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AUTORA:
DIRECTORA:
AO 2011
1
Ing. Glenda Ponce Espinosa,
DOCENTE DE LA ESCUELA DE BANCA Y FINANZAS
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo realizado por la estudiante Katya Lorena Caicedo Salvador,
ha sido orientado y revisado durante su ejecucin, por lo tanto autorizo su
presentacin.
f) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
CESIN DE DERECHOS
Yo, Katya Lorena Caicedo Salvador declaro ser autora del presente trabajo y
eximo expresamente a la Universidad Tcnica Particular de Loja y a sus
representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
...................................
AUTORA
3
AUTORA
................. ................
Katya Lorena Caicedo Salvador
4
DEDICATORIA
vi
5
AGRADECIMIENTO
Afortunada yo, que debo, quiero y puedo agradecer a muchas personas por la
culminacin de mi tesis.
A mis papis, Eduardo y Ada, por darme las bases para una vida plena, por su cario,
ejemplo, educacin y acompaamiento.
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ndice de Contenidos
2 Certificacin
3 Cesin de derechos
4 Autora
5 Dedicatoria
6 Agradecimiento
9 1 CAPTULO I
9 1.1 Las cooperativas de ahorro y crdito en el Ecuador
14 1.1.1 Principios bsicos de las cooperativas de ahorro y crdito
16 1.1.2 Principales productos y servicios
17 1.1.3 Rol dentro de la economa nacional
18 1.1.4 Marco legal
21 2 CAPTULO II
Diagnstico estratgico de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Manantial de
21 Oro Ltda.
22 2.1 Anlisis externo
23 2.1.1 Macro ambiente
23 2.1.1.1 Fuerzas econmicas
32 2.1.1.2 Fuerzas sociales
35 2.1.1.3 Fuerzas poltico legales
37 2.1.2 Micro ambiente
37 2.1.2.1 Clientes
40 2.1.2.2 Competencia
41 2.1.2.3 Proveedores
43 2.2 Anlisis interno
46 2.2.1 Capacidades administrativas
51 2.2.2 Capacidades financieras
53 2.2.3 Capacidad de marketing
54 2.3 Anlisis FODA
70 3 CAPTULO III
70 Plan estratgico
73 3.1 Visin
74 3.2 Misin
76 3.3 Objetivos
79 3.3.1 Objetivos especficos
7
81 3.4 Polticas
83 3.5 Estrategias
85 3.6 Plan operativo anual
89 CONCLUSIONES
90 RECOMENDACIONES
91 BIBLIOGRAFA
ANEXOS
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CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES
9
principios de auto ayuda, auto responsabilidad y auto administracin, pues el inicio de
la industrializacin en el siglo XX, dio lugar a una economa libre dando lugar al
aparecimiento de prestamistas inescrupulosos y ante esta situacin Raiffeeisen,
fund en 1846, la asociacin para la obtencin de pan y frutas. Despus de que
consider que solamente la autoayuda sera el medio ms eficiente, fund en 1864 la
asociacin de crdito de Heddesdorf.
Para los aos de 1950 el Programa Alianza para el Progreso (Estados Unidos de
Norte Amrica) dio un fuerte impulso al cooperativismo como una de los medios
generadores de progreso econmico y social, fomentando adems la instauracin de
oficinas especiales para la promocin, desarrollo y registro recursos econmicos y
prestaciones hacia el cooperativismo. Desde 1970, los procesos de estas entidades
financieras han mejorado y profesionalizado y en especial en Latinoamrica en donde
ya se contaban con profesionales calificados para trabajar en el marco del proceso de
integracin en empresas cooperativas.
10
Desarrollan sus actividades tanto en sectores urbanos como rurales
(Programa de Servicios Financieros, 2004)
frica, Asia y Amrica Latina han experimentado de manera positiva la captacin del
ahorro y la concesin de crditos a productores y microempresarios que nunca antes
haban sido atendidos de manera formal por instituciones financieras. Las
instituciones ms representativas dentro de las micro finanzas en Amrica Latina son:
11
Estas entidades operan con capital propio y sus prstamos son financiados por los
ahorros de sus miembros.
Cajas de ahorro
Son entidades que fomentan el ahorro. Son creadas para captar recursos a manera
de depsitos, pero no pueden otorgar prstamos, sino solamente la devolucin del
fondo de ahorro de sus socios.
12
Con el paso de los aos se ha incrementado el nmero de cooperativas de servicios y
de consumo administradas, las mismas que se han desarrollado por iniciativa propia.
El ndice de penetracin cooperativa ha tenido leves incrementos en la dcada de los
ochenta, mientras que en los ltimos tiempos como respuesta a la actual crisis del
pas se ha visto un fortalecimiento de las cooperativas en especial de las de ahorro y
crdito.
13
Organizaciones de hecho:
Cajas rurales, cajas de ahorro y crdito, sociedades populares de inversin,
cajas comunales, que funcionan en cualquiera de las comunidades y
asociaciones existentes a lo largo del territorio nacional. En lo referente a estas
entidades se estima que a nivel nacional superan las 500.
El sistema cooperativo se basa en siete principios bsicos, los mismos que fueron
desarrollados en Inglaterra (Rochadle, 1844):
14
establecimiento de reservas, de las cuales una parte por lo menos no se
repartira; beneficiando a los socios en proporcin a sus operaciones con la
cooperativa y el apoyo de otras actividades aprobadas por los mismos.
15
1.1.2 Principales productos y servicios
Existen muchos servicios que adems de innovadores han permitido que la gente que
no puede acceder a servicios bancarios por ciertos requisitos de difcil acceso pueda
mejorar sus condiciones de vida a travs de prstamos y otros servicios como
comisariatos, cupones, seguros, etc.
Entre los principales productos y servicios que ofrecen las cooperativas de ahorro y
crdito se tiene:
Crditos
Comerciales
De vivienda (hipotecarios)
Para la microempresa
De consumo (prendarios / quirografarios)
Captaciones
Cuenta de ahorros
Depsitos a plazo fijo: 30,60,90,120,180,360 das
Otros servicios
Seguro de desgravamen
Transferencias de dinero
Bono de vivienda
Seguro de vida
Servicios exequiales
Tarjeta de dbito, entre otras
16
1.1.3 Rol dentro de la economa nacional
La clasificacin por crdito es especialmente til para conocer lo que est sucediendo
en Ecuador. Hay una alta oferta para crditos de consumo, que se ve respaldada por
entidades asociadas a tiendas comerciales. Las IMFs que se enfocan en crditos a la
microempresa tienen por lo general un mbito local en zonas rurales, y sus crditos
estn dirigidos a grupos de agricultores o artesanos, por tanto su escala es pequea.
Este sector ha innovado sus servicios, a tal punto que su movimiento econmico
tambin ha superado sus propias expectativas financieras, pues el nmero de socios
dentro del sector cooperativista ha aumentado al igual que la capacidad de ahorro y
crdito. De hecho, la Red Financiera Rural RFR (organizacin sin fines de lucro
orientada a promover las micro finanzas) cuenta (marzo 2010) con 51 socios, los
cuales a su vez totalizan cartera por usd 1.275 millones entre un total de clientes
activos de crdito de 687.751 personas.
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La mayora de las instituciones dedicadas a las actividades micro financieras (IMFs)
se encuentran asociadas a la Red Financiera Rural (RFR), organismo que hoy en da
es considerado como un referente de micro finanzas en el Ecuador.
Cuadro 1.2 Cartera COACs 1er piso SBS y no reguladas (USD miles)
Fuente: Red Financiera Rural boletn marzo 2010 / Superintendencia de Bancos informacin estadstica mensual.
Elaborado por: Lorena Caicedo S.
18
Esta informacin sirve para darse cuenta de que el sector cooperativista del Ecuador,
mantiene una cartera saludable. Esto se debe principalmente gracias a que los
socios que tienen capacidad de pago y que a la vez con este dinero pueden mejorar
sus condiciones de vida y generar actividades productivas ms rentables ya que se
realizan mayores inversiones en pequeos y medianos negocios.
Para conocer el aspecto legal de las Cooperativas se debe mencionar que existen
Cooperativas que se encuentran reguladas por la Superintendencia de Bancos y
Seguros (SBS) y otras por el Ministerio de Inclusin Econmica y Social, ex Ministerio
de Bienestar Social. En el primer caso, conforme regulaciones de la Junta Bancaria,
las cooperativas que mantienen activos sobre los diez millones de dlares deben ser
reguladas por la Superintendencia de Bancos, mientras que otras cooperativas con
menor nivel de activos se encuentran bajo el control del Ministerio de Inclusin
Econmica y Social. En un sentido ms general, se cuenta con una Ley de
Cooperativas, emitida en base a Principios del Acuerdo de Viena dictados en 1937, no
tomando en cuenta las modificaciones realizadas a estos principios en 1966 y luego
en Manchester en 1995. En consecuencia, existen vacos, como se ver en este
captulo, en la Ley de Cooperativas debido a su desactualizacin, al contemplar sus
bases de hace ms de 70 aos.
19
socios, responsabilidades e inscripcin. Por otro lado, la presidencia de la repblica
emiti en agosto del 2005 el decreto ejecutivo No. 354 que contiene el reglamento
que rige la constitucin, organizacin, funcionamiento y liquidacin de las
cooperativas de ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera con el pblico,
sujetas al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Sin embargo, en el
mismo documento, a la vez que se establece un mnimo de activos de diez millones
de dlares para someterse al control de la Superintendencia de Bancos y Seguros,
tambin indica en su artculo 5 que este organismo controlar a las cooperativas de
ahorro y crdito que realizan intermediacin financiera con el pblico an cuando no
registren activos superiores a diez millones. Actualmente, la Superintendencia de
Bancos y Seguros ejerce control y seguimiento en las cooperativas de ahorro y crdito
que tienen activos sobre los diez millones de dlares, y no ejerce control alguno sobre
las cooperativas con menor nivel de activos.
20
CAPTULO II
21
cumplimiento de metas y objetivos comunes para alcanzar su visin de futuro y de
sobre manera estar preparado ante los cambios suscitados dentro de los aspectos
econmicos, polticos, tecnolgicos etc. que se presentan en el entorno y al interior de
cualquier empresa.
A continuacin se da a conocer el anlisis de la situacin actual, tanto a nivel externo
como interno de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Manantial de Oro Ltda.
El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que
podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir y su propsito
es identificar las variables clave que prometen respuestas a ser procesadas. Las
empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los
factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales (David,
2003)
22
2.1.1 Macro ambiente
23
Cuadro 2.1 Producto Interno Bruto - % Histrico de crecimiento trimestral
El nivel de actividad econmica que estamos midiendo a travs del PIB tiene una
influencia directa en el sector financiero, incluyendo a las cooperativas de ahorro y
crdito. En el 2009, a causa de la crisis internacional, las exportaciones ecuatorianas,
especialmente a Estados Unidos de Norteamrica y Espaa se vieron notablemente
afectadas, al igual que el precio del petrleo, que hasta el 2008 fue el 40% del ingreso
del estado. Si a esto sumamos que en el ao 2009 el Estado negoci la recompra de
los bonos Global, notamos que en el primer semestre de ese ao el sector financiero
24
sufri de bajos niveles de liquidez, y consecuentemente de contraccin del crdito, lo
que tuvo un efecto negativo en los sectores productivos del pas. Para julio del 2009
el Banco Central del Ecuador orden la repatriacin de depsitos de la banca en el
exterior a un nivel mnimo del 45% (liquidez domstica), incrementando as la liquidez
del sector y por lo tanto, la oferta de crdito. Este hecho, nos haca estimar que el
Ecuador tendra ms acceso al crdito, y por consiguiente, mayor crecimiento
econmico, esperando un crecimiento del PIB en el 2010 de 6.98%, como se haba
comentado anteriormente. Lamentablemente, encontramos que en el primer trimestre
de este ao, el PIB creci solamente 0.33%, debido a la baja ejecucin del
Presupuesto del Estado, el cual estuvo financiado tardamente (junio), y tambin
debido al bajo nivel de confianza empresarial, provocado por la inestabilidad poltica, y
constantes cambios en el sector impositivo. La baja confianza se refleja en la
desaceleracin del IDEAC (ndice de actividad econmica coyuntural).
De otro lado, durante la ltima dcada, las entidades financieras han fortalecido y
tecnificado su funcionamiento y solidez para apoyar al sector econmico. Las crisis
financieras y la globalizacin han demostrado la importancia de que los sectores
financieros se presenten slidos para apoyar la estabilidad macroeconmica de un
pas. Evidentemente, esta doble vinculacin se identifica cuando las polticas
25
destinadas a mejorar la supervisin de las instituciones financieras tienden a reducir y
a mejorar la gestin del riesgo, as como a promover una acertada intermediacin de
flujos financieros; en contrapartida, est el perfeccionamiento de las polticas
macroeconmicas, como las polticas monetarias y fiscales, con el objetivo de crear
un entorno ms estable y, por ende, ms propicio a la estabilidad del sector
financiero. La solidez del sector financiero y el desempeo macroeconmico se
evala a travs de los denominados indicadores macroeconmicos. La experiencia ha
comprobado que las crisis financieras suelen presentarse cuando estos indicadores
sealan la existencia de vulnerabilidades, es decir, cuando las instituciones
financieras son dbiles y se enfrentan a trastornos macroeconmicos.1
Competitividad
Los niveles de competitividad del pas son relativamente bajos, entendindose por
competitividad, segn el Foro Econmico Mundial (FEM) como el conjunto de
instituciones, polticas y factores que determinan el nivel de productividad de un pas.
Este ltimo establece un nivel de prosperidad que da sustentabilidad a la economa.
La competitividad tiene una estrecha relacin con la productividad. Si una empresa es
ms productiva aumentar la cantidad de produccin por unidad de factor empleado.
En otras palabras, lograr producir ms con los mismos recursos o lograr producir lo
mismo que produca antes con menos recursos. Se hace mencin especial al nivel
de competitividad ya que mucho tiene que ver su anlisis para determinar el clima de
negocios dentro del pas, y esto conlleva a tomar en cuenta el hecho de que Ecuador
ocupa el puesto 138 entre 183 pases para hacer negocios (Banco Mundial, Doing
Business 2010), pero tambin hay cosas positivas como en lo referente a la
estabilidad macroeconmica el Ecuador se ubica en el puesto 44 de entre 133 pases
(Foro Econmico Mundial, 2009), calificando esta situacin como aceptable a nivel
mundial. En lo referente a la sofisticacin del mercado financiero Ecuador se ubica en
el puesto nmero 114, cuya conclusin de este hecho es que a pesar de que el
sistema financiero es slido, no existen condiciones de financiamiento de proyectos.
1
www.superban.gob.ec
26
los pases vecinos como Colombia que alcanzaron los USD 10.564 millones y Per
los USD 4.809 millones, todos en el ao 2009, tal como se lo seala en los siguientes
cuadros:
ORGANISMOS GOLDMAN
PAIS
INTERNACIONALES SACHS
ARGENTINA 3,3 4
BRASIL 5,1 5,8
CHILE 4,7 5,2
MXICO 3,2 4,2
VENEZUELA 0,5 2,6
COLOMBIA 2,8 3,1
PER 4,5 5,5
ECUADOR 2 2,6
ESTADOS
UNIDOS NR 2,1
EUROPA NR 1,5
JAPN NR 1,5
CHINA NR 11,4
ASIA (EXCL.
JAPN) NR 9
27
Cuadro 2.2 Variacin del PIB en Amrica Latina
MONTO EN
PAS USD MILLONES
BRASIL 45057
MXICO 21950
CHILE 16788
COLOMBIA 10564
ARGENTINA 8853
PER 4809
REP. DOMINICANA 2885
PANAM 2401
URUGUAY 2205
VENEZUELA 1716
ECUADOR 974
BOLIVIA 512
28
Estas situaciones dan mucho que decir si analizamos el hecho de que la inversin
extranjera genera divisas, fuentes de empleo y obviamente capacidad de ahorro.
29
Para frenar el incremento de las tasas de inflacin, sobretodo en el precio de los
alimentos que es el rubro que ms subi, el Gobierno intervino con los subsidios
agrcolas para la reduccin de costos y al mismo tiempo fij precios de venta de
algunos productos. Los meses con mayor inflacin mensual que se registr segn el
INEC fueron marzo y abril con 1,48% y 1,52% respectivamente.
En cuanto las tasas de inters dentro del sector financiero, son determinadas por el
Banco Central del Ecuador, sin embargo hay que sealar que dentro del sector
cooperativista de ahorro y crdito para acceder a prstamos se debe encajar cierta
cantidad de dinero lo que de una u otra forma encarece el crdito, por ms que su
trmite sea mas rpido que en una institucin bancaria.
30
Cuadro 2.6 Tasa pasiva de inters
Por otro lado, en las tasas de inters activas (cuadro 2.5), y en su composicin por
sector (cuadro 2.7), se puede evidenciar un cambio importante a partir del ao 2008,
debido a la intervencin del gobierno. Si bien las tasas altas se venan manteniendo
para cubrir los segmentos ms riesgosos, actualmente la tasa de microcrdito se
encuentra muy por debajo de los niveles de hace 3 aos, y an es notablemente ms
alta que la tasa de inters para vivienda o crdito productivo debido a que el
segmento al que atiende registra mayores factores de riesgo.
31
Cuadro 2.7 Tasas de inters activas por sectores
32
El INEC concluye que aunque la inflacin del ao 2009 qued por debajo de los dos
dgitos, el aumento de los precios de los alimentos se mantuvo alto y bordeo el 17%. 2
Estas y otras situaciones hacen que se agrave la capacidad de ahorro de la poblacin
que vive de pequeos y medianos negocios que demandan microcrditos emergentes
y a veces hasta de subsistencia que sirven para mejorar las condiciones de vida de
algunas familias, as como la educacin y la salud de sus hijos.
Los niveles de consumo a nivel pas, a pesar de todo, hubo un alto consumo que
bsicamente se debe a las condiciones de crdito de las empresas privadas en lo
referente al sector automotriz, telefona mvil, electrodomsticos, construccin, etc.
que fomentan el consumo de la gente. As mismo la remuneracin unificada desde el
ao 2006 ha crecido desde los USD 186,60 hasta los USD 279,80 al 2010.
Fuente: INEC
Presentado por Lorena Caicedo
2
www.inec.gob.ec
33
Cuadro 2.9 Valor del salario nominal promedio
As mismo, dentro de las fuerzas sociales se debe poner total atencin a los niveles
de empleo y desempleo, es decir analizar su comportamiento y como de una u otra
forma se convierte en oportunidad o amenaza para el sector en estudio. Segn el
Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC) se presentan las estadsticas del
mercado laboral en el Ecuador, se tiene que la tasa de desocupacin total a octubre
del 2008 fue del 8,66%, habiendo posteriormente subido a promedio del 9% debido a
la recesin econmica, y actualmente se espera una reduccin a promedios del 8%.
34
2.1.1.3 Fuerzas poltico legales
Art. 309. El sistema financiero nacional se compone de los sectores pblico, privado, y
del popular y solidario, que intermedian recursos del pblico
3
Prcticas colusorias consisten en el abuso de la posicin dominante o acuerdos entre compaas para limitar el
libre mercado. Anatocismo es el acto de cobrar intereses sobre intereses. Usura es el cobro excesivo de intereses
sobre un prstamo.
35
Art. 311. El sector financiero popular y solidario se compondr de cooperativas de ahorro
y crdito, entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos comunales, cajas de ahorro.
Las iniciativas de servicios del sector financiero, popular y solidario y de las micro,
pequeas y medianas unidades productivas, recibirn un tratamiento diferenciado y
preferencial del Estado, en la medida en que impulsen el desarrollo de la economa
popular y solidaria
2.1.2 Microambiente
Dentro del proceso investigativo de la situacin actual se debe generar el anlisis del
entorno con actores que estn ms cerca de la entidad es estudio, esto quiere decir
del anlisis de la competencia directa e indirecta que existe en el mercado, los
proveedores de insumos y dems material de oficina, adems del anlisis de los
36
clientes internos y externos con los que cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Manantial de Oro.
2.1.2.1 Clientes
900
800 820
700
600
SOCIOS
500 460
400
300
200 230
150
100
0
2006 2007 2008 2009
PERIODOS
37
Cuadro 2.12 Porcentaje de socios por gnero de la Cooperativa de Ahorro y
Crdito Manantial de Oro Ltda.
PO R C EN T A JE D E SO C I O S PO R SEX O
48%
52%
HOMBRES MUJERES
Del cuadro 2.12 se puede apreciar el crecimiento que ha tenido la cooperativa desde
su creacin. Esto se debe principalmente a que la cooperativa est cubriendo una
necesidad real que la poblacin del sector vena sintiendo. Adicionalmente, el acceso
de la institucin a crdito de segundo piso, ha facilitado la oferta de crdito a los
socios, de tal manera que su crecimiento ha sido factible.
Por otro lado, de la composicin del crdito por gnero, se ve una activa participacin
de mujeres (52%), dado que la poblacin a la que atiende la Cooperativa de Ahorro y
Crdito Manantial de Oro Ltda., se organiza en unidades productivas de carcter
familiar, donde si bien en muchos casos, el hombre lidera estas tareas, la mujer es
copartcipe de estas responsabilidades, y se encarga de las labores de administracin
y financiamiento. Adicionalmente, se debe considerar que histricamente, el gnero
femenino es mejor sujeto de crdito debido a que lo preserva como una opcin para el
ingreso familiar.
38
Cuadro 2.13 Porcentaje de socios segn monto de ahorros
D e 1 a 200
20%
de 201 a 500
de 501 a 1000 21%
36%
Se puede sealar que segn los grficos el porcentaje de socios de acuerdo al monto
de sus ahorros, servir para la canalizacin de crditos o cualquier otra transaccin
que el socio demande.
2.1.2.2 Competencia
39
las visitas de los usuarios a estas agencias. El hecho de que la Cooperativa de Ahorro
y Crdito Manantial de Oro sea an reducido, le permite mantener contacto cercano
con la poblacin y participar de su actividad.
2.1.2.3 Proveedores
Los proveedores son aquellas personas naturales o jurdicas que son parte de la
actividad empresarial en el momento de abastecer cualquier tipo de insumo, materia
prima, materiales de oficina, etc. para las operaciones normales de la Cooperativa
Manantial de Oro:
40
PRODUCTOS Sistema contable, redes, actualizaciones,
antivirus, computadores, insumos, etc.
BENEFICIOS Buen precio en el sistema especializado en
administracin de la cooperativa
PLAZO DE PAGO Pagos, mximo en 60 das
Los proveedores con los que actualmente se cuenta iniciaron sus relaciones
comerciales desde el momento en que la Cooperativa entr en operacin, segn los
directivos de la misma se cuenta con buenos precios y una relacin de negocios muy
saludable.
41
Se debe tambin dar a conocer que se mantienen relaciones con proveedores de
servicios financieros, como a continuacin se detalla:
Codesarrollo:
Es una cooperativa regulada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, de la cual
es socia y se mantienen vnculos de negocios. Es la fuente de fondeo ms grande de
la Cooperativa de Ahorro y Crdito Manantial de Oro Ltda.
Corporacin Centro:
Es una cooperativa con agencias a nivel nacional que regenta a la Fundacin
Ecuatoriana de Desarrollo dedicada a trabajar con el sector de Emprendedores y
Microempresarios.
42
Esta red cuenta con el apoyo del Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio FEPP,
una organizacin sin fines de lucro, con origen italiano, que ofrece servicios gratuitos
de asesora y financiamiento al sector cooperativo del pas.
Con esta idea nace Manantial de Oro como un fruto de la trabajadora y productiva
gente de Machachi.
Una vez obtenida la personera jurdica y vida legal, se procedi a realizar todas las
gestiones para contar con una oficina matriz que se encuentra ubicada en el centro de
Machachi, en las calles Cristbal Coln y Prez Pareja, lo cual permiti realizar la
inauguracin el 30 de marzo del 2007. Posteriormente se cristaliza el objetivo de abrir
las puertas a los socios y al pblico, el da lunes 2 de abril del 2007.
43
Fabin Leonardo Cando Pimbo
Y con el liderazgo del Ing. Juan Carlos Rocha como Gerente General, quien tiene la
tarea de iniciar y emprender la marcha de la joven y prometedora Cooperativa.
Direccin matriz:
Machachi. Av. Cristbal Coln y Prez Pareja (Esquina). Telfono: 2310-985
Listado de funcionarios
Consejo de administracin
Presidente del consejo de administracin y de la cooperativa: Dr. Fabin L. Cando
Pimbo
Vicepresidente: Dr. Jovanny Ramrez Caldern
Secretaria: Sra. Alexandra Elizabeth Rocha
Consejo de vigilancia
Presidente del consejo de vigilancia: Sr. Edgar Vinicio Barba Ortiz
Vicepresidente: Sr. Juan Barba Justicia
Secretario: Sr. Eddy Gonzalo Rocha
Gerente general 1
44
Jefe de agencia 1
Cajeras 2
Oficial de crdito 3
En desarrollo comunitario:
45
2.2.1 Capacidades administrativas
46
Marco filosfico
47
c) Promover su relacin y/o integracin con otras entidades nacionales e
internacionales de la misma lnea o de integracin del sistema cooperativo, en
procura de mantener convenios de cooperacin que contribuyan al
fortalecimiento de la institucin y del cooperativismo.
d) Establecer sucursales y/o agencias dentro del pas, para brindar una mejor
atencin a sus miembros.
48
e) Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el desarrollo de sus
actividades.
49
c) Control democrtico, un socio un voto
h) Integracin cooperativa
Resumiendo se tiene:
50
Equipos de computacin y sistemas. Servidor principal, 7 equipos completos
conectados en red.
51
Sin embargo, la Cooperativa de Ahorro y Crdito Manantial de Oro ha presentado
prdida neta desde el ao 2009. Si bien este hecho corresponde a su naturaleza sin
fines de lucro, y al control de tasas de inters por parte del Gobierno, tambin se debe
a que el sistema informtico, que tuvo un costo total de usd 12.000, fue amortizado a
4 aos, con lo que se esperan resultados operativos positivos desde el 2010.
Adicionalmente, es recomendable que sus directivos sigan tomando iniciativas con
relacin a la prestacin de otros servicios que incrementen los ingresos, a fin de que
la prdida reportada se convierta en utilidad y aporte al patrimonio de los socios, ms
un control adicional sobre los costos operativos de la cooperativa, que en este ao
registran una tendencia creciente.
Marketing es un proceso social y de gestin a travs del cual los distintos grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando
productos y/o servicios con valor para otros. La gestin de marketing es el proceso de
planificar y ejecutar la concepcin del, producto, precio, promocin y distribucin de
ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos
individuales como de las organizaciones (Bengoechea, 2002)
COOPERATIVA
MANANTIAL DE ORO
A
D F D
M I E
N N S
I A A S
S N R O
T C R C
R I O I
A E L A
T R L L
I A O
V
A
52
Mantiene su imagen corporativa a partir del siguiente logotipo, que se muestra a
continuacin:
53
FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes (Hill, 1996)
LA MATRIZ FODA
54
Fortalezas de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Manantial de Oro
55
Oportunidades de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Manantial de Oro
56
9. Desconocimiento por parte de los socios de todos los productos y servicios de
la COAC.
10. El poder de la competencia en el sector financiero es muy fuerte,
especialmente por parte de los bancos y COAC supeditadas a la SBS
Este anlisis FODA se apoya de algunas matrices que permiten ver los resultados
de este; tales como:
0% 30% BAJA 1
31% 69% MEDIA 3
70% - 100% ALTA 5
57
Matriz de impacto interno y externo
58
Tabla 2.6 Matriz FODA Ambiente externo - Oportunidades
59
Tabla 2.7 Matriz FODA Ambiente externo - Amenazas
Amenazas
1. Decrecimiento de la economa genera
menor liquidez, capacidad de compra y de X 5A
ahorro
2. Creciente control por parte del gobierno
sobre costos y tasas de inters en los
servicios financieros tiende a reducir el
X 3A
margen de las COAC y por tanto su
competitividad
60
Tabla 2.8 Matriz FODA Ambiente interno - Fortalezas
61
Tabla 2.9 Matriz FODA Ambiente interno - Debilidades
Debilidades
1. Falta de una planificacin financiera y
X 3D
presupuestaria para cada rea.
2. Falta de la unidad de marketing con
X 5D
personal especializado en el tema
X 5D
3. Falta de un plan de marketing
4. Falta de una base de datos efectiva para
comparar su participacin en el mercado. X 3D
5. No se ha estructurado el manual de
X 5D
funciones y responsabilidades
6. Altos costos operativos, dado su reducido
X 3D
tamao
7. Ausencia de una matriz de riesgo
operativo X 3D
62
Tabla 2.10 Hoja de trabajo
Hoja de trabajo
Internos Externos
Fortalezas Oportunidades
Personal motivado para el Tasas de inters atractivas
desarrollo de las actividades de la impulsan la captacin de recursos
Cooperativa. monetarios.
El software financiero y redes
informticas permiten controlar de
forma efectiva los movimientos Mayores segmentos de mercado
Positivos
63
Fred David en su libro Administracin Estratgica nos indica el proceso para la
elaboracin de estas matrices, el mismo que se da a conocer a continuacin:
64
Se procede a multiplicar el peso y calificacin para posteriormente realizar la
sumatoria del peso ponderado.
Es un complemento del proceso del anlisis FODA ya que es en esta parte donde
se determina la capacidad de gestin interna. Los pasos son:
Se contina con la asignacin de pesos por cada factor, el peso significa que:
65
Seguido se multiplica el peso por su calificacin y se realiza la sumatoria del peso
ponderado.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio 2.5. Los totales ponderados muy por abajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte
Tabla 2.11
66
Matriz de evaluacin de factores internos
N
Peso
o
Fortalezas Peso Calificacin Ponderado
1 0,13 4 0,52
Personal motivado para el desarrollo de las
actividades de la Cooperativa.
El software financiero y redes informticas
2 permiten controlar de forma efectiva los 0,08 3 0,24
movimientos financieros
3 Los ndices de liquidez que permiten solucionar 0,12 4 0,48
obligaciones de corto plazo.
4 Personal especializado en Micro finanzas y 0,09 3 0,27
Cooperativismo
5 0,09 3 0,27
Poder de liderazgo a nivel de los directivos.
Debilidades
1 No se ha estructurado el manual de funciones y 0,12 1 0,12
responsabilidades.
2 Falta de la Unidad de Marketing y personal 0,08 2 0,16
especializado
3 0,12 1 0,12
Falta de un plan de marketing.
4 0,09 1 0,09
Ausencia de una matriz de riesgo operativo
5 Falta de procesos de subsistemas de recursos 0,08 1 0,08
Humanos
67
Matriz de evaluacin de factores internos: el resultado final despus del anlisis de
las variables internas es de 2.35. Esta es una calificacin promedio bajo, lo que quiere
decir que la Cooperativa Manantial de Oro a nivel interno no es dbil en su totalidad y
esta situacin se evidencia en el crecimiento de sus clientes y posicionamiento en el
mercado local, generacin de inversiones, etc. La gestin de una u otra forma es
llevada a cabo gracias a la capacidad de sus directivos que han sabido llevar las
operaciones de la mejor manera con la coordinacin del personal, satisfaciendo las
necesidades del cliente.
68
CAPTULO III
PLAN ESTRATGICO
En este trabajo, se han realizado varias visitas, reuniones y talleres con los directivos
de la cooperativa y tambin con su personal, a fin de que todos los elementos
estratgicos, como misin, visin, objetivos, valores, principios sean propuestos por
los mismos empleados, de tal manera que ellos, quienes los ponen en prctica a
69
diario, sientan estos elementos como suyos y su vivencia se haga ms fcil, que las
acciones propuestas sean posibles de cumplir, tanto por capacidad de los
funcionarios, como por tiempo y recursos. De igual manera, en sendos talleres se
identificaron los factores que constan en el anlisis FODA, a fin de que estos
correspondan a la realidad en alto grado.
70
Principios gua
Puntualidad
Adhesin voluntaria
Trabajo en equipo
Inters por la colectividad
Eficiencia
Credibilidad
Puntualidad
La cooperativa Manantial de Oro trabaja cumpliendo con responsabilidad
los objetivos y metas propuestas en el tiempo propuesto, cumpliendo con sus
obligaciones de forma puntual.
Trabajo en equipo
La cooperativa Manantial de Oro promueve una actitud fraterna,
participativa y no individualista, involucrando a todos sus miembros para
ofrecer un buen servicio al socio.
71
Eficiencia
La cooperativa Manantial de Oro tiene la visin de optimizar los recursos
disponibles con el menor desperdicio posible, cumpliendo con metas y
objetivos propuestos.
Credibilidad
La cooperativa Manantial de Oro es clara con sus productos y servicios
ofrecidos al cliente, generando confianza y capacidad de imagen a nivel
interno y externo
3.1 Visin
72
Posicin en el Mercado Retador
Tiempo 5 aos
mbito del mercado Provincial
Productos o Servicios Productos financieros
diversificados de calidad
Valores y Principios Respeto, puntualidad,
eficiencia y trabajo en equipo
3.2 Misin
73
y para que existe Manantial de Oro, tal como se lo da a conocer a continuacin con
las siguientes caractersticas:
Intermediacin de productos
Cul es el negocio?
financieros
74
Misin de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Manantial de Oro
3.3 Objetivos
Para tener una mejor idea de cmo se estructurarn los objetivos, se tomar en
cuenta las siguientes consideraciones como a continuacin se describe:
75
Objetivos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Manantial de Oro
OBJETIVO GENERAL
Fomentar el desarrollo de los socios a travs de un portafolio de productos y
servicios de captaciones y colocaciones de recursos monetarios con criterios
de calidad que cubran las expectativas del cliente interno y externo y
comunidad en general.
76
Objetivos corporativos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Manantial de Oro
77
3.3.1 Objetivos Especficos
Captar
anualmente
Nuevos Identificar y al menos el
nichos de clasificar 10% ms en
1.2 CLIENTE- MERCADO mercado potenciales el segmento
nichos de micro
mercado empresarial
78
N PERSPECTIVA EJE OBJETIVO META
Extender los
servicios a los Implementar
principales una
sectores en sucursal en
1.3 CLIENTE- MERCADO Cobertura aquellos otros
sectores menos sectores de
atendidos la capital
TECNOLOGA,
Mejorar los Incrementar
INVESTIGACIN Y Investigacin productos y la
1.1 DESARROLLO y desarrollo servicios de la satisfaccin
DE RECURSO HUMANO cooperativa del cliente
Programar
al menos un
Mejorar el curso de
TECNOLOGA, conocimiento de capacitacin
INVESTIGACIN Y Recurso al ao
1.2 procesos de
DESARROLLO humano
DE RECURSO HUMANO micro finanzas
3.4 Polticas
79
Polticas de la Cooperativa de Ahorro y Crdito
Manantial de Oro
Polticas de crdito
Polticas de cobranza
80
Polticas de atencin al cliente
El servicio se dar con absoluta calidad, agilidad, eficiencia y eficacia.
Polticas de personal
El horario de trabajo en la cooperativa ser de lunes a viernes desde las
ocho de la maana a cinco de la tarde con una hora de almuerzo.
81
3.5 Estrategias
Estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes
82
esmerada y
respetuosa
Desarrollar
programas de
capacitacin en
ventas y servicio
al cliente
Implementar el
sistema de
sugerencias
Identificar y Captar
clasificar anualmente al
potenciales menos el 10% x
nichos de del segmento
mercado micro Establecer la
empresarial ejecucin de
Extender los estudios de
servicios a los mercado y de
Implementar benchmarking.
principales
una sucursal
sectores en
en otros X
aquellos
sectores de la
sectores
capital
menos
atendidos
Desarrollar el plan
El 100% del
Fomentar estratgico a
personal debe
PLANIFICACION cultura corto, mediano y
conocer los
Y GESTION organizacional largo plazo. x
planes,
ADMINISTRATIVA con planes Estructurar planes
programas y
establecidos financieros para
proyectos.
cada rea.
Mejorar los Implementar
Incrementar la
productos y Cajeros
satisfaccin X
servicios de la automticos,
TECNOLOGIA, del cliente
cooperativa pgina WEB
INVESTIGACION
Y DESARROLLO Mejorar el Programar al
Desarrollar un
DEL RECURSO conocimiento menos un
plan de
HUMANO de procesos curso de
capacitacin en x
de micro capacitacin
cooperativismo y
finanzas al ao
micro finanzas.
83
3.6. Plan Operativo Anual (POA)
Actividades y
OBJETIVO acciones RESPONSABLE INDICADOR CRONOGRAMA RESULTADOS
estratgicas
Aspectos
Anlisis de la
Administracin Informe final positivos y
situacin actual
negativos
Hoja de
FODA Administracin Evaluacin final
trabajo
Implementar Planteamiento Matriz de
Todas las reas Informe final
una cultura de estrategias estrategias
organizacional Gerencia
y estratgico Direccionamiento Manual de
General y Informe final
en la estratgico direccionamiento
Administracin
cooperativa Talleres de Conocimiento Cultura
Manantial de Administracin
Capacitacin del personal empresarial
Oro. Resultados Planificacin
Implementacin Administracin
finales estratgica
Resultados
obtenidos /
Evaluacin Administracin Plan bajo control
Resultados
propuestos
84
Actividades y
acciones
OBJETIVO estratgicas RESPONSABLE INDICADOR CRONOGRAMA RESULTADOS
Establecer
Administracin y Determinacin de
necesidades de Informe final
RRHH cursos requeridos.
capacitacin
Establecer Cursos de Calendario de
Administracin y
programas de capacitacin a cursos de
RRHH
capacitacin dictarse capacitacin
Cursos
Desarrollo de
Administracin y asistidos / Personal
Propender programas de
RRHH Cursos capacitado
el Capacitacin
planificados
desarrollo
Programar Reuniones Fomentar el
del
reuniones de Administracin y realizadas/ trabajo en equipo
personal
trabajo en RRHH reuniones y la unin del
equipo planificadas grupo
Evaluacin del Administracin y Calificacin
Personal evaluado
personal RRHH Final
Resultados
obtenidos /
Evaluacin Administracin Plan bajo control
Resultados
propuestos
85
Actividades y
acciones
OBJETIVO estratgicas RESPONSABLE INDICADOR CRONOGRAMA RESULTADOS
Nmero de
Establecer una
Marketing socios activos Base de datos
base de datos
y pasivos
Establecer
Visitas
visitas Calendario de
Administracin y realizadas /
personales a cursos de
Alcanzar un Marketing Visitas
unidades capacitacin
desarrollo planificadas
productivas
sostenido y
la difusin Segmentacin Segmentos Segmentos
Marketing
eficiente de de mercado detectados identificados
los Programas de Gerencia
Acciones a
productos publicidad y de General y Informe Final
emprender
de la promocin Marketing
cooperativa Programacin Administracin y Monto de capital a
Informe Final
presupuestaria Contabilidad invertirse
Resultados
obtenidos /
Evaluacin Administracin Plan bajo control
Resultados
propuestos
86
Actividades y
acciones
OBJETIVO estratgicas RESPONSABLE INDICADOR CRONOGRAMA RESULTADOS
Servicios Establecer un
Analizar la Gerencia Establecidos / amplio
diversificacin de General y Servicios portafolio de
servicios Marketing Proyectados servicios
Realizacin de Seleccin de
Encuestas sobre nuevos
nuevos servicios Marketing Informe final servicios
Contratacin de Nmero de
Asesores de Administracin y personal
Consolidar Crdito Marketing contratado Cobertura
la solvencia Nmero de
y Establecimiento de zonas Zonas
participacin zonas Marketing atendidas atendidas
en el Programa de
mercado capacitacin sobre Administracin y Personal
microfinanzas RRHH Informe final capacitado
Resultados despus
de salir al mercado
Anlisis de Administracin y segn nmero de
resultados RRHH Informe final Cartera crditos
Resultados
obtenidos /
Control y Resultados Plan bajo
retroalimentacin Administracin propuestos control Proceso continuo
87
CONCLUSIONES
1
RECOMENDACIONES
Se debe fomentar una poltica de estado que permita el desarrollo del sector
microempresarial, pues la PEA que participa dentro de este sector es muy alta
y por ende la generacin de empleo se puede incrementar y mejorar
significativamente.
2
Bibliografa
3
ANEXO 1 ESTADOS FINANCIEROS
INVERSIONES - - - - - -
4
PASIVO 2009/12 2010/01 2010/02 2010/03 2010/04 2010/05
OBLIGACIONES CON EL
PUBLICO 94,462 112,008 145,696 162,680 180,818 179,010
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO 176,025 206,877 243,367 251,345 264,929 262,669
Fuente: Estados Financieros COAC Manatial de Oro Ltda.
5
RESUMEN DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
INGRESOS
INTERESES Y DESCUENTOS
GANADOS 33,731 4,530 8,341 13,301 17,900 22,830
DEPOSITOS - - - - - -
INVERSIONES - - - - - -
INTERESES DE CARTERA DE
CRDITO 21,367 1,882 4,076 7,119 10,150 13,569
- - - - -
UTILIDAD / PRDIDA 13,010 716 214 2,515 3,191 3,287
Fuente: Estados Financieros COAC Manatial de Oro Ltda.