GUIDE DE LA MATRISE

DES RISQUES COMPTABLES

ET FINANCIERS DANS
LES TABLISSEMENTS PUBLICS
CARACTRE SCIENTIFIQUE,
CULTUREL ET PROFESSIONNEL
"Dans le cadre fix par la loi relative aux liberts et responsabilits des universits du 10 aot 2007, la
quasi totalit des universits et de nombreux tablissements denseignement suprieur seront pas-
ss en responsabilits et comptences largies dici le 1er janvier 2013. Cette rforme renforce les
comptences des tablissements dans de nombreux domaines, notamment en matire de gestion
financire, mobilire, ou des ressources humaines. La russite de cette rforme exige que lensemble des
tablissements se dote des outils mme de leur permettre de renforcer la professionnalisation de leur ges-
tion. En matire comptable, la certification des comptes et le renforcement des dispositifs de contrle interne
comptables et financiers (CICF) sinscrivent dans cette perspective.

Le renforcement du CICF a pour objectif de permettre aux tablissements de disposer dune comptabilit
fiable, support indispensable dune gestion de qualit. Afin de permettre aux tablissements passs au r-
gime des responsabilits et comptences largies de progresser en ce domaine, le ministre de lenseigne-
ment suprieur et de la recherche et le ministre de lconomie et des finances ont conu le prsent guide
pratique. Destin aux acteurs oprationnels, ce guide sappuie sur les tmoignages et lexprience dexperts,
runis spcifiquement. Il a pour objet dillustrer lensemble des tapes qui doivent conduire la production
dune cartographie des risques et dun plan daction, partir de cas concrets.

Nous remercions lensemble des experts qui ont contribu la production de ce guide de leur participation
et de leurs travaux au service de la communaut des acteurs de la matrise des risques comptables et finan-
ciers des tablissements publics caractre scientifique, culturel et professionnel.

En esprant que ce document rponde vos attentes et contribue au renforcement de la dmarche au sein
de votre tablissement, nous vous en souhaitons une bonne lecture.
"
Le directeur, adjoint au directeur gnral des Le directeur des affaires financires du ministre
finances publiques, charg de la gestion publique de lenseignement suprieur et de la recherche

Vincent MAZAURIC Frdric GUIN

 Sommaire
CHAPITRE I
POUR DMARRER : COMMENT INITIALISER LA DMARCHE ?

I. Pour aborder la dmarche 8

A. Dfinition : quest-ce que le contrle interne comptable et financier ? 8

B. Lapport de la dmarche pour les EPSCP 8

Lapport de la dmarche lcole normale suprieure (ENS) de Cachan

C. valuation de lexistant 9

II. Quelques recommandations pratiques 9

A. Sengager progressivement en slectionnant un processus

permettant de communiquer positivement et de valoriser la dmarche 9

B. Mobiliser autour du projet les comptences disponibles

et ne pas hsiter recourir la formation 9

CHAPITRE II
LES STRUCTURES DE GOUVERNANCE : QUEL RLE, QUELLES PRATIQUES ?

I. Un pilotage par des structures de gouvernance collgiales situes au plus haut de la hirarchie de lta-
blissement
Luniversit Paris Sud et la composition dun comit de pilotage gomtrie variable 10

II. Un accompagnement technique par un ou des rfrents, positionns un niveau lev, ventuellement
soutenus par des relais dans les composantes ou directions oprationnelles
Lorganisation de la dmarche et le positionnement du rfrent luniversit Paris Est Crteil
Luniversit Paris Sud et la nomination de pilotes de processus 11

III.Des moyens adapts

Lorganisation de la dmarche lUniversit Paris Est Crteil Val de Marne 11

IV.Un dialogue formalis avec les acteurs

changer avec les acteurs : lexemple de lENS Cachan 12

CHAPITRE III.
LES RISQUES EN ENVIRONNEMENT EPSCP :
COMMENT LES IDENTIFIER ET LES HIRARCHISER ?

I. Les processus enjeux dans les EPSCP 14

A. Cartographier les processus de la fonction comptable et financire

Lapproche par processus de lUniversit Claude Bernard Lyon I 14

B. Identifier les processus enjeux 14

II. Les mthodes didentification et de cotation des risques 15

A. Une premire approche gnrale des risques comptables et financiers 15

1. Des sources multiples 15
2. Un premier constat utile au lancement de la dmarche 15
B. Approfondir dans un second temps : lapproche par diagnostics 15
1. Les diagnostics de processus par rfrentiels de contrle interne comptables
et rfrentiel de contrle interne organisationnel 15
2. Les diagnostics par ACIDUES 16

3. La connaissance des oprationnels

Luniversit Paris Sud et lchange avec les acteurs 17

C. La cotation des risques

Lvaluation des risques lUniversit Paris Est Crteil Val de Marne 17
La ncessit danalyser les rsultats dun diagnostic : lexemple de lUniversit Paris Sud 18

III. Construire sa cartographie des risques et son plan daction 19

A. laboration de la cartographie des risques 20

B. laboration du plan daction 21

CHAPITRE IV.
COMMENT ACTIVER LES LEVIERS DU CONTRLE INTERNE?

I. Le levier organisation de la fonction comptable et financire 22

A. La typologie des contrles 22

B. Le plan de contrle interne

Le contrle de la liquidation fait par la DRH lUniversit Paris Est Crteil 22

1. laborer et valider le plan de contrle interne : limportance de lchange entre acteurs

Les modalits de validation du plan de contrle lUniversit Paris Est Crteil 22
2. Savoir doser les contrles de supervision a posteriori
pour ne pas engorger lactivit oprationnelle 23
3. Se servir des outils de pilotage pour programmer ses contrles de supervision a posteriori
Plan de contrle interne du processus rmunrations de luniversit Lyon I 23

C. Utiliser les contrles de supervision a posteriori comme outils

dvaluation des dispositifs de contrle interne comptable et financier 24

1. Fonctionnement des contrles de supervision a posteriori 24

2. Analyse des contrles de supervision a posteriori 25

II. Le levier documentation des procdures, des organisations et des risques 26

A. Documenter les procdures et les organisations 26

1. Fiches de procdures et logigrammes : des outils pour lutter

contre la dispersion de la fonction comptable et financire 26
La documentation des procdures luniversit Lyon I : un outil permettant
daboutir un meilleur partage de la fonction comptable et financire de luniversit
2. Quelles procdures formaliser ? Articuler outils de pilotage et documentation 27
3. Rdiger et valider la fiche de procdure : quels acteurs comptents ? 27
La documentation des procdures lUniversit Paris Est Crteil
La documentation des procdure lENS Cachan : une dmarche collective
4. Faire vivre la documentation en la rendant disponible
La diffusion des fiches de procdure luniversit Lyon I 28

B. Documenter lorganisation des acteurs : lorganigramme fonctionnel 28

1. Un outil adapter en fonction du service 28
2. Privilgier une approche par enjeux 28
 3. Assurer un suivi rgulier de lorganigramme fonctionnel 28
Lorganigramme fonctionnel : quel intrt ?

III. Le levier traabilit des acteurs et des oprations 30

Le dossier de contrle interne lUniversit Paris Est Crteil 30

CHAPITRE V.
LVALUATION : COMMENT SASSURER DU BON FONCTIONNEMENT
DE SON DISPOSITIF DE MATRISE DES RISQUES COMPTABLES ET FINANCIERS?

I. Se situer dans la dmarche : lchelle de maturit de la gestion des risques 32

A. Un dispositif dvaluation adoss une chelle de rfrence et un systme de cotation 32

B. Un support au service du renforcement du pilotage

de la dmarche de matrise des risques au sein de ltablissement 34

II. Une dmarche complmentaire la matrise des risques : laudit interne 34

A. Laudit interne : une fonction qui contribue au renforcement de la matrise des risques 34

1. Un renforcement de la matrise des risques 34

2. qui passe par une mthode trs rigoureuse. 34

B. Organiser sa fonction daudit interne et lgitimer la dmarche 35

1. La charte de laudit interne 35

2. Les acteurs de laudit interne 35

C. Audit interne et matrise des risques : deux dmarches qui se compltent et simbriquent
Tmoignage : la fonction daudit luniversit de Strasbourg 36

III. La certification des comptes : un renforcement de la dmarche de matrise des risques 38

A. La monte en puissance de la dmarche de certification des comptes dans les EPSCP 38

1. Une obligation pour les tablissements en responsabilits et comptences largies,

issue de la loi relative aux liberts et responsabilits des universits 39
2. Les pr-requis la dmarche 39
3. Le droulement dun audit de certification 39

B. Certification des comptes et matrise des risques : deux dmarches complmentaires 39

1. Complmentarit dans les objectifs 39

2. Complmentarit dans les mthodes 39
3. Complmentarit dans les modalits des dmarches 40
Tmoignage : les liens entre certification des comptes
et matrise des risques luniversit de Paris II Panthon-Assas

BIBLIOGRAPHIE 42

TABLE DES ILLUSTRATIONS 43

 Introduction
L
es tablissements publics caractre scien-
tifique, culturel et professionnel (EPSCP),
au rang desquelles figurent notamment les
universits, occupent une place importante
au sein du compte 26 du compte gnral
de ltat, la valeur de ses participations financires.
Le renforcement de la dmarche de contrle interne
comptable et financier (CICF) ou matrise des
risques comptables et financiers dans les EPSCP
reprsente donc un enjeu important de fiabilisation
des comptes de ltat.
Le renforcement des dispositifs de matrise des
risques comptables et financiers reprsente ga-
lement un enjeu pour les EPSCP eux mmes. La
matrise des risques ou contrle interne comptable
et financier rpond en effet aux proccupations op-
rationnelles des tablissements : amlioration de la
performance des processus de gestion, rduction
des cots de non-qualit ou encore amliora-
tion de la scurit juridique et financire. Dans un
contexte de fortes volutions de la gouvernance et
des organisations, avec laccs aux responsabilits
et comptences largies, la matrise des risques
constitue un levier privilgi damlioration du pilo-
tage des tablissements dans les domaines financier
et comptable. ce titre, elle est parfaitement compl-
mentaire dautres dmarches, telles que la dmarche
qualit ou la certification des comptes.
En pratique, le renforcement de la dmarche de ma-
trise des risques comptables et financiers sinscrit
dans le cadre dune trajectoire progressive (logique
prenne et itrative) et pragmatique (valorisation des
acquis et scurisation des processus prsentant de
forts enjeux financiers et / ou porteurs de risques
dont la probabilit de survenance est leve). Dans
tous les cas, les tablissements ne partent jamais de
rien : des dispositifs de matrise des risques existent
dans toute organisation ; lenjeu consiste souvent
les formaliser, en vrifier lefficience et lefficacit,
et les faire voluer si ncessaire.
Il nexiste pas de modle parfait en terme dorganisa-
tion de la matrise des risques comptables et finan-
ciers. La dmarche doit sadapter aux spcificits de
chaque organisation. Les EPSCP prsentent cepen-
dant une organisation et des risques financiers et
comptables parfois trs proches. Ce guide propose
ainsi une synthse des connaissances et des bonnes
pratiques rpertories en ce domaine, dont les rf-
rents matrise des risques des EPSCP pourront
sinspirer pour piloter la dmarche au sein de leur
tablissement. Il a t conu partir de tmoignages
dtablissements dans lesquels la dmarche a dj
progress. Il constitue une boite ides adap-
te lenvironnement des EPSCP venant compl-
ter le cadre de rfrence de la matrise des risques
financiers et comptables dans les tablissements
publics nationaux. Les rfrents sont invits utiliser
les conseils compils dans ce guide en fonction du
degr davancement de la dmarche dans leur ta-
blissement.
Le guide pratique, qui se prsente sous la forme
dun mode opratoire, est conu en cinq parties,
qui suivent de manire chronologique les tapes
dune dmarche de renforcement du contrle interne
comptable et financier.
I. Pour dmarrer : comment initialiser la dmarche ?
II. Les structures de gouvernance : quel rle, quelles
pratiques ?
III. Les risques en environnement EPSCP : comment
les identifier et les hirarchiser ?
IV. Comment activer les leviers de la dmarche de
matrise des risques comptables et financiers ?
V. Le reporting et lvaluation : comment sassurer du
bon fonctionnement de son dispositif de contrle
interne ?
Les annexes compilent par ailleurs plusieurs l-
ments qui illustrent la dmarche dans certains ta-
blissements (plans dactions, plans de contrle in-
terne, fiches de procdures) et dont les EPSCP
pourront sinspirer. Les annexes I IV, en particulier,
listent les principaux risques susceptibles dinterve-
nir sur les quatre processus enjeux des EPSCP et
les illustrent travers une cartographie des risques
associe.
Les quipes du Ministre de lEnseignement Sup-
rieur et de la Recherche et de la direction gnrale
des Finances publiques se tiennent videmment
votre disposition pour vous conseiller dans le renfor-
cement de votre dmarche. Dans cette perspective,
vous trouverez en annexe XX un annuaire des per-
sonnes pouvant tre contactes.
6
Les membres du groupe dexperts prsents lors de la runion de validation du guide, runis autour de Jean-Luc PAIN,
contrleur budgtaire et comptable ministriel, et Jean-Pascal CHAPAT, rfrent ministriel pour le contrle interne
comptable et budgtaire du ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche (MESR).

De gauche droite : Marylne LACOURARIE (Paris Sud XI), Franoise GRANI-CARBONELL (MESR), Nathalie
MERCIER (Toulouse III), Valrie JARLAUD-VIALLE (DGFiP), Gabrielle COCCHI (Bordeaux I), Jean-Luc PAIN (CBCM),
Jean Pascal CHAPAT (MESR), Guylaine CAVAILLES (Toulouse III), Pascale LENEINDRE (Bordeaux II), Serge
BOURGINE (AMUE), Anita PANETIER (Bordeaux IV), Jrme POZUELOS (ENS Cachan), Sandrine IRAGABA (Univer-
sit Paris Est Crteil Val de Marne), Jean-Gilles HOARAU (Association des agents comptables duniversits), Mohana
ODEIDE (Bordeaux IV), Christian JOSEPH (Paris II).

7
 CHAPITRE I

Pour dmarrer : comment initialiser la dmarche ?

I. Pour aborder la dmarche
A. Dfinition : quest-ce que le contrle interne
comptable et financier ?
Le contrle interne comptable et financier, dfini
comme lensemble des dispositifs formaliss et
permanents choisis par lencadrement, mis en uvre
par les responsables de tous niveaux pour matriser
le fonctionnement de leurs activits financires et pa-
trimoniales [] et donner une assurance raisonnable
quant latteinte de lobjectif de qualit des comptes,
cest--dire de leur fidlit la ralit conomique,
patrimoniale et financire , est un outil essentiel
pour satisfaire lexigence constitutionnelle de rgu-
larit et de sincrit des comptes des administrations
publiques.
Selon la Cour des comptes, entre dans le champ
du contrle interne comptable, lensemble des opra-
tions ayant une incidence financire, depuis leur fait
gnrateur jusqu leur dnouement comptable .
B. Lapport de la dmarche pour les EPSCP
risques. Il ne sagit donc pas de mettre en uvre une
dmarche nouvelle, mais de faire voluer et dappro-
fondir, le cas chant, la dmarche existante.
Lapport de la dmarche se vrifie diffrents
niveaux :
- introduction, dans un cadre normalis, de struc-
tures de pilotage de la dmarche (comit de gou-
vernance, cf. chapitre II) ; ces structures permettent
notamment de sensibiliser des services qui nont
pas forcment conscience de participer la fonc-
tion comptable et financire de ltablissement ;
- passage dune conception des oprations comp-
tables et financires fonde sur la notion de pure r-
gularit une conception fonde sur une approche
par les risques et les enjeux. Sans pour autant
abandonner la notion de rgularit des oprations,
la dmarche propose dorienter laction en fonction
dune hirarchisation des risques et des enjeux ;
- mise en place dune veille externe permanente afin
de matriser les risques et rflexion continue sur
lefficacit des procdures internes luvre ;

Toute organisation dispose par construction dun - formalisation de la traabilit de lactivit comptable
contrle interne, cest dire dune dmarche lui per- et financire, dans une perspective damlioration
mettant datteindre ses objectifs en matrisant ses de lauditabilit des comptes.

Lapport de la dmarche lcole normale suprieure (ENS) de Cachan

titre dexemple, lENS Cachan a choisi de travailler dans un premier temps sur trois circuits priori-
taires : la gestion des missions, la gestion des heures complmentaires, la gestion de la cration de tiers
dans le systme dinformation. Malgr un poids financier faible en comparaison avec des activits comme
la gestion de la paie, les achats ou les recettes, ces processus taient sources de nombreuses frictions en
interne, dune mobilisation surdimensionne des agents, de dlais de traitement incompatibles avec les
objectifs oprationnels de ltablissement et prsentaient un risque de dgradation de limage de lcole
auprs des intervenants extrieurs.
En partant dun objectif de matrise fonde sur la mise en place de rgles claires, documentes et connues
de tous, lapport du dispositif de contrle interne et de la dmarche qualit, initis par lcole, a t de
favoriser la mobilisation de diffrents acteurs du circuit : les gestionnaires en charge du fait gnrateur, les
services centraux en charge des contrles, diffrents chefs de service et ce, afin de travailler collective-
ment la mise en place de circuits rationaliss.
Ce choix stratgique de la direction et du comit de pilotage du projet a permis de dmontrer concrte-
ment quune dmarche de contrle interne peut aboutir augmenter la matrise dun processus par une
simplification des circuits, un accs facilit la documentation dans une recherche permanente datteinte
des objectifs oprationnels.
La suppression de contrles en doublon, la mise en place de circuits de signature simplifis ont ainsi fluidifi
le traitement administratif de ces dossiers et ont permis de redployer lactivit de contrle sur des risques
enjeux financiers plus importants et ainsi, ladhsion au projet par les acteurs a pu tre renforce.
Jrme POZUELOS,
Responsable qualit et contrle interne, rfrent matrise des risques - Janvier 2012

8
C. valuation de lexistant
Pralablement au renforcement du contrle interne
comptable et financier, il est ncessaire den valuer
le degr de formalisation. Cette premire tape per-
mettra de faire le point sur les forces et faiblesses
de la dmarche dans ltablissement et orientera en
partie le travail.
Pour valuer lexistant, la DGFiP propose un ques-
tionnaire dauto-valuation (cf. annexe IX). Ce ques-
tionnaire peut tre complt et amend en fonction
des spcificits de ltablissement.
II. Quelques recommandations pratiques
A. Sengager progressivement en slectionnant un
processus permettant de communiquer positive-
ment et de valoriser la dmarche
Le renforcement de la dmarche sur un processus
pilote(1) permet daffiner la mthode, de mieux matri-
ser les risques du projet et de communiquer ensuite
sur la base dune bonne pratique.
Le renforcement sur le processus choisi pourra tre
loccasion :
- de valoriser le travail dj ralis ;
- de quantifier les gains ou lamlioration des condi-
tions dexercice des missions par les services ges-
tionnaires et lagence comptable ;
- de montrer les simplifications et allgements ap-
ports aux dispositifs de CICF antrieurement en
place ;
- de rsoudre les difficults dun processus chroni-
quement source de difficults.
Il convient alors de choisir un processus simple pour
ne pas allonger les dlais du retour sur investisse-
ment.
La bonne comprhension par les acteurs des enjeux
de la dmarche est essentielle son bon fonction-
nement. La dmarche de matrise des risques peut
effectivement paratre technique. Au del de cette
dimension technique, elle questionne des choix de
gestion quelle contribue clairer : diagnostiquer
le processus stocks permet par exemple de sinter-
roger sur la pertinence et la redfinition ventuelle
de la politique dachat de ltablissement ; ltude
des provisions pour allocation de perte demploi et
indemnits de licenciement permet ltablissement
de sinterroger sur sa politique de recrutement de
personnels contractuels. La bonne comprhension
des enjeux de la dmarche, pralable son renfor-
cement, constitue en pratique un facteur de russite
en permettant chacun des acteurs de sapproprier
la dmarche.
Aprs un travail pralable de recensement de la do-
cumentation existante (Agence de mutualisation des
universits et des tablissements denseignement
suprieur - AMUE, Direction gnrale des Finances
publiques - DGFiP, Ministre de lEnseignement
suprieur et de la recherche - MESR) le projet doit
sappuyer sur les comptences dj prsentes dans
ltablissement (contrle qualit, agence comptable,
contrle de gestion,).
Par ailleurs, le contrle interne tant constitu dun
corpus relativement technique il est recommand,
pour les personnes rfrentes, de recourir un
cycle de formation. Plusieurs organisme (notam-
ment lIGPDE - Institut de la gestion publique et du
dveloppement conomique) offrent des formations
adaptes aux enjeux du renforcement du CICF au
sein des administrations publiques et plus particuli-
rement des oprateurs de ltat.
Il convient de noter que sensibilisation et formation
font elles-mmes parties de la dmarche de matrise
des risques.

B. Mobiliser autour du projet les comptences dispo-

nibles et ne pas hsiter recourir la formation

La mobilisation autour du projet peut se faire tra-

vers une communication des instances de direction
au personnel de ltablissement, dans la mesure o
la dmarche de matrise des risques comptables et
financiers concerne tous les acteurs. Une telle com-
munication permet de prsenter les enjeux de la
dmarche tout en les adaptant aux spcificits de
ltablissement (autonomie des universits, perspec-
tives damlioration de la gestion, etc.). Cette option,
qui contribue lgitimer la dmarche, est cependant
plus adapte aux EPSCP de taille rduite. Cest le
choix qui a par exemple t fait par lcole Normale
Suprieure de Cachan (cf. annexe XVI), dont le
prsident sest adress au personnel sous la forme
dune lettre pour sensibiliser les agents aux enjeux
de la dmarche. (1) Pour plus de dtails sur le dcoupage de lactivit financire et comp-
table en processus, se rfrer au chapitre III ( Les risques en envi-
ronnement EPSCP : comment les identifier et les hirarchiser ? )

9
 CHAPITRE II

Les structures de gouvernance : quel rle, quelles pratiques ?

Identifier les structures responsables de la matrise des risques comptables et financiers est un pralable
la dmarche. Compte tenu du champ large du contrle interne ainsi que de son ventuel impact sur lorga-
nisation de linstitution, les structures qui portent la dmarche doivent bnficier dun rattachement adquat.

I. Un pilotage par des structures de gouver- lisation inutile de ressources humaines. Lobjectif
nance collgiales situes au plus haut de consiste plutt organiser des synergies entre les
diffrentes dmarches qui sintressent aux affaires
la hirarchie de ltablissement
financires et comptables : prparation de la certifi-
cation par les commissaires aux comptes (puisque
Deux structures collgiales peuvent piloter la d-
la certification repose sur la qualit du dispositif de
marche.
contrle interne), prparation des documents bud-
gtaires et comptables prsents en conseil dad-
- Une structure dappui (de type comit de pilotage)
ministration, dploiement dune dmarche qualit
assure la dfinition de la stratgie, les arbitrages,
(intrinsquement lie au contrle interne), contrle
la coordination et le suivi des travaux. Elle est posi-
interne comptable et financier La mme structure
tionne au plus prs de la prsidence ou de la direc-
peut par exemple tre runie en formation comit
tion gnrale des services, associant, notamment
de pilotage du contrle interne, ou en formation
lagence comptable, les directions oprationnelles
comit de pilotage de la dmarche qualit. Cette
ainsi que, entre autres, les services informatiques.
organisation est dautant plus intressante que le
comit de pilotage pourra effectuer ses arbitrage
- Une structure de niveau suprieure (de type conseil
sur une dmarche en intgrant galement des don-
dadministration) est informe des grandes orienta-
nes lies une autre dmarche.
tions du contrle interne comptable et financier.

Les grandes orientations de la dmarche de matrise Adapter la composition du comit de pilotage de la

matrise des risques au sujet qui figure lordre du
des risques financiers et comptables font lobjet dune
jour. Ainsi, certains comits de pilotage sont consti-
prsentation au conseil dadministration. Les docu-
tus dun noyau dur (directeur des services, r-
ments de pilotage (cartographie des risques et plan
frent contrle interne, directeur des affaires finan-
daction) sont gnralement annexs une note glo-
cires, agent comptable) auquel sagrgent des
bale expliquant les principes et les enjeux de la d-
chefs de services impacts par les sujets inscrits
marche. Le conseil dadministration peut tre appel
lordre du jour. Sil est prvu ladoption de la car-
changer sur la dmarche, mais ne sanctionne pas
tographie des risques du processus rmunration
cette prsentation par un vote formel(2). Il est impor-
par exemple, le directeur des ressources humaine
tant, lors de cette premire prsentation, de veiller
sera convi la sance. Cette pratique permet au
ne pas entrer dans des considrations trop tech-
comit de recueillir lavis de lexpert du dossier en
niques, au risque de perdre lattention de lauditoire
fonction des sujets examins, sans mobiliser inuti-
et de bien cibler la communication sur les principaux
lement les ressources disponibles.
enjeux. La matrise des risques est une dmarche
stratgique, dans la mesure o elle peut amener
une modification de lorganisation elle-mme et im- Composer une structure de gouvernance adapte
au degr de maturit de la dmarche de matrise
pacte le pilotage de ltablissement. Cest en insis-
des risques comptables et financiers. Les besoins
tant sur ce dernier point que les conseils dadminis-
en termes de pilotage ne sont effectivement pas
tration sont en gnral sensibiliss aux enjeux de la
les mmes selon que la dmarche est en phase de
dmarche.
conception, de dploiement, ou de consolidation.
La composition du comit de pilotage peut ainsi
La dfinition de la stratgie, en revanche, se fait au
varier au cours du temps afin de tenir compte de
moyen dun comit de pilotage qui effectue les arbi-
ces diffrentes phases.
trages. ce titre, plusieurs pratiques sont intres-
santes.
Associer les directions mtier (exemple : les
enseignants chercheurs) aux runions de lins-
Il est conseill dviter de multiplier les structures tance de gouvernance. Ce point est dautant plus
de gouvernance (une structure par dmarche ou important quil permet dasseoir la lgitimit de la
par projet port par ltablissement) : cela contri- dmarche et de sensibiliser les acteurs mtier
bue la dilution des responsabilits et la mobi- intervenant au dbut dun processus sur les enjeux
(2) Cette pratique est conforme aux recommandations de la circulaire lis la qualit des actes quils initient.
DGFiP du 1er juin 2011 et permet une premire sensibilisation du
conseil la dmarche de matrise des risques

10
 Luniversit Paris Sud et la composition
dun comit de pilotage gomtrie variable

Luniversit Paris Sud a distingu deux phases sa dmarche de matrise des risques : une premire
phase en mode projet , et une seconde en mode consolidation .

Le comit de pilotage est constitu dun noyau dur dans lequel figurent : un porteur politique (le vice pr-
sident valuation Pilotage Performance ), lagent comptable, le directeur financier et des pilotes de
processus.

En mode projet , le comit est renforc par un chef de projet assist dun stagiaire. Ces derniers ont
notamment un rle de sensibilisation des acteurs et didentification des atouts et des faiblesses de lta-
blissement pour dployer la dmarche.

En mode consolidation , ce chef de projet est remplac par un qualiticien, qui est galement nomm
rfrent technique permanent du contrle interne. Celui-ci a un rle daccompagnement des acteurs dans
la dmarche et de reporting sur le bon fonctionnement du dispositif de contrle interne.

II. Un accompagnement technique par un Lorganisation de la dmarche et le positionne-

ou des rfrents, positionns un niveau
lev, ventuellement soutenus par des
relais dans les composantes ou direc-
tions oprationnelles
Un ou deux rfrents sont gnralement en charge
du portage technique du projet. Ces rfrents sap-
puient parfois sur des relais dans les composantes
ou directions oprationnelles des EPSCP.
Ces relais permettent non seulement de mobiliser les
acteurs en charge de la mise en uvre du contrle
interne dans les diffrentes composantes, mais ga-
lement daccder plus facilement linformation qui
alimente les outils de pilotage de la matrise des
risques (cartographie des risques et plan daction).
Cest par exemple le choix qui a t opr par luni- est dassocier pleinement les composantes.
versit Paris Est Crteil.
Certains tablissements, comme luniversit Paris Sud,
ont opt en revanche pour des relais par processus, et
non par services et composantes. Cette approche pr-
sente lavantage de sadosser larchitecture globale
de la dmarche de matrise des risques comptables et
financiers, qui repose sur un dcoupage de lactivit
financire et comptable en processus, procdures,
tches et oprations. Lcole Normale Suprieure de
Cachan sappuie galement sur des pilotes de proces-
sus, dont le rle est dtaill en annexe X.
III. Des moyens adapts
Les moyens allous au renforcement de la dmarche
de contrle interne comptable et financier doivent
tre adapts la taille de chaque tablissement ainsi
qu son organisation. Il nexiste pas de norme en la
matire.
ment du rfrent luniversit Paris Est Crteil
titre dexemple, luniversit Paris-Est Crteil
(UPEC) sappuie sur une approche par processus
pour le renforcement de sa dmarche de la ma-
trise des risques comptables et financiers. Nous
avons commenc par la scurisation et la forma-
lisation des processus fort enjeux en termes fi-
nanciers ; la paye (qui reprsente 76% du budget
total de ltablissement), la commande publique
(qui reprsente une masse budgtaire annuelle
de 40 millions deuros), puis les contrats de re-
cherche et les missions.
Afin de donner une impulsion ncessaire, la for-
malisation du CICF a t restreinte aux services
centraux. Lobjectif pour le second trimestre 2012
Pour chacun de ces processus, quatre outils du
pilotage de la matrise des risques comptables
et financiers ; organigramme fonctionnel nomina-
tif, fiche de procdure, cartographie des risques
et plan daction sont labors en collaboration
avec le rfrent et les correspondants techniques.
Ces derniers sont souvent les chefs de services
ou les responsables thmatiques. Les changes
rguliers entre le rfrent et les diffrents respon-
sables des processus se font par le biais de ru-
nions mensuelles ou de runions de groupes de
travail.
Sandrine IRAGABA
Responsable du contrle interne financier et comptable
Rfrente matrise des risques
Fvrier 2012

11
IV. Un dialogue formalis avec les acteurs
Pour favoriser le dmarrage de la dmarche, certains
tablissements ont choisi de formaliser les changes
entre les acteurs chargs de sa conception et de sa
mise en uvre.
Cette approche, par exemple retenue par lcole nor-
male suprieure de Cachan, prsente lavantage din-
troduire une dimension participative la dmarche,
ce qui augmente sa lgitimit et son acceptation par
les acteurs en charge de sa mise en uvre. Cela
permet galement didentifier de bonnes pratiques
sur le terrain.
La formalisation du dialogue entre acteurs peut
prendre la forme de groupes de travail consacrs
ltude dun processus, qui runissent diffrents ac-
teurs des services concerns par le processus.

Luniversit Paris Sud et la nomination de pilotes de processus

La mthodologie retenue sest appuye sur loutil ACIDUES mis disposition par le Ministre de lEnsei-
gnement Suprieur et de la Recherche. Lobjectif tait de faire un premier tat des lieux de la matrise des
risques sur des processus cls afin de dimensionner la dmarche entreprendre dans un second temps.
En tant adapt aux enjeux et aux risques des EPSCP, loutil constitue un guide pertinent pour cette phase
en amont.

Les actions entreprises ont t hirarchises en fonction de leur impact financier, la masse salariale (69%
du budget 2011), le patrimoine (11%) et les contrats de recherche (6%) tant les plus gros postes du bud-
get de notre tablissement.

Pour chacun de ces processus cl, des pilotes de processus ont t nomms. Ces pilotes de processus
ont pour fonction de sassurer de la ralit et de lefficacit du dploiement de la dmarche sur les pro-
cessus concerns et deffectuer un reporting sur les ventuels difficults rencontres par les acteurs de
terrain. Ils ont ainsi une fonction de liant entre les acteurs en charge de llaboration et du pilotage de
la dmarche et les acteurs en charge du dploiement de la dmarche.

Extrait dune note sur le dploiement du dispositif de CICF

Septembre 2011

changer avec les acteurs : lexemple de lENS Cachan

LENS Cachan a fait le choix de sappuyer sur une approche par processus pour le dploiement de son
dispositif. Son organisation est ainsi modlise selon une cartographie qui regroupe des macro-pro-
cessus . Pour chacun dentre eux, un pilote a t dsign. Il sagit le plus souvent dun chef de service
ou dun membre de la direction. Ainsi, outre ses structures de gouvernance : un comit stratgique et un
comit de pilotage, le dispositif sappuie sur les pilotes de processus pour sensibiliser, au plus prs du ter-
rain, les acteurs la dmarche qualit et au dispositif de contrle interne. Au dmarrage de la dmarche,
les pilotes des processus support se runissent 1 2 fois par mois pour tre informs de lavancement
des travaux et pour remettre un avis sur les documents produits avant quils soient prsents la direction
pour validation.

En parallle, des groupes de travail thmatiques (achat, recettes, documentation, etc.) ont t constitus
avec une dizaine de gestionnaires volontaires issus de diffrents services. La finalit de ces groupes de
travail est de pouvoir sappuyer sur les acteurs qui se situent en premire ligne de la mise en uvre op-
rationnelle des procdures et ce, afin de capitaliser lexprience acquise et denrichir lanalyse des risques
des diffrents retours dexprience.

Ces groupes de travail doivent galement permettre, travers une vision partage par les services repr-
sents, de favoriser les changes et didentifier les actions damlioration pertinentes qui permettront de
renforcer la matrise des processus de ltablissement.

Jrme POZUELOS,
Responsable qualit et contrle interne,
rfrent matrise des risques
Mars 2012

12
Lorganisation de la dmarche lUniversit Paris Est Crteil Val de Marne

Compte tenu de ses incidences sur le fonctionnement et les mthodes de travail des services et com-
posantes, et de limportance de la qualit des comptes dans une perspective de pilotage de luniversit, le
CICF a naturellement vocation tre port et pilot au plus haut niveau. Cette dmarche est rattache
la DGS et pilote par le COPIL (le Comit de pilotage et de suivi du CICF).

Le comit de pilotage et de suivi du CICF a pour rle de :

- Favoriser la diffusion de linformation et doptimiser le dploiement du CICF en vue dencadrer les actions
mene dans ce domaine.
- Dfinir les chantiers prioritaires (en termes denjeux financiers) traiter dans le cadre de la dmarche
de matrise des risques comptables et financiers
- Valider les travaux raliss sur le CICF
- Veiller la bonne implication des agents et dterminer les processus et domaines sur lesquels il sagira
de concentrer laction.

Au lancement de la dmarche, Le COPIL se runissait trimestriellement. Aujourdhui, pour des raisons de

contraintes demplois du temps des uns et des autres, il se runit une fois tous les six mois afin de faire le
point sur les actions menes et dcider des actions venir.
Les membres du comit de pilotage et de suivi du CICF sont :

- le prsident ou son reprsentant (un de ses vice-prsidents en fonction des thmes abords),
- le directeur gnral des services et/ou son reprsentant (le directeur gnral des services adjoint aux
affaires financires),
- la directrice des services financiers,
- lagent comptable,
- un directeur de composante, un responsable administratif de Composante,
- un reprsentant de la direction du dveloppement,
- le rfrent du CICF au sein de ltablissement.

En fonction des thmatiques abordes, dautres personnes peuvent tre ponctuellement invites parti-
ciper au comit (Chefs de services, agents, etc.)

Le rfrent du CICF est rattach la Direction Gnrale des services. Il est charg dimpulser et de mettre
en uvre la dmarche du CICF, tout particulirement dans la perspective de la certification des comptes
des universits issue de la loi relative aux liberts et responsabilits des universits (LRU). Il travaille en
troite collaboration avec la cellule danalyse et daide au pilotage tout particulirement le qualiticien de la
cellule.

Son rle sarticule autour de 4 fonctions essentielles :

- une mission danimation et de pilotage du CICF,
- une mission de sensibilisation et de formation la MRCF, destination des acteurs oprationnels de la
dmarche,
- une mission dassistance et daccompagnement, en apportant un appui technique aux services pour
faire face dventuelles difficults rencontres
- une mission de suivi et de contrle, en sassurant de la ralit, de la cohrence et de la pertinence du
dispositif mis en place par les services.

Depuis la mise en place du CICF quatre processus ont t labors et valids par le COPIL :
- La gestion de la paye du personnel
- La commande publique
- Les contrats de recherche
- La prparation et gestion des missions

Ces processus ont t dploys avec les services et composantes concerns. Le rfrent CICF dispose des r-
frents techniques dans les services et les composantes qui sont ses interlocuteurs directs en matire de CICF.

Les documents relatifs aux processus labors sont diffuss sur lintranet de luniversit et sont acces-
sibles dans lespace finances sous rubrique CICF .

Sandrine IRAGABA
Responsable du contrle interne financier et comptable
Rfrente matrise des risques
Fvrier 2012
13
 CHAPITRE III
Les risques en environnement EPSCP :
comment les identifier et les hirarchiser ?
Aprs avoir valu lexistant et constitu les struc-
tures de gouvernance en charge de la dmarche, il
sagit de formaliser les risques. cet gard, les ta-
blissements denseignement suprieur adoptent en
gnral une dmarche en quatre tapes :
1. Identifications des processus enjeux ;
2. Pour ces processus enjeux, identification des
risques ;
3. Cotation des risques en fonction de limpact, de
la probabilit doccurrence et ventuellement du
degr de matrise du risque par les oprationnels ;
4. Formalisation des constats dans le cadre de la
rdaction dune cartographie des risques.
Les dveloppements qui suivent reprennent chacune
de ces quatre tapes.
I. Les processus enjeux dans les EPSCP
A. Cartographier les processus de la fonction comp-
table et financire
Avant didentifier les processus enjeux sur lesquels
la dmarche de matrise des risques comptables et
financiers va se concentrer, les tablissements for-
malisent leur fonction comptable et financire. Cette
formalisation consiste identifier les diffrents pro-
cessus qui composent la fonction financire et comp-
table de ltablissement.
Pour aider cette identification, les EPSCP peuvent
sappuyer sur la cartographie des processus types
propose par la DGFiP (cf. annexe VI). Cette car-
tographie dcoupe lactivit financire et comptable
des tablissements publics en 6 cycles et 30 pro-
cessus. Chaque processus est lui-mme dcoup
en procdures, taches et oprations, afin daboutir
une vision trs complte de lorganisation comptable
et financire. Ce modle peut tre modul en fonc-
tion des caractristiques propres chaque tablisse-
ment (possibilit de crer un ou plusieurs processus
ou de modifier lorganisation interne un processus).
B. Identifier les processus enjeux
La dmarche de matrise des risques est une d-
marche progressive et pragmatique. Il nest pas
possible de couvrir la totalit des risques financiers
et comptables ports par une organisation. Cest la
Lapproche par processus de lUniversit Claude
Bernard Lyon I
titre dexemple, luniversit Claude Bernard
Lyon 1 a choisi de renforcer son dispositif de
matrise des risques comptables et financiers en
adoptant une approche par les processus. La Pr-
sidence de luniversit a ainsi cr un groupe dla-
boration des normes (GEN) selon une dmarche
structure et coordonne en cinq tapes : dfi-
nir la cartographie de lensemble des processus
participant la fonction financire et comptable,
rdiger lensemble des procdures concourant
la ralisation des diffrents processus, dployer
le contrle interne, introduire la dmarche daudit
interne et parachever la dmarche par la certifica-
tion des comptes.
A ce jour, il existe une cartographie de la fonc-
tion financire et comptable comportant 10 cycles
(Budget Paie Recettes Dpenses Gestion
des contrats de recherche Trsorerie Immobi-
lisations tats financiers capitaux permanents
et comptabilit analytique) dcoups eux-mmes
en 24 processus, 133 procdures, 35 annexes et
60 formulaires. Cette dmarche a permis dhomo-
gniser les pratiques, de fluidifier les circuits, de
rorganiser les chanes de travail et de doter luni-
versit dun socle documentaire solide utile tout
aussi bien aux chefs de services quaux opra-
tionnels.
Paralllement, la gouvernance de luniversit a
dcid de prioriser ses efforts sur le cycle paie, qui
reprsente un enjeu majeur en termes financiers,
avec la ralisation dorganigrammes fonctionnels,
dune cartographie des risque, dun plan daction
et dun plan de contrle partags par lordonna-
teur et le comptable.
Enfin, le conseil dadministration de luniversit
a entrin la dmarche et adopt un calendrier
pluriannuel de renforcement du CICF qui doit
permettre de dployer le CICF lensemble des
cycles restants.
Anal CARLAT
Contrleur interne
Rfrent matrise des risques
Fvrier 2012
14
raison pour laquelle des choix, fonds sur une ap-
proche par les risques et par les enjeux, doivent tre
formaliss par ltablissement afin de dterminer les
processus et les zones de risques quil sagira de fia-
biliser en priorit.
Lanalyse de la dmarche de matrise des risques
dans les EPSCP se concentre prioritairement sur
les quatre processus porteurs des plus gros enjeux
financiers :
- Rmunrations ;
- Parc immobilier ;
- Contrats de recherche ;
- Commande publique.
Cette analyse des acteurs est conforte par les rap-
ports de la Cour des comptes(3) , par celle des com-
missaires aux comptes des tablissements et par
les diffrents rapports daudit labors par la DGFiP
dans les universits.
La DGFiP et le MESR recommandent donc aux
EPSCP de se concentrer dans un premier temps sur
ces processus enjeux.
II. Les mthodes didentification et de cota-
tion des risques
A. Une premire approche gnrale des risques
comptables et financiers
1. Des sources multiples
Dans un premier temps, certains EPSCP choisissent
dlaborer une cartographie des risques gnrale
ou macroscopique : elles se concentrent sur un
nombre limit de risques majeurs quelles ont identi-
fis partir de diffrentes sources.
Ces sources sont constitues la plupart du temps de
rapports daudits comptables et financiers mens par
la direction gnrale des Finances publiques ou de
rapports de la Cour des comptes. Dans le cadre du
passage aux responsabilits et comptences lar-
gies, les universits accdant ce rgime ont fait
lobjet dun programme daudit resserr, qui consti-
tue autant de sources dans lesquelles puiser pour
laborer une premire cartographie des risques. Les
rapports annuels des commissaires aux comptes,
qui certifient les comptes des universits, constituent
galement une source privilgier. Pour les univer-
sits qui se sont dotes dun service daudit interne,
les rapports de ce service peuvent galement tre
prcieux.
Afin de faciliter ce travail macro , les annexes I IV
listent, pour les quatre processus enjeux voqus
ci-dessous, les risques majeurs relevs dans les rap-
ports de la Cour des comptes, dans les rapports des
(3) Cf. le rapport de la Cour des comptes sur le passage des universi-
ts aux responsabilits et comptences largies ainsi que ses rapports
successifs sur la certification des comptes de lEtat (www.ccomptes.fr)
commissaires aux comptes des 73 universits certi-
fies pour lexercice 2011 et dans les rapports daudit
comptable et financier de la DGFiP depuis 2006.
2. Un premier constat utile au lancement de la d-
marche
Cette approche macro des risques comptables et
financiers permet de faire assez facilement un pre-
mier constat, didentifier les zones de fragilit sur les
quatre processus enjeux et dlaborer un premier
plan daction en vue de les matriser.
Elle permet galement de tester le bon fonc-
tionnement des instances de gouvernance et
damorcer la dmarche. Une fois la cartographie
des risques mme incomplte et le plan dac-
tion associ adopts en comit de gouvernance, la
dmarche est effectivement lance et aboutira natu-
rellement un enrichissement progressif des docu-
ments de pilotage.
Cette premire approche macro dbouche effec-
tivement assez naturellement sur la programmation
dactions de diagnostics. Une fois identifies les
zones de fragilit portes par certains processus
enjeux, les plans dactions peuvent programmer
un diagnostic sur le processus le plus critique afin
davoir une ide plus prcise des risques quil porte
et des actions mener afin de les rduire.
B. Approfondir dans un second temps : lapproche
par diagnostics
1. Les diagnostics de processus par rfrentiels
de contrle interne comptables et rfrentiel de
contrle interne organisationnel
La direction gnrale des Finances publiques met
la disposition des tablissements publics et des op-
rateurs de ltat 19 rfrentiels de contrle interne
qui listent de manire trs dtaille, par processus,
les risques susceptibles dintervenir tout le long des
oprations qui composent la chane comptable et fi-
nancire dun processus (pour cela, chaque proces-
sus est dcoup en procdures, tches, oprations).
Les rfrentiels de contrle interne (RCI)
Pour chaque risque identifi, une action correctrice
est propose, en fonction des trois leviers du contrle
interne. Les RCI sur les processus Parc immobi-
lier , Commande publique et Rmunrations
peuvent plus particulirement intresser les EPSCP
au regard de leur activit et des processus enjeux
identifis.
Ce sont les chefs des services concerns par le pro-
cessus qui slectionnent la partie du rfrentiel qui
les concerne et tudient avec les oprationnels les
risques qui sont susceptibles dintervenir sur les op-
rations quils passent au quotidien. titre dexemple,
le rfrentiel Parc immobilier fait intervenir trois
catgories dacteurs :
15
- les services gestionnaires qui peuvent grer des
biens immobiliers sous lautorit de lordonnateur ;
- un service ddi au suivi du parc immobilier, charg
de centraliser linformation sous lautorit de lor-
donnateur (ce service peut tre le service financier,
ou une structure en dpendant) ;
- lagence comptable.
Les responsables de ces trois catgories de services
slectionnent, dans le rfrentiel Parc immobilier ,
la partie qui concerne leur activit et mnent le dia-
gnostic, en lien avec les agents qui passent les op-
rations.
Ce nest donc pas directement au rfrent contrle
interne de mener le diagnostic. Cependant, on ob-
serve dans la plupart des cas, que ce rfrent est
en pratique en charge de consolider le diagnostic en
centralisant linformation transmise par les diffrents
services qui ont identifi les risques. Il a galement
une fonction dassistance aux chefs de service, dans
lhypothse o ceux-ci auraient des difficults utili-
ser le rfrentiel.
Les grilles de diagnostic
Des grilles de diagnostic , qui dclinent sous la forme
de questions les rfrentiels de contrle interne,
existent galement et permettent dutiliser les RCI
de manire plus simple pour les chefs de service.
Il en existe ce jour pour les processus Com-
mande publique , Rmunration et Frais de
dplacement .
Il existe par ailleurs un rfrentiel de contrle interne
organisationnel (RCIO) ainsi quune grille de dia-
gnostic associe, qui identifie les risques transver-
saux ports par lorganisation financire, comptable
et informatique de ltablissement. Il est structur de
la mme manire que les RCI pour les processus, et
son utilisation est similaire.
Les EPSCP peuvent programmer des diagnostics
en fonction des enjeux financiers ports par les pro-
cessus et des zones de fragilit quils identifient,
mais galement en fonction des moyens humains
quils peuvent consacrer au diagnostic. Cette pro-
grammation est souvent formalise dans des plans
de contrle interne et valide en comit de pilotage
du contrle interne, ce qui confre une lgitimit
la dmarche de diagnostic et aux acteurs qui vont la
mettre en uvre.
Certains tablissement choisissent dentrer dans
la dmarche de diagnostic en se concentrant sur
le diagnostic dun processus : une fois celui-ci la-
bor, ils analysent les difficults auxquelles ils ont
t confronts et les atouts sur lesquels ils ont pu
sappuyer pour mener le diagnostic. Cette analyse
(4) Ces rfrentiels sont tlchargeables sur le site de la performance
publique ladresse suivante : http://www.performance-publique.budget.
gouv.fr/la-nouvelle-gestion-publique/les-operateurs-de-letat.html
en forme de retour dexprience leur permet souvent
de dgager des bonnes pratiques afin dadapter leur
technique de diagnostic pour les processus suivants.
Il est important de dvelopper un savoir faire en la
matire.
Ces rfrentiels sont enfin modulables en fonction
de lorganisation des tablissements. Il est possible
de les complter. Il est galement possible que cer-
tains types de risques, propres lenvironnement
EPSCP, naient pas t pris en compte. cet gard,
les diagnostics par RCI sont complmentaires de la
mthode de diagnostic dveloppe par le ministre
de lEnseignement suprieur et de la recherche.
2. Les diagnostics par ACIDUES
Afin de faciliter lamorce dun contrle interne, le
ministre de lEnseignement suprieur et de la re-
cherche a mis la disposition des tablissements un
outil dinitiation au contrle interne, ACIDUES (Auto-
diagnostic de la matrise des risques des Universits
et des tablissements dEnseignement Suprieur),
ainsi que des questionnaires permettant de mesurer
le niveau global de matrise des risques lis un pro-
cessus donn.
Ainsi, ACIDUES donne pour chaque grande tape
dun processus donn, une valeur chiffre valuant
le niveau de risque. Cet outil est un premier support
dentre dans la dmarche de contrle interne comp-
table et financier. Il permet de mettre en vidence et
de hirarchiser les risques auxquels ltablissement
est expos, et de donner de premiers lments de
constat pour orienter llaboration dun plan daction
visant amliorer la prise en charge de ces risques. Il
nest pas en revanche destin soutenir lensemble
de la dmarche de contrle interne comptable et
financier quil convient de mettre en place.
Cet outil est en ligne sur lintranet de la direction des
affaires financires du ministre de lEnseignement
suprieur et de la recherche (intradaf) :
- http://idaf.pleiade.education.fr/
- nom dutilisateur : ven, mot de passe : zen
- rubrique budget et comptabilit > sous-rubrique
contrle interne comptable
- kit acidues V3
Cinq fiches de procdures sont traites :
- Recettes,
- Patrimoine immobilier,
- Rmunrations,
- Contrats de recherche,
- Gestion des marchs.
16
 Luniversit Paris Sud et lchange avec les acteurs

Dans le cadre du diagnostic portant sur son processus march publics , le rfrent matrise des risques
de luniversit de Paris Sud a consult les diffrents acteurs intervenant tout au long de la chane finan-
cire et comptable. Cette consultation a pris la forme dentretiens rpartis sur trois mois entre le rfrent
et chaque personne du service central des marchs, la responsable achat et les rfrents achat des com-
posantes de luniversit.

Ces changes ont permis :

- de prendre connaissance du contexte gnral (les acteurs, le mtier) ;

- de valider la pertinence du lancement dune dmarche qualit ;
- dvaluer les points dappui et les ventuels points sensibles ;
- et de dfinir prcisment le primtre de la dmarche.

A titre dexemple, ces entretiens ont permis de faire merger un certain nombre dlments de fragilit
pour les acteurs du service central des marchs, par exemple :

- ce service reoit les demandes de la Direction du patrimoine et/ou des services techniques au coup par
coup sans planning de programmation des travaux ;
- le nouvel outil de gestion SIFAC a introduit un certain nombre de perturbations : changement annuel des
noms des marchs, incohrence entre la logique de march et celle des bons de commande, absence
de web SIFAC pour informer les utilisateurs ;
- suivi de la vie des marchs sur Excel sans alerte automatique pour signaler la fin prochaine dun march
et prparer son renouvellement

Tous ces lments permettent dapprofondir lanalyse faite dans le cadre du diagnostic par rfrentiel
de contrle interne ou par ACIDUES. Ils permettent galement aux acteurs dexprimer des difficults qui
pourront peut-tre faire lobjet dune action si elles savrent corrles un risque.

lments extraits de la note de restitution du diagnostic achats/marchs

Avril 2011

3. La connaissance des oprationnels
Les oprationnels qui interviennent sur les proces-
sus enjeux sont probablement les acteurs qui
dtiennent la meilleure connaissance des risques
qui psent sur ces processus. Cette source dinfor-
mation doit donc tre valorise. Cest le sens de la
dmarche de luniversit de Paris-Sud, dans le cadre
du diagnostic effectu sur son processus marchs
publics (voir encadr ci-dessus).
Lchange avec les oprationnels permet de compl-
ter et denrichir les constats effectus dans le cadre
de la dmarche de diagnostic.
Cet change permet galement de partager avec les
acteurs le diagnostic effectu. Ces derniers tant
lorigine des actions qui vont tre mises en uvre
afin de rduire les risques identifis, il est important
que le constat soit partag et accept. Une bonne
appropriation par les acteurs constitue un gage de
succs dans la mise en uvre ultrieure du plan
daction.
C. La cotation des risques
La difficult, une fois les risques identifis et recen-
ss, consiste souvent les hirarchiser. Il nest en
effet pas possible de traiter de front lintgralit des
risques identifis dans le cadre dun diagnostic de
processus. Il serait par ailleurs contre-productif de se
concentrer sur la rduction dun risque mineur aux
dpens dactions de matrise des risques majeurs.
Il convient ds lors de hirarchiser les diffrents types
de risques afin de dterminer les actions mettre
en uvre en priorit pour les traiter. La plupart des
EPSCP utilisent ainsi des techniques de cotation qui
permettent dobjectiver les arbitrages effectus
dans les actions de traitement des risques.
Ces techniques de cotation des risques comp-
tables et financiers sont variables, mais les EPSCP
retiennent globalement une mthode qui prend en
compte trois critres :
- limpact du risque ;
- la probabilit doccurrence du risque ;
- le niveau de matrise par les oprationnels.
La plupart des tablissements positionnent ainsi
chaque risque sur une grille en fonction de leur ni-
veau de criticit, qui correspond limpact du risque
multipli par sa probabilit doccurrence. Sur une
chelle de cotation allant de 1 (impact et probabilit
17
faibles) 3 (impact et probabilit forts), les niveaux
de criticit peuvent tre reprsents de la sorte :
Probabilit
3) 3 6 9 Lvaluation des risques lUniversit Paris Est
2) 2 4 6 Crteil Val de Marne
1) 1 2 3
1 2 3 Impact
Certains tablissements affinent lanalyse en dis-
tinguant diffrentes catgories dimpacts et en attri-
buant une cotation chaque catgorie. Il est ainsi
possible de coter spcifiquement limpact juridique et
lgal, comptable et financier, oprationnel, et qualit
avant den tablir une synthse.
Concernant limpact strictement financier, certains
tablissements dveloppent une approche par pro-
cessus. Ils dterminent ainsi limpact financier en
fonction de la valorisation financire du processus
concern par le risque. Afin deffectuer cette valorisa-
tion financire, ils procdent une revue analytique
du bilan et du compte de rsultat. Ainsi, si le pro-
cessus reprsente une part importante du bilan ou
du compte de rsultat, limpact sera jug significatif ;
inversement, si le processus est financirement mar-
ginal sur le bilan ou le compte de rsultat, limpact
sera jug faible. titre purement indicatif, certains
tablissements considrent que :
- le risque est lev si le processus reprsente plus
de 20% de lactif ou du passif du bilan et/ou sil im-
pacte plus de 20% des produits et des charges du
compte de rsultat ;
- le risque est moyen si le processus reprsente au
moins 10% de lactif ou du passif du bilan et/ou sil
impacte au moins 10% des produits et des charges
du compte de rsultat ;
- le risque est faible si le processus reprsente moins
de 10% de lactif ou du passif du bilan et/ou sil im-
pacte moins de 10% des produits et des charges du
compte de rsultat.
Aprs avoir positionn le risque sur cette chelle de
criticit en fonction de la probabilit doccurrence et
de limpact, certains tablissements nuancent lana-
lyse en intgrant le niveau de matrise du risque par
les oprationnels. Si un risque peut tre identifi
comme critique compte tenu de son impact potentiel,
il ne devra nanmoins pas ncessairement faire lob-
jet dune action prioritaire sil est matris par les op-
rationnels. Ce niveau de matrise sera quantifiable
en fonction dlments probants : existence dune
documentation des procdures, contrles formaliss
par les agents et le chef de service, contrles int-
grs aux systmes dinformation, traabilit des op-
rations, sparation des tches entre acteurs
Cette rflexion sur le niveau de matrise du risque
par les oprationnels peut galement tre loccasion
didentifier les contrles redondants et inefficaces.
LENS de Cachan distingue ainsi les risques bruts
et les risques rsiduels en fonction de cette matrise
des risques par les oprationnels (voir annexe XV
pour une analyse plus dtaille).
Trois critres sont retenus pour procder lva-
luation dun risque :
- limpact du risque (I) : mesure la gravit du risque
sil se ralise ;
- la probabilit doccurrence (P) : exprime son de-
gr de vraisemblance ou sa potentialit de sur-
venance ;
- le niveau de contrle (C) : caractrise leffica-
cit des actions mises en place pour matriser
le risque (au niveau de la probabilit ou de lim-
pact).
Ces trois caractristiques sont ensuite notes de
15:
- une note de 1 signifie un impact faible, un risque
trs peu probable et un niveau de contrle lev ;
- une note de 5 signifie un impact majeur, une forte
probabilit doccurrence et un contrle faible voir
inexistant.
La hirarchisation des risques se fait travers
deux codes :
- un code chiffre : en multipliant pour chaque risque
majeur les trois notes, on peut ainsi obtenir un
classement allant des risques les plus faibles
(1 x 1 x 1 = 1) aux risques les plus importants
(5 x 5 x 5 = 125) ;
- un code couleur : trois couleurs sont retenues
le vert, lorange et le rouge. La couleur verte si-
gnifie que le risque est faible (< 18), la couleur
orange signifie quil existe un risque fort ma-
triser (entre 19 et 49) et la couleur rouge signifie
quil subsiste un risque majeur traiter durgence
(> 50). Lattribution des couleurs la cotation des
risques (I*P*C) permet de rapidement visualiser
les risques majeurs.
Extrait du guide du contrle interne comptable et financier
Novembre 2010
Ces techniques de cotation ont cependant des limites
quil faut avoir lesprit.
Tout dabord, elles ne prtendent pas une ob-
jectivit totale : le choix daffecter la note 2 ou
3 sur la probabilit doccurrence ou limpact
dun risque peut parfois tre difficile effectuer.
De mme, le niveau de matrise du risque par les
oprationnels peut parfois tre difficile valuer :
comment quantifier et restituer par exemple dans le
niveau de matrise lexprience qua un agent dune
opration ? La cotation dun risque se fait donc la
plupart du temps dans le cadre dun change entre
le chef du service concern dune part, les opra-
18
 tionnels et le rfrent contrle interne dautre part.
Cest dans le cadre de ce dialogue qumerge
souvent un consensus concernant la cotation des
risques, la vision de loprationnel tant ncessai-
rement diffrente de celle du chef de service et de
celle du rfrent contrle interne.
Ensuite, ce systme de cotation doit plus tre
considr comme un outil daide la dcision que
comme un systme infaillible. Il ne faut pas appli-
quer de manire mcanique les rsultats dune
cotation pour dterminer les actions mener en
priorit, au risque de dresponsabiliser les acteurs.
Ainsi, ce systme de cotation ne doit pas se subs-
tituer la dcision du comit de gouvernance du
contrle interne, qui est le seul responsable en
matire darbitrages. Les pratiques rvlent sou-
vent quaprs stre livr cet exercice, les acteurs
concerns par le processus dont les risques ont t
cots se runissent et changent sur les rsultats
de la cotation. Cet change permet de revenir sur
certains rsultats, de les modifier ventuellement
et dtablir un diagnostic partag.

La ncessit danalyser les rsultats dun diagnostic : lexemple de lUniversit Paris Sud

Dans le cadre de la cotation des risques, le comit de pilotage se runit aprs un diagnostic sur un pro-
cessus afin :
- davoir un retour de la part des acteurs sur le processus diagnostiqu ;
- de complter, classer et amender les risques identifis comme critiques ;
- de prparer un plan dactions.

Voici pour illustration le compte-rendu de la runion relative lanalyse de lauto-diagnostic ACIDUES

men par luniversit sur le processus Contrats de Recherche.

La runion a consist prsenter le document rsumant les rsultats de lauto-diagnostic ACIDUES sur
le processus contrats de recherche, ainsi qu rpondre aux questions sur les diffrents risques critiques
identifis et leurs signification.

1. Les taux de matrise des risques par sous-processus ne surprennent pas les participants, avec une fai-
blesse pointe et dj identifie sur le sous-processus Vie du Contrat (gestion administrative et financire
du contrat de recherche). A linverse, le sous-processus Conclusion du contrat est en cours de stabilisation
dans le cadre de la dmarche qualit.

2. Certains risques ne sont pas propres au Service dActivits Industrielles et Commerciales (SAIC) : par
exemple, le SAIC peut envoyer le bilan financier et le chercheur le bilan scientifique sparment au parte-
naire financeur. En particulier, cela dpend beaucoup du laboratoire et du chercheur avec lequel le SAIC
travaille (exprience, existence ou non dun administrateur). Ou le silence dautres services sollicits sur
certains problmes.

En plus du risque de ne pas respecter les impratifs du calendrier dvaluation financier et scientifique
identifi comme trs critique au sein dACIDUES, les intervenants indiquent que cela implique toute une
srie dautres risques associs : engager des dpenses en dehors du champ de validit du contrat, ne
pas solder les dpenses et titres imputs au projet, ne pas respecter les masses financires prvues au
contrat, ne pas mettre une facture .
lments extraits de la note de restitution du diagnostic contrats de recherche
Juillet 2010

III. Construire sa cartographie des risques et
son plan daction
A. laboration de la cartographie des risques
Une fois les processus enjeux identifis, les risques
diagnostiqus et cots, la dernire tape consiste
formaliser ces constats dans le cadre dune carto-
graphie des risques. Pour cela, les tablissements
denseignement suprieur sinspirent en gnral du
modle de cartographie des risques propos par la
DGFiP.
Ce modle propose une ventilation des risques en
fonction des trois leviers du contrle interne (organi-
sation, documentation et traabilit), eux mme d-
composs en facteurs de risque. Pour chaque levier,
il existe ainsi deux ou trois facteurs de risque.
Pour le levier organisation, les risques se dcom-
posent principalement en :
- risques lis lattribution des tches : il sagit des
risques tenant labsence dattribution de fonctions
prcises aux acteurs, labsence de sparation des
tches qui leur incombent ou encore labsence de
supplance ;
- risques lis aux points de contrles : il sagit des
risques lis labsence, la non-pertinence ou linsuf-
fisance des points de contrle ;
19
- risques lis la conservation des biens et valeurs :
il sagit des risques lis linsuffisance de scurits
actives et passives destines assurer la sauve-
garde des actifs.
Pour le levier documentation, les risques se dcom-
posent notamment en :
- risques lis la documentation : il sagit des risques
lis labsence ou linsuffisance de la documentation
des procdures et de formalisation de lattribution
des tches ;
- risques lis la formation : il sagit de risques lis
labsence ou linsuffisance de formation des acteurs
de la fonction comptable et financire.
Risques par leviers du contrle interne comptable et financier
Organiser
Processus Conservation
Attribution Points de
des biens et
des tches contrle
des valeurs
Commande
publique
Parc
immobilier
Pour le levier traabilit, les risques se dcomposent
par exemple en :
- risques lis lidentification des acteurs : il sagit
des risques lis labsence ou linsuffisance de for-
malisation des contrles et des scurits daccs au
systme dinformation ;
- risques lis la traabilit des oprations : il sagit
des risques lis linsuffisance de scurit du sys-
tme dinformation pour assurer lintgrit des don-
nes ou des conditions darchivage ne garantissant
pas la conservation des pices justificatives.
Lobjectif est ainsi de ventiler tous les risques identi-
fis et cots pralablement en fonction de ces trois
leviers du contrle interne, et au sein de chaque le-
vier, en fonction du facteur de risque. La cartographie
des risques est ainsi constitue du croisement entre
cette ventilation par leviers du contrle interne et le
processus concern par les risques. La cartographie
se prsente sous cette forme (exemple avec les pro-
cessus commande publique et parc immobilier) :
Chaque risque est mentionn dans la case appro-
prie et est identifi par un code couleur : rouge pour
un risque fort, orange pour un risque moyen et vert
pour un risque faible. Une explication littrale peut
tre ajoute pour chaque risque relev.
Lintrt dune telle prsentation est double :
- obtenir une vision globale et consolide, un mo-
ment donn et pour tous les processus de ltablisse-
ment, des zones o les risques sont levs, moyens
ou faibles. Elle permet ainsi didentifier les zones
de fragilit quil convient de couvrir en priorit et les
axes damlioration en termes de leviers de contrle
interne ;
- valoriser, a contrario, les zones de forces pour les-
quelles les leviers du contrle interne sont dj acti-
vs. A ce titre, la cartographie contribue renforcer
la dmarche de matrise des risques comptables et
financiers sur les dispositifs qui existent dj.
La pratique des EPSCP en matire dutilisation de
ce modle de prsentation de la cartographie des
risques est variable :
- certains EPSCP reprennent intgralement le mo-
dle de prsentation propos par la DGFiP ;
- dautres tablissements utilisent le modle propos
Documenter Tracer
tablissement Traabilit Observations
Identification
de la docu- Formation des opra-
des acteurs
mentatio tions
par la DGFiP comme outil de synthse. Aprs avoir
recens les risques par processus, les avoir cot
et prsent de manire dtaille dans un docu-
ment propre chaque processus, luniversit de
Paris Est Crteil a synthtis ces risques travers
le modle de la DGFiP pour visualiser, de manire
globale, les zones de risque par levier de contrle
interne (cf. annexe XVII) sur un processus donn ;
- dautres tablissements enfin utilisent la cartogra-
phie des risques qui dcoule de loutil ACIDUES
(cf. universit de Paris XI en annexe III). Cette car-
tographie est complmentaire du modle propos
par la DGFiP. Elle repose effectivement sur une
mthode qui permet de faire merger les risques
en identifiant les dispositifs de matrise absents et
les risques associs. Si elle ne ventile pas le risque
en fonction des leviers du contrle interne, elle d-
taille la cotation du risque et renvoie aux leviers du
contrle interne en indiquant le niveau de matrise
par les oprationnels.
Les tablissements sont invits utiliser le modle
DGFiP. Limportant est dintgrer la cartographie
des risques les leviers du contrle interne afin davoir
une vision claire et synthtique des axes damliora-
tion.
La cartographie des risques est systmatiquement
valide en comit de gouvernance du contrle in-
terne. Elle est la plupart du temps prsente par
le rfrent CICF qui a galement accompagn les
chefs des services concerns dans la ralisation du
diagnostic. Cest galement souvent le rfrent CICF
qui est charg de llaboration de la cartographie,
partir des informations tires du diagnostic que lui
transmettent les chefs de service.
20
B. laboration du plan daction
Le plan daction dcoule trs logiquement de la car-
tographie des risques dans la mesure o le travail
pralable de recensement et de hirarchisation des
risques et des enjeux permet in fine de classer et
de hirarchiser les actions prioritaires devant figurer
dans le plan daction. Llaboration de cet outil de
pilotage ne pose donc pas de difficult particulire
aux tablissements.
Pour les principaux risques dtects, le plan daction
mentionne laction de couverture de ce risque, ainsi
que la personne responsable de cette action, le dlai
de ralisation de laction et ventuellement le pour-
centage davancement, lorsque celui-ci est identi-
fiable. Le modle propos par la DGFiP, largement
repris par les tablissements est le suivant (exemple
avec les processus commande publique et parc im-
mobilier) :
Il est important que les actions prioritaires corres-
pondent aux risques identifis comme forts puis
moyens dans la cartographie des risques. La concor-
dance entre les deux documents doit tre la plus com-
plte possible. Les actions de couverture des risques
doivent par ailleurs tre suffisamment concrtes et
prcises pour que leur mise en uvre soit effective.
Les actions peuvent tre annuelles ou pluri-an-
nuelles : limportant est de traiter les zones de risques
Risque Acteurs
Processus Action
dtect concerns
Commande
publique
Parc
immobilier
enjeu, tout en restant dans un cadre de faisabilit.
Il est en effet contre-productif de fixer des objectifs
dmesurs, y compris dans une situation dgrade,
ou dinscrire des actions pour des risques somme
toute mineurs.
Ce sont des mesures de nature systmique qui
figurent dans le plan daction. Les mesures ponc-
tuelles de supervision sont appeles figurer dans
le plan de contrle interne (cf. infra). Ces deux types
de mesures peuvent se combiner.
Par exemple, si linventaire immobilier ncessite une
rorganisation des acteurs, il sagit dune action. Si
en revanche, le dysfonctionnement est li lab-
sence de suivi correcte des numros dinventaire, un
contrle de supervision peut tre programm dans le
plan de contrle interne.
Le rfrent se charge en rgle gnrale de veiller la
mise en uvre du plan daction et sassure du niveau
davancement de chaque action.
Le plan daction est valid en comit de gouvernance
en mme temps que la cartographie des risques as-
socie. La cartographie des risques et le plan dac-
tion doivent tre prsents annuellement au Conseil
dadministration.
Commentaires sur
% avancement % avancement
chance ltat davancement
M M-1
des actions
21
 CHAPITRE IV
Comment activer les leviers du contrle interne ?
Afin de matriser les risques identifis, formaliss et hirarchiss dans la cartographie des risques, les ta-
blissements dfinissent des actions. Ces actions vont activer un ou plusieurs des leviers du contrle interne.
Ces leviers sont au nombre de trois : organisation, documentation et traabilit.
I. Le levier organisation de la fonction comp-
table et financire
Le levier organisation consiste sassurer que les
acteurs sont bien organiss (respect du principe de
sparation des tches et du principe de continuit) et
que les contrles sont correctement mens. La spa-
ration des tches de lordonnateur et du comptable
structure nativement lorganisation de la fonction
comptable et financire dune universit. Si la d-
marche de matrise des risques comptables et finan-
ciers ne peut pas se limiter la notion de contrle,
ceux-ci en constituent nanmoins une dimension
importante au sein du levier organisation.
A. La typologie des contrles
On retrouve dans les EPSCP trois types de contrles
de premier niveau :
- auto-contrles : un oprationnel dun service sas-
sure de la qualit des oprations quil a ralises ;
- contrles mutuels : un oprationnel contrle les
oprations dun autre oprationnel intervenant en
amont, sur la mme procdure ;
- contrles de supervision (contemporains ou a poste-
riori) : le chef de service ou son dlgu vrifie les op-
rations ralises par les oprationnels de son service.
Les contrles de supervision contemporains consti-
tuent un passage oblig , un contrle clef intgr
au droulement de la procdure. Ils sont exhaus-
tifs et ne rpondent pas une priodicit donne,
puisquils sont directement lis la mise en uvre
dune procdure ncessitant une validation (informa-
tique et / ou scripturale).
Les contrles de supervision a posteriori sont des
contrles qui ne sont pas intgrs aux procdures
et qui interviennent aprs le dnouement de la pro-
cdure ; ils fonctionnent par chantillonnage ou
peuvent tre exhaustifs.
En matire de dpense, le comptable peut moduler
ses contrles dans le cadre dun plan de contrle hi-
rarchis de la dpense ou de contrle allg en par-
tenariat, aprs avoir valu la qualit des procdures
mises en uvre (et donc le contrle interne).
B. Le plan de contrle interne
Les contrles effectus par les chefs de service dans
le cadre de contrles de supervision a posteriori
sont programms dans un plan de contrle interne.
Ils peuvent concerner diffrents types doprations
diffrents stades dune procdure. Le plan de
contrle dtermine galement les diagnostics de pro-
cessus effectuer dans lanne. Un modle de plan
de contrle est propos par la DGFiP en annexe V.
Le contrle de la liquidation fait par la DRH
lUniversit Paris Est Crteil
La responsable du contrle paie la DRH procde
au contrle mensuel de tous les mouvements de
paie pour tous les types de populations (ensei-
gnants, Biatss, titulaires et contractuels, rmun-
rations accessoires et IUFM) afin de dfinir un po-
tentiel de pourcentage danomalies et damliorer
la qualit du contrle.
Si le pourcentage est suprieur ou gal 3%, elle
analyse les dysfonctionnements et anomalies re-
levs et met en place des actions destines leur
corrections (fiabilisation de la paie).
Elle procde galement un contrle par thme
(recrutement, primes, transport, Supplment fami-
lial de traitement, validit des titres de sjours,
divers lments variables).
Une procdure sur la gestion de la paye du per-
sonnel a t formalise en troite collaboration
avec lagence comptable et le rfrent du CICF.
Cette dernire est accessible sur intranet du per-
sonnel. Elle est actualise semestriellement, et
ponctuellement si besoin.
Extrait du guide du contrle interne comptable et financier
Novembre 2010
1. laborer et valider le plan de contrle interne :
limportance de lchange entre acteurs
Les diffrentes pratiques des EPSCP rvlent que le
plan de contrle interne est systmatiquement la-
bor par le chef du service concern par les opra-
tions du processus qui fait lobjet des contrles. Cette
laboration se fait en rgle gnrale en lien avec le
rfrent contrle interne.
22
Cet change est important dans la mesure o il per-
met darticuler la vision globale des risques porte
par le rfrent (qui a une image, travers le suivi quil
opre de la cartographie des risques, de lensemble
des risques qui psent sur tous les processus) et la
vision oprationnelle porte par le chef de service.
En effet, un contrle de supervision a posteriori qui
paratra important un chef de service au regard de
son activit oprationnelle pourra ainsi tre consid-
r comme secondaire par le rfrent contrle interne
au regard des enjeux et des risques qui psent sur
les autres processus. Cest pourquoi, afin darriver
mutuels qui y sont lis, en est une pice matresse.
Il faut galement tre conscient que ce type de
contrle, dvolu lencadrement dun service, nest
pas anodin en termes de charge de travail : l comme
ailleurs, le contrle interne est une approche par les
risques et les enjeux et il repose fondamentalement
sur un arbitrage permanent.
Cest la raison pour laquelle, le plan de contrle
interne doit tre articul avec la cartographie des
risques de ltablissement.

Les modalits de validation du plan de contrle lUniversit Paris Est Crteil

A lUniversit Paris Est Crteil, chaque service tabli son plan de contrle. Le rfrent participe aux ru-
nions dharmonisation et ensuite le soumet au COPIL pour validation. Le plan de contrle est actualis
annuellement en fonction de types danomalies releves en cours danne.

La priodicit des contrles nest pas intensive et sadapte. Le plan de contrles postriori est constitu
partir des chantillons de petite taille.

Extrait du guide du contrle interne comptable et financier

Novembre 2010

un arbitrage satisfaisant, lchange entre acteurs est
donc essentiel. La validation du plan de contrle joue
galement un rle dans la mesure o elle acte les
choix qui ont t oprs.
Certains EPSCP valident le plan de contrle interne
en comit de gouvernance du contrle interne.
Dautres prfrent une validation par le directeur
des services ou un responsable administratif si-
geant en comit de gouvernance. Dans tous les cas,
il est important de recueillir un visa hirarchique qui
approuve les choix oprs par le chef de service et
lgitime la dmarche auprs des oprationnels.
2. Savoir doser les contrles de supervision a
posteriori pour ne pas engorger lactivit opra-
tionnelle
Les EPSCP qui ont formalis leurs plans de contrle
interne sont attentifs ne pas surcharger les ser-
vices en matire de contrle de supervision. En rgle
gnrale, le dosage en matire de contrles se
fait en fonction dun arbitrage entre la gravit du
risque que le service cherche matriser dune part
et le cot de la mesure de contrle dploye (cot en
terme de moyens humains) dautre part.
3. Se servir des outils de pilotage pour program-
mer ses contrles de supervision a posteriori
Une bonne pratique, mise en uvre par luniversit
Lyon 1, consiste utiliser la cartographie des risques
lorsque les risques identifis peuvent faire lobjet
dun contrle de supervision a posteriori - pour for-
maliser les contrles. Cet outil de pilotage du contrle
interne permet de hirarchiser les risques entre eux
travers un systme de cotation (voir chapitre III).
Les contrles qui seront programms dans le cadre
du plan de contrle interne sur un processus donn
peuvent dcouler de cette cartographie des risques
afin de tenir compte de cette cotation.
Ainsi, les risques qui auront t fortement cots
(risques forts , avec probabilit doccurrence im-
portante et impact financier fort) devront faire lobjet
dun traitement prioritaire dans le cadre de la pro-
grammation des contrles formaliss dans le plan de
contrle interne. Cela passera en rgle gnral par
un dispositif de contrle de supervision a posteriori
resserr : contrles mensuels ou trimestriels sur
un dispositif dauto-contrles et de contrles mutuels
renforc.

ce titre, il est inutile de mettre en place un dispositif de
contrle de supervision lourd (par exemple contrles
trs frquents sur un chantillon de taille importante)
si le risque identifi est limit (impact faible en termes
financiers et probabilit doccurrence limite).
Il ne faut jamais omettre que ces contrles de super-
vision sont censs complter et valuer le dispositif
de contrle interne de 1er niveau mis en place, dont la
sparation ordonnateur / comptable et les contrles
A contrario, les risques cots moyens ou
faibles pourront faire lobjet dune programma-
tion secondaire dans le plan de contrle interne :
contrles annuels sur un dispositif dauto-contrles
et de contrles mutuels allg (ou non programma-
tion des contrles de supervision).

23

Plan de contrle interne du processus
rmunrations de luniversit Lyon I
titre dillustration, luniversit Lyon I a identifi
trois degrs de priorit dans le traitement des
risques qui psent sur son processus rmu-
nrations (voir la cartographie des risques de
luniversit en annexe I). Le primtre des risques
forts a ainsi t identifi et porte notamment sur
les oprations suivantes :
- absence de matrise des ruptures de chane rela-
tives lorganisation ou au systme dinforma-
tion ;
- mauvaise qualit des informations prsentes
dans les dossiers agents : donnes incompltes
ou incohrentes ;
- risque que les agents entrs dans ladministra-
tion aprs le 1er janvier 1998 bnficient de lin-
demnit exceptionnelle destine compenser la
perte de rmunration provoque par la mise en
place de la CSG ;
- non respect de la limite dge des fonctionnaires
civils de ltat.
Luniversit a ensuite repris cette cotation afin de
formaliser son plan de contrle interne. Ainsi, les
risques forts sont traits en priorit dans le plan
de contrle interne travers une programmation
resserre des contrles de supervision sur ce
primtre (voir annexe XII).
C. Utiliser les contrles de supervision a posteriori
comme outils dvaluation des dispositifs de
contrle interne comptable et financier
Les contrles de supervision a posteriori sont pro-
gramms dans le plan de contrle interne. Ce plan
de contrle est proportionn aux enjeux et aux
risques, tels quils figurent dans la cartographie des
risques. Ainsi, les contrles de supervision seront
renforcs sur les processus qui comportent les en-
jeux financiers les plus forts et qui concentrent le plus
de risques. Le plan de contrle est donc un outil qui
participe lorganisation du dispositif de matrise des
risques comptables et financiers.
Mais le plan de contrle, au cours de sa mise en
uvre, est galement un outil qui permet de sassu-
rer du bon fonctionnement de son dispositif de ma-
trise des risques. ce titre, il participe de la dmarche
dvaluation qui permet damliorer progressivement
sa dmarche de matrise des risques comptables et
financiers. Pour sassurer que les contrles de su-
pervision assurent cette fonction dvaluation, il est
cependant ncessaire de veiller au bon droulement
des contrles dune part, et de prendre le temps den
analyser les rsultats dautre part.
1. Fonctionnement des contrles de
supervision a posteriori
Constitution de lchantillon
Les contrles de supervision a posteriori sont des
contrles en principe par sondages (ou exhaustif
dans le cas ou le sondage est inoprant), qui sont ef-
fectus aprs le dnouement dune opration. Dans
le cas contraire, il sagit de contrles de supervision
contemporains, bloquants et intgrs la procdure.
Pour quun contrle de supervision a posteriori soit
significatif, il faut tre attentif un certain nombre de
points :
- La taille de lchantillon doit tre gale ou sup-
rieure 30 lments de mme nature ; en de,
lchantillon nest pas statistiquement reprsentatif
de la population totale, et il est prfrable en ce cas
de faire des contrles exhaustifs.
- Les lments qui composent lchantillon doivent
tre de mme nature. Dans le cadre dun contrle
de supervision portant sur le processus com-
mande publique, il ne faut par exemple pas mlan-
ger contrle des actes dengagements et contrle
des retenues de garantie lors de la constitution de
lchantillon.
- La priode contrle doit galement tre autant
que possible pertinente : par exemple, si la priode
contrle est le premier trimestre, il faut veiller ne
pas mlanger des lments qui relvent du premier
trimestre N-1 avec des lments qui relvent du
second trimestre N. La priode contrle doit tre
cohrente : mois, semestre, trimestre ou anne.
- Le montant des lments contrls peut enfin tre
significatif. Il nest pas toujours pertinent de mlan-
ger dans un mme contrle de supervision des l-
ments qui prsentent peu denjeux financiers avec
des lments prsentant de trs forts enjeux ( top
critures , cest dire critures comptables dpas-
sant un certain seuil, dfinir en fonction de lta-
blissement). Il sera alors plus pertinent de dfinir
un seuil au del duquel les top critures si elles
ne font pas dj lobjet dun contrle de supervision
exhaustif feront lobjet dun contrle de supervi-
sion a posteriori spcifique.
Formalisation du contrle
Une fois le primtre et la nature du contrle de su-
pervision a posteriori dfinis, il faut veiller formaliser
son contrle. Un contrle non formalis est rput
ne pas exister pour un auditeur. Cette formalisation
constitue un enjeu en termes de traabilit et de re-
porting. Garder une trace du contrle de supervision
permettra effectivement de mesurer, par exemple en
N+1, le chemin parcouru en matire de renforcement
du dispositif de contrle interne sur un processus
donn. Il permettra galement de justifier certaines
actions et certains choix de pilotage (choix de renfor-
24
cer par exemple le dispositif de contrle interne sur Interprtation des rsultats
tel processus suite des rsultats proccupants en
termes de contrles de supervision a posteriori). Le taux derreur critique est fix 3% des oprations
contrles. En de de 3%, le taux derreur sera
Il est possible de formaliser ses contrles de super- considr comme acceptable ; au del de 3%, des
vision dans le cadre de grilles de contrle, qui seront mesures correctrices devront tre envisages, en
archives dans le dossier de rvision. Un certain fonction de lorigine du dysfonctionnement.
nombre de mentions doivent figurer dans ces grilles :
- lidentit de la personne ayant effectu le contrle ; Ce taux derreur est applicable uniquement lchan-
tillon retenu. Pour le transposer la population glo-
- la date laquelle le contrle a t pratiqu ; bale, et avoir ainsi une image plus fidle de limpact
- la porte du contrle (type de documents ou dop- dune anomalie ventuellement dtecte, il est pos-
rations contrls) ; sible dutiliser une approximation de la loi binomiale
expose dans le tableau ci-dessous. Ce tableau in-
- les points analyss (critres de qualit comptable, dique que, par exemple, pour un contrle de super-
etc.) ; vision fond sur un chantillon de 70 oprations, si
- les constats oprs (erreurs, mauvaise application le nombre derreurs relev est de 4, il y a 95% de
de procdures, oubli) ; chances pour que le nombre derreurs dans la popu-
lation globale soit infrieure ou gale 3%.
- les mesures mettre en uvre pour remdier aux
anomalies dtectes (rappel des directives ou ac- Linterprtation des rsultats peut se faire partir de
tions sur le moyen-long terme). cette loi statistique avec un intervalle de confiance
de 95% et donc un risque derreur de 5%, plus qu
Un modle de grille de contrle est propos en an- partir du taux derreur dtect dans la population qui
nexe VII. compose lchantillon.
2. Analyse des contrles de supervision a posteriori Au del de 3%, le taux derreur est considr comme
trop lev. Il sagit alors de dterminer lorigine du
Il est essentiel de consacrer un temps lanalyse dysfonctionnement. Deux options se prsentent :
des rsultats des contrles de supervision a poste-
riori. Ces contrles doivent en effet tre considrs - soit il sagit dune erreur lie une mauvaise ou une
comme des indicateurs de performance de la d- non-application des mesures de contrle interne
marche de matrise des risques comptables et finan- par les agents. Il convient alors de rappeler ces
ciers. Ils nont pas dabord pour objectif didentifier derniers la procdure suivre et ventuellement de
des erreurs dans certaines oprations ; ils visent en programmer une action de formation ou un rappel
priorit identifier des axes damlioration dans la de directives ;
conception mme du dispositif de contrle interne
comptable et financier sur un processus donn. - soit il sagit dune erreur lie un dysfonctionnement
du dispositif de contrle interne : il convient alors
Intervalle de confiance
(approximation de la loi binomiale par une loi normale)
nb derreurs maximum pour que le taux derreur de la population global soit infrieur ou gal au taux
derreur indiqu, avec un intervalle de confiance de 95 %
1% < ou = 2%< ou = 3%< ou = 4%< ou = 5%< ou = 10%< ou = 15%< ou = 20%< ou = 25%< ou =
Tirage 10 0 1 1 1 1 2 3 4 5
oprations
Tirage 20 1 1 2 2 2 4 6 7 8
oprations
1 2 Ti r a g e 1 2 2 3 3 6 8 10 12
30 opra-
tions
Tirage 40 1 2 3 4 4 7 10 11 15
oprations
Tirage 50 1 2 3 4 5 9 12 12 18
oprations
Tirage 60 2 3 4 5 6 10 14 15 21
oprations
Tirage 70 2 3 4 6 7 11 16 18 24
oprations
Tirage 80 2 4 5 6 7 13 18 20 27
oprations
25
 danalyser les causes du dysfonctionnement et de
programmer des actions qui permettront damlio-
rer lefficacit du dispositif de contrle interne.
Intgrer les rsultats des contrles de supervision a
posteriori aux outils de pilotage
Dans ce dernier cas, la programmation dactions
correctrices rsultant des contrles de supervision
a posteriori participe pleinement de cette dynamique
damlioration et de mise jour du dispositif de
contrle interne.
Deux types dactions doivent en effet tre program-
mes :
- dune part une action immdiate, afin de corriger
lerreur dtecte (rectification dcriture comptable,
rectification dimputation, etc.)
- dautre part une action plus long terme, afin dam-
liorer lefficacit du dispositif de contrle interne.
Ce dernier type daction peut ventuellement venir
enrichir le plan daction. De mme, le dysfonctionne-
ment dtect (risque de contrle) peut venir enrichir
la cartographie des risques. En ce sens, les contrles
de supervision a posteriori contribuent la mise
jour de ces deux documents de pilotage du contrle
interne.
Par ailleurs, la cartographie des risques tant gale-
ment le support source du plan de contrle interne,
les rsultats peuvent conduire programmer ou d-
programmer un contrle de supervision.
A contrario, il convient galement de tirer les leons
des contrles de supervision qui rvlent un trs
faible taux danomalie. Ces derniers signifient en
effet un fonctionnement efficace du dispositif de ma-
trise des risques sur le processus concern. Il est
alors possible dadapter les contrles qui sont placs
tout le long des oprations qui composent ce proces-
sus pour les dplacer sur des processus pour les-
quels les contrles de supervision rvlent des taux
danomalie plus importants.
II. Le levier documentation des procdures,
des organisations et des risques
A. Documenter les procdures et les organisations
1. Fiches de procdures et logigrammes : des
outils pour lutter contre la dispersion de la fonc-
tion comptable et financire
La pratique montre que les EPSCP privilgient deux
types de supports pour documenter leurs proc-
dures :
- Les fiches de procdures dune part, qui dcrivent
avec un degr de prcision important les diffrentes
oprations qui composent les procdures et les en-
chanements logiques entre elles. Elles dcrivent
galement les contrles attendus des oprationnels
(contrles de premier niveau, intgrs aux proc-
dures). Pour un exemple sur le processus rmun-
ration, voir lannexe XIII.
- Les logigrammes dautre part, qui dcrivent de
manire schmatique les acteurs et les services
impliqus dans la procdure, les contrles, et les
outils utiliss (applications informatiques). Les lo-
gigrammes sont notamment des outils utiliss en
dmarche qualit, afin de visualiser les ressources
dployes en vue datteindre un objectif et didenti-
fier les ventuels redondances dans les contrles.
Pour un exemple sur les droits de scolarit de la
procdure recette, voir lannexe XIV.
Ces deux outils semblent particulirement adapts
aux universits, qui font souvent intervenir, sur une
mme procdure, un grand nombre dacteurs rele-
vant de diffrents services. Les universits se carac-
trisent effectivement par une fonction comptable et
financire assez dissmine (direction administra-
tive et financire, agence comptable, units budg-
taires). Au del des simples outils, la documen-
tation des procdures peut tre perue comme un
moyen pour dcloisonner cette fonction comptable et
financire et harmoniser les pratiques. Logigrammes
et fiches de procdure permettent alors de clari-
fier laction des diffrents acteurs en dcloisonnant
leur activit et en les positionnant tout au long de la
chane des oprations.
La documentation des procdures luniversit
Lyon I : un outil permettant daboutir un meilleur
partage de la fonction comptable et financire de
luniversit
luniversit Lyon I, un groupe dlaboration des
normes (GEN) a t constitu afin de rationaliser
lorganisation financire et comptable de ltablis-
sement et daboutir un mode de fonctionnement
connu et partag.
Les travaux de ce groupe ont notamment men
la rdaction de procdures communes tout
ltablissement, avec la remise plat de tous les
formulaires et de documents complmentaires
(notes dinformation, annexes, points rglemen-
taires). Les procdures ont ensuite t classes
selon quelles sont globales, organisationnelles ou
techniques (relatives loutil SIFAC).
ce jour, 117 procdures ont t rdiges, per-
mettant de dcrire les tapes de chacun des pro-
cessus .
Extrait dune note du directeur gnral des services
Septembre 2011
26
 2. Quelles procdures formaliser ? Articuler outils
de pilotage et documentation.
La documentation des procdures exige cependant
du temps et des ressources. L encore, les pratiques
des EPSCP rvlent un arbitrage entre les proc-
dures enjeux (lies aux processus enjeux), qui
ont besoin dtre scurises rapidement, et les pro-
cdures moins prioritaires.
Souvent, la dcision de documenter une procdure
dcoule dune analyse pralable des risques portant
sur la procdure en question, analyse qui a rvl
des lacunes en matire de documentation. La rdac-
tion dune fiche de procdure et llaboration dun
logigramme fait alors lobjet dune action porte sur
le plan daction afin de couvrir le risque identifi.
La dcision de rdiger une fiche de procdure peut
galement dcouler dun dysfonctionnement lors du
traitement dune opration. Ce dysfonctionnement
peut venir dun besoin de formation ou de docu-
mentation chez les oprationnels. Ce besoin pourra
galement alimenter la cartographie des risques et le
plan daction de ltablissement.
3. Rdiger et valider la fiche de procdure : quels
acteurs comptents ?
Sagissant de la rdaction de fiches de procdure, on
recense deux types de pratiques dans les tablisse-
ments denseignement suprieur.
Dans les tablissements de taille importante, les
acteurs en charge de la rdaction des fiches de
procdure sont en rgle gnrale les chefs des ser-
vices concerns par le processus ou leurs adjoints.
La documentation des procdures lUniversit
Paris Est Crteil
Une procdure est un document formalisant les
tches ou activits accomplir pour mettre en
uvre les processus. Les procdures dcrivent
les modes de fonctionnement ou activits trans-
versales de luniversit propres un processus.
Elles peuvent tre rdiges par toute personne
comptente dans le domaine concern. Nan-
moins le document sera relu par le chef de ser-
vice le cas chant, puis par le rfrent du CICF
ou par le Directeur gnral des services adjoint
aux affaires financires avant de le proposer au
comit de pilotage pour validation puis diffusion.
Les procdures au sein de lUPEC sont formali-
ses sous forme de texte (fiche de la procdure)
ou sous forme de schmas (logigramme).
Extrait du guide du contrle interne comptable et financier
Novembre 2010
Proche des oprationnels, ce sont les plus mme
de documenter les procdures. Les oprationnels
peuvent galement rdiger ou relire ce type de do-
cument. Ils apportent alors un clairage intressant
sur des pratiques qui ne sont pas forcment forma-
lises mais qui peuvent tre autant datouts pour
la procdure. La validation suit ensuite un circuit
hirarchique et se fait par une remonte des fiches
La documentation des procdure lENS
Cachan : une dmarche collective
Un nombre important de risques peuvent tre
expliqus par une documentation insuffisamment
mise jour, peu diffuse voire inexistante pour
certain processus. Lors dun premier diagnostic
ralis avec la direction de ltablissement, cette
problmatique a t identifie comme un facteur
de risque important qui a pu conduire un cer-
tain nombre de dysfonctionnements par le pass.
Ce diagnostic a t confirm par lensemble des
acteurs qui ont exprim diffrentes occasion
leur attente en matire de clarification des rles
ou en termes de paramtrage doutils. Ainsi, les
actions qui ont t entreprises pour documenter
les procdures cls qui nexistaient pas ont t
trs bien accueillies par lensemble des acteurs et
la mise en place dune dmarche collective en a
t facilite. Cette dmarche permettant dabou-
tir la production dune procdure sous forme de
logigramme.
Lorsque la documentation existe, le rfrent
contrle interne la traduit, le cas chant, en logi-
gramme. Le logigramme sert de support au tra-
vail danalyse permettant de produire le triptyque
cartographie des risques, organigramme fonc-
tionnel nominatif, plans de contrle .
Le circuit de validation est le mme dans les deux
cas : le rfrent contrle interne sassure que len-
semble des acteurs sont daccord avec le docu-
ment produit avant quil soit prsent la direc-
trice gnrale des services pour validation. Aprs
validation, le document simpose tous les ser-
vices au sein de ltablissement.
Afin daugmenter encore les changes autour de
la documentation des procdures, lENS Cachan
a fait le choix dinvestir dans un outil de gestion
lectronique de documents. Cet outil vise faci-
liter laccs la documentation tout en automati-
sant un certain nombre de tches : validation par
un clic, notifications automatiques, circuits de rvi-
sion, rgles de diffusion. La mise en uvre op-
rationnelle est prvue dans le courant du second
semestre 2012.
Jrme POZUELOS,
Responsable qualit et contrle interne,
rfrent matrise des risques
Mars 2012
27
 au rfrent contrle interne, qui met un avis sur la
forme et transmet au comit de gouvernance ou
la direction des services.
Dans les tablissements de taille plus rduite, il est
possible de concevoir un circuit dlaboration col-
lectif des fiches de procdures. Une fois le besoin
identifi, la logique consiste runir lensemble des
acteurs concerns sur le processus slectionn
afin de dfinir collectivement les diffrentes tapes
de la procdure. Cela permet de lgitimer la proc-
dure travers lmergence de solutions collectives,
ce qui constitue un gage supplmentaire de bonne
application de la procdure. Cela permet gale-
ment, travers lchange avec les oprationnels,
didentifier des zones de risques dont lencadre-
ment navait pas forcment conscience. La valida-
tion de la fiche de procdure se fait ensuite par un
schma classique, avec un passage par le rfrent
matrise des risques et une validation par la direc-
tion des services. Cette approche a galement le
mrite de raisonner en processus et non en
service . Elle participe ainsi, dans llaboration
mme des fiches de procdures, une logique de
dcloisonnement de la fonction comptable et finan-
cire.
4. Faire vivre la documentation en la rendant
disponible
Il est essentiel de partager les fiches de procdure et
les logigrammes le plus largement possible afin de
rendre ces outils efficients. Les EPSCP optent majo-
ritairement pour une diffusion de linformation par une
mise en ligne des fiches et des logigrammes sous
un espace informatique partag. Tous les acteurs
concerns par le processus peuvent ainsi trouver
rapidement linformation. Le rfrent contrle interne
est en rgle gnrale en charge de la mise en forme
et de la publication de cette documentation.
Certaines informations sensibles (processus rmu-
nration ou trsorerie) mritent cependant dtre pro-
tges et il est concevable den restreindre laccs
un nombre limit dagents.
Faire vivre la documentation signifie galement
la mettre jour rgulirement, en fonction des volu-
tions de la rglementation, des outils informatiques,
ou du positionnement et de lintensit des contrles.
Si cette tche revient en rgle gnrale au chef du
service concern, la supervision de la mise jour est
effectue soit par le rfrent contrle interne de lta-
blissement, soit par le pilote de processus lorsque
ltablissement en a dsign. Enfin, certains tablis-
sements mentionnent la date de mise jour du docu-
ment et dcrivent les modifications apportes.
B. Documenter lorganisation des acteurs : lorgani-
gramme fonctionnel
Le cadre de rfrence de la matrise des risques
financiers et comptables dans les tablissements
publics nationaux recommande le dploiement dor-
ganigrammes fonctionnels. Cette approche est bien
entendu valable pour les services des EPSCP.
Fond sur une entre par processus, cet outil for-
malise lorganisation dun service et permet davoir
un regard critique sur cette dernire en fonction des
normes du contrle interne (cf. modle dorgani-
gramme fonctionnel en annexe VIII).
1. Un outil adapter en fonction du service
Dans les universits, qui sont des structures de taille
importante en termes dagents comme de masses fi-
nancires, il est recommand de dployer cet outil par
service. Cest le choix qui a par exemple t fait par luni-
versit Lyon I (annexe XI). Lensemble des services qui
impactent la fonction comptable et financire, cot ges-
tionnaires comme agence comptable, sont susceptibles
de mettre en uvre des organigrammes fonctionnels.
Si les organigrammes fonctionnels reprennent le d-
coupage de lactivit financire et comptable des ta-
blissements publics nationaux telle quelle est propo-
se dans la cartographie des processus, les services
qui les dploient peuvent nanmoins les adapter en
fonction de leurs spcificits : cration de nouvelles
tches, suppression de tches sur lesquelles les
oprationnels ninterviennent pas (sauf sil sagit de
mettre en exergue les difficults lies une tche qui
serait tort vacante).
Les organigrammes fonctionnels peuvent trouver
leurs limites dans des structures de petite taille (ser-
vices de un, deux ou trois agents), dans lesquelles
il est difficile dassurer une sparation effective des
tches. Dans ce cas, il est recommand de contour-
ner cette difficult en mettant en place des contrles
de supervision sur les oprations enjeux.
2. Privilgier une approche par enjeux
Les pratiques montrent que cet outil est dploy
dabord dans les services porteurs denjeux finan-
ciers importants (service commande publique, ser-
vice dpense de lagence comptable, service res-
sources humaines pour lactivit de rmunration du
Lorganigramme fonctionnel : quel intrt ?
1. Il permet de dcrire lorganisation dun service.
Diffuss tous (agents du service, autres ser-
vices), il sagit dun vecteur dinformation.
2. Son entre par processus permet de sassurer
que toutes les tches relevant de ce service
sont effectivement prises en compte.
3. Il donne un panorama permettant rapidement
de dtecter les incohrences ventuelles de
lorganisation (doublons, cumul de tches).
4. Laddition des organigrammes fonctionnels dun
tablissement donne sa direction un coup dil
densemble de sa fonction comptable et financire.
28
La diffusion des fiches de procdure luniversit Lyon I

Luniversit Lyon I a ainsi organis sous son intranet un espace sur lequel il publie une documentation trs
large relative au contrle interne. Lentre sur cet espace est scuris.

Lespace reprend le dcoupage de lactivit comptable et financire de ltablissement, avec une organi-
sation par cycle et processus. Loprationnel qui cherche une information soriente donc naturellement en
fonction du processus sur lequel il intervient. Pour chaque processus sont mis en ligne un certain nombre
dinformation :

- fiches de procdures permettant de dcrire les tapes du processus ;

- annexes prsentant des focus sur la rglementation, des modles-types de documents, des points
mmos, des notes dinformation, le plan comptable, etc. ;
- formulaires simplifis, harmoniss et test par un comit dutilisateurs, couvrant le champ complet des
finances et de la comptabilit.

Laccs aux processus est soit ouvert tous le personnel de luniversit, soit restreint (uniquement
lagence comptable et la DRH) pour certains processus sensibles.

1. Cycle dpense : Disponible sur intranet

a. Processus dpenses
b. Processus missions
c. Processus prestations internes

2. Cycle recettes : Disponible sur intranet

a. Recettes concernant les actions pluriannuelles
b. Recettes rattaches un exercice unique
c. Recettes de formation continue
d. Recouvrement dune crance

3. Cycle gestion des contrats de recherche : Disponible sur intranet

a. Contrats de recherche gestion externalise
b. Contrats de recherche gestion internalise

4. Cycle paie : Accs rserv DRH / AC

a. Paie
b. Pilotage de la paie

5. Cycle immobilisations : Disponible sur intranet

a. Immobilisations corporelles
b. Immobilisations incorporelles

6. Cycle budget : Disponible sur intranet

a. laboration budgtaire
b. Suivi budgtaire

7. Cycle trsorerie : Accs rserv AC

a. Gestion de la trsorerie
b. Numraire
c. Rgies

8. Cycle tats financiers : Accs rserv AC

a. tats financiers aprs clture
b. tats financiers avant clture

9 Cycle capitaux permanents : Accs rserv AC

a. Provisions

10. Comptabilit analytique : Disponible sur intranet

a. Comptabilit analytique

Extrait dune note du directeur gnral des services

Septembre 2011

29
personnel) avant dtre mis en place progressive-
ment dans tous les autres services.
La mise en place dun organigramme fonctionnel dans
un service peut par ailleurs tre lobjet dune action
mentionne dans le plan daction de ltablissement.
3. Assurer un suivi rgulier de lorganigramme
fonctionnel
Lorganigramme fonctionnel est labor par le chef du
service concern, ventuellement en lien avec le rf-
rent contrle interne. Il est mis jour rgulirement
par le chef de service, en fonction des mouvements
de personnel ou de fonction au sein du service.
Lorganigramme fonctionnel peut par ailleurs tre mis
jour en fonction des actions menes pour matri-
ser certains risques. La premire version de lorga-
nigramme fonctionnel permet en effet davoir une
photographie de lorganisation un moment don-
n. Cette version peut faire apparatre des risques
quil conviendra de corriger (risque de rupture dans
la continuit du service ou de non sparation des
tches), ce qui peut impliquer de revoir lorganisa-
tion. Une seconde version de lorganigramme fonc-
tionnel doit alors tre tablie en fonction de ces modi-
fications dans lorganisation du service.
III. Le levier traabilit des acteurs et des
oprations
La traabilit a pour objectif de permettre tout mo-
ment de justifier une opration comptable, en remon-
tant de lenregistrement en comptabilit jusquau fait
gnrateur de lopration et inversement.
La traabilit est un levier essentiel en terme de ma-
trise des risques pour deux raisons :
- elle permet ltablissement de justifier ses op-
rations dans le cadre dun audit. En effet, pour un
auditeur, une opration ou un contrle qui ne sont
pas tracs sont rputs navoir jamais exists ;
tches : efficacit des contrles, suivi et formali-
sation des oprations, identification des interven-
tions Rflchir lorganisation de la traabilit
sur un processus est une manire de sassurer de
la bonne planification des tches qui composent ce
processus : est-ce que les contrles sont effectifs ?
Est-ce que les oprations sont formalises ? Est-ce
quil existe un risque de perte dinformation ?
La traabilit comporte deux dimensions : traabilit
des acteurs dune part (qui a pass cette opration ?)
et traabilit des oprations dautre part (quelle op-
ration a t passe et comment est-elle enregistre
dans le systme dinformation ?).
Ici encore, lexception des tats financiers annuels
dont les tats sont rglementaires, lorganisation de la
traabilit doit tre adapte aux enjeux, notamment fi-
nanciers, ports par les processus de ltablissement.
Il est conseill de scuriser en priorit la traabilit des
processus porteurs denjeux financiers importants ou
sur lesquels les risques ne sont pas matriss.
Lorganisation dun systme de traabilit dcoule
en gnral de lidentification dun risque. Ainsi, cest
souvent parce que le levier tranabilit nest pas acti-
v que la matrise de ce risque par les oprationnels
nest pas optimale. Les actions correctrices mettre
en uvre dcoulent alors souvent du plan daction
tabli suite la validation de la cartographie des
risques.
Ces actions qui visent organiser la traabilit sont
multiples : modification du systme dinformation afin
quil garde en mmoire lintervention des acteurs,
interfaage dapplications informatiques pour viter
la rupture de la piste daudit, archivage des grilles de
contrles de supervision, habilitations informatiques,
gestion des mots de passe, archivage des pices
justificatives, etc.
La constitution dun dossier de rvision constitue une
bonne pratique en terme dorganisation de la traa-
bilit. Le dossier de rvision retrace lensemble de la
politique de contrle interne de ltablissement pour
un exercice donn.

- elle permet ltablissement de mieux planifier ses Ce dossier peut tre constitu de diffrentes sries
de documents :

Documents gnraux
Documents relatifs aux contrles
raliss par les oprationnels
Documents relatifs aux contrles
raliss par lencadrement
Documents de pilotage de la dmarche de matrise des risques(cartographie des risques et plan daction)
Plan de contrle interne du processus concern et ventuelles modifications apportes en cours dexercice
Comptes-rendus des comits de gouvernance consacrs au processus ou des runions techniques
avec les chefs de services concerns
chelle de maturit de la gestion des risques
Rapports daudit comptable et financier
Organigrammes fonctionnels
Fiches de contrles
Liste des habilitations au systme dinformation
Plans de contrle, dont plan de contrle hirarchis de la dpense et conventions allges en partenariat
Grilles de contrles de supervision posteriori, le cas chant

30
Lintrt du dossier de rvision est double :
Le dossier de contrle interne lUniversit Paris
- dune part, il constitue la mmoire de la d- Est Crteil
marche de matrise des risques mis en uvre pour
un exercice donn au sein de ltablissement ; titre dexemple, luniversit Paris Est Crteil a
cr, pour le processus rmunrations, un dossier
- dautre part, il constitue une base de travail pour de contrle interne de la paye.
les auditeurs, internes ou externes. Ceux-ci vont
en effet lutiliser pour analyser le degr de forma- Lensemble des grilles de contrles est repris dans
lisation du contrle interne dans ltablissement et un fichier de synthse. Ce dernier sert de base
dterminer un programme de travail. Les auditeurs aux runions annuellement organises conjointe-
modulent en effet leurs contrles en fonction du ment par la DRH et lagence comptable dtaillant
degr de formalisation des dispositifs de contrle les principales anomalies releves pour mettre en
interne sur un processus donn. Lexistence dun place le cas chant, des actions correctives.
dossier de rvision bien document sur un proces-
sus constitue ainsi une assurance en termes de for-
malisation du contrle interne.
Le dossier de clture complte le dossier de rvision.
Il comprend (en papier ou dmatrialis) :
- les comptes de ltablissement (bilan, compte de
rsultat, annexes) ;
- les documents et pices justifiant les oprations
(grand livre, livre journal, tats de dveloppement,
etc.)
Dossier de rvision et dossier de clture peuvent tre
fusionns. Quels que soient les termes et les moda-
lits, il convient dassurer la traabilit, en particulier
par un plan de classement et un acteur qui en est le
responsable.

31
 CHAPITRE V

Lvaluation : comment sassurer du bon fonctionnement de son dis-

positif de matrise des risques comptables et financiers ?

Une fois le dispositif de contrle interne formalis, il est important den valuer le bon fonctionnement. Cette
valuation passe la fois par lanalyse du rsultat des contrles de supervision a posteriori (cf. chapitre IV)
et par laudit interne et externe (notamment laudit de certification). Lchelle de maturit de la gestion des
risques permet galement de se situer dans la dmarche.

I. Se situer dans la dmarche : lchelle de
maturit de la gestion des risques
Lchelle de maturit de la gestion des risques en-
tend permettre tout responsable de comparer la
dmarche de matrise des risques mise en uvre
par ltablissement un schma thorique dcrivant
les diffrents paliers tendant vers un dispositif de
contrle interne optimis.
Elle autorise ainsi, sur la base dun systme de cota-
tion adoss une chelle de rfrence, une auto-
valuation de la maturit du contrle interne au sein
dun tablissement, distincte mais complmentaire
de lvaluation par laudit. Elle sinscrit en outre dans
une logique damlioration continue de la dmarche
de matrise des risques, les constats issus de lauto-
valuation ayant vocation alimenter la stratgie de
matrise des risques de ltablissement (cartographie
des risques et plan daction).
A. Un dispositif dvaluation adoss une chelle
de rfrence et un systme de cotation
Un contrle interne optimis se construit dans la du-
re en franchissant diffrents paliers.
La progressivit de la dmarche peut tre reprsen-
te sous la forme dune chelle de maturit compor-
tant plusieurs paliers. Chaque palier correspond
un degr supplmentaire de maturit intgrant les
acquis du palier prcdent en lamliorant.
Sur la base de cette chelle et partir dun systme
de notation allant de 1 5, les leviers oprationnels
de la matrise des risques (organisation documen-
tation traabilit) ainsi que la dimension pilotage du
chantier sont valus, au titre dun processus donn.
Sur le plan pratique, lvaluation est ralise par le
rfrent contrle interne au moyen dun fichier Excel
structur par levier de contrle interne. Pour chaque
levier ( organisation , documentation , traabi-
lit , ainsi quun levier pilotage ), la trame dva-
luation fait apparatre :
- les composantes constitutives du levier, pour cha-
cune desquelles une note est attribue ;
- les paliers de lchelle et les critres caractrisant
chaque palier, pour chacune des composantes
considres (colonnes Palier et Critres de
la trame dvaluation) ;
- Les lments probants ncessaires la justifica-
tion de lvaluation mene ( preuves requises du
niveau de maturit renseign dans la trame dva-
luation) ;
- pour chaque composante, une cellule devant faire
apparatre la note attribue (de 1 5). Cette note
sera dtermine en prenant en considration les
critres et les lments probants dcrits dans la
trame dvaluation.
Une note moyenne par levier est ensuite automa-
tiquement calcule, partir des notes attribues
chacune des composantes.
En outre, une synthse graphique de lvaluation est
automatiquement tablie, permettant de visualiser
dune part le degr de maturit par levier de matrise
(exemple 1), et la maturit globale du dispositif exis-
tant dans ltablissement dautre part (exemple 2).

32
Exemple 1 : synthse graphique au titre du levier Documentation
documentation
Documentation sursur
lesles risques
risques
5

4
3
systme dinformation 5 la rglementation et aux instructions et
5Accs
Systme d'information 3 circulaires
accs la rglementation et aux instructions et circulaires

3
2

3
4
Formation
formation Guidesdede
guides procdure
procdure

organigramme fonctionnel
Organigramme fonctionnel

Ce graphique indique par exemple que les axes damlioration du contrle interne comptable et financier
sur le levier documentation de ltablissement se situent sur les composantes documentation sur les
risques , systme dinformation et guides de procdure . Les composantes accs la rglementa-
tion et aux instructions et circulaires , formation et organigramme fonctionnel semblent a contrario
matrises.
Exemple 2 : synthse graphique du niveau de maturit du dispositif de contrle interne de ltablissement
organisation
Organisation de la fonction
de la fonction comptable
comptable et financire
et financire
5

4,5

3,5

2,5

1,5

0,5
pilotage documentation des procdures financires et comptables
Pilotage 0 Documentation des procdures financires et compta

traabilit des
Traabilit desacteurs etdes
acteurs et desoprations
oprations financires
financires et et
comptables comptables

Ce graphique indique par exemple que les axes damlioration du contrle interne comptable et financier se
situent sur les leviers organisation de la fonction comptable et financire et traabilit des acteurs et
des oprations financires et comptables .
Lvaluation se doit dtre la plus objective possible. Elle est ralise par le rfrent contrle interne en asso-
ciant lensemble des acteurs de la fonction comptable partage de ltablissement (chefs de services ges-
tionnaires / ordonnateur / agence comptable). Lassociation de lensemble de ces acteurs doit ainsi permettre
de faire merger, lors de runions destines complter la trame dvaluation, un consensus propos la
validation du rfrent et du comit de gouvernance.

Lchelle de maturit ainsi que le mode opratoire associ sont accessibles pour les agents comptables via
lintranet de la DGFiP (ULYSSE, espace oprateurs de ltat, la documentation oprateurs de ltat, contrle
interne).
33
B. Un support au service du renforcement du pilo-
tage de la dmarche de matrise des risques au
sein de ltablissement
Lchelle de maturit de la gestion des risques finan-
ciers et comptables a t exprimente depuis 2010
dans plusieurs tablissements publics nationaux. Il
ressort des exprimentations conduites que ce sup-
port contribue au renforcement du pilotage de la d-
marche de contrle interne :
- en mettant la disposition des tablissements un
document synthtique listant les attentes en matire
de gestion des risques financiers et comptables (et
dcrivant ainsi les caractristiques dun dispositif
de contrle interne optimis) ;
- en permettant ltablissement de se situer dans
la dmarche : lutilisation de ce support permet
tout moment dobtenir une photographie du ni-
veau de maturit du dispositif. Elle peut tre utilise
lors du lancement des travaux de renforcement du
contrle interne (pour dresser un tat des lieux du
dispositif existant) ou ultrieurement pour mesurer
les progrs accomplis ;
- en enrichissant la cartographie des risques et le
plan daction de ltablissement des constats d-
coulant de lvaluation mene ;
- en enrichissant, au moyen notamment des syn-
thses graphiques, la communication interne ou ex-
terne relative au chantier de la matrise des risques
financiers et comptables, destination des acteurs
oprationnels de la dmarche, des acteurs de gou-
vernance de ltablissement, du ministre de tutelle
ou des auditeurs.
II. Une dmarche complmentaire la ma-
trise des risques : laudit interne
Laudit interne est une fonction qui commence se
dployer dans certains EPSCP. Peu dtablissements
layant vraiment mis en place, il est difficile davoir un
aperu et de proposer la communaut des bonnes
pratiques en la matire. La fonction se dveloppe
cependant, en raison notamment des nouvelles res-
ponsabilits qui incombent aux universits qui acc-
dent lautonomie. Laudit value le contrle interne
et contribue fiabiliser les processus, notamment
ceux qui composent la fonction financire et comp-
table dun tablissement public.
Il nest pas obligatoire, mais simplement souhaitable
de mettre en place un service daudit interne : il faut
que le volume dactivit et la complexit de lorgani-
sation de ltablissement soient suffisamment impor-
tants pour que linvestissement dans une telle struc-
ture puisse permettre den recueillir les fruits.
(6)
Lauditeur se construit dans un premier temps un rfrentiel idal ,
quil compare au rfrentiel existant
A. Laudit interne : une fonction qui contribue au
renforcement de la matrise des risques
1. Un renforcement de la matrise des risques
Selon lInstitut Franais de laudit et du contrle in-
terne (IFACI), laudit interne est une activit ind-
pendante et objective qui donne une organisation
une assurance sur le degr de matrise de ses op-
rations, lui apporte ses conseils pour les amliorer,
et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette
organisation atteindre ses objectifs en valuant,
par une approche systmatique et mthodique, ses
processus de management des risques, de contrle
et de gouvernement dentreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit .
Cette dfinition est reprise par le dcret du 28 juin
2011 relatif laudit interne dans ladministration qui
dispose que laudit interne est une activit exerce
de manire indpendante et objective qui donne
chaque ministre une assurance sur le degr de ma-
trise de ses oprations et lui apporte ses conseils
pour lamliorer. Laudit interne sassure ainsi que les
dispositifs de contrle interne sont efficaces .
Laudit interne se distingue donc du contrle interne
par lindpendance de lauditeur. Cette indpen-
dance signifie que lauditeur interne nest pas asso-
ci la mise en place du contrle interne ; il est, en
revanche, hirarchiquement sous lautorit de la di-
rection (en cela, il est interne ltablissement)
au plus haut niveau (de manire ce quil soit bien
dissoci des oprationnels). Laudit interne rejoint
cependant le contrle interne par la recherche dune
assurance sur le degr de matrise des oprations.
Les conseils que formule lauditeur ont pour objec-
tif de renforcer cette matrise. L aussi, lapproche
de lauditeur sera proportionne aux enjeux : il sagit
datteindre une assurance raisonnable en termes de
matrise des oprations.
Laudit renforce le contrle interne par sa dimension
de conseil. Lauditeur est effectivement appel for-
muler un certain nombre dobservations et de recom-
mandations, suite sa mission (do limportance de
sa lgitimit et donc de son positionnement dans la
structure). Ces recommandations ont pour objectif
damliorer le degr de matrise des oprations dans
le service audit. cet gard, lauditeur est fond, si
le cahier des charges de la mission daudit le stipule,
valuer lefficacit des dispositifs de contrle in-
terne dploys dans un service ou sur un processus.
Ses observations doivent contribuer lamlioration
de ce dispositif.
2. qui passe par une mthode trs rigoureuse.
Les missions dassurance (audits portant sur le dia-
gnostic du contrle interne) sont encadres par des
normes tablies lInstitute of Internal Auditors (IIA).
La formalisation du dispositif de contrle interne (qui
constitue le rfrentiel de rgles internes (6)) est un pr-
34
alable la ralisation de missions daudit interne. Les
carts relevs par les auditeurs serviront de fondement
leurs observations et recommandations.
Si la mission daudit peut varier en fonction de sa na-
ture (audit de performance de lorganisation ou audit
de matrise dactivit de lorganisation) ou en fonction
de son primtre (audit dun service ou audit dun pro-
cessus), la mthode employe reste la mme :
Dfinition du programme des missions daudit par la
direction de laudit interne :
- dfinition du thme et des objectifs des missions
(conformment au plan daudit annuel),
- dfinition de la dure des missions et des
dates d intervention,
- dfinition des comptences et des ressources
mobiliser.
tablissement dun cahier des charges cernant lob-
jectif et le primtre de la mission daudit : phase
danalyse (constitution de lquipe, inventaire des
forces et faiblesses prsumes, dfinition du pro-
gramme dactions).
Ralisation de la mission d audit :
- phase dentretiens et de vrifications ;
- phase dlaboration des conclusions.
Constats et recommandations consigns dans un
rapport faisant lobjet dune contradiction avec les
services audits.
Le succs dun audit interne ne tient pas seulement
la rigueur de la mthode employe par lauditeur :
lorganisation de la fonction daudit ainsi que sa per-
ception par les acteurs de terrain sont galement des
lments essentiels.
La relle plus value de laudit interne est de dpasser
le simple constat dun dysfonctionnement, pour abor-
der lanalyse des causes : il ne sagit pas de se borner
relever des erreurs, mais il faut expliquer pourquoi
elles se sont produites et comment faire pour quelles
ne se produisent plus, voire anticiper les dysfonction-
nements potentiels pour viter quils puissent survenir.
B. Organiser sa fonction daudit interne et lgitimer
la dmarche
1. La charte de laudit interne
Les tablissements qui mettent en place des structures
daudit peuvent rdiger une charte de laudit interne qui
prcise les missions, pouvoirs et responsabilits des
acteurs en matire d audit.
Cette charte a vocation tre adopte en conseil
dadministration, ce qui lgitime la dmarche, et tre
largement diffuse soit en interne sur un espace par-
tag (intranet de ltablissement) voire de manire plus
large sur le site internet de ltablissement
(cf. annexe XVIII, charte de laudit interne de luni-
versit de Strasbourg). Cette communication est un
gage de transparence, qui permet de sassurer de
la plus large diffusion possible des rgles du jeu
auprs des acteurs susceptibles dtre audits.
2. Les acteurs de laudit interne
Il est essentiel de bien structurer la fonction daudit
interne afin de confrer une objectivit suffisante aux
auditeurs et dobtenir des rsultats probants.
Les normes recommandent la cration dun comit
daudit interne qui exerce des fonctions consultatives
et de gouvernance. Il rend compte de ses travaux
auprs du conseil dadministration ou du conseil de
direction. Il devrait notamment arrter le programme
de travail du service daudit interne ; il prend acte
des rapports rdigs par le service daudit interne et
sassure du suivi de la mise en uvre des recom-
mandations. Le comit daudit interne se runit au
moins une fois par an.
Ce comit est en rgle gnrale une structure de
taille rduite. Il est compos de personnalits ind-
pendantes des services qui sont susceptibles dtre
audits. On peut ainsi y retrouver des membres de
lquipe de direction de ltablissement : directeur de
ltablissement, directeur gnral des services, direc-
teur gnral adjoint, secrtaire gnral, etc. Dans le
cas des EPSCP, la prsence dun enseignant cher-
cheur, ventuellement comptent sur ces questions
daudit ou de contrle interne, peut tre envisage. Il
est enfin conseill pour des raison dindpendance
- de faire participer au comit des personnalits ext-
rieures ltablissement comme par exemple un res-
ponsable de laudit interne dun autre tablissement.
Certains tablissements publics ont fait le choix de
crer une structure unique de pilotage de laudit et
de la matrise des risques pour viter de multiplier
les structures de gouvernance des diffrentes d-
marches et pour tablir des synergies entre le co-
mit daudit interne et le comit de gouvernance du
contrle interne. Le comit de gouvernance, dans
son format audit interne , peut alors commander
des audits pour tester le dispositif de contrle interne
dploy dans un service. Dans ce cas, il est cepen-
dant essentiel de sassurer que lindpendance et
lobjectivit des auditeurs sont respectes ; ce titre,
il faut veiller ne pas transformer le service daudit
interne en un outil de contrle de la bonne applica-
tion des actions valides par le comit de gouver-
nance du contrle interne (lauditeur na aucune res-
ponsabilit ou autorit sur les activits quil audite ; et
sil est une source de conseils prcieuse en matire
de contrle interne, il na pas vocation se substituer
aux dispositifs de contrle interne, qui constituent la
rponse de premire ligne face aux risques). Par
ailleurs, les chefs de service qui sigent ventuel-
lement en comit de gouvernance sous son format
contrle interne ne peuvent pas assister aux ru-
nions du comit de gouvernance sous son format
audit interne .
35
Dautre part, un service daudit interne est spcifi-
quement en charge des missions daudit. Il doit tre
indpendant des acteurs de la fonction comptable et
financire des tablissements. Il est rattach au plus
haut niveau de lentit (prsidence de ltablissement
ou direction gnrale) pour trois raisons :
- il sagit de confrer une lgitimit aux auditeurs in-
ternes ds lors quils sadressent aux responsables
des services audits ;
- ce rattachement est galement un gage dindpen-
dance vis--vis des responsables des fonctions
financires et comptables de ltablissement ;
- il permet enfin de donner aux auditeurs le recul n-
cessaire une vision globale de lorganisation de
ltablissement et une bonne connaissance de sa
stratgie et de ses objectifs.
Le service daudit interne est plac sous lautorit du
comit daudit interne, auquel il remet ses rapports.
Pour un exemple dorganisation de la fonction dau-
dit, voir lannexe XIX.
Lors du lancement dune structure daudit, il est im-
portant dasseoir sa crdibilit. Lui confier une pre-
mire mission simple, forte visibilit au sein de
ltablissement et qui garantisse un retour sur in-
vestissement peut tre une manire den augmen-
ter les chances de succs.
C. Audit interne et matrise des risques : deux
dmarches qui se compltent et simbriquent
Laudit interne est une activit qui, comme le contrle
interne, est susceptible de faire voluer les pratiques
et les organisations afin de tendre vers une meilleure
matrise des risques. ce titre, les recommandations
formules par un auditeur interne dans un rapport, qui
a fait lobjet dun change contradictoire avec le chef
de service concern, doit tre considr par ce dernier
comme une opportunit pour faire voluer, si besoin
est, certaines procdures luvre dans son service.
Ce rapport peut objectiver la ncessit, par exemple,
de dplacer certains contrles prvus dans une pro-
cdure dpourvue denjeux financiers importants vers
une procdure porteuse de plus denjeux et de risques.
La dmarche de contrle interne et laudit sont donc
troitement imbriqus. Cette complmentarit peut se
renforcer trois niveaux :
- Au moment de llaboration du programme daudit :
le programme daudit sinspire de diverses sources :
audits prcdents, demandes de lquipe de direc-
tion, volution du rle et de lorganisation de lentit
et analyse des risques identifis dans la cartogra-
phie des risques.
- Pendant la mission daudit : les auditeurs sappuient
sur les documents de rfrence du contrle interne
pour mener leur analyse du service ou du proces-
sus : organigramme fonctionnel, cartographie des
processus, dossier de rvision
- Aprs la mission daudit : les recommandations
des auditeurs sont consignes dans un rapport et
reprises dans le plan daction du service aprs vali-
dation par le comit de gouvernance.
Tmoignage : la fonction daudit luniversit
de Strasbourg
M. Jean-Emmanuel RUDIO dirige le service dau-
dit interne de luniversit depuis sa cration, le
1er janvier 2009. Il rpond quelques questions.
Q ll
Quelles ontt t lles raisons
i quii ontt pouss
lUniversit de Strasbourg mettre en place
une fonction daudit interne ?
Luniversit de Strasbourg a t cre au 1er jan-
vier 2009 par la fusion des 3 anciennes univer-
sits du site et lintgration de lIUFM dAlsace.
En mme temps quelle fusionnait, luniversit
de Strasbourg accdait aux Responsabilits et
Comptences largies (RCE) prvues par la loi
Libert et Responsabilit des Universits (LRU)
daout 2007. Cest dans ce contexte quen 2008
un benchmarking a t ralis au niveau interna-
tional notamment europen afin didentifier
les bonnes pratiques de grandes universits
trangres en matire dorganisation et de gou-
vernance.
Cette comparaison internationale a identifi
la fonction daudit interne comme lune de ces
bonnes pratiques. Des changes entre luniver-
sit de Strasbourg et notamment luniversit de
Genve ont abouti la cration de la fonction
daudit interne, sur laquelle a t affect un agent
de catgorie A.
Luniversit de Strasbourg se dotait ainsi dun outil
dvaluation de son fonctionnement et de la ma-
trise des risques, en cohrence avec lexercice de
responsabilits nouvelles et accrues confres
par la loi LRU.
Comment cette fonction a-t-elle t mise en
place ? Avez-vous rencontr des difficults
particulires ?
Dans la phase pr-fusionnelle, en 2008, deux
chargs de mission (binme enseignant-adminis-
tratif) ont t chargs de travailler sur la cration
de la fonction daudit interne. Ces deux chargs
de mission ont pos les bases de la fonction, no-
tamment son rattachement au niveau de la Pr-
sidence, comme le recommandent les normes
professionnelles internationales (rattachement au
niveau le plus lev de lorganisation).
Le service daudit ayant t cr, il a labor le
cadre de fonctionnement de cette fonction, en
36
proposant une charte daudit interne et un comit
daudit interne, toujours en conformit avec les
normes internationales.
La charte a t approuve par le conseil dadmi-
nistration en juin 2010 et le comit daudit a tenu
sa runion inaugurale en fvrier 2011. Il a donc fal-
lu 2 annes (de 2009 2011) pour que le dispositif
daudit interne soit pleinement oprationnel : cest
un processus de maturation progressive. Parall-
lement, les premires missions daudit ont t ra-
lises et le service daudit interne (SAI) a particip
la ralisation de la cartographie globale des
risques perus de ltablissement courant 2010.
Le comit daudit est la cl de vote du dispositif :
il pilote le service daudit interne et veille lind-
pendance de la fonction. Il est compos de trois
personnalits extrieures qui apportent leur exp-
rience et leur comptence pour conseiller et le cas
chant attirer lattention de la direction de luni-
versit et du conseil dadministration en matire
de matrise des risques et de contrle interne.
Existe-t-il des spcificits de lexercice de lau-
dit interne en environnement universit ?
La premire spcificit de laudit interne en uni-
versit est sa nouveaut dans ce contexte. Alors
que cette fonction est largement rpandue dans
les organisations prives, son apparition et son
dveloppement dans les universits est tout r-
cent. ma connaissance, luniversit de Stras-
bourg a t la premire universit franaise la
mettre en place de faon structure ds janvier
2009. Dautres universits, notamment fusion-
nes, sont galement en train de se doter de cette
fonction. Il reste du chemin accomplir pour faire
connatre et reconnatre cette fonction particulire
et nouvelle au sein de luniversit et rder ses
mthodes et outils jusquau suivi de la mise en
uvre des recommandations formules dans les
rapports daudit.
Si les normes professionnelles internationales de
laudit interne semblent largement transposables
dans le milieu universitaire, elles ncessitent
cependant des adaptations spcifiques au sec-
teur public, comme lIFACI les a proposes dans
ses publications relatives la transposition des
normes de laudit aux administrations de ltat ou
aux collectivits territoriales.
On peut galement signaler que laudit interne
naborde pas les domaines strictement acad-
miques comme lenseignement (par exemple :
la pdagogie) ou la recherche (par exemple : les
protocoles exprimentaux) qui constituent le cur
de mtier de luniversit.
Quelle est la valeur ajoute dune structure
daudit interne pour une universit ?
Comme dans toute organisation, la valeur ajou-
te de laudit interne rside dans lamlioration du
contrle interne quil gnre, cest--dire dans les
progrs en matire de matrise du fonctionnement
de ltablissement et de ses risques majeurs. De
surcrot, celle-ci participe la dmarche damlio-
ration continue du fonctionnement de lorganisa-
tion, qui doit tendre lefficience.
Cet enjeu est dautant plus important que luniver-
sit de Strasbourg bnficie des RCE et a connu
un changement radical avec la fusion en 2009.
Le comit daudit identifie, notamment partir des
travaux du service daudit, les marges de progrs
de ltablissement en matire de contrle interne
et de matrise des risques. Il examine rgulire-
ment lavancement de la mise en uvre des plans
dactions en rponse aux recommandations et
conseille la direction de luniversit en matire de
matrise des risques.
Quapporte laudit interne la dmarche de
CICF ?
Il faut prciser que laudit interne lUnistra a une
porte large et nintervient pas uniquement sur le
CICF, bien au contraire.
En loccurrence, laudit interne constitue un l-
ment dvaluation priodique extrieur au proces-
sus de CICF. Il intervient donc dans le cadre de la
composante pilotage de ce dispositif (selon lac-
ception du COSO). ce titre, il participe lamlio-
ration du CICF par les recommandations quil peut
tre amen formuler dans ses rapports. Laudit
interne peut galement jouer un rle en matire de
conseil, indpendamment des missions daudit, par
exemple dans le cadre du dispositif de pilotage du
dveloppement du CICF ou de sensibilisation la
matrise des risques. Enfin, lexistence du service
daudit interne, susceptible dauditer tout processus
la demande du comit daudit, doit inciter chaque
responsable oprationnel structurer efficacement
les dispositifs de contrle interne quil met en place.
Le rle de laudit interne est complmentaire celui
des commissaires aux comptes, et le comit daudit
veille la coordination entre les travaux de laudit
interne et des CAC. titre dillustration, une mission
daudit interne a t programme en 2012 sur le pro-
cessus paie. Elle vient en complment des travaux
des CAC, dont elle tient compte. Cette mission sera
en outre ralise en collaboration avec les services
daudit de la DRFiP, dans le cadre de la convention
de partenariat conclue entre luniversit et la DRFiP.
Jean-Emmanuel RUDIO
Responsable du service daudit interne
Mai 2012
37
III. La certification des comptes : un renfor-
cement de la dmarche de matrise des
risques (7)
Au del de laudit interne, laudit externe constitue
galement un moyen dvaluer la solidit du dispositif
de contrle interne de ltablissement, en proposant
une analyse fonde sur un regard extrieur lta-
blissement. Cet audit externe peut ainsi tre men
soit par des auditeurs provenant des ministres co-
nomiques et financiers (DGFiP ou CGEFi), soit par
des auditeurs provenant de corps rattachs au minis-
tre de tutelle (Inspection gnrale de ladministra-
tion de lducation nationale et de la recherche pour
le MESR), soit par des structures juridictionnelles
spcialises (Cour des comptes).
La dmarche de certification des comptes se situe
dans cette sphre de laudit externe. Elle y occupe
nanmoins une place part, en particulier pour les
EPSCP, en raison de sa monte en puissance au cours
des dernires annes. Totalement complmentaire de
la dmarche de matrise des risques comptables et
financiers, la certification se dfinit comme lopinion
crite et motive, formule par un organisme indpen-
dant et sous sa responsabilit, sur la conformit des
tats financiers dune entit aux normes et principes
comptables qui lui sont applicables. Elle constitue une
garantie en termes de qualit comptable.
A. La monte en puissance de la dmarche de certi-
fication des comptes dans les EPSCP
1. Une obligation pour les tablissements en res-
ponsabilits et comptences largies, issue de
la loi relative aux liberts et responsabilits des
universits
Sous leffet de la loi relative aux liberts et responsa-
bilits des universits du 10 aot 2007, la dmarche
de certification progresse parmi les EPSCP. Cette
loi prcise en effet que tous les tablissements qui
accdent aux comptences largies doivent, en
contrepartie et dans une optique de transparence de
linformation financire, faire certifier leurs comptes
par un commissaire aux comptes.
Depuis 2009, la tendance observable parmi les EPS-
CP traduit bien cette monte en puissance de la cer-
tification des comptes
Evolution du nombre d'EPSCP certifiant
leurs comptes depuis 2009
120
100
80
60
40
20
0
2009 2010 2011
(7)
De manire gnrale, sur ce sujet le lecteur est renvoy la plaquette de la DGFiP les enjeux de la certification des comptes des oprateurs de ltat :
pourquoi faire certifier ses comptes ? disponible sur le site de la performance publique (http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/la-nouvelle-
gestion-publique/les-operateurs-de-letat.html)
On observe par ailleurs que la qualit de linforma-
tion financire et comptable produite par les EPSCP
qui se soumettent la certification progresse : la
diminution du nombre de rserves dune anne sur
lautre en tmoigne. A titre dexemple, les 18 tablis-
sements certifiant leurs comptes en 2009 cumulaient
en moyenne 4,8 rserves alors quen 2010 ils nen
cumulaient plus que 3,2. On observe galement un
effet dapprentissage et dentranement collectif, le
nombre moyen de rserve des tablissements pri-
mo certifiants se rduisant au fil du temps : ainsi,
les 8 nouveaux tablissements qui se sont engags
dans la certification en 2010 cumulaient en moyenne
2,7 rserves alors quen 2011 ils nen avaient plus
que 2. La certification constitue donc bien un levier
damlioration de la qualit comptable.
2. Les pr-requis la dmarche
Parce que la dmarche de certification est exigeante,
il est ncessaire, pour les tablissements qui sou-
haitent sy engager, de se prparer suffisamment en
amont. Il existe ainsi un certain nombre de pr-requis
conseills :
- Une bonne connaissance du cadre de rfrence de
lauditeur comme condition la prparation et au
dialogue entre lauditeur et laudit. En loccurrence,
le commissaire aux compte se fonde la fois sur les
normes daudit externe (code du commerce, normes
publies par le Haut Conseil du Commissariat aux
Comptes) et sur les rfrentiels comptables appli-
qus par les EPSCP (instruction codificatrice M-93)
pour apprcier la qualit de linformation financire
et comptable produite par les tablissements.
- Limplication de lensemble des acteurs afin de faire
de la dmarche de certification un vritable projet
dtablissement. Mme si lagence comptable et la
direction financire sont les interlocuteurs privil-
gis, les commissaires aux comptes mnent leurs
diligences auprs des diffrents services de lta-
blissements. Cela implique souvent pour lquipe de
direction de communiquer auprs de ces diffrents
services sur le sens et lintrt de la dmarche.
- Des comptes auditables (laudit doit tre capable
de fournir la preuve que la conception et le fonction-
nement du systme et de sa dmarche de contrle
interne sont conformes aux exigences).
Pour sassurer que leur structure est prte se lan-
cer dans une dmarche de certification, certains ta-
blissements nhsitent pas recourir un audit de
pr-certification (ou encore certification blanc ).
3. Le droulement dun audit de certification
La premire phase consiste slectionner un cabi-
net de commissaire aux comptes. Cela seffectue n-
2012 cessairement par une procdure de march public,
38
qui stale en moyenne sur cinq mois, de la rdaction
de lacte de consultation, au visa de la direction des
affaires juridiques (DAJ) des ministres financiers, au
vote du conseil dadministration, et la nomination offi-
cielle par le Ministre charg de lconomie. Ltablisse-
ment sengage par ailleurs dans une relation durable
avec le cabinet slectionn, puisque le mandat du com-
missaire aux comptes schelonne sur les six exercices
qui suivent la nomination des commissaires, ce qui lui
permet daccompagner lentit de manire adapte
sa situation. Il est conseill de bien anticiper cette
nomination, et den scuriser juridiquement toutes les
tapes en lien notamment avec la DGFiP et la Direction
des affaires juridiques (DAJ) du ministre du Budget .
En cours dexercice, le commissaire tablit par la
suite une premire analyse des risques de lactivit
de ltablissement. Il analyse galement ce stade
les moyens dploys par ltablissement pour matri-
ser ces risques (dispositifs de contrle interne) ainsi
que leur efficacit. ce titre, la prsence dune car-
tographie des risques et dun plan daction associ
constituera un lment qui contribuera une appr-
ciation favorable de la qualit comptable de ltablis-
sement par le commissaire aux comptes.
En fonction de cette premire analyse, le commis-
saire aux comptes se dplace dans ltablissement
pour mener ses diligences en fonction du programme
daudit quil a pralablement tablit. Il se livre ainsi
des contrles sur place et sur pices, proportionns
aux enjeux et aux risques.
En fin dexercice, il livre ensuite son opinion sur la
qualit comptable de ltablissement, dans le cadre
dun rapport. Ce rapport peut prendre la forme :
- soit dune certification sans rserves ;
- soit dune certification avec rserves ;
- soit dun refus de certifier ;
Le rapport peut par ailleurs saccompagner davis et
de recommandations.
B. Certification des comptes et matrise des
risques : deux dmarches complmentaires
La certification contribue lamlioration de la qualit
comptable. ce titre, elle est complmentaire de la
dmarche de matrise des risques. Il faut cependant
prciser quun tablissement peut tre certifi sans r-
serves sans pour autant avoir de dispositifs de contrle
interne efficaces et formaliss (malgr les carences du
dispositif de matrise des risques, lobjectif de qualit
comptable est atteint). Inversement, un tablissement
peut avoir un dispositif de contrle interne formalis
mais tre certifi avec rserves (malgr la prsence
dune dmarche de matrise des risques de qualit,
lobjectif de qualit comptable reste atteindre).
Nanmoins, la prsence dune dmarche efficace de
matrise des risques constitue un gage supplmen-
taire de qualit comptable pour les commissaires
aux comptes. Ces derniers allgent dailleurs leurs
contrles sur les processus pour lesquels un dispositif
de contrle interne efficace et formalis existe. Par ail-
leurs, un tablissement qui a formalis sa dmarche
de matrise des risques a de meilleures chances dan-
ticiper et de dsamorcer un risque majeur, qui affec-
terait la qualit de sa production financire et comp-
table ; ainsi, il ne risque pas de voir des commissaires
aux comptes diminuer la qualit de leur apprciation
sur la fiabilit de ses tats financiers.
Cette complmentarit entre les deux dmarches se
vrifie tant au niveau des objectifs que des moyens
mis en uvre et de leurs modalits de dploiement.
1. Complmentarit dans les objectifs
La certification comme le contrle interne a pour
principal objectif damliorer la qualit comptable et
financire dun tablissement. Chaque dmarche
sappuie sur les moyens et les outils dploys par
lautre dmarche pour atteindre cet objectif.
Ainsi, le contrle interne vise lamlioration de la
qualit en formalisant par exemple le levier traa-
bilit. Ce levier permet de scuriser la piste daudit
et damliorer ainsi lauditabilit des comptes. Cela
scurise et facilite le travail dun commissaire aux
comptes, qui pourra par exemple analyser une cri-
ture comptable en remontant la chane financire et
comptable de son dnouement (validation de lcri-
ture dfinitive) sa naissance (engagement).
De son cot, la certification vise lamlioration de
la qualit, notamment en identifiant des axes dam-
lioration par la formulation de rserves ou dobserva-
tions. Ces rserves et ces observations sont gnra-
lement reprises dans la cartographie des risques et
dans le plan daction des tablissements. Elles sont
ainsi intgres la dmarche de matrise des risques
et contribuent orienter les choix et les arbitrages
qui seront effectus en comit de gouvernance du
contrle interne. La certification influence donc le
pilotage de la matrise des risques.
2. Complmentarit dans les mthodes
Les liens entre la certification et matrise des risques
sont galement visibles au niveau des mthodes de
travail dployes par les deux dmarches.
Tout dabord, le certificateur va tenir compte du dispo-
sitif de contrle interne existant sur un processus don-
n afin de moduler ses travaux et ses contrles sur ce
processus. Ainsi, si un dispositif de contrle formalis
est suffisamment efficace par exemple sur le proces-
sus rmunrations, le certificateur allgera, dans son
programme de travail, les contrles quil effectuera sur
ce processus. ce titre, le dossier de rvision est un
outil prcieux pour les commissaires aux comptes, car
il fournit de nombreuses informations sur la qualit du
contrle interne sur un processus donn. linverse,
si le certificateur relve quaucun dispositif de contrle
interne efficace nexiste sur un processus donn, il
renforcera les contrles quil effectuera sur ce proces-
sus.
39
Dautre part, le certificateur ne travaille pas dans une
logique de rgularit stricte, mais dveloppe, comme le
contrle interne comptable et financier, une approche
par les risques et les enjeux. Les contrles du certifica-
teur seront donc plus stricts sur les processus prsen-
tant de forts enjeux financiers ou sur lesquels psent
des risques comptables et financiers importants. Le
commissaire aux comptes sintresse dailleurs aux
erreurs quil juge significatives . Cest la raison pour
laquelle il est important, lors de llaboration de la car-
tographie des risques, de veiller dune part valoriser
financirement ses processus et dautre part identi-
fier et valuer prcisment les risques qui psent sur
eux. Une annexe mthodologique prcisant les choix
et mthodes peut, ce titre, tre particulirement utile
aux commissaires aux comptes.
3. Complmentarit dans les modalits des
dmarches
Les deux dmarches sinscrivent dans la mme lo-
gique de dcloisonnement de la fonction financire
et comptable des tablissements.
ce titre, lun des apports essentiel de la dmarche de
certification pour le contrle interne est quelle permet
dobjectiver certaines problmatiques comptables et
financires : elle dresse ainsi un constat, notamment
travers le dialogue avec les acteurs de la fonction
financire et comptable de ltablissement. Ce constat
peut servir de levier pour mobiliser les quipes, du
cot ordonnateur comme du cot comptable, sur un
mme chantier de qualit. La certification contribue
ainsi renforcer les synergies entre acteurs. Le t-
moignage de luniversit de Paris II illustre bien cette
complmentarit entre les deux dmarches.
Les deux dmarches sont par ailleurs volutives et
prennes : la dmarche de contrle interne comme
la certification sinscrivent dans la dure. Pour la cer-
tification, cette prennit se traduit par des contrats
avec le cabinet de commissaires aux comptes dune
dure de six ans. Pour la dmarche de contrle in-
terne, la prennit est assure par la mise en place
de structures de gouvernance de la dmarche et la
mise jour rgulire des outils de pilotage.

Tmoignage : les liens entre certification des comptes et matrise des risques
luniversit de Paris II Panthon-Assas

Pour se prparer la certification des comptes, lUniversit a fait appel lassistance dun cabinet de com-
missaires aux comptes pendant une anne.

Lintervention dun cabinet extrieur a permis de mieux faire participer les principaux acteurs de ltablis-
sement. Quatre guides qualit (Recettes, Dpenses, Comptabilit Patrimoniale, Rmunrations) ont t
conus et ont permis de dcliner les points forts et les points faibles ainsi quun certain nombre de recom-
mandations. Ces travaux ont galement conduit une meilleure lisibilit de la comptabilit patrimoniale
et une simplification des comptes utiliss par la direction des affaires financires et lagence comptable ;

Lors de la premire certification des comptes en 2010, lUniversit a fait lobjet de 3 rserves :
- Lexistence dun passif non justifi
- Labsence de traduction comptable des passifs sociaux (congs)
- Labsence de mise en uvre de la rgle de dcomposition des actifs immobiliers.

Deux rfrents du CICF ont t nomms, le chef des affaires financires et lagent comptable. Le plan
daction de la dmarche de CICF a port prioritairement sur la leve progressive des rserves, le renfor-
cement du contrle interne des rmunrations et sur les recettes et a t prsent en conseil dadminis-
tration.

Les rserves des commissaires aux comptes ont ainsi servi de levier pour amliorer la qualit comptable
en favorisant des synergies entre les diffrents services.

Ainsi, la DRH sest dote dun nouvel applicatif permettant de mieux dterminer les soldes de congs de
chaque agent. La transmission de ces donnes chiffres a permis de comptabiliser tous les congs (y
compris les congs des fonctionnaires) en charges payer.

cet effet, les conseils des commissaires aux comptes ont permis de mieux utiliser le compte de report
nouveau prvu par linstruction du 21 dcembre 2010. Cette pratique a permis de ne pas faire peser sur
lexercice les rgularisations relevant dexercices antrieurs.

De mme, lamlioration de la qualit comptable a t engage avec le rattachement des rgularisations de

paye au bon exercice, les charges payer sur les cours complmentaires grce une bonne collaboration
entre la direction des ressources humaines, la direction des affaires financires et les services de recrutement.
Les produits constats davance ont t mis en uvre pour lencaissement des droits universitaires en ratta-

40
chant les recettes au bon exercice. De mme, des produits recevoir ainsi que charges payer et des provi-
sions ont t comptabilises.

Lassistance dun cabinet externe permet aussi de faire travailler ensemble les services pour mieux
atteindre lobjectif de la qualit comptable.

Lors de la deuxime anne de certification des comptes de ltablissement, la rserve sur la comptabilisa-
tion des passifs sociaux a t leve. De mme la rserve sur la comptabilisation des recettes dappren-
tissage.

En matire de comptabilit patrimoniale, toutes les valuations complmentaires ont t intgres pour
mieux fiabiliser le bilan de lUniversit. Les travaux complmentaires ont galement t effectus en sap-
puyant sur linstruction sur les corrections derreurs du 21 dcembre 2010. Lapproche par composants a
t tudie et les composants ont t vots en conseil dadministration.

Cette dmarche damlioration progressive va se consolider dans les annes qui viennent en concertation
avec les principaux services. Un dialogue de gestion permanent, motiv et responsabilisant peut senrichir
des diffrentes opinions, des enjeux financiers et des recommandations ministrielles.

Les dispositifs de contrle interne ont port essentiellement sur la fiabilisation du bilan, de lannexe, lam-
lioration des pratiques comptables (charges payer, provisions, produits constats davance, produits
recevoir) et doivent se consolider et amliorer de faon collgiale la qualit comptable de ltablissement.

Enfin, ltablissement a fait lobjet dun contrle des comptes et de la gestion de la Cour des comptes
pendant une anne. Le travail effectu en matire de contrle interne, la formalisation de certaines proc-
dures, les dispositifs de contrle interne sur la paie ont t utiles et pris en compte lors de laudit de la Cour
des Comptes. Celle-ci sest aussi appuye sur les opinions des commissaires aux comptes. La Cour des
comptes a transmis certaines de ses conclusions de son rapport provisoire au cabinet de commissaires
aux comptes. Les observations de la Cour des Comptes, les opinions des commissaires aux comptes ont
galement t communiques lors laudit comptable et financier de la DRFIP.

Les observations de la Cour des comptes ainsi que les opinions des commissaires aux comptes et les
conclusions de laudit de la DRFIP permettront de reprciser le plan daction et damlioration de la qualit
comptable et ce en concertation avec les principaux acteurs de ltablissement.

Christian JOSEPH
Agent comptable
Rfrent matrise des risques
Avril 2012

41
BIBLIOGRAPHIE

Contrle interne comptable et financier

Cadre de rfrence de la matrise des risques financiers et comptables des tablissements publics nationaux.
Mars 2009.

Vademecum sur la mise en uvre du cadre de rfrence de la matrise des risques financiers et comp-
tables des tablissements publics nationaux.
Mars 2009.

Circulaire relative la mise en uvre de la dmarche de contrle interne comptable et financier : prsen-
tation au conseil dadministration en 2011 dune cartographie des risques et dun plan daction plurian-
nuel. Juin 2011.

Certification

Les enjeux de la certification des comptes des oprateurs de ltat : pourquoi faire certifier ses comptes ?
Juillet 2011.

Guide pratique sur la procdure des marchs publics dans le cadre de la nomination des commissaires
aux comptes. Octobre 2010.
TABLE DES ILLUSTRATIONS

Lapport de la dmarche lcole normale suprieure (ENS) de Cachan 8

Luniversit Paris Sud et la composition dun comit de pilotage gomtrie variable 11

Lorganisation de la dmarche et le positionnement

du rfrent luniversit Paris Est Crteil 11

Luniversit Paris Sud et la nomination de pilotes de processus 12

changer avec les acteurs : lexemple de lENS Cachan 12

Lorganisation de la dmarche lUniversit Paris Est Crteil Val de Marne 13

Lapproche par processus de lUniversit Claude Bernard Lyon I 14

Luniversit Paris Sud et lchange avec les acteurs 17

Lvaluation des risques lUniversit Paris Est Crteil Val de Marne 18

La ncessit danalyser les rsultats dun diagnostic :

lexemple de lUniversit Paris Sud 19

Le contrle de la liquidation fait par la DRH lUniversit Paris Est Crteil 22

Les modalits de validation du plan de contrle lUniversit Paris Est Crteil 23

Plan de contrle interne du processus rmunrations de luniversit Lyon I 24

La documentation des procdures luniversit Lyon I : un outil permettant

daboutir un meilleur partage de la fonction comptable et financire de luniversit 26

La documentation des procdures lUniversit Paris Est Crteil 27

La documentation des procdure lENS Cachan : une dmarche collective 27

Lorganigramme fonctionnel : quel intrt ? 28

La diffusion des fiches de procdure luniversit Lyon I 29

Le dossier de contrle interne lUniversit Paris Est Crteil 31

Tmoignage : la fonction daudit luniversit de Strasbourg 36

Tmoignage : les liens entre certification des comptes et matrise des risques
luniversit de Paris II Panthon-Assas 37
ANNEXES

Modles

Annexe I : Processus Rmunrations

Annexe II : Processus Parc immobilier
Annexe III : Processus Contrats de recherche
Annexe IV : Processus Commande publique
Annexe V : Modle de plan de contrle interne
Annexe VI : Cartographie des processus type des tablissements publics nationaux
Annexe VII : Modle de grille de contrle
Annexe VIII : Modle dorganigramme fonctionnel nominatif
Annexe IX : Modle de questionnaire pour un premier tat des lieux

Illustrations

Annexe X : Exemple de fiche pilote de processus

Annexe XI : Exemple dorganigramme fonctionnel nominatif
Annexe XII : Exemple de plan de contrle interne
Annexe XIII : Exemple de fiche de procdure rmunration
Annexe XIV : Exemple de logigramme sur le processus recette
Annexe XV : Exemple de mthode de cotation des risques
Annexe XVI : Exemple de lettre de lquipe de direction au personnel de ltablissement
Annexe XVII : Exemple de synthse de cartographie des risque
Annexe XVIII : Exemple de charte de laudit interne
Annexe XIX : Exemple dorganisation de la fonction daudit
Annexe XX : Annuaire des personnes contacter
Direction gnrale des Finances publiques
Septembre 2012
 ANNEXE I

PROCESSUS REMUNERATIONS

Un certain nombre de risques sont identifis de manire rcurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
mme de la dmarche au sein des tablissements.

La premire partie de cette annexe indique pour linformation des praticiens les principaux
risques rcurrents ainsi identifis, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les tablissements de lanalyse prcise des risques auxquels ils sont
confronts, qui sont dans chaque cas spcifiques par dfinition. Ils peuvent toutefois sen
inspirer pour construire une premire bauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus rmunration, lapproche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC cf. chapitre III),
qui permet davoir une vision plus prcise des risques qui affectent un processus. Les
tablissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer dans leur propre
dmarche de diagnostic.

I. Lapproche macroscopique : les risques rcurrents lis au processus

- Les droits acquis au titre de congs non pris ne sont pas comptabiliss. Ce problme,
qui fait lobjet dune rserve par les commissaires aux comptes dans vingt-et-un
tablissements, est souvent li lincapacit de ltablissement de mener de faon
exhaustive une valuation de ces droits, la fois pour les personnels fonctionnaires et
contractuels.

- Les charges relatives aux droits acquis au titre des comptes pargne temps (CET) ne
sont pas comptabilises ou sont sous-estimes. Dans de nombreux tablissements, la
provision CET est sous estime. En effet, en gnral seuls les jours CET montisables et
dont lindemnisation a t demande sont souvent pris en compte. La provision ninclut pas
les jours CET qui nont pas t montiss et pour lesquels aucune valuation fiable nest
ralise.

- Les heures complmentaires ne sont pas comptabilises en charges payer. Les

tablissements nenregistrent pas de passif au titre des heures complmentaires
denseignement, tant des enseignants titulaires que des intervenants extrieurs.

- Les rappels de salaire ne sont pas comptabiliss de faon exhaustive.

- Le contrle de la paye par lagence comptable est inexistant

Il arrive ainsi que la validation et la mise en paiement se fassent sans contrle. Le problme
provient souvent :
dun mandatement trs tardif, qui rduit la capacit du comptable mener ses
oprations de contrle de la paye. Ce retard est souvent li la complexit de la
procdure de mandatement, dcentralise au niveau des units budgtaires et qui
mobilise excessivement de ressources dans la gestion matrielle des pices comptables
papier au dtriment dun contrle intellectuel et organis sur la liquidation de paye.
dune mauvaise formalisation de lchange dinformations entre le service en charge de
lordonnancement dune part et lagence comptable dautre part.

- Le contrle de la paye par lagence comptable est limit

Lorsquil existe, ce contrle se limite un ajustement global (en masse) entre les bordereaux
prendre en charge et les donnes issues de lapplication informatique utilise par le service
ordonnateur pour liquider la paye. Il peut galement se limiter un contrle priori sur les
lments variables de la paye sans que certains lments (nouvelle bonification indiciaire,
supplment familial de traitement, traitement indiciaire) ne fasse lobjet dun contrle. Il a
galement t observ des dfaut de contrle, avec un contrle du RIB qui nest opr que
lors de la premire paye verse l'agent. Si ces coordonnes bancaires figurent dans le
fichier lors d'une embauche ultrieure, mme plusieurs mois aprs, aucun nouveau contrle
nest opr.

Dans les deux cas, la mise en place dun plan de contrle, fond sur des contrle posteriori
par sondage peut palier cette difficult, avec ventuellement une rvision de la chane de
la paye cot ordonnateur pour rduire le dlais de mandatement.

- Le contrle de la paye par lagence comptable est inefficient

Il a t remarqu que dans certains tablissements, les contrles a posteriori ne sont pas
historiss et ne permettent pas d'avoir en fin d'anne une vision globale et objective de la
matrise du processus "paie". Afin dvaluer le dispositif de contrle interne, il est
recommand dtablir un calendrier prvisionnel mensuel des contrles thmatiques oprs
et de retracer sur une fiche de contrle archive l'chantillon examin et le rsultat des
contrles.

- La procdure de suivi des oppositions nest pas conforme la rglementation

Lagence comptable, qui reoit les actes dopposition, les adresse parfois au
service du personnel pour calcul de la quotit saisissable et dcompte de la
somme retenir. Un tat communiqu avec les pices de la paye permet ensuite
lagence comptable de constituer un ordre de paiement correspondant
lopposition dont loriginal lui est restitu. Cette procdure nest pas conforme
linstruction M93. Le service ordonnateur na effectivement pas vocation
connatre les oppositions pratiques et le calcul ainsi que le suivi de celles-ci
relve normalement du comptable.

- Lvaluation des heures complmentaires et des heures effectues par des

vacataires est peu scurise
Lvaluation de ces heures repose en rgle gnrale sur un dispositif dclaratif, valid par
lquipe de direction, sans quaucun autre contrle de concordance ne soit effectu
(rapprochement des dclarations avec les logiciels permettant de construire les maquettes
pdagogiques ou permettant de rserver les salles). Ces dpenses reprsentent pourtant un
montant souvent considrable (prs de 50% des charges de personnel et 25% des charges
relles totales pour certains tablissements). Le problme est li :
labsence de logiciel permettant de prendre en compte les heures supplmentaires ;
la prsence dun tel logiciel, mais son absence dexploitation.

Cette absence dassurance quant la correcte valuation des heures complmentaires est
souvent lorigine de leur non comptabilisation en charges payer.

II. Lapproche par diagnostic : ACIDUES et les RCIC

1. Cartographie des risques du processus rmunrations de luniversit Lyon I

2. Cartographie des risques du processus rmunrations de luniversit Paris Est Crteil

 Cartographie des risques 2011

Maitrise des critres de qualit

Impact - Gravit Priorit de traitement du risque
Probabilit comptable
Peu probable 1 Faible 1 Risque de niveau 1 Prioritaire 1 Totalement Maitris 5
Probable 2 Moyen 2 Risque de niveau 2 : A traiter 2 Bien Matris 4
Fort probable 3 Fort 3 Risque de niveau 3 : Subsidiaire 3 Partiellement Maitris 3
Non Maitris 1&2

Impacts - Gravit
Risque

Priorit
Code de
Rfrentiel du traitement
Volume financier Probabilit
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser du Matrise
(en M) (1)
service

paie risque
des universits
Lgal / juridique

(1x2)
Financier et comptable
Synthse des impacts (2)

Image / Rputation / Qualit de

Non-respect des principes d'organisation de la

Paie Paie 01 P001 1.Organisation des procdures 1 3 3 2 3 2 4
fonction paie
Absence de cohrence entre les habilitations
Paie Paie 02 P002 1.Organisation des procdures 1 3 1 2 2 3 4
informatiques et l'organisation dfinie.
Absence de matrise des ruptures de chane
Paie Paie 03 P003 1.Organisation des procdures relatives l'organisation ou au systme 3 3 2 3 3 1 2
d'information.
Paie Paie 04 P004 2.Environnement de la procdure de paie Mauvaise qualit documentaire. 2 3 3 3 3 1 3
Paie Paie 05 P005 3.Systme d'information Mauvais paramtrage de l'outil informatique. 1 2 2 1 2 3 4
Dgradation ou perte de donnes en cas de
Paie Paie 06 P006 3.Systme d'information 1 2 2 2 2 3 4
ruptures dans les systmes d'information.
Dfaut de suvi des agents ayant une rsidence
4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 07 D001 l'tranger pouvant entrainer un dfaut des 2 2 2 2 2 2 3
administratif des agents
obligation fiscales et des paiements indus.
Prsence non autorise ddes numros INSEE /
Scurit socialesur des documents non
Paie Paie 08 3.Systme d'information autoriss ( Les logiciels intgrs doivent tre 2 1 1 2 1 3 3
paramtrs pour limiter sleur utilisation aux
oprations autorises)
4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 09 D002 Prsence de numros INSEE redondants 1 1 1 1 1 3 4
administratif des agents
4.Contrles de substance : dossier Absence de rgularisation des numros INSEE
Paie Paie 10 D003 1 3 2 3 3 2 4
administratif des agents provisoires
4.Contrles de substance : dossier Prsence d'agents titulaires d'une boite postale
Paie Paie 11 D004 1 2 1 1 1 3 4
administratif des agents entrainant de l'indus
 Impacts - Gravit
Risque

Priorit
Code de
Rfrentiel du traitement
Volume financier Probabilit
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser du Matrise
(en M) (1)

service
paie risque
des universits

Lgal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthse des impacts (2)

Image / Rputation / Qualit de

Mauvaise qualit des informations prsentes
4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 12 D005 dans les dossiers agents : donnes incompltes #DIV/0! ###
administratif des agents
ou incohrentes.
4.Contrles de substance : dossier Absence ou le manque de fiabilit du suivi et du
Paie Paie 13 D006 #DIV/0! ###
administratif des agents dcompte du compte pargne temps
4.Contrles de substance : dossier Embauche irrgulire d'intervenant extrieurs -
Paie Paie 14 D007 2 2 2 3 2 2 3
administratif des agents non respect de la rglementation

4.Contrles de substance : dossier Dysfonctionnements dans la chane de gestion

Paie Paie 15 D008 #DIV/0! ###
administratif des agents des nouveaux agents ou des agents temporaires.
Paiement indus consecutifs des services
4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 16 D009 d'enseignements incomplets ou qui n'ont pas t #DIV/0! ###
administratif des agents
valids.
Risque particulier d'erreurs ou de fraude sur les
rglements effectus au profit des agents qui ont
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 17 L001 la possibilit dintervenir dans les systmes 1 3 3 3 3 2 5
la paie
dinformation de ressources humaines et de
paie.
5.Contrles de substance : liquidation de Indus conscutif des indemnits verses en
Paie Paie 18 L002 1 3 2 2 2 3 4
la paie doublon
Absence de cohrence entre les indmnits
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 19 L003 veses et le statut de l'agent concern. #DIV/0! ###
la paie
Mauvaise liquidation des demnits verses
Absence de cohrence entre les montants verss
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 20 L004 et les dcisions de l'tablissement pour les 2 2 2 2 2 2 3
la paie
primes fixes par l'tablissement
Dpassement du plafond annuel pour les
indemnits verses par fraction.
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 21 L005 Absence de proratisation des primes en fonction 1 3 2 3 3 2 4
la paie
du temps partiel ou incomplet le sont
effectivement
Risque que les agents entrs dans
ladministration aprs le 1/01/1998 bnficient de
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 22 L006 lindemnit exceptionnelle destine compenser 2 3 1 3 2 2 3
la paie
la perte de rmunration provoque par la mise
en place de la CSG..
Erreur de liquidation concernant les heures
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 23 L007 supplmentaires-non enseignants conformment #DIV/0! ###
la paie
au dcret du 14/01/2002.
Heures complmentaires - Enseignants :
Concomitance entre allgements de service et
des heures complmentaires.
5.Contrles de substance : liquidation de Heures complnetaires utilises pour rmunrer
Paie Paie 24 L008 #DIV/0! ###
la paie des fonctions relevant d'autres dispositifs.
Paiement tardif des HC et non respect des rgles
de prescription des dpenses - Sanction du Juge
des Comptes.
5.Contrles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des indemnits de jury et
Paie Paie 25 L009 2 1 2 1 1 3 3
la paie d'examen
 Impacts - Gravit
Risque

Priorit
Code de
Rfrentiel du traitement
Volume financier Probabilit
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser du Matrise
(en M) (1)

service
paie risque
des universits

Lgal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthse des impacts (2)

Image / Rputation / Qualit de

5.Contrles de substance : liquidation de Paiement indus au titre du remboursement
Paie Paie 26 L010 2 1 1 1 1 3 3
la paie domicile-travail
5.Contrles de substance : liquidation de Paiement concomitant d'indemnits
Paie Paie 27 L011 1 2 1 2 2 3 4
la paie incompatibles
5.Contrles de substance : liquidation de Indus de versement d'allocation chmage pour
Paie Paie 28 L012 #DIV/0! ###
la paie les tablissements qui sont leur propre assureur
5.Contrles de substance : liquidation de Erreur de liquidation de l'allocation de rentre
Paie Paie 29 L013 #DIV/0! ###
la paie scolaire et ses complments
Rmunration dun agent qui n'est pas ou plus
5.Contrles de substance : liquidation de pris en charge par ltablissement (retraite ou
Paie Paie 30 L014 2 3 2 2 2 2 3
la paie changement daffectation).

5.Contrles de substance : liquidation de Risque de dtournement des dossiers clturs

Paie Paie 31 L015 1 2 2 2 2 3 4
la paie qui font lobjet dune ractivation.
Incohrence entre le dossier administratif d'un
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 32 L016 agent et la liquidation (erreur matrielle, 1 3 2 3 3 2 4
la paie
prvention en amont la cration dagents fictifs)
5.Contrles de substance : liquidation de Non respect de la limite d'ge des fonctionnaires
Paie Paie 33 L017 2 3 2 3 3 1 3
la paie civils de l'Etat
5.Contrles de substance : liquidation de Agents avec un indice de rmunration infrieur
Paie Paie 34 L018 1 2 2 3 2 3 4
la paie l'indice minimal de rmunration
5.Contrles de substance : liquidation de Mauvaise application des rgles de prise en
Paie Paie 35 L019 1 2 1 2 2 3 4
la paie charge du supplment familial de traitement
Absence de retenue du montant des indemnits
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 36 L020 journalires de scurit sociale sur la paie des 3 3 2 3 3 1 2
la paie
personnels non titulaires
Non prise en compte de l'volution de la
situation d'agents contactuels et auxiliaires.
5.Contrles de substance : liquidation de Risque dindus si lagent nexerce plus dans
Paie Paie 37 L021 1 2 2 2 3 4
la paie ltablissement.
Risque de contentieux si son statut a chang et
quil na pas t pris en compte.
Risque dune erreur dans la dclaration fiscale
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 38 L022 de lemployeur concernant les avantages en #DIV/0! ###
la paie
nature
Erreur matrielle de liquidation des modification
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 39 L023 rtroactives de l'historique d'un dossier agent #DIV/0! ###
la paie
(ex : chgt d'chelon rtroactif)
5.Contrles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des paies les plus
Paie Paie 40 L024 2 3 2 2 2 2 3
la paie importantes
5.Contrles de substance : liquidation de Prsence dune rmunration qui augmente de
Paie Paie 41 L025 1 3 2 2 2 3 4
la paie manire atypique et injustifie.
5.Contrles de substance : liquidation de Prsence de rmunrations multiples pour un
Paie Paie 42 L026 1 3 1 2 2 3 4
la paie mme agent.
5.Contrles de substance : liquidation de Fiches de paie : Incohrence des lments de
Paie Paie 43 L027 #DIV/0! ###
la paie paie.
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 44 L028 Fiches de paie : Prsence de paies ngatives. 2 2 2 2 2 3
la paie
 Impacts - Gravit
Risque

Priorit
Code de
Rfrentiel du traitement
Volume financier Probabilit
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser du Matrise
(en M) (1)

service
paie risque
des universits

Lgal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthse des impacts (2)

Image / Rputation / Qualit de

Non prise en compte prise en compte des
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 45 L029 changements de taux et de rgles de calcul des 2 2 2 2 2 3
la paie
cotisations sociales
Non respect des obligations en tant
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 46 L030 qu'employeur principal pour la liquidation de la 1 2 2 2 3 4
la paie
retraite additionnelle.
5.Contrles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des prestations d'action
Paie Paie 47 L031 #DIV/0! ###
la paie sociale des Administrations.
5.Contrles de substance : liquidation de Fiches de paie : Erreur su la liquidation des
Paie Paie 48 L032 #DIV/0! ###
la paie bases imposables et de CSG.
5.Contrles de substance : liquidation de Incohrence des motifs ou des pices
Paie Paie 49 L033 3 3 2 3 1 2
la paie justificatives d'arrt de liquidation.
Prsence de paie annules ou zro pouvant
6.Contrles de substance : rglement des
Paie Paie 50 R001 rsulter de dossier fictif ou de dossier actif sans 1 3 1 2 2 3 4
rmunrations et des cotisations sociales
rglement.
6.Contrles de substance : rglement des Non respect de la rglementation pour les
Paie Paie 51 R002 #DIV/0! ###
rmunrations et des cotisations sociales paiements par chque.

6.Contrles de substance : rglement des Non respect de la rglementation pour les

Paie Paie 52 R003 #DIV/0! ###
rmunrations et des cotisations sociales paiements en nummraire.

6.Contrles de substance : rglement des Prsence irrgulier de versements multiples sur

Paie Paie 53 R004 #DIV/0! ###
rmunrations et des cotisations sociales un mme compte bancaire.

6.Contrles de substance : rglement des Erreur dans le changement de coordonnes

Paie Paie 54 R005 #DIV/0! ###
rmunrations et des cotisations sociales bancaires.

6.Contrles de substance : rglement des Les rejets de virements ne sont pas correctement
Paie Paie 55 R006 #DIV/0! ###
rmunrations et des cotisations sociales rgulariss.

6.Contrles de substance : rglement des Incohrence entre la liquidation et les moyens de

Paie Paie 56 R007 #DIV/0! ###
rmunrations et des cotisations sociales paiement.

6.Contrles de substance : rglement des Non respect des dlais de paiement des
Paie Paie 57 R008 #DIV/0! ###
rmunrations et des cotisations sociales cotisations sociales
Discordance entre le versement automatique des
7.Contrles de substance : contrle
Paie Paie 58 C001 critures comptables dans le systme 3 2 2 2 1 2
comptable
d'information comptable.
8.Contrles de substance : contrle
Insuffisance de crdits disponibles en fin
Paie Paie 59 B001 budgtaire, de la masse salariale et des #DIV/0! ###
d'anne.
emplois
8.Contrles de substance : contrle Incohrence entre les systmes dinformation du
Paie Paie 60 B002 budgtaire, de la masse salariale et des faonnier et de ltablissement quant la masse 3 2 2 2 1 2
emplois salariale paye.
8.Contrles de substance : contrle
Non-respect des plafonds d'emplois et de
Paie Paie 61 B003 budgtaire, de la masse salariale et des 3 3 2 2 2 1 2
l'obligation d'information.
emplois
Mauvais enregistrement des retenues et
Paie Paie 62 O001 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ###
oppositions
 Impacts - Gravit
Risque

Priorit
Code de
Rfrentiel du traitement
Volume financier Probabilit
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser du Matrise
(en M) (1)

service
paie risque
des universits

Lgal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthse des impacts (2)

Image / Rputation / Qualit de

Erreur de calcul de la fraction saisissable en cas
Paie Paie 63 O002 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ###
d'oppositions
Prsence d'oppositions liquides en de de la
Paie Paie 64 O003 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ###
quotit saisissable
Paie Paie 65 O004 9.Oppositions et retenues Absence de retenue pour fait de grve sur la paie 2 2 1 1 1 3 3
Paie Paie 66 O005 9.Oppositions et retenues Erreur de liquidation de la pension alimentaire. 1 2 1 2 2 3 4
Prsence d'oppositions et retenues opres mais
Paie Paie 67 O006 9.Oppositions et retenues 2 2 1 1 1 3 3
non payes
Non respect du dlai de contestation avant de
Paie Paie 68 O007 9.Oppositions et retenues 2 1 2 1 3 3
rgler les oppositions
Paie Paie 69 O008 9.Oppositions et retenues Absence d'apurement des oppositions termines 2 1 2 1 3 3
Paie Paie 70 O009 9.Oppositions et retenues Oppositions non verses lopposant. 2 1 1 1 3 3
Paie Paie 71 A001 10.Avances et acomptes Prsence d'acomptes exorbitants non justifis #DIV/0! ###
Paie Paie 72 A002 10.Avances et acomptes Prsence d'acomptes rptitifs non justifis 1 2 2 2 3 4
Erreur dans le changement de coordonnes
Paie Paie 73 A003 10.Avances et acomptes #DIV/0! ###
bancaires.
Versement d'accomptes concomitants des
Paie Paie 74 A004 10.Avances et acomptes oppositions qui entraine le non respect des 1 2 2 2 3 4
droits de l'opposant.
Absence de rcupration rapide des acomptes
Paie Paie 75 A005 10.Avances et acomptes 1 3 3 2 4
verss.
Prsence d'acomptes verss par le faonnier non
Paie Paie 76 A006 11.Paie faon #DIV/0! ###
rcuprs.
Paie Paie 77 T001 12.Trop-verss Absence d'apurement rgulier des trop-verss. 1 3 2 3 2 4
Prsence de rgularisation de trop-verss :par
Paie Paie 78 T002 12.Trop-verss des rglements infrieurs la quotit 1 2 2 3 4
saisissable.
Actuellement des contrles de cohrence sont
faits au retour du KX par FP dans le cadre du
pilotage. Un envoi aux UB pour contrle est
Paie Paie 12B ensuite ralis. 2 3 3 3 1 3
Faire un mail aux composantes pour les
sensibiliser l'importance du contrle par leurs
soins de l'envoi du SCP.
 Maitrise des risques - Probabilit de ralisation
2011

Maitrise des critres de qualit

Probabilit
comptable

Totalement
5 Peu probable 1
Maitris
Bien Matris 4 Peu probable 1
Partiellement
3 Probable 2
Maitris
Non Maitris 1-2 Fort probable 3

Critres de qualit comptable

= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilit de
Code maitrise du ralisation du
Rfrentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser
(en M)

risques
acteurs

paie
critures
contrles

Primtre
circulaires
Formation

Accs la
fonctionnel
Archivage et

Synthse
instructions et
des universits
Traabilit des
Traabilit des

Organiser
Synthse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

oprations et des

Points de contrle
documenter

rglementation et aux

Attribution des tches

Guides de procdures

Sparation des tches

Synthse tracer

donnes comptables et

Documentations sur les

Non-respect des principes d'organisation de la
Paie Paie 01 P001 1.Organisation des procdures 4 3 3 3 3 4 4 4 5 3 4 4 3 3 4 4 4 1
fonction paie
Absence de cohrence entre les habilitations
Paie Paie 02 P002 1.Organisation des procdures 4 3 3 3 3 4 2 4 5 5 4 5 5 5 1 4 4 1
informatiques et l'organisation dfinie.
Absence de matrise des ruptures de chane relatives
Paie Paie 03 P003 1.Organisation des procdures 3 3 3 1 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 3
l'organisation ou au syqtme d'information.

Paie Paie 04 P004 2.Environnement de la procdure de paie Mauvaise qualit documentaire. 1 1 2 5 4 1 5 3 3 2

Paie Paie 05 P005 3.Systme d'information Mauvais paramtrage de l'outil informatique. 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1
Dgradation ou perte de donnes en cas de ruptures
Paie Paie 06 P006 3.Systme d'information 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1
dans les systmes d'information.

Dfaut de suvi des agents ayant une rsidence

4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 07 D001 l'tranger pouvant entrainer un dfaut des obligation 3 3 3 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 2
administratif des agents
fiscales et des paiements indus.

Prsence non autorise ddes numros INSEE /

Scurit socialesur des documents non autoriss (
Paie Paie 08 3.Systme d'information 3 3 3 3 3 3 3 2
Les logiciels intgrs doivent tre paramtrs pour
limiter sleur utilisation aux oprations autorises)
4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 09 D002 Prsence de numros INSEE redondants 5 5 4 5 4 4 4 3 3 4 1
administratif des agents
4.Contrles de substance : dossier Absence de rgularisation des numros INSEE
Paie Paie 10 D003 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
administratif des agents provisoires
4.Contrles de substance : dossier Prsence d'agents titulaires d'une boite postale
Paie Paie 11 D004 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
administratif des agents entrainant de l'indus
Mauvaise qualit des informations prsentes dans les
4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 12 D005 dossiers agents : donnes incompltes ou #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents
incohrentes.
4.Contrles de substance : dossier Absence ou le manque de fiabilit du suivi et du
Paie Paie 13 D006 #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents dcompte du compte pargne temps
4.Contrles de substance : dossier Embauche irrgulire d'intervenant extrieurs - non
Paie Paie 14 D007 4 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 3 2
administratif des agents respect de la rglementation
4.Contrles de substance : dossier Dysfonctionnements dans la chane de gestion des
Paie Paie 15 D008 #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents nouveaux agents ou des agents temporaires.
Paiement indus consecutifs des services
4.Contrles de substance : dossier
Paie Paie 16 D009 d'enseignements incomplets ou qui n'ont pas t #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents
valids.
Risque particulier d'erreurs ou de fraude sur les
5.Contrles de substance : liquidation de rglements effectus au profit des agents qui ont la
Paie Paie 17 L001 5 5 5 5 5 5 5 1
la paie possibilit dintervenir dans les systmes
dinformation de ressources humaines et de paie.
5.Contrles de substance : liquidation de Indus conscutif des indemnits verses en
Paie Paie 18 L002 4 4 4 4 4 4 4 1
la paie doublon
Absence de cohrence entre les indmnits veses et
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 19 L003 le statut de l'agent concern. #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
Mauvaise liquidation des demnits verses

6/26
 Critres de qualit comptable
= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilit de
Code maitrise du ralisation du
Rfrentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser
(en M)

risques
acteurs
paie

critures
contrles

Primtre
circulaires
Formation

Accs la
fonctionnel
Archivage et

Synthse
instructions et
des universits

Traabilit des
Traabilit des

Organiser
Synthse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

oprations et des

Points de contrle
documenter

rglementation et aux

Attribution des tches

Guides de procdures

Sparation des tches

Synthse tracer

donnes comptables et

Documentations sur les

Absence de cohrence entre les montants verss et
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 20 L004 les dcisions de l'tablissement pour les primes 4 3 2 3 2 4 3 3 2 3 3 2
la paie
fixes par l'tablissement
Dpassement du plafond annuel pour les indemnits
5.Contrles de substance : liquidation de verses par fraction.
Paie Paie 21 L005 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 4 1
la paie Absence de proratisation des primes en fonction du
temps partiel ou incomplet le sont effectivement
Risque que les agents entrs dans ladministration
aprs le 1/01/1998 bnficient de lindemnit
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 22 L006 exceptionnelle destine compenser la perte de 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 1 1 2 3 2
la paie
rmunration provoque par la mise en place de la
CSG..
Erreur de liquidation concernant les heures
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 23 L007 supplmentaires-non enseignants conformment au #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
dcret du 14/01/2002.
Heures complmentaires - Enseignants :
Concomitance entre allgements de service et des
heures complmentaires.
5.Contrles de substance : liquidation de Heures complnetaires utilises pour rmunrer des
Paie Paie 24 L008 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie fonctions relevant d'autres dispositifs.
Paiement tardif des HC et non respect des rgles de
prescription des dpenses - Sanction du Juge des
Comptes.
5.Contrles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des indemnits de jury et
Paie Paie 25 L009 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie d'examen
5.Contrles de substance : liquidation de Paiement indus au titre du remboursement domicile-
Paie Paie 26 L010 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie travail
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 27 L011 Paiement concomitant d'indemnits incompatibles 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie
5.Contrles de substance : liquidation de Indus de versement d'allocation chmage pour les
Paie Paie 28 L012 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie tablissements qui sont leur propre assureur
5.Contrles de substance : liquidation de Erreur de liquidation de l'allocation de rentre
Paie Paie 29 L013 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie scolaire et ses complments
Rmunration dun agent qui n'est pas ou plus pris en
5.Contrles de substance : liquidation de charge par ltablissement (retraite ou changement
Paie Paie 30 L014 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie daffectation).

5.Contrles de substance : liquidation de Risque de dtournement des dossiers clturs qui

Paie Paie 31 L015 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie font lobjet dune ractivation.
Incohrence entre le dossier administratif d'un agent
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 32 L016 et la liquidation (erreur matrielle, prvention en 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie
amont la cration dagents fictifs)
5.Contrles de substance : liquidation de Non respect de la limite d'ge des fonctionnaires
Paie Paie 33 L017 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie civils de l'Etat
5.Contrles de substance : liquidation de Agents avec un indice de rmunration infrieur l'indice
Paie Paie 34 L018 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie minimal de rmunration
5.Contrles de substance : liquidation de Mauvaise application des rgles de prise en charge
Paie Paie 35 L019 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie du supplment familial de traitement
Absence de retenue du montant des indemnits
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 36 L020 journalires de scurit sociale sur la paie des 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
la paie
personnels non titulaires
Non prise en compte de l'volution de la situation
d'agents contactuels et auxiliaires.
5.Contrles de substance : liquidation de Risque dindus si lagent nexerce plus dans
Paie Paie 37 L021 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie ltablissement.
Risque de contentieux si son statut a chang et quil
na pas t pris en compte.
5.Contrles de substance : liquidation de Risque dune erreur dans la dclaration fiscale de
Paie Paie 38 L022 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie lemployeur concernant les avantages en nature
Erreur matrielle de liquidation des modification
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 39 L023 rtroactives de l'historique d'un dossier agent (ex : #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
chgt d'chelon rtroactif)
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 40 L024 Erreur de liquidation des paies les plus importantes 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie
5.Contrles de substance : liquidation de Prsence dune rmunration qui augmente de
Paie Paie 41 L025 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie manire atypique et injustifie.
5.Contrles de substance : liquidation de Prsence de rmunrations multiples pour un mme
Paie Paie 42 L026 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie agent.
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 43 L027 Fiches de paie : Incohrence des lments de paie. #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 44 L028 Fiches de paie : Prsence de paies ngatives. 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie
Non prise en compte prise en compte des
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 45 L029 changements de taux et de rgles de calcul des 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie
cotisations sociales

7/26
 Critres de qualit comptable
= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilit de
Code maitrise du ralisation du
Rfrentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser
(en M)

risques
acteurs
paie

critures
contrles

Primtre
circulaires
Formation

Accs la
fonctionnel
Archivage et

Synthse
instructions et
des universits

Traabilit des
Traabilit des

Organiser
Synthse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

oprations et des

Points de contrle
documenter

rglementation et aux

Attribution des tches

Guides de procdures

Sparation des tches

Synthse tracer

donnes comptables et

Documentations sur les

Non respect des obligations en tant qu'employeur
5.Contrles de substance : liquidation de
Paie Paie 46 L030 principal pour la liquidation de la retraite 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie
additionnelle.
5.Contrles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des prestations d'action sociale
Paie Paie 47 L031 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie des Administrations.
5.Contrles de substance : liquidation de Fiches de paie : Erreur su la liquidation des bases
Paie Paie 48 L032 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie imposables et de CSG.
5.Contrles de substance : liquidation de Incohrence des motifs ou des pices justificatives
Paie Paie 49 L033 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
la paie d'arrt de liquidation.
6.Contrles de substance : rglement
Prsence de paie annules ou zro pouvant rsulter
Paie Paie 50 R001 des rmunrations et des cotisations 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
de dossier fictif ou de dossier actif sans rglement.
sociales
6.Contrles de substance : rglement
Non respect de la rglementation pour les paiements
Paie Paie 51 R002 des rmunrations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
par chque.
sociales
6.Contrles de substance : rglement
Non respect de la rglementation pour les paiements
Paie Paie 52 R003 des rmunrations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
en nummraire.
sociales
6.Contrles de substance : rglement
Prsence irrgulier de versements multiples sur un
Paie Paie 53 R004 des rmunrations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
mme compte bancaire.
sociales
6.Contrles de substance : rglement
Erreur dans le changement de coordonnes
Paie Paie 54 R005 des rmunrations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
bancaires.
sociales
6.Contrles de substance : rglement
Les rejets de virements ne sont pas correctement
Paie Paie 55 R006 des rmunrations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
rgulariss.
sociales
6.Contrles de substance : rglement
Incohrence entre la liquidation et les moyens de
Paie Paie 56 R007 des rmunrations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
paiement.
sociales
6.Contrles de substance : rglement
Non respect des dlais de paiement des cotisations
Paie Paie 57 R008 des rmunrations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
sociales
sociales
Discordance entre le versement automatique des
7.Contrles de substance : contrle
Paie Paie 58 C001 critures comptables dans le systme d'information 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
comptable
comptable.
8.Contrles de substance : contrle
Paie Paie 59 B001 budgtaire, de la masse salariale et des Insuffisance de crdits disponibles en fin d'anne. #DIV/0! ##### ###### #### ####
emplois
8.Contrles de substance : contrle Incohrence entre les systmes dinformation du
Paie Paie 60 B002 budgtaire, de la masse salariale et des faonnier et de ltablissement quant la masse 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
emplois salariale paye.
8.Contrles de substance : contrle
Non-respect des plafonds d'emplois et de l'obligation
Paie Paie 61 B003 budgtaire, de la masse salariale et des 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
d'information.
emplois
Paie Paie 62 O001 9.Oppositions et retenues Mauvais enregistrement des retenues et oppositions #DIV/0! ##### ###### #### ####
Erreur de calcul de la fraction saisissable en cas
Paie Paie 63 O002 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ##### ###### #### ####
d'oppositions
Prsence d'oppositions liquides en de de la
Paie Paie 64 O003 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ##### ###### #### ####
quotit saisissable
Paie Paie 65 O004 9.Oppositions et retenues Absence de retenue pour fait de grve sur la paie 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
Paie Paie 66 O005 9.Oppositions et retenues Erreur de liquidation de la pension alimentaire. 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
Prsence d'oppositions et retenues opres mais non
Paie Paie 67 O006 9.Oppositions et retenues 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
payes
Non respect du dlai de contestation avant de rgler
Paie Paie 68 O007 9.Oppositions et retenues 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
les oppositions
Paie Paie 69 O008 9.Oppositions et retenues Absence d'apurement des oppositions termines 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
Paie Paie 70 O009 9.Oppositions et retenues Oppositions non verses lopposant. 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
Paie Paie 71 A001 10.Avances et acomptes Prsence d'acomptes exorbitants non justifis #DIV/0! ##### ###### #### ####
Paie Paie 72 A002 10.Avances et acomptes Prsence d'acomptes rptitifs non justifis 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
Erreur dans le changement de coordonnes
Paie Paie 73 A003 10.Avances et acomptes #DIV/0! ##### ###### #### ####
bancaires.
Versement d'accomptes concomitants des
Paie Paie 74 A004 10.Avances et acomptes oppositions qui entraine le non respect des droits de 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
l'opposant.
Absence de rcupration rapide des acomptes
Paie Paie 75 A005 10.Avances et acomptes 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
verss.
Prsence d'acomptes verss par le faonnier non
Paie Paie 76 A006 11.Paie faon #DIV/0! ##### ###### #### ####
rcuprs.
Paie Paie 77 T001 12.Trop-verss Absence d'apurement rgulier des trop-verss. 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1

8/26
 Critres de qualit comptable
= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilit de
Code maitrise du ralisation du
Rfrentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N contrle de la Domaine Risques matriser
(en M)

risques
acteurs
paie

critures
contrles

Primtre
circulaires
Formation

Accs la
fonctionnel
Archivage et

Synthse
instructions et
des universits

Traabilit des
Traabilit des

Organiser
Synthse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

oprations et des

Points de contrle
documenter

rglementation et aux

Attribution des tches

Guides de procdures

Sparation des tches

Synthse tracer

donnes comptables et

Documentations sur les

Prsence de rgularisation de trop-verss :par des
Paie Paie 78 T002 12.Trop-verss 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
rglements infrieurs la quotit saisissable.
Paie Paie 12B 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2

9/26
 CARTOGRAPHIE DES RISQUES "Processus Paye" Version Fvrier 2011

Critre
N de risque qualit Libells Facteurs Cotation Plan d'actions
comptable
I P C I*P*C
Organisation au niveau des services concerns
Non sparation des fonctions : un administrateur paye
intervient au contrle de 1r niveau en tant que
Volume important des
gestionnaire de deux UFR : 220 et 240 donc fait la
dossiers traiter.
UPEC GP 001 saisie; de 2me niveau en tant qu' administrateur, au 4 4 2 32 Un poste de controleur de paye a t cr. Le contrleur prend ses fonctions de coordinatrice et contrleur paye le 14 fvrier 2011
Organisation au
3me niveau, en tant que Responsable adjoint contrle
niveau du service
interne paye. La mme personne est la correspondante
TG et fait la validation du fichier
Retard d'envoie de bulletins de salaires : quelquefois la
TG envoie les bulletins de paye tardivement, par
Procdure fixer entre la TG et la DRH pour se fixer un dlai limite d'envoi de bulletins de salaires. Que la TG Prvienne systmatiquement la
UPEC GP 002 consquent, les gestionnaires paye ne peuvent pas Organisation 4 4 3 48
DRH ds que les bulletins de salaire sont dits pour que cette dernire envoie le chauffeur.
faire un rapprochement entre leur saisie et les bulletins
de paye temps.
Enqutes ponctuelles sur certains cas: par exemple au niveau de transport, vrifier les PJ priodiquement pour tre sur que la situation de la
Nombre important de
Non exaustivit du contrle 3 3 3 27 personne n'a pas chang.
dossiers traiter
Garder l'ide de la qualit.
UPEC GP 003 Exactitude Absence du contrle
Possibilit par la DRH de modifier la saisie aprs le l'agence comptable
5 5 5 125 Mettre en place un contrle l'agence comptable de liste de mouvements de paye avant l'envoie la TG
contrle de l'agence comptable, avant l'envoie des
fichiers la TG
Prise en charge hors dlai pour paiement d'un agent
Documentation et diffusion des modalits de la constitution du dossier agent, de lenregistrement dans les fichiers informatiques et du circuit de
transmission, y compris au niveau des dlais.
La prise en charge dun agent nouvellement recru nest tablissement et diffusion dun guide de la paye
UPC GP 004 Organisation 5 4 4 80
pas ralise. Organigramme fonctionnel indiquant les services et les personnels chargs de linstruction de la paye.
Procdure de relance des services concerns par les priodes des mouvements importants

Contrle priodique (mensuel ou trimestriel) par rotation sur lensemble des fichiers de paye : rapprochement (par thme ou globalement) des
Carence dans la prise en compte des nouvelles dossiers avec les informations transmises pour paye (autocontrle).
UPEC GP 005 Organisation 2 3 1 6
situations.
Contrle de supervision contemporain, lors de la transmission du dossier pour mandatement.
Pices justificatives insuffisantes ou irrgulires
Traabilit : conservation des pices fondant les modifications de rmunration dans le dossier de chaque agent concern.
Les pices justificatives sont manquantes ou
UPEC GP 006 Contrle imparfait 5 2 2 20 Organisation : contrle de la prsence et de la qualit des pices justificatives (autocontrle).
incompltes

Elments de rmunration errons

Une partie des rmunrations verses ne correspond

UPEC GP 007 Contrle imparfait 2 2 2 8 Documentation des droits rmunration. En particulier, les droits doivent tre prvus par un texte.
pas au statut, au grade, et lemploi de lagent.

Les rgles de liquidation des primes et indemnits ne Etablissement et diffusion des modes de traitement des situations donnant droit primes ou indemnits ; tablissement et diffusion des modes
UPEC GP 008 Contrle imparfait 3 1 3 9
sont pas
Erreur appliques
dans le calcul des cotisations sociales : opratoires de liquidation des cotisations sociales. (augmentation du risque suite au changement de gestionnaire),

a) Inapplication des rgles de calcul des cotisations

Contrle imparfait 5 2 1 10 Rappel de la reglementation aux gestionnaires de la DRH
UPEC GP 009 sociales.

b) cas des apprentis ?? 5 5 5 125 ??

Etablissement des mouvements frauduleux
 Un dossier fictif est cr frauduleusement pour faire
Bien contrl et risque bien maitris; Existence d'un plan d'action.
bnficier un agent de plusieurs rmunrations.
Contrle fait par les chefs de services
UPEC GP 010 Organisation 5 1 1 5
Contrle des salaires dans les composantes ou les autres services de l'UPEC
Fraude avec constitution de faux dossiers de
rmunrations.

Rmunration tord d'un agent

Un agent nest plus pris en charge par ltablissement Traabilit : toute cessation ou suspension dactivit (ou changement daffectation) doit faire lobjet dun document archiv.
mais continue dtre rmunr (retraite, changement Organisation : mise en place dun recensement des cessation ou suspension dactivit (ou changement daffectation) et centralisation du
daffectation ou demission). recensement au service gestionnaire des dossiers de rmunrations.
UPEC GP 011 Contrle imparfait 5 3 3 45
Rappel aux composantes, services de l'UPEC pour la transmission de l'information (surtout pour les contractuels).
Un agent est rmunr au-del de l'ge limite de
maintien en activit.
Discordances entre les dossiers des personnels et les
UPEC GP 012 Organisation 4 2 2 16
montants de rmunrations.
Documents comptables et pices justificatives classs ou archivs de manire impropre
Des documents comptables et des pices justificatives
UPEC GP 013 des droits rmunration sont archivs au mauvais Organisation 4 3 3 36 En cours de ralisation
endroit
Absence de paiement dans les dlais, ou paiement dans les dlais mais sans contrle
Rattachement
UPEC GP 014 la bonne Un calendrier est fix pour les oprations de paye Organisation 5 1 1 5 Existence d'un calendrier au sein de la DRH
priode
Rattachement Faire comprendre aux services la ncessit de respecter le calendrier, ce que reprsente le contrle et la constitution du fichier.
UPEC GP 015 la bonne Le calendrier existant nest pas toujours respect. Quantits de dossiers 5 3 3 45 Documentation des mesures prendre et des personnes contacter en cas de dysfonctionnement portant un risque sur le respect des dlais
priode de calendrier. En cours de ralisation
Rattachement
Les cotisations sociales sont verses dans les dlais
UPEC GP016 la bonne Organisation 1 1 5 5
dans le cadre de la paie faon.
priode
Enregistrements comptables errons
Rattachement Les rmunrations et cotisations sociales sont
UPEC GP 017 Organisation 5 3 3 45 Organisation : rapprochement lors de la saisie entre les pices justificatives et les donnes enregistres en comptabilit (autocontrle).
au bon CR enregistres sur des mauvaises imputations.
Application des rgles de calcul

Le montant de la rmunration et/ou des cotisations

UPEC GP 018 Exactitude Paie faon 1 1 5 5
sociales est exacte dans le cadre de la paie faon

L'tablissement n'a en ralit pas de dette

La crance nexiste pas (service non fait) ou est
UPEC GP 019 Ralit Contrle imparfait 5 3 5 75 Documentation : Mise disposition de la rglementation sur la paye.
prescrite.
Organisation : contrle de la certification du service fait et de labsence de prescription (article 13 RGCP) dans le cadre du plan de contrle.
UPEC GP 020 Ralit La dpense nest pas prvue par la rglementation. Contrle imparfait 5 3 5 75
Comptence juridique du donneur d'ordre
Organisation : contrle de la qualit du donneur dordre et de la correcte assignation de la dpense (article 12 du RGCP) dans le cadre du
Lagent comptable prend en charge un mandat mis par
UPEC GP 021 Ralit Contrle imparfait 5 3 4 60
plan de CHD (autocontrle). Traabilit : dossiers d'accrditation-conservation des actes de nomination et des dlgations de
un ordonnateur non habilit.
signature.
Carence dans l'approche par les risques et les enjeux du contrle de la dpense

Documentation : Mise disposition de la documentation sur la paye. Sensibilisation et formation des agents au visa de la paye. Diffusion de
Aucun plan de contrle hirarchis na t tabli ni la liste des pices justificatives des textes rglementaire relatifs la nature de des dpenses considrs. Organisation : laboration dun
UPEC GP 022 Totalit Organisation 5 3 3 45
valid. plan annuel de contrle hirarchis de la dpense (CHD). Validation de l'tablissement et des modifications du plan de contrle par le
commissaire au compte. Dsignation des agents en charge du contrle de premier niveau dans l'organigramme fonctionnel.

Suivi de la pertinence du plan de contrle

UPEC GP 023 Totalit Le plan de contrle doit faire lobjet dun suivi. Organisation 4 3 3 36 Traabilit des contrles et de leurs rsultats.
Traabilit du rsultat des contrles
Prsentation et
UPEC GP 024 bonne Les contrles doivent tre tracs. Organisation 4 1 1 4 Traabilit des contrles et de leurs rsultats.
information
Suivi des paiements par avances et acomptes
 La rcupration des avances et acomptes nest pas Documentation : tablissement et diffusion dun guide de la paye. ventuellement, tablissement et diffusion dun guide complmentaire sur
UPEC GP 025 Exactitude effectue ou nest pas effectue dans les dlais. Risque Contrle imparfait 4 1 3 12 les modalits de traitement des avances et acomptes. Organisation : Contrle de lexactitude des calculs de liquidation au vu
faible dans le cadre de la paie faon. du dispositif de suivi des avances et acomptes (article 13 du RGCP) (autocontrle).

Enregistrement comptable sur un compte erron

Des avances ou acomptes sur rmunrations ont t Organisation : contrle de lenregistrement au bon compte par rapprochement systmatique entre les ordres de payer et les pices
UPEC GP 026 Imputation Contrle imparfait 4 3 3 36
enregistrs sur une mauvaise imputation. justificatives dans le cadre du plan de contrle.
Documents comptables et pices justificatives classs ou archivs de manire impropre
Documentation et diffusion des rgles dfinies en matire de conservation des documents comptables et des pices justificatives. Les rgles
Prsentation et Absence darchivage des documents comptables et
de conservation des documents et pices doivent tre dtermines, en distinguant : - ce qui doit tre transmis au
UPEC GP 027 bonne des pices justificatives de la rmunration l'agence Organisation 5 4 4 80
juge des comptes ; - ce qui doit tre archiv, de ce qui doit demeurer disposition des services (en particulier des
information comptable.
dossiers par agent)
Traabilit : les documents comptables et les pices justificatives doivent tre archivs par agent et dans une srie chronologique continue, et
Prsentation et
Pices manquantes, ne permettant pas de justifier les accessibles sans dlai. Les fichiers informatiques ventuellement utiliss doivent tre sauvegards.
UPEC GP 028 bonne Contrle imparfait 5 4 4 80
oprations. Larchivage concerne galement les courriers adresss lordonnateur.
information

Non traitement des oppositions ou mainleves

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 re latif aux saisies et cessions notifies aux comptables publics et des autres
Rattachement Les oppositions ou mainleves sont transmises
textes sur les oppositions. Organisation : seul lagent comptable rceptionne les actes dopposition des juridictions, des
UPEC GP 029 la bonne directement lagent comptable, mais elles ne sont pas Contrle non pratiqu 5 4 4 80
comptables publics. Les oppositions sont transmises directement par le cessionnaire lagent comptable. Lordonnateur ne doit pas en tre
priode toujours traites ds rception.
destinataire. Les oppositions, cessions et les mainleves doivent tre traites le jour de la rception
Opposition irrgulire

UPEC GP 030 Ralit Lopposition nest pas assigne sur le bon comptable. Contrle non pratiqu 4 4 4 64 Dsignation du ou des agent(s) charg(s) de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Absence de prise en compte de linsaisissabilit de Contrle des tous les oppositions notifies l'entit : Contrle de la rgularit de lopposition Contrle des
UPEC GP 031 Ralit Contrle non pratiqu 4 4 4 64
certaines crances. mainleves,
Opposition : les pices justificatives sont insuffisantes ou errons
Les pices disponibles ne permettent pas de
UPEC GP 032 Justification Contrle non pratiqu 4 4 4 64 Documentation : tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.
dsintresser le crancier.
Les oppositions ne sont pas formalises sur des
UPEC GP 033 Justification documents rglementaires. Elles ne comportent pas les Contrle non pratiqu 5 4 5 100 Organisation : contrle de la prsence et de la qualit des pices justifiant l'opposition (aucontrle).
mentions obligatoires.
Absence de tenue d'un fichier d'oppositions
Les oppositions ou mainleves ne sont pas
systmatiquement traites (intgration dans les outils
Prsentation et
de suivi). Les tiers saisissants ne sont pas tous Documentation : laboration et diffusion des modalits de gestion des oppositions, des modalits de classement des oppositions pour pouvoir
UPEC GP 034 bonne Contrle non pratiqu 4 4 4 64
enregistrs, ni suivis. Les oppositions et les pices tre exploites.
information
justificatives ne sont pas classes. Les oppositions dj
excutes ne sont pas radies.
Opposition non prise en compte au moment du paiement
Documentation : tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions, portant notamment sur les modalits de gestion et de
Lopposition nest pas prise en compte lagent
UPEC GP 035 Totalit Contrle non pratiqu 4 4 4 64 classement des oppositions. Organisation : Contrle systmatique de labsence dopposition avant chaque mise en paiement par
comptable.
rapprochement
Paiement de l'opposition non conforme aux dispositions rglementaires

Lopposition est paye des bnficiaires diffrents du

UPEC GP 036 Ralit Contrle non pratiqu 4 4 4 64 Organisation : contrle systmatique de la qualit de lopposant dsintresser,
crancier opposant.

Opposition : mauvaise applications des rgles de calcul

Absence de prise en compte des textes fixant les
Documentation : tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions. Organisation : contrle de la liquidation du
UPEC GP 037 Exactitude proportions dans lesquelles les rmunrations sont Contrle non pratiqu 4 4 4 64
montant verser (autocontrle). Traabilit : tablissement d'un chancier par opposition
saisissables ou cessibles.
 ANNEXE II

PROCESSUS PARC IMMOBILIER

Un certain nombre de risques sont identifis de manire rcurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
mme de la dmarche au sein des tablissements.

La premire partie de cette annexe indique pour linformation des praticiens les principaux
risques rcurrents ainsi identifis, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les tablissements de lanalyse prcise des risques auxquels ils sont
confronts, qui sont dans chaque cas spcifiques par dfinition. Ils peuvent toutefois sen
inspirer pour construire une premire bauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus parc immobilier, lapproche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC cf. chapitre
III), qui permet davoir une vision plus prcise des risques qui affectent un processus. Les
tablissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer dans leur propre
dmarche de diagnostic.

I. Lapproche macroscopique : les risques rcurrents lis au processus

- Certaines rgularisations devant tre portes sur les tats financiers ne sont pas
effectues. Certaines rgularisations comptables doivent tre effectues afin de tenir
compte des lments transmis par France Domaine. Cest le cas notamment pour le retrait
des travaux raliss dans le pass ou en cours, ou la reprise des subventions qui ont servis
financer ces travaux. Or, certains tablissements ne rgularisent pas suite aux valuations
de France Domaine.

- Lactif nest pas comptabilis de manire exhaustive. Labsence de procdures

dinventaire ou des dfaillances dans la gestion des entres et des sorties dans plusieurs
universits empchent la comptabilisation exhaustive du parc immobilier. Certaines
dcisions daffectation ou de remise en dotation des biens ne sont par ailleurs pas prise en
compte dans la comptabilit.

- L'approche par composant nest pas applique. Linstruction n06-07-M9 du 23/01/06

intgre dans les rfrentiels comptables des tablissements publics nationaux soumis aux
instructions M9 les nouveaux rglements concernant les actifs et les passifs. Elle prcise
notamment que les diffrents composants significatifs de lactif doivent tre identifis et
comptabiliss de manire spare ds lentre de lactif. Ainsi, si ds l'origine, un ou
plusieurs de ces lments ont chacun des utilisations diffrentes, chaque lment est
comptabilis sparment et un plan d'amortissement propre chacun de ces lments est
retenu. De trs nombreuses universits ne respectent pas cette approche par composant.

- Les amortissements passs sur immobilisations sont souvent errons. Plusieurs

universits dbutent lamortissement des immobilisations le 1er janvier de lanne suivant leur
acquisition, alors que les rgles comptables imposent que lamortissement dbute compter
de la date de mise en service du bien.

- Il existe des insuffisances relatives au flchage entre les immobilisations et les

subventions d'investissement qui les financent. Les rgles comptables en vigueur
prcisent que les subventions dinvestissement affectes au financement dune
immobilisation doivent tre reprises au rsultat au mme rythme que lamortissement de
limmobilisation en question. Plusieurs universits ne respectent pas cette rgle et se
contentent de fractionner la reprise (reprise dun quinzime tous les mois par exemple). Le
non-respect de la rgle prcdente damortissement la date de mise en service du bien
entrane galement des erreurs dans le rythme de reprise de la subvention au rsultat.

- Les dfaillances releves au titre du processus parc immobilier dcoulent parfois

dun manque de moyens informatiques.
Ainsi, pour plusieurs universits, il nexiste pas de logiciel de suivi des immobilisations
et de calculs des amortissements, ni de reprises de subventions correspondantes.
Lorsquun systme informatique existe (avec notamment une identification par code-
barre des immobilisations), il nest parfois pas utilis.
Par ailleurs, certains logiciels ne permettent pas de respecter lapproche par
composants car ils ne sont pas capables deffectuer des sorties partielles.
Lenregistrement comptable des biens rforms ou cds appartenant un lot
intervient alors au moment o lensemble du lot est cd ou rform. Ds lors, la
sparation des exercices lors de la sortie d'un actif nest pas systmatiquement
respecte.

- Un manque de communication entre les diffrents services des universits peut tre
lorigine derreurs de comptabilisation.
Ainsi, certaines agences comptables ne sont pas toujours informes en cas de sorties
de biens (absence de transmission de pices justificatives), ce qui nuit la mise jour
de ltat de lactif.
Dans certaines universits, un dfaut de communication entre services empche la
correcte comptabilisation des amortissements : ainsi, les dates de mise en service
relles ne sont pas toujours communiques au service crant les fiches
immobilisations.
De manire gnrale, il est possible de relever une absence de rflexion commune
entre lordonnateur et le comptable sur la mise en uvre des volutions du PCG. Les
rglements du Comit de la rglementation comptable intgrs dans linstruction n06-
07-M9 du 23/01/06 nont la plupart du temps pas fait lobjet dune rflexion concerte.

- Des dfaillances dans les outils permettant de suivre le parc immobilier ainsi que
dans certaines pratiques comptables sont relevables.
Ainsi, certaines universits ne disposent pas de tableaux complets de variation des
immobilisations.
Les cessions de biens ne sont parfois comptabilises que partiellement : la vente est
comptabilise au compte 775 mais le bien n'est pas sorti de la classe 2 et il n'est pas
procd la dtermination de plus/moins value.
Il est galement possible de relever une absence de cohrence dans lenregistrement
des immobilisations selon la nature des biens. Le contrle seffectue sur des comptes
3 chiffres ce qui altre la qualit comptable et la lisibilit des comptes de classe 2.

- Des problmes dans lapplication uniforme des rgles comptables sont enfin
relevables. Ainsi, certaines composantes dune mme universit ne respectent pas les
rgles donnes en matire de suivi de linventaire, en particulier en termes denregistrement
des entres, des sorties et des mouvements inter-composantes. Cela est li aux modalits
htrognes de suivi de linventaire entre les composantes, en labsence notamment doutil
moderne permettant la centralisation des donnes.

II. Lapproche par diagnostic : ACIDUES et les RCIC

1. Cartographie des risques du processus parc immobilier de luniversit Lyon I

2. Cartographie des risques du processus immobilisations corporelles de Paris XI

 Cartographie des risques 2011

Priorit de traitement du Maitrise des critres de qualit

Impact - Gravit
Probabilit risque comptable
Peu probable 1 Faible 1 Risque de niveau 1 Prioritaire 1 Totalement Maitris 5
Probable 2 Moyen 2 Risque de niveau 2 : A traiter 2 Bien Matris 4
Fort probable
3
Fort
3
Risque de niveau 3 : Subsidiaire
3 Partiellement Maitris 3
Non Maitris 1&2

Risque Impacts - Gravit

Priorit
de
traitement
Volume financier Probabilit
Cycle Processus N Risque Dtail du risque du Matrise
(en M) (1)

service
risque

Lgal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthse des impacts (2)

Image / Rputation / Qualit de

Immo. Un bien est enregistr au bilan
L'valuation du patrimoine immobilis est
Immobilisations 1 mais pas l'inventaire --> 3 3 2 3 1 2
Corporelles errone.
l'inventaire n'est pas juste.
Immo. Un bien est enregistr L'valuation du patrimoine immobilis est
Immobilisations 2 1 3 2 3 2 4
Corporelles l'inventaire mais pas au bilan. errone.
Immo. Un bien est comptabilis en L'valuation du patrimoine immobilis est
Immobilisations 3 2 3 2 3 1 3
Corporelles charge (ou inversement). errone.
Immo. La sortie d'inventaire n'est pas
Immobilisations 4 L'inventaire n'est pas fiable car inexact. 3 3 2 3 1 2
Corporelles ralise.
Un bien a "disparu" mais il est
Immo.
Immobilisations 5 toujours prsent au bilan et L'inventaire et le bilan sont inexact. 3 3 2 3 1 2
Corporelles
l'inventaire.
La valorisation d'un bien est
Immo. rduite par contraction entre sa L'inventaire, le bilan et la dotation aux
Immobilisations 6 2 3 2 3 1 3
Corporelles valeur d'achat et la valeur de amortissements sont errons.
reprise de l'ancien bien.
Immo. Un bien inscrit au bilan est L'inventaire n'est pas fiable car non
Immobilisations 7 3 2 2 2 1 2
Corporelles contrl par une autre entit. exhaustif.
Un bien d'une autre entit est
Immo.
Immobilisations 8 contrl par l'Universit et n'est L'inventaire et le bilan sont errons. 3 2 2 2 1 2
Corporelles
pas inscrit au bilan.
Immo. Un bien n'est pas enregistr au L'valuation du patrimoine immobilis est
Immobilisations 9 1 3 2 3 2 4
Corporelles bilan. errone.
 Maitrise des risques - Probabilit de ralisation
2011

Maitrise des critres de qualit

Probabilit
comptable

Totalement
5 Peu probable 1
Maitris
Bien Matris 4 Peu probable 1
Partiellement
3 Probable 2
Maitris
Non Maitris 1-2 Fort probable 3

Critres de qualit comptable

= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de maitrise du
Probabilit de ralisation du risque
risque
Volume financier
Cycle Processus N Risque Dtail du risque
(en M)

risques
acteurs
critures
contrles

Primtre
circulaires
Formation

Accs la
fonctionnel
Archivage et

Synthse
instructions et
Traabilit des

Organiser
Traabilit des

Synthse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

oprations et des

Points de contrle
documenter

Attribution des tches

rglementation et aux
Guides de procdures

Sparation des tches

donnes comptables et
Synthse tracer

Documentations sur les

Un bien est enregistr au bilan
L'valuation du patrimoine immobilis
Immobilisations Immo. Corporelles 1 mais pas l'inventaire --> 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3
est errone.
l'inventaire n'est pas juste.

Un bien est enregistr L'valuation du patrimoine immobilis

Immobilisations Immo. Corporelles 2 3 3 2 3 3 5 3 5 4 4 1
l'inventaire mais pas au bilan. est errone.

Un bien est comptabilis en L'valuation du patrimoine immobilis

Immobilisations Immo. Corporelles 3 3 3 3 3 3 3 3 2
charge (ou inversement). est errone.

La sortie d'inventaire n'est pas

Immobilisations Immo. Corporelles 4 L'inventaire n'est pas fiable car inexact. 2 2 2 2 2 2 2 2 3
ralise.

Un bien a "disparu" mais il est

Immobilisations Immo. Corporelles 5 toujours prsent au bilan et L'inventaire et le bilan sont inexact. 1 1 2 2 2 2 2 3
l'inventaire.

La valorisation d'un bien est

rduite par contraction entre L'inventaire, le bilan et la dotation aux
Immobilisations Immo. Corporelles 6 3 3 3 3 3 3 3 2
sa valeur d'achat et la valeur de amortissements sont errons.
reprise de l'ancien bien.

Un bien inscrit au bilan est L'inventaire n'est pas fiable car non
Immobilisations Immo. Corporelles 7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
contrl par une autre entit. exhaustif.

Un bien d'une autre entit est

Immobilisations Immo. Corporelles 8 contrl par l'Universit et n'est L'inventaire et le bilan sont errons. 2 2 2 2 2 1 1 1 2 3
pas inscrit au bilan.

Un bien n'est pas enregistr au L'valuation du patrimoine immobilis

Immobilisations Immo. Corporelles 9 4 4 4 4 4 4 4 1
bilan. est errone.

#DIV/0! ##### ###### #DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0! ##### ###### #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! ##### ###### #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! ##### ###### #DIV/0! #DIV/0!
 ANNEXE 2. Cartographie des risques (Etape 3)
ACIDUES

E GIE
Processus Gestion du parc immobilier

Synthse des impacts

Sous processus - Prise de dc ision d'entre du bien

(Probabilit x Impact)
- Prise en compte du bien

Lgal / juridique
Recensement des risques Probabilit Impacts Gravit Matrise Priorit

Rputation /
Comptable

Qualit de
Financier

Image /
Prise de dcision d'entre du bien
Expertises et valuations
Ne pas conduire / c onduire partiellement les
expertises et tudes ncessaires pour permettre la 4
prise de dcision 2 3 1 3 2 2 2 2
Se fonder sur des rsultats d'expertise errons /
incomplets / inadapts 1 3 1 3 1 2 1 2 8
Prparation de la dcision
Ne pas solliciter les avis requis 1 1 2 2 1 1 1 1 9
Ne pas obtenir les avis requis 1 1 1 2 1 1 1 1 8
Produire une proposition de dcision irrgulire
(aspec ts juridiques notamment) 1 1 1 2 2 1 1 2 9
Prise de dcision
Ne pas soumettre la dcision la validation du
Conseil d'administration 1 1 1 3 2 2 1 1 9
Soumettre la dcision la signature d'une autorit
non habilite 2 2 2 3 2 2 2 2 3
Soumettre la signature un dossier incomplet /
irrgulier 3 3 3 2 3 3 3 1 1
Dans le cas d'une dcision multipartite, ne pas
soumettre le contrat la signature de toutes les 3
parties prenantes 1 2 2 3 3 3 2 1
Ne pas prendre la dcision 1 1 1 2 3 2 1 1 9
Diffusion / publicit de la dcision
Ne pas disposer initialement de l'arrt de mise
disposition 2 1 3 3 1 2 2 1 3
Ne pas diffuser / diffuser partiellement la dc ision,
notamment aux parties prenantes ou des 5
instances rglementaires spcifiques 1 1 1 2 2 1 1 1
Ne pas conserver / perdre la dcision et les
documents justific atifs y affrents 2 1 3 3 2 2 2 1 4
Prise en compte du bien
Identification du bien entrant
Ne pas disposer des pices juridiques (dc ision
d'entre du bien, arrt de mise disposition) 2 1 3 2 1 2 2 1 3
Ne pas affecter le bien / Ne pas c onnaitre
l'affectation du bien 3 3 3 1 2 2 3 3 1
Ne pas disposer des lments physiques et
rglementaire 3 3 1 2 2 2 3 2 2
Ne pas disposer de l'valuation financire du bien et
de ses composants 3 3 3 1 2 2 3 1 1
Intgration au bilan et/ ou l'inventaire
Ne pas tenir d'inventaire physique 3 3 3 3 3 3 3 2 1
Ne pas intgrer / intgrer tort au bilan un bien 3 3 3 2 3 3 3 1 6
Ne pas intgrer / intgrer tort un bien hors bilan 3 1 1 2 2 1 2 1 7
Inscrire un bien avec une valeur errone 2 3 3 2 3 3 3 2 6
T raitement et conservation des actes et pices
Dtruire / perdre des pices 1 1 1 2 3 2 1 1 5
Classer un dossier incomplet 2 1 1 1 2 1 1 2 5
Ne pas retrouver, dans les dlais, un dossier lors
d'un contrle 2 1 1 2 3 2 2 1 7

1
 ACIDUES

Synthse des impacts

E
Proc essus Gestion du patrimoine immobilier

(Probabilit x Impact)
GIE
Sous proc essus - Intervention sur le bien
- Hygine sc urit et ac cessibilit

Lgal / juridique
Recensement des risques Probabilit Impacts Gravit Matrise Priorit

Rputation
Comptable
Financier

/ Qualit
Image /
Intervention sur le bien
Suivi de l'tat du bien
Laisser se dteriorer un bien du patrimoine utilis 2 3 1 2 3 2 2 2 4
Ne pas mettre en uvre des mesures de
c onservation des biens non utiliss 2 2 1 2 2 2 2 2 4
Entretenir un bien ne relevant pas des obligations
d'entretien de l'tablissement 1 3 3 3 1 3 2 2 4
Contrats d'assurance
Ne pas disposer d'un c ontrat d'assuranc e en
c onformit avec le c ontrle du bien, son affectation
et ou la nature des risques auxquels le bien est
expos 3 2 1 2 2 2 3 2 1
Travaux
Entreprendre des travaux sans la dc ision d'une
autorit habilite 3 2 1 3 3 2 3 1 1
Ne pas entreprendre les travaux dc ids / ou avec
retard 3 3 1 2 3 2 3 1 1
Enregistrer tort des travaux immobilisables en
c harges de fonc tionnement (et inversement) 3 3 3 2 1 2 3 1 6
ne pas rgulariser les c omptes d'immobilisation en
c ours 2 1 3 2 1 2 2 1 7
Ne pas ac tualiser les documents relatifs aux
lments physiques et reglementaires 3 1 2 2 2 2 3 3 6

Hygine, scurit et accessibilit

Contrles priodiques rglementaires
Ne pas satisfaire l'obligation de contrle / Ne pas
diligenter des oprations de contrle 2 1 1 3 2 2 2 3 3
Raliser des oprations de contrle non c onformes
la nature du bien 1 1 1 3 2 2 1 3 8
Raliser des oprations de contrle incompltes 1 1 1 3 2 2 1 2 9
Faire oprer le c ontrle par un agent ou un
prestataire non habilit 1 1 1 3 3 2 1 2 5
Traitement des observations et rsultats de c ontrles
Ne pas disposer des conc lusions des c ontrles 2 1 1 3 3 2 2 2 7
Ne pas diffuser les conc lusions des contrles aux
services de l'tablissement c oncerns 2 1 1 2 2 1 1 1 5
Ne pas communiquer les c onclusions aux autorits
c omptentes hors tablissement 2 1 1 3 3 2 2 2 7
Mise en c onformit
Ne pas mettre en uvre les actions correc tives
suite aux c onclusions / rec ommandations 3 2 1 3 3 2 3 1 1
Ne pas prendre de mesure correc tives suite un
c hangement de la rglementation 2 2 1 3 2 2 2 3 7
Prendre des mesures correc tives inadaptes et/ou
incompltes 3 2 1 3 3 2 3 2 2 2
Sc urit, Conditions de travail et d'ac cessibilit
Utiliser des locaux inadapts l'utilisation 3 2 1 3 2 2 3 3 6
 ACIDUES
Processus Gestion du patrimoine immobilier
Sous processus - Recensement et inventaire
- Sortie du bien
- Prise en compte de la Sortie du bien
Recensement des risques Probabilit Impacts Gravit Matrise Priorit

Synthse des impacts

(Probabilit x Impact)
Image / Rputation /
Qualit de service
Lgal / juridique
Comptable
Financier
Recensement et inventaire
Inventaire physique
Ne pas mettre jour l'inventaire physique 3 3 3 3 3 3 3 3 6
Ne pas disposer de tout ou partie des pices
justificatives 3 2 2 2 2 2 3 2 2
Prendre en compte le bien sur la base de pices
justificatives errones 1 2 2 2 2 2 1 3 5
Ne pas renseigner l'outil de gestion patrimoniale
(Etat) 3 1 1 2 2 1 2 2 4
(R) Evaluation du patrimoine immobilier

Evaluer de manire errone le patrimoine immobilier 1 2 2 1 1 1 1 2 8

Etre dans l'incapacit de procder l'valuation
(Indisponibilit des services de France Domaine) 3 1 3 3 3 3 3 3 6
Ne pas disposer des pices justificatives ou disposer
de pices incompltes / errones 1 1 3 3 3 3 2 3 7
Ne pas enclencher la procdure de r-valuation du
bien en cas de changements de ses caractristiques
(dgradations, rfection etc.) 2 1 2 2 1 1 1 3 5

Mise jour comptable

Enregistrer l'immobilisation (ou sa r-valuation) sur
une imputation comptable errone 1 1 3 1 1 1 1 2 8
Ne pas mettre jour le plan d'amortissement 2 2 2 1 1 1 1 3 5

3
 ANNEXE III

PROCESSUS CONTRAT DE RECHERCHES

Un certain nombre de risques sont identifis de manire rcurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
mme de la dmarche au sein des tablissements.

La premire partie de cette annexe indique pour linformation des praticiens les principaux
risques rcurrents ainsi identifis, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les tablissements de lanalyse prcise des risques auxquels ils sont
confronts, qui sont dans chaque cas spcifiques par dfinition. Ils peuvent toutefois sen
inspirer pour construire une premire bauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus contrats de recherches, lapproche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC cf.
chapitre III), qui permet davoir une vision plus prcise des risques qui affectent un
processus. Les tablissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer
dans leur propre dmarche de diagnostic.

I. Lapproche macroscopique : les risques rcurrents lis au processus

Trois critres de qualit comptable sont en gnral impacts par des dfaillance releves par
les auditeurs: le critre de rattachement des charges et des produits au bon exercice dune
part et les critres dexhaustivit et dexactitude dautre part.

Rattachement des charges et produits la bonne priode

1. Plusieurs universits ne respectent pas le principe de rattachement des charges et

des produits au bon exercice pour les recettes lies aux contrats de recherches
(mthode lavancement ou lachvement). Ainsi, pour plusieurs tablissement, les
reports en fonctionnement sur contrats de recherche et sur contrats pluriannuels
dinvestissement nont pas donn lieu critures dinventaire au 31 dcembre 2010. Il en
rsulte une insuffisance de produits constats davance et une sous-valuation de produits
recevoir pour des montants souvent significatifs. Cette absence dcritures dinventaire est
souvent li au fait quil nexiste aucun dispositif de suivi de ces contrats, ce qui ne permet
pas la fin de lexercice de dterminer le montant des factures tablir et des produits
constats davance. Ces dfaillances organisationnelles ont souvent pour origines les
lments suivants :

un dfaut de collaboration entre agence comptable et services de lordonnateur,

(notamment le service en charge de la recherche) : ainsi, un tat annuel justifiant
lencaissement des fonds lis lexcution des conventions de recherche nest pas
systmatiquement adress lagence comptable ;

le logiciel partag qui permettrait de suivre lexcution des conventions en lien avec le
logiciel comptable nest pas toujours oprationnel ;

une estimation des produits lis aux contrats de recherche qui intervient trop
tardivement et empche la comptabilisation de produits recevoir.

2. Les modalits de comptabilisation des contrats ne sont pas encore fixes entre les
diffrentes composantes dans certaines universits. Le suivi des contrats des recherche
pluriannuel peut en effet varier selon les services dun mme tablissement, certains tant
grs en ressources affectes, dautres lavancement ou encore lachvement.
3. Certaines universits ont appliqu pour la premire fois en 2010 la mthode de
lavancement1, avec comptabilisation de factures tablir et des charges constates
davance. Les procdures ne semblent cependant pas encore fiables, car le taux
danomalie reste important sur ce type dcriture, les tablissements tant incapables de
fournir les pices justificatives.

Exactitude et exhaustivit des produits sur contrats de recherche

4. Pour plusieurs universits, lexactitude ainsi que lexhaustivit des produits sur
contrats de recherche font galement lobjet de rserves de la part des auditeurs
externes, souvent pour les raisons suivantes :

il nexiste pas dans les tablissements de dispositifs permettant dassurer une

bonne circulation des conventions entre les services, ce qui est porteur dun risque
de dfaut dexhaustivit de reconnaissance du revenu par lordonnateur ;

le suivi administratif des conventions de recherche napparat pas assez fiabilis parmi
les services ordonnateur : la composante en charge de la recherche nassure parfois
pas de rle pivot suffisant et les laboratoires connaissent une autonomie importante
pour laborer le dossier administratif et technique ncessaire la signature dune
convention. Il ne sollicitent pas la validation pralable de leurs projets de convention
par la composante recherche, les services financiers, et lagence comptable afin de
vrifier leur ralit juridique, budgtaire et comptable avant signature avec les bailleurs
de fonds.

5. Il a parfois t galement relev une confusion des rles entre lagence comptable et
les services financiers. Lagence comptable procde en effet lmission des ordres de
recettes la place des services financiers sur la base de situations budgtaires de
consommations des crdits dites partir dun module partag. Ce dfaut organisationnel
ne scurise pas les procdures (principe de sparation des tches) et conduit un suivi
insuffisant, lensemble des points de contrle ntant pas exerc par chacun des acteurs.

6. Le principe des droits constats nest par ailleurs pas toujours respect, dans la mesure
o les titres de recette sur contrats de recherche sont parfois mis par lagence
comptable rception des fonds. Il nexiste pas toujours de systme permettant la
constatation immdiate des droits des tablissements ds rception de la notification
en raison de labsence de titrage par les services financiers.

II. Lapproche par diagnostic : ACIDUES

Cartographie des risques du processus contrats de recherche de luniversit Paris XI

1
Une instruction DGFiP est actuellement en cours de prparation sur ce sujet.
 ANNEXE 3

Etape 3. Cartographie des risques par sous-processus et priorisation des risques matriser

Impacts financiers et
comptables

Probabilit Impacts Image /

doccurrence du
risque x Rputation / Qualit
de service
= Gravit x Matrise Priorit

Impacts lgaux /
juridiques

Modle ACIDUES Questionnaire

UPS
PROCESSUS Contrats de recherche
PROCEDURE Procdure 1 : Conclusion du contrat
Objectifs : Recensement des risques Probabilit Impacts Gravit Matrise Priorit
Conclure un contrat de recherche adapt aux objectifs
scientifiques et matriels du projet dans le respect du

Evaluation partir
tablissements de

Lgal / juridique

risques associs
du questionnaire
cadre lgislatif et rglementaire

Synthse des
Moyenne des

Rputation /
Financier et

et de la grille
l'chantillon

comptable

Qualit de

dispositifs /
impacts
Image /

service
Tache 1 : Dfinition du projet
Contrle et validation du projet scientifique
Dilvulgation du projet 1 3 2 1 2 1 2 8
Prendre en compte un projet non valid / partiellement valid par les autorits scientifiques
comptentes 1 2 2 1 1 1 3 5
Cadrage stratgique du projet (validation de la forme contractuelle)
Adopter un type de contrat inadapt aux objectifs de l'quipe de recherche et de ses partenaires
3 2 2 3 2 3 3 6
Contracter sur la base de conditions scientifiques, matrielles ou financires dsquilibres (
l'avantage ou au dtriment de l'quipe de recherche) 3 3 1 2 2 3 3 6
Tache 2 : Elaboration du contrat
Ngociation de la dimension scientifique
Ngociation de la dimension matrielle et financire
Ne pas prendre en compte / prendre en compte partiellement les consquences du contrat sur la
situation individuelle d'agents (contractualisation) 1 3 2 3 3 2 1 3
Ne pas dfinir / dfinir partiellement ou trop prcisment le dtail des conditions financires et
matrielles (rpartitions entre fonctionnement, rmunration, investissement, conditions
d'utilisation de matriel, de structures etc...)
3 3 3 1 2 3 2 2
Ne pas dfinir / dfinir partiellement trop prcisment ou trop peu prcisment les aspects du
contrat lis la proprit intellectuelle 2 2 3 3 3 3 2 2
Ne pas prvoir l'tude du cot complet 3 3 1 2 2 3 2 2
Ne pas solliciter le concours des services d'hygine et de scurit dans le cadre de l'utilisation de
locaux ou d'quipements le ncessitant 2 2 3 2 2 2 1 3
Formalisation du contrat
Non cohrence de l'annexe scientifique avec le contrat 1 2 1 3 2 1 1 9
Ne pas respecter la forme contractuelle adapte 2 2 1 3 2 2 2 4
Mauvaise dfinition des parties prenantes au contrat 2 1 2 3 2 2 2 4
Accepter des clauses inapplicables 2 2 2 2 2 2 1 3
Tache 3 : Conclusion du contrat
Signature et validation
Soumettre le contrat la signature d'une autorit non habilite 1 1 2 3 2 1 2 8
Soumettre la signature un dossier incomplet / irrgulier 2 2 1 3 2 2 1 3
Ne pas soumettre le contrat la signature de toutes les parties prenantes 1 2 1 2 1 1 2 8
Ne pas soumettre le contrat la validation du Conseil scientifique 2 2 1 2 1 1 3 5
Diffusion
Ne pas diffuser le contrat l'ensemble des parties prenantes (signataires et non signataires) 3 1 3 1 1 2 3 7
PROCESSUS Contrats de recherche
PROCEDURE Procdure 2 : Vie du Contrat
Gravit
Recensement des risques Probabilit Impacts (Probabilit x Matrise Priorit

Lgal / juridique
Objectifs : Impact)
Permettre, dans le cadre du contrat, la mise en uvre

l'chantillon)
tablisseme

Rputation

Synthse
comptable
des activits permettant de satisfaire son objet

impacts
Financier
(Moyenne

/ Qualit
Image /

des
scientifique et matriel

nts de
des

et
Tache 1 : Gestion financire et matrielle du contrat
Gestion des recettes
Ne pas mettre une facture 2 3 2 2 2 2 1 3
Ne pas affecter les recettes au bon projet 2 3 2 1 2 2 1 3
Gestion des dpenses
Ne pas ouvrir dans les dlais les lignes budgtaires
permettant les dpenses 1 2 3 1 2 1 1 9
Ouvrir une ligne budgtaire avant signature du contrat sans
autorisation 2 3 2 3 3 3 2 2
Engager des dpenses en dehors du champ d'application du
contrat 3 3 3 3 3 3 2 2
Tache 2 : Gestion des ressources humaines lies au contrat
Ne pas transmettre au service comptent les documents
permettant la prise en charge d'un chercheur 1 2 2 2 2 1 3 5
Demander la prise en charge d'un chercheur dj rmunr
(Chevauchement de deux contrats) 2 2 1 3 2 2 1 3
Ne pas recevoir l'information concernant la prise en charge
d'un contractuel (prolongation de contrat) 3 1 1 1 1 2 2 4
Tache 3 : Evaluation et volution de l'activit
Evaluation priodique
Ne pas valuer les projets 2 3 2 1 2 2 2 4
Ne pas respecter les impratifs de calendrier d'valuation
(financements europens) 2 3 3 3 3 3 1 1
Ne pas prendre en compte, ou prendre en compte une partie
seulement des indicateurs de suivi / d'valuation dfinis au
contrat 2 2 2 2 2 2 2 4
Ne pas diffuser, diffuser partiellement ou trop largement,
l'valuation d'un projet 1 2 1 1 1 1 2 8
Dfinition des volutions apporter
Ne pas prendre en compte / prendre en compte tardivement
un besoin d'adaptation du contrat 2 2 2 3 2 2 2 4
Rdaction des documents affrents
Rdiger un avenant dont le contenu n'est pas conforme (hors
conditions de dure ou de financement) 2 1 2 3 2 2 2 4
Emettre un document juridiquement inadapt aux intrts de
l'tablissement ou entach d'illgalit 1 2 2 3 2 1 2 8
PROCESSUS Contrats de recherche
PROCEDURE Procdure 3 : Fin du contrat
Recensement des risques Probabilit Impacts Gravit Matrise Priorit

Image / Rputation / Qualit de

Objectifs : Conduire, dans le respect du contrat et du
cadre reglementaire, les oprations permettant de
mettre un terme au contrat et de l'archiver

Financier et comptable

Synthse des impacts

Lgal / juridique
service
Tache 1 : Bilan
Bilan scientifique
Ne pas faire valuer les rsultats scientifiques 1 3 2 3 3 2 1 3
Ne pas respecter les impratifs de calendrier d'valuation
(financements europens) 3 3 2 3 3 3 1 1
Bilan matriel et financier
Ne pas respecter la rpartition des masses financires
prvues au contrat 3 3 2 1 2 3 2 2
Ne pas disposer, dans les dlais, du rapport scientifique pour
le joindre au bilan financier 3 3 2 2 2 3 1 1
Ne pas dresser un bilan des aspects lis la proprit
intellectuelle (brevets et licences d'exploitation) 3 3 3 3 3 3 2 2
Tache 2 : Oprations budgtaires et comptables
Ne pas solder les dpenses et titres imputs au projet 2 3 3 2 3 3 2 2
Tache 3 : Archivage et actualisation du rfrentiel documentaire
Classer un dossier incomplet 2 2 1 2 1 1 1 9
Ne pas retrouver, dans les dlais, un dossier lors d'un contrle
2 1 2 1 1 1 3 5
 ANNEXE IV

PROCESSUS COMMANDE PUBLIQUE

Un certain nombre de risques sont identifis de manire rcurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
mme de la dmarche au sein des tablissements.

La premire partie de cette annexe indique pour linformation des praticiens les principaux
risques rcurrents ainsi identifis, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les tablissements de lanalyse prcise des risques auxquels ils sont
confronts, qui sont dans chaque cas spcifiques par dfinition. Ils peuvent toutefois sen
inspirer pour construire une premire bauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus commande publique, lapproche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC cf.
chapitre III), qui permet davoir une vision plus prcise des risques qui affectent un
processus. Les tablissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer
dans leur propre dmarche de diagnostic.

I. Lapproche macroscopique : les risques rcurrents lis au processus

- De manire gnrale, la qualit du visa des mandats sur les oprations lies aux
marchs publics est perfectible. Ce problme, qui provient dun manque de formation des
agents, dun dfaut de documentation des procdures ou dun dfaut dorganisation
(manque de polyvalence), est souvent lorigine des risques rcurrents relevs ci-dessous
(mauvaises imputations comptables, dlai global de paiement non respect). La qualit du
visa des dpenses lies des marchs publics est mesurable travers la mise en place de
contrles de supervision a posteriori.
A titre dexemple, le visa des marchs se limite souvent un visa du premier mandat
li au march. Les mandats qui suivent ne font pas lobjet dun visa spcifique
(rapprochement avec les conditions du march, formules de rvision, etc).
Les auditeurs relvent galement que certains mandats lis des marchs ne sont
accompagns soit daucune pice justificative, soit de pices justificatives
insuffisantes, cela ne permettant pas lagent en charge du visa dassurer un visa de
qualit. Les contrats lis des marchs ne sont parfois pas transmis lagence
comptable.
Certains mandats ont galement t pris en charge alors que les marchs de travaux
auxquels ils se rattachent ne mentionnent pas de dates de fin de travaux, ce qui
empche le versement dintrts moratoires.
Il arrive galement que lagence comptable dispose bien des pices essentielles de
chaque march (acte dengagement, bordereau des prix, avenants ventuels), mais
que les agents chargs du visa ne sy rfrent pas lors du visa.
Lagence comptable limite parfois ses contrles sur marchs de travaux un rle de
caissier, dans la mesure o le service financier assure le visa et le suivi des marchs
qui proviennent des services en charge du patrimoine.

- Plusieurs universits neffectuent pas de suivi comptable des stocks lis aux
marchs publics. Cela empche de constater en dbut et en fin dexercice les critures
comptables de variation de stocks. Ce problme est largement li lorganisation
dcentralise des universits : souvent, chaque composante passe ses commandes auprs
des prestataires retenus dans le cadre du march. Les achats sont ensuite imputs sur le
budget des composantes et aucune comptabilit centralise nest tenue.
- Les auditeurs relvent frquemment de mauvaises imputations comptables dans les
critures lies aux oprations de marchs publics.
Il arrive ainsi que plusieurs dpenses lies des marchs soient imputes de
manire alatoire en investissement ou en fonctionnement. Ce problme est
frquemment li la non matrise par les agents en charge du visa des imputations
comptables. La mauvaise valuation des prvisions budgtaires ainsi que la
disponibilit des crdits psent galement sur le choix de limputation comptable.
Quelques erreurs dimputation moins significatives ont galement pu tre constate :
ainsi, les intrts moratoires sur marchs doivent tre comptabiliss en charges
exceptionnelles (sur le compte 6711) et non en charges financires.

- Le dlai global de paiement sur les dpenses lies aux marchs publics est
globalement peu respect et peu suivi. Le dpassement du dlai de 45 jours est frquent.
Le problme est souvent li un dlai de mandatement excessivement long, en raison de
lclatement gographique des sites, du problme de lissage des missions de mandats
dans lanne ou du problme de polyvalence qui peut tre rencontr dans certaines unit
budgtaires.

- En lien avec le problme prcdent, les auditeurs relvent galement labsence de

versement dintrts moratoires pour de nombreuses universits. Ce non respect de
larticle 96 du code des marchs public constitue un risque financier et juridique pour les
tablissement qui apparat comme peu matris. Le problme provient souvent :
dune absence de dispositif de suivi des dpenses lies aux marchs publics
(absence de fiches de suivi des marchs au sein de lagence comptable, ou non
utilisation des modules informatiques permettant de consulter les engagements et
deffectuer des contrles de cohrence par rapport au dlai dexcution) ;
dune absence de connaissance, de matrise, ou de sensibilisation des agents une
rglementation complexe ;
dun dfaut de comptence rglementaire ou de matrise de la rglementation ;

Au del de labsence de versement dintrts moratoires (sauf lorsque les fournisseurs les
rclament), les auditeurs relvent galement un traitement comptable erron des pnalits
de retard sur marchs dans le cadre de mandats dinvestissements. Ces pnalits sont
effectivement compenses avec le prix des immobilisations acquises, ce qui a pour effet :
des montants intgrs au patrimoine et amortis qui ne sont pas exacts (ce sont des
montants rduits, qui ont donc un impact sur la dotation annuelle aux amortissements
des immobilisations).
le rsultat exceptionnel de ltablissement nest pas sincre puisque certains des
produits le constituant ne sont pas retracs en comptabilit

- Le service en charge du visa des mandats lis aux marchs publics au sein des
agences comptables souffre souvent dun manque de polyvalence. Le visa des
marchs est en effet souvent effectu par un agent spcialis, les autres agents se
rpartissant les dpenses courantes de fonctionnement. Ce dfaut de polyvalence induit un
risque de non continuit de service en cas dabsence de lagent spcialis. Le principe de
sparation des tches, qui rend possible la ralisation dun contrle mutuel et garanti ainsi la
qualit du visa, nest pas non plus respect. Dans les structures de taille rduite, pour
lesquelles il nest pas possible dinstaurer une sparation des tches, le dploiement dun
dispositif de contrle interne sur les visas de marchs pourra se faire travers un contrle
de supervision renforc de lagent comptable.

- Il a galement t relev plusieurs reprises un risque en matire dhomognit

dans le suivi des commandes. Cest effectivement la cellule marchs publics des services
financiers qui centralise le plus souvent les bons de commande des units budgtaires.
Cette cellule ne gre cependant pas systmatiquement les ventuels problmes ultrieurs
de la commande dont le traitement et la rsolution sont laisss linitiative des units
budgtaires. En labsence de directives claires sur le suivi des commandes, les units
budgtaires risquent de ne pas traiter les problmes de la mme manire. Or, dans de
nombreuses universits, aucune procdure relative aux modalits de mise en uvre de
lachat public et des marchs publics na t diffuse aux diffrentes composantes. La
dfinition dune vritable politique dachats publics relve de lquipe de direction de
ltablissement.

- Le traitement comptable des retenues de garanties, qui donnent lieu prcompte par
lordonnateur sur le montant d au crancier est galement lobjet de problmes dans
plusieurs tablissements, en particulier sur les points suivants :
Les retenues de garantie ne sont pas comptabilises. Lapplication de la retenue de
garantie se traduit par une retenue linitiative des services gestionnaires sans
traduction comptable. Il ny a donc aucune certitude que toutes les retenues
antrieurement effectues aient t libres ce jour, ni que toutes celles prvues
aux marchs aient t effectues.
Lorsquelles sont comptabilises, les retenues de garantie ne le sont pas aux
comptes prvus : (# 4017 et 4047 non ouverts)
Les retenues de garanties ne sont pas contrles. Elle doivent ltre ponctuellement
par rapprochement de ltat de dveloppement de solde du compte4017 avec les
pices.
Les retenues de garanties sont liquides par un service ordonnateurs, alors quelles
devraient ltre par lagence comptable. .
Lagent comptable nest pas en mesure dapprcier un ventuel retard dans le
remboursement des retenues de garantie, en raison de la non transmission par
lordonnateur du procs verbal de rception sans rserve.

- Les auditeurs notent souvent une mauvaise utilisation des comptes 23 et 21, avec
labsence de basculement des travaux en cours en compte dimmobilisation pour certains
marchs publics de travaux. La gestion morcele et labsence de vision globale et de suivi
individualis des marchs en est souvent responsable. Ainsi, les problmes suivant sont
souvent relevs :
L imputation des tranches ou des acomptes est changeante au lieu dimpacter un
unique compte 23 ;
Les diffrentes factures dun march en cours sont comptabilises sur un compte 21
alors quelles devraient impacter un compte 23 ;
Le transfert du compte 23 vers le compte 21 nest pas immdiat ds la mise en
service.

- Lorganisation fortement dcentralise de certains tablissements empche galement un

contrle cot ordonnateur des seuils de passation des marchs.

II. Lapproche par diagnostic : ACIDUES et les RCIC

Cartographie des risques du processus commande publique de luniversit Paris Est Crteil
 CARTOGRAPHIE DES RISQUES V04/07/2011 "Processus commande publique" AGENCE COMPTABLE + ORDONNATEUR

Critre qualit
N de risque Libells Facteurs Cotation Plan d'actions
comptable
I P C I*P*C En cours A mener
RISQUES ORDONNATEUR
Etablir une procdure permettant l'accs aux informations sur les prix par les
personnes effectuant les contrles des factures
UPEC CP 001
Absence de contrle des prix dans les marchs bons de Manque d'organisation Mettre en place une procdure de contle systmatique au niveau des antennes financires
5 4 3 60 Contrle systmatique fait par l'agence comptable. Echange d'informations
commandes structurelle (responsables financiers)
entre le SDMP et le bureau des depenses l'AC

Grand nombre de
Cration d'un nouveau poste au SDMP
dossiers traiter
Non respect de la procdure existante : certains
Mobilisation des agents respecter la procdure existante.
achats sont faits hors procdure du code des marchs
UPEC CP 002 5 4 3 60
Manque de
Formation en interne
competence technique
dans certains
Mettre en place un rseau des rfrents par composante.
domaines.
La procdure retenue nest pas Organisation : contrle du respect de la procdure.
UPEC CP 003 4 1 1 4
conforme la rglementation.
Pices justificatives insuffisantes ou irrgulires Documentation : tablissement et diffusion dun guide de la commande
UPEC CP 004 5 3 3 45
publique.
L'autocontrole au niveau du SDMP
UPEC CP 005 Cohrence dans la rdaction des pices des marchs 4 2 2 16
Contrle de cohrence des pices pour le march du service technique
Tous les documents des marchs sont centraliss au SDMP et mis la
UPEC CP 006 5 1 1 5
Ltablissement est engag par une personne non habilite signature systmatique par la prsidente,
Dsignation d'un correspondant au niveau de la DSF pour valider les crdits allous.
UPEC CP 007 Les limites des crdits allous ne sont pas respectes. 5 3 5 75
Erreur dans la dfinition du support
UPEC CP 008 4 2 1 8 L'autocontrole au niveau du SMP
et le degr de publicit adapts.
Transmission des pices justificatives (devis, catalogue etc.) ayant permis
UPEC CP 009 Mauvaise valuation financire des besoins par les utilisateurs 5 3 4 60
l'valuation financire
UPEC CP 010 L'oubli de diffusion des rponses l'ensemble des candidats. 5 2 2 20 Obliger les candidats s'identifier sur profil acheteur,
Difficult d'estimer des besoins
UPEC CP 011 5 4 4 80 Formation en interne prvue pour fin 2011
Mauvaise dfinition des besoins et critres d'attribution
RISQUES AGENCE COMPTABLE
VERSEMENT DES AVANCES
Demande davance non traite dans les dlais
La demande davance nest pas transmise au service charg de
Rattachement la liquidation. Etablir une procdure permettant l'accs aux informations sur les prix par les personnes
UPEC CP 012 Organisation 5 5 3 75
la bonne priode Contrle fait par l'agence comptable. Echange d'informations entre le SDMP effectuant les contrles des factures
Elle nest pas traite dans les dlais. et le bureau des depenses l'AC
Erreur de liquidation-avance
Organisation : contrle de supervision posteriori sur chantillon, programmer dans le plan
Le montant de lavance ne correspond pas aux rgles du code Non maitrise de de contrle interne.
UPEC CP 013 Exactitude 5 3 4 60 Organisation : contrle du montant verser par avance (autocontrle).
des marchs publics. rglementation
Documentation: diffusion du code des march partie ( 85-87).
Documentation : diffusion de linstruction M 9-3
UPEC CP 014 Imputation Lcriture a t enregistre sur une mauvaise imputation. Contrle imparfait 5 3 3 45

Contrle de supervision posteriori sur chantillon, programmer dans le plan de contrle

Problme d'effectif Organisation : contrle du montant verser par avance (autocontrle).
Le contrle du montant payer nest pas effectu ou est mal interne.
UPC CP 015 Exactitude Besoin de 5 3 3 45
effectu lors de la rception.
perfectionnement
Documentation: diffusion du code des march partie ( 85-87).
Contrle de supervision posteriori sur chantillon, programmer dans le plan de contrle
Organisation : contrle du montant verser par avance (autocontrle). interne.
UPEC CP 016 Exactitude Lacompte ou le paiement dfinitif devant tre vers est erron. Contrle imparfait 5 3 3 45
Documentation: diffusion du code des march partie ( 85-87).

Ltablissement na en ralit pas de dette

Documentation : laboration et diffusion des modalits de contrle de la
ralit de la dette.
Absence de
La crance nexiste pas (absence de service fait) ou est
UPEC CP 017 Ralit l'information 5 2 2 20 Organisation : contrle du service fait et de labsence de prescription.
prescrite.
rglementaire
Contrle de supervision posteriori, lors du diagnostic du processus, de la
mise en place et de leffectivit de ces mesures.
 PRISE EN CHARGE
Priodicit ingale dmission des pices de dpense
Organisation : mise en place dune concertation rgulire entre services gestionnaires et
Absence de concertation rgulire avec les services de
Rattachement l'agence comptable aux fins du lissage de lmission des pices comptables.
UPEC CP 018 lordonnateur, notamment le service financier pour lisser dans le Organisation 5 3 3 45
la bonne priode
temps lmission des pices de dpense.
Etude de mise en place d'un service facturier.
Pices justificatives insuffisantes ou errones

Les pices justificatives sont manquantes ou incompltes.En Documentation: tablissement et diffusion en cour dune liste des pices
Besoin de
particulier pour les marchs formaliss (pices constitutives) et justificatives par type de commande (notamment pices des marchs), ainsi
UPEC CP 019 Justification perfectionnement 5 3 3 45
les actes additionnels, que des formules et contenus obligatoires de ces pices. Organisation: Contrle de supervision posteriori
Organisation
Les modalits de contrle ne sont pas respectes.

Application errone des rgles de calcul

Mise en place d'une procdure, oprations complexes ou fort enjeu, notamment :
- marchs rglements successifs.
Organisation : contrle de lexactitude des calculs de liquidation (article 13
Application - calcul du seuil de reversement des avances.
Le montant enregistr en comptabilit ne correspond pas la RGCP).
UPEC CP 020 errone des Contrle imparfait 5 2 2 20 - calcul des prix (ferme, actualisable, rvisable ou ajustable), pnalits de retard.
somme rellement due.
rgles de calcul - acquisitions immobilires.

Contrle de supervision posteriori.

Oprations complexes ou fort enjeu, notamment : Mise en place d'une procdure, oprations complexes ou fort enjeu, notamment :
- Marchs rglements successifs, - marchs rglements successifs.
Application - Calcul du seuil de reversement des avances , - calcul du seuil de reversement des avances.
Organisation : contrle de lexactitude des calculs de liquidation (article 13
UPEC CP 021 errone des - Calcul des prix (ferme, actualisable, rvisable ou ajustable), Contrle imparfait 5 4 4 80 - calcul des prix (ferme, actualisable, rvisable ou ajustable), pnalits de retard.
RGCP).
rgles de calcul pnalits de retard, - acquisitions immobilires.
- Acquisitions immobilires.
Contrle de supervision posteriori.
Absence de suivi des marchs rglements successifs

Labsence ou la carence de suivi des marchs rglements

successifs (hors march procdure adapte MAPA) ne permet
Traabilit: amlioration du dispositif de suivi des marchs rglements
pas de sassurer du respect :
successifs (suivi sur document, outil de suivi de type tableur, etc.).
- du montant du march (tranche, lot, sous-traitant, march bon
de commande comportant un minimum et un maximum) ;
Organisation: Suivi des marchs rglements successifs et des actes
- des dlais dexcution ou des dates d'achvement;
additionnels (autocontrle).
UPEC CP 022 Totalit - de la dure du march ; Contrle imparfait 5 4 4 80 Contrle de supervision posteriori.
- des conditions de fixation des prix du march :
Les contrles sur ce type de march sexercent dans le cadre du CHD.
index/indices/nature des prix (unitaire ou forfaitaire, ferme ou
actualisable) ;
Prvoir une formation des agents sur l'excution des marchs.
- du respect des rglements des cessions de crances ;
- de la prsence des retenues de garantie ou des cautions
personnelles et solidaires ou bancaire.

Traabilit: amlioration du dispositif de suivi des marchs rglements

successifs (suivi sur document, outil de suivi de type tableur, etc.).

Organisation: suivi des marchs rglements successifs et des actes

Les actes additionnels (avenant, dcision de poursuivre, etc.) ne
UPEC CP 023 Totalit Contrle imparfait 5 4 4 80 additionnels (autocontrle). Contrle de supervision posteriori.
sont pas correctement suivis.
Les contrles sur ce type de march sexercent dans le cadre du CHD.

prvoir une formation des agents sur l'excution des marchs.

 L'tablissement n'a en ralit pas de dette -paiement de facture.

Documentation: diffusion des textes rglementaires et de la liste des

Organisation : contrle de la certification du service fait et de labsence de prescription (article
Absence de contrles effectuer lors de la prise en charge.
La crance nexiste pas (absence de service fait) ou est 13 RGCP) dans le cadre du plan CHD (autocontrle).
UPEC CP 024 Ralit l'information 5 2 2 20
prescrite.
rglementaire
Contrle de supervision a posteriori.

Documentation: diffusion des textes rglementaires et de la liste des

contrles effectuer lors de la prise en charge.
Absence de
La dpense nest pas prvue par la rglementation,(cohrence Organisation : contrle de la certification du service fait et de labsence de prescription (article
UPEC CP 025 Ralit l'information 5 2 3 30
avec la mission du service public) 13 RGCP) dans le cadre du plan CHD (autocontrle).
rglementaire

Le donneur d'ordre n'est pas juridiquement comptent

Traabilit : dossiers daccrditation : conservation des actes de nomination
et des dlgations de signature.
Organisation : contrle de la qualit du donneur dordre et de la correcte assignation de la
Le comptable prend en charge une pice de dpense ou un Ceux-ci doivent tre mis jour, accessibles tous, connus des agents. dpense (article 12 du RGCP).
UPEC CP 026 Ralit Contrle imparfait 5 3 3 45
service fait mis par un ordonnateur non habilit.
Contrle de supervision posteriori

Carence dans l'approche par les risques et les enjeux du contrle de la dpense
Organisation: mise en place d'un plan de contrle hirarchis de la dpense ( CHD) ou un
plan de contrle allg en partenariat( CAP):

-Diffusion du guide mthodologique du CHD

Documentation: diffuser le guide du contrle visa. -Contrle du correct renseignement des rubriques des codes erreurs
UPEC CP 027 Totalit La politique de visa n'est pas applique ou respecte. Absence de rigueur 5 2 3 30 -Actualisation du CHD ou CAP
Sensibilisation /formation du personnel -Un plan de contrle partir danalyse des enjeux
-Exploitation analyse des taux danomalies
-Retour un contrle exhaustif ds lors que les risques sont levs

Organisation: mise en place d'un plan de contrle hirarchis de la dpense ( CHD) ou un plan
de contrle allg en partenariat( CAP):

-Diffusion du guide mthodologique du CHD

-Contrle du correct renseignement des rubriques des codes erreurs
Documentation: diffuser le guide du contrle visa.
Aucun plan de contrle hirarchis de la dpense (CHD) ou de -Actualisation du CHD ou CAP
UPEC CP 028 Totalit Organisation 5 5 5 125
contrle allg en partenariat (CAP) na t tabli ni valid. -Un plan de contrle partir danalyse des enjeux
Sensibilisation /formation du personnel.
-Exploitation analyse des taux danomalies
-Retour un contrle exhaustif ds lors que les risques sont levs

Absence ou mauvaise traabilit du rsultat des contrles

Prsentation et
UPEC CP 029 bonne Les contrles ne sont pas tracs. Organisation 5 5 5 125 Organisation: mise en place et traabilit d'un plan de contrle.
information
Absence de sparation des tches et de contrle efficient

Documentation : organigramme fonctionnel ou document annex recensant

Avec SIFAC, lutilisation, par le mme oprationnel, de
les habilitations.
UPEC CP 030 totalit transactions ordonnateurs ne permet pas dassurer aussi Organisation 5 3 5 75 Organisation : contrle de supervision posteriori des habilitations attribues.
strictement le contrle mutuel.
 CONTRLE DE LA RECUPERATION DES AVANCES
Absence de suivi des paiements par avances

ocumentation: diffusion de la documentation rglementaire sur le traitement des avances.

Traabilit: traabilit des paiements par avances: mise en place dun dispositif de suivi des
La rcupration et le contrle du seuil des avances ne sont pas paiements par avances (exemple : tableau de bord ; outil de type tableur), et chaque
UPEC CP 031 Exactitude Contrle non pratiqu 5 4 4 80
effectus. paiement, des taux dexcution des marchs ayant fait lobjet dune avance.

Organisation: contrle de l'exactitude des calculs de liquidation au vu du dispositif de suivi des

avances (art 13 du RGCP ).

Contrle de supervision a posteriori.

Mise en place d'un dispositif de suivi des paiement par avances

ENREGISTREMENT COMPTABLE DE LA PRISE EN CHARGE DE L'ORDRE DE PAYER
Enregistrement comptable sur un compte erron
Organisation : contrle danalyse des charges dentretien et des critres de distinction entre
Lopration a t enregistre sur un mauvais compte.
Documentation: diffusion de l'instruction du 23/06/2006 sur l'actif /passif du charges et immobilisations.
bilan .
Des factures correspondant des dpenses courantes sont
Contrle de lenregistrement au bon compte par rapprochement systmatique entre les ordres
comptabilises en immobilisations.
Besoin de Mise disposition des plans comptables M9-3 et des critres de distinction de payer et les pices justificatives(article 12 et 13 RGCP).
UPEC GP 032 Imputation 5 3 3 45
perfectionnement entre charges et immobilisations, des notions clefs telles que les dpenses
Les dpenses de mise aux normes ou de rparations qui
dentretien, des travaux avec changement de consistance. Contrle de supervision posteriori.
maintiennent seulement la dure dutilisation du bien ne sont pas
comptabilises en charges.
Traabilit : ventuellement, courrier de signalement de suspension de prise en charge.
S'assurer priodiquement du paramtrage de SIFAC.
ARCHIVAGE ET TRANSMISSION DES PIECES JUSTIFICATIVES ET DOCUMENTS COMPTABLE
Documents comptables et pices justificatives classs ou archivs de manire impropre

Etablissement d'une liste des pices justificatives de la dpense

.
Traabilit : les documents comptables (y compris les plans de contrle
CHD et CAP avec leurs modifications en cours danne) et pices
justificatives doivent tre archivs (par numro de march, par imputation) Documentation : les rgles de conservation des documents et pices doivent tre
Prsentation et dans une srie chronologique continue, et accessibles sans dlai. dtermines.
Absence darchivage des pices gnrales du march l'agence
UPEC CP 033 bonne Organisation 5 3 3 45
comptable.
information Organisation : les pices gnrales du march sont transmises en double Documentation et diffusion des rgles dfinies en matire de conservation des documents
exemplaire par lordonnateur : un exemplaire du dossier est joint la premire comptables et des pices justificatives.
pice de dpense ou dossier de liquidation, lautre est class.

Le dossier de march doit toujours tre tenu jour.

L'agent comptable doit tre inform par l'ordonnateur de toute modification

ou volution lie un march relevant de l'ordonnateur.
UPEC CP 034 Perte par destruction. Scurit insuffisante 5 2 2 20 Organisation : veiller larchivage dans un endroit unique scuris et proximit.

Etablissement d'une liste des pices justificatives de la dpense.

Traabilit : les documents comptables (y compris les plans de contrle

CHD et CAP avec leurs modifications en cours danne) et pices
justificatives doivent tre archivs (par numro de march, par imputation) Documentation : les rgles de conservation des documents et pices doivent tre
Prsentation et dans une srie chronologique continue, et accessibles sans dlai. dtermines.
Pices manquantes, ne permettant pas de justifier les Archivage
UPEC CP 035 bonne 5 3 2 30
oprations. Traabilit
information Organisation : les pices gnrales du march sont transmises en double Documentation et diffusion des rgles dfinies en matire de conservation des documents
exemplaire par lordonnateur : un exemplaire du dossier est joint la premire comptables et des pices justificatives.
pice de dpense ou dossier de liquidation, lautre est class.

Le dossier de march doit toujours tre tenu jour.

L'agent comptable doit tre inform par l'ordonnateur de toute modification

ou volution lie un march relevant de l'ordonnateur.

Etablissement d'une liste des pices justificatives de la dpense.

Traabilit : les documents comptables (y compris les plans de contrle CHD

et CAP avec leurs modifications en cours danne) et pices justificatives Documentation : les rgles de conservation des documents et pices doivent tre
doivent tre archivs (par numro de march, par imputation) dans une dtermines.
srie chronologique continue, et accessibles sans dlai.
Prsentation et Documentation et diffusion des rgles dfinies en matire de conservation des documents
Absence de mise jour du dossier de march l'agence
UPEC CP 036 bonne Organisation 5 4 2 40 Organisation : les pices gnrales du march sont transmises en double comptables et des pices justificatives.
comptable
information exemplaire par lordonnateur : un exemplaire du dossier est joint la premire
pice de dpense ou dossier de liquidation, lautre est class.

Le dossier de march doit toujours tre tenu jour.

L'agent comptable doit tre inform par l'ordonnateur de toute modification

ou volution lie un march relevant de l'ordonnateur.
 CONTRLE DE L'OPPOSITION DE MAINLEVEE
Non rception ou non traitement des oppositions
Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 relatif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Non rception ou
Les cessions de crance ou mainleves ne sont pas transmises arrive (autocontrle).
UPEC CP 037 non traitement Organisation 5 3 4 60
directement lagent comptable.
des opposition
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Retard dans le traitement:

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Non rception ou -Les cessions de crance ou mainleves ne sont pas traites ds
arrive (autocontrle).
UPEC CP 038 non traitement rception. Contrle non pratiqu 5 3 4 60
des opposition -La prise en compte tardive dune opposition peut entrainer le
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.
non-dsintressement du crancier saisissant.
Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Opposition irrgulire

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Absence de prise en compte des particularits rglementaires de
Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
lopposition, en raison de la varit des rgimes juridiques (saisie-
UPEC CP 039 Ralit Contrle non pratiqu 5 3 4 60 arrive (autocontrle).
attribution, cession de crances Loi Dailly, avis et opposition
tiers dtenteur).
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 r elatif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Absence de prise en compte de linsaisissabilit de certaines arrive (autocontrle).
UPEC CP 040 Ralit Contrle non pratiqu 5 3 4 60
crances.
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 r elatif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
arrive (autocontrle).
Signature et visa de lacte de signification de lhuissier par une
UPEC CP 041 Ralit Documentation 5 3 4 60
personne non comptente.(du ressort de l'AC)
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

 Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Non respect du dlais de 24 heures pour renseigner en cas de arrive (autocontrle).
UPEC CP 042 Ralit Contrle non pratiqu 5 3 4 60
saisie.
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Pices justificatives insuffisantes ou errones

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 relatif aux

saisies et cessions notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des
autres textes sur les oppositions (procdures civiles dexcution, cessions de
crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites

le jour de leur arrive (autocontrle).
Les pices disponibles ne permettent pas de dsintresser le
UPEC CP 043 Justification Organisation 5 3 4 60
crancier.
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans
lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces

mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

oppositions errons:
-Les oppositions ne sont pas formalises sur des documents Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
rglementaires. Elles ne comportent pas les mentions arrive (autocontrle).
UPEC CP 044 Justification Documentation 5 3 4 60
obligatoires.
-Lopposition est fonde sur une pice justificative fausse ou Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.
errone.
Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Absence de tenue dun fichier des oppositions
Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Les oppositions ou mainleves ne sont pas systmatiquement Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Prsentation et
traites (intgration dans les outils de suivi). arrive (autocontrle).
UPEC CP 045 bonne Traabilit 5 3 4 60
information
Lopposition nest pas prise en compte par lagent comptable. Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Prsentation et
Les pices disponibles ne permettent pas de dsintresser le arrive (autocontrle).
UPEC CP 046 bonne Organisation 5 3 4 60
crancier.
information
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

 CONTRLE DE PRESENCE D'OPPOSITION
Non respect des dlais de contestation de lopposition
Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 relatif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Les sommes retenues en vertu dune opposition
arrive (autocontrle).
Rattachement sont verses immdiatement au crancier saisissant, sans Contrle non
UPEC CP 047 5 3 4 60
la bonne priode attendre la fin du dlai de contestation. pratiqu
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

EVALUATION DU MONTANT A VERSER AU CREANCIER OPPOSANT

Mauvaise application des rgles de calcul
Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Contrle non arrive (autocontrle).
UPEC CP 048 Exactitude Le montant vers au saisissant ou cessionnaire est faux. 5 3 4 60
pratiqu
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

ENREGISTREMENT COMPTABLE DU DESINTERESSEMENT DU CREANCIER OPPOSANT
Enregistrement comptable erron
Documentation : diffusion du dcret n93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifies aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procdures civiles dexcution, cessions de crances).

tablissement et diffusion dun guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainleves doivent tre traites le jour de leur
Besoin de arrive (autocontrle).
UPEC CP 049 Imputation Lopposition a t enregistre sur un mauvais compte. 5 3 4 60
perfectionnement
Dsignation de lagent charg de la rception des oppositions dans lorganigramme fonctionnel.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

Mise en place dun dispositif de suivi des oppositions.

EVALUATION DE LA RETENUE DE GARANTIE
Garantie non dcompte
Documentation: diffusion des textes rglementaires et des rgles
spcifiques la procdure de retenue des garanties du fournisseur (articles
101 103 du code des marchs publics).

Traabilit : dispositif de suivi des marchs comportant une retenue de

garantie.

La fiche de suivi doit prciser notamment le numro de march, le titulaire, le

pourcentage et le montant de la retenue, la date dexpiration, le dlai de
garantie.

Les informations relatives aux retenues de garantie ne sont pas Inscription des modalits de retenue de garantie sur une fiche de suivi des
UPEC CP 050 Totalit Organisation 5 3 4 60
transfres lagent comptable. marchs (montant du march initial, montant).

Report systmatique du montant retenu chaque paiement au titulaire du

march.

Organisation : chaque agent en charge du visa doit contrler que

lordonnateur applique bien le contrat et que les informations relatives aux
retenues de garantie ont bien t transfres (autocontrle).

Le cas chant, le service des marchs transmet la caution personnelle ou la

garantie 1re demande. En cas de retenue de garantie, celle ci est
enregistre dans SIFAC avec un % de retenue de garantie.
 Documentation: diffusion des textes rglementaires et des rgles spcifiques la procdure
de retenue des garanties du fournisseur (articles 101 103 du code des marchs publics).

Traabilit : dispositif de suivi des marchs comportant une retenue de garantie.

La fiche de suivi doit prciser notamment le numro de march, le titulaire, le pourcentage et le

montant de la retenue, la date dexpiration, le dlai de garantie.

Inscription des modalits de retenue de garantie sur une fiche de suivi des marchs (montant du
march initial, montant).
La retenue de garantie nest pas liquide : la commande publique Contrle non
UPEC CP 051 Totalit 5 3 4 60 Report systmatique du montant retenu chaque paiement au titulaire du march.
nest pas garantie. pratiqu
Organisation : chaque agent en charge du visa doit contrler que lordonnateur applique bien
le contrat et que les informations relatives aux retenues de garantie ont bien t transfres
(autocontrle).

Sensibilisation des agents la procdure.

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Pices justificatives insuffisantes ou errones

Documentation : diffusion de la liste des pices justificatives, des rgles et des justifications
spcifiques au reversement des garanties aux fournisseurs, des modalits de contrle et de
rapprochement des documents reus.

Organisation : contrle de la suffisance et de la qualit des pices justificatives : vrification

notamment de lagrment du tiers, de la prise en compte des ventuels avenants (autocontrle).
La retenue de garantie est ralise sur la base dune dcision de
UPEC CP 052 Justification Organisation 5 3 4 60 Contrle de la liste des tablissements bancaires figurant sur site Banque de France
poursuivre la prestation.
(instructions 02-101 du 23 dcembre 2002 et 03-016 du 20 fvrier 2003) (autocontrle).

Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : Le montant cumul du dispositif de suivi doit prendre en compte les retenues de
garantie opres, avec le dtail des calculs raliss.

Montant de la garantie inexact

Documentation : diffusion de la liste des pices justificatives, des rgles et des justifications
spcifiques au reversement des garanties aux fournisseurs, des modalits de contrle et de
rapprochement des documents reus.
Retenue de garantie erron:
La retenue de garantie nest pas correctement value.
Organisation : contrle de la suffisance et de la qualit des pices justificatives : vrification
La retenue de garantie excde 5 % du montant initial, augment
notamment de lagrment du tiers, de la prise en compte des ventuels avenants (autocontrle).
le cas chant, du montant des avenants.
Besoin de
UPEC CP 053 Exactitude Le montant de la retenue de garantie excde le montant des 5 3 4 60
perfectionnement Contrle de la liste des tablissements bancaires figurant sur site Banque de France
prestations devant tre effectues par le titulaire ; la retenue de
(instructions 02-101 du 23 dcembre 2002 et 03-016 du 20 fvrier 2003) (autocontrle).
garantie porte sur des prestations sous-traites (sauf dispositions
contractuelles particulires, seul le titulaire du march supporte
Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.
la retenue de garantie).
Traabilit : le montant cumul du dispositif de suivi doit prendre en compte les retenues de
garantie opres, avec le dtail des calculs raliss.
Carence dans la scurit de la conservation des documents
Organisation : les copies des garanties premire demande et des cautions doivent tre
Prsentation et
Non conservation des garanties premire demande ou des conserves dans un lieu sr, (lordonnateur conserve loriginal, car cest lui quil appartient, le
UPEC CP 054 bonne Archivage 5 3 4 60
cautions personnelles dans un lieu sr. cas chant, de la mettre en jeu une seconde copie tant conserve dans les dossiers de
information
march ou dans les dossiers de suivi des retenues de garantie.)
CONTRLE DE LA REGULARITE DE LA LIBERATION DE LA GARANTIE
Garantie non libre dans les dlais rglementaire
Documentation: diffusion des textes rglementaires et des rgles spcifiques la procdure
de retenue des garanties du fournisseur (articles 101 103 du code des marchs publics).

Organigramme fonctionnel indiquant les acteurs chargs de la libration des garanties.

Traabilit : copies des courriers ventuels de relance de lordonnateur.

Organisation : dispositif de suivi des comptes de tiers, Analyse priodique des dossiers
enregistrs dans le dispositif de suivi des marchs comportant une retenue garantie
(autocontrle).
Rattachement La garantie nest pas identifie et nest pas libre dans les Contrle non
UPEC CP 055 5 3 4 60
la bonne priode dlais rglementaires pratiqu Relance ventuelle de lordonnateur.

Eventuellement, sensibilisation de lordonnateur la rglementation.

Contrle de supervision de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Le service des marchs transmet la caution personnelle ou la garantie 1re demande, le cas
chant. En cas de retenue de garantie, celle ci est enregistre dans SIFAC avec le % de
retenue de garantie.
 Libration de garantie tort
Documentation: diffusion des textes rglementaires et des rgles spcifiques la procdure
de retenue des garanties du fournisseur (articles 101 103 du code des marchs publics).

Organigramme fonctionnel indiquant les acteurs chargs de la libration des garanties.

Traabilit : copies des courriers ventuels de relance de lordonnateur.

Organisation : dispositif de suivi des comptes de tiers, Analyse priodique des dossiers
La libration de garantie est ralise avant les dlais fixs par la Besoin de enregistrs dans le dispositif de suivi des marchs comportant une retenue garantie
UPEC CP 056 Ralit 5 3 4 60
rglementation. perfectionnement (autocontrle).

Relance ventuelle de lordonnateur.

Eventuellement, sensibilisation de lordonnateur la rglementation.

Contrle de supervision de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Pices justificatives insuffisantes ou errones

Documentation : diffusion de la liste des pices justificatives, des rgles et des justifications
spcifiques au reversement des garanties aux fournisseurs, des modalits de contrle et de
rapprochement des documents reus.

Organisation : contrle de la suffisance et de la qualit des pices justificatives : vrification

notamment de lagrment du tiers, de la prise en compte des ventuels avenants (autocontrle).

Contrle de la liste des tablissements bancaires figurant sur site Banque de France
(instructions 02-101 du 23 dcembre 2002 et 03-016 du 20 fvrier 2003) (autocontrle).
La libration de garantie est ralise sur la base dun document Besoin de
UPEC CP 057 Justification 5 3 4 60
incomplet ou erron. perfectionnement
Contrle de supervision, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

Traabilit : Le montant cumul du dispositif de suivi doit prendre en compte les retenues de
garantie opres, avec le dtail des calculs raliss.

Transmission des pices de rception et de leve de rserve par le service patrimoine au

service des marchs et l'agence comptable.

Mauvaise application des rgles de calcul

Enregistrements comptables errons
Traabilit : annotation du dossier enregistr dans le dispositif de suivi des marchs
comportant une retenue de garantie.
La garantie libre ou employe nest pas celle concerne par le Besoin de
UPEC CP 058 Ralit 5 2 4 40 Organisation : contrle de lidentit du fournisseur concern par la libration de la garantie
dossier. perfectionnement
(autocontrle).

Contrle de supervision de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.

CONTRLE DES CHARGES A RATTACHER A L'EXERCICE

Carences dans le recensement des charges rattacher l'exercice
Charge payer non rattach l'exercice: Documentation : tablissement dun annuaire des services gestionnaires responsables de la
production de linformation sur les charges rattacher l'exercice
absence de recensement de lensemble des charges rattacher
lexercice. Traabilit : recensement et suivi des charges rattacher l'exercice.

UPEC CP 059 Totalit absence dtablissement dun annuaire des services
gestionnaires susceptibles de produire de linformation sur les
charges rattacher l'exercice.
Le comptable ne reoit pas les donnes pour lensemble des
gestionnaires.
Charge constate d'avance non rattach l'exercice:
Absence de recensement de lensemble des charges rattacher
lexercice.
Organisation 5 3 3 45 Courriers de relances adresss aux services gestionnaires rests muets,
Organisation : contrle du respect du calendrier et de la rception de linformation
(autocontrle), trac sur le fichier de suivi .
Contrle de supervision posteriori, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.
Documentation : tablissement dun annuaire des services gestionnaires responsables de la
production de linformation sur les charges rattacher l'exercice
Traabilit : recensement et suivi des charges rattacher l'exercice.

UPEC CP 060 Totalit Absence dtablissement dun annuaire des services Organisation 5 3 4 60 Courriers de relances adresss aux services gestionnaires rests muets,
gestionnaires susceptibles de produire de linformation sur les
charges rattacher. Organisation : contrle du respect du calendrier et de la rception de linformation
(autocontrle), trac sur le fichier de suivi .
Le comptable ne reoit pas les donnes pour lensemble des
gestionnaires. Contrle de supervision posteriori, de la mise en place et de leffectivit de ces mesures.
Informations transmises hors dlai
Rattachement Les lments dinformation comptable sur les charges rattacher Documentation: documentation et diffusion dun calendrier, tabli en concertation avec
UPEC CP 061 Organisation 5 3 3 45
la bonne priode l'exercice ne sont pas transmises dans les dlais. lordonnateur, de transmission de linformation comptable
Carence dans les documents appuyant la constitution des charges rattacher l'exercice
Prsentation et Aucun document comptable (application des modalits de
Documentation : laboration et diffusion dune liste de
UPEC CP 062 bonne calcul...) ne vient lappui de lordre de dpense ou de lordre de Documentation 5 2 2 20
documents comptables par type de charges rattacher.
information reversement.
 Les charges ne sont pas rattaches au bon exercice
Documentation : laboration et diffusion dune note de recensement des charges rattacher
l'exercice avec typologie des faits gnrateurs.

Organisation : contrle du rattachement au bon exercice des charges rattacher

(autocontrle).

Rattachement Les charges payer ne relvent pas du bon exercice de Contrle non ventuellement, un contrle peut tre mis en uvre ultrieurement la clture pour sassurer
UPEC CP 063 5 3 3 45
la bonne priode rattachement. pratiqu que des charges, dsormais prsentes en pices de dpenses, nauraient pas d tre
comptabilises en charges payer (autocontrle).

La dtection de telles charges donnerait lieu notification aux services gestionnaires pour prise
en compte lors de la prochaine clture.

Contrle de supervision posteriori de la mise en place de ces mesures.

Documentation : laboration et diffusion dune note de recensement des
charges rattacher l'exercice avec typologie des faits gnrateurs.

Organisation : contrle du rattachement au bon exercice des charges

rattacher (autocontrle).

ventuellement, un contrle peut tre mis en uvre ultrieurement la

Rattachement Les charges constates davance ne sont pas correctement
UPEC CP 064 Documentation 5 5 4 100 clture pour sassurer que des charges, dsormais prsentes en pices de
la bonne priode rattaches aux exercices qui les concernent.
dpenses, nauraient pas d tre comptabilises en charges payer
(autocontrle).

La dtection de telles charges donnerait lieu notification aux services

gestionnaires pour prise en compte lors de la prochaine clture.

Contrle de supervision posteriori de la mise en place de ces mesures.

Evaluation anormale des charges rattacher l'exercice

Organisation : revue analytique des charges rattacher par comparaison de son volution
dun exercice sur lautre (autocontrle).

Besoin de Signalement lordonnateur en cas dvolution anormale (hausse ou baisse).

UPEC CP 065 Exactitude Carence et ou survaluation des charges rattacher l'exercice. 5 3 5 75
perfectionnement
Contrle de supervision posteriori de la mise en place de ces mesures.

Traabilit : signalement lordonnateur des volutions anormales de situations.

Enregistrements comptables errons

Documentation : diffusion de la documentation sur les critures de charges payer et de
charges constates d'avance.
Besoin de Organisation : contrle de lenregistrement au bon compte selon la nature
UPEC CP 066 Imputation Enregitrements comptables errons. 5 2 2 20
perfectionnement des charges rattacher l'exercice (autocontrle).
Contrle de supervision posteriori de la mise en place de ces mesures.
 modle de plan de contrle interne
ANNEXE V
PLAN DE CONTRLE INTERNE
Agence comptable de l'tablissement public national du CEMD
ANNEE 2009
Liste des personnes charges des contrles de supervision
Services Nom Personnes ayant dlgation en Primtre de la dlgation
Agent comptable Mme ANRUT
Nant
Dpense M. VEHENEFFE
Nant
Nant
Recettes Mle CENERESSE
Nant
M. HEPADE Contrles comptables de comptabilit gnrale
Comptabilit / Trsorerie Mme ANRUT
Nant
Contrles de supervision - Planning de diagnostic des processus
Liste des diagnostics raliser
Service Diagnostic de processus Diagnostic organisationnel
Dpense Centralisation des oprations des rgisseurs Obligatoire
Recettes Centralisation des oprations des rgisseurs Obligatoire
Comptabilit / Trsorerie Centralisation des oprations des rgisseurs Obligatoire
Dpense Interventions Obligatoire
Planning des diagnostics raliser
2009 2010
janv fev mars avril mai juin juil aot sept oct nov dc janv fv
rfrentiel
organisationnel

Processus

Centralisation
des rgies
Procdure :
Institution
Centralisation
des rgies
Procdure :
Rception

Interventions
Procdure :
Prise en charge

Autres contrles de supervision

Modles.xls Plan de contrle interne 1/2

 modle de plan de contrle interne

Nb de comptes /
tats /
procdures/
Thmes de contrle Primtre du contrle priodicit du contrle actions maxi
Service Observation
contrler selon la
priodicit

conformit comptabilits comptabilit gnrale / logiciel de

mensuel exhaustif dpense
gnrale/dveloppement dpense

chantillonage
rectifications d'critures tous cycles mensuel tous services
30 par service

chantillonage
anomalies cycle charges mensuel dpense
30

toutes critures dpassant 1 million Comptabilit

critures dpassant un certain seuil trimestriel exhaustif
d'euros trsorerie

suivi des oprations en imputation chantillonage Comptabilit

tous comptes 47 mensuel
provisoire 30 oprations trsorerie

Comptabilit
balance d'entre tous cycles annuel la reprise de BE exhaustif
trsorerie

Modles.xls Plan de contrle interne 2/2

 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN ANNEXE
carto par VI
processus

Principaux comptes concerns

Acteurs
Cycle / Processus E.PN. Observations sur le processus Procdures Tches
types
haut bilan bas bilan rsultat

1. Cycle Immobilisations et stocks

rception
Rception du bien dtention ORD/AC
211 212 213 Il s'agit des immobilisations corporelles de nature traitement comptable l'actif
214 231 238 immobilire. reconnaissance
1. Parc immobilier 1 281 284 291
722 (725/M91)
A articuler avec la commande publique pour les Inventaire valorisation ORD/AC
2931 acquisitions titre onreux mise jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise jour de l'actif
rception
Rception du bien dtention ORD/AC
20 232 237
traitement comptable l'actif
A articuler avec la commande publique pour les reconnaissance
2. Immobilisations incorporelles 1 280 283 290 721 (724/M91)
acquisitions titre onreux Inventaire valorisation ORD/AC
2932
mise jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise jour de l'actif
rception
Rception du bien dtention ORD/AC
Il s'agit des immobilisations corporelles autres que celles traitement comptable l'actif
215 216 218
722 de nature immobilire. reconnaissance
3. Autres immobilisations corporelles 1 231 238 281
(725/M91) A articuler avec la commande publique pour les Inventaire valorisation ORD/AC
284 291 2931
acquisitions titre onreux mise jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise jour de l'actif
dcision
Prise de participations acquisition ORD/AC
Titres de socits. traitement comptable l'actif
26
4. Participations 1 271, 272
Y compris participations au sein de groupement d'intrt valorisation
Inventaire ORD/AC
public mise jour de l'actif
sortie
Cessions de participations ORD/AC
mise jour de l'actif
Rception du contrat ou de la
rception ORD
dcision
Ordre de payer mandatement ORD
Prise en charge visa AC
Echance liquidation ORD
5. Avances et prts 1 274, 275, 276 Immobilisations financires autres que participations Ordre de recouvrer mission ORD
Prise en charge de visa
AC
l'encaissement traitement comptable l'actif
Encaissement encaissement AC
valorisation
Inventaire ORD/AC
mise jour de l'actif
rception
Rception du bien dtention ORD/AC
traitement comptable l'actif
603 A articuler avec la commande publique pour les reconnaissance
6. Stocks 1 3
713 acquisitions titre onreux Inventaire valorisation ORD/AC
mise jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise jour de l'actif
 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
6
2. Cycle Engagements et provisions
constatation
tablissement des engagements ORD/AC
Tout engagement donn un tiers susceptible de modifier intgration comptable
1. Engagements donns 1 801, 8091
la consistance du patrimoine de l'tablissement constatation
Cessation des engagements ORD/AC
intgration comptable
constatation
tablissement des engagements ORD/AC
Tout engagement reu d'un tiers susceptible de modifier la intgration comptable
2. Engagements reus 1 802, 8092
consistance du patrimoine de l'tablissement constatation
Cessation des engagements ORD/AC
intgration comptable
constatation
tablissement des provisions ORD/AC
intgration comptable
3. Provisions pour risques et charges 1 15
constatation
Reprise des provisions ORD/AC
intgration comptable
3
3. Cycle Charges
Commande engagement ORD
Rception de la commande liquidation ORD
avances
Toutes oprations soumises au code des marchs publics Ordre de payer ORD
211 212 213 60 (sauf 603), acomptes et versements dfinitifs
et textes assimils, ainsi qu'aux textes sur l'expropriation et visa
214 238 (en 61 (sauf 613,
1. Commande publique 1 tant que flux
40
614), 62 (sauf
la premption et les acquisitions immobilires hors march. rcupration des avances
d'entre) 625), 65 Processus articuler avec le cycle Immobilisations et Prise en charge oppositions AC/REG
stocks retenues de garantie
libration des garanties
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
Attribution engagement ORD
rception
Tout versement de subventions, avec ou sans contrepartie Rception de la dcision ORD
suivi des engagements
(quelle que soit l'origine des fonds : Union europenne, avances
Etat, collectivits locales, autres tablissements, fonds Ordre de payer ORD
2. Interventions 1 6715 mandatement
privs...). visa
En cas de non respect d'engagements par un bnficiaire : Prise en charge rcupration des avances AC
articulation avec le processus Rptition de l'indu oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
Prise bail dcision ORD
Rception du bail suivi du bail ORD
Ensemble des prises bail de l'tablissement, l'exclusion Ordre de payer mandatement ORD
3. Baux 1 40 613, 614
du crdit-bail visa
Prise en charge AC
oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
Ordre de mission rception ORD
avances
Ordre de payer ORD
4. Dplacements 1 625 Frais de dplacement du personnel de l'tablissement mandatement
visa
Prise en charge AC/REG
rcupration des avances
Rception avis/auto-liquidation liquidation ORD
Ordre de payer mandatement ORD
Concerne les taxes foncires, la TVA et ventuellement
5. Impts et taxes 1 444, 445, 447 63, 69
l'impt sur les socits Prise en charge visa AC
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
Dcision de recrutement engagement ORD
 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
gestion des nominations
Gestion du dossier de modifications de dossier
ORD
rmunrations cessations de paiement
liquidation
6. Rmunrations 1 421, 43 64 Paie du personnel de l'tablissement
Ordre de payer mandatement ORD
visa
Prise en charge AC
oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
Rception rception ORD
Ordre de payer mandatement ORD
7. Charges financires et assimiles 1 464 66 visa
Prise en charge AC
oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
7
4. Cycle produits
Rception de la notification ou de
rception ORD
la convention
Ordre de recouvrer mission ORD
Couvre la fois les les dotations en "capital", les
Prise en charge de l'ordre de
1. Dotations et subventions 1 103, 13 441 74 subventions d'investissement et de fonctionnement, quel
recouvrer
visa AC
que soit l'organisme qui l'accorde.
Encaissement encaissement AC
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
tablissement du montant du
liquidation ORD
produit
Encaissement de recettes au
encaissement AC/REG
comptant
Ordre de recouvrer mission ORD
Prise en charge de l'ordre de
visa AC
recouvrer
41, 429, 462, Tout produit de l'tablissement, hors dotations, Encaissement encaissement AC
2. Recettes diverses 1 463, 471
70, 75
subventions, produits financiers et impositions affectes. Annulation de l'ordre de dcision
ORD/AC
recouvrer traitement comptable
dcision
Remise gracieuse ORD/AC
traitement comptable
demande
Admission en non-valeur dcision ORD/AC
traitement comptable
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
tablissement du montant du
liquidation ORD
produit
Ordre de recouvrer mission ORD
3. Produits financiers 1 465 76
Encaissement encaissement AC
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
tablissement du montant du
liquidation ORD
produit
Encaissement de l'imposition au
encaissement AC
comptant
Ordre de recouvrer mission ORD
Prise en charge de l'ordre de
visa AC
recouvrer
Couvre les produits tablis au titre de l'article 34 de la Encaissement encaissement AC
4. Impositions affectes 1 Constitution et de la loi organique relative aux lois de Annulation de l'ordre de dcision
finances ORD/AC
recouvrer traitement comptable
 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
dcision
Remise gracieuse ORD/AC
traitement comptable
demande
Admission en non-valeur dcision ORD/AC
traitement comptable
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
tablissement du montant du
liquidation ORD
produit
Ordre de recouvrer mission ORD
Prise en charge de l'ordre de
visa AC
recouvrer
Encaissement encaissement AC
Annulation de l'ordre de dcision
5. Rptition de l'indu 1 463 7583 Couvre les rptitions de l'indu au titre du code civil ORD/AC
recouvrer traitement comptable
dcision
Remise gracieuse ORD/AC
traitement comptable
demande
Admission en non-valeur dcision ORD/AC
traitement comptable
recensement
Inventaire ORD/AC
intgration comptable
5
5. Cycle trsorerie et dette
Tenue du compte gestion AC/REG
encaissement chques/CB/virements et
Encaissement AC/REG
1. Compte bancaire 1 4663, 51 Par principe, le compte est un dpt de fonds au Trsor prlvements/ rejets chques/
paiement chques/CB/virement et
Paiement AC/REG
prlvements/ rejets virements
Tenue de la caisse tenue AC/REG
Encaissement encaissement AC/REG
2. Numraire 1 53 Oprations de caisse Paiement paiement AC/REG
Approvisionnement/dgagement approvisionnement et dgagement de
AC/REG
de caisse caisse
Restitution de l'tablissement un tiers dans le cadre d'un Constatation constatation AC
3. Excdents de versements et reliquats
1 4664 indu ou compensation de cet indu avec la dette de ce tiers. remboursement ou compensation/
divers Produits exceptionnels sous forme de reliquats acquis
Remboursemen/imputation AC
suivi des excdents ou reliquats
mission/souscription d'un
rception ORD
emprunt
Ordre de recouvrer mission ORD
Prise en charge de
visa AC
l'encaissement
4. Dette financire 1 16, 17
Encaissement encaissement AC
Ordre de payer mandatement ORD
Prise en charge du
visa AC
remboursement
Inventaire recensement/gestion comptable ORD/AC
Dcision de
rception ORD
placement/remboursement
Trsorerie gre dans le cadre de la classe de comptes 5, Dcaissement dcaissement AC
5. Trsorerie court terme 1 50 que ce soit en actif ou au passif, l'exception des
Dcision de souscription/cession rception ORD
oprations propres de compte bancaire et de numraire.
Encaissement encaissement AC
Inventaire recensement/gestion comptable ORD/AC
5
 cartographie_type_ep.xls
6. Cycles tats financiers
1. Centralisations des oprations des
comptables secondaires
2. Centralisations des rgisseurs
3. tats financiers
total gnral nombre de processus :
Processus transverse organisationnel
cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
Ce cycle intgre les arrts infra-annuels et la clture
annuelle.
Transfert des oprations arrt ACS
Arrts infra-annuels et la clture de l'exercice.
181, 4712, Relations entre l'agence comptable secondaire et l'agence
1 18
4722, 541 comptable principale : les oprations propres de l'ACS
Rception des oprations intgration AC
(produits, charges, trsorerie) relvent des autres cycles.
tablissement des actes
Institution de la rgie ORD/AC
Arrts infra-annuels et la clture de l'exercice. constitutifs/prise de fonction du
Relations entre la rgie et l'agence comptable : les traitement des oprations par le
1 4715, 4725, oprations propres de la rgie (produits, charges, Transfert des oprations rgisseur/mission de l'ordre de REG/ORD
543, 545 trsorerie) relvent des autres cycles. payer/de recouvrer/Vrification des
Rception des oprations intgration/vrification AC
Arrt infra-annuel traitement de la balance AC
Groupe l'ensemble des oprations lies aux arrts infra- Arrt annuel traitement de la balance AC
1 10, 11, 12 481, 486, 487 annuels et la clture de l'exercice. Traite galement des tablissement du compte
comptes de liaison avec les budgets annexes et assimils. prparation/visa/arrt ORD/AC
financier
Balance d'entre annuelle reprise AC
3
29
Organisation administrative ORD/AC
Organisation comptable ORD/AC
Organisation informatique ORD/AC
 ANNEXE VII
DGFIP-MDCCIC

Suivi des contrles de supervision (Cycle Charges)

Service : Responsable :
Primtre du contrle
Montant moyen des lments
Exhaustif Nombre d'lments contrls Montant des lments contrls Date du contrle
contrls

Par sondage #DIV/0!

Critres de slection

Type d'lment Elments

Processus Seuil Priode ou date Nature de dpense
contrl budgtaires

Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici

Critres de qualit comptable examins

Ralit Bonne imputation Non contraction Prsentation et bonne information Rattachement au bon exercice Tous les critres
Justification Exactitude Totalit Sincrit Rattachement la bonne priode

Nb d'oprations ne rpondant pas
au moins un critre de qualit
comptable
Rsultats du contrle
Montant des oprations ne rpondant pas au
Taux d'erreur dtect (en Nb) Taux d'erreur dtect (en montant)
moins un critre de qualit comptable

Dtail des anomalies constates

Constats du contrle Corrections des anomalies Action correctrice
Nd'identificati
long terme
on de Critre non
Montant de Origine de (formation,
l'lment en respect Description de l'erreur Date Modalits
l'erreur l'erreur documentation,
anomalie
organisation...)
 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN
ANNEXE VIII
Service : Agence comptable de l'tablissement public du CEMD
Agent Supervision
Titulaire Supplant
Procdures - Tches Responsable Nature Observations
Niveau Niveau
Oprationnel Habilitation / Code Agent(s) Habilitation / Code supervision supervision
d'attribution / d'attribution /
titulaire utilisateur supplant(s) utilisateur
dlgation dlgation
Pour l'ensemble des acteurs, les habilitations figurent en
Organisation de la fonction comptable et
document annex issu du SI. Les responsables de
financire comptes figurent sur la balance annote.
Plan de contrle
Organisation administrative - Responsable documentaire Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU
interne
Y compris courrier

Organisation administrative - Responsable des scurits Plan de contrle

- - M. HEPAD Y compris caisse
physiques interne

Plan de contrle
Organisation administrative - Responsable des archives Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU
interne

Organisation administrative - Responsable de la scurit du Plan de contrle

- - M. HEPAD
systme d'information interne

CYCLE IMMOBILISATIONS ET STOCKS

Processus Parc immobilier

Rception - Traitement comptable l'actif Mle INNESSERME Mle ANNA

Inventaire - Mise jour de l'actif Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Sortie - Mise jour de l'actif Mle INNESSERME Mle ANNA

Processus Immobilisations incorporelles

Rception - Traitement comptable l'actif Mle ANNA Mle INNESSERME

Inventaire - Mise jour de l'actif Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Sortie - Mise jour de l'actif Mle ANNA Mle INNESSERME

Processus Autres immobilisations corporelles

Rception - Traitement comptable l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

Inventaire - Mise jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME M. HEPAD Comtemporain

Sortie - Mise jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 1/8

 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Participations

Prise de participations - Traitement comptable l'actif M. CESSI Mme AUNACK

Inventaire - Mise jour de l'actif Mle ANNA M. RAIMENNE M. HEPAD Comtemporain

Cession - Mise jour de l'actif Mle ANNA M. RAIMENNE M. HEPAD Comtemporain

Processus Avances et prts

Prise en charge - Visa M. CESSI Mme AUNACK

Prise en charge de l'encaissement - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Prise en charge de l'encaissement - Mise jour de l'actif Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Mle CENERESSE
Inventaire - Mise jour de l'actif Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain

Processus Stocks

Rception - Traitement comptable l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

Inventaire - Mise jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME M. HEPAD Comtemporain

Sortie - Mise jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

CYCLE ENGAGEMENTS ET PROVISIONS

Processus Engagements donns

tablissement des engagements - Intgration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Cessation des engagements - intgration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Processus Engagements reus

tablissement des engagements - Intgration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Cessation des engagements - intgration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 2/8

 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Provisions pour risques et charges

tablissement des provisions - Intgration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Reprise des provisions - Intgration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

CYCLE CHARGES

Processus Commande publique

Prise en charge - Visa Mle HUGAPPE M. CESSI

Prise en charge - Rcuprations des avances Mle HUGAPPE M. CESSI

Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Comtemporain

Prise en charge - Retenues de garantie Mle HUGAPPE M. CESSI

Prise en charge - Librations de garantie Mle HUGAPPE M. CESSI M. VEHENEFFE Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mle HUGAPPE M. CESSI

Processus Interventions

Plan de contrle
Prise en charge - Visa M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE
interne

Comtemporain &
Prise en charge - Rcuprations des avances M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Plan de contrle
interne
Comtemporain &
Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Plan de contrle
interne

Plan de contrle
Inventaire - Intgration comptable M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE
interne

Processus Baux

Prise en charge - Visa Mle HUGAPPE Mle HUGAPPE

Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mle HUGAPPE Mle HUGAPPE

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 3/8

 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Dplacements

Prise en charge - Visa Mme AUNACK M. CESSI

Prise en charge - Rcuprations des avances Mme AUNACK M. CESSI

Inventaire - Intgration comptable Mme AUNACK M. CESSI

Processus Impts et taxes

Prise en charge - Visa Mle HUGAPPE Mme AUNACK

Inventaire - Intgration comptable Mle HUGAPPE Mme AUNACK

Processus Rmunrations

Prise en charge - Visa Mme AUNACK Mle HUGAPPE

Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mme AUNACK Mle HUGAPPE

Processus Charges financires

Prise en charge - Visa Mle INNESSERME Mle ANNA

Prise en charge - Oppositions Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA

CYCLE PRODUITS

Processus Dotations et subventions

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Encaissement - Encaissement M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Inventaire - Intgration comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 4/8

 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Recettes diverses

Encaissement de recettes au comptant - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Annulation de l'ordre de recouvrer - Traitement comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA Mle CENERESSE Comtemporain

Mle CENERESSE Mle CENERESSE dlgation pour actes de mise en recouvrement

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain
forc.

Remise gracieuse - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Admission en non-valeur - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Processus Produits financiers

Encaissement - Encaissement Mle INNESSERME Mle ANNA

Inventaire - Intgration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA

Processus Impositions affectes

Encaissement de recettes au comptant - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Annulation de l'ordre de recouvrer - Traitement comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA Mle CENERESSE Comtemporain

Mle CENERESSE Mle CENERESSE dlgation pour actes de mise en recouvrement

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain
forc.

Remise gracieuse - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Admission en non-valeur - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Processus Rptition de l'indu

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Annulation de l'ordre de recouvrer - Traitement comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA Mle CENERESSE Comtemporain

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 5/8

 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Mle CENERESSE Mle CENERESSE dlgation pour actes de mise en recouvrement

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain
forc.

Remise gracieuse - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Admission en non-valeur - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

CYCLE TRESORERIE

Processus Compte bancaire

Mme Pamme Mme Pamme

Tenue du compte - Gestion Mle PAMME
dlgation
Mle INNESSERME
dlgation
M. HEPAD M. Hepad dlgation pour relation avec la TG

Encaissement - Chques Mle PAMME Mle INNESSERME

Mle PAMME
Encaissement - Virements M. PARITROIT
Mle INNESSERME

Encaisssement - Prlvements Mle PAMME Mle INNESSERME

Encaissement - Rejets Mle PAMME Mle INNESSERME M. HEPAD Comtemporain

Paiement - Chques M. PARITROIT Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain M. Hepad dlgation pour signature des chques

Mle PAMME M. Paritroit dans la

Paiement - Virements M. PARITROIT limite de 10 Keuros
Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain

Paiement - Rejets M. PARITROIT Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain

Processus Numraire

Tenue de la caisse - Tenue Mle PAMME M. PARITROIT M. HEPAD Comtemporain

Encaissement - Encaissement Mle PAMME M. PARITROIT

Paiement - Paiement Mle PAMME M. PARITROIT

Approvisionnement/Dgagement de la caisse M. PARITROIT Mle PAMME M. HEPAD Comtemporain M. Hepad dlgation pour relation avec la TG

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 6/8

 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Excdents de versement et reliquats

divers

Constatation / Constatation M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Remboursement / Imputation - Remboursement ou

M. PARITROIT Mle PAMME M. HEPAD Comtemporain
compensation
Remboursement / Imputation - Suivi des excdents ou
M. PARITROIT Mle PAMME M. HEPAD Comtemporain
reliquats

Dette financire

Prise en charge de l'encaissement - VIsa Mle INNESSERME Mle ANNA

Encaissement - Encaissement Mle INNESSERME Mle ANNA

Prise en charge du remboursement - Visa Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Inventaire - Intgration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA

Trsorerie court terme

Dcaissement - Dcaissement Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Encaissement - Encaissement Mle INNESSERME Mle ANNA

Inventaire - Intgration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

CYCLE TATS FINANCIERS

Processus Centralisation des oprations des

comptables secondaires

Procdure Rception des oprations / Intgration M. RAIMENNE Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain

Processus Centralisation des oprations des

rgisseurs

Institution de la rgie / tablissement des actes constitutifs Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Institution de la rgie / Installation du rgisseur Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Plan de contrle
Rception / Intgration M. RAIMENNE Mle ANNA M. HEPAD
interne

Plan de contrle
Rception / Vrification M. RAIMENNE Mle ANNA M. HEPAD
interne

Processus Etats financiers annuels

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 7/8

 modle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

M. HEPAD M. Comtemporain &

Arrt infra-annuel - Traitement de la balance M. RAIMENNE Mle INNESSERME VEHENEFFE Mle Plan de contrle Contrle de la balance et du sens des comptes
CENERESSE interne

Arrt annuel - Traitement de la balance Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

tablissement du compte financier - Prparation Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

tablissement du compte financier - Visa Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

tablissement du compte financier - Arrt Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Plan de contrle
Balance d'entre annuelle - Reprise M. RAIMENNE Mle INNESSERME Mme ANRU
interne

Annexe VIII Modle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 8/8

Matrise des risques financiers et comptables ANNEXE IX

Questionnaire

Renforcement de la dmarche de
matrise des risques financiers et comptables

Destinataires :

1. DMARCHE DE MATRISE DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES 2

1.1 HIRARCHISATION DES RISQUES ET PLAN DACTION 2

1.2 GOUVERNANCE ET PILOTAGE 3

1.3 CERTIFICATION DES COMPTES 4

1.4 DIVERS 5

2. MISE EN UVRE DE LA DMARCHE DE MATRISE DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES6

COMPTABLES6

2.1 DOCUMENTATION MISE EN UVRE DANS LE CADRE DE LA DMARCHE DE MAITRISE DES RISQUES FINANCIERS ET
COMPTABLES 6

2.2 DISPOSITIFS DVALUATION DES DISPOSITIFS DE MATRISE DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES 8

2.3 LE FONCTIONNEMENT DES SYSTMES DINFORMATION 8

3. LES RELATIONS AVEC LTAT 9

3.1 LES CONTRATS/CONVENTIONS 9

3.2 LES COMPTES LIS ENTRE LTABLISSEMENT ET LTAT 9

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 1 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

1. D E M A R C H E DE M A I T R I SE DE S R I S QU E S FI NA N C I E R S E T C O M P T A B L E S

1.1 H I E R A R C H I S A T I O N D E S R I S Q U E S E T P L A N D A C T I O N

1. Existe-t-il une dmarche de recensement et de hirarchisation des risques

comptables et financiers de ltablissement ?

OUI NON

2. Si oui, intgre-t-elle les problmatiques informatiques ?

OUI NON

3. Si oui, est-elle formalise dans une cartographie des risques ?

OUI NON

4. Si oui, quelles sont les sources mobilises pour laborer et enrichir cette
cartographie ?

Rponse :

5. Quelles sont les principaux enseignements de ces recensement et

hirarchisation des risques ?

Rponse :

6. Dautres risques 1 figurent-ils dans la cartographie des risques ?

OUI NON

7. Si oui, lesquels ?

Rponse :

1 Hors primtre financier : risques lis aux missions propres de ltablissement.

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 2 / 10
se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

8. Existe-t-il un plan daction formalisant la stratgie de couverture des

risques comptables et financiers de ltablissement ?

OUI NON

9. Si oui, est-il annuel ? pluri-annuel ? intgre-t-il des actions infra-

annuelles ?

Rponse :

10. Si oui, intgre-t-il les problmatiques informatiques ?

OUI NON

11. Si oui, dcoule-t-il de la hirarchisation des risques labore et enrichie

en amont ?

OUI NON

12. Si oui citer les trois actions principales du plan daction

Rponse

13. Si oui, qui assure le suivi du plan daction et selon quelles modalits ?

Rponse :

1.2 G O U V E R N A N C E E T P I L O T A G E

14. Le conseil dadministration est-il inform des risques financiers et

comptables ?

OUI NON

15. Si oui, par qui et sous quelles formes ?

Rponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 3 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

16. Existe til une instance de gouvernance de la matrise des risques

financiers et comptables au sein de ltablissement autre que le conseil
dadministration (comit des risques, comit daudit ) ?

OUI NON

17. Si oui, quels sont ses membres et sa priodicit de runion ?

Rponse :

18. Si oui, quelle est sa fonction ?

Rponse :

19. Existe til une structure de pilotage de la dmarche de matrise des

risques financiers et comptables au sein de ltablissement (autre que celle
en charge du suivi du plan daction ) ?

OUI NON

20. Si oui, quels sont ces membres ?

Rponse :

21. Si oui, quelle est sa fonction prcise ?

Rponse :

1.3 C E R T I F I C A T I O N D E S C O M P T E S

22. Les comptes de votre tablissement sont-ils soumis certification ?

OUI NON

23. Si oui, quelles sont les conclusions et/ou observations et rserves du

certificateur sur les 3 derniers exercices ?

Rponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 4 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

24. Si oui, quel est lorganisme certificateur ?

Rponse :

1.4 D I V E R S

25. Quels sont les principaux faits marquants des 3 derniers exercices ayant
eu une incidence sur les comptes au 31 dcembre (changement de
primtre, statuts, modalits de financement) ?

Rponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 5 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

2. M I S E E N U V R E DE L A DE M A R C H E D E M A I T R IS E D E S R I S QU E S F I NA NC I E R S E T
COMPTABLES

2.1 D O C U M E N T A T I O N M I S E E N U V R E D A N S L E C A D R E D E L A D E M A R C H E D E M A I T R I S E
DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES

26. Ltablissement a-t-il mis en place le contrle hirarchis de la

dpense ?

OUI NON

27. Si oui, sur quels processus/natures de dpense ?

Rponse :

28. Ltablissement est-t-il entr dans une dmarche de contrle allg en

partenariat de la dpense ?

OUI NON

29. Si oui, sur quels services, quels processus ?

Rponse :

30. Ltablissement a-t-il mis en place un dispositif de pilotage de la

clture ?

OUI NON

31. Ltablissement recourt-il a un arrt intermdiaire de ses comptes ?

OUI NON

32. Ltablissement a-t-il dploy des organigrammes fonctionnels ?

OUI NON

33. Si oui, sur quels services ou processus ?

Rponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 6 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

34. Ltablissement a-t-il dploy des rfrentiels de contrle interne

comptable ?

OUI NON

35. Si oui, sur quels services ou processus ?

Rponse :

36. Ltablissement a-t-il dploy des guides de procdures, des fiches de

contrle ?

OUI NON

37. Si oui, sur quels services ou processus ?

Rponse :

38. Si oui, avec quel format (papier, intranet) ?

Rponse :

39. Ltablissement a-t-il mis en place des contrles de supervision a

posteriori par les chefs de services ? des diagnostics de processus ?

OUI NON

40. Si oui, sur quels services ou processus ?

Rponse :

41. Ltablissement a-t-il mis en place des revues daccs au systme

dinformation ?

OUI NON

42. Si oui, sur quels services ou processus ?

Rponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 7 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

2.2 D I S P O S I T I F S DEVALUAT I O N DES DISPOSITIFS DE MAITRISE DES RISQUES

FINANCIERS ET COMPTABLES

43. Existe-t-il une fonction daudit interne au sein de ltablissement ?

OUI NON

44. Si oui, comment cette fonction daudit interne sarticule-t-elle avec la

maitrise des risques financiers et comptables ?

Rponse :

45. Si non, est-il prvu de crer cette fonction daudit interne ?

Rponse :

2.3 L E F O N C T I O N N E M E N T D E S S Y S T E M E S D I N F O R M A T I O N

46. Quel logiciel comptable utilisez-vous ?

Rponse :

47. Est-il partag entre lordonnateur et le comptable sans obligation de re-

saisie des donnes ?

OUI NON

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 8 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

3. L E S R E L A T I O NS A V E C L TA T

3.1 L E S C O N T R A T S / C O N V E N T I O N S

48. Existe-t-il un contrat dobjectifs et de moyens (COM) ou une convention

entre le ministre et ltablissement ?

OUI NON

49. Ce contrat prvoit-il des clauses lies la qualit comptable ?

Rponse

50. Une convention de partenariat a-t-elle t signe entre ordonnateur et

agent comptable ?

OUI NON

51. Un protocole de modernisation a-t-il t sign entre ltablissement et

la DGFiP ?

OUI NON

3.2 L E S C O M P T E S L I E S E N T R E L E T A B L I S S E M E N T E T L T A T

52. Quen est-il des flux financiers qui vous lient avec les ministres de
tutelle la date de clture de votre dernier exercice ? nature et le montant
de ces flux :

Personnel (Mise disposition, dtachement, autres)

Charges payer et produits recevoir (nature des charges et

produits)

Immobilisations (Parc immobilier, autres)

/

Rponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 9 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Matrise des risques financiers et comptables

53. Des provisions pour risques contentieux et/ou des engagements hors
bilan font-ils lobjet dun suivi particulier ?

OUI NON

54. Si oui, sous quelle forme ?

Rponse :

55. Avez-vous des crances et dettes rciproques avec ltat ?

OUI NON

56. Si oui, quelles conclusions en sont tires dans les comptes de

ltablissement ?

Rponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma t rise de s r i sque s. do c m a t rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 1 0 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
Minist re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
ANNEXE X
 ANNEXE XI

Universit Claude Bernard Lyon1 - Direction des Services Financiers

Organigramme fonctionnel
Date dernire mise jour : 20/09/2011
Service : Service des Marchs Publics
Titulaire charg du contrle de supervision sur l'ensemble des activits du service : M. Y
Tche
Animation et management du service
titulaire de la
Mme Y
Responsabilit du service tche
Organisation et animation de supplant Mme W
runions de service titulaire charg
Encadrement du personnels du contrle de
supervision
titulaire de la
Mme Y
tche
Organisation du service,
supplant Mme W Mme T M. K Mme R
rpartition du travail, gestion
des priorits
titulaire charg
du contrle de
supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tche
Suivi du travail et
supplant
management au quotidien
des personnels gestionnaires titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Activit de proposition, d'information et de conseil
Elaborer et mettre jour les
titulaire de la
procdures en fonction de la Mme Y
tche
rglementation et de ses
supplant Mme Y Mme T
volutions, mettre en uvre
la politique d'achat, laborer
titulaire charg
les mthodes, les outils du contrle de
d'analyse supervision
Conseilleret indicateurs
les composantes,
titulaire de la
les services et les Mme Y
tche
laboratoires de lUniversit
supplant Mme W Mme T M. K Mme R
sur leur achat et en garantir la
scurit
titulaire charg
Apporter un fondement du contrle de
juridique aux rponses supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tche
Rponse technique ou M. L M. L M. L M. L
pratique (non contentieuse) Mme D Mme D Mme D Mme D
supplant
aux candidats une Mme B Mme B Mme B Mme B
procdure de march, aux M. N M. N M. N M. N
titulaires de marchs titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme W Mme W Mme W Mme W
tche
supplant
Trier le courrier
titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
 Passation des marchs
titulaire de la
M. K
Recensement des besoins tche
lors des renouvellements de supplant
march de fournitures et titulaire charg
services du contrle de Mme Y
supervision
Proposition d'une procdure titulaire de la
Mme Y
approprie en fonction du tche
montant du march, de la supplant Mme W Mme T M. K Mme R
complexit du projet et des titulaire charg
impratifs du service du contrle de
demandeur supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tche
Proposition, pour chaque
supplant
march, du calendrier fixant
les tapes de la procdure
titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tche
Rdaction des cahiers des supplant
charges titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
M. L M. L M. L M. L
titulaire de la Mme D Mme D Mme D Mme D
Passation des annonces dans tche Mme B Mme B Mme B Mme B
le support appropri (Site de M. N M. N M. N M. N
dmatrialisation : supplant Mme W Mme T M. K Mme R
achatpublic.com) titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme Y
tche
Prsence aux commissions
supplant Mme W Mme T M. K Mme R
de march afin de veiller la
rgularit des procdures.
titulaire charg
du contrle de
supervision
Suivi de lexcution des marchs
titulaire de la M. E M. E M. E M. E
tche Mme B Mme B Mme B Mme B
Reconduction des marchs supplant Mme W Mme T M. K Mme R
aux dates anniversaires titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tche
M. L M. L M. L M. L
Mme D Mme D Mme D Mme D
supplant
Passation des avenants Mme B Mme B Mme B Mme B
M. N M. N M. N M. N
titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
 titulaire de la
Gestion des litiges avec les Mme Y
tche
fournisseurs et prestataires
supplant Mme W Mme T M. K Mme R
(rdaction de courriers /
Organisation de rencontres et
titulaire charg
ngociations) du contrle de M. Z M. Z M. Z M. Z
supervision
Rdaction des messages
titulaire de la
dinformation destination Mme W Mme T M. K Mme R
tche
des responsables
supplant
administratifs des services
dans le contexte de
titulaire charg
lexcution des marchs en du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
cours supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tche
M. L M. L M. L M. L
Mme D Mme D Mme D Mme D
supplant
Mise jour lintranet Mme B Mme B Mme B Mme B
M. N M. N M. N M. N
titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Recensement de tous les titulaire de la
Mme W Mme T
marchs notifis (suivi tche
EXCEL) ainsi que des arrts M. L M. L
signs par le Pouvoir Mme D Mme D
supplant
Adjudicateur pour publication Mme B Mme B
dans les supports appropris M. N M. N
(recueil des actes titulaire charg
administratifs (DAJI) Site du contrle de Mme Y Mme Y
internet de lUniversit) supervision
titulaire de la
Mme W Mme T
tche
Suivi de l'excution financire
M. L M. L
et technique des marchs en
Mme D Mme D
collaboration avec les supplant
Mme B Mme B
services budgtaires et
comptables M. N M. N
Suivi du compte 231 titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Gestion du logiciel SIFAC
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tche
M. L M. L M. L M. L
Saisie des marchs, des Mme D Mme D Mme D Mme D
supplant
avenants, des reconductions Mme B Mme B Mme B Mme B
dans la base Sifac M. N M. N M. N M. N
titulaire charg
du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Recherche des blocages sur titulaire de la
Mme W
clefs CSA et rsolution des tche
difficults en relation (si supplant Mme T
besoin) avec les titulaire charg
correspondants des ples du contrle de Mme Y
financiers supervision
 titulaire de la
Mme T
tche
Saisie et suivi des units supplant Mme W
fonctionnelles titulaire charg
du contrle de Mme Y
supervision
Gestion du profil acheteur de lUCBL
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
Saisie des marchs sur la tche
plate-forme de M. L M. L M. L M. L
dmatrialisation, gestion des Mme D Mme D Mme D Mme D
supplant
questions-rponses aux Mme B Mme B Mme B Mme B
candidats, sauvegarde des M. N M. N M. N M. N
registres des retraits et des titulaire charg
dpts du contrle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
 ANNEXE XII

UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1 - Service Central de Paie

CONTRLE INTERNE - PLANNING DE CONTROLES
N NATURE DU
FREQ. AGENT JANV. FV. MARS AVRIL MAI JUIN JUIL. AOT SEPT. OCT. NOV. DEC.
REF. CONTRLE
Problmes de transfert A chq
3
GESTION-SCP pb.
MADB-FC? X X X X X X X X X X X X
Agents pays / agents
12B
en activit
M FP X X X X X X X X X X X X
22 Indemnit 01/01/1998 A ? X
33 Limite d'ge S FP X X
Dlgations de
1
signatures
A MG X
9:FP
09-10 Numros INSEE A
10:MADB/FC X X
17 Paies des gestionnaires A ? X
Indemnits (doublons,
18-21
proratas)
A ? X
40-41- Paies importantes,
44-50 zro, arrts, ngatives
M FP/Gest. X X X X X X X X X X X X
45 Cotisations sociales M ? X X X X X X X X X X X X
Habilitations
2
informatiques
A MG X
5 Codes informatiques A MADB/FP X
Sauvegardes
6
informatiques
A MG X
11 Boites postales A FP X
Remnoursements
26 DFV cf. contrle a posteriori AC
domicile-travail
Rmunration minimum A chq FP? si SMIC
34
(/SMIC) modif. modifi X X X X X X X X X X X X
43 Fiches de paie M Gest. X X X X X X X X X X X X
53 RIB en double S DFV cf. contrle a posteriori AC

71 Acomptes exorbitants DFV cf. contrle a posteriori AC

72 Acomptes redondants M ? X X X X X X X X X X X X
78 Quotit saisissable DFV cf. contrle a posteriori AC
 ANNEXE
Primtre XIII :
dapplication
Service centraux et communs

Processus concern :
Gestion de la paye du personnel
Ressources humaines

SCC-RH-PRO-001-01
Procdure
12 page(s)

Sommaire
I PREAMBULE .........................................................................................................................................................................3
I.1 OBJET DE LA PROCEDURE .............................................................................................................................................3
I.2 DATE DAPPLICATION DE LA PROCEDURE.....................................................................................................................3
I.3 DOCUMENTS DE REFERENCE ........................................................................................................................................3
I.4 INITIALISATION DE LA PROCEDURE ...............................................................................................................................3
I.5 DEFINITIONS : ................................................................................................................................................................3
I.6 LE CONTROLE INTERNE DE LA PAYE...............................................................................................................................4
I.6.1. Remarques pralables : .........................................................................................................................................4
I.6.2 Calendrier des oprations : (Voir calendrier en annexes) .....................................................................................4

II. Gestion administrative du dossier de rmunrations .......................................................................................................5

II.1. Gestion des nominations .............................................................................................................................................5
II.1.1. Contrle des droits rmunrations....................................................................................................................5
II.1.2. Traitement et Saisie du dossier de lagent par la DRH .........................................................................................6
II.1.3. Gestion des Cessations de paiement....................................................................................................................6

II.2. Gestion des modifications de dossier .........................................................................................................................7

II.2.1. Contrle des modifications des droits rmunrations par la DRH ..................................................................7
II.2.2. Traitement et Saisie du doss ier agent .............................................................................................................7
II.2.3. Gestion des cessations de paiement (Voir 1.3)...................................................................................................7

II.3. Liquidation ...................................................................................................................................................................7

II.3.1. Saisie de la liquidation par un gestionnaire de la DRH sur GIRAFE : ....................................................................7
II.3.2. Contrle de la liquidation fait par la DRH : ...........................................................................................................7
II.3.3. Edition listes des mouvements de paye .........................................................................................................7

III. Ordre de payer...................................................................................................................................................................8

III.1. Emission de lordre de payer ......................................................................................................................................8
III.1.1 Contrle par lagence comptable .........................................................................................................................8
III.1.2. Gnration ou Constitution du Fichier par la DRH ..............................................................................................8
III.1.3. Envoi de la liste des mouvements par la DRH lAgence comptable .................................................................8

Rdig le : 28/06/2010 Vrifi le : 21/09/2010 Approuv le : 23/11/2010

Par : Sandrine IRAGABA Par Mr Verscheure, Mme Pasquier , Par le comit de pilotage du CICF
Mme Sylvain et Mme LETIEN
Visa : Visa : Visa :

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -

IV. Prise en charge de lordre de payer...................................................................................................................................9
IV.1. Le Visa.........................................................................................................................................................................9
IV.1.1. Envoi du fichier GEST par lagence comptable la TG (Chalon) par VPN ...........................................................9

IV.1.2 Le dpartement informatique de Chlons-en-Champagne envoie laccus de rception du fichier GEST .......9
IV.1.3. La TG de Seine-Saint-Denis paye les agents .......................................................................................................9
IV.1.4. Lenvoi dun avis de prlvement lagence comptable ..................................................................................9
IV.1.5. Contrle de la DRH ..............................................................................................................................................9

IV.2. Comptabilisation du prlvement et prise en charge de la dpense.......................................................................10

IV.2.1. Le dbit du compte provoque lcriture de trsorerie de lagence comptable ................................................10
IV.2.2. Phase de mandatement ....................................................................................................................................10
IV.2.3. Prise en charge des mandats.............................................................................................................................10
IV.2.4. Archivage des documents comptables et des pices justificatives...................................................................11

V. Cas particulier des oppositions et des retenues...............................................................................................................11

V.1. Traitement des oppositions et retenues ...................................................................................................................11

SCC-RH-PRO-001-01 Page 2 sur 12

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
I PREAMBULE
I.1 OBJET DE LA PROCEDURE
Cette procdure a pour objet de dcrire lensemble des oprations relatives lactivit de gestion de la paye du
personnel de lUPEC

Elle concerne tous les personnels de lUPEC.

I.2 DATE DAPPLICATION DE LA PROCEDURE

Cette procdure est applicable immdiatement

I.3 DOCUMENTS DE REFERENCE

- Le rfrentiel du contrle de la paye des universits labor par des agents comptables de diffrentes
universits (Paris I Sorbonne, Paris II Panthon Assas, et Paris VII Denis Diderot),

- Une note sur le processus de rmunration diffus par la DGFIP.

- Les comptes-rendus des entretiens passs avec les chefs des services concerns par la paye (voir
organigramme fonctionnel en annexe).

I.4 INITIALISATION DE LA PROCEDURE

Cette procdure est dclenche par le passage aux nouvelles comptences.

I.5 DEFINITIONS
UPEC : Universit Paris-Est Crteil

VPN : Virement par numrisation

TG : Trsorerie Gnrale

AC : Agence Comptable

DSF : Direction des services financiers

DGFIP : Direction gnrale des Finances publiques

SCC-RH-PRO-001-01 Page 3 sur 12

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
I.6. LE CONTROLE INTERNE DE LA PAYE
I.6.1. Remarques pralables

- Le rfrentiel utilis pour le contrle de la paye, est le rfrentiel du contrle de la paye des universits
labor par des agents comptables de diffrentes universits (Paris I Sorbonne, Paris II Panthon Assas, et
Paris VII Denis Diderot).

- Un rfrentiel de signature des pices est labor, afin que les gestionnaires et les responsables du contrle
puissent identifier les signataires : mettre en place dans le cadre du plan daction.

- Le contrle des emplois est suivi par la responsable des indicateurs de la DRH.

I.6.2. Calendrier des oprations (Voir calendrier en annexes)

M-1 (Mois prcdant celui de la paye en cours)

- Rception des pices justificatives, vrifications, demande de complment de dossiers aux

composantes, prparation des pices justificatives pour la saisie et les contrles

- 8 jours de saisie dans le logiciel

- Une journe de contrle des saisies

- Deux jours de contrle interne par lagence comptable et corrections apporter le cas chant par les
gestionnaires.

- Une journe dlaboration des fichiers pour transfert la TG

- Une journe de contrle des fiches de paie est prvue pour la correction ventuelle danomalie le mois
suivant (voir Tableau Calendrier des oprations en annexes)

SCC-RH-PRO-001-01 Page 4 sur 12

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
II. Gestion administrative du dossier de rmunrations
II.1. Gestion des nominations
II.1.1. Contrle des droits rmunrations

- Pour les agents contractuels : la composante ou le service concern constitue une demande daccord
pralable de recrutement pour les agents contractuels, et ensuite lenvoie la DRH pour tre vrifie et
traite.
- Pour les agents titulaires Biatos : les dossiers sont labors par les gestionnaires du service Biatos la DRH,
partir dune mutation, dune nomination ou dun concours.
- Pour les enseignants titulaires : les dossiers sont constitus dans les composantes et transmis la DRH.

Un contrle des pices justificatives des mouvements de paye est fait par les gestionnaires de la DRH au vu
des dlais de saisie de la paye, toutes les pices sont contrles en amont de la saisie (Voir calendrier en
annexes et tableau ci-dessous).

A) Tous type de personnels

Donnes des agents Prsence et rgularit des pices
Etat civil Pice didentit
N INSEE Attestation et carte vitale contrle de la
cohrence du N
RIB Intitul du RIB au nom de lagent
Supplment familial de traitement Copie du livret de famille, attestation de non
perception du SFT de lemployeur du conjoint
certificat de scolarit pour les enfants de plus de
16 ans
Primes Pices justificatives signes par lordonnateur
et contrle rglementaire du paiement
Transport Photocopie carte orange+coupon demande de
remboursement sign du chef de service
Personnels trangers Titre de sjour ou autorisation de travail, ou
protocole daccueil
B) Personnels permanents titulaires
Enseignants et BIATOS lments de Arrt de nomination, de mutation : avis
rmunrations daffectation, le cas chant procs verbal
installation ces contrles sont faits au vu du
dossier agent, vrification du dossier carrire,
certificat de cessation de paiement.
C) Personnels permanents contractuels
Agent contractuel lments de rmunrations Proposition de recrutement signe par le
responsable de la composante, contrat sign
par lordonnateur prcisant les conditions de
recrutement.
Contractuels recherche, doctorants, allocataires Proposition de recrutement signe par le
financement tablissement responsable de la composante, contrat sign
ordonnateur prcisant les conditions de
recrutement.
SCC-RH-PRO-001-01 Page 5 sur 12
- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
 Convention partenaires financiers, carte
dtudiant, diplmes.
D) Rmunration accessoires
Chargs de cours
Dossier agent Vrification des donnes agents et des pices
rglementaires du dossier,
Pices de paiement Vrification des pices de paiement,
bordereaux, taux de paiement, signature des
responsables de composantes
Dtermination du rgime de cotisations Vrification de la fiche de paye ou pices de
lemploi principal
Agents non fonctionnaires=rgime gnral
Agents fonctionnaires= rgime spcial (sans
cotisations pension civiles)
Heures complmentaires enseignants de ltablissement
Pices de paiement Vrification des pices de paiement,
bordereaux, taux de paiement, signature des
responsables de composantes, Etats liquidatifs.
Vacataires et surveillants
Pices de paiement Attestation de service fait signe par le
responsable du service ou de la composante.

II.1.2. Traitement et Saisie du dossier de lagent par la DRH

Aprs avoir contrl toutes les pices justificatives et les documents cits ci-dessus, si le dossier est complet,
les gestionnaires procdent la saisie du dossier du personnel dans le logiciel HARPEGE.

En cas de dossier incomplet, celui-ci est renvoy au service concern ou la composante concerne pour la
demande des informations manquantes.

II.1.3. Gestion des Cessations de paiement

La gestion des cessations de paiement est faite selon le cas : Fin de contrat, mutation, dmission, dcs etc.
Mais dans tous les cas, la DRH procde la saisie de fin de situation ; dabord dans HARPEGE (pour fermer le
dossier du personnel), et ensuite dans GIRAFE (pour cessations de paiement). Les gestionnaires le font
lappui des pices justificatives.

Pour le dcs on vrifie le certificat de dcs, pour la mutation, la russite aux concours et laffectation on
vrifie lavis daffectation, larrt, et le certificat de cessation de paiement.

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 II.2. Gestion des modifications de dossier
II.2.1. Contrle des modifications des droits rmunrations par la DRH

Les mmes contrles que prcdemment sauf que lon tient compte des modifications qui ont eu lieu dans le
dossier agent : changement de situation familiale, volution de carrire etc.

II.2.2. Traitement et Saisie du dossier agent

Mme procdure que prcdemment sauf quon tient compte des modifications qui ont eu lieu dans le
dossier agent.

II.2.3. Gestion des cessations de paiement (Voir II.1.3)

II.3. Liquidation
II.3.1. Saisie de la liquidation par un gestionnaire de la DRH sur GIRAFE :

La saisie de la liquidation est faite par les gestionnaires paye lappui des pices justificatives. Cette dernire
est faite pendant huit dix jours dans le logiciel GIRAFE. Ensuite, ils sautocontrlent en comparant la saisie
avec les pices justificatives. --> Contrle de premier niveau.

II.3.2. Contrle de la liquidation fait par la DRH :

Les administrateurs paye de chaque service (3 personnes : Un pour le service enseignants, un pour le service
BIATOS titulaires, et lautre pour les agents contractuels) procdent au contrle des lments saisis par les
gestionnaires. La vrification porte sur les lments suivants :
- saisie correcte des lments ; en cas de saisie incorrecte il est demand au gestionnaire de rectifier sa saisie
- prsence des pices justificatives ; en cas dabsence de pice celle-ci est rclame au gestionnaire, si cette
pice nest pas fournie, la saisie est supprime.
Contrle de deuxime niveau.

Des responsables du contrle de la paye (2 personnes) procdent au contrle mensuel dun pourcentage de la
paye dans tout les types de populations afin de dfinir un potentiel de pourcentage derreur et damliorer le
contrle, voir demander aux gestionnaires de refaire leurs contrles si le % est > 3% (pratique PARIS 6,
dfinir pour PARIS 12) et au contrle par thmes (primes, transport, divers lments variables contrles
priodiques, recrutement, paiements des primes).-->Contrle de troisime niveau

II.3.3. Edition listes des mouvements de paye

Aprs avoir fait le contrle de 1er niveau (par les gestionnaires de la paye) et celui du 2me niveau (par les
administrateurs paye), si le dossier est complet et quil ny a aucune anomalie, les administrateurs procdent
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- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
 ldition des listes de mouvements de la paye quils envoient ensuite lagence comptable. En cas de dossier
incomplet, linformation manquante est rclame aux services concerns sinon la paie est rejete.

III. Ordre de payer

III.1. Emission de lordre de payer
III.1.1 Contrle par lagence comptable

- Remise lagent comptable par la DRH, de la liste des mouvements de paye aprs la saisie dans GIRAFE.

- Les pices sont centralises dans le service de la responsable du contrle paye de la DRH.

- Le contrle sur place est effectu par le responsable du contrle de la paye lagence comptable ou son
supplant. Le contrle des mouvements de la paye est ralis conformment au plan de contrle qui tient
compte des enjeux financiers induits par ces mouvements. Ce plan de contrle privilgiera les lments de
paye qui ont t modifis.

- Le contrle de lagence comptable est retrac dans le cadre dun plan de contrle dfini annuellement. Il se
dcompose en un contrle priori ralis avant signature par lagent comptable de la liste des mouvements
de paye (cf 4.1 A) 3) ) et en un contrle posteriori ralis partir des mandats en 2010 et des flux
budgtaires mensuels pris en charge dans SIFAC partir de 2011.

- Le comptable restitue la DRH le compte rendu de son contrle afin damliorer et de fiabiliser la paye.

III.1.2. Gnration ou Constitution du Fichier par la DRH

Aprs le contrle par lagent comptable, celui-ci restitue la DRH le compte rendu du contrle effectu. Aprs
la prise en compte des observations, la coordinatrice paye procde la gnration et la constitution du fichier
(GEST) qui contient toute la saisie de tous les mouvements de paye. Cette opration gnre ldition
automatique de la liste des mouvements de paye.

III.1.3. Envoi de la liste des mouvements par la DRH lAgence comptable

La coordinatrice paye fait signer cette liste par lagent comptable ou par les agents accrdits par lagent
comptable. (Voir liste des accrditations)

SCC-RH-PRO-001-01 Page 8 sur 12

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
IV. Prise en charge de lordre de payer
IV.1. Le Visa
IV.1.1. Envoi du fichier GEST par lagence comptable la TG (Chalon) par VPN

Une collaboratrice ou un collaborateur de lagent comptable envoie par VPN (Virement par numrisation) le
fichier GEST (qui contient toute la saisie de tous les mouvements paye) au dpartement informatique de
Chlons-en-Champagne (Trsor Public). La coordinatrice paye envoie la liste de tous les mouvements de paye
et les pices justificatives (domiciliation bancaire, carte vitale, pice didentit) (fichier papier) par chauffeur
la Trsorerie Gnrale de Seine-Saint-Denis.

IV.1.2. Le dpartement informatique de Chlons-en-Champagne envoie laccus de rception du

fichier GEST

A la rception du fichier par VPN, laccus de rception est envoy automatiquement par VPN lagence
comptable. Une copie est remise la coordinatrice paye la DRH par lagence comptable. Un correspondant
de la Trsorerie Gnrale de Seine-Saint-Denis contacte par tlphone ou par mail la coordonatrice paye la
DRH pour confirmer cette rception.

IV.1.3. La TG de Seine-Saint-Denis paye les agents

Aprs avoir envoy laccus de rception du fichier la DRH et la copie lagence comptable, la TG vrifie les
pices justificatives qui lui sont transmises et procde la liquidation de la paye des agents (Voir calendrier ci-
joint) au versement des charges salariales et ldition de bulletins de salaires. Elle dbite doffice le compte
de lagence comptable de lUPEC du montant pay aux alentours du 27 de chaque mois (procdure de la paye
sans ordonnancement pralable).

IV.1.4. Lenvoi dun avis de prlvement lagence comptable

A la rception de laccus de rception, les agents accrdits de lagence comptable (trsorerie) consultent en
ligne sur le site intranet de la DGFIP Magellan le compte de dpts de fonds de lUPEC tenu la TG du Val
de Marne pour vrifier la date de dbit du montant de la paye verse aux agents. Quelques jours aprs, la
TG envoie par courrier un certificat administratif lagence comptable pour informer du montant du
prlvement ralis au titre de la paye du mois.

IV.1.5. Contrle de la DRH

SCC-RH-PRO-001-01 Page 9 sur 12

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
La DRH procde au contrle : Les gestionnaires paye comparent leur saisie (la liste virements) avec les
bulletins de salaires envoys par la TG. La responsable contrle paye, procde un contrle de cohrence de
la liste virements, principalement sur les montants exorbitants et/ou trop faibles.

IV.2. Comptabilisation du prlvement et prise en charge de la dpense

IV.2.1. Le dbit du compte provoque lcriture de trsorerie de lagence comptable

La trsorerie de lagence comptable procde la constatation de lcriture suivante :

- Crdit 5151 compte au Trsor
- Dbit 4721 Dpenses payes avant ordonnancement subdivision 47212 Paie faon

IV.2.2. Phase de mandatement

Les mandats sont tablis par le service financier et transmis lagence comptable. Le dpartement
informatique de Chlons-en-Champagne envoie les fichiers KX (qui contiennent lensemble des informations
permettant le mandatement de la paye) par VPN lagence comptable. La coordinatrice paye de la DRH
charge ces fichiers lagence comptable sur la cl USB, afin quils soient traits par le Centre de Ressources
Informatique au CRI. Ceux ci sont mis la disposition du service financier aprs retraitement.

La responsable du pilotage de la masse salariale, procde au contrle de ces fichiers et ltablissement des
documents par composante et par imputation budgtaire qui servent de base lordonnancement par le
service financier. Une personne du service de contrle des oprations financires tablit les mandats, qui sont
signs par lordonnateur et ensuite envoys lagence comptable.

IV.2.3. Prise en charge des mandats

A rception des mandats, lagence comptable effectue tous les recoupements ncessaires avec les nets
payer, le prlvement sur le compte et le livre de paye . Lagence comptable prend en charge les mandats
de la paye mis par lordonnateur : dbit classe 6 crdit classe 4 (compte 40122). Pour enregistrer le
paiement, elle solde le 40.122 par le crdit du compte 472122 Paie faon . Le solde du compte 47212 doit
correspondre aux montants des heures complmentaires dfiscalises dont le remboursement est
demander par courriel ladresse du ministre : exoheuresup.budget@finances.fr et mettre en copie le
ministre de lducation nationale ladresse suivante : florence.boisliveau@education.gouv.fr.

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- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
 IV.2.4. Archivage des documents comptables et des pices justificatives

Les fichiers transmis par le Trsor Public (fichiers KX), les documents justificatifs de la paye tablis par le
service financier et les pices justificatives individuelles des agents rmunrs affrents aux mouvements de
mois sont conservs lagence comptable lappui des mandats en 2010 et comme justificatifs des flux
budgtaires pris en charges en 2011 aprs le passage SIFAC.

V. Cas particulier des oppositions et des retenues

V.1. Traitement des oppositions et retenues

V.1.1 Rception et traitement des oppositions et mains leves

Toute opposition doit tre notifie lagent comptable assignataire de la dpense. Lacte doit contenir
la dsignation de la crance saisie, dfaut, la notification est refuse. Elle doit tre traite le jour de son
arrive.

Procdure :

- Mettre un tampon avec date darrive pour chaque opposition reue.

- Transmission la DRH pour identification et indication de la situation de lagent et retour de lacte

lagence comptable dans un dlai de 48 heures.

- Signature de laccus de rception par lAgent comptable qui est transmis au crancier
immdiatement.

- Si lopposition est oprante, transmission de loriginal la TG ( Mr JOUDIN secteur comptabilit )

dans le cadre de la paie faon pour excution.

- En cas de mainleve, loriginal est transmis la TG.

- Conservation et classement dune copie des documents par ordre alphabtique de dbiteurs (une
copie sera adresse galement la DRH).

V.1.2 Suivie des oppositions :

Les oppositions doivent tre obligatoirement suivies sur un fichier indiquant par numro doppositions :

- Les rfrences compltes du crancier,

SCC-RH-PRO-001-01 Page 11 sur 12

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
 - le montant de lopposition, les mensualits et le montant restant d jusqu lapurement de la dette,

- les dates de prescription,

- lidentification de lopposant (avec coordonnes bancaires),

- les rfrences la pice justificative,

- les rangs de priorit entre oppositions pour un mme crancier,

- suivi des mainleves,

Ce fichier doit tre suivi et mis jour rgulirement par rapport aux retours de la T.G (la TG adresse un tat
des oppositions pratiqus transmettre par la DRH lagence comptable) et aux bulletins de paie afin de
contrler la liquidation du montant verser.

SCC-RH-PRO-001-01 Page 12 sur 12

- Toute dition papier est susceptible de ne pas tre un document jour -
 ANNEXE XIV

PANTHON ASSAS - PROCDURE RECETTES

DROITS DE SCOLARITE

Agence comptable Centre de scolarit Etudiants

Dbut

Prparation de la procdure Rception de la procdure

relative aux encaissements des relative aux encaissements des
droits universitaires droits universitaires

Transmission des informations

au centre de scolarit
qui prend en charge Inscription
linscription de ltudiant

Tlcollecte selon le mode de Rception du chque par le

paiement (paybox, virement, CB, caissier
encaissement en ligne, chque, Inscription dun numro de
numraire) quittance au dos de chaque
paiement

GIRO FLEE

AC-5 Chef du Service Financier

Service informatique

Contrle dition des tats rcapitulatifs

Edition du bordereau de chque
des inscriptions des inscriptions de la journe
de la veille

G IRO FLEE GIRO FLEE

Chauffeur

Envoi des chques

avec le bordereau de
criture comptable chque la RG F

Maracuja Constitution de la fiche informative

qui rcapitule les informations
budgtaires qui permet lagence
Transmet au chef du service financier
la copie du virement comptable de prendre en charge le
titre de recettes

DAFP

AC-6

Analyse de la fiche et
Transmission de la fiche informative
signature

m ission du bordereau de titre

Prsident
de recettes

PIE AC-8 AC-7

Contrle
du tableau des recettes
par ligne budgtaire. Signature
du titre de recettes et du
Prise en charge
bordereau
et VISA du titre de recettes
et du bordereau correspondant
de titre de recettes

Assemblage des pices

justificatives pour constitution du Dversement automatique
compte financier

Maracuja

FC recouvrem ent
 ANNEXE XV

Identification et analyse des risques

Lidentification des risques repose sur les procdures de lorganisation. La mthodologie sera
oriente vers une description fine des risques et des actions de maitrise en sappuyant sur la
ralit des activits de lEcole partir dune analyse des procdures.

Lanalyse repose sur une typologie de risques :

Typologie Exemples

Non-conformit un rglement ou une loi, difficults ou complexit d'un

Conformit aux lois, rglements et
rglement ou dune procdure, non connaissance d'un rglement ou d'une
procdures internes
procdure

comptences inadaptes (qualitatives ou quantitatives), erreurs humaines,

Personnes
relations sociales, inadquation charges/ressources

Erreurs de l'exploitation, dtournement d'usage des outils informatiques, non

Systme information & outils exhaustivit, non fiabilit, non intgralit ou non traabilit des informations,
scurit informatique, non disponibilit de l'outil

Pilotage du groupe, adquation missions/structure (taille et rpartition),

dfinition des rles et des missions, matrise des processus, inexistence de
Organisation
procdures, fonctionnement de la ligne hirarchique, inefficacit du processus
de dcision, planification, rapport efficacit/cot, sparation de fonctions

Mconnaissance des informations reues, erreurs dans les informations ou

Information & communication
donnes

Fraude interne, fraude externe, piratage, intrusion, malveillance/dgradation

Fraude/ scurit
de l'outil de travail

Dlais/ accidents / service ou opration non-conforme / inefficience du

Oprationnels/Qualit
processus

Les risques bruts sont identifis chaque tape des procdures rdiges sous forme de
logigramme puis sont recenss dans une cartographie faisant apparaitre les diffrents types
dimpact :
Recensement des risques Typologie Probabilit Impacts Criticit Maitrise

Comptable et financier

Synthse des impacts

Juridique et lgal

oprationnels

Qualit
Finalit :

Risques gnriques

Risques spcifiques
une tape

Limpact et la probabilit sont mesurs partir dun rfrentiel qui doit tre adapt chaque
processus :
Lidentification dun risque brut suppose dimaginer labsence de toute action de maitrise lors du
droulement de la procdure. Les actions de maitrise sont ensuite identifies selon la typologie
suivante :
Typologie Exemples
Organigramme/activits/mission, dfinition de fonctions (rles et responsabilits),
sparation des fonctions, habilitations (signatures, accs informatiques), gestion de
Organisation
l'adquation charges/ressources/comptences, planification des travaux, traabilit
des informations
Rglementation, loi, procdures, modes opratoires, rgles de gestion, guide
Documentation
utilisateur, supports de formation, notes de service, contrats de service

Contrles intgrs SI : contrles de saisie (blocage ou alerte), contrle de cohrence

Contrles SI
des donnes, compte rendus de traitements, interfaces de systmes...

Contrles ex ante : Auto-contrle (avant et post saisie), validation,

Contrle permanent
contrles ex post ; contrle hirarchique, contrle crois, contrle de supervision
(humain)
(contrle a posteriori, par sondage, sur chantillon...),

Existence d'objectifs et d'indicateurs quantitatifs (dlai, nombre) et qualitatifs

Pilotage (client, dlai moyen, conformit)
Outils de traitement des non-conformits, worklow

Le niveau de maitrise est analys selon les critres suivants :

+ (= 3) +/- (= 2) - (= 1)
Elments d'organisation
dfinis, formaliss, jour, Elments non formaliss mais Elments non dfinis, non
Organisation
diffuss tous les jour et connus de tous formaliss, non jour
intervenants

Elments de documentation,
dfinis, formaliss, jour,
Elments formaliss, jour
diffuss, expliqus, compris
mais dont la diffusion auprs Elments obsoltes, non
Documentation (on s'assure de la
de tous les intervenants n'est diffuss, non mis jour
comprhension), mis
pas garantie
disposition, rfrencs,
archivs

Contrles intgrs au SI Prsence suppose d'un

Contrle insuffisamment
Contrles SI connus, efficients par rapport contrle mais mal connu et
adapt par rapport au risque
la nature du risque efficacit non vrifie

Contrle formalis, traable,

Contrle permanent Contrle non formalis et non
donnant lieu suivi de Contrle non formalis
(humain) suivi
rsultat

Objectifs formaliss, Objectifs non formaliss;

Absence d'objectifs et
Pilotage adquats; indicateurs fiables indicateurs existants mais pas
d'indicateurs associs
et rgulirement suivis suivis
Limpact des actions de maitrise sur les risques recenss est ensuite analys dans une grille de
ce type :
EXEMPLE Risque 1 : erreur de
Processus : RH compte destinataire de la
Procdure : paie paie
Organisation
supplance +

Documentation/Formation
Planning de paie +
Formulaires de recensement des variables -
Contrles automatiss
Alerte sur le nom du salari, le numro de SS, le
+
RIB

Contrle bloquant si une paie a dj t valide

+/-
pour le salari

Contrles manuels

Contrle du net payer +

Cette mthode danalyse permet ainsi de mesurer le risque rsiduel et de dterminer les risques
qui sont traiter en priorit et ceux pour lesquels les actions de maitrise sont surdimensionnes
(supprimer des actions de maitrise superflues permet de fluidifier les processus).
Les donnes recueillies permettent dtablir des indicateurs de la maitrise des risques (pour
lensemble de lorganisation ou bien processus par processus).

Matrice permettant de dfinir le niveau de risque en fonction de la probabilit et de limpact.

Chaque case correspond un niveau de criticit.

Impact

3 6 9
Niveau de
3
risques
2 4 6
2

1 2 3
1

Probabilit
1 2 3
Exemple dindicateur ralis partir dune matrice dans laquelle on recense le nombre de
risques dun processus que lon regroupe par niveau de criticit. Ici le chiffre reprsente le
nombre de risques recenss dans chaque zone de criticit.

Nombre de risques

ANNEXE XVI
 ANNEXE XVII

Cycle rmunration
Environnement fonctionnel et informatique

Systme d'information
Organisation administrative Observations
Logiciel budgtaire et comptable NABUCO Logiciels : HARPEGE, GIRAFE Logiciel Bureautique : Excel, Word

Service financier OUI NON OUI

DRH NON OUI OUI

Agence comptable OUI NON OUI

Cartographie des risques et enjeux

Organiser Tracer
Depenses par rapport au budget 2010 Documentation Identification des Traabilit des Observations
Attribution des tches Points de contrle Respect de dlais
acteurs oprations

L'attribution des tches : Le risque a baiss depuis la mise en

place du plan de contrle de la paye de l'agence comptable et
de la DRH. Ce risque est pass d'orange vert depuis le
dernier comit de pilotage (23/11/2010)

Points de contrle : Un plan de contrle est tabli par l'agence

comptable et la DRH. Les contrles sont bien tracs et font
l'objet d'un suivi.
Certains contrles prvus ne sont pas encore raliss mais sont
en cours de ralisation. Le risque reste en orange avec
possibilit de passer en vert dans un court dlais.

Respects de dlais : le calendrier tabli n'est pas respect.

La mise en place des procdures crites et de l'organigramme
fonctionnel devraient amliorer la matrise de ce risque .
76% du budget total et 82%
du budget hors investissement
Documentation: Avant la mise en place du contrle interne
(168 Millions d'Euros)
comptable et financier, il n'existait pas des procdures
formalises sur la paye. Aujourd'hui l'UPEC, des procdures,
un organigramme foctionnel , un plan d'actions et un plan de
contrles ont t tablis pour les deux services concerns par la
paye(DRH et AC). Ce risque a beaucoup baiss depuis le dernier comit de pilo

:Identifications
les acteurs concerns
des acteurs
par la paye sont bien identifis. Un organigramme fonctio

:Traabilit
Certaines oprations
des oprations
sont traces et celles qui ne les sont c' est en cours de r
 ANNEXE XVIII
Charte approuve par le Conseil dAdministration de lUdS le 08/06/2010

CharteCharte
de lAudit Interne
de lAudit Interne

Charte de lAudit Interne organisant au sein de

lUniversit de Strasbourg la fonction Audit Interne

1. Pourquoi tablir une charte de laudit interne de luniversit de Strasbourg ?

La prsente charte de laudit interne a pour objectif de prciser les missions et les responsabilits confres
la fonction daudit interne. Elle dfinit lorganisation et la position de laudit interne dans ltablissement (Comit
dAudit et Service dAudit Interne), le champ de ses activits, le cadre dans lequel les audits internes seront
raliss. Elle nonce les principes qui seront garants de lindpendance de la fonction et dfinit les exigences
attendues en termes de comportement des auditeurs internes.

La charte contribue ainsi laffirmation et la reconnaissance de la fonction daudit interne au sein de

luniversit de Strasbourg. Elle garantit la transparence de lexercice de ses missions afin dassurer ladhsion
de tous les acteurs cette dmarche dans lintrt de ltablissement dans son ensemble.

2. Quest-ce que laudit interne ? quelle est sa mission ?

Laudit interne est dfini ainsi selon lInstitut de lAudit Interne-IFACI :
Laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le
degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la
valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernance et en faisant des
propositions pour renforcer son efficacit.
Laudit interne a ainsi pour mission de permettre lorganisation de mieux matriser ses activits et leurs risques
inhrents par un diagnostic des dispositifs de contrle interne existants et par des recommandations
damlioration de ceux-ci.

3. Quest-ce que le contrle interne ?

Selon le cadre de rfrence du contrle interne (tabli par lAMF/IFACI 2007) :
Le contrle interne est un dispositif de lorganisation, dfini et mis en uvre sous sa responsabilit, qui
comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions adapts aux
caractristiques de chaque organisation et qui contribue la matrise des activits, l'efficacit des
oprations et l'utilisation efficiente des ressources de l'organisation. Il doit permettre de prendre en compte
de manire approprie les risques significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit.
Le contrle interne vise plus particulirement assurer :
- la conformit aux lois et rglements ;
- l'application des instructions et des orientations fixes par la direction ;
- le bon fonctionnement des processus internes ;
- la fiabilit et lintgrit des informations financires et oprationnelles.

En contribuant prvenir et matriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que sest fixs luniversit, le
dispositif de contrle interne joue un rle cl dans la conduite et le pilotage de chacune de ses activits.
Le contrle interne ne peut cependant lui seul fournir une garantie absolue que les objectifs seront atteints.

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 Charte de lAudit Interne

4. Quelles sont les composantes du contrle interne ?

Selon lAMF/IFACI, le contrle interne sarticule autour de cinq composantes troitement lies, mais il convient
de souligner le rle dterminant des rgles gnrales d'thique et d'intgrit comme substrat de tout
dispositif de contrle interne efficace.
o Une organisation approprie ( environnement )
Comportant notamment une dfinition claire des responsabilits et des dlgations, des procdures et
des systmes d'information appropris, des ressources et comptences adquates.
o La diffusion en interne d'informations pertinentes et fiables
Pour permettre chacun des acteurs, partie prenante du contrle interne, d'exercer ses responsabilits.
o Un systme de recensement, d'analyse et de gestion des risques
L'universit doit, de faon continue, recenser, analyser et grer les principaux risques pouvant affecter la
ralisation des objectifs qu'elle s'est fixs.
o Des activits de contrle
Celles-ci doivent tre proportionnes aux enjeux propres chaque processus et conues pour matriser
les risques susceptibles d'affecter la ralisation des objectifs.
o Une surveillance permanente du dispositif de contrle interne ( supervision-pilotage )
Le fonctionnement du dispositif doit tre rgulirement revu pour le faire voluer en relation avec les
incidents, les dfaillances et les changements observs;
Cette surveillance sappuie notamment sur la fonction daudit interne qui value priodiquement les
dispositifs mis en place.

La conception et la mise en uvre du dispositif de contrle interne font partie des attributions de la direction de
ltablissement et des responsables oprationnels. Chaque agent de lUdS est charg dappliquer, en ce qui le
concerne, le dispositif de contrle interne mis en place.

5. Quel est le champ dintervention de laudit interne ?

Le champ dintervention de laudit interne est a priori universel, puisque toute activit comportant des objectifs
et des risques de ne pas les atteindre ncessite un dispositif de contrle interne et est susceptible dtre audite.
Les activits et processus auditer prioritairement seront dtermins par le comit daudit de luniversit sur la
base dune analyse des risques encourus.

Laudit interne na aucune responsabilit oprationnelle au sein de ltablissement. Lauditeur interne na, sur
les activits quil audite, ni responsabilit directe ni autorit. Il ne se substitue pas aux responsables
oprationnels. Les recommandations quil est amen formuler ne doivent en aucune faon dcharger les
personnels de lorganisation audite des responsabilits qui leur sont confies.

La conception et la mise en uvre dun systme de contrle interne ne sont pas du ressort du service dAudit
Interne, mais des diffrents responsables oprationnels. Laudit interne apporte de manire discontinue une
analyse approfondie et une valuation des dispositifs mis en place.

Il participe la sensibilisation des responsables oprationnels sur la ncessit du contrle interne, ses principes
et son amlioration.

6. Spcificit et complmentarits de laudit interne avec dautres fonctions connexes

Le contrle de gestion, laudit externe (dont notamment les commissaires aux comptes ou les corps de
contrle), la dmarche qualit, laudit qualit, le contrle interne sont des fonctions ou activits distinctes de
laudit interne tant sur leurs objectifs que sur leur positionnement ou leur primtre, chacune ayant ses
spcificits.
Laudit interne se caractrise par son indpendance, son rle dvaluation de second niveau , son approche
en termes de risques et ltendue de son champ dintervention.
Au-del de ces diffrences, il faut souligner la complmentarit et les synergies qui existent entre toutes ces
fonctions dont les travaux doivent tre coordonns pour servir au mieux luniversit.

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 Charte de lAudit Interne

7. Comment est organis laudit interne luniversit de Strasbourg ?

Lorganisation repose la fois sur une structure de pilotage de laudit interne (le comit daudit interne) et
un service charg de sa mise en uvre (le service daudit interne).

8. Quest-ce que le service daudit interne ?

Le service daudit interne est le service de luniversit charg de la ralisation des audits internes.
Ce service est directement rattach la Prsidence de lUniversit de Strasbourg et plac sous lautorit
fonctionnelle du comit daudit interne qui garantit son indpendance.

9. Quels sont les droits et obligations des auditeurs du service daudit interne ?
Droits
o Pour raliser leur mission, les auditeurs ont un accs libre et sans restriction tous documents,
informations, ou personnes ncessaires la bonne excution de laudit. Tout personnel de luniversit de
Strasbourg se doit dapporter sa collaboration pleine et entire laudit dans son domaine de comptence.
o Lindpendance des auditeurs devra tre respecte par toutes les parties concernes.
o Le service daudit interne sera destinataire de toute tude ou analyse ralise par un oprateur ou
organisme externe sur le fonctionnement de ltablissement (Chambre Rgionale des Comptes, AERES,
Commissaire aux comptes, consultant externe, IGAENR, Urssaf, TPG).
o Le service daudit interne peut solliciter lavis et lassistance de personnes qualifies (membres de
luniversit ou professionnels externes) pour sacquitter de tout ou partie de sa mission.

Obligations : fondement de la confiance et de la crdibilit de lavis qui sera donn

o Les auditeurs respecteront strictement le code de dontologie labor par lIFACI (association
professionnelle franaise des auditeurs internes, auprs de laquelle les auditeurs de lUDS sont inscrits).
Celui-ci impose notamment que les missions daudit seront conduites :
- avec intgrit : respect de lthique de la profession et de lorganisation ;
- avec un souci permanent dobjectivit ;
- en toute indpendance : les auditeurs valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne
se laissent pas influencer par leurs propres intrts ou par autrui ;
- en respectant et protgeant la confidentialit des informations recueillies ; les auditeurs internes sont
tenus au secret professionnel et ne divulguent des informations quavec les autorisations requises ;
- avec toute la comptence requise : les auditeurs appliquent et dveloppent leurs connaissances, savoir
faire et exprience pour raliser leurs travaux.
o Les auditeurs se conformeront galement aux normes en vigueur dans la profession dans la mesure o
elles sont pertinentes dans le contexte de luniversit. Les normes internationales pour la pratique
professionnelle de laudit interne sont formalises par lIFACI.
o Les auditeurs sinterdisent de critiquer les personnes : seuls les systmes font lobjet dun examen.
o Si les travaux mens devaient rvler une irrgularit clairement tablie, celle-ci sera porte sans dlai la
connaissance du prsident du comit daudit.

10. Comment sont dtermines les missions daudit interne ?

Les interventions du service daudit interne font lobjet dune programmation pluriannuelle et annuelle arrte
par le comit daudit. Le programme daudit annuel est soumis au conseil dadministration de luniversit et
diffus en interne ds son approbation. Des missions ponctuelles, en dehors de la programmation annuelle,
peuvent tre dcides par le comit daudit sil lestime ncessaire.

Les propositions dinterventions peuvent maner de la direction de ltablissement, des administrateurs, du

service daudit interne, des responsables de composantes ou de services de luniversit de Strasbourg. Elles
sont arbitres et priorises par le comit dAudit en fonction de lanalyse des risques encourus.

Luniversit alloue au service daudit interne les moyens lui permettant de raliser les missions qui lui sont
confies.

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 Charte de lAudit Interne

11. Comment se droule une mission daudit interne ?

Afin de garantir lobjectivit, la transparence et la neutralit de ses missions, le service de laudit interne
sengage sur le respect des principes suivants :
- Les entits concernes par les audits sont informes pralablement au dbut de la mission,
- les objectifs et les mthodes sont rappels au moment de la prsentation de la mission,
- un planning de ralisation est dfini avec les responsables de lentit audite,
- une runion de clture est organise pour prsenter au responsable de lentit le projet de rapport et les
recommandations avant sa diffusion.

Chaque mission est ainsi ralise en collaboration avec lentit audite, dans une dmarche participative et
transparente, respectant le droit de rponse de laudit (approche contradictoire).

Schmatiquement, le droulement dune mission daudit est le suivant : [SAI = Service dAudit Interne]

Programme daudit annuel

Arrt par le comit daudit interne et le conseil dadministration
ou mission ponctuelle
Mandate le SAI pour la ralisation de la mission et informe les responsables
Ordre de mission des entits audites du lancement de la mission ; formalise le champ de
laudit et dfinit les objectifs ; sign par le Prsident de lUdS
Le SAI se documente et analyse lorganisation et les procdures pour dgager
un tableau des forces et faiblesses de lentit ;
Etude prliminaire Les responsables de lentit audite sont sollicits pour apporter les lments
dinformation ncessaires cette tude
Le SAI fixe les grandes lignes de la mission daudit partir de ltude
Note dorientation
prliminaire ; liste des tches et le fil conducteur de la mission (planification
Programme de travail des travaux et vrifications)
Prsentation/discussion des grandes lignes et objectifs de la mission avec les
Runion douverture responsables de lentit audite
consiste, par des entretiens, des analyses et des tests, sassurer des
Etude de terrain processus et contrles effectivement mis en uvre et de leur efficacit
Prsentation des Restitution au responsable audit de la synthse provisoire des travaux,
conclusions discussion et explication des constats et recommandations
Projet de rapport prsentation du projet aux seuls responsables audits, lors dune runion de
runion de clture validation des constats et des dductions
Rapport dfinitif avec Sign par le responsable de laudit interne et soumis validation du comit
recommandations daudit puis diffus la direction de lUdS et aux responsables audits
programme dactions de labor par les audits et soumis pour acceptation la direction de lUdS en
progrs rponse aux recommandations formules dans le rapport
Suivi des recommandations Mise en uvre du plan daction par les audits.
et des actions de progrs Suivi par le SAI 3 et 6 mois. Bilan final.

Prcisions :
o Le rapport dfinitif, valid par le comit daudit, est transmis la direction de lentit audite et au
Prsident de luniversit. Le rapport est un document interne et confidentiel. Le Prsident de
lUniversit arrte la liste des destinataires et les modalits de sa diffusion ventuelle. Tout destinataire
du rapport daudit sengage respecter et protger sa confidentialit. Les rapports pourront galement
tre communiqus, sur dcision expresse du Prsident de luniversit, certaines instances externes
ltablissement (Chambre Rgionale des Comptes, Commissaires aux comptes, IGAENR ).

o Suivi des recommandations : le service daudit interne sassurera aprs 3 mois et 6 mois que les
recommandations et les actions de progrs proposes ont t engages et quelles ont atteint les
rsultats attendus. Les responsables des entits audites transmettront spontanment au service de
laudit interne les informations relatives au suivi des recommandations afin de prparer les deux bilans
priodiques voqus ci-dessus. Le SAI rend compte semestriellement au comit daudit du suivi des
recommandations.

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 Charte de lAudit Interne

12. Qui contrle le service de laudit interne ?

Le responsable de laudit interne labore un rapport annuel sur lactivit du service. Ce rapport est soumis au
comit daudit puis, aprs approbation, communiqu la direction de lUdS et au conseil dadministration.

Le rapport comporte notamment des indicateurs sur la qualit des missions ralises par le SAI. A cette fin, un
programme dassurance et damlioration de la qualit de son activit est propos par le responsable du Service
dAudit Interne au Comit dAudit. Ce programme doit permettre un contrle de son efficacit et de son
efficience (respect du code de dontologie, des normes professionnelles, indicateurs dactivit et de
performance).
Une valuation externe de lactivit du service daudit interne pourra tre envisage terme.

13. Quest-ce que le comit daudit interne ?

o Rle
Le comit daudit interne a pour rle dclairer la Direction de lUniversit et le conseil dadministration sur le
degr de matrise de ses oprations et dapporter si ncessaire des conseils pour lamliorer. Il sappuie
pour cela sur les travaux du Service dAudit Interne dont il garantit lindpendance.

o Missions
Les missions du comit daudit sont les suivantes :
- Garantir lindpendance de la fonction daudit interne ;
- Arrter la programmation des travaux daudit (plan pluriannuel et annuel daudit) et suivre sa ralisation ;
- Statuer sur les propositions/demandes daudit et les prioriser (missions ponctuelles) ;
- Examiner et valider les rapports daudit avant leur diffusion ;
- Examiner le suivi des principales recommandations dgages par les missions daudit interne ;
- Superviser lactivit du service daudit interne sur la base du rapport annuel quil produit et dun bilan
semestriel intermdiaire, tenant compte du programme dassurance qualit mis en place ;
- Examiner des travaux des commissaires aux comptes et autres consultants pour veiller la cohrence
avec les audits internes ;
- Examiner des dispositifs de contrle interne mis en place par luniversit ;
- Proposer les suites ventuelles donner en cas dirrgularit constate lors des missions daudit ;
- Conseiller la direction de luniversit et le conseil dadministration sur le contrle interne mis en place.

o Composition
La composition du comit daudit est la suivante :
- Le comit daudit est compos de 3 membres extrieurs lUdS.
- Les personnalits qui le composent sont proposes par le Prsident et approuves par le CA de lUDS.
- Elles sont proposes sur la base de leur exprience et de leurs comptences.
- La dure de leur mandat est lie celle du Prsident qui les a proposes.
- Les membres du comit ne pourront pas tre reprsents et ils sont tenus aux mmes rgles
(notamment de confidentialit) que les auditeurs internes (cf. supra point 9).

o Fonctionnement
Le comit dsigne un prsident en son sein.
Le comit se runit au moins deux fois par an, sur convocation de son prsident. Des runions
supplmentaires peuvent tre organises linitiative du prsident du comit ou la demande dun membre
du comit ou de la direction de ltablissement (demandes adresses au prsident du comit).
Les outils de collaboration distance (messagerie, visioconfrence) seront mis en uvre en tant que de
besoin pour fluidifier les relations entre le comit daudit, le service daudit interne et la direction de lUdS.
Chaque runion fait lobjet dun compte rendu crit prpar par le responsable de laudit interne et sign par
le prsident du comit.
Le prsident du comit rend compte de son activit au Prsident de lUniversit et au conseil
dadministration (rapport annuel au minimum).
Le comit peut inviter ses sances toute personne quil jugera utile pour lexcution de sa mission.
Le Prsident ou son reprsentant, le Directeur Gnral des Services, lAgent Comptable et le responsable
de laudit interne de luniversit assistent aux runions du comit avec voix consultative.
En cas de risque de conflit dintrt, le membre du comit concern se retire des dbats.
Les dcisions du comit sont prises la majorit simple des membres prsents. En cas de partage des
voix, celle du prsident est prpondrante.

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 ANNEXE XIX
Organigramme fonctionnel prcisant le positionnement particulier
du Service dAudit interne de lUniversite de Strasbourg

Pilote

Comit dAudit Interne

Compos de 3 personnalits indpendantes

Dlibre pour mettre en place le comit

Rend compte la Prsidence

Rend compte au CA
Conseil Pilote le service et en
dAdministration assure lindpendance Rend compte au comit

Rgle du jeu Cheville ouvrire

Charte de lAudit Interne Service dAudit Interne
Disponible sur le site internet de luniversit Compos dun auditeur

Ralise ses missions conformment la charte

Prsidence Rattachement hirarchique la Prsidence /

Direction gnrale des services

Contact organigramme : webmestre@unistra.fr Dernire modifcation : 22/06/2011

 Ministre du budget, des comptes publics et de la rforme de lEtat
Bureau CE-2B, oprateurs de lEtat
Bureau CE-2B, oprateurs de lEtat
Mission doctrine comptable et
contrle interne comptable
Mission doctrine comptable et
contrle interne comptable
Mission doctrine comptable et
contrle interne comptable
Mission doctrine comptable et
contrle interne comptable
Ministre du budget, des comptes publics et de la rforme de lEtat
Bureau du budget et de la
rglementation financire de
l'enseignement suprieur (DAF B1)
Dpartement des systmes
dinformation budgtaires et financiers
Bureau du budget et de la
rglementation financire de
l'enseignement suprieur (DAF B1)
Etablissements publics caractre scientifique, culturel et professionnel
Universit Claude Bernard Lyon 1
Universit Paris II Panthon Assas
Universit de Paris Sud XI
Ecole Normale Suprieure de Cachan
Universit de Strasbourg
Universit de Paris Est Crteil XII
ANNEXE XX
Direction Gnrale des Finances Publiques
M. Jean-Nol PINEAU, chef du ple qualit
01 53 18 84 32 jean-noel.pineau@dgfip.finances.gouv.fr
comptable
M. Florent DE BECDELIEVRE, rdacteur au
01 53 18 32 64 florent.debecdelievre@dgfip.finances.gouv.fr
ple qualit comptable
Mme Valrie JARLAUD-VIALLE, chef du
secteur animation et dploiement du contrle 01 53 18 35 29 valerie.jarlaud-vialle@dgfip.finances.gouv.fr
interne comptable
M. Thomas NOWACKI, rdacteur 01 53 18 35 10 thomas.nowacki@dgfip.finances.gouv.fr
anthony.martin@dgfip.finances.gouv.fr
M. Anthony MARTIN, rdacteur 01 53 18 31 03
Mme Sarah BELMAAZIZ, rdactrice 01 53 18 30 95 sarah.belmaaziz@dgfip.finances.gouv.fr
Direction Gnrale des Finances Publiques
M. Jean-Philippe MOLERE, Chef du bureau
du budget et de la rglementation financire 01 55 55 66 77 jean-philippe.molere@education.gouv.fr
de lenseignement suprieur
M. Jean-Pascal CHAPAT, rfrent technique
01 55 55 23 78 jean-pascal.chapat@education.gouv.fr
ministriel pour le contrle interne comptable
Mme Franoise GRANI-CARBONELL,
01 55 55 00 31 pole-vie-financiere.dafb1@education.gouv.fr
rdactrice
M. Oiasfi CHAABNIA, charg de mission
conduite du changement / contrleur de 04 72 43 16 12 oiasfi.chaabnia@univ-lyon1.fr
gestion
M. Anal CARLAT, agence comptable,
04 26 23 71 53 anael.carlat@univ-lyon1.fr
rfrent contrle interne
M. Christian JOSEPH, agent comptable 01 44 41 56 07 christian.joseph@u-paris2.fr
M. Philippe VITELA, agence comptable 01 44 41 56 05 vitela@u-paris2.fr
Mme Michle CALVO, fonde de pouvoir de
01 44 41 56 08 michele.calvo@u-paris2.fr
lagent comptable
serge.edouard@u-psud.fr
M. Serge EDOUARD, matre de confrences 01 60 15 56 22
M. Jrme POZUELOS, responsable qualit jerome.pozuelos@ens-cachan.fr
01 47 40 75 79
et contrle interne
M. Jean-Emmanuel RUDIO, responsable du je.rudio@unistra.fr
03 68 85 70 55
service daudit interne
Mme Sandrine IRABAGA, responsable
01 45 17 19 69 sandrine.iragaba@u-pec.fr
contrle interne