possibilita
a gerao de alertas ao tomador de deciso quando alguma anormalidade estatstica
identificada.
 93

Nas prximas sees ira-se detalhar a execuo de uma instncia do processo

modelado, seguindo o fluxo apresentado na Figura 20 a partir da operao dos usurios que de
antemo foram cadastrados no sistema, conforme relacionados na Quadro 22. Como forma de
exemplificar um determinado fluxo do processo e a interao do sistema com os seus
usurios, ser detalhada cada atividade do processo em que esta interao se faz necessria.
Figura 20 - Exemplo de fluxo do processo

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Quadro 22 - Usurios cadastrados
Usurio Cargo rea Habilidade
Daniel Tcnico de TI Suporte Organizacional Homologao de boletos

Durval Gerente Administrativo Suporte Organizacional

Janira Gerente Comercial Relacionamento com

Cliente

Rosangela Atendente Relacionamento com Conhecimento dos produtos

Cliente

Valeriano Diretor Diretoria executiva

Vitria Analista de Crdito Crdito

Rodrigo Operador de Crdito Crdito

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

 94

4.4.7.1 Elabora proposto de adeso

Esta a primeira atividade do processo e deve ser executada pelo usurio responsvel
por ter o primeiro contato com o associado/cliente interessado no produto. Por esse motivo
esta atividade automaticamente atribuda ao funcionrio alocado no cargo de Atendente e
com conhecimento amplo relativo ao produto oferecido (Rosngela).
Aps a criao de uma nova instncia de processo em seu portal de trabalho,
Rosngela deve preencher a proposta de adeso em at 04 horas (vide Figura 21). Este prazo
previamente definido para cada atividade no momento da modelagem do processo. Aps o
final do prazo limite, o status da atividade passar para Atrasada como um alerta que ser
visualizado tanto pelo responsvel da atividade quanto por seu supervisor direto (Janira) a fim
de que uma providncia seja tomada.
Devido ao gateway paralelo de divergncia existente antes da atividade elabora
proposta de adeso, torna-se possvel, a qualquer momento, o cancelamento do processo pelo
usurio criador.
Nota-se que o status da instncia encontra-se em amarelo. Isto significa que a
atividade dever ser realizada na data corrente.

Figura 21 - Elabora proposta de adeso

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Depois de concluir o preenchimento do formulrio, o fluxo processo segue at a prxima

atividade.
 95

4.4.7.2 Analisa proposta e emite parecer

Esta atividade atribuda ao usurio que possui o cargo de Analista de Crdito

(Vitria). Dessa forma, Vitria ao acessar o seu portal de trabalho, perceber que existe uma
instancia de processo iniciada que dependente de sua colaborao para continuar.
A partir da anlise dos dados informados pela Atendente na proposta de adeso, a
Analista de Crdito deve elaborar um parecer tcnico, e se necessrio, corrigir dados da
proposta caso perceba algum equvoco (vide Figura 22).
Figura 22 - Analisa proposta e emite parecer

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

O prazo limite para finalizar esta atividade tambm de 04 horas, funcionando da

mesma maneira como descrito na seo anterior. Assim que o parecer tcnico for
devidamente preenchido, o fluxo do processo passa para a prxima atividade.

4.4.7.3 Aceita ou rejeita proposta.

O cargo de Diretor o nico com autoridade suficiente para aceitar ou rejeitar uma
proposta de adeso a um produto. Dessa forma, o usurio Valeriano ao acessar o seu portal
de trabalho, visualizar todas as propostas com pendncia de aprovao (vide Figura 23).
Apesar de ser uma atividade simples, foi atribudo um prazo de um dia til para sua
concluso, devido a natureza do cargo responsvel pela execuo. Aps concluir esta tarefa o
fluxo do processo passar para a atividade Definir perfil de tarifao e float que tambm
de responsabilidade do Diretor.
 96

Figura 23 - Aceita ou rejeita proposta

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

4.4.7.4 Definir perfil de tarifao e float

Nesta tarefa, o Diretor dever atribuir ao associado um perfil de tarifao e o nmero

de float, para que mais tarde seja parametrizado no sistema disponibilizado pelo SICOOB. A
definio destes atributos influenciada principalmente pela anlise das informaes
existente na proposta e pelo parecer emitido pela Analista de Crdito (vide Figura 24).

Figura 24 - Define perfil de tarifao e float

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

 97

Observando o modelo de dados percebe-se que esta atividade encontra-se no

agrupamento Formalizao. Por esse motivo uma nova aba, de mesmo nome, foi criada
no formulrio com o intuito de concentrar todas as informaes captadas nas atividades que
fazem parte desta categorizao.
Nota-se que status da instncia encontra-se em vermelho. Isto indica que a mesma est
atrasada e dever ser priorizada.

4.4.7.5 Cria contrato de concesso de software

Nesta atividade, a responsabilidade de execuo ser atribuda ao usurio cadastrado

como Operador de Crdito (Rodrigo). Ele dever gerar o contrato de concesso de software,
que automaticamente preenchido com as informaes contidas na proposta de adeso. Em
seguida, o usurio dever colher as assinaturas dos responsveis e importar o documento
digitalizado no formulrio da atividade (vide Figura 25). Todo esse processo dever ser
realizado em um perodo mximo de at cinco dias teis.
Figura 25 - Cria contrato de concesso de software

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

O prazo maior atribudo esta atividade devido a dificuldades existentes

principalmente na coleta da assinatura do associado, que normalmente no dispe de tempo
para dirigir-se cooperativa com este objetivo. Entretanto o mesmo no dever levar mais que
cinco dias para faz-lo.
 98

4.4.7.6 Parametriza o sistema

Aqui, o usurio alocado no cargo de Tcnico de TI deve parametrizar o sistema com as

informaes definidas na atividade Define perfil de tarifao e float, e se necessrio,
atualizar o cadastro do associado a partir das informaes contidas na proposta de adeso.
Esta atividade dever ser finalizada em um prazo mximo de quatro horas (vide Figura 26).
Figura 26 - Parametriza o sistema

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Esta atividade deveria ser realizada sem a interveno humana, para isso, seria
necessria a integrao do sistema BPMS a base de dados do SICOOB, para que assim, os
parmetros fossem inseridos automaticamente. Infelizmente, isto no possvel atualmente,
dentre outros motivos, devido natureza deste projeto de automatizao, que ainda encontra-
se em fase de avaliao da tecnologia.

4.4.7.7 Agenda visita tcnica

Nesta tarefa, o usurio cadastrado como Tcnico de TI (Daniel) responsvel por

entrar em contato com o associado solicitante e agendar uma visita de instalao e
treinamento. Logo aps a marcao da visita (que no dever demorar mais que trs dias
teis), o usurio deve gerar a Ordem de Servio. Esta, por sua vez, automaticamente
preenchida com os dados informados pelo Tcnico no formulrio (vide Figura 27).
 99

Figura 27 - Agenda visita tcnica

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

Observando o modelo de dados percebe-se que esta atividade encontra-se no

agrupamento implantao. Por esse motivo uma nova aba, de mesmo nome, foi criada no
formulrio com o intuito de concentrar todas as informaes captadas nas atividades que
fazem parte desta categorizao.
Aps concluir esta tarefa o fluxo do processo passar para a atividade Realiza
instalao e treinamento que tambm de responsabilidade do Tcnico de TI.

4.4.7.8 Realiza instalao e treinamento

Aps ter realizado a instalao e o treinamento, o Tcnico (o mesmo que realizou a

atividade Agenda visita tcnica) dever acessar o seu portal de trabalho e informar o custo
(taxi, gasolina, alimentao, etc.) e o tempo gasto na visita, alm de importar a ordem de
servio devidamente assinada pelo associado ou usurio que recebeu o treinamento (vide
Figura 28).
Para que a instncia do processo seja finalizada o tcnico responsvel dever informar
se a implantao foi devidamente concluda ou no. Caso positivo, a instncia encerrada.
 100

Figura 28 - Instalao e treinamento

Fonte: Elaborado pelo autor, 2013.

4.5 DISCUSSO E ANLISE

A presente sesso tem como objetivo fazer uma anlise crtica de todo o ciclo de
implementao do processo e discutir aspectos pertinentes a metodologia BPM a fim de
permitir a avaliao prtica da implantao de um sistema BPMS em um organizao. A
anlise ser realizada considerando cinco aspectos: Notao; Implementao do Processo;
Automatizao do processo; Melhoria Contnua e Condio de Sucesso.

4.5.1 Notao

Tanto a equipe de TI, quanto os demais colaboradores concordaram que o uso da

notao BPMN como representao grfica dos processos, pode trazer benefcios
considerveis organizao. Algumas das contribuies que foram facilmente identificadas
aps entrevista com os atores do processo foram:
Base de conhecimento: A modelagem dos processos seria de grande contribuio na
composio da documentao dos processos de negcio, j existente na organizao. A
documentao textual de certa forma no facilita o entendimento e inibe a sua utilizao no
treinamento de novos colaboradores no caso de manuteno de conhecimento, de sada ou
relocao de funcionrios.
 101

Viso sistmica: A viso do processo como um todo, aliada a representao grfica do

mesmo, possibilitou uma melhor identificao dos erros e falhas existentes no fluxo de
informaes, proporcionando uma melhoria imediata dos processos modelados.
Definio de escopo: A utilizao das Lanes (elemento da notao) possibilitou a
representao do escopo funcional dos departamentos da organizao em cada processo. Esta
representao sanou diversas dvidas dos colaboradores referentes s suas reais competncias
no departamento na qual foram alocados, o que contribuiu para a diminuio as falhas de
execuo de processos.
Notou-se uma pequena diferena na modelagem de processos destinada
documentao, da modelagem destinada a automatizao. Esta ultima, necessita de um nvel
de detalhamento mais elevado, alm da utilizao de elementos mais especficos da notao,
como requisito para a implementao do processo no sistema BPMS.
O excesso de elementos e detalhes na modelagem, em alguns casos, pode dificultar a
interpretao e a aceitao da notao por parte dos colaboradores. Em projetos de
automatizao de grande quantidade de complexos processos de negcios, a atuao ativa dos
atores do processo na etapa de modelagem de suma importncia, a fim de alcanar a melhor
representao possvel da realidade.
A modelagem para automatizao foi elaborada a partir de uma verso mais simples e
bsica, e no menos correta, desenvolvida com o apoio dos colaboradores. Esta verso inicial
foi escolhida estrategicamente, para compor a base de conhecimento dos processos, pois
apresentava uma fcil interpretao at mesmo para os leitores que no conheciam a notao.
Os elementos bsicos da notao BPMN demonstraram ser bastante claros e diretos, dada a
grande similaridade com fluxogramas.

4.5.2 Implementao do processo

A implementao do processo escolhido exigiu pouca programao. Esta, se mostra

uma atual tendncia dos sistemas BPMS, provavelmente com o intuito de possibilitar a
otimizao ou implementao de novos processos de negcios por usurios do sistema aptos a
tal tarefa. A ideia que um usurio com amplo conhecimento de negcio e um necessrio
conhecimento da tecnologia e metodologia BPM, talvez seja, a melhor opo como
responsvel pela manuteno do sistema, possibilitando uma reao imediata dos processos as
constantes mudanas no ambiente de negcio.
Considerando que a execuo de um processo suportada por inmeros sistemas, nas
mais diferentes plataformas e tecnologias, e em que o suporte tecnolgico, de certa forma j
 102

encontra dificuldades em atender com agilidade as necessidades do negcio de acompanhar s

mudanas estratgicas do mercado, as empresas j no se sentem confortveis na adoo de
mais uma Tecnologia de Informao. Dessa forma para justificar a adoo de um sistema
BPMS, o interessante seria que este, alm de um orquestrador de processos de negcios, fosse
um orquestrador de outros sistemas.
Infelizmente a capacidade de integrao do BPMS a outros sistemas apresentou-se
ainda imatura. Muitas das integraes pretendidas foram inviabilizadas devido falta de
suporte de uma documentao ou contedo especfico. Alm disso, muito se discute sobre a
viabilidade da integrao no nvel de dados, e at que ponto benfico o acesso e atualizao
de uma mesma base de dados por vrios sistemas. Estas questes ainda no resolvidas, de
certa forma, prejudicam a popularidade da tecnologia, mas abre um leque de possibilidades de
melhorias e pesquisas.
O controle e anlise de dados possvel por meio do Business Activity Monitoring
aparentemente justifica qualquer esforo de implantao BPM e a energia gasta no processo
de implementao BPMS. Seria de grande valor literrio uma anlise apurada da capacidade
de anlise e os benefcios estratgicos obtidos a partir de anos de coleta de dados e milhares
de instancias de processos. Devido a evidente impossibilidade de realizao deste tipo de
pesquisa, e por no ser um dos objetivos deste trabalho, a mesma ser proposta como um
trabalho futuro.

4.5.3 Automatizao do processo

A execuo do processo automatizado, em todas as instncias, ocorreu sem grandes

dificuldades, principalmente devido ao treinamento oferecido aos usurios e a facilidade de
aprendizado proporcionado pelo sistema BPMS. Alm disso, vrios dos problemas existentes
devido a no formalizao do processo foram eliminados ou pelo menos minimizados.
A no existncia de um padro de execuo, o fluxo desordenado de informaes e
tramitaes entre departamentos comportando-se de maneira inconsistentes e quase que
aleatria, resultado evidente da no formalizao do processo analisado, foram totalmente
corrigidos aps a operacionalizao do sistema, como se esperava, considerando o tipo de
soluo empregada.
A insatisfao dos clientes, um dos problemas crticos existentes, era motivada
principalmente por trs motivos: a) Demora em comunicar o associado sobre a aprovao ou
reprovao de sua proposta; b) Demora no agendamento da visita tcnica; c) Atraso na
 103

instalao e treinamento. A definio de tempo limite de concluso das atividades, a

apresentao clara e objetiva do status das atividades pendentes no portal de trabalho do
usurio e o envio de alertas ao supervisor direto caso alguma atividade esteja em atraso, foram
os principais aspectos que proporcionaram uma considervel diminuio da insatisfao
percebida nos associados.
Outro problema comum era a aprovao de propostas de adeso ao SICOOB Cedente
sem o conhecimento e consentimento da Diretoria da instituio. Dessa forma, caso fosse
identificado que um associado usurio do produto no possui perfil recomendvel utilizao
do mesmo, proporcionando risco de fraude ou elevado custo para cooperativa, no era
possvel identificar o responsvel pela aprovao da proposta. Aps a automatizao deste
processo tal problema foi completamente eliminado, considerando que o fluxo do processo
no prosseguir antes que o Diretor, cujos dados estaro registrados, aprove e se
responsabilize pela adeso.
Alm das solues apresentadas, outros benefcios obtidos atravs da automatizao e
gerenciamento das instncias dos processos mostraram-se muito mais numerosos que as
expectativas. Alguns dos mais significativos foram: a) gerenciamento dos custos de instalao
e treinamento; b) melhor definio do escopo funcional dos cargos envolvidos no processo; c)
controle da carga de trabalho proporcionada por cada atividade; d) gerenciamento do
rendimento operacional de cada usurio; e) melhor superviso das atividades desempenhadas
por subordinados; e) aumento na eficincia e eficcia do processo.

4.5.4 Melhoria contnua

A recomendao de introduo previa da aplicao em um ambiente de teste e o

cuidado na realizao de alteraes como preveno a inconsistncias em instancias do fluxo
de processos, de forma nenhuma significam um empecilho melhoria contnua e o
desenvolvimento aps a implantao.
O BPM melhor do que qualquer outra tecnologia voltada a este tema, permite uma
melhor avaliao das melhorias necessrias em decorrncia dos resultados obtidos e as
mudanas no ambiente de negcio, alm da adaptao e otimizao dos processos de maneira
rpida e simples.
Os sistemas BPMS permitem alteraes no modelo de dados, regras de negcio,
interfaces e at mesmo alteraes no fluxo do processo, com um simples ajuste na modelagem
ou configurao do projeto no ambiente de desenvolvimento. A maioria absoluta destas
 104

modificaes realizada em alto nvel, sem a necessidade de conhecimentos em linguagem de

programao, o que no seria possvel caso fosse utilizada outra tecnologia.
Dependendo das alteraes necessrias, aconselhvel gerar uma nova verso da
aplicao. Esta uma forma segura de fazer alteraes sem comprometer a informao dos
casos atuais que j esto em produo. Abaixo segue quadro com a relao de alteraes que
necessitam ou no da criao de uma nova verso do processo.
Quadro 23 - Relao de alteraes
Nova verso necessria Nova verso no necessria
Para incluir novas atividades onde a informao Para incluir atividades com nenhuma informao
capturada para ser avaliada mais tarde, em uma regra relevante e informaes que no so avaliados durante
de negcio. o processo por meio de uma regra de negcio.

Para alterar as regras que sero avaliadas em um Modificaes de regras que no tm implicaes (no
determinado ponto do processo e pode produzir erros produzem erros) durante o processo.
para os casos em andamento.

Para excluir atividades onde um determinado caso Para excluir atividades onde garantido que nenhum
passou. caso tenha passado.
Para incluir ou excluir dados em formulrios que no
afetem as regras de negcio ou validaes do processo.
Para alterar nomes de formulrios.

Mudar formulrios que incluem informaes Para mudar os tempos de atividade, notificaes
importantes que sero avaliados durante o processo e (verdadeiro, falso) das propriedades de uma atividade.
pode causar um erro.

Mudanas nas regras na entrada, sada, ou salvar aes Mudanas nas regras na entrada, na sada, ao salvar
que afetam o processo. aes que no afetam o processo.

Alteraes relevantes em interfaces que afetam o Alteraes em interfaces que no afetam o processo.
processo.
Configurao do subprocesso.
Novo caminho em Gateway Inclusivo (elemento
divergncia) ou um Gateway Paralelo (elemento
divergncia).
Fonte: BIZAGI, 2012.

Quanto maior importncia se d a melhoria continua de processos, considerando-a

como um grande diferencial e meio estratgico para obteno de melhores resultados, mais
destaque se d a figura do analista de processos. Este, por sua vez, seria basicamente o
responsvel pelo levantamento das necessidades de melhorias dos processos produtivos ou de
servios, propondo, implementando e monitorando os processos, com intuito de melhora-los
continuamente. Segundo Belloquim (2007), para melhor desempenhar suas atribuies este
profissional deve possuir as seguintes competencias fundamentais: a) Profundo conhecimento
 105

do negcio; b) Formao ampla; c) Pensamento sistmico; d) Domnio de tcnicas; e) Viso

pragmtica da tecnologia.

4.5.5 Condio de sucesso

Hoje, praticamente todo cargo de chefia existente na cooperativa composto por

funcionrios de grande experincia no sistema bancrio, oriunda das mais conceituadas
organizaes financeiras do Brasil. Isto, por sua vez, o que provavelmente justifica a
estabilidade financeira e o, acima da mdia, crescimento econmico quando comparada as
demais cooperativas que compem o sistema SICOOB. Por outro lado, o fato do modelo
administrativo usado ser fundamentado em anos de experincia acarreta certo receio a adoo
de uma nova tecnologia e principalmente uma nova metodologia, considerando que a
implantao de BPM na instituio vai muito alm da implantao de uma ferramenta.
A demanda por BPM normalmente surgi atravs de uma necessidade visualizada pela
alta administrao de ajustar as sadas dos processos aos objetivos estratgicos definidos. A
motivao est na possibilidade de se obter uma viso mais clara do fluxo dos processos de
negcio, assim como informao estratgica em tempo real do status dos processos, alm de
aumentar produtividade e qualidade dos servios prestados. No entanto as circunstncias da
implantao no foram estas. A soluo BPM foi levada pela equipe de TI como proposta a
administrao, por consequncia, sua completa adeso ser gradativa e sujeita aos resultados
obtidos com o processo escolhido como caso de uso.
O apoio da alta administrao de fundamental importncia para o sucesso da
implantao BPM, no somente como suporte, mais principalmente como entidade
implantadora, inibindo a tendncia dos setores operacionais de resistncia mudana, que
mesmo sendo pontual, pode provocar o fracasso total do projeto.
Na cooperativa em estudo, estas questes felizmente no comprometeram a
automatizao do processo escolhido, somente porque este, at ento, no tinha sido
formalizado, e a sua execuo apresentava muitas falhas e consequente insatisfao dos
associados. Mas a falta de comprometimento da alta administrao provavelmente ir impedir
uma implantao BPM mais elaborada, com a automatizao dos demais processos existentes,
aliada a uma necessria mudana cultural na instituio.
 106

5 CONCLUSO
Este trabalho teve como objetivo proposto descrever, implantar e analisar a
automatizao de um processo de negcio por meio de um sistema BPMS. O mesmo foi
atendido por meio do estudo de caso realizado em uma instituio na qual o BPM ainda no
fazia parte de suas pretenses estratgicas para obteno de resultados. Este cenrio incitou a
discusso e anlise sobre os aspectos que deveriam assegurar o sucesso desta implantao,
alm de proporcionar vrios desafios que enriqueceram em carter critico a pesquisa.
O alicerce do trabalho est na automatizao de um processo de negcio e na
descrio de todo o processo de implementao, desde a escolha do sistema BPMS mais
apropriado, passando por todo o ciclo de desenvolvimento, at a fase de sua implantao no
ambiente organizacional. A descrio prtica de todo este processo, alm de abordar vrios
detalhes e aspectos, que normalmente passam despercebidos em outras pesquisas sobre o
assunto, so de grande relevncia aos desenvolvedores, analista de processos e
administradores interessados na tecnologia.
A implementao do processo no sistema BPMS mostrou-se bastante intuitiva e exigiu
pouca programao, o que tornou possvel uma reao imediata dos processos as constantes
mudanas no ambiente de negcio, alm de permitir a melhoria contnua de processos atravs
de ajuste de alto nvel na modelagem ou configurao do projeto no ambiente de
desenvolvimento.
Outro aspecto importante, que vrios dos problemas existentes devido a no
formalizao do processo foram eliminados ou pelo menos minimizados e os benefcios
obtidos atravs da modelagem, automatizao e gerenciamento dos processos mostraram-se
muito mais numerosos que as expectativas. Em contra partida, ficou claro que o sucesso da
implantao BPM depende intensamente do apoio e envolvimento da alta administrao,
inibindo assim, a tendncia de setores operacionais de resistncia mudana, que mesmo
sendo pontual, pode provocar o fracasso total do projeto.
A anlise critica permitiu concluir que apesar de algumas limitaes identificadas,
decorrentes da atual imaturidade do tema, os benefcios e resultados obtidos com a adoo da
metodologia podem, e muito, superar as expectativas e consequentemente justificar os
esforos previstos na implantao BPM. Conforme discutido, estes esforos podem ser
consideravelmente amenizados com o comprometimento da alta administrao na obteno de
resultados, que conforme vrios estudos, inclusive este, so bem evidentes.
 107

O foco do BPM est em gerar condies para a melhoria continua de processos, que
podem ser percebidas desde as fases iniciais da implantao. A modelagem de um processo,
inerentemente conduz a uma reflexo sobre o ideal fluxo de informaes, alm de conferir os
escopos definidos para as atividades, departamentos, e usurios. Isto possvel atravs da
viso sistmica proporcionada pela representao grfica dos processos o que no possvel
com a corrente documentao textual.
Outro incentivador a melhoria de processos a anlise e o controle de dados
proporcionado pelo BPMS, que aliado facilidade de alterao e ajuste do sistema, possibilita
uma rpida adaptao dos processos da organizao s mudanas no ambiente de negcio. A
existncia de um analista de processos na organizao, com conhecimento apurado sobre o
negcio, a tecnologia e metodologia BPM, contribui para um, cada vez melhor, ajuste das
sadas dos processos aos objetivos estratgicos da instituio e consequentemente o aumento
da lucratividade, otimizao de custos e satisfao dos clientes.

5.1 TRABALHOS FUTUROS

Na cooperativa em estudo, foi proposto que a completa adeso metodologia BPM

seria gradativa e sujeita aos resultados obtidos com o processo escolhido como caso de uso. A
anlise realizada por esta pesquisa, considerando os custos de implantao e desenvolvimento
e os potenciais benefcios para a organizao, d respaldo elaborao de um projeto
completo de implantao BPM, e inclusive, de mudana cultural.
Devido natureza da atual pesquisa, a quantidade de processos automatizados no
estudo de caso, no influencia no cumprimento dos objetivos propostos, considerando que o
foco do trabalho est no ciclo de desenvolvimento do sistema BPMS e no nos resultados
obtidos aps a implantao BPM. Dessa forma, uma nova pesquisa poderia ser desenvolvida
baseada nas vantagens competitivas e nos benefcios estratgicos proporcionados pela
implantao completa do BPM na organizao. Uma pesquisa com este teor deve ser
elaborada a partir da anlise de dados coletados durante anos, e aps a execuo de centenas,
ou at mesmo, milhares de instncias de processos.
Alm do tema proposto anteriormente, as discusses e anlises desenvolvidas durante
o trabalho incitaram a conduo de futuros trabalhos de pesquisa, tais como:
Estudar e analisar e avaliar a possibilidade de integrao completa do BPMS aos
demais sistemas da organizao;
 108

Estudar aderncia, evoluo e continuidade da iniciativa aps a implantao do

sistema BPMS;
Avaliar implementao de processos de negcios por meio de sistemas BPMS
diferentes;
Avaliar as vantagens competitivas e os benefcios estratgicos proporcionados pela
implantao completa do BPM na organizao.
 109

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