TEMA 4 Teoría Técnicas y Habilidades Directivas DEYRRHH MUII

ASIGNATURA:
Master
Direccin de Empresas y
Universitario en
Recursos Humanos
Ingeniera Industrial
Unidad Didctica 4
Tcnicas y habilidades
directivas
DIRECCIN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS. MASTER UNIVERSITARIO EN INGENIERA INDUSTRIAL. Universidad Miguel Hernndez.
U.D. 4 TCNICAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS
Contenidos de la unidad:
1. La direccin y las habilidades de los directivos
2. Liderazgo: enfoques y temas contemporneos
3. Motivacin: concepto, teora y prcticas
4. Comunicacin: fundamentos, proceso y barreras a la comunicacin
Mitos y realidades del trabajo directivo
1- Mito. El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico.
Hechos: los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la
brevedad, variedad y discontinuidad
2- Mito. El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones rutinarias con

regularidad.
Hechos. el trabajo de direccin implica la ejecucin de varias obligaciones regulares, incluyendo
los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar informacin "blanda" que enlaza a la
organizacin el entorno.
3- Mito. El alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se

consigue mejor mediante un sistema formal de informacin para la direccin.
Hechos. Los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones o
contactos. un promedio del 66 al 80% de su tiempo en comunicaciones orales.
4- Mito. La direccin es, o por lo menos se est convirtiendo rpidamente en, una
ciencia y una profesin.
Hechos. Los "programas" de los directivos permanecen profundamente en sus cerebros y para describirlos
dependemos de palabras como juicio e intuicin. Mintzberg
LA DIRECCIN Y SUS FUNCIONES: LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
Alta
Direccin
HABILIDADES DIRECTIVAS
Directivos de HABILIDAD TCNICA

lnea media HABILIDAD HUMANISTA
HABILIDAD CONCEPTUAL
Directivos de
primera lnea
NIVELES DE DIRECCIN
Habilidades necesarias a ciertos niveles
Alta
direccin $
Direccin
intermedia
Direccin de
primera lnea
Habilidades Habilidades Habilidades
conceptuales humanas tcnicas
DIRECTIVOS A TODOS TODA PERSONA
LOS NIVELES JERRQUICOS RESPONSABLE DEL TRABAJO DE OTROS
CARACTERSTICAS DEL 1. CANTIDAD Y RITMO DE TRABAJO DIRECTIVO.

TRABAJO DIRECTIVO: 2.BREVEDAD, VARIEDAD Y FRAGMENTACIN.
3. RELACIN ENTRE LA ACCIN Y LA REFLEXIN DE SU TRABAJO.
4. USO DE DISTINTOS MEDIOS.
5. VARIEDAD DE CONTACTOS.
6.INTERACCIN ENTRE DERECHOS Y DEBERES.
CONTENIDO DEL TRABAJO DIRECTIVO ROLES DIRECTIVOS
AUTORIDAD FORMAL
Y STATUS
CABEZA VISIBLE
ROLES LDER
INTERPERSONALES ENLACE
MONITOR
ROLES DIFUSOR
INFORMATIVOS PORTAVOZ
EMPRESARIO
ROLES DE GESTOR DE ANOMALAS
ASIGNADOR DE RECURSOS
DECISIN NEGOCIADOR
Habilidades directivas (dirigiendo personas)
Conocimientos Saber
Habilidades Saber Hacer
Actitudes Querer Hacer
Capacidad de Hacer Hacer
gestin
Valores Ser
Dimensiones de la Inteligencia Emocional
Conciencia emocional
Autoconocimiento Autovaloracin
Confianza en s mismo
Autocontrol
Confiabilidad
Competencia Autorregulacin Integridad
personal Adaptabilidad
Innovacin
Logro
Compromiso
Motivacin Iniciativa
Optimismo
Comprensin de los dems

Orientacin hacia el servicio
Empata Aprovechamiento de la diversidad
Competencia Conciencia poltica
social Influencia Resolucin de conflictos

Habilidades Comunicacin Colaboracin y cooperacin
Sociales Liderazgo Habilidades de equipo
Catalizacin del cambio
Goleman, D., 1986
EL LIDERAZGO: ENFOQUES Y TEMAS CONTEMPORNEOS SOBRE EL LIDERAZGO.
PROCESO INTERPERSONAL MEDIANTE EL CUAL LOS DIRECTIVOS

DEFINICIONES TRATAN DE INFLUIR SOBRE SUS EMPLEADOS PARA QUE
GENERALES LOGREN METAS DE TRABAJO PREFIJADAS
EL ARTE O PROCESO DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA QUE SE ESFUERCEN

CON AGRADO Y ENTUSIASMO HACIA EL LOGRO DE LAS METAS DEL GRUPO.
OBJETIVO EFECTUAR UNA INTEGRACIN ENTRE LAS NECESIDADES

INDIVIDUALES Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN;
PRINCIPAL
Y COHESIONAR A LOS INDIVIDUOS EN UN PROYECTO COMN.
DIRECTIVO LDER
Administra Innova
Copia Original
Mantiene Desarrolla
Acepta Investiga
Se centra en estructuras Se centra en la gente
Confa en el control Inspira confianza
Visin a corto plazo Perspectiva a largo plazo
Pregunta cmo y cundo Pregunta qu y porqu
Mira hacia la lnea de Mira hacia el horizonte
resultados
Acepta el status quo Desafa el estatus quo
Hace las cosas bien Hace lo correcto
Imagina que puedes invitar a 5
personas que han influido
especialmente en ti.
Qu cualidades son las

que ms admiras de
esas personas?
COMPONENTES DEL LIDERAZGO Poder Legitimo
Poder de Recompensas
Poder coercitivo
AUTORIDAD O PODER DEL LDER Poder personal
Poder del experto
HABILIDAD PARA COMPRENDER A LOS SUBORDINADOS
HABILIDAD DE INSPIRAR A LOS SEGUIDORES ACTITUDES Y PREDISPOSICIONES
ESTILO DEL LDER Y EL CLIMA QUE STE CREA EN SU ENTORNO
LIDERAZGO
FORMAL INFORMAL
ENFOQUES SOBRE -CARACTERSTICAS DEL LDER

EL LIDERAZGO -COMPORTAMIENTO O CONDUCTA
-SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
Qu caractersticas
debe tener un lder?
Antes de iniciar la labor de cambiar el mundo,

da tres vueltas por tu propia casa
Proverbio chino
ENFOQUE DE LAS CARACTERSTICAS DEL LDER
OBJETIVO RASGOS DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD DEL LDER
COMPARACIN ENTRE COMPARACIN ENTRE LIDERES

LIDERES Y NO LIDERES EFICACES Y NO EFICACES
NO SE HAN ENCONTRADO RASGOS DIFERENCIADORES
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTA DEL LDER
ESTUDIAN LO QUE LA PERSONA HACE Y NO LO QUE LA PERSONA ES
COMPORTAMIENTOS DE LOS LIDERES

QUE LOS HACEN EFECTIVOS Y EFICACES
ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO
Kurt Lewin y colegas

1. LDER AUTOCRTICO
2. LDER DEMOCRTICO
3. LDER LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
EN BASE A CMO LOS LIDERES

USAN SU AUTORIDAD
Dos dimensiones del estilo de liderazgo

(Universidad de Michigan y Ohio)
1. LDER ORIENTADO A LAS TAREAS (AUTOCRTICO, RESTRICTIVO,
DIRECTIVO, SOCIALMENTE DISTANTE.....)
2. LDER ORIENTADO A LAS PERSONAS (DEMOCRTICO,

PERMISIVO, PARTICIPATIVO...)
Rejilla Gerencial de Blake y Mouton
Estilo 1.1. Administracin Empobrecida

Estilo 1.9. Administracin de Club Campestre
Estilo 9.1. Administracin Autocrtica del Trabajo
Estilo 9.9. Gerencia de Equipo
Orientado a personas
9 Estilo Estilo
8 1.9 9.9
7
6
Estilo
5
5.5
4
3
2 Estilo Estilo
1 1.1. 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado a tareas
ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL
Modelo de Fiedler
Orientado a
Elementos de la situacin Personas
Relaciones lder-miembro
Estructura de la tarea
Poder del puesto
Estilos de Orientado a las tareas

Orientado a las personas
liderazgo
Orientado
a tareas
Situacin Favorable para el Lder
Desfavorable para el Lder Favorable Calidad de la Desfavorable
para el Lder situacin para el Lder
El Continuo de Comportamiento de Liderazgo
(Tannenbaum y Schmidt)
Liderazgo Liderazgo
centrado en el directivo centrado en los empleados
Ejercicio de autoridad
por el directivo
Zona de libertad
de los seguidores
Lder
El Estilo depende de Subordinados
Situacin
Teora del Camino-Meta
(Evans) Introduce la motivacin
Se basa en la Teora de las Expectativas
Aclarar y fijar metas con los subordinados

Funciones del Lder Ayudar a encontrar el mejor camino para lograrlas
Eliminar los obstculos
Temas contemporneos
Disyuntiva Uso del poder vs Ser popular

Soledad del directivo, (ser poco querido y aceptado)
Negatividad (gestiona todos los problemas y conflictos)
Para un director es muy importante conocerse, ser
consciente que el poder gasta, y saber hasta que punto
es capaz de aceptar la impopularidad que
necesariamente conlleva la gestin directiva y las
consecuencias psicolgicas que de ellos se derivan.
MOTIVACIN: CONCEPTO, TEORAS Y TCNICAS
- La causa o razn que mueve a hacer algo

Motivo -Lo que impulsa a una persona a actuar, bien por un estmulo
externo o generado desde el interior por los procesos mentales del individuo
Motivacin Proceso a travs del cual se intenta incentivar a los empleados,

en la empresa mediante algn tipo de recompensas, a actuar en una determinada
direccin, concretamente hacia los objetivos de la organizacin
TAREA COMPLEJA DE LA FUNCIN DIRECTIVA
ESTUDIO DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA
Reconocer los motivos y mecanismos que explican el comportamiento humano

y extraer enseanzas para encauzar la conducta de los individuos hacia los
objetivos de la empresa
Ciclo Motivacional
Equilibrio
psicolgico
Estmulo
Satisfaccin
Barrera Insatisfaccin Necesidad
Accin o
comportamiento Meta u Tensin
Objetivo
Actividades Frustracin
compensatorias
Comportamientos
desorganizados
emocionales
ENFOQUES TERICOS DE LA MOTIVACIN
Taylorismo
Escuela de las Relaciones Humanas
Teoras de contenido Jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora bifactorial de Herzberg
Enfoque de los motivadores administrativos de McClelland
Teoras de proceso Teora de la equidad

Teora de la expectativas
Teoras de contenido
Taylorismo Incentivos monetarios
Escuela de las relaciones Humanas Los individuos forman grupos para

satisfaces necesidades de seguridad y afiliacin
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora bifactorial de Herzberg Dos grupos de factores diferenciados:
* Factores motivadores o satisfactores Elementos intrnsecos al trabajo mismo
- Reconocimiento
- logro
Su presencia es causa de satisfaccin,
- Contenido del trabajo
pero su ausencia no es causa de insatisfaccin
- Promocin
- Desarrollo personal
* Factores Higinicos o de mantenimiento Elementos extrnsecos al trabajo mismo
- Normas y procedimientos
de la empresa Su presencia no es causa de satisfaccin,
- Capacidad directiva de los jefes pero su ausencia si es causa de insatisfaccin
- Relaciones interpersonales y
de supervisin
- Condiciones de trabajo
- Salario
- Seguridad
- Posicin
Insatisfaccin F. Higinicos No Insatisfaccin
- Vida personal
No Satisfaccin F. Motivacionales Satisfaccin
Enfoque de los motivadores administrativos de McClelland
Toda persona presenta diferentes niveles de estos motivos:
Poder Deseo de ejercer un control sobre aquellos medios a travs de

los cuales es posible influir sobre los dems
Afiliacin Deseo de mantener amistades

y recibir el afecto del grupo al que pertenece
Logro Afn de superarse y

de alcanzar el xito en un entorno competitivo
Conclusiones:
1) Los directivos tienen una mayor necesidad de logro y poder que otros grupos.
2) Los directivos con alta necesidad de poder tienden a ser ms efectivos que
aquellos otros con alta necesidad de afiliacin.
3) Los directivos con alta necesidad de afiliacin son ms aptos para tareas
de coordinacin y trabajo en equipo.
4) Los directivos con alta necesidad de logro son ms efectivos en la tarea de
tomar decisiones.
Teoras de proceso
Teora de la Equidad
Se basa en los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa
que obtiene con relacin a los insumos (esfuerzos, experiencia, formacin...),
en comparacin con las recompensas de otros en condiciones semejantes
Resultados de una persona Resultados de otra persona

=
Insumos de una persona Insumos de otra persona
Insatisfaccin
Recompensa (reduccin del rendimiento,
injusta abandono de la organizacin
Equilibrio o
desequilibrio
de la Recompensa Continuacin
recompensa equitativa nivel
Recompensa Trabajo
superior ms intenso
Teora de la Expectativas
Postulados:
a) A cualquier acto se asocia un resultado
b) A cualquier resultado se asocia un cierto grado de satisfaccin o insatisfaccin
c) A cada comportamiento se asocia a priori una expectativa respecto a los resultados
d) Racionalmente el sujeto selecciona aquel comportamiento a cuyos resultados se asocie
la mxima satisfaccin.
Nivel de
rendimiento
Percepcin esperado
del puesto
Incentivos
intrnsecos
Instrumentalidad
Expectativas X y Valencia Esfuerzo Rendimiento Satisfaccin
Incentivos
Habilidad
extrnsecos
Expectativas Probabilidad subjetiva de que cierto comportamiento
permita alcanzar un determinado nivel de ejecucin Nivel de
La esperanza de que el logro del rendimiento equidad
Instrumentalidad esperado
vaya seguido de las consecuencias deseadas
Valencia El atractivo que para cada persona tiene las consecuencias que se esperan obtener
Dinero
Tcnicas de motivacin Participacin
Enriquecimiento del trabajo
Tcnicas mixtas
Participacin Intervencin activa y continuada en las
funciones administrativas relativas o afines al propio trabajo
Motivacin Conocimientos valiosos para el xito de la empresa
- Confianza en s mismo y en la organizacin

Infunde al - Sentido de pertenencia a la empresa
trabajador - Inters en el trabajo y en sus problemas
- Sensacin de ser respetado y apreciado
Satisface necesidades sociales y psicolgicas
No debe significar un debilitamiento de los puestos de mando

No puede usarse como tcnica aislada
Enriquecimiento
del trabajo Rediseo y extensin del contenido del trabajo
Que incluya mayor variedad de tareas

Mayor autonoma y libertad en la determinacin de su ritmo de ejecucin
Responsabilizarle de la verificacin de la calidad del output
Mantenimiento de sus equipos y herramientas
concederle mayor discrecionalidad en la fijacin del mtodo de trabajo.
Enriquecimiento del trabajo
Horizontal Vertical
Incorporar a la ejecucin,
Aumentar la variedad de tareas
la planificacin, organizacin y control
Ensanchamiento del trabajo

Modelo del flujo Mihaly Cskszentmihlyi
Tcnicas mixtas de motivacin
Equipos semiautnomos de trabajo

Programas de calidad de la vida laboral
Crculos de calidad
Consideraciones en torno a la motivacin:
* La motivacin humana es un proceso complejo que no puede centrarse en unos
pocos factores aislados
* Ha de enfocarse teniendo en cuenta mltiples variables y la diversidad de situaciones
* No hay recetas infalibles, todo lo ms algunas conclusiones de carcter orientativo
* Las necesidades humanas se refieren al hombre completo. el trabajo es solo una
parte de su actividad por lo que el medio laboral no debe asumir todo la responsabilidad
Sugerencias para la motivacin:
* Reconocer las diferencias individuales

* Escoger a las personas idneas para cubrir los puestos
* Utilizar metas
* Asegurarse de que las metas son percibidas como alcanzables
* Individualizar los premios
* Unir las gratificaciones con la ejecucin.
* Revisar el sistema de equidad
Comunicacin
Procesomedianteelcuallas
personastratandecompartir
significadospormediodela
transmisindemensajes
simblicos.
7-42
Lomsimportanteen
comunicacinhumana
Esorloquenosedice.
PETER DRUCKER
PROCESODELACOMUNICACION
Transmitir Mensaje Mensaje Recibir
EMISOR
Codificar Canal Decodificar RECEPTOR
(Fuente)
Ruido
Retroalimentacin
Recibir
CONTEXTO - Transmitir
PARADIGMA
Factoresqueinfluyenenlaefectividad
CODIFICACION DECODIFICACION
RUIDO
Barreras a la comunicacin
Factoresnoverbales
Movimientoscorporales
Laropa
Ladistancia
Lapostura
Losgestos
Lasexpresionesfaciales
Losmovimientosdelosojos
Contactocorporal
COMUNICACIN: FUNDAMENTOS, PROCESO Y BARRERAS A LA COMUNICACIN
DEFINICIN
COMUNICACIN A NIVEL INDIVIDUAL
INFORMACIN TCNICA: INFORMACIN DE COORDINACIN:

QU HACER, CMO QUIN TRABAJA CON QUIN
Y CUANDO HACERLO
DESEMPEO DEL
EMPLEADO EN EL PUESTO
INFORMACIN MOTIVADORA
Y DE ACTITUDES: ALIENTO
COMUNICACIN A NIVEL ORGANIZACIONAL
PLANIFICACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL
COMUNICACIN
AMBIENTE EXTERNO:
*CLIENTES
*PROVEEDORES
*ACCIONISTAS
*GOBIERNO
*COMUNIDAD
Flujos de comunicacin
en la empresa Descendente
Ascendente Horizontal
Cruzada Diagonal
Formal
Informal
Descendente
Horizontal
Diagonal Ascendente

TEMA 4 Teoría Técnicas y Habilidades Directivas DEYRRHH MUII

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

TEMA 4 Teoría Técnicas y Habilidades Directivas DEYRRHH MUII

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ASIGNATURA:

2. Liderazgo: enfoques y temas contemporneos

3. Motivacin: concepto, teora y prcticas

4. Comunicacin: fundamentos, proceso y barreras a la comunicacin

2. Liderazgo: enfoques y temas contemporneos

3. Motivacin: concepto, teora y prcticas

4. Comunicacin: fundamentos, proceso y barreras a la comunicacin

2- Mito. El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones rutinarias con

3- Mito. El alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se

Directivos de HABILIDAD TCNICA

CARACTERSTICAS DEL 1. CANTIDAD Y RITMO DE TRABAJO DIRECTIVO.

CONTENIDO DEL TRABAJO DIRECTIVO ROLES DIRECTIVOS

Comprensin de los dems

social Influencia Resolucin de conflictos

2. Liderazgo: enfoques y temas contemporneos

3. Motivacin: concepto, teora y prcticas

4. Comunicacin: fundamentos, proceso y barreras a la comunicacin

PROCESO INTERPERSONAL MEDIANTE EL CUAL LOS DIRECTIVOS

EL ARTE O PROCESO DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA QUE SE ESFUERCEN

OBJETIVO EFECTUAR UNA INTEGRACIN ENTRE LAS NECESIDADES

Qu cualidades son las

HABILIDAD DE INSPIRAR A LOS SEGUIDORES ACTITUDES Y PREDISPOSICIONES

ESTILO DEL LDER Y EL CLIMA QUE STE CREA EN SU ENTORNO

ENFOQUES SOBRE -CARACTERSTICAS DEL LDER

Antes de iniciar la labor de cambiar el mundo,

OBJETIVO RASGOS DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD DEL LDER

COMPARACIN ENTRE COMPARACIN ENTRE LIDERES

NO SE HAN ENCONTRADO RASGOS DIFERENCIADORES

ESTUDIAN LO QUE LA PERSONA HACE Y NO LO QUE LA PERSONA ES

COMPORTAMIENTOS DE LOS LIDERES

Kurt Lewin y colegas

EN BASE A CMO LOS LIDERES

Dos dimensiones del estilo de liderazgo

2. LDER ORIENTADO A LAS PERSONAS (DEMOCRTICO,

Estilo 1.1. Administracin Empobrecida

Estilos de Orientado a las tareas

Aclarar y fijar metas con los subordinados

Disyuntiva Uso del poder vs Ser popular

2. Liderazgo: enfoques y temas contemporneos

3. Motivacin: concepto, teora y prcticas

4. Comunicacin: fundamentos, proceso y barreras a la comunicacin

- La causa o razn que mueve a hacer algo

Motivacin Proceso a travs del cual se intenta incentivar a los empleados,

TAREA COMPLEJA DE LA FUNCIN DIRECTIVA

ESTUDIO DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA

Reconocer los motivos y mecanismos que explican el comportamiento humano

Barrera Insatisfaccin Necesidad

Teoras de proceso Teora de la equidad

Taylorismo Incentivos monetarios

Escuela de las relaciones Humanas Los individuos forman grupos para

Jerarqua de las necesidades de Maslow

Poder Deseo de ejercer un control sobre aquellos medios a travs de

Afiliacin Deseo de mantener amistades

Logro Afn de superarse y

Resultados de una persona Resultados de otra persona

Motivacin Conocimientos valiosos para el xito de la empresa

- Confianza en s mismo y en la organizacin

No debe significar un debilitamiento de los puestos de mando

Que incluya mayor variedad de tareas

Enriquecimiento del trabajo

Ensanchamiento del trabajo

Equipos semiautnomos de trabajo

Sugerencias para la motivacin:

* Reconocer las diferencias individuales