La Creation Dentreprise PDF

R.
PAPIN
La
cration
d
entreprise
r t D v elopper t Reprendre
rt Gre
Cre
Dunod, Paris, 2011
ISBN 978-2-1005-5912-1
Robert Papin a cr le clbre dpartement Hec-Entrepreneurs quil a dirig pendant vingt ans et
au sein duquel il a form plusieurs milliers de dirigeants et futurs dirigeants en utilisant une pdagogie
unique au monde.
Cette pdagogie, quil a lui-mme conue, a donn des rsultats exceptionnels au sein dHEC mais
galement des grandes coles quil a transformes en France et ltranger. Aujourdhui, 47 % des
lves et des tudiants ayant bnfici de la Pdagogie Entrepreneur de Robert Papin occupent des
fonctions de prsident ou directeur gnral dune socit.
Lauteur, qui a lui-mme cr plusieurs entreprises, est le conseiller de nombreux dirigeants, il est
rgulirement consult par des tablissements denseignement franais et trangers.
Robert Papin est agrg des techniques de gestion, docteur en droit, diplm expert-comptable,
diplm dtudes suprieures de sciences conomiques.
Il a en outre collabor avec lUniversit de Stanford en Californie avant de diriger plusieurs pro-
grammes de recherches aux tats-Unis.
Robert Papin est membre de lAssociation franaise darbitrage.
Il est galement prsident dhonneur de la Fondation internationale des entrepreneurs et linitiateur
des Instituts europens des entrepreneurs.
Robert Papin est lauteur, aux ditions Dunod, de trois best-sellers :

LArt de Diriger (tome 1, Management Stratgie ; tome 2, Gestion Finance) ;
Le Directionnaire, guide oprationnel lusage des PDG et cadres dirigeants ;
Gnration Business ou les cls pour agir.
Robert Papin a labor trois CD-Roms dauto-formation indispensables tous les crateurs dentre-
prises qui souhaitent assimiler rapidement les connaissances en management que tout dirigeant devrait
matriser. Les CD-Roms comportent des diaporamas, des programmes performants de calcul, dont les
rsultats peuvent tre imprims, ainsi que les tmoignages films de chefs dentreprise, dexperts et de
banquiers.
Les Cd-roms portent les titres suivants :
Ralisez vous-mme le diagnostic financier dune entreprise (concerne les concepts de gestion
financire dvelopps dans le chapitre 4 de ce livre).
laborez sans difficult votre business plan (concerne le chapitre 5).
Calculez la valeur dune entreprise (concerne les chapitres 15 et 16 sur la reprise dune
entreprise).
Pour obtenir des informations sur ces Cd-roms, vous pouvez consulter son site internet : www.robert-
papin.com
Remerciements
La gestion des entreprises est un art autant quune science et cet ouvrage naurait jamais vu le jour
si, depuis quinze ans, mes enseignements navaient bnfici des conseils et des suggestions des chefs
dentreprise, des banquiers, des responsables de la FNEGE, de lETHIC, de la CGPME, du MEDEF, de mes
collgues dHEC, des experts de la Chambre de commerce de Paris, de lAPCE, des ministres de ldu-
cation nationale et de lIndustrie.
Que tous ceux qui mont aid trouvent ici lexpression de ma profonde gratitude.
Mata, Frdric et Nathalie.
Remerciements
Cet ouvrage est le fruit dune belle collaboration.

Emilie Lerebours, mon ditrice, et Odile Marion, directrice ditoriale de Dunod, soutenues par
Mata mon pouse, ont entrepris de mexpliquer quil convenait de changer le format de
louvrage et sa prsentation gnrale, quil fallait y introduire de nouvelles histoires vcues,
des synthses, des tableaux et un tas dautres choses qui aboutissaient une conclusion trs
simple : je devais rcrire le livre pour ladapter aux dernires volutions de notre socit.
Je me suis excut mais cest vous, ami lecteur, de juger du rsultat.
Encourag par Pierre-Andr Michel, Directeur Gnral de Dunod, jai bnfici des prcieux
conseils de toute lquipe responsable de la ralisation et de la diffusion de ce livre.
tous jadresse mes plus sincres remerciements.
Table des matires
Introduction La cration dentreprise : les cls du succs 1
1 Le crateur et son projet

Chapitre 1 Mieux vous connatre pour mieux russir 7
Le prix payer pour crer 8
Pour mieux vous connatre 11
Lheure du bilan 28
Conseils aux crateurs dentreprise 37
Chapitre 2 Crateurs, testez votre projet 49
tude de march Yes or No ? 49
Comment tester un projet de cration sans tude de march 53
Comment raliser une tude de march dans les rgles de lArt 84
2 Du projet au business plan

Chapitre 3 Du projet au plan daction dtaill 101
Renforcez vos atouts et rsorbez vos faiblesses 102
Adoptez plusieurs scnarios dactivit ou de chiffre daffaires 106
Justifiez les hypothses adoptes et ne minimisez pas les risques 106
Noubliez rien, ne laissez rien dans lombre 107
Chapitre 4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 117
Le bilan 117
Le compte de rsultat 133
Lannexe 148
Tenir votre comptabilit 149
La rentabilit dune entreprise et le calcul de son point mort 157
La structure financire dune entreprise 177
Les critres du banquier pour accorder ou refuser ses crdits 186
Le cas particulier du financement des start-up 196
VIII Stratgie pour la cration dentreprise
Chapitre 5 laborez maintenant votre dossier de financement 199

valuez vos besoins en financements permanents 203
laborez vos comptes de rsultat prvisionnels 216
Construisez votre tableau de financement 220
Calculez vos besoins de trsorerie 223
Dressez les bilans de fin dexercice 235
Chapitre 6 Rdigez votre Business Plan 253
Le rsum 254
Largumentaire 254
Le cas particulier du business plan dune start-up Internet 259
3 Trouver largent ncessaire

Chapitre 7 Trouver des fonds propres 267
Les fonds propres de lentreprise individuelle 267
Les fonds propres dune socit 271
Le cas particulier des fonds propres dune start-up 275
Chapitre 8 Trouver des prts bancaires 289
Les prts bancaires long et moyen terme 289
Les crdits spcifiques 290
Dix commandements pour vous faire apprcier du banquier
et obtenir les prts sollicits 293
4 La mise en uvre de votre projet

et le dveloppement de votre entreprise
Chapitre 9 Choisissez avec soin la structure juridique
de votre entreprise 311
Entreprise individuelle ou socit ? 312
Critres de choix dune structure juridique 340
La cration dune socit holding 357
Chapitre 10 Accomplissez les formalits ncessaires
la cration de votre entreprise 363
Les formalits juridiques ncessaires la cration de votre entreprise 363
Les formalits sociales et fiscales dune entreprise individuelle et dune socit 385
Table des matires IX
Chapitre 11 Protgez votre nom commercial, vos marques

et vos inventions 395
Protgez votre nom commercial 395
Protgez vos marques 398
Protgez vos inventions 404
Protgez vos dessins et modles 412
Protgez vos logiciels 414
Protgez vos noms de domaine Internet 414
Chapitre 12 Matrisez lessentiel de la gestion sociale
avant dembaucher 419
Naissance et fin du contrat de travail 421
Les formalits dembauche 438
La dure du travail et les congs 439
Les maladies et les accidents 449
Les relations de lentreprise avec linspecteur du travail 453
Les reprsentants du personnel 453
Lexpression des salaris dans lentreprise 461
Les cotisations sociales des salaris 463
Le bulletin de salaire 474
Les charges sociales des employeurs et travailleurs indpendants 480
Aides lemploi formation et intressement 490
Chapitre 13 Matrisez lessentiel de la fiscalit 511
Les diffrentes impositions de lentreprise 512
Mesures fiscales en faveur de la cration et du dveloppement des entreprises 525
Le choix du mode dimposition des bnfices 532
Chapitre 14 Grez le dveloppement futur de votre entreprise 541
Apprenez bien grer votre temps 541
Grez votre dveloppement sur le plan financier 554
Dveloppez le potentiel humain de votre entreprise 557
Pour consolider le dveloppement de votre entreprise soyez stratge 560
Apprenez trouver de nouvelles ides 566
X Stratgie pour la cration dentreprise
5 Comment reprendre ou cder une entreprise

Chapitre 15 Les avantages et les dangers de la reprise dentreprises 599
Les avantages de la reprise 599
Les mauvaises surprises de la reprise 601
Le profil du candidat la reprise 603
Chapitre 16 Le rachat dune entreprise en bonne sant 609
Comment trouver une entreprise racheter ? 609
Comment dterminer la valeur dune entreprise racheter ? 610
Cas pratique la socit Dumas 646
Quelques conseils pour ngocier 657
Financer le rachat dune entreprise 661
Chapitre 17 La reprise dune entreprise en difficult 679
Les aspects juridiques de la cessation de paiements 680
La recherche dune entreprise en difficult 695
Le diagnostic des entreprises en difficult 700
La conduite du redressement 723
Le financement des entreprises en difficult 723
Les aspects fiscaux du redressement des entreprises en difficult 728
Conclusion 736
Informations utiles 737
Activits et coordonnes des organismes, socits dtudes,
revues, banques spcialises dans laide aux crateurs 739
Modles de statuts et de contrats 775
Index 803
XI
Mode demploi
Vous trouverez dans cet ouvrage de nombreuses rubriques qui vous permettront de lex-
ploiter avec efficacit.
Chaque chapitre est illustr :
dexemples concrets
de tableaux et de figures qui vous viteront de vous noyer dans les dtails
dencadrs qui viennent complter les dveloppements du chapitre
de pictogrammes qui vous signalent les passages plus difficiles.
Les chapitres se terminent par une rubrique Points cls qui rappelle les points impor-
tants de ces chapitres.
Dans les chapitres 5 et 16, deux cas pratiques vous permettront dlaborer vous-mme
le dossier de financement de votre projet de cration ou dvaluer vous-mme lentreprise
que vous aimeriez racheter.
Chacune des 5 parties du livre sachve sur lhistoire vcue dun crateur ou dun repre-
neur. Ces histoires renforceront certainement votre envie de concrtiser vos propres
projets.
la fin de louvrage, un chapitre consacr aux Informations utiles, regroupe les sources
de renseignements et de conseils qui sont la disposition des crateurs ou des repreneurs
pour rechercher de nouvelles ides, analyser leur march, choisir une structure juridique,
acqurir des connaissances sociales ou fiscales. Il propose des modles de statuts et dim-
prims que vous pourrez tlcharger depuis le site de lauteur, www.robertpapin.com ou le
site de lditeur www.dunod.com.
Certaines ressources en ligne du site www.robertpapin.com sont rserves aux lecteurs
de cet ouvrage et elles sont protges par des codes daccs. Ces codes daccs sont les sui-
vants :
Identifiant : strategie Attention : lidentifiant ne comporte pas daccent sur le e du
mot strategie
Mot de passe : edition 14 Attention : le mot de passe ne contient pas daccent sur le
e du mot edition
la fin de louvrage, un index vous permettra de retrouver les numros de page des
rubriques que vous aimeriez consulter.
Introduction
La cration dentreprise :
les cls du succs
L es bouleversements conomiques, technologiques et gopolitiques de ces dernires
annes justifiaient la publication dune dition trs diffrente de celle des versions
prcdentes.
Dans les rubriques incontournables de cette 14 dition de Stratgie pour la cration den-
treprise, des innovations nombreuses ont t introduites. Des chapitres ont t allgs, voire
supprims ou transfrs sur Internet. Dautres chapitres ont t introduits ou renforcs. Len-
semble sest enrichi de nouvelles applications pratiques, dexemples concrets, de tableaux,
de figures, de synthses et dhistoires vcues. En fin douvrage, les sources dinformations
qui sont votre disposition ont t regroupes. Vous y trouverez galement des modles de
statuts de socit, de contrats de travail et des imprims que vous pourrez tlcharger depuis
le site Internet de Dunod ou depuis mon site Internet.
Enfin, le format du livre a t rduit et son titre simplifi pour mieux traduire les dfis
auxquels tous les entrepreneurs sont dsormais confronts.
Aujourdhui, un crateur dont lentreprise a franchi le cap des 5 premires annes dexis-
tence nest pas labri dun dpt de bilan. Son dirigeant doit rester en tat de veille
permanente pour anticiper le changement.
Aujourdhui, savoir grer ses collaborateurs ne consiste plus organiser, coordonner et
contrler leur activit mais leur dlguer le maximum de responsabilits. Le dirigeant doit
en effet disposer dun minimum de disponibilit pour rester ouvert sur son environnement
afin dy dtecter les opportunits exploiter et les dangers viter.
Aujourdhui, un futur patron doit matriser demble quelques notions trs simples de ges-
tion financire pour viter son entreprise de perdre en un instant tout lagent quelle a
gagn.
2 Stratgie pour la cration dentreprise
Vous lavez compris, les changements intervenus dans notre environnement ont aujourdhui
un impact important sur les comptences que tout crateur dentreprise doit dsormais
matriser.
BIEN VOUS CONNATRE

Pour russir crer une entreprise, vous devez dabord apprendre mieux percevoir vos
motivations, vos qualits et vos limites. Cela vous permettra de surmonter les obstacles et
de mieux motiver vos futurs collaborateurs.
TESTER CORRECTEMENT LE POTENTIEL

DE VOTRE IDE DE CRATION
Aujourdhui, il nest plus possible de raliser des tudes de march dans les rgles de lart
car vous devez vous adapter un environnement bouscul au sein duquel la concurrence
restera exacerbe. Il convient donc de trouver des substituts aux techniques traditionnelles
dtudes de march. La mthodologie que je vous propose a conduit au succs des centaines
de crateurs. Beaucoup dentre eux sont aujourdhui leaders de leur secteur dactivit.
FINANCER CORRECTEMENT LA CRATION ET

LE DVELOPPEMENT DE VOTRE ENTREPRISE
Aujourdhui, connatre les sources de financement et confier des conseillers le soin dla-
borer un dossier de financement ne suffit plus pour obtenir largent tant dsir. Vous devez
apprendre laborer vous-mme une demande de financement. Il y va de votre crdibilit
aux yeux du banquier.
Si vous tes un autodidacte en management, rassurez-vous. Cela na rien de compliqu.
Il suffit de matriser au pralable quelques notions de gestion financire qui sont votre
porte. Elles vous sont proposes dans cet ouvrage. Elles vous permettront dlaborer un
petit tableau de bord grce auquel vous suivrez sans difficult votre rentabilit tout en
permettant votre entreprise de conserver une structure financire qui la prservera du
dpt de bilan.
Introduction 3
LA MISE EN UVRE DE VOTRE PROJET

Dans cette mise en uvre, le choix dune structure juridique est une tape importante
mais ce nest pas la seule. Si vous avez lintention dembaucher du personnel vous devez ma-
triser quelques notions de gestion sociale. Il serait galement prudent que vous connaissiez
les impts et taxes dont vous devrez vous acquitter.
Ces notions sont abordes dans louvrage. Elles ont pour ambition de vous faire gagner
du temps et non de faire de vous un expert juridique, social ou fiscal. Vous trouverez ais-
ment des spcialistes pour vous conseiller. Choisissez ceux qui feront leffort de bien vous
couter pour mieux vous comprendre.
UN CREDO POUR LE DVELOPPEMENT :

LE CHANGEMENT EST UNE SOURCE
DOPPORTUNITS
Dans un environnement bouscul, seuls survivront les entrepreneurs qui sont persuads
que le changement est une source dopportunits et non une contrainte laquelle ils doivent
se plier. Si vous regardez le futur avec optimisme, vous vous affranchirez dun certain nombre
dides reues sur les obstacles au changement.
Vous nhsiterez pas vous entourer demble de femmes et dhommes dsireux de se
dpasser auxquels vous confierez des responsabilits aprs les avoir forms.
Vous programmerez ds maintenant le futur de votre entreprise et vous serez en perma-
nence la recherche de nouvelles opportunits dont vous saurez mesurer le potentiel. La
quatrime partie de ce livre vous propose des outils qui faciliteront votre travail.
LA REPRISE DUNE ENTREPRISE

POURQUOI PAS ?
La reprise dune entreprise peut vous concerner si vous matrisez le mtier exerc par
cette entreprise et si vous avez dj une exprience du management. Laventure prsente
des avantages par rapport la cration dune entreprise mais elle nest pas sans risques.
Mieux vaut sy prparer. La cinquime partie de louvrage a pour ambition de vous aider
relever ce type de dfi.
4 Stratgie pour la cration dentreprise
LENTHOUSIASME VOUS PERMETTRA

DE RENVERSER LES OBSTACLES
Que vous souhaitiez crer ou reprendre une entreprise, vous trouverez dans cet ouvrage
des raisons de persvrer.
La cration reste lune des plus belles aventures de notre sicle qui puisse vous apporter
des plaisirs incomparables.
Balzac a crit Cest un signe de mdiocrit que dtre incapable denthousiasme . Soyez
enthousiaste et vous russirez.
1
P A R T I E
Le crateur et son projet

Un grand chef dentreprise, mondialement connu, me dclarait voici dj quelques
annes : Pour russir, il faut dabord se connatre. Cest la meilleure arme dont un
crateur puisse disposer pour surmonter les obstacles quil va rencontrer et pour
choisir les crneaux qui lui permettront de satisfaire au mieux ses aspirations tout
en tirant le maximum de ses atouts. Quant ses faiblesses les connatre, cest dj
rduire de 50 % leur porte
Comment aider le crateur mieux connatre ses objectifs et ses motivations, dune
part, ses forces et ses faiblesses, dautre part ? Nest-il pas possible de proposer ce
crateur des conseils de comportement tirs de lexprience de ceux qui ont le mieux
russi ? Ce sont l deux sries de rflexions qui feront lobjet de notre premire
partie.
chapitre
1
Mieux vous connatre
pour mieux russir
S oun Tse, linspirateur de Mao Zdng et lun des grands stratges de la Chine antique, a
crit : Connais ladversaire et surtout connais-toi toi-mme et tu seras invincible.
Malheureusement, bien peu de crateurs et de dirigeants font sur eux-mmes un effort
de rflexion suffisant avant de crer leur affaire. Or, un tel effort joue un rle considrable
dans la russite future car il permet aux intresss de ne pas se laisser bercer par le faux
espoir que les vnements viendront deux-mmes satisfaire leurs motivations, minimiser
leurs faiblesses et tirer le meilleur parti de leurs atouts. Lexprience montre que les choses
se passent rarement ainsi et beaucoup saperoivent trop tard que la cration ne correspon-
dait pas leurs vritables aspirations.
Il est certain quune analyse de ces aspirations prsente un certain nombre de difficults,
surtout pour ceux qui prfrent laction la rflexion. Les rsultats de cette mme analyse ne
seront dailleurs jamais dfinitivement acquis car les objectifs dun individu peuvent changer
avec les changements intervenus dans sa situation familiale, professionnelle ou sociale.
Si vous ntes pas prt fournir cet effort de rflexion ou si vous tes dj persuad que
la cration dune entreprise correspond totalement vos objectifs, si vous connaissez bien
vos qualits et vos dfauts et si vous estimez quune tude de ces qualits et de ces dfauts
ne prsente aucun intrt alors reportez-vous directement la seconde partie.
Si, par contre, vous acceptez lide quune telle tude puisse vous servir, faites un
dtour et posez-vous dabord la question suivante : Quel est le prix payer pour crer
une entreprise ? . En rpondant cette question, vous constaterez que ce prix est tel quil
pourrait tre dangereux de vous lancer sans connatre auparavant vos motivations et votre
temprament.
LE PRIX PAYER POUR CRER

Si la cration dentreprise ne correspond pas vos aspirations profondes, vous serez per-
ptuellement insatisfait.
Si vous navez pas les qualits ncessaires pour surmonter les difficults, ces difficults
prendront vos yeux des proportions dmesures.
Il faut bannir du langage lexpression suivante : Je nai rien perdre, donc jy vais . En
ralit, le prix payer pour crer une entreprise est trs lev car tous les crateurs doivent
affronter la solitude, linscurit, la mfiance, le sacrifice familial et le sacrifice financier.
L
Le crateur est dabord un tre seul, gnralement incompris de tous ceux qui lentourent.
Sa russite est souvent conditionne par le caractre novateur de ses ides, or ce caractre
novateur veille presque toujours le scepticisme de ceux dont il a besoin pour russir : ses
futurs clients, ses fournisseurs, ses financiers, mais aussi son entourage, et notamment ceux
qui, dans cet entourage, pourraient tre sollicits pour participer au capital de lentreprise
ou pour lui prter de largent. Le crateur se sentira galement trs seul lorsquil lui faudra
prendre des dcisions qui conditionneront la survie de son affaire et parfois mme la scurit
matrielle de ses proches. Cette solitude risque de saccrotre avec le temps, car il prendra
lhabitude de dcider de tout et de garder pour lui toutes les informations.
Ainsi donc, il pourrait bien se retrouver entour de simples excutants avec lesquels il ne
pourra partager ni ses joies ni ses soucis.
L
La perte dun contrat, le refus dun dcouvert bancaire, larrive brutale dun nouveau
concurrent, laccident de sant, autant dvnements qui peuvent du jour au lendemain faire
chouer une entreprise et remettre en cause des annes defforts. Certains se consolent
en se disant que cette inscurit est le prix payer pour dvelopper une affaire, la vendre
dans quelques annes et raliser ainsi une solide plus-value en capital. Ils ajouteront volon-
tiers Voyez les succs enregistrs dans le secteur de le-business par des start-up dont
les dirigeants se sont enrichis rapidement . Certes, mais si la presse met en exergue des
russites spectaculaires, elle oublie de mentionner que dans le secteur des NTIC le pour-
centage dchecs est considrable. La dcouverte dun filon attire toujours des milliers de
chercheurs dor et seuls quelques-uns survivront. Ltroitesse du march boursier franais
limitera dailleurs encore longtemps les possibilits dintroduction en Bourse et la taxation
des plus-values est suffisamment efficace pour rogner le magot.
1 Mieux vous connatre pour mieux russir 9
L
Les futurs patrons sont condamns la patience et la modestie car le grand public, les
fournisseurs, les clients et ladministration ne traitent avec respect que les puissants, cest-
-dire ceux qui ont atteint la notorit par la taille, les relations ou largent. Le crateur doit
accepter une telle situation et considrer que sa jeunesse et sa fougue constituent autant
dobstacles dans ses relations avec ceux qui lentourent, les fonctionnaires ou les banquiers
notamment qui rpliqueront lagressivit par un respect rigoureux dune rglementation
capable de paralyser totalement les plus dynamiques.
L
Le crateur travaille 7 jours par semaine. Pour sa famille, la priode de dmarrage est
un calvaire, ses enfants le considrent comme un tranger et quand, trs tard, il rentre la
maison, son chien le mord parce quil ne la pas reconnu.
Quajouter cela sinon que le crateur ne travaille pas 12 heures par jour mais 24 heures
sur 24. Il vit avec son entreprise, sendort avec elle, rve delle, se lve en pleine nuit pour
noter ses ides, ne prend pas de vacances et na pas le temps de profiter de son argent
(quand il commence enfin en gagner).
L
Laissez-moi vous conter lhistoire de quatre crateurs que jai connus. Lun deux, ingnieur
de lcole centrale, voulait fabriquer en trois mois des voiliers pour les prochains champion-
nats du monde. Trs jeune au physique comme au moral, il semblait anim par une foi capable
de soulever des montagnes. Ainsi il stait dj fait embaucher au SMIC comme manuvre
sur un chantier naval en omettant de signaler quil tait ingnieur et quil avait particip aux
derniers championnats du monde dans la catgorie des quarters tonners .
Son projet de cration semblait malheureusement peu viable : penser quon puisse btir
une russite sur la simple ide de construire en trois mois des voiliers de 12 mtres tait
une vue de lesprit. Notre candidat crateur navait mme pas pris la peine dinterroger des
clients potentiels, alors que le march tait rduit et que, de ce fait, il aurait t possible
deffectuer rapidement une tude exhaustive.
Le mme jour, trois autres candidats vinrent me voir en me signalant quils dsiraient sas-
socier pour lancer une entreprise de fast food. Le premier tait ingnieur agroalimentaire et
possdait une solide exprience professionnelle, le second avait dirig pendant quatre ans un
service marketing au sein dune grande entreprise et le troisime avait fait ses armes dans une
grande banque. Tous trois possdaient une bonne formation en gestion rcemment acquise
dans une business school rpute. Leur ide tait sduisante. Elle consistait distribuer par
camionnette, sur les plages pendant lt, dans les grandes villes pendant lhiver, des ham-
burgers cuits au micro-ondes directement dans leur emballage de transport.
Une tude srieuse prouvait lexistence dun important march et le projet tait tellement
bien tudi que des chanes de restauration souhaitaient sy associer. Nos trois candidats
avaient besoin de 80 000 , ce qui ne paraissait pas poser de problme, mais ils souhaitaient
recevoir le mme salaire que celui peru par leurs camarades embauchs dans les grandes
entreprises leur sortie de la business school. Ils staient en outre organiss pour ne pas
travailler plus de 8 heures par jour. Enfin, ils avaient russi obtenir dune grande firme une
offre de situation valable 6 mois une solution de secours , disaient-ils.
Que croyez-vous quil arrivt ?

Six mois passrent Notre centralien continuait vivre dans une chambre de bonne, man-
geait des sandwichs, ne pensait plus la situation quil aurait pu obtenir avec son diplme
dingnieur. Durant la priode qui venait de scouler, il avait revu compltement son projet,
trouv les vritables facteurs cls de russite, obtenu un prt personnel de 15 000 , dcroch
un prix la cration de 9 000 , russi convaincre un dirigeant de PME de lui prter gra-
tuitement un local, et il fabriquait son premier voilier.
Quant aux trois crateurs de fast food, ils avaient laiss tomber leur projet et travaillaient
dans leur entreprise de secours Interrogs sur les raisons de leur abandon, ils dclar-
rent : La cration dentreprise ntait pas faite pour nous. Nous avons obtenu les 80 000
dont nous avions besoin pour dmarrer, mais lorsque nous avons fait nos comptes, nous nous
sommes aperus quil nous fallait en ralit 95 000 pour boucler notre budget. Il ne nous
restait quune solution : rduire nos salaires et cela, nous ne pouvions laccepter
Moralit : le crateur qui dcide de sattribuer demble un salaire de PDG et de rmu-
nrer son pouse ou son poux pour les travaux de dactylographie ou de comptabilit raliss
dans lentreprise, qui refuse de prendre lui-mme les risques quil demande aux autres de
prendre, qui cherche matriser son avenir sans remettre en cause sa scurit matrielle,
celui-l fera probablement partie des 50 % de crateurs qui natteindront jamais le cap de
la cinquime anne. Ceux qui, au contraire, savent quoi ils sattendent et sont prts faire
les sacrifices ncessaires, ceux-l ont de fortes chances de faire partie des 50 % qui rus-
siront, soit dans la cration dune nouvelle entreprise, soit comme futur successeur dun
patron de PME, soit encore comme responsable dune unit autonome au sein dune grande
entreprise.
Quand on connat le prix payer pour crer on a donc beaucoup plus de chances de
trouver le temps et lnergie ncessaires pour se poser les deux questions suivantes.
Quelles sont mes aspirations, quels sont les buts que je poursuis dans la vie ?
Quels sont mes qualits et mes dfauts ?
La rponse la premire question permettra peut-tre au candidat dirigeant de savoir
si la cration dune entreprise lui permettra dtre bien dans sa peau . La rponse la
seconde question, loin de le dcourager, devrait lclairer sur la possibilit de jouer en
premire, en seconde ou en troisime division . Elle devrait galement lui indiquer la voie
suivre pour concevoir un projet susceptible dexploiter au mieux ses atouts et de rduire
au maximum ses faiblesses.
POUR MIEUX VOUS CONNATRE
M -
Vous souhaitez entreprendre srieusement lanalyse de vos motivations, de vos qualits
et de vos dfauts ?
Trouvez du temps et un endroit tranquille pour rflchir.
Jetez ple-mle vos ides sur une feuille de papier.
Utilisez les questionnaires proposs dans les pages qui suivent.
Parlez de vous avec des personnes qui vous connaissent bien et qui vous donneront
leur opinion sans complaisance.
Faites raliser ltude graphologique de votre criture par un bon spcialiste.
Et compltez les informations obtenues par dautres techniques danalyse caractro-
logique.
O
Pour identifier vos motivations
Ce qui fait marcher la plupart des crateurs cest la volont daller toujours plus
loin (ce que les Amricains appellent lachievement motivation), le dsir de libert et, un
moindre degr, le got du pouvoir (power motivation). Aller toujours plus loin, se dpasser et
surmonter les obstacles, tel est le but de presque tous ceux qui souhaitent crer une entre-
prise. Ce quils veulent, cest gagner et dpasser les objectifs quils se sont eux-mmes fixs.
Travailler dur pour le plaisir de travailler dur ne les intresse pas ; ce quils souhaitent, cest
travailler dur pour atteindre plus vite leurs objectifs.
Le crateur veut aussi rester un homme libre, libre dorienter sa vie, de fixer ses objec-
tifs, de se juger lui-mme, de choisir son cadre de travail et ses collaborateurs. Le pouvoir
lattire car il lui procure une certaine jouissance mais son got du pouvoir est probablement
moins fort que chez les responsables de grandes socits.
On a beaucoup crit sur la volont de puissance des dirigeants, ngligeant trop souvent
de distinguer le cas des patrons des petites et moyennes entreprises (PME) et celui des pr-
sidents de grandes firmes. Cest en effet chez les PDG de ces grandes firmes que lon trouve
runies une volont daller toujours plus loin et une forte attirance pour le pouvoir. La nature
beaucoup plus politise des mthodes de promotion utilises par les grands groupes, la com-
plexit de leurs structures et limportance sociale du rle de leurs responsables, tout cela
favorise laccs aux postes les plus levs de ceux qui possdent non seulement le punch
mais aussi laptitude sinformer, lart de limprcision et du ttonnement systmatique, et,
dune manire plus gnrale, le sens du pouvoir.
Un got trop dvelopp du pouvoir prsenterait dailleurs des risques certains au niveau
de la petite entreprise car il inciterait son dirigeant privilgier son statut personnel (et par
l mme, son salaire, ses titres, son cadre de travail) au dtriment des objectifs atteindre ;
son autorit ou ses prrogatives, au dtriment de la rsolution des problmes. Le patron
obsd par le pouvoir percevra ses conflits dautorit comme des conflits quasi insolubles,
il nhsitera donc pas vendre son affaire ou la laisser pricliter, sil pense que demain il
peut en perdre le contrle.
Dsir daller toujours plus loin, attrait pour la libert et got raliste du pouvoir, telles
sont donc les motivations les plus frquentes chez le crateur dentreprise. Malheureuse-
ment, dans notre pays on napprcie pas toujours ceux qui veulent se mettre en avant et
jouer les pionniers. Cest sans doute pourquoi les candidats crateurs prouvent un certain
malaise savouer quau fond deux-mmes, ils souhaitent tre au-dessus des autres. Ils se
cachent donc derrire les paravents que leur propose la littrature du management : pour-
suite dun idal, dification dun cadre agrable pour ceux qui travaillent avec eux, prestige
de leur ville ou de leur pays La liste des motivations alibis remplirait plusieurs pages.
Mais il faut regarder la vrit en face : si vous ne voulez pas faire mieux que les autres,
gardez-vous de crer une entreprise, cela vous vitera bien des difficults. Si par contre vous
dsirez vous dpasser, faites leffort de rflchir aux buts que vous poursuivez dans la vie,
en utilisant au besoin les questionnaires qui suivent.
Des questionnaires pour dtecter vos motivations
Tentez dabord de rpondre cette premire srie de questions

Quels ont t dans le pass les vnements qui mont le plus marqu ?
Quelles ont t les crises (professionnelles, familiales) que jai traverses ?
Comment les ai-je surmontes Quelle a t leur inuence sur mon comportement ?
Quels ont t les vnements (professionnels, familiaux) qui mont apport les plus grandes
satisfactions ? En ai-je tir parti ? Comment ?
Quelles ont t les 5 ou 6 personnes qui mont le plus inuenc dans un sens positif ou
ngatif ? Pourquoi ?

Quel a t le rsultat de cette inuence ?

Quelles sont, parmi mes activits professionnelles et extra-professionnelles actuelles, celles
qui me procurent le plus de satisfactions (lecture ? bricolage ? conduite automobile ?)
Pourquoi ?
Quelles sont, parmi ces activits professionnelles ou extra-professionnelles, celles qui me pro-
curent le plus dinsatisfactions, danxit ? Pourquoi ?
Reprenez les rponses que vous avez donnes aux questions qui prcdent et tentez de
classer ces rponses par ordre dimportance dcroissante.
Ralisez maintenant deux petits tests qui vous permettront peut-tre dapprcier votre
dsir daller toujours plus loin et votre got du pouvoir. Il sagit l de petits jeux lefficacit
limite mais les jeux sont parfois de bons rvlateurs dun temprament.
Testez votre dsir daller toujours plus loin

Rchissez soigneusement avant de rpondre aux questions qui suivent.
OUI NON
Aimez-vous le sport dquipe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous tiez un boxeur plac sur un ring face un adversaire agressif
et que vous ayez le choix suivant :
Lui donner une correction pour lui faire payer son comportement ou
Accepter de vous faire malmener pour garder vos forces en vue dun autre combat plus
important
Refuseriez-vous la premire attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Choisiriez-vous la seconde attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Attaquez-vous demble votre journe par les tches les plus importantes
sans avoir envie de vous dbarrasser dabord des tches secondaires ? . . . . . . . . . . . . . .
prouvez-vous un grand plaisir :
lorsque vous avez trouv une ide nouvelle ?
lorsque vous avez mis au point une mthode de travail nouvelle ? . . . . . . . . . . . . . . . .
Cela vous arrive-t-il souvent de vous voir reprocher votre enthousiasme
pour une ide ou pour un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dit-on de vous : lorsquil est sur une ide ou un projet,
plus rien ne compte pour lui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tes-vous de ceux qui pensent que la chance ne joue
pas un grand rle dans la russite dun individu ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pensez-vous que la chance appartienne dabord
ceux qui font le ncessaire pour en proter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Si vous avez fait des erreurs, aimez-vous que lon vous prcise
les raisons pour lesquelles vous les avez commises ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dune manire gnrale, demandez-vous souvent lavis des autres ?. . . . . . . . . . . . . . . .
Pensez-vous quen priode de crise conomique il existe autant
dopportunits pour crer une entreprise quen priode dexpansion ?. . . . . . . . . . . . . . . .
Les risques que vous prenez sont-ils toujours modrs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prenez-vous parfois de gros risques sans tre totalement
convaincu que le jeu en vaille la chandelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aimez-vous voyager ltranger ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tes-vous laise lorsque vous tes reu dans un milieu
o vous ne connaissez personne ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous crez une entreprise vous vivrez probablement durant de longues
annes dans linscurit (peut-tre mme jusqu lge de la retraite)
Acceptez-vous un tel risque ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Votre pouse (votre poux) laccepte-t-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous avez dj travaill dans une grande entreprise et que vous ayez
rencontr des di cults, prcisez si elles ont t dues aux raisons suivantes :
Je voulais monter plus vite dans la hirarchie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jai t considr comme un dviant, comme une personne
qui ne respectait pas les normes du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je nai pas eu la possibilit de mettre en uvre mes ides. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
On na pas reconnu mes mrites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous avez quitt cette entreprise, tes-vous parti en bons
termes avec son dirigeant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si vous navez pas encore travaill dans de grandes entreprises et si vous deviez
entrer dans lune delles, tes-vous persuad que vous auriez des problmes ? . . . . . . .
Pour quelles raisons ?
Je souhaiterais obtenir trop vite la place du PDG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mes ides seraient considres comme trop rvolutionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lentreprise ne pourrait me donner le salaire que je mrite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Je naurais pas su samment de libert daction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .
Rsultat de votre test

Plus de 20 oui : La cration dune entreprise vous permettrait probablement de
satisfaire votre got du challenge
Vous seriez en effet confront chaque jour mille dfis. vitez toutefois de mesurer votre
efficacit au talent avec lequel vous surmonterez mille difficults quotidiennes. Vous pourriez
trs vite vous prendre pour un surdou du management et vous pourriez galement devenir,
comme le disait Detoeuf, une machine broyer du travail qui se fausse quand elle sarrte
mais ne sarrte pas toujours quand elle est fausse .
Entre 10 et 20 oui : Rflchissez avant de crer

Vous aimez relever des dfis mais ne vous engagez pas tte baisse dans la cration
sans avoir rflchi ses avantages et ses inconvnients. Si vous tiez tent de tout laisser
tomber au moment critique, vous seriez affaibli et vous constitueriez une proie facile pour
vos concurrents. Soyez conscient quil est possible darriver la tte dune entreprise sans
avoir cr celle-ci. De nombreux patrons ont en effet accd au sommet de la hirarchie en
exerant des responsabilits fonctionnelles ou en rachetant une entreprise en bonne sant.
Moins de 10 oui : Attention ! La cration dune entreprise est une course dobstacles
et ces derniers sont souvent redoutables.
la fin de leur carrire professionnelle, certains patrons ont le sentiment dtre passs
ct du bonheur.
Ne soyez pas de ceux-l et restez conscient que le prix payer pour crer une entreprise
est un prix qui pourrait tre trop lev pour vous.
Testez votre got du pouvoir

OUI NON
Aimez-vous donner aux autres des conseils mme si on ne les sollicite pas ? . . . . . . . . .
Pensez-vous que, dans de nombreux cas, ces conseils
naient pas pour but daider les autres mais plutt de vous a rmer ?. . . . . . . . . . . . . . . . .
Avez-vous tendance vouloir inuencer le comportement
et la vie de ceux qui vous entourent (votre famille, vos amis, vos collaborateurs) ? . . . .
Vos actions ont-elles tendance provoquer chez les autres
des ractions intenses (de plaisir, de crainte, de colre) ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aimez-vous provoquer de telles ractions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Accordez-vous beaucoup dimportance ce que les autres pensent de vous ? . . . . . . . .
Seriez-vous gn de ne pas tre considr comme quelquun dimportant ?. . . . . . . . . .
Souhaitez-vous tre le patron en toutes circonstances ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le fait de vaincre un adversaire vous procure-t-il une grande satisfaction ? . . . . . . . . . .
Plac devant le choix suivant :
1. Possder une entreprise qui vous permette dobtenir un revenu personnel annuel
de 50 000 et qui soit leader sur un march susceptible de vastes dveloppements
2. Possder une petite entreprise qui ne puisse grandir mais qui vous garantisse
un revenu annuel de 150 000 ,
Choisiriez-vous la premire option ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .
Rsultat de votre test

Plus de 7 oui : La cration dune entreprise vous permettrait certainement de satis-
faire votre got du pouvoir.
Ce got du pouvoir est le moteur qui anime la plupart des chefs dentreprise et des res-
ponsables politiques. Nayez donc pas honte de cette motivation. Soyez cependant conscient
que pour dvelopper votre entreprise vous devrez abandonner une partie de votre pouvoir
des collaborateurs de valeur. Une russite exceptionnelle est rarement le fait dhommes ou
de femmes autocrates qui prennent sur leurs paules les responsabilits des autres.
Entre 4 et 7 oui : Rflchissez avant de crer.
Vous ntes probablement pas obnubil par le dsir dtre considr comme le chef en
toutes circonstances. Nen tirez pas des conclusions prmatures. Il existe autant de profils
psychologiques quil existe de chefs dentreprise et vous pouvez devenir un leader par vos
qualits de stratge, de gestionnaire ou de meneur dhommes.
Votre russite sera peut-tre moins rapide mais elle pourrait tre plus durable que celle
des dirigeants anims dun trs fort got du pouvoir.
Moins de 4 oui : Attention !
Le got du pouvoir est un puissant moteur pour surmonter les obstacles de la cration. Si
vous navez pas un tigre dans ce moteur, vous sou rirez probablement. Cependant, si vous
savez mieux que les autres mobiliser votre entourage grce votre coute, votre gnrosit
et lintrt que vous portez autrui, vous pourriez russir aussi bien que les frntiques de la
russite.
Essayez maintenant de rpondre aux questions ouvertes suivantes

Quel serait mon rve le plus fou pour dans 15 ans, si aucun obstacle ne venait gner mes
projets ? Essayez dimaginer quel pourrait tre ce rve : nature de votre statut social en
2022 ? Niveau de votre revenu ? de votre fortune ? Nature de votre vie familiale ? De votre
activit politique ? Religieuse ? etc.
Si javais la chance de gagner 3 millions deuros la loterie nationale ou au loto, comment les
utiliserais-je ?
Pour quelles raisons ai-je lintention de crer une entreprise ?
Le banquier qui je vais essayer demprunter de largent me demandera probablement ma
caution personnelle (cest--dire lengagement de le rembourser sur mes biens personnels
si mon entreprise tait un jour en di cult). Accepterai-je de donner cette caution et
pourquoi ?
Mon pouse (mon poux) acceptera-t-elle (t-il) que je donne cette caution et pourquoi ?
Suis-je prt massocier avec un partenaire pour crer mon entreprise ? Pourquoi ?

En crant cette entreprise, quelles sont mes aspirations :

quant mes horaires de travail ? Suis-je prt travailler 12 heures par jour, 12 mois sur 12 ?
quant lducation de mes enfants ? Accepterai-je lide que mon conjoint sen occupe seul ?
quant mes vacances ? Lide de ne jamais en prendre me gne-t-elle ? Pourquoi ?
quant ma retraite ? Lide de rester en poste tant que mes capacits physiques et
intellectuelles seront su santes me trouble-t-elle ? Pourquoi ?
Reprenez maintenant toutes les rponses que vous avez donnes tous les question-
naires qui prcdent et passez en revue les motivations qui vous paraissent favorables la
cration dune entreprise et celles qui devraient vous amener rflchir avant de vous lancer.
Ensemble nous ferons le bilan dans le chapitre suivant.
O
Pour dtecter vos qualits et vos dfauts
Pierre Le Baud, ancien vice-prsident de la Confdration gnrale des petites et moyennes
entreprises, demandait un jour Harry Oppeinheimer : Quelle est la cl du succs ? . Le
prsident de la De Beers rpondit : Bien choisir son pre , pour ajouter ensuite : rflexion
faite, cest plutt de savoir se juger avec objectivit .
Profitons de cette anecdote pour rpter quil existe une grande diversit de profils chez
les crateurs qui russissent. Il nest donc pas possible de proposer une recette qui permet-
trait de dire quelquun : Vous avez les qualits dun crateur ou Vous ne les avez
pas . Si un individu ne peut prtendre cumuler toutes les qualits que nous allons voquer,
tout crateur devrait en revanche tenter de connatre celles quil possde et celles quil ne
possde pas, en essayant par exemple de rpondre au questionnaire suivant.
Les qualits que tout crateur doit apprcier

Tnacit tes-vous prt tenir bon tant quil y a de lespoir ?
Esprit dinitiative Attendez-vous que les autres vous dictent votre conduite ou
prenez-vous toujours les devants ?
Sens des Aimez-vous prendre des responsabilits et russissez-vous
responsabilits gnralement les assumer jusquau bout ?
Rsistance aux chocs tes-vous de ceux qui se renforcent lorsquon cogne
et aptitude se dessus ou bien avez-vous tendance vous dcourager
contrler facilement lorsque vous recevez une mauvaise nouvelle ?
Avez-vous tendance ragir violemment contre les ides que
vous ne partagez pas ?
Capacit de travail Arrivez-vous travailler plein rgime 10 heures
12 heures par jour et cela dune manire continue ?

Sant Avez-vous une sant qui vous permet de travailler 12 heures

par jour sous tension et sans jamais prendre de vacances ?
Aptitude Vous sentez-vous capable de dplacer des montagnes ?

communiquer votre Arrivez-vous facilement communiquer aux autres votre foi,
enthousiasme aux votre enthousiasme, mme lorsquen ralit vous ntes pas
autres totalement convaincu dtre sur la bonne voie ?
Aptitude dcider Prenez-vous le temps de rchir avant de dcider ?

Une fois que vous avez dcid, avez-vous tendance revenir
en arrire ?
Lorsque les circonstances lexigent, savez-vous dcider
rapidement ?
Art de se vendre Savez-vous vendre vos ides et vous vendre vous-mme ?

tes-vous capable de convaincre, de persuader les autres ?
Aimez-vous vendre des produits ou des services ?
Obtenez-vous de bons rsultats ?
Bon sens, jugement Possdez-vous su samment de bon sens et de jugement

pour changer davis temps lorsque la plupart de ceux qui
vous entourent vont senferrer dans des actions sans issue ?
Arrive-t-on facilement vous duper ?
Capacit dadaptation Arrivez-vous facilement vous adapter des situations

nouvelles ?
tes-vous laise dans de telles situations ?
Curiosit pour tout ce Prenez-vous le temps dessayer de comprendre ce qui,

qui vous entoure dans ce monde, ne concerne pas directement votre activit
professionnelle ?
Dsir de comprendre Savez-vous couter les autres ?

les autres ?
Flair Possdez-vous un air qui vous permet danticiper lvolution

de notre socit ?
Pour approfondir votre travail de rflexion sur chacune des rubriques qui prcdent,
essayez maintenant de rpondre au questionnaire suivant. Pour chacune des qualits non-
ces, trois rponses vous sont proposes. Cochez celles qui vous paraissent correspondre le
mieux votre temprament.
Apprenez mieux connatre vos qualits et vos dfauts

Laptitude se dpasser
Marche ou crve , telle Sil le faut, jy vais mais si On ne vit quune fois, alors
est ma devise. . . . . . . . . . . . tout a bien march jusqu pourquoi se compliquer
maintenant, je ne vois pas la vie ?. . . . . . . . . . . . . . . . . .
pourquoi jirais de lavant. . . .
La tnacit
Si jai une ide en tte, rien Jaime bien terminer ce que Je laisse volontiers un
ne peut mempcher de la jai commenc, condition problme de ct en esprant
raliser. . . . . . . . . . . . . . . . . toutefois que les choses se que les choses sarrangeront
prsentent bien. . . . . . . . . . . . delles-mmes. . . . . . . . . . . .
Lesprit dinitiative
Il est inutile quon me Je suis capable de prendre des Je suis un bon excutant et
suggre ce quil faut faire. Je initiatives si quelquun me met je ne prends des initiatives
prends toujours les devants. sur la bonne voie ou me donne que si je ne puis faire
....................... un coup de main. . . . . . . . . . . autrement.. . . . . . . . . . . . . .
Sens des responsabilits

Je souhaite en toutes Je prfre laisser les autres Pourquoi prendre soi-
circonstances tre le prendre des responsabilits mme des responsabilits
patron et jai beaucoup mais je fais en sorte quelles lorsque vous tes entour
plus tendance vider de nempitent pas sur mon de collaborateurs qui brlent
son contenu le travail de propre domaine dactivit. . . denvie de les prendre ? . . .
mon suprieur hirarchique
qu empiter sur le
domaine dactivit de mes
subordonns. . . . . . . . . . . .
La rsistance aux chocs

Plus je prends des chocs et Jessaie toujours de marranger Je perds une grande partie
plus je me renforce. . . . . . . pour ne pas recevoir de de mes moyens lorsquon
claques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . magresse. . . . . . . . . . . . . . .
Laptitude se contrler
En toutes circonstances, je Pour viter de perdre Jai tendance ragir
suis dune humeur gale. . . le contrle de mes moyens de faon excessive lorsque
je prends toujours le temps de je reois de mauvaises ou
rchir avant dagir. . . . . . . . de bonnes nouvelles. . . . . .

La capacit de travail
Je travaille toujours Je suis capable de travailler Les prisonniers du boulot ne
beaucoup et je ne prends intensment mais pas font pas de vieux os.. . . . . .
jamais de vacances. Si jai longtemps. Je considre que
une tche accomplir je le principal cest de donner
ne regarde pas la somme un bon coup de collier quand il
de orts quelle exige. Je fais le faut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
le ncessaire. . . . . . . . . . . .
La sant
Pas de problme Solide Jai su samment dnergie Jai tendance me fatiguer
comme un roc, je resterai pour faire face aux problmes trs vite. . . . . . . . . . . . . . . . .
solide jusqu lge de ma importants. . . . . . . . . . . . . . . .
retraite dont je nai pas
x la date. . . . . . . . . . . . . .
Lenthousiasme
Cest lenthousiasme qui Lenthousiasme, oui, Inutile de snerver, pensez
permet de renverser les condition quil ne cache pas un la fable de La Fontaine,
montagnes. Pensez aux manque de conance en soi. le Livre et la Tortue. . . . . .
soldats de lan II. . . . . . . . . .
Laptitude communiquer cet enthousiasme aux autres
On dit de moi Je prfre motiver ceux qui Qui va lentement va
Il communique aux autres mentourent en leur conant srement. . . . . . . . . . . . . . .
un tel enthousiasme quil des responsabilits ou en leur
leur fait faire nimporte donnant de la considration.
quoi . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Laptitude rchir avant de dcider

Je refuse presque toujours Tout dpend des Je prfre dcider trs vite,
de dcider chaud . Je circonstances. . . . . . . . . . . . . . quitte revenir ensuite sur
prends dabord le temps de ma dcision. Cela me donne
recueillir les informations une trs grande souplesse.
ncessaires et de peser
toutes les donnes du
problme. . . . . . . . . . . . . . .
Lesprit critique. Le jugement

Je suis comme Saint Jai un assez bon jugement Ma gentillesse, mon
Thomas, je ne crois que ce mais ce jugement est parfois obstination ou ma navet
que je vois. Je me trompe dform lorsque je suis me conduisent assez souvent
rarement sur les autres et psychologiquement trop me tromper sur les gens ou
jai toujours les pieds sur impliqu. . . . . . . . . . . . . . . . . . tre tromp par eux. . . . .
terre.. . . . . . . . . . . . . . . . . .

La capacit dadaptation
Jaime et je recherche Je madapte volontiers Ce sont les pionniers qui se
le changement, je me au changement mais ne font tuer par les Indiens. Je
trouve donc trs laise le recherche que si la situation souhaite donc me construire
dans les situations actuelle ne me donne plus une citadelle et my abriter.
nouvelles. . . . . . . . . . . . . . . satisfaction. . . . . . . . . . . . . . . .
La curiosit
Tout ce qui mentoure Jessaie de dvelopper mon Je prfre bien connatre mon
mintresse. Je suis curieux sens de lobservation an de domaine dactivit plutt que
de tout et cela me permet mobliger sortir de ma tour de me disperser. . . . . . . . . . .
davoir une foule dides. . . divoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Laptitude comprendre les autres

Jaime couter et Je comprends et me fais Mes collaborateurs nont
comprendre les autres. comprendre des autres car pas les mmes motivations
Certains pensent mme que cest une condition de mon que moi. Le dialogue
je suis capable de violer leur e cacit. . . . . . . . . . . . . . . . . . tant de ce fait impossible,
conscience. . . . . . . . . . . . . . pourquoi donc perdrais-je du
temps tenter de les
comprendre ? . . . . . . . . . .
Le air
Jai un sixime sens et je Il marrive de pressentir Au air je prfre toujours
possde lart danticiper le les vnements mais mon la dmarche rationnelle et
changement.. . . . . . . . . . . . intuition me conduit parfois systmatique. . . . . . . . . . . .
de svres dceptions. . . . . .
Lorsque vous aurez termin de remplir le questionnaire qui prcde, reportez ses rsul-
tats dans la grille de synthse ci-dessous.
Attention : le tableau prcdent et sa grille de synthse qui suit nont pas pour but de
vous classer dans les surdous, les moyens ou les mdiocres, cest pourquoi aucun bilan de
votre personnalit ne vous sera propos par la grille ci-dessous. Le fait davoir des rponses
regroupes dans toutes les cases 1 ne signifie absolument pas que vous soyez meilleur
quun candidat crateur ayant port toutes ses rponses dans les cases 3. Ce document na
quun but : vous permettre de mieux vous connatre vous-mme.
Grille de synthse
1 2 3
LEV MOYEN FAIBLE
Aptitude se dpasser
Tnacit
Esprit dinitiative, imagination
Sens des responsabilits
Rsistance aux chocs, courage
Aptitude se contrler, motivit
Capacit de travail
Sant
Enthousiasme
Aptitude communiquer cet enthousiasme aux autres
Aptitude rchir avant de dcider
Esprit critique, jugement
Capacit dadaptation
Curiosit
Aptitude comprendre les autres
Flair
Lorsque vous aurez rempli la grille ci-dessus, photocopiez-la en deux exemplaires, com-
muniquez chaque exemplaire deux amis qui vous connaissent bien et remettez-leur en
mme temps un exemplaire vierge de la grille de synthse. Demandez-leur de porter sur cet
exemplaire les rponses qui leur paraissent correspondre le mieux votre temprament et
de noter en rouge celles qui diffrent de vos propres rponses. Cela vous aidera probable-
ment mieux percevoir vos qualits et vos limites.
F -
Le travail de rflexion auquel vous venez de vous livrer vous a probablement permis de
mettre en lumire des traits de caractre ou de comportement que vous perceviez aupa-
ravant mais dont vous ne mesuriez pas la porte. Il se peut aussi quil vous ait rvl des
aspects cachs de votre personnalit. Dans certains cas, cependant, vous aurez de vous une
image dforme qui correspondra beaucoup plus vos dsirs inconscients qu la ralit.
Pour viter ce risque, lune des meilleures techniques consiste discuter de vous avec
plusieurs personnes qui vous connaissent bien et avec lesquelles vous essaierez danalyser
la perception quelles ont de votre temprament. Pour leur viter de formuler des jugements
superficiels, pour leur permettre au besoin de modifier leur opinion, essayez dabord de
justifier les rponses que vous-mme avez portes sur la grille de synthse de la page pr-
cdente en illustrant chacune de ces rponses par des exemples puiss dans vos russites
et vos checs passs. Lorsque ce travail sera termin, comparez votre grille celles remplies
par vos interlocuteurs et tentez ensemble dexpliquer les diffrences.
Lefficacit dune telle procdure va reposer en grande partie sur le jugement et lex-
prience de vos amis mais aussi et surtout sur lattitude que vous adopterez durant vos
entretiens. Si vous ntes pas prt recevoir des informations dsagrables, nallez pas plus
loin, passez directement au chapitre suivant. Si par contre vous acceptez de fournir leffort
ncessaire pour mieux vous connatre, alors voyons ensemble quelques rgles de conduite
dont vous pourriez tirer profit.
Sachez dabord couter vos interlocuteurs sans les interrompre et surtout sans essayer
de dbattre du bien fond des opinions dsagrables quils pourraient exprimer. Si vous
adoptez une attitude dfensive, ngative, si vous considrez ces opinions comme des atta-
ques personnelles, alors vous ne recevrez plus que des informations qui vous feront plaisir
et lexprience ne prsentera quun intrt trs limit. Nessayez donc pas de changer vos
interlocuteurs et considrez leurs critiques ventuelles comme une marque de lintrt quils
vous portent.
Sachez galement poser les bonnes questions. Gardez toujours lesprit lide que de
telles questions devront mettre laise ceux avec qui vous discutez et quelles vous permet-
tront de recueillir des informations supplmentaires.
Vos questions ne devront en aucune manire vous servir briller ou faire talage de
vos connaissances. Veillez au contraire faire en sorte que ces questions laissent un champ
de manuvre aussi large que possible aux rponses de vos interlocuteurs et quelles puis-
sent tre reprises, dveloppes, enrichies. Au lieu, par exemple, de dire : Pensez-vous que
jaie des aptitudes au commandement ? ce qui appelle comme rponse un simple oui ou
non, et dans la deuxime hypothse, une situation embarrassante pour la personne que vous
interrogez, pourquoi ne pas poser la question de la manire suivante : Quels sont, daprs
vous, les lments de mon comportement quil me faudrait modifier pour me permettre de
diriger des hommes ? Quel temps me faudrait-il et quels efforts devrais-je accomplir pour
atteindre une efficacit suffisante ?
Ne posez pas vos questions trop vite et utilisez un langage simple, explicite, qui laissera
de ct les mots trop sophistiqus ou ceux qui ne veulent rien dire.
Si vous ntes pas certain davoir bien compris vos interlocuteurs sachez reformuler leurs
rponses en leur demandant si cette reformulation correspond bien aux ides quils voulaient
exprimer. Cela vous permettra, non seulement dviter les quiproquos, mais galement de
montrer ceux avec qui vous vous entretenez que vous attachez du prix leur opinion.
Soyez honnte durant vos discussions. Ne cherchez pas jouer cache-cache avec vos
interlocuteurs en essayant de leur cacher des informations dont vous pensez quelles pour-
raient leur donner une mauvaise opinion de vous. Certaines dfaillances qui vous paraissent
dramatiques seront en ralit considres comme mineures par ceux avec qui vous vous
entretenez. Par ailleurs, il vaut mieux connatre ses dfauts pour mieux les liminer que de
les cacher et tenter de les ignorer.
U
Tous les psychologues saccordent penser que de nombreux lments de la personna-
lit dun homme ou dune femme sont prdtermins ds la naissance et que dautres, au
contraire, voluent sous linfluence du vcu, de lenvironnement familial, social, professionnel
ou politique.
Ds lAntiquit, des esprits savants se sont efforcs de percevoir limpact des phno-
mnes gntiques et de classer les individus par grandes catgories de caractres. Dautres
chercheurs ont tent de trouver des procds pour analyser lvolution des personnalits et
permettre aux personnes concernes de mieux matriser cette volution. Ces travaux, loin
de faire sourire les spcialistes daujourdhui, alimentent au contraire de nouvelles disciplines
encore trop mconnues mais qui bnficieront demain dun essor important. Elles reposent
en effet sur des observations si nombreuses et concordantes quon ne saurait plus longtemps
mconnatre leur utilit.
Si des rticences survivent, elles sexpliquent en partie par lusage abusif et par les erreurs
dinterprtation commises par des apprentis sorciers. Sans formation et sans exprience suf-
fisante, ils ont exploit laspect spectaculaire ou mystrieux de ces disciplines pour en
tirer des gnralisations htives ou pour insister trop lourdement sur les traits permanents
dun caractre, minimisant ainsi les lments qui vont voluer et modifier la personnalit.
Les techniques danalyse caractrologique trouvent galement des dtracteurs, fort nom-
breux, chez ceux qui considrent quelles contribuent violer les consciences. Le lancement
dune entreprise comporte cependant un enjeu si important quun crateur ne peut ngliger
ces outils dans lesquels il ne doit voir quun moyen de mieux se connatre lui-mme et non
un instrument pour mettre nu la personnalit dautrui.
Sil arrive se dbarrasser de ses prjugs lgard dapproches aussi varies que la
graphologie, la morphologie, ltude des groupes sanguins, et mme lastrologie, le crateur
dcouvrira un monde captivant. Ces approches, manies par des spcialistes, peuvent lui
fournir une analyse de son caractre, de son vcu et de son potentiel, analyse dont la valeur
dpassera probablement lutilisation isole et intuitive des techniques les plus couramment
pratiques : auto-analyse par questionnaire, entretien, test ou graphologie.
Tout le monde sait par exemple quune photographie didentit laisse transparatre le
caractre dun individu, mais la plupart des chefs dentreprises ignorent quun bon spcia-
liste de physiognomonie dispose de plusieurs centaines dlments pour analyser un visage
et pour aboutir une tude surprenante de vracit. Chacun sait quil nexiste pas deux
empreintes digitales identiques, mais beaucoup pensent que de telles empreintes ne servent
quaux policiers. Les mdecins nignorent pas cependant que les cellules disposes le long
des sillons sont relies au cerveau et quun examen approfondi des empreintes des dix doigts
permet dobtenir des informations sur le caractre, qui recoupent singulirement celles four-
nies par la graphologie, lanalyse morphologique de loreille ou ltude du groupe sanguin.
On ne stonnera donc pas si les spcialistes de la caractrologie rclament, ceux qui
veulent mieux se connatre, plusieurs exemplaires de documents manuscrits (rdigs si pos-
sible des poques diffrentes), deux photos, lune de face et lautre de profil, lindication
de leur groupe sanguin et leur date de naissance.
Quels sont aujourdhui les outils fiables et disponibles pour mieux percevoir nos motiva-
tions, nos points forts et nos points faibles ? Comment un crateur peut-il les exploiter ?
O
Les outils disponibles
Certaines techniques permettent seulement de percevoir les lments quasi permanents
dune personnalit, ceux qui seraient prdtermins ds la naissance. Il sagit de ltude des
empreintes digitales et des groupes sanguins, de lanalyse morphologique de loreille (otos-
copie), des signes palmaires de la main (chirologie, ne pas confondre avec la chiromancie
qui est un art divinatoire bas sur lintuition), des biorythmes et de lastrologie.
Ds la naissance, les empreintes digitales, le model de loreille et des signes palmaires
de la main sont parfaitement constitus et permettent didentifier un individu, car il nexiste
pas deux models identiques. Par ailleurs, ces models ont fait lobjet danalyses approfon-
dies qui ont dgag des traits caractristiques suffisamment nombreux pour laisser peu de
place lapprciation personnelle des spcialistes qui sefforcent de les dchiffrer.
Lutilisation des biorythmes soulve beaucoup plus de rticences parce quun esprit
rationnel accepte difficilement lide selon laquelle tout tre humain subit linfluence de trois
cycles biorythmiques : un cycle physique, un cycle intellectuel et un cycle motionnel, ces
trois cycles obissant des priodicits qui sont respectivement de 23 jours, 33 jours et
28 jours (le point de dpart de chacun de ces cycles tant celui de la naissance). Cependant,
des milliers de chercheurs, dentreprises et de mdecins ont pris au srieux les biorythmes,
car de nombreuses observations ont prouv que la plupart des accidents se produisaient aux
points critiques de chaque courbe, points qui sparent les priodes favorables et les priodes
dfavorables aux activits intellectuelles, physiques et affectives.
Les biorythmes ne donnent donc pas dinformations sur la personnalit dun individu. Ils
prcisent simplement quels sont les jours durant lesquels il vaut mieux viter de prendre des
dcisions importantes et ceux qui sont au contraire propices de telles dcisions.
Nous avons voqu cette technique parce que la prsence sur le march de mini-calcu-
latrices capables de dterminer les biorythmes de chaque individu la rendue accessible au
plus grand nombre. Par ailleurs, elle repose sur lide que tout tre humain subit linfluence
de sa date de naissance, or lastrologie repose elle aussi sur cette ide et pourtant il faudra
attendre encore des dcennies avant que les scientifiques acceptent que le caractre dun
individu puisse tre influenc par la position du soleil et des plantes lors de sa naissance.
Kepler a pourtant crit Vingt annes dtudes pratiques ont convaincu mon esprit
rebelle de la ralit de lastrologie , et la quasi-totalit de ceux qui lisent une analyse de
leur signe zodiacal sont trs surpris dy trouver une image fidle de leur personnalit, mme
lorsque cette analyse est trs dtaille.
Pourquoi donc refuserait-on une technique susceptible de mieux nous clairer sur les
dispositions fondamentales de notre caractre et pourquoi le crateur rejetterait-il un outil
facilement accessible puisque toutes les librairies commercialisent des analyses zodiacales
qui peuvent tre affines sans quil soit ncessaire pour autant de se confier un voyant
ou un charlatan ?
Le vritable crateur ne fait pas partie de ceux qui, au sicle dernier, auraient condamn
lacupuncture ou lhomopathie. Il refuse tout autant lide quun temprament puisse tre
une fois pour toutes prdtermin mais il considre quau contraire ce temprament peut
voluer sous linfluence des stimulus de la vie, de lenseignement, de lenvironnement social
mais aussi sous linfluence de la volont.
Il ne faut donc surtout pas se contenter dutiliser les tudes morphologiques ou zodiacales
que nous venons de citer ; il faut aussi se servir de toutes celles qui permettront de mieux
apprcier linfluence du vcu de lindividu, de mieux analyser ses motivations, ses forces et
ses faiblesses actuelles. Ces traits de temprament se manifestent dans nos expressions et
plus particulirement dans nos gestes, nos mimiques et surtout dans notre criture. Ils se
manifestent aussi dans la morphologie gnrale de notre corps, dans la forme et la texture
de nos mains, de nos ongles et surtout dans le model de notre visage.
Toutes ces manifestations ont fait lobjet dobservations srieuses et nombreuses. Celles
dont les rsultats sont les plus facilement exploitables par les crateurs nous sont fournies
par la graphologie et par ltude morphologique du visage.
J. Crpieux Jamin, fondateur de la graphologie moderne, propose aux spcialistes dtu-
dier sept grandes caractristiques dune criture, sept genres : la forme, la dimension, la
direction, la pression, la vitesse, la continuit et lordonnance. Chaque genre est ensuite
subdivis en espces , ce qui permet par exemple de distinguer une direction dcriture
horizontale ou verticale, descendante, plongeante On aboutit 175 espces diffrentes et,
entre les espces, un nombre de combinaisons possibles si lev quun expert est en mesure
de pousser trs loin son analyse.
Contrairement ce que certains pourraient penser, la graphologie est donc une discipline
srieuse qui demande de longues annes dtudes. Comme toute science touchant lhomme,
elle ne prtend pas viter les erreurs dinterprtation et la qualit de ces interprtations
dpend dans une large mesure de lexprience et de la clairvoyance du spcialiste.
La graphologie est particulirement bien adapte ltude des sentiments (motivit,
affectivit, sociabilit, allocentrisme), mais aussi lanalyse des ides (ractivit, nergie psy-
chique, intelligence sensorielle, rationnelle ou intuitive). Elle peut galement fournir de bons
renseignements sur la matrise de soi-mme, laptitude au commandement, le sens de lhu-
main, le dynamisme et la vitalit. Dans ces deux derniers domaines, lanalyse morphologique
du visage excelle elle aussi, cest pourquoi certains organismes utilisent la physiognomonie
en mme temps que la graphologie.
Les physiognomonistes disposent de presque autant de signes pour analyser un visage quun
graphologue dispose despces pour tudier une criture. La structure et les proportions du bti
osseux traduiraient la constitution profonde, le caractre quasi permanent dun sujet, alors que la
forme et la texture des tissus reflteraient linfluence du milieu, notamment sur la vitalit (rsis-
tance la fatigue, mobilit, optimisme), sur le dynamisme (puissance de travail, initiative, esprit
de comptition), ou sur lascendant (aptitude au concret, esprit de dcision, sens de lhumain).
O
Comment utiliser les outils disponibles ?
Laccessibilit ces diffrentes techniques est limite par des considrations de cot, de
temps et surtout par la raret des spcialistes disponibles.
Tout crateur peut cependant complter les procds voqus prcdemment (auto-ana-
lyse par questionnaire et entretien avec des personnes qui le connaissent) par une tude
graphologique ralise par un expert. Lidal est toutefois de prolonger cette tude grapho-
logique par une analyse morphologique du visage effectue sur deux photos didentit prises
lune de face, lautre de profil.
Que peut-on demander au graphologue ?

Beaucoup de dirigeants de PME utilisent des graphologues pour recruter leur personnel.
On se renseignera donc auprs deux pour obtenir des adresses.
On peut galement contacter la Socit franaise de graphologie (www.graphologie.asso.fr)
ou le Groupement des graphologues conseils de France (www.ggcf.fr). Ces deux organismes
exigent de leurs membres des tudes approfondies sanctionnes par un diplme. Ils sont
donc en mesure de fournir aux futurs chefs dentreprises une liste des spcialistes dispo-
nibles dans leur rgion. Pour tirer le maximum de profit du travail ralis par le spcialiste
choisi on lui rclamera un profil psychologique dtaill et non une simple analyse succincte.
On lui demandera ensuite dinsister plus particulirement sur des motivations et les traits
de caractre voqus dans la grille de synthse propose page 22. Pour faciliter son travail
et lui permettre en particulier de comparer le profil psychologique rel du crateur avec la
manire dont ce dernier se peroit, lidal est encore de lui transmettre un exemplaire pra-
lablement rempli de cette grille de synthse.
Mais lessentiel est de remettre au graphologue une lettre crite la main sur des feuilles
de papier non lignes et, de prfrence, plusieurs documents et notes manuscrits rdigs
des priodes diffrentes. Ces documents ne seront pas de simples photocopies ni des copies
de documents existants car elles devront exiger un effort de rflexion.
Le crateur pourra par exemple dcrire son projet de cration, parler de sa formation
antrieure, de ses russites et de ses checs passs. Il prcisera son ge, signera ses lettres
et les placera dans une enveloppe dont ladresse sera rdige la main.
Lassociation de plusieurs techniques danalyse caractrielle constitue la meilleure garantie

pour un crateur dsireux de mieux se connatre. Malheureusement, trs rares sont les
experts capables de procder en mme temps une tude morphologique approfondie (par
exemple de loreille et du visage) et une tude tout aussi approfondie de lcriture.
Il existe cependant des organismes qui regroupent des spcialistes de ces diffrentes dis-
ciplines. La plupart interviennent dans le recrutement et la slection du personnel pour le
compte des entreprises, mais certains acceptent de conseiller des particuliers.
Le cot dune analyse graphologique

Une analyse psychologique dune page effectue par un graphologue peut coter entre
90 et 100 . Une analyse approfondie de deux pages cotera entre 150 et 200 .
Une dpense de cette nature constitue probablement lun des meilleurs investissements
quun crateur puisse raliser. ce titre, elle devrait figurer dans le bilan sous la rubrique
des frais dtablissement comme les honoraires de lavocat ou du notaire charg de rdiger
les statuts de la future socit.
Mais cette dpense ne se justifierait pas si le futur dirigeant lengageait par simple curio-
sit sans avoir lintention den exploiter les rsultats.
LHEURE DU BILAN
L - -
?
Ceux qui sengagent dans la cration sous linfluence dun phnomne de mode, ceux qui
veulent crer par simple rejet des grandes socits ou, pire, ceux qui ne savent pas encore ce
qui les anime dans la vie et pensent le dcouvrir grce lentreprise quils vont lancer, ceux-l
narriveront probablement pas destination, moins quils aient une chance insolente.
Si vous-mme avez soigneusement analys vos motivations, sans doute avez-vous dj
renforc votre dsir de crer. Toutefois, si vous voulez plus tard viter tout regret, vous
devriez maintenant examiner diverses opportunits auxquelles vous navez peut-tre pas
pens et qui pourraient vous apporter des satisfactions aussi grandes que la cration dune
affaire.
Avez-vous par exemple pens reprendre une entreprise ? Savez-vous quun poste dassis-
tant ou de collaborateur direct dun patron de PME peut dboucher plus tard sur la direction
de cette PME ? Avez-vous examin avec objectivit les opportunits de cration quoffrent
les grandes socits ceux qui sont des entreprenants ?
Si vous ne lavez dj fait, livrez-vous un petit exercice avec laide de personnes qui
connaissent bien les avantages et les inconvnients respectifs de ces diffrents types de
situation. Dressez une petite matrice qui contiendra verticalement les motivations que vous
cherchez satisfaire et, horizontalement, les cinq crneaux voqus. Tentez ensuite de com-
plter la matrice en valuant la contribution de chaque crneau chaque motivation, en
adoptant par exemple le code suivant :
1. contribution leve ;
2. contribution bonne ;
3. contribution moyenne ;
4. contribution mdiocre.
Lorsque vous aurez rempli votre grille, vous pourriez la comparer au tableau 1.1 et tenter
de pondrer vos motivations pour dterminer celles auxquelles vous accordez le plus de prix.
Vous saurez alors probablement beaucoup mieux quauparavant si la cration constitue pour
vous une vritable vocation.
TABLEAU 1.1 Choisissez lopportunit la mieux adapte vos motivations
Opportunits Cration Assistant

Reprise dune Activit dans
de lentreprise dun
a aire une grande
laquelle vous dirigeant
existante socit
Motivations pensez de PME
Dsir de dpassement 4 4 3 2
Ambition pouvoir 3 3 2 4
Indpendance 4 si vous russissez 4 si vous russissez 2 24
Responsabilits 4 4 3 3 si vous russissez
Revenu 0 si vous chouez 0 si vous chouez 3 24
4 si vous russissez 4 si vous russissez
Scurit 1 2 3 4
Statut social 2 3 1-2 3-4
Notorit 0 si vous chouez 2 si vous chouez 3 4
3 si vous russissez 3 si vous russissez (potentielle) (potentielle)
Ambiance de travail 4* 0 4 selon ltat de 3-4** 2-3**
lentreprise
panouissement intellectuel 2 3 2 4
Possibilits de reconversion 2 3 2 3
Sauvegarde de la vie familiale 1* 2 3 4
* dpend de vous.
** Si vous vous entendez bien avec votre patron et vos subordonns.
L --
?
Vous ne pouvez rpondre dune manire prcise une question de ce genre tant que
vous navez pas analys en profondeur votre projet de cration et, a fortiori, tant que ce
projet restera imprcis.
Une qualit ne peut tre en effet prise en compte que si elle vous permet de russir mieux
que les autres dans le secteur que vous avez choisi. Si vous tes dun temprament fonceur,
mais que dans votre crneau il faille surtout rflchir et anticiper lvolution de votre envi-
ronnement, alors il se peut que votre dynamisme constitue un dfaut. Si vous prouvez des
difficults dialoguer avec les autres, mais que vous ayez des comptences en management
qui dans votre domaine dactivit sont dterminantes, alors peut-tre arriverez-vous com-
penser votre handicap de dpart.
Tant que nous naurons pas ensemble analys et test votre projet, vous ne pourrez
donc pas raliser une tude trs fine de la compatibilit de ce projet avec vos points forts
et vos points faibles. Peut-tre pouvez-vous cependant rorienter dores et dj vos plans si
ces points faibles vous faisaient lvidence courir des risques importants. Par ailleurs, tout
crateur, quels que soient ses dons, possde des faiblesses inhrentes aux ressources dont il
dispose lorsquil lance son affaire. Il ne peut donc se permettre dattaquer certains secteurs
dactivit, sous peine de rencontrer de srieuses difficults.
O
Si ncessaire, rorientez vos projets en fonction
de votre temprament
Les crateurs qui russissent connatre leurs forces et leurs faiblesses et qui rfl-
chissent ensuite aux consquences quelles peuvent avoir sur la direction de leur future
entreprise, ces crateurs-l sapercevront parfois quil vaut mieux crer dans un secteur dac-
tivit diffrent de celui auquel ils avaient initialement pens.
Ils sapercevront peut-tre aussi quil leur faudra accepter des risques mieux appropris
leur personnalit, envisager une localisation diffrente ou embaucher des collaborateurs
dont les qualits pallieront leurs propres dfaillances.
Nous avons nous-mmes essay desquisser, dans les quatre tableaux qui suivent, un
schma de raisonnement adapt aux quatre types de temprament couramment utiliss par
les graphologues et les morphopsychologues : les tempraments ralisateurs , mobiles ,
penseurs et sdentaires . Cette classification est vieille comme le monde puisquelle
correspond aux tempraments bilieux , nerveux et lymphatiques employs par
Hippocrate.
Aucun crateur ne se reconnatra parfaitement dans lune de ces catgories car chaque
individu est un cas particulier difficilement rductible une simple tiquette de ce genre. Lap-
proche na quun but : inciter le futur dirigeant rassembler sur une feuille de papier ses traits
de temprament, tenter ensuite den percevoir les consquences pour lentreprise, puis
modifier dores et dj ses plans si, lvidence, ces consquences savraient nfastes.
TABLEAU 1.2 Le ralisateur
Prol Consquences Quelques renseignements tirer

Plan physique
Rsistance physique Il est capable de supporter Son dsir de lutter, son ambition
la fatigue les e orts physiques exigs et ses autres qualits
Aptitude rcuprer dune cration dentreprise. le prdisposent crer
rapidement dans des secteurs di ciles
et forte croissance potentielle.
Plan a ectif
Besoin de se dpasser Il se fait estimer plus Il devrait faire appel de temps
Dsir darriver et de dominer quaimer. Souvent trop autre un conseiller extrieur
Conance en lui-mme exigeant avec les autres, capable de laider prendre
Franchise, droiture il est parfois brutal conscience des consquences
Sentimentalit faible et manque de tact. ventuelles de son caractre
exigeant.
Plan mental
Esprit raliste, positif, Il est capable de lutter
rationnel et de redresser des situations
Sens de lobservation, di ciles.
sait dgager lessentiel
de laccessoire
Bon jugement
TABLEAU 1.3 Le mobile

Plan physique
Besoin dune activit intense Il risque de spuiser Il doit se contraindre faire
et varie et dpuiser les autres. des pauses, prendre des vacances.
Entrane les autres par son Quelque peu dispers, Il gagnerait recruter un adjoint
exemple, son dynamisme, il a en outre tendance passer possdant des qualits
sa combativit. autre chose chaque fois dorganisateur.
quil se heurte des obstacles
srieux.
Il prfre souvent laction
une rexion sur lavenir.
Il est sujet des incidents
cardiaques.

Plan a ectif
motif, a ectif et contrast : Il risque de fatiguer Il doit rester conscient du fait que
il passe par des phases psychiquement son caractre motif, contrast,
denthousiasme et de ses collaborateurs. peut lamener commettre
pessimisme, de fragilit Il peut commettre des erreurs des erreurs dans lvaluation
et de force psychique. dans les phases dpressives. de ses collaborateurs.
Il a besoin dchanges, Sa navet incite parfois Il aura en e et tendance dlguer
de contacts. les autres le tromper. sans contrler puis rejeter
Il sait se mettre la place les intresss en pensant
des autres. quil a t tromp par eux
sur leurs comptences.
Plan mental
Intelligence vive, concrte Il a tendance diriger au air, Il est souvent dou pour
mais assez supercielle. au coup par coup des activits commerciales.
Parfois brouillon. et sa stratgie risque donc
Il veut vivre le moment dtre une stratgie en dents
prsent et se faire aimer, de scie.
admirer.
TABLEAU 1.4 Le penseur

Plan physique
Force physique limite mais Il prouve des di cults Il devrait de prfrence crer
compense par une grande soutenir une activit dans des domaines dactivit
vitalit psychique. physique intense et prolonge. exigeant peu de orts physiques.
Alternance de phases
dexcitation et de dpression.
Plan a ectif
Sensibilit et sentimentalit Sa nervosit et la ncessit Devrait choisir une localisation
dveloppes mais contrles de se contrler constituent apaisante, viter de sentourer
par un esprit rationnel. des faiblesses dans les de nerveux, se dtendre
Impressionnable, anxieux domaines o il nest pas laise rgulirement et plus souvent
mais intrioris. (autres que ceux exigeant que les autres tempraments.
De temprament prudent une activit crbrale,
et rserv. intellectuelle importante).
Plan mental
Capacit danalyse et aptitude Il est souvent laise dans Sil choisit soigneusement
se concentrer des situations son domaine dactivit, il peut
(notamment sur des activits psychologiquement y exceller.
intellectuelles, et intellectuellement
conceptuelles). compliques.
Nentreprend rien la lgre.
Subtilit du jugement.
TABLEAU 1.5 Le sdentaire

Plan a ectif
Force physique limite Il rsiste di cilement aux Il devrait choisir des secteurs
par son indolence et son e orts physiques importants dactivit au rythme rgulier et peu
temprament lymphatique. mais il possde des forces tourment. Il devrait compenser
Faible capacit de rquilibre qui le risque de nonchalance
de rcupration. le protgent des pressions et dengourdissement en se plaant
extrieures tant physiques parfois dans des situations
que psychologiques. nouvelles.
Plan a ectif
motif, impressionnable. Il tend esquiver Il gagnerait souvent sassocier
Gentillesse et douceur. les problmes. avec un ralisateur ou, tout
Tendance se reposer Naime gure commander au moins, choisir avec beaucoup
sur les autres. mais il se fait souvent estimer de soin ses collaborateurs.
Mais galement souvent par sa gentillesse
tenace et volontaire. et son aptitude dlguer.
Plan mental
prouve des di cults Sa rsistance aux e orts
soutenir des e orts psychiques et intellectuels
psychiques importants. est limite.
Intuitif, contemplatif.
Possde du bon sens et
un bon esprit dobservation.
O
Adaptez vos projets aux faibles ressources dont vous disposez
Tous ceux qui crent une entreprise possdent en commun une faiblesse : le manque de
ressources financires et humaines et, le plus souvent galement, le manque dinformations
sur le secteur et son march, le manque dexprience dans leur futur domaine dactivit. Ces
faiblesses leur interdisent une confrontation directe avec les grosses entreprises et elles leur
interdisent aussi daborder certains crneaux.
Tous les crateurs possdent en revanche un atout : cest la souplesse que leur donne
la faible taille de leur affaire. Cette souplesse, dont il faut savoir profiter, leur permettra de
dcider et dagir avec rapidit.
vitez les concurrents puissants

Il faut viter une telle confrontation tant quon ne possde pas les atouts ncessaires pour
rsister. On ne doit donc pntrer quavec une extrme prudence dans les secteurs dont le
march et le taux de croissance potentiels sont dune importance telle quils intresseront
fatalement les grandes entreprises.
Ceux qui ne possdent pas de protections juridiques spcifiques (brevet, licence, march
rserv), ceux qui nont pas les ressources financires ncessaires pour rsister et se
dvelopper, ceux-l risquent de jouer les pionniers au profit des puissants qui leur voleront
leur enfant aussitt aprs sa naissance. Si vous voulez viter ces risques, choisissez de pr-
frence des crneaux troits qui nintresseront pas les concurrents importants car, avec les
mmes ressources en hommes et en capitaux, ceux-ci pourront dans dautres secteurs ra-
liser des profits suprieurs.
Si, malgr tout, vous tes prt prendre des risques notables dans lespoir dobtenir une
rentabilit leve, restez discret pour retarder la confrontation avec les concurrents. Ne faites
pas comme ces crateurs qui, par orgueil, mettent leur projet sur la place publique donnant
ainsi des ides ceux qui nen possdaient pas.
vitez certains secteurs dactivit

Toutes les entreprises hsitent se lancer dans des secteurs o, pour russir, il faut pos-
sder des ressources importantes. vitez vous-mme de pntrer dans ces secteurs.
Rflchissez longuement avant de vous engager dans des activits o, pour vous dve-
lopper, vous devrez changer les comportements ou les gots de vos clients. Une modi-
fication de ces comportements, et surtout de ces gots, demandera certainement des
dlais et des ressources tels que vous jouerez probablement les pionniers au bnfice
de concurrents plus puissants qui viendront plus tard tirer les marrons du feu.
Exemples
Lorsquil lana sur le march le premier rasoir mcanique, Gillette se trouva confront ce genre de
problmes car ses clients potentiels utilisaient exclusivement le rasoir couteau. Gillette pensait vendre
son rasoir 80 cents mais, en dfinitive, il le commercialisa 1 dollar 50, car il saperut que ctait le
seul moyen pour que les acheteurs fassent leffort ncessaire pour apprendre sen servir.
Un Sudois et un Franais vinrent un jour me consulter sur un projet de distribution en France
de liqueurs finlandaises. Les produits taient de grande qualit mais leur lancement supposait une
modification des gots des consommateurs. Une seule voie paraissait possible : un accord avec une
grande socit franaise de spiritueux. Toutes celles qui furent contactes reculrent devant lim-
portance des investissements raliser en publicit et en promotion
vitez les secteurs dans lesquels vous ne pourrez survivre quen adaptant continuel-
lement vos produits. Aurez-vous largent et le temps ncessaires pour rester dans la
course ?
Exemple
Trois de mes anciens lves dcidrent un jour de lancer sur le march un mini-ordinateur pour ges-
tion htelire. Ils avaient construit la machine, labor le software et ralis une tude de march
qui faisait apparatre un important besoin dans la profession concerne. Un an plus tard, ils avaient
chang de cap et cr une socit totalement diffrente. Ils avaient en effet constat que leur mini-
ordinateur ne trouverait un dbouch que sil exploitait les derniers dveloppements technologiques
en matire de composants. Ces dveloppements taient si rapides que nos trois crateurs narrivrent
jamais terminer leur machine. Et pourtant le premier prototype fonctionnait parfaitement.
Mfiez-vous des activits qui exigeront dimportantes ressources en capitaux et en

matire grise.
Maniez avec prudence les prvisions de march qui supposeraient de votre part un
grignotage important de vos futurs concurrents. Loptimisme est une qualit indispen-
sable aux crateurs mais lexcs doptimisme est un dfaut srieux lorsquil sapplique
des prvisions de chiffre daffaires. Si ces prvisions vous conduisent prvoir un
taux de croissance largement suprieur au taux de croissance global du secteur, cela
signifie que vous devrez rogner la part des concurrents. Avez-vous la certitude que ces
derniers ne rpliqueront pas ? Les ressources et lexprience dont ils disposent ne leur
permettront-ils pas de ragir avec succs ?
Pour russir, vous ne pourrez certes passer votre temps calculer la probabilit de voir la
foudre vous tomber sur la tte mais vous ne pouvez pas non plus faire en sorte que cette
probabilit soit leve. Acceptez donc lide que la ralisation de vos objectifs sera plus co-
teuse et quelle vous demandera plus de temps que vous ne laviez prvu initialement.
Fuyez les secteurs sujets des baisses de prix brutales et incontrlables. Faites tout
particulirement attention aux produits et services sensibles la conjoncture nationale
ou internationale et ceux dont les prix pourraient chuter par suite dune arrive de
gros concurrents sur le march.
vitez si possible de pntrer dans des secteurs o votre activit reposerait sur quelques
gros clients et sur un nombre limit de commandes importantes. Serez-vous en mesure
de trouver rapidement des solutions de secours si ces gros clients vous abandonnaient ?
Serez-vous en mesure de rsister sils vous faisaient baisser vos prix ?
Bien des crateurs et des dirigeants de PME tiennent le raisonnement simpliste suivant :
Je peux vendre perte quelques gros clients car le chiffre daffaires quils me permet-
tront de raliser viendra ponger une partie de mes frais gnraux . Un tel raisonnement
est un non-sens car il conduit en dfinitive ceux qui lutilisent faire cadeau dune partie du
capital de leur entreprise leurs clients.
Mfiez-vous tout autant des secteurs o, pour vendre, vous devrez constituer des stocks
importants ou faire crdit vos clients. Vous voulez devenir un chef dentreprise, pas
un banquier.
Faites attention aux crneaux o des relations privilgies existent dj entre les clients
et vos futurs concurrents. Il se pourrait que vous ne puissiez pntrer ces crneaux quels
que soient les prix que vous pratiquerez.
Votre faible taille va donc vous faire dmarrer avec un handicap, mais elle vous donnera
aussi des atouts dont vous devrez profiter.
Transformez votre faible taille en atout

Si vous navez pas encore choisi votre secteur dactivit, optez de prfrence pour des
crneaux o vous pourrez pratiquer des prix largement suprieurs vos cots, parce que
vous serez en mesure de rsoudre les problmes de vos clients ou parce que vos produits ou
services rpondront un besoin essentiel. Grard Bru, prsident dune entreprise, Polysud,
stait aperu que le polyester permettait de rparer moindre cot les cuves de stockage
du vin dans les caves coopratives. Lorsque ces cuves taient dtriores il nexistait quune
solution : les dmolir et les reconstruire. Polysud pouvait donc sauver ces cuves et permettre
aux caves coopratives de raliser des conomies trs importantes. Grard Bru eut lintelli-
gence de comprendre quau lieu de fixer ses prix de vente en fonction de ses prix de revient,
il pouvait donc les dterminer en fonction des conomies que le procd permettait ses
clients de raliser. Grce ceci, Polysud put faire face toutes les difficults qui surgirent
durant ses premires annes dactivit.
Tirez galement partie de votre souplesse pour essayer dtre rentable sur des produits
ou des services qui ne le seront pas pour vos gros concurrents. Cela vous apportera des res-
sources qui consolideront vos positions et vous donneront la possibilit dexploiter plus tard
de nouvelles opportunits.
Pour sauvegarder votre rentabilit, vitez de travailler sur des produits ou des services
coteux auxquels votre activit ne vous permettrait pas dajouter une valeur leve.
Optez pour des produits dont le cycle de fabrication est dune dure rduite et ne pn-
trez pas dans les secteurs o vous aurez besoin de machines et dquipements onreux.
Enfin, mfiez-vous des crneaux o les stocks risquent dtre brutalement prims.
L - -
Il existe un domaine dans lequel certains crateurs peuvent devancer les grandes
entreprises et mobiliser des capitaux importants, cest celui des nouvelles technologies de
linformation et de la communication (NTIC) et plus particulirement de le-business.
Ds le milieu des annes 1990, il tait vident que le commerce lectronique allait prendre
une place de choix dans le commerce mondial. La chute du prix des micro-ordinateurs et
lamlioration spectaculaire de leurs performances, la libralisation des tlcommunications,
la perce des travaux sur les hauts dbits et la scurisation des paiements ne pouvaient que
favoriser le dveloppement dInternet mais cest probablement lintervention des fonds de
pension amricains qui a jou le rle de dtonateur. En apportant des capitaux trs importants
des socits de capital-risque pour quelles financent de nombreuses start-up amricaines,
ces fonds de pension ont permis de jeunes crateurs de mobiliser des sommes consid-
rables pour financer des campagnes de publicit imposantes, simposer sur leur march,
sintroduire en Bourse et raliser des plus-values exceptionnelles.
En France, la vague Internet dferla avec deux trois annes de retard et cest fin 1998
dbut 1999 que les socits de capital-risque anglo-saxonnes commencrent sintresser
notre march.
Aujourdhui, encore beaucoup dobservateurs saccordent penser que sur des marchs
fort potentiel, le premier entrant bnficie dune publicit gratuite qui constitue un atout
trs important. Sil arrive distancer ses concurrents, ce premier entrant peut occuper trs
rapidement une position dominante parfois quasi inexpugnable.
Dans le secteur des NTIC, lexprience professionnelle ne joue pas toujours un rle dter-
minant car ce secteur concerne beaucoup de mtiers nouveaux qui nexigent pas une grande
expertise en informatique. Avec quelques milliers deuros, il est possible de crer un site
Internet et si le projet apporte une vritable valeur ajoute, il se pourrait que son march
potentiel soit de taille europenne. Son crateur russira peut-tre alors mobiliser des capi-
taux importants et raliser de fortes plus-values en sintroduisant en Bourse dans quelques
annes ou en revendant son affaire une grande socit.
Les ingrdients de la russite ? Des ides neuves et la capacit ragir trs vite, qua-
lits qui ne sont pas lapanage des grandes socits souvent englues dans des structures
trop lourdes.
Avec Internet You can be small and look big car le march mondial est votre porte
au prix dune communication tlphonique locale.
Attention toutefois ! La griserie est le pire danger qui puisse guetter un crateur car les
concurrents ne resteront pas les bras croiss. Mieux vaut parfois produire des pelles pour les
chercheurs dor que de partir soi-mme la recherche dun filon hypothtique. Mieux vaut
peut-tre crer dans un secteur traditionnel que de sengager tte baisse dans de nouvelles
technologies o le risque dchec est considrable.
CONSEILS AUX CRATEURS DENTREPRISE

Lexprience est une bougie qui nclaire que celui qui la porte. Ce proverbe de Confucius
pourrait vous inciter ngliger les conseils qui vous seront donns par ceux qui souhaitent
vous aider.
Certes, mais lexcs de confiance et la prcipitation peuvent dboucher sur de srieuses
difficults car le chemin de la cration est un chemin sem dembches. Si un conseiller vous
claire sur les obstacles il vous permettra peut-tre de les viter.
Mais un conseil ne vaut rien sil nest pas t mis en pratique et soumis au feu de
lexprience.
vous de dcider ce que vous ferez des quelques pages qui suivent !
O
Ne mesurez pas votre russite par rapport celle des autres
Un grand banquier me disait rcemment : Beaucoup de crateurs veulent gagner un peu
plus dargent que Dupont ou Durand, ils veulent un chiffre daffaires, une image de marque
ou des effectifs identiques ou suprieurs ceux obtenus par Dupont et Durand Bref, ils
construisent leur avenir par rapport aux autres au lieu de partir de lobjectif final quau fond
deux-mmes ils aimeraient atteindre
O
Acceptez de dmarrer petit
Dbutez en deuxime ou troisime division si vous ntes pas capable de dbuter en pre-
mire. Acceptez de dmarrer petit car il vaut mieux commencer dans un garage et finir
dans un chteau que de commencer dans un chteau et finir dans un caniveau .
Lorsquils crrent Radiall, Yvon et Lucien Gattaz taient ingnieurs dans une grande
entreprise. Sans abandonner leur situation, ils lourent un petit garage dans une impasse.
Dans ce garage, ils se mirent fabriquer des connecteurs coaxiaux la nuit et tous les week-
ends. Aujourdhui Radiall est un des leaders mondiaux dans son domaine dactivit.
O
Maintenez votre esprit en veil
Le grand crateur ne se laisse jamais gagner par la somnolence intellectuelle. Cela lui permet
de trouver, dans le monde qui lentoure, une multitude dides, de les jauger, de btir ses plans,
de les passer au crible de lanalyse et de dtecter temps les problmes importants.
La vivacit intellectuelle sentretient et se dveloppe par la rflexion quotidienne. Ainsi,
le crateur qui prend un taxi sinquite auprs du chauffeur de la consommation de son
vhicule, de son mode damortissement, de ses tarifs et du kilomtrage ralis. Il peut alors
calculer le seuil de rentabilit du taxi et surprendre son propritaire en lui donnant quel-
ques conseils de gestion financire. Les jouets des enfants du crateur deviennent une mine
dides creuser, la voiture quil utilise chaque matin nest plus une voiture mais un moyen
de dplacement imparfait perfectionner ou remplacer.
O
Mettez-vous la place des autres
Lun de mes anciens tudiants vint un jour me voir pour me signaler quil produisait des
raquettes de tennis. Persuad que ses raquettes taient les meilleures du monde, il tait
tonn que le succs tarde autant venir. Depuis dix ans il fabriquait ces raquettes et depuis
dix ans il attendait. Passionn de tennis, il tait tomb amoureux de son produit et il ne stait
pas demand ce qui faisait vendre une raquette : tait-ce sa qualit, son prix, son image de
marque ? Que signifiait le terme qualit ? Sagissait-il de la rsistance aux chocs, de la

souplesse, de la lgret ? chacune de mes questions, il rpondait : Nous avons un tour
de main que personne ne possde Avez-vous vu ces fibres de carbone ?. Manifestement,
il ncoutait que ce quil voulait bien entendre. Depuis dix ans il ne stait pas mis la place
des joueurs de tennis dsireux dacheter une raquette, et depuis dix ans il ne stait pas inter-
rog une seule fois sur les facteurs cls de russite dans son domaine dactivit.
O
Prvoyez toujours le pire pour mieux lviter
Avant daller chez le banquier, rflchissez toutes les questions et toutes les situations
embarrassantes devant lesquelles vous pourriez vous trouver plac. Si vous vous rendez
chez un client pour ngocier un contrat important, prvoyez ce que vous ferez si ce client
vous reoit trs mal, sil vous accorde seulement 10 minutes au lieu des 30 prvues, sil vous
impose de baisser vos prix ou sil exige des rglements terme.
Prvoyez le pire mais prvoyez en mme temps la contre-attaque , cest le meilleur
moyen pour ntre jamais dsaronn. Prvoir le pire sans prvoir ce que vous ferez, cest
par contre le meilleur moyen pour douter de vous, or comme le disait Thodore Roosevelt
Les seules limites vos ralisations de demain, ce sont vos doutes daujourdhui .
O
Sauvegardez votre vie familiale
Une vie familiale heureuse est un important facteur de succs pour la cration dune
entreprise. Comment pourrait-on dailleurs qualifier de russie une vie professionnelle qui
entranerait lchec dune vie familiale ?
Durant la phase de dmarrage, et pendant les quelques annes qui la suivront, votre
pouse (ou votre poux) va vivre dans la crainte : crainte de la faillite, du chmage, de la
mdisance, crainte des scnes de mnage. Rien ne viendra contrebalancer cette crainte sinon
lespoir que dans deux ans, dans cinq ans, les choses sarrangeront ou que vous consentirez
abandonner vos projets pour entrer dans une grande entreprise.
Si vous voulez trouver chez votre conjoint la comprhension et le soutien qui vous seront
ncessaires pour franchir les priodes difficiles, alors partagez avec lui vos rves et pas
seulement vos soucis. Parlez-lui de vos espoirs et de vos objectifs afin quil se sente un
peu responsable de votre russite. Vos rves sont-ils flous ? Avez-vous des difficults les
exprimer ? Tant pis, faites leffort malgr tout. Votre pouse ou votre poux vous en sera
reconnaissant et vous naurez certainement pas perdu votre temps.
O
Faites vos erreurs chez les autres
Si vous avez la possibilit de faire vos armes chez les autres, nhsitez pas. Lexprience
nest pas ncessairement fonction du temps pendant lequel vous travaillerez chez les autres,
mais plutt de la vitesse avec laquelle vous assimilerez les informations qui vous permettront
de mieux matriser les facteurs cls de la russite dans le secteur dactivit choisi (informa-
tions sur les particularits du secteur, sur le comportement des clients, des fournisseurs, des
banquiers, sur les mthodes de fabrication ou de distribution, sur la manire de grer les
hommes, sur les procdures de gestion).
Si vous craignez de prendre du retard par rapport vos collgues, si vous pensez que
votre ide ne souffre aucun dlai pour sa mise en uvre, rflchissez bien : les erreurs que
vous pourriez commettre par manque dexprience pourraient vous coter trs cher et vous
demander beaucoup de temps pour les rparer. La Sofaris, un organisme actif dans le finan-
cement des nouveaux projets, considre dailleurs que le cot des erreurs commises durant
la premire anne dactivit par les crateurs qui ne possdent aucune exprience du sec-
teur dactivit choisi, ce cot des erreurs reprsente souvent une deux fois le montant
des capitaux apports par ces crateurs. Par ailleurs, sachez-le, la plupart des crateurs ne
se lancent pas entre 20 et 30 ans, mais entre 30 et 40 ans. Si vous avez moins de 30 ans,
vous avez donc le temps. Et si vous avez plus de 40 ans, vous ne pouvez vous permettre de
gaspiller ce temps par des maladresses.
O
Rflchissez avant de vous associer
Les motivations de vos associs ne seront jamais rigoureusement les mmes que les vtres
et des divergences pourront se manifester lorsque votre entreprise commencera gagner de
largent ou lorsquelle rencontrera des difficults. Face ces difficults, peut-tre dvelop-
perez-vous une nergie suprieure celle des associs, et peut-tre leur reprocherez-vous
den faire moins que vous. Face la russite, peut-tre souhaiterez-vous dvelopper laffaire
alors quils voudront augmenter leurs revenus.
Ne prenez donc des associs que si vous ne pouvez pas faire autrement et dans deux
cas seulement :
si votre profil psychologique et vos comptences sont tels quil serait dangereux pour
vous de vous lancer seul ;
si vos capitaux personnels et ceux que vous pourriez emprunter ne vous permettent
pas lvidence de crer seul votre entreprise.
Lassoci partenaire effectif du crateur

Avant de prendre un associ, avec lequel vous travaillerez 10 ou 12 heures par jour, posez-
vous les questions suivantes :
Ai-je vraiment dtermin les qualits quil faut possder pour russir dans le crneau
envisag ?
Ne puis-je acqurir moi-mme ces qualits en compltant ma formation ou mon
information ?
Dans la ngative, ne puis-je embaucher temps partiel ou temps complet quelquun

qui possde ces qualits et qui ne me cotera pas trop cher ?
Si les rponses aux questions qui prcdent vous incitent prendre un partenaire,
assurez-vous au pralable que :
les objectifs de ce dernier sont compatibles avec les vtres ;
vos domaines de responsabilit respectifs sont bien dfinis ;
ds le dpart, un patron sera dsign et accept sans rserve ;
votre associ est dsireux de simmerger totalement dans laffaire. Pour le vrifier,
essayez de le mettre lpreuve afin de savoir sil est capable de travailler 12 heures
par jour dune manire continue, daccepter des sacrifices familiaux, de placer ses co-
nomies dans lentreprise et de donner sa caution personnelle. Sil est mari, assurez-
vous que son conjoint accepte les mmes sacrifices familiaux et financiers.
Si ces conditions sont runies, il ne vous reste plus qu prvoir les modalits du rachat
des parts ou des actions de votre associ sil venait dcder, puis discuter avec lui de
ce que vous feriez si vous aviez la chance de gagner beaucoup dargent ou si, au contraire,
vous deviez rencontrer de grosses difficults.
Si ces conditions ne sont pas remplies, alors ne vous associez pas, mme si cela doit
retarder la cration de votre entreprise, moins, bien entendu, que votre associ ne soit
quun simple fournisseur de capitaux qui ne participera pas la gestion courante de votre
affaire.
Lassoci simple apporteur de capital

Nous insisterons plus loin sur le fait quun banquier ne vous prtera pas dargent si
les sommes que vous lui demandez excdent largement le capital que vous allez vous-
mme apporter pour crer lentreprise. Par ailleurs, si vous empruntez trop dargent, vous
supporterez des frais financiers levs et ces frais rduiront dautant vos bnfices. Malheu-
reusement, vos conomies sont peut-tre trop faibles et il se peut que vous soyez oblig de
chercher des associs qui sengageront avec vous pour le meilleur et pour le pire. Si vous
chouez, ils perdront leur mise et si vous russissez, ils dtermineront avec vous le mon-
tant des bnfices rinvestir dans laffaire (ces bnfices rinvestis viendront augmenter le
capital initial), puis ils percevront une partie du solde, cette partie tant proportionnelle au
montant de leurs apports. Si vos associs sont proccups par la rentabilit immdiate de
ces apports, ils essaieront de rduire les bnfices rinvestis ; si, par contre, ils parient sur
lavenir, ils verront peut-tre la valeur de ces mmes apports multiplie par 10 ou par 100
dans 5 ans ou dans 10 ans, et cela grce au travail que vous aurez accompli.
Vous serez donc fatalement cartel entre la ncessit de dmarrer avec un capital suffi-
sant, limpossibilit de trop emprunter et le dsir de profiter seul de votre travail sans perdre
le contrle de votre entreprise.
O
Le cas particulier des start-up de le-business
Si vous avez lintention de crer une start-up dans le secteur des nouvelles technologies de
linformation et de la communication, vous souhaiterez probablement occuper trs rapidement la
premire place sur votre march. Vous devrez pour cela vous entourer trs tt de cadres de haut
niveau et, si vous navez pas la possibilit de les payer correctement, vous ne pourrez les attirer
quen leur donnant une petite partie de votre capital ou des stock-options qui en feront de futurs
associs. Dans le chapitre 7 nous reviendrons sur les problmes techniques mais galement psy-
chologiques que peut poser la participation des collaborateurs au capital des start-up.
Pour conqurir une place significative sur votre march, il vous faudra galement beaucoup
dargent, surtout si vous souhaitez faire beaucoup de publicit. Les banques commerciales refu-
seront de vous accorder des prts et vous devrez vous retourner vers des business angels, des
banques dinvestissement et des capital-risqueurs qui ne vous aideront que sils ont la possibilit
de partager avec vous une partie de vos futurs profits. Ils exigeront par consquent dtre asso-
cis. Vous perdrez donc une partie de votre indpendance mais vos nouveaux partenaires vous
apporteront probablement de prcieux conseils qui favoriseront votre russite. Par ailleurs, vous
accepterez probablement lide quil vaut mieux devenir minoritaire dans une socit qui gagne
beaucoup dargent que dtre seul matre bord dune petite affaire condamne vgter.
Cela ne saurait cependant vous dispenser de mditer srieusement sur les avantages et
les inconvnients de lassociation.
O
Apprenez vendre vos ides
Beaucoup de crateurs possdent une bonne ide, un bon dossier et sont surpris de
constater quils narrivent pas vendre cette ide et ce dossier. La vente est un art qui repose
sur le magntisme, la personnalit, le dynamisme du vendeur, mais cest aussi une technique
dont la matrise permet dobtenir dexcellents rsultats.
Que faire pour obtenir cette matrise ?
Prsentez votre projet dune manire concise

Jexige de tous les crateurs qui viennent me consulter quils soient capables de me
prsenter verbalement leur projet en moins de 5 minutes et que dans les 60 premires
secondes, ils veillent mon intrt.
Cest dans les 60 premires secondes que le banquier, le client ou le fournisseur se fera
une premire impression de vous et de votre projet. Il faut absolument que cette premire
opinion soit favorable sinon vous aurez des difficults obtenir ce que vous dsirez. Cinq
minutes, cest un dlai dans lequel il est matriellement possible de rsumer nimporte quel
projet. Si vous parlez plus longtemps vous ne parviendrez pas cerner les centres dintrt
et lopinion de votre interlocuteur et vous ne pourrez donc pas ajuster votre tir en cons-
quence. Vous donnerez par ailleurs limage dune personne incapable dcouter les autres et,
tandis que vous poursuivrez votre monologue, votre client , rduit un rle passif, prpa-
rera les objections dont il commencera vous bombarder ds que vous aurez termin.
Pour viter cela, prparez vos entretiens en dgageant les ides essentielles que vous
dvelopperez et en vous entranant au magntophone condenser votre expos. Essayez par
ailleurs de vous mettre la place de la personne que vous allez rencontrer afin de dterminer ce
qui laccrochera dans les premires secondes. Nhsitez pas travailler en publicitaire et faire
une prsentation un peu commerciale qui frappera votre interlocuteur. Prvoyez au besoin un
support visuel (transparents, rsums sur tableau de papier ou schmas prpars lavance).
Si cet exercice vous parat frustrant, dites-vous quil vous sera possible ensuite de dve-
lopper vos ides grce aux questions qui vous seront poses, mais noubliez pas que votre
objectif cest de vendre ces ides et pas, comme certains crateurs le font, dblouir votre
interlocuteur en finissant par oublier ce que vous aviez lintention de lui demander
Laissez un dossier vos interlocuteurs

Ce dossier doit tre concis, prcis, mais suffisamment document. Pour le rdiger, met-
tez-vous, l encore, la place de la personne qui vous allez le remettre.
Si votre document est trop long il ne sera pas lu ; sil est trop court il risque de ne rien
apporter de plus que votre expos oral. Soignez la prsentation en vitant toutefois den
mettre plein la vue au lecteur. Saisissez le texte, numrotez les pages, confectionnez une
couverture, agrafez ou reliez les pages, rejetez en annexes les tableaux ou les informations
qui ne seraient pas indispensables la comprhension du raisonnement ou qui pourraient
rompre ce raisonnement.
Si le dossier est destin aux banquiers, rsumez le projet en une page (celle-ci sera lue),
ajoutez 5 10 pages pour justifier lintrt de votre projet, et rservez une dizaine de pages
aux tats financiers (bilan initial, comptes de rsultat et bilans des 2 ou des 3 premiers exer-
cices, plan de financement, gestion de trsorerie prvisionnelle).
O
Russissez le premier entretien
Interprtez correctement les objections

Vous vous heurterez parfois lagressivit et souvent au scepticisme des personnes que
vous rencontrerez. Rsistez la tentation de dbattre du bien-fond de cette agressivit car
elle sera souvent dirige contre la caste que vous reprsentez (celle des crateurs qui
drangent car ils veulent faire bouger les choses) ou contre la gnration laquelle vous
appartenez, et non contre vous-mme en particulier.
Sachez que la plupart de ces objections cacheront le dsir dobtenir des informations plus
claires et plus dtailles ou quelles traduiront le souci de vos interlocuteurs de faire talage
de leurs connaissances. Par ailleurs, plus vos ides seront intressantes et plus grand sera
le souci de certaines personnes de les critiquer.
Toutes les fois que vous serez bombard dobjections subjectives, soyez persuad que
dans votre argumentaire, vous vous tes beaucoup trop proccup de votre marchandise
et pas assez de votre client .
Ne vous bercez cependant pas dillusions : si ce client nmet aucune objection, ce nest
pas normal, car toute ide nouvelle risque de le gner et toute demande que vous lui pr-
senterez impliquera pour lui un sacrifice et le renoncement quelque chose dautre.
Nessayez jamais de contredire ouvertement un interlocuteur et rpondez-lui avec calme.
Cela vous permettra de dsarmer son hostilit ventuelle.
Si vous tes assailli dobjections acrimonieuses, essayez de ne pas y rpondre et dtournez
la conversation. Il est probable que la personne en face de vous reviendra la charge, mais
ses attaques seront certainement moins violentes.
vitez de parler dans le seul but de vous scuriser. Plus vous dlaierez votre argumen-
taire et plus vous commettrez derreurs. Noubliez pas quun excs de paroles peut couler
une vente .
Ne conduisez pas vos argumentaires de telle sorte que votre interlocuteur ne puisse pas
placer un mot. Un argumentaire trop nergique peut devenir de lindiscrtion et nuire celui
qui le dveloppe. Pour convaincre vous pouvez utiliser certaines des techniques de la vente
mais nen abusez pas, surtout si elles frisent la manipulation :
se dclarer demble daccord jusqu un certain point, peut dsarmer votre
contradicteur ;
lui demander de rpter pour vous assurer que vous lavez bien compris, lobligera
reformuler ses objections, rflchir plus longuement leur bien-fond et reconna-
tre peut-tre leur caractre excessif ;
grouper plusieurs objections pour les traiter en bloc vous donnera la possibilit den
rduire la porte.
Sachez cependant que la mthode qui prsente le moins de risques et celle qui vous per-
mettra de gagner le plus facilement la confiance dun interlocuteur cest de lcouter et de
lui demander Pourquoi ? chaque fois que vous pouvez le faire sans dclencher de lon-
gues discussions.
coutez et posez les bonnes questions

Nous avons dj dit que la meilleure manire de convaincre ctait peut-tre de savoir se
taire ! Savoir couter est le seul moyen de connatre les sujets de proccupation dune per-
sonne mais aussi de la mettre laise. vitez, par consquent, de couper la parole ceux
qui vous parlent car rien nest plus dsagrable quun interlocuteur impatient qui ne pense
qu ce quil va dire. Sachez en outre poser de bonnes questions et notamment des ques-
tions ouvertes qui nappelleront pas en rponse un simple oui ou non mais qui
permettront vos interlocuteurs de dvelopper leur point de vue. Vous obtiendrez ainsi les
informations qui vous intressent et, en dfinitive, vous aurez de meilleurs rsultats quen
dveloppant des argumentaires si savants et si rationnels quon ne pourra y rpondre que
par des arguments irrationnels, passionnels, contre lesquels vous serez dsarm.
Pour convaincre, soyez vous-mme convaincu

Si vous voulez persuader un banquier, un client, un fournisseur, il faut que vous soyez
vous-mme persuad de lintrt des ides que vous allez dvelopper. Si vous ne ltes pas,
ne faites pas perdre leur temps aux autres, revoyez le problme
Aprs lentretien, analysez son droulement

Prenez lhabitude, aprs chaque entretien, danalyser ce qui vient de se passer. Efforcez-
vous de dgager, parmi les informations reues, celles qui sont les plus importantes. Essayez
surtout de bien comprendre lattitude de votre interlocuteur et les raisons de son compor-
tement votre gard. Cest grce des exercices de ce genre que vous arriverez assez vite
analyser en temps rel le droulement dun entretien et cela vous permettra dtre
beaucoup plus objectif.
Travaillez avec mthode

Ayez des objectifs et un ordre du jour prcis pour chaque entrevue.
Fixez-vous une dure limite pour ces entrevues et ne vous laissez pas dborder par le
temps.
Avant dtre reu passez en revue les thmes que vous allez aborder et largumentaire
que vous pourriez utiliser.
Cherchez toujours vous adapter aux contraintes des personnes qui vous avez
demand rendez-vous. Si ces personnes sont occupes lorsque vous arrivez, sachez
attendre avec patience. Rien ne met plus mal laise quun visiteur manifestement
press qui attend son rendez-vous en regardant continuellement sa montre et qui part
en courant aprs avoir t reu.
Si votre client sefforce de dnouer une crise lorsque vous arrivez, ne restez pas,
partez de bonne grce aprs avoir pris un autre rendez-vous.
Une fois introduit, engagez la discussion et nattendez pas que lon vous demande : En
quoi puis-je vous tre utile ? .
Avant de commencer, demandez cependant votre interlocuteur quel est le temps quil
peut vous accorder.
Soyez honnte sur le plan intellectuel

vitez les pronostics trop optimistes et sans fondement.
Ne vous rfugiez jamais dans lambigut.
Efforcez-vous de connatre tous les aspects dun problme avant de formuler une opi-
nion son sujet.
Ne promettez que ce que vous pouvez tenir, mais tenez ce que vous avez promis. Si
vous promettez un dossier pour telle date et telle heure, il faut que vous le remettiez
cette date et cette heure-l, quels que soient les sacrifices que vous devrez suppor-
ter pour respecter cet engagement. Si vous promettez au banquier de linformer rgu-
lirement de la marche de votre affaire, il faut que vous le fassiez. Si vous navez pas
lintention de respecter cet engagement ou si vous ntes pas sr de le tenir, alors ne
promettez rien.
Sachez reconnatre que vous ne savez pas ou que vous vous tes tromp. Un client,
un fournisseur, un banquier, accepte plus volontiers quelquun qui admet stre
tromp, quune personne qui cherche le tromper pour rcuprer une situation
son profit.
Quelques conseils dexpression

Veillez au ton et au rythme de votre voix.
Une pause accentue fortement ce qui vient dtre dit ou ce que lon va dire.
Un argumentaire prend plus de relief lorsquon a soin dviter les superlatifs.
liminez les locutions vides de sens telles que en dautres termes , je vous le dis
en passant
vitez toute allusion vous-mme, et, chaque fois que vous le pouvez, remplacez les
je par des vous . Bannissez donc des expressions telles que mon avis , si
jtais votre place et surtout : je vais vous donner un bon conseil
Faites attention au ton de votre voix. Enregistrez-vous au magntophone, vous consta-
terez peut-tre que votre intonation est beaucoup plus monotone que vous ne le
supposiez.
tes-vous convaincu de lintrt des conseils qui viennent dtre dvelopps pour vous
aider mieux vendre vos ides ? Alors votre tche ne fait que commencer car il vous reste
tester tout cela. Avant daller votre premier rendez-vous, prenez donc un cobaye de vos
amis, imaginez quil est votre futur interlocuteur, enregistrez votre conversation et rcoutez
lentretien aprs avoir relu les pages qui prcdent. Gageons que cet exercice vous donnera
des armes pour les preuves qui vous attendent.
O
Noubliez jamais les concurrents
Pour Mao Tse Toung : Les gnraux insouciants qui sen remettent leur seul enthou-
siasme tombent invitablement dans les piges tendus par ladversaire 1 et, pour Clausewitz :
Si lon veut vaincre un adversaire, il faut proportionner leffort au degr de rsistance de
cet adversaire. Ce degr de rsistance est le produit de deux facteurs insparables : ltendue
des moyens dont il dispose et la force de sa volont. On peut estimer lampleur des moyens
car ceux-ci reposent, quoique partiellement, sur des chiffres, mais il nen est pas de mme
pour la force de sa volont qui, elle, ne peut se mesurer quapproximativement daprs la
force des motifs qui linspire 2.
Ne mprisez pas ces motifs, mme si vous ne sauriez les partager, surtout sil sagit dadver-
saires moins forts que vous. Durant la guerre du Vietnam les stratges amricains utilisrent
un modle de recherche oprationnelle pour conduire leur politique de bombardement. Ce
modle reposait sur lhypothse selon laquelle le degr de rsistance des Nord-Vietnamiens
diminuerait avec laugmentation du tonnage de bombes dverses sur leur territoire. Or, les
motifs qui animaient les Nord-Vietnamiens taient tels quen ralit leur degr de rsistance
augmentait avec laugmentation des bombardements.
Vous trouverez sur votre route des adversaires que vous aurez tendance ngliger parce
quils auront une taille plus petite que la vtre. Faites attention et souvenez-vous des Nord-
Vietnamiens.
O
Noubliez pas que votre boss cest votre client
Si vous navez pas de client vous naurez pas dentreprise. Vous ne pouvez esprer que ces
clients viendront deux-mmes vous trouver simplement parce que vous avez un produit ou
un service que vous considrez comme gnial. Cest vous daller les chercher et pour cela
vous devrez peiner, accepter les rebuffades, rentrer par la fentre lorsquon vous jettera par
la porte. Ce nest qu force de persvrer que vous russirez. Par contre, si vous considrez
vos clients comme des subordonns, il vaut mieux que vous vitiez de crer.
Ne vous plaignez jamais des clients caractre difficile, car ils sont responsables de vos
progrs. Traitez les autres mieux encore, car ils sont les fournisseurs de vos bnfices.
Pensez toujours que lhomme avec qui vous discutez est plus intelligent que vous mais
quil a moins de volont.
1 Mao Tse Toung (1936), Problmes stratgiques de la guerre rvolutionnaire en Chine, ditions Sociales, 1966.
2 Clausewitz, De la guerre, ditions de Minuit, 1963. Clausewitz fut directeur de lcole de Guerre sous Napolon.
Il tira les leons des campagnes de Frdric le Grand et de Bonaparte pour lancer les bases de ses principes de stra-
tgie.
O
Sachez utiliser les conseils bnvoles
Beaucoup de dirigeants, de banquiers, de professeurs, de fonctionnaires, dexperts comp-
tables ou de consultants sont prts renseigner, pauler le crateur, non pas que cela fasse
bien den avoir un parmi ses protgs, mais plutt parce quen laidant, ils auront limpres-
sion de participer une aventure excitante et den avoir un fragment de la paternit. Il ne
faut donc pas hsiter solliciter ces conseils, cest le meilleur moyen de faire plaisir ceux
qui les fournissent !
Il convient toutefois de vous mfier des conseils psychologiques que vous donneront ceux
qui nont jamais cr ou dirig une entreprise. Parmi ceux-l, vous trouverez beaucoup de
personnes qui ont un profond regret : cest de navoir jamais elles-mmes cr. Elles auront
donc inconsciemment tendance grossir les difficults et vous orienter dans une mauvaise
direction : celle dans laquelle elles se sont finalement engages.
Si vous dsirez obtenir des conseils de comportement et vous faire parrainer, consultez
de prfrence des chefs dentreprise. Si vous voulez des renseignements techniques alors,
voyez les spcialistes (voir RESSOURCE 1).
Si vous faites leffort de percevoir ce qui vous rendrait heureux sur le plan profes-
sionnel, la probabilit de vous panouir dans la cration dune entreprise sera plus
leve.
Il nexiste pas de profil type du crateur mais lavenir appartient ceux qui souhai-
teront identifier leurs dfauts, pour en limiter la porte et leurs qualits, pour mieux
les exploiter.
Si vous russissez mieux vous connatre, vous choisirez de vous orienter vers lac-
tivit qui vous correspond le mieux.
Pour mieux vous connatre, exploitez les outils qui sont votre disposition mais
exploiter aussi les conseils de ceux qui vous connaissent bien.
Exploitez les conseils psychologiques et pratiques de ceux qui ont dj cr une
POINTS CLS
entreprise. Ils ne demanderont pas mieux de vous aider, si vous faites leffort de les
couter.
Noubliez pas que des qualits et des dfauts ne constituent de vritables qualits
et de vritables dfauts que sils concernent des facteurs cls de succs de votre
future activit.
chapitre
2
Crateurs, testez votre projet
T rop de crateurs ont perdu des annes (quand ils nont pas perdu la foi) parce quils
se sont lancs dans des crneaux sans aucun dbouch ou parce quils ne possdaient
pas les atouts pour russir sur leur march.
Tout crateur devrait donc se poser les deux questions suivantes avant de se lancer.
1. Mon ide rpond-elle un besoin ? Est-elle susceptible dintresser un nombre suffisant
de clients ?
2. Ai-je ma disposition les atouts ncessaires pour attirer ces clients ou suis-je en mesure
de me procurer ces atouts facilement ?
Pour rpondre ces questions, le crateur devrait analyser le potentiel de son march.
Doit-il pour cela raliser une tude de march dans les rgles de lart ? Si une telle tude ne
peut lui apporter les informations dsires ou si son cot la met hors de porte du crateur,
ce dernier peut-il trouver des palliatifs pour tester son projet ?
Telles sont les questions auxquelles ce chapitre sefforcera dapporter des rponses.
TUDE DE MARCH YES OR NO ?

Toute ide, aussi modeste soit-elle, a un march si elle rpond un besoin et sil est pos-
sible de la commercialiser un prix acceptable pour le client et rentable pour le crateur. En
regardant le monde qui vous entoure et en gardant lesprit ces deux critres, vous trou-
verez certainement beaucoup dides pour crer.
Exemple
Lun de mes lves oublia dappliquer ces prceptes lorsquil lana une petite affaire Nmes dans
le Gard aprs en avoir cr une identique Montpellier, dans lHrault. Lentreprise montpelli-
raine marchait bien et son fondateur pensait que le succs reposait sur le prix et la nouveaut
des produits distribus. Il avait donc tenu le raisonnement suivant : Montpellier compte 250 000
habitants et Nmes 125 000. Montpellier, je suis dans la 4e rue en importance commerciale, il
suffit donc que je minstalle dans la principale artre de Nmes pour compenser leffectif rduit de
cette ville . Un an plus tard, laffaire nmoise natteignait pas encore la moiti de ses prvisions
de chiffre daffaires.
Il avait tout simplement nglig danalyser son march. Ses produits taient surtout achets par les
tudiants et par des personnes revenu lev, or lagglomration nmoise ne possdait pas duni-
versit et elle tait surtout habite par des consommateurs revenus modestes.
Si le hasard avait bien fait les choses pour la premire entreprise, il a failli sonner le glas de la
seconde
Ne crez donc jamais une entreprise sans avoir au pralable obtenu des informations sur
les besoins, la nature et limportance de votre future clientle.
Pour recueillir vous-mme ces informations, vous devriez raliser une tude de march
et celle-ci devrait comporter les tches suivantes :
identifier dabord les acheteurs potentiels ;
choisir un chantillon reprsentatif de ces acheteurs ;
laborer une liste des questions que vous leur poserez ;
conduire vos interviews de telle sorte que les rponses qui vous seront donnes ne
soient ni biaises, ni dformes.
Si les tches prcdentes ne peuvent tre ralises dans les rgles de lart alors votre
tude de march aura peu de valeur et elle pourrait mme vous conduire prendre des dci-
sions dommageables pour lavenir de votre entreprise.
Malheureusement, moins dtre un bon statisticien, vous arriverez difficilement slec-
tionner un bon chantillon, surtout si la nouveaut de votre produit ou de votre service rend
dlicate lidentification de vos acheteurs potentiels et si des facteurs psychologiques inter-
viennent dans les dcisions dachat.
Par ailleurs, si vous ne possdez pas une longue exprience des enqutes, vous com-
mettrez probablement des maladresses dans la conduite de vos interviews et vos questions
seront plus ou moins orientes par votre dsir intense de crer ou par lopinion que vous
avez dj de la manire dont votre produit marchera.
Tous les spcialistes saccordent penser qu de rares exceptions prs il est difficile
de connatre le comportement dun client face aux modifications de prix dun produit qui
existe dj sur le march et quil est souvent illusoire de vouloir anticiper avec prcision la
dcision de ce mme client dacqurir un prix donn un produit ou un service totalement
nouveau.
Mme si vous possdiez toutes les comptences indispensables pour mener bien une
tude de march, vous seriez de toute faon plac devant le problme du temps et de lar-
gent ncessaires pour raliser une telle tude. Un bon chantillon comporte rarement moins
de 50 100 personnes et dans une journe il est difficile de conduire plus de 3 interviews
2 Crateurs, testez votre projet 51
FIGURE 2.1 Lidentication des facteurs cls de russite
les caractristiques idales du produit ou service
les autres facteurs cls de russite
limportance du march
les concurrents
les contraintes ventuelles
Lidentication des facteurs cls de russite
1er scnario 2e scnario
Pas dtude de march, un simple test du produit Malgr la difficult dune tude de march,
ou du service dfinitif auprs de quelques clients essayer dapprcier le volume de la clientle
potentielle en interviewant un chantillon
reprsentatif de cette clientle
Se lancer et vrifier sur le terrain

la justesse des anticipations
approfondies. Si vous dcidiez par ailleurs de faire excuter le travail par un organisme sp-
cialis, cela vous coterait plusieurs milliers deuros, voire plusieurs centaines de milliers
deuros. Quand bien mme vous seriez assez riche pour engager une telle dpense, vous
nauriez mme pas la certitude dobtenir des rsultats infaillibles.
Cela signifie-t-il quil faille vous lancer laveuglette en vous basant sur votre flair ou
votre intuition ? Certes non, car la principale cause dchec de ceux qui possdent les qua-
lits ncessaires pour crer rside dans linexistence, ltroitesse ou la perte du march quils
ont choisi dexploiter.
Peut-tre allez-vous dailleurs engager dans laffaire des capitaux importants. Peut-tre
auriez-vous du mal vous dgager rapidement si les choses tournaient mal. Dans ces deux
cas vous ne pouvez crer sans disposer dinformations srieuses sur votre future clientle.
Avant de vous engager dans une tude de march, posez-vous auparavant les questions
suivantes.
1. Une telle analyse va-t-elle mapporter quelque chose que je ne savais dj ?
Si vous disposez dj de bonnes informations ou si vous avez la certitude quune tude
ne vous apporterait rien, alors ne perdez pas votre temps. Trop de crateurs se lancent dans
des analyses alibi qui nont quun but : leur permettre de diffrer au lendemain les dci-
sions quils hsitent prendre aujourdhui.
2. Si ltude me fournissait des lments nouveaux, ces lments pourraient-ils modifier mes
dcisions, ou nai-je pas au contraire dj pris ces dcisions ?
Si vous avez dj dcid de crer, si vous navez pas lintention de modifier votre produit
ou votre projet, alors ne faites pas ltude de march. Celle-ci ne vous donnerait que des infor-
mations dformes car vous auriez tendance minimiser tout ce qui pourrait vous amener
douter du bien-fond de vos dcisions et vous carteriez demble un certain nombre de
points dlicats sous prtexte quils sont trop difficiles tudier.
3. Si ltude de march me donnait des informations susceptibles de modifier mes dcisions, ces
dernires auraient-elles un impact qui justifierait le temps et largent que je vais dpenser ?
Vous ne pouvez vous permettre en effet de gaspiller votre nergie et vos ressources dans
des analyses qui, lvidence, nauraient quun impact limit sur votre future entreprise.
Ayant rpondu aux questions qui prcdent, vous devrez ensuite vous informer sur la
manire de raliser une tude de march dans les rgles de lart (voir page 84).
Mais pour la grande majorit des crateurs, une tude de march ralise dans les rgles
de lart serait beaucoup trop complique, son cot en serait dissuasif et ses rsultats dune
fiabilit alatoire. Or le crateur a besoin de savoir quelles sont les caractristiques idales
des produits ou des services quil proposera sa clientle, quels sont les facteurs cls de
russite dans son domaine dactivit et quelle est limportance de sa clientle potentielle.
Un crateur peut-il obtenir ces informations sans tude de march proprement dite ?
Est-il possible de tester un projet de cration en utilisant des palliatifs ? La section qui suit
sefforcera de rpondre ces questions.
COMMENT TESTER UN PROJET DE CRATION

SANS TUDE DE MARCH
Le test dune ide constitue le cur dun projet de cration et lon peut dire, sans
risque de se tromper, quil conditionne dans une trs large mesure le succs futur des
crateurs.
Malheureusement, bon nombre dentre eux se lancent tte baisse en misant sur
leur enthousiasme, leur imagination ou leur intuition et, faute davoir suffisamment
rflchi, ils vont lchec alors que leur march tait assez important pour assurer leur
dveloppement.
Tester une ide cela na rien de compliqu mais encore faut-il avoir le courage de trouver
le temps de se poser un certain nombre de questions, mme sil sagit du projet trs simple
dun artisan ou dun commerant.
Ces questions peuvent devenir vitales pour ceux qui sengagent sur une innovation
technologique car dans ce domaine limprovisation risque de conduire de srieuses
dceptions.
Pour tester une ide, point nest besoin dutiliser des techniques sophistiques. Il suffit
en effet :
1) didentifier une dizaine de personnes qui connaissent bien le secteur dans lequel vous
souhaitez crer votre entreprise ;
2) dinterviewer ces personnes pour obtenir les informations sur :
les caractristiques idales du produit ou du service pour la clientle potentielle,
les autres facteurs cls de succs dans le domaine dactivit,
lvolution prvisible de ces facteurs cls,
limportance de votre march potentiel,
les atouts et faiblesses des principaux concurrents sur chaque facteur cl ;
3) didentifier ensuite vos propres atouts et vos faiblesses sur chaque facteur cl.
Votre plan de bataille consistera augmenter vos atouts et rsorber vos faiblesses
sur ces facteurs cls.
Pour presque tous les projets de cration il existe des personnes qui connaissent bien le
secteur dactivit et qui seront en mesure de vous fournir les informations dsires si vous
les sollicitez.
Prenons deux exemples.
PREMIER CAS
Supposons quun crateur souhaite, comme le jeune centralien dont nous avons dj parl,
fabriquer des voiliers de comptition quarter tonners pour les prochains championnats du
monde. Qui pourrait-il interviewer pour dterminer les caractristiques de ces voiliers et les
atouts dont il devrait disposer pour russir lancer une entreprise de ce genre ?
Pourquoi ne pas interroger un responsable de la fdration de voile, un ou plusieurs pr-

sidents de clubs orients vers la comptition, des fabricants de voiles ou daccastillages,
quelques champions possdant une longue exprience de la course, et pourquoi pas, des
patrons dentreprises produisant des bateaux du mme type, sans oublier des distributeurs
qui connaissent les gots et le pouvoir dachat des clients.
SECOND CAS
Supposons que le futur dirigeant souhaite vendre des hamburgers cuits au micro-ondes dans
lemballage qui servira leur transport. Sa tche est plus complique car il doit dabord iden-
tifier sa clientle potentielle.
Le meilleur moyen est encore de rflchir aux caractristiques du produit auquel il pense
afin de dterminer les services quil pourrait rendre et les consommateurs quil pourrait
alors intresser : rapidit de cuisson au micro-ondes, cot rduit du hamburger, qualits
sanitaires dun produit maintenu dans son emballage dorigine Ces caractristiques lui per-
mettront peut-tre dintresser les touristes sur les plages pendant lt, les tudiants et,
dune manire plus gnrale, tous ceux qui pratiquent la journe continue et ne veulent pas
consacrer trop de temps et dargent leurs djeuners. Il tient dj trois marchs potentiels.
Gageons quil en dcouvrira dautres.
Il pourrait donc interviewer dabord quelques-uns de ceux qui approvisionnent sur les
plages les vendeurs de frites, de sandwiches ou de boissons. Puis il interrogera des tu-
diants chargs de suivre la gestion des restaurants universitaires ou quelques tenanciers de
snacks bon march dont la clientle est surtout constitue dtudiants. Pour le march des
gens presss, pourquoi ne pas contacter des responsables de restaurants dentreprise ou des
patrons de fast foods du type Mc Donalds ?
Exemple du bateau de course

En lanant son projet, notre ingnieur de lcole Centrale pensait que sa russite devait reposer
sur la possibilit quil avait de construire ses voiliers en 3 mois.
lissue de 10 interviews, il eut la quasi-certitude que les facteurs cls de russite taient, dans
lordre, les suivants.
Facteurs cls concernant le produit
1. Vitesse du bateau.
2. Finition, esthtique.
3. Prix de vente.
4. Rapidit de construction.
Autres facteurs cls de russite

1. Qualit de la gestion financire.
2. Aptitude trouver et animer de bons ouvriers et de bons contrematres.
3. Rputation du chantier.
4. Organisation du travail dans les ateliers.
5. Aptitudes la vente du dirigeant.
6. Localisation de lentreprise.
La rapidit de construction des bateaux ntait en dfinitive quun facteur cl parmi les autres et
le procd de fabrication auquel le crateur avait pens navait pas limportance quinitialement il
lui avait donne. En dfinitive, ce mme procd fut provisoirement abandonn car il ne permet-
tait pas de satisfaire les impratifs de performance et de solidit sur lesquels il fallait miser pour
exploiter le march.
Pour mener bien une tude des facteurs cls de russite, commencez par vous interroger
longuement sur les caractristiques du produit ou du service auquel vous avez initialement
pens et demandez-vous quelles sont les catgories de clients que ces caractristiques pour-
raient intresser.
Rflchissez ensuite trs soigneusement pour identifier les personnes qui connais-
sent bien les acheteurs potentiels et qui pourraient vous viter dinterroger directement
ces acheteurs potentiels en vous donnant elles-mmes les informations que vous
recherchez.
Pour viter de vous noyer dans un flot dinformations, limitez une dizaine seulement le
nombre de personnes que vous interrogerez.
Songez notamment :
aux grossistes et dtaillants ;
aux banquiers ;
aux concurrents ;
aux transporteurs et fournisseurs de ces concurrents ;
aux membres de firmes spcialises dans les tudes de march ;
aux cabinets de conseil plus particulirement orients vers le marketing ;

aux professeurs comptents dans cette discipline.
Ne ngligez pas les sources dinformation et de conseil la disposition des crateurs car
il se pourrait que la connaissance quelles ont de votre future clientle vous fasse gagner
beaucoup de temps (voir RESSOURCE 1).
Pensez notamment aux spcialistes des chambres de commerce, aux tudes ralises par
les banques, les ministres, les services officiels de statistiques, les mouvements patronaux,
les associations professionnelles, aux sites Internet spcialiss dans les tudes de march.
Pensez surtout aux chefs dentreprises susceptibles de vous parrainer. Un tel parrainage
pourra vous donner une bonne introduction auprs de spcialistes marketing ou de futurs
concurrents.
Pour mnager votre nergie, pour ne pas gaspiller le temps de ceux que vous ren-
contrerez, demandez-vous au pralable quels sont les renseignements dont vous avez
besoin1.
Q ?
Le crateur doit certes recueillir des donnes :
sur les caractristiques idales du produit ou du service quil pourrait proposer (fac-
teurs cls de russite concernant le produit ou le service) ;
sur les autres facteurs cls quil devrait matriser pour russir vendre ce produit ou
ce service en quantit suffisante ;
sur lvolution prvisible de ces facteurs cls.
Mais il faut galement quil obtienne des renseignements :
sur limportance de son futur march ;
sur les concurrents ;
et sur lexistence ventuelle de contraintes qui pourraient lempcher de crer.
O
Les caractristiques idales du produit ou du service
Le passionn de technique qui se lve un bon matin avec une ide gniale quil dcide de
commercialiser, doit au pralable sassurer quelle peut satisfaire un besoin et accepter lide
de la modifier pour ladapter aux dsirs, aux gots des consommateurs potentiels.
Il ne doit pas en effet oublier que son boss cest son client, cest pourquoi il devra
rester en tat de forte coute lorsque les personnes quil interrogera lui parleront des aspi-
rations de la clientle quant aux caractristiques idales du produit ou du service.
O
Les autres facteurs cls de russite
Apprcier le nombre de personnes qui pourraient par exemple acheter une bicyclette lec-
trique cest une chose, valuer le nombre de celles qui lachteront effectivement en est une
autre et il se peut trs bien que lcart entre les deux chiffres soit considrable.
La dcision dacqurir un produit dpend certes de ses caractristiques propres, mais elle
peut dpendre tout autant du service aprs-vente, de la qualit des vendeurs, de la publicit
ou des relations que le crateur entretient avec ladministration.
Ceux qui veulent obtenir des informations valables sur limportance de leur futur march
doivent prendre en compte ces facteurs cls de russite car selon quils les matriseront ou
quils ne les matriseront pas, ils auront un march suffisant ou ils ne lauront pas.
Si vous-mme voulez identifier ces facteurs, posez-vous les questions suivantes : Si je
veux russir dans lactivit envisage, me faut-il possder des comptences en marketing, en
recherche dveloppement, en gestion financire ? Faudra-t-il disposer dun rseau de rela-
tions dvelopp ? Me protger par des brevets ? Quest-ce qui fera quen dfinitive un client
dsireux dobtenir le produit ou le service viendra de prfrence dans telle entreprise plutt
que dans telle autre ? .
La plupart des dirigeants interrogs sur la nature des facteurs qui conditionnent leur
succs ont tendance retenir une multitude de critres et vont se perdre parmi les arbres
qui cachent la fort. Vous serez vous aussi tent de dgager un nombre trop lev de fac-
teurs cls. Limitez leur nombre une dizaine et conservez seulement ceux dont on vous dira
quils exercent une grande influence, ceux qui, sils voluaient dune manire dfavorable,
pourraient remettre en cause la viabilit du projet tout entier.
Certains des facteurs cls que vous aurez isols seront encore trop vagues pour constituer
de bons outils danalyse. Si, par exemple, vous souhaitez commercialiser un bateau de comp-
tition, vous savez dj quil vous faudra veiller sa vitesse, son esthtique, son prix, mais aussi
la rigueur de votre gestion financire ou lorganisation du travail dans vos ateliers.
Les ides de vitesse, desthtique ou de prix sont des ides relativement prcises ; il nen
est pas de mme pour la rigueur dune gestion financire ou lorganisation des ateliers. Grer
avec soin ses finances, cela signifie-t-il quil faille slectionner soigneusement les sources de
crdits et bien choisir son banquier ? Ceux qui vous ont donn linformation ne pensent-ils
pas plutt la gestion de la trsorerie, llimination des gaspillages dans les ateliers ou
la fixation de prix de vente susceptibles de dgager une bonne rentabilit ?
Posez le maximum de questions afin de dterminer avec prcision quels sont exactement les
facteurs cls de russite qui vous seront indiqus et quelle est leur importance respective.
Lorsquon vous donnera un facteur cl de russite qui manque de prcision, tel la qualit
de la gestion financire, nhsitez donc pas poser la question suivante : Quentendez-vous
par qualit de la gestion financire ? . Et reposez le mme type de question tant que vous
ne disposerez pas dune rponse prcise.
Fouillez pour savoir galement quels sont les lments grce auxquels on pourrait ma-
triser chaque facteur cl. Si on voque la vitesse du voilier comme facteur cl, posez alors
la question suivante : quels sont les lments qui conditionnent la vitesse ? . On vous
rpondra probablement la forme du bateau . votre question quest-ce qui conditionne
la forme ? , on vous rpondra les plans . votre question qui dtermine les plans ? ,
on vous rpondra larchitecte naval . Vous saurez alors que la qualit de larchitecte naval
constitue un facteur cl de succs.
O
Lvolution prvisible des facteurs cls de russite
Ne ngligez pas le fait que dans les 2 ou 5 ans venir limportance respective des
diffrents facteurs cls de russite pourrait varier. Certains facteurs exerceront un rle
grandissant alors que dautres verront leur influence diminuer. Il faut tenter danticiper
cette volution pour viter que des plans valables aujourdhui ne soient compltement
dpasss demain.
Cest en dfinitive votre curiosit, votre rigueur, votre souci du dtail et votre dsir daller
au fond des choses qui vous permettront dlaborer des tableaux du type suivant grce aux-
quels vous pourriez augmenter vos chances de succs.
TABLEAU 2.1 La recherche des facteurs cls de russite

Application au lancement dun chantier naval pour la construction
de quarter tonners de comptition
lments sur lesquels il convient dagir

Importance (%) Facteurs cls pour matriser les facteurs cls (lments
conditionnant la russite)
Facteurs cls concernant le produit
70 Vitesse du bateau Qualit des plans de larchitecte naval.
Poids du bateau.
20 Esthtique nition Plans du bateau.
Qualit de la fabrication.
10 Prix de vente Prix de revient.
Marge souhaite.
? Rapidit de la construction Technique de construction.
(facteur accidentel) Qualit de la main-duvre.
Qualit de lorganisation du chantier.

Autres facteurs cls

20 Qualit de la gestion nancire
Gestion de la trsorerie Qualit de la gestion des stocks.
Aptitude du dirigeant faire payer les clients
rapidement.
Aptitude obtenir de longs dlais de
rglement des fournisseurs.
Aptitude viter Contrle du processus de fabrication.
les gaspillages
Aptitude xer de bons prix Connaissance des prix de revient.
Connaissance des prix de la concurrence.
20 Aptitude trouver de bons Personnalit du dirigeant.
ouvriers et contrematres Etat du march de lemploi et localisation
de lentreprise.
20 Organisation du travail dans les Connaissance du mtier.
ateliers Got de lorganisation chez le patron.
Caractre mticuleux du dirigeant.
20 Rputation du chantier Performances des bateaux.
Solidit des bateaux.
Respect des dlais et des prix.
10 Aptitude de lentreprise Qualit de vendeur du chef de lentreprise.
vendre ses bateaux Publicit ralise.
10 Localisation du chantier Terrains et locaux disponibles dans le secteur
proximit des clients souhait.
proximit des voies Relations avec les collectivits locales.
de communication
proximit des lieux
de navigation
TABLEAU 2.2 Lvolution prvisible des facteurs cls de russite

Application au chantier naval
Facteurs cls volution prvisible

Facteurs concernant le produit
Vitesse Comptitivit grandissante des multicoques mais
des comptitions resteront rserves aux quarters
tonners.
Esthtique volution di cile percevoir.
Prix de vente Concurrence possible de pays main-duvre moins
coteuse (Hong-Kong, Chine, Core).
Rapidit de construction Apparition possible de matriaux remplaant le
polyester (Kevlar, alliages lgers).

Autres facteurs cls

Qualit de la gestion nancire La raret des capitaux pourrait faire disparatre ceux
qui ne possdent pas ces qualits.
Aptitude trouver de bons ouvriers Di cult grandissante trouver des ouvriers
acceptant de manier le polyester.
Le dveloppement des loisirs et laccroissement
du march de la navigation de plaisance pourraient
attirer dans le crneau des patrons capables de bien
grer les hommes.
Organisation des ateliers Les dfaillances des dirigeants pourraient tre
contrebalances par un appel accru aux cabinets de
conseil, surtout si le crneau tait de plus en plus
rentable.
Rputation du chantier Rputation grandissante des architectes
et des chantiers no-zlandais et amricains.
Aptitude de lentreprise vendre Si la crise conomique se prolongeait, la raret des
ses bateaux clients pourrait donner une place beaucoup plus
grande la vente, au marketing.
Localisation de lactivit Possibilit dapparition de nouveaux moyens de
transport.
volution limite par laugmentation du cot du ptrole.
Nouveaux facteurs cls susceptibles de surgir
Di ciles percevoir Le march de la voile semble peu menac.
TABLEAU 2.3 La recherche des facteurs cls1

volution prvisible
sur les 2 ans
ou les 5 ans venir
Importance Importance
Facteurs cls grandissante en diminution
Marketing
Aptitude la vente du dirigeant
Qualit de ses vendeurs
Gestion du rseau de distribution
Niveau des prix de vente
Qualit du service aprs-vente
Notorit et image de la marque
Autres facteurs cls

Production
Rythme dintroduction de nouveaux produits
Gestion des approvisionnements
Comptence des acheteurs
Gestion des stocks
Gestion de la fabrication
- gestion du planning
- niveau des prix de revient
- contrle de la qualit
Importance des immobilisations
Autres facteurs cls
Gestion nancire et comptable

Aptitude du dirigeant trouver les capitaux
ncessaires
Aptitude grer la trsorerie
- gestion des comptes clients
- gestion des comptes fournisseurs
- relations avec les banquiers
Qualit de la gestion comptable
- existence de tableaux de bord
- calcul des prix de revient
Autres facteurs cls
Choix et gestion des hommes
Qualit des cadres ou contrematres
Qualit des ouvriers
Climat de lentreprise
Autres facteurs cls
Production
Aptitude du dirigeant
- planier
- organiser
- contrler
- animer ses collaborateurs
Autres facteurs cls
1. Utilisez au besoin ce tableau comme guide dans la recherche des facteurs cls de russite de votre propre projet.
TABLEAU 2.4 Classez par ordre dcroissante vos propres facteurs cls
Facteurs cls volution
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
O
Lvaluation du march potentiel
Il se pourrait que les personnes qui vous fourniront des informations sur les facteurs cls
de russite puissent galement vous donner des informations valables sur le nombre de ceux
qui achteront votre produit ou votre service au prix auquel vous souhaitez le commercialiser.
En les interviewant vous viterez donc une tude de march ncessairement complique.
Ne vous contentez pas cependant dinformations globales. Essayez dobtenir des renseigne-
ments sur la courbe de vie de votre produit ou de votre service, sur lvolution de la demande,
des prix, des approvisionnements et sur le poids des distributeurs ou prescripteurs.
La courbe de vie du produit ou du service

Si votre produit ou votre service possde aujourdhui un march intressant mais que
demain il soit dpass par suite dune volution des technologies ou des gots, sil existe
des produits de substitution ou similaires moins chers, alors il peut tre dangereux de fonder
lavenir dune affaire sur un tel produit ou un tel service.
Lvolution de la demande, des approvisionnements, des prix

Lvolution de la demande, des approvisionnements et des prix est parfois difficile anti-
ciper car cette volution peut rsulter de multiples facteurs tels que ltat de la conjoncture
conomique nationale et internationale, la croissance dmographique, la politique des pou-
voirs publics dans le domaine montaire, fiscal ou budgtaire, la situation politique ou le
climat social.
Vous ne devez certes pas vous transformer en prvisionniste, mais il existe parfois de
grandes tendances que vous pourrez reconnatre si vous savez couter ceux que vous
consultez.
Les intermdiaires
Dans certains domaines dactivit, le comportement des distributeurs ou prescripteurs
psera fortement sur votre march potentiel. Si, par exemple, vous dcidez de fabriquer des
chaussures, vous ne pourrez pas vous dsintresser de ceux qui les vendront car vous naurez
pas la facult de vous adresser directement au client final, celui qui les portera. La dcision
dachat dun distributeur reposera en partie sur les gots de sa clientle mais aussi sur les
dlais et le mode de rglement que vous accorderez, sur les possibilits dexclusivit ou sur
les conseils en gestion que vous pourrez donner.
Si maintenant vous dsirez distribuer un nouveau matriau de construction, vous ne
pourrez pas ngliger le rle des prescripteurs que sont les architectes et les dcorateurs.
La concurrence
Rien ne servirait de lancer un produit ou un service sur le march sil est dj propos
par des concurrents puissants qui ne veulent pas de vous.
Vous devrez donc recueillir le maximum dinformations sur les plus importants de ces
concurrents : leur part de march, leur agressivit, leurs ressources, leurs prix, limage de
marque de leurs produits ou services, leur politique de fabrication, de distribution, de vente,
de publicit et, si possible, leur politique dinvestissement, de financement et de personnel.
La stratgie de vos concurrents constitue une premire contrainte dont il faut tenir
compte. Il se peut toutefois que dautres contraintes interviennent, ce sont celles que nous
avons dj voques en donnant quelques conseils sur le choix de votre crneau dactivit.
Lanalyse des contraintes ventuelles

Faites trs attention avant de pntrer dans un secteur o pour dmarrer il vous faudra
investir beaucoup :
en immobilisations (terrains, constructions, matriels et outillages) ;
en stocks ;
en crdits accords aux clients.
Mfiez-vous encore plus des produits ou des services quil faudra modifier continuel-
lement pour quils restent dans la course .
moins de disposer de ressources importantes, fuyez les domaines dactivit o, pour
vous implanter, vous devrez au pralable transformer vos clients, leurs gots et leurs
comportements.
FIGURE 2.2 Informations recueillir par le crateur dentreprise
1 3
2
Quelles sont Quels services pourrait-il rendre et quels
les caractristiques besoins pourrait-il satisfaire ? Quels types de clients
de mon produit pourrait-il intresser ?
ou service ?
4
5
Quelles sont les personnes qui connaissent

Informations recueillir bien ces clients et qui pourraient me donner
des informations sur leur comportement ?
Caractristiques idales du produit ou service
Facteurs dvolution
Facteurs dvolution
Importance du march potentiel
Courbe de vie du produit
volution de la demande
des approvisionnements
des prix
Poids des intermdiaires

de poursuivre lanalyse
(Voir figure 2.4)
Concurrence
6
Contraintes ventuelles
Importance des investissements en Dcision

immobilisations
stocks
crdits clients
dabandonner
Rapidit de lvolution technologique lide
Ncessit de modifier le comportement du client
Ententes entre concurrents

entre clients et fabricants
Lgislation
tudiez soigneusement les marchs sujets des bouleversements (modifications de prix

brutales, influence de la mode, fluctuations saisonnires).
Assurez-vous enfin que votre activit nest pas dj protge par des ententes entre pro-
ducteurs, par des liens privilgis entre fabricants et clients ou par des rglementations qui
favoriseront les entreprises implantes de longue date.
Si, par exemple, vous souhaitez crer une affaire pour importer des jouets chinois, il
serait prudent de vous assurer que vos fournisseurs potentiels disposent de licences
dexportation.
Toutes les informations que nous venons dvoquer vous aideront forger votre propre
opinion sur limportance de votre future clientle et elles vous viteront dans la plupart des
cas de raliser une tude de march sophistique.
L :
Connaissant les facteurs de succs (et leur volution prvisible), vous pouvez maintenant
aborder le test de votre projet de cration en confrontant chaque facteur cl aux atouts et
faiblesses que vous avez sur chacun deux. Mais gardez lesprit quun atout nest un vri-
table atout que sil concerne lun des facteurs cls et si, sur cet atout, vous tes meilleur que
vos concurrents. Il ne servirait rien, par exemple, dtre un bon technicien si les concur-
rents taient meilleurs que vous dans ce domaine ou si, pour russir, il fallait avant tout
savoir vendre et sous-traiter les fabrications afin de pouvoir concentrer son nergie sur le
marketing.
O
Votre test
Cest en dfinitive dune confrontation attentive des facteurs cls de russite aux atouts
que vous possdez, ou que vous pouvez facilement vous procurer, que doit rsulter votre
dcision de vous lancer ou au contraire dabandonner votre projet.
Lexemple du lancement dun chantier de construction de voiliers nous a dj permis dil-
lustrer la mthodologie du recueil des facteurs cls de russite. Il nous permettra dillustrer
la confrontation entre ces facteurs cls et les atouts et faiblesses du crateur (voir tableaux
suivants).
TABLEAU 2.5 Analyse des atouts et des faiblesses du crateur

sur chacun des facteurs cls de russite
Application au chantier naval
lments
Facteurs cls
sur lesquels
Importance de russite Atouts Faiblesses
il convient dagir
(%) concernant du crateur du crateur
pour matriser
le produit
les facteurs cls
Facteurs cls de russite dans lactivit choisie
70 Vitesse Qualit des plans Liens privilgis avec un Manque
du bateau du bateau architecte naval reconnu dexprience
Poids du bateau Aptitude du crateur dans la
mettre en uvre des fabrication et
matriaux lgers nouveaux la gestion dun
chantier
12 Esthtique, Plans du bateau Liens privilgis avec Manque
nition Qualit de larchitecte dexprience
la fabrication dans la
fabrication
10 Prix de vente Marge souhaite Le crateur possde des Le crateur a peu

Prix de revient atouts qui feront accepter dexprience
cot de des prix levs : dans la gestion
main-duvre utilisation de technologies de la main-
cot rsine, de pointe (le crateur est duvre
bre de verre ingnieur de lcole Pas encore de
cot accas- Centrale) liens privilgis
tillage, frais utilisation de matriaux avec des
gnraux de nouveaux (kevlar, titane) fournisseurs
fabrication et qualit du service de matires
commercialisa- (aptitude organiser le premires et
tion chantier pour faire daccastillage
respecter les dlais) Le crateur na
Connaissances en pas dexprience
management (le crateur a pratique du
fait des tudes HEC) management
8 Rapidit de Technique de Un procd de construction Le procd
construction construction vitant lemploi dun moule nouveau na pas
Qualit de la encore t test
main-duvre La main-duvre
Qualit de Connaissances en na pas encore
lorganisation du organisation des ateliers t recrute
chantier (tudes dingnieur)


20 Qualit Gestion des tudes de gestion ralises Manque
de la gestion stocks par le crateur dexprience
nancire Aptitude faire dans
(gestion de payer les clients la profession
la trsorerie) Aptitude
obtenir des dlais
de rglement
des fournisseurs
Contrle du
processus de
fabrication
Connaissance
des prix de
revient
Connaissance
des prix de
la concurrence
20 Aptitude Personnalit du Manque
trouver et dirigeant dexprience
animer de bons tat du march Localisation proximit dans
ouvriers et de lemploi et dune ville importante le recrutement et
contrematres localisation (Montpellier) lanimation
de lentreprise des hommes
Di cult
de trouver
des ouvriers
intresss par
le polyester
20 Rputation du Performances Liens privilgis avec des Entreprise
chantier des bateaux architectes navals reconnus nouvelle donc
Solidit pas de possibilit
Respect des de tester
dlais et des prix la solidit
des bateaux et
le respect
des dlais
20 Organisation Connaissance Got et connaissances en Peu dexprience
du travail dans du mtier organisation du dirigeant dans le mtier
les ateliers Got de
lorganisation
chez le patron
Caractre
mticuleux
du dirigeant

lments
Facteurs cls
sur lesquels
Importance de russite Atouts Faiblesses
il convient dagir
(%) concernant du crateur du crateur
pour matriser
le produit
les facteurs cls
10 Aptitude Qualit de Introduction du crateur Pas dexprience
de lentreprise vendeur du chef dans le milieu pratique
vendre de lentreprise de la comptition de la vente
ses bateaux Publicit ralise (participation aux Faibles
championnats du monde) ressources do
Raret des chantiers impossibilit de
fabriquant des prototypes faire beaucoup
de publicit
10 Localisation Terrains et locaux Possibilit de louer des
du chantier disponibles dans conditions avantageuses
proximit le secteur un local bien situ
des clients, souhait
des voies de Relations avec
communica- collectivits
tion, des lieux locales
de navigation
TABLEAU 2.6 Atouts et faiblesses du crateur face lvolution prvisible

des facteurs cls
volution prvisible
Atouts Faiblesses
des facteurs cls
Comptitivit grandissante des Sa formation dingnieur et son La faiblesse de ses ressources lui
multicoques intgration dans le milieu de la interdirait de tout faire en
comptition permettront au mme temps, do la ncessit
crateur de prcder lvolution de choisir entre monocoques et
multicoques
Concurrence des pays faibles Le crateur a choisi le crneau Le poste main-duvre
cots de main-duvre dans lequel des contacts reprsente une partie
frquents sont ncessaires avec importante des prix de revient
le client
Apparition possible de nouveaux Formation scientique du Les nouveaux matriaux exigent
matriaux et de nouvelles crateur des investissements lourds
techniques de construction
Raret des capitaux Formation en management du Ses faibles ressources au dpart
crateur le rendent dpendant des
banques et des uctuations de
ses carnets de commande

Di cult croissante trouver ? Faible exprience du crateur

des ouvriers
Rputation grandissante des Le crateur a nou des liens Tant que le crateur ne sera pas
chantiers no-zlandais et privilgis avec des architectes connu, les gros chantiers
amricains no-zlandais franais auront plus de chance
que lui de pouvoir tablir
des relations da aires avec
les No-Zlandais ou
les Amricains.
Ncessit de grer de mieux en ? Le crateur sera-t-il capable de

mieux les ateliers faire face aux problmes
dorganisation qui natront de
la croissance de son a aire ?
Sera-t-il capable de concilier son
activit de dirigeant et son dsir
de participer aux comptitions ?
Importance accrue du marketing Le crateur continuera de Di cult de concilier

participer aux championnats la comptition et le
du monde management dune petite
a aire
Le crateur ne possde pas
dexprience pratique
du marketing
Localisation La taille des bateaux construits Si lentreprise se dveloppe,

et le cot de leur transport le local deviendra trop petit or
protgent le crateur contre il nexiste pas sur place de
une concurrence trangre possibilits dextension
O
Votre plan daction
Crateurs, vous avez maintenant en main tous les lments pour btir votre stratgie .
Avant de faire le saut et de dvelopper votre projet, il vous reste deux tches accomplir :
vous procurer les atouts dont vous ne disposez pas actuellement, et revoir vos objectifs et
vos motivations.
Si, par exemple, votre russite future est conditionne par la localisation de votre magasin
ou de votre usine, si votre futur chantier naval a peu de chances de bien dmarrer tant que
vous naurez pas trois bateaux en commande, si votre avenir repose sur la dcision dun
inventeur de vous cder un brevet, alors diffrez votre dcision de crer jusqu ce que vous
ayez trouv le bon emplacement, obtenu les trois commandes ou sign le contrat dachat du
brevet. Si vous partiez trop tt, vous pourriez tre oblig daccepter des solutions de com-
promis dommageables pour votre avenir.
Le moment est venu de reprendre en compte les objectifs que vous souhaitez atteindre,
notamment vos objectifs de rentabilit, croissance, part de march ou notorit et de vous
assurer que le crneau choisi vous permettra de satisfaire ces objectifs. Certains crateurs,
totalement immergs dans lanalyse de leur projet, finissent en effet par oublier les buts quils
poursuivent et prennent la dcision de crer, alors mme que le projet finalement retenu
diffre suffisamment du projet initial pour quon puisse sinterroger sur la possibilit quil
offre de satisfaire leurs motivations.
Les analyses qui viennent dtre dveloppes sont-elles lapanage de ceux qui vou-
draient lancer un nouveau produit, un nouveau service ou de ceux qui souhaiteraient crer
une entreprise susceptible de grandir rapidement ? Certainement pas, on peut au contraire
affirmer quune rflexion systmatique sur les facteurs cls de russite et sur les atouts du
crateur aura un impact dautant plus grand que le projet considr est simple et laffaire
petite. Les futurs artisans ou petits commerants devraient donc sengager dans une telle
rflexion, au mme titre que le crateur dune start-up ou linventeur qui voudrait lui-mme
exploiter son ide. Dans ce dernier cas toutefois, quelques prcautions supplmentaires
devront tre prises, surtout sil sagit dune innovation technologique (voir figures 2.3 et
2.4).
FIGURE 2.3 La mise en uvre dune stratgie
Politique
de produit
de march
Actions
entreprendre de distribution Mise en uvre
Dcision
pour liminer les de prix de la stratgie
de mise en uvre
faiblesses et tirer le de promotion choisie
maximum des atouts dinvestissement
de financement
de personnel
Facteurs cls de russite volution prvisible Possibilit
des facteurs cls de matriser
les facteurs cls
non contrls
directement
Caractristiques Autres facteurs cls Caractristiques du Autres facteurs cls par le crateur ?
idales marketing produit ou du service
du produit gestion
ou du service emplacement

Abandon
2
dcision
Mise en uvre
du projet
voir figure 2.3.
Crateurs, testez votre projet
Atouts et faiblesses face Reprise en compte

Atouts et faiblesses actuels lvolution prvisible des objectifs et
FIGURE 2.4 Litinraire stratgique du crateur
motivations
du crateur
rentabilit
croissance
notorit
taux de risque
Atouts et faiblesses accept
du crateur

71
L
Beaucoup trop dartisans ou de commerants pensent que, pour russir, il suffit de bien
connatre un mtier, de trouver un emplacement et de rsoudre les problmes financiers du
dmarrage.
Sils connaissent bien la plomberie, la cuisine ou le prt--porter, si dans leur ville il existe
pour eux de la place, sils trouvent un bon emplacement, sils possdent en outre des atouts
susceptibles dattirer les clients et si les concurrents ne viennent pas perturber leurs plans,
alors leurs rsultats viendront justifier leurs prvisions et ils justifieront apparemment la
ncessit de se lancer sans trop se poser de questions.
Malheureusement, les choses ne se passent pas toujours ainsi. Beaucoup de restaurants,
dont les patrons sont de bons cuisiniers, vgtent et leurs propritaires ne se rendent pas
compte que leur revenu rel est infrieur au SMIC. Beaucoup de petits commerants man-
gent leur capital sans mme sen apercevoir et des plombiers doivent eux-mmes tirer le
diable par la queue , alors quils auraient pu vivre correctement si, au lieu de proposer sim-
plement leurs services, ils staient proccups de rpondre aux besoins de leurs clients.
Un patron doit faire le ncessaire . Il na donc pas le droit de mettre en danger sa
russite ni la scurit matrielle de ceux qui lentourent, faute davoir fourni un effort de
rflexion suffisant avant de crer son affaire. Un tel effort na dailleurs rien dextraordinaire.
Il nexige aucune connaissance en management, simplement un peu de bon sens pour adapter
chaque cas particulier les recettes proposes tout au long des dveloppements prc-
dents. Essayons dappliquer ces recettes au dernier cas cit, celui dun artisan plombier et
de la cration dune parfumerie dispensant des soins de beaut.
Pour identifier les facteurs cls de succs dans leur domaine dactivit, les deux crateurs
pourraient, chacun pour leur cas, se poser les questions qui suivent.
O
Que sais-je faire (cas de lartisan) ?
Quels produits aimerais-je proposer (cas du commerant) ?
Pour lartisan plombier : Je possde une bonne expertise professionnelle dans les
domaines suivants :
sanitaire ;
installation de chauffage central ;
installation de chauffe-eau solaires ;
installation de pompes chaleur.
Pour la vendeuse de parfumerie qui voudrait se mettre son compte :
je possde une bonne exprience de la vente dans une petite parfumerie ;
jai reu une formation desthticienne ;
jai suivi stage de gestion organis par une chambre de commerce ;

jai nou des contacts avec les reprsentants des grandes marques de parfums.
O
Quelles sont les personnes qui pourraient tre intresses
par les travaux que je peux raliser (cas du plombier),
par les parfums et les services desthtique que je pourrais
proposer (cas de lesthticienne) ?
Pour le plombier :
Les particuliers ? Les collectivits ?
Les architectes ? Les entreprises ?
Les promoteurs ?
Pour la parfumerie :
Les femmes Les comits dentreprise ?
Les hommes
Pour les soins esthtiques :

Les femmes ? Les hommes ?
O
Qui pourrait me donner des informations sur ma future clientle ?
Des conseillers de la chambre syndicale de couverture, plomberie, chauffage pour le
plombier. Des conseillers de la chambre syndicale des parfumeurs, du matriel esth-
tique, des coles desthtique pour lesthticienne.
Des professeurs de lyces, collges techniques ou coles spcialises dans le domaine
dactivit envisag.
Des distributeurs de matriels (de plomberie ou desthtique).
Des concurrents.
Des journalistes de revue spcialises CFP Chaud, froid, plomberie ou CTB Cahiers pra-
tiques du btiment, pour le plombier ; Nouvelles esthtiques, Cabine, Votre beaut, pour
lesthticienne.
Des gros clients du secteur dactivit (des promoteurs, architectes, syndics de copropri-
ts pour le plombier, des comits dentreprise pour la parfumerie).
Des responsables de salons spcialiss ( Batimat , conomies dnergies pour
le plombier, Beyond Beauty Paris ou Sana en Italie pour la parfumerie et
lesthtique).
O
Quelles informations recueillir ?
Informations sur les caractristiques idales des produits ou des services qui rpon-
draient le mieux aux besoins des clients du plombier ou de la parfumerie-soins de beaut
(facteurs cls de russite concernant les produits ou les services) :
Prix des installations effectues par le plombier ? Fiabilit de ces installations ?
conomies dnergie ?
Prix des parfums et des soins esthtiques ? Scurit des matriels utiliss par les
esthticiennes ?
Autres facteurs cls matriser
Rapidit des interventions ?
Qualit de laccueil rserv aux clients ?
Qualit des conseils prodigus ?
Connaissance des technologies rcentes ?
Qualits de gestionnaire de lartisan ou de la commerante ?
Aptitude recruter et diriger des ouvriers comptents, des vendeuses et des esth-
ticiennes qualifies ?
volution prvisible des facteurs cls :
volution des techniques de construction dans le secteur du btiment, volution des
techniques de soins pour lesthticienne ?
volution des besoins des clients (conomies dnergie dans le btiment ? besoins de
scurit dans les soins de beaut ?).
valuation du march potentiel :
La plomberie (ou les soins de beaut) tels quils sont envisags grce aux renseigne-
ments recueillis, constituent-ils des crneaux davenir ?
Est-il possible de crer une entreprise rentable dans la ville choisie :
Des tudes ont-elles t ralises par la profession donnant des normes quant
au nombre dentreprises de plomberie ou de parfumeries-soins esthtiques sus-
ceptibles dtre cres pour chaque millier ou dizaine de milliers dhabitants ou
dhabitations ?
Quel est le nombre dentreprises concurrentes dj installes dans la ville
choisie ?
La localisation au sein dune ville a-t-elle un impact sur la russite dun plombier ?
dune parfumerie-soins esthtiques ?
Dans laffirmative, quels sont les meilleurs critres du choix dun emplacement ?
Informations sur la concurrence :

Quels sont les principaux concurrents ?
Quelle est limportance :
de leur chiffre daffaires ?
de leurs ressources ?
Quels prix pratiquent-ils ?
Quels sont leurs atouts, leurs faiblesses ?
Quels sont leurs projets ?
Lexistence de contraintes ventuelles :
Quel est le volume des investissements ncessaires pour dmarrer dans le domaine
dactivit ?
Existe-t-il des ententes entre les gros concurrents ?
Existe-t-il des liens privilgis entre les prescripteurs (architectes, ingnieurs, collecti-
vits locales pour le plombier) et certains concurrents ?
Faut-il faire crdit aux clients ?
Quel est limpact de la politique mene par ltat ou les collectivits locales (plans
durbanisme, dispositions sur la restauration des quartiers anciens, modes de
rglement) ?
O
Quelques remarques sur cette premire phase de lanalyse
Point nest besoin pour le plombier ou pour lesthticienne de raliser une tude de
march et daller interroger directement les clients potentiels.
Ceux ou celles qui voudraient stablir comme artisans ou commerants possdent dj
probablement une partie des informations voques prcdemment. Le danger, cest
davoir dj une ide arrte sur la question et dutiliser ltude dans le seul but de
se scuriser, de se conforter dans cette ide. Il vaudrait mieux alors se lancer directe-
ment plutt que de perdre du temps dans des analyses alibi.
Le temps ncessaire au recueil dinformations est plus court quon ne le pense gn-
ralement. Quoi quil en soit, mme sil tait de 3 semaines, voire de 3 mois, ce dlai ne
reprsenterait quune infime partie dune vie professionnelle.
Ltude, par le crateur, de ses objectifs et motivations revt une importance tout aussi
grande pour le plombier que pour la parfumerie ou linstitut de beaut. Dans les deux
cas, le futur dirigeant doit se proccuper avant tout de russir sa vie. Or cest lui, et
pas aux autres, de prciser les critres, les objectifs auxquels il pourra confronter plus
tard ses ralisations avant daffirmer quil a russi ou quil na pas russi attendre les
buts quil stait fixs.
O
Le test de lide par le plombier et par la cratrice dune parfumerie
soins de beaut
Le test du projet envisag par un plombier ou par la cratrice dune parfumerie dcoule
naturellement de ltude prcdente, car, tout au long de cette tude, les crateurs auront
plus ou moins consciemment compar leurs atouts et leurs faiblesses aux facteurs cls de
russite.
Pour viter toutefois de multiplier par 10 limportance de certains atouts et de diviser par
10 les faiblesses, ils ont intrt procder comme le fabricant des bateaux de comptition et
porter sur une feuille de papier chaque atout et chaque faiblesse au regard des facteurs
cls quil convient de matriser pour tre un bon artisan plombier ou une bonne commer-
ante de produits et soins de beaut.
L encore, quelques prcautions doivent tre prises pour viter de se perdre parmi les
arbres qui cacheront la fort. Il convient dabord de classer par ordre dimportance les fac-
teurs cls dtects en limitant leur nombre une dizaine au maximum. Puis il faut retenir
les seuls atouts qui concernent lvidence les facteurs cls. Si, par exemple, le candidat
plombier connat bien la technologie des panneaux solaires, mais que cette technologie ne
soit pas rentable et quen outre il existe de fortes probabilits pour quelle soit rapidement
dpasse par dautres procds, alors latout cit doit tre cart.
Le crateur doit ensuite examiner ses faiblesses et les risques de difficults.
Enfin, il vitera tout prix de sendormir dans lanalyse et de perdre cause delle lima-
gination et le dynamisme indispensables pour crer. Lun des meilleurs moyens pour viter
ce danger consiste mener ltude avec une personne qui ne connatra pas ncessairement
la plomberie ou le secteur de la parfumerie et des soins esthtiques mais qui, par sa crati-
vit, son esprit danalyse, aidera le crateur fouiller les problmes et remettre louvrage
sur le mtier tant que les solutions satisfaisantes nauront pas t trouves.
Une autre recette applicable, si lon na personne par qui se faire aider, cest de se
poser de temps autre des questions provocantes du type suivant : Quest-ce qui se produi-
rait si toutes nos villas taient construites avec des techniques amricaines ? Si les grandes
surfaces dcidaient de crer leurs propres instituts de beaut ? Si des analyses mdicales
prouvaient la nocivit de la plupart des soins actuellement dispenss ? Que deviendrais-je si
ltat faisait une campagne de publicit sur limportance des revenus du plombier (des esth-
ticiennes) afin dattirer des jeunes vers la profession ? Quels besoins remplit une installation
sanitaire : besoin de se laver ? dvacuer des dchets ? Ne pourrait-on satisfaire ces besoins
autrement quavec des tuyaux amenant ou vacuant de leau dun point un autre ? .
Quels besoins remplit un institut de soins de beaut : besoin dtre belle ? besoin de sduire ?
besoin dtre bien dans sa peau ? Ne pourrait-on satisfaire ces besoins autrement que par
les procds actuels utiliss par les instituts de beaut ?
O
La mise en uvre du projet du plombier ou de la vendeuse de produits
et soins de beaut
La recette qui servira de guide la mise en uvre du projet est la mme que celle qui va
prsider la cration dun chantier naval ou au lancement dune entreprise qui fabriquerait
des appareils lectroniques : il convient denvisager toutes les actions entreprendre pour
augmenter les atouts et rduire les faiblesses sur chacun des facteurs cls de russite.
Le succs est-il conditionn par la connaissance des nouvelles technologies ? Com-
ment peut-on alors matriser ces connaissances rapidement et moindre cot ?
Le succs repose-t-il sur les qualits de vendeur du futur patron, de la future patronne ?
Comment peuvent-ils procder pour dvelopper leurs comptences en marketing ?
etc.
La mise en uvre dun projet ne saurait cependant se limiter ces quelques questions.
Elle exige aussi une tude systmatique qui sera dveloppe dans la partie suivante.
T
Crer une entreprise sur une innovation, cest ajouter au risque propre la cration un
autre risque inhrent la nouveaut. Pour cette raison, linventeur dun nouveau produit ou
dun nouveau procd va rencontrer beaucoup de gens sages qui lui diront que le march
nest pas mr, que les cots seront trop levs et les concurrents trop agressifs. trop
couter les autres, il pourrait perdre beaucoup de temps, or le facteur temps constitue un
lment primordial de sa russite.
Pour innover, il doit donc accepter dentrer dans le domaine du risque et de limprvu et
le premier risque auquel il va se trouver confront cest celui du repliement sur lui-mme.
En raction aux mises en garde des personnes quil ctoie, il aura en effet tendance se
prendre pour un crateur gnial environn de gens mdiocres.
Le second risque dcoule directement du prcdent : persuad de sa supriorit, il voudra
tout faire lui-mme, refusant par consquent de dlguer et de sous-traiter. La sous-traitance
offre pourtant de nombreux crateurs la possibilit dliminer une grande partie des ris-
ques inhrents au processus de fabrication. Elle permet aussi, dans certains cas, dobtenir
des prix de revient plus faibles que ceux obtenus par des ateliers quil faudrait crer de
toutes pices.
Linnovateur qui, par ailleurs, refuse de sentourer ne pourra pas conserver une disponi-
bilit desprit suffisante pour rester lcoute du monde qui lentoure et pour trouver des
rponses aux questions qui suivent.
1. Quelle est la nature exacte de mon innovation ?
2. Le procd fonctionne-t-il ?
3. Le march est-il permable mon ide ?

4. Combien cela va-t-il me coter pour mettre en uvre cette ide et pour ensuite dvelopper
mon entreprise ?
O
Quelle est la nature exacte de linnovation ?
Voici quelques annes, un ingnieur lectronicien vint me trouver aprs avoir dpos le
brevet dune valise anti-hold-up. Il avait constat que les convoyeurs de fonds utilisaient des
mallettes relies par une chane leur poignet et il avait essay de se mettre la place de
ces convoyeurs. Ceux-ci risquaient dtre kidnapps avec leur valise et tous pensaient ce
qui pourrait arriver leur poignet si un voleur narrivait pas couper la chane
Poussant plus loin son analyse, lingnieur stait aussi mis la place du banquier pour
lequel un vol ou une tentative de vol est synonyme de bien des problmes administratifs.
Les valises utilises par les transporteurs de fonds sont gnralement protges par des
dispositifs qui dclenchent une sirne et lexplosion dune capsule dencre ds la rupture de
la chane de scurit. Quand bien mme la valise est rcupre, il faut donc faire remplacer
par la Banque de France les billets tachs.
Lingnieur dcida, par consquent, dinventer une valise qui nangoisserait ni les
convoyeurs de fonds ni les banquiers, une mallette qui, en outre, crerait tellement de pro-
blmes aux voleurs que ceux-ci nauraient quune envie : la laisser son propritaire !
La mallette dissuasive propose avait laspect dun attach-case ordinaire, mais elle
contenait un rcepteur reli un petit metteur plac dans la poche du convoyeur. Cest ce
rcepteur qui dclenchait la sirne et lexplosion de la capsule dencre ds quon lloignait
dune quinzaine de mtres de lmetteur. Si la mallette tait rapidement rcupre, le ban-
quier sauvait les billets, le convoyeur prservait lintgralit de sa personne et il avait mme
la satisfaction dassister un spectacle surprenant car lloignement de la mallette provo-
quait dans la poigne une dcharge lectrique dune telle intensit que le voleur sempressait
de sen dbarrasser.
Les banquiers semblaient intresss par le prototype. Mme ceux qui, au dbut, ntaient
pas convaincus, avaient fini par se ranger aux raisons de lingnieur aprs avoir test eux-
mmes la valise !
Lorsque je demandai linventeur de prciser la nature exacte de son invention, il rpondit :
la dcharge , ajoutant : les banquiers en savent quelque chose ! . tait-ce l une vri-
table innovation ? Dans laffirmative on rduisait singulirement limportance du march car
les informations circulent rapidement dans la pgre et peu de gangsters commettent des
hold-up sans porter de gants. Si, par contre, linnovation rsidait dans le remplacement de la
chane mtallique par la chane lectronique metteur-rcepteur, on pouvait se demander
ce qui arriverait si le voleur, connaissant le dispositif de scurit, dcidait de menacer le
convoyeur pour obtenir lmetteur. Fixer par une chane cet metteur au convoyeur ne rsol-
vait en rien la situation angoissante quon voulait prcisment liminer
Avant de proposer et dexploiter une ide, tout inventeur devrait donc tre capable de
prciser simplement et en quelques phrases la nature exacte de son innovation.
Lentranement pralable au magntophone, dj suggr pour rsumer un projet,
constitue la meilleure technique. Si, aprs un tel entranement, le crateur est capable en
deux minutes de faire comprendre nimporte qui lessence mme de son ide, il lui faudra
ensuite sefforcer de rduire ce temps de prsentation une minute, voire 30 secondes.
O
Le procd fonctionne-t-il ?
Depuis plusieurs annes, un laboratoire de lcole des Mines de Paris essayait de dve-
lopper un nouveau modle de turbine gaz de puissance moyenne, dont le prix de revient,
ainsi que le rendement, permettraient aux scieries denvisager la production de leur propre
lectricit partir de leur sciure et de leurs copeaux. Les tudes furent ralises avec laide
des pouvoirs publics et une quipe constitue dun ingnieur et de deux HEC dcida de crer
une entreprise pour exploiter le procd. Ce projet passionna trs vite beaucoup de monde
car il permettait denvisager, dans des conditions conomiques, la production dnergie
partir de nimporte quels dchets (ordures mnagres, bois mort).
Aprs une tude de march trs srieuse, tous les financements furent rapidement trouvs.
Mais deux ans plus tard le projet tait oubli. Que stait-il pass et pourquoi une machine
dont le prototype avait pourtant correctement fonctionn avait-elle t abandonne ?
Simplement parce que les essais avaient rvl un rendement lgrement infrieur celui
espr et parce que, de ce fait, le rapport entre ce rendement et le prix de revient de la tur-
bine gaz ntait gure diffrent de celui des turbines eau chaude classiques. Une analyse
approfondie des caractristiques du produit avait donc condamn le projet dont les tudes
prliminaires avaient cependant fait ressortir lintrt.
Ainsi, beaucoup dinnovateurs ne prennent pas le soin deffectuer ce genre danalyse.
Ils mettent en danger leurs ressources, quand ce nest pas leur avenir, parce quils veulent
gagner quelques jours ou parce que leur passion leur fait oublier que le chemin peut tre
long entre une ide et le lancement du produit correspondant sur le march. Une thorie ou
une dmonstration mathmatique ne remplacera jamais une exprimentation ou des essais
sur prototype.
O
Le march est-il permable linnovation ?
Voici maintenant quelques annes, un ingnieur chimiste hollandais, qui compltait sa
formation lINSEAD, me prsenta un projet de recyclage des huiles de vidange. Le procd
tait au point et semblait intressant puisquil tait moins coteux que ceux dj utiliss en
France et quil permettait en outre dobtenir des huiles dune excellente qualit.
Certains groupes ptroliers intgraient dj des produits recycls dans les huiles quils
commercialisaient. Par ailleurs, les pouvoirs publics voulaient interdire la combustion des
huiles uses ; enfin, le procd tait largement utilis dans les autres pays europens et le
gouvernement amricain, soucieux de le dvelopper, vendait mme pour quelques centaines

de dollars le dossier complet des tudes et des essais.
Pourquoi donc, me disait lingnieur hollandais, votre pays ne veut-il pas de ce procd,
alors quil a t mis au point voici plus de 15 ans par un Franais ?
Simplement parce que le march ntait pas encore permable lide, parce que la
plupart des huiles utilises servaient au chauffage des garages ou parce quelles taient col-
lectes par de petites entreprises qui ne voulaient pas remplacer les installations existantes
par dautres installations coteuses. Par ailleurs, les gros ptroliers avaient dautres chats
fouetter . Ils navaient donc pas envie de fournir un effort intellectuel pour une ide qui
drangeait.
Linnovateur navait pas compris que la permabilit dun march est aussi importante que
linnovation elle-mme et que la rsistance au changement est lun des principaux obstacles
auquel se heurtent les crateurs. Cest cette rsistance qui rendait indispensable une tude
de march rigoureuse et une estimation raliste des ressources ncessaires pour lancer le
projet et pour le dvelopper.
O
Combien cela va-t-il me coter ?
Les banques, nous le savons, rpugnent prter de largent lorsquelles sont mal places
pour apprcier le risque dun projet, ce qui est pratiquement toujours le cas pour une innova-
tion technologique. Ltat, certes, favorise les inventeurs par des prts et des primes, mais il
favorise surtout les grands projets. Crer une entreprise sur une innovation cest par cons-
quent presque toujours crer avec des fonds propres apports par le crateur et ses associs
ou bien par des business angels et des capital-risqueurs si ces derniers pensent que la rus-
site de lentreprise leur permettra de raliser trs vite de grosses plus-values.
Il nest donc pas tonnant de constater que les principales causes dchec des projets
fonds sur un produit ou un service nouveau proviennent dune sous-estimation des cots
et cette sous-estimation rsulte elle-mme dun calcul trop htif des frais de dveloppement
dun prototype et dune valuation errone des sommes ncessaires la commercialisation
des produits.
Les investissements de dpart

Plus que tout autre crateur, linnovateur doit calculer avec le plus grand soin les cots
de dveloppement dun prototype, les investissements raliser dans la fabrication du pro-
duit et les sommes qui lui seront indispensables pour survivre tant que son chiffre daffaires
ne lui permettra pas de couvrir ses frais.
Plus que tout autre encore, il devra donc tirer profit des dveloppements consacrs
lvaluation des besoins financiers (voir 2e partie).
Dans ltude de ces dveloppements, il devra garder lesprit les causes principales de
surcrot de dpenses : ncessit de repenser le produit pour satisfaire les besoins du client,
pour respecter des contraintes rglementaires ou pour rpondre lvolution des technolo-
gies ; ncessit dengager des dpenses commerciales plus lourdes que prvues parce quil
faudra promouvoir le produit sur un march qui ne le connat pas, parce quil faudra mettre
en place une force de vente importante, parce quon aura sous-estim les dlais de diffusion
du produit parmi les clients potentiels et parce quon aura surestim le march potentiel.
Les besoins ncessaires la croissance

Il ne faut pas se leurrer : si le lancement dun nouveau produit sur un nouveau march
peut faire la fortune du crateur, rares sont ceux qui russiront.
Les entreprises moyennes hsitent elles-mmes se lancer dans laventure mme si elles
possdent parfois un matelas de ressources qui leur permettrait, sans aide extrieure, de
supporter le cot du dveloppement. Une enqute ralise, voici maintenant 10 ans, par un
grand cabinet amricain, reste dactualit. Elle a rvl que, mme dans les grandes firmes,
trs peu dinnovations russissent franchir le cap du dveloppement, puisque, sur 100 ides,
en moyenne 25 passent au travers du premier filtrage, 15 sont retenues aprs valuation de
leur potentiel commercial, 6 survivent au stade du dveloppement, 4 franchissent le cap du
march-test et 2 seulement aboutissent au succs commercial.
Pour une entreprise qui se cre, le taux dchecs au stade du dveloppement commer-
cial est sans aucun doute encore plus lev, surtout si le march potentiel est important.
En effet, les grandes firmes sintresseront tt ou tard au crneau et elles seront tentes
de rcuprer la part du lion en cassant les prix ou en finanant des dpenses de publicit,
ou de promotion, qui ne sont pas la porte dun crateur, surtout si celui-ci na pas eu le
temps de raliser des profits suffisants.
Faut-il pour cela dcourager les inventeurs ? Certes non, car si ces derniers croient fro-
cement leur ide, ils russiront peut-tre trouver les capitaux ncessaires. Si en outre
ils arrivent protger juridiquement leur innovation et si, avant dagir, ils sont capables de
suivre un processus de rflexion analogue celui suggr au plombier et lesthticienne,
ils ont une chance qui vaut la peine dtre tente. Aprs tout, ils ne seraient pas les premiers
gagner un pari que les grandes firmes nont pas os tenter.
T
U -
Dans lesprit du grand public, une start-up est une entreprise nouvelle forte croissance
qui, par sa russite rapide, pourrait enrichir ceux qui ont uvr pour la crer : le crateur
lui-mme, mais galement ceux qui lui ont apport beaucoup dargent pour financer son
dmarrage et son dveloppement. Ces investisseurs en fonds propres nignorent pas quils
peuvent perdre leur mise car ils savent que sur dix start-up la moiti disparatra probable-
ment, deux ou trois vgteront et une seule connatra peut-tre une russite clatante.
Tester une ide de start-up, cest donc tenter de dmontrer aux business angels et aux
capital-risqueurs que la valeur de leur mise initiale pourrait tre multiplie par 2 en 2 ans et
10 en 5 ou 6 ans. Cela suppose que la rentabilit annuelle de lentreprise atteigne 50 % du
montant des capitaux apports pour la crer.
Pour atteindre une telle performance, la start-up doit disposer dun march potentielle-
ment trs important, si possible de dimension europenne. Elle doit galement simplanter
la premire sur ce march, y prendre la place de leader et la conserver. Cela lui permettra
de sintroduire en Bourse dans cinq ou six ans afin que ses investisseurs en fonds propres
puissent vendre leurs actions et empocher leurs plus-values.
Contrairement aux affirmations de nombreux auteurs, qui ont oppos trop htivement
la nouvelle conomie lancienne, le business plan prcdent na rien de nouveau. Cest
celui qui avait fait la notorit du Boston Consulting Group dans les annes 1970. Le rve de
tous les dirigeants a dailleurs toujours t de trouver des marchs nouveaux fort potentiel,
de sy implanter les premiers et de dvelopper leur production rapidement afin de pouvoir
comprimer leurs prix de revient et baisser leurs prix de vente pour interdire aux autres entre-
prises de venir les concurrencer.
Ce qui a chang, cest la possibilit offerte de nouvelles entreprises daccder demble
un march mondial grce au web.
Ce quon appelle traditionnellement le web correspond lensemble des informations
contenues sur des serveurs informatiques relis entre eux. Pour tre accessibles, ces infor-
mations sont codes au format Html (Hyper Text Markup Language) et ce codage est ralis
par le navigateur de lordinateur (Netscape ou Explorer). Le transfert est effectu grce un
protocole intrinsque ce navigateur le Http (ou Hyper Text Transfer Protocol). Cest la mise
au point de ces outils qui a rendu possible laccessibilit dun march mondial de petites
units qui auparavant auraient t confrontes la ncessit dautofinancer leur dveloppe-
ment et, par consquent, de conqurir dabord leur march local, puis leur march rgional
et leur march national avant de pouvoir aborder linternational.
Malgr les heurs et malheurs de la nouvelle conomie, la cl du succs na pas chang : il
convient de proposer un produit ou un service dont la valeur ajoute par rapport aux produits
ou services concurrents soit telle que de nombreux clients accepteront dacheter ce produit
ou service au prix qui permettra lentreprise dobtenir la rentabilit dsire. Rentrer le pre-
mier sur un march avec un produit faible valeur ajoute et se servir des premiers clients
pour lamliorer, cela peut certes constituer une stratgie mais une stratgie risque qui ne
sduira probablement pas les apporteurs de capitaux. Tout miser sur la qualit de lquipe
dirigeante et rdiger htivement un business plan de quelques lignes seulement, cela nest
plus gure apprci des financiers.
Le web permet au crateur daccder au march mondial mais il offre la mme possibi-
lit des milliers de concurrents. Le web donne sans aucun doute des atouts des petites
units capables de sadapter rapidement aux besoins des clients mais cela ne doit pas se
faire au dtriment de la rentabilit.
Ces mises en garde ne sauraient dissimuler le potentiel important du secteur des nou-
velles technologies de linformation et de la communication car le dveloppement des hauts
dbits offre sans aucun doute encore de belles opportunits ceux qui possdent beau-
coup de curiosit, dimagination et dagilit mentale. Il ouvre en effet la porte de nouveaux
mtiers : fournisseurs daccs Internet, hbergeurs de sites et dapplications, web agencies,
agences interactives, dot.coms
La possibilit de mobiliser les fonds propres offerts par le capital-risque peut galement
donner un nouveau souffle lexploitation des innovations technologiques, notamment dans
le secteur des tlcoms et des biotechnologies car ces fonds propres permettront notam-
ment de financer des recherches appliques et de mettre au point des prototypes dont les
rsultats favoriseront la mobilisation de nouveaux fonds.
Le test dune ide dans le secteur du web doit emprunter un itinraire comparable celui dj
propos en dbut de chapitre. Il convient notamment de se poser les questions suivantes :
Que va-t-on vendre :
Des abonnements (par exemple, laccs un logiciel mis en ligne) ?
Des produits (des marchandises, des produits numriques) ?
Des services (de la publicit, du conseil en ligne) ?
quel prix veut-on le vendre ?
Grce quoi va-t-on le vendre :
Quels sont les facteurs cls de russite ?
Quels sont nos atouts et nos faiblesses sur ces facteurs cls ?
Quels sont mes concurrents potentiels ? Quels sont leurs atouts et leurs faiblesses ?
Quel pourrait tre mon chiffre daffaires ?
Que ferai-je si ce chiffre daffaires tait infrieur mes prvisions ? suprieur mes
prvisions ?
Si lide a dj t exploite avec succs aux tats-Unis ou dans un autre pays, il devrait
tre possible dy rcuprer des informations sur les facteurs cls de russite et sur le poten-
tiel du march. Lvaluation de ce potentiel restera cependant un exercice toujours trs
difficile dans le secteur des nouvelles technologies de linformation et de la communica-
tion. Les frais dexpdition des marchandises vendues en ligne sont parfois dissuasifs et le
comportement du consommateur difficile anticiper face des achats dshumaniss. Les
hauts dbits permettront toutefois de coupler des sites marchands avec des centres dappel
ce qui permettra aux clients dobtenir un contact visuel avec des personnes charges de les
conseiller. Par ailleurs, il est dores et dj vident que ltendue du choix et la rapidit des
transactions offertes par le web sduisent beaucoup de consommateurs.
Les prvisions de chiffre daffaires resteront cependant des vux pieux dans de nom-
breux business plans, cest pourquoi les investisseurs en fonds propres sappelleront toujours
des capital risqueurs !
COMMENT RALISER UNE TUDE DE MARCH

DANS LES RGLES DE LART
Si limportance des investissements raliser pour lancer votre entreprise vous contraint
raliser une tude de march dans les rgles de lart et si elle ne vous permet pas duti-
liser les procds dcrits dans les dveloppements prcdents, alors vous devrez respecter
un certain nombre de conditions pour russir votre tude de march (voir RESSOURCE 2).
L
La plupart des tudes de march se font par sondage. Elles consistent choisir un chan-
tillon reprsentatif de la population globale du pays, de la rgion ou de la ville concerne par
lactivit envisage par le crateur, puis interroger les lments de cet chantillon pour en
tirer des conclusions valables pour lensemble de la population.
O
La structure de lchantillon
Si lon voulait procder dune manire rigoureusement scientifique il faudrait constituer
lchantillon en tirant au hasard chacun de ses lments dans lensemble de la population,
comme le ferait une personne qui, les yeux bands, prlverait des boules de diffrentes cou-
leurs dans une urne contenant un ensemble de boules parfaitement mlanges.
Seule une technique de ce genre permettrait dappliquer les lois du calcul des probabilits
et dapprcier la marge derreur due au fait que les informations sont tires dun chantillon
et non de la population dorigine.
Exemple
Si le crateur veut lancer un produit ou un service sur le march national, il devrait se procurer la
liste des 64 millions de Franais puis tirer au hasard dans cette liste des lments de son chan-
tillon. Si, en revanche, ce crateur veut sinstaller comme plombier Montpellier, il devra possder
la liste des 250 000 Montpellirains et tirer son chantillon de cette liste.
Sauf cas exceptionnel, il est impossible de raliser un tel travail et il faut donc trouver des tech-
niques qui permettront deffectuer les tirages au sort sur des populations beaucoup plus rduites.
Lune de ces techniques consiste segmenter la population globale en fonction des critres qui
influenceront lachat du produit ou du service commercialiser puis constituer des chantillons
qui, au regard de ces critres, seront structurs de la mme manire que la population globale.
Un fabricant de parfum qui voudrait par exemple lancer en France un dodorant corporel prendra
comme critre de structuration le sexe, et son chantillon devra donc comprendre un pourcentage
de femmes et dhommes identique celui que lon trouve au plan national. Il sagit l dun exemple
trs simple puisquil nexiste que deux tats possibles pour le critre retenu (homme et femme).
En revanche, si le produit vendu est un parfum, il faudra faire intervenir, outre le sexe, le niveau du
revenu, et ventiler les lments de lchantillon en un nombre de classes de revenus dautant plus
important que lon souhaite obtenir une prcision plus grande.
TABLEAU 2.7 La constitution dun chantillon
Sexe Femmes Hommes Pourcentages1

Revenu mensuel
Moins de 2 000
De 2 000 3 000
De 3 000 4 000
De 4 000 5 000
Plus de 5 000
Pourcentages
1. Mmes pourcentages que dans lensemble de la population.
Comme pour le dodorant, les pourcentages dhommes et de femmes constituant lchantillon et

la rpartition de ces hommes et de ces femmes par catgorie de revenus doivent tre les mmes
que pour la population globale.
Notons que dans les deux cas choisis, il aurait fallu ajouter un autre critre : lge, car en de ou
au-del dun certain ge, les habitudes de consommation de parfums et de dodorants se modi-
fient profondment.
Notons galement que si le critre gographique ne joue pas sur la dcision dachat dun parfum,
il ne sera pas ncessaire de tirer au hasard les lments de lchantillon parmi les 60 millions de
Franais, mais parmi les quelques centaines ou les quelques milliers de personnes qui, dans une
ville ou une rgion, rpondent chaque critre choisi (par exemple les femmes de 30 40 ans
gagnant de 3 000 4 000 par mois).
La constitution dun chantillon ne posera donc gure de problmes si les critres qui
influenceront lachat du produit ou du service concern sont faciles mesurer ou identifier
et sils conditionnent effectivement le comportement de la population lgard du produit
ou du service choisi (influence de la localisation gographique sur les ventes dun fabricant
de graines, influence de lge sur lachat des disques, de leffectif dune famille sur lacquisi-
tion dun lave-vaisselle, du revenu sur la consommation de loisirs).
Si les facteurs qui conditionnent lachat des produits ou services dont la commercia-
lisation est envisage sont difficiles identifier, des tudes qualitatives pourront alors
savrer indispensables. Elles constitueront dailleurs un bon procd pour tudier toutes
les facettes de ces produits ou services mais galement pour optimiser le questionnaire
qui servira au recueil des informations quantitatives. Les tudes qualitatives sont gn-
ralement effectues par des groupes de discussion dune dizaine de consommateurs ou
utilisateurs potentiels.
Malheureusement, des difficults techniques surgissent lorsque de nombreux facteurs
interviennent simultanment et ces difficults deviennent trs srieuses lorsque des facteurs
psychologiques ou sociologiques psent fortement sur le comportement des futurs clients.
Ces facteurs sont en effet difficiles identifier et il existe peu de statistiques donnant la
rpartition de la population nationale ou rgionale en fonction de tels critres.
Enfin, le crateur narrivera peut-tre pas trouver des individus susceptibles dentrer
dans son chantillon. Supposons par exemple que ce crateur souhaite lancer un nouveau
type dassurance sur la vie. La volont de sassurer est en grande partie dtermine par le
dsir de scurit des intresss. Or il nexiste pas de statistiques fiables donnant la rparti-
tion des Franais en fonction de leur got plus ou moins prononc pour la scurit. Comment
faire pour structurer lchantillon alors mme quon ne sait pas comment est structur len-
semble de la population nationale ? Comment procder pour placer dans lchantillon telle
ou telle personne donne si lon narrive pas dterminer plusieurs classes de scurit
et si lon narrive pas apprcier le dsir de scurit de la personne considre ?
Exemple
Supposons maintenant que le futur dirigeant souhaite crer un petit chantier naval et quil veuille ra-
liser une tude de march pour des voiliers de 12 m. Le revenu mensuel constituera, certes, un critre
important, au mme titre que le dsir des individus de faire du sport, mais ce critre psychologique
vont sajouter des critres sociologiques et notamment le dsir de faire talage du statut social.
Si lon interrogeait les propritaires de voiliers de 12 m, on trouverait certainement trs peu de
personnes qui accepteraient davouer que leur dcision dachat a t fortement influence par leur
souci de slever dans lchelle sociale ou par leur dsir de suivre les suggestions du leader dopi-
nion dun groupe auquel ils voudraient appartenir.
Plus les motivations psychologiques ou sociologiques seront considres comme inavoua-
bles par les intresss, plus grand sera le risque dobtenir des informations biaises et plus
grande sera donc la difficult de constituer des chantillons reprsentatifs de la population.
Exemple
Une tude de march ralise aux tats-Unis sur lachat des diffrents journaux permet dillustrer
ces propos. Cette tude a montr que le nombre de ceux qui dclaraient lire Play-Boy tait large-
ment infrieur au tirage de cette revue (or on sait quun numro de Play-Boy est lu par plusieurs
personnes). Inversement, un magazine de prestige, le New-Yorker, avait un tirage 10 fois infrieur
au nombre de ses prtendus lecteurs.
Si, par consquent, lactivit envisage par le crateur est fortement influence par des
facteurs psychologiques ou sociologiques, il vaut mieux abandonner ltude de march et sef-
forcer plutt de retrouver dventuelles tudes qui auraient dj t ralises sur le sujet en
essayant den apprcier la validit. Si ces tudes nexistent pas, il ne reste quune solution :
se faire sa propre ide sur limportance du march1.
O
La taille de lchantillon
Il existe une taille minimale au-dessous de laquelle un chantillon ne permet plus dob-
tenir la prcision recherche. Cette taille est fonction de limportance de la population initiale
(N), de la prcision souhaite et de la rpartition des lments de lchantillon par rapport
la moyenne de cet chantillon.
1 Voir la RESSOURCE 2 sur les sources dinformations la disposition de ceux qui souhaitent eux-mmes raliser une
tude de march.
Quelques informations destines ceux qui ne sont pas e rays

par lanalyse statistique
Les statisticiens calculent la prcision dun sondage, cest--dire la di rence entre la
moyenne dune information donne par lchantillon (moyenne Xe ) et la moyenne de cette
mme information pour lensemble de la population (moyenne X), en utilisant une formule
du type suivant :
G N n
(Xe X ) <k n

N1
Dans cette formule, G reprsente lcart type de la population dorigine, N le ectif de cette
population, n le ectif de lchantillon et k un coe cient dont la valeur est fonction du mode
de distribution de la population pour le produit ou pour le service considr.
n
Si cette population est de ectif important, on peut remplacer G par G , G tant
n 1
lcart-type de lchantillon, un cart-type facile calculer partir des carts Xi Xe de cha-
que lment Xi de lchantillon par rapport la moyenne Xe de ce mme chantillon.
On utilise pour cela la formule :
(Xi n)
2
G =
n
(lcart-type est en e et la racine carre de la moyenne des carrs des carts de chaque
variable par rapport la moyenne arithmtique). Si le ectif N de la population dorigine est
N n
important, est peu di rent de 1 et la formule :
N1
G N n
(Xe X ) <k n

N1
( )
devient Xe X <k
G
n
. En remplaant G par G n on a :
n 1
G
(Xe X) < k n 1
ou en premire approximation :
(Xe X) < k G
n
Partant de cette formule, on peut calculer la taille minimale n dun chantillon, compte
tenu de la probabilit que lon souhaite dobtenir un cart, entre la moyenne fournie par
lchantillon et la moyenne donne par la population dorigine, qui soit infrieur une valeur
donne. Pour les populations de ectif important, une table dite de loi normale fournit les

valeurs de k en fonction de la probabilit choisie. Une telle table nous indique par exemple
( )
quil existe 95 % de chances pour que Xe X soit infrieur deux carts-types 2G (o
n 1
( )
k = 2) ; 68 % de chances pour que Xe X soit infrieur un cart-type
G
n 1
(o k = 1)
Supposons que lon veuille raliser Rouen une enqute sur la consommation de jouets et
que lon souhaite que dans 95 % des cas lerreur sur la di rence entre la moyenne de la
consommation de lensemble des Rouennais et la moyenne donne par lchantillon pr-
lev dans cette population soit infrieure 10 % (k = 2). Supposons en outre que lcart-type
de la consommation de jouets soit de 60.
60
On a donc 95 % de chances pour que Xe X= 2 = 10 %.
n
3600
En levant au carr, lquation devient 4 = 100 ; 100 n = 14 400 do n = 144. Il faut
n
donc que lchantillon ait une taille minimum de 144.
Si lon dsirait obtenir une prcision de 68 % (k = 1), on aurait :

60 3600
10 = 1 ou 100 = soit n = 36
n n
Les quelques formules qui prcdent nous permettent de constater que la prcision de
linformation ne varie pas en fonction de la taille dun chantillon mais en fonction de la
racine carre de cette taille. En multipliant par 4 la taille dchantillon on ne multiplie donc
pas par 4 cette prcision mais par 2 seulement.
Par ailleurs, on constate galement que si la population dorigine est importante, son
effectif ne joue pas un grand rle dans la prcision des informations obtenues. Ceci permet
des auteurs dcrire : La validit statistique dun sondage est plus lie la taille absolue
de lchantillon quau rapport entre la taille de cet chantillon et celle de la population glo-
bale. Toutes choses gales par ailleurs, un chantillon de 100 Franais (sur 50 millions de
Franais) fournira des estimations aussi prcises quun chantillon de 100 Belges (sur 10 mil-
lions de Belges)1.
Notons, pour rassurer ceux qui ont t effrays par la complexit des formules utilises,
quil existe en France (et dans la plupart des autres pays) des services statistiques au sein
desquels des spcialistes peuvent tre consults. Un crateur pourra par exemple se faire
conseiller par les techniciens de lINSEE pour dterminer la taille minimale de son chantillon
compte tenu de la prcision des informations quil souhaite en obtenir.
1 J. Lendrevie, J. Lvy et D. Lindon, Mercator, 9e dition, Dunod, 2009.

O
La slection des lments de lchantillon
La meilleure technique pour constituer un chantillon consiste tirer au hasard les
lments de cet chantillon parmi lensemble de ceux qui possdent la caractristique recher-
che (par exemple parmi les femmes de 30 40 ans disposant dun revenu mensuel compris
entre 3 000 et 4 000 ).
Dans la pratique, on utilise des tables dites tables de nombres au hasard. Malheureuse-
ment, le crateur est souvent oblig daccepter des compromis car il ne peut se permettre
dinterviewer des personnes trop loignes gographiquement les unes des autres. Lun de ces
compromis consiste raliser des sondages plusieurs degrs et, par exemple, tirer au sort
un certain nombre de dpartements puis dagglomrations et de bureaux de vote afin de pou-
voir prlever lchantillon sur une population plus rduite : celle des inscrits dans ces bureaux
de vote. En ralit, les techniques de segmentation obligent le crateur raliser plusieurs
tirages au sort, chacun deux devant tre effectu sur une population correspondant aux dif-
frents critres de segmentation retenus (tirage de X femmes parmi celles qui sont ges de
30 40 ans ayant un revenu compris entre 2 000 et 3 000 , tirage de Y femmes ayant un
revenu suprieur 3 000 ), les pourcentages X et Y tant identiques aux pourcentages des
femmes qui, au sein de la population nationale, possdent ces caractristiques.
Dans la pratique, un tel processus peut savrer trop long et trop complexe. Cest pour-
quoi de nombreux crateurs essaieront de constituer leur chantillon dune manire intuitive
et la moins mauvaise possible .
Si de leur travail ils tirent des informations qualitatives prcieuses sur les caractristiques
idales du produit ou du service et sur les facteurs cls matriser pour attirer les clients, il faut
quils sachent cependant quils ne pourront calculer la prcision des rsultats chiffrs obtenus.
O
La rdaction du questionnaire
Il ne servirait rien de prendre des prcautions extrmes pour choisir un chantillon si
les questions poses aux personnes interviewes appelaient des rponses volontairement ou
involontairement dformes.
Avant de rdiger son questionnaire, le crateur doit dabord savoir quelles sont les infor-
mations qui lui sont ncessaires : informations sur les besoins de la clientle, informations sur
les caractristiques idales dun produit ou dun service qui pourrait satisfaire ces besoins,
informations sur le prix auquel les interviews accepteraient de payer ce produit ou ce ser-
vice, informations sur les facteurs qui pourraient conduire les clients venir acheter dans telle
entreprise plutt que dans telle autre. Toutes ces informations qualitatives et quantitatives ont
t dj voques et pour les obtenir il faut dabord savoir poser les bonnes questions.
Si, par exemple, on demande une personne : Aimez-vous votre maison ? , elle
rpondra probablement oui (sinon pourquoi laurait-elle achete ?). Si par contre on lui
dit : Quelles seraient les caractristiques de la maison que vous aimeriez possder, dans
lhypothse o vous auriez la possibilit den changer ? , on obtiendra des informations

beaucoup plus intressantes car la question ouverte utilise nappelle pas comme rponse
un simple oui ou un non .
Dans les questions poser, il faut cependant faire trs attention de ne pas introduire des
mots, des expressions qui orienteront les rponses des interlocuteurs. Si le futur dirigeant lance
son tude de march avec des ides a priori, sil souhaite obtenir certains types de rponse, sil
est impulsif et sil ne prend pas le temps de rflchir longuement son questionnaire, il orientera
celui-ci sans mme sen apercevoir. En supposant par exemple quil veuille connatre lopinion
des clients potentiels sur le projet de fast food dj voqu, il nobtiendra certainement pas des
rponses significatives sil pose la question suivante : prfrez-vous un hamburger cuisin soi-
gneusement par micro-ondes ou le mme hamburger cuit au gril ? Le terme soigneusement
va orienter dans le sens quil dsire la rponse de nombreuses personnes interroges.
Les questions poses doivent tre claires et prcises. Demander par exemple des fer-
miers sils ont leau courante peut amener certains dentre eux penser aux ruisseaux qui
traversent leur exploitation. Demander un particulier sil est propritaire ou locataire de
son appartement appellera dans tous les cas une rponse positive car la question na pas
t ddouble.
Les questions ne doivent pas demander defforts trop longs et trop soutenus. Il faut donc
se garder de vouloir obtenir trop dinformations dune tude de march car au-del dune
certaine limite chaque information supplmentaire diminuera la qualit de lenqute toute
entire en augmentant les refus de rpondre et en amenant certains interviews dire nim-
porte quoi parce quils sont fatigus.
Pour limiter les risques, il est bon de trouver ds le dpart le moyen dveiller lintrt de
la personne interroge. Il convient galement de commencer par des questions qui nexigent
aucun effort de rflexion et de rejeter la fin les questions qui risquent dapparatre indis-
crtes ou embarrassantes. Ces questions devront tre poses avec tact sinon les rponses
seront fausses. Demander demble une personne pour qui elle votera lors des prochaines
lections lamnera probablement mentir si elle a des ides politiques considres comme
extrmistes.
Pour faciliter la tche de linterview, certains crateurs utilisent des questions aux
rponses prformes du type suivant :
Parmi les qualits de ce produit, quelles sont celles qui pourraient vous amener
lacheter ?
Il est bon march Il est solide Il est esthtique
Le risque dun tel procd, cest de suggrer aux personnes interroges des rponses
auxquelles elles navaient pas pens et cest aussi dempcher lenquteur de recueillir cer-
tains types de rponses possibles. Pour viter ce risque, il nexiste quune solution, cest de
raliser une pr-tude pour connatre les types de rponses ayant le plus de chances dtre
donnes.
Il faut enfin se mfier des enqutes qui comporteraient une gratification matrielle ou
psychologique des enquts (mise en vedette de ces enquts, chantillons gratuits). En
effet, les interviews auront tendance vouloir remercier lenquteur en lui donnant des
rponses qui lui feront plaisir.
O
Le recueil des informations
Lenqute postale
Cest un moyen rapide et bon march pour exploiter un questionnaire mais ce dernier doit
tre bref et son efficacit repose en grande partie sur la qualit de la lettre qui laccompagne.
Dans le meilleur des cas il ne faut gure attendre un taux de rponse suprieur 10 %, ce
qui limite srieusement le caractre reprsentatif des rsultats obtenus.
Lenqute par tlphone

Le tlphone est un instrument peu coteux et encore sous-utilis par les crateurs. Sa
rentabilit dpend cependant de laptitude de ceux-ci ne pas se faire jeter dans les dix
premires secondes. Par ailleurs, il ne faut pas oublier que les possesseurs de tlphone ne
constituent pas toujours une population reprsentative de lensemble de la population. Tout
dpend des caractristiques du produit choisi.
Linterview par enquteur

Linterview est gnralement la seule technique qui permette de runir les informations
recherches par le futur dirigeant mais cest une technique dun maniement difficile pour
les crateurs passionns par leur ide et, dune manire gnrale, pour ceux dont lenthou-
siasme se transforme volontiers en prcipitation.
Si le crateur ne peut se contrler lorsquil reoit de bonnes informations ou de mau-
vaises, sil narrive pas mettre laise ceux dont il ne partage pas les ides, sil ne sait pas
couter les autres, alors il vaut mieux quil ne fasse pas lui-mme lenqute mais quil mette
contribution une personne srieuse qui conduira les interviews avec plus dobjectivit.
Sil ne connat personne qui puisse le remplacer, il lui faut tudier avec soin les conseils
psychologiques dvelopps dans la premire partie avant de tester son questionnaire sur plu-
sieurs amis qui lui prciseront les maladresses commises. Tous les spcialistes saccordent en
effet penser quil vaut mieux travailler sur un chantillon rduit (au risque de ne pouvoir
calculer la prcision des rsultats obtenus) et prendre le maximum de prcautions dans
llaboration du questionnaire et dans son utilisation.
U :
Pour les futurs commerants, mais aussi pour de nombreuses activits de service, ltude
de march se rsume le plus souvent la recherche dun bon emplacement pour la future
entreprise et cette recherche est moins sophistique que lanalyse suggre au crateur dun
produit nouveau. Pour beaucoup de commerants, le facteur cl de russite est limportance
du nombre de clients potentiels qui vivent proximit et surtout le nombre de ceux qui pas-
sent devant le local. Beaucoup vous diront un bon emplacement nest jamais trop cher
ou bien ici on pourrait vendre nimporte quoi , ou bien votre chiffre daffaires diminue-
rait de moiti si vous vous installiez 20 mtres plus loin .
Malheureusement, de nombreux crateurs se contentent de rechercher ce local proximit
de leur domicile, pensant que la connaissance quils ont de leur environnement compen-
sera largement les inconvnients qui pourraient surgir ultrieurement. Cependant, un cercle
damis, aussi important soit-il, ne permet pas de faire vivre une entreprise et trop compter
sur ses amis, cest perdre gnralement et son entreprise et ses amis.
O
Le choix de la ville
Le crateur ne devrait pas sinstaller dans une ville sans avoir au pralable tudi sa popu-
lation, lvolution de sa situation conomique et les perspectives quelle offre dans le domaine
dactivit envisag. Les questions proposes dans lencadr de la page suivante pourront lui
servir de guide dans la recherche des informations dont il a besoin.
Il faut gnralement peu de temps pour obtenir toutes ces informations que lon peut
complter par un calcul assez simple. Ce calcul consiste dterminer dabord le pouvoir
dachat global de la ville en multipliant le nombre des mnages (par exemple 120 000) par
leur revenu annuel moyen dans cette mme ville (par exemple 20 000 ). Ces informations
sont le plus souvent disponibles lINSEE, la prfecture ou la mairie. Si lon connat en
outre le pourcentage moyen du revenu consacr par les Franais aux produits ou services
que lon dsire commercialiser, on est alors capable de calculer les sommes qui seront dis-
ponibles pour lachat de ces produits ou services dans la ville tudie. En supposant que ce
pourcentage, fourni par le syndicat professionnel ou par lINSEE, soit de 11 %, on obtiendra
11 % de (20 000 120 000) soit 264 millions deuros. Si lon arrive se procurer le chiffre
daffaires ralis dans la ville par lensemble des concurrents (par exemple 260 millions
deuros) on en dduira par diffrence le potentiel disponible pour la future entreprise, soit
4 millions deuros).
Malheureusement, pour beaucoup dactivits, on ne dispose pas de statistiques suffisam-
ment prcises sur les chiffres daffaires des entreprises dj installes. Cependant, mme
incomplets, les calculs prcdents fournissent gnralement des informations intressantes
qui permettent de comparer le potentiel de plusieurs villes, dautant quil est possible de les
complter par des renseignements fournis par les banques. Ces dernires constituent une
remarquable source dinformations parce quelles sont en contact permanent avec les com-
merants, les artisans et les industriels, et parce quentre eux les banquiers changent en
permanence leurs impressions sur lactivit conomique de leur agglomration et de leur
rgion.
Le choix de la ville
La population
La population de la ville est-elle en expansion ?
Comment voluent les revenus de ses habitants ?
Quelle est la structure de cette population (pourcentages de jeunes, de retraits, de personnes
revenu lev) ?
Comment cette structure volue-t-elle ?
Lactivit conomique gnrale
Les entreprises importantes de la ville sont-elles en expansion ?
Ont-elles des activits diversies (appartiennent-elles des secteurs dactivit di rents ?)
Sont-elles soumises des uctuations saisonnires ?
Quel est le nombre dentreprises qui se crent et qui disparaissent chaque anne ?
La situation dans le secteur dactivit choisi
Quel est le type de clientle intresse par mon domaine dactivit ?
Sagit-il dune clientle dentreprises ou de particuliers et, dans ce dernier cas, quels sont les
critres qui entrent en ligne de compte dans les dcisions dachat de mes produits ou services
(ge, sexe, profession, niveau des revenus) ?
Comment voluent le ectif et le pouvoir dachat de ma clientle potentielle ?
Existe-t-il, dans la profession, des normes quant au nombre de clients ncessaires pour renta-
biliser une a aire comme la mienne ?
Quel est le nombre de concurrents dj installs dans la ville ? Si on appliquait les normes de
la profession, y aurait-il saturation ?
O
La localisation dans la ville
Pour de nombreuses activits commerciales (et artisanales) le choix dune localisation
au sein dune ville peut tre dtermin en valuant la clientle et la concurrence potentielle
dans la zone dattraction de la future entreprise. Cette zone dattraction est elle-mme dter-
mine, en premire approximation, par la distance que les clients acceptent de parcourir en
voiture, et surtout pied, pour venir acheter dans le point de vente concern.
Beaucoup de crateurs commettent lerreur de penser que les qualits de leurs pro-
duits ou de leurs services sont telles que les clients viendront se les procurer, mme dans
les endroits loigns. Malheureusement, llment dterminant dune localisation nest pas
la qualit intrinsque du produit ou du service mais limportance du besoin quil permet de
satisfaire. Pour apprcier cette satisfaction, le client tient compte des sacrifices quil doit
consentir et notamment des sacrifices en dplacement et en temps. Par ailleurs, beaucoup
dachats sont plus ou moins impulsifs et naissent la vue du produit. Dans ce cas, la zone
dattraction est quasi nulle et le commerant devra sinstaller dans une rue trs frquente
pour capter une clientle de passage.
Les crateurs qui savent dterminer avec le maximum dobjectivit le pouvoir dattraction
de leur activit et qui prennent ensuite la peine de se procurer le maximum dinformations,
ceux-l possdent donc un atout srieux sur leurs concurrents.
En schmatisant lextrme, on peut distinguer deux types de situation.
1. Si les clients potentiels limitent au strict minimum leurs contraintes et leurs habitudes de
dplacement, le crateur est alors oblig de sinstaller dans les artres les plus passagres,
et par consquent, daccepter de payer un prix important pour acqurir ou louer un pas-
de-porte ou un fonds de commerce. Sil se trompe dans ses prvisions dactivit, il prou-
vera de srieuses difficults pour amortir ses investissements mais, sil choisit une rue
secondaire, il connatra dautres difficults puisquil ne pourra pas dvelopper son chiffre
daffaires.
2. Si, par contre, la clientle est prte faire des efforts pour se dplacer, le crateur pourra
utiliser une deuxime mthode qui consiste localiser sur un plan de la ville ses futurs
concurrents et tracer autour de chaque point deux cercles correspondant respective-
ment aux distances que les clients acceptent le plus souvent de parcourir, dune part
pied, et dautre part en voiture pour venir acheter les produits ou les services considrs1.
Cela permet de matrialiser les zones dattraction des concurrents et de dtecter plus
facilement les zones non couvertes. Si dans ces zones il existe une clientle potentielle
suffisante, il peut tre intressant dy installer une nouvelle entreprise.
LInsee peut dailleurs laider dans cette tche car lInstitut National de la Statistique et
des tudes conomiques dispose souvent dinformations prcieuses sur les clients poten-
tiels de la zone o il souhaite sinstaller. Le crateur doit pour cela se dplacer lInsee
pour effectuer lui-mme les recherches dans une salle de consultation o il est possible
daccder toute la documentation de lInstitut. Il obtiendra probablement des rensei-
gnements sur la concurrence et sur la population : sa rpartition par ge, par catgories
socioprofessionnelles, par revenu Le crateur peut galement commander lInsee une
recherche spcifique sur le secteur dactivit et la concurrence (www.insee.fr). Signalons
notamment les bases de donnes Iris et Oil bien adaptes la recherche de cibles de
vente, lvaluation du taux de pntration du march, la localisation des concurrents.
Signalons galement que les villes ou les rgions disposent souvent dinformations
prcieuses sur les clients potentiels de la zone o le crateur envisage de sinstaller :
informations sur la concurrence, sur la population : sa rpartition par ge, par catgorie
socioprofessionnelle, par revenu Ces informations ne sauraient cependant elles seules
justifier une dcision dimplantation parce quil est souvent possible dempiter sur la
1 En ralit, les clients mesurent leurs efforts en minutes de marche pied ou de voiture, et non en mtres et
kilomtres.
concurrence (surtout si cette dernire ne satisfait pas la clientle) et parce que, contrai-
rement ce que lon pourrait penser, il est parfois judicieux de sinstaller proximit dun
concurrent pour crer un ple dont lintrt augmentera surtout si les deux commerants
ont des gammes darticles complmentaires et des mthodes de vente diffrentes.
Dautres considrations doivent cependant entrer en ligne de compte. Nous les voque-
rons au travers des questions poses dans lencadr de la page suivante.
Le crateur ne doit pas tre effray par la quantit dinformations recueillir. La plupart
dentre elles sont faciles obtenir et quand bien mme la tche serait longue et pnible,
les consquences dune erreur de localisation seraient si graves quun dirigeant respon-
sable ne peut se permettre de dire : vouloir trop rflchir pour crer, je vais finir par
regarder les autres crer ma place .
Si le futur patron craint cependant de se perdre parmi les arbres qui cacheront la fort,
quil se pose simplement les trois questions suivantes.
1. Quels sont mes besoins ?
2. Quels sont les locaux disponibles ?
3. Ai-je les moyens de me procurer ces locaux ?
Cependant, un questionnaire aussi dtaill soit-il ne suffira pas garantir la russite. Il
faut encore intgrer le facteur temps, la chance et surtout laptitude ngocier. Avoir la
patience dattendre une information mais aussi la libration dun local, inspirer confiance
la personne susceptible de cder son point de vente, ce sont l des facteurs cls de russite
quaucune recette ne permet de matriser.
La recette retrouve par contre sa pleine efficacit dans lamnagement intrieur dun local
commercial, or un tel amnagement influe srieusement sur le chiffre daffaires, au mme
titre que la localisation du point de vente.
Tous les responsables de snacks savent par exemple quen plaant les desserts au dbut
dune chane on augmente fortement la consommation de ces desserts sans porter prju-
dice aux autres consommations. Les spcialistes de la vente savent aussi que la partie la
plus frquente dun magasin est situe droite en entrant et que cest l quil vaut mieux
placer les marchandises qui font lobjet dachats impulsifs. On sait que dans un libre service,
les rayons les plus vendeurs sont situs hauteur des yeux et quil convient de placer sur les
tagres infrieures et suprieures des produits indispensables que le client fera leffort de
rechercher. Les commerants savent aussi que les extrmits des rayons (ou des gondoles)
sont favorables aux promotions et quil vaut mieux viter de dplacer les marchandises dun
rayon qui marche bien pour laisser la place des marchandises qui marchent moins bien, car
on constate que globalement on est perdant. Enfin, tous ceux qui possdent une exprience
de la vente connaissent les vertus des obstacles disposs dans un magasin et constitus par
des marchandises quon espre couler car les clients buteront dessus.
Il sagit l de recettes qui sont le fruit de lexprience et dont limportance nest pas ngli-
geable dans la russite dun commerant.
Le choix de la localisation dans la ville

Informations sur les concurrents directs
Quel est le nombre de concurrents installs dans la zone dattraction envisage pour ma
future activit ?
Quel est le nombre de ceux qui se sont installs rcemment ?
Quels atouts les concurrents ont-ils sur moi ?
Quels sont leurs points faibles ? Ne puis-je en proter ?
Quelle est lambiance de la comptition ? Serai-je accept, tolr ou combattu par les
concurrents ?
Informations sur le local envisag pour crer le point de vente
Informations gnrales
Quelle est lhistoire de ce local : combien de commerces ont t crs dans ce local
durant les 5 ou 10 dernires annes ?
Pourquoi ont-ils cess leurs activits ?
Laccs du local
Quelle est limportance du passage des pitons et des voitures dans la rue ?
Do viennent les pitons et o vont-ils ?
Quel est le trottoir le plus frquent ? (Certains spcialistes marketing estiment que le
trottoir ensoleill est le moins utilis).
La circulation automobile et le stationnement sont-ils rglements dans la rue ?
Existe-t-il des projets de modication de cette circulation et de ce stationnement ?
Existe-t-il un parking proximit ? quelle distance ? Quel est le cot du stationne-
ment ? La scurit dans ce parking est-elle assure ?
Existe-t-il un arrt dautobus ou une station de mtro proximit ?
Lenvironnement gnral
Les autres entreprises ou les autres commerces installs proximit ont-ils des activits
complmentaires des miennes ?
Pourrai-je proter de leur clientle ?
Existe-t-il une grande surface ou un centre commercial proximit ?
Dans la rmative, quel peut tre son impact ?
Dans la ngative, existe-t-il des projets dimplantation de cette nature ?
Le local proprement dit
La surface correspond-elle mes besoins ? Existe-t-il des possibilits dextension ?
Quel est son cot dacquisition et/ou de location ?
Prix du bail ou du fonds de commerce et montant du loyer ?
Prix dacquisition des murs ?
Ce cot est-il raisonnable par rapport aux prix pratiqus dans le secteur pour des locaux
comparables ?
Quel est le montant exact des travaux de mise en tat du local ? (Les crateurs sous-esti-
ment souvent et trs largement le montant de tels travaux).
Ces travaux damnagement sont-ils subordonns lobtention dautorisations ou au res-
pect dune rglementation spcique ? (obligation dinstaller des sorties de scurit, des
dispositifs de lutte contre lincendie, obligation dutiliser certains matriaux incombusti-

bles, de prvoir des toilettes ou des vestiaires, ncessit dobtenir une autorisation pour
modier la faade du local)1.
Le prix dacquisition et le cot des rparations du local sont-ils compatibles avec mes
ressources et mes prvisions de chi re da aires ?
Informations complmentaires sur le point de vente
Quelle est lopinion du banquier sur la valeur commerciale du point de vente ?
Quelle est lopinion des commerants voisins ?
1. Les chambres de commerce ou les mairies sont gnralement bien informes sur les rglements respecter.
Dans la ngative elles orienteront les crateurs vers les organismes susceptibles de les renseigner
Sauf cas exceptionnel, une cration dentreprise ne justifie pas une tude de march
effectue dans les rgles de lart, mieux vaut utiliser des palliatifs.
Lun deux consiste identifier une dizaine de personnes qui connaissent bien votre
secteur dactivit et que vous pourriez interviewer en procdant comme indiqu
dans ce chapitre.
Efforcez-vous, durant ces interviews, didentifier les facteurs cls de succs concer-
nant le produit ou le service que vous souhaitez commercialiser.
Essayez-vous aussi de percevoir lvolution de ces facteurs, le potentiel du march
POINTS CLS
et les barrires lentre ainsi que les atouts et faiblesses des concurrents.
Recueillez galement des informations sur les autres facteurs cls de succs (qua-
lits de vendeur du dirigeant, localisation de lentreprise)
Pour tester votre projet de cration, il vous suffit de confronter chaque facteur cl
aux atouts et faiblesses que vous possdez.
PriceMinister
La fabuleuse histoire de Pierre Kociusko Morizet
Septembre 1998 : avec deux autres tudiants et dans le cadre de sa scolarit, Pierre travaille sur
un projet de cration dentreprise.
Dcembre 1998 : il dcide de concrtiser ce projet, cest la naissance de Visualis, une socit de
conseil en distribution avec comptage de personnes par camra numrique. Lentreprise na
hlas quun seul fournisseur de camra et ce dernier sera dfaillant. Cest lchec et durant lt
1999 Pierre est oblig de liquider lentreprise un an peine aprs sa cration.
Il se fait alors embaucher aux tats-Unis par Capital One, une socit spcialise dans le crdit
la consommation.
Ce qui ma sduit dans cette socit cest quen moins de 5 ans elle tait passe de 200 collabo-
rateurs 17 000. Aux USA lInternet faisait partie de la vie quotidienne alors jai regard tous les
business models, notamment celui de Half.com, et la nuit je travaillais sur mes business propres
business plans.
Dbut aot 2000 je suis rentr en France. Je navais pas dargent, pas de logement. Je me suis
install en colocation avec un copain dans un appartement de 90 m2. la n du mois nous tions
9 travailler dans cet appartement ! Fin septembre nous avions lev 700 000 euros auprs de
40 business angels et en janvier 2001 je crais, avec quatre associs, PriceMinister, un site din-
termdiation sur Internet qui garantissait aux vendeurs dtre pays et aux acheteurs de rece-
voir des objets en bon tat.
En juin 2001 jai vcu une priode di cile. Notre chi re da aires tait insu sant, on ne payait
plus les loyers, les associs ne pouvaient plus se rmunrer et nous ne pouvions plus payer nos
15 salaris.
Il fallait lever durgence de nouveaux capitaux. Nous y sommes arrivs et n juin le et rseau a
commenc bien fonctionner entre les utilisateurs du site. En 2007 nous avions 6,5 millions de
membres inscrits sur le site et 65 millions darticles en vente, le plus grand choix dEurope.
Jai commenc penser introduire la socit en bourse en 2008. Ce nest pas la solution que jai
choisie .
En juin 2010, Pierre Kociusko-Morizet dcide de cder le capital de PriceMinister au groupe
Internet Rakuten. Cette dcision permettra PriceMinister de dvelopper ses activits euro-
pennes.
Pierre a pris lengagement de rester cinq ans la tte du groupe mais son rve dix ans reste le
mme : devenir auteur, compositeur et interprte de chansons.
Ah joubliais de vous dire que mon ancien lve dHec-Entrepreneurs a vendu PriceMinister pour
la somme de 200 millions deuros.
Incroyable nest-ce pas ?
2
P A R T I E
Du projet au business plan

Si vous avez pris le temps dexploiter la partie qui prcde, vous savez maintenant
si votre projet de cration peut intresser un nombre suffisant de clients
et si vos atouts vous donneront effectivement la possibilit de les attirer.
Le moment est donc venu pour vous de concrtiser lide par un plan daction
dtaill, puis dlaborer un dossier de financement qui sera intgr dans un business
plan susceptible dtre prsent aux banquiers ou aux futurs associs.
Pour btir votre dossier de financement, vous devrez auparavant assimiler

quelques notions de gestion comptable et financire qui vous permettront dlaborer
vous-mme ce document et dtre ainsi beaucoup plus crdible aux yeux
des financiers que vous solliciterez.
chapitre
3
Du projet au plan
daction dtaill
N ombre de crateurs ont transform leur itinraire en chemin de croix parce quils
nont pas pris la peine de rflchir suffisamment la mise en uvre de leur projet.
Pour se justifier, certains voquent volontiers la ncessit de dmarrer trs vite pour arriver
les premiers, dautres estiment que pour franchir les obstacles il vaut mieux agir sans trop
se poser de questions. Enfin, daucuns pensent que le management est un domaine rserv
aux spcialistes et que, de toute faon, si lide est bonne, lintendance suivra.
Les rsultats ne se font gure attendre : trs vite, le dirigeant imprudent se trouve
confront une multitude de problmes imprvus. Sil se complat dans le rle dun chef
dorchestre capable de rsoudre mieux que les autres la plupart des difficults, en ralit, il
nest quune simple marionnette confronte limpossibilit de concentrer son nergie sur
les problmes importants et ballotte par des difficults qui viendront mettre un terme la
belle aventure.
Les vritables patrons savent que le courage ne consiste pas foncer sur les obstacles
mais prendre le temps de rflchir et orienter en consquence leur action, quitte violer
au besoin leur propre temprament. Le management na rien de compliqu, et derrire des
mots parfois sophistiqus se cachent des principes dont les plus simples sont souvent les
plus importants.
Quelques rgles doivent cependant guider le crateur durant llaboration dtaille de
son projet. Ces rgles dcoulent tout naturellement des rflexions dveloppes dans la partie
qui prcde.
Il faut dabord concevoir des plans susceptibles de renforcer ses atouts et de rduire
ses faiblesses sur chacun des facteurs cls de russite.
Il convient galement dlaborer plusieurs scnarios dactivit ou de chiffre daffaires
et de justifier les hypothses adoptes.
Le crateur ne doit rien laisser dans lombre et prvoir notamment ses politiques de
produit, de march, de distribution, de prix, de vente, dinvestissement, de financement
et de personnel.
Enfin, il lui faut se garder de concevoir une affaire comme un modle rduit de grande
socit car une petite entreprise ne se gre pas comme une grande firme et qu vou-
loir trop organiser, on risque de tuer la crativit.
RENFORCEZ VOS ATOUTS ET RSORBEZ

VOS FAIBLESSES
La conception des plans daction dtaills ne prsente aucune difficult pour vous si vous
avez isol les facteurs cls de russite durant la phase danalyse et de test du projet.
Ces plans doivent avoir en effet pour but de renforcer vos atouts et de rduire vos fai-
blesses sur chaque facteur cl.
Pour quun tel travail porte ses fruits, il convient dviter tout prix de se fixer des objec-
tifs trop vagues. On sait par exemple que pour russir dans la construction de voiliers il faut
surveiller la gestion financire, mais adopter comme objectif la seule mise en uvre dune
bonne gestion financire cela ne signifie rien. Il faut dabord savoir ce que cette notion
recouvre exactement et, si possible, identifier les lments sur lesquels on pourra sappuyer
pour lamliorer.
Dans lexemple que nous voquerons ci-aprs, il sagira de grer la trsorerie de telle
sorte que le dirigeant puisse tout instant rgler les dpenses courantes et les dettes court
terme, sans pour autant dpasser les dcouverts bancaires autoriss et, si possible, sans sup-
porter des frais financiers levs. Partant de cet objectif, beaucoup plus prcis que le
prcdent, nimporte quel crateur identifiera aisment les lments surveiller pour viter
les dcouverts. Il sagira essentiellement des stocks, des crdits accords aux clients, des cr-
dits consentis par les fournisseurs, des gaspillages dans les ateliers. Une gestion saine de la
trsorerie impliquera donc une limitation des stocks et des facilits de paiement consenties
aux clients, lobtention de conditions de rglement favorables de la part des fournisseurs et
un contrle attentif des gaspillages durant les processus de fabrication.
Si vous voulez btir des plans concrets et cohrents, vous devez au pralable vous fixer
des objectifs atteindre dans tous les domaines qui influenceront le devenir de votre affaire.
Ces objectifs doivent tre :
aussi prcis que possible ;
de prfrence mesurables (vouloir augmenter les ventes ne constitue pas un objec-
tif oprationnel mieux vaut par exemple se fixer comme objectif daugmenter les
ventes de tel ou tel produit de 10 % durant les 6 mois venir) ;
3 Du projet au plan daction dtaill 103
ralistes (prendre la dcision de rcuprer 25 % dun march la premire anne ne

constitue peut-tre pas un but raisonnable) ;
faciles comprendre (il nest pas non plus raisonnable de vouloir augmenter le cash flow
ou la capacit dautofinancement si lon ne sait pas ce que de telles notions signifient).
Essayons dappliquer les prceptes prcdents un exemple dj voqu, celui de la cra-
tion dun chantier naval destin au lancement de voiliers prototypes.
TABLEAU 3.1 Renforcer les atouts et rduire les faiblesses

Application au lancement dun chantier naval pour la construction
de quarter tonners de comptition
Facteurs cls Stratgie

de russite Objectifs atteindre Actions entreprendre
Vitesse Trouver les meilleurs Voir par qui ont t dessins les meilleurs bateaux
du bateau architectes
Qualit
tablir et maintenir Maintenir ces liens grce :
des plans
avec eux des liens au respect rigoureux des plans durant la construction
privilgis la participation du dirigeant aux comptitions
lutilisation de matriaux et techniques de pointe
Suivre lvolution Rencontrer rgulirement les meilleurs fabricants
des multicoques de multicoques et les meilleurs navigateurs sur
multicoques
Esthtique tablir des liens Contrler soi-mme la finition
des bateaux privilgis avec les tudier la possibilit de dcorer les coques
Qualit architectes (voir
de la fabrication point prcdent)
Soigner la finition
des bateaux
Prix de vente Crer une image Politique de produits
Marge de marque qui Maintenir une image de chantier prototype en utilisant
souhaite fasse accepter ds le dpart de nouveaux matriaux (kevlar pour
des prix de vente le pont, titane pour les axes de gouvernail)
levs
Rester la t des nouveaux matriaux susceptibles
dtre utiliss (contacts frquents avec les bureaux
dtude des fournisseurs de rsine, avec les services
de recherche de laronautique)
Politique marketing
March : orienter linformation vers les acheteurs
potentiels haut revenu et passionns de voile.
Distribution :
vente directe sans intermdiaire
pas de remises


Vente :
vente directe par le patron
inviter les clients venir rgulirement suivre
la fabrication de leur bateau
Publicit/communication
publicit rdactionnelle gratuite uniquement
dans les revues spcialises
compter essentiellement sur les rsultats obtenus
en courses par les bateaux
participation du patron aux principales comptitions
Politique de crdit aux clients :
limiter le crdit et obtenir des avances
Prix de revient Maintenir des prix Maintien de prix de revient faibles
de revient aussi Ngocier avec les fournisseurs de rsine, de bres de
faibles que possible verre et daccastillage des prix dachat et des dlais de
paiement favorables
Commencer avec un seul ouvrier capable dtre plus
tard un excellent contrematre
Prvoir un agencement du local, un outillage et une
organisation vitant toute perte de temps
tre ds le dpart trs attentif aux moindres causes
de gaspillage
Rapidit Utiliser le procd Avant dutiliser le procd de construction sandwich-
de construction sandwich- plastique voir sil nexiste pas dj sur le march un
Technique plastique mais moule susceptible dtre achet ce qui permettrait de
de construction sans prendre gagner du temps et laisserait la possibilit de tester le
de risque procd envisag
Qualit de la Trouver dabord Le futur contrematre est dj trouv.
main-duvre un excellent Faire avec lui le premier bateau pour pouvoir
contrematre puis, tester ses comptences techniques et ses
plus tard, de bons qualits humaines, notamment son aptitude
ouvriers au commandement
Adopter le niveau des salaires de la profession, ne
pas accorder de primes
Qualit de viter tout Prvoir un agencement du local qui vitera toute perte
lorganisation gaspillage de temps de temps et toute perte de place
des ateliers durant le processus
Utiliser un outillage simple mais fonctionnel,
de fabrication
si possible achet doccasion
Respecter les Pour lorganisation du travail, utiliser ds le dpart
dlais de livraison la mthode PERT et familiariser le futur contrematre
prvus avec cette mthode


Qualit de
la gestion
financire Grer les stocks Grer soi-mme les stocks et passer soi-mme les
Gestion des au minimum commandes
stocks en limitant les
Habituer le contrematre suivre les consommations
risques de rupture
Lui indiquer les dlais de livraison pour linciter
rclamer temps les rapprovisionnements
Prvoir les cas de rupture (accords avec de petits
fournisseurs livrant rapidement ou accords avec des
fabricants de polyester susceptibles de dpanner
dans la journe)
Aptitude faire Limiter le crdit Demander des avances
payer les clients client au strict
Faire signer des traites, chacune delles tant remise
minimum
lencaissement des chances calcules en
fonction du degr davancement du bateau
laborer avec un juriste un modle de contrat de
vente solide
Obtention Obtenir des Exploiter laspect banc dessai du chantier par les
de dlais de fournisseurs de fournisseurs
rglement des longs dlais de
Exploiter la publicit que constitue le succs en
fournisseurs rglement
course du prototype fabriqu
Exploiter la formation ingnieur du futur patron
Contrle du Voir plus haut la Voir plus haut la rubrique qualit de lorganisation des
processus de rubrique qualit de ateliers
fabrication lorganisation des
ateliers
Connaissance Connatre le prix Mettre en place ds le dpart un systme de calcul des
des prix de de revient dun prix de revient rels :
revient bateau avant de valuation des temps
fixer son prix de valuation des consommations matires
vente valuation des frais gnraux
Pour les premiers bateaux, valuer les prix de revient
prvisionnels avec laide des architectes et de plusieurs
fabricants de bateaux non concurrents
ADOPTEZ PLUSIEURS SCNARIOS DACTIVIT

OU DE CHIFFRE DAFFAIRES
Tout crateur doit prvoir son niveau dactivit sil veut pouvoir dterminer les moyens
en hommes, en matriels ou en stocks qui lui seront ncessaires et les sommes quil devra
se procurer pour financer ces moyens.
Votre propre niveau dactivit va dpendre des caractristiques de votre march, de vos
atouts, de lintensit de la concurrence, de votre localisation, mais aussi du type dquipements
choisis, de la surface des locaux envisags et, dune manire gnrale, des plans prvus pour
crer et dvelopper votre entreprise. Sauf cas exceptionnel, vous ne pourrez prvoir avec
prcision ce volume dactivit car, parmi les facteurs voqus, certains chapperont votre
contrle (conjoncture conomique, action de la concurrence).
Pour limiter les difficults qui, du fait de cette imprcision, pourraient surgir lors de la
mise en uvre du projet, vous devriez donc construire ce mme projet sur plusieurs scna-
rios dactivit ou, tout au moins, prvoir ce que vous ferez si la ralit correspondait en fait
vos prvisions pessimistes ou optimistes , au lieu de correspondre des conditions
que vous aviez au dpart considres comme normale . En prenant ce type de prcau-
tion, vous rassurerez le banquier et vous vous rassurerez vous-mme, surtout si vous prenez
la peine de justifier les hypothses adoptes.
JUSTIFIEZ LES HYPOTHSES ADOPTES

ET NE MINIMISEZ PAS LES RISQUES
Rien nest plus dsagrable pour un banquier ou pour un associ que dtudier un plan
dont les hypothses reposent sur le seul flair du crateur ou de financer un projet pour
sapercevoir ensuite que ce mme crateur a dissimul les sources de difficults.
Le premier domaine dans lequel on peut apprcier lhonntet et le courage du futur diri-
geant, cest le domaine intellectuel et la meilleure manire de jauger lintress, cest encore
de se poser les questions suivantes.
Le crateur est-il honnte avec lui-mme ? A-t-il le courage de regarder la vrit en
face et a-t-il fait le ncessaire pour justifier ses hypothses ?
Est-il honnte avec ceux quil veut entraner dans son aventure ? A-t-il le courage de
mettre en lumire ses faiblesses et les risques de difficults ?
Contrairement ce quon pense gnralement, les financiers ragissent favorablement
devant des projets qui prsentent clairement les risques ou les faiblesses du futur patron,
condition toutefois que ce dernier conoive ses plans en vue de limiter la porte des points
faibles et quil prvoie des modalits de dsengagement si des difficults venaient remettre
en cause la survie mme du projet.
NOUBLIEZ RIEN, NE LAISSEZ RIEN

DANS LOMBRE
En laborant des plans dtaills pour renforcer vos atouts, vous devrez vous efforcer de
ne rien laisser dimportant dans lombre et vous rflchirez notamment :
aux caractristiques des services et des produits commercialiss ;
la politique de prix, de vente, daprs-vente, de publicit promotion ;
la politique des stocks ;
aux processus de fabrication (pour les entreprises de production) ;
la politique du personnel ;
la politique dinvestissement et de financement (voir chapitre 5) ;
aux outils envisags pour contrler la gestion ;
la structure juridique choisie ;
aux assurances contracter ;
aux sources de conseil dont vous chercherez vous entourer ;
aux formalits que vous effectuerez pour crer officiellement votre entreprise.
Si vous craignez de laisser chapper des lments importants, vous pourriez, si vous le
dsirez, parcourir la check list qui suit, tout en vous gardant de trop rentrer dans le dtail
sinon vous risqueriez de construire une usine gaz.
O
Caractristiques des produits fabriqus, des produits distribus
ou des services commercialiss
Caractristiques techniques.
tat de la mise au point technique des produits (entreprises de fabrication).
Nature des besoins satisfaits par le produit ou le service.
Gamme de produits commercialiss ou fabriqus, cohrence de cette gamme,
importance respective des diffrents lments dans le chiffre daffaires.
Risques dobsolescence.
O
March potentiel du produit ou du service (voir chapitre 2)
Caractristiques du march
Nature de la clientle
March en phase de dmarrage ? dexpansion ? de maturit ? de dclin ?
tendue gographique du march
volution prvisible du march (croissance de la clientle, volution de son compor-
tement, de son pouvoir dachat)
Existence de produits ou de services similaires ou de substitution
Localisation de lentreprise (importante pour lvaluation du march potentiel des entre-
prises commerciales, voir chapitre 2).
Concurrence
Existence de normes entre le nombre de clients, limportance du march et le nombre
dentreprises sur ce march ? (contacter les organismes professionnels concerns par
lactivit).
Nombre de concurrents installs dans la zone dinfluence de la future entreprise
Rythme dapparition et de disparition des entreprises concurrentes dans cette zone
Importance de la concurrence exerce par les produits nouveaux
Atouts et faiblesses de lentreprise par rapport aux concurrents (possibilit de diff-
rencier objectivement ou subjectivement les produits ou les services de lentreprise par
rapport ceux des concurrents)
Protections juridiques (brevets, licences, marques)
Autres atouts ( revoir aprs avoir labor le projet dtaill et notamment aprs avoir
tudi les mthodes envisages pour attirer les clients)
Estimation de la part de march et du futur volume dactivit
Hypothse moyenne
Hypothse pessimiste
Hypothse optimiste
( revoir aprs avoir labor le projet dtaill).
O
Mthodes envisages pour attirer les clients
Caractristiques de limage de marque que lon dsire crer dans lesprit des clients
Politique de prix
Prix de revient prvisionnels des produits ou des services (contacter au besoin les
organismes professionnels de la branche concerne)
Cot de la main-duvre
Cot des matires premires ou des marchandises
Frais gnraux
Prix de vente des concurrents et marges habituellement pratiques par ces
concurrents
Marges souhaites par le crateur
Atouts qui permettraient ventuellement de pratiquer des prix plus levs que ceux
des concurrents (service aprs-vente, crdit, qualit de laccueil)
Cot dacquisition de ces atouts
Politique de publicit promotion
Opportunit de la publicit (sur lentreprise, sur ses produits ou ses services)
Budget envisag
Techniques envisages (publicit directe auprs des consommateurs, publicit
indirecte auprs des distributeurs, publicit sur les lieux de vente, promotion)
Techniques utilises par les concurrents
Supports (mdias) exploits par le crateur :
Internet
Presse (spcialise, non spcialise)
Radio
Brochures labores par lentreprise
Autres mdias
Messages et thmes dvelopps par la publicit
Audience des diffrents mdias
Cot de chacun deux
Techniques envisages pour contrler lefficacit de la publicit
Politique de distribution
Le produit est-il demand par le consommateur ou faudra-t-il pousser le consom-
mateur lacheter ? (politique de pull ou de push )
Circuits de distribution utiliser (vente directe au client final vente des interm-
diaires (grossistes, dtaillants, exportateurs) vente par reprsentants exclusifs ou
multicartes vente par internet)
Marges et autres avantages susceptibles de motiver les intermdiaires
Vulnrabilit de la future entreprise par rapport ces intermdiaires
Cot de la distribution
Politique de vente
Prsentation des locaux de vente (entreprises commerciales)
Agencement de ces locaux : rpartition des marchandises dans le local, chauffage,
ventilation, clairage
Mode de prsentation des articles
Nature de la publicit effectue sur les lieux de vente
Style de vente adopt (self-service, vente personnalise)
Les vendeurs
Qualits recherches chez les vendeurs
Mthodes de recrutement et de formation
Rmunration
Contrle des vendeurs motivation des vendeurs
Service aprs-vente
Nature du service aprs-vente
Mthodes de livraison
Politique prvue pour les retours
Cot du service aprs-vente
Politique de crdit aux clients
Modes de rglement
Mthodes de contrle des crdits clients
Mthodes dencaissement des crances
O
quipements et stocks ncessaires la vente
quipements ncessaires la vente
Nature des quipements ncessaires (depuis les prsentoirs et les caisses enregistreuses
jusquaux balais et aux tiquettes)
Fournisseurs de ces quipements
Cots dachat, de transport et dinstallation des quipements
Dlais de livraison
Modes de rglement
Documentation ncessaire la vente
Stocks de marchandises ncessaires lors du dmarrage (voir dossier de financement
chapitre 5)
TABLEAU 3.2
Nature
Prix dachat
et quantits Cot Mode Dlais
Fournisseurs + cot
des produits dinstallation de rglement de livraison
de transport
ncessaires
valeur totale des stocks

ncessaires au dmarrage
Estimation du chiffre daffaires maximum possible avec les quipements prvus (cas
dentreprises de commercialisation ou de services, voir chapitre 5)
O
Politique de fabrication (dans le cas dentreprises fabriquant
les produits quelles commercialisent)
Nature des oprations ncessaires la fabrication des produits
Opportunit de sous-traiter tout ou partie de la fabrication
Moyens ncessaires lactivit
Immobilisations
Terrains
Surfaces ncessaires
Cot des terrains
Possibilits de location, cot de location
Possibilits dextension
Constructions
Surfaces ncessaires
Possibilits de louer des locaux existant dj cot de la location
Prix dachat neuf possibilits de leasing
Cot damnagement : rparations ventuelles, quipement (eau, lectricit,
chauffage, air comprim)
Dlais ncessaires lamnagement
Rglementations respecter lors de cet amnagement
Machines et matriels (y compris vhicules de transport)
Nature des machines et matriels ncessaires
Possibilits dachat doccasion, cot dachat
Possibilits de location, prix de la location
Possibilits de leasing
Valeur neuf, cot du transport, cot dinstallation
Dlais de livraison et dinstallation
Outillages (idem cas prcdent)
Matriels de bureau
Valeur totale des immobilisations (voir dossier de financement)

Stocks ncessaires
Stocks de matires premires
Stock minimum indispensable lactivit (stock outil ) : nature des matires premires,
fournisseurs, prix dachat, cot du transport, dlais de livraison, mode de rglement
Taux de rotation des stocks : normes de la branche dactivit, taux de rotation espr
Systme envisag pour le suivi des stocks : contrle physique des existants, contrle
des consommations, commandes et suivi des commandes, contrle des arrivages
Cot du suivi des stocks : nombre dheures consacrer par le patron au suivi des
stocks, salaires et charges sociales des employs chargs de suivre les stocks, frais
administratifs
Mthodes envisages pour couler les articles faible rotation (stocks dormants )
Stocks de produits finis et de produits semi-finis (idem point prcdent)
Locaux ncessaires au stockage
Surface
Cot damnagement
Cot de fonctionnement (loyer, chauffage, clairage)
Valeur totale des matires premires, des produits semi-finis

et des produits finis ncessaires lentreprise (voir dossier de financement)
Organisation des ateliers
Organisation physique (disposition des machines, des postes de travail)
Organisation du travail des ouvriers ou des employs
Rpartition des responsabilits
Organisation administrative
Contrle des fabrications
Chiffre daffaires maximum avec les investissements et lorganisation prvus

Politique du personnel
Personnel ncessaire au dmarrage (cadres, employs, ouvriers)

Qualifications requises
Effectifs ncessaires
Possibilit dutiliser du personnel intrimaire, temporaire
Personnel ncessaire par la suite
Mthodes envisages
Pour rechercher le personnel
Pour le slectionner
Pour le former
Cot de la slection et de la formation (nombre dheures consacrer par le dirigeant
cette tche)
Niveau des salaires
Responsabilits confies chaque membre du personnel
L
Vous pourrez remplir cette rubrique aprs avoir labor votre dossier de financement,
voir chapitre 5.
Indiquer quels sont les actifs immobiliss ncessaires au dmarrage et au fonction-
nement de laffaire :
Frais de premier tablissement (honoraires, cot des formalits de cration)
Immobilisations incorporelles et corporelles
Prciser quel est le montant des capitaux susceptibles dtre apports par le crateur
et ses associs puis calculer les crdits long terme qui peuvent tre obtenus du ban-
quier pour financer les actifs immobiliss.
Estimer les financements ncessaires au cycle dexploitation (Besoin en Fonds de Roulement
ou BFR, gal, en premire approximation, (stocks + crdits clients) dettes fournisseurs).
valuer les recettes et charges prvisionnelles des 3 ou 4 premiers exercices (y com-
pris les frais financiers correspondant aux prts long terme destins au financement
des immobilisations)
Prvoir les recettes
Prvoir les charges (achats de marchandises, salaires, frais de transport)
Regrouper les charges et les recettes prvues et dgager une premire estimation des
rsultats dexploitation.
Btir les tableaux de financement qui feront apparatre les financements permanents
ncessaires la couverture des besoins permanents en immobilisations et en BFR.
laborer les budgets prvisionnels de trsorerie mois par mois afin de prciser les
besoins de financement court terme. tablir ces budgets de trsorerie pour les 2 ou
3 premiers exercices.
Apprcier le volume des crdits court terme pouvant tre sollicits.
Ajuster les budgets de trsorerie et les comptes de rsultat prvisionnels en y intgrant
les frais financiers.
Dterminer les montants des capitaux propres supplmentaires apporter (financement
des besoins en immobilisations et en actifs circulants non couverts par des crdits
long terme ou moyen terme et par des crdits court terme).
Dresser les bilans prvisionnels pour le premier exercice et pour les 2 ou 3 suivants.
Autres thmes du plan daction

Mthodes envisages pour contrler la gestion de lentreprise
Suivi des dpenses
Suivi de la trsorerie
Suivi des rsultats
Suivi des crdits clients
Suivi des dettes fournisseurs
Suivi des stocks
Choix de la structure juridique
Avantages et inconvnients de la structure juridique choisie
sur le plan de lindpendance
sur le plan de la responsabilit
sur le plan social
sur le plan scal
Possibilit de changer ultrieurement de structure juridique
Couverture des risques
Nature des risques
Mthodes envisages pour les couvrir (assurances, surveillance)
Formalits accomplir pour crer lentreprise (voir la 4e partie)
Formalits juridiques
laboration des statuts
Immatriculation au registre du commerce ou au registre des mtiers
Dpt des brevets, des marques ou des dessins et modles
Formalits scales
Choix du mode dimposition
Dclaration dexistence au sc
Formalits sociales
Formalits concernant lemployeur lui-mme : immatriculation la Scurit sociale, choix
dune caisse de retraite
Formalits concernant les employs : laboration des contrats de travail, immatriculation
la Scurit sociale, visites mdicales
Aprs avoir identifi les facteurs cls de succs, laborez un plan daction qui consis-
tera renforcer vos atouts et liminer vos points faibles.
Prvoyez plusieurs scnarios de niveau dactivit tenant compte de vos atouts et
de ceux de vos concurrents.
Justifiez les hypothses que vous avez adoptes et ne minimisez pas les risques.
Anticipez ce que vous ferez si le niveau dactivit rel correspond votre scnario
pessimiste.
POINTS CLS
Dfinissez les mthodes que vous utiliserez pour attirer vos clients.
valuez les ressources matrielles et humaines dont vous aurez besoin pour mettre
en uvre votre plan daction dtaill.
Entrez dans le dtail mais ne vous noyez pas dans les dtails car vous devrez en
permanence tre prt modifier votre plan pour vous adapter.
chapitre
4
Matrisez lessentiel
de la gestion comptable
et financire
P ossder les qualits dun crateur et trouver la bonne ide ne suffit pas pour lancer
une affaire. Il faut encore surmonter des obstacles ennuyeux si vous ne possdez pas
de formation la gestion des entreprises1.
De nombreuses enqutes, ralises en France par Oso, et aux tats-Unis par Dun and
Bradstreet ou par lUS Department of Commerce, montrent en effet que la principale cause
dchec des petites et moyennes entreprises rside dans le non-respect de quelques prin-
cipes trs simples de gestion comptable et financire.
Assimilez ces quelques notions qui vous permettront, dans lavenir, de suivre lvolution de
votre affaire et, dans limmdiat, de calculer correctement les sommes dont vous avez besoin pour
dmarrer, dvaluer avec ralisme ce que vous pourrez emprunter et ce que vous devrez vous-
mme apporter. Vous vous ferez ainsi apprcier de ceux que vous allez solliciter : les banquiers.
LE BILAN
Le bilan est une photographie de la situation patrimoniale de lentreprise un ins-
tant donn ( la fin dune anne par exemple). Il se prsente sous la forme dun tableau qui
1 Robert Papin a labor un CD-Rom dauto-formation qui permet dassimiler rapidement les notions dveloppes
dans les chapitres 4 et 5. Ce CD-Rom est intitul Ralisez vous-mme le diagnostic financier dune entreprise .
Pour obtenir des informations sur ce CD-Rom, vous pouvez consulter son site Internet www.robertpapin.com
comprend deux parties : lactif et le passif. Lactif indique quelle est la valeur des diffrents
biens dont lentreprise dispose (emplois), le passif prcise comment ces biens ont t financs
(origines ou sources de financement).
O
Lactif
Lactif comprend des immobilisations, des actifs circulants et des disponibilits.
Les immobilisations regroupent des biens quun dirigeant ne peut en principe cder sous
peine dobliger son entreprise cesser ses activits. Il sagit :
des immobilisations incorporelles : frais dtablissement, fonds de commerce ou droit
au bail pour un commerant, un artisan ; brevets ou licences, pour un fabricant ;
logiciels ;
des immobilisations corporelles : terrains, constructions, matriels et outillages ;
ventuellement, lorsquil sagit de grandes entreprises, des immobilisations financi-
res : titres de participation dans le capital dautres entreprises (essentiellement des
actions de ces entreprises).
Les actifs circulants rassemblent les stocks, les crances sur les clients et les
disponibilits.
les stocks et en-cours, appels parfois valeurs dexploitation, reprsentent les stocks
de marchandises, de matires premires, de produits semi-finis et de produits finis,
possds par lentreprise ;
les crdits consentis aux clients, considrs comme des valeurs ralisables court
terme car il sagit (en principe) de crances susceptibles dtre ralises (cest--dire
recouvres) facilement et rapidement.
Les disponibilits correspondent aux sommes en banque et en caisse, sommes qui ser-
viront rgler les dpenses courantes.
Notons quen dbut dactif figure une rubrique intitule frais dtablissement. Elle mat-
rialise certaines dpenses engages pour crer lentreprise et considres comme des
investissements de dmarrage (honoraires du notaire ou de lavocat, cot des formalits
dinscription au registre du commerce, frais de premier tablissement : prospection commer-
ciale, publicit). Ces frais dtablissement sont gnralement considrs par le banquier
comme sans valeur, comme des actifs fictifs (voir figure 4.1).
4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire 119
FIGURE 4.1 Lactif dune entreprise (ct gauche du bilan)
Immobilisations Frais dtablissement

incorporelles
Actifs Fonds de commerce,
immobiliss 1 brevets, logiciels
Terrains
Immobilisations
Constructions
corporelles
Matriels et outillages
Stocks2
de marchandises Ce que
Stocks
de matires premires possde
(valeurs dexploitation)
de produits semi-finis lentreprise
de produits finis
Actifs Crdits accords aux clients ou

Crances compte clients
circulants
Autres crances
Disponibilits
Disponibilits en banque
en caisse
1. Dans le plan comptable, les actifs immobiliss comprennent galement des immobilisations nancires (titres de participation ou
obligations possdes par lentreprise, prts consentis par elle aux associs ou au personnel). Dans les petites entreprises, ces immobilisations
nancires sont le plus souvent absentes ou de faible montant.
2. Il conviendrait de distinguer la partie du stock susceptible dtre cde et celle qui ne peut tre vendue sans provoquer larrt de lactivit.
Le crateur devrait considrer cette dernire partie, dite stock-outil , comme une vritable immobilisation nancer, non pas avec
des emprunts court terme, mais avec des capitaux dits permanents (voir gure 4.2.).
O
Le passif
Le passif permet de connatre lorigine des sommes ayant servi financer lactif. Il englobe
donc les postes suivants.
Les capitaux propres : il sagit du capital initial apport par lexploitant, si ce dernier a
cr seul une entreprise individuelle, ou du capital social apport par les associs, sil sagit
dune socit. Les capitaux propres comprennent galement le bnfice des exercices
antrieurs qui a t mis en rserves ainsi que le rsultat de lexercice considr.
Les dettes financires (ou dettes plus dun an lorigine). Il sagit essentiellement
demprunts auprs de banques, auprs du public (obligations mises par les grandes
entreprises) ou de prteurs divers.
Les dettes circulantes envers :
les fournisseurs ;
ltat (impts dus et non encore rgls) et les caisses sociales (charges sociales dues
et non encore rgles) ;
les banques (Dailly, escompte, dcouvert, facilits de caisse 1).

Le plan comptable gnral (PCG), dont les dispositions doivent tre respectes par les
experts-comptables, ne ventile pas les dettes en fonction de leur chance ( long terme,
moyen terme ou court terme) mais en fonction de leur origine :
Les emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit. Ils englobent :
les dettes plus dun an qualifies de dettes financires ;
les dettes bancaires moins dun an ou crdits de trsorerie, intituls concours ban-
caires courants (crdits loi Dailly, escompte) et soldes crditeurs de banque (dcou-
verts bancaires, facilits de caisse1).
Les dettes fournisseurs.
Les dettes fiscales et sociales.
Pour analyser un bilan, les financiers continuent cependant de raisonner en terme
dchance des dettes en dissociant notamment les dettes plus dun an (dettes financires)
et les dettes moins dun an (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales, dettes bancaires
de trsorerie : Dailly, escompte, dcouvert). Ils regroupent galement les capitaux propres
et les dettes plus dun an (dettes financires) sous une rubrique intitule capitaux perma-
nents par opposition aux dettes moins dun an ou dettes circulantes.
FIGURE 4.2 Le passif dune entreprise (vu par le banquier)
Capitaux propres et rserves

Capital personnel (entreprises individuelles) ou capital social (socits)
Capitaux Rserves (bnfices non distribus)
permanents Rsultat de lexercice
Subventions dinvestissement et provisions rglementes
Dettes financires ( plus dun an leur origine)
Dettes court terme (moins dun an) ou dettes circulantes

Fournisseurs
Dettes circulantes
Dettes fiscales et sociales
Autres dettes
Banque (Dailly, escompte, dcouvert)
1 Lescompte permet dobtenir dune banque le rglement immdiat dune traite, dun effet de commerce paya-
ble terme (30 jours, 60 jours, 90 jours). La banque paye la traite au propritaire de leffet aprs avoir dduit des
commissions mais aussi des intrts (des agios) dont le montant est calcul sur la dure qui reste courir entre la
date descompte et lchance de la traite.
La facilit de caisse est une autorisation de dcouvert sur une courte priode (en gnral un mois au maximum).
Les dcouverts se prsentent parfois sous la forme de crdits relais (dans lattente dune rentre prvue dargent)
ou de crdits de campagne (pour le financement des stocks dune entreprise dont lactivit est saisonnire).
Le crdit dit Loi Dailly pourrait tre assimil une forme descompte simplifie. Lentreprise tablit un bordereau
des factures qui seront rgles terme par ses clients. La banque escompte alors leffet et elle en devient propritaire
mme si lentreprise peut conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly non notifi . Si par contre le Dailly
est notifi cela signifie que les clients seront informs que le paiement doit avoir lieu sur les livres de la banque. Si ce
mode de financement est peu utilis cest cause de sa lourdeur et de limpossibilit de mobiliser les crances sur les
particuliers. Cest la raison pour laquelle les banques suggrent souvent aux petites entreprises dassurer leur poste
clients par de lassurance-crdit (Sfac, Euler) et de faire appel aux factors qui se chargeront dencaisser les factures.
Laffacturage est une cession pure et simple de factures.
Notons que ltablissement du bilan en fin danne (ou dexercice) permet de calculer le
rsultat obtenu par lentreprise1. Il faut pour cela faire un inventaire complet de ce que possde
cette entreprise (actif) et en retrancher le montant des capitaux propres et des dettes (passif).
La diffrence constitue alors le rsultat quon ajoute au passif, sil sagit dun bnfice, ou quon
retranche de ce passif, sil sagit dune perte. Cette pratique, qui surprend au premier abord,
trouve sa raison dtre dans le fait quun bnfice constitue une source de financement (comme
les capitaux permanents et les emprunts court terme) alors que les dficits reprsentent une
diminution des possibilits de financement ou, sous une autre forme, des emplois quon aurait
pu dailleurs porter lactif au lieu de les noter avec un signe au passif.
Pour que le bnfice constitue une vritable source de financement, il convient cepen-
dant, dans les socits (SA ou SARL), den retrancher au pralable limpt direct calcul au
taux de 33,33 % des bnfices. Cet impt direct est ajout aux dettes fiscales alors que le
bnfice net est inscrit dans les capitaux propres2.
33 333 dimpt inscrit dans le poste dettes

Bnfice brut 100 000 fiscales
66 667 de bnfice net inscrit en capitaux
propres (rsultat net)
Prcisons toutefois que tout ou partie de ce rsultat peut faire lobjet dune distribution
aux associs ou actionnaires car il sagit dun rsultat avant rpartition .
L
Le plan comptable prvoit trois systmes de prsentation du bilan (et du compte de rsultat) :
le systme de base, le systme abrg (ou simplifi) et le systme dvelopp. Le mode de pr-
sentation respecter est fonction de trois critres : le chiffre daffaires de lentreprise, ses effectifs
en personnel et le montant total de son bilan. Par contre, ladministration fiscale na prvu que
deux prsentations possibles pour les documents qui doivent lui tre remis chaque anne : le
systme simplifi pour les petites entreprises et le systme de base pour les autres.
Le crateur dentreprise peut utiliser le systme abrg mais ce systme nous parat trop
sommaire pour constituer un instrument valable de gestion financire. Nous suggrons par
consquent au futur dirigeant de se familiariser demble avec le systme de base en ngli-
geant toutefois ce stade danalyse les rubriques en italique du tableau 4.1.
1 Rien ne soppose ce que lexercice comptable dune entreprise ne concide pas avec lanne civile et quil se
termine une date autre que le 31 dcembre, par exemple le 30 juin.
2 Le taux de limpt sur les socits peut tre modifi par chaque loi de finances (33,33 % en 2011). Les PME
peuvent bnficier, sous certaines conditions, dun taux allg (15 %) (voir chapitre 13). Le bnfice des entreprises
individuelles est considr comme un revenu personnel du dirigeant. Ce revenu va sajouter aux autres ressources
ventuelles de ce dirigeant avant de subir un impt dont le taux dpendra du montant du revenu et de la situation
familiale de lintress (nombre de parts) voir 4e partie chapitres 9 et 13.
TABLEAU 4.1 Prsentation du bilan Bilan au 31 dcembre N

Systme de base
Exercice N Ex. N 1
ACTIF (a) Amort. et prov.
Brut Net Net
( dduire)
(Actionnaires), capital souscrit, non appel a ....................

Immobilisations incorporelles :
Frais dtablissement........................................................
Frais de recherche et de dveloppement ..........................
Concessions, brevets, licences, marques,
procds, logiciels, droits et valeurs similaires ..................
Fonds commercial 1 ..........................................................
Actif immobilis
Autres ..............................................................................
Immobilisations incorporelles en cours .............................
Avances et acomptes .......................................................
Immobilisations corporelles :
Terrains ............................................................................
Constructions ...................................................................
Installations techniques, matriel et outillages
industriels ........................................................................
Autres ..............................................................................
Immobilisations corporelles en cours................................
Avances et acomptes .......................................................
Immobilisations nancires 2 :
Participations....................................................................
Crances rattaches des participations ............................
TIAP (titres immobiliss de lactivit de portefeuille ................
Autres titres immobiliss ....................................................
Prts ................................................................................
Autres ..............................................................................
TOTAL (I)..........................................................................
Stocks et en-cours :
Matires premires et autres approvisionnements ...........
En-cours de production (biens et services) b......................
Actif circulant
Produits intermdiaires et nis .........................................

Marchandises ( revendre en ltat ...................................
Avances et acomptes verss sur commandes.................
Crances 3 :
Crances clients et comptes rattachs c............................
Autres ..............................................................................
Capital souscrit, appel non vers ....................................
Valeurs mobilires de placement d :
Actions propres .................................................................
Autres titres ......................................................................
Instruments de trsorerie ...................................................
rgularisation
Comptes de
Disponibilits ..................................................................
Charges constates davance 3........................................
TOTAL (II) .........................................................................
Charges rpartir sur plusieurs exercices (III)....................
Primes de remboursement des obligations (IV) ....................
carts de conversion Actif (V) ..........................................
TOTAL GNRAL (I + II + III + IV + V) .............................
(1) Dont droit au bail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont moins dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(3) Dont plus dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Le cas chant, la contrepartie du capital souscrit non appel doit gurer distinctement comme premier poste de lactif,
avant les immobilisations incorporelles (tel est le cas ici).
(b) ventiler entre biens, dune part, et services, dautre part.
(c) Crances rsultant de ventes ou de prestations de services.
(d) Poste servir directement sil nexiste pas de rachat par lentreprise de ses propres actions.
TABLEAU 4.2 Prsentation du bilan (suite)

Bilan au 31 dcembre N
Systme de base
Avant rpartition Aprs rpartition
PASSIF
Exercice N Ex. N 1 Exercice N N 1
a
Capital (dont vers) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Primes dmission, de fusion, dapport . . . . .
carts de rvaluation b. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rserves : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capitaux propres
Rserve lgale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rserves statutaires ou contractuelles . . . .
Rserves rglementes . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres rserves (facultatives)
Report nouveau (solde crditeur) c
Rsultat net de lexercice (bnce) c
Sous-total : situation nette . . . . . . . . . . . . . . .
Subventions dinvestissement . . . . . . . . . . . .
Provisions rglementes . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Provisions
risques et
Provisions pour risques . . . . . . . . . . . . . . . . . .

charges
pour
Provisions pour charges . . . . . . . . . . . . . . . . .

TOTAL (II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts obligataires convertibles . . . . . . . .
Autres emprunts obligataires . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts et dettes auprs des tablissements
Dettes (1) et (e)
de crdit 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emprunts et dettes nancires divers..
Avances et acomptes reus sur commandes
en cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dettes fournisseurs et comptes rattachs d
Dettes scales et sociales . . . . . . . . . . . . . . . .
Dettes sur immobilisations et comptes rattachs
Autres dettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produits constats davance . . . . . . . . . . . . . .
larisation
Comptes
de rgu-
TOTAL (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(1)
carts de conversion passif (IV) . . . . . . . . . . . .

TOTAL GNRAL (I + II + III + IV)
(1) Dont plus dun an . . . . . . . . . . . . . . . . . .
moins dun an . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont concours bancaires courants et soldes
crditeurs de banques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Y compris capital souscrit non appel.
(b) dtailler selon la lgislation en vigueur.
(c) Montant entre parenthses ou prcd du signe moins ( ) lorsquil sagit de pertes.
(d) Dettes sur achats ou prestations de services.
(e) lexception, pour lapplication du (1), des avances et acomptes reus sur commandes en cours.
Dans cette prsentation, les passifs avant rpartition et aprs rpartition ont t juxtaposs pour mettre en vidence les changements qui
vont porter sur les postes rsultat net de lexercice, rserves, report nouveau et autres dettes.
Quel que soit le systme adopt, le bilan doit fournir les chiffres de lexercice en cours et
ceux de lexercice prcdent (du moins pour les entreprises ayant dj plus de deux annes
dactivit). Pour lexercice en cours, trois colonnes sont gnralement prvues lactif pour
recevoir les montants bruts, les amortissements et provisions ainsi que les montants nets.
Les montants bruts correspondent au cot dachat ou cot dentre des lments dactif ;
or il se peut que les immobilisations et les actifs circulants aient subi une dprciation depuis
leur date dacquisition. Cette dprciation est matrialise par des amortissements et
provisions qui viennent en dduction des montants bruts et permettent ainsi dobtenir des
valeurs nettes censes correspondre aux valeurs relles la date dlaboration du bilan.
Les montants comptabiliss chaque anne en amortissements et provisions constituent
des charges dexploitation que nous retrouverons dans lanalyse du compte de rsultat.
Le passif du bilan comporte deux colonnes de chiffres qui fournissent des informations
sur lexercice en cours et sur lexercice prcdent. Il est prsent avant rpartition du rsultat
mais on peut galement ltablir aprs rpartition. Dans ce dernier cas il comporte quatre
colonnes (voir tableau 4.1).
Prenons un exemple qui nous permettra de mieux comprendre les modalits de cette rpartition
et supposons quune socit anonyme ralise un bnfice brut de 100 000 et net dimpt de
66 667 . Si lassemble gnrale de ses actionnaires dcide daffecter 30 000 aux dtenteurs
dactions et de laisser le solde en rserve dans lentreprise afin de faciliter lautofinancement de
ses investissements, alors le passif se prsentera de la manire suivante.
FIGURE 4.3
Avant rpartition Aprs rpartition

PASSIF Exercice Exercice Exercice Exercice
N N-1 N N-1
Rserves
Rserve lgale ......................... ............................. ............................. 3 333
Autres rserves 5%
(facultatives)........................... ............................. .............. 33 334
Rsultat net de lexercice ///////////////
(bnfice) ................................ 66 667
actio
nnai
res
Autres dettes ............................... ............................. 30 000
Situation nette ............................. / / / / / / / / / / / / / / // / / / / / / / / / / / / / /
Le poste autres dettes contient, aprs rpartition, la dette de lentreprise envers ses action-
naires. Le poste rserves a t clat entre les rserves facultatives et la rserve lgale,
obligatoire dans les socits anonymes et dans les SARL (5 % du montant des bnfices doi-
vent tre affects la rserve lgale jusqu ce que celle-ci atteigne 10 % du capital social).
Dans le plan comptable franais, lactif et le passif du bilan contiennent des comptes de
rgularisation intituls charges ou produits constats davance. Une charge constate
davance est une charge comptabilise durant lexercice mais qui concerne lexercice suivant.
Il sagit donc dune vritable crance sur lanne suivante, crance dont linscription se jus-
tifie en actif. Si, par exemple, un loyer trimestriel est pay davance en dcembre, les
mensualits de janvier et fvrier entreront dans cette rubrique. Inversement, les produits
dj comptabiliss mais qui concernent lexercice suivant reprsentent une dette lgard
de cet exercice et il est normal quils figurent au passif.
Le plan comptable utilise le principe du rattachement des crances et des dettes aux
comptes de tiers concerns par ces crances ou ces dettes. Cela signifie que le poste
crances clients et comptes rattachs regroupe toutes les crances sur ces clients, que ces
crances soient rgles par chque ou par des effets de commerce, quil sagisse de crances
matrialises par des factures ou de produits dj expdis mais dont les factures nont pas
encore t transmises (crances nes mais non encore constates). Enfin, ce mme poste
crances clients contient les frais de port, les rabais, remises ou ristournes ou, inversement,
les intrts ou les frais qui pourraient tre rclams aux clients payant tardivement leur
dette.
De la mme manire, les intrts recevoir sur les valeurs mobilires de placement seront
inscrits dans la rubrique rserve ces valeurs mobilires.
Pour respecter le mme principe, le poste fournisseurs et comptes rattachs contiendra
le montant des factures non encore reues sur des biens dj rceptionns, les frais ven-
tuels affrents aux dettes fournisseurs ainsi que les emballages rendre.
Enfin, la date dtablissement du bilan, il conviendrait logiquement dajouter au poste
Emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit le montant des intrts dus mais
non encore rgls cette date.
I
Lactif contient dautres rubriques que lon trouve rarement dans le bilan des entreprises
nouvelles.
O
Les immobilisations financires
Il sagit, nous lavons dit, des titres de participation au capital de socits, titres que len-
treprise na pas lintention ou la possibilit de cder brve chance. Tel est notamment le
cas des titres concernant des socits filiales avec lesquelles lentreprise entretient des rela-
tions commerciales ou industrielles troites.
Par contre, les titres (actions ou obligations) acquis en vue de raliser un simple gain en
capital ou un revenu brve chance figurent dans la rubrique valeurs mobilires de pla-
cement. Cette rubrique apparat dans les actifs circulants aprs le poste crances.
O
Les stocks et en-cours
Les comptables distinguent nettement les marchandises achetes et revendues en ltat
par les entreprises commerciales ou les branches ngoce des entreprises industrielles et les
matires premires qui permettent ces entreprises industrielles dlaborer des produits
finis. Le poste stocks contient galement des produits semi-finis ou en-cours de production
(biens et services). Il sagit de produits ou services qui sont inachevs la fin de lexercice.
Ces en-cours reprsentent des sommes importantes dans certaines activits (btiment,
construction navale, fabricants de produits cycle long).
Lvaluation des stocks soulve parfois des problmes dlicats car elle est faite au cot
dachat, pour les matires premires et marchandises, ce cot dachat incluant les frais acces-
soires dachat (frais de transport, de manutention, de stockage) et au cot de production
pour les en-cours et les produits finis. Ces problmes sembleraient aisment surmontables
lorsquils concernent des marchandises ou des matires premires. En ralit, durant lexer-
cice, lentreprise ralisera peut-tre des achats nombreux dune mme marchandise ou
matire premire des prix diffrents et lon doit sinterroger sur le prix quil conviendra de
retenir pour valuer les marchandises ou matires premires en stock la fin de lexercice.
Le plan comptable gnral et le fisc admettent trois mthodes de calcul :
la mthode premier entr premier sorti ou mthode FIFO (First In First Out) ;
la mthode du cot moyen pondr aprs chaque entre ;
la mthode du cot moyen de priode de stockage.
La dernire mthode, que nous suggrons au crateur, permet de calculer directement, en
fin dexercice, la valeur du stock ds lors que lon connat la dure moyenne de stockage des
articles considrs. Si, par exemple, ces articles restent en moyenne trois mois en stock, on
retiendra le cot moyen dachat durant les trois derniers mois de lexercice. Si, par exemple,
durant ces trois derniers mois, une entreprise a achet 200 chemises 10 et 300 chemises
du mme modle 15 , le cot moyen pondr pour cette priode de stockage sera :
(200 x 10 ) + (300 x 15 ) = 6 500 = 13 .
500 500
Rappelons que le cot dachat des marchandises ou des matires premires ne comprend
pas uniquement leur prix dachat. Il englobe aussi les frais dachat (cot du transport, frais
de manutention, commissions, droits de douane). La plupart des entreprises valuent ces
frais en pourcentage du prix dachat (ex. 6 % des achats de marchandises) ce pourcentage
tant le plus souvent obtenu en comparant, pour lexercice coul, le montant total des frais
dachat au montant total des achats.
Lvaluation du cot des produits finis, et des en-cours de produits ou services fabriqus
par lentreprise, soulve des problmes beaucoup plus dlicats car ce cot doit intgrer
toutes les charges directes et indirectes engages dans llaboration de ces produits. Il sagit
non seulement du cot dachat des matires premires intgres dans les produits consi-
drs, mais galement des frais de main-duvre directe correspondant au nombre dheures
consacres directement par les ouvriers la fabrication de ces produits. Il sagit aussi des
charges indirectes qui peuvent tre raisonnablement rattaches cette mme laboration :
quote part du salaire des contrematres chargs de surveiller les ateliers, quote part des frais
dlectricit, de loyer Le plan comptable prvoit cependant des exceptions quelque peu
surprenantes puisquil exclut les frais indirects dadministration gnrale (frais de secrtariat,
de direction gnrale), les frais de recherche-dveloppement et les frais financiers (intrts
des emprunts).
O
Les avances et acomptes verss sur commande
Ils constituent, comme les stocks ou les crances clients, des actifs circulants car il sagit
davances verses par lentreprise des fournisseurs qui nont pas encore livr. Le plan comp-
table ne les intgre cependant pas dans les crances car elles ne donneront pas lieu des rentres
dargent, moins que les fournisseurs nhonorent pas les commandes quils ont reues.
O
Capital souscrit, non appel et capital souscrit, appel non vers
Le crateur qui choisit le cadre juridique de la socit anonyme doit disposer dun capital
minimum de 37 000 . Il peut cependant se contenter den verser la moiti seulement la
cration, les 50 % restants tant librs sur une priode de 5 ans compter de la date de
cration.
Son bilan initial se prsentera donc de la manire suivante :
ACTIF PASSIF
Capital souscrit non appel 18 500 Capital (dont vers 18 500) 37 000
lissue du premier exercice, la socit appellera, par exemple, 1/5e du capital non appel
soit 3 700 et le bilan se prsentera de la manire suivante avant versement de ce mon-
tant par les actionnaires :
ACTIF PASSIF
(18 500 3 700)
Capital souscrit appel non vers 3 700
Aprs versement des 3 700 au compte bancaire de lentreprise, le bilan deviendra :

ACTIF PASSIF
Capital souscrit appel non vers 0 (18 500 + 3 700)
Banque 3 700
Le plan comptable inscrit le capital non appel dans le haut de lactif car une simple lec-
ture du bilan ne permet pas den connatre les dates dencaissement (dans lexercice ? dans
plusieurs annes ?). Les banques liminent dailleurs souvent les sommes correspondantes
de leurs tudes financires dautant quelles nignorent pas que dans certaines socits de
famille ces sommes ne seront jamais libres. Par contre, linscription en crances du capital
appel non vers se justifie parfaitement puisquil sagit dune crance sur les actionnaires,
crance dont le versement est exigible court terme.
Charges constates davance et charges rpartir sur plusieurs exercices

Ces deux postes, qui constituent les comptes de rgularisation de lactif, sont curieu-
sement spars par une ligne rserve au total de lactif circulant. Les charges constates
davance, nous lavons dit, trouvent naturellement leur place dans ces actifs circulants
puisquil sagit de dpenses dj comptabilises mais qui concernent lexercice venir
(loyers, abonnements des revues, petites fournitures de bureau non consommes durant
lexercice).
Avant 2005, le poste charges rpartir sur plusieurs exercices permettaient damortir,
dtaler sur plusieurs exercices (5 ans au maximum), des frais de dmarrage dusines, de lan-
cement demprunts, dacquisition dimmobilisations (honoraires, frais dactes, droits de
mutation). En application des normes dites IFRS, ces frais, selon leur nature, doivent tre
maintenant ajouts au montant des immobilisations ou ports en charges. Seuls des frais
dmission demprunts peuvent apparatre en charges rpartir.
Q
Le passif contient lui aussi des rubriques qui mritent quelques explications si lon veut
viter de dcourager prmaturment les crateurs qui dsirent se familiariser avec la
comptabilit.
O
Les rserves
La rserve lgale concerne, nous lavons dit, les socits anonymes et les SARL qui sont
tenues de mettre en rserve chaque anne 5 % de leurs bnfices nets jusqu concurrence
dun montant gal 10 % du capital social (jusqu concurrence de 1 850 si ce capital est
de 37 000 ).
Le solde de ces bnfices, soit 95 % de leur montant, peut faire lobjet dune distribution
aux actionnaires moins quil ne soit conserv dans lentreprise. Il vient alors sajouter aux
rserves statutaires (ventuellement prvues par les statuts de lentreprise) ou aux rserves
facultatives. Ces rserves facultatives peuvent tre ultrieurement distribues aux action-
naires (un cas trs rare) ou laisses telles quelles dans le bilan, moins quelles ne soient
transformes en augmentation de capital.
O
Le report nouveau
Si, durant un exercice, lentreprise enregistre un rsultat dficitaire, elle inscrira ce rsultat
au passif avec le signe dans la rubrique intitule rsultat net de lexercice. Ce dficit est
ensuite transfr (toujours avec son signe ) dans la rubrique report nouveau1.
Supposons, par exemple, quune socit ait support un dficit de 6 000 durant lanne
N 1. Ce dficit apparatra de la manire suivante :
AVANT RPARTITION APRS RPARTITION
PASSIF
Exercice N 1 Exercice N 1
Rsultat net de lexercice 6 000 /////////////
Report nouveau ///////////// 6 000
Supposons maintenant que cette mme socit ralise un bnfice avant impt de
20 000 durant lexercice N. Limpt direct sera calcul sur la diffrence entre le rsultat
de lexercice et le report nouveau, cest--dire sur 20 000 6 000 = 14 000 en
raison du report fiscal des dficits.
Si le taux dimposition est de 33,33 %, limpt sera donc de 4 666 2 (33,33 % de 14 000 )
et le rsultat net de 20 000 4 666 = 15 334 .
En fin dexercice N le bilan avant rpartition apparatra comme suit :
AVANT RPARTITION
PASSIF
Exercice N
Report nouveau 6 000
Rsultat net de lexercice 15 334
20 000 33,33 % de (20 000 6 000)
impt direct : 4 806
Dettes scales et sociales 4 666

(impt sur les bnces)
Compte tenu du dficit antrieur, lentreprise ne pourra mettre en rserve ou distribuer

que 15 334 6 000 = 9 334 .
1 Notons quune socit peut galement inscrire dans ce report nouveau un bnfice report dans lattente dune
dcision dfinitive de distribution ou de mise en rserves, dcision qui sera prise la fin de lexercice suivant par
lassemble gnrale.
2 Le montant de limpt doit tre arrondi leuro le plus proche ( 4 946 pour 4 946,20).
Si cette somme est mise en rserve, le bilan aprs rpartition se prsentera comme suit,
aprs dotation de la rserve lgale :
PASSIF AVANT RPARTITION APRS RPARTITION
Exercice N Exercice N 1 Exercice N Exercice N 1
Rserve lgale 467

(5 % de 9 334 = 467 )
Rserve facultative 8 867
(9 334 467)
Report nouveau 6 000 ////////
Rsultat net de lexercice 15 334 ////////
Dettes scale et sociale 4 666 4 666
O
La situation nette
La situation nette est gale la somme capital + rserves + report nouveau (aprs rpar-
tition du rsultat). Cette somme diffre du total des capitaux propres par la prsence ventuelle
de subventions et de provisions rglementes. Ces subventions et provisions subiront tt ou
tard limpt sur les bnfices (voir compte de rsultat), cest pourquoi il conviendrait logique-
ment den ajouter uniquement les 2/3 du montant la situation nette pour dterminer les
capitaux propres et de considrer le tiers restant comme des dettes fiscales potentielles. Cest
dailleurs comme cela que procdent la plupart des financiers lorsquils analysent un bilan.
O
Les subventions dinvestissement
Quels sont les crateurs qui ne se sont pas proccups des primes et subventions accor-
des par ltat ou par les conseils rgionaux ? La plupart de ces primes et subventions, et
notamment les primes lamnagement du territoire (PAT), sont fiscalement considres
comme des subventions dinvestissement. ce titre, elles apparaissent au bilan dans les capi-
taux propres. En ralit, comme les provisions rglementes, ces subventions subiront tt
ou tard limposition car elles seront rintgres en produits exceptionnels au compte de
rsultat. Si lentreprise est sous forme de socit, (impt de 33,33 % sur les bnfices), on
peut donc considrer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66 % de
leur montant et comme un impt diffr pour le solde.
Le montant de subventions rintgr chaque anne en produits doit tre au moins gal
au montant de lamortissement des biens quelles ont permis de financer1.
1 Le fisc donne aux entreprises la possibilit damortir les immobilisations acquises grce des subventions.
Comme il serait anormal que ces entreprises comptabilisent des charges damortissement concernant des immobilisa-
tions quelles nont pas payes de leurs deniers, ladministration les oblige comptabiliser en produits des montants
quivalents au montant des amortissements ce qui neutralise lensemble en terme de rsultat. Notons que rien nin-
terdit une entreprise de porter en produits la totalit de la subvention ds son anne de rception. Cette solution
peut tre intressante si lexercice est dficitaire.
Si la subvention a servi au financement dune machine amortissable en 5 ans, il conviendra

chaque anne dinscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de rduire du
mme montant, au passif, le poste subventions dinvestissement.
Si la subvention a permis de financer de grosses rparations amortissables en 10 ans, il
conviendra de porter en produits 1/10e de la subvention. Enfin, si cette subvention a t consa-
cre lacquisition dun btiment amortissable en 20 ans, il faudra chaque anne comptabiliser
en produits 1/20e de la subvention.
Si la subvention est utilise pour la cration ou lacquisition dimmobilisations non amor-
tissables, elle peut tre rapporte par fractions gales au rsultat des annes pendant
lesquelles ces immobilisations sont inalinables aux termes du contrat accordant la
subvention.
La plupart des aides publiques sont exclusivement rserves des investissements en
matriels et machines, mais dautres nont pas daffectation spcifique. Le crateur peut alors
choisir, en fonction de considrations fiscales, de les consacrer des actifs amortissables
plus ou moins rapidement.
Affecter la subvention un bien amortissable trs vite, cela permettra peut-tre dam-
liorer un rsultat qui aurait t dficitaire en labsence des produits exceptionnels constitus
par la rintgration de la subvention.
Affecter au contraire la subvention une immobilisation amortissable sur une longue
priode, cela revient rduire chaque anne limposition en ltalant sur une dure plus
leve. Cela permet galement de tirer profit de linflation car 100 verss au fisc dans
20 ans, cela reprsente une somme beaucoup plus faible que 100 verss dans 2 ans ou
5 ans1. Notons que si le crateur oublie daffecter une subvention dinvestissement, il perdra
fiscalement la possibilit dtaler dans le temps la reprise de cette subvention en produits.
O
Les provisions pour risques et provisions pour charges
(appeles dsormais provisions )
Leur contenu sera dtaill dans lanalyse du compte de rsultat.
O
Les emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit
Le plan comptable, nous lavons dit, ne distingue pas, dans le bilan, les dettes bancaires
long terme ou moyen terme des crdits de trsorerie. Cependant, un renvoi en bas de bilan
prcise quel est le montant de ces crdits bancaires de trsorerie : concours bancaires cou-
rants (Dailly, escompte) et soldes crditeurs de banque (soldes crditeurs pour le banquier
mais dbiteurs pour lentreprise car il sagit notamment des dcouverts bancaires).
1 Si, du fait de linflation, la monnaie se dprcie chaque anne de 5 %, une somme de 10 000 verser dans
10 ans ne reprsente plus aujourdhui que 10 000 1,0510 = 6 135 .
O
Les avances et acomptes reus sur commandes en cours
Il sagit davances reues de clients que lentreprise na pas encore livrs. Ces dettes vien-
dront par consquent en dduction des crances clients, sauf si lentreprise nhonorait pas
les commandes quelle a reues.
O
Les dettes fiscales et sociales
Ce poste regroupe les impts directs ou indirects dus ladministration fiscale (impt sur
les socits, TVA), ainsi que les charges sociales non encore acquittes.
C
Le bilan fournit une photographie de lentreprise la date de son laboration mais cette
photographie est parfois incomplte. Par ailleurs, ce document ne fournit pas dinformations
sur lorigine du bnfice ou de la perte raliss.
O
Une photographie incomplte
La photographie de lactif ne concerne en effet que le patrimoine de lentreprise, que les
actifs sur lesquels elle possde des droits de proprit. Elle ne concerne donc pas les biens
en location durable (location dun immeuble) ou en crdit-bail (leasing) qui constituent pour-
tant des moyens durables de production, au mme titre que les biens en pleine proprit. De
mme, la photographie du passif nenglobe pas les dettes qui correspondraient ces biens
sils avaient t achets par lentreprise.
Si la valeur des biens lous ou financs par leasing est importante, il serait intressant
den ajouter le montant lactif (et dajouter galement au passif les dettes qui devraient
leur correspondre) afin dobtenir un bilan conomique et financier qui irait ainsi au-del
dun simple bilan comptable et juridique.
O
Une absence dinformations sur lorigine des bnfices ou des pertes
Le bilan ne prcise pas si ces bnfices ou ces pertes proviennent de lexploitation nor-
male de laffaire, sils rsultent doprations financires ou de faits exceptionnels. Aussi,
tout dirigeant dsireux dobtenir ce type de renseignement devra-t-il tenir une comptabi-
lit dite comptabilit de gestion afin de pouvoir dresser un tableau intitul compte de
rsultat.
LE COMPTE DE RSULTAT
L
Le compte de rsultat de lexercice est un tableau qui regroupe lensemble des produits
et des charges dune entreprise. La diffrence entre ces produits et ces charges constitue le
rsultat, qui sinscrit du ct des charges, sil sagit dun bnfice, du ct des produits, sil
sagit dune perte. Ce type dcriture, qui peut choquer le bon sens, nest quun procd qui
permet dobtenir le montant du rsultat par soustraction des produits et des charges1.
Ces charges et produits sont ventils en charges et produits dexploitation (affrents lex-
ploitation normale de lentreprise) charges et produits financiers (rsultant des oprations
demprunts ou de prts)2 et enfin, charges et produits exceptionnels (pertes exceptionnelles
dues lincendie dun btiment, un vol ou des amendes3 ; profits exceptionnels rsultant par
exemple de la vente dun immeuble un prix suprieur son prix dacquisition).
FIGURE 4.4 Le compte de rsultat regroupe les charges et les produits

Charges Produits
Source : CD-Rom de Robert Papin laborer sans di cult une demande de nancement
1 Les comptables naccepteront gure un tel raisonnement car pour eux une charge est simplement un emploi et un
produit une ressource. Le fonctionnement des comptes leur parat donc vident mais il se pourrait que pour accepter
une telle vidence les crateurs soient obligs de fournir un srieux effort de rflexion.
2 Les intrts dun emprunt sont des charges la diffrence du remboursement du capital emprunt. Cette opration
de remboursement est souvent intitule amortissement financier, ne pas confondre avec lamortissement comptable.
3 Une amende pour infraction la circulation nest pas dductible des bnfices imposables. Si lentreprise linscrit
en charges, le fisc la rintgrera dans les bnfices.
Les charges et produits dexploitation permettent dobtenir le rsultat dexploitation. La

somme du rsultat dexploitation et du rsultat financier fournit le rsultat courant. La somme
du rsultat courant et du rsultat exceptionnel permet dobtenir le rsultat net (aprs dduc-
tion de limpt sur le bnfice).
FIGURE 4.5 Le compte de rsultat regroupe les charges et les produits
Rsultat
courant
Rsultat
exceptionnel
Impt sur
le bnfice
Source : CD-Rom de Robert Papin laborer sans di cult une demande de nancement
Comme pour le bilan, trois modes de prsentation du compte de rsultat sont prvus par
le plan comptable. L encore il nous parat prfrable dviter la facilit et dutiliser demble
le systme de base en laissant de ct le systme abrg ou simplifi.
TABLEAU 4.3 Le compte de rsultat

Systme de base
CHARGES
Exercice N Exercice N 1
(hors taxes)
Charges dexploitation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Achats de marchandises a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variation de stock b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Achats de matires premires et autres approvisionnements a
Variation de stock b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres achats et charges externes
Impts : taxes et versements assimils autres quimpts sur les
bnces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Salaires et traitements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges sociales
Dotations aux amortissements et aux provisions :
Sur immobilisations : dotation aux amortissements c . . . . . . . . . . . .
Sur immobilisations : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sur actif circulant : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pour risques et charges : dotation aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
Autres charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges dexploitation (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun (II) . . . . . . . . . . . . .
Charges nancires
Dotations aux amortissements et aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
Intrts et charges assimiles 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Di rences ngatives de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges nettes sur cession de valeurs mobilires de placement . . . . . .
TOTAL des charges nancires (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Charges exceptionnelles
Sur oprations de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sur oprations en capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dotations aux amortissements et aux provisions . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges exceptionnelles (IV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Participation des salaris aux rsultats (V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Impts sur les bnces (VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL des charges (I + II + III + IV + V + VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Solde crditeur = bnce 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL GNRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
* Y compris : redevances de crdit-bail mobilier . . . . . . . . . . . . . . . . .
redevances de crdit-bail immobilier . . . . . . . . . . . . . . .
(1) Dont charges a rentes des exercices antrieurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Dont intrts concernant les entreprises lies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(3) Compte tenu dun rsultat exceptionnel avant impts de . . . . . . . . . . . . . . .
(a) Y compris droits de douane
(b) Stock initial moins stock nal : montant de la variation en moins entre parenthses ou prcd du signe ( )
(c) Y compris ventuellement dotations aux amortissements des charges rpartir

TABLEAU 4.3 Le compte de rsultat (suite)

PRODUITS
Exercice N Exercice N 1
(hors taxes)
Produits dexploitation 1 :
Ventes de marchandises .................................................................
Production vendue (biens et services) a
Sous-total (A) Montant net du chi re da aires ............................
dont lexportation :
Production stocke b .......................................................................
Production immobilise ..................................................................
Subventions dexploitation..............................................................
Reprises sur provisions (et amortissements) transferts de charges ..
Autres produits ...............................................................................
Sous-total (B)
TOTAL des produits dexploitation (A + B) (I).................................
Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun (II) .................
Produits nanciers :
De participations 2 ..........................................................................
Dautres valeurs mobilires et crances de lactif immobilis 2 ...........
Autres intrts et produits assimils 2 ...............................................
Reprises sur provisions et transferts de charges .............................
Di rences positives de change .......................................................
Produits nets sur cessions de valeurs mobilires de placement ..........
TOTAL des produits nanciers (III) ................................................
Produits exceptionnels :
Sur oprations de gestion ...............................................................
Sur oprations en capital ................................................................
Reprises sur provisions et transferts de charges ..............................
TOTAL des produits exceptionnels (IV) .........................................
TOTAL des produits (I + II + III + IV). ...............................................
Solde dbiteur = perte 3...................................................................
TOTAL GNRAL .........................................................................
(1) Dont produits a rents des exercices antrieurs ...................................
(2) Dont produits concernant les entreprises lies ........................................
(3) Compte tenu dun rsultat exceptionnel avant impts de ........................
(a) inscrire, le cas chant, sur des lignes distinctes
(b) Stock nal moins stock initial : montant de la variation en moins entre parenthses ou prcd du signe ( )
O
Le chiffre daffaires
Le chiffre daffaires dune entreprise correspond aux ventes de marchandises revendues
en ltat sans transformation par les entreprises de ngoce et aux ventes de produits trans-
forms pendant lexercice par les entreprises de fabrication. Ces ventes de produits finis
figurent dans la rubrique production vendue.
O
La production
La production dune entreprise de transformation est en ralit constitue de 3 lments :
la production vendue, la production stocke et la production immobilise.
La production immobilise correspond la valeur des produits fabriqus par lentreprise
durant lexercice pour sa propre utilisation, par exemple un btiment de stockage fabriqu
par une entreprise de construction, des machines par une entreprise industrielle.
La production immobilise est un poste pige dont lintitul peut prter confusion.
Il ne sagit pas dun stock, sinon il figurerait dans le compte dactif portant ce nom, mais dune
variation de stocks de produits semi-finis (den-cours) et de produits finis durant lexercice.
Cette variation de stock traduit laugmentation des stocks de ces en-cours et produits finis.
Elle sexprime par la diffrence entre le stock final et le stock initial.
production stocke =
stock final stock initial de produits semi-finis et de produits finis
Si, durant un exercice, une entreprise a travaill uniquement pour accrotre ses stocks ou
pour fabriquer ses propres immobilisations son chiffre daffaires sera nul et cela pourrait tra-
duire la difficult de trouver des clients. Un diagnostic du compte de rsultat devrait donc
logiquement sintresser en premier lieu au chiffre daffaires de lentreprise et la structure
de sa production, si du moins ce diagnostic concerne une entreprise de fabrication.
O
Les subventions dexploitation
Les subventions dexploitation reues par lentreprise ont pour but, comme leur nom lin-
dique, de financer lexploitation de celle-ci. Tel est notamment le cas des primes rgionales
la cration dentreprises (PRCE), des primes rgionales lemploi, des subventions accordes
par les fonds rgionaux daide au conseil (FRAC) ou des subventions verses une entreprise
de bus pour le ramassage scolaire. Ces subventions doivent tre inscrites en produits pour
la totalit de leur montant lanne mme de leur obtention. Elles subissent donc, la fin de
cette mme anne, limposition sur les bnfices (33,33 % sil sagit dune socit).
Les subventions dinvestissement qui apparaissent au passif du bilan dans les capitaux
propres ont un rgime fiscal diffrent car elles ont pour vocation favoriser les investisse-
ments de lentreprise. Les immobilisations (en btiments, matriels) finances par ces
subventions peuvent tre amorties et les amortissements peuvent tre inscrits en charges
fiscalement dductibles alors que lentreprise na pas financ elle-mme les immobilisations
concernes. Pour corriger cette anomalie, une fraction des subventions dinvestissement doit
tre porte chaque anne en produits exceptionnels au compte de rsultat. Cette fraction
est calcule au prorata de la dure damortissement des immobilisations finances par ces
subventions. Si celles-ci ont servi financer une machine amortissable en 5 ans, il conviendra
chaque anne dinscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de rduire du
mme montant le poste subventions dinvestissement au passif du bilan.
O
Limpt sur les bnfices
La colonne des charges comporte une rubrique consacre aux impts sur les bnfices,
rubrique qui ne concerne que les socits (SA ou SARL). La comptabilisation de ces impts
permet dobtenir un bnfice net dimpts directs, ces impts tant calculs sur la diffrence
des produits et des charges acceptes par le fisc en appliquant cette diffrence un taux
dimposition qui, nous lavons dit, est de 33,33 % en 20111.
O
Les variations de stocks (Attention ! poste pige )
Dans les charges du compte de rsultat deux postes risquent de donner quelques maux
de tte au crateur dentreprise : il sagit des postes variation de stock de marchandises et
variation de stock de matires premires. Il est indispensable que le crateur en connaisse
les modalits de calcul avant dlaborer son dossier financier car ce dernier devra tenir
compte de ces variations de stock, comme il tiendra compte de la production stocke dont
nous savons maintenant quelle reprsente une variation de stock de produits semi-finis et
de produits finis, variation de stock qui, elle, figure en produits au compte de rsultat.
Supposons que lentreprise soit une entreprise commerciale qui revende des marchan-
dises achetes en ltat et supposons quen dbut et en fin dexercice les stocks soient nuls
ou quils soient dune valeur identique. Le rsultat sobtiendra de la manire suivante :
rsultat de lexercice = (ventes de marchandises) (achats de marchandises)
1 Rappelons que limposition sur le bnfice des entreprises individuelles ne figure pas dans le compte de rsultat
ni dans le bilan car ce bnfice est considr comme un revenu personnel du chef dentreprise. Il subit une imposi-
tion dont le taux varie avec la situation familiale de lintress (nombre de parts) et avec le montant de ses autres
revenus.
Si, par contre, en fin danne le stock final de marchandises est suprieur au stock initial,
lexcdent constituera un vritable accroissement de richesses, quil faudra ajouter la dif-
frence prcdente pour obtenir le rsultat.
rsultat de lexercice = (ventes achats) + (stock final de marchandises

stock initial de marchandises)
Supposons maintenant que le crateur soit la tte dune entreprise industrielle et quil
achte des matires premires pour les transformer en produits finis. Il se pourrait que tous
ces produits finis ne soient pas vendus durant lexercice et que, par consquent, le stock final
de produits finis soit suprieur au stock initial.
Le rsultat sexprimera alors par la relation suivante :
rsultats de lexercice = (produits - charges) + augmentation des stocks

de matires premires + augmentation des stocks de produits finis
Laugmentation des stocks de produits finis, cest--dire la diffrence stock final stock
initial de produits finis, est inscrite dans la colonne des produits du compte de rsultat sous
la rubrique production stocke.
Par contre, les variations de stocks concernant les achats de matires premires ou de
marchandises sont portes en charges or ces charges seront retranches des produits pour
le calcul du rsultat de lexercice. On commettrait donc une erreur si on exprimait les varia-
tions de stock de ces matires premires ou marchandises par la diffrence stock final stock
initial car les accroissements de stock viendraient alors augmenter les charges et diminuer
le rsultat au lieu de laugmenter. Pour viter cela, une seule solution :
exprimer les variations de stock de marchandises

ou matires premires figurant en charges par la diffrence
stock initial stock final au lieu de lexprimer par la diffrence
stock final stock initial.
Exemple
Une entreprise commerciale ralise durant un exercice les oprations suivantes :
Achats de marchandises : 500 Ventes de marchandises : 1 500
Stock initial de marchandises : 100
Stock final de marchandises : 150
Le stock ayant augment de 50 (150 100 ), le rsultat est gal :
(ventes achats) + 50 = (1 500 500 ) + 50 = 1 050 .
Ce rsultat peut sexprimer de la manire suivante :
Rsultat = ventes (achats + variation de stock)
Produits Charges
Rsultat = ventes (achats + stock initial stock final)
Variation de stock
Rsultat = 1 500 [500 + (100 150 )]

Rsultat = 1 500 (500 50 ) = 1 500 450 = 1 050
Notons que laugmentation de stock est venue accrotre le rsultat car elle a t porte en dimi-
nution des charges. Si nous avions exprim la variation de stock par stock final stock initial, notre
rsultat aurait t erron car les 50 daugmentation du stock auraient augment les charges au
lieu de les diminuer.
Prenons maintenant lexemple dune entreprise industrielle qui transforme des matires premires
en produits finis et dont les donnes dexploitation sont les suivantes :
Achats de matires premires : 500 Ventes de produits finis : 1 500
Stock initial de matires premires : 100 Stock final de produits finis : 350
Stock final de matires premires : 150 Stock initial de produits finis : 200
Le rsultat de cette entreprise est le suivant :
Rsultat = (ventes de produits finis + variation de stock (achats + variation de stock
de produits finis) de matires premires)
Stock final stock initial Stock initial stock final
Rsultat = [1 500 + (350 200 )] [500 + (100 150 )]

Rsultat = 1 650 450 = 1 200
Si limpt sur les bnfices est de 33,33 % (400 ), le compte de rsultat se prsentera de la
manire suivante :
Charges Produits
Achats de matires premires 500 Ventes de produits nis 1 500
Variation de stock de matires premires 50 Production stocke 150

(stock initial stock nal) (stock nal stock initial de
Impt sur les bnces 400
produits nis : (350 200 )
Bnce (net dimpt) 800
Total 1 650 Total 1 650
Si les explications qui prcdent vous paraissent confuses, souvenez-vous simplement que
les variations de stock de marchandises ou matires premires figurent en charges et quelles
doivent sexprimer par la diffrence stock initial stock final.
Par contre, nous lavons dit, les variations de stock de produits finis ou semi-finis figurent
en production stocke, dans la colonne des produits, et elles doivent sexprimer par la diff-
rence stock final stock initial.
Souvenez-vous galement que les stocks (et par consquent les variations de stock) sont
valus leur cot de production par lun des trois procds autoriss par le plan comp-
table : procd premier entr premier sorti, procd du prix de revient moyen pondr
aprs chaque entre ou du prix de revient moyen pondr calcul sur la dure moyenne de
stockage une source supplmentaire de tracas pour le crateur dentreprise !
Notons que, dans le compte de rsultat, les charges et produits sont enregistrs hors
taxes (hors TVA) car la taxe sur la valeur ajoute nest pas supporte par lentreprise.
Supposons en effet que celle-ci achte une marchandise au prix de 200 hors TVA et quelle la
200 19,60
revende 336 hors TVA. Au fournisseur elle paiera la TVA sur 200 soit = 39,20
100
(si le taux de TVA est de 19,60 %). De son ct, elle recevra du client la TVA sur le prix de vente
336 19,60
de 336 soit = 65,86 .
100
La diffrence entre cette TVA reue et celle paye au fournisseur (soit 65,86 39,20 )
doit tre verse ladministration fiscale. Lentreprise na donc support aucune charge du
fait de la taxe sur la valeur ajoute (voir dans la 4e partie, chapitre 13).
O
Les amortissements
Si un crateur achte des immobilisations (fonds de commerce, terrains, btiments, matriels
et outillages), ces immobilisations lui permettront de faire fonctionner son entreprise pendant
plusieurs annes. Il serait donc anormal de les comptabiliser en charges dexploitation lanne
mme de leur acquisition car cela reviendrait faire supporter financirement la totalit du cot
de ces immobilisations par un seul exercice, une seule anne. Ladministration fiscale verrait
dailleurs dun mauvais il ce type de procd qui maximiserait les charges de lexercice et rdui-
rait par consquent le rsultat imposable. Par contre, ladministration fiscale accepte que soit
comptabilise chaque anne en charges dexploitation, une fraction du cot dachat de limmobi-
lisation qui correspond son cot dachat divis par sa dure dutilisation. Ces charges sont des
dotations aux amortissements. Lamortissement comptable est donc cens compenser lusure, la
dprciation dfinitive de certaines immobilisations et permettre ventuellement le remplace-
ment de celles-ci1. Il ne se traduit pas par une sortie dargent mais par une simple criture qui
vient augmenter les charges. Tout se passe comme si, en fin dexercice, lentreprise rglait une
dpense sans que la somme correspondante sorte de ses caisses ou de sa banque. Et tout se
passe comme si cette entreprise mettait de largent de ct pour renouveler les immobilisations
concernes par lamortissement comptable.
Pour que les charges dexploitation traduisent correctement le fonctionnement normal de
lentreprise celle-ci devrait, comme le prvoit le plan comptable, comptabiliser des amortis-
sements conomiquement justifis correspondant la dprciation normale des immobilisations
et calculs sur la dure dutilisation de ces dernires. Si on estime, par exemple, quune
machine sera hors service aprs 10 ans dutilisation il conviendrait de lamortir sur cette
dure.
Lamortissement comptable venant diminuer le bnfice comptable, certains dirigeants
seront cependant tents de rduire cet amortissement au strict minimum afin de prsenter
un compte de rsultat favorable leur banquier. Dautres chefs dentreprise voudront, au
1 Rappelons quil ne faut pas confondre lamortissement comptable avec lamortissement financier, lequel corres-
pond au remboursement du capital dun emprunt. Rappelons que le remboursement du capital doit tre lui-mme
nettement distingu du paiement des intrts car, la diffrence de ces intrts, lamortissement financier ne peut
tre inscrit dans les charges. Il ne vient donc pas diminuer le bnfice imposable.
contraire, laugmenter au maximum pour maximiser leurs charges afin de rduire le montant
de limpt sur les bnfices. Ladministration fiscale y met cependant le hol en imposant,
dune part, des montants minimums damortissement1 et en considrant, dautre part, que
ces amortissements doivent tre comptabiliss dans la limite de ceux qui sont gnrale-
ment admis daprs les usages de chaque nature dindustrie, de commerce ou dexploitation .
Si lentreprise dpasse ces limites, lexcdent doit tre en principe rintgr dans le bnfice
imposable.
Ces mmes limites correspondent lamortissement dit linaire calcul sur 20 ans sil
sagit de btiments industriels ou 25 ans pour les immeubles usage de bureaux, sur 10
20 ans pour les agencements et installations, 7 10 ans pour le mobilier, 5 ans pour les bre-
vets, 5 10 ans pour les machines et loutillage, 4 5 ans pour les voitures et pour les
camions, 3 ans pour le matriel informatique
Les frais dtablissement sont gnralement amortis entre 3 ans et 5 ans. Enfin, les ter-
rains et fonds de commerce ne peuvent tre amortis car ladministration considre quils ne
perdent pas de leur valeur avec le temps2.
Lentreprise ne peut donc inscrire en charges fiscales3, chaque anne plus de 1/5e de la
valeur initiale dun bien (soit 20 % de cette valeur) si lamortissement est linaire sur 5 ans ;
1/10e (soit 10 %) si lamortissement est sur 10 ans ; 1/20e (soit 5 %) sil sagit dun amortisse-
ment sur 20 ans4.
lissue de la cinquime anne, une machine de 50 000 amortissable sur 5 ans figu-
rera donc au bilan de la manire suivante :
Actif Brut Amortissements et provisions Net
Immobilisations corporelles
Matriel et outillage 50 000 50 000 0
La colonne Amortissements contient le montant cumul des amortissements pratiqus

sur la machine depuis sa mise en uvre.
Notons que les dures damortissement linaire prvues par le fisc et les taux correspon-
dant sont des dures et taux indicatifs. En cas de vrification fiscale, ladministration ne remet
dailleurs pas en cause la dure damortissement choisie par lentreprise si une telle dure
1 Lentreprise doit en effet respecter des planchers fiscaux : la clture de chaque exercice, le total des amortis-
sements pratiqus depuis lacquisition ou la cration du bien ne peut tre infrieur au montant cumul des amortis-
sements calculs daprs le mode linaire.
2 moins, bien entendu, quil ne sagisse dune carrire ou dune mine.
3 Lentreprise doit, en comptabilit, constater un amortissement conomiquement justifi (par exemple de 15 %)
quand bien mme le fisc naccepterait que 12 %. La diffrence de 3 % sera rintgre (ajoute) au rsultat pour
le calcul du bnfice imposable.
4 Signalons que, pour les immobilisations de faible montant (moins de 500 ), ladministration fiscale admet que
ces montants soient ports en charges immdiatement dductibles du rsultat.
diffre de moins de 20 % (en plus ou en moins) de la dure indicative fiscale , condi-

tion que cette dure choisie soit proche des usages de la profession.
Rappelons surtout que la dure damortissement adopte par le chef dentreprise doit
tre celle qui correspond la dure dutilisation des immobilisations concernes. Rien nem-
pche donc ce chef dentreprise de choisir, pour telle ou telle immobilisation, une dure
damortissement plus courte, mais il sexpose alors une rintgration .
La plupart des PME franaises appliquent cependant les dures indiques par le fisc
dautant que, pour favoriser linvestissement, ladministration autorise la plupart des entre-
prises industrielles et commerciales pratiquer, sur une majorit de biens dquipement
achets neufs, un amortissement dit dgressif. Cet amortissement se rapproche souvent de
la dprciation effective des immobilisations et ce procd permet de majorer les premires
annuits damortissement au dtriment des suivantes.
Lamortissement dgressif pratiqu est gal lamortissement linaire multipli par un
certain coefficient qui est de 2,25 si la dure damortissement est suprieure 6 ans, 1,75 si
elle est de 5 ou 6 ans, 1,25 lorsquelle est de 3 ou 4 ans. Ces amortissements dgressifs sont,
chaque anne, calculs sur la valeur rsiduelle de limmobilisation la fin de lanne prc-
dente (voir le site Internet de lauteur).
O
Les provisions pour dprciation
(appeles dsormais dprciations )
Il sagit notamment de provisions pour dprciation :
dimmobilisations incorporelles : provisions pour dprciation de marques, de fonds
de commerce, de logiciels ;
dimmobilisations corporelles : provisions pour dprciation dun terrain ;
dimmobilisations financires : provisions pour dprciation de titres de participation ;
de stocks : provisions constitues pour compenser la dprciation de stocks de mati-
res premires, de marchandises, de produits semi-finis ou de produits finis trop vieux
ou dprcis ;
de crances clients : provisions destines compenser la dfaillance prvue de cer-
tains clients dont on craint quils ne sacquittent pas de leur dette.
Les provisions dun exercice pourront tre dduites du bnfice imposable de cet exercice
mais, si lvnement prvu ne se produit pas, elles seront reprises en produits dexploitation dans
la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges.
Comme pour les amortissements constitus durant lexercice, les provisions pour dpr-
ciation viendront, au bilan, sajouter celles antrieurement constitues dans la colonne
intitule Amortissements et provisions dduire (voir figure 4.6).
Rappelons que les chiffres de la colonne amortissements et provisions sont retranchs

des montants bruts (montants dacquisition) pour permettre lobtention des montants nets
cest--dire des valeurs dactif censes correspondre aux valeurs actuelles relles1.
FIGURE 4.6 La comptabilisation des amortissements

au compte de rsultat et au bilan
COMPTE DE RSULTAT
Exercice Exercice
CHARGES
N N-1
Amortissement
machine A 100
Provision pour dprciation
stock C 20
BILAN AU 31 DCEMBRE N
Exercice N
ACTIF Amortissements
Brut et provisions Net
( dduire)
Matriel A 1 000 500 + 100 400

Stock C 150 20 130
Pas de provisions antrieurement constitues

500 = amortissements cumuls en fin dexercice N-1
O
Les provisions pour risques et charges
Il existe une autre catgorie de provisions qui ne concernent pas directement les lments
dactif et ne viennent donc pas sinscrire dans la colonne Amortissements et provisions. Il
sagit de provisions destines couvrir des risques ou des charges que des vnements
survenus ou en cours rendent probables, nettement prciss quant leur objet, mais dont
la ralisation est incertaine 2. Ces provisions pour risques et charges peuvent concerner des
oprations dexploitation, des oprations financires ou des vnements exceptionnels, cest
pourquoi elles sont clates entre les trois grandes rubriques de charges du compte de
1 En ralit, une machine peut tre fiscalement amortie en totalit, donc apparatre au bilan pour une valeur nulle,
alors quelle continue de fonctionner parfaitement. Par ailleurs, le plan comptable ne prvoit pas de rvaluation des
immobilisations mais les pouvoirs publics peuvent dcider une rvaluation lgale (la dernire date de 1976). Cela
veut dire quun btiment achet par exemple 250 000 en 1978 restera comptabilis cette valeur dacquisition
dans la colonne des montants bruts alors que, du fait de linflation, il se pourrait que sa valeur relle actuelle soit
largement suprieure.
2 Dfinition des provisions pour risques et charges donne par le plan comptable.
rsultat. On trouvera par exemple, dans les charges dexploitation, des provisions pour
charges sociales et fiscales sur congs payer, des provisions pour complments de retraite
constitus au profit du personnel. On y trouvera galement des provisions pour risques des-
tines couvrir les consquences financires des dfaillances ventuelles de machines
vendues par lentreprise avec un contrat de garantie de plusieurs mois, voire plusieurs annes.
On y trouvera peut-tre aussi des provisions pour litiges avec des tiers.
Les provisions pour risques et charges ne correspondent pas une diminution de valeur
dlments figurant lactif du bilan. Elles ne viennent donc pas, nous lavons dit, sinscrire
dans la colonne rserve aux amortissements et provisions dduire. Elles sont regroupes
au passif sur lune des deux lignes intitules provisions pour risques provisions pour
charges1.
Ces deux lignes apparaissent entre les capitaux propres et les dettes car elles reprsen-
tent des dettes probables mais, si les vnements qui ont donn lieu la constitution de ces
provisions ne se produisent pas, elles pourront tre assimiles pour partie des capitaux
propres et pour partie un impt sur les bnfices. Elles devront tre en effet rintroduites
en produits dans la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges
et elles subiront de ce fait limposition sur les bnfices.
O
Une remarque sur les autres approvisionnements
et les autres achats et charges externes
Le compte de rsultat du systme de base prsente un inconvnient, il ne fournit pas suf-
fisamment dinformations sur deux postes :
Le poste achats de matires premires et autres approvisionnements.
Le poste autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques recouvrent un ensemble de charges quun crateur souhaitera certai-
nement dissocier pour amliorer la prcision de ses comptes de rsultat prvisionnels. Il nous
parat en effet judicieux deffectuer une telle dissociation et de proposer au futur dirigeant
une prsentation du compte de rsultat quelque peu diffrente de celle prvue par le sys-
tme de base (voir tableau 4.4. ci-aprs).
Dans cette nouvelle prsentation, les deux postes voqus ont t clats de la manire
suivante (voir figure 4.7) :
1 Si lentreprise fait lobjet dun procs lissue incertaine elle constituera une provision pour risques, provision
quelle inscrira en charges exceptionnelles.
FIGURE 4.7 clater deux postes de charges
Achats de matires premires

Variation de stock de matires premires
Autres approvisionnements:
eau, lectricit, gaz
Achats de matires premires essence, fuel
et autres approvisionnements produits dentretien
Variation de stock fournitures de bureau
petit outillage
emballages
autres
Variation de stock dautres approvisonnements
Autres charges externes (services consomms):

crdit-bail
personnel extrieur
sous-traitance
loyers
Autres achats et charges externes entretien, rparations
primes dassurance
honoraires
publicit
transports et dplacements
PTT
autres
Dans la rubrique des autres approvisionnements notons la prsence du poste variation

de stock. Ce poste peut concerner aussi bien les approvisionnements que les matires pre-
mires. Il se peut en effet que lentreprise constitue son usage personnel des stocks de
combustible, de produits dentretien, de fournitures de bureau ou demballages. Dans le sys-
tme de base, les achats donnant lieu de tels stockages ont t intituls autres
approvisionnements alors que les achats ne donnant pas lieu constitution de stocks ont
t inscrits sparment en autres achats.
TABLEAU 4.4 Le compte de rsultat de lexercice

Prsentation adapte aux besoins du crateur
CHARGES Exercice Exercice PRODUITS Exercice Exercice

(hors taxes) N N1 (hors taxes) N N1
Charges dexploitation (1) Produits dexploitation (1)
Achats de marchandises Ventes de marchandises
Variation de stock de Production vendue (biens
marchandises (stock et services)
initial stock nal) Sous-total A : montant
net du chi re da aires
Achats de matires
premires Production stocke (stock
Variation de stock nal stock initial)
de matires premires Production immobilise
(stock initial stock nal) Reprises sur provisions
et amortissements,
transferts de charges

Autres
approvisionnements :
eau, lectricit, gaz,
tlphone
produits dentretien Autres produits
fournitures de bureau
petit outillage
emballages Sous-total B
autres
Variation de stock Total produits exploitation
(initial-nal) (A + B) : (I)
Autres charges externes

(services) :
crdit-bail
personnel extrieur
sous-traitance
loyers
entretien, rparations
primes dassurances Produits nanciers (II)
personnel extrieur
honoraires Produits exceptionnels
publicit Produits exceptionnels
transports et
dplacements
Poste
Autres
Dotations aux amort.
Impts et taxes : et prov.
taxes sur salaires
taxe foncire, CET Total produits
autres impts directs exceptionnels (III)
(sauf impts sur les
bnces)
autres impts indirects
(sauf TVA)
Salaires
Charges sociales (Urssaf,
assdic)
Dotations aux
amortissements et
provisions : Total I + II + III
dotations aux
amortissements
dotations aux provisions
pour dprciation
dotations aux provisions
pour risques et charges

Total charges dexploitation (I)
Charges nancires
Intrts
Autres charges nancires
Total charges nancires (II)
Dotations aux amort. et
prov.
Total charges
exceptionnelles (III)
Impts sur les bnces (IV)
TOTAL DES CHARGES
(I + II + III + IV)
Solde crditeur :
bnce (2) Solde dbiteur : perte (2)
TOTAL GNRAL TOTAL GNRAL

(1) Dont charges a rentes des (1) Dont produits a rents des
exercices antrieurs exercices antrieurs
(2) Compte tenu dun rsultat (2) Compte tenu dun rsultat
exceptionnel avant impts de. exceptionnel avant impts de
LANNEXE
Le plan comptable franais exige des entreprises quelles produisent, avec leur bilan et
leur compte de rsultat, une annexe qui doit fournir toute information susceptible din-
fluencer le jugement que les destinataires des documents peuvent porter sur le patrimoine,
la situation financire et les rsultats de lexercice 1.
Le contenu de cette annexe est en partie normalis et en partie laiss linitiative de
lentreprise qui doit cependant y faire figurer les renseignements ayant une importance signi-
ficative par rapport ceux donns par le bilan et le compte de rsultat.
Ces renseignements peuvent concerner le mode de calcul des amortissements (prsence
ventuelle damortissements dgressifs), ltat des provisions, les chances des crances et
des dettes la clture de lexercice, les mthodes dvaluation des stocks (FIFO ou cot
moyen pondr), la nature des charges payer et des produits recevoir, la rpartition du
1 Dfinition donne par le plan comptable.

montant global de limpt sur les bnfices entre le rsultat courant et le rsultat excep-
tionnel, le montant des engagements en crdit-bail
Certains des renseignements qui prcdent devront tre ports dans des tableaux pro-
poss par le plan comptable et figurant dans les liasses fiscales. Tel est notamment le cas
des tableaux concernant lamortissement, les provisions, les crances et les dettes ou laffec-
tation du rsultat.
Llaboration de lannexe reprsente un travail important mais il permet de disposer din-
formations prcieuses, mme lorsque lentreprise concerne est une petite entreprise
rcemment cre.
TENIR VOTRE COMPTABILIT

La comptabilit dune entreprise franaise doit respecter un certain nombre de principes
imposs par ladministration fiscale et elle doit dboucher sur la ralisation dun certain
nombre de documents obligatoires. Le crateur na pas lobligation de tenir lui-mme ces
documents mais sil confie la comptabilit un comptable ou un expert-comptable extrieur
il doit clairement prciser ce dernier ce quil attend de lui.
Q
Si vous dsiriez tenir vous-mme une comptabilit dans les rgles de lart, il conviendra
douvrir autant de comptes quil existe de rubriques dans votre bilan et dans votre compte
de rsultat. Si, par exemple, vous achetez un hangar, vous enregistrerez lopration dans un
compte dactif que vous intitulerez btiments ou constructions . Si vous payez vos
ouvriers, vous inscrirez leur paye sous lune des rubriques qui figurent au compte de rsultat,
la rubrique salaires ou frais de personnel . Lorsque vous arrterez la comptabilit en
fin dexercice, vous naurez plus qu totaliser les diffrents comptes et reporter les chif-
fres obtenus dans le bilan ou dans le compte de rsultat.
La comptabilit franaise enregistre les oprations aux dates auxquelles elles sont rali-
ses juridiquement (et matriellement) et non aux dates de leur rglement. Une vente est
donc comptabilise la date denvoi de la marchandise (ou plutt de sa facture) et un achat
est enregistr la date de rception de cette marchandise ou de sa facture. Il existe deux
exceptions avec le secteur du btiment et celui des services o les oprations sont enregis-
tres aux dates de rglement et dencaissement.
Pour suivre les mouvements de valeurs et faciliter la dtection des erreurs, la comptabi-
lit est tenue en partie double dans la mesure o chaque opration ralise par lentreprise
donne lieu deux critures comptables du mme montant, lune porte en dbit dun compte
et lautre porte en crdit dun autre compte. Ainsi, une vente de marchandises rgle en
liquide donnera-t-elle lieu linscription dun crdit dans le compte ventes et dun dbit du
compte caisse. Si, la fin de lexercice, le total de tous les dbits nest pas identique au total
de tous les crdits, cest que durant lanne une erreur sest glisse dans la comptabilit.
Pour tenir vous-mme les critures, il conviendrait dabord de dterminer dans quel
compte il faut les porter. Si, par exemple, vous dsirez faire peu de publicit, vous inscrirez
les dpenses correspondantes dans le compte des autres achats et charges externes. Si, au
contraire, vous voulez en faire beaucoup, vous ouvrirez plusieurs comptes que vous intitu-
lerez peut-tre publicit presse, publicit affichage, ou publicit radio. Pour certaines
oprations vous hsiterez probablement faire jouer tel compte plutt que tel autre. Fort
heureusement, ces oprations seront peu nombreuses et vos hsitations disparatront grce
aux conseils que pourra vous donner un professionnel de la comptabilit.
Il peut tre plus dlicat pour vous de dterminer sil faut inscrire une opration en dbit ou
en crdit car vous aurez tendance porter toutes les augmentations dans les colonnes crdit
et toutes les diminutions dans les colonnes dbit . Or, si les comptes de charges et produits
du compte de rsultat et ceux figurant au passif du bilan fonctionnent comme lentend le bon
sens courant, les comptes dactif du bilan ne semblent pas obir la mme logique.
Pour viter toute erreur, vous devrez donc vous interroger sur la nature des comptes qui
vont fonctionner : sagit-il de comptes de gestion (comptes de produits, de charges) ? Sagit-il
au contraire de comptes figurant au bilan (comptes dactif, comptes de passif) ? Se poser
cette question cest aborder laspect le plus ingrat de la comptabilit. Fort heureusement, il
existe des logiciels peu coteux de comptabilit qui vous apporteront les rponses ces ques-
tions. Mais si vous prfrez tenir manuellement votre comptabilit, vous devrez retenir les
quelques rgles qui suivent.
Si les comptes concerns sont des comptes de gestion, alors ils fonctionneront de la
manire suivante : les augmentations de charges seront portes au dbit, et les augmenta-
tions de produits viendront sinscrire au crdit des comptes concerns. Ainsi, le paiement
dun salaire de 2 000 est une charge inscrire en dbit du compte rmunration du per-
sonnel et une vente de 5 000 est porter en crdit du compte ventes.
D Rmunration du personnel C D Ventes C

2 000 5 000
Si lopration ralise par lentreprise concerne un compte figurant au bilan, il faut appli-
quer la recette suivante : les augmentations sont portes gauche du compte (cest--dire
en dbit) si ce compte figure gauche du bilan (cest--dire lactif). Ces mmes augmenta-
tions sont notes droite du compte (cest--dire en crdit) si ce compte est droite du bilan
(cest--dire au passif).
Pour rsumer, rappelez-vous que les comptes de gestion (charges, produits) et les comptes
de passif fonctionnent comme lentend le bon sens courant, alors que les comptes dactif
fonctionnent en sens inverse. Ainsi, une vente de 2 000 de marchandises rgles en
espces fera-t-elle intervenir le compte de gestion ventes et le compte dactif caisse. La vente
sera porte en crdit du compte ventes, et, pour respecter le principe de la partie double,
en dbit du compte caisse (quoique les sommes en caisse aient augment).
D Ventes C D Caisse C
2 000 2 000
On peut ne pas comprendre quune augmentation puisse tre porte en dbit et une dimi-
nution en crdit sauf si on utilise une approche de la comptabilit en emplois et ressources.
Fort heureusement, si vous faites quelques erreurs au dpart, ces erreurs disparatront trs
vite aprs quelques exercices pratiques. Et, l aussi, un petit logiciel de comptabilit peut
vous viter ces erreurs.
Mais quels sont les registres que vous devriez tenir ?
Q ?
Si vous crez une entreprise en adoptant le statut dauto-entrepreneur, vos obligations
lgales sont limites la tenue dune simple comptabilit de caisse sous la forme de deux
registres : un registre dans lequel vous enregistrerez chaque jour les recettes comme suit :
Rfrence pice Mode
Date Client Nature Montant
justicative encaissement
et, si lactivit est une activit de ventes de marchandises, de denre, dobjets ou prestations
dhbergement, il conviendra aussi deffectuer, comme suit, un rcapitulatif annuel des achats.
Rfrence pice Mode
Date Fournisseur Nature Montant
justicative de paiement
Mieux vaut toutefois enregistrer chaque jour vos dpenses an de connatre en permanence votre situation de trsorerie.
Ce qui prcde ne peut tre qualifi de vritable comptabilit mais le statut dauto-entre-
preneur est rserv aux entreprises ralisant un faible chiffre daffaires.
Pour les autres entreprises, un seul document a t rendu obligatoire par le code du com-
merce : cest le journal, livre sur lequel lentreprise enregistre chronologiquement (en principe
au jour le jour), toutes ses oprations comptables, en prcisant, pour chacune delles, le
compte dbit et le compte crdit1.
Le journal doit tre cot (pages numrotes), conserv pendant dix ans, et paraph par
le greffe du tribunal de commerce, un juge dinstance, un maire ou son adjoint. Ce document,
que lon peut trouver en papeterie, est rempli de la manire suivante :
FIGURE 4.8 Le journal
Numro des comptes
Compte dbiter Dbit Crdit
2 fvrier 2011
60 Achat de marchandises 12 000

512 Banque 12 000
Chque n 16208 - Fournisseur Durand
Compte crditer
Description sommaire de lopration
Le compte dbiter est inscrit gauche et le compte crditer droite. Lopration

donne titre dexemple concerne un achat de marchandises de 12 000 rgl par chque.
Le compte dbit est le compte achats de marchandises (compte de charge), et le compte
crdit le compte banque (ce compte banque est diminu de la sortie dargent et cette dimi-
nution est note en crdit car il sagit dun compte dactif).
Dans la pratique, les comptables utilisent surtout lun des deux procds suivants pour
tenir leurs critures : le procd classique ou le systme centralisateur.
Le procd classique consiste tenir dabord le journal comme nous venons de lindiquer.
Ce journal regroupe toutes les critures sans les ventiler par comptes. Il ne permet donc pas
de connatre le total de chacun de ces comptes en fin dexercice, cest pourquoi on reporte
journellement chaque criture du journal dans un second document, le grand livre, qui
contient autant de rubriques que lon veut tenir de comptes diffrents. En fin danne il suffit
de calculer le solde de chaque compte pour dresser le bilan et le compte de rsultat.
Notons que pour faciliter cette opration les comptables tablissent gnralement des
balances mensuelles qui regroupent les totaux dbiteurs ou crditeurs de chaque compte
ainsi que les soldes (dbiteurs ou crditeurs) de ces mmes comptes. Dans la balance, on
1 Il existe cependant un autre document obligatoire : le livre des inventaires, livre sur lequel sont inscrits en fin
dexercice les stocks de marchandises, de produits semi-finis et de produits finis.
place souvent en tte les comptes dactifs suivis des comptes de passif, les comptes de
charges puis les comptes de produits (voir tableau 4.5).
Le procd comptable classique se prsente donc schmatiquement de la manire suivante :
FIGURE 4.9 Le systme comptable classique
Bilan
clatement des oprations
Oprations Journal entre les diffrents comptes Balance
du grand livre Compte de rsultat
Oprations journalires En fin dexercice (ou plus frquemment

si possible)
TABLEAU 4.5 La balance1

Nature Totaux Soldes
des comptes Dbits Crdits Dbiteurs Crditeurs
Comptes Terrains
dactif Constructions
Matriels

Comptes Capital
de passif Emprunts long terme

Comptes Charges dexploitation

de charges Achats de marchandises

Charges nancires
Intrts des emprunts
Autres charges nancires

1 Les colonnes totaux dbits et crdits incluent les soldes (dbiteurs ou crditeurs) de chaque compte en dbut
dexercice. Cest pourquoi certaines entreprises prfrent utiliser des balances 6 colonnes, deux de ces colonnes
tant rserves ces soldes initiaux et deux autres aux seuls mouvements de lexercice. Cela permet par exemple de
connatre le montant des acquisitions de terrains ou doutillages effectues durant cet exercice sans tre oblig de
se livrer des soustractions.
Comptes Produits dexploitation

de produits Ventes de marchandises

Produits nanciers
Produits exceptionnels

Total
Totaux gaux Totaux gaux
Le systme classique est malheureusement peu adapt aux proccupations dun crateur
dsireux dviter des erreurs dans lidentification des comptes dbiter et crditer. Mme
si ce crateur assimile rapidement la technique, il doit fournir un effort de rflexion et la
tenue journalire dune comptabilit constitue pour lui une contrainte difficilement conciliable
avec un horaire par ailleurs surcharg.
Il est donc prfrable dadopter un autre systme, le systme centralisateur, qui donne la pos-
sibilit de confier au comptable interne ou externe le soin de remplir le journal et le grand livre.
Le code de commerce accepte en effet quun journal lgal puisse regrouper mensuelle-
ment (et non journellement) les totaux des diffrents comptes. Pour obtenir ces totaux, il
suffit de tenir des journaux auxiliaires dont la prsentation trs simple limite les risques der-
reurs car elle vite de se poser continuellement la question de savoir si telle ou telle opration
doit tre porte en dbit ou en crdit.
Les totaux de ces journaux sont mensuellement reports dans le journal lgal et dans le
grand livre.
FIGURE 4.10 Le systme centralisateur
Bilan
Inscription des critures Report des totaux en fin
Oprations dans les journaux auxi- de mois dans le journal et Balance
liaires le grand livre
Compte
de rsultat
critures journalires critures effectues en fin critures effectues en fin

ou priodiques ( passer de mois dexercice
avant la fin du mois)
Suggestion : tenir soi-mme Suggestion : confier

ces documents durant ces critures au comptable
les premiers mois dactivit avant extrieur (moyen de vrification)
de les confier un collaborateur
La nature et le nombre des journaux auxiliaires tenir par une entreprise dpendent du
mode de rglement de ses dpenses et de ses recettes. Si ces dpenses et recettes sont
effectues au comptant, le dirigeant peut se contenter douvrir :
un journal auxiliaire de caisse ou un journal de caisse recettes et un journal de caisse
dpenses ;
un journal auxiliaire de banque ou un journal de banque dbits et un journal de banque
crdits.
Si certaines dpenses et recettes font lobjet de paiements terme, il convient douvrir
des journaux auxiliaires supplmentaires :
un journal auxiliaire des achats crdit ;
un journal auxiliaire des ventes crdit ;
un journal auxiliaire des effets recevoir (si certaines ventes sont rgles par traites
par les clients) ;
un journal auxiliaire des effets payer (si lentreprise paie certaines dpenses par traites) ;
un journal auxiliaire des oprations diverses, journal rserv aux critures qui ne
trouveraient pas leur place dans les journaux cits prcdemment. .
Pour mieux suivre la situation de chacun des clients et fournisseurs qui rglent comptant,
ou qui sont pays terme, les journaux auxiliaires des ventes crdit et des achats crdit
sont frquemment complts par des grands livres auxiliaires, clients et fournisseurs souvent
tenus sur des fiches, chacune delles tant affecte un client ou un fournisseur diffrent.
TABLEAU 4.6 Grand livre auxiliaire des clients
Client Dupont
Compte jouant Mouvements Solde

Date Rf. Libell
en contrepartie Dbit Crdit dbiteur
8 500,00
5/2/2011 Rglement par caisse 53 2 500,00 6 000,00
facture N D 162.
Avant lapparition des logiciels de comptabilit, les journaux auxiliaires de caisse ou de

banque se prsentaient gnralement sous la forme de registres de format 24 31 cm qui
comportaient un nombre de colonnes suffisamment important pour que chaque opration
de caisse ou de banque puisse tre inscrite la fois dans la colonne caisse ou banque, et
dans une colonne rserve lun des comptes concerns par cette opration de caisse ou
de banque. Chaque opration ne donnait donc lieu qu une seule ligne dcriture et, comme
la quasi-totalit des comptes ne fonctionnent quen dbit (cest le cas par exemple des
comptes de charges), ou quen crdit (cas des ventes), il tait inutile daffecter deux colonnes
chaque compte. Ainsi les registres sen trouvaient-ils allgs. La plupart des journaux
auxiliaires vendus dans le commerce comportaient 30 colonnes, on pouvait donc leur affecter
par exemple les comptes suivants :
Achats de marchandises Honoraires

Achats de matires premires Publicit
TVA sur achats Transports et dplacements
Eau, lectricit, tlphone Autres achats et charges externes
Loyers Impts et taxes
Entretien, rparations Salaires et charges sociales
Assurances Divers
Dsormais, les logiciels de comptabilit permettent dinformatiser les registres prcdem-

ment cits et ils facilitent beaucoup la tche du dirigeant.
Mais une question reste pose : devez-vous tenir vous-mme votre comptabilit ?
F - - ?
De nombreux dirigeants ne voient dans la comptabilit quun simple outil destin
tromper le fisc. Ils abandonnent donc la tenue de cette comptabilit aux comptables auxquels
ils ne demandent quune chose : rduire au maximum leurs impts. Ils oublient que la comp-
tabilit est le seul moyen de suivre les dpenses, de connatre les rsultats et de mettre en
place des tableaux de bord ou des indicateurs qui leur permettront tout moment de savoir
o ils en sont et o ils vont.
Nous savons dj que le compte de rsultat permet au dirigeant dtudier les charges et
produits de son entreprise et de connatre lorigine de ses bnfices ou de ses pertes.
Il permet aussi de calculer des soldes intermdiaires de gestion qui constituent des outils
fort utiles pour suivre la rentabilit condition de connatre les limites de ces outils.
Grce au compte de rsultat il est galement possible de calculer le niveau de chiffre
daffaires partir duquel une entreprise commence gagner de largent. Ce chiffre daffaires
correspond au point mort ou seuil de rentabilit.
Si le compte de rsultat fournit au dirigeant des indicateurs de rentabilit, le bilan est
indispensable lanalyse de la structure financire de lentreprise.
Pour conduire cette analyse, le futur patron doit matriser quelques principes fondamen-
taux de gestion financire.
Il doit galement connatre les critres utiliss par les banquiers pour analyser les
demandes de prts qui lui sont prsentes.
Par ailleurs, la meilleure manire de ne pas dpenser sans compter et de ne pas se
rveiller un beau matin en constatant quon ne peut plus joindre les deux bouts , cest
dtre prs de ses sous et de suivre attentivement lutilisation de son argent. Bien des
chefs dentreprises ne font pas cet effort parce quils ont peur dune technique qui leur parat
sophistique. Or, le meilleur procd pour la dmystifier cest encore de la pratiquer, du moins
pendant la premire anne dactivit. La tenue des journaux auxiliaires par les crateurs pen-
dant quelques mois constituerait pour eux un bon apprentissage des notions comptables
dveloppes dans ce chapitre.
Cependant, mme sils possdent dj une formation en comptabilit, ces crateurs ne
peuvent pas connatre tous les aspects de cette discipline. Dautre part, ils nauront pas suf-
fisamment de temps pour suivre la lgislation juridique et fiscale, aussi devront-ils, malgr
tout, faire appel tt ou tard un spcialiste extrieur, ne serait-ce que pour faire vrifier
leurs critures et pour tablir, en fin dexercice, les documents rclams par le fisc : le bilan,
le compte de rsultat et lannexe qui doit les accompagner.
Q
- ?
Le choix dun comptable ou dun expert-comptable extrieur est un choix stratgique car
il ne servirait rien quun patron spuise au travail pour gagner quelques centaines deuros
si, par ngligence, ou par mconnaissance de la rglementation, son comptable lui en faisait
perdre plusieurs dizaines de milliers.
Pour choisir un spcialiste, il convient donc daccorder une importance plus grande aux
comptences et la disponibilit de la personne qu la notorit de son cabinet. Certains
experts-comptables dbords naccordent pas suffisamment de temps leurs clients pour
leur commenter leurs bilans et leurs comptes de rsultat. Il faut les fuir car ils seront aussi
trop occups lorsquon aura besoin deux pour obtenir des renseignements juridiques, fiscaux
ou financiers. Il peut donc tre parfois judicieux de choisir un expert-comptable dbutant,
mais il faudra lui rappeler chaque anne quon attend de lui un contrle rigoureux du dos-
sier, ainsi quune discussion srieuse sur lexercice coul.
Sil ne respecte pas ses engagements, mieux vaudra le quitter sans hsiter. Si, par contre,
il donne toute satisfaction, il faudra se garder tout de mme de trop se reposer sur lui. De
nombreux dirigeants ont rencontr des difficults parce que, se sentant librs par la pr-
sence dun bon spcialiste, ils staient progressivement dtachs de leur comptabilit1.
LA RENTABILIT DUNE ENTREPRISE

ET LE CALCUL DE SON POINT MORT
Nous savons dj que le compte de rsultat permet au dirigeant dtudier les charges et
produits dune entreprise et de connatre lorigine de ses bnfices ou de ses pertes.
1 Il faut savoir quun excellent expert-comptable nest jamais trop cher mais que ses honoraires sont ngociables.
Grce au compte de rsultat il est galement possible de proposer au chef dentreprise

des ratios de rentabilit, de calculer des soldes intermdiaires de gestion qui constituent des
outils fort utiles pour suivre cette rentabilit et de dterminer quel est le niveau de chiffre
daffaires partir duquel une entreprise commence gagner de largent. Ce seuil de renta-
bilit est galement appel le point mort .
L
La rentabilit dune entreprise peut sapprcier dans une optique commerciale, cono-
mique ou financire.
La rentabilit commerciale est souvent exprime par la marge commerciale que nous
dvelopperons dans la rubrique suivante. Cette marge commerciale peut tre exprime en
valeur absolue ou en pourcentage du montant des ventes.
Elle est un bon indicateur de rentabilit pour les seules entreprises qui revendent des
marchandises ou des produits qui ne subissent aucune transformation mais les autres entre-
bnfices aprs impt
prises peuvent traduire cette rentabilit par le ratio de rsultat net1 :
chiffre daffaires HT
Les financiers prfrent cependant comparer le bnfice net au total de lactif. Ils par-
lent alors de rentabilit conomique ou de rentabilit des capitaux investis. De leur ct,
les dirigeants souhaitent plutt connatre la rentabilit des capitaux quils ont eux-mmes
engags dans leur affaire (capitaux propres). On parle dans ce cas de rentabilit finan-
cire.
bnfices net
ratio de rentabilit conomique =
actif total
bnfices aprs impt
ratio de rentabilit financire =
capitaux propres
La rentabilit conomique pourrait tre exprime avec plus de prcision par le ratio :
(rsultat net + intrts des capitaux trangers) 100
capital + rserves + bnfice net + dettes, nettes des crances
1 Bien que les termes ne soient pas normaliss, on parle gnralement de profitabilit lorsquil sagit de ce type de
ratio (chiffre daffaires au dnominateur), et de rentabilit si le dnominateur est le montant des capitaux engags,
ou celui de linvestissement.
Notons que les dirigeants devraient aussi comparer leur bnfice avant charges financires
au montant de ces charges financires. Le banquier hsitera en effet augmenter ses concours
si ces charges financires reprsentent un pourcentage excessif du chiffre daffaires1.
Le bnfice net tant sensible aux manipulations fiscales, les banquiers utilisent un autre
concept, celui de cash-flow ou de capacit dautofinancement :
capacit dautofinancement =
bnfices nets + dotations aux amortissements et provisions
La rentabilit peut alors sexprimer par les ratios suivants :
capacit dautofinancement ou cash flow

(bnfices nets + amortissements comptables)
rentabilit conomique =
actif total
capacit dautofinancement
rentabilit financire =
capitaux propres
La notion de cash flow, ou de capacit dautofinancement, est une notion importante

pour un patron dentreprise car elle lui indique quelles sont les sommes dont il peut dis-
poser pour financer ses investissements. Ces sommes correspondent en effet aux bnfi ces
raliss par lentreprise mais aussi aux amortissements comptables puisque ces derniers
ne donnent pas lieu des sorties dargent dans la mesure o ils sont destins simplement
compenser la dprciation des immobilisations et permettre, par consquent, leur
renouvellement2.
La capacit dautofinancement doit tre distingue de lautofinancement car si une partie
des bnfices es distribue aux actionnaires cet autofinancement sera gal :
autofinancement = capacit dautofinancement bnfices distribus
Comme la figure 4.11 le prcise, la capacit dautofinancement et lautofinancement peu-

vent tre calculs partir des bnfices nets et des amortissements mais galement partir
de lexcdent brut dexploitation.
1 Toute entreprise peut demander la centrale des bilans de la Banque de France deffectuer chaque anne une
analyse dtaille de son activit, de sa structure financire, de sa rentabilit et de son comportement en matire din-
vestissement et de financement. Il suffit pour cela dadhrer la Centrale des bilans par lintermdiaire de la succur-
sale de la Banque de France la plus proche de lentreprise, puis de remplir un imprim dtaill la fin de chaque
exercice. La Centrale des bilans remet ses adhrents un dossier individuel et un fascicule sur les rsultats de len-
semble des entreprises de lactivit concerne. Ce fascicule permet dutiles comparaisons (le dossier individuel est
protg par le secret professionnel).
2 Il faut, toutefois, que le calcul des amortissements respecte les rgles imposes par ladministration fiscale. Les
amortissements non accepts par le fisc devront tre en effet rintgrs dans le bnfice imposable et le bnfice
net sera de ce fait diminu.
Remarque : le terme cash flow (flux de liquidits) fait rfrence la diffrence (encaisse-
ments dcaissements) de la priode alors que la CAF ne tient pas compte des dates de ces
encaissements/dcaissements. La CAF et le cash flow ont des significations gnralement
voisines mais non synonymes.
FIGURE 4.11 Capacit dauto-nancement et autonancement
Chiffre daffaires
Ventes de Production vendue Production stocke Production immobilise

marchandises
Production
Consommations intermdiaires Valeur ajoute
Impts
Frais de personnel et E.B.E.
taxes
Charges financires Autres produits dexploitation Charges except. IS Capacit

+ produits financiers autres charges dexploitation + produits except. dautofinancement
Dividendes Autofinancement
distribus
Capacit
dautofinancement
Amort.
et Bnfice net
provisions
Aux exgtes de la comptabilit signalons que la capacit dautofinancement peut donc

se calculer de deux manires.
Formulation 1 Formulation 2
Capacit dautonancement = Capacit dautonancement =
Excdent brut dexploitation Rsultat net
+ Autres produits (dexploitation) (compte 75) + Dotation aux amortissements et provisions
Autres charges (dexploitation) (compte 65) (compte 68)
+ Produits nanciers (compte 76) Reprises sur amortissements et provisions
Charges nancires (compte 66) (compte 78)
+ Produits exceptionnels (compte 77 sauf 775) Produit des cessions des lments dactif
Charges exceptionnelles (compte 67 sauf 675) (compte 775)
Participation des salaris aux fruits de lexpansion + Valeur comptable nette des lments dactif
Impts sur les bnces (compte 695) cds (compte 675)
Cette deuxime mthode est plus rapide mais
moins orthodoxe que la prcdente.
Le compte de rsultat permet de calculer un certain nombre de soldes intermdiaires qui

alourdissent, certes, le jargon financier mais dont il convient de connatre le contenu car ils
sont frquemment utiliss par le banquier et parce quils constituent autant dindicateurs
pour suivre la rentabilit dune entreprise. Il sagit :
de la marge commerciale,
de la valeur ajoute,
de lexcdent brut dexploitation,
du rsultat dexploitation,
du rsultat courant avant impt,
du rsultat de lexercice.
O
La marge commerciale
La marge commerciale est un indicateur utilis notamment par les entreprises qui reven-
dent en ltat des marchandises ou des biens quelles achtent sans leur faire subir ensuite
de transformations. Il sagit donc des entreprises commerciales ou des entreprises indus-
trielles qui possdent une branche ngoce.
Le calcul de la marge commerciale

La marge commerciale (appele parfois tort marge brute) est gale la diffrence entre
les ventes (hors taxes) de marchandises et le cot dachat (hors taxes) de ces marchandises
(la marge brute est la simple diffrence prix de vente prix dachat).
marge commerciale =
ventes HT de marchandises cot dachat HT de ces marchandises
Pour calculer le cot dachat des marchandises vendues il convient dajouter aux achats
de ces marchandises :
les frais accessoires dachat tels que transports, manutention ou stockage, commis-
sions, assurances Rappelons que ces frais accessoires sont souvent exprims par un
pourcentage du prix dachat, (par exemple 6 %), pourcentage que lon obtient en com-
parant, pour lexercice prcdent, le montant global effectif de ces frais au montant
total effectif des achats de ce mme exercice ;
les variations de stocks de marchandises (stock initial stock final).
Les achats et variations de stocks figurent sur les deux premires lignes de charges du
compte de rsultat (voir tableau 4.8).
marge commerciale =
ventes HT de marchandises (achat de marchandises + variation de stock)
Cot dachat des marchandises vendues
FIGURE 4.12 La marge commerciale
Achats (HT)
de marchandises
et frais accessoires dachat
+
Ventes(HT) variation de stock
de
marchandises
Marge commerciale
La marge commerciale, un instrument danalyse

La marge commerciale constitue le principal indicateur de rentabilit des entreprises com-
merciales car elle est relativement stable au sein dune mme branche et parce quelle permet
ainsi des comparaisons intressantes.
Cette marge commerciale est souvent exprime en valeur relative par le rapport
suivant :
marge commerciale
marge commerciale (en valeur relative) =
montant des ventes (HT)
Exemple
Ventes (HT) = 100 000
Achats (HT) = 60 000
Frais dachat (10 %) = 6 000 cot dachat des marchandises vendues =
66 000 + 2 000 = 68 000
Variation de stocks
(stock initial stock final) = 2 000
Marge commerciale (en valeur absolue) = 100 000 68 000 = 32 000

32 000
Marge commerciale (en valeur relative) = = 0,32
100 000
On exprime le plus souvent la marge commerciale en pourcentages. Il suffit pour cela de multiplier
par cent le rapport prcdent. Ainsi, dans lexemple ci-dessus, la marge commerciale serait de :
32 000
100 = 32 % soit 32 % du montant des ventes hors taxes.
100 000
Il est galement possible de calculer la marge sur un seul article.
Supposons, par exemple, quun bien dont le cot dachat est 10 soit revendu 15 , sa marge commer-
ciale en valeur absolue sera de 15 10 = 5 et en valeur relative par rapport au prix de vente :
15 10
100 = 33,33 %
15
FIGURE 4.13 La marge sur un article
Cot
dachat HT
= 10
Prix de
vente HT
= 15
Marge = 5
Notons que certains chefs dentreprise prfrent exprimer leur marge commerciale en fonction du
cot dachat.
15 1 0
Dans lexemple prcdent cette marge serait de 100 = 50 %.
15
La formule mettre en uvre pour dterminer la marge X quil convient dappliquer au cot dachat
pour obtenir la marge Y donne sur prix de vente est trs simple1.
marge Y
(sur prix de vente)
Marge X (sur prix dachat) = 100
100 Y
Si lon veut par exemple obtenir une marge de 30 % sur prix de vente, il faudra appliquer une marge
30
de 100 = 42,9 % sur le cot dachat.
100 30
1 Notons que pour fixer leurs prix de vente, les commerants, qui utilisent plutt la marge brute, emploient souvent
un coefficient multiplicateur quils appellent taux de marque , taux quils appliquent leurs prix dachat HTVA pour
obtenir directement leurs prix de vente TTC. Si le coefficient est de 1,90 une marchandise achete 100 HT sera reven-
due 190 TTC. Le taux de marque ne doit tre confondu ni avec la marge brute ni avec la marge commerciale.
TABLEAU 4.7 Table de correspondance (en %)
Marge sur PV Marge sur PA Marge sur PV Marge sur PA

10 11,11 36 56,25
15 17,64 38 61,29
20 25,00 40 66,67
22 28,21 42 72,41
24 31,58 44 78,57
26 34,14 46 85,19
28 38,89 48 92,31
30 42,86 50 100,00
32 47,06
33,33 50,00
34 51,52
L
La valeur ajoute constitue galement un outil prcieux pour suivre la rentabilit des
entreprises commerciales mais galement celle des entreprises industrielles.
Elle exprime la diffrence entre ce que ces entreprises produisent et ce quelles consom-
ment comme biens et services acquis lextrieur.
O
Le calcul de la valeur ajoute dans une entreprise commerciale
Une entreprise commerciale achte lextrieur des marchandises, mais aussi ce que le
plan comptable regroupe dans deux rubriques :
autres approvisionnements,
autres achats et charges externes.
Ces deux rubriques rassemblent, nous le savons, les dpenses suivantes :
Autres approvisionnements :
eau, gaz, lectricit,
produits dentretien,
fournitures de bureau,
petit outillage,
emballages,
variation ventuelle de stock de ceux des produits prcdents qui font lobjet
de stockage.
Autres achats et charges externes (il sagit notamment des services suivants) :
loyers,
entretien, rparations,
primes dassurance,
honoraires,
publicit,
transports et dplacements,
courrier.
FIGURE 4.14 La valeur ajoute d'une entreprise commerciale
Achats (HT)
de marchandises
consommes
et frais accessoires
dachats
Ventes (HT) Autres approvisionnements
Autres achats de consomms (eau, fournitures)
de
corrigs des variations de stock
marchandises biens et services
consomms Services consomms
(loyer, publicit)
Marge commerciale
Valeur ajoute
O
Le calcul de la valeur ajoute dans les entreprises industrielles
Lentreprise industrielle qui ne possde pas de branche ngoce nachte pas de marchan-
dises revendues en ltat mais des matires premires auxquelles elle fait subir des
transformations. Elle ne peut donc pas calculer une marge commerciale et ses achats de
biens et services comprennent des matires premires et autres approvisionnements, dune
part, des autres achats et charges externes, dautre part. Comme pour les entreprises com-
merciales, les achats de matires premires et les autres approvisionnements doivent tre
corrigs des ventuelles variations de stock.
Lentreprise industrielle transforme tous les lments acquis lextrieur en biens et ser-
vices quelle vend mais galement quelle peut stocker ou conserver pour elle-mme
(immeubles ou machines construits par lentreprise pour elle-mme). Comme signal prc-
demment ces diffrents lments figurent en produits au compte de rsultat dans les
rubriques production vendue, production stocke, production immobilise.
La valeur ajoute est donc gale la diffrence suivante1 (voir tableaux 4.7 et 4.8)
1 Une source de difficult : la production de lentreprise industrielle est htrogne puisquelle est forme dune
production vendue valorise au prix de vente et dune production stocke, ou immobilise valorise au cot de produc-
tion (la production stocke, rappelons-le, est gale stock final stock initial de produits semi-finis et de produits finis
et ces stocks sont chiffrs au cot de production).
FIGURE 4.15 La valeur ajoute d'une entreprise industrielle
Production vendue
+ consommations Matires premires
VA = Production stocke en provenance Autres approvisionnements
+ des tiers Autres achats et charges externes
Production immobilise
matires premires
Achats de biens (corriges des variations de stock)
(value Production et services
au prix de vente) vendue consomms autres approvisionnements
(y compris variations (corrigs des variations de stock)
+ de stock)
autres charges externes (services)
(variation de stock
Production
value
stocke
au cot de production)
+
Valeur ajoute
(conserve par lentreprise
Production
et value
immobilise
au cot de production)
O
Le calcul de la valeur ajoute dans une entreprise industrielle
ayant une branche ngoce
Ce type dentreprise ne peut calculer une marge commerciale que sur les seuls produits
ou services quelle revend en ltat sans leur faire subir de transformations.
La valeur ajoute pour lensemble de ses activits peut donc tre matrialise par le
schma suivant :
FIGURE 4.16 La valeur ajoute d'une entreprise industrielle
ayant une branche ngoce
Achats + variations
de stock
Ventes de de marchandises
marchandises
matires premires
Marge
(corriges des variations de stock)
commerciale Consommations
de autres approvisionnements
biens et services (corrigs des variations de stock)
Production
vendue autres charges externes (services)
+
Production
stocke
Valeur ajoute
+
Production
immobilise
Notons que la valeur ajoute est calcule avant frais de personnel or certaines entre-
prises font appel du personnel intrimaire et ces frais dintrim figurent dans le poste autres
charges externes. Ils viennent par consquent diminuer artificiellement la valeur ajoute. Il
conviendrait donc dajouter les charges dintrim cette valeur ajoute pour viter que lana-
lyse de cette dernire ne soit fausse.
De mme, certaines entreprises, notamment du btiment, sous-traitent une partie de leur
production. Un pourcentage non ngligeable de ces frais de sous-traitance correspond, le
plus souvent, des frais de personnel qui auraient t supports par ces entreprises si elles
avaient assur elles-mmes les fabrications sous-traites. Or les charges de sous-traitance
sont, elles aussi, intgres dans le poste autres charges externes, poste qui entre dans le
calcul de la valeur ajoute. Lanalyse de cette valeur ajoute et sa comparaison avec celle
des autres entreprises risque donc, l encore, dtre fausse si les charges de sous-traitance
sont dun montant inhabituel pour la profession. Il conviendrait, par consquent, daugmenter
la valeur ajoute du montant des frais de personnel qui auraient t supports par les entre-
prises concernes si elles avaient pris en charge les fabrications correspondantes1.
Par ailleurs, une entreprise peut se procurer des machines ou des btiments en crdit-
bail, en leasing et ces frais de leasing figurent, l aussi, dans le poste autres charges externes.
Si cette entreprise avait juridiquement achet ces biens elle aurait pratiqu sur ces derniers
un amortissement comptable qui aurait constitu une charge dexploitation. Par ailleurs, les
intrts des emprunts contracts pour financer ces mmes biens auraient figur dans le
poste charges financires. Le leasing peut donc tre assimil pour partie un amortissement
comptable calcul sur la valeur du bien acquis et, pour partie, des charges financires. Or,
ni lamortissement comptable ni les charges financires ne doivent entrer dans le calcul de
la valeur ajoute2. On a donc diminu artificiellement celle-ci en portant les frais de leasing
dans le poste des autres achats et charges externes. Il convient, par consquent, de rajouter
ces frais de leasing la valeur ajoute pour rendre son tude significative.
Ces corrections sont indispensables dans le systme comptable franais si lon veut
dgager des soldes de gestion ayant une relle valeur dinformation conomique.
O
La valeur ajoute : instrument danalyse
Le calcul de la valeur ajoute prsente un grand intrt car cest cette valeur ajoute qui
permet de rmunrer les diffrents facteurs de production sous forme :
de salaires (rmunration du travail) ;
dintrts (rmunration des prteurs) ;
1 Le retraitement de la sous-traitance est cependant dlicat car les charges de sous-traitance reprsentent gale-
ment dautres charges qui ne devraient pas entrer dans le calcul de la valeur ajoute (frais financiers, frais dadminis-
tration gnrale, bnfice du sous-traitant).
2 Les informations concernant le crdit-bail figurent dans lannexe.
damortissements ( rmunration du capital technique, des immobilisations) ;

dimpts ( rmunration de ltat) ;
de dividendes (rmunration des capitaux propres apports par les actionnaires ou
par le seul crateur).
FIGURE 4.17 La valeur ajoute
Consommation
de biens
et services
Impts
Production
Salaires et charges sociales
Valeur ajoute Amortissements
Intrts
Dividendes
Calculer cette valeur ajoute ne soulve gure de difficult car il suffit de prendre les
quatre premires rubriques de produits et les cinq premires rubriques de charges figurant
au compte de rsultat propos dans le systme de base du plan comptable (voir
tableau 4.8).
Pour effectuer dutiles comparaisons avec des entreprises appartenant la mme branche
dactivit, le dirigeant pourra calculer le ratio de sa valeur ajoute son chiffre daffaires, ou
mieux, sa production (production vendue + production stocke + production immobilise).
Exemple
Si cette production est de 2 millions et la valeur ajoute de 1,2 million, il obtiendra :
valeur ajoute 1,2
100 = 100 = 60 %
production 2
cest--dire une valeur ajoute qui reprsente ici 60 % de la production1.
Notons que si lentreprise revend galement des marchandises en ltat elle devra ajouter ces
ventes de marchandises sa production car ces ventes figurent sur une ligne spare dans le
compte de rsultat.
1 Si la valeur de la production stocke (variations de stocks de produits finis et semi-finis) et de la production immo-
bilise est faible, le chef dentreprise comparera simplement sa valeur ajoute son chiffre daffaires.
Il parat utile galement de suivre dune anne lautre lvolution du ratio (du rapport)
des frais de personnel la valeur ajoute1 :
frais de personnel
valeur ajoute
ainsi que le ratio des amortissements :
amortissements
valeur ajoute
Une diminution du premier ratio traduira une amlioration de la productivit du personnel.
Cette amlioration traduira elle-mme une augmentation des efforts dvelopps par ce per-
sonnel moins quelle ne provienne dinvestissements en machines plus performantes,
investissements ayant entran un accroissement de la production ou une diminution des
effectifs. Les investissements pourraient alors cacher une dgradation de la productivit des
salaris. Ces mmes investissements entraneront ncessairement une augmentation des
amortissements
amortissements do lintrt de suivre le ratio .
valeur ajoute
Linterprtation risque cependant de devenir dlicate, cest pourquoi le suivi du ratio des
frais de personnel ne prsente vraiment un intrt que si lentreprise nachte pas de nou-
veaux quipements. Cest pourquoi galement beaucoup de dirigeants prfrent se servir
dun autre indicateur qui permet des comparaisons plus significatives avec les entreprises de
la mme branche : il sagit de lexcdent brut dexploitation (EBE).
Lexcdent brut dexploitation (EBE)

Lexcdent brut dexploitation sobtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions
dexploitation ventuellement reues et en retranchant du total obtenu les salaires et charges
sociales, dune part, les impts ( lexception des impts sur les bnfices et de la TVA),
dautre part.
1 En France ce ratio est en moyenne de 70 75 %.

FIGURE 4.18 L'excdent brut d'exploitation
Salaires et
charges sociales
Valeur
ajoute Impts et taxes
Excdent brut dexploitation
Subventions
dexploitation
LEBE correspond galement la diffrence entre le total des 5 premires lignes de pro-
duits et des 7 premires lignes de charges du compte de rsultat (version systme de base)
(voir tableaux 4.7 et 4.8).
Cet excdent brut dexploitation est donc calcul avant :
dotation aux amortissements ;
charges et produits financiers ;
charges et produits exceptionnels ;
impt sur les bnfices.
LEBE est le seul indicateur global qui reflte la rentabilit conomique de lentreprise,
lefficacit de sa gestion courante avant toute charge financire et qui permette dutiles com-
paraisons avec dautres entreprises car les charges ou produits qui en sont exclus dcoulent,
soit des dcisions prises par lquipe dirigeante en matire dendettement ou damortisse-
ment (dcisions qui peuvent donc varier dune entreprise lautre), soit dlments extrieurs
(produits ou charges exceptionnels, impts directs).
Ceux qui, parmi les crateurs, russiront obtenir des informations sur lexcdent brut
dexploitation de leurs concurrents, ou mieux, sur leur rentabilit commerciale que lon peut
EBE EBE
traduire par le ratio , ou mieux, par le ratio , sil sagit dune entre-
chiffre daffaires production
prise industrielle, ceux-l disposeront certainement dinformations particulirement
prcieuses, surtout si ces chiffres sont obtenus par catgorie de produits.
Comme la valeur ajoute, lEBE doit, dans certains cas, subir des correctifs afin den
rendre lanalyse significative.
Si lon a dduit de la valeur ajoute des frais de personnel dintrim ou les frais de per-
sonnel extrieur que lentreprise aurait supports si elle navait pas fait appel la
sous-traitance, il conviendra de rintroduire ces frais dans le calcul de lexcdent brut

dexploitation car cet EBE doit englober les frais de personnel1.
la diffrence des frais de personnel, les frais de leasing ne doivent pas tre rintroduits
dans lexcdent brut dexploitation car ils sont assimilables des charges damortissement
et des charges financires or, ni les frais financiers ni les amortissements nentrent dans
le calcul de lEBE.
Le rsultat dexploitation
Il est obtenu en retranchant de lexcdent brut dexploitation les amortissements, les pro-
visions et les autres charges dexploitation et en ajoutant au total obtenu les autres produits
dexploitation.
Il est calcul avant charges et produits financiers et il permet par consquent des com-
paraisons entre des entreprises ayant des modes de financement diffrents.
Il prsente cependant nettement moins dintrt que lEBE (voir tableaux 4.7 et 4.8).
FIGURE 4.19 Le rsultat d'exploitation
Amortissements
Autres charges
dexploitation
Excdent
brut
dexploitation
Rsultat dexploitation
Autres produits
dexploitation
Notons que si lentreprise a fait appel au crdit-bail, et si lEBE calcul prcdemment a

t major de la fraction de ce crdit-bail correspondant aux charges damortissement comp-
table, ces charges doivent tre maintenant dduites du rsultat dexploitation puisque celui-ci
est calcul aprs amortissements.
Le rsultat courant avant impt

Il sobtient en retranchant du rsultat dexploitation, les charges financires et en y ajou-
tant les ventuels produits financiers (voir tableau 4.8).
1 Rappelons toutefois que le retraitement de la sous-traitance est une opration dlicate ; en revanche, celui du
personnel extrieur ou temporaire est trs simple et il est oprer ds lors que son montant est significatif par rapport
aux soldes de gestion.
FIGURE 4.20 Le rsultat courant avant impt
Charges financires
Rsultat
dexploitation
Rsultat courant avant impt
Produits financiers
Dans le cas o les charges de crdit-bail ont t retraites, la fraction des charges
correspondant aux intrts est inclure dans les charges financires. Ainsi, au stade du
rsultat courant, les retraitements voqus plus haut, sont achevs ; autrement dit, ils
modifient la valeur ajoute, lEBE et le rsultat dexploitation mais ils naffectent pas le
rsultat courant.
Le rsultat de lexercice
Cest le montant du rsultat net dimpts qui figure au bas du compte de rsultat, dans
la colonne des charges, sil sagit dun bnfice, et dans la colonne des produits, sil sagit
dune perte. Cest ce mme montant que lon retrouve au passif du bilan (avant rpartition)
sous la rubrique rsultat net de lexercice, un rsultat prcd du signe ou mis entre paren-
thses sil sagit dune perte.
FIGURE 4.21 Le rsultat de l'exercice
Charges
exceptionnelles
Rsultat
Impts directs
courant avant
impt
Rsultat de lexercice
Produits
exceptionnels
Le tableau des soldes intermdiaires de gestion

Le plan comptable prconise le regroupement des soldes de gestion en un seul tableau
qui pourrait en quelque sorte constituer le tableau de bord du futur dirigeant. Nous avons
lgrement modifi le modle propos par ce plan comptable afin de mieux rpondre aux
besoins du crateur dentreprise (voir tableau 4.7).
1
LE COMPTE DE RSULTAT1
LES SOLDES INTERMDIAIRES
CHARGES DE GESTION PRODUITS DE GESTION
(hors taxes) (hors taxes)
Charges dexploitation Produits dexploitation Marge commerciale
Achats de marchandises Ventes de marchandises
Variation de stock (stock initial stock nal)
Achats de matires premires et autres Production vendue biens et services
approvisionnements Production stocke (stock nal stock
4
Valeur ajoute
Variation de stock (stock initial stock nal) initial)
TABLEAU 4.8
Autres achats et charges externes Production immobilise

Impts, taxes et versements assimils2 Subventions dexploitation3 Excdent brut
Salaires et charges sociales dexploitation
Tableau confectionn laide du tableau 4.3.

Dotations aux amortissements et aux provisions : Reprises sur provisions (et
Sur immobilisations : dotation aux amortissements amortissements), transferts de
Sur immobilisations : dotation aux provisions charges Rsultat
Sur actif circulant : dotation aux provisions Autres produits dexploitation
Pour risques et charges : dotation aux provisions
Autres charges
Quote-part de rsultat sur oprations faites en Quote-part de rsultat sur
commun (II) oprations faites en commun (II)
Charges nancires : Produits nanciers :
Dotations aux amortissements et aux provisions Dautres valeurs mobilires et
Intrts et charges assimiles crances de lactif immobilis
Rsultat courant
Di rences ngatives de change Autres intrts et produits assimils
avant impt
Charges nettes sur cession de valeurs mobilires de Reprises sur provisions et transferts
Les soldes intermdiaires de gestion1
placement de charges
Di rences positives de change
Produits nets sur cessions de
valeurs mobilires de placement
Charges exceptionnelles : Produits exceptionnels :
Sur oprations de gestion Sur oprations de gestion
Sur oprations en capital Sur oprations en capital
Matrisez lessentiel de la gestion comptable et financire
Rsultat de lexercice
Dotations aux amortissements et aux provisions Reprises sur provisions et transferts
Participation des salaris aux fruits de lexpansion (V) de charges
Impt sur les bnces (VI)
Nota : Pour lobtention de chaque solde il convient de reprendre lensemble des rubriques (charges et produits) places au-dessus de la rubrique considre.
Exemple : Pour lobtention de la valeur ajoute, prendre toutes les rubriques qui sont au-dessus de Impts, taxes et versements assimils. Ajouter galement la production vendue, stocke
et immobilise, les ventes de marchandises.
173
1. Tableau confectionn laide du tableau 4.3.

2. Procder aux retraitements du personnel extrieur et du crdit-bail sils sont signicatifs.
3. Peuvent aussi tre lgitimement introduits au niveau prcdent, comme le fait le SYSCOA (notion dimpts courants correspondant au cot des services publics consomms).
TABLEAU 4.9 Tableau comparatif des soldes intermdiaires de gestion

(plan comptable)
EXERCICES N % N-1 % N-2 % N-3 %
Ventes de marchandises
+ Production vendue
= CHIFFRE DAFFAIRES HT
Achats de marchandises
Variation de stock de marchandises
(stock initial stock nal)
= MARGE COMMERCIALE
Production vendue
+ Production stocke (variation de stock :
stock nal stock initial)
+ Production immobilise
= PRODUCTION DE LEXERCICE 100 100 100 100
Achats matires premires et autres
approvisionnements
+ Variation stock matires premires et
approvisionnements
+ Autres achats et charges externes
= CONSOMMATIONS EN PROVENANCE
DES TIERS
Marge commerciale
+ Production de lexercice
Consommations en provenance des tiers
= VALEUR AJOUTE
+ Subventions dexploitation
Impts, taxes (sauf impts directs et TVA)
Charges de personnel
= EXCDENT BRUT DEXPLOITATION
+ Reprises sur provisions
+ Autres produits dexploitation
Autres charges dexploitation
Dotations aux amortissements et
provisions dexploitation
= RSULTAT DEXPLOITATION
+ ( ) Quote-part de rsultat sur oprations
faites en commun
+ Produits nanciers
Charges nancires
= RSULTAT COURANT AVANT IMPT
+ Produits exceptionnels
Participation des salaris
Impts sur les socits
= RSULTAT NET DE LEXERCICE
L
Tous les chefs dentreprises aimeraient connatre le chiffre daffaires (ou le nombre
dunits vendues) au-del duquel ils commencent faire des bnfices. Ce chiffre daffaires
(ou nombre dunits) est appel seuil de rentabilit ou point mort . Pour le calculer, il
faut dabord valuer les frais fixes qui sont supports par laffaire, mme si cette dernire
ne produit ou ne vend rien. Il sagit notamment :
des salaires (et charges sociales correspondantes) :
du dirigeant ;
de sa secrtaire ventuelle ;
du magasinier, du chauffeur ;
etc.
des frais dits frais gnraux :
loyer, clairage et chauffage des locaux ;
primes dassurances ;
intrts des emprunts ;
etc.
Supposons par exemple que le total obtenu atteigne 245 000 . Le chiffre daffaires qui cor-
respond au point mort devra couvrir ces frais fixes de 245 000 , mais galement les frais
variables entrans par la ralisation de ce chiffre daffaires. Si lactivit envisage est une acti-
vit commerciale, le montant des frais variables sera gal au cot dachat des marchandises
vendues. Sil sagit dune activit de production, ces frais engloberont le cot dachat des matires
premires ainsi que les salaires et charges sociales des ouvriers qui les transformeront.
Exemple
Si, pour fabriquer ou vendre 1 000 units, il faut 50 000 de matires premires ou de marchan-
dises et 200 000 de salaires, le cot en frais variables des 1 000 units sera de 250 000 et
le cot variable dune unit, de 250 . Il suffit ds lors de connatre le prix auquel chaque unit
est commercialise pour dterminer le nombre dunits dont la vente permettra de couvrir len-
semble des frais fixes (245 000 ) et des frais variables (250 par unit).
Si, par exemple, chaque unit est vendue 600 , cela laisse une marge sur cots variables de
600 250 = 350 . Lentreprise ayant une marge unitaire de 350 doit vendre un nombre
dunits suffisamment important pour couvrir les 245 000 de frais fixes.
245 000
Cette quantit est gale soit 700 units, ce qui correspond un chiffre daffaires de
350
700 600 = 420 000 . Au-del de 700 units lentreprise gagne 350 par unit puisque les
245 000 de frais fixes auront t couverts par ces 700 premires units.
Si lactivit est diversifie, on peut calculer le point mort en partant du chiffre daffaires plutt que
des units produites. On tiendra ds lors le raisonnement suivant : si pour raliser 600 000 de
chiffre daffaires, il me faut supporter des frais variables de 250 000 , la marge sur ces frais
variables sera de 600 000 250 000 = 350 000 . Pour couvrir les frais fixes, cette marge devrait
tre seulement de 245 000 , ce qui correspond un chiffre daffaires de :
600 000 245 000
= 420 000 (voir fig. 4.22)
350 000
Dans la pratique, la marge commerciale varie assez peu dune entreprise lautre, cest
pourquoi le syndicat de la profession est parfois en mesure de fournir des chiffres indicatifs au
crateur. Dans lexemple propos, le syndicat lui donnerait peut-tre une marge approximative
de 0,6 par euro de chiffre daffaires. Comme les frais fixes sont faciles valuer, on pourrait
rapidement dterminer le seuil de rentabilit en divisant le montant de ces frais fixes
(245 000 ) par la marge commerciale donne (0,6). On obtiendrait alors un chiffre daffaires
denviron 410 000 . Notons que les marges ventuellement fournies par la profession consti-
tuent un bon outil de contrle. Si, par exemple, le syndicat avait donn une marge de 0,5 au
lieu de 0,6, on aurait obtenu un seuil de rentabilit de 490 000 et il aurait fallu sinterroger
sur les raisons pour lesquelles une entreprise nouvellement cre atteindrait une efficacit
suprieure la moyenne de la profession. On serait tent de penser, quen labsence datouts
particuliers, cette entreprise a sous-estim ses frais fixes et ses frais variables.
FIGURE 4.22 La dtermination du seuil de rentabilit du point mort1
Charges et
chiffre daffaires
X2
600 000
LES
IAB
AR
500 000 ETV
ES
FIX
420 000 ES
RG
HA
LC
TA
TO
XI CHARGES FIXES
245 000
S
IRE
FA
AF
D
E
FR
IF
CH
500 700 1 000

Nombre dunits produites et vendues
1 Les dveloppements qui suivent sont ncessairement schmatiques et nous invitons les lecteurs dsireux dappro-
fondir leurs connaissances se rfrer LArt de Diriger, tome 2, Gestion-Finance, 3e d., R. Papin, Dunod, 2006.
LA STRUCTURE FINANCIRE D'UNE ENTREPRISE

Si la rentabilit dune entreprise conditionne son dveloppement, la structure financire
de cette entreprise conditionne sa survie.
Il existe un grand principe de gestion financire dont tous les crateurs doivent simpr-
gner sils veulent viter des difficults. Ce principe est le suivant : tout bien acquis par
lentreprise doit tre financ par une ressource qui figurera au bilan durant un dlai au moins
quivalent la dure de vie de ce bien.
Les immobilisations dune entreprise doivent par consquent tre finances en priorit
par des capitaux permanents : capitaux propres, dettes long terme (plus de 7 ans) et
moyen terme (2 7 ans)1.
Le besoin en fonds de roulement d'exploitation, cest--dire la diffrence :
(stocks + crdits consentis aux clients) crdits accords par les fournisseurs, devrait
tre galement financ par des capitaux permanents.
Seules les variations du besoin en fonds de roulement par rapport au BFR moyen cal-
cul et les dcalages momentans de trsorerie devraient faire lobjet de crdits ban-
caires court terme.
Immobilisations Capitaux permanents

incorporelles : Capitaux propres :
frais dtablissement capital personnel ou social
fonds de commerce rserves
logiciels rsultat net de lexercice
corporelles : emprunts LT et MT
terrains
constructions
matriel
Si le dirigeant dentreprise ne tenait pas compte de cette premire rgle et voulait, par
exemple, acqurir une machine grce des crdits court terme, il prendrait alors un risque
1 Rappelons que le plan comptable ne fait pas la distinction entre emprunts long terme et emprunts moyen
terme. Sont considrs comme emprunts terme tous les emprunts plus dun an.
considrable car il naurait pas la certitude que cette machine puisse dgager assez vite une
rentabilit suffisante pour lui permettre de rembourser temps ces crdits court terme.
Inversement, lorthodoxie financire veut que la dure dun prt ne dpasse pas la dure
de vie de limmobilisation acquise grce ce prt.
lactif du bilan figurent deux autres postes : les postes stocks et crances clients dont
on peut se demander sil faut les financer par des capitaux permanents ou par des crdits
court terme.
Certains crateurs ngligent purement et simplement ces actifs circulants , oubliant
par l mme quune entreprise ne peut fonctionner correctement si elle ne possde pas en
permanence un stock suffisant de matires premires pour alimenter ses ateliers (sil sagit
dune entreprise de fabrication) ou de marchandises pour approvisionner ses rayons (sil sagit
dune entreprise commerciale).
Ces matires premires ou marchandises sortiront des stocks dans de courts dlais mais
elles reprsentent un besoin permanent de financement car elles devront tre remplaces
par dautres marchandises ou matires premires pour permettre un fonctionnement rgu-
lier des magasins ou des ateliers.
Notons que le montant des stocks financer va augmenter avec le niveau dactivit. Si
une entreprise fabrique par exemple des voiliers et quelle souhaite doubler son chiffre daf-
faires par rapport lanne prcdente, elle devra disposer en permanence dun stock de
matires premires probablement deux fois plus important sinon ses ateliers pourraient se
trouver dans limpossibilit de doubler le nombre de bateaux fabriqus.
Notons galement que dans les entreprises de transformation il existe une deuxime
catgorie de stocks dont il convient de prvoir le financement : il sagit des stocks de pro-
duits semi-finis qui, dans certains secteurs comme le btiment ou la construction navale,
peuvent reprsenter des montants considrables. La fabrication dun immeuble ou dun
bateau peut exiger plusieurs mois voire plusieurs annes de dlai et, durant toute cette
priode, de largent sera immobilis dans ces en-cours dont le cot de production corres-
pondra celui des matires premires quils ont consommes mais galement aux autres
cots quils ont dj entrans et notamment aux salaires des ouvriers qui les ont
transforms.
Enfin, une entreprise de fabrication ne pourra peut-tre pas vendre ou livrer immdiate-
ment ses produits finis. Elle aura donc en permanence des stocks de produits finis qui sont
galement valus leur cot de production.
FIGURE 4.23 Les stocks de l'entreprise
Entreprises commerciales
(Stocks de marchandises valuer au cot dachat
qui est gal : achats + frais dachat)
Entreprises de transformation
(Stocks de matires premires valuer
au cot dachat)
Entreprises de transformation
(Stocks valuer au cot de production)
Il existe un autre type de besoin dont les crateurs doivent prvoir le financement ds le
lancement de leur entreprise. Il sagit des crdits consentis aux clients. Dans la plupart des
secteurs dactivit, en effet, les crateurs ne peuvent refuser daccorder leur clientle des
dlais de rglement. Si, par exemple, ces dlais sont en moyenne de 60 jours, cela signifie
que durant les 60 premiers jours dactivit le nouveau dirigeant nencaissera aucune recette
alors quil devra acheter des matires premires et payer ses ouvriers. Deux mois de chiffre
daffaires seront en permanence gels dans ces crdits clients et ce besoin de financement
augmentera lui aussi avec le niveau dactivit. Si le chiffre daffaires double, les sommes
immobilises dans le compte clients doubleront peut-tre et il se pourrait mme quelles aug-
mentent encore plus rapidement si la croissance du chiffre daffaires devait rsulter dun
allongement des dlais de paiement consentis aux clients.
Comment financer les actifs circulants constitus par les stocks et les crdits accords
aux clients ?
Dabord grce aux crdits fournisseurs.
Les fournisseurs de marchandises et matires premires vont probablement consentir
lentreprise des dlais de paiement qui permettront de disposer dune source permanente de
financement dans la mesure o chaque crdit fournisseurs rembours sera remplac par
dautres crdits correspondant de nouvelles commandes. Notons toutefois que, sauf cas
exceptionnel, le crdit fournisseurs permettra rarement de financer la totalit des stocks et
des crdits clients. Si, par exemple, une marchandise achete 100 est revendue 200 et
si les dlais de rglement accords aux clients sont les mmes que ceux obtenus des four-
nisseurs, alors le crdit fournisseurs reprsentera une somme deux fois plus faible que le
crdit clients.
Le crateur devra par consquent trouver des ressources pour financer son besoin en
fonds de roulement qui correspondra, dans une premire approximation, la diffrence entre,
dune part, les stocks et crdits clients et, dautre part, les crdits obtenus des
fournisseurs.
besoin en fonds de roulement = (stocks + clients) fournisseurs
FIGURE 4.24 Le besoin en fonds de roulement
Stocks
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Crances
clients Dettes
fournisseurs
Le BFR, ce besoin permanent, augmentera avec le chiffre daffaires puisque chacun de

ses lments augmentera avec ce dernier1. Il serait donc dangereux de le financer par des
crdits court terme qui, par dfinition, doivent tre rembourss bref dlai.
Bien des entreprises en situation de croissance rencontrent des difficults prcisment
parce que leurs dirigeants nont pas compris ce phnomne. Pour faire face au dveloppe-
ment ils pensent dabord aux nouvelles machines ou aux nouveaux btiments ncessaires. Ils
oublient que pour produire plus ils auront besoin de stocks supplmentaires et quen ven-
dant plus ils auront plus dargent immobilis dans les crances clients.
Il faut donc faire limpossible pour respecter le principe suivant : le besoin en fonds de
roulement dune entreprise doit tre financ avant tout par des capitaux permanents et le
dirigeant doit prvoir que ce besoin augmentera au moins aussi rapidement que son chiffre
daffaires.
Les capitaux permanents dune entreprise devraient par consquent couvrir les immobi-
lisations, dune part, et le besoin en fonds de roulement, dautre part.
1 Les supermarchs constituent une exception car leurs clients rglant comptant, les stocks tant faibles et les
fournisseurs tant pays terme, le BFR est alors ngatif. Il constitue donc une source de financement qui augmente
avec le chiffre daffaires.
FIGURE 4.25 Le nancement des besoins permanents

capitaux propres
dettes LT et MT1
Stocks BFR2
Un objectif atteindre :
capitaux permanents =
Crdits aux clients Fournisseurs
immobilisations + BFR
1. Les dettes LT et MT gurent au bilan dans la rubrique emprunts et dettes auprs des tablissements de crdit . De cette rubrique, il
convient denlever les concours bancaires court terme : soldes dbiteurs des comptes bancaires, escompte, facilits de caisse, crdits de
campagne
2. Pour calculer avec prcision le BFR il faudrait ajouter aux crdits fournisseurs les dettes dexploitation envers ltat (impts et charges
sociales ventuellement dus) ou envers les salaris. Il faudrait galement ajouter aux crdits clients un certain nombre dautres crances
dexploitation (par exemple la TVA rcuprer). Pour une cration, ces montants sont souvent ngligeables mais nous rintroduirons ces crances
et dettes dans le chapitre 5.
Sil advenait quau dmarrage, des conditions exceptionnelles soient accordes par les
clients ou les fournisseurs, si ces clients acceptaient de rgler comptant et si les fournisseurs
accordaient de longs dlais de rglement pour faciliter ce dmarrage, alors il se pourrait que
le BFR soit faible voire ngatif (crdits fournisseurs suprieurs stocks + clients). Il serait
cependant risqu, pour un crateur, de considrer de tels avantages comme dfinitifs et de
ne pas prvoir lavance les financements qui seront ncessaires au fonctionnement normal
de son entreprise.
Le futur dirigeant devra donc veiller ce que ses capitaux permanents (capitaux propres
et emprunts long terme et moyen terme) soient suprieurs ses immobilisations afin que
la diffrence puisse financer tout ou partie de son besoin en fonds de roulement.
Cette diffrence entre capitaux permanents et immobilisations est appele fonds de
roulement par les financiers. Tous les crateurs devraient par consquent se fixer comme
objectif dobtenir un fonds de roulement suprieur ou gal leur besoin en fonds de
roulement.
fonds de roulement besoin en fonds de roulement

FIGURE 4.26 Le fond de roulement
Immobilisations
Capitaux permanents
capitaux propres
dettes LT et MT
Fonds de roulement = Capitaux
permanents Immobilisations Fonds de roulement
Si le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement, alors les capi-
taux permanents pourront, non seulement couvrir les immobilisations et la totalit du BFR,
mais ils permettront en outre lentreprise davoir de largent disponible en banque ou en
caisse.
Cette entreprise aura donc une trsorerie positive gale la diffrence entre le fonds de
roulement et le besoin en fonds de roulement (voir figure 4.27).
Notons que la trsorerie apparat galement comme la diffrence entre le montant des
sommes en banque, CCP et caisse, dune part, et, dautre part, les crdits court terme
accords ventuellement par les banques (dcouverts, facilits de caisse, escompte, Dailly).
trsorerie = disponibilits crdits de trsorerie
Ce premier exemple dcrit une structure financire difficilement ralisable par un cra-
teur qui dispose de capitaux personnels en quantit limite.
En effet, comme nous le verrons plus loin, les banquiers nacceptent pas de financer par
des prts long terme la totalit du montant des immobilisations et la diffrence doit donc
faire lobjet dapports personnels. Les banques acceptent encore plus difficilement de couvrir
les besoins en fonds de roulement par ces mmes prts long terme, surtout si lentrepre-
neur ne peut leur proposer des garanties srieuses.
FIGURE 4.27 Fonds de roulement suprieur au BFR
Capitaux propres
Immobilisations
Fonds de roulement Emprunts LT

(FR)
Stocks Fournisseurs1
Clients BFR
Banque
Banque et caisse
Trsorerie (positive)
Trsorerie (positive) = FR BFR
1. ce poste, il conviendrait logiquement dajouter les autres dettes CT hormis celles accordes par les banques, par exemple les dettes envers
ltat (Scurit sociale, TVA)
Le crateur dentreprise peu fortun risque donc de se trouver plac dans la situation
dcrite par le deuxime exemple.
FIGURE 4.28 Fonds de roulement infrieur au BFR
Immobilisations Capitaux propres
Fonds de roulement (FR) Emprunts LT
Stocks Fournisseurs
Clients BFR
Disponible en banque
et caisse Banque
(facilits CT)
Trsorerie (ngative)
Le fonds de roulement de lentreprise est infrieur son besoin en fonds de roulement.

La trsorerie est ngative.
Dans ce cas, la diffrence BFR-FR devra faire lobjet de crdits de trsorerie cest--dire
de dcouverts, de facilits de caisse, descompte ou de crdits accords au titre de la loi
Dailly1.
besoin de trsorerie = BFR FR
Une telle situation nest pas sans risque car, nous lavons dit, il est toujours dangereux de
financer des besoins long terme par des crdits bancaires court terme lesquels crdits
devraient tre rservs la couverture des dcalages momentans de trsorerie.
Ces besoins court terme rsulteront des variations du besoin en fonds de roulement
moyen et des dphasages qui se produiront entre les dates dacquisition des immobilisations
et les dates darrive des ressources qui serviront les financer.
O
Financer les variations du besoin en fonds de roulement moyen
Le besoin en fonds de roulement, que nous calculerons dans la section suivante, est un
besoin moyen, fonction du dlai moyen dcoulement des stocks, du dlai moyen de paie-
ment par les clients et des dlais moyens de rglement des fournisseurs.
Si les capitaux permanents sont calculs correctement, et sils couvrent le besoin moyen
en fonds de roulement, on aura donc, certaines priodes, des soldes de trsorerie positifs
(cest--dire des disponibilits en banque ou en caisse) et, dautres priodes, des soldes nga-
tifs. Cest ces soldes ngatifs que devraient tre rservs les emprunts court terme.
Il se peut en effet que durant plusieurs jours, plusieurs semaines, voire plusieurs mois, le
besoin rel en fonds de roulement soit suprieur au besoin moyen calcul, si, par exemple,
on a consenti momentanment des facilits plus larges aux clients ou si on a rgl comptant
de gros fournisseurs afin de bnficier de conditions dachat plus avantageuses.
Ces dcalages momentans ne doivent pas tre confondus avec laugmentation du BFR
qui rsultera plus tard dun accroissement du chiffre daffaires. Ce type de besoin devra, lui,
faire lobjet dune couverture par des capitaux permanents, au premier chef par des bn-
fices conservs dans lentreprise et, si ces bnfices sont insuffisants, par des apports
1 Rappelons que ces crdits Dailly permettent, en labsence deffets de commerce, de rendre liquide une partie
du poste clients. Il suffit de remettre au banquier un bordereau de cession des factures mises sur ces clients. La
banque peut alors mettre les sommes correspondantes la disposition de lentreprise aprs prlvement dagios. Le
procd est beaucoup plus souple que lescompte mais il ne saurait faire oublier au financier quil concerne des crdits
court terme dont le remboursement reposera sur la solidit financire des clients. Des banques refusent dailleurs
daccorder ce type de crdit court terme.
nouveaux effectus par le dirigeant par des associs ou par de nouveaux emprunts long
terme (difficiles obtenir).
O
Financer les dcalages momentans de trsorerie
Dans certains cas, les immobilisations (machines, matriel) seront rgles alors mme
que les prts ou les subventions correspondants nauront pas encore t reus. Il ne sagit
pas ici proprement parler dune variation de BFR et, dans la plupart des cas, les banques
consentiront des crdits relais pour financer ces dcalages. Mais il vaut mieux prvoir ceux-ci
dans les besoins court terme, si lon veut viter des surprises ds les premiers jours
dactivit.
Rsumons maintenant dans le schma succinct suivant le plan de financement du
crateur :
FIGURE 4.29

capitaux propres
emprunts
LT et MT
BFR moyen
Variations du BFR moyen

Dettes court terme
Dcalages momentans de trsorerie
Le banquier va, malheureusement, beaucoup hsiter consentir des facilits court

terme pour financer les dcalages de trsorerie et les variations du BFR. Il a en effet ten-
dance considrer les dcouverts et facilits de caisse comme des crdits risqus et, par
ailleurs, il naime gure accepter des traites tires sur des clients dont la solvabilit ne lui
parat pas assure.
Toutes ces raisons justifient donc un calcul au plus juste des besoins de financement.
Elles justifient galement une analyse srieuse des critres utiliss par les banquiers pour
analyser leurs dossiers.
LES CRITRES DU BANQUIER

POUR ACCORDER OU REFUSER SES CRDITS
Il existe en France deux grandes catgories de banques : les banques commerciales, appe-
les aussi banques de dpts ou banques de bas de bilan , et les banques dinvestissements
appeles parfois banques de haut de bilan ou banques daffaires.
Les banques commerciales prtent aux entreprises des fonds qui proviennent des dpts
de leurs clients. Elles ne peuvent donc se permettre de prendre des risques importants. Les
banques dinvestissement se financent sur leurs fonds propres et sur le march financier.
Elles peuvent donc supporter des risques plus levs si cela leur permet de raliser des op-
rations forte rentabilit. Elles sintresseront tout particulirement un crneau troit de
la cration : celui des start-up. Nous lui consacrerons des dveloppements spcifiques.
La trs grande majorit des crateurs va donc se tourner vers une banque commerciale
pour solliciter les financements dont nous calculerons le montant dans le chapitre suivant.
En acceptant de prter de largent au crateur, la banque commerciale va prendre un
risque important car si lentreprise dpose son bilan, elle perdra ses intrts mais elle perdra
en mme temps son capital.
Le banquier commercial nest donc gure enclin prendre un tel risque avec des cra-
teurs qui, par dfinition, ne peuvent pas lui prsenter de bilans dexercices couls, bilans
sur lesquels il pourrait appliquer ses techniques traditionnelles danalyse financire.
Sa libert daction est par ailleurs limite par les ressources dont il dispose et par son
souci de pratiquer des arbitrages entre des crateurs quil aimerait attirer et danciens clients
quil tient conserver.
Enfin, et par-dessus tout, un banquier veut viter de trop sengager dans des entreprises
qui possdent gnralement peu de fonds propres. Sil le faisait, il pourrait tre amen aug-
menter progressivement ses aides et prendrait ainsi le risque de jouer contre son gr le rle
de commanditaire .
Ce risque nest pas ngligeable car les tribunaux condamnent les banques pour rupture
abusive lorsquelles suppriment brutalement les crdits quauparavant elles consentaient.
Inversement, ces mmes tribunaux peuvent engager la responsabilit du banquier sils esti-
ment que les crdits accords par ce dernier ont contribu soutenir artificiellement une
entreprise dont la situation tait irrmdiablement compromise.
Les jeunes dirigeants auront donc beaucoup de peine convaincre les prteurs poten-
tiels. Les critres que ceux-ci utilisent pour valuer les dossiers condamnent bien des projets,
mais ils condamnent surtout ceux qui seront prsents par les crateurs qui ne russiront
pas gagner la confiance du banquier. Ceux qui, au contraire, arriveront sduire ce
banquier, russiront bien souvent obtenir des crdits suprieurs ceux qui dcouleraient
de la simple application des critres financiers qui seront plus loin dvelopps.
Tous les banquiers vous diront en effet quils prfrent un crateur dexcellent gabarit
avec une ide moyenne, un crateur moyen qui vient leur proposer une excellente ide.
Le crdit repose dabord sur lhomme ou la femme qui cre, sur la confiance que le ban-
quier peut avoir en cet homme ou en cette femme : confiance en son honntet, sa loyaut,
son esprit dentreprise, sa capacit dadaptation et sa comptence. Cette confiance sobtient
rarement demble, cest pourquoi le banquier hsitera trop sengager au dpart avec le
crateur, prfrant lui accorder peu, attendre quil fasse ses preuves et lui donner ensuite
les crdits quil demande.
Ds son premier entretien, le financier essaiera donc de se faire une premire opinion de
son interlocuteur. Si cette opinion est dfavorable, il refusera de laider, quel que soit lintrt
de son ide et quelle que soit la qualit de son dossier. Pour justifier son refus il ne lui dira
pas ce quil pense de son profil psychologique. Il signalera simplement que son projet nentre
pas dans les priorits de son tablissement ou que la structure de son bilan est trop
dsquilibre.
Si, au contraire, la premire impression est bonne, alors il se proccupera de lintrt co-
nomique du projet, avant de sintresser aux tats financiers.
Sur le plan conomique, il tiendra compte de donnes gnrales concernant le secteur
dans lequel lintress veut se lancer et de donnes spcifiques la future entreprise. Il
essaiera notamment de se faire une opinion sur les caractristiques du secteur : sa rentabi-
lit, son volution, lintensit de la concurrence, limportance des capitaux ncessaires pour
y pntrer. Il dcortiquera ensuite lide pour apprcier sa viabilit sur les 3 ou 5 ans
venir. Il sefforcera galement dvaluer la capacit du crateur sadapter, retomber sur
ses pieds si les choses tournaient mal. Il se proccupera enfin des tats financiers en sap-
puyant, pour les analyser, sur des critres dont la nature dpendra du type dactivit et des
caractristiques du crdit sollicit.
Si les facteurs psychologiques ont une influence trs grande, cela ne signifie pas pour
autant quun crateur possdant ltoffe dun futur dirigeant puisse obtenir nimporte quoi
du financier. Si la structure financire de son affaire est totalement dsquilibre, et si la
rentabilit de cette affaire est douteuse, le banquier reculera devant les risques en incitant
son interlocuteur revenir le trouver dans un an avec le bilan de sa premire anne
dactivit.
Pour viter ce danger, tous les patrons devraient donc connatre les critres financiers
qui sont utiliss par les banquiers pour tudier leurs dossiers.
Ces critres varient peu dune banque lautre. Ils ont essentiellement pour but de pro-
tger le financier contre le danger de non-remboursement de ses prts et contre le risque
de non-paiement de ses intrts.
O
1 critre : le montant des prts long terme sera fonction
er
des capitaux propres

Une premire surprise dsagrable attend le crateur : le banquier considre quil na pas
prendre des risques suprieurs ceux qui sont pris par celui qui vient le solliciter.
Les prts long terme ne devraient donc pas excder le montant des capitaux propres
apports par le crateur ou, dans une hypothse favorable, le double de ces fonds propres
si les prts long terme sont assortis de garanties. Cette rgle nest pas une rgle intangible
mais la plupart des banquiers sefforceront de la respecter.
FIGURE 4.30
Capitaux propres 50 % des capitaux Capitaux propres 1/3 des capitaux

Capitaux permanents permanents
permanents
Emprunts LT 50 % des capitaux Emprunts LT 2/3 des capitaux
et MT permanents et MT permanents
Hypothse normale Hypothse favorable
O
2 critre : les prts bancaires long terme financeront rarement
du BFR
e
Une deuxime surprise guette le crateur et elle est de taille : si le banquier considre
quil est indispensable de financer un besoin en fonds de roulement par des capitaux perma-
nents (capitaux propres et emprunts long et moyen terme) lui-mme refusera le plus
souvent daccorder des prts long terme au crateur pour financer une partie de ce BFR,
estimant quil na pas la possibilit de prendre des garanties sur des stocks qui tournent
rapidement et sur des crances clients dont il ne connat pas la solvabilit.
Ses prts long terme seront donc, dans la plupart des cas, limits aux immobilisations. Ils
pourront atteindre la moiti de ces immobilisations ou les 2/3, voire 70 % de leur montant dans
la mesure o ces prts seront assortis dhypothques ou nantissements. En toute hypothse, le
crateur devra donc financer avec des capitaux propres au moins 30 % des immobilisations.
O
3 critre : une partie seulement des crances clients pourraient tre
e
finance par de l'escompte

Si le banquier accepte rarement daccorder des prts long terme pour financer du BFR,
peut-tre acceptera-t-il cependant de financer une partie de celui-ci par des crdits court
terme sous forme descompte de traites acceptes par les clients mais il plafonnera le plus
souvent ses concours bancaires courants 50 % du besoin en fonds de roulement et 60 %

du montant des crances clients. Le solde devra, par consquent, tre financ lui aussi par
des capitaux permanents.
Voici la dure ralit laquelle beaucoup de crateurs vont se trouver confronts.
Si leur pouvoir de conviction est important, leur banquier consentira peut-tre financer
la moiti de leur BFR mais nos dirigeants auront pris un risque important en ne finanant
pas la totalit de celui-ci par des capitaux permanents.
Hypothse optimiste
Montant des crdits bancaires :

Prts long terme : 70 % des immobilisations
Concours bancaires courants : 50 % du BFR (nanc par de lescompte limit 60 % du
compte clients)
+ Besoins momentans de trsorerie (nancs par dcou-
verts, facilits de caisse)
Montant des capitaux propres ncessaires :

30 % des immobilisations + 50 % du BFR
Si le pouvoir de sduction du crateur nest gure efficace, la banque pourrait bien se

contenter de financer la moiti des immobilisations en refusant tout concours pour le besoin
en fonds de roulement. Le crateur devra ds lors couvrir par des capitaux propres 50 %
des immobilisations ainsi que la totalit du BFR. Sil ne dispose pas des sommes ncessaires,
il rencontrera tt ou tard de srieuses difficults.
Hypothse pessimiste
Montant des crdits bancaires :

Prts long terme : 50 % des immobilisations
Concours bancaires courants : 0 % du BFR, ventuellement nancement des besoins
momentans de trsorerie (par dcouverts ou escompte)
Montant des capitaux propres ncessaires :

50 % des immobilisations + totalit du BFR
+ (ventuellement) dcalages momentans de trsorerie
Schmatisons maintenant les deux types de situation quun crateur peut rencontrer.
FIGURE 4.31 Les fonds propres ncessaires
Hypothse pessimiste Hypothse optimiste
Fonds propres
Fonds propres (25 % des immo.) 25%
(50 % des immo.) 50%
permanents
Capitaux
Immobilisations
Dettes
Dettes LT et MT 75%
LT et MT 50% (75 % des immo.)
(50 % des immo.)
Fonds
propres
Fonds propres 50%

Stocks (50 % du BFR)
Fonds propres 100%
(100 % du BFR)
BFR Crdits
court terme 50%
(50 % du BFR)
Clients
Fournisseurs Fournisseurs
Notons que la partie des fonds propres qui couvre la moiti ou la totalit du besoin en
fonds de roulement, cette partie correspond au fonds de roulement de lentreprise puisquelle
reprsente lexcdent des capitaux permanents par rapport aux immobilisations (rappelons
que les capitaux permanents regroupent les fonds propres et les dettes long et moyen
terme).
Le schma qui prcde nous rappelle par consquent que le fonds de roulement de la
future entreprise doit couvrir au moins la moiti du besoin en fonds de roulement (hypo-
thse optimiste) ou la totalit de ce dernier (hypothse pessimiste).
FIGURE 4.32 Le fonds de roulement hypothse optimiste
Hypothse pessimiste Hypothse optimiste
gaux
Capitaux 25 % des
propres immos
Immobilisations Immobilisations +
50 % du
Capitaux BFR
propres gaux
50 %
des immo
+ Dettes
100 % LT et MT
Stocks du BFR Stocks
Dettes Crdits
LT court terme
Clients Clients
Fournisseurs Fournisseurs
Fonds de roulement Fonds de roulement
Un crateur aura, hlas, quelques difficults obtenir de son banquier des crdits court
terme pour financer son BFR car, nous lavons dit, ce crdit se prsentera le plus souvent
sous la forme descompte ou de Dailly.
Pour apprcier le risque prsent par une opration descompte, un banquier sintresse
en gnral la proportion deffets ou de factures impays durant lexercice prcdent. Il ne
pourra pas raliser une telle analyse avec un crateur qui, par dfinition, na pas encore
exerc dactivits. Il aura donc tendance considrer les facilits descompte comme des cr-
dits bancaires risqus, moins que le futur dirigeant nait dj obtenu des commandes fermes
de clients importants et notoirement solides sur le plan financier1. Par ailleurs, beaucoup de
banques considrent aujourdhui le Dailly comme un crdit qui est devenu un crdit risqu
car elles ont t confrontes la faiblesse des garanties prsentes par ce type de crdit,
mais galement une jurisprudence dfavorable aux banquiers. Ces banquiers rserveront
par consquent le Dailly des entreprises solides et peu de crateurs pourront en
bnficier.
1 Si lescompte et le Dailly sont considrs par le banquier comme moins risqus quun dcouvert, le crateur aura
par contre intrt opter pour cette seconde formule, du moins si son compte devait accuser des fluctuations impor-
tantes et de courte dure (voir chapitre 8).
O
4 critre : le fonds de roulement devrait atteindre un pourcentage
e
minimum du chiffre d'affaires

Il existe une autre rgle, utilise par certains tablissements de crdit pour analyser le
dossier financier dun crateur dentreprise : elle concerne le rapport entre le fonds de rou-
lement et le chiffre daffaires du premier exercice. Pour ces intervenants, le bilan de dpart
devrait faire ressortir un fonds de roulement reprsentant au minimum 10 % du chiffre daf-
faires du premier exercice.
Les quatre grands critres que nous venons de prsenter ne modifient pas fondamentale-
ment nos remarques initiales mais le crateur comprendra que si elles sont appliques strictement,
alors le banquier pourra refuser tous les dossiers de financement qui lui seront prsents.
Si vous-mme, crateur, navez pas parfaitement compris les dveloppements qui prc-
dent, ne vous inquitez pas car il nest pas anormal que vous soyez dstabilis par des notions
qui ne vous sont pas familires. Reprenez cependant lanalyse des quatre pages qui prc-
dent car elles contiennent les notions de gestion financire que tout dirigeant doit matriser
sil ne veut pas, un jour, se trouver en difficult devant son banquier.
Les rgles de structure financire utilises par ce banquier vont singulirement limiter les
possibilits de crer pour ceux qui nont pas mis dargent de ct. Elles ne sont malheureuse-
ment pas les seules qui soient prises en compte par le financier. Ce dernier va en effet sintresser
la rentabilit de laffaire et aux garanties susceptibles dtre proposes par son dirigeant.
L
Tout banquier exige en gnral que la capacit dautofinancement dune entreprise (cest-
-dire le total de ses bnfices nets et de ses amortissements comptables et de ses provisions
durables) permette de rembourser sans problme les emprunts, et dassurer le renouvelle-
ment du matriel.
Dune manire plus gnrale, les financiers estiment que la capacit dautofinancement
devrait tre suprieure ou gale au total suivant :
Remboursement des emprunts
+
Bnfices distribus
+
Autofinancement pratiqu par lentreprise
(acquisitions dimmobilisations grce aux bnfices conservs)
+
Augmentation du besoin en fonds de roulement entrane par la croissance de lentreprise
Les banquiers disposent cependant de trop peu dlments pour apprcier le ralisme
des prvisions effectues par le crateur. Ils ont donc tendance le plus souvent exiger que
lendettement long et moyen terme nexcde pas trois quatre fois la capacit dautofinan-
cement. Ce qui pourrait certains paratre excessif nest en ralit quune mesure de prudence
lmentaire car cest grce la capacit dautofinancement que le crateur pourra rem-
bourser ses emprunts sans mettre en danger la trsorerie de son entreprise1.
L
Toutes les banques commerciales savent que sur 200 000 entreprises cres en 2000,
dix ans plus tard, 24 entreprises seulement ralisaient plus de 10 millions deuros de chiffre
daffaires et affichaient une bonne rentabilit.
Un banquier de bas de bilan dgage pniblement une marge de 1 % sur les crdits accords
ses clients. Cela veut dire que sil prte 100 000 euros une entreprise qui dpose ensuite
son bilan, il devra prter pendant 100 ans une somme quivalente pour rcuprer sa perte.
Cela veut dire galement quun banquier ne doit pas se tromper plus dune fois sur 100.
Or, toutes les banques savent que le taux de contentieux sur les entreprises rcemment
cres est de lordre de 5 7 % chaque anne et quil atteint 10 % pour les crations concer-
nant des nouveaux produits !
Les garanties sont donc au banquier ce que lassurance vol ou incendie est au chef dentre-
prise. Dans lvaluation des biens fournis en garantie, une banque est dautant plus prudente que
lchance du prt est loigne et que les srets proposes sont limites dans leur porte.
Le banquier sollicit essaiera donc dobtenir demble, non seulement des garanties sur
les biens que ses crdits auront permis dacqurir, mais il cherchera aussi prendre des hypo-
thques ou des nantissements sur des biens qui chapperont aux autres cranciers en cas
de difficult. Il sagit de biens hors bilan qui appartiennent en propre au crateur ou
ses associs (villa, terrains, actions). La loi permet lentrepreneur individuel de rendre
insaisissable son domicile personnel et de limiter le gage de ses cranciers professionnels
son patrimoine professionnel mais en limitant les garanties du banquier le crateur limitera
la possibilit dobtenir des prts bancaires de ce dernier. La banque essaiera dailleurs dob-
tenir la caution personnelle du futur patron, et si possible celle de son conjoint.
Il existe deux types de cautionnement : le cautionnement simple et le cautionnement soli-
daire. Les consquences juridiques de ces deux formules diffrent profondment, surtout pour
les amis qui se sont ports caution, pour les associs et pour lpouse du crateur, si ce der-
nier est mari sous le rgime de la communaut de biens2. La personne qui se porte caution
simple bnficie du droit de discussion car elle peut obliger le crancier vendre les biens
du dbiteur avant de se retourner contre les cautions. Elle bnficie galement du droit de
division car elle peut exiger que ce mme crancier partage galement la dette entre toutes
les cautions. Si, par contre, le cautionnement est solidaire, comme cest gnralement le cas,
1 Rappelons que les intrts de ces emprunts ont t ports en charges dexploitation et quils ont donc t dj
dduits des bnfices imposables.
2 Si le crateur est mari sous le rgime de la communaut, sa caution personnelle engage automatiquement son
pouse sauf sur limmeuble du domicile conjugal, immeuble qui ne peut tre vendu sans son accord.
le banquier peut choisir lune quelconque des cautions et lobliger rgler la totalit de la dette
ds que le dbiteur nest plus en mesure de lacquitter lui-mme.
Le cautionnement, quil soit simple ou solidaire, concerne la totalit des biens de lint-
ress. Il ne peut tre retir sans laccord du banquier et il engage mme les hritiers par-del
la mort de celui qui la accept.
La plupart des dirigeants conseillent donc aux crateurs de bien rflchir avant de donner
leur caution personnelle et surtout de se garder des conventions de compte-courant qui
permettent au financier de se couvrir, non seulement pour une opration dtermine, mais
aussi pour lensemble des engagements actuels et futurs de leurs clients1.
Il est vrai que de nombreux crateurs ne lisent pas avec suffisamment dattention les
imprims que leur banquier leur demande de signer et que beaucoup ignorent que les garan-
ties demandes dbordent largement le cadre de lopration projete.
Les futurs dirigeants qui stonneront de ces exigences recevront probablement la rponse
suivante : Si vous navez pas confiance dans lavenir de votre entreprise, pourquoi voudriez-
vous que nous-mmes ayons confiance en elle ? Ce raisonnement contient une part de vrit,
dautant quil ne faut pas voir dans le banquier un ogre qui attend la premire occasion pour
mettre la main sur les biens personnels de ses dbiteurs. Il tient trop sa notorit pour uti-
liser de tels procds et il ne voit dans la caution quune simple assurance contre la perte dune
crance. Dailleurs, les personnes physiques de bonne foi peuvent bnficier de la procdure
de surendettement si elles sont dans limpossibilit manifeste de faire face lengagement
quelles ont pris de cautionner ou dacquitter solidairement la dette dun entrepreneur indivi-
duel ou dune socit2. Enfin, les banques sont tenues de communiquer chaque anne aux
cautions le montant de la dette restant due, le terme de lengagement ou, sil est dure ind-
termine, la possibilit de rvoquer la caution et les conditions de la rvocation.
Certains crateurs considrent toutefois quil est normal quun financier supporte les ris-
ques dimpays en contrepartie des intrts qui lui sont verss. Ceux qui tiennent un tel
raisonnement, et qui considrent les relations avec le banquier comme de simples rapports
de force, ceux-l feront bien de conserver une structure financire quilibre. Sils avaient
un jour besoin de crdits pour faire face des chances difficiles, ils nauraient probable-
ment pas la possibilit de refuser la caution qui leur serait alors certainement rclame.
Cest donc chacun, en fonction de son propre temprament, des atouts dont il dispose
et de loptimisme dont il fait preuve quant lavenir de son entreprise, de prendre position
sur ce difficile problme de la caution personnelle.
1 Une convention peut tre rvoque par lettre recommande avec accus de rception mais la caution reste tenue
des engagements existant la date de rvocation. Il est donc prudent dattendre que lentreprise nait pas dengage-
ment, et que notamment elle ne soit plus dcouvert, avant de procder cette formalit.
2 La procdure de surendettement permet une commission dpartementale de recommander au tribunal dins-
tance le gel voire leffacement partiel des dettes dune personne en situation irrmdiablement compromise.
Si une entreprise dpose son bilan et si elle obtient un effacement de ses dettes, cette disposition bnficie dsor-
mais aux cautions, ce qui ntait pas le cas avant la loi de modernisation de lconomie.
FIGURE 4.33 Financement des besoins du crateur

Hypothse
pessimiste
Prt long terme ou moyen terme gal

Immobilisations
50 % des immobilisations.
Couvrir le solde par des capi-

taux propres
(50 % des immobilisations)
Obtenir le maximum de crdits

Stocks des fournisseurs
+
Capitaux
crdits propres
consentis
aux Financer la totalit du BFR
clients par des capitaux propres
Prvisions Besoins momentans Dettes bancaires de trsorerie

de trsorerie de trsorerie (dcouverts)
Ne pas oublier quil convient, aussi vite que possible, de faire en sorte que le besoin en fonds de roulement : (stocks + clients) fournisseurs, soit
couvert par des capitaux propres.
Hypothse
optimiste
Obtenir des prts long terme ou moyen
Immobilisations terme atteignant 66 70 % des immobili-
sations
couvrir le solde par des capi-

taux propres (30 33 % des
immobilisations)
Obtenir le maximum de crdits

Stocks des fournisseurs
+
crdits
consentis Financer 50 % du BFR par des crdits Capitaux
aux bancaires C.T. (escompte, Dailly) propres
clients Financer le solde du BFR (50 %) par des
capitaux propres
Prvisions de Besoins momentans Financer les besoins momentans par des

trsorerie de trsorerie crdits de trsorerie (dcouverts)
Mme remarque que prcdemment pour ce qui concerne le nancement du BFR.
LE CAS PARTICULIER DU FINANCEMENT

DES START-UP
L - -
Une start-up cre dans un secteur de hautes technologies (biotechnologie, lectronique,
communications) devra probablement disposer dimmobilisations qui justifieraient loctroi
de crdits bancaires long terme accords par des banques commerciales. Celles-ci savent
toutefois que le risque dchec dune entreprise nouvelle est trs lev, notamment dans le
domaine de linnovation technologique. Elles savent galement que si laffaire dpose son
bilan, une vente aux enchres des immobilisations risque fort de procurer des montants net-
tement infrieurs aux prts qui resteront rembourser.
Si la start-up high-tech ne dispose pas encore dun prototype oprationnel elle devra,
en outre, supporter des frais de dveloppement importants, et notamment des frais de per-
sonnel, durant une priode dont la dure est souvent difficile dterminer. Ces frais de
dveloppement seront considrs par le crateur comme des investissements qui devraient
tre immobiliss, ce qui justifierait ses yeux lobtention de prts long terme. Le crateur
est en effet persuad que cette recherche dveloppement permettra son entreprise de
gagner beaucoup dargent pendant de nombreuses annes et quil convient par consquent
de la considrer comme un investissement au mme titre que les btiments et le matriel
utilis. Une banque commerciale adoptera un point de vue bien diffrent en assimilant les
cots de recherche dveloppement des frais dtablissement qui doivent tre financs par
des fonds propres, ou de simples charges qui viendront aggraver un dficit dexploitation,
dficit qui ne peut tre couvert ni par des prts long terme ni par des dettes de trsorerie.
La banque ne peut dailleurs envisager daccorder des facilits descompte une entreprise
qui ne dispose pas de crances clients puisquelle na pas encore commenc commercia-
liser ses produits.
Avant de lancer cette commercialisation, la start-up high-tech devra supporter dautres
charges. Il sagit notamment de charges commerciales et notamment des frais de publicit
indispensables pour faire connatre lentreprise et ses produits afin de constituer une clien-
tle suffisamment importante pour lui permettre datteindre enfin son seuil de rentabilit.
L encore la banque refusera de considrer ces charges comme des investissements jus-
tifiant des prts long terme dautant quelle ne peut pas prendre des garanties sous forme
dhypothques ou nantissements (figure 4.34).
FIGURE 4.34 La banque commerciale face la start-up high-tech
Refus des prts LT par la banque commerciale

Approfondissements de lide (hors prt personnel au crateur)
(salaires du crateur, loyer dun fonds propres du crateur insuffisants
bureau, tlphone, dplacements) aucune certitude de russite
matriels spcialiss difficile revendre
Cots de mise au point

des prototypes Refus des prts LT par la banque commerciale
achats de matriels capitaux propres insuffisants
frais de personnel rentabilit inexistante
dpt de brevets impossibilit de prendre des garanties
Lancement commercial
frais commerciaux de lancement : Refus des prts LT par la banque commerciale
marketting besoins trop levs et capitaux propres insuffisants
publicit rentabilit difficile anticiper
promotion impossibilit de prendre des garanties
L - I
Les start-up du secteur des nouvelles technologies de linformation et de la communica-
tion (NTIC), et notamment celles du commerce lectronique, voluent dans des marchs
croissance potentielle leve mais quil est trs difficile de chiffrer. Les tudes de march
savrent le plus souvent inoprantes et les connaissances ncessaires pour sy lancer sont
gnralement faibles. La concurrence peut donc y surgir tout instant.
Pour viter la survenance de cette concurrence, la stratgie du crateur est donc simple,
voire parfois simpliste : lancer le plus vite possible le produit ou service quil souhaite com-
mercialiser, utiliser ventuellement les conseils des premiers clients pour modifier ce produit
ou service afin den augmenter la valeur ajoute, sentourer dune quipe de collaborateurs
de haut niveau capables de sadapter rapidement des changements de cap ventuels et
mobiliser le maximum de capitaux propres. Ces capitaux propres devront permettre de payer
les collaborateurs durant toute la priode pendant laquelle lentreprise ne gagnera pas
dargent. Ils devront galement financer le dveloppement ventuel des produits (si ces der-
niers ne sont pas encore au point) et surtout faire face aux cots de lancement dune
campagne de communication dont lampleur permettra de faire connatre le plus vite pos-
sible lentreprise ses clients potentiels.
Pour le banquier commercial, presque tous les cots prcdemment voqus doivent tre
considrs comme de simples charges. Le futur dirigeant estimera au contraire que la valeur
de sa start-up sera directement fonction de sa part de march. Toutes les dpenses permet-
tant daugmenter le nombre des abonns du site, et daccrotre son chiffre daffaires futur,
sont pour lui de vritables investissements qui augmenteront la valeur de son fonds de com-
merce. Le banquier sera peu sensible ce type dargument car il sait que la survalorisation
de nombreuses entreprises a provoqu fin mars 2000 un vritable crack des valeurs de la
nouvelle conomie. Les banques ne peuvent dailleurs pas appliquer leur batterie de critres,
notamment ceux de structure financire, aux demandes de financement des start-up. Ces
dernires devront donc se tourner vers des investisseurs en fonds propres : business angels
ou socits de capital-risque (figure 4.35).
FIGURE 4.35 La banque commerciale face la start-up Internet

Analyse de lide
(hors prt personnel)
Prparation du lancement Refus des prts LT par la banque commerciale

embauche quipe direction fonds propres du crateur insuffisants
affinage de la valeur ajoute rentabilit hypothtique
conception du business plan pas de garanties possibles
Le lancement commercial

marketting fonds propres du crateur insuffisants
publicit rentabilit hypothtique
promotion pas de garanties possibles
Quil soit la tte dune start-up high-tech ou dune start-up de le-business, le crateur
se tournera donc tt ou tard vers les investisseurs en fonds propres, business angels, dans
un premier temps, socits de capital-risque, dans un deuxime temps.
Si vous faites leffort dlaborer vous-mme votre demande de financement vous

augmenterez vos chances dobtenir les ressources financires car vous augmenterez
votre crdibilit aux yeux des banquiers.
Efforcez-vous auparavant de connatre la signification du bilan, du compte de rsultat,
du budget de trsorerie et du tableau de financement.
Apprenez analyser la rentabilit et conserver une structure financire saine qui
POINTS CLS
vous vitera le dpt de bilan.

Assimilez les critres utiliss par le banquier pour analyser votre demande de
financement.
La matrise des notions de gestion comptable et financire ncessaires exige du cou-
rage mais elle jouera un rle dterminant dans votre russite future.
chapitre
5
laborez maintenant
votre dossier de financement1
Vous pouvez maintenant tirer le fruit des deux chapitres prcdents pour laborer votre
dossier de financement.
Mais deux approches sont possibles :
la premire consiste remplir mcaniquement les tableaux qui vous sont proposs par
tous les ouvrages et organismes de conseil aux crateurs ;
la seconde approche consiste suivre un itinraire qui vous prendra plus de temps
mais vous permettra de comprendre la logique du dossier de financement et dtre
plus crdible aux yeux du banquier.
Cet itinraire na rien de compliqu mais il pourrait apparatre ingrat, au premier abord,
car la stricte application des critres voqus dans le chapitre prcdent pourrait avoir les
consquences suivantes :
1. Les banques refuseront de sengager lorsque le montant des crdits long terme et moyen
termes sollicits dpassera le montant des fonds propres ou, dans une hypothse favora-
ble, le double de ces fonds propres2. Le crateur pourrait mme se trouver dans limpossi-
bilit datteindre ces plafonds car :
les banques accepteront rarement de financer par du long terme ou du moyen terme
plus de 70 % du cot HT des immobilisations ;
elles accepteront encore plus difficilement, nous le savons, de couvrir une partie du
besoin en fonds de roulement par des crdits de ce type.
1 Le CD-Rom de Robert Papin laborez sans difficult une demande de financement est un CD-Rom dauto-
formation llaboration dun dossier de financement. Il comprend des diaporamas et des programmes de calcul qui
automatisent lexemple propos dans ce chapitre voir www.robertpapin.com.
2 Sauf garanties relles offertes par le crateur sur des biens personnels.
2. Par ailleurs, ces mmes banques seront presque aussi rticentes financer un BFR par des
crdits court terme (escompte ou Dailly sur des clients notoirement solvables). Elles ne le
feront que si le bilan fait apparatre un fonds de roulement tel quelles auront la conviction
que leurs concours ne prendront pas le caractre dune commandite. Dans le meilleur des
cas, la banque plafonnera ses facilits descompte 50 % du BFR et 60 % ou 70 % du
compte clients. Encore faudra-t-il que ces derniers retournent lentreprise une quantit
suffisante de traites acceptes. Or, un certain nombre de clients rgleront par billets
ordre et dautres transmettront tardivement les effets accepts. On constatera donc par-
fois qu peine le tiers des crances peut faire lobjet dune opration descompte.
3. En outre, les dcouverts et facilits de caisse seront considrs comme des crdits risqus par
les financiers et ces derniers essaieront, par consquent, den limiter au maximum le montant.
4. Enfin, le banquier souhaitera que les fonds propres puissent couvrir non seulement la moi-
ti (ou le tiers) des besoins permanents en immobilisations, mais galement la moiti au
moins du BFR.
Confronts toutes ces contraintes, certains crateurs seront tents de baisser les bras.
Quils noublient pas toutefois que le crdit repose sur la confiance et quun banquier sduit
acceptera dassouplir certaines des rgles qui prcdent. Par ailleurs, en prenant un bon iti-
nraire financier beaucoup dautodidactes constateront souvent que la plupart des obstacles
peuvent tre surmonts.
Essayons maintenant de rsumer cet itinraire financier avant de le dvelopper au travers dun
exemple, celui dune petite entreprise de mcanique cre par Jean Dupont et deux associs.
Litinraire nancier dun crateur
1re tape Estimer les besoins permanents ncessaires la ralisation du chi re da aires envisag
Compte tenu des capitaux propres apports et des prts long terme susceptibles dtre obtenus
pour le nancement des immobilisations, dresser alors un bilan initial provisoire de lentreprise :
1. Calculer les besoins permanents :
en immobilisations
en BFR
2. Comparer le total de ces besoins aux capitaux propres susceptibles dtre apports par le
crateur et ses associs. En dduire le montant des nancements trouver.
Si le montant des nancements trouver dpasse le montant des fonds propres, et surtout sil
dpasse le double de ces fonds propres, suivre la dmarche suivante :
Envisager dores et dj de remplacer lachat pur et simple de certaines immobilisations par des
formules de location ou de crdit-bail (pour les btiments et les machines notamment).
Sinterroger ensuite sur la possibilit de faire nancer une partie du BFR (la moiti au maximum)
par de lescompte, du Dailly ou de la acturage, en esprant que les clients seront considrs
par le banquier ou le factor comme des clients solides sur le plan nancier, ce qui permettra
peut-tre dobtenir que ces crdits court terme soient assimils des crdits non risqus.

5 laborez maintenant votre dossier de financement 201
Comparer nouveau les capitaux propres aux besoins rectis

(BFR net + Immobilisations corriges du montant du crdit-bail et des locations ventuelles).
Si le dsquilibre reste excessif, si le total des emprunts terme ncessaires reste largement
suprieur aux fonds propres, rechercher alors de nouveaux fonds propres (apports de nou-
veaux associs, primes, emprunts personnels) ou des quasi-fonds propres (prts participatifs
(voir chapitre 7)).
Si cette recherche reste infructueuse, envisager srieusement de retarder le lancement du
projet.
En revanche, si le dsquilibre entre capitaux propres dune part, emprunts long terme et
moyen terme, dautre part, est raisonnable, ou sil est devenu raisonnable par suite de lapport
de nouveaux fonds propres, tudier alors la possibilit de combler la di rence grce la
capacit dautonancement dgage par le premier exercice dactivit et pour cela, passer
ltape suivante.
2e tape tablir le compte de rsultat prvisionnel

Cela vous permettra destimer le montant du rsultat et la capacit dautonancement du
premier exercice (et si possible des deux exercices suivants).
3e tape Regrouper dans un tableau de nancement les lments suivants

Toutes les sources de nancement permanent dont loctroi ne semble gure soulever de di -
cults : capitaux propres, crdits de nancement des immobilisations (70 % de ces immobili-
sations) et capacit dautonancement.
Tous les besoins permanents de nancement (Immobilisations, 50 % du BFR, mais galement
le remboursement des emprunts terme concernant les immobilisations et la distribution
ventuelle de dividendes).
Raliser ce travail pour le premier exercice et, si possible galement, pour les deux exercices
suivants.
Si les besoins qui apparaissent dans les soldes cumuls ngatifs du tableau de nancement
sont importants, cela voudra dire que ces besoins devront faire lobjet de crdits risqus
importants.
Or, le crateur ayant dj envisag dutiliser lescompte ou le Dailly pour nancer 50 % du
BFR, il est probable quen fait le banquier lui refusera tout concours supplmentaire.
Le crateur devra par consquent faire le ort dapporter de nouveaux fonds propres ou
convaincre un nancier de lui accorder un crdit long terme pour la couverture dune partie
de son besoin en fonds de roulement.
Si, par contre, les soldes ngatifs du tableau de nancement sont faibles et de courtes dures,
alors le banquier acceptera peut-tre de fermer les yeux, condition que les dcalages de
trsorerie qui vont tre calculs soient faibles.
4e tape laborer un budget de trsorerie regroupant mois par mois toutes les rentres et toutes les
sorties dargent
Si la totalit du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents alors les soldes de trsorerie
feront simplement apparatre les variations du BFR moyen et les dcalages momentans qui se
produiront par exemple entre les dates de rglement des immobilisations et les dates darrive
des prts destins les nancer.

Dans une telle hypothse, le banquier ne devrait gure faire de di cults pour nancer ces
dcalages par du court terme risqu (dcouverts et facilits de caisse).
Si, par contre, une partie seulement du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents,
alors les soldes cumuls de trsorerie engloberont le solde du besoin de nancement de ce BFR.
Nous savons toutefois que le banquier acceptera peut-tre de couvrir cette partie par du Dailly
ou de lescompte, condition que ces facilits nexcdent pas un montant correspondant 50 %
du BFR, les dcalages momentans de trsorerie pouvant, eux, faire lobjet de dcouverts et
facilits de caisse.
Si le banquier accepte daccorder ces facilits alors la tche du crateur nest pas termine car
le futur dirigeant connat maintenant le montant des crdits quil peut obtenir. Il est donc en
mesure de calculer les charges dintrts quil devra supporter et les remboursements en capital
quil devra raliser. Il peut donc passer maintenant la cinquime tape.
5e tape Rectier le compte de rsultat prvisionnel

Il sagit de corriger le montant des frais nanciers, de recalculer le bnce et la capacit
dautonancement, de modier ensuite le tableau de nancement et surtout le budget de
trsorerie.
Si les intrts des crdits court terme ncessaires devaient obliger le crateur majorer trs
sensiblement ces crdits alors le panorama risquerait nouveau de sassombrir.
Si, par contre, ces intrts restaient limits, il serait alors possible daborder la dernire tape.
6e tape Dresser le bilan de la n du premier exercice et des deux exercices suivants

Concrtiser ensuite le plan de bataille en partant la chasse aux meilleurs procds de
nancement.
Reprenons la dmarche qui prcde en lillustrant grce un exemple suffisamment

dtaill pour quil puisse tre utilis, non seulement par le crateur, mais galement par
un dirigeant de PME dsireux dobtenir le financement dun nouveau projet. Cet exemple
vous paratra peut-tre complexe mais cette complexit disparatra rapidement si vous vous
servez de ce mme exemple pour laborer pas pas votre propre dossier de
financement.
Nous appliquerons la dmarche prcdente un cas concret celui de lentreprise Dupont.
VALUEZ VOS BESOINS EN FINANCEMENTS

PERMANENTS
L
Les comptables considrent traditionnellement les frais de constitution dune entre-
prise comme de vritables immobilisations quil convient damortir sur un ou plusieurs
exercices. Le crateur commencera donc par valuer ces frais et notamment les honoraires
du notaire, de lavocat ou du comptable, le cot des formalits administratives affrentes
la cration, les dpenses engages pour une tude de march, pour le dveloppement
dun ventuel prototype ou les sommes exiges pour le dpt dune marque ou dun
brevet.
Il calculera ensuite ses besoins ventuels en autres immobilisations incorporelles (fonds
de commerce, brevets) et ses besoins en immobilisations corporelles (terrains, construc-
tions, matriels) et cela, compte tenu du niveau dactivit quil essaiera de prvoir en terme
de chiffre daffaires ou de quantits produites. Ce niveau dactivit exercera certainement
un impact non ngligeable sur les immobilisations ncessaires, aussi le futur dirigeant sef-
forcera-t-il denvisager plusieurs scnarios en adoptant par exemple trois hypothses
dactivit : une hypothse normale , une hypothse optimiste et une hypothse
pessimiste .
Le crateur dune SA, Jean Dupont, dont nous allons parler tout au long de ce chapitre,
estime que pour lancer son entreprise, lidal serait de disposer des immobilisations suivantes :
Frais dtablissement 10 000
Brevet et licence 30 000
Btiment (amnagements) 200 000
Machines 350 000
Matriel de bureau 20 000
L
Cas pratique
Comment calculer au plus juste le montant des stocks et des crdits consentis aux
clients et comment prvoir le volume des facilits accordes par les fournisseurs ? Com-
ment valuer les autres emplois (crances de TVA) et les autres ressources susceptibles
dintervenir dans le calcul du BFR (dettes TVA, dettes sur salaires, charges sociales,
intrts ?).
O
Lvaluation des stocks ncessaires
Une entreprise de fabrication qui sinstallerait ct dun fournisseur capable de lappro-
visionner au fur et mesure de ses besoins pourrait se permettre de rduire ses stocks au
strict minimum. Malheureusement, dans la quasi-totalit des cas, le crateur ne bnficiera
pas de conditions aussi favorables et ses clients naccepteront pas dattendre pour lui laisser
le temps de sapprovisionner.
Le volume des stocks de matires premires ou de marchandises constituer dpend du
temps durant lequel ces matires premires ou ces marchandises resteront dans lentreprise
avant dtre utilises par les ateliers de fabrication ou avant dtre vendues la clientle. Ce
temps dpend lui-mme des dlais de livraison, des quantits minimum commander
chaque fois, des risques prsents par les ruptures de stocks et du cot supporter pour
acheter et pour conserver ces stocks.
Si les matires premires restent en stock pendant un dlai moyen de 30 jours, soit
30 1
= danne, cela signifie que le stock de ces matires premires tournera environ
360 12
12 fois dans lanne, cela veut dire quen moyenne il atteindra le douzime des achats HT ra-
liss durant toute lanne.
Supposons maintenant que le chiffre daffaires prvu par Dupont soit de 2 800 000 HT
(soit environ 3 348 800 TTC avec un taux de TVA de 19,60 %). Supposons, par ailleurs,
que les achats HT de matires premires reprsentent 40 % du montant des ventes HT.
Pour un CA de 2 800 000 HT, les achats de matires premires seront donc de
2 800 000 0,40 = 1 120 000 HT.
Dans une telle hypothse, le stock de matires premires financer sera de
1 120 000 30 soit environ 93 000 .
360
On signale, par ailleurs, que le crateur devra tenir compte dun stock den-cours de fabri-
cation et de produits finis dont le cot total atteindra un montant de 82 000 HT pour le
premier exercice (32 000 den-cours et 50 000 de produits finis).
Les stocks de matires premires, den-cours et de produits finis comptabiliser dans le
BFR seront donc de 93 000 + 82 000 = 175 000 .
O
Cas pratique
Lvaluation des crdits consentis aux clients

Les crdits consentis aux clients (comme ceux accepts par les fournisseurs), doivent tre
calculs TTC, la diffrence des stocks, car la TVA est ajoute aux factures mises sur les
clients.
Supposons que 50 % des clients de Dupont paient 60 jours et 50 % 90 jours. Cela
signifie que le dlai moyen de paiement de ces clients sera de :
(0,5 60 j) + (0,5 90 j) = 75 jours
Si on nous avait donn les chiffres suivants : 30 % des ventes sont rgles comptant,
20 % 30 jours, 30 % 60 jours et 20 % 90 jours, nous aurions obtenu un dlai moyen
de (0,3 0) + (0,2 30) + (0,3 60) + (0,2 90) = 42 jours.
Si le dlai moyen de rglement des clients de Dupont est de 75 jours, le compte clients
reprsentera 75 jours de ventes TTC, soit environ un cinquime du chiffre daffaires de
toute lanne ( 360 )
75 jours de chiffre daffaires annuel . Si le chiffre daffaires prvu est de
2 800 000 HT soit 3 348 800 TTC, la constitution du compte clients exigera donc
dun financement de 3 348 800 75 soit environ 698 000 TTC.
360
Pour le calcul du besoin en fonds de roulement, ces 698 000 viendront sajouter aux
93 000 de stocks, mais il faudra retrancher du total obtenu les crdits consentis par les
fournisseurs .
O
Lvaluation des crdits accords par les fournisseurs
Cette valuation obit aux mmes rgles que celles prcdemment voques. En suppo-
sant, par exemple, que 50 % des fournisseurs acceptent dtre rgls 30 jours et 50 %
60 jours, le poste fournisseurs de Dupont atteindra 45 jours dachats moyens TTC soit environ
le huitime des achats de toute lanne.
Le crdit fournisseurs devrait tre logiquement calcul sur lensemble des achats quil
sagisse dachats de matires premires ou quil sagisse dachats dautres approvisionnements
(fuel, EDF) ou dautres charges externes (services), ds lors que ces approvisionnements et
ces charges bnficieront dun crdit de la part de ceux qui les vendront. Si les dlais moyens
de paiement des autres approvisionnements et des services devaient tre diffrents de ceux
des achats de matires premires, il conviendrait alors deffectuer des calculs spars.
Nous laisserons de ct les fournisseurs de services et dautres approvisionnements en sup-
posant quils sont pays comptant ou trs court dlai. Le banquier ne pourra nous le reprocher
puisque cette solution nous privera dune source de financement et majorera, par consquent,
lestimation de notre besoin en fonds de roulement. Nous constaterons dailleurs plus loin, dans
le compte de rsultat, que les autres charges externes concernent essentiellement du crdit-
bail qui devrait plutt figurer en amortissements et en frais financiers et des frais divers de
gestion, (pour 190 000 ), frais probablement clats entre de nombreux fournisseurs ce qui
aurait srieusement compliqu le calcul du crdit moyen accord par ces derniers.
Pour estimer le crdit fournisseurs de matires premires de la SA Dupont nous devrions
Cas pratique
valuer lensemble des achats de matires premires de lexercice, quil sagisse dachats de
matires premires ncessaires la ralisation du chiffre daffaires prvu mais galement,
dachats de matires premires ncessaires la constitution du stock de matires premires1
1 Puisque lexercice dbute avec un stock nul de matires premires et quen fin dexercice, Dupont doit disposer
dun stock moyen de 93 000 HT, les achats de matires premires correspondant ce stock doivent tre raliss
durant ce premier exercice.
ou dachats de matires premires entrant dans les en-cours de fabrication et les produits
finis. En effet les fournisseurs accorderont le mme dlai de paiement tous les achats de
matires premires, que celles-ci soient intgres dans les produits vendus ou dans les stocks
de matires premires, de produits semi-finis ou de produits finis. Le calcul du montant des
matires premires inclues dans les en-cours et produits finis est cependant complexe. Par
souci de simplification, mais galement pour viter de minorer le BFR, nous limiterons le
crdit fournisseurs aux seuls achats correspondant aux ventes (achats HT de 1 120 000
HT soit 1 340 000 TTC avec un taux de TVA de 19,60 %).
Le crdit fournisseurs sera donc en moyenne de :
1 340000 45 soit environ 167 000 .
360
Le besoin en fonds de roulement moyen sera donc, dans lexemple choisi :
BFR = stocks + clients fournisseurs = 175 000 + 698 000 167 000 = 706 000 .
Pour connatre les dlais moyens dcoulement des stocks, de rglement des clients et
de paiement des fournisseurs, le futur patron peut dabord se rfrer aux usages de la pro-
fession, si du moins il ne se lance pas dans une activit totalement nouvelle. La plupart des
branches ralisent en effet des enqutes pour calculer des ratios de rotation quelles expri-
ment sous la forme des relations suivantes :
stocks (HTVA) 360

dlai moyen dcoulement des stocks = = X jours dachats HTVA1
de marchandises ou matires premires cot dachat (HTVA)
des matires premires
ou marchandises
consommes
dans lanne
clients (TTC) 360

dlai moyen de rglement = = Y jours de CA TTC
des clients chiffres daffaires (TTC) de lanne
fournisseurs (TTC) 360

dlai moyen de rglement = = Z jours dachats TTC
cot dachat (TTC) des matires
des fournisseurs
premires ou marchandises
Cas pratique
Si la branche dactivit concerne nest pas en mesure de fournir les informations sou-
haites, rien nempche le crateur deffectuer les calculs prcdents partir du bilan et du
compte de rsultat dune ou plusieurs petites entreprises du secteur.1
1 Il sagit l des marchandises ou matires premires consommes dans lanne. Il convient donc dajouter len-
semble des achats de ces marchandises ou matires premires les variations de stocks.
Certains prfrent calculer les 3 ratios dans la mme unit, par exemple en nombre de
jours de chiffre daffaires HTVA, afin de pouvoir exprimer le besoin en fonds de roulement
lui aussi en nombre de jours de CA, hors taxes.
Pour la SA Dupont les rsultats auraient t les suivants (en supposant un taux de TVA
de 19,6 %) :
Niveau moyen du stock en nombre de jours de CA =
153 000 360
= 19,67 jours hors TVA1
2 800 000
Niveau moyen des crdits clients en nombre de jours =
698 000 360
2 800 000
= 89,74 jours de CA hors TVA
181 000 360
Niveau moyen des dettes fournisseurs en nombre de = = 23,27 jours jours
2 800 000
de CA hors TVA
Le besoin en fonds de roulement, calcul en nombre de jours de chiffre daffaires, sera
donc dans ce cas de : (19,67 + 89,74 23,27) soit environ 86 jours de CA HT.
Pour obtenir le BFR en nombre de jours de chiffre daffaires HT, il est cependant beau-
coup plus simple, et beaucoup plus rapide, de prendre le BFR calcul en valeur absolue
(676 000 ) puis de le comparer directement au CA HT en posant la rgle de trois suivante :
BFR en valeur absolue 360
BFR en nombre de jours de CA HT = .
CA HT
676 000 360
Nous aurions obtenu : = soit environ 87 jours.
2 800 000
Notons quil peut tre utile aussi de calculer ce BFR en pourcentage du chiffre daffaires
hors taxes.
Nous obtiendrons ici : BFR = 676 000 100 soit environ 24,1 % du chiffre daffaires annuel
2 800 000
hors taxes.
Si lon fait 3 hypothses de chiffre daffaires, la premire de 2 800 000 HT, la seconde
de 3 658 000 HT et la troisime de 5 499 000 HT, les besoins en fonds de roulement
seront respectivement denviron 676 000 dans le premier cas, 882 000 dans le second
cas et 1 325 000 dans le troisime.
Notons que le dlai moyen de paiement des clients (et de remboursement des fournis-
seurs) nest pas toujours facile dterminer par un crateur car certains clients rgleront
comptant alors que dautres bnficieront de crdits dont la dure dpendra du volume de
leurs commandes ou de leur fidlit. Par ailleurs, les calculs doivent tenir compte du temps Cas pratique
de transmission des paiements. Un tel dlai, nous lavons dit, peut facilement atteindre sinon
dpasser 15 jours, aussi le dirigeant qui, par exemple, consentirait tous ses clients un crdit
1 Pour obtenir le chiffre daffaires HT il suffit de diviser le chiffre daffaires TTC par 1,196 (si le taux de TVA est de
19,60 %). Pour certains secteurs dactivit, le taux de TVA est de 5,50 % (restauration pour les ventes consommer
sur place, travaux de rparation effectus pour les particuliers par les entreprises du btiment).
de 30 jours devrait par prudence valuer son besoin de financement sur une base minimum
de 45 jours de chiffre daffaires1.
Cela peut reprsenter des sommes considrables, cest pourquoi, avant de se lancer, il
convient de se poser les deux questions suivantes :
Est-il indispensable daccorder des crdits mes clients ? Cela constitue-t-il un facteur
cl de russite ?
Serai-je capable de faire rentrer mon argent ?
Si lon est dune nature anxieuse, ou que lon possde un temprament trop aimable ou
trop brutal, il faut se garder doublier la seconde question car les mauvais payeurs se char-
geront de mettre rude preuve les nerfs les plus solides.
Remarques importantes sur le BFR

Dans les dveloppements qui prcdent, nous avons signal que le BFR se calculait de la
manire suivante :
BFR = stocks + clients fournisseurs

Un calcul plus affin devrait nous conduire tenir compte galement dautres lments
qui pourraient modifier substantiellement le montant du BFR.
Par ailleurs, dans la plupart des dossiers de demande de crdit, on suppose que le BFR
va augmenter proportionnellement au chiffre daffaires de lentreprise. Nous constaterons que
cette supposition constitue, elle aussi, une approximation quil convient parfois de corriger.
Affiner le calcul du BFR

Les stocks, crdits clients et dettes fournisseurs constituent les principaux lments dun
BFR. Cependant, dautres lments peuvent intervenir dans le cycle dexploitation :
En emplois
Les crances de TVA sur ltat.

En comptabilit, les achats et les charges dexploitation sont enregistrs hors TVA, or
ils ont t pays aux fournisseurs TVA incluse. Cette TVA reprsente donc un emploi.
Cas pratique
Elle constitue une crance sur ltat, crance qui viendra en dduction de la TVA due
sur les ventes du mois considr. Ce crdit est en moyenne de 40 jours pour les rai-
sons suivantes :
1 Depuis le 1er janvier 2009, les dlais de paiement des clients sont obligatoirement plafonns 60 jours ou 45 jours
fin de mois (45 jours compter de la fin du mois de facturation). Les fournisseurs peuvent choisir dautres dlais
condition quils nexcdent pas les dlais prcdents. Les dlais conseills sont de 30 jours. Les dlais adopts pour
les marchs publics de ltat, les tablissements publics et les collectivits territoriales sont de 30 jours.
les achats dun mois donn sont gnralement chelonns sur lensemble du mois et
on peut considrer que la date moyenne dachat est le 15 du mois. Du 15 au 30 le crdit
est dj de 15 jours ;
la TVA paye sur les achats peut tre dduite de la TVA due sur les ventes du mois
considr ;
les chques de rglement de la TVA sont gnralement dbits vers le 25 du mois
suivant les ventes. . La dure totale du crdit de TVA fait ltat est donc environ de
15 j + 25 j = 40 jours (voir figure 5.1).
FIGURE 5.1 Crances et dettes de TVA sur ltat
Achats
ventes
mois n1 mois n
15 25
< 15 J >< 25 J >
Crances TVA sur ltat pour les achats

= 40 j
Dettes TVA sur ltat (ventes)

= 40 j
En ressources
Les dettes de TVA envers ltat.
Comme les achats et charges, les ventes sont enregistres hors TVA mais elles sont
encaisses avec cette TVA laquelle doit tre reverse ltat. Cette mme TVA constitue
par consquent une source de financement pour lentreprise et cela sur une dure
moyenne de 40 jours pour les mmes raisons que prcdemment :
les ventes dun mois donn sont gnralement chelonnes sur lensemble du mois
et on peut considrer que la date moyenne de vente est le 15 du mois. Du 15 au 30 le
crdit accord par ltat est dj de 15 jours ;
la TVA sur les ventes est due ds le mois considr mais les versements doivent par-
venir ladministration avant le 25 du mois suivant : 25 jours supplmentaires pour Cas pratique
cette source de financement.
La dure totale du crdit de TVA fait par ltat est donc de 15 j + 25 j = 40 jours (voir
figure 5.1).
Les dettes envers le personnel.
Si lentreprise emploie un personnel important, les salaires reprsenteront des sommes
consquentes, or ce personnel est gnralement pay en fin de mois au lieu dtre pay
en milieu de mois. Le crdit moyen accord par ce personnel lentreprise est donc
un crdit de 15 jours sur le montant des salaires.
Les dettes sociales.
Dans les grandes entreprises, les charges sociales sont payes le mois suivant. Le
crdit accord par les caisses sociales est un crdit de courte dure (environ 30
jours) mais il porte sur des sommes importantes. Dans une petite entreprise le mon-
tant des charges sociales porte sur des sommes plus faibles, mais ces charges sont
gnralement payes dans les 15 jours suivant la fin du trimestre. Le crdit
accord par les caisses sociales est donc en moyenne de (50 % de 3 mois) + 15 jours
soit environ 60 jours ce qui peut l encore reprsenter un montant non
ngligeable.
Les dettes dintrts. Si les intrts des prts sont pays annuellement on peut consi-
drer que le crdit moyen accord par les prteurs est de 6 mois sur le montant de
ces intrts, de 45 jours si ces mmes intrts sont pays par trimestre et de 15 jours
sils sont rgls mensuellement.
Notons que pour obtenir un BFR prcis, il conviendrait, pour les commerces, dajouter aux
emplois les disponibilits minimums qui correspondent au fond de caisse de leurs points de
vente.
Par ailleurs, si une entreprise paie des impts sur les bnfices, on devrait considrer que
ltat lui fait en moyenne un crdit de 2,5 mois sur le montant de ces impts, compte
tenu des dates de versement des acomptes.
Pour calculer un BFR dans les rgles de lart, il conviendrait donc de substituer
lgalit :
BFR = stocks + clients fournisseurs
lgalit suivante :
BFR = (stocks + clients + autres crances court terme non financires et

bancaires) (fournisseurs + autres dettes court terme non financires et
bancaires)
Jean Dupont a prvu que son chiffre daffaires sera de 2 800 000 HT.
Le montant moyen des stocks de matires premires, produits semi-finis et produits
Cas pratique
finis, calcul par le crateur, sera de 175 000 .

Le montant moyen des sommes immobilises dans le crdit aux clients a galement t
calcul par le crateur. Il sera denviron 698 000 .
Le calcul du crdit fournisseurs donne un montant moyen de 167 000 .
Une premire approche du calcul du BFR nous a donn le rsultat suivant :
BFR = stocks + clients fournisseurs = 175 000 + 698 000 167 000
soit 706 000
Supposons que nous disposions des informations suivantes :

Le taux de TVA sur les ventes et les achats est de 19,6 % et cette TVA est paye le 25
du mois suivant les ventes.
Les salaires de lanne sont de 670 000 et tous les salaris sont rgls en fin de mois.
Les charges sociales de lanne sont de 330 000 et elles sont payes le 15 du mois
suivant la fin de chaque trimestre.
La plus grosse partie des frais financiers de 79 000 est paye en fin de trimestre.
Par ailleurs, dans le poste autres charges externes figure un crdit-bail dont le loyer est
de 100 000 payable raison de 8 300 la fin de chaque mois.
Calculons nouveau le BFR en tenant compte des emplois et ressources supplmentaires
prcdents.
Crance moyenne et dette moyenne de TVA sur ltat
Les informations suivantes nous ont dj t donnes :
Achats ncessaires la ralisation du chiffre daffaires (hors frais dachat) : 1 120 000 HT
Achats de matires premires pour la constitution du stock de matires premires :
93 000 HT.
Achats de matires premires ncessaires aux en-cours : nous supposerons quils repr-
sentent 40 % du cot de ces en-cours soit 24 000 HT. Le total dachats de matires
premires sera donc denviron 1 237 000 HT.
Nous pouvons, par consquent, effectuer les calculs suivants :
Montant de la TVA sur achats et frais dachats : 19,60 % de 1 237 000
soit environ 242 000 .
Montant de la TVA sur ventes : 19,60 % de 2 800 000 soit environ 549 000 .
Crance moyenne de TVA sur ltat (TVA dductible calcule sur les achats) :
242 000 40 j soit environ 27 000 1.
360 j
Dette moyenne de TVA sur ventes = 549 000 15 j soit environ 61 000 .
360 j
670 000 15 j
Dette moyenne sur salaris = soit environ 28 000 .
360 j
330 000 60 j
Dette moyenne sur charges sociales = = 55 000 .
360 j
79 000 45 j Cas pratique
Dette moyenne sur intrts des prts hors crdit-bail = soit environ
360 j
10 000 .
1 cette crance de TVA sur les achats de matires premires, il conviendrait logiquement dajouter la TVA
paye par lentreprise sur les autres approvisionnements tels ceux en lectricit, gaz, fuel ou tlphone et
sur les services tels que les rparations, les honoraires, la publicit. Dupont estime cependant que cette TVA
reprsentera des montants ngligeables.
Le traitement du crdit-bail est un peu plus complexe car, nous lavons dit, ce crdit-bail
peut tre assimil un amortissement comptable et le solde des frais financiers. Si le cr-
dit-bail a permis lacquisition dune machine de 350 000 amortissable en 5 ans,
lamortissement linaire annuel sera de 70 000 et le solde des loyers de crdit-bail 100 000
70 000 = 30 000 peut tre assimil des frais financiers soit 2 500 par mois.
Limpact sur le calcul du BFR sera donc de : 2 500 15 j soit un montant ngligeable.
360
Avec notre nouveau procd de calcul, le montant du BFR est donc le suivant :
Montant du BFR = (175 000 + 698 000 + 27 000) (167 000 + 61 000 + 28 000
+ 55 000 + 10 000) = 900 000 321 000 soit environ 570 000 .
Le procd simplifi avait permis dobtenir un BFR de 674 000 .
Le second procd entrane une diminution denviron 100 000 de ce BFR.
Le deuxime mode de calcul nous a conduit en effet introduire dautres sources de
financement (TVA, crdits sur salaires, sur charges sociales et sur frais financiers). Nous
avons, certes, introduit un emploi supplmentaire : la TVA sur achats mais cet emploi porte
sur des achats nettement infrieurs au montant des ventes (1 237 000 au lieu de
2 800 000 ) et cest pourquoi la source de financement provenant de la TVA due ltat
est suprieure lemploi rsultant de la TVA dduire.
Dans le cas qui nous est propos, le crateur ne risque donc pas grand-chose sil utilise
le procd simplifi puisquil dbouche sur un montant suprieur. Par ailleurs, ce procd
prsente le mrite de la simplicit puisque la seconde mthode exige que nous connaissions
le montant des salaires, des charges sociales et des intrts, montants que nous ne conna-
trons quaprs avoir tabli le compte de rsultat prvisionnel. Lemploi du second procd
nous obligerait par consquent revenir sur le calcul du BFR aprs llaboration de ce compte
de rsultat.
Mieux vaut, par consquent, utiliser le procd simplifi.
O
Le BFR augmente-t-il proportionnellement au chiffre daffaires
de lentreprise ?
Oui si tous les lments qui constituent ce BFR augmentent proportionnellement au
CA, ce qui est souvent le cas pour les lments les plus importants : pour les crdits
Cas pratique
clients, pour les stocks et pour les crdits fournisseurs (car les achats augmentent sou-
vent aussi vite que les ventes). On peut donc, sans trop de risques, adopter lhypothse
prcdente.
Toutefois, il est fort possible que certains autres lments constitutifs du BFR, en gnral
des ressources, augmentent moins vite que le chiffre daffaires et notamment les dettes
moyennes sur salaires, charges sociales ou charges dintrts. Si, par exemple, lentreprise
fait face la croissance de son CA avec des emprunts identiques ou en faible progression,
et avec des effectifs inchangs, si, par ailleurs, les rmunrations ne progressent pas au
mme taux que le chiffre daffaires alors, dans lexemple propos plus haut, nous obtiendrons
un BFR qui augmentera plus vite que les ventes puisque des ressources auront progress
moins rapidement que ces mmes ventes.
Notons cependant que dans une petite entreprise ces lments reprsentent des mon-
tants faibles par rapport aux stocks, crdits clients et dettes fournisseurs. Mieux vaut donc,
l encore, adopter une hypothse de proportionnalit qui facilitera les calculs sans rduire
le montant du BFR.
Jean Dupont connat maintenant ses besoins en immobilisations (610 000 ) et en BFR
(706 000 ), soit au total 1 316 000 . Le moment est maintenant venu pour lui de faire linven-
taire des capitaux propres dont il pourrait effectivement disposer. Il sagit ici de 200 000 de
capital social libr par lui-mme et les deux associs avec lesquels il cre une SA. Lun de ces
associs apporte en outre 50 000 sur un compte courant bloqu qui sera rmunr 10 %.
Jean Dupont peut donc dresser la premire bauche dun petit tableau de financement.
Immobilisations 610 000 Capitaux propres 250 000

Frais dtablissement 10 000 Capital social 200 000
Brevet et licences 30 000 Compte-courant 50 000
Btiment 200 000 Financements durables 1 066 000
ncessaires
Machines 350 000
BFR 706 000
TOTAL 1 316 000 TOTAL 1 316 000
Cette premire bauche fait apparatre un besoin durable de 1 066 000 . Les tablisse-
ments financiers peuvent accepter de couvrir environ 70 % du montant des immobilisations
corporelles par des prts long terme ou moyen terme :
70 % sur 200 000 (btiment), soit 140 000 de prt long terme (par exemple
sur 15 ans) ;
70 % sur 350 000 (machines) soit 245 000 de prt moyen terme sur une dure Cas pratique
correspondant la dure damortissement (par exemple sur 7 ans) ;
70 % sur 20 000 (matriel de bureau) soit 14 000 moyen terme (par exemple
sur 5 ans), mais il est cependant douteux quune banque accorde un crdit MT daussi
faible montant.
La socit pourrait donc obtenir 399 000 de prts long et moyen terme pour financer
ses actifs immobiliss mais elle devrait galement trouver des ressources supplmentaires
terme de 667 000 pour financer lensemble de ses besoins permanents.

Brevet et Licences 30 000 Apports en C/C bloqu 50 000
Btiment 200 000
Emprunts terme 399 000
Machines 350 000
possibles
BFR 706 000 LT (btiments) 70 % 140 000

de 200 000
MT (machine) 70 % 245 000
de 350 000
MT (matriel bureau) 14 000
70 % de 20 000
Financements durables 667 000
supplmentaires
ncessaires
TOTAL 1 316 000 TOTAL 1 316 000
Malheureusement, nous le savons, les banques accepteront difficilement daccorder des

prts long et moyen terme dont le montant global dpasserait celui des capitaux propres
et, dans une hypothse favorable, le double de ces fonds propres. Or, ces capitaux propres
sont ici de 250 000 alors que les crdits envisags pour le financement des immobilisa-
tions sont de 399 000 et que le montant total des financements long et moyen terme
quil faut trouver atteint 399 000 + 667 000 soit 1 066 000 .
Il convient donc dores et dj denvisager une rduction des actifs immobiliss en utili-
sant par exemple le crdit-bail, puisque cette formule permet de financer jusqu 100 % (TTC)
du cot des machines sans faire apparatre ces dernires au bilan puisquelles appartiendront
juridiquement lorganisme de crdit-bail1.
Les besoins permanents et les financements durables ncessaires seraient ds lors
ramens aux montants suivants :
1 Presque tous les banquiers sont en mesure de fournir des informations sur les organismes de crdit-bail appel
couramment leasing. Dans le calcul du cot rel de cette formule il faut tenir compte du fait que les frais de leasing
sont considrs par le fisc comme des charges dexploitation dductibles du bnfice imposable alors que, rappe-
lons-le, le remboursement dun emprunt nest pas une charge dexploitation et nest donc pas dductible de ce bnfice
Cas pratique
(toutefois, en cas demprunt, lentreprise est propritaire du bien et elle peut dduire fiscalement lannuit damortis-
sement de ce bien). Par ailleurs, certains contrats de crdit-bail donnent la possibilit de changer de matriel, ce qui
permet de limiter les frais dentretien et dviter les risques dobsolescence. Dautres contrats prvoient lindexation
des loyers, mais aussi lindexation de la valeur rsiduelle des biens en fin de contrat. Des chefs dentreprises ont connu
de dsagrables surprises parce quils navaient pas lu ces clauses. Notons que des terrains ne sont pas amortissa-
bles et que, depuis janvier 1996, le fisc nadmet plus que soit porte en charges fiscalement dductibles la quote-part
des frais de leasing qui correspond lamortissement financier de ces terrains. Cependant, la totalit des loyers dun
immeuble est dductible si le prix de cession de cet immeuble en fin de crdit-bail est suprieur au montant auquel
son terrain a t valoris la signature de ce contrat. La plupart des contrats de crdit-bail immobiliers concernent
des investissements suprieurs 200 000 , ils sont dune dure de 8 15 ans et la valeur rsiduelle de rachat en fin
de contrat, lors de la leve doption, est le plus souvent symbolique. Pour obtenir des informations complmentaires
sur le crdit-bail et les organismes qui le dlivrent, consulter la brochure du Crdit-bail immobilier, accessible en ligne
sur le site de lAssociation franaise des socits financires (www.asf-france.com).

Brevet et Licences 30 000 Apports en C/C bloqu 50 000
Btiment 200 000
Machines 0
Emprunts possibles 154 000
BFR 706 000 LT (btiments) 70 % 140 000
de 200 000 14 000
MT (matriel bureau) 70 %
de 20 000
Financements durables 562 000
supplmentaires ncessaires
TOTAL 966 000 TOTAL 966 000
Les financements permanents quil faut trouver (154 000 susceptibles dtre obtenus
pour lacquisition des btiments et du matriel de bureau + 530 000 supplmentaires
trouver) reprsentent un montant de 684 000 qui reste trop important par rapport aux
capitaux propres (250 000 ).
On sait toutefois quil est peut-tre possible de couvrir la moiti du BFR par des crdits
court terme (escompte, Dailly) condition que la plupart des clients soient considrs par
le banquier comme des clients solides financirement et, si lon fait appel lescompte,
condition que lon puisse disposer dune quantit suffisante de traites sur les clients, traites
susceptibles dtre escomptes. Il faudra, par consquent, aprs le dmarrage de lentreprise,
faire attention aux dlais de retour des effets qui leur seront envoys pour acceptation. Sils
ne retournaient pas ces effets, ou sils les retournaient tardivement, Dupont ne pourrait pas
les faire escompter par le banquier.
Si Dupont pouvait au contraire saffranchir de cet inconvnient, et sil pouvait raisonnable-
ment esprer que son banquier lui permette de mobiliser un volume de crances correspondant
la moiti de son BFR, alors notre crateur pourrait se contenter de couvrir par des capitaux
permanents le solde de ce BFR brut, soit un montant de 353 000 correspondant au BFR net.
La prise en compte dun financement 50 % du BFR par du court terme permet alors
dobtenir une nouvelle valuation des financements durables ncessaires.

Cas pratique
BFR net 1 353 000 Emprunts termes possibles 154 000
LT (btiments) 140 000
MT (Matriel de bureau) 14 000
Autres nancements durables 209 000
ncessaires
TOTAL 613 000 TOTAL 613 000
1. On appelle ici BFR net, le BFR brut diminu du potentiel de mobilisation (escompte et Dailly).
Le montant des besoins long ou moyen terme (154 000 + 209 000 = 363 000 )
devient plus raliste par rapport aux capitaux propres puisquil est infrieur au double de ces
capitaux propres, mais il dpassera encore les normes acceptes par le banquier si ce der-
nier refuse daccorder des prts long et moyen terme suprieurs aux capitaux propres.
Toutefois, un point important na pas encore t abord. On peut en effet esprer que
lexploitation de lentreprise dgagera une capacit dautofinancement qui lui permettra de
couvrir tout ou partie des financements terme ncessaires.
Pour le savoir, il est ncessaire dtablir le compte de rsultat prvisionnel.
LABOREZ VOS COMPTES DE RSULTAT

PRVISIONNELS
Construits en gnral sur trois exercices, les comptes de rsultats doivent rassembler
toutes les charges et tous les produits hors taxes de chaque exercice (voir tableau 5.1).
Pour le 1er exercice, il convient de ne pas oublier les droits ventuels denregistrement du
fonds de commerce, le cot des tudes de march, les frais ventuels de mise au point des
nouveaux produits ainsi que les honoraires des avocats et experts-comptables, moins que
tous ces frais ne soient comptabiliss comme frais dtablissement et intgrs au bilan.
Les comptes de rsultats nintgreront quune partie des charges financires demprunt
car, ce stade, nous ne comptabiliserons que le cot du crdit-bail, les intrts des prts
long terme destins au financement des immobilisations et dont loctroi ne devrait gure
soulever de difficults et, enfin, les intrts des crdits court terme non risqus sus-
ceptibles dtre obtenus pour le financement de la moiti du BFR.
Il conviendra donc de rectifier les comptes de rsultat lorsque nous connatrons avec pr-
cision les dettes bancaires et les charges dintrts quils entraneront.
Examinons ensemble le compte de rsultat de lanne 1 laide du tableau 5.1 et notons
les points suivants.
1
Cas pratique
L
La production vendue correspond au chiffre daffaires car lentreprise ne vend pas de
marchandises achetes en ltat (les ventes de marchandises nentrent pas dans la pro-
duction vendue et elles sont enregistres part).
La variation de stocks de matires premires est inscrite en charges. Une augmentation
du stock de matires premires signifie quune partie des achats de matires premires
na pas t consomme. Elle doit donc tre retranche des achats correspondants pour
que soit obtenu le montant des achats rellement consomms. On exprime donc la varia-
tion de stocks de matires premires par (Stock Final Stock Initial) ou, ce qui revient
au mme, par (Stock Initial Stock Final). Un chiffre prcd du signe moins nous
indique que le stock final est suprieur au stock initial, ce qui est le cas pour Dupont
puisquun stock de 93 333 a t constitu durant lexercice.
La production stocke est en ralit une variation de stocks den-cours et de produits
finis qui est inscrite en produits. Si elle augmente cela signifie quune partie de la produc-
tion na pas t vendue et quelle est reste dans lentreprise. Elle doit donc tre ajoute
aux ventes et cest pourquoi on lenregistre en produits par Stock Final Stock Initial.
Dans notre exemple, lentreprise disposera, en fin dexercice, dun stock de produits finis
de 50 000 et des en-cours de 32 000 . La production stocke atteindra, par consquent,
82 000 .
La comptabilisation des achats de matires premires rsulte naturellement des expli-
cations qui prcdent :
Si la variation du stock de matires premires est ngative, cela signifie quune partie
des achats de matires premires na pas t consomme et quelle doit, par cons-
quent, tre retranche de ces achats.
Il va de soi que les achats de matires premires comptabiliss dans le compte de
rsultat doivent comprendre non seulement les achats correspondant au chiffre
daffaires (1 120 000 dans le cas Dupont) mais galement les achats correspondant
la constitution du stock de matires premires (93 333 HT). Il en est de mme pour
les achats correspondant au stock den-cours et de produits finis puisque la variation
de ces stocks (production stocke) nous indique quune partie de la production (donc
les matires qui lui sont intgres) na pas t vendue et quelle est reste dans len-
treprise.
Dans le cas de Dupont il nous est signal que les en-cours contiennent 80 % de matires
premires (soit 32 000 0,80 = 25 600 ) et que les produits finis contiennent 40 % de
ces matires premires (soit 50 000 0,40 = 20 000 ).
Les achats de matires premires effectus durant lexercice seront donc de :
1 120 000 + 93 300 + 25 600 + 20 000 soit environ 1 259 000 hors taxes.
Le poste autres charges externes correspond des services. Il englobe, dans le cas
Dupont, des loyers de crdit-bail, loyers qui, pour le calcul des soldes intermdiaires de Cas pratique
gestion, et notamment de la valeur ajoute et de lexcdent brut dexploitation, devraient
tre retraits.
On peut en effet considrer que si lentreprise avait fait appel des emprunts classiques
pour financer les immobilisations correspondantes, elle aurait inscrit en charges lamortisse-
ment comptable de ces immobilisations (70 000 par an pour une machine de 350 000
amortissable sur 5 ans en linaire), le solde (cest--dire ici environ 32 000 ) correspondant
des charges financires, elles aussi inscrites en charges.
TABLEAU 5.1 Comptes de rsultat prvisionnels de Dupont SA1
(Montants en )
Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice
Dupont SA
1 en % 2 en % 3 en % 4
Taux dimposition sur bnce
(%) 33,33 33,33 33,33 33,33
Production vendue 2 800 000 + 30 % 3 640 000 + 50 % 5 460 000 + 32 % 7 200 000
= Chi re da aires HT 2 800 000 + 30 % 3 640 000 + 50 % 5 460 000 + 32 % 7 200 000
+ production stocke 82 000 70 % 24 600 + 117 % 53 300 4% 50 957
+ production immobilise
+ subventions dexploitation
+ autres produits
= Produits dexploitation (A) : 2 882 000 + 27 % 3 664 600 + 50 % 5 513 300 + 32 % 7 250 957
Achats matires premires 1 258 933 + 19 % 1 497 680 + 52 % 2 274 307 + 30 % 2 966 337
+ frais achats matires 1eres
+ variation stock matires 1eres 93 333 + 70 % 28 000 117 % 60 667 +4% 58 000
+ autres approvisionnements* 88 000 + 10 % 96 800 + 10 % 106 480 + 10 % 117 128
+ autres charges externes* 343 950 + 17 % 401 279 + 15 % 462 377 + 14 % 527 820
+ impts et taxes (indirects) 40 000 + 10 % 44 000 + 10 % 48 400 + 10 % 53 240
+ salaires, traitements* 645 000 + 11 % 719 000 + 10 % 789 000 +9% 863 000
+ charges sociales 316 050 + 11 % 352 310 + 10 % 386 610 +9% 422 870
+ dotation aux amortis. et prov.* 25 000 25 000 + 40 % 35 000 + 29 % 45 000
+ autres charges
= Charges dexploitation (B) : 2 623 600 + 18 % 3 108 069 + 30 % 4 041 507 + 22 % 4 937 395
= Rsultat dexploitation +
(C = A B) : 258 400 + 115 % 556 531 164 % 1 471 793 + 57 % 2 313 562
+ produits nanciers
frais nanciers* 49 220 + 36 % 66 871 + 44 % 96 014 + 28 % 122 905
+ produits exceptionnels
charges exceptionnelles
= Rsultat avant
impts (D) : 209 180 + 134 % 489 660 + 181 % 1 375 779 + 59 % 2 190 657
impt sur les socits 69 720 + 134 % 163 204 + 181 % 458 547 + 59 % 730 146
Cas pratique
= Rsultat net (E) : 139 460 + 134 % 326 456 + 181 % 917 232 + 59 % 1 460 511
+ dotation aux amortiss. et prov. 25 000 25 000 + 40 % 35 000 + 29 % 45 000
= Capacit dautonancement : 164 460 + 114 % 351 456 + 171 % 952 232 + 58 % 1 505 511
*Pour le dtail de ces postes, se reporter au tableau 5.15 5.19.
1 Ces comptes de rsultat prsentent quelques diffrences avec lexemple Dupont SA donn par le Cd-Rom
de Robert Papin intitul laborez sans difficult une demande de financement car ce Cd-Rom permet dva-
luer avec beaucoup plus de prcision certains postes (achats de matires premires, variation de stock, frais
financiers, etc.) .
Les frais financiers, inscrits dans le compte de rsultat, intgrent, rappelons-le, une
estimation des intrts calculs sur la moiti du BFR puisque nous avons suppos quil
devrait tre possible dobtenir du banquier une mobilisation hauteur de 50 % de ce
BFR par des crdits non risqus (escompte ou Dailly).
Limpt sur les socits a t comptabilis car nous avons suppos que le crateur
ntait pas exonr de lIS. Le taux utilis est de 33,33 % par hypothse (puisque le taux
varie pendant la priode considre). Par prudence, le crateur na pas appliqu le taux
de 15 % dimposition sur les bnfices non distribus des PME.
R 2 3
Nous avons suppos quentre lanne 1 et lanne 2 le chiffre daffaires de lentreprise
augmentera de 30 % et quil en sera de mme pour les stocks de matires premires et den-
cours. Si le chiffre daffaires de lanne 2 atteint 3 640 000 et si les achats de matires
premires correspondent 40 % de ce montant, ils seront de 1 456 000 . Rappelons tou-
tefois que les achats de matires premires comprennent les achats correspondant au chiffre
daffaires prvu mais galement ceux qui sont ncessaires la constitution (ou laugmen-
tation) des stocks de matires premires et den-cours. Les stocks de matires premires en
fin de premire anne taient de 93 333 . Une augmentation de 30 % correspondra donc
un accroissement des achats de matires premires denviron 28 000 , et une varia-
tion de stocks de matires premires de 28 000 . Les en-cours (de 32 000 ) et le stock
de produits finis (de 50 000 ) augmenteront galement de 30 %, soit un accroissement
total de 30 % de 82 000 qui reprsentera la variation de stock de produits semi-finis et
finis, ou production stocke laquelle sera donc denviron + 25 000 . Si les achats de matires
premires reprsentent 80 % du cot des en-cours et si ces en-cours augmentent de 30 %
de 32 000 , les achats de matires premires qui correspondront cette augmentation
seront de 0,80 30 % de 32 000, soit un montant dachats de 7 600 . Si, par ailleurs, les
achats de matires premires reprsentent 40 % du cot des produits finis et si les stocks
de produits finis augmentent de 30 % de 50 000 , les achats de matires premires cor-
respondants seront de 0,40 30 % de 50 000 soit 6 000 .
Le total des achats de matires premires du deuxime exercice sera donc de :
1 456 000 (achats correspondant au CA)
+ 28 000 (augmentation du stock de matires premires) Cas pratique
+ 7 600 (achats correspondant laccroissement du stock den-cours)
+ 6 000 (achats pour accroissement du stock de produits finis)
soit un total denviron 1 498 000 euros.
Entre lanne 2 et lanne 3 nous avons prvu une croissance du chiffre daffaires de 50 %
et nous avons estim que les stocks et les achats augmenteraient au mme rythme. Si, durant
lanne 2, les stocks de matires premires ont progress de 28 000 , cela signifie quen
fin danne 2 ces stocks atteindront 93 333 + 28 000 = 121 333 . Cest sur ce montant
que doit tre calcule laugmentation de 50 %, soit environ 61 000 , et cest cette variation
quil convient denregistrer (avec le signe ) en anne 3. De mme, les stocks den-cours et
de produits finis atteindront 82 000 + 25 000 soit 107 000 en fin danne 2.
Notons quentre lanne 1 et lanne 2 nous avons prvu une augmentation denviron 10 % seu-
lement des charges autres que les achats de matires premires car nous estimons que le personnel
devrait faire face laccroissement de la production sans quil soit ncessaire dembaucher. La pro-
gression de 11 % de la masse salariale englobera les augmentations de salaires et le cot dheures
supplmentaires.
Si Dupont na pas surestim ses recettes et sous-estim ses charges, son bnfice aprs
impts atteindra environ 139 000 et sa capacit dautofinancement environ 164 000
(dont 250 000 damortissements comptables) pour le premier exercice. Ses besoins per-
manents rectifis seront maintenant les suivants :
Capacit dautonancement1 164 000
BFR (50 %) 353 000 Emprunts terme possibles

LT (btiments) 140 000 209 000
Besoins supplmentaires ncessaires 45 000
TOTAL 613 000 TOTAL 613 000

1. Rappelons que la capacit dautonancement correspond la somme des bnces nets et de lamortissement comptable.
Le montant global des emprunts long terme et moyen terme et des besoins terme
supplmentaires ncessaires est devenu plus raliste. Il est donc possible daborder ltape
suivante.
CONSTRUISEZ VOTRE TABLEAU

DE FINANCEMENT
Cas pratique
Le crateur dispose maintenant de tous les lments pour btir un tableau de finance-
ment dtaill qui regroupera tous les besoins et toutes les ressources long terme de son
entreprise.
Ce tableau, construit gnralement sur trois exercices, permettra de mettre en lumire les
besoins supplmentaires ncessaires quil faudra envisager de financer par des ressources long
terme, sinon par des ressources court terme, avec tous les risques que cela peut prsenter.
Llaboration du document nexige aucune connaissance sophistique en management,

elle demande simplement un peu dattention.
Pour le deuxime et le troisime exercice, il convient notamment de tenir compte de tous
les besoins et de toutes les ressources supplmentaires qui dcouleront de la croissance du
chiffre daffaires.
Le BFR va en effet augmenter et laccroissement reprsentera un besoin que nous savons
maintenant calculer puisque nous avons formul lhypothse quil augmentait proportionnel-
lement au chiffre daffaires. Ce chiffre daffaires augmentant de 30 % entre lanne 1 et
lanne 2 on peut supposer que le BFR augmentera du mme pourcentage cest--dire de
30 % de 706 000 soit environ 212 000 (pour atteindre 918 000 ). Si nous supposons
que la moiti de laugmentation de ce BFR pourra faire lobjet de crdits court terme non
risqus cest donc un montant supplmentaire de 106 000 quil conviendra de financer par
des capitaux permanents en anne 2.
En anne 3 le BFR de 918 000 augmentera de 50 % soit 459 000 et le BFR net aug-
mentera par consquent denviron 229 000 .
Il faut galement tenir compte des investissements supplmentaires raliser, des
emprunts rembourser (amortissement en capital qualifi damortissement financier) et,
enfin, des dividendes ventuellement distribus aux associs grce aux bnfices raliss.
Rappelons que la plupart des banques exigent que le montant des dettes long et moyen
terme nexcde pas celui des capitaux propres. Cette condition est satisfaite car les dettes
LT et MT sont de 260 000 et les capitaux propres de 389 000 (250 000 de capital
social et comptes courants + 139 000 de bnfices non distribus et mis en rserve). La
plupart des banques exigent galement que lendettement long et moyen terme nexcde
pas trois quatre fois la capacit dautofinancement. Cette condition est galement res-
pecte dans le cas de la socit Dupont.
Enfin, certains tablissements de crdit exigent que le fonds de roulement du premier
exercice atteigne au moins 10 % du chiffre daffaires de cet exercice (rappelons que le fonds
de roulement est gal capitaux permanents immobilisations (les capitaux permanents
englobent les capitaux propres et les dettes long et moyen terme)).
Dans le cas Dupont, les capitaux propres du premier exercice sont de 389 000 et les
dettes LT et MT de 154 000 . Les capitaux permanents sont donc de 389 000 + 154 000
= 543 000 , montant qui atteint presque 20 % dun chiffre daffaires de 2 800 000 .
Rappelons cependant que les capitaux permanents dune entreprise devraient couvrir
Cas pratique
lensemble de ses besoins permanents cest--dire le montant de ses immobilisations, dune
part, la totalit de son besoin en fonds de roulement, dautre part. Nous avons toutefois sup-
pos que, sans prendre trop de risques, lentreprise pourrait financer la moiti seulement de
son BFR (soit 353 000 ) par des capitaux permanents, le reste faisant lobjet de crdits
court terme et notamment descompte des crances clients. Cest cette hypothse qui a t
adopte dans le tableau de financement qui suit.
TABLEAU 5.2 Tableau de nancement de la socit Dupont

Dupont SA
1 en % 2 en % 3 en % 4
EMPLOIS (BESOINS)
Augment. dimmo. incorporelles
Frais dtablissement 10 000
Brevets et licences 30 000
Augment. dimmo. corporelles
Amnagements 200 000 100 000 100 000 100 000
Matriel et outillage
Matriel de bureau 20 000 50 000 50 000 50 000
Total augmentation dimmo. : 260 000 42 % 150 000 150 000 150 000
Variation du BFR net* : 353 000 105 900 229 450 219 364
Dividendes distribus :
Remboursement emprunts LT 5 571 8 747 12 145 15 781
Remboursement emprunts MT 3 107 11 123 19 780 29 442
Total remboursement demprunts 8 678 19 870 31 924 45 223
TOTAL EMPLOIS 621 678 56 % 275 770 + 49 % 411 374 +1% 414 587
RESSOURCES :
Augmentation capitaux
propres :
Augmentation de capital 200 000
Augmentation comptes courants 50 000
Nouveaux prts participatifs
Subventions dinvest. reues :
Total augment. capitaux propres 250 000
Bnces nets 139 460 326 456 917 232 1 460 511
Dotations amortiss. et provisions 25 000 25 000 35 000 45 000
Capacit dautonancement 164 460 + 114 % 351 456 + 171 % 952 232 + 58 % 1 505 511
Nouveaux emprunts LT 140 000 70 000 70 000 70 000
Nouveaux emprunts MT 14 000 35 000 35 000 35 000
Total nouveaux emprunts 154 000 32 % 105 000 105 000 105 000
Cessions dimmobilisations
Cas pratique
TOTAL RESSOURCES 568 460 20 % 456 456 + 132 % 1 057 232 + 52 % 1 610 511
Solde Ressources Emplois : 53 218 180 687 645 857 1 195 924
Soldes cumuls 127 469 773 326 1 969 250
* On appelle BFR net, le BFR brut diminu du potentiel de mobilisation (escompte et Dailly).
Le tableau prcdent fait apparatre un solde ngatif de 53 000 pour le premier exer-
cice. Compte tenu de lescompte ou du Dailly dj prvu pour couvrir la moiti du BFR
(353 000 ), il pourrait savrer difficile dobtenir du banquier 53 000 supplmentaires de
crdits court terme pour financer ce besoin permanent. Il aurait donc t ncessaire den-
visager un apport supplmentaire denviron 50 000 en capitaux propres. Les associs de
la socit tant dans lincapacit dapporter ce montant supplmentaire en comptes courants,
Dupont poursuit malgr tout son itinraire financier tout en sachant que son dossier pr-
sente dores et dj une srieuse faiblesse. Son tableau de financement simplifi se prsente
comme suit.
Capital social 200 000
BFR (50 %) 353 000 Comptes courants 50 000
Capacit dautonancement 164 000
Remboursement 8 000 Emprunts 154 000

demprunts
LT (btiments) 140 000
Besoins supplmentaires 53 000

ncessaires
TOTAL 621 000 TOTAL 621 000
Notons que si les associs avaient apport 50 000 supplmentaires en comptes cou-
rants rmunrs 6 %, les charges financires sur ces comptes courants auraient t portes
de 3 000 6 000 et le total des frais financiers se serait lev 52 000 au lieu de
49 000 . Le rsultat avant impt aurait t ramen de 209 000 206 000 . Limpt
sur les socits aurait t diminu de 1 000 et le rsultat net serait pass de 139 000
137 000 . Il aurait t ncessaire de tenir compte de ces modifications dans le budget de
trsorerie et dans le bilan de fin dexercice.
CALCULEZ VOS BESOINS DE TRSORERIE

Cas pratique
Le crateur connat maintenant ses besoins permanents. Il sait que sil obtient les prts
figurant dans son tableau de financement (154 000 de LT et MT et 53 000 supplmen-
taires trouver) alors, globalement, il disposera de ressources suffisantes pour assurer la
couverture des besoins permanents ncessaires au fonctionnement de son affaire durant la
premire anne ( condition, rappelons-le, que le banquier accepte de couvrir la moiti du
BFR par des crdits court terme sous forme descompte ou de Dailly).
Le travail de notre futur dirigeant nest cependant pas termin car des besoins court
terme vont apparatre durant cette mme anne. Ils rsulteront de dcalages qui se produi-
ront entre les rentres et les sorties de fonds. Il est ncessaire de prvoir lavance ces
dcalages afin den prvoir lavance le financement par des formules descompte, de Dailly,
de dcouvert ou de facilits de caisse. En ngligeant de prendre cette prcaution, le cra-
teur serait probablement contraint de se tourner en catastrophe et dune manire rpte
vers son banquier. Si ce dernier, agac dtre mis devant le fait accompli, refusait dhonorer
un chque ou descompter une traite, alors lentreprise pourrait bien se trouver en difficult,
quand bien mme la croissance de son chiffre daffaires serait importante et sa rentabilit
satisfaisante.
Llaboration dun budget de trsorerie devrait viter ce type dincident. Elle devrait per-
mettre galement de limiter les frais financiers en offrant la possibilit de choisir la formule
de crdit la mieux adapte. Un dcouvert permanent est, par exemple, plus coteux que les-
compte choisi bon escient et, inversement, un dcouvert momentan savre gnralement
moins onreux quun recours prolong la mobilisation deffets.
Llaboration du budget de trsorerie ne prsente gure de difficults. Il sagit dune
simple arithmtique de paysan qui consiste enregistrer mois par mois toutes les sorties
et toutes les rentres dargent afin de visualiser les dcalages ventuels.
Les sorties concernent aussi bien le rglement des immobilisations acquises (terrains,
constructions, matriels), le paiement des charges dexploitation (achats de matires pre-
mires, frais de personnel) que les mensualits de remboursement des emprunts long
terme ou moyen terme1. Les rentres regroupent aussi bien les produits dexploitation (les
ventes notamment) que les capitaux apports par le crateur et ses ventuels associs ou
ceux emprunts long terme aux tablissements financiers. ce stade de lanalyse, le budget
de trsorerie ne comprend pas encore les dettes bancaires court terme puisquil a prci-
sment pour but de faire apparatre le montant de celles qui seront ncessaires.
Avant de rassembler dans un seul tableau toutes les rentres et toutes les sorties de
fonds, mieux vaut dresser au pralable des tableaux spars pour comptabiliser les ventes
encaisses, les achats rgls et la TVA paye. Ce type de prcaution peut viter les oublis
et faciliter largement le travail du crateur.
Cas pratique
1 Rappelons quil convient de distinguer le remboursement des emprunts (amortissement financier) du paie-
ment des intrts concernant ces emprunts. Ces intrts sont des charges financires fiscalement dductibles.
TABLEAU 5.3 Encaissements correspondant aux ventes de produits (1er exercice)1
Prvisions mensuelles des ventes HT et TTC (k)
Exercice 1
Total Jan. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sep. Oct. Nov. Dc.
(Montants en k)
CA prvu HT (produits nis) 2 800 171 192 235 191 256 255 168 81 275 296 339 339
CA prvu TTC (produits nis) 3 349 205 230 281 229 306 305 201 96 329 355 406 405
5
Encaissements sur ventes TTC de produits nis

Montant Jan. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sep. Oct. Nov. Dc.
Ventes produits du CA
TTC
Janvier 205 102 102
Fvrier 230 115 115
Mars 281 141 141
Avril 229 114 114
Mai 306 153 153
Juin 305 153 153
Juillet 201 100 100
Aot 96 48 48
Septembre 329 165 165
Octobre 355 177
Novembre 406
Dcembre 405
Factures encaisses 2 361 102 218 256 255 267 306 253 149 213 342
laborez maintenant votre dossier de financement
Factures non encaisses 205 435 614 625 676 726 659 450 526 732 925 988
1 Ce tableau et les suivants prsentent quelques diffrences avec lexemple Dupont SA donn par le Cd-Rom de Robert Papin intitul laborez sans difficult une
demande de financement car ce Cd-Rom permet de modifier les ventes de chaque mois, de faire varier le montant des stocks de matire premire et den-cours de
chaque mois et de calculer avec prcision limpact de ces modifications sur les budgets de trsorerie.
225
Cas pratique
L
Alors que le chiffre daffaires est comptabilis hors taxes dans le compte de rsultat, les
recettes provenant des ventes doivent tre comptabilises toutes taxes comprises (TTC) dans
le budget de trsorerie, puisquelles sont encaisses avec la TVA correspondante.
Les dates auxquelles ces recettes arriveront dans les disponibilits de lentreprise seront
fonction des dlais de rglement consentis aux clients et des ventuels dlais supplmen-
taires de transmission des chques ou des effets envoys pour acceptation.
Pour la socit Dupont, nous avons suppos que 50 % des clients rglaient 60 jours et
50 % 90 jours. Compte tenu du chiffre daffaires prvu par le crateur pour chacun de ses
mois dactivit, le tableau des recettes encaisses (TTC) se prsentera donc comme indiqu
dans le tableau 5.3.
L
Les achats de matires premires qui seront effectus la premire anne engloberont les
achats correspondant la ralisation du chiffre daffaires prvu et ceux qui seront nces-
saires la constitution des stocks de matires premires et den-cours. Ces achats slveront
1 259 000 HT. Ils ont t estims globalement. Par contre, le montant de chaque com-
mande dpendra de la dure du cycle de fabrication, des dlais de livraison et des commandes
minimum passer pour obtenir des conditions satisfaisantes de la part des fournisseurs.
L encore, il conviendra de comptabiliser des montants TTC puisque les achats seront
rgls avec la TVA aux fournisseurs (achats TTC denviron 1 506 000 ).
Pour constituer le tableau ci-aprs, il a t tenu compte des lments suivants : la socit
Dupont sapprovisionne pour des quantits quivalentes chez deux fournisseurs dont lun
consent des rglements 30 jours et lautre des dlais de 60 jours.
Il ne scoule quun mois entre lentre des matires premires dans le cycle de produc-
tion et la sortie des produits finis.
Pour llaboration du tableau, notons que pour faire face au chiffre daffaires de janvier
(205 000 TTC comme indiqu par le tableau des ventes) il conviendra de disposer, ds le dbut
de ce mois de janvier, des matires premires ncessaires la ralisation de ce chiffre daffaires
(40 % de 205 000 soit 82 000 TTC). Il conviendrait galement de disposer dun stock de
Cas pratique
matires premires. Nous avons estim que le dlai moyen dapprovisionnement en matires pre-
mires tait trs court, sinon il aurait t ncessaire de constituer ce stock avant le dmarrage,
cest--dire en dcembre de lanne prcdente. Par ailleurs, pour viter toute rupture de ce stock,
nous avons constitu en totalit ce dernier ds le mois de janvier. Le crateur pourrait cepen-
dant en dcider autrement afin dallger sa trsorerie au dmarrage de son affaire1.
1 Le CD-Rom laborez sans difficult votre business plan permet daffiner les achats destins aux stocks
et de grer au mieux la trsorerie.
TABLEAU 5.4 Ventilation des achats suivant leur destination

Stock HT Stock TTC Achats TTC
Stock de matires premires correspondant aux ventes 93 112 112
Stock de produits nis 50 60

Achats de matires premires 24
Montant des en-cours 32 38

Achats de matires premires 31
Matires premires incorpores dans la production

vendue 1 340
Production immobilise
Achats de matires premires
Total achats matires premires 1 506
Cas pratique
Cas pratique
228
TABLEAU 5.5 Rglement des achats de matires premires (TTC)
Achats
CA Achats TTC raliss DCAISSEMENT DES ACHATS TTC DE MATIRES PREMIRES (k)
TTC
DU
corres-
MOIS
pondants ACHATS EFFECTIFS
(TTC) TOTAL J F M A M J J A S O N D
(40 %) (hors frais dachat)
Pour CA 82
Stocks mat. 1res 1121
J 205 82
Pour en-cours 311
Pour prod. nis 24 248 124 124
Pour CA 92
F 230 92 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 92 46 46
Pour CA 113
M 281 113 Stocks mat. 1res
Pour CA 92
A 229 92 Stocks mat. 1res
Pour CA 122
M 306 122 Stocks mat. 1res
Pour CA 122
J 305 122 Stocks mat. 1res
Pour CA 80
J 201 80 Stocks mat. 1res
Pour CA 39
A 96 39 Stocks mat. 1res
Achats Achats TTC raliss DCAISSEMENT DES ACHATS TTC DE MATIRES PREMIRES (k)
CA
TTC
DU
corres- ACHATS EFFECTIFS
MOIS TOTAL J F M A M J J A S O N D
pondants (hors frais dachat)
(TTC)
(40 %)
Pour CA 142
O 355 142 Stocks mat. 1res
5

Pour CA 162
N 406 162 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 162 81
Pour CA 162
D 405 162 Stocks mat. 1res
Pour en-cours et prod. nis 162
Dcaissements
Total 3 349 1 340
(total 1 262) 124 170 102 102 107 122 101 59 85 137 152
Dettes
fournisseurs 248 216 159 148 168 183 141 79 151 208 233 243
1. Les achats de matires premires correspondant la constitution du stock de matires premires et stocks de produits semi-nis et nis ont t e ectus ds le premier mois, mais le crateur pourrait en dcider
autrement.
laborez maintenant votre dossier de financement
229
Cas pratique
L
L TVA
La TVA, nous le savons, na pas dimpact sur le rsultat dexploitation, puisque les mon-
tants collects sont reverss ladministration fiscale.
Cette TVA a toutefois une influence sur la trsorerie car il existe des dcalages entre les
dates de paiement et de rcupration.
Rappelons que la taxe sur la valeur ajoute est calcule par diffrence entre la TVA sur
les ventes du mois considr (par exemple septembre) et la TVA facture lentreprise sur
les achats de biens et services du mme mois1. Le solde est revers ladministration fiscale
entre le 15 et le 25 du mois suivant (entre le 15 et le 25 octobre pour la TVA de septembre),
la date exacte tant fonction du lieu dactivit (voir 4e partie).
Comme pour les achats et les ventes, il est donc prudent dtablir un tableau spar pour
calculer mois par mois le solde de TVA payer ou celui susceptible dtre rcupr. Le
tableau qui suit ne tient compte que de la TVA sur les ventes, les achats de matires pre-
mires de marchandises et dimmobilisations. La TVA sur les autres charges et produits a
t nglige. Cette TVA reprsente gnralement des montants faibles. Si tel ntait pas le
cas, il conviendrait dajouter une ou deux lignes au tableau qui suit (TVA sur autres produits,
TVA sur autres charges) et de veiller ce que, dans le budget rcapitulatif de trsorerie, les
charges et produits considrs soient inscrits TTC sinon votre bilan de fin dexercice serait
dsquilibr2.
Pour la socit Dupont, le solde ne reste crditeur que durant un mois, ainsi quil appa-
rat dans le tableau suivant :
Cas pratique
1 La TVA sur les immobilisations peut tre rcupre dans le mois de leur rglement.
2 Une immobilisation doit figurer sa valeur hors TVA lactif du bilan mais il est normal que dans le budget
de trsorerie elle figure sa valeur TTC puisque cest ce montant qui sera dbours. Si la TVA nest pas porte
dans les crances de TVA (TVA rcuprer), alors tout se passera comme si lentreprise avait financ cette
TVA (qui a diminu la trsorerie) sans lavoir ajoute la valeur de limmobilisation inscrite lactif. Il y aura
donc un dsquilibre entre lactif et le passif. De la mme manire, si la TVA sur une charge na pas t rcu-
pre, cela signifie que lentreprise a financ elle-mme cette TVA. Si le compte de rsultat, qui contient cette
charge, a t tenu hors taxe, alors cela signifie que les charges ont t sous-estimes, le rsultat net surestim
et que, l encore, le bilan est dsquilibr.
TABLEAU 5.6 Encaissements et dcaissements de TVA

(Montants en k)
J F M A M J J A S O N D
TVA due sur ventes1 34 38 46 38 50 50 33 16 54 58 67 665
TVA due reverser (A) 34 38 46 38 50 50 33 16 54 58 67
TVA paye sur achats2 41 15 18 15 20 20 13 6 22 23 27 276
TVA paye sur immo. 51 }
TVA rcuprer (B) 0 92 15 18 15 20 20 13 6 22 23 27
58
Solde du (A B) 3
0 23 4
28 23 30 30 20 9 32 35 40
(crdit)
Paiements e ectuer 16 30 30 20 9 32 35 40
1. TVA de 19,60 % calculer sur des montants HT alors que les chi res gurant dans le tableau des ventes encaisses sont des chi res TTC. Pour
obtenir le montant de TVA, il su t de diviser le montant TTC par 1,196 puis de multiplier par 0,196 le montant hors taxes obtenu.
2. TVA de 19,60 % calcule sur les montants HT alors que les chi res gurant dans le tableau des achats dcaisss sont des chi res TTC. Pour
obtenir le montant de TVA, il su t de diviser le montant TTC par 1,196 puis de multiplier par 0,196 le montant hors taxes obtenu.
3. TVA due reverser TVA rcuprer.
4. Ce solde de 23 vient en dduction du crdit de TVA de fvrier (crdit de 58). Le nouveau crdit de 35 viendra en dduction du solde davril
(28) pour donner un solde de 7 qui sera dduit du solde de mai.
5. Dette de TVA au 31 dcembre.
6. Crance de TVA au 31 dcembre.
L

Llaboration du budget de trsorerie ne soulvera plus gure de difficult puisque, dans
le tableau 5.7, il convient simplement de porter les chiffres recueillis dans les trois tableaux
prcdents et dy ajouter toutes les autres rentres et sorties dargent. Parmi les sorties figu-
rent notamment les charges sociales sur salaires. Elles sont payables par trimestre ou dans
le mois qui suit celui-ci, si lentreprise a moins de 10 salaris. Enfin, si lentreprise obtient des
subventions, mieux vaut viter un excs doptimisme et prvoir des dlais pessimistes
entre les dates doctroi et celles du dblocage des fonds.
Le budget de trsorerie de la socit Dupont fait apparatre un besoin qui excde
390 000 8 mois sur 12.
Cas pratique
TABLEAU 5.7 Budget de trsorerie de la socit Dupont (exercice 1)

(Montants en k)
Non
Oprations lies Total
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc. pay ou
lexploitation annuel
encaiss
Paiement charges :
Rglt achats mat.
prem. 1 506 124 170 102 102 107 122 101 59 85 137 152 243a
Frais dachats
Personnel 645 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54
Charges sociales 316 79 79 79 79b
Achat dnergie 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Produits dentretien 5
Fournitures de
bureau 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Petit outillage 5
Emballages 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Appro. divers 30 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Loyers
Entretien,
rparations 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Assurances 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Personnel extrieur 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Loyer de crdit-bail 102 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Sous-traitance 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Honoraires 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Publicit 50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Transports &
dplacem. 50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
PTT 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Charges ext. diverses 50 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Impts et taxes
(indir.) 40 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
TVA (voir tableau
prcd.) 251 15 30 30 20 9 32 35 40 40c
Frais nanciers 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Cas pratique
Charges
exceptionnelles
Autres charges
dexploit.
Total dcais. Charges
(A) : 97 221 267 279 214 234 328 218 166 294 269 289 362
Encaissement
produits :
Encaissement ventes 3 349 102 218 256 255 267 306 253 149 213 342 988d
Subventions
dexploit.
Produits nanciers
Produits
exceptionnels
Autres prod.
dexploit.
Total encais.
Produits (B) : 102 218 256 255 267 306 253 149 213 342 988
SOLDES I (B) (A) : 97 221 165 61 42 21 61 88 87 145 56 53 626
Oprations lies au bilan
Sorties dargent :
Investissements1 311 311
Rembours.
demprunts 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Paiement I.S. 70 70
Total Sorties (C) : 312 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 70
Entres dargent :
Apports en capital 200 200
Apports compt.
courants 50 50
Prts participatifs
Subventions investis.
Emprunts 154 154
Cessions dimmo.
Total Entres (D) : 404
SOLDES II (D) (C) : 92 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 70
SOLDES I + II 5 222 166 62 41 20 62 87 86 146 57 52 556
SOLDES CUMULS 5 227 392 454 413 393 455 368 282 427 484 432
1. Attention ! les investissements doivent tre enregistrs TTC dans le budget de trsorerie.
a. Le montant des dettes fournisseurs non rgles n dcembre est de 243 000 (voir dernire ligne du tableau de rglement des achats).
b. Le montant des charges sociales non rgles au 31 dcembre est de 79 000 , di rence entre le montant dj pay (237 000 ) et le
montant total des charges sociales de lexercice gurant au compte de rsultat (316 000 ).
c. Le montant de TVA qui reste payer au 31 dcembre est de 40 000 . Il correspond la di rence entre la TVA due sur les ventes de
dcembre (67 000 ) et la TVA rcuprer sur les achats de dcembre (27 000 ) (voir tableau de TVA). Au bilan de n dexercice nous Cas pratique
pourrons faire apparatre cette di rence dans les dettes scales mais nous pourrons galement faire apparatre le crdit de TVA de 27 000
dans les crances lactif et la dette de TVA de 67 000 dans les dettes scales au passif.
d. Le montant des crances clients non encaisses n dcembre est de 988 000 (voir tableau dencaissement des ventes).
Les soldes cumuls de trsorerie englobent cependant la totalit du besoin en fonds de

roulement1 et nous savons que lentreprise pourrait envisager de faire financer la moiti de
ce BFR (soit environ 353 000 ) par des crdits de trsorerie, et notamment par de les-
compte ou du Dailly.
Nous avons toutefois signal que lescompte tait le plus souvent limit par le banquier
70 % du montant des crances clients. Ainsi quil apparat dans le tableau 5.3 dencaisse-
ment des ventes, ces crances clients, (qui correspondent aux factures non encaisses),
devraient atteindre 435 000 en fvrier et 614 000 en mars, ce qui donnerait la possi-
bilit dobtenir des facilits descompte denviron 304 000 en fvrier et 430 000 en
mars. Ces montants sont suprieurs aux dettes de trsorerie qui sont prvues (227 000
en fvrier et 392 000 en mars). Il en est de mme pour les mois suivants, ce qui devrait
permettre lentreprise dviter les difficults de trsorerie condition toutefois que le
banquier accepte de lui consentir les facilits descompte envisages dans la ligne intitule
Escompte utilis du tableau ci-dessous.
TABLEAU 5.8 Financement de la trsorerie du premier exercice
(Montants en k)
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
Trsorerie cumule
(rappel) 5 227 392 454 413 393 455 368 282 427 484 432
Plafond crdit CT
(50 % du BFR) 353 353 353 353 353 353 353 353 353 353 353 353
Dpassement du
plafond 39 101 60 40 102 15 74 131 79
Montant des crances
clients2 205 435 614 625 676 726 659 450 526 732 925 988
Escompte possible
(70 %) 143 305 430 438 473 508 461 315 368 512 647 692
Escompte utilis 5 227 392 438 413 393 455 315 282 427 484 432
Montant du dcouvert 16 53
2
Il serait cependant dangereux pour le crateur danticiper demble une rponse favo-
rable de la banque sur les montants descompte envisags, dautant quil devra galement
solliciter des autorisations de dcouvert dun montant de 16 000 en avril et de 53 000
en aot. Par ailleurs, il convient de noter que 8 mois sur 12, lescompte utilis excderait
Cas pratique
353 000 , montant qui correspond la moiti du BFR.
1 Le budget de trsorerie regroupe la totalit du besoin en fonds de roulement car il englobe la totalit des
ventes et celles-ci ont t comptabilises leurs dates de rglement effectives, ces dates tant fonction du
dlai de paiement accord aux clients. Cest ce dlai qui nous a servi calculer le BFR (voir tableau 5.3 den-
caissement des ventes de produits finis). Par ailleurs, le budget de trsorerie englobe la totalit des achats de
matires premires et ces achats ont t comptabiliss leurs dates effectives de paiement, ces dates tant
fonction du dlai de rglement accord par les fournisseurs. Ce dlai est celui-l mme qui nous a servi calcu-
ler le BFR (voir tableau 2.11 de rglement des achats de matires premires).
2 Voir tableau 5.3 des ventes encaisses.
Il est donc probable que la banque exigera de Dupont quil apporte 50 000 100 000
supplmentaires en capitaux propres, comme nous lavions laiss entendre aprs llabora-
tion du tableau de financement.
Le crateur devrait dailleurs ajouter aux frais financiers figurant dans son compte de
rsultat, les agios concernant les dpassements descompte par rapport aux 353 000
prvus dans le tableau de financement. En examinant le tableau prcdent, nous constatons
que ces dpassements sont en moyenne de 15 700 par mois pendant 10 mois. Calculs au
taux moyen de 10 %, les frais financiers supplmentaires seraient denviron 1 600 , une
somme que nous pouvons ngliger par souci de simplification.
Jean Dupont peut donc laborer maintenant ses bilans de fin dexercice.
DRESSEZ LES BILANS DE FIN DEXERCICE

Lanalyse des bilans de la socit Dupont pourrait vous apparatre complique si vous ne
possdiez aucune connaissance en gestion financire avant douvrir ce livre. Ne vous dcou-
ragez pas et reprenez tranquillement lanalyse des dveloppements de ce chapitre. Lorsque
vous comprendrez parfaitement lexemple de la socit Dupont, alors vous serez suffisam-
ment arm pour tester vos connaissances sur votre propre dossier.
Pour dresser le bilan de la fin du premier exercice nous pouvons adopter une approche
affine ou une approche simplifie.
La premire approche devrait recueillir les faveurs du banquier. Elle demande simplement
de la minutie. Elle consiste considrer que lendettement du crateur la fin de lexercice
correspond la somme des dettes financires (145 000 aprs amortissement financier de
9 000 ) et des besoins supplmentaires lesquels correspondent au solde cumul de trso-
rerie la fin de cet exercice (432 000 ).
Pour que le bilan soit quilibr, il convient de ne pas oublier que lactif doit regrouper tous
les biens dont lentreprise dispose et que le passif rassemble toutes les ressources qui ont
permis de financer lactif. Parmi les ressources figurent les capitaux propres et les dettes long
terme mais galement le bnfice de lexercice. Ce bnfice est un bnfice net dimpt. En fin
dexercice, cet impt nest pas encore pay et cest pourquoi il constitue une dette, une source
de financement qui va figurer dans les dettes fiscales. Par ailleurs, le bnfice est calcul par Cas pratique
diffrence entre lensemble des produits et lensemble des charges, que ces produits et charges
aient t pays ou non encore pays. Si des charges nont pas t rgles, les montants cor-
respondants constituent des sources de financement qui apparatront dans la colonne de droite
du budget de trsorerie (tableau 5.7). Si des produits nont pas encore t encaisss, ils consti-
tueront des crances, des emplois, qui figureront lactif et qui apparatront galement dans
la colonne de droite du budget de trsorerie. Cest ce budget de trsorerie qui nous permet
didentifier les charges non encore rgles et les produits non encore encaisss.
FIGURE 5.2 Le budjet de trsorerie
Total Janvier Fvrier Dc. Non

annuel rgl au
31/12
Oprations lies lexploitation
Paiement des charges : Bilan au 31/12
Achats de matires 1res 1 503 - 117 153 245 ACTIF PASSIF
Salaires 670 56 56 56 - Immobilisations 235 Capitaux propres 250
Charges sociales 328 - - - 82
TVA 267 - - 42 42 (260 25) (*)
Autres 729 38 39 38 - Bnce net 154
Total dcaissements (A) 94 212 289 - (cf. compte de rsultat)
Encaissement des produits :
Encaissement des ventes : 3 377 - - 345 995 Dettes LT : 154 7 147
Autres - - - - (de remboursement)
Total dcaissements (B) 0 0 345 - Stocks 175 Dettes fournisseurs 245
Solde I (B) (A) 94 212 55 -
Oprations lies au bialn (cf. compte de rsultat)
Sorties dargents : Crances clients 995 Dettes scales et sociales :
Rglement des immobilisations 314 314 - - - Crances TVA 28 TVA due 70
Remboursements demprunts 7 - - 3 - Impt sur le bnce d 89
Impt sur le bnce 82 - - - 89
Total sorties (C) 314 - 3 - Dettes socaiales 82
Rentres dargent Disponibilits 0 Dettes bancaires court terme 396
Apports en capital TOTAL 1 433 TOTAL 1 433
Emprunts 250 250 - - -
Total entres (D) 154 154 - - -
Soldes II (D) - (C) 404 - - -
Soldes I + II 90 - -
Soldes cumuls 4 212 55
4 216 396
Source : CD-Rom de Robert Papin

laborer sans difficult une demande de financement
Nous constatons quau 31 dcembre, tous les achats de matires premires nont pas t
pays et quune dette fournisseurs de 243 000 va donc venir sinscrire au passif. Nous
constatons galement que 79 000 de charges sociales restent galement rgler et quil
en est de mme pour 70 000 de TVA encaisse sur les ventes de dcembre et non encore
reverse ltat. Par ailleurs, certains produits nont pas encore t encaisss. Il en est ainsi
de 988 000 de ventes de marchandises qui vont constituer des crances clients inscrites
lactif. Il en est de mme pour 27 000 de TVA qui devront tre encaisss (ou dduits de
la TVA de 67 000 qui est payer) car ils correspondent de la TVA paye sur les achats
de dcembre. Notons enfin que le budget de trsorerie a fait apparatre un solde cumul
ngatif de 432 000 . Ce solde correspond une insuffisance de trsorerie fin dcembre.
Il sagit donc dune dette court terme qui va sinscrire au passif.
Cas pratique
TABLEAU 5.9 Bilan n dexercice 1 (procd afn)

(Socit Dupont)
(Montants en k) cf. compte de
ACTIF PASSIF rsultat (p. 218)
Actifs immobiliss : 235 Capital 200
Frais dtablissement 10 Comptes courants associs 50
154 000 9 000
Brevet 30 Rsultat net de lexercice 139 de remboursements
Btiment Emprunts et dettes tabliss. (cf. tableau de
financement p. 222)
(amnagements) 200 de crdit 577
Matriel de bureau 20 Dettes LT et MT 145
Amortissements 25 Crdits supplment. ncessaires 432
cf. budget de
Actifs circulants : 1 190 Fournisseurs 243 trsorerie (besoins
Stock matires premires 93 Dettes scales 137 cumuls au 31/12)
(p. 233)
En-cours et produits nis 82 Impt sur le bnce 70
Clients 988 Dette de TVA 67
cf. compte de
TVA rcuprer 27 Dettes sociales 79
rsultat (p. 218)
Total gnral 1 425 Total gnral 1 425
cf. budget cf. budget

TVA due au 31/12
de trsorerie de trsorerie
cf. tableau de TVA cf. compte (cf. tableau de TVA
colonne de droite colonne de droite
(p. 231) de rsultat (p. 218) p. 231)
(p. 232) (p. 232)
Si tous ces montants sont correctement reports au bilan, ce dernier sera automatique-
ment quilibr, condition toutefois de noublier aucune crance ni aucune dette et
condition que les tableaux intermdiaires de trsorerie rservs lencaissement des
ventes, au rglement des achats et aux soldes de TVA ne comportent aucune erreur. La
valeur des actifs immobiliss doit par ailleurs correspondre leur prix dachat (260 000
HT) dont on aura dduit lamortissement comptable. Cet amortissement (de 25 000 ) a
dailleurs t port en charges au compte de rsultat. Enfin, les stocks de matires pre-
mires et les stocks den-cours et produits finis doivent apparatre au bilan pour des
montants de 93 000 HT et 82 000 HT car ces montants apparaissent galement dans
le compte de rsultat.
En utilisant le mme procd que celui mis en uvre pour le premier exercice, il vous est
possible de dresser maintenant le bilan des exercices suivants. Cas pratique
TABLEAU 5.10 Bilan n exercice 2 (procd afn)

(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF PASSIF
Brevet 30 Rserves 139
Btiment (amnagements) 300 Rsultat net de lexercice 326
Emprunts et dettes tabliss. de
Matriel de bureau 70 crdit 720
Amortissements 50 Dettes LT et MT 231
Actifs circulants : 1 737 Crdits supplment. ncessaires 489
Stock matires premires 121 Fournisseurs 366
En-cours 107 Dettes scales 208
Clients 1 469 Impt sur le bnce5 107
TVA rcuprer 40 Dette de TVA 101
Dettes sociales 88
TABLEAU 5.11 Bilan n dexercice 3 (procd afn)

(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF PASSIF
Btiment (amnagements) 400 Rsultat net de lexercice 917
Matriel de bureau 120 Emprunts et dettes tablis. de crdit 304
Actifs circulants : 2 521 Crdits supplment. ncessaires 0
En-cours 160 Dettes scales 470
Clients 2 121 Impt sur le bnce 326
TVA rcuprer 58 Dette de TVA 144
Disponibilits 33 Dettes sociales 97
Cas pratique
Il nous aurait t galement possible de dresser le bilan de fin du premier exercice grce
un procd simplifi consistant porter dans ce bilan le stock moyen, le crdit client
moyen et les dettes fournisseurs moyennes, chiffres dj calculs pour lvaluation du BFR.
Les crdits supplmentaires ncessaires pourraient tre ensuite obtenus par diffrence
entre le besoin en fonds de roulement et le fonds de roulement. Ce procd a le mrite de
la simplicit mais il prsente linconvnient de ngliger les besoins de trsorerie qui peu-
vent fluctuer fortement durant lexercice et mettre en difficult une entreprise sils nont
pas t prvus avec suffisamment de prcision. Le procd simplifi pourrait tre cepen-
dant mis en uvre pour llaboration du bilan des exercices suivants car, au-del de 12
mois, des prvisions de trsorerie perdent une grande partie de leur fiabilit.
TABLEAU 5.12 Bilan n dexercice 1 (procd simpli)

(Socit Dupont)
(Montants en k)
ACTIF PASSIF
Frais dtablissement 10 Comptes courants 50
Brevet 30 Rsultat net de lexercice 139
Btiment (amnagements) 200
Matriel de bureau 20 Emprunts et dettes bancaires 491
Actifs circulants : 873 Crdits supplmentaires ncessaires 346
En-cours et produits nis 82
Clients 698
Notons que ce bilan est beaucoup moins prcis que le bilan prcdent et quil fait appa-
ratre un besoin supplmentaire infrieur de 86 000 au besoin fourni par le procd
affin.
Afin de faciliter ltablissement du bilan des annes 2 et 3, il peut tre judicieux de
dresser quelques petits tableaux intermdiaires nous donnant le montant des stocks, cr-
dits clients et crdits fournisseurs pour les trois premiers exercices car notre tableau de
financement navait fait apparatre que le BFR de lanne 1 et son accroissement en
annes 2 et 3. Nous possdons toutes les informations pour effectuer le petit travail qui
suit :
Cas pratique
TABLEAU A Montant des stocks (en k)
Stocks avec frais achats et HT Anne 1 Anne 2 (+ 30 %) Anne 3 (+ 50 %)

Stocks matires premires 93* 93 + 28 = 121 121 + 61 = 182
Stocks den-cours et produits nis 82* 82 + 25 = 107 107 + 54 = 161

175 228 343
* Voir valuation du BFR dbut du chapitre.
TABLEAU B Montant des crdits clients (en k)
Anne 1 Anne 2 (+ 30 %) Anne 3 (+ 50 %)

698* 698 + 209 = 907 907 + 454 = 1 361
TABLEAU C Montant des dettes fournisseurs (en k)
Anne 1 Anne 2 (+ 30 %) Anne 3 (+ 50 %)

167* 167 + 50 = 217 217 + 109 = 326
TABLEAU D Vrication du BFR
Anne 1 Anne 2 Anne 3

Stocks 175 228 343
+ Clients 698 907 1 361
Sous-total 873 1 135 1 704
Fournisseurs 167 217 326
= BFR 706 918 1 378
Croissance du BFR + 212 + 460

Cas pratique
TABLEAU 5.13 Bilan anne 2 (procd simpli)

(Socit Dupont)
ACTIF PASSIF
Frais dtablissement 10 Comptes-courants bloqus 50
Brevet 30 Rserves 6
139
Btiment 300 Rsultat net de lexercice 326
Matriel de bureau 70 Emprunts* 563
Amortissements 50 Dettes LT et MT2 231
Actifs circulants : 1 135 Emprunts suppl. ncessaires 332
Clients 907
* Dtail des emprunts et dettes de trsorerie :

Emprunts LT et MT1 : 231
Dettes de trsorerie : (Fonds de roulement Besoin en fonds de roulement)
T = FR BFR = 586 918 = 332
Besoin en Fonds de Roulement 918 Matires premires 121
Clients 907
1 135
Fournisseurs 217
918
Fonds de Roulement 586 Capital 200

Comptes-courants bloqus 50
Rserves 139
Bnces 326
Dettes LT et MT2 231
946
Cas pratique
Immobilisations 360
586
1 Aprs amortissement financier cumul de 14 000 sur le moyen terme et de 14 000 sur le long terme.
TABLEAU 5.14 Bilan anne 3 (procd simpli)

(Socit Dupont)
ACTIF PASSIF
Frais dtablissement 10 Comptes-courants bloqus 50
Btiment 400 Rsultat net de lexercice 917
Matriel de bureau 120 Emprunts* 304
Actifs circulants : 1 704 Emprunts suppl. ncessaires
Clients 1 361
Banque 84
Dtail des emprunts et de lexcdent de trsorerie :

Emprunts LT et MT1 : 231
Trsorerie (banque) :
T = FR BFR = 586 918 = 1 462 1 378 = + 84
Besoin en fonds de roulement 1 378 Matires premires 182

Clients 1 361
1 704
Fournisseurs 326
1 378
Fonds de roulement 1 462 Capital 200

Comptes-courants bloqus 50
Rserves1 466
Bnces 917
Dettes LT et MT 304
1 937
Immobilisations 475
1 462
CAS simplifi
Cas pratique
Supposons une entreprise dont le chiffre daffaires prvu soit de 300 000 (HT) durant
le premier exercice (environ 359 000 TTC si le taux de TVA est de 19,60 %).
Pour raliser un tel chiffre, le futur dirigeant estime 168 000 (hors TVA) les investis-
sements quil faudra raliser en immobilisations :
1 Aprs amortissement financier cumul de 34 000 sur le moyen terme et de 26 000 sur le long
terme.
Immobilisations 168 000

La marge brute envisage tant de 33 % sur le prix de vente HT, les achats correspon-
dants au CA HT de 300 000 seront donc de 67 % de 300 000 soit 201 000 HT ou
240 000 TTC.
Dans la profession, les stocks tournent en moyenne tous les 35 J. Ils reprsentent donc
35 J dachats annuels HT et lentreprise devra constituer un stock moyen de :
201 000 35
soit environ 20 000 .
360
Stocks, estimation moyenne 20 000
Dans cette mme profession, tous les clients rglent 30 J mais les rglements mettent
en moyenne 15 jours supplmentaires pour parvenir lentreprise. Les crdits clients seront
donc de :
CA TTC de lanne 45 359 00 45
= = soit environ 45 000 .
360 360
Clients, estimation moyenne 45 000
Les fournisseurs de la branche dactivit considre acceptent gnralement dtre pays
60 jours ce qui permet desprer un crdit fournisseurs gal :
Achats TTC de lanne 60 240000 60
= = 40 000
360 360
Crdits fournisseurs, estimation moyenne 40 000
Le besoin en fonds de roulement moyen de lentreprise est donc gal (20 000 + 45 000)
40 000 = 25 000 .
Besoin en fonds de roulement 25 000
Le crateur obtient dun tablissement financier un crdit de 70 % du montant des immo-
bilisations soit environ 118 000 , le solde devant tre couvert par des capitaux propres1.
Prts LT 118 000
Capitaux propres ncessaires pour le financement des immobilisations 50 000
Il contacte ensuite une banque qui refuse de lui accorder des crdits long terme pour
le financement de son besoin en fonds de roulement. Il dcide alors de solliciter des crdits
court terme pour couvrir la fois le BFR et les dcalages de trsorerie qui se produiront
durant la premire anne dactivit. Pour mettre en lumire ces dcalages, il tablit dabord
son compte de rsultat prvisionnel, puis son budget de trsorerie en prenant le soin de
ninscrire dans ce budget que la quantit dachats ncessaire la ralisation de son chiffre Cas pratique
daffaires (soit 240 000 TTC). Ses prvisions font apparatre un rsultat dexploitation nul
et un besoin de trsorerie de 23 000 .
Besoin de trsorerie 23 000
1 On suppose que le banquier accepte de transgresser le principe dquilibre entre fonds propres et emprunts
terme.
Lentreprise doit donc trouver un financement gal : 25 000 + 23 000 = 48 000 .

BFR + Besoin de trsorerie = 48 000
Le crateur prvoit que les 2/3 de ses clients le rgleront par traites. La partie du poste
clients susceptible dtre mobilise sera donc denviron 45 000 2 soit 30 000 .
3
Le futur dirigeant pense toutefois que la moiti seulement de ces traites seront accep-
tes (soit 15 000 ). Il sollicite donc des facilits descompte de 11 000 , soit environ 75 %
de ses possibilits moyennes de mobilisation. Le banquier lui donne satisfaction
Escompte 11 000
Pour le solde (48 000 11 000 = 37 000 ), il sollicite un dcouvert bancaire de 20 000 ,
soit un peu plus de 50 % de 37 000 , et se propose de couvrir le reste par des capitaux
propres. Le banquier est dabord trs rticent, mais il se laisse finalement convaincre car il
se rend compte que son interlocuteur est parfaitement conscient que les dcouverts ban-
caires devraient uniquement servir financer des dcalages momentans de trsorerie.
Il demande toutefois au crateur de lui donner sa caution personnelle et dapporter
17 000 en fonds propres supplmentaires :
Dcouvert bancaire 20 000
Capitaux propres supplmentaires 17 000
(soit un total de capitaux propres de 50 000 + 17 000 = 67 000 )
Les besoins et les ressources de financement de lentreprise seront par consquent les
suivants :
Stocks 20 000 Emprunts LT 118 000
Clients 45 000 Crdits fournisseurs 40 000
Trsorerie 23 000 Crdits de trsorerie
(dont escompte 11 000
et dcouvert 20 000 ) 31 000
256 000 256 000
Si lentreprise avait ralis des bnfices, et si elle avait amorti ses immobilisations durant
le premier exercice, il aurait t ncessaire de porter sa capacit dautofinancement dans les
ressources (CAF = amortissements de lexercice + bnfices de cet exercice). Si, par ailleurs,
Cas pratique
elle avait commenc rembourser ses emprunts, il aurait fallu ajouter lamortissement finan-
cier ses emplois.
Notons que le petit tableau de financement prcdent est identique au bilan de fin dexer-
cice et que le bilan initial se prsentera comme suit :
Banque 17 000 Emprunts long terme 118 000
185 000 185 000
D SA D
Tableau 5.15 Immobilisations et financement de ces immobilisations
Tableau 5.16 Montant des loyers et redevances de crdit-bail
Tableau 5.17 Remboursement des emprunts et frais financiers
Tableau 5.18 Dotations aux amortissements
Tableau 5.19 Autres approvisionnements Autres charges externes Frais de personnel
TABLEAU 5.15 Immobilisations et nancement de ces immobilisations

(Montants en )
Location Crdit-bail Soldes
Valeurs
Achats dachats Total
Immobilisations neuf initiales
(Valeurs neuf) doccasion neufs achats
brutes
ncessaires
Amnagements 200 000 200 000 200 000
Matriel et outillage 350 000 350 000
Mobilier bureau 20 000 20 000 20 000
Total 2002 570 000 350 000 220 000 220 000
Amnagements 100 000 100 000 100 000
Mobilier bureau 50 000 50 000 50 000
Total 2003 250 000 100 000 150 000 150 000
Amnagements 100 000 100 000 100 000
Mobilier bureau 50 000 50 000 50 000
Total 2004 250 000 100 000 150 000 150 000
Amnagements 100 000 100 000 100 000
Mobilier bureau 50 000 50 000 50 000
Total 2005 250 000 100 000 150 000 150 000
TABLEAU 5.16 Montant des redevances de crdit-bail et des loyers

(Montants en )
Taux de crdit-bail : 14 % Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice Cas pratique
Dure contrat crdit-bail : 5 ans 1 en % 2 en % 3 en % 4
Montant des redevances de crdit-bail
Matriel et outillage 101 950 131 079 160 207 189 335
Total des redevances de crdit-
101 950 + 29 % 131 079 + 22 % 160 207 + 18 % 189 335
bail
TABLEAU 5.17 Remboursement des emprunts et frais nanciers (Montants en )

anne 1 en % anne 2 en % anne 3 en % anne 4
Emprunts long terme Nombre dannuits : 15 Di r : Taux : 7%
Annuits sur emprunt
de 140 000 en anne 1 15 371 15 371 15 371 15 371
dont capital rembours
(sur 140 000) 5 571 5 961 6 379 6 825
dont intrts pays 9 800 9 410 8 993 8 546
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 2 7 686 7 686 7 686
(sur 70 000) 2 786 2 981 3 189
dont intrts pays 4 900 4 705 4 496
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 3 7 686 7 686
(sur 70 000) 2 786 2 981
dont intrts pays 4 900 4 705
Annuits sur emprunt
de 70 000 en anne 4 7 686
(sur 70 000) 2 786
dont intrts pays 4 900
Total frais nanciers emprunts
LT 9 800 + 46 % 14 310 + 30 % 18 598 + 22 % 22 648
Total annuits des emprunts
LT 23 057 30 742 38 428
Emprunts moyen terme Nombre dannuits : 4 Diffr Taux : 8%
Annuits sur emprunt
de 14 000 en anne 1 4 227 4 227 4 227 4 227
(sur 14 000) 3 107 3 355 3 624 4 227
Annuits sur emprunt
de 35 000 en anne 2 10 567 10 567 10 567
(sur 35 000) 7 767 8 389 9 060
dont intrts pays 2 800 2 179 1 508
Annuits sur emprunt
de 35 000 en anne 3 10 567 10 567
Cas pratique
(sur 35 000) 7 767 8 389

Annuits sur emprunt de
35 000 en anne 4 10 567
(sur 35 000) 7 767
dont intrts pays 2 800
Total frais nanciers emprunts
MT 1 120 + 228 % 3 671 + 52 % 5 582 + 16 % 6 486
Total annuits des emprunts
MT 4 227 14 794 25 361 35 929

Frais Taux en %
nanciers
Comptes- 6
courants 3 000 3 000 3 000 3 000
Prts 6
participatifs
Emprunts LT 7 9 800 14 310 18 598 22 648
Emprunts MT 8 1 120 3 671 5 582 6 486
Escompte
(50 % du BFR) 10 35 300 + 30 % 45 890 + 50 % 68 835 + 32 % 90 771
Agios sur
dcouvert1 12
Total frais nanciers : 49 220 + 36 % 66 871 + 44 % 96 014 + 28 % 122 905
1. Le montant des agios sur dcouvert pourra tre calcul aprs laboration du budget de trsorerie.
TABLEAU 5.18 Dotations aux amortissements

(Montants en )
Dure (ans) Exercice Var. Exercice Var. Exercice Var. Exercice
amortissement anne 1 en % anne 2 en % anne 3 en % anne 4
Amort. dimmo.
incorp. :
Frais tablissement 1 10 000
Brevets et licences 10 3 000 3 000 + 3 000 3 000
Total (immo. incorp.) : 13 000 77 % 3 000 3 000 3 000
Amort. dimmo. corp. :
Amnagements 20 10 000 15 000 20 000 25 000
Matriel et outillage
Mobilier bureau 10 2 000 7 000 12 000 17 000
Total (immo. corp.) 12 000 + 83 % 22 000 + 45 % 32 000 + 31 % 42 000
Total des dotations aux
25 000 25 000 + 40 % 35 000 + 29 % 45 000
amort.
TABLEAU 5.19 Autres approvisionnements Autres charges externes Frais

de personnel (Montants en )

anne 1 en % anne 2 en % anne 3 en % anne 4
Autres approvisionnements : Cas pratique
Achats dnergie 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Produits dentretien 5 000 10 5 500 10 6 050 10 6 655
Fournitures de bureau 8 000 10 8 800 10 9 680 10 10 648
Petit outillage 5 000 10 5 500 10 6 050 10 6 655
Emballages 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Autres 30 000 10 33 000 10 36 300 10 39 930
Total 88 000 + 10 % 96 800 + 10 % 106 480 + 10 % 117 128

Autres charges externes :

Loyer de crdit-bail 101 950 131 079 160 207 189 335
Loyers
Entretien, rparations 12 000 10 13 200 10 14 520 10 15 972
Assurances 20 000 5 21 000 5 22 050 5 23 153
Personnel extrieur 10 000 10 11 000 10 12 100 10 13 310
Sous-traitance 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Honoraires 10 000 10 11 000 10 12 100 10 13 310
Publicit 50 000 20 55 000 10 60 500 10 66 550
Transports et dplacements 50 000 10 60 000 20 72 000 20 86 400
PTT 20 000 10 22 000 10 24 200 10 26 620
Autres 50 000 10 55 000 10 60 500 10 66 550
Total 343 950 + 17 % 401 279 + 15 % 462 377 + 14 % 527 820
Impts et taxes (indirects) 40 000 + 10 % 44 000 + 10 % 48 400 + 10 % 53 240
Frais de personnel :
Taux charges sociales : 49 %
Administration gnrale :
Direction 100 000 120 000 130 000 140 000
Secrtariat 75 000 86 000 99 000 110 000
Comptabilit
Autres
Total (A) 175 000 + 18 % 206 000 + 11 % 229 000 + 9 % 250 000
Vente :
Marketing
Commerciaux (partie xe) 100 000 110 000 120 000 131 000
Commerciaux (variable) 20 000 24 000 30 000 37 000
Autres
Total (B) 120 000 + 12 % 134 000 + 12 % 150 000 + 12 % 168 000
Production (et autres
fonctions) :
Cadres 50 000 55 000 60 000 67 000
Techniciens
Ouvriers 300 000 324 000 350 000 378 000
Autres
Cas pratique
Total (C) 350 000 + 8 % 379 000 +8% 410 000 + 9 % 445 000
Autres fonctions (D)
Total gnral (A + B + C + D) 645 000 + 11 % 719 000 + 10 % 789 000 + 9 % 863 000
FIGURE 5.3 Litinraire nancier du crateur
1er TAPE
CALCULER LES BESOINS DURABLES

valuer les immobilisations ncessaires au dmarrage de
laffaire (actif du bilan) :
frais dtablissement valuer ces chiffres en se basant
immobilisations incorporelles sur plusieurs hypothses (de production
immobilisations corporelles : ou de chiffre daffaires) :
terrains hypothses optimiste
constructions normale
grosses rparations pessimiste
matriels et outillages
CALCULER LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT MOYEN

Stocks ncessaires :
marchandises
matires premires
en-cours
produits finis
Crdits accords aux clients
Dduire de la somme des lments qui prcdent le
montant prvu du crdit fournisseurs 2e TAPE
ESTIMER LES RESSOURCES PERMANENTES tablir le compte de rsultat prvisionnel

SUSCEPTIBLES DTRE OBTENUES (Voir tableau 4.3)
Dterminer quels sont les financements long terme que prvoir les recettes
lon peut esprer obtenir sur les immobilisations, compte prvoir les charges:
tenu des critres utiliss par le banquier et compte tenu achats de marchandises et frais dachats
du montant des immobilisations prvues. achats de matires premires et frais dachats
entretien et rparations
Ajouter ces emprunts LT ou MT les capitaux propres
transports et dplacements
que lon peut apporter.
salaires
COMPARER LA SOMME OBTENUE AUX BESOINS DURABLES charges sociales
AFIN DE DTERMINER LES RESSOURCES frais financiers
SUPPLMENTAIRES NCESSAIRES amortissements
Si le total des besoins supplmentaires et des emprunts Les frais financiers devront tre ultrieurement
susceptibles dtre obtenus pour financer les immobilisa- rajusts lorsquon aura dtermin le montant exact
tions est suprieur au double des capitaux propres, des prts sollicits.
essayer dores et dj de rduire le montant des investis- Calculer la capacit dautofinancement (rsultat net +
sements par des locations, du crdit-bail amortissements). La dduire du montant des finance-
Examiner galement la possibilit de faire financer la moiti ments terme qui restent trouver et comparer le
du BFR par du court terme non risqu (escompte, Dailly solde obtenu aux capitaux propres. Si la diffrence est
sur des clients notoirement solvables, factoring). raisonnable, passer ltape suivante.
3e TAPE
Dresser un tableau de financement regroupant, sur

plusieurs exercices :
tous les besoins permanents de financement (besoins
prcdents mais galement remboursements dem-
prunts, distributions ventuelles de dividendes, augmen-
tations du BFR)
toutes les ressources permanentes dj assures.
Si la diffrence, qui reprsente les ressources trouver, est
trop importante, envisager des apports supplmentaires en
capitaux propres.
4e TAPE
Dresser le budget de trsorerie (TTC) :

prvoir les sorties dargent correspondant :
au rglement des lments dactifs immobiliss (montants TTC)
aux charges (TTC) du compte de rsultat (en tenant compte, pour les
achats, des dlais accords par les fournisseurs)
aux remboursements des emprunts LT et MT dont lobtention ne
semble gure poser de problme
prvoir les rentres correspondant :
aux capitaux propres apports
aux emprunts LT et MT voqus en 3e tape
aux produits (TTC) du compte de rsultat (en tenant compte, pour les
ventes, des dlais de paiement accords aux clients)
Calculer mois par mois les excdents ou les besoins de trsorerie correspon-
dant la diffrence entre les entres et les sorties dargent.
En dduire les sommes supplmentaires quil faudra trouver (elles
correspondent aux besoins cumuls de trsorerie).
valuer les crdits bancaires susceptibles dtre obtenus

court terme pour couvrir les besoins cumuls de trso-
rerie :
crdits bancaires non risqus :
escompte et Dailly sur clients notoirement sol-
vables, factoring
crdits assortis de garanties Si le crateur ne dispose pas personnellement
crdits bancaires risqus : des sommes ncessaires :
dcouverts, facilits de caisse, autres crdits CT 1. Essayer nouveau de trouver dautres fonds
En dduire le volume des capitaux propres supplmen- propres :
taires apporter primes, subventions
emprunts personnels ventuels
dcider ventuellement de sassocier
2. Essayer de rduire les besoins dactif
5e TAPE
Compte tenu du montant des prts susceptibles dtre

obtenus, calculer les charges financires dintrts et
revenir la 2e tape pour modifier le compte de rsultat
prvisionnel puis la 3 e tape, pour modifier le tableau de
financement puis la 4 e tape, pour corriger le budget de
trsorerie et, au besoin, pour rajuster en hausse le
montant des crdits de trsorerie demander.
6e TAPE
Dresser les bilans de fin dexercice

puis, muni du dossier financier,
entreprendre les dmarches
auprs des banquiers
Si cela ne marche pas, alors, en dernier recours, attendre pour

crer davoir constitu un petit magot, et revenir la charge.
laborez votre demande de financement. Cela na rien de compliqu, seuls les termes
financiers utiliss sont un peu sophistiqus.
valuez vos besoins permanents en immobilisations et en besoins fonds de roule-
ment, compte tenu de votre chiffre daffaires prvisionnel. Confrontez ensuite le
total de ces besoins aux fonds propres que vous pouvez apporter.
Essayez de rduire vos besoins en immobilisations par des formules dachats doc-
casion, de location ou de crdit-bail, si la diffrence entre les besoins permanents
et vos capitaux propres excde le montant des fonds propres, que vous pourrez
apporter
Apprciez le montant des prts long et moyen terme que vous pourriez obtenir
du banquier compte tenu du montant de vos immobilisations.
Estimez galement les facilits descompte que vous pourriez solliciter si vous
accordez des dlais de rglement vos clients.
laborez vos comptes de rsultat prvisionnels sur 3 hypothses (raliste, opti-
miste, pessimiste) en intgrant dans vos charges les intrts des prts valus
POINTS CLS
prcdemment.
Btissez ensuite vos budgets de trsorerie pour dterminer vos besoins supplmen-
taires en crdits court terme.
Construisez vos bilans de fin dexercice et, si possible, vos tableaux de
financement.
chapitre
6
Rdigez votre Business Plan
Aprs avoir analys vos objectifs et motivations dans le chapitre 1, vous avez test votre
projet au chapitre 2, en analysant vos forces et faiblesses sur chaque facteur cl de succs
dans votre domaine dactivit.
Cette analyse vous a permis, dans le troisime chapitre, dlaborer des plans daction
dtaills dont lobjectif tait de renforcer vos atouts et rduire vos faiblesses sur chaque fac-
teur cl de succs.
Dans le chapitre prcdent, vous avez ensuite calcul vos besoins en financement per-
manents et vos besoins court terme aprs avoir labor vos comptes dexploitations
prvisionnels, vos tableaux de financement, vos budgets de trsorerie et vos bilans.
Vous connaissez donc vos besoins en capitaux propres, susceptibles dtre apports par
vous-mme, des associs, et vos besoins en prts en long terme et court terme, susceptibles
dtre satisfaits par des banquiers.
Vous pouvez maintenant intgrer les lments financiers prcdents dans un dossier de
demande de financement, que nous appellerons pompeusement Business Plan, car cela fait
plus savant.
Ce business plan contiendra dabord un argumentaire sur lintrt de votre projet de cra-
tion. Cet argumentaire reposera largement sur les atouts dont vous disposez pour matriser
les facteurs cls de succs dans votre domaine dactivit et, par consquent, sur les lments
les plus convaincants de vos plans daction dtaills du troisime chapitre. Vous indiquerez
ensuite vos besoins en financements en vous servant des documents financiers que vous
avez labors (comptes dexploitations et tableaux de financement, notamment).
Le banquier que vous allez contacter nest pas un philanthrope, il va donc se poser trois
questions.
1. Quel intrt ai-je travailler avec ce crateur ?
2. Combien me demande-t-il ?
3. Quand et comment me remboursera-t-il ?
Un bon dossier va donc influencer sa dcision mme si le financier sintressera dabord

votre personnalit, votre connaissance du mtier et au potentiel de votre futur secteur
dactivit.
Votre business plan doit le rassurer sur les points prcdents.
Pour atteindre cet objectif, il vaut mieux rsumer le projet en une page au maximum (elle
sera lue), ajouter 5 10 pages pour justifier lintrt du projet et consacrer une dizaine de
pages aux tats financiers (bilan, compte de rsultat, tableau de financement et gestion pr-
visionnelle de trsorerie pour la premire anne et pour les deux suivantes).
Le document devra tre facile lire et concis car, devant un dossier trop volumineux et
trop dtaill, le banquier pourrait tre amen penser que son interlocuteur est plus dou
pour rdiger des rapports que pour diriger une entreprise.
LE RSUM
Le rsum dune page prcisera :
quel produit ou service vous voulez vendre ;
en quoi il est meilleur que ceux des concurrents ;
quelle est limportance du march et son taux de croissance ;
quels sont les clients auxquels vous souhaitez vous adresser ;
grce quoi vous comptez les attirer.
Il est prfrable de ne pas rdiger cette page demble, mais de confectionner dabord le
reste du dossier. Lorsque le rsum aura t rdig, vous le testerez sur plusieurs personnes :
chefs dentreprises, conseillers, et pourquoi pas, sur dautres banquiers. Si le travail nest pas
parfait, vous le remettrez sur le mtier jusqu ce que vous ayez la certitude que nimporte
quel lecteur pourra comprendre ce que vous voulez faire et comment vous allez russir le
faire.
LARGUMENTAIRE
Il nexiste pas de schma type dargumentaire et ce dernier doit tre adapt aux caract-
ristiques du projet.
Il est prfrable de ne pas rdiger cet argumentaire avant davoir ralis lanalyse et le
test de lide suggrs dans le second chapitre, si vous voulez viter de vous trouver dsarm
par les objections que vos interlocuteurs ne manqueront pas de prsenter.
6 Rdigez votre dossier de financement 255
Largumentaire doit mettre en relief :

les facteurs cls de russite dans le crneau choisi ;
lvolution prvisible de ces facteurs cls ;
les atouts que vous possdez sur chacun deux.
Largumentaire ne doit pas cacher les faiblesses et les risques du projet mais au contraire
sattacher mettre en lumire les moyens de rsorber ces faiblesses et de rduire ces ris-
ques. Procder ainsi, cest probablement la meilleure manire de rassurer le banquier et
dviter dtre mis mal par ce dernier.
Le schma suivant na quun caractre indicatif car il convient dviter tout dveloppe-
ment inutile votre argumentaire. Cet argumentaire doit avoir un seul objectif : convaincre
le lecteur de lintrt de votre projet. Il peut dailleurs sinspirer de la check list fournie dans
le chapitre 3.
Schma indicatif dun argumentaire pour le nancier
Essayez de convaincre le lecteur de votre dossier quil existe un march pour votre ide1
Prcisez les caractristiques du produit ou du service qui sera commercialis et les besoins
auxquels il permettra de rpondre.
Indiquez la nature, la taille et le taux de croissance du march dans lequel vous voulez
pntrer.
Spciez le crneau ou les crneaux qui vous intressent dans ce march, et la clientle
que vous voulez attirer.
Fournissez des informations sur lintensit de la concurrence dans ce march (situation
des di rents concurrents, prix pratiqus, rentabilit, image de marque, barrires den-
tre).
Donnez vos sources dinformation (vos interviews de personnes qui connaissent bien le
secteur, documentation dorganisations professionnelles, discussions avec des clients,
des fournisseurs ou des concurrents potentiels, entretiens avec des banquiers).
Indiquez au banquier ou lassoci potentiel les raisons pour lesquelles vous avez une
chance non ngligeable de russir pntrer dans le march.
Prcisez les facteurs qui conditionnent les dcisions dachat des clients qui vous intres-
sent (facteurs cls de russite)1.
Fournissez des prcisions sur des lments qui pourraient dans lavenir modier ces dci-
sions dachat (volution prvisible des facteurs cls)1.
Mettez en valeur vos atouts sur chacun des facteurs cls de russite.
Spciez vos sources dinformation sur les points qui prcdent.
Signalez vos faiblesses sur les facteurs cls et prcisez la manire dont vous pensez les
liminer1.

Ne cachez pas les risques de di cults (baisse des prix par les concurrents, accroissement
possible des cots, retards dans les plannings de fabrication ou de commercialisation,
problmes ventuels dans lapprovisionnement en matires premires ou en marchan-
dises).
Indiquez vos prvisions de chi re da aires pour la 1re anne et pour les 2 suivantes, et cela
dans trois hypothses (optimiste, moyenne, pessimiste).
Apportez au nancier des indications sur vous-mme et vos associs ventuels
(si cela na pas dj t fait dans les dveloppements prcdents)
Indiquez notamment :
lexprience que vous possdez du secteur dactivit dans lequel vous allez crer ;
vos diplmes ventuels, les responsabilits que vous avez exerces dans le pass (activi-
ts professionnelles, sportives, syndicales, etc.).
Fournissez le mme type de renseignements sur vos associs.
Donnez au banquier des indications sur la mise en uvre de votre projet
(notamment sur les points suivants en limitant vos commentaires aux actions qui renforceront
vos atouts)1
Votre futur plan marketing
Votre politique de publicit/promotion : comment vous ferez connatre vos produits ou vos
services sans pour autant dpenser beaucoup dargent ; quels supports, quels mdias,
vous utiliserez ; quels thmes vous dvelopperez dans ces mdias.
Votre politique de prix : quels prix vous vendrez et quelles marges vous russirez dga-
ger (attention : vitez de vendre des prix trop faibles, beaucoup de crateurs pensent
tort quil su t de vendre moins cher pour attirer les clients) ;
Votre politique de distribution : quels canaux de distribution vous utiliserez (vente directe ?
vente aux grossistes ? vente par reprsentants ?); quelles commissions vous donnerez
aux intermdiaires, quelles sont en cette matire les pratiques de la profession.
Votre politique de vente : prol des vendeurs ; style de la vente ; arguments de vente.
Service aprs-vente : sa nature ; son cot.
Votre politique de crdit la clientle : mode de rglement consenti aux clients ; volume
global du crdit envisag ; mthode de suivi des comptes clients.
Localisation de votre entreprise et raisons dtre de cette localisation
Facilits accordes par la municipalit ?
Primes ou subventions ?
Niveau des salaires dans laire gographique ?
Qualit de la main-duvre ?
Proximit des sources dapprovisionnement ou de la clientle ?
Facilits de transport ?1

Votre future politique de fabrication2

Nature des immobilisations : caractristiques des terrains, des btiments et quipements
utiliss, planning dacquisition.
Politique dapprovisionnement.
Cots de production.
Planning de fabrication.
Choix des fournisseurs et mode de rglement.
Choix des sous-traitants ventuels.
Votre politique dembauche
Prol et curriculum vitae des collaborateurs.
Planning dembauche.
Niveau des salaires.
Politique de formation et de promotion.
Votre politique comptable3
Caractristiques de votre systme comptable.
Mthodes utilises pour contrler votre gestion (existence de budgets, suivi des prix de
revient).
Votre politique dassurance
Votre dossier nancier3
valuez dabord vos besoins nanciers et faites cette valuation pour 3 hypothses que
vous justierez avec soin : une hypothse optimiste , une hypothse normale et une
hypothse pessimiste . Sachez cependant que votre hypothse pessimiste sera consid-
re comme la plus raliste par le banquier et que ce dernier accordera bien peu de crdibi-
lit votre hypothse optimiste.
Prcisez quels sont vos besoins5
En frais de constitution (honoraires, dveloppement de prototypes).
En immobilisations :
incorporelles (fonds de commerce, brevets) ;
corporelles (terrains, btiments, matriels, outillages).
En stocks.
En crdits accords aux clients.
En trsorerie : tablissez vos prvisions de trsorerie aprs avoir dress vos comptes de
rsultat prvisionnels et tenez compte dans ces prvisions des emprunts long terme,
moyen terme et court terme que vous solliciterez. Faites clairement ressortir les dcala-
ges possibles de trsorerie et limpact des incidents qui pourraient se produire dans les
3 hypothses envisages (impact dun allongement du dlai de rglement des clients,
retards dans lobtention des prts terme, augmentation des salaires, accroissement des
autres charges dexploitation).

Prcisez quelles sont les mthodes de nancement envisages

Capitaux propres apports (apports personnels du crateur, apports des associs, primes
et subventions sollicites)6.
Emprunts long terme et moyen terme demands, crdit-bail sollicit7.
Crdits court terme envisags :
crdits fournisseurs ;
crdits bancaires court terme non risqus :
escompte de ets de commerce, Dailly ou recours la acturage,
autres crdits assortis de garanties prcisez la nature de ces garanties,
crdits court terme risqus .
Gardez-vous cependant de prsenter un dossier qui ferait apparatre un dcouvert ban-
caire. Le banquier napprcierait pas que ce dcouvert soit prvu comme un mode normal
de nancement, quand bien mme il serait limit la couverture de besoins court terme.
Dveloppez votre argumentaire nancier
Votre structure nancire
Faites ressortir le ratio des capitaux propres par rapport aux emprunts long et moyen
terme (au moins 1/3). Faites ressortir galement le ratio des capitaux propres par rapport
lensemble de lendettement (minimum 20 %). Indiquez surtout quel est le fonds de roule-
ment (excdent des capitaux permanents sur le montant des immobilisations) et comparez
ce fonds de roulement votre besoin en fonds de roulement (BFR). Vriez galement si ce
fonds de roulement atteint au moins 10 % du chi re da aires du premier exercice.
Votre rentabilit (rubrique facultative manier avec prcaution)
Calculez votre marge commerciale (chi re da aires (achats + variations de stocks)).
Calculez votre valeur ajoute ainsi que les ratios valeur ajoute/production, frais de per-
sonnel/valeur ajoute et frais nanciers/valeur ajoute.
Calculez votre excdent brut dexploitation, le ratio EBE/CA ou le ratio EBE/production et
comparez si possible ces deux derniers ratios ceux de votre branche dactivit.
Indiquez votre bnce net (impts dduits).
Calculez votre capacit dautonancement (bnces + amortissements comptables).
Comparez cette CAF laugmentation de votre besoin en fonds de roulement (BFR).
Comparez-la galement au total de lactif (rentabilit conomique).
Indiquez quel est votre seuil de rentabilit ( point mort ).
Vos garanties (si vous sollicitez des prts bancaires)
Il sagit des hypothques et nantissements (ne parlez pas de caution personnelle le ban-
quier se chargera dy penser).
Sachez par ailleurs que ce mme banquier prendra toutes les garanties que vous lui propo-
serez. Gardez-en donc en rserve.
Prcisez au besoin le niveau de vos prix de revient.

Joignez vos documents nanciers votre dossier :

Bilan initial et bilan prvisionnel des 2 ou 3 premiers exercices.
Comptes de rsultat prvisionnels des 3 premiers exercices.
Tableaux de nancement.
Gestion prvisionnelle de trsorerie tablie mois par mois, pour le premier exercice, et
trimestre par trimestre pour les deux suivants.
Graphique de calcul du point mort.
Un dernier conseil pour terminer
Faites en sorte que votre dossier soit lu avec plaisir : rdigez-le dans un style agrable, sai-
sissez le texte avec une police de caractres de bonne qualit, numrotez les pages, reliez
lensemble avec une belle couverture et, si vous en avez la possibilit, nhsitez pas joindre
des photos de vos produits ou de vos locaux.
1. Voir 1re partie, chapitre 2 Testez votre projet.

2. Voir 2e partie, chapitre 3 Du projet au plan daction dtaill.
3. Voir 3e partie, chapitre 4 Matrisez lessentiel de la gestion comptable et nancire.
4. Voir 3e partie Trouver largent ncessaire.
5. Voir 2e partie, chapitre 5 laborez votre dossier de nancement.
6. Voir 3e partie, chapitre 7 Trouvez des fonds propres.
7. Voir 3e partie, chapitre 8 Trouvez des prts bancaires.
LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS PLAN

DUNE START-UP INTERNET
Llaboration du business plan dune start-up doit adopter une approche comparable
celle prsente dans les pages qui prcdent.
Ce business plan doit notamment prsenter demble :
le produit ou le service qui sera commercialis ;
sa valeur ajoute par rapport aux produits ou services concurrents ;
limportance du march et son taux de croissance ;
le profil du crateur et de ses associs ;
les actions envisages pour simplanter sur le march ;
les moyens financiers ncessaires ;
le chiffre daffaires et la rentabilit attendue pour les 3 5 prochaines annes.
En moins dune minute de lecture, un capital-risqueur doit savoir comment lentreprise
va gagner de largent et en moins de trois minutes il doit tre convaincu que ses objectifs
de rentabilit ne sont pas irralistes.
Si la premire page du dossier manque de clart, si elle emprunte au jargon de la nou-

velle conomie des termes incomprhensibles (pour les click and mortars !) alors le dossier
sera referm.
Si le crateur ne fournit pas dinformations sur les facteurs cls de russite dans le
domaine dactivit, sil ne prsente pas une analyse objective de ses forces et faiblesses, sil
passe sous silence les forces et faiblesses des concurrents et si les renseignements prc-
dents ne sont pas tays par une tude de march justifie par limportance des sommes
sollicites, alors les investisseurs en fonds propres fuiront le projet aussi rapidement que sil
tait prsent par une entreprise appartenant lconomie traditionnelle.
Par rapport au dossier dun crateur classique, celui de la start-up prsentera quelques
diffrences car il convient dy insister :
sur la manire dont lentreprise va gnrer ses revenus ;
sur lexistence dun march de taille europenne voire internationale ;
sur la prsence dune quipe dirigeante constitue dlments complmentaires pos-
sdant chacun une grande expertise de son domaine dactivit respectif ;
sur lassistance de conseillers de haut niveau (avocats, commissaires aux comptes,
scientifiques).
La partie du dossier consacre aux sources de revenus, ce que les Anglo-Saxons quali-
fient de business model, va retenir demble lattention du capital-risqueur surtout si cette
source de revenus est constitue par des abonnements un site Internet. Laccs payant
des informations accessibles uniquement par ce procd peut en effet heurter des inter-
nautes qui considrent que le Net est par excellence le domaine o doit rgner la gratuit
dinformations exhaustives.
Un business model bas sur des revenus publicitaires, peut galement soulever des objec-
tions car les annonceurs ont tendance concentrer leurs budgets sur quelques sites et la
lgislation pourrait brider demain lexploitation des fichiers commerciaux.
Le modle dit transactionnel consiste se rmunrer sur les ventes. Les profits peuvent
alors provenir de la commercialisation de produits numriques tlcharger, de commissions
prleves sur des transactions (sur des ventes aux enchres par exemple), moins que le site
nassure lui-mme la commercialisation en offrant des prix faibles grce des quantits vendues
trs leves. Chaque formule possde ses atouts mais galement ses limites : cots de forma-
tage et capacit de tlchargement pour les produits dmatrialiss, investissements publicitaires
levs pour le commissionnement sur transactions hberges, complexit de la chane logistique
et cots dexpdition pour la ralisation de marges sur discount.
Le quatrime type de revenu des sites Internet est celui obtenu par les web-agencies qui
commercialisent des prestations offertes aux start-up Internet : conception de sites, hber-
gement de ces derniers, conseil llaboration de dossiers de financement, recherche de
capitaux, etc.
Aprs avoir spcifi les sources de revenu, le business plan dveloppera le dossier finan-
cier, lequel sefforcera :
de justifier des prvisions de chiffre daffaires, de rsultat net et de cash-flow ralises
sur 3 5 ans, malgr le caractre hasardeux danticipations effectues sur une
telle dure ;
den dduire la valorisation des fonds propres investis dans lentreprise ;
de prciser le mode de sortie des investisseurs.
Si le projet manque dambition, il sera rejet. Inversement, si le chiffre daffaires semble gonfl,
si le besoin en fonds de roulement est sous-valu et le point mort trop fantaisiste, le dossier
sera galement rejet. Si le crateur ne propose pas plusieurs scnarios de chiffre daffaires, sil
ne prcise pas ce quil fera en cas de difficult, son projet sera galement rejet.
Et si ce crateur vite tous les piges qui prcdent, il restera cependant un doute dans
lesprit des investisseurs sur la vritable valeur ajoute par le projet. Une tude effectue
sur des jeunes japonais na-t-elle pas en effet montr que ces derniers avaient tellement surf
sur le Net pour mieux sinformer sur les voitures ou les paires de basket quils avaient
aujourdhui le sentiment de les avoir consommes. Pourquoi diable iraient-ils en acheter
maintenant ?
Un dernier point : si vous crez une start-up, il serait prfrable dajouter au dossier finan-
cier suggr dans le chapitre 5, une page de synthse prsente langlo-saxonne et dans
laquelle vous ferez apparatre les lments donns par le tableau 6.1 emprunt la socit
Business Objects.
262
TABLEAU 6.1 Le dossier nancier de Business Objects
Date de clture de lexercice 31 dcembre 1996 31 dcembre 1997 31 dcembre 1998 31 dcembre 1999 31 dcembre 2000
(Introduction en
bourse)
Produits
Produits sur licences de logiciels 11 563 82.1 % 24 306 80.5 % 48 782 80.5 % 64 451 75.7 % 78 748 68.7 %
Services 1.1 18.0 % 5 881 19.5 % 11 824 19.5 % 20 686 24.3 % 35 775 31.3 %
Total des revenus 14 103 100 % 30 187 100 % 60 606 100 % 85 137 100 % 114.25 100 %
Cots des marchandises vendues

Charges sur licences de logiciels 0.944 6.7 % 1 466 4.9 % 2 107 3.5 % 3 235 3.8 % 3 773 3.3 %
Services 0.724 5.1 % 1 619 5.4 % 4 044 6.7 % 6.78 8.0 % 13 107 31.3 %
Total Cots marchandises vendues 1 668 11.8 % 3 085 10.2 % 6 151 10.1 % 10 015 11.8 % 16.88 14.8 %
Marge brute
Redevances sur logiciels 10 619 75.3 % 22.84 75.7 % 46 675 77.0 % 61 216 71.9 % 74 705 65.4 %
Services 1 816 12.9 % 4 262 14.1 % 7.78 12.8 % 13 906 16.3 % 22 668 19.8 %
Total marge brute 12 435 88.2 % 27 102 89.8 % 54 445 89.9 % 75 122 88.2 % 97 373 85.2 %
Charges de fonctionnement
Recherche et dveloppement 2 354 16.7 % 4 299 14.2 % 8 071 13.3 % 10 634 12.5 % 14.05 12.3 %
Ventes et marketing 7 739 54.9 % 16 154 53.5 % 30 666 50.6 % 50 038 58.8 % 68 115 59.6 %
Administration 1 855 13.2 % 3 447 11.4 % 5 706 9.4 % 7 402 8.7 % 11 076 9.7 %
Total des charges de 11 947 84.7 % 23.9 79.2 % 44 443 73.3 % 68 074 80.0 % 93 241 81.6 %
fonctionnement
Revenu (pertes) oprationnel 0.488 3.5 % 3 202 106 % 10 012 16.5 % 7 048 8.3 % 4 132 3.6 %
Produits nanciers 0.12 0.9 % 0.383 1.3 % 1 999 3.3 % 1 849 2.2 % 1 673 1.5 %
Charges nancires
Autres produits
Gains (pertes) avant impt 0.608 4.3 % 3 585 11.9 % 12 011 19.6 % 8 897 10.5 % 5 805 5.1 %
Impt 0.378 2.7 % 1 208 4.0 % 3 963 6.5 % 3 737 4.4 % 2 928 2.6 %
Prots ou perte nette $ 0.23 1.6 % $ 2 377 7.9 % $ 8 048 13.2 % $ 5.16 6.1 % $ 2 877 2.5 %
Synthse de la deuxime partie 263
Votre Business Plan va rassembler votre plan daction dtaill (cf. chapitre 3) et
votre demande de financement, (cf. chapitre prcdent).
Rdigez un argumentaire mettant en avant les atouts dont vous disposez pour crer
votre entreprise dans le secteur dactivit que vous avez choisi.
Expliquez clairement ce que vous avez lintention de commercialiser, en quoi vos
produits ou services seront meilleurs que ceux de vos concurrents, quelle est lim-
portance du march et son taux de croissance, quels seront vos futurs clients et
grce quoi vous comptez les attirer.
Testez cette page sur plusieurs personnes.
Rsumez en 5 10 pages vos atouts et faiblesses sur les facteurs cls de succs dans
votre futur domaine dactivit, lvolution prvisible de ces facteurs, le potentiel du
march, les atouts et faiblesses des concurrents, les actions que vous engagerez.
Intgrez dans votre business plan votre dossier financier (tableaux de finance-
ment, comptes de rsultat prvisionnels, budgets de trsorerie et bilans de fin
dexercice).
POINTS CLS
Mettez en annexe le dtail de vos charges et produits et lvaluation de votre seuil

de rentabilit, si cela peut renforcer votre argumentaire.
Soignez la prsentation de votre dossier, numrotez ses pages, utilisez une police
de caractres agrable lire, reliez le dossier et nhsitez pas y intgrer ven-
tuellement des photos de vos produits.
Cest laudace qui permet de soulever des montagnes

Lhistoire de Aziz Senni
Il a pass son enfance dans la cit du Val-Fourr de Mantes la Jolie. Il tait lain dune famille de
6 enfants et son pre tait ouvrier la SNCF.
Aziz va beaucoup travailler pour obtenir le baccalaurat dconomie puis un BTS de transport.
Avec son diplme il ne trouve quune place de manager coursier 90 km de chez lui, pour un salaire
au SMIC. Une grande dception pour lui et pour ses parents qui avaient immigr en France pour
que leurs enfants russissent. Comme de nombreux jeunes du quartier, il rvait de gravir les che-
lons. Ce rve tait devenu irralisable. Il ne lui restait quune solution : lancer sa propre entreprise.
En 2000, il cr au Val Fourr, ATA, une entreprise de taxis collectifs. Il a besoin de 60 000 , il na
que 7 500 gagns en revendant ses copines des fringues achetes dans le quartier du Sentier.
Soutenu par lAdie, par les boutiques de gestion et par une chambre de commerce, il sollicite
toutes les aides possibles et imaginables et devient un vritable chasseur de primes qui va obte-
nir 80 000 de dons, prts dhonneur et subventions.
Le succs de ATA est tel quAziz va dcider de di user son concept par un rseau de franchissIl a
30 ans et na pas lintention de se reposer sur ce premier succs. Il cr une association des jeunes
entrepreneurs Mantois. Elle va devenir lassociation nationale des Jeunes Entrepreneurs de France.
En 2005, il publie son premier ouvrage Lascenseur social est en panne, jai pris lescalier.
En 2007, il lance Business Angels des Cits, le premier fonds dinvestissement ddi au dvelop-
pement conomique des banlieues. Il lve 5 puis 15 millions deuros auprs de 80 chefs dentre-
prise prestigieux tels Eric de Rothschild, Grard Worms et Claude Bbar.
Comment jai trouv mon mentor, Claude Bbar ?
Un soir, une amie qui travaillait la mission locale du Val-Fourr mappelle et me dit : Sais-tu que
Claude Bbar vient demain au Val Fourr pour rencontrer les acteurs du dveloppement conomi-
que ? . Je lui ai demand de me mettre sur la liste. Je ne connaissais Claude Bbar que de nom, mais
je ladmirais. Pour moi, cest le Zidane du business : dune petite mutuelle, il a fait le leader mondial de
lassurance. Et sil est pass par Polytechnique, il est simple ls dinstituteur ! Je suis arriv dans la
salle de runion une heure avant tout le monde, et jai mis le cavalier qui portait mon nom juste
ct du sien. Du coup, entre 9 heures et midi, je me suis retrouv assis juste ct de lui, et je ne man-
quais pas une occasion de lui glisser avis et commentaires. Durant prs de trois heures nous avons
cr ce premier lien. Pourtant, jtais trs impressionn : javais 70 milliards assis ct de moi !
Quand la runion sest termine, jai entendu quelquun dire Claude Bbar quils allaient djeuner
en centre-ville. Alors je lai attrap par le coude, et je lui ai dit ceci : Les hommes politiques viennent
se promener au Val-Fourr comme dans un zoo, prendre des photos et sen aller. Nous nen sommes
plus surpris. Mais vous ? Pourquoi ne pas aller manger dans un petit restaurant sur la dalle du Val-
Fourr (le centre du quartier) ? Il y a plein de restaurants crs par des jeunes qui seraient atts de
vous avoir leur table. Il ma regard dun il noir, puis il sest dcrisp et a lanc en se tournant vers
son assistante : On le suit ! Et nous nous sommes retrouvs manger un kebab.
Cest ainsi que jai fait connaissance de celui qui est devenu mon mentor. Il a jou un rle crucial
pour moi : il a donn sa caution mon parcours dentrepreneur, et augment ma crdibilit dans le
monde conomique. Il ma galement fait proter de son carnet dadresses et, trs concrtement,
ma fait bncier de comptences nouvelles pour maider structurer mon organisation.
3
P A R T I E
Trouver largent ncessaire

Dans la deuxime partie de l'ouvrage, vous avez assimil des concepts de gestion qui
vous ont permis d'valuer les ressources financires qui vous sont ncessaires pour
concrtiser votre projet de cration d'entreprise.
Vous connaissez les critres utiliss par les banquiers pour analyser une demande
de financement. Vous savez donc s'il est pour vous indispensable d'augmenter vos
apports personnels ou de vous associer avec des apporteurs de fonds propres avant
mme de solliciter les banquiers pour des prts long ou moyen terme.
Vous avez labor un dossier financier que vous avez intgr dans un business
plan. Ce business plan contient galement un argumentaire sur les atouts dont vous
disposez pour russir dans le secteur d'activit que vous souhaitez exploiter.
Vous tes donc prt pour convaincre ceux dont vous avez besoin.
chapitre
7
Trouver des fonds propres
R appelons que les fonds propres dune entreprise correspondent aux sommes appor-
tes titre personnel par le crateur de lentreprise individuelle.
Dans une socit, ces fonds propres correspondent aux apports du crateur et de ses
associs ventuels pour constituer le capital social. Celui-ci est matrialis par des actions
(dans la socit anonyme) ou par des parts sociales (dans la SARL). Les associs deviennent
en quelque sorte copropritaires de la socit. Ils recevront une partie de ses bnfices mais,
si lentreprise dpose son bilan, ils perdront le montant de leurs apports.
la diffrence des apports en fonds propres, les prts long terme et moyen terme sont
dlivrs le plus souvent par des banques commerciales. Celles-ci reoivent des intrts en
contrepartie. Elles ne sont pas copropritaire de lentreprise et si celle-ci dpose son bilan,
les prts devront tre rembourss.
LES FONDS PROPRES DE LENTREPRISE

INDIVIDUELLE
Dans notre pays, plus de 75 % des entreprises cres sont des entreprises individuelles
qui vont voluer dans des secteurs dactivit traditionnelle au potentiel de dveloppement
limit. Les conomies de ces dirigeants tant souvent trop faibles, les bnfices futurs
devront tre conservs dans lentreprise pour financer ses besoins permanents. Ces entre-
prises-l ne peuvent donc intresser des associs car ces derniers prfreront mettre leur
argent dans des socits potentiel prometteur pour en obtenir une bonne rentabilit ou
de solides plus-values.
Si lentrepreneur individuel ne possde pas assez dconomies pour financer la cration
de son entreprise il sera plac devant une situation dautant plus dlicate que les banques
268
CAPITAUX PERSONNELS
(Economies du crateur)
FONDS APPORTS
PAR LE CRATEUR
Prts de parents, damis
EMPRUNTS EFFECTUS Prts dhonneur aux crateurs
TITRE PERSONNEL
Prts bancaires classiques
DONS (aide de ltat aux demandeurs demploi, concours, dons)
CAPITAUX PROPRES PRIME RGIONALE LA

CRATION DENTREPRISE Primes supprimes
(PRCE)
par beaucoup
de conseils
PRIMES rgionaux
PRIME RGIONALE
ET
LEMPLOI (P.R.E.)
SUBVENTIONS
PRIME RGIONALE
LAMNAGEMENT Particuliers
DU TERRITOIRE (PAT) Socits de participation (SDR)
Socits de financement
de linnovation (SFI)
Trouver largent ncessaire
FONDS APPORTS PARTENAIRES Socits de capital-risque

PAR LES ASSOCIS FINANCIERS
FCPR-FCPI-FIP
Grandes entreprises
Particuliers
ASSOCIS
COMPTES COURANTS DASSOCIS Business angels
ACTIFS
Socits de capital-risque
QUASI-FONDS
PROPRES
PRTS PARTICIPATIFS accessibles aux PME depuis 2005
FIGURE 7.1 La recherche des fonds propres par le crateur

7 Trouver des fonds propres 269
pourraient bien lui refuser tout prt long terme et mme court terme arguant du fait
que ses fonds propres sont insuffisants. Cest un cercle vicieux qui peut le condamner dif-
frer ou abandonner son projet.
Il reste toutefois quelques possibilits exploiter par le crateur :
solliciter un don de ses parents ou grands parents sils ont un peu dargent
emprunter de largent titre personnel et ajouter cet argent aux conomies du cra-
teur pour financer le lancement de son entreprise ;
solliciter des dons, primes ou subventions ;
essayer dobtenir des prts dhonneurs (voir figure 7.1)
se renseigner sur les aides spcifiques (demandeurs demploi, handicaps).
S
Si vos parents, vos grands parents, vos oncles ou tantes ont de largent, sollicitez un
don de leur part. Ils seront exonrs de droits de mutation pour des montants qui peuvent
atteindre environ 160 000 (sil sagit de parents), 32 000 (grands parents).
S
Si vos parents ou grands parents ne peuvent vous donner de largent, demandez-leur de
vous en prter titre personnel.
Sollicitez galement un prt personnel de tous ceux que vous connaissez : vos amis, vos
anciens camarades dcole et, dune manire gnrale, tous ceux qui possdent un peu dar-
gent (le mdecin, lavocat, des investisseurs privs, des chefs dentreprise retraits).
Demandez bnficier dun prt la cration dentreprise (PCE) de 2 000 7 000 .
Ce type de prt a t cr par ltat, il est attribu par Oso et dlivr par les banques. Ces
banques compltent le PCE par un prt bancaire moyen terme dun montant quivalent
deux fois le PCE. Le PCE ne correspond pas des fonds propres mais il a la mme destina-
tion car il peut tre utilis pour financer les besoins en fonds de roulement et le prt bancaire
qui laccompagne peut financer des immobilisations (voir le site www.pce.oseo.fr).
Si vous ne pouvez obtenir un PCE, demandez un prt personnel votre banquier. Vous
aurez une chance de lobtenir mais il vous faudra probablement accepter de donner votre
caution personnelle.
Attention !
Que le prt personnel vienne des parents, des amis ou dune banque, ce prt pourra
coter cher lentreprise si, pour le rembourser, vous adoptez le statut de salari et si vous
vous attribuez un salaire lev. Ce salaire donnera lieu, en effet, au versement de cotisa-
tions sociales mais galement limpt sur le revenu pay par son bnficiaire. Supposons,
par exemple, que le taux des cotisations sociales patronales soit de 50 % et que vous soyez
impos sur le revenu au taux de 30 %. Si votre salaire est de 100 000 par an, lentreprise
devra dpenser 150 000 (100 000 de salaire brut et 50 000 de charges sociales patro-
nales). Sur les 100 000 que vous recevrez, vous devrez payer au moins 20 % de charges
sociales salariales. Votre salaire net sera donc 80 000 sur lesquels vous devrez acquitter
30 % dimpt sur le revenu soit 24 000 . Il vous restera donc 56 000 pour payer vos
intrts demprunt alors que votre entreprise aura dpens 150 000 . Cest la raison pour
laquelle il peut tre prfrable, pour un crateur, de prlever des bnfices de lentreprise
plutt que de sattribuer des salaires importants comme le montrera un exemple dvelopp
dans le chapitre 9.
S
U
Ces fondations sont nombreuses mais ne vous faites pas trop dillusions sur la proba-
bilit dobtenir leur soutien car le nombre dlus est trs limit. Si vous avez explor sans
succs les possibilits prcdentes, vous pourrez toutefois solliciter ces fondations. Pour
les connatre, consultez auparavant les organismes qui connaissent bien les possibilits de
financement la cration dentreprise. Vous trouverez leur adresse e-mail dans RESSOURCE 3.
Consultez aussi RESSOURCE 4 qui fournit des renseignements sur les fondations dlivrant le
plus grand nombre de dons.
S
U
Des primes rgionales la cration dentreprise (PRCE) et des primes rgionales lem-
ploi (PRE) taient auparavant accordes aux crateurs par la plupart des conseils rgionaux.
La grande majorit de ces conseils rgionaux prfrent aujourdhui attribuer aux crateurs
des prts long terme taux faibles, des avances remboursables ou des bonifications din-
trts. La prime lamnagement du territoire a survcu mais elle est rserve des projets
industriels de taille importante (voir RESSOURCE 3).
Les subventions sont galement devenues rares mais il convient toutefois de signaler
celles dlivres par le ministre de lenseignement suprieur par lintermdiaire du concours
national daide la cration de technologies innovantes (voir RESSOURCE 4). Comme son nom
lindique ce concours est rserv aux entreprises innovantes.
E
U
Un certain nombre de fondations, dassociations ou de grandes entreprises prfrent aider
les crateurs en leur accordant des prts personnels ou des prts dhonneur taux faibles
plutt que dattribuer des dons qui ne pourraient concerner quun nombre limit de bn-
ficiaires (voir RESSOURCE 4) La plupart de ces prts varient entre 3 000 et 15 000 . Parfois
ils ne sont pas remboursables et le plus souvent les organismes qui les dlivrent nexigent
pas de garanties (hypothques ou nantissements). Les prts dhonneur peuvent tre consi-
drs comme des capitaux propres. Ils permettront lentreprise dobtenir par ailleurs des
prts bancaires plus importants dans la mesure o, comme nous lavons dj signal, la plu-
part des banques commerciales peuvent accorder des prts long terme ou moyen terme
susceptibles datteindre le montant des fonds propres du crateur et, dans une hypothse
favorable, le double de ces fonds propres.
E
( , )
O
Les demandeurs demploi
Les demandeurs demploi pris en charge par le ple emploi peuvent bnficier de laide
aux chmeurs crateurs et repreneurs dentreprise (ACCRE) en obtenant le versement de la
moiti du reliquat de leurs droits indemnisation si leur projet de cration (ou de reprise
dentreprise) est valid par le ple emploi. La moiti de laide est verse au dbut dactivit
et le solde 6 mois plus tard (voir www.entreprises.gouv.fr). Les demandeurs demploi ou bn-
ficiaires de minima sociaux peuvent aussi bnficier dun nouvel accompagnement pour la
cration ou reprise dentreprise (dispositif NACRE) qui leur ouvre la possibilit dobtenir un
prt taux zro accompagn dun prt bancaire (voir site www.gouv.fr).
O
Les exclus du march du travail et des circuits bancaires classiques
Ces exclus peuvent obtenir des prts solidaires et des prts dhonneur de lADIE (voir
RESSOURCE 4).
O
Les handicaps
Les handicaps peuvent obtenir une subvention de lAgefiph (voir RESSOURCE 4).
LES FONDS PROPRES DUNE SOCIT

Si le crateur cr une socit, il peut exploiter les sources de financement indiques dans
la section prcdente mais il peut aussi augmenter ses fonds propres en faisant appel des
associs. Il peut galement demander ces associs dapporter de largent en compte-courant
et solliciter des prts participatifs auprs dorganismes financiers.
T
Ces associs peuvent tre des personnes connues du crateur. Il peut galement sagir
de business angels ou de socits de capital risque.
O
Les associs parents, amis ou ancien employeur
Si des parents ou amis ne peuvent vous prter de lagent, peut-tre accepteront-ils de
souscrire au capital de votre socit sans pour autant simpliquer dans la gestion de celle-ci.
Si cette socit est impose lIS (impt sur les socits), ce qui est le cas des socits ano-
nymes (SA), ils pourront bnficier, sous certaines conditions, dune rduction dimpt. Cette
rduction est de 25 % du montant de leurs apports dans la limite de 20 000 dapports
pour les clibataires et de 40 000 pour les couples soumis imposition commune ce qui
correspond une rduction dimpt de 5 000 dans le premier cas et de 10 000 dans
le deuxime cas. La fraction des versements qui excde les limites de 20 000 ou 40 000
peut tre prise en compte au titre des 4 annes suivantes. Pour une petite entreprise qui se
cre, les limites de souscription peuvent tre portes respectivement 50 000 (pour un
clibataire) et 100 000 (pour un couple) mais si la souscription au capital est dun mon-
tant suprieur, le supplment nest pas reportable les annes suivantes (pour les conditions
respecter, se reporter au site internet www.impots.gouv.fr).
Si les personnes susceptibles de souscrire au capital de votre entreprise sont soumises
limpt sur la fortune (ISF), noubliez pas de leur signaler aussi quelles pourront dduire
de cet impt 67,5 % de leur souscription dans la limite de 45 000 , ce qui correspond
une rduction dISF denviron 30 000 , un avantage important. La fraction des versements
ayant permis de rduire lISF ne peut tre utilise en mme temps pour obtenir une rduc-
tion dimpt sur le revenu mais un souscripteur peut affecter une partie de ses apports la
rduction dISF et le solde la rduction dimpt sur le revenu.
Si vous tiez salari dune socit avant de crer votre propre entreprise, et si vous
nexerciez pas des fonctions de direction dans cette socit, votre ancien employeur bnfi-
cierait davantages fiscaux sil souscrivait au capital de votre entreprise. Nhsitez donc pas
le solliciter. Il pourrait constituer une provision en franchise dimpt de 75 % de sa sous-
cription (provision limite 46 000 ) condition que le capital de votre socit ne soit pas
dtenu plus de 50 % par votre ancien employeur et quil nexiste pas de liens de parent
entre vous (voir page 292).
Avant dassocier des parents ou des amis noubliez pas cependant quils deviendront pro-
pritaires dune partie de votre entreprise. Si aujourdhui ils ne souhaitent pas participer
sa gestion, rien ne dit que demain ils ne sen proccuperont pas.
O
Les business angels
Les business angels sont souvent danciens chefs dentreprise ou cadres dirigeants (et
non des financiers) susceptibles d'apporter de largent mais galement leur exprience du
management et leur carnet dadresses des entreprises prometteuses.
Ils peuvent apporter en fonds propres des montants susceptibles de varier entre 15 000
et 40 000 pour des participations minoritaires de lordre de 10 15 %. Ils souhaitent bien
sr tripler ou quadrupler leur mise en quelques annes mais ils acceptent aussi lide de
perdre cette mise. Les moyens financiers dont ils disposent leur permettent dailleurs din-
vestir simultanment dans plusieurs socits. Leur motivation profonde est bien souvent de
continuer dentreprendre par personnes interposes, sans avoir supporter le stress pass.
moins quils ne soient des faiseurs de coups , ils ne chercheront donc pas cder leurs
actions ds quelles auront enregistr une solide plus-value. Bien au contraire, ils se proccu-
peront de contribuer au dveloppement de lentreprise et, au sein du conseil dadministration
de cette entreprise, ils ne se contenteront pas de jouer un rle passif. condition quils soient
comptents, le soutien quils apporteront, notamment des ingnieurs ou des chercheurs,
peut savrer trs prcieux pour llaboration du business plan. Il peut galement savrer
prcieux pour la commercialisation des produits et la ngociation avec les fonds de capi-
tal-risque auxquels il conviendra probablement de faire appel pour acclrer la pntration
commerciale de laffaire. Le choix dun business angel est donc un choix important et cest
pourquoi il peut tre judicieux pour un crateur de se faire aider dans sa recherche dargent
par un intermdiaire qui lui ouvrira les bonnes portes tout en laidant valider sa demande
de financement.
Lappel des business angels peut cependant prsenter un risque, celui dune ingrence
trop pesante, donc difficile supporter par le chef dentreprise. Inversement, les crateurs qui
ne savent pas travailler en quipe et qui nacceptent pas la contradiction prouveront beau-
coup de difficults sduire des business angels. Ces derniers accorderont dailleurs autant
dimportance au profil de leur futur partenaire quau potentiel de son affaire.
Pour identifier des business angels, contactez votre banquier et consulter les sites www.
franceangels.org, www.love-money.org ou www.cigales.asso.fr
O
Les socits de capital risque
Le capital-risque dispose de moyens financiers importants provenant notamment de com-
pagnies dassurance, de Fonds dinvestissement de proximit (FIP), de Fonds communs de
placement risque (FCPR), de Fonds communs de placement innovation (FCPI) mais gale-
ment dautres investisseurs institutionnels et de grandes entreprises.
Les fonds et socits de capital risque souhaitent cder leurs participations dans un dlai
de 5 7 ans avec une plus-value dau moins 200 % 300 % ce qui implique une rentabilit
dau moins 20 % 30 % par an. Seules les socits trs fort potentiel de dveloppement
les intressent. Les crations leur font peur car leurs prvisions de chiffre daffaires sont
souvent du domaine de la boule de cristal.
Les oprations de financement en fonds propres sont traditionnellement regrou-
pes en fonction du stade de dveloppement des socits qui bnficient de ce type de
financement.
Le capital cration ou capital risque ou capital damorage permet de financer le dmar-
rage de lentreprise et ses premiers dveloppements.
Le capital dveloppement concerne des entreprises qui ont atteint leur seuil de renta-
bilit et qui souhaitent augmenter leur fonds de roulement pour accrotre leur capacit de
production, lancer de nouveaux produits, financer des acquisitions.
Le capital transmission/LBO permet notamment de financer le rachat dune entreprise
effectu par des personnes physiques, par exemple par des cadres salaris de cette entre-
prise, par une quipe externe ou par des investisseurs. (Pour la recherche dassocis financiers
voir la RESSOURCE 5)
S
Les comptes courants sont des sommes que les associs acceptent de laisser dans len-
treprise pendant un certain temps. Si ce dlai dpasse 12 mois, ils pourront tre assimils
des capitaux permanents et ils seront considrs comme tels par le banquier.
Il existe deux types de comptes-courants. Les comptes courants ordinaires que leurs dpo-
sants peuvent retirer et les comptes courants bloqus que leurs dposants sengagent ne
pas retirer et incorporer au capital dans un dlai de 5 ans. Les intrts verss ces comptes
courants bloqus bnficient dun rgime fiscal de faveur.
E
Souvent considrs comme des quasi-fonds propres par les banques, les prts partici-
patifs sont des prts de longue dure avec possibilit de majorer les intrts verss par
une participation prioritaire aux bnfices de lentreprise, en contrepartie dune limitation
des garanties demandes car le prteur devient un crancier de dernier rang. Si lentre-
prise dpose son bilan, ce prteur est rembours aprs dsintressement de tous les autres
cranciers, ce qui est rarement possible. Ces prts participatifs prsentent un intrt dans
la mesure o ils sont ajouts aux fonds propres et non aux dettes. Depuis 2005, les prts
participatifs sont accessibles aux entreprises individuelles du commerce, de lindustrie et de
lartisanat. La plupart des prts participatifs sont accords des PME mais Oso dlivre des
prts participatifs damorage, notamment en rgions de jeunes entreprises innovantes
(voir chapitre 8).
LE CAS PARTICULIER DES FONDS PROPRES

DUNE START-UP
Les dveloppements prcdents nous ont permis de comprendre pourquoi les ban-
ques commerciales ne pouvaient se permettre de financer, avec les dpts de leurs clients,
des start-up dont les besoins de financement sont disproportionns par rapport aux fonds
apports par leurs crateurs.
Ils ont galement permis de comprendre pourquoi, inversement, un capital-risqueur refu-
sera presque toujours dapporter des fonds propres importants pour financer la cration dune
entreprise traditionnelle si celle-ci ne peut afficher une rentabilit future trs leve. Les
montages financiers sophistiqus du type holding ny pourront rien changer. Le domaine de
prdilection des investisseurs en haut de bilan est en effet celui des start-up et notamment
celles qui voluent dans les secteurs des technologies de pointe (biotechnologie, tlcommu-
nications, lectronique notamment).
Ces investisseurs en haut de bilan nont pas pour proccupation de rendre le dirigeant
minoritaire mais de gagner le maximum dargent. Si le projet savre trs prometteur, le
crateur aura donc la possibilit de mobiliser beaucoup de fonds propres tout en gardant le
contrle de son capital (voir page suivante).
L -
Dans les secteurs high-tech, les fonds propres damorage sont bien souvent difficiles
trouver lorsque les produits ne sont pas encore au point. Cette mise au point peut en effet
exiger des achats de matriels coteux et surtout de longs travaux de dveloppement effec-
tus par des spcialistes quil conviendra de rmunrer sans aucune certitude quant la
possibilit de rentabiliser les investissements humains raliss. Des milliers dinventeurs ont
chou car le rsultat de ces investissements stait avr dcevant.
Cest probablement la raison pour laquelle les russites passes ont souvent t le fait
de chercheurs ayant bnfici des infrastructures dun laboratoire ou de salaris qui ont
consacr leurs nuits et leurs week-ends mettre au point des prototypes dans leur garage.
Lexplosion du capital-risque en 1998 et la sur-valorisation de valeurs Internet aux rsultats
boursiers dsastreux en mars 2000 ont donn un regain dintrt aux crations envisages
dans la biotechnologie, dans les tlcoms, dans les autres technologies de pointe, mais gale-
ment dans les domaines de lenvironnement et de lnergie. Malheureusement, un investisseur
en haut de bilan ne peut sengager que sil existe une probabilit raisonnable dobtenir
rapidement une rentabilit leve car son objectif est de sortir en revendant ses actions
dans un dlai de 4 7 ans seulement. Sauf cas exceptionnel, il refusera donc dapporter de
largent tant quun prototype naura pas prouv la fiabilit du projet envisag.
Pour survivre pendant la phase dapprofondissement de son ide, pour financer lacqui-
sition ventuelle de matriels ncessaires la mise au point de son prototype, le crateur
aura besoin dargent. Pour le matriel, il pourrait faire appel au crdit-bail ou des prts
personnels. Mieux vaudrait cependant prserver ces sources de financement pour les dve-
loppements ultrieurs et tenter de sadosser au laboratoire dune cole, dune universit ou
dun incubateur.
Comme ces opportunits sont en nombre limit, le crateur pourra faire appel la love
money sous forme de prts personnels consentis par la famille, les amis, mais il devra rester
conscient que ce type de prt peut dboucher sur des conflits susceptibles de consommer
une partie de sa disponibilit desprit et de son nergie. Mieux vaut donc solliciter une aide
linnovation de lAnvar (voir page 290) et, pourquoi pas, des primes ou subventions du
conseil rgional ou du ministre de lIndustrie ou de la Recherche, encore que le caractre
alatoire de ces primes et subventions devrait amener le crateur leur faire jouer un rle
subsidiaire dans le financement de son projet.
Malheureusement, sa qute dargent lui prendra beaucoup de temps et il prouvera beau-
coup de difficults runir plus de 50 000 75 000 . Or il se pourrait que ses besoins se
situent plutt entre 300 000 ou 400 000 .
Pour favoriser le lancement de projets issus des laboratoires, ltat sest efforc de favo-
riser la cration de fonds damorage (seed money) dont la vocation est dintervenir dans le
crneau de 150 000 450 000 . Malheureusement, il y aura toujours beaucoup dappels
FIGURE 7.2 Le nancement des besoins du crateur de start-up high-tech
Fonds propres :
aides linnovation dOso-Anvar
love money : famille, amis
fonds damorage (seed money)
Fonds propres :
aides linnovation dOso-Anvar
fonds damorage (seed money)
business angels
Fonds propres :
Business angels
Fonds de capital-risque :
Fonds dinvestissement de proximit (FIP)
SFI (socits de financement de linnovation)
FCPI (fonds commun de placement dans linnovation)
FCPR (fonds commun de placement risque)
SCR (socits de capital-risque)
OCPR (organismes de capital-risque de proximit)
et peu dlus, cest pourquoi de nombreux crateurs continueront de tirer le diable par la
queue pour mener terme la mise au point de leurs produits.
Sils y arrivent, alors ils devront faire appel aux socits de capital-risque car il faudra
financer le lancement commercial des produits. Les besoins de financement pourraient alors
excder le cot de mise au point des prototypes.
L - I
La start-up Internet prsente un taux de risque lev et cest pourquoi les capital-risqueurs
ont une prfrence marque pour les entreprises technologiques que nous avons voques
dans les pages qui prcdent.
La start-up Internet baigne en effet dans un milieu o lvolution acclre des techniques
et des besoins entrane une obsolescence tout aussi acclre des produits et des services
proposs. Par ailleurs, labsence de barrires dentre et la faible expertise ncessaire pour
pntrer sur le march favorisent une concurrence exacerbe entre les oprateurs. La com-
binaison des deux handicaps entrane une mortalit des jeunes pousses qui est leve
mais dont lampleur est difficile mesurer.
Lextraordinaire valorisation en Bourse dentreprises dficitaires depuis des annes a cer-
tainement mouss lapprciation du risque par les crateurs, par les investisseurs et par le
grand public. lvidence, lengouement des milieux boursiers pour les start-up Internet au
dbut de notre dcennie reposait sur un calcul conomique partiellement irraliste.
Le minikrach boursier de mars 2000 aurait pu entraner un excs inverse et amener les
capital-risqueurs fuir le secteur Internet dautant que les sorties en Bourse sont devenues
plus alatoires et les dpenses publicitaires de lancement dautant plus imposantes quil est
plus difficile de faire merger des leaders sur un march plus encombr de concurrents que
par le pass.
Il reste cependant de largent disponible dans les socits de capital-risque, et personne
nignore que le taux de pntration dInternet reste nettement plus lev aux tats-Unis, or le
march europen dispose toujours de srieux atouts (forte implantation des cartes bancaires
puces et du tlphone portable, baisse du prix des tlcommunications). Pour toutes ces
raisons, les experts estiment que les nouvelles technologies de linformation et de la com-
munication ont encore devant elles de belles opportunits.
Si aujourdhui ce capital-risque dispose de fonds encore importants pour les NTIC, par
contre, il est de moins en moins dispos intervenir en phase damorage. Confrontes la
concurrence, les socits de capital-risque doivent en effet limiter le cot du suivi de leurs
dossiers environ 2 % des sommes investies ce qui les oblige fonctionner avec un effectif
limit de spcialistes. Ces spcialistes doivent donc mener de front la slection des projets
qui leur sont prsents, les ngociations dengagement et de sortie de fonds, la participa-
tion aux conseils dadministration des start-up lorsque des dcisions stratgiques y sont
abordes, le conseil ponctuel au recrutement et beaucoup dautres tches qui interdisent
au capital-risqueur de retenir plus dune dizaine de dossiers par an. Par ailleurs, les dlais
dintroduction en Bourse tant plus incertains, les investisseurs prfrent concentrer leurs
ressources sur quelques start-up dont la rentabilit a t valide par le march. Dans le
domaine Internet, le capital-risque damorage semble donc avoir cd la place au capital
dveloppement et linvestisseur prfre limiter le risque dchec mme si cela doit lamener
accepter un retour annuel sur investissement infrieur 50 % voir 30 %.
On peut donc penser que, dans le futur, des incubateurs dun nouveau type prendront le
relais en assurant non seulement lhbergement des start-up mais en aidant galement cel-
les-ci lever les fonds damorage qui leur sont ncessaires.
Ces fonds damorage sont dornavant plus prudents que par le pass. Ils exigeaient dj
davoir comme interlocuteurs des crateurs capables de retomber sur leurs pieds en cas de
difficult. Ils souhaitaient galement que ces crateurs sentourent dassocis de haut niveau
ayant suffisamment dexprience pour lancer des projets de taille europenne. Maintenant ils
accordent galement une importance grandissante la fiabilit des prvisions de chiffre daf-
faires et des rsultats qui leur sont prsents. Ils appliquent ces prvisions de rsultat des
taux de retour sur investissement plus levs que par le pass et veulent obtenir des informa-
tions plus dtailles sur la marche de lentreprise (chiffre daffaires et rsultats trimestriels,
prvisions trimestrielles, notamment de trsorerie). Ils prfrent, en outre, participer des
leves de fonds successives ce qui leur permet de mieux vrifier la rentabilit des projets
avant de sengager plus avant dans leur financement. Enfin, ils exigent des pactes daction-
naires qui sont devenus plus contraignants que par le pass (voir page 286).
Dans ce contexte, tout crateur de start-up Internet se pose donc les questions suivantes :
Est-il encore possible de lever beaucoup dargent tout en gardant le contrle de mon entre-
prise ? Faut-il raliser un ou plusieurs tours de table ? Que doit contenir mon pacte
dactionnaires ? .
FIGURE 7.3 Financement des besoins du crateur de start-up de le-business
Fonds propres (45 000 70 000 )

Analyse de lide conomies du crateur et de ses associs
Amorage Fonds propres investisseurs privs (70 000 750 000 )

Prparation du lancement Parents, amis
embauche quipe direction pargne de proximit
affinage de la valeur ajoute Business angels
conception du business plan
Lancement commercial Fonds propres (suprieurs 750 000 )

Frais commerciaux de lancement : SFI (socits de financement de linnovation)
marketing FCPI (fonds commun de placement dans linnovation)
publicit FCPR (fonds commun de placement risque)
promotion SCR (socits de capital-risque)
OCPR (organismes de capital-risque de proximit)
Pour trouver la rponse ces questions, le futur dirigeant doit imprativement disposer
dun conseiller, avocat spcialis dans ce domaine dactivit. Les quelques dveloppements
qui suivent ne peuvent, en effet, queffleurer des thmes qui concernent galement les entre-
prises traditionnelles en forte croissance car celles-l sduiront de plus en plus dinvestisseurs
en fonds propres (figure 7.3).
P -
1
?
Oui, si le projet est fort potentiel et si les capital-risqueurs estiment quil est prfrable
de laisser la majorit du capital au chef dentreprise pour mieux le motiver.
Le premier procd consiste effectuer des leves de fonds successives, assorties de
primes dmission de plus en plus leves. Le deuxime procd, souvent combin au premier,
cest dobtenir largent sous la forme dun mix constitu dactions, dobligations convertibles
en actions, de bons de souscription dactions mais aussi, pourquoi pas, de comptes courants
dassocis.
Le crateur de start-up doit cependant accepter lide quil vaut mieux tre minoritaire
dans une entreprise qui connat un fort dveloppement, grce aux capitaux obtenus de nou-
veaux associs, que dtre majoritaire dans une affaire qui vgte faute davoir russi
mobiliser suffisamment de fonds propres.
O
Cder des actions avec une prime dmission
Exemple
Prenons lexemple rel dune start-up qui a t cre dans le secteur de la biotechnologie, voici
maintenant quatre ans, sous la forme dune socit anonyme au capital social de 40 000 (1 000
actions de 40 ) par un chercheur que nous appellerons Sbastien.
Pour crer sa propre SA, ce dernier apporte 32 000 et un ami associ 8 000 . Sbastien dtient
80 % du capital avec 800 actions et son ami 20 %. Les 40 000 lui permettent dapprofondir ses
travaux de recherche sur une nouvelle molcule, dembaucher un assistant et deffectuer les pre-
mires formalits de dpt dun brevet.
Six mois plus tard, ses travaux savrant prometteurs, il procde une premire augmentation de
capital de 400 000 apports par une socit de capital-risque X1. Cet argent servira financer
lembauche de deux collaborateurs de haut niveau, tester la molcule et prparer son lance-
ment commercial. Laugmentation du capital est effectue sous la forme dune mission de 250
actions au nominal de 40 mais vendues chacune 1 600 , soit 40 fois la valeur que possdaient
les titres lors de la cration de la socit. La prime dmission est de 1 600 40 soit 1 560 .
Linvestisseur possde 250 actions sur un total de 1 250 soit 20 % du capital. Le crateur dtient
toujours la majorit avec 800 titres sur 1 250 ce qui reprsente 64 % du capital.
1 Les dveloppements qui suivent ont bnfici des conseils de Me Stphane Woog, avocat au barreau de Paris, de
S. Decours, ancien directeur BNP Paribas, P. Hliot, directeur des engagements crdits du CIC et de F. Jaffres, cra-
teur dune start-up.
Dix-huit mois plus tard, Sbastien procde une deuxime leve de fonds auprs dun deuxime
capital-risqueur X2. Elle est de 3 200 000 avec 250 actions au nominal de 40 mais vendues
chacune 12 800 . Cet argent servira au lancement commercial, au dmarrage de nouveaux tra-
vaux de recherche et la campagne de publicit.
Le nombre total dactions est dsormais de 1 500. Les actions ont t payes 320 fois leur valeur
nominale par X2. Sbastien possde maintenant un peu plus de 53 % des actions, le premier capi-
tal-risqueur a t un peu dilu puisque ses 250 titres ne reprsentent plus que 16,66 % du
capital. Le second capital-risqueur dispose galement de 16,66 % de ce capital.
Quatre ans aprs la cration, lentreprise est introduite en Bourse avec une valorisation de 40 mil-
lions deuros. Les titres de X1 et de X2 valent environ 6,4 millions deuros. X1 a donc multipli sa
mise par 16 en moins de 4 ans ce qui est exceptionnel. X2 a multipli la sienne par 2 en deux ans
ce qui reprsente une rentabilit leve denviron 50 % par an sur 2 ans.
Mais pourquoi un premier capital-risqueur a-t-il accept dacheter des actions 40 fois
leur valeur, six mois peine aprs la cration de lentreprise ? Pourquoi un deuxime capital-
risqueur a-t-il accept de les payer 20 fois plus cher que le premier investisseur et cela moins
de deux ans seulement aprs lintervention de celui-ci ? Nous pntrons l dans un domaine
o des techniques de valorisation apparemment irrfutables sont appliques des prvisions
de bnfices qui reposent plus souvent sur lintuition que sur la rigueur scientifique.
Comme nous lavons dj signal, beaucoup de capital-risqueurs ne retiennent en moyenne
quune dizaine de dossiers par an. On peut estimer que le cot moyen de suivi dun dossier
est de lordre de 30 000 , cest la raison pour laquelle un capital-risqueur sintressera rare-
ment des demandes de moins de 300 000 , prfrant plutt examiner attentivement des
affaires prometteuses exigeant des fonds propres de 3 15 M. Par ailleurs, ces investisseurs
en fonds propres savent que sur dix dossiers financs par eux il se pourrait quun seul leur
apporte une trs forte plus-value. Lidal est donc de retenir uniquement des start-up qui
font apparatre une valorisation prvisionnelle dau moins 5 fois leur mise sur 4 5 ans afin
de pouvoir esprer que le succs dau moins une de ces start-up palliera lchec ventuel
des 9 autres. tant donn quun capital-risqueur souhaite cder ses actions en bourse, ou
un grand groupe, dans ce dlai de 4 5 ans (7 ans au maximum) la rentabilit des capitaux
investis devrait atteindre 40 50 % par an.
La valeur des titres en Bourse dune entreprise est directement influence par lim-
portance de loffre et de la demande cest pourquoi certaines actions peuvent seffondrer
alors que dautres peuvent flamber . Beaucoup doprateurs cherchent, en effet, ra-
liser des plus-values en achetant lorsque le cours est bas pour revendre lorsquil est plus
lev. Larrive des sites Internet de Bourse en direct a amplifi ce phnomne qui influence
ncessairement le comportement des capital-risqueurs. Un cours de Bourse nest cependant
jamais dconnect de la rentabilit des titres, dautant que beaucoup de titulaires de por-
tefeuilles souhaitent obtenir un revenu de leurs actions sous forme de dividendes. Pour ces
personnes-l, mais galement pour les analystes, la valeur dun titre est donc fonction des
bnfices de lentreprise concerne car cest une partie de ces bnfices qui est distribue
sous la forme de dividendes.
Exemple
Supposons que linvestissement dun capital-risqueur soit de 100. Sil accepte une rentabilit de
30 % cela signifie que le gain de la premire anne doit tre de 100 0,3.
Si i reprsente le taux de rentabilit souhait (30 % ou 0,3 dans notre exemple), le capital atteindra
la fin de la premire anne un montant correspondant au capital initial auquel il conviendra
dajouter les intrts soit de 100 + (100 i) ou, ce qui revient au mme, 100 (1 + i) soit, dans
notre exemple, 100 1,3 = 130.
Durant la deuxime anne, ce capital, plac 30 %, devra rapporter nouveau 30 % soit
(100 (1 + i)) i et le capital atteindra en fin de deuxime anne un montant de 100 (1 + i)2.
Dans notre exemple, le capital atteindra en fin de deuxime anne 100 1,3 1,3, en fin de troi-
sime anne 100 1,3 1,3 1,3 etc. (autant de fois 1,3 que de nombre dannes). La formule est
donc la suivante :
Capital atteint en fin danne n = 100 (1 + i)n
Si le capital initialement plac est de 100, vous pouvez vrifier vous-mme quun taux de rentabilit
de 30 % doit permettre de multiplier le capital initial par 3,7 en 5 ans et quil faut attendre 9 ans
pour que ce capital soit multipli par 10. Vous pourrez galement vrifier quun taux de rentabilit
de 50 % doit permettre de multiplier le capital par 5 en 4 ans, par 7,7 environ en 5 ans, par 11,4 en
6 ans et par 17 en 7 ans. Un capital-risqueur qui voudrait multiplier sa mise par 10 en 5 ans devrait
donc exiger que lentreprise dgage une rentabilit dau moins 50 % par an. Comme une start-up
est rarement rentable ds les premires annes, lobjectif sera probablement difficile atteindre
en moins de 7 ans. En ralit, si le capital-risqueur a du flair, rares seront les cas o 9 entreprises
sur 10 enregistreront un chec et cest pourquoi il peut esprer quune deuxime start-up russira
brillamment ou que 5 ou 6 autres enregistreront une rentabilit acceptable (dau moins 15 %). Cest
probablement la raison pour laquelle des capital-risqueurs accepteront des taux de rentabilit de
lordre de 30 % mais si lentreprise ntait pas rentable durant les deux premires annes cela pour-
rait bien correspondre en ralit un taux de 50 % sur les trois annes suivantes.
Pour calculer la valeur dune entreprise partir de ses bnfices futurs, il convient def-
fectuer la dmarche inverse la dmarche prcdente en appliquant la formule suivante qui
permet dobtenir une valeur dite valeur de productivit .
1 2
Valeur de lentreprise = bnfice anne + bnfice anne + + bnfice
( 1 + i )1 (1 + i )2
3 n
anne +. + bnfice anne
(1 + i )3 (1 + i )n
i tant le taux de rendement souhait de linvestisseur ou celui considr comme normal
par les spcialistes compte tenu des risques prsents par le placement ;
n tant le nombre dannes de placement.
Si la probabilit que les bnfices ne varient pas danne en anne est leve (ce qui est
rare) et si ces bnfices peuvent perdurer pendant un grand nombre dannes (ce qui est
encore plus rare) alors la formule devient :
B (bnfice)
valeur de lentreprise =
i (rentabilit souhaite)
En gnral, les investisseurs en haut de bilan remplacent le bnfice par le cash-flow qui
correspond, en premire approximation, la somme du bnfice net et de lamortissement
comptable de lexercice. La mthode est alors celle de lactualisation des cash-flows futurs
ou mthode du discounted cash flow, mthode chre aux Anglo-Saxons.
Dans le jargon boursier, la performance dune socit est parfois exprime par son PER (Price
Earning Ratio). Un PER de 10 signifie que la valeur estime dune affaire est de 10 fois le montant
de ses bnfices, un PER de 8 que cette valeur est de 8 fois le montant de ses bnfices.
V = PER B (bnfice)
Si nous reprenons la formule utilise plus haut, la valeur de lentreprise peut donc sex-
primer de deux manires diffrentes :
B
V= ou V = PER B
i
B 1
La relation = PER B est quivalente PER =
i i
Le PER est donc linverse du taux de rentabilit. Un PER de 8 signifie que lentreprise vaut
8 fois ses bnfices et que sa rentabilit doit tre de 1/8e soit 12,5 %. Un PER de 4 signifie
que la rentabilit est de 1 soit 25 %, un PER de 2 quelle est de 1 soit 50 %.
4 2
Reprenons maintenant lexemple de Sbastien. Son premier capital-risqueur X1 a accept
de payer 400 000 pour obtenir 20 % du capital de lentreprise. Pour accepter ce pour-
centage, X1 a probablement tenu le raisonnement suivant : Lentreprise ne ralisant pas
encore de chiffre daffaires, je suis dans la situation la plus risque dun investisseur en capital
damorage. Je dois donc attendre une rentabilit de 50 % par an de mon investissement ce
qui devrait permettre mon capital datteindre une valeur gale 400 000 M (1 + i)5 au
bout de 5 ans soit 400 000 (1,5)5, ce qui correspond environ 3 M dans 5 ans (4,55 M
dans 6 ans). Comme je ne dtiens que 16,66 % du capital, il faudrait donc que la valeur de
lentreprise atteigne un montant gal 3/0,1666 soit environ 18 millions deuros dans 5 ans .
Si le crateur prvoit une rentabilit nette gale 8 % du CA, si, dans le secteur, le PER est
de 10 (10 fois le montant des bnfices), il faudrait par consquent que le bnfice annuel
moyen de laffaire soit en moyenne 1/10e de 18 M millions soit 1,8 M pour les cinq pre-
mires annes. Comme la rentabilit prvue est de 8 % du CA, ce dernier devrait atteindre
un montant correspondant 1,8/0,08 soit 22,5 M. Si le dossier prsent par le crateur fait
apparatre un chiffre correspondant ce montant, le financier commencera sinquiter.
Si la start-up de Sbastien na pas dquivalent sur le march boursier, le PER de 10 naura
gure de signification. X1 prendra donc les bnfices prvus par Sbastien pour les 5 7
prochaines annes et il appliquera la formule donne plus haut pour le calcul de la valeur
de productivit. Rien ne dit cependant que la valorisation de lentreprise lors de son intro-
duction en Bourse correspondra cette valeur de productivit. Dans le cas de la start-up de
Sbastien, les vux du capital-risqueur X1 ont t combls puisque ce dernier a multipli son
investissement par 20 en moins de 4 ans.
Quel a t le raisonnement du second capital-risqueur X2 lors de son apport de 3,2 millions

deuros deux ans aprs la cration de la start-up ? Il tait probablement le mme que celui
dX1 car lentreprise de Sbastien navait pas encore commercialis de produits. Cependant,
la molcule mise au point avait prouv son efficacit, lembauche des deux collaborateurs
de haut niveau avait permis de la tester et de prparer le lancement commercial. Le projet
tait forte valeur ajoute et le crateur avait respect les objectifs prsents 18 mois plus
tt au premier capital-risqueur. X2 pouvait envisager un taux de retour sur investissement
de lordre de 30 % par an, ce qui correspondait une multiplication de son investissement
par 1,7 (soit 5,44 M) sur 2 ans et par 3,7 (soit 11,84 M) sur 5 ans. Comme X2 ne disposait
que de 16,66 % du capital, la valeur totale de laffaire devait atteindre 34/0,1666 soit environ
32,7 M deux ans plus tard et 11,84/0,1666 soit environ 71 M cinq ans plus tard. Les chiffres
daffaires souhaits par X2 taient beaucoup plus levs que ceux calculs par X1 quoique ce
premier investisseur ait utilis un taux de retour sur investissement plus important (50 % au
lieu de 30 %). Lintroduction en bourse, deux ans aprs lintervention de X2 dans le capital,
a cependant procur ce dernier une plus value qui correspondait ses vux mais il est
tonnant quil nait pas exig plus de 16,66 % du capital, en contrepartie de son apport de
3,2 M. Un pacte dactionnaires protgeait toutefois le premier investisseur contre la dilu-
tion de sa participation.
Beaucoup de crateurs sinterrogent aujourdhui sur lopportunit deffectuer plusieurs
leves de fonds ou une seule leve dun montant plus important. La premire approche pr-
sente des avantages car elle permet aux investisseurs de ne sengager dans une deuxime
leve de fonds que si la premire a donn des rsultats satisfaisants. La formule permet ga-
lement au crateur de limiter la dilution de sa participation dans la mesure o la valeur de
lentreprise doit normalement augmenter, ce qui lui permettra de drainer des montants plus
importants pour un nombre dactions plus faible que lors dun premier tour de table. Lavan-
tage dune seule leve de fonds cest de faire gagner du temps au dirigeant mais peut-tre
aussi de pouvoir raliser des conomies sur certaines dpenses, et notamment sur des bud-
gets de publicit, si ces derniers ne sont pas fragments.
O
Les autres procds pour garder le contrle du capital
Si la vente dactions avec primes dmission permet au crateur dentreprise de garder
le contrle du capital, il existe dautres procds qui protgeront les intrts des investis-
seurs. Cest pourquoi ces derniers essaieront de les imposer dans les pactes dactionnaires. Il
sagit notamment de lmission de valeurs mobilires donnant accs au capital : obligations
convertibles en actions mais galement bons de souscription dactions et parts de crateurs
(BCE). La technique des bons de souscription autonomes (BSA) est parfois utilise mais elle
fait courir un risque fiscal aux personnes concernes. Quant lmission dactions droit
de vote double au profit du crateur, elle sera probablement considre avec mfiance par
les investisseurs.
Lmission dobligations convertibles en actions au profit de linvestisseur

Prenons un petit exemple trs simple : un crateur apporte 40 000 au capital dune
SA et un capital-risqueur 500 000 dont 20 000 en capital (sans prime dmission) et
480 000 en obligations convertibles. Le crateur possde 2/3 du capital et le capital-
risqueur 1/3. Les 480 000 dobligations reprsentent une dette de lentreprise lgard
du financier.
Compte tenu des prvisions de rentabilit du crateur, le pacte dactionnaires va prvoir
que les obligations devront tre rembourses lissue dun dlai qui sera par exemple de
5 ans. Si dans 5 ans les rsultats de laffaire ont permis le remboursement des 480 000
dobligations, le crateur conservera les 2/3 du capital et linvestisseur disposera dun tiers
du capital dune entreprise qui, avec un capital social de 60 000 aura russi dgager
au moins 480 000 de rsultat net soit, pour 20 000 de capital, un rsultat suprieur
160 000 . Linvestisseur pourrait donc considrer que pour un apport en capital de 20 000
il dtient des actions dont la valeur potentielle est de 8 fois sa mise.
Si lentreprise nest pas en mesure de rembourser les obligations, alors celles-ci seront
converties en actions selon une quotit prvue dans le pacte dactionnaires et linvestisseur
prendra le contrle de lentreprise.
Le pacte dactionnaires peut dailleurs prvoir un chelonnement du remboursement des
obligations sur les 5 annes, le non-remboursement permettant linvestisseur daugmenter
progressivement sa participation au capital.
Les bons de souscription dactions (stock-options), les bons de souscription

de parts de crateurs et les actions gratuites
Le mcanisme est inverse du prcdent : le capital-risqueur exige demble la majorit du
capital social mais il offre au crateur la possibilit de racheter des actions et de reprendre
ventuellement le contrle du capital lissue dun dlai dindisponibilit (dau moins 4 ans).
Le prix de souscription des actions est fix ds maintenant dans le pacte dactionnaires. Le
crateur aura donc intrt rendre lentreprise suffisamment performante pour quelle soit
en mesure dentrer en Bourse dans le dlai de 4 ans. Le cours de Bourse ou la valeur relle
de laction deviendra trs largement suprieur au prix fix pour les bons de souscription et
le dirigeant disposera dun pourcentage du capital plus important que prcdemment. Les
stock-options subissent malheureusement une fiscalit lourde qui varie de 19 % (auxquels
sajoutent 12,3 % de prlvements sociaux) 50 % plus 18,1 % de prlvements sociaux1.
Cette fiscalit sur les plus-values est applique la diffrence entre le prix de souscription
et le prix de vente des titres (voir en chapitre 13 La fiscalit des stock-options).
1 Ces prlvements sociaux de 18,1 % sur revenus du capital se rpartissent comme suit : 8,2 % de CSG sur les
revenus du patrimoine, 0,5 % de CRDS, 8 % de prlvement social, 0,3 % de prlvement additionnel et 1,1 % de
prlvement RSA.
Les bons de souscription de parts de crateurs obissent au mme principe que les stock-
options mais le gain procur par la revente des actions souscrites grce la dtention de
BCE est impos un rgime fiscal nettement plus favorable, celui des plus-values de cession
des valeurs mobilires ou des droits sociaux dont le taux dimposition est de 19 %, hors pr-
lvements sociaux de 12,3 %, si le bnficiaire est salari depuis plus de 3 ans, 30 % plus
prlvements sociaux, dans le cas contraire. Les conditions respecter pour pouvoir mettre
des BCE sont assez restrictives puisquil est notamment exig que le capital de la socit ait
t dtenu depuis sa cration hauteur de 25 % au moins par des personnes physiques. Si
la start-up est rachete par une socit et que le capital soit dsormais dtenu moins de
25 % par des personnes physiques, cette start-up ne pourra pas mettre de BCE.
Malgr un rgime fiscal moins favorable, les stock-options constituent un puissant incitatif
pour le crateur de start-up et celui-ci peut galement dcider den attribuer ses colla-
borateurs pour les motiver. Encore convient-il de ne pas employer ces stock-options pour
compenser de faibles rmunrations.
Exemple
Supposons que le salaire sur 5 ans dun jeune diplm soit denviron de 225 000 pour 45 heures
par semaine et de 324 000 pour 80 heures par semaine. Si ce mme diplm accepte, dans une
start-up, un salaire annuel de 183 000 assorti de stock options 5 ans de 1 % du capital de la
socit, mais en travaillant 80 heures par semaine, la valeur actuelle de sa rmunration sera de
108 k soit un diffrentiel de 117 216 k. Cela signifie que pour obtenir une rmunration qui-
valente celle du parcours classique, la socit doit tre introduite en bourse, les options doivent
tre leves et lentreprise doit tre valorise entre 11,7 et 21 millions deuros ! Sachant par ailleurs
que notre jeune diplm a entre 10 et 20 % seulement de chances de voir sa rmunration finale
en stock-options transforme, on peut penser que tt ou tard il fera le calcul prcdent et quil en
sortira srieusement dmotiv.
Les stock-options peuvent donc dynamiser des collaborateurs mais condition quelles
viennent sajouter un salaire dcent et non pas sy substituer1.
Loctroi dactions gratuites est un procd qui permet dviter certains des inconvnients
prcdents car le bnficiaire na pas verser dargent. La dcision prise par le conseil dad-
ministration dune socit dattribuer des actions gratuites des salaris ou mandataires
sociaux doit tre suivie dune priode dite dacquisition dau moins deux ans lissue de
laquelle le bnficiaire deviendra effectivement propritaire des actions mais il ne pourra
cder celles-ci pendant une priode supplmentaire dite de conservation qui ne peut tre
infrieure deux ans. Si les dures dacquisition et conservation sont respectes, lintress
bnficiera dun rgime fiscal favorable car le gain dacquisition, qui correspond la valeur
des titres lissue de la premire priode, celle dacquisition, ce gain sera impos 30 %
(+ prlvements sociaux de 12,1 %) mais cette imposition sera diffre jusqu la cession
effective des titres. Si cette cession est effectue une valeur suprieure la valeur dacqui-
1 Cyril Demaria, ancien lve dHEC Entrepreneurs, conseiller financier.

sition, la diffrence sera soumise limpt sur les plus-values (19 % + 12,1 % de prlvements
sociaux). Signalons quune personne ne peut recevoir dactions gratuites si elle dtient dj
au moins 10 % du capital de la socit.
O
Le pacte dactionnaires 1
La plupart des pactes dactionnaires (ou pactes dassocis) ont pour but de scuriser les
relations entre les associs dirigeants et les associs apporteurs de capitaux. Ces derniers
souhaitent surveiller lemploi de leurs fonds sans tre considrs comme des dirigeants de
fait. Les crateurs souhaitent, de leur ct, garder le contrle de lentreprise tout en finan-
ant correctement son dveloppement.
Les pactes dactionnaires vont donc contenir des clauses prvoyant la rpartition des
siges au conseil dadministration, mais ils peuvent aussi prvoir lexercice dun droit de
consultation, dinformation ou dun droit de veto plus ou moins large sur des dcisions din-
vestissement, de dsinvestissement, demprunt au-del dun certain montant, douverture du
capital des tiers, daugmentation ou rduction de ce capital, de cession dactions par le diri-
geant, dintroduction en bourse, de modifications substantielles des mthodes comptables,
de changement de commissaires aux comptes, etc.
Les entreprises en forte croissance procdent trs souvent des leves de fonds suc-
cessives, cest pourquoi les premiers investisseurs imposent presque toujours des clauses
antidilution dans les pactes dactionnaires. Ces clauses ont pour but de limiter la diminution
de leur participation au capital de lentreprise grce lexercice dun droit prfrentiel de
souscription qui sexercera lors dune augmentation de ce capital. La clause pari passu est
un droit prfrentiel de souscription aux mmes conditions que celles offertes de nouveaux
investisseurs en fonds propres. Les clauses dagrment et de premption sont des clauses
qui permettent la socit de filtrer larrive de nouveaux associs tout en assurant la libre
transmissibilit des parts et actions.
Des clauses de sortie sont presque toujours prsentes dans les pactes dactionnaires. La
clause de sortie conjointe est une clause dans laquelle un actionnaire, gnralement majori-
taire, sengage faire acqurir par lacheteur de ses titres la totalit des titres dtenus par
un ou plusieurs actionnaires (gnralement des minoritaires). La clause peut prvoir que la
cession ne concernera pas la totalit des titres de ces minoritaires mais une partie seulement
(clause de sortie proportionnelle). La clause de sortie prioritaire est une clause qui permet
lun des actionnaires, gnralement une socit de capital-risque, de cder ses titres par
priorit aux autres membres du pacte dactionnaires. Inversement, les investisseurs peuvent
inclure dans un pacte linterdiction faite des dirigeants ou cadres dirigeants de vendre leurs
titres pendant un dlai donn afin quils ne soient pas tents dabandonner prmaturment
leurs responsabilits dans lentreprise.
1 Les dveloppements qui suivent ont bnfici des conseils de Matre Stphane Woog, avocat au barreau de
Paris.
Certains pactes dactionnaires prvoient une clause dite clause ratchet qui ne joue
que si une cession dactions est effectue un prix infrieur celui pay auparavant par
un autre actionnaire, gnralement un business angel. Le plus souvent ce dernier reoit du
fondateur un nombre dactions un prix symbolique ce qui permet de maintenir la valeur
globale de ses titres.
Certains pactes prvoient galement une clause de rupture qui oblige le dirigeant
racheter les titres dun investisseur si les objectifs quil sest engag respecter ne sont pas
atteints.
La plupart des pactes dactionnaires contiennent aussi des clauses de garanties dactif et
de passif qui mettent la charge dun cdant des dettes nes avant la cession mais qui sont
rvles aprs celle-ci. Les risques dune cession peuvent tre des risques environnementaux
(terrains qui savrent pollus), des risques machines (des machines se rvlent dfaillantes),
des risques comptables (les rsultats de lexercice sont plus faibles que prvus), des risques
fiscaux et juridiques (redressement fiscal ou procs lissue dfavorable).
La rdaction des clauses de garantie de passif est un exercice dlicat dans la cession
des start-up qui ont t finances par des capital-risqueurs. Alors quun chef dentreprise
accepte lide quun prix de cession puisse tre amput par la mise en uvre dune garantie
de passif, les investisseurs refusent le plus souvent de supporter ce type de risque, et notam-
ment des risques environnementaux qui peuvent mettre en jeu des sommes suprieures au
montant dune cession.
Il existe des formules, notamment dassurances souscrites au profit des investisseurs, mais
ces formules exigent lintervention dexperts possdant des qualits de ngociateurs mais
aussi de solides connaissances en droit et en management.
Les clauses de garantie de passif sont le plus souvent accompagnes dune clause com-
promissoire qui prvoit le recours des arbitres en cas de conflit.
Notons quun bon pacte dactionnaire est un pacte quilibr qui prserve les droits des
minoritaires tout en laissant au dirigeant une grande libert de manuvre. Chaque entre-
prise est un cas particulier et cest pourquoi il faut se garder des pactes standards disponi-
bles dans des librairies ou sur des sites Internet.
O
Avez-vous intrt racheter des prises de participation ?
Beaucoup de crateurs, qui sollicitent ces prises de participation, estiment que dans 5 ou
6 ans ils pourront les racheter et dtenir alors la totalit du capital de leur entreprise ; ils
oublient que pour acqurir les actions ou les parts cdes au dmarrage, ils devront peut-
tre pressurer leur affaire en sattribuant des sursalaires au risque dappauvrir lentreprise
au moment o celle-ci aura probablement besoin de ressources financires importantes pour
faire face sa croissance. Par ailleurs, le dirigeant tant en position de demandeur, les ven-
deurs sauront en profiter surtout sils vendent leurs actions parce que lobjectif initial quils
poursuivaient est devenu difficilement atteignable (une introduction en Bourse par exemple).
On peut donc parier quils chercheront tirer de la vente un rendement annuel moyen cor-
respondant au taux moyen de rmunration exig par des actionnaires cest--dire au moins
15 % par an. Ceci risque de rendre le prix de cession trop lev pour le chef dentreprise
(2 fois le prix dacquisition au bout de 5 ans, 4 fois au bout de 10 ans).
Le dpart de lassoci financier ne posera au contraire aucun problme si sa relve est
assure par un nouvel associ (petite banque, fonds commun de placements risques, etc.).
Une telle formule nest cependant envisageable que si lentreprise ralise des bnfices suf-
fisamment attrayants pour un ventuel partenaire.
Les fonds propres dune entreprise individuelle sont constitus par les apports
personnels du crateur.
Ils peuvent tre renforcs par des dons, primes, subventions ou prts dhonneur.
Le crateur peut galement solliciter des prts bancaires personnels dont le montant
viendra sajouter aux fonds propres mais dont le remboursement posera peut-tre
des problmes au futur dirigeant.
Les fonds propres dune socit sont constitus par les apports des associs. Les
apports effectus par des parents ou amis qui souscrivent au capital de la socit
peuvent bnficier davantages fiscaux.
Le crateur peut faire appel des business angels, ils donnent souvent de pr-
cieux conseils mais leurs apports dpassent rarement quelques dizaines de milliers
deuros.
Les socits de capital-risque sont en mesure dapporter des fonds propres de plu-
sieurs centaines de milliers deuros mais leurs interventions sont rserves des
projets fort potentiel dont le march est de taille europenne et la rentabilit
annuelle espre suprieure 20 % ou 30 %.
Il est difficile, pour un crateur, de garder le contrle de son capital si les apports des
actionnaires extrieurs excdent largement le montant de ses propres apports.
POINTS CLS
Les fonds de capital-risque imposent dailleurs des pactes dactionnaires qui leur
permettront le plus souvent de diluer le dirigeant ou le remplacer si la rentabi-
lit ne rpond pas leurs attentes.
Un crateur doit choisir entre rester seul matre bord dune socit aux ressources
limites ou minoritaire dune socit dotes de moyens financiers importants lui per-
mettant de se dvelopper plus rapidement.
chapitre
8
Trouver des prts bancaires
R ares sont les banques commerciales qui acceptent de transgresser les rgles dind-
pendance financire voques dans le chapitre 4.
Ces rgles rduisent les possibilits demprunts bancaires pour les crateurs qui nont pas
de fortune personnelle et qui ne veulent pas perdre leur indpendance en sassociant.
Ces crateurs peuvent toutefois obtenir des prts long ou moyen terme pour
financer leurs immobilisations. Ils ont galement la possibilit d'obtenir des financements
spcifiques.
LES PRTS BANCAIRES LONG

ET MOYEN TERME
Trs peu de crateurs connaissent les sources de financement moyen et long terme qui
sont la disposition des dirigeants de PME. Il est vrai que ces aides profitent surtout aux
entreprises industrielles innovatrices ou cratrices demplois.
Compte tenu des risques inhrents la cration, les banques commerciales interviennent
rarement seules, prfrant partager le risque avec des organismes spcialiss, tels Oso, les
fonds de garantie rgionaux ou les socits de caution mutuelle spcialises dans la branche
dactivit concerne.
Il est vrai galement que les banques et Oso, dont nous allons parler, prfrent rserver
aux belles PME leurs enveloppes de prts taux de faveur : prts Codevi dont certains pro-
viennent de ressources collectes par la Caisse des Dpts.
Rappelons toutefois que les porteurs de petits projets peuvent bnficier du prt la
cration d'entreprise (PCE) de 2 000 7 000 accord par OSEO et dlivr par les banques
commerciales. Ce prt est attribu la nouvelle entreprise, la caution du crateur nest pas
exige et les modalits de dlivrance sont simples et rapides1.
Le crateur ne doit cependant pas se dcourager car les autres prts long et moyen
terme ne sont pas inaccessibles si son projet est viable et si sa personnalit est susceptible
de sduire le financier.
Pour viter tout gaspillage de temps et dnergie, pour viter surtout des fausses manu-
vres qui leur seraient prjudiciables, les crateurs pourront, certes, contacter les organismes
voqus en RESSOURCE 6, mais ils devraient dabord consulter ceux qui sont susceptibles de les
conseiller sur la manire de procder : la chambre de commerce, la chambre des mtiers, et
surtout le banquier qui pourra servir dintermdiaire avec les tablissements spcialiss et
contribuer aux financements sollicits (voir RESSOURCE 3).
LES CRDITS SPCIFIQUES

Les crdits spcifiques concernent notamment le financement de l'innovation, le crdit-
bail, le livret pargne-entreprise et les prts employeur.
L
Le crateur qui veut exploiter une innovation technologique peut tre paul par les
pouvoirs publics, mais il est souvent dsarm devant des organismes dont il ne connat ni
le langage ni les moyens dintervention. Plus que tout autre, il doit donc se faire conseiller
avant de dposer son dossier. La dlgation rgionale d'Oso est notamment l pour laider.
Son adresse peut tre obtenue sur le site internet dOseo : www.oseo.fr.
Oso est un organisme particulirement bien adapt pour rpondre aux proccupations
des innovateurs car il dispose de spcialistes capables dvaluer leur invention sur le plan
technique et sur le plan conomique.
Ces spcialistes peuvent en outre aider les futurs dirigeants ngocier un brevet ou une
licence ou introduire leur dossier de crdit auprs des banques, des organismes publics de
financement ou aprs du ministre de lIndustrie et de la Recherche.
Oso peut galement soutenir financirement tous les projets dinnovation ds lors quils
sont composante technologique et prsentent des perspectives concrtes de commerciali-
sation : cration dentreprises innovantes, mise au point de produits ou procds nouveaux,
1 Pour obtenir des informations sur ces prts, consulter votre banquier ou Oso (numro indigo 08 25 30 12 30
e-mail pce@bdpme.fr site web : www.bdpme.fr ou www.oseo.fr). Notons que le PCE est un prt de 5 ans avec un
diffr de remboursement de 6 mois ncessairement accompagn dun prt bancaire dun montant au moins double
de celui du PCE.
8 Trouver des prts bancaires 291
transfert de technologies, innovation de services. Laide d'Oso est multisectorielle et peut

concerner toutes les tapes dun projet : faisabilit, dveloppement et prparation du lan-
cement industriel. Cette aide est souvent le fruit dune collaboration avec la banque de
lentreprise. Oso tudie la ralit de linnovation ainsi que son impact conomique. Un avis
favorable constitue un label de qualit pour le banquier qui reoit le dossier avec laccord
du crateur. La banque analyse le plan de financement et si son point de vue est galement
favorable il est probable quelle interviendra dans ce financement sur une base paritaire
avec Oso.
O
Les aides linnovation d'Oso
Oseo accorde des aides la cration dentreprises innovantes et des aides aux projets de
recherche, dveloppement qui ont pour vocation de contribuer jusqu 50 % (voire 60 %) au
montant des tudes de faisabilit, dveloppement des produits, protection intellectuelle de
ces derniers et recherche de partenaires. Ces aides se prsentent sous la forme de subven-
tions ou davances taux nul remboursables en cas de succs.
Oso accorde galement des prts participatifs damorage sur 8 ans avec 3 ans de dif-
fr de remboursement pour prparer lintervention ultrieure de socits de capital risque.
Leur montant peut atteindre 50 000 75 000 (voire 150 000 avec le soutien de la
rgion).
O
Les aides au recrutement pour linnovation finances ou gres
par Oso-Anvar
LAnvar finance ou gre pour le compte du ministre de la recherche des subventions
permettant de favoriser le recrutement de personnels qualifis, par les PME qui souhaitent
structurer leur recherche et dveloppement, renforcer leur potentiel technologique et sin-
srer dans les milieux qui produisent linnovation.
Laide de lAnvar au recrutement de chercheurs et dingnieurs permet de financer
50 % des dpenses lies lembauche en contrat dure indtermine (salaires et
charges sociales), dun cadre de recherche ou dun ingnieur ayant au moins un niveau
Bac+5. Elle est plafonne 25 000 .
La convention Cortechs, sur budget du MENRT, soutient, hauteur de 50 % au maxi-
mum, lembauche de techniciens suprieurs encadrs par un centre de comptences
pour la ralisation dun projet. Elle est rserve en priorit aux entreprises de moins
de 250 personnes et elle est plafonne 13 000 euros.
L -
Nous avons dj signal que des immobilisations pouvaient tre finances 100 % par
crdit-bail et que celui-ci napparaissait pas lactif du bilan car le crdit-bail est un contrat de
location avec option dachat en fin de contrat. Les engagements de crdit-bail ne sont donc
pas considrs comme des dettes long terme, ce qui amliore le pourcentage des fonds pro-
pres par rapport lendettement de lentreprise. Le crdit-bail prsente donc un grand intrt
pour le crateur quoique son cot soit devenu suprieur au cot des prts long terme dans
la mesure o les organismes de leasing imposent souvent un dpt de garantie important ou
un premier loyer lev. Le cot effectif du crdit-bail varie en fonction de sa nature, de sa
dure de l'option d'achat finale et de la situation de lentreprise. Pour un crdit-bail immo-
bilier jusqu 16 ans, le cot peut varier de 3,70 % 4,50 %. Pour un crdit-bail mobilier, il
peut tre de lordre de 3,50 % sur 3 ans et 5,50 % sur 5 ans. Une entreprise peut obtenir
un financement en crdit-bail correspondant trois fois le montant de ses capitaux propres,
laccord dun crdit-bailleur peut tre donn dans un dlai de 15 30 jours et le dossier est
simple constituer (extrait K-bis du registre du commerce, prvisionnel dactivit correspon-
dant au matriel envisag et indication de lusage qui sera fait de celui-ci).
Quelques organismes de crdit-bail

Lixxbail (Crdit Lyonnais) site web : www.lixxbail.com
Sogebail (St Gnrale) site web www.societe generale.fr
BNP Paribas Lease Group (BNP et Paribas) site web www.bnpparibas.com
Oso Batiroc (Oso BDPME) site web : www.oseo.fr
CMCIC Lease (CIC) site web www.cic.fr
Cicobail (Caisse dpargne) site web www.caisse-epargne.fr
L
La participation d'un employeur au capital d'une socit nouvelle cre par un ancien
salari a t voque dans le chapitre consacr la recherche des fonds propres. Cet ancien
employeur peut aussi constituer une provision spciale en franchise dimpt, sous certaines
conditions, s'il accorde un prt l'entreprise de son ancien salari.
Le taux dintrt de ce prt ne doit pas excder un montant correspondant aux 2/3 du
taux limite de dduction des comptes dassocis (ce qui, en 2011, correspondait un taux
maximum denviron 2,60 %). La provision constitue en franchise dimpt par lemployeur
est limite la moiti des sommes prtes et elle ne peut pas excder 46 000 par salari
crateur dune entreprise.
L -
Toute personne physique dsireuse de crer (ou de reprendre) une entreprise, quel que
soit le secteur dactivit ou la nature juridique de celle-ci, peut ouvrir un livret dpargne
entreprise condition dy verser au moins 750 au dpart et au moins 540 par an. Les
sommes dposes (plafonnes 45 800 ) sont indisponibles pendant au moins 2 ans,
priode durant laquelle elles produisent des intrts nets dimpt de 1,25 %. lissue de ce
dlai, le titulaire du livret peut obtenir un prt de 2 ans 15 ans de 75 % du montant du livret
A au taux de 5 % sil est fixe, de 4,75 % sil est rvisable en fonction de la rmunration de
lpargne (chiffres de fin 2010). Le montant de ce prt est li une tude de la crdibilit
du projet et son montant est calcul de telle sorte que le total des intrts payer par lem-
prunteur soit gal aux intrts acquis multiplis par un coefficient de 1,6. Peu de banques
commercialisent le livret dpargne entreprise mais le crateur peut contacter les Banques
Populaires ou le Crdit Agricole.
DIX COMMANDEMENTS POUR VOUS FAIRE

APPRCIER DU BANQUIER ET OBTENIR
LES PRTS SOLLICITS
Le banquier sollicit par le futur dirigeant va se baser, nous le savons, sur trois sries de
critres pour refuser ou accepter de lui donner satisfaction : des critres financiers dj lar-
gement voqus, des critres conomiques concernant la viabilit du projet et surtout des
critres humains affrant au crateur lui-mme.
Ces critres humains ont une importance dterminante dans la dcision du banquier, sur-
tout si cette dcision concerne des crdits bancaires court terme non assortis de garanties
suffisantes.
Comment le crateur pourra-t-il se faire apprcier du banquier ? En assimilant les
10 commandements suivants.
A
Choisissez avec soin votre banque et votre interlocuteur au sein de cette banque. Chaque
banque, chaque succursale et chaque agence a son domaine dactivit privilgi. Certaines
prfrent travailler avec le commerce, dautres avec lindustrie ou lagriculture. Une agence
installe en zone rurale connatra mal les problmes dune entreprise industrielle, par contre,
un tablissement situ dans un quartier daffaires pourra mieux les matriser.
Sil faut choisir sa banque avec soin, il faut galement trouver, au sein de cette banque,
le bon interlocuteur, de prfrence celui qui possde le pouvoir de dcision sur le prt solli-
cit. Il sagit le plus souvent du directeur de lagence ou dun fond de pouvoir. Ces personnes
disposent dune dlgation dont le montant varie en fonction de limportance de lagence et
de leur niveau de responsabilit au sein de cette agence. Si le prt demand dpasse cette
dlgation, lavis quelles formuleront sur le dossier transmis leurs suprieurs hirarchi-
ques jouera un rle dterminant dans la dcision. Par ailleurs, dans la quasi-totalit des cas,
le directeur de lagence fixe la catgorie dans laquelle lentreprise est classe et cette cat-
gorie dtermine les taux dintrt qui lui sont appliqus.
Il est bon de se faire introduire auprs du banquier par un chef dentreprise, un expert-
comptable, un notaire ou un avocat connu de lui. Il est bon de se faire introduire mais il faut
garder toute introduction ou recommandation une simple valeur de caution morale, de
gage dhonorabilit. Les financiers naiment gure les interventions pressantes, surtout si
elles sont de nature politique. Leurs suprieurs viteront dailleurs de faire pression sur eux
pour favoriser un solliciteur. Ils se contenteront gnralement de leur transmettre le dossier
en leur laissant le soin de ltudier et de dcider.
D
Ne comptez pas trop sur des liens de sympathie pour tablir des relations durables avec le
financier. Ce dernier sait faire la distinction entre le partenaire au bridge ou lami du Rotary,
et le chef dentreprise qui vient le solliciter.
Quand bien mme il oublierait de faire la distinction, les inspections auxquelles il est
soumis seront l pour lui rappeler que sa carrire est dtermine par ses rsultats et non
par ses amitis. Par ailleurs, il peut tre mut demain et remplac par quelquun qui nprou-
vera pas le mme attrait pour le bridge ou pour le Rotary.
L
Il faut rester soi-mme avec le banquier car celui-ci est souvent un bon psychologue qui
aura tt fait de dcouvrir le vrai visage de celui qui joue un rle qui ne correspond pas sa
vritable personnalit.
Cependant, un futur dirigeant doit savoir se vendre et vendre ses ides. Nous ne sau-
rions donc trop lui suggrer dassimiler les conseils psychologiques dvelopps dans le
chapitre 1.
L
Informez correctement le banquier sans tricher. Le crdit repose sur la confiance. Celui
qui voudrait dissimuler la vrit doit savoir que le banquier dcouvrira tt ou tard le pot aux
roses et quil fermera sa porte le jour o on aura besoin de lui pour surmonter une chance
difficile. Ce nest pas si facile de dire la vrit au banquier. Laissons cet gard parler lun
dentre eux : Il faut tre courageux pour aller dire au banquier : Pour linstant tout va bien,
mais dans deux mois, a risque daller moins bien. Si lon a confiance dans lavenir, mieux
vaut prvenir lavance plutt que de mettre le prteur devant le fait accompli car cest ce
quil dteste le plus1. Par ailleurs, quand bien mme la probabilit dtre convaincu de men-
songe serait seulement de un pour mille, Un seul mensonge suffirait dtruire la confiance
quon a acquise en disant mille fois la vrit2.
L
Informez-vous des conditions financires de la banque pour ne pas avoir par la suite
des discussions de marchands de tapis . Le banquier est un commerant qui a besoin de
gagner de largent car il sera jug par sa hirarchie sur sa capacit augmenter son chiffre
daffaires et notamment les commissions encaisses. Il ne sera donc pas choqu si vous sou-
haitez connatre avec prcision les taux dintrt, les commissions qui vous seront appliques
et les garanties qui vous seront demandes. Inversement, il prouvera quelque dfiance
votre encontre si vous vous dsintressez de tout ce qui vous sera factur.
D
Essayez d'obtenir du banquier des engagements clairs et prcis. De nombreuses entre-
prises ont sombr parce que leurs dirigeants pensaient disposer de dcouverts lastiques
ou de possibilits descompte illimites. Tant que le soleil brillera pour lentreprise, le ban-
quier se contentera de surfacturer les agios calculs sur les dpassements de dcouvert ou
descompte. En revanche, si la pluie se met tomber, ce mme banquier rduira voire sup-
primera purement et simplement les facilits.
Il nest pas indispensable de rclamer un engagement crit car un banquier ne peut pas
se permettre de compromettre sa rputation en manquant sa parole. Par ailleurs, le ban-
quier doit respecter un dlai de pravis de 60 jours avant de supprimer des crdits court
terme sauf cas de comportement gravement rprhensible de son client ou si la situation
de lentreprise de ce dernier est irrmdiablement compromise.
Si, malgr tout, le crateur prouve quelques craintes et sil pense que son interlocuteur
peut changer demain et le mettre ainsi en situation dlicate, il peut solliciter un crit mais il
est probable que la banque imposera, en contrepartie, un taux dintrt plus lev.
1 Christian De Baecque, ancien vice-prsident de la banque De Baecque-Beau.

2 Detuf, op. cit.
L
Ne ngociez que ce qui est ngociable mais ngociez. Durant la phase de lancement dune
entreprise, le pouvoir de ngociation du crateur est le plus souvent limit par lintensit de
son besoin dargent.
Il faut nanmoins ngocier, ou du moins solliciter, sinon le banquier pourrait penser que
son interlocuteur se soucie peu de sa rentabilit. En principe, tout est ngociable : les taux,
les commissions et les garanties. Cependant, pour avoir quelque chance dobtenir satisfac-
tion, il convient de respecter les quelques rgles nonces dans lencadr ci-dessous.
Quelques rgles pour guider le crateur-ngociateur
Avant daller ngocier, tudiez avec soin la situation de la aire et plus particulirement :
sa structure nancire (pourcentage des capitaux propres par rapport aux capitaux emprun-
ts long et moyen terme et par rapport lensemble du passif) ;
sa rentabilit potentielle ;
sa situation actuelle et prvisionnelle de trsorerie.
Prsentez des propositions claires au banquier et ne vous contentez pas de solliciter de vagues
avantages en lui laissant le soin den prciser la nature.
Fixez-vous des objectifs prioritaires.
Si vous disposez de ressources propres importantes et que vous soyez de ce fait en position de
ngocier et non de solliciter, prvoyez lavance ce que vous ferez en cas de refus.
Vriez par la suite ce qui a t obtenu et ne ngociez pas des avantages que vous ne seriez
pas en mesure de contrler.
Un crateur ne peut ngocier ou solliciter nimporte quoi sinon le banquier risquerait de

se lasser. Parmi les rgles prcdentes, celle qui concerne la fixation dobjectifs prioritaires
est donc probablement la plus importante.
Il est prfrable de ngocier dans limmdiat :
le montant et la dure des crdits ;
lobtention de remboursements diffrs ;
une limitation des garanties accordes ;
des taux dintrt court terme les plus favorables.
Il est galement suggr de ngocier dans limmdiat la commission sur les encaissements
de carte bleue car elle peut reprsenter jusqu 3 % de vos facturations. Cette commission
est calcule sur plusieurs lments et elle tient compte notamment du taux de fraude. Si
vous pensez que votre activit rend cette fraude trs difficile, alors proposez de prendre son
cot votre charge et demandez une diminution de la commission.
Sil est bon de ngocier la commission sur carte bleue, par contre, Il est prfrable de
ngocier plus tard les commissions de mouvement, de plus fort dcouvert et de gestion de
compte.
Il vaut mieux en effet obtenir la possibilit de commencer rembourser un prt long
terme, 3 ou 6 mois seulement aprs lavoir reu, et recevoir un prt court terme du mon-
tant dsir, que de gagner 0,25 pour mille sur une commission de mouvement ou 0,05 %
sur une commission du plus fort dcouvert.
Par ailleurs, les garanties demandes au crateur ont des consquences autrement plus
importantes puisquelles lengageront peut-tre pour sa vie tout entire.
O
Ngocier les garanties
Un crateur doit lire attentivement les conventions de compte-courant avant de les signer
car, nous le savons, elles ne disparatront pas lorsque le crdit sollicit aujourdhui sera demain
rembours (sauf indication de date et prcisions fournies sur lobjet de la convention).
Ce type de convention constitue le plus souvent un cautionnement solidaire dont certains
dirigeants ne mesurent pas la porte parce quil est gnralement recueilli sur des imprims
et non par acte notari.
Le futur dirigeant pourra difficilement refuser une telle caution sil sollicite un dcouvert
bancaire. La caution parat plus discutable pour lescompte car le banquier bnficie de la
garantie complmentaire reprsente par la signature du tir.
Pour les prts long ou moyen terme destins financer des immobilisations, mieux
vaudrait viter de trop insister sur la suppression de toute caution si le financement bn-
ficie dune garantie dOseo. Lintervention de cet organisme est quasi systmatique pour les
crations dentreprise et cette intervention limite 50 % le risque support par le banquier
sur toute la dure du prt (70 % pour les entreprises cres par des personnes physiques).
Par contre, la banque peut demander au crateur des garanties pour la partie du prt non
couverte par Oseo. Pour cette partie ou si le prt nest pas garanti par un organisme de
cautionnement, alors il peut tre judicieux de demander que soit substitue la caution per-
sonnelle du crateur une hypothque ou un nantissement sur les biens financs par le prt.
Malheureusement, le banquier pourrait galement rclamer une hypothque sur les biens
personnels du crateur. Si celui-ci ne possde pas de villa ou dappartement, ou sil ne dsire
pas grever cet appartement ou cette villa, il pourrait demander au banquier de prendre plutt
des srets sur des immobilisations qui appartiennent lentreprise et qui sont ncessaires
son exploitation. Ltablissement de crdit a cependant la facult de refuser mais il devra pr-
ciser par crit le montant chiffr des garanties quil dsire prendre sur les biens propres du
dirigeant. Pour chapper ces garanties, le crateur pourrait sans doute solliciter des prts
personnels mais, pour les accorder, sa banque lui demandera certainement sa caution !
Le futur dirigeant pourrait alors tenter de convaincre le banquier de limiter le mon-
tant de la caution, de ne pas demander la caution solidaire du conjoint (sinon le patrimoine
personnel de ce dernier serait engag) et surtout de ne pas transformer la caution en une

garantie premire demande sinon ce dirigeant ne pourrait plus invoquer le moindre moyen
de dfense (telle une inexcution du contrat de base) pour ne pas rgler le banquier. Vous
dtecterez une garantie premire demande par la prsence des termes rembourser (
payer) premire demande .
O
Ngocier les taux dintrt et les commissions 1
Les taux d'intrt

Pour les petites et moyennes entreprises, les banques fixent le plus souvent les taux din-
trt court terme, et notamment les taux de lescompte et du dcouvert, par rfrence
trois taux : lEURIBOR, lEONIA et, pour les petites entreprises, par rfrence un taux de
base bancaire (TBB) qui varie selon les banques, le taux descompte tant souvent gal au
TBB + 2,5 % ou Euribor + 2,5 %.
Les taux d'intrt moyens pratiqus par les banques ainsi que les taux d'usure figurent
sur le site de la Banque de France (www.banque-France.fr).
Aucun crateur dentreprise ne peut esprer se voir appliquer les taux minimums des-
compte ou de dcouvert mais la plupart des taux sont ngociables comme sont dailleurs
ngociables les commissions. Il est toutefois prfrable, pour ces commissions, dattendre
que lentreprise ait fait ses preuves et quelle possde les moyens de contrler la mise en
application des avantages accords. Cependant, ne pas ngocier ne signifie pas ne pas sin-
former sur leurs caractristiques et leur porte.
Les commissions
La banque comptabilise non seulement des intrts, mais galement des commissions
de mouvement, des commissions de gestion de compte et, si le compte est dcouvert, elle
comptabilise aussi des commissions dites de plus fort dcouvert.
La commission de mouvement
La commission de mouvement rmunre le service rendu par la banque (manipulations,

tenue de comptes). Elle est comptabilise au taux de 0,025 % HT 0,20 % HT sur toutes
les oprations de dbit, quel que soit le solde du compte, mme si ce compte nest pas
dcouvert.
Pour un crateur, il est difficile de ngocier la commission de mouvement mais il est
parfois possible dobtenir du banquier quil tienne compte du solde crditeur fictif des diff-
1 Pour connatre la tarification des services bancaires, contacter lespace accueil de la Banque de France de votre
rgion (dossier Le systme bancaire franais ).
rentes positions et que soient exclues du calcul de la commission certaines oprations telles
les mouvements entre deux comptes de la mme socit ou du mme groupe de socits
ouverts dans la mme banque.
Ces avantages peuvent prsenter un intrt pour les dirigeants dont le compte serait tour
tour dbiteur puis crditeur. Ceux qui, au contraire, auraient un compte bancaire dont le
solde resterait en permanence au maximum du dcouvert autoris ne gagneraient pas grand-
chose ngocier de tels avantages.
La commission du plus fort dcouvert
Cette commission est calcule un taux qui varie de 0,05 % 0,30 % sur le plus fort
dcouvert en valeur de chaque mois ou chaque trimestre. Si le compte accuse des fluctua-
tions importantes, limpact de cette commission sur le cot du dcouvert peut tre important,
cest pourquoi son montant est parfois limit la moiti ou aux 2/3 des intrts dbiteurs
du compte.
Cette commission est difficile ngocier quoiquil soit parfois possible dobtenir du ban-
quier quil accepte den rduire le taux et de la calculer sur le solde dbiteur moyen du compte
en limitant son montant au quart des intrts dbiteurs et non la moiti de ces intrts.
La commission de tenue de compte
Cette commission de tenue de compte pourrait tre ngocie avec le banquier.

Son montant est fonction de l'importance du compte et il peut varier de 18 200
par trimestre selon la banque concerne.
La commission affrente lescompte deffets commerciaux
Chaque effet papier escompt supporte une commission fixe (commission dencaissement
ou de service) dont le montant tait dbut 2011 de 3 7 HT par effet + ventuellement 8
12 par bordereau. Si leffet revient impay ou si lentreprise demande au banquier de la
faire accepter par le client, une autre commission fixe dacceptation de 10 21 HT, ou dim-
pay de 10 22 , vient sajouter la prcdente1.
1 La plupart du temps, seuls les effets accepts par les clients (cest--dire signs par ces derniers) sont escomp-
tables par la banque. Celle-ci se chargera dencaisser les effets escompts mais elle se retournera vers son client sils
revenaient impays. Lopration descompte tant une opration administrativement lourde, les banques ont mis en
place, pour les entreprises quelles estiment solvables, une formule particulire : le crdit dit loi Dailly . Rappelons
que, pour bnficier de ce crdit, lentreprise dresse un bordereau des factures quelle doit encaisser et tire sur la
banque un effet dont le montant est gal au total de ce bordereau dduction faite dagios. La banque escompte alors
leffet et elle en devient propritaire mme si lentreprise peut conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly
non notifi . Si par contre le Dailly est notifi, cela signifie que les clients seront informs que le paiement doit avoir
lieu sur les livres de la banque. Si ce mode de financement est de moins en moins utilis cest cause de sa lourdeur
et de limpossibilit de mobiliser les crances sur les particuliers. Cest la raison pour laquelle les banques suggrent
souvent aux petites entreprises dassurer leur poste clients par de lassurance-crdit (SFAC, EULER) et de faire appel
aux factors qui se chargeront d'encaisser les factures.
Pour les effets de faible montant et ceux dont lchance qui reste courir est rduite, les
commissions fixes majorent fortement le cot de lescompte et rendent celui-ci moins int-
ressant que le dcouvert. Ce dernier supporte dailleurs des agios calculs sur le dcouvert
effectivement utilis par lentreprise. Lescompte met au contraire immdiatement la dis-
position de cette entreprise le montant global des traites escomptes. Si le dirigeant nutilise
quune partie de ce montant, il supportera malgr tout des agios calculs sur la totalit.
Dune manire gnrale, il vaut donc mieux solliciter un dcouvert bancaire que des-
compter des effets dont le montant ne dpasserait pas 150 et dont lchance nexcderait
pas 15 jours. Par ailleurs, il faut tout prix viter descompter pour faire face un dcouvert
momentan de trsorerie.
Il existe par ailleurs un moyen de rduire trs sensiblement (de 1 10) les commissions
fixes dencaissement (des effets commerciaux) : cest lencaissement lectronique (LCR) que
le crateur peut utiliser avec son micro-ordinateur et qui lui permettra de rduire ses agios.
Sa banque lui expliquera comment procder.
Notons que face des clients de plus en plus exigeants quant la rmunration de leur
trsorerie et aux taux appliqus leurs dcouverts, la plupart des banques ont, dans un pre-
mier temps, relev les taux des commissions traditionnelles (commissions de mouvement et
de plus fort dcouvert) avant de sanctionner plus durement les dpassements non autoriss,
de mettre en place la commission de tenue de compte et surtout de facturer sparment un
grand nombre de services dont le cot peut aujourdhui excder largement celui des commis-
sions (frais darrts de compte, dmission de chques de banque, frais de mise en place de
virements externes, de prlvements automatiques, commissions sur chques impays, sur
traites non rgles, frais denvoi de chquiers, rmunration des retraits despces par carte
bleue, consultation des comptes sur Internet, etc.).
Lensemble de ces commissions et de ces frais est devenu non ngligeable et il doit tre
examin de prs par le crateur dentreprise avant de commencer ngocier leur diminu-
tion ventuelle.
La vrification des avantages obtenus sur les commissions impliquera dailleurs un certain
travail de contrle et il est parfois prfrable de concentrer son nergie sur dautres aspects
de la gestion dune trsorerie car ils permettront de raliser des conomies substantielles
tout en vitant au dirigeant dagacer le banquier.
Le crateur doit dailleurs savoir que la tenue des comptes amne ce banquier supporter
des frais de gestion qui atteignent aisment 5 6 % du montant des dpts effectus par
ses clients. La libert de manuvre du financier est donc limite.
Il est certain que la concurrence europenne a conduit les banques franaises modifier
leur stratgie pour accrotre leurs marges. Les commissions disparaissent remplaces par la
facturation lunit des moyens de paiement (chques, virements, etc.). Afin dallger leurs
engagements, les banquiers incitent de plus en plus leurs clients financer leurs immobilisa-
tions corporelles par du crdit-bail (dont le cot est notamment fonction du risque de perte
en cas de ralisation). Elles incitent galement leurs clients substituer laffacturage les-
compte ou au Dailly pour le financement du poste clients.
Laffacturage, ou factoring, peut dailleurs prsenter un intrt non ngligeable pour un
crateur qui souhaite obtenir rapidement largent que lui doivent ses clients tout en limitant
au minimum le risque dimpays et le temps consacr lencaissement des crances. Une
socit daffacturage (un factor) peut prfinancer les factures de lentreprise en rglant 80
90 % du montant de celles-ci dans un dlai de 24 48 heures, le solde constituant une
retenue de garantie. Le factor peut galement assurer lentreprise contre les impays (par
une assurance-crdit optionnelle) et se charger du suivi du compte clients. Le cot de laf-
facturage nest pas ngligeable car il est gnralement constitu de deux commissions, une
commission daffacturage et une commission de financement. La commission daffacturage
varie de 0,5 % 2,5 % du chiffre daffaires confi au factor et elle est fonction des carac-
tristiques propres chaque entreprise. Elle rmunre la tenue du compte, la relance, le
recouvrement et la garantie. Le taux de la commission de financement est comparable au
taux court terme pratiqu sur le march (taux de base bancaire (TBB) ou Euribor 1 mois
ou 3 mois + marge de 2 % 4 % de la socit d'affacturage). Certains factors calculent le
montant des intrts en fonction du dlai moyen de paiement des clients indiqu par len-
treprise. Si le dlai rel est infrieur, cette entreprise sera pnalise. La plupart des socits
daffacturage qui acceptent dintervenir auprs des jeunes entreprises proposent celles-ci
un forfait en nombre de factures factorises chaque mois ou dans lanne. Si le nombre
rel est suprieur, la cotisation mensuelle ou trimestrielle risque dtre fortement majore
et laffacturage peut savrer trop coteux pour les crateurs qui nont pas t en mesure
dapprcier leur niveau dactivit future. Pour obtenir laccord dun factor, lentreprise doit
lui remettre un dossier, et notamment son bilan, la liste de ses clients et souvent son plan
de dveloppement. Le factor donne sa rponse dans un dlai qui varie dun trois mois. La
plupart des socits de factoring pratiquent laffacturage en ligne qui permet dacclrer la
mobilisation des crances et qui repose sur la dmatrialisation de celles-ci et lutilisation
de la signature lectronique.
Quelques factors
Compagnie gnrale da acturage (CGA) liale de la Socit Gnrale Tl. 01 71 89 99 99

site web : www.c-g-a.fr
BNP Paribas factor liale de BNP Paribas Tl. 01 41 97 16 00 ou 0825 830 820 site web :
www.factor.bnpparibas.com
Eurofactor liale du Crdit Agricole site web : www.eurofactor.com
GE Factofrance liale de General Electric Tl. 01 46 35 70 00 site web : www.facto.fr
Natixis Factor liale du groupe des Banques populaires Tl. 01 58 32 80 00 site web :
www.factor.natixis.com
Socit auxiliaire de factoring et dassurance-crdit (SAFAC) Tl. 01 42 89 10 58 e-mail
contact@safac.fr site web : www.safac.fr
Factocic liale du Crdit Mutuel et de GE Factoring Tl. 01 46 35 74 00 site web :
www.factocic.fr
A actassur intervient notamment pour les crateurs dentreprise Tl. 04 42 54 19 45
e-mail info@a actassur.com site web : www.a actassur.com
Comment amliorer la gestion de la trsorerie

Gardez-vous des stocks excessifs
Rduire le volume des stocks.
Solder les stocks dormants, dprcis.
Trop de crdit accord aux clients peut tuer trs vite votre entreprise
Rduire le crdit aux clients. Il est bon de savoir que la dure moyenne nationale des paie-
ments comptants est de 35 jours ! Il peut donc tre plus rapide (quoique plus coteux)
de faire payer par traite 30 jours que dexiger un rglement comptant).
Indiquer sur les factures adresses aux clients professionnels quils ont lobligation lgale
de rgler leurs crances dans un dlai maximum de 45 jours n de mois ou de 60 jours
compter de la date dmission des factures. Sous peine de sanctions pnales (au moins
75 000 damende), les factures doivent obligatoirement rappeler cette obligation
lgale et prvoir des pnalits de retard qui courent compter de la date limite de paie-
ment et qui ne peuvent tre infrieures 3 fois le taux dintrt lgal.
Substituer au rglement par billets ordre des rglements par traites remises lacceptation.
Charger la banque denvoyer les traites lacceptation, tout au moins celles dun montant
important.
Utiliser le rseau de renseignements du banquier pour obtenir des informations sur la
solvabilit des clients, mais ne pas trop sy er car un banquier dit rarement du mal de ses
clients.

Consulter des bases de donnes qui fournissent des informations sur la solvabilit
des entreprises : EURIDILE (site web : www.euridile.inpi.fr), INFOGREFFE (site web :
www.infogre e.fr), COFACE RATING (site web : www.cofacerating.fr), SOCIETE (site gra-
tuit : www.societe.com), VERIF (site web : www.verif.com).
Tenir un grand livre auxiliaire des clients et classer ces clients par dates dchance an de
mieux suivre les encaissements.
Si la banque souhaite limiter fortement ses facilits descompte et si le dirigeant ne sou-
haite pas consacrer trop de temps lencaissement des crances, alors envisager de faire
appel la acturage, au factoring mais, attention, ce procd de nancement est le plus
souvent coteux et il peut manger la marge bnciaire de lentreprise.
Mettre en place un systme de relance des clients en retard dans leurs paiements. ven-
tuellement, envoyer les reprsentants rcuprer les crances les plus importantes.
Demander si possible des acomptes aux clients et xer le montant des commissions ver-
ses aux commerciaux en fonction du chi re da aires encaiss et non du chi re da aires
factur.
Obtenez le maximum de crdit (gratuit) de vos fournisseurs
Demander le maximum de dlai aux fournisseurs. Si ces fournisseurs acceptent un rgle-
ment 30 jours ou 45 jours n de mois, essayer de gagner un mois de dlai en calculant
la date des commandes de telle sorte que le fournisseur nait matriellement pas le temps
de faire sa facture avant la n du mois et quil la rdige au dbut du mois suivant.
Demander des remises en contrepartie des rglements pays comptant.

Grez astucieusement les paiements e ectus par votre entreprise
E ectuer si possible les rglements par chque des dates loignes de celles des sor-
ties importantes de fonds (salaires, Urssaf, TVA). Dune manire gnrale, rpartir les
chances des rglements en fonction de lvolution des encaissements.
Prlever son salaire des dates autres que les dates dchances di ciles.
Recourir ventuellement aux obligations cautionnes pour le rglement de la TVA.
Soyez encore plus fut pour facturer vos clients
Raccourcir les dlais entre la date dune vente et la date dtablissement de la facture
correspondante. Si les clients bncient dun crdit et que ce crdit soit 30 jours ou
45 jours n de mois, toutes les factures tablies durant le mois pourront tre consid-
res comme ayant t tablies la mme date : le dernier jour du mois. Il faut tout au
moins viter de perdre un mois sur celles qui seraient rdiges le 1er du mois suivant au lieu
davoir t faites le 30 ou le 31 du mois considr.
vitez largent qui dort
Enregistrer rapidement les chques et le liquide reus et porter le jour mme les sommes
correspondantes la banque.
viter de porter le liquide aprs lheure darrt de caisse.
viter de porter les chques le jeudi ou le vendredi sils sont arrivs le lundi, le mardi ou le
mercredi.

Grez e cacement les crdits court terme obtenus

tablir des prvisions de trsorerie, non pas au jour le jour, car cest di cile de le faire,
mais sur les dates du mois auxquelles traditionnellement se produisent les vnements
importants sur le plan de la trsorerie (rglement des salaires, rglement des traites).
Se contenter ensuite de 3 ou 4 dates intermdiaires.
Choisir une banque qui dispose dun bon service de consultation des comptes par Inter-
net.
Ne pas dcider descompter au jour le jour. Tenir compte de la courbe prvisionnelle de
trsorerie.
Faire trs attention avant de prendre la dcision descompter pour pallier un dcouvert
bancaire.
Quand lcart entre le taux descompte et le taux de dcouvert est proche de 0,5 %, len-
treprise a intrt escompter pour un montant gal au dcouvert le moins important
de la courbe prvisionnelle de trsorerie. Pratiquement, lorsque lcart entre le taux des-
compte et le taux de dcouvert est denviron 2 %, il faut choisir un niveau descompte
tel que, aprs avoir opr cet escompte, le nombre de jours crditeurs ne dpasse pas
environ 10 15 % de la dure des priodes dbitrices. Des calculs trs simples montrent le
bien-fond de ces deux principes et pourtant 99 % des entreprises les ignorent. Ceci est
dautant plus regrettable que leur impact sur le niveau des frais nanciers est important.
Ne pas oublier que toutes les banques disposent de systmes informatiques qui suivent
le solde des comptes et signalent automatiquement ceux qui dpassent dun certain seuil
(10 20 %) les autorisations accordes. Il convient donc de rengocier temps ces auto-
risations et de ne jamais mettre le banquier devant le fait accompli.
Se proccuper des taux dintrts pratiqus par le banquier. Beaucoup de dirigeants ne les
connaissent pas. Si vous faites appel la acturage pour la mobilisation de vos crances
clients, estimez avec le plus de prcision possible le nombre des factures de lanne et
ngociez avec le factor le montant des frais qui vous seront facturs.
Enn, si lentreprise possde plusieurs comptes bancaires, viter den laisser certains
dcouvert pendant que dautres sont crditeurs. Pour cela, le meilleur procd est encore
de rduire le nombre de comptes par banque ou de demander quils soient fusionns.
Il est dconseill de quitter une banque parce quelle pratique des taux lgrement sup-
rieurs ceux dun confrre. Ce dernier pourrait dailleurs craindre que le crateur ne le quitte
lui aussi le jour o il aura trouv mieux. Il hsitera donc le suivre lorsquil sollicitera une
augmentation de ses crdits.
Si vous constituez un pool bancaire, vitez de faire jouer les membres du pool les uns
contre les autres, mais essayez cependant de rester le matre du jeu. Certains crateurs veu-
lent ds le dpart travailler avec plusieurs banquiers parce quils souhaitent augmenter leurs
possibilits de crdit ou parce que lun de ces banquiers ne peut seul assurer la totalit du
risque. Dans la deuxime hypothse, le banquier qui prendra en charge la plus grande partie
des crdits sera considr par ses confrres comme le chef de file. ce titre, il pourra se
charger dlaborer les dossiers, et dans certains cas, il rpartira les mouvements court
terme (escompte, dcouvert) entre les diffrents membres du pool.
Il vaut mieux cependant que le chef dentreprise constitue lui-mme les dossiers et rpar-
tisse ses dpts et ses demandes de crdits en fonction de la qualit des relations quil
entretient avec les diffrents banquiers.
Cette solution nous parat prfrable. Par contre, il nous parat risqu de lutiliser pour
mettre en concurrence les intresss afin dobtenir le maximum davantages.
Il est probable que le jeu sera payant durant quelque temps et que certains aligneront
leurs taux et leurs commissions sur ceux de leurs confrres plus gnreux.
Cependant, un tel jeu est dangereux et le chef dentreprise trop exigeant trouvera toutes
les portes fermes le jour o sa situation se sera dtriore. Il vaut donc mieux quil entre-
tienne des relations privilgies avec un banquier et quil le consulte ou linforme avant de
nouer des liens avec dautres financiers.
T

Ne dpassez pas les autorisations qui vous ont t accordes et respectez scrupuleuse-
ment les engagements que vous avez pris avec le banquier. Le jeune dirigeant dont le compte
dcouvert dpasse les plafonds autoriss est en situation dangereuse car sa banque peut
refuser de rgler ses chques et elle peut retourner ses traites sans les honorer. Si au rejet
d'un chque le dirigeant ne rgularise pas sa situation, l'interdiction bancaire peut tre pro-
nonce pour une dure de 5 ans !
Toutefois, les banques ne rejetteront un chque ou une traite que si la situation devenait
difficile et aprs avoir tir quelques coups de semonce . Bien des crateurs ne veulent
pas entendre ces coups de semonce et se trouvent un beau jour dans une situation inextri-
cable parce quils ont nglig de faire des prvisions de trsorerie, parce quils ont t trop
optimistes sur lvolution de leur chiffre daffaires ou parce quils ont pens que leur ban-
quier tait trop occup pour suivre leur position,
Les prts bancaires long et moyen terme sont gnralement rservs au finan-
cement des immobilisations et leur dlivrance obit aux critres prsents dans le
chapitre 4.
Un crateur peut obtenir un prt la cration (PCE) accord par Oso mais dlivr
par les banques. Ce prt de 2 000 7 000 est accompagn dun prt bancaire
dont le montant est au moins le double du montant du PCE.
Les entreprises cres sur une innovation industrielle et technologique bnficient
daides spcifiques dOso (aides linnovation, aides au recrutement).
Le crdit-bail constitue une formule intressante pour les crateurs car lorganisme
de crdit-bail reste propritaire des immobilisations finances par ce procd et ces
immobilisations nentrent pas dans le montant des besoins permanents.
Les prts accords par lancien employeur du crateur bnficient davantages
fiscaux.
POINTS CLS
Certains conseils rgionaux dlivrent galement des prts mais ils prfrent intervenir
en garantie, en partenariat avec Oso ou la Caisse des dpts et consignations.
Le crdit repose sur la confiance et, avant de rencontrer un banquier, mieux vaudrait
que vous mditiez Les 10 commandements pour vous faire apprcier du banquier
et obtenir les prts sollicits .
Synthse de la troisime partie 307
Candace Johnson
De la cantatrice cratrice lexecutive wooman
Nol 1957, les Russes viennent de lancer la chienne Laka dans une fuse. Candace a cinq ans,
son pre, gnral de larme amricaine, lui o re un petit spoutnik quelle accroche larbre de
Nol. Elle rve dj de satellites.
six ans elle veut fabriquer son premier transmetteur radio. Cela lui prend deux mois, elle y
arrive.
Mais Candace commence par tudier le chant et elle devient cantatrice. Et pourtant sa passion
ce sont les satellites auxquels son pre la initi car il est charg des tlcommunications dans
larme amricaine.
Lorsque Candace pouse lambassadeur du Luxembourg aux tats-Unis, sa dcision est prise :
elle o rira au Grand Duch un satellite. Sa vocation de cratrice dentreprises est ne.
En 1985, la socit europenne des satellites (SES-Astra) est cre au Luxembourg et elle
devient le premier oprateur priv de satellites en Europe. Tous les pays europens taient
opposs au projet aime rappeler Corneille Bruck, le co-fondateur de la socit, qui ajoutait
Ils avaient peur que cela fasse disparatre lexception culturelle europenne mais la tnacit et
les comptences techniques de Candace ont jou un rle dcisif pour le lancement du projet .
En 1989, Candace va plus loin car elle russit convaincre le futur chancelier Schrder de faire
de Hanovre un hub pour les tlcommunications. Elle cre Teleport Europe qui deviendra Loral-
Cyberstar-Teleport Europe, premier rseau indpendant priv de communications transfronta-
lires par satellite. Elle fonde ensuite Europe Online, premier rseau mondial indpendant de
services Internet par satellites.
En 2001, elle soriente vers le capital-risque en sappuyant sur Sophia Antipolis o elle cre John-
son Paradigm Ventures, lun des principaux actionnaires fondateurs de Sophia Business Angels.
Elle est galement lun des principaux actionnaires fondateurs de Adriadne Capital, bas Lon-
dres, et de nombreuses autres socits de capital-risque et notamment de Succes Europe ou
Sophia Euro Lab Sans frontires.
Je suis une autodidacte des tlcoms , aime-t-elle dclarer, ajoutant et jai tudi le busi-
ness la maison .
Dsigne par les magazines Times et Fortune Magazine comme lune des 50 femmes les plus
importantes en Europe, Candace Johnson a reu les plus hautes distinctions du Luxembourg
mais galement de lAllemagne et des Nations Unies.
Sa devise : Nabandonnez jamais, nacceptez pas les Non comme rponses,

Ne partez pas mme lorsque dautres le voudraient
4
P A R T I E
La mise en uvre de votre

projet et le dveloppement
de votre entreprise
Vous avez test la viabilit de votre ide, labor votre business plan et obtenu les
financements ncessaires ?
Le moment est venu de lancer votre projet en choisissant votre structure juridique,
en accomplissant les formalits de cration, en protgeant correctement votre
nom commercial, vos marques, vos inventions, en embauchant ventuellement des
collaborateurs et en vous familiarisant avec la fiscalit qui vous sera applique.
Du travail en perspective mais il prparera le dveloppement futur de votre

entreprise.
Prenez un peu de temps pour lire cette quatrime partie car la manire dont vous
allez mettre en uvre votre projet va conditionner votre russite.
chapitre
9
Choisissez avec soin
la structure juridique
de votre entreprise1
L e choix dune structure juridique est un choix aussi important pour une entreprise
que le choix dun statut matrimonial par de futurs poux. Il conditionne en effet le
rgime fiscal de lentreprise, la responsabilit de son crateur et sa couverture sociale, mais
aussi son mode dimposition et la possibilit pour son conjoint de travailler ses cts tout
en tant correctement rmunr. Il conditionne galement le montant des droits et taxes qui
seront acquitts par ceux qui, plus tard, reprendront cette entreprise, quil sagisse dacqu-
reurs ou dhritiers.
Le choix de la structure juridique idale de dmarrage est un choix important pour tous
les crateurs, mais cest galement un choix dlicat.
Connaissant mal les implications de chaque formule, soucieux de ne pas perdre de temps
et de crer rapidement, dsireux de ne pas sassocier et dconomiser leur argent, certains
dcident demble de crer une entreprise individuelle sans avoir rflchi aux avantages pr-
sents par les socits et sans avoir pens aux implications fiscales du changement ultrieur
de leur structure juridique2.
1 Les dveloppements qui suivent ont profit des conseils prodigus par : Me J.C. Woog, avocat la Cour ; Me S.
Woog, avocat la Cour ; Me Rupp, avocat la Cour ; Me Alcade, Matre de confrences de droit priv la Facult
de droit de Montpellier ; Me Andrieu et Me Debrus, notaires Montpellier ; Me Mattei, notaire Paris ; P. Demazire,
directeur rgional de la FIDAL Paris ; M. Malvoisin, directeur aux affaires juridiques et contentieux du Crdit du
Nord ; M. D. Mille, associ de Mandel, Ngo et Associs ; J.M. Mousseron, professeur la Facult de droit de Mont-
pellier ; Me Oudot, notaire Paris ; M. Rousset, conseiller juridique et fiscal Paris ; M. Terrillon, expert-comptable,
M. Michel Trial, expert-comptable.
2 Pour les bases dinformations juridiques, voir la RESSOURCE 7.
312 La mise en uvre de votre projet et le dveloppement de votre entreprise
ENTREPRISE INDIVIDUELLE OU SOCIT ?

Pour crer une entreprise individuelle, point nest besoin dlaborer des statuts, de blo-
quer un capital social la banque ou de runir des assembles gnrales constitutives. La
seule obligation est de remettre un centre des formalits des entreprises (Cfe) un imprim
qui permet dtre inscrit au registre du commerce et des socits ou au rpertoire des
mtiers. Il permet galement au centre dinformer les caisses sociales et ladministration fis-
cale de cette cration.
Le lancement dune entreprise individuelle est donc simple et il en est de mme de son
fonctionnement. Par ailleurs, le dirigeant est le seul patron et il na donc pas partager son
pouvoir avec des associs.
Simplicit et indpendance, ce sont les deux raisons pour lesquelles cette structure juri-
dique est utilise par environ 75 % des crateurs, notamment par les artisans, les petits
commerants et par ceux qui veulent conserver leur entreprise une taille modeste.
Beaucoup de crateurs dentreprises individuelles regrettaient la lourdeur de leur rgime
fiscal, rgime dit rgime rel et ils regrettaient encore plus la complexit et le cot de
leur rgime social. Dsormais, si leur chiffre d'affaires est infrieur certaines limites, ils
peuvent adopter un rgime fiscal simplifi, le rgime des micro-entreprises. Mais ils peuvent
aller plus loin en optant pour le rgime fiscal et social des auto-entrepreneurs qui sduit prs
de 60 % des entrepreneurs individuels.
E
- ?
O
Les charges sociales et fiscales de lentreprise individuelle
classique
Les charges sociales des entreprises individuelles, sont calcules sur la base du revenu
de lanne prcdente. Si ce revenu est ngatif, certaines charges sociales ne sont pas dues
et les autres sont relativement faibles (voir chapitre 12).
Pour les crateurs, ces charges sociales sont calcules provisoirement sur des bases for-
faitaires pour la premire et la deuxime anne dactivit.
Sur le plan fiscal, lentrepreneur individuel est impos sur le rsultat de son entreprise.
Si ce rsultat est positif, le taux dimposition est celui de l'impt sur le revenu (IR) des per-
sonnes physiques qui varie de 0 41 % au maximum. Si le rsultat est ngatif, lentrepreneur
nest pas impos et le dficit est dduit de ses autres revenus ventuels ou des bnfices
raliss durant les exercices suivants (voir chapitre 13).
9 Choisissez avec soin la structure juridique de votre entreprise 313
O
Les charges sociales et fiscales de la micro-entreprise
Les entreprises individuelles dont le chiffre daffaires est infrieur certaines limites r-
values chaque anne et qui sont de 81 500 , en 2011, pour les activits de reventes de
marchandises et 32 600 pour les services et les professions librales, peuvent bnficier
du rgime fiscal des micro-entreprises.
Leurs charges sociales sont calcules comme celles des autres entreprises individuelles
(sur le revenu de lanne prcdente). Par contre, sur le plan fiscal elles sont imposes lIR
sur un revenu qui correspond 29 % du chiffre daffaires, pour les activits dachat-revente,
50 % pour les services et 66 % pour les bnfices non commerciaux (cf. chapitre 13). Si le
rsultat de lentreprise est ngatif, lentreprise est malgr tout impose sur son chiffre daf-
faires et le dficit nest pas reportable.
Si le crateur prvoit une activit dficitaire, il aurait donc intrt opter demble pour
un rgime rel dimposition et non pour le rgime des micro-entreprises.
O
Micro-entreprise classique ou auto-entrepreneur ?
Les entrepreneurs dont le chiffre d'affaires ne dpasse pas les limites du rgime micro-
entreprise peuvent adopter d'emble le rgime social d'auto-entrepreneur en optant pour un
versement forfaitaire libratoire de leurs cotisations sociales. Ils peuvent ensuite opter pour
un prlvement libratoire de leur impt sur le revenu.
Chaque mois, ou chaque trimestre, ils acquitteront, en un seul versement, leurs charges
sociales et leur impt, calculs sur le chiffre daffaires du mois (ou du trimestre) prcdent.
Si l'activit est une activit de revente, le montant global rgler est de 13 % du chiffre
daffaires (12 % de cotisations sociales et 1 % dimpt sur le revenu). Pour les activits de ser-
vices, le prlvement est de 23 % (21,3 % de charges sociales et 1,7 % dimpt) sil sagit de
services relevant des BIC, tels ceux fournis par des artisans dont le cot des matires four-
nies est faible (cordonniers, imprimeurs, blanchisseurs). Si lactivit est une activit librale
(consultants, infirmires, gomtres) le montant des charges sociales et fiscales rgler
est 20,5 % (18,3 % de charges sociales et 2,2 % dimpt)1.
Si un mois ou un trimestre donn, lentrepreneur ne ralise aucun chiffre daffaires, aucun
versement nest d mais lintress doit malgr tout effectuer une dclaration de chiffre
1 La distinction entre activits de ventes et de services relevant des BIC nest pas toujours vidente pour les
activits manuelles. Si la fourniture de matriaux reprsente un pourcentage significatif (maons, menuisiers)
lactivit sera considre comme une activit de vente et cest le taux de 13 % qui sappliquera. Par contre, si la
fourniture de matriaux est secondaire (cordonniers, imprimeurs), cette activit sera considre comme activit
de services relevant des BIC et cest le taux de 23 % qui sera retenu. Les activits librales sont des activits intel-
lectuelles nexigeant pas de fournitures (consultants, mdecins, gomtres). Dans le doute mieux vaut consulter
le centre des impts ou votre expert-comptable.
daffaires car si celui-ci reste nul pendant 24 mois le crateur perdra son statut dauto-
entrepreneur.
Ce rgime est sduisant pour ceux qui souhaitent tester un projet de cration et lin-
terrompre sans dmarches compliques si ce projet ne rpondait pas leur attente. Les
formalits administratives, sociales et fiscales sont en effet rduites au minimum mais ce
rgime est ncessairement transitoire. Si le chiffre daffaires augmente et dpasse les limites
prcdemment indiques (81 500 en 2011 pour les ventes ou 32 600 pour les autres
activits, lentreprise ne pourra plus bnficier des prlvements libratoires et, sur le plan
fiscal, elle sera soumise limpt sur le revenu calcul sur le rsultat rel de lactivit,
moins que le crateur ne choisisse la formule socitaire.
Il se pourrait dailleurs que le rgime de prlvement libratoire offert sur option aux
micro-entreprises ne soit pas aussi avantageux que certains entrepreneurs pourraient le
penser.
Les cotisations sociales de lentreprise individuelle normale sont calcules sur le
revenu de cette entreprise (voir chapitre 12). Si cette entreprise individuelle est dficitaire
elle sera assujettie uniquement des cotisations maladie et vieillesse calcules sur un mon-
tant forfaitaire et ces cotisations seront globalement infrieures 1 500 . Dans le rgime
micro, ce montant de cotisations correspondrait un chiffre daffaires denviron 12 500
pour une activit de vente (12 % du CA) et environ 8 200 pour une activit de service
(20,8 % du CA).
Par ailleurs, sur le plan fiscal, le prlvement forfaitaire libratoire de limpt sur le revenu
de l'auto-entrepreneur est calcul sur le chiffre daffaires comme cela est le cas pour les
micro-entrepreneurs qui nont pas opt pour ce prlvement libratoire. Si le rsultat est
dficitaire, lentreprise sera donc malgr tout impose et cet impt devra tre vers le mois
ou le trimestre suivant. Dans le rgime rel, si le rsultat est dficitaire lentreprise nest pas
imposable. Sil est bnficiaire, limpt sur le revenu est exigible lanne suivante.
Les micro-entreprises prsentent dautres inconvnients :
elles ne peuvent imputer un dficit ventuel sur les autres revenus du dirigeant et,
comme signal prcdemment, ce dficit ne peut tre report sur les exercices sui-
vants ;
elles ne peuvent rcuprer la TVA qui leur est facture par leurs fournisseurs dimmo-
bilisations mais galement par leurs fournisseurs de biens et de services ;
elles ne peuvent bnficier des allgements dimpt en faveur des entreprises nouvel-
les car ces allgements sont rservs aux entreprises imposes au rgime rel ;
elles ne peuvent comptabiliser des provisions et des moins-values rsultant de la ces-
sion ventuelle dimmobilisations.
la diffrence des artisans, qui ont lobligation de simmatriculer au registre des mtiers,
lauto-entrepreneur, sil est commerant ou sil exerce une activit librale, na pas lobligation
de simmatriculer au registre du commerce mais il a intrt effectuer cette formalit sinon
il ne bnficiera pas des dispositions protgeant les baux commerciaux (droit au renouvelle-
ment du bail, limitation des augmentations de loyer).
Les inconvnients voqus prcdemment, ajouts aux simplifications sociales dont bn-
ficient dj les entreprises individuelles classiques, devraient amener le crateur rflchir
avant dopter pour le rgime des micro-entreprises surtout s'il pense que son chiffre d'af-
faires dpassera rapidement les limites imposes ce rgime.
E ?
O
Simplicit de la structure et indpendance de l'entreprise individuelle
La simplicit de son fonctionnement et lindpendance dont bnficie son dirigeant
constituent deux atouts de lentreprise individuelle. Sur le plan social, et cotisations com-
parables, lentrepreneur individuel bnficie de prestations pratiquement identiques celles
des dirigeants de socits. Par contre, le patrimoine personnel de ce dirigeant est confondu
avec le patrimoine de son entreprise cest pourquoi ce mme dirigeant est personnellement
et indfiniment responsable des dettes de lentreprise sur ses biens propres. Si cette entre-
prise dpose son bilan, ces biens propres (villa, vhicule personnel) pourront tre saisis pour
permettre le remboursement des dettes de lentreprise1. Par ailleurs, si laffaire est bnfi-
ciaire, ses rsultats, ajouts aux autres revenus ventuels du dirigeant, pourraient subir un
taux dimposition progressif lIR susceptible datteindre 40 % pour la tranche suprieure
du total imposable. Pour les socits, le taux dimposition est de 33,33 % (pour la totalit du
bnfice) et il est de 15 % seulement pour les PME dans certaines limites et sous certaines
conditions (voir chapitre 13). Notons toutefois que limpt sur le revenu des personnes phy-
sique est un impt progressif. Il ne devient suprieur limpt sur les socits de 33,33 %
que pour un revenu net imposable qui excderait environ 250 000 pour un clibataire et
environ 425 000 pour un couple sans enfant (voir page 344 et suivantes).
O
Responsabilit personnelle et faiblesse des capitaux de l'entreprise
individuelle
Le risque de voir tous ses biens propres saisis en cas de difficult et son taux dimpo-
sition sur le revenu susceptible dexcder celui dune socit, restait cependant le principal
inconvnient de lentreprise individuelle.
Le crateur pouvait contourner ces difficults car une loi de 2008 lui permettait dj, par acte
notari, de rendre insaisissables non seulement son domicile personnel mais galement tous ses
biens fonciers btis ou non btis qui ne sont pas indispensables son activit professionnelle.
1 Cest la raison pour laquelle il est prfrable dtre mari sous le rgime de sparation des biens (ou de modifier
le contrat de mariage pour adopter ce rgime), du moins lorsque le conjoint possdait un patrimoine propre avant
le mariage ou lorsquil a des revenus indpendants de lentreprise cre.
Lentre en vigueur en janvier 2011 dune loi sur lentrepreneur individuel responsabilit
limite (EIRL) est alle plus loin en permettant galement cet entrepreneur individuel, de
sparer son patrimoine professionnel de son patrimoine priv par une simple dclaration daf-
fectation son patrimoine professionnel de lensemble des biens ncessaires son activit
professionnelle. Lentrepreneur individuel limite ainsi le gage de ses cranciers professionnels
ce patrimoine professionnel, les autres biens tant affects au patrimoine priv. Les immeu-
bles de ce patrimoine priv peuvent toujours faire lobjet dune dclaration dinsaisissabilit
pour les cranciers privs (par exemple les banques ayant financ lachat du domicile).
LEIRL ne constitue pas une nouvelle structure juridique ( la diffrence de lEURL) et len-
trepreneur individuel devient simplement entrepreneur individuel responsabilit limite du
seul fait de la dclaration daffectation de son patrimoine professionnel auprs du registre
du commerce, du registre des mtiers ou de la chambre dagriculture.
Si lentrepreneur individuel responsabilit limite garde son statut dentrepreneur
individuel, il peut toutefois opter pour limpt sur les socits et limiter ainsi le deuxime
inconvnient de lentreprise individuelle.
Notons cependant quen limitant le gage des cranciers (professionnels ou privs), len-
trepreneur individuel limitera srieusement la possibilit dobtenir des prts bancaires. Sil
sollicite de tels prts, il sera probablement conduit de donner sa caution personnelle ses
cranciers et renoncer linsaisissabilit de certaines immobilisations. Nous retrouverons
le mme inconvnient avec lEURL.
En outre, quand bien mme lentrepreneur individuel nopterait pas pour le rgime fiscal
des socits, laffectation de ses biens professionnels son patrimoine professionnel lobli-
gera tenir une comptabilit autonome, ouvrir un compte bancaire spar et dposer
des comptes annuels.
Lentreprise individuelle avec ou sans option pour le rgime micro et auto-entrepreneurs
nest donc une bonne formule que pour ceux qui ne souhaitent pas dvelopper leur entre-
prise dans le futur.
Ceux qui, au contraire, voudraient accrotre leurs activits sinterrogeront tt ou tard
sur lopportunit dadopter le statut de socit. Doivent-ils le faire ds la cration ou plus
tard ?
O
Quand convient-il de transformer une entreprise individuelle
en socit ?
La gestion dune socit implique le respect dun certain nombre de rgles car le patrimoine
de lentreprise doit tre clairement spar du patrimoine de lentrepreneur. Or, lentrepreneur
individuel prend volontiers lhabitude de confondre les deux patrimoines sans que cela puisse
avoir des consquences juridiques et fiscales. Dans le feu de laction, il prouvera des diffi-
cults changer de comportement aprs avoir cr une socit. Si tel tait le cas, il pourrait
aller au devant de grandes difficults. Utiliser par exemple, pour son usage personnel, un
vhicule de sa socit sans comptabiliser cet avantage en nature dans sa dclaration dim-
pts personnelle, constitue dj un abus de biens sociaux, mais aux consquences limites.
Prlever de largent sur sa socit pour acheter une rsidence secondaire en se disant que
dans peu de temps il pourra rendre cet argent, cela constitue un autre abus de biens sociaux
mais aux consquences potentielles beaucoup plus graves. Linfraction est en effet une infrac-
tion pnale et si lentreprise devait dposer son bilan une partie du passif pourrait tre mise
la charge personnelle de son dirigeant. Pour viter ce type de dsagrment, mieux vaut par-
fois adopter ds le dpart des habitudes conformes la lgislation et la meilleure mthode
cest peut-tre de crer demble une socit, si du moins on veut rapidement grandir et
attirer des associs afin de financer le lancement et le dveloppement de lentreprise.
O
Les diffrents types de socit
Les socits reprsentent environ 25 % des entreprises cres chaque anne en France.
Trois principaux types de socit sont la disposition des crateurs1 :
1. La socit en nom collectif dans laquelle tous les associs ont la qualit de commerant
et sont donc personnellement et solidairement responsables des dettes de la socit sur
leurs biens propres (une raison pour laquelle cette structure est peu utilise) ;
2. La socit responsabilit limite (SARL), qui reprsente en France prs de 67 % des
entreprises cres sous forme de socit, ou lentreprise unipersonnelle responsabilit
limite (EURL) (environ 18 % des socits) ;
3. La socit anonyme (SA) (environ 2 % des crations de socits), dont une variante, la
socit par actions simplifies (SAS), possde de plus en plus d'adeptes (environ 8 % des
crations de socits, ce pourcentage tant appel crotre fortement).
O
La SARL et l'EURL
De nombreux crateurs optent en faveur de la SARL car cette dernire chappe la plu-
part des inconvnients prsents par lentreprise individuelle et parce que sa constitution
et son mode de fonctionnement sont plus simples et moins onreux que ceux de la socit
anonyme.
Dans la SARL, la responsabilit des associs est limite au montant de la somme quils
ont apporte pour la crer et aucun minimum de capital nest exig pour la constituer. Rien
ninterdit donc de crer une SARL au capital de 1 , malgr les risques que cela pourrait pr-
senter (voir encadr page 337). Cependant, si lentreprise rencontre des difficults et doit
dposer son bilan, les tribunaux de commerce pourront, en cas de fautes de gestion ayant
1 Ne sont pas voques, dans cet ouvrage, lassociation but non lucratif et la socit civile rserve certaines
activits (agricoles, immobilires et librales).
contribu linsuffisance dactif, mettre en cause la responsabilit personnelle et illimite des

grants de droit ou de fait rmunrs ou non rmunrs, associs ou non associs1.
Deux personnes suffisent pour constituer une SARL et des poux peuvent sassocier seuls
ou avec dautres personnes. La ncessit pour un crateur clibataire de trouver un parte-
naire conduit malheureusement certains patrons rechercher des associs de complaisance
avec tous les risques que cela peut comporter (voir page 340).
La cration de lentreprise unipersonnelle responsabilit limite, lEURL, permet d'viter
cette tentation.
La limitation de responsabilit de lentrepreneur individuel, qui tait recherche par le
lgislateur dans la SARL (et dans l'EURL) risque en fait de rester thorique pour deux rai-
sons. Dsireux de rester seul, le crateur disposera dabord de capitaux plus faibles que ceux
dune SARL classique constitue avec plusieurs associs apporteurs de fonds propres, il
pourra donc plus difficilement refuser daccorder sa caution personnelle aux banquiers quil
ira solliciter. Par ailleurs, si son entreprise tait un jour dclare en tat de liquidation judi-
ciaire par le tribunal de commerce, il pourrait tre plus facilement considr comme grant
de fait et poursuivi titre personnel en comblement du passif mme sil nest pas grant en
titre de sa socit.
O
La socit anonyme
La socit anonyme (SA) effraie beaucoup de dirigeants par sa lourdeur administrative et
par son cot de constitution et de fonctionnement. Ceux qui dsirent se dvelopper devraient
cependant mditer sur la possibilit quelle offre de pouvoir drainer des capitaux plus impor-
tants que ceux dune SARL. La constitution dune SA exige, certes, un capital social minimum
de 37 000 mais il est possible den librer seulement la moiti la cration (soit 18 500 )
le solde restant tant libr dans les cinq ans qui suivent la date de la cration. Il est certes
ncessaire dtre sept associs pour crer une SA mais si 100 actions sont mises, le cra-
teur peut en possder 94. Une mme personne ne peut tre prsident de plus de deux SA
et administrateur de plus de cinq SA alors quil peut grer un nombre illimit de SARL mais
ces contraintes ne peuvent gner un crateur qui serait dj heureux de russir la tte
de sa premire entreprise. Reste cependant le formalisme administratif de la cration et du
fonctionnement dune SA.
1 Notons par ailleurs que les grants majoritaires de la SARL peuvent tre rendus solidairement responsables du
paiement des dettes fiscales en cas de manuvres frauduleuses ou dinfractions rptes ayant rendu impossi-
ble le recouvrement de ces dettes. Enfin, les associs sont solidairement responsables pendant 5 ans, lgard
des tiers, de la valeur attribue aux apports en nature lors de la constitution de la socit si un commissaire
aux apports na pas t dsign ou si la valeur retenue pour ces apports est diffrente de celle propose par le
commissaire.
En dfinitive, le choix entre les diffrents types de structures que nous venons dvoquer
doit tre guid par les considrations suivantes :
le dsir dindpendance du crateur ou son souci dattirer des associs apporteurs de fonds
propres pour tre ainsi crdible aux yeux du banquier, des fournisseurs et des clients ;
sa volont de payer le minimum dimpts sur les bnfices ;
sa crainte dalourdir le compte de rsultat de son entreprise par des charges sociales
importantes mais son envie de profiter de certains avantages offerts aux salaris ;
son dsir dtre considr comme le seul matre bord mais sa crainte de voir ses
biens personnels disperss en cas de difficults
Les futurs dirigeants qui craignent de se perdre parmi toutes ces considrations ne
devraient pas hsiter consulter un avocat, un notaire ou un expert-comptable et, si pos-
sible, ces trois types de spcialistes en mme temps.
Le premier et le second se proccuperont surtout des considrations familiales et juri-
diques, le troisime sintressera plus particulirement aux implications fiscales et sociales.
Certains notaires et comptables ne factureront peut-tre pas leurs consultations et, grce
leur aide, le crateur conomisera beaucoup de temps et defforts.
Cest cependant au crateur et lui seul que revient le soin de choisir. Pour prparer ce
choix nous nous contenterons dvoquer schmatiquement les caractristiques des diff-
rents types de structures juridiques dj cites avant de fournir quelques informations sur
lEURL et la SAS.
O
Caractristiques compares des entreprises individuelles
et des socits
TABLEAU 9.1 Les caractristiques juridiques spciques
Socits
Entreprises individuelles
SARL SA
Nombre dassocis
Lentrepreneur est seul. 1 au moins, 100 au plus possibilit Au moins 7 (prudent de
Il est commerant (ou de sassocier avec le conjoint et les prvoir au moins 8 associs)
artisan) enfants Pas de maximum
Les associs ne sont pas Les associs ne sont pas
commerants commerants
Formalits de constitution
Trs simples : Formalits plus lourdes et plus Formalits plus longues et
immatriculation au coteuses que pour lentreprise coteuses que pour la SARL
registre du commerce (ou individuelle mais moins pesantes (voir chapitre 10)
au rpertoire des mtiers) que pour la SA (voir chapitre 10)
(voir chapitre 10)

Socits
SARL SA
Pas de capital impos Pas de capital minimum1 37 000 au moins
Le capital de lentreprise Possibilit de librer 1/5e du capital Possibilit de versement de :
individuelle est une la cration, le solde tant vers dans 50 % la cration (bloqus
simple notion comptable les 5 ans de limmatriculation2. jusqu limmatriculation au
Les immeubles Possibilit dapports en nature3 registre du commerce)
utiliss par lentreprise (terrains, matriels, stocks) valus 50 % dans les 5 ans qui
et appartenant par un commissaire aux apports4 suivent la date de cration
lentrepreneur doivent Les apports en industrie Pas de minimum pour le
tre inscrits au bilan pour (le projet, le travail e ectu montant de chaque action
pouvoir tre scalement pour le dvelopper) ne sont pas Apports en nature : mme
amortis ( moins quils ne comptabiliss dans le capital mais rgime que pour la SARL
soient au bilan dune SCI) ils sont possibles sils ont t prvus Apports en industrie interdits
dans les statuts. Les parts sociales
correspondant aux apports en
industrie ne sont pas cessibles
Responsabilit des associs
Le crateur est Responsabilit limite au montant des apports. Toutefois, si la socit
personnellement et dpose son bilan, le tribunal de commerce a la possibilit de mettre en
indniment responsable cause la responsabilit personnelle des grants, du PDG, des directeurs,
sur ses biens propres des des administrateurs et, dune faon gnrale, de tous les dirigeants de
dettes de lentreprise5. droit ou de fait, associs ou non associs.
Lentrepreneur La responsabilit de ces dirigeants nest cependant engage que si la
individuel peut limiter preuve est apporte quils ont commis une faute et sil existe un lien
le gage des cranciers de causalit entre cette faute et linsu sance dactifs. La tenue dune
professionnels son comptabilit ctive entre par exemple dans ce type de faute.
patrimoine professionnel Par ailleurs, le tribunal peut prononcer le redressement judiciaire
(statut de lEIRL) et personnel des dirigeants de droit ou de fait, dans les cas prvus par
rendre insaisissables sa larticle 182 de la loi du 25 janvier 1985 (par exemple, pour lexercice
rsidence principale et les dune fonction de direction contrairement aux interdictions prvues par
immeubles non a ects la loi)
lexercice professionnel
Cession de parts ou dactions
Pas de parts ni dactions. La cession des tiers trangers Cession libre, sauf
Lentrepreneur peut la socit ncessite laccord de la clause dagrment ou de
librement cder son majorit des associs reprsentant premption prvue dans les
fonds de commerce, ou au moins la moiti des parts. statuts
les lments constituant Si un tiers tranger est refus comme
son a aire mais la acqureur, le cdant peut exiger que
scalit en est lourde le rachat de ses parts soit e ectu
par la socit ou par les autres
associs

Consquences du dcs
Lentreprise sarrte si Continuation sauf clause contraire Lactivit continue
elle nest pas reprise par prvue dans les statuts
un hritier
Organes de direction
Lentrepreneur individuel Grant(s) (associ(s) ou non, Deux formules possibles :
est seul patron dsign(s) dans les statuts ou par a) Lassemble gnrale
un vote des associs reprsentant la des actionnaires lit un
majorit des parts, au premier tour, conseil dadministration (3
la majorit des votes mis, au second 18 membres) qui dsigne
tour. Si le crateur dsigne un grant un PDG ou un prsident et
de complaisance an de sattribuer un directeur gnral6.
un statut de salari, il pourra lui- b) Lassemble gnrale des
mme tre dclar grant de fait actionnaires lit un conseil
Possibilit de dsigner un seul grant de surveillance de 3 18
Dans ses rapports avec les associs, membres qui nomme
le grant dune SARL a les pouvoirs un directoire (de 1 5
les plus tendus tant que ses membres dsigns pour
dcisions restent dans le cadre de 4 ans).
lobjet social6. Le PDG, le DG et le directoire
Il doit cependant, sous peine de disposent de pouvoirs
sanctions pnales, convoquer chaque tendus mais ils agissent
anne, dans les 6 mois de la clture dans les limites de la
de lexercice, lassemble gnrale politique xe par le conseil
des associs pour lapprobation dadministration (ou par le
des comptes et la ectation des conseil de surveillance7)
bnces Les conventions
Il peut tre utile de limiter, dans les rglementes entre la
statuts, les dcisions demprunter SA et ses dirigeants, ses
prises par le grant administrateurs ou ceux
Lassemble gnrale des associs des actionnaires ayant plus
doit tre galement convoque pour de 10 % des droits de vote,
des dcisions importantes prendre. doivent tre communiques
Ces dcisions sont cependant en au commissaire aux comptes
nombre limit : modication des et approuves au pralable
statuts, changement de grant, par le CA ou le conseil de
approbation a posteriori des surveillance. Dans tous
conventions conclues entre la socit les cas, ncessit dune
et des associs approbation par lassemble
gnrale ordinaire annuelle
Obligation de convoquer
lAGO dapprobation des
comptes dans les 6 mois de la
clture de lexercice

Socits
SARL SA
Le grant ou le commissaire Le fonctionnement de la
aux comptes, sil existe, tablit SA est plus lourd que celui
un rapport sur les conventions de la SARL (ncessit de
intervenues entre la SARL et lun des convoquer chaque anne
grants ou des associs. Le contrle lassemble gnrale des
est e ectu a posteriori. Sil nexiste actionnaires mais aussi le
pas de commissaire aux comptes, conseil dadministration,
un accord pralable de lassemble ncessit de rdiger
est exig pour les seules conventions un rapport de gestion
conclues entre la SARL et un grant plus dtaill et, pour
non associ les socits cotes, un
rapport du prsident sur le
fonctionnement du conseil
dadministration et sur les
procdures de contrle
interne)
Cependant, le secrtariat
dune SA peut tre tenu par
un conseiller extrieur
Rvocation des organes de direction
Le chef dentreprise est le Les grants sont rvoqus par les Rvocation possible du PDG,
seul patron associs (la dcision doit tre prise, sans avoir en justier le
au 1er tour, la majorit du capital motif et sans indemnit,
(50 % des parts + une part), la la majorit des membres du
majorit relative, au second tour. conseil dadministration
Les statuts peuvent imposer une Rvocation possible du DG
majorit suprieure la moiti des tout moment, mais peut
parts donner lieu dommages-
Possibilit de dommages-intrts intrts si elle est dcide
pour le grant rvoqu sans juste sans juste motif
motif Rvocation des membres
du directoire la majorit
des membres du conseil de
surveillance

Organes de contrle
Le chef dentreprise est Si deux des trois conditions suivantes Quel que soit le capital :
son propre patron sont remplies :
montant du bilan suprieur
1 550 000
montant du chi re da aires HT
suprieur 3 100 000
nombre de salaris suprieur 50
Dsignation dun commissaire aux comptes :
qui contrle et certie les comptes
informe les associs ou actionnaires des irrgularits et soumet
leur autorisation pralable un rapport spcial sur les conventions
passes entre la SARL et un grant non associ, entre la SA et ses
administrateurs, son DG, des associs (dtenant plus de 10 % des droits
de vote) ou une socit contrlant son capital.
informe le procureur de la Rpublique des faits dlictueux
Le conseil dadministration
dnit la politique gnrale
de lentreprise
Le conseil de surveillance
contrle le directoire (un
membre du directoire ne
peut tre membre du conseil
de surveillance)
Les conventions avec la socit sont interdites sil sagit de prts, davals
et de cautions accords par cette socit lun quelconque des associs
ou grants dune SARL ou ceux des associs d'une SA qui exercent des
fonctions au sein du conseil dadministration, du conseil de surveillance
ou du directoire
Dans les SA, les conventions (non interdites) conclues avec un associ
dtenant plus de 10 % des droits de vote doivent tre pralablement
approuves par le conseil dadministration ou le conseil de surveillance
La SARL est dispense de llaboration dun rapport de gestion si elle
remplit 2 des 3 critres suivants : chi re da aires infrieur 3,1 millions
deuros, total du bilan infrieur 1,55 M, e ectif infrieur 50 salaris.
Le rapport de gestion des grants, dans la SARL, du conseil
dadministration ou du directoire, dans la SA, doit notamment
fournir des informations sur la situation nancire de la socit, son
volution, les vnements importants survenus durant le dernier
exercice et depuis sa clture, ses activits en matire de recherche et
dveloppement, les dlais de rglement des fournisseurs et les dlais
de paiement des clients. La SARL et la SA doivent galement donner
des informations renforces sur leur endettement, leur situation
sociale, lenvironnement et les facteurs de risque importants si 2 des
3 seuils suivants sont atteints (total du bilan suprieur 3 650 000
pour la SARL (14 600 000 pour la SA), chi re da aires suprieur
7 300 000 pour la SARL (29 200 000 pour la SA), e ectif de 50 salari
pour la SARL (250 pour la SA).

Socits
SARL SA
Pour la SA, le rapport de gestion doit galement fournir la liste des
mandats et fonctions exerces par chaque mandataire mais aussi, pour
les socits cotes, la rmunration des mandataires sociaux ainsi que
les engagements de toute nature pris leur prot par la socit ou qui
sont dus ou susceptibles dtre dus lors de leur prise de fonctions ou
de cessation de ces fonctions (et notamment les indemnits de dpart
ou de retraite). Ces engagements doivent tre accepts par le conseil
dadministration et par lAG des actionnaires.
Pour les SA cotes, le prsident du conseil dadministration ou de
surveillance doit par ailleurs rdiger un rapport sur le fonctionnement
de ce conseil, sur les procdures de contrle interne (si la SA fait appel
public lpargne) et sur les procdures de gestion des risques.
Publication dinformations concernant lactivit
Uniquement les srets Obligation de dposer chaque anne au gre e du tribunal de
prises sur le fonds et les commerce, en double exemplaire, les comptes annuels (bilan, compte
murs de rsultat, annexe, rapport du commissaire aux comptes (sil en
existe), le rapport de gestion, le rapport du conseil de surveillance
(sil sagit dune SA directoire), le rapport du prsident de la SA sur
le fonctionnement du conseil dadministration et sur les procdures
de contrle interne, la proposition da ectation du rsultat soumise
lassemble et les rsolutions votes). Les comptes doivent tre
dposs au gre e dans le mois qui suit lapprobation de ces comptes par
les associs8.
1 Attention aux risques prsents par un capital trop faible (voir encadr page 337). Notons quil est interdit de procder une augmentation de
capital tant que le capital initial na pas t totalement libr.
2 Possibilit de dbloquer les fonds de la SARL ds lobtention du rcpiss de cration (RCE). Ce rcpiss est remis ds la demande
dimmatriculation au registre du commerce, condition toutefois que le dossier soit complet.
3 Les apports en nature doivent tre librs immdiatement.
4 La dsignation dun commissaire aux apports nest pas obligatoire si la valeur totale des apports en nature nexcde pas la moiti du capital
social et si aucun apport en nature nexcde 7 500 . Les associs sont solidairement responsables pendant cinq ans, lgard des tiers, de la valeur
attribue aux apports en nature lorsquil ny a pas eu de commissaire aux apports ou lorsque la valeur retenue est di rente de celle propose par
le commissaire aux apports. Par ailleurs, la loi punit dun emprisonnement de un an cinq ans et/ou dune amende pouvant atteindre 375 000
ceux ceux qui, frauduleusement, auront fait attribuer aux apports en nature une valeur suprieure leur valeur relle.
5 Si l'entrepreneur est mari sous le rgime de la communaut, tous les biens communs du mnage sont engags. Sil est mari sous le rgime
de la sparation, les biens du conjoint sont labri, condition toutefois que le conjoint ne se soit pas immisc dans la gestion de la aire en ayant
accompli des actes de gestion : signature de chques, endossement de traites
6 Dans les rapports avec les tiers, les actes du grant de la SARL, du prsident ou du directeur gnral de la SA, engagent la socit mme si ces
actes ne relvent pas de lobjet social de la SARL. La socit ne peut dgager sa responsabilit que si elle est en mesure de prouver que les tiers
savaient que les actes du grant, du prsident ou du directeur gnral dpassaient lobjet social de la SARL ou de la SA.
7 La dsignation dun prsident et dun directeur gnral permet de dissocier les fonctions dorientation stratgique et de contrle (exerces par
le prsident et son conseil dadministration), des fonctions de gestion de la socit (cones au directeur gnral, lequel peut dailleurs tre assist
de 1 2 directeurs gnraux dlgus nomms par le conseil dadministration). Cela peut prsenter un intrt notamment pour une PME familiale
dans laquelle le pre abandonnera la gestion un ls qui sera nomm DG, lui-mme exerant le rle de prsident, ce qui lui vitera dtre plac
sous les ordres du ls. Signalons quune personne physique ne peut exercer simultanment plus de 5 mandats dadministrateur ou de membre du
conseil de surveillance de SA.
8 Le non-respect de cette obligation peut tre sanctionn par une amende de 1 500 double en cas de rcidive. La faiblesse de cette
contravention et le fait que des poursuites soient rarement dclenches expliquent probablement que certaines entreprises ne dposent pas ces
documents au gre e du tribunal de commerce. Cependant, le non-respect de lobligation de dpt peut engager la responsabilit civile du dirigeant.
Un tiers a dailleurs la possibilit de demander au prsident du tribunal de commerce de dsigner un mandataire charg de cette formalit. Enn, le
prsident du tribunal peut prendre lui-mme la dcision dobliger, sous astreinte, le dirigeant procder au dpt des pices.
TABLEAU 9.2 Les caractristiques sociales
Entreprises individuelles SARL SA

Grants Grants PDG ou prsident
majoritaires1 minoritaires et directeur gnral
Rgime social des dirigeants2
Considrs comme travailleurs indpendants (et non Assimils des salaris par la scurit
comme salaris) sociale4
Cotisations au rgime social des indpendants (RSI)3 Cotisation au rgime gnral de la
Cotisations allocations familiales calcules sur le revenu scurit sociale
de lavant-dernire anne Cotisations calcules sur le salaire
Cotisations maladie calcules sur le revenu de lavant-
dernire anne
Cotisations vieillesse calcules sur le revenu de lavant-
dernire anne (voir chapitre 12)
Couverture maladie
Prestations en nature alignes sur celles des salaris Remboursement des honoraires : 60
(remboursement des honoraires de 60 70 %, des 70 % pharmacie : 35 100 % soins,
dpenses de pharmacie entre 35 et 100 %). Les soins hospitalisation : 80 % voire 100 %
hospitaliers sont galement rembourss aux mmes (longue dure)
taux quaux salaris (80 % ou 100 %) Indemnits journalires en cas darrt
Possibilit de cotiser un rgime complmentaire de maladie et daccident du travail (voir
Indemnits journalires en cas darrt de travail chapitre 12)
Les artisans, industriels et commerants bncient des
mmes indemnits journalires maladie que les salaris
(voir chapitre 12)
Prestations vieillesse invalidit-dcs5
Identiques celles du rgime gnral de la scurit Rgime gnral de la scurit sociale4
sociale compte tenu des cotisations verses
Retraite complmentaire
peu prs les mmes avantages que le rgime gnral Possibilit de cotiser une caisse de
de la scurit sociale compte tenu des cotisations retraite complmentaire
verses aux caisses de retraite complmentaire et de
la possibilit de dduire du rsultat imposable tout ou
partie de ces cotisations5
Allocations familiales5
Mmes avantages que le rgime gnral de la scurit Rgime gnral de la scurit sociale
sociale
Allocations chmage5
Pas dallocations chmage Les dirigeants et grants sociaux ont la qualit de
Possibilit de souscrire une assurance mandataires. Ils sont exclus de lassurance chmage (sauf
sils bncient dun contrat de travail) mais possibilit de
souscrire une assurance6

1 Le grant majoritaire est le grant qui dtient plus de 50 % des parts. Pour dterminer le pourcentage, ladministration ajoute aux parts du
grant celles dtenues par son conjoint, mme sil est mari sous le rgime de la sparation de biens, et par ses enfants mineurs non mancips.
Par ailleurs, sil existe plusieurs grants, cest la totalit des parts dtenues par lensemble qui est prise en compte. Les grants sont donc tous
majoritaires ou minoritaires.
2 Les di rences entre le rgime gnral de la scurit sociale et le rgime propre aux artisans, industriels et commerants se sont fortement
estompes.
3 Notons que durant les deux premires annes dactivit, les cotisations sont forfaitaires et relativement faibles.
4 Si un grant minoritaire ou galitaire dune SARL ne sattribue pas de salaire il ne peut tre a li ni au rgime dassurance vieillesse des non
salaris ni au rgime gnral de la scurit sociale.
5 Les entrepreneurs individuels peuvent dduire de leur revenu imposable les cotisations aux rgimes obligatoires de base ou complmentaires
dallocations familiales, dassurance vieillesse y compris les cotisations verses en exercice de certaines facults de rachat les cotisations
invalidit, dcs, maladie et maternit. Ils peuvent galement, dans certaines limites, dduire les cotisations verses des rgimes facultatifs
dassurance vieillesse, de prvoyance ou de perte demploi, dans le cadre dun contrat Madelin ou dun rgime facultatif mis en place par un rgime
de Scurit sociale (voir chapitre 12).
6 Le cumul dun mandat social et dun contrat de travail pose des problmes particuliers voqus page 338.
TABLEAU 9.3 La scalit des entreprises
Entreprises individuelles SARL SA

Taxation des apports e ectus SARL lors de la cration
La taxation indique dans cette rubrique est supporte par lentreprise cre. Elle concerne les droits
denregistrement sur les lments dactifs dj possds par le dirigeant et ses ventuels associs et
apports lentreprise pour la constituer. Les acquisitions dactifs faites auprs de tierces personnes
subiront des droits denregistrement qui seront indiqus dans la rubrique suivante1
Taxation des apports : Taxation des apports :
Droits denregistrement en espces : nant
sur lachat dun fonds de en nature titre pur et simple (rmunrs par des droits sociaux)
commerce : e ectus par une personne physique :
Si prix dachat infrieur meubles, crances, valeurs mobilires : nant
23 000 : exonration des immeubles : 5 %
droits fonds de commerce, droit au bail : maximum 3 % ou 5 % (avec
Si prix dachat compris entre abattements identiques aux apports dun fonds une entreprise
23 000 et 200 000 : droits individuelle)
de 3 % calculs sur prix transformation dune entreprise individuelle en socit de
dachat minor de 23 000 . capitaux : exonration, condition toutefois que lapporteur
Pour la fraction du prix apporte lensemble des lments de lactif immobilis a ects
dachat suprieure lancienne activit et quil prenne lengagement de conserver
200 000 : droits de 5 %. pendant 3 ans les titres remis en contrepartie de son apport.
apport de brevets : nant Lexonration concerne les immeubles et le fonds de commerce
qui taient a ects lactivit de lentreprise individuelle.
Si les apports sont e ectus titre onreux (rmunrs en espces
et non en parts ou en actions) les droits sont de 3 % (avec, pour les
fonds de commerce, des abattements identiques aux apports dun
fonds une entreprise individuelle)
immeubles : 5 % (immeubles professionnels)
autres apports : exonration

si lapport en nature est e ectu par une socit passible de

limpt sur les socits, les droits et taxes sont nuls dans tous les
cas
Brevets : exonration
Taxation de lacquisition dune entreprise individuelle, des parts ou des actions dune SARL
ou dune SA
Ces droits denregistrement sont supports par lacqureur dune entreprise2

Droit denregistrement (pour Droits et taxes sur lacquisition Droits et taxes sur lacquisition
lacheteur) : des parts (pour lacheteur) : dactions (pour lacheteur) :
3 % (au maximum3) 3 % avec abattement de 3 % plafonn 5 000 par
Rductions ou abattements (voir 23 000 divis par le nombre mutation.
rubrique prcdente et rubrique total de parts de la SARL Si la socit est cote, le droit
suivante4) de 3 % nest peru que si la
mutation est e ectue par crit
Exonration des droits denregistrement pour le rachat dune entreprise par un membre de la famille ou
par des salaris. Ces droits denregistrement sont calculs aprs abattement de 300 000 sur la valeur
dun fonds de commerce, fonds artisanal, fonds agricole ou de la clientle dune entreprise individuelle
ou sur la fraction de la valeur des parts ou actions reprsentatives du fonds ou de la clientle. Les autres
actifs demeurent soumis aux droits de mutation (3 % plafonns 5 000 si lentreprise est une S.A.).
Les acqureurs doivent poursuivre lactivit pendant au moins 5 ans et lun deux doit en assurer la
direction e ective. Si lacqureur est un salari, il doit tre titulaire dun contrat de travail dure
indtermine depuis au moins deux ans ou dun contrat dapprentissage en cours lors de la cession.
Si lacqureur est un membre de la famille il doit sagir du conjoint, dun partenaire li par un pacte
civil de solidarit, dascendants ou descendants en ligne directe, de frres ou de surs.
TABLEAU 9.4 Taxation des bnces
Taxation des bnces de lentreprise5

Taxation des bnces de lentreprise individuelle
Les bnces de lentreprise sont ajouts aux autres revenus ventuels de lentrepreneur
Les taux dimposition sont ceux de limpt sur le revenu (IR) dans la catgorie des bnces industriels
et commerciaux (BIC) pour les artisans, industriels et commerants, ou dans la catgorie des bnces
non commerciaux (BNC) pour les professions librales. LIR est plafonn 41 % (en 2011), il tient compte
de la situation familiale des intresss (nombre de parts)6 et il est calcul sur un revenu correspondant
au bnce de lentreprise major de 25 % Une entreprise individuelle peut cependant adhrer
un centre de gestion agr (CGA) ou une association de gestion agre (AGA). Son imposition est
alors calcule sur son bnce sans majoration de 25 % de ce dernier. Elle bncie par ailleurs dune
rduction dimpt de 940 pour frais de tenue de comptabilit.
Lexploitant, dune micro-entreprise peut tre impos limpt sur un revenu correspondant 29 %
du chi re da aires (pour les activits dachat-revente), 50 % du C.A. (pour les activits de services) ou
66 % (pour les bnces non commerciaux des professions librales).
Le micro-entrepreneur peut galement opter pour le rgime scal de lauto-entrepreneur : versement
forfaitaire libratoire de 1 % du chi re da aires (activits dachat-revente), 1,7 % du C.A. (activits de
services), 2,2 % du C.A. (activits librales) (voir chapitre 13).
Un entrepreneur individuel qui a opt pour le statut dentrepreneur individuel responsabilit
limite (EIRL) peut opter pour lIR ( 15 % jusqu 38 120 et 33,3 % au-del). Loption est dnitive.
La rmunration et les bnces prlevs par le dirigeant sont soumis lIR et aux cotisation sociales
des entrepreneurs individuels.
Taxation des bnces dune socit (SA ou SARL)
Taux dimposition des bnces : 33,33 % (bnces 2011)
15 % pour les PME en 2011, sous certaines conditions (cf. chapitre 13)
Contribution sociale additionnelle de 1,10 % sur les bnces des socits (CSB) qui ralisent un chi re
da aires suprieur 7 630 000 et dont lIS est suprieur 730 000
Les associs sont en plus imposables limpt sur le revenu pour 60 % des dividendes quils reoivent
de la socit (catgorie revenus des capitaux mobiliers). Toutefois, les contribuables bncient dun
abattement gnral de 1 525 , pour les clibataires ou de 3 050 , pour les couples.
Par ailleurs, les dividendes sont soumis, pour la totalit de leur montant, des prlvements sociaux
de 12,3 %. Les prlvements sociaux sont pays la source.
Les actionnaires ou associs de SA et SARL (imposes lIS) peuvent opter pour un prlvement
libratoire de 19 % sur leurs dividendes. Ce prlvement libratoire (auquel sajoutent 12,3 % de
prlvements sociaux pays la source) ne permet pas de bncier, sur les autres dividendes reus
dans lanne, de labattement de 40 %, de labattement gnral annuel de 1 525 ou 3 050 ,
ni de la dductibilit de 5,8 % de CCG.
Les dividendes reus par des socits non mres sont imposs au taux de lIS (33,33 %) sans
abattement de 40 % et sans avoir scal. Par contre, les dividendes reus par une socit mre dune de
ses liales ne sont imposables quau taux de 5 %.

Rgime scal de la rmunration de lentrepreneur individuel

ou des associs dune socit pour le travail quils ralisent dans celle-ci
Rmunration de lentrepreneur individuel
Les entrepreneurs qui reoivent des bnces dune entreprise individuelle sont imposables limpt
sur le revenu des personnes physiques (IR catgorie des BIC) sans pouvoir pratiquer la dduction
forfaitaire de 10 % pour frais professionnels des salaris. Par ailleurs, lIR est calcul sur un revenu
correspondant au bnce de lentreprise major de 25 % sauf si cette entreprise est adhrente dun
centre de gestion agr.
Rmunration des grants de SARL
Si une SARL est assujettie limpt sur le revenu (IR) et non limpt sur les socits, ses grants
associs, quils soient minoritaires ou majoritaire, sont imposs limpt sur le revenu, comme les
entrepreneurs individuels sils peroivent une rmunration de la SARL.
Si la SARL est impose lIS, le grant, mme sil est grant associ majoritaire, est impos comme les
salaris pour les salaires quil reoit. Notons que cet avantage scal na aucune implication sur le statut
des intresss au regard du droit social car les grants majoritaires restent des non-salaris.
Rmunration du PDG et du directeur gnral de SA
Rmunration considre comme salaire (dductible des bnces imposables de lentre prise)
Ceux qui reoivent cette rmunration doivent lajouter leurs autres revenus aprs avoir pratiqu la
dduction de 10 %
Comme pour tous les salaris, la dduction de 10 % pour frais professionnels ne peut tre suprieure
14 157 ce qui correspond un revenu de 141 570 (revenus de 2010 imposs en 2011).
Rgime scal du salaire du conjoint sil travaille dans lentreprise
Rmunration du conjoint de lentrepreneur individuel ou du grant majoritaire de SARL
Si lentreprise adhre un centre ou une association de gestion agre, le conjoint peut percevoir un
salaire dont le montant est dductible du rsultat imposable, sans plafonnement
Si lentreprise nadhre pas un centre ou une association de gestion agre, la rmunration du
conjoint est dductible dans la limite de 14 157
Dans les deux cas, la rmunration doit correspondre un travail e ectif et ne doit pas tre excessive
eu gard limportance du service rendu. Par ailleurs, la rmunration doit avoir donn lieu au
versement des cotisations de scurit sociale et des autres prlvements sociaux
Le salaire du conjoint est dductible sans plafonnement
Rmunration du conjoint du prsident ou du directeur gnral de SA
Le salaire du conjoint est dductible en totalit de son revenu imposable.
1 Le terme droit denregistrement est un terme gnrique qui englobe les droits de mutation, ces droits de mutation pouvant tre des droits
de succession, des droits de donation ou des droits sur la cession titre onreux de fonds de commerce, dimmobilisations
2 Rappelons que les droits denregistrement sont des droits de mutation sur des successions, des donations ou des cessions titre onreux de
fonds de commerce, de parts ou actions, dimmobilisations
3 Cette taxation peut tre rduite pour la cration, lextension, la restructuration et la reprise dentreprises industrielles en di cult dans certaines
zones.
4 Si une entreprise individuelle est transmise titre gratuit, et si lun des hritiers, donataire ou lgataire de lentreprise prend lengagement den
poursuivre lactivit pendant au moins 5 ans, alors les droits denregistrement pays peuvent tre dduits du rsultat imposable de lentreprise
au titre de lexercice durant lequel la transmission a t ralise mais ils peuvent tre galement amortis sur plusieurs exercices comme les
frais dtablissement. Le chef dentreprise peut galement dduire les intrts demprunts ventuellement contracts pour rgler ces droits de
mutation.
5 Si le choix du crateur en faveur de telle ou telle formule juridique devait tre dtermin par la taxation des bnces, il faudrait accorder le plus
grand soin aux calculs et tenir compte de ses salaires, de lavoir scal, et des revenus dont il pourrait bncier par ailleurs (voir page 338).
6 cette imposition sajoute en ralit la CSG (7,5 % dont 5,8 % dductible) et la CRDS (0,5 %) ce qui porte la taxation maximum 49 %.
Taxation de la cession dune entreprise individuelle,

des parts ou des actions dune SARL ou dune SA
Les plus-values suivantes sont payer par le vendeur
Pour une entreprise individuelle
Les plus values correspondent la di rence entre le prix de vente des lments de lactif
(terrains, btiments, fonds de commerce, matriels) et la valeur laquelle ces actifs gu-
rent au bilan (valeur nette comptable). On distingue alors des plus-values court terme et
des plus-values long terme.
Sont considres comme plus-values court terme celles ralises sur la cession dim-
mobilisations cres ou acquises depuis moins de 2 ans ou sur la cession dimmobilisations
cres ou acquises depuis plus de 2 ans pour la partie de la plus-value correspondant aux
amortissements dj pratiqus. Ces plus-values court terme sont ajoutes purement et
simplement au revenu imposable du vendeur. Le versement de limposition peut tre tal
sur 3 ans.
Sont considres comme plus-values long terme, les plus-values ralises sur la ces-
sion dimmobilisations non amortissables, acquises ou cres depuis plus de 2 ans ou sur
la cession dimmobilisations amortissables acquises depuis plus de 2 ans, pour la partie de
la plus-value suprieure aux amortissements comptables. Ces plus-values subissent une
imposition de 19 % + 12,3 % de prlvements sociaux soit un total de 31,3 %1.
Pour le calcul des plus-values long terme, les immobilisations a ectes lexploita-
tion bncient toutefois dun abattement de 10 % par anne de dtention au-del de la
5e anne. Au-del de 15 ans de dtention, une immobilisation est donc totalement exon-
re. Ce rgime dabattement est cumulable avec un rgime dexonration des plus-values
professionnelles ou avec un rgime de report dimposition.
Pour une socit, les plus-values correspondent la di rence entre le prix de vente des
titres (parts sociales ou actions) et leur prix dacquisition. Ces plus-values subissent une
imposition analogue celle des plus-values long terme de lentreprise individuelles
(19 % + 12,1 % de prlvements sociaux) soit un total de 31,3 %.
Limposition des plus-values est lourde mais, pour favoriser la transmission des entreprises,
le lgislateur a prvu un certain nombre dexonrations totales ou partielles pour les entre-
prises individuelles et pour les socits.
Pour les entreprises individuelles :
Les dirigeants dentreprises individuelles qui partent la retraite peuvent tre exonrs de
limposition des plus-values long et court terme ( lexception des immeubles) sils ont

1 19 % dimpt sur les plus-values et 12,3 % de prlvements sociaux sur revenus du capital (8,2% de
CSG sur les revenus du patrimoine, 0,5% de CRDS, 2,2 % de prlvement social, 0,3 % de prlvement
additionnel et 1,1 % de prlvement RSA).
exerc leur activit pendant au moins 5 ans. Leurs immeubles peuvent bncier dabatte-
ments pour dure de dtention (10 % par an au-del de 5 ans)1.
Pour les titres de socit :
Les dirigeants de PME qui prennent leur retraite aprs avoir dtenu leurs titres pendant
8 ans peuvent galement, sous certaines conditions, bncier dune exonration totale
des plus-values sils ont exerc leurs fonctions pendant au moins 5 ans.
Les particuliers qui dtiennent des titres dans leur patrimoine priv bncient dun abatte-
ment de 1/3 par anne de dtention au-del de la 7me anne de dtention..
Quil sagisse dentreprise individuelle ou de socit :
Les cdants peuvent demander ltalement du paiement de limposition des plus-values
sils accordent un crdit vendeur aux acqureurs.
Aprs 5 ans dactivit, et sous certaines conditions, les plus-values court terme et long
terme (sauf immeubles) peuvent tre exonres si elles proviennent de la transmission
titre onreux ou gratuit dune entreprise individuelle, dune branche complte dactivit
ou dun ensemble de titres de socit correspondant une exploitation autonome pou-
vant fonctionner par ses propres moyens. Lexonration est totale si la valeur de lactif cd
ou transmis est infrieure 300 000 . Elle est dgressive pour la partie comprise entre
300 000 et 500 000 . Les socits bncient de lexonration sil sagit de PME au sens
europen du terme. Les immeubles ne bncient pas de cette disposition.
Une remarque importante : les dispositions qui prcdent montrent quun dirigeant peut
cder son entreprise en tant exonr de limposition sur les plus-values mais des condi-
tions souvent contraignantes. Par ailleurs, les sommes correspondant au prix de cession
tomberont dans son patrimoine personnel et elles risquent dtre assujetties limpt de
solidarit sur la fortune.
Le cas particulier de la transmission dune entreprise par succession ou donation
La transmission dune entreprise individuelle ou des titres dune socit par succession
ou donation entrane lexigibilit de droits de succession (par dcs) ou de donation (du
vivant du donateur) qui peuvent tre levs et qui sont la charge des bnciaires. A titre
dexemple, les droits de succession peuvent atteindre 40 % pour les enfants, 60 % pour les
non parents et pour les parents au-del du 4e degr.
An de faciliter la transmission dentreprise, le lgislateur a pris un certain nombre de dis-

positions pour allger cette scalit en exonrant certains dons et en diminuant jusqu
75 % certains droits de succession.
Cette mme scalit est complexe. Une erreur commise dans son interprtation peut avoir
des consquences nancires srieuses et cest pourquoi les bnciaires dune succession ou
donation devront consulter un notaire ou un avocat spcialis en droit des a aires. Le lecteur
trouvera, certes, des informations complmentaires sur les droits de mutation et succession
sur notre site Internet mais cela ne saurait remplacer une consultation de spcialistes.
1 Les prlvements sociaux de 12,3 % sont cependant pratiqus sur la totalit de la plus-value.
L SNC
La SNC est une structure juridique dans laquelle tous les associs (2 50) ont un statut
comparable celui de lentrepreneur individuel et sont solidairement responsables des dettes
de la socit sur leurs biens propres. Le capital, pour lequel un minimum nest pas impos, est
divis en parts et il est possible deffectuer des apports en nature (terrains, btiments, mat-
riels) ou en industrie (ides, dossier, know-how). Des grants (associs ou non), doivent tre
dsigns lunanimit des associs et souvent tous les associs sont grants. Les grants
non associs peuvent tre rvoqus la majorit des associs. Sauf dispositions contraires
prvues dans les statuts, les grants associs ne peuvent tre rvoqus qu lunanimit des
associs, ce qui risque dentraner la dissolution de la SNC.
Le rgime social et fiscal des associs est identique celui de lentrepreneur individuel
et les bnfices de la socit sont rpartis entre les associs lesquels sont soumis limpt
sur le revenu (BIC ou BNC) comme les entrepreneurs individuels.
La SNC est une structure juridique parfois utilise par des professions librales non rgle-
mentes mais elle rarement choisie par les crateurs dentreprise.
L 'EURL
Lentreprise unipersonnelle responsabilit limite est une SARL associ unique. Cet
associ ne possde pas le statut social et fiscal dun grant minoritaire de SARL mais celui
dun entrepreneur individuel.
LEURL offre donc un certain nombre davantages mais ces avantages sont contrebalancs
par des inconvnients.
O
Les avantages de lEURL
Pas de capital minimum
La responsabilit de lassoci unique est limite au montant de ses apports.
La cession des parts sociales dune EURL est plus aise que la vente dun fonds de com-
merce mais elle est dun cot fiscal identique pour lacqureur : 3 % sur la partie du prix
comprise entre 23 000 et 200 000 et 5 % au-del de 200 000 .
La transmission titre gratuit des parts dune EURL est plus facile et le dcs de lex-
ploitant nentrane pas de plein droit la cessation de lexploitation.
O
Les inconvnients de lEURL 1
Les formalits de cration et de fonctionnement dune EURL sont pratiquement iden-

tiques celles dune SARL. Cependant, si lassoci unique est grant de lEURL celle-ci
bnficie de formalits de publicit allges car elle est dispense de linsertion au
bulletin officiel des annonces civiles et commerciales (BODACC). Par ailleurs, lassoci
unique, grant de lEURL a toujours lobligation de dposer chaque anne au registre
du commerce les comptes annuels et linventaire (cette formalit vaut approbation des
comptes) mais il na pas lobligation dy joindre un rapport de gestion. Llaboration de
ce rapport de gestion reste toutefois obligatoire et il doit tre tenu la disposition de
toute personne qui en fait la demande. Cependant, lEURL (comme la SARL) est dispen-
se de la rdaction du rapport de gestion si elle remplit deux des 3 critres suivants :
chiffre daffaires infrieur 3,1 millions deuros, total du bilan infrieur 1,55 M, effec-
tif infrieur 50 salaris.
Lexistence dun capital social faible ( la limite ce peut tre 1 euro) prsente un risque
car la jurisprudence considre comme une faute de gestion le fait pour un crateur de
ne pas prendre les mesures ncessaires pour augmenter son capital initial si ce der-
nier est insuffisant pour assurer le bon fonctionnement de sa socit dans des condi-
tions normales et qui poursuit lactivit sans prendre les mesures pour remdier cette
insuffisance.
La responsabilit limite de lassoci unique peut savrer illusoire car, nous lavons
signal, si le dirigeant sollicite des crdits bancaires il pourra difficilement viter de
donner sa caution personnelle.
Par ailleurs, beaucoup de grants dEURL ignorent quils peuvent tre poursuivis en abus
de biens sociaux au mme titre quun grant de SARL. Sattribuer par exemple un salaire
excessif et le maintenir alors que lEURL rencontre des difficults, pourrait tre assimil
un abus de biens sociaux. Utiliser la trsorerie de la socit pour rembourser une dette
personnelle pourrait tre galement sanctionn au titre de labus de biens sociaux.
Enfin et surtout, le grant associ unique dune EURL na pas le statut social et fiscal
dun salari.
Sur le plan social, l'associ unique de lEURL est considr comme travailleur ind-
pendant. Il est donc affili au rgime dassurances vieillesse, maladie et dallocations
familiales des employeurs et travailleurs indpendants (voir chapitre 12).
Sur le plan fiscal, il convient de distinguer la situation fiscale de la socit et celle de
lassoci de lEURL.
1 Voir modle de statuts dEURL en MODLE 2 et sur le site Internet de lauteur : www.robertpapin.com
Le rgime fiscal de lassoci unique de lEURL

Lassoci unique est soumis au mme rgime fiscal que lexploitant dune entreprise
individuelle. Il est donc impos limpt sur le revenu (IR) pour le montant des bn-
fices raliss par sa socit, bnfices dont on ne peut dduire les salaires que cette
dernire peut ventuellement lui attribuer. Comme les entrepreneurs individuels, il na
pas la possibilit de pratiquer sur ces bnfices la dduction forfaitaire de 10 % pour
frais professionnels et son impt sur le revenu est calcul sur le bnfice de son entre-
prise major de 25 %, sauf si cette entreprise est adhrente dun centre de gestion
agr. Une telle adhsion nest pas possible si lEURL a opt pour limposition sur les
socits (IS).
Le salaire du conjoint dun associ unique dEURL est dductible dans les mmes limites
que celui dun entrepreneur individuel.
Le rgime fiscal de la socit
LEURL relve de plein droit du rgime fiscal des socits de personnes. Les bnfices de
la socit sont donc considrs comme ceux de lassoci. Comme nous lavons prcis pr-
cdemment, ils viennent sajouter aux autres revenus que ce dernier pourrait percevoir par
ailleurs, et ils sont donc imposs aux taux de limpt sur le revenu (IR) mais aprs avoir t
majors de 25 %, sauf si lEURL a adhr un centre de gestion agr.
LEURL peut cependant opter pour le rgime dimposition sur les socits (IS) au taux de
33,33 % auquel il convient dajouter 12,3 % de prlvements sociaux sur revenu du capital,
soit un total de 45,63 % en 2011. Si les bnfices nets dimposition ne sont pas conservs
par la socit mais utiliss des fins personnelles par lassoci lui-mme ils subissent alors
une deuxime imposition au taux de limpt sur le revenu sur 60 % des bnfices distribus
mais lassoci bnficie dun crdit dimpt qui en limitent la porte. Si lassoci sattribue
une rmunration cette dernire est impose limpt sur le revenu dans la catgorie des
revenus dassocis. Loption de lEURL pour le rgime fiscal des socits entrane donc une
double imposition sur les bnfices et elle ne permet pas la socit dadhrer un centre
de gestion agr. Elle devrait donc rester lexception quoiquelle prsente un certain nombre
davantages :
possibilit de rduire les charges sociales puisque ces dernires sont calcules sur les
rmunrations effectivement verses et non sur la totalit des bnfices distribus
ou non distribus ;
possibilit de nacquitter limpt sur le revenu que sur les sommes effectivement pr-
leves par lassoci titre de revenus et de dividendes, les bnfices mis en rserve
ntant pas imposables une seconde fois ;
possibilit, pour la socit, de dduire du bnfice imposable les rmunrations
alloues lassoci.
Si le crateur choisit dadopter lEURL comme structure juridique pour des raisons fis-
cales il devra donc prendre toutes ces donnes en considration et se livrer de nombreux
calculs avant de maintenir sa dcision ou avant de choisir lune des autres structures juridi-
ques qui sont sa disposition !
L SAS
La socit par actions simplifie est une socit qui peut tre cre par deux personnes
physiques ou morales, voire par une seule personne (SAS unipersonnelle ou SASU). Une seule
personne physique ou une seule socit peut donc aujourdhui crer une SAS.
O
Les avantages de la SAS
Trs peu de contraintes sont imposes la SAS.
Celle-ci nest pas tenue de respecter un capital social minimum (le montant de ce capital
est fix par les statuts).
Elle a la possibilit deffectuer des apports en industrie alors que de tels apports sont
interdits pour la SA. Les statuts fixent les modalits de souscription et de rpartition des
actions qui reprsenteront ces apports. Ces actions sont inalinables et intransmissibles, elles
ne concourent pas la formation du capital social mais elles ouvrent droit au partage des
bnfices. Les apports en industrie peuvent notamment reprsenter des apports en savoir-
faire, en travail, en activit au sein de lentreprise. Les statuts doivent indiquer la nature,
ltendue et la dure de ces prestations.
Si la prsidence de la SAS est assure par un associ unique, celui-ci est dispens des
formalits de publicit au BODACC. Lobligation de dsigner un commissaire aux comptes
est limite aux SAS qui contrlent ou sont contrles par une ou plusieurs socits et
celles qui prsentent deux des trois caractristiques suivantes : montant du bilan suprieur
1 000 000 , chiffre daffaires suprieur 2 000 000 , effectif suprieur 20 personnes.
Des associs de la SAS peuvent toutefois demander en justice la nomination dun commis-
saire aux comptes sils dtiennent au moins 1/10e du capital social.
La SAS est dirige par un prsident mais cest le seul organe impos. Sil nexiste quun
associ, qui assure la prsidence de la socit, cest lui qui rdigera le rapport de gestion
(quil na pas lobligation de dposer et dont il peut tre dispens), qui arrtera les comptes
et qui disposera de tous les pouvoirs exercs par les associs dune SA. Sil existe plusieurs
associs dans la SAS, lapprobation des comptes doit faire lobjet dune dcision collective
mais cette dcision nest pas ncessairement prise en assemble et les statuts peuvent laisser
au prsident de la SAS le soin de choisir le procd le mieux adapt (runion informelle,
consultation crite, tltransmission). Les comptes annuels dune SAS et, ventuellement,
le rapport de gestion et le rapport du commissaire aux comptes, doivent tre communiqus
au comit dentreprise avant consultation des associs, le contenu du rapport de gestion
doit respecter les dispositions de la loi sur les socits commerciales et, dans le mois qui
suit lapprobation des comptes, il convient de dposer, au greffe du tribunal de commerce, la
proposition daffectation du rsultat, les comptes annuels et ventuellement, le rapport de

gestion1. Ce rapport de gestion doit exposer la situation de la socit durant lexercice coul,
les vnements importants survenus, les perspectives davenir, les activits en matire de
recherche-dveloppement, lactivit des filiales ventuelles. Par contre, le rapport de gestion
na pas lobligation de fournir des informations sur la rmunration des dirigeants de la SAS,
sur la liste des mandats et fonctions quils exercent dans dautres socits ni sur ltat de la
participation des salaris au capital de la SAS.
Les textes spcifiques aux SAS renvoient, pour lessentiel, aux articles de loi sur la socit
anonyme mais ces textes sont trs peu nombreux et cest pourquoi la rdaction des statuts
dune SAS est pratiquement laisse la libert contractuelle des associs. Ces statuts peu-
vent notamment prvoir des dispositions relatives au contrle de lactionnariat et notamment
des actions droits de vote multiples, lagrment pralable de la socit pour toutes les ces-
sions dactions, y compris les cessions entre actionnaires ou lobligation pour un associ de
cder ses actions dans des conditions dtermines, alors que dans une SA de telles clauses
seraient nulles.
Les statuts de la SAS peuvent galement prvoir les modalits dinformation des action-
naires et les conditions de majorit, voire de quorum, des assembles (sinon les dcisions
doivent tre prises lunanimit).
Sil nexiste quun seul associ, la personnalit et les objectifs du fondateur peuvent
conduire linsertion dans les statuts de clauses trs contraignantes pour ceux qui lui suc-
cderont cest pourquoi il est indispensable que ce fondateur fasse rdiger ces statuts par
un excellent juriste.
Sur le plan fiscal, la SAS est assimile une socit anonyme. Elle est assujettie limpt
sur les socits dans les conditions de droit commun et le prsident est soumis, pour sa
rmunration, au rgime fiscal des traitements et salaires.
Sur le plan social, le prsident et les dirigeants de la SAS, quils soient associs minori-
taires ou majoritaires, sont lgalement affilis au rgime gnral de la scurit sociale. Ils
bnficient par consquent des mmes avantages que les salaris, hors la protection contre
le chmage pour laquelle ils peuvent souscrire une assurance spcifique.
La libert dont bnficie la SAS a fait peur lors de la parution de la loi de juillet 1999 qui
lui tait consacre mais la souplesse dont elle bnficie lui permet aujourdhui de connatre
un grand succs. Ce succs est tel quon peut se demander si la SAS nest pas devenue la
forme sociale de droit commun pour les socits dites fermes qui souhaitent matriser
leur actionnariat2. La SA classique, beaucoup plus contraignante, conserve son intrt pour
1 La SAS est dispense de la rdaction du rapport de gestion si elle remplit deux des 3 critres suivants : chiffre
daffaires infrieur 2 millions deuros, total du bilan infrieur 1 M, effectif infrieur 20 salaris.
2 Il est possible de crer une socit dexercice libral par action simplifies (SELAS). Dans ce type de SAS lagr-
ment des nouveaux associs doit tre donn la majorit des 2/3 des associs exerant leur activit au sein de
la socit.
les entreprises, et notamment les start-up, qui souhaitent faire appel lpargne publique
pour financer leur dveloppement. La SARL, par son faible cot de fonctionnement (notam-
ment par labsence de commissaires aux comptes), reste la formule juridique prfre par
les entreprises de taille modeste aux fonds propres limits.
O
Les inconvnients de la SAS
La SAS prsente cependant deux inconvnients : elle ne peut faire appel lpargne
publique et elle ne peut donc sintroduire en bourse.
Cest la raison pour laquelle cette structure juridique ne peut tre adopte par une
start-up qui ne pourrait survivre sans le soutien financier dune socit de capital-risque.
Notons cependant quil est facile de transformer une SAS en SA car la loi nexige plus le
respect dun dlai de deux ans dexistence et la dsignation dun commissaire la transfor-
mation. Sur dcision des associs, la transformation dune SAS en SA susceptible de faire
appel public lpargne ne prsente donc aucune difficult.
Les procdures dalerte prvues par la loi de sauvegarde de juillet 2005 constituent ga-
lement un inconvnient pour la SAS. Elles obligent le commissaire aux comptes dune SA
informer le prsident du conseil dadministration ou du directoire des faits qui sont de nature
compromettre la continuit dexploitation. Si la rponse du prsident permet de considrer
que cette continuit dexploitation est assure, la procdure sarrte l. Par contre, pour les
SARL, les SNC et pour toutes les SAS, la lettre du commissaire aux comptes est galement
transmise au prsident du tribunal de commerce et au comit dentreprise. Des informations
confidentielles peuvent alors devenir publiques, ce qui prsente un grave inconvnient pour
la SAS. Rappelons toutefois que la SAS na pas lobligation de dsigner un commissaire aux
comptes si elle ne dpasse pas certains seuils deffectif, de chiffre daffaires et/ou de total
de bilan.
Attention aux risques prsents par une SARL,

une EURL ou une SAS au capital trop faible
Il nexiste pas de capital minimum pour les SARL, EURL et SAS et le montant de ce capital est
xer dans les statuts. Crer ces socits avec un capital insu sant prsente cependant les
risques suivants :
Une disposition du code du commerce spcie que, si du fait de pertes constates dans les
documents comptables, les capitaux propres de la SARL deviennent infrieurs la moiti du
capital social, les associs devront, dans les 4 mois, dcider sil y a lieu de dissoudre la socit
sinon celle-ci sera tenue de rgulariser sa situation dans les 2 ans. Si le capital est trs faible,
une entreprise qui enregistre des pertes ds la premire anne sera de fait en tat de cessation
de paiements si elle naugmente pas immdiatement ce capital.

Les intrts sur les comptes courants dassocis ne sont scalement dductibles que si le mon-
tant de ces comptes courants ne dpasse pas 1,5 fois le montant du capital. Avec un capital
trs faible, les associs seront tents de faire des apports en compte courants, or, les int-
rts verss par la socit sur ces comptes courants ne seront pas scalement dductibles par
cette socit. Par ailleurs, des apports en comptes courants (au lieu dapports en capital), ne
bncient pas des mmes avantages scaux si les crateurs revendent leurs parts avec une
plus-value.
Attention ! peut tre considr comme une faute de gestion le fait dapporter des capitaux
propres dont le montant est insu sant pour assurer le bon fonctionnement de lentreprise.
Le fait de poursuivre une activit avec une insu sance de fonds propres peut-tre galement
considr comme une faute de gestion en cas de dpt de bilan. Le risque nest pas ngligeable
de voir alors ce dpt de bilan tendu aux biens personnels des grants de droit ou de fait.
Rappelons, enn, que si les fonds propres dune entreprise sont insu sants, le banquier rcla-
mera des garanties (et notamment la caution personnelle des grants).
Remarques importantes sur la situation des dirigeants au regard

du droit du travail, de la lgislation scale et de la scurit sociale
Au regard du droit du travail
Les dirigeants suivants ne peuvent bncier dun de travailcontrat de travail et des avan-
tages attachs ce dernier (et notamment des indemnits pour rupture du contrat) :
lvidence, lentrepreneur individuel ;
le grant de la SARL moins quil soit minoritaire et que le contrat remplisse certaines
conditions.
Un administrateur et le prsident du conseil dadministration dune SA de type classique
peuvent se voir consentir un contrat de travail, condition toutefois quils aient t aupa-
ravant salaris de la socit. Un mandataire social ne peut en e et devenir un salari alors
quun salari peut devenir un mandataire social.
Aucune condition danciennet du contrat de travail nest requise lorsque, au jour de la

nomination, la socit est constitue depuis moins de deux ans. Ceci est le cas pour les
entreprises nouvelles.
Peuvent galement bncier dun contrat de travail :

le directeur gnral de la SA, car ce dernier peut tre salari et le demeurer, ou bien tre
salari et se voir nommer comme administrateur. La qualit de salari ou dadministra-
teur est donc indpendante du statut de directeur gnral ;
les membres du directoire dune SA conseil de surveillance. Leur contrat de travail peut
tre postrieur leurs fonctions de dirigeant social ;
le prsident du directoire pourrait galement devenir salari de la socit mais il sera
plus di cile de prouver son lien de subordination avec lemployeur.

Il convient cependant de connatre deux piges classiques :

tout dabord, la position scale et sociale du dirigeant demeure sans inuence sur son
statut au regard du droit du travail ;
par ailleurs, il ne su t pas de rdiger un contrat de travail, encore faut-il que ce der-
nier corresponde une activit dtermine dont le contenu soit distinct de la fonction
sociale exerce. Encore faut-il galement quexiste un lien de subordination rel avec
lemployeur, ce qui peut tre parfois trs di cile tablir.
Au regard de la lgislation scale
Au regard de la lgislation scale, rappelons que les rmunrations que peroivent les
grants minoritaires des SARL, les PDG, les directeurs gnraux et les membres du direc-
toire dune SA bncient des avantages accords aux salaris (dduction forfaitaire de
10 % pour frais professionnels et application du mme barme que celui des salaris pour
le calcul de leur impt sur le revenu).
Les grants majoritaires de SARL (qui nont pas le statut de salaris) ne bncient pas de
la dduction forfaitaire de 10 % pour frais professionnels (sauf si lentreprise est impose
lIS) mais leur impt sur leur revenu est calcul avec le mme barme que celui des salaris
(voir page 344).
Les entrepreneurs individuels ne bncient pas de la dduction de 10 % pour frais pro-

fessionnels et leur impt sur le revenu est calcul sur le bnce de lentreprise major de
25 %, sauf sils adhrent un centre de gestion agr. Dans ce cas, labattement est calcul
sur les revenus infrieurs 141 570 en 2011.
Toujours au plan scal, notons que les salaires et rmunrations verss par une SA ou une
SARL ses dirigeants, mme sil sagit de grants majoritaires, sont dductibles pour la
dtermination du bnce imposable de lentreprise ds lors quils correspondent un
travail e ectif et quils ne sont pas dun montant exagr. En revanche, un entrepreneur
individuel ne peut user de cette possibilit.
Au regard de la scurit sociale
Les grants minoritaires des SARL (dans la mesure o ils peroivent une rmunration), les
PDG, les directeurs gnraux et les membres du directoire dune SA bncient du rgime
gnral de la scurit sociale. Les cotisations concernant les rmunrations quils peroi-
vent sont calcules en appliquant les taux prvus pour les salaris (voir chapitre 12).
Les entrepreneurs individuels et les grants majoritaires des SARL bncient davan-
tages sociaux comparables en matire de maladie et daccidents du travail. Par contre,
leur cotisation dassurance-maladie est gnralement plus leve et ils ne bncient pas
dassurance chmage moins de cotiser un rgime spcique (voir chapitre 12).
CRITRES DE CHOIX DUNE STRUCTURE

JURIDIQUE1
Les dveloppements qui suivent sont illustrs par la figure 9.1. et les critres ci-dessous
correspondent cette figure.
C 1. L
Lentreprise individuelle, lEURL et la SAS unipersonnelle (SASU) sont les seules structures
juridiques qui permettent au crateur de rester seul propritaire de lentreprise.
La SARL pouvant tre cre avec 2 associs seulement, certains crateurs pourraient
tre tents dadopter cette structure en prenant un associ de complaisance, un prte-nom
auquel ils remettront des parts, contre une cession en blanc (sur cette cession, ne figurera
aucune indication quant la date de cession, aux modalits de paiement, et parfois mme,
quant au prix de cession et au nom du cessionnaire).
Une telle pratique prsente des risques trs srieux car leur socit sera une socit
fictive puisquelle naura quun seul propritaire. Les tiers qui en auraient connaissance pour-
raient alors invoquer la nullit de cette structure juridique et les tribunaux leur donneraient
satisfaction, tout en infligeant de lourdes pnalits au responsable. La jurisprudence est
constante cet gard. Si, par ailleurs, le prte-nom dcde, le dtenteur des cessions en
blanc devra les faire enregistrer en catastrophe, sil a connaissance temps du dcs. Mais
pourra-t-il prouver, en cas de contestation, que la cession a bien eu lieu avant le dcs du
prte-nom ? Dans la ngative, les parts sociales seront rputes appartenir aux hritiers qui
devront acquitter des droits de succession et ne se contenteront peut-tre pas de jouer les
figurants au sein de la socit. Or, dans une SARL, il nest pas possible dexclure des asso-
cis, mme sils sont minoritaires.
Si, par ailleurs, le prte-nom tait mis en redressement ou en liquidation judiciaire, les dif-
ficults seraient encore plus srieuses pour le grant car, si ce dernier voulait mettre labri
les cessions en blanc, il devrait les enregistrer avant la date de cessation de paiements de
son associ de complaisance. Or, les tribunaux font gnralement remonter la cessation de
paiements bien avant la date du dpt de bilan et lenregistrement risque donc dtre trop
tardif. La vente des parts sociales pourrait de ce fait devenir sans effet.
Notons que dans une SARL (comme dans une SA) il est possible de prendre comme
associ le conjoint, les hritiers et mme des socits.
1 Pour tout renseignement concernant les structures juridiques, consulter la RESSOURCE 7.

Notons galement que la possibilit de crer une SAS ou une EURL rduit la tentation
de faire appel aux prte-noms.
C 2. L'
Si lensemble des ressources constitues par les capitaux apports par le crateur, les
prts moyen et long terme quil peut obtenir et les bnfices quil espre tirer de lentre-
prise suffisent financer le dveloppement de son affaire, il peut avoir intrt crer une
entreprise individuelle ou une EURL, surtout sil estime que la sant financire de celle-ci le
mettra sans aucun doute labri dun dpt de bilan qui pourrait engloutir tous ses biens
personnels.
C 3. L

La personne qui achte le fonds de commerce dune entreprise individuelle doit acquitter
des droits denregistrement de 3 % sur la partie du prix comprise entre 23 000 et 200 000
et de 5 % au-del de 200 000 . Ces droits sont galement de 3 % pour les parts de SARL.
Ils sont nuls ou de 3 % plafonns 5 000 sil sagit dactions. Le crateur qui voudrait
dvelopper rapidement son affaire et la vendre dans quelques annes aura donc intrt
opter pour une structure socitaire, car une telle structure favorise la solution des problmes
de succession. Si le propritaire dune entreprise individuelle dcde, ses enfants seront en
tat dindivision, et lentreprise devra tre vendue, (si du moins les hritiers nont pas dar-
gent pour payer les frais de succession ou si certains dentre eux ne peuvent acheter la part
de celui ou de ceux qui voudraient immdiatement toucher leur hritage).
Signalons galement que limposition des plus-values sur la cession des titres d'une
socit ne peut excder 19 % + 12,3 % de prlvements sociaux soit 31,3 % alors que les
plus-values court terme d'une entreprise individuelle sont ajoutes aux revenus du diri-
geant avant de subir un impt susceptible d'atteindre 41 %. Il existe toutefois des rductions
totales ou partielles dont bnficient les deux types de structures juridiques, rductions qui
ont t voques dans ce chapitre.
FIGURE 9.1 Critres prendre en compte dans le choix de la structure

juridique
1re srie dhypothses
1 Le dirigeant veut res- 2 Lentreprise pourra 3 Lentreprise ne sera 4 Le total des bnfices
ter seul propritaire se dvelopper par auto- pas cde rapidement de lentreprise et des
financement et par em- autres revenus du diri-
prunt. geant restera faible
Le chiffre d'affaires
n'excdera pas les limites
du rgime micros Entreprise individuelle
(rgime rel) ou EURL
Rgime micro-entreprise
2e srie dhypothses
Rgime auto-entrepreneur
1 Le dirigeant veut res- 2 Lentreprise pourra 3 Le dirigeant envisage 4 Le total de limposi-

ter seul propritaire de se dvelopper par auto- de vendre plus tard laf- tion sur les bnfices
lentreprise financement et par em- faire et souhaiterait que de lentreprise indivi-
prunt lacheteur ne supporte duelle et des charges
pas des droits denre- sociales verses par
gistrement importants elle pour son dirigeant
risque de dpasser
rapidement les sommes
qui seraient verser par
une socit
SARL constitue avec lpouse

ou avec un ou plusieurs en- 5 Le crateur est grant majori-
fants 1 taire (pas de statut de salari)
ou EURL avec option pour
limposition sur les socits
ou
SARL constitue avec dautres

parents ou avec des amis trs
srs. Le crateur prend la 5 Le crateur est grant
grance mais il possde au minoritaire (statut de salari)
maximum 50 % des parts ou prsident de la SAS
SAS
1. La SARL de caractre familial, constitue uniquement entre parents en ligne directe, ou entre frres et surs et conjoints, peut opter pour le
rgime scal des socits de personnes. Les bnces et rserves sont alors imposs comme revenus distribus au nom des associs. Loption
fait cependant perdre leur qualit scale (et non sociale) de salaris aux grants minoritaires ou galitaires, et aux associs exerant un emploi
dans la socit.
3e hypothse
1 Le dirigeant accepte de partager la proprit de

lentreprise
2 Le crateur pense que les fonds 2 Le crateur pense que le dvelop-

propres apports au dpart suffiront pement de laffaire exigera rapidement
assurer le dveloppement de len- de nouveaux fonds propres et que le
treprise nombre des associs devra
augmenter
6 Le crateur souhaite 7 Le crateur ne veut

contrler troitement pas supporter le cot de
laccs de nouveaux fonctionnement dune
associs au capital de SA (commissaire aux
lentreprise 1 comptes information
des actionnaires) 1
7
SARL 10 SA
SAS SAS
8
Remarques importantes
5 Le crateur veut un 5 Le crateur ne tient 1. Aprs deux annes dactivit il est facile et peu
statut de salari pour pas particulirement au coteux de transformer une SARL en SA.
ses avantages sociaux statut de salari
et pour bnficier de 2. Si une entreprise individuelle est transforme en
tous les abattements socit de capitaux et si lapporteur apporte lensemble
sur son revenu impo- des lments dactif en prenant lengagement de
sable conserver pendant 3 ans les titres remis en contrepartie
de ces apports, il est alors exonr des droits denregis-
trement applicables lensemble des lments de lactif,
aussi bien les immeubles que le fonds de commerce qui
taient affects lactivit de lentreprise individuelle. Si
lapporteur conserve les titres pendant moins de 3 ans la
Crateur grant minori- Crateur grant ma- socit devra acquitter des droits de mutation de 3 %
taire (possibilit de joritaire dans la SARL sur les immeubles, fonds de commerce et droits au bail.
garder le pouvoir si les Enfin, si lapport de lentreprise individuelle une socit
associs sont trs srs) de capitaux est rmunr en espces et non en parts ou
en actions, les droits et taxes sont galement de 3 %
pour les immeubles et pour le fonds de commerce (avec
abattements identiques aux apports dun fonds une
entreprise individuelle).
9 SA, SAS ou SARL : quelques 10 Possibilit dopter

prcautions juridiques sont pour le rgime fiscal
prendre avec les associs des SNC
C 4. L
Les considrations fiscales et sociales psent lourdement, parfois mme trop lourdement,
dans le choix des crateurs. Quel est exactement leur impact ?
Avant dexaminer comment est calcul limpt sur le revenu dun entrepreneur individuel,
voyons comment est calcul celui dun simple salari1.
O
Limposition sur le revenu dun salari
Limpt sur le revenu dun salari est calcul aprs une dduction forfaitaire de 10 % pour
frais professionnels, cette dduction tant plafonne 13 948 pour les revenus de 2009.
Limpt est ensuite calcul en appliquant le barme, par tranche, suivant2.
TABLEAU 9.5 Comment calculer, en 2011, limpt sur les revenus de 2010
dun salari
Revenu imposable divis

Taux dimposition Montant de limpt brut*
par le nombre de parts
Jusqu 5 963 0% 0
De 5 964 11 896 5,5 % (R 0,055) (327,97 N)

De 11 897 26 420 14 % (R 0,14) (1 339,13 N)
De 26 421 69 830 30 % (R 0,30) (5 556,33 N)
Au-dessus de 70 830 40 % (R 0,40) (13 357,63 N)
Dans la formule de calcul de limpt, R reprsente le montant du revenu imposable, aprs

dduction forfaitaire de 10 % plafonne 14 157 et N reprsente le nombre de parts (1 part pour
un clibataire, 2 parts pour un couple soumis imposition commune et 1/2 part supplmentaire
pour chaque enfant charge). Si le montant de limposition est infrieur 878 , cette imposi-
tion bnficie dune dcote qui aboutit lannulation dun impt qui serait infrieur 293 .
Pour un clibataire dont le revenu est par exemple de 50 000 , limpt sera calcul sur
50 000 5 000 soit 45 000 et la formule de calcul utiliser est celle de la tranche des
revenus compris entre 26 421 et 70 830 . Cette formule, pour une part, est la suivante
(45 000 0,30) (5 566,33 1 part) soit 13 500 5 566,33 ce qui correspond un impt
de 7 934 soit environ 16 % du revenu avant abattement de 10 %.
1 Pour les sites dinformations fiscales, voir RESSOURCE 7.

2 Il est possible dobtenir le montant de lIR correspondant un revenu donn en se connectant sur le site du minis-
tre des Finances : www.finances.gouv.fr
Si le salari imposable est mari (2 parts), le revenu divis par le nombre de parts est
de 45 000 : 2 = 22 500 . Il convient de prendre la 3e ligne du tableau et la formule uti-
liser est (R 0,14) (1 339,13 N) soit un impt de (45 000 0,14) (1 339,13 2) ou
6 300 2 678,26 ce qui correspond un impt de 3 622 soit environ 7 % du revenu
avant abattement de 10 %.
Si le couple a des enfants, chaque enfant permettra de bnficier dune demi-part sup-
plmentaire soit un total de 3 parts pour un couple mari ayant 2 enfants mais, au-del
des 2 parts du couple, chaque demi-part supplmentaire ne peut entraner une rduction
dimpt suprieure 2 336 (4 040 pour la part correspondant au premier enfant). Un
calcul simple nous permettrait de constater que pour atteindre un taux global dimposition
de 33,33 % correspondant au taux dimposition des socits, un salari devrait bnficier
dun revenu brut denviron 250 000 , sil sagit dun clibataire, et denviron 424 000
pour un couple mari sans enfant.
Certaines charges peuvent tre dduites partiellement ou en totalit du montant du
revenu imposable. On parle alors dabattements ou de dductions. Dautres charges sont
partiellement ou en totalit dduites directement du montant de limpt rgler, on parle
alors de rduction dimpt ou de crdit dimpt (tel est notamment le cas des souscriptions
au capital de socits nouvelles).
O
Limposition de lentrepreneur individuel
Un entrepreneur individuel ne peut se verser de salaires sinon ces derniers seront rint-
grs dans le bnfice imposable. Il ne peut que prlever des bnfices de son entreprise.
Si cet entrepreneur individuel ne ralise aucun bnfice ni dficit mais que lui-mme ou
son conjoint peroit par ailleurs des salaires dune autre entreprise, la mthode prcdem-
ment dcrite sapplique au calcul de son imposition.
Si lentrepreneur individuel ralise des bnfices, ces derniers ne sont pas considrs
comme des salaires et ils sont imposs limpt sur le revenu dans la catgorie des bn-
fices industriels et commerciaux ou BIC ou dans la catgorie des bnfices non commerciaux
(BNC) sil sagit dune activit librale. Ils ne bnficient pas de labattement forfaitaire de
10 % pour frais professionnels mais lentrepreneur comptabilise en charges ces frais pro-
fessionnels et ces derniers ne sont pas plafonns. Limpt sur le revenu est dtermin en
appliquant le barme des salaris (voir tableau prcdent) mais il est calcul sur un revenu
correspondant au bnfice de lentreprise major de 25 %. Cette majoration de 25 % nest
pas applique si lentreprise individuelle a adhr un centre de gestion agr, centre dont
la cotisation est en gnral de lordre de 150 250 et qui lui permet en outre de bnfi-
cier dune rduction dimpt de 940 pour frais de comptabilit et dadhsion au centre de
gestion. Cette rduction dimpt est rserve ceux qui sont imposs au rgime rel (les
micro-entrepreneurs en sont donc exclus).
Si lentreprise individuelle est dficitaire, les dficits peuvent tre dduits de lensemble
des salaires ventuellement perus par ailleurs par le dirigeant et son conjoint. Le solde
dficitaire ventuel est reportable sur les exercices suivants, une raison supplmentaire qui
pourrait militer en faveur de lentreprise individuelle. Toutefois, cette entreprise individuelle
ne peut bnficier dune exonration d'impt rserve certaines socits.
O
L'imposition des socits
Les socits nouvellement cres qui sinstallent dans certaines zones dfavorises (zones
damnagement du territoire et zones urbaines sensibles1), peuvent profiter, sous certaines
conditions, dune exonration totale dimpt sur leurs bnfices pendant deux ou cinq ans,
dune exonration de 75 % durant la troisime anne, de 50 % la quatrime et de 25 % la
cinquime. Cela peut contribuer trs efficacement au financement de leur besoin en fonds
de roulement (voir chapitre 13).
Si une SA, une SARL ou une SAS ne remplit pas les conditions lui permettant dtre exo-
nre de limpt sur les bnfices, son taux dimposition est de 33,33 % quel que soit le
montant de ses bnfices. Toutefois ce taux est ramen, sous certaines conditions, 15 %
pour la partie des bnfices qui est infrieure 38 120 .
Si les bnfices sont distribus aux associs, ceux-ci devront les ajouter aux autres revenus
quils peroivent ventuellement par ailleurs et ces bnfices distribus subiront alors lim-
position sur le revenu des personnes physiques. Les dividendes distribus aux actionnaires
ayant dj subi limpt sur les socits, ce dispositif aboutit une double imposition. Cepen-
dant, 60 % seulement de leur montant est soumis limposition et les dividendes bnficient
dun abattement gnral annuel de 1 525 , pour les clibataires, ou de 3 050 , pour les
couples. Des prlvements sociaux sur revenus du capital vont venir sajouter aux prlve-
ments fiscaux. Leur taux est de 12,3 % et ils sont calculs sur le montant total des dividendes
avant abattement gnral de 40 % et abattement annuel de 1 525 ou 3 050 . Les
bnficiaires de dividendes peuvent opter pour un prlvement libratoire de 19 % (auquel
sajoutent 12,3 % de prlvements sociaux pays la source) mais ce prlvement libra-
toire fait perdre le bnfice des dispositions prcdentes pour les autres dividendes reus
dans lanne.
Exemple
Dupont, industriel, et son pouse, infirmire, ont reu en 2010 des salaires dont le montant total
est de 50 000 soit, aprs dduction de 10 %, un montant de 45 000 . Ils ont reu en outre
16 000 de dividendes (de bnfices) dune SARL Le Jouet automatique .
1 Voir chapitre 13.

Limposition sera calcule comme suit :

Salaires (aprs abattements de 10 %) : 45 000
Dividendes ajouts aux salaires (60 % de 16 000) : 9 600
Abattement gnral : 3 050
Base imposable : 51 550
Impt pour 2 parts (les Dupont nont pas denfant) : 4 332 1
Prlvements sociaux (12,3 % sur 16 000 de dividendes) : 1 968
Charges fiscales et sociales totales : 6 300 2
Revenu net (50 000 salaires + 16 000 dividendes 6 300 impts et charges soc.) : 59 700 2
Si le couple navait pas bnfici dun abattement de 40 % sur les dividendes ni de labattement
gnral de 3 050 euros, limpt, sur un revenu total imposable de 61 000 (45 000 de salaires
aprs abattements et 16 000 de dividendes) aurait t de 7 167 + 1 968 de prlvements
sociaux soit un total de 9 135 suprieur denviron 1 800 celui obtenu avec les abattements
dont bnficient les dividendes.
Cependant, si ces dividendes navaient pas fait lobjet dune double imposition, limpt sur les
salaires de 45 000 euros (aprs abattements de 10 %) aurait t denviron 2 367 (4 335 avec
1 968 de prlvements sociaux).
La prise en compte des lments qui prcdent ne suffit cependant pas clairer le choix des
crateurs sinon ces derniers auraient tout intrt opter pour lentreprise individuelle puisque,
dans la majorit des cas, celle-ci subit un taux global dimposition infrieur au taux de 33,33 %,
taux appliqus aux socits.
Il faut encore tenir compte du rgime fiscal et social des futurs dirigeants ainsi que de leur situa-
tion au regard du droit du travail (voir page 338).
O
Les cotisations sociales des entrepreneurs individuels
Au plan social, les entrepreneurs individuels et les grants majoritaires des SARL ne bn-
ficient pas du rgime gnral de la scurit sociale. Ils ont lobligation dadhrer un rgime
spcial des indpendants (RSI) pour les allocations familiales, lassurance vieillesse et lassu-
rance-maladie et maternit. Leurs cotisations sont calcules sur les rmunrations quils ont
reues durant la dernire anne ou lavant-dernire anne et, dans le cas dun entrepreneur
individuel, cette rmunration correspond au rsultat fiscal de son entreprise. Si ce rsultat
est important, les cotisations peuvent atteindre des montants consquents car les cotisations
dallocations familiales ne sont pas plafonnes. (voir pages 485 et suivantes).
Rappelons que les entrepreneurs individuels peuvent dduire de leur revenu imposable
leurs cotisations sociales obligatoires. Ils peuvent galement, dans certaines limites, dduire
galement les cotisations verses des rgimes facultatifs dassurance vieillesse, de perte
demploi ou de prvoyance (voir chapitre 12). Ceci permet aux entrepreneurs individuels de
bnficier dun rgime social aussi favorable que celui des salaris.
1 Pour tenir compte de lvolution des prix et des revenus, ladministration modifie pratiquement chaque anne le
montant des tranches dimposition sur le revenu. Les calculs du crateur devront donc tenir compte des modifications
de barme intervenues depuis le 1er janvier 2012.
O
Les cotisations sociales des salaris
Ces cotisations sont calcules sur le salaire brut. Certaines cotisations sappliquent au
salaire dit plafonn cest--dire la seule partie du salaire qui est infrieure au plafond
de la scurit sociale (plafond mensuel de 2 946 pour 2011) ; dautres cotisations sont cal-
cules sur la totalit du salaire, quel que soit le montant de ce dernier (voir tableau 12.4
chapitre 12).
Le montant total des prlvements sociaux dpasse gnralement 69 % du salaire brut
dont environ 48 58 %, hors cotisations accidents du travail, la charge de lemployeur,
et 22 % 29 % la charge du salari. Cela veut dire que, sur un salaire brut de 2 600 ,
le salari ne recevra que 2 028 (2 600 de salaire brut 572 de charges) alors que
lentreprise dpensera au moins 3 848 (2 600 de salaire brut + 1 248 au moins de
charges sociales). Si on tient compte, en outre, de la cotisation accident du travail ainsi que
des charges sociales sur les congs pays, on peut donc affirmer, sans trop se tromper, que
lentreprise va supporter au moins 60 % de charges sociales et que, en tenant compte des
congs pays (1/12e du salaire total annuel soit environ 8,3 %), elle dpensera prs de 1,7 fois
le salaire brut du salari soit prs de 2 fois le salaire net reu par ce dernier.
Un crateur qui choisirait de crer une SA ou une SARL afin de bnficier du statut de
salari aurait donc intrt sattribuer un salaire faible (proche du SMIC soit environ 1 400
1 600 par mois), afin de limiter les cotisations sociales, et choisir plutt de prlever des
bnfices.
Exemple
Une SA ralise un rsultat de 80 000 avant versement dun salaire au PDG et avant impt sur
le bnfice.
Si ce PDG est clibataire et sil dcide de sattribuer le salaire maximum, sa rmunration sera de
53 000 (montant brut). Si lentreprise supporte des charges sociales patronales de 50 %, soit
27 000 . Le total des salaires et charges sociales patronales atteindra 80 000 et la socit ne
paiera pas dimpt. Sur les 53 000 de salaire brut, le prsident versera environ 27 % de charges
sociales soit environ 14 300 et son salaire net atteindra 38 700 . Aprs dduction forfaitaire de
10 %, il paiera un impt sur le revenu denviron 4 883 (barme de 2 011) et il lui restera environ
33 800 alors que son entreprise aura dpens 80 000 .
Si le PDG ne se verse pas de salaire et choisit plutt de prlever des bnfices, sa socit affichera
un rsultat brut de 80 000 . Aprs imposition de 33,33 % (barme de lIS), soit environ 26 700 ,
le rsultat net sera de 53 300 . Si le dirigeant sattribue la totalit de ce rsultat, il sera impos
sur 31 980 (60 % des dividendes) 1 525 euros (abattement gnral) soit 30 455 . Limpt sur
le revenu sera denviron 3 570 auxquels il conviendra dajouter 12,3 % de prlvements sociaux
calculs sur la totalit des dividendes reus, soit 6 556 . Le total de limposition et des prlve-
ments sociaux sera donc denviron 10 100 et la somme qui restera au prsident sera de 53 300
10 100 soit 43 200 , cest--dire un montant qui dpassera denviron 9 400 la somme dont
il pourrait disposer sil prlevait sous forme de salaire la totalit des bnfices de lentreprise.
Le bon compromis consisterait cependant, pour le PDG, prlever un salaire mensuel denviron
120 % du SMIC soit environ 20 000 euros pour lanne, ce qui lui permettrait de bnficier des
avantages sociaux du salari tout en tant exonr des cotisations patronales de scurit sociale
(voir chapitre 12). Les calculs seraient alors les suivants :
Rsultat de lentreprise avant salaires, charges sociales et impt sur le bnfice : 80 000 .
Salaires : 20 000
Charges sociales patronales : nant
Rsultat brut de lentreprise : 80 000 (20 000 ) = 60 000
IS (33,33 %) : 20 000 Bnfice net : (60 000 20 000 ) = 40 000
Salaire brut du dirigeant : 20 000
Charges sociales salariales (22 23 % pour un non-cadre) soit environ 4 500
Salaires nets : environ 15 500
Imposition du dirigeant : calcule sur environ 36 500 (environ 14 000 de salaires nets aprs
abattement de 10 % + 24 000 (60 % des dividendes) 1 525 (abattement sur dividendes), ce
qui correspond un total imposable denviron 36 500 auquel va correspondre un impt sur le
revenu de lordre de 5 400 auquel il convient dajouter des prlvements sociaux de 12,3 % sur
le montant des dividendes (12,3 % de 40 000 ) soit environ 4 900 . Le total de limposition
atteindra donc 5 400 + 4 900 = 10 300 et le revenu net du PDG sera de 15 500 (salaires nets)
+ 40 000 (dividendes) 10 300 soit 45 200 . Le revenu net est suprieur de 1 900 la
formule qui consistait sattribuer uniquement des dividendes et il est suprieur de 11 400 la
formule qui consistait sattribuer la totalit des bnfices de lentreprise sous forme de salaire.
Le calcul du cot fiscal et social des diffrentes structures juridiques dentreprise na

rien de compliqu et nimporte quel crateur peut leffectuer. Il convient toutefois de ne pas
oublier limpossibilit pour un grant, et surtout pour un PDG, de prlever lui-mme la tota-
lit des bnfices si, avec son conjoint, il ne dtient pas la totalit des parts ou actions (ce
qui est pratiquement toujours le cas dans une SA puisque celle-ci doit comporter un minimum
de 7 associs).
Notons par ailleurs que si les bnfices dune SA ou dune SARL ne sont pas distribus,
ils ne subiront pas de double imposition. Enfin, nous lavons dj signal, les SARL de
famille , les SARL, SA et SAS cres depuis moins de 5 ans peuvent, sous certaines condi-
tions, opter pour le rgime fiscal des socits de personnes (chacun est impos lIR). Ceci
permet ce type dentreprise dadhrer un centre de gestion agre (CGE) ou une asso-
ciation de gestion agre (AGE). Cela permet aussi aux associs de dduire de leurs revenus
personnels les dficits ventuels de laffaire, procd qui nest pas possible avec une SA ou
une SARL classique.
C 5. L
Rappelons que sont considrs comme grants majoritaires ceux qui dtiennent 50 %
au moins des droits bnfices ou des parts dune SARL. Un grant doit ajouter ses parts
celles dtenues par son conjoint, mme sil est mari sous le rgime de la sparation de biens,
et par ses enfants mineurs et ascendants. Par ailleurs, sil existe plusieurs grants, cest le
total des parts possdes par lensemble de ces derniers qui est pris en compte. Dans une
SARL, les grants sont donc tous majoritaires ou minoritaires.
Sur le plan social, le statut de grant minoritaire a perdu une bonne partie de son intrt
par rapport au statut de grant majoritaire car les prestations en nature pour maladie et
maternit des non-salaris ont t alignes sur celles des salaris, auparavant nettement
plus favorables. Par ailleurs, comme signal prcdemment, les entrepreneurs individuels
et grants majoritaires de SARL peuvent dduire de leur revenu imposable les cotisations
quils versent aux organismes dassurance-maladie, de prvoyance, de retraite et mme de
chmage, dans des limites qui sont prcises dans le chapitre 12. Ces limites permettent de
souscrire un contrat par capitalisation qui procurera au grant majoritaire une retraite sus-
ceptible dtre plus intressante que celle dun salari. Par ailleurs, le chapitre consacr
la lgislation sociale nous amnera constater que les salaris et grants minoritaires
acquittent, au titre de lassurance-maladie, une cotisation de 0,75 % calcule sur la totalit
du salaire alors quun grant majoritaire verse une cotisation de 0,60 % jusquau plafond
annuel de la scurit sociale et environ 6 % dans la limite de 5 fois le plafond soit une coti-
sation maximum denviron 10 800 en 2011. Pour les revenus excdant 5 fois le plafond de
la scurit sociale (revenus denviron 176 800 ) aucune cotisation nest due. Si les hono-
raires mdicaux et les mdicaments ne sont pas toujours rembourss 100 %, le grant
peut dailleurs souscrire une assurance qui lui permettra dtre rembours 100 %. Cette
assurance risque cependant dtre fort coteuse pour les grants qui ne bnficieraient pas
dun bon tat de sant mais si le dirigeant fait appel suffisamment tt un bon assureur, ce
dernier saura trouver des solutions satisfaisantes. Le statut de grant majoritaire nest donc
plus fiscalement et socialement aussi dfavorable que par le pass.
C 6. L'
'
Il est interdit de cder les parts dune SARL des tiers trangers la socit sans le
consentement de la majorit des associs, cette majorit dtenant au moins la moiti du
capital social. Toute disposition contraire insre dans les statuts serait considre comme
nulle et non crite.
Ces parts sont cependant librement cessibles entre associs, sauf si des dispositions
contraires, prvues dans les statuts, exigent un agrment des associs. Les parts sont ga-
lement librement cessibles au conjoint et aux descendants. Par ailleurs, au dcs de leur
propritaire, elles sont librement transmissibles aux hritiers. Enfin, lassoci peut les par-
tager avec son conjoint sil liquide la communaut et sil opte pour un rgime de sparation
des biens.
Le crateur qui choisirait pour son affaire un statut de SARL et prendrait cet effet un
associ, mais conserverait 90 % des parts, pourrait donc perdre la majorit en nombre si
cet associ dcdait ou sil modifiait son rgime matrimonial. La loi permet cependant din-
srer dans les statuts des clauses stipulant que le conjoint, les hritiers et les descendants
dun associ ne pourront devenir eux-mmes associs sans lagrment des autres porteurs
de parts. La personne qui lagrment serait refus bnficiera des avantages accords
tout associ qui voudrait vendre ses parts des tiers non agrs par les partenaires : elle
pourra exiger le rachat de ses titres par la socit ou par les autres associs un prix fix
dun commun accord ou dtermin par un expert dsign par le prsident du tribunal de
grande instance.
Les statuts peuvent galement carter la transmission des droits sociaux aux hritiers et
prvoir que la socit continuera avec les autres associs. Ils peuvent au contraire prciser
que la SARL poursuivra ses activits avec le conjoint survivant ou avec toute autre personne
dsigne dans ces statuts ou par disposition testamentaire.
7. L
Dans la SA ou la SARL, les administrateurs ou les grants doivent convoquer une assem-
ble gnrale ordinaire des associs dans les 6 mois de la clture de chaque exercice pour
approuver les comptes sociaux, la rpartition des bnfices, les conventions entre les associs
et la socit ou pour nommer ou rvoquer les grants, les administrateurs ou les membres
du conseil de surveillance. Le non-respect volontaire du dlai de 6 mois est sanctionn pna-
lement (emprisonnement de 6 mois et/ou amende de 9 000 frappant les dirigeants).
Sous peine des mmes sanctions, les SA, mais galement les SARL doivent joindre aux
comptes annuels un rapport de gestion dont le contenu a t indiqu dans le tableau 9.1.
Rappelons toutefois que la SARL est dispense de la rdaction du rapport de gestion si elle
remplit 2 des 3 critres suivants : chiffre d'affaires infrieur 3,1 millions d'euros, total du
bilan infrieur 1,55 million d'euros, effectif infrieur 50 salaris.
Dans les SA, les assembles gnrales extraordinaires sont rserves la modification
des statuts, aux dcisions daugmentation ou de rduction du capital social.
Dans les SA, une assemble gnrale ne peut valablement dlibrer que si un certain
quorum , un certain pourcentage des actions ayant droit de vote est prsent ou repr-
sent. Les quorums et rgles de majorit sont indiqus dans le tableau suivant.
TABLEAU 9.6 Rgles de quorum et de majorit observer par la SA
Assemble gnrale ordinaire Assemble gnrale extraordinaire

Quorum Sur premire convocation : 1/4 des Sur premire convocation : 1/4
actions ayant droit de vote. des actions ayant droit de vote.
Sur deuxime convocation : aucun Sur deuxime convocation : 1/5e des
quorum nest requis (L. art. 155). actions ayant droit de vote (L. art. 153).
Majorit Majorit des voix dont disposent les Majorit des deux tiers des voix dont
actionnaires prsents ou reprsents disposent les actionnaires prsents
(L. art. 155). ou reprsents (L. art. 153).
Remarques : Les actionnaires dune SA peuvent voter par correspondance.

Par ailleurs, il est possible, avec laccord crit des actionnaires intresss, dutiliser les
moyens de tlcommunication lectronique pour lenvoi des convocations aux assembles,
la transmission des documents, lacheminement des demandes dinscription de projets de
rsolution. Si les statuts le prvoient, il est galement possible de transmettre aux associs
des formulaires lectroniques de vote distance qui doivent tre retourns lentreprise au
plus tard la veille dune AG. Si les statuts le prvoient, un actionnaire peut aussi participer
une AG par visioconfrence ou tlcommunications. Il est alors rput prsent pour le calcul
du quorum et peut voter grce un site Internet ou un autre moyen de tlcommunication
rserv cet usage.
Pour les dcisions du conseil dadministration, lutilisation des moyens de tltransmission
et de visioconfrence est possible si les statuts ne sy opposent pas et si aucun administrateur
ne sy oppose. Cependant, certaines dcisions exigent la prsence physique des administra-
teurs (lection du prsident, rvocation de directeurs gnraux ou dadministrateurs, arrt
des comptes annuels).
Il est utile de retenir que dans une socit anonyme :
la dtention de 5 % des droits de vote donne la possibilit de faire inscrire un projet de
rsolution lordre du jour dune assemble gnrale (le pourcentage ncessaire est
infrieur 5 % si le capital de la socit est gal ou suprieur 750 000 euros) ;
10 % donnent la possibilit dobtenir la convocation dune assemble ;
une minorit de blocage correspondant 1/3 des droits de vote plus une voix per-
met de bloquer les dcisions dune assemble gnrale extraordinaire ;
la majorit simple correspond 50 % des voix plus une voix ;
le contrle dune assemble gnrale extraordinaire sobtient avec 2/3 des voix (une
voix supplmentaire nest pas ncessaire) (avec 75 % des voix dans une SARL).
Si le nombre de voix obtenu par application dun pourcentage nest pas entier, il faut
arrondir lentier immdiatement suprieur.
Signalons quil est toutefois possible, dans la SA, de dissocier le droit de vote et le droit
pcuniaire (dividendes) en mettant des actions de prfrence sans droit de vote ou avec
droit de vote simple ou double. Diffrentes techniques permettent donc au chef dentreprise
de prserver son pouvoir mais elles doivent respecter des conditions strictes et notamment
la ncessit dexister depuis au moins deux ans.
Pour la SARL, les assembles gnrales ordinaires et extraordinaires obissent des
rgles de majorit diffrentes. Ces rgles sont indiques dans le tableau qui suit.
TABLEAU 9.7 Rgles de quorum et de majorit observer par la SARL
Assembles gnrales ordinaires Assembles gnrales extraordinaires

Quorum : aucun quorum pour la runion de lAGO. Quorum : idem SA (1/4 des parts sur 1re convocation
et 1/5e sur 2e convocation).
Dcisions prises par un ou plusieurs associs Dcisions prises par les associs reprsentant
reprsentant au moins la moiti des parts + 1. au moins les 2/3 du capital social, sauf exception
Si cette majorit nest pas obtenue, les associs prvue par la loi du 24 juillet 1966 (par exemple
seront, selon les cas, consults nouveau ou pour la rvocation dun grant (majorit simple)
reconvoqus une seconde fois et les dcisions ou la transformation en SA (majorit simple, si
seront alors prises la majorit des votes mis (au lactif net gurant au bilan excde 750 000 et
moins la moiti + 1), sauf clause contraire insre que la socit ait tabli et fait approuver le bilan
dans les statuts. de ses deux premiers exercices).
Un associ peut demander la runion de
lassemble gnrale sil dtient lui seul la
majorit des parts ou sil dtient 25 % au moins Il est interdit daggraver dans les statuts les rgles
des parts sociales tout en reprsentant au moins de majorit dune AG extraordinaire.
le quart des associs.
Un grant ne peut tre rvoqu que par la
majorit des parts sociales. Toute clause contraire
insre dans les statuts est rpute non crite.
Les dcisions prcdentes sont prises en assemble gnrale, toutefois, les statuts peu-
vent stipuler que ces dcisions pourront tre prises par consultation crite ou quelles
rsulteront du consentement de tous les associs exprim dans un acte. Ces dispositions ne
peuvent cependant concerner lapprobation annuelle des comptes qui exige la tenue dune
assemble gnrale.
Pour le calcul du quorum de leurs assembles gnrales, les SARL peuvent considrer
comme prsents les associs qui participent ces AG par visioconfrence ou par des moyens
de tlcommunication qui garantissent leur identification et leur participation effective. Les
statuts de la SARL peuvent toutefois interdire ce type de vote ou le limiter certains types
de dcisions.
La SAS na pas lobligation de respecter les dispositions qui prcdent car le principe
qui rgit son fonctionnement est celui de la libert contractuelle. Deux personnes physiques
ou morales peuvent constituer une SAS (voire une seule personne sil sagit dune SAS uni-
personnelle). La SAS doit simplement possder un prsident sa tte et ses comptes doivent
tre contrls par un commissaire aux comptes si elle dpasse certains seuils indiqus dans
la section prcdente. Sil existe plusieurs associs, ces derniers peuvent fixer librement les
rgles de quorum et sabstenir de runir des assembles gnrales.
Dans la dcision dopter pour une socit anonyme ou une SAS, il faut prendre en consi-
dration les honoraires du commissaire aux comptes dont la dsignation est obligatoire. Ces
honoraires ont fait lobjet dun dcret n 69-810 du 3 juillet 1985. Ils varient en fonction de
la quantit dheures consacres lanalyse des comptes par le commissaire et des tarifs
horaires pratiqus par ce dernier. Ces tarifs sont ngociables la diffrence des quantits
dheures qui sont dtermines par un barme officiel qui varie avec limportance de lentre-
prise (total du bilan, des produits dexploitation et des produits financiers hors TVA).
Le dcret prvoit un minimum de 20 35 heures mais il laisse une possibilit de ngo-
ciation sur ces quantits dheures puisquil spcifie :
Art. 122. Si le nombre dheures de travail normalement ncessaires la ralisation du
programme de travail du ou des commissaires aux comptes apparat excessif ou insuffisant, le
prsident de la compagnie rgionale est saisi par la partie la plus diligente dune demande de
drogation aux nombres indiqus larticle 120. Cette demande indique le nombre dheures
estimes ncessaires et les motifs de la drogation demande. Lautre partie fait connatre
son avis. Pour tout renseignement contacter la Compagnie nationale des commissaires aux
comptes (www.cncc.fr).
TABLEAU 9.8 Les honoraires du commissaire aux comptes

Montant total du bilan, des produits dexploitation
Nombre normal dheures de travail
et des produits nanciers, hors taxes
Jusqu 305 000 20 35
de 305 000 760 000 30 50
de 760 000 1 525 000 40 60
de 1 525 000 3 050 000 50 80
de 3 050 000 7 622 000 70 120
de 7 622 000 15 245 000 100 200
de 15 245 000 45 735 000 180 360
de 45 735 000 122 000 000 300 700
Dans la dcision de choisir la SA comme structure juridique, il serait galement souhai-

table de tenir compte du cot de la tenue de son secrtariat juridique. Un tel secrtariat
prend du temps et les formalits respecter exigent une culture juridique que peu de cra-
teurs possdent. Ceux qui voudraient lacqurir devraient auparavant se demander si leur
temps ne serait pas mieux utilis dans la recherche de nouveaux clients ou dans lanima-
tion de leurs collaborateurs. Mieux vaudrait dailleurs viter de commettre des erreurs qui
pourraient savrer lourdes de consquences sur le plan social, juridique et fiscal et mieux
vaudrait confier le secrtariat de la socit un spcialiste du droit des affaires : notaire,
avocat ou expert-comptable. Les honoraires de ces spcialistes sont libres et rien ninterdit
de les ngocier aprs stre renseign sur la comptence et la disponibilit des intresss.
Ces honoraires peuvent atteindre 2 000 4 000 par an pour une SA de base. Si le cra-
teur choisit la SARL et dcide galement den confier le secrtariat juridique un spcialiste,
les honoraires de ce dernier pourraient se situer entre 1 500 et 2 000 par an.
C 8. L
Les membres de certaines professions, et notamment celles de notaire et agent de change,

ne peuvent simmiscer directement ou indirectement, en leur nom ou par personnes inter-
poses, dans une entreprise commerciale. Dautres, comme les avocats, fonctionnaires ou
mdecins, nont pas le droit davoir la qualit de commerants mais ils peuvent tre asso-
cis dune socit commerciale (SA ou SARL) trangre leur propre profession (les associs
dune SA ou dune SARL ne figurent pas sur lextrait K bis du registre du commerce ds lors
quils ne sont pas membres du conseil dadministration, du conseil de surveillance ou quils
nont pas le pouvoir de diriger ou dengager la responsabilit de la socit). Notons surtout
que, sans avoir pour autant le droit dtre commerants, les membres de certaines profes-
sions telles celles dexpert-comptable, davocat ou de pharmacien, peuvent organiser leurs
activits sous forme socitaire (et non sous forme dentreprises individuelles), condition
quils possdent les diplmes requis.
C 9. L
Quels sont les difficults juridiques auxquels vous pourriez vous trouver confront si vous
vous associez ?
1. Vous avez trs peu dargent, vous prenez un associ qui dtient la majorit des parts ou
des actions de la socit que vous allez crer. Lassoci sest engag verbalement venir
travailler plein-temps au sein de la nouvelle entreprise. Celle-ci commence gagner
beaucoup dargent mais votre associ ne sest toujours pas libr pour venir travailler
vos cts.
La solution ? Avec laide dun avocat ou dun notaire, conclure, avant la cration, un pacte
dassocis prvoyant lobligation pour le partenaire de rejoindre lentreprise dans un dlai
fix ou de vous revendre ses parts ou actions dans un dlai fix et un prix dtermin
lavance1.
2. Lassoci a effectivement rejoint lentreprise pour y prendre des responsabilits mais il
savre incomptent, moins quil ne dcide de distribuer les bnfices raliss plutt que
de les rinvestir dans lentreprise.
Les solutions possibles ? Prvoir, dans le pacte dassocis les modalits daffectation des
bnfices ventuels et, si possible, prvoir surtout un rquilibrage du capital, lassoci
majoritaire sengageant vous cder une partie de ses actions ou de ses parts, dans un
1 Les clauses de cession dans un dlai et un prix fix lavance peuvent cependant soulever des difficults. La
chambre commerciale de la Cour de cassation les accepte mais la chambre civile les invalide en considrant que le
cdant, qui est certain de cder un prix fix lavance, peut se soustraire aux pertes ventuelles que la socit est
susceptible de subir.
dlai fix et un prix dtermin lavance. Le rquilibrage du pouvoir peut galement

seffectuer par le biais doctroi, votre profit, de bons de souscription dactions.
3. Votre associ, qui dtient la majorit du capital, divorce. Son conjoint, qui entre dans le
capital, dispose dune minorit de blocage et veut rgler ses comptes avec son ex-conjoint
en provoquant le maximum de difficults.
La solution ? Pour viter cette ventualit, prvoir dans les statuts de la socit une
clause de renonciation des conjoints au statut dassocis.
4. Votre associ dcde. Son conjoint et ses enfants, incomptents, rentrent dans le capital
de la socit.
La solution ? Prvoir dans les statuts ou dans un pacte dassocis que lassoci survivant
rachtera les parts ou actions de lassoci dcd un prix fix chaque anne en assem-
ble gnrale. Chaque associ pourrait par ailleurs souscrire une assurance-vie au profit
de lassoci survivant afin de lui permettre de racheter les parts ou actions du dfunt.
5. Autre scnario : votre associ dcide de vendre ses parts ou actions un ami qui veut
prendre les rnes de lentreprise et vous remplacer par son fils.
La solution ? Prvoir dans les statuts une clause prvoyant de soumettre toute cession
de parts ou dactions lagrment de la majorit qualifie des associs de la SARL ou
lagrment du conseil dadministration de la SA.
6. Votre associ est actionnaire majoritaire et, par des procds indlicats, il augmente le
capital de la SA et organise votre dilution.
La solution ? Prvoir des clauses anti-dilution dans un pacte dactionnaire (voir chapitre 7
page 286).
Pour conclure : si vous vous associez, prvoyez le pire et faites rdiger les statuts de
votre socit par un bon spcialiste.
C 10. L

Les SARL, SA ou SAS non cotes peuvent, durant leurs 5 premires annes dactivit, opter
pour le rgime fiscal des socits de personnes imposes lIR. Le rsultat fiscal est dter-
min au niveau de la socit mais impos au niveau des associs, au prorata de leurs droits
dans la socit, quil sagisse de personnes physiques ou de personnes morales, Loption, qui
est limite une dure de 5 ans, permet aux associs personnes physiques de dduire de leurs
revenus personnels dventuels dficits professionnels de la socit sans que loption entrane
des consquences juridiques car la responsabilit des associs reste limite au montant de
leurs apports. Si les associs personnes physiques exercent leur activit au sein de la socit,
loption leur permet aussi de dduire des bnfices reus de cette socit le montant des int-
rts des emprunts quils ont contacts pour acqurir les titres de cette mme socit alors
que cette dduction est impossible pour lacquisition des titres dune socit de capitaux.
LA CRATION DUNE SOCIT HOLDING

La constitution dune socit holding et dune socit filiale charge dassurer lexploita-
tion de lentreprise reprsente un cot de constitution et de fonctionnement non ngligeable
cest pourquoi une telle formule ne prsente dintrt que pour les entreprises fort poten-
tiel susceptibles denregistrer une croissance importante.
Le holding offre dans ce cas un intrt financier mais galement juridique et fiscal
L
Cet effet de levier a dj longuement t dcrit. Rappelons simplement que chacune des
deux socits cres peut solliciter des prts bancaires dun montant quivalent au montant
de ses capitaux propres et que le montage juridique consiste crer une socit holding (SA
ou socit civile) dans laquelle le crateur dtiendra la majorit du capital, la holding dte-
nant son tour la majorit du capital de la socit filiale.
FIGURE 9.2 La socit holding et leffet de levier nancier

Crateur Actionnaire
majoritaire minoritaire
Holding Prts LT
Holding
majoritaire
Socit Actionnaire
filiale minoritaire
Prts LT
L
Il existe deux rgimes dallgement fiscal la disposition de ceux qui constituent des
holdings.
O
Le rgime des socits mres/filles
Ce rgime sapplique aux socits mres qui dtiennent depuis au moins 2 ans au moins
5 % du capital et des droits de vote de leurs filiales. La loi permet ces socits mres
dtre pratiquement exonres de limpt sur les socits pour les bnfices quelles reoi-
vent de leurs filiales1.
Si le crateur possde une socit anonyme ou une SARL classique, les dividendes quil
recevra de cette socit viendront sajouter ses autres revenus et ils subiront de ce fait
une imposition, attnue certes par un abattement mais dont le taux pourrait bien atteindre
41 % sil dispose, par ailleurs, de ressources importantes2.
Si ces dividendes sont, en revanche, verss par la SA ou la SARL une socit holding,
celle-ci ne paiera pratiquement pas dimpt et elle pourra donc en rinvestir la quasi-tota-
lit dans dautres activits. Cela prsente un grand intrt pour le rachat dentreprises en
bonne sant. La plupart des acqureurs souhaiteront financer ce rachat grce aux bn-
fices dgags par lentreprise. Si un acqureur adopte la structure dune SA classique il
empruntera titre personnel et il tentera de rembourser son emprunt grce aux dividendes
distribus par la socit. Malheureusement, nous avons signal prcdemment que ces divi-
dendes seront amputs dun impt sur le revenu susceptible datteindre 41 %. Par ailleurs,
une personne physique na pas la possibilit de dduire les intrts dun emprunt de ses
revenus imposables au-del dun certain montant. Cette personne pourrait, certes, sattribuer
un salaire important vers par la SA mais celle-ci devra payer des charges sociales sur ce
salaire et le salari devra lui aussi payer des cotisations sociales. Lacquisition pourrait donc
trs mal se terminer sur le plan financier. Si maintenant lacqureur cre une socit hol-
ding et si celle-ci souscrit elle-mme un emprunt pour lacquisition de la filiale, les dividendes
quelle recevra de cette filiale pourront tre consacrs, en quasi-totalit, au remboursement
de lemprunt et les intrts de cet emprunt seront dductibles de ses recettes constitues
par les dividendes reus de la fille.
1 Notons que le rgime fiscal des socits mres/filles peut sappliquer toutes formes de socits et dorganis-
mes condition quils soient de plein droit ou sur option imposs limpt sur les socits au taux normal. Il convient
galement que le dirigeant opte pour le rgime fiscal mres/filles tous les ans la fin de lexercice.
2 Rappelons que les actionnaires ou associs de SA et SARL (imposes lIS) peuvent opter pour un prlvement
libratoire de 19 % sur leurs dividendes, (auquel sajoutent 12,3 % de prlvements sociaux).
FIGURE 9.3 La socit holding et la scalit

impt sur revenu
Actionnaire par exemple : 400
Actionnaire
972 Holding solde disponible

remboursement dun pour autres investissements :
emprunt ayant permis 600 seulement
dacheter la filiale
dividendes dividendes
1 000 1 000
Socit
filiale Socit
O
Le rgime de lintgration fiscale
Ce rgime sapplique lorsque la socit mre dtient au moins 95 % du capital de ses
filiales. Le rgime socit mre-filiales est acquis (quasi-exonration pour la socit mre des
bnfices quelle reoit de ses filiales).
cet avantage vient sajouter un autre avantage substantiel : la consolidation des rsul-
tats fiscaux des diffrentes entits. Limposition est calcule sur lensemble des rsultats des
socits filiales et de la socit mre. Les dficits ventuels de certaines units viennent
donc en dduction des bnfices raliss par les autres units avant application de limpt
sur les socits (33,33 % en 2011).
Cet avantage est fort intressant chaque fois quune entit (la socit mre ou lune
des filiales) est dficitaire alors que les autres sont bnficiaires. Si la socit mre a, par
exemple, t constitue pour reprendre une socit, les intrts des emprunts contracts
pour effectuer le rachat rendront probablement la socit mre dficitaire. Si la socit
reprise est bnficiaire, les dficits de la socit mre viendront en dduction des bnfices
de sa filiale et limpt sur les socits sera calcul sur la diffrence.
Si la socit holding est constitue avec deux filiales, les bnfices dune filiale seront
compenss par les dficits enregistrs par la socit mre, ou par ceux de la seconde filiale,
limpt sera donc neutralis et le crateur contrlera un ensemble de deux socits filiales
juridiquement spares avec lavantage quune telle formule peut prsenter si des difficults
venaient surgir dans lune des deux units.
Dans le rgime socit mre-filles chaque filiale est au contraire impose sur ses pro-
pres rsultats sans dduction des dficits ventuels enregistrs par les autres filiales ou par
la socit mre.
Un certain nombre dentreprises, installes dans des secteurs en dclin, essaient de

retrouver une nouvelle jeunesse en rachetant dautres entreprises ou en crant de nou-
velles activits dans des secteurs fort potentiel.
Bien souvent la cure de jouvence choue car les difficults de la socit mre ne peu-
vent plus tre compenses par les bnfices tirs des nouvelles activits. Cest tout ldifice
qui disparat, alors que les problmes seraient rests circonscrits la premire entreprise si
cette entreprise et les entreprises rachetes avaient t coiffes par une socit holding.
L
La structure en holding permet, nous lavons vu, de dissocier le capital et le pouvoir et
cest pourquoi un certain nombre de dirigeants gs sen servent pour rgler (souvent hlas
trop tardivement) leur succession.
FIGURE 9.4 La socit holding et les problmes de succession
A B
51 % 49 %
Holding
51 %
C
24,5 %
Socit
dexploitation
24,5 %
D
Exemple
Un chef dentreprise de 65 ans, Robert Pujol, a quatre fils A, B, C, D, dont le premier seulement (A)
lui parat capable danimer laffaire. Robert Pujol souhaite cependant que chacun de ses fils reoive
la mme part dhritage. Il cre donc une socit holding dont il donne 51 % du capital A et 49 %
B. La holding dtiendra 51 % du capital dune socit dexploitation dont C et D dtiendront chacun
24,5 %. Le fils A, majoritaire dans la holding, est dsormais le vritable patron de la socit dex-
ploitation puisque la majorit du capital de celle-ci appartient la holding. Il vous est suggr de
vrifier le bien-fond du raisonnement qui prcde en prenant par exemple une socit holding au
capital de 75 000 . Vous constaterez que pour respecter le principe dgalit entre ses quatre
fils, Robert Pujol devrait ajouter 1 500 ce quil remet B et 2 235 C et D.
Robert Pujol pouvait galement envisager de crer sa holding sous forme de socit civile et int-
grer dans son bilan les immeubles et les terrains de lentreprise. Il pouvait ensuite remettre 25 %
des actions son fils A, 24 % chacun des trois autres et 3 % une autre personne. Robert Pujol
vitera de garder ces 3 % car la taxation des plus-values de cession intervient lorsquun associ
possde, avec ses ascendants et descendants, plus de 25 % du capital de la socit. Si Robert
Pujol conservait les 3 %, chacun de ses fils disposerait donc (avec son pre) de 27 % de ce capital
(28 % pour A).
La socit civile est dun fonctionnement extrmement souple, beaucoup plus souple
que celui dune SA dans laquelle les actionnaires (mme sils ne sont que 5) doivent chaque
anne se runir en assemble gnrale, dsigner un conseil dadministration lequel dsigne
ensuite le prsident.
Les statuts de la socit civile nommeront le fils A comme grant statutaire et, pour res-
pecter la lgislation qui interdit linamovibilit des grants, ces mmes statuts prvoiront
que A ne peut tre remplac que par une majorit dactionnaires dtenant au moins 80 %
du capital (ce qui suppose que A soit daccord sur son remplacement puisquil dtient 25 %
du capital !).
Pour les banques d'informations juridiques accessibles par Internet voir RESSSOURCE 7
Environ 75 % des crateurs adoptent la structure juridique dentreprise indivi-

duelle. Indpendance du dirigeant, responsabilit personnelle de celui-ci en cas de
difficults et faiblesse des ressources financires dont il dispose, telles en sont les
caractristiques de ce type de structure juridique.
Plus de 60 % des entrepreneurs individuels optent pour le statut dauto-entrepre-
neur. Il rduit au strict minimum les formalits de cration ainsi que le calcul des
cotisations sociales et de limpt sur les bnfices ds lors que le chiffre daffaires
reste infrieur environ 80 000 (pour une activit commerciale) ou 30 000
(pour une activit artisanale ou de services).
Si vous dsirez dvelopper vos activits dans le futur, mieux vaut envisager dem-
ble de crer une socit plutt que dtre contraint de le faire plus tard alors que
vous serez trop occup.
Environ 25 % des crateurs adoptent demble une structure socitaire.
La SARL est la structure socitaire la plus utilise car elle reprsente environ 67 %
du pourcentage des socits cres, suivie par lEURL (18 % des socits), la SAS
(8%) et la SA (2%).
LEURL prsente les caractristiques dune SARL mais elle ne possde quun seul
associ.
La SA permet de mobiliser des capitaux plus importants, son fonctionnement juri-
dique est plus lourd mais la SAS est dun fonctionnement trs souple et elle pourrait
devenir la structure socitaire la plus prise.
POINTS CLS
Le choix entre la structure dentreprise individuelle et la structure socitaire est un

choix dlicat qui justifie lappel un spcialiste car il convient de prendre en compte
des lments juridiques, sociaux et fiscaux. Mais la structure juridique choisie doit
surtout tenir compte des objectifs futurs du crateur. Ce dernier doit donc simpli-
quer dans lanalyse car ce sera lui de dcider quelle sera la structure adopte.
chapitre
10
Accomplissez les formalits
ncessaires la cration
de votre entreprise
L es formalits juridiques, sociales et fiscales ncessaires la cration dune entreprise
individuelle sont trs simples, surtout sil sagit dune micro-entreprise ayant opt pour
le rgime social des auto-entrepreneurs. Ces formalits juridiques sont nettement plus lourdes
pour une socit.
LES FORMALITS JURIDIQUES NCESSAIRES

LA CRATION DE VOTRE ENTREPRISE1
L -
Rappelons que les auto-entrepreneurs sont des crateurs dentreprises individuelles dont
le chiffre daffaires est infrieur aux limites du rgime micro-entreprise, qui ont opt pour un
prlvement libratoire de leurs cotisations sociales et qui peuvent galement opter pour un
prlvement libratoire de limpt sur le revenu de leur activit (voir chapitre 13).
Ces auto-entrepreneurs nont quune formalit accomplir : dposer une simple dclara-
tion dactivit en fournissant un justificatif didentit, un centre de formalits des entreprises
1 Pour tout renseignement complmentaire, concernant les formalits ncessaires la cration dune entreprise,
vous pouvez consulter les banques dinformations qui sont accessibles par Internet (voir RESSOURCE 8).
(cfe) ou effectuer cette formalit en ligne sur le site Internet des auto-entrepreneurs : www.
lautoentrepreneur.fr.
Lacte qui constate lexistence juridique dune entreprise est son immatriculation au
registre du commerce et des socits (activits commerciales) ou au rpertoire des mtiers
(artisans).
Les auto-entrepreneurs qui exerceront une activit artisanale seront enregistrs gra-
tuitement au rpertoire des mtiers via le cfe mais ils doivent fournir une attestation de
qualification professionnelle (dtention dun diplme ou attestation de 3 ans dactivit profes-
sionnelle ou engagement de recruter un salari qualifi professionnellement et qui assurera
le contrle effectif et permanent de lactivit). Cet auto-entrepreneur est dispens du stage
obligatoire pour la prparation linstallation des artisans crateurs mais il peut demander
effectuer ce stage qui est payant.
Les auto-entrepreneurs qui exerceront une activit commerciale ne sont pas obligs de
simmatriculer au registre du commerce mais ils ont intrt le faire sils veulent bnfi-
cier des dispositions sur les baux commerciaux. Une bonne solution consiste effectuer
une dclaration dentreprise individuelle classique , sans opter pour le rgime rel puis
opter pour le rgime micro-social des auto-entrepreneurs dans les 3 mois suivant le lance-
ment de lactivit.
L
( )
Ces formalits sont presque aussi simples que pour les auto-entrepreneurs.
O
Les formalits
Ces formalits consistent remettre un centre de formalits des entreprises un simple
imprim de demande dimmatriculation au registre du commerce ou au rpertoire des mtiers.
cet imprim (MO), il convient de joindre un certain nombre de documents.
Auparavant, si vous souhaitez donner votre entreprise un nom diffrent de votre propre
nom, il est ncessaire de sassurer, auprs de lInstitut national de la proprit industrielle
(INPI), que ce nom nest pas dj utilis par une entreprise exerant une activit similaire
puis de complter la recherche en vrifiant quil na pas t dpos comme marque (voir
chapitre 11). Si ces recherches sont effectues sur place elles permettront dobtenir imm-
diatement un certificat dinscription ou de non-inscription de socit homonyme, certificat
que vous ajouterez aux documents remis au centre des formalits.
Pour connatre le centre de formalits comptent qui vous donnera limprim de dclara-
tion dactivit et qui recevra votre demande dimmatriculation, vous pouvez contacter votre
chambre de commerce (ou le site www.cfe.ccip.fr pour Paris), votre chambre des mtiers
(ou le site www.cfe-mtiers.com), lUrssaf, si vous exercez une activit librale (ou le site
10 Accomplissez les formalits ncessaires la cration de votre entreprise 365
www.cfe.urssaf.fr). Vous pouvez aussi vous connecter au site http://annuaire-cfe.insee.fr ou

www.guichet-entreprises.fr.
Le centre des formalits vous remettra la liasse dimprims mais il vous remettra aussi, le
plus souvent, un modle de pouvoir utiliser si le dpt des imprims remplis nest pas fait
par vous (voir MODLE 3) et un modle de lettre susceptible dtre envoye au propritaire ou
au syndic de coproprit de lappartement dans lequel vous souhaitez ventuellement domi-
cilier votre entreprise (appartement que vous louez ou dont vous tes propritaire.
Si vous souhaitez, en un seul dplacement, rcuprer la liasse dimprims et remplir ces
derniers sur place, sans perdre de temps, alors munissez-vous auparavant des documents
noncs dans lencadr ci-aprs.
Vous aurez besoin de ces documents mme si, comme vous en avez la possibilit, vous
effectuez les formalits en ligne en tlchargeant la liasse dimprims et les documents
demands sur le site www.guichet-entreprises.fr.
Si le dossier est complet, le cfe vous remettra un rcpiss de dpt de dossier com-
portant la mention en attente dimmatriculation qui sera valable durant un mois, dlai
pendant lequel lextrait dimmatriculation dfinitif sera dlivr. Le rcpiss de cration aura
la mme valeur juridique que lextrait Kbis et, avec laccord des associs, il permettra notam-
ment le dblocage des fonds dposs en banque par la SARL pour sa constitution.
Les documents ncessaires aux formalits

de cration dune entreprise individuelle
Dclaration sur lhonneur de non-condamnation (voir 3)
tat civil :
Une photocopie recto verso de la carte nationale didentit ou du passeport (3 premires
pages)
Une traduction en langue franaise si les pices prcdentes ne sont pas en franais.
Si le crateur est mari sous le rgime de la communaut lgale ou conventionnelle : four-
nir une attestation du conjoint prcisant quil est inform des consquences et risques
nanciers, sur les biens communs, des dettes contractes dans le cadre de lactivit com-
merciale de son conjoint (voir 3)
Si le conjoint ou pacs du crateur doit avoir le statut de conjoint collaborateur, joindre un
justicatif didentit du conjoint ou du pacs faisant tat du mariage ou du pacs (extrait
dacte de mariage, copie du livret de famille, certicat de pacs).
Si le crateur a rendu insaisissable, par acte notari, son domicile personnel et ventuel-
lement, ses biens fonciers btis ou non btis non indispensables son activit profession-
nelle, il remettra une attestation notarie.
Si ce mme crateur a limit le gage de ses cranciers professionnels en sparant son
patrimoine professionnel de son patrimoine personnel (EIRL), il remettra une copie de la
dclaration da ectation.

Pour les trangers :

Les ressortissants de lUnion europenne, dun tat partie lEspace conomique europen
(Norvge, Liechtenstein, Islande) et de la Suisse, qui veulent crer une entreprise en France,
sont soumis au mme rgime que les Franais. Ils nont pas fournir de carte de sjour ou
de rsident ni obtenir une autorisation dexercer. Ils doivent simplement se faire enregis-
trer auprs de la mairie de leur commune de rsidence dans les trois mois de leur arrive.
Les ressortissants dautres pays, qui ne souhaitent pas rsider en France, doivent deman-
der une autorisation dexercer leur activit la prfecture de leur premier lieu dactivit.
Si ces ressortissants souhaitent rsider en France, ils doivent obtenir une carte de sjour,
valable 1 an et renouvelable, ou disposer dune carte de rsident, valable 10 ans et renou-
velable de plein droit.
Pour les activits rglementes :
une copie des diplmes ou des titres autorisant lexercice de ces activits. Pour savoir si
la profession envisage est rglemente, contacter au pralable le gre e du tribunal de
commerce, la chambre de commerce, votre syndicat professionnel ou la prfecture
Pour les artisans :
une attestation de suivi dun cycle de formation la gestion
un certicat daptitude professionnelle ou brevet dtudes professionnelles ou diplme ou
titre homologu de niveau gal ou suprieur dlivr pour lexercice de ce mtier. Le certi-
cat ou diplme peut tre remplac par la justication dune exprience professionnelle
de 3 annes comme salari indpendant, exprience acquise dans le mtier et au sein de
la Communaut europenne.
Local/Fonds de commerce :
si le crateur disposait dj un local commercial : un justicatif de la jouissance de ce local
commercial (par exemple une copie du bail commercial ou de lacte de cession du droit
au bail)1
une copie du contrat de domiciliation si le crateur situe son sige dans les locaux dune
socit de domiciliation ou dans une ppinire dentreprise.
un justicatif de la jouissance du local dhabitation au nom du crateur (facture EDF, tl-
phone) si ce crateur domicilie provisoirement son entreprise dans le local dhabitation.
si le crateur acquiert un fonds de commerce ou un pas-de-porte, il fournira :
une copie de lacte dachat avec mentions denregistrement par les services scaux2
une copie de linsertion dans le journal dannonces lgales dans lequel a t publie la
premire annonce mentionnant lacquisition3 ou une copie de la demande dinsertion
dans ce journal
un extrait dimmatriculation au registre du commerce du vendeur (extrait Kbis), extrait
mentionnant la radiation de ce vendeur4.
1

Il est conseill aux crateurs dtablir le bail en trois exemplaires sous seing priv (pour en conomiser le cot)
et de faire enregistrer ces 3 exemplaires pour leur donner une date certaine. La plupart des propritaires utili-
sent les formules type. Pour viter des problmes ultrieurs, il est cependant prudent de faire lire le projet par
un syndic, un notaire ou un avocat.
2 rclamer au notaire rdacteur du contrat dachat.
3 rclamer au notaire charg de linsertion.
4 Demander dabord au vendeur deffectuer sa radiation au registre du commerce et rclamer ensuite un extrait
au greffe.
Attention ! Une commune peut crer un primtre de sauvegarde du commerce et de lar-

tisanat. Dans ce primtre, toute cession dun fonds de commerce ou dun droit au bail doit
donner lieu dclaration pralable auprs de la mairie qui dispose dun droit de premption
lui permettant, dans un dlai de 2 mois, dacqurir le fonds de commerce ou le droit au bail
au prix indiqu dans la dclaration pralable. Ce droit de premption porte galement sur
les cessions de terrains portant ou destins porter des commerces dune surface comprise
entre 300 et 1 000 m2. Avant dacheter un fonds de commerce ou un droit au bail il est donc
prudent de se renseigner pour savoir sil est situ dans un primtre de sauvegarde. Toutes
les dispositions prcdentes concernent galement lapport dun fonds de commerce ou
dun droit au bail une socit.
O
Le local commercial
Les crateurs ont la possibilit d'installer leur sige social dans une ppinire d'entre-
prise ou dans une socit spcialise dans les domiciliations. Ces socits ont l'obligation de
mettre la disposition des crateurs un local de runion mais la plupart mettent galement
la disposition des bureaux ainsi que des services de secrtariat. (Leur adresse figure dans
les pages jaunes des annuaires tlphoniques).
Si le crateur cre lui-mme un nouveau fonds Paris, dans les dpartements des
Hauts-de-Seine, de la Seine-Saint-Denis, du Val-de-Marne ou dans une commune de plus
de 200 000 habitants, il convient de sassurer que le local est en conformit avec larticle
L 631-7 du Code de la construction. Sauf drogation, il est en effet interdit, notamment
Paris, dexercer une activit professionnelle dans un local usage dhabitation1.
Un crateur peut cependant domicilier le sige de son entreprise son domicile personnel
pour une dure maximum de 5 ans. Il lui suffit denvoyer son bailleur, ou au syndic de copro-
prit de son immeuble, une lettre recommande avec accus de rception linformant de
son intention duser de la facult prvue larticle 1er ter de lordonnance n 58-1352 du 21
dcembre 1984 (voir modle en MODLE 3). Une telle domiciliation ne saurait tre cependant
confondue avec lexercice de lactivit qui reste subordonne lobtention des autorisations
prcdemment voques. Notons que 3 mois avant lissue du dlai de 5 ans, le greffe du tri-
bunal de commerce demandera au crateur de lui communiquer ladresse de son nouveau
sige. Si lintress ne rgularise pas sa situation, le greffier procdera sa radiation du
registre du commerce.
1 Pour Paris, les demandes de drogation sont rclamer aux mairies darrondissement. Pour la province, ces docu-
ments sont rclamer la mairie du lieu de cration de la future entreprise. Pour la transformation dune habitation
en locaux commerciaux, une drogation peut tre accorde par le maire concern condition toutefois que le deman-
deur transforme en habitation des locaux commerciaux situs dans le mme arrondissement, voir le mme quartier
et qui soient dune surface quivalente celle des locaux commerciaux qui sont cres. Pour lexercice dune profes-
sion librale, il est possible dutiliser une partie de lappartement sans compensation ni redevance mais en respectant
des conditions trs restrictives. Par ailleurs, la transformation de locaux situs en rez-de-chausse est dispense de
compensation, quelle que soit la qualit du demandeur. La transformation non autorise dun local dhabitation en
local commercial est punissable dune amende gale au double de la taxe calcule sur la surface du local transform,
de la remise en tat et de la raffectation des locaux en locaux dhabitation.
Notons galement quune ordonnance de juin 2005 et une loi daot 2008 sont venues
largir la possibilit dutiliser le domicile personnel de lentrepreneur individuel et du cra-
teur dune socit :
Le cas des entreprises individuelles

Le dirigeant dune entreprise individuelle peut fixer son adresse commerciale chez lui et
pour une dure illimite, si son entreprise ne reoit, dans le local, aucune clientle, aucune mar-
chandise et ny emploie aucun personnel, mme si des dispositions lgislatives sy opposent
comme celle interdisant le changement daffectation dun local dhabitation dans une ville de
plus de 200 000 habitants (car il ny a pas changement de la destination du local). Par contre,
des dispositions contractuelles ne doivent pas sy opposer (rglement de coproprit, bail).
Le dirigeant dune entreprise individuelle peut fixer son adresse commerciale et exercer
son activit chez lui, pour une dure illimite avec possibilit de recevoir de la clientle, de
la marchandise et dy avoir du personnel :
sil sagit dun pavillon personnel et sil nest pas concern par les dispositions vo-
ques plus haut sur le changement daffectation dun local dhabitation (agglomra-
tion de plus de 200 000 habitants) ou par des dispositions contractuelles (rglement
dun lotissement) ;
sil sagit dun appartement non touch par des dispositions lgislatives et contractuelles.
Le cas des socits

Il est possible dinstaller le sige dune socit au domicile du reprsentant lgal de la
socit :
Pour une dure limite 5 ans si des dispositions lgales sopposent lexercice dune
activit commerciale dans ce local (ex : interdiction de changer la destination dun
local dhabitation dans des communes de plus de 200 000 habitants) ou si des dispo-
sitions contractuelles sy opposent (rglement de coproprit, bail).
Pour une dure illimite si lentreprise ne reoit aucune clientle dans le local, aucune
marchandise et ny emploie aucun personnel, mme si des dispositions lgislatives sy
opposent (car il ny a pas changement de la destination du local). Par contre, des dispo-
sitions contractuelles ne doivent pas sy opposer (rglement de coproprit, bail).
Pour une dure illimite avec possibilit de recevoir de la clientle, de la marchandise
et dy avoir du personnel :
sil sagit dun pavillon personnel et sil nest pas concern par les dispositions sur le
changement daffectation dun local dhabitation (agglomration de plus de 200 000
habitants) ou par des dispositions contractuelles (rglement dun lotissement) ;
sil sagit dun appartement non touch par des dispositions lgislatives et
contractuelles.
La Loi de modernisation de lconomie daot 2008

est venue complter celle de 2005 sur deux points.
Dsormais, Paris, sa banlieue et les villes de plus de 200 000 habitants, dans les loge-
ments dhabitation situs en rez-de-chausse (hors ceux des HLM), les occupants de ces
logements ont la possibilit, sans avoir demander lautorisation de la mairie, dy exercer
de plein droit une activit commerciale avec rception de marchandises et de clientle,
sauf interdiction prvue par le bail ou rglement de proprit et condition que cette
activit commerciale ne provoque pas de nuisance pour le voisinage et de dsordre pour
le bti. Si le bail actuel est un bail dhabitation, il ne peut bnficier du statut des baux
commerciaux.
Par ailleurs, dans les communes de plus de 200 000 habitants et les dpartements cits
plus haut, le prfet pouvait autoriser lexercice dune activit librale rglemente avec
rception de clientle dans une partie du local dhabitation du demandeur. Le maire de ces
communes peut dsormais autoriser lexercice dune activit professionnelle, y compris com-
merciale, dans une partie du local dhabitation utilis par le demandeur, mme si ce local
nest pas situ en rez-de-chausse, condition que cette activit commerciale ne provoque
pas de nuisance pour le voisinage et de dsordre pour le bti.
La protection du domicile de lentrepreneur individuel
Si le crateur dune entreprise individuelle est propritaire de son domicile, ce dernier peut tre
protg contre les poursuites des cranciers condition quil ait fait, devant notaire, lobjet
dune dclaration dinsaisissabilit, laquelle doit tre publie (au registre du commerce ou des
mtiers, ou dans un journal lgal).
Si le bien est vendu, le montant correspondant reste insaisissable sil est remploy dans le dlai
dun an et si une dclaration de remploi est faite par acte notari.
La dclaration initiale et la dclaration de remploi peuvent faire lobjet dune renonciation
devant le notaire.
En cas de divorce, si le bien est attribu au conjoint non exploitant de lentreprise, il nest plus
protg des cranciers personnels de ce conjoint.
Le crateur dentreprise peut galement, par acte notari, rendre insaisissables tous ses biens
btis ou non btis ds lors quils ne sont pas a ects un usage professionnel.
Comme pour la rsidence principale, il pourra, par acte notari, renoncer linsaisissabilit
dune partie des biens immobiliers au prot de certains cranciers professionnels.
Le cas particulier de la cration d'une entreprise par un tranger

Comme signal prcdemment, les ressortissants de lUnion europenne, dun tat par-
tie lespace conomique europen (Norvge, Liechtenstein, Islande) et de la Suisse, qui
veulent crer une entreprise en France, sont soumis au mme rgime que les Franais. Ils
ne sont pas tenus de demander une carte de sjour, une carte de rsident ou une autori-
sation prfectorale pour exercer leur activit commerciale, artisanale ou industrielle en
France. Ils doivent simplement se faire enregistrer auprs de la mairie de leur commune
de rsidence dans les trois mois de leur arrive.
Les trangers originaires dautres pays qui souhaitent exercer une activit commerciale,
artisanale ou industrielle en France sans y rsider, doivent demander une autorisation la
prfecture du dpartement o ils envisagent dexercer pour la premire fois leur activit.
Cette autorisation leur permet ensuite de demander leur inscription au registre du com-
merce ou des mtiers par lintermdiaire dun centre de formalits des entreprises. Cette
mme autorisation prfectorale remplace lancienne carte de commerant tranger.
Les documents joindre au dpt de la dclaration en prfecture peuvent varier selon

cette prfecture (pice dtat civil ventuellement traduite en franais, copie dextrait de
casier judiciaire).
Les trangers non ressortissants de lUnion europenne, de lespace conomique euro-

pen ou de la Suisse, qui souhaitent crer une entreprise en France tout en y rsidant,
doivent dabord solliciter une carte de sjour valable un an, renouvelable et qui portera la
mention commerant , industriel ou artisan . Les Algriens sont dispenss de la
carte de sjour.
Si un tranger ne rside pas encore en France il doit dabord demander, dans son pays, un
visa de long sjour aux autorits diplomatiques ou consulaires franaises en fournissant
un dossier prouvant la viabilit conomique de son projet de cration et sa capacit en
obtenir un revenu au moins gal au Smic. Ce dossier sera tudi par le trsorier-payeur
gnral du dpartement dans lequel ltranger souhaite sinstaller. Aprs obtention
du visa, ltranger obtiendra de la prfecture de son lieu dinstallation un rcpiss de
demande de titre de sjour qui lui permettra de sinscrire au registre du commerce ou des
mtiers. Linscription lui permettra ensuite dobtenir une carte de sjour qui portera la
mention commerant , industriel ou artisan .
Si un tranger est dj en France et sil veut y crer une entreprise individuelle ou une
socit, il doit disposer dune carte de rsident ou dune carte de sjour au plus tard 3 mois
aprs son arrive sur le territoire.
La carte de rsident est une carte valable 10 ans, renouvele de plein droit et permettant
son titulaire dexercer toute activit salarie ou non salarie.
Une carte de sjour peut porter la mention salari , (elle est alors valable pour une
dure suprieure ou gale 12 mois), la mention travailleur temporaire (valable 9 mois
et renouvelable) ou la mention travailleur saisonnier (cette carte est accorde pour

une dure maximum de 3 ans et pour une dure cumule de travail qui ne peut excder
6 mois par an).
Une carte de sjour comptences et talents est rserve aux trangers susceptibles
de contribuer au rayonnement intellectuel, scientique ou culturel de la France. Elle est
valable 3 ans et peut tre renouvele une seule fois.
Si une carte de sjour ne porte pas la mention de lactivit (commerciale, artisanale ou

industrielle), lintress devra demander un changement de statut an dobtenir une carte
permettant de crer lune de ces activits. Le prfet contrlera la viabilit conomique du
projet avant de dlivrer le document.
La demande de renouvellement de cette carte de sjour devra tre accompagne de docu-

ments prouvant que lentreprise cre apporte au crateur des ressources su santes mais
les prfets font gnralement preuve de souplesse dans lexamen de ces documents.
Si le crateur fournit tous les documents ncessaires aux formalits de cration, alors
le centre de formalits transmettra un exemplaire de la liasse dimprims au greffe du tri-
bunal de commerce pour limmatriculation au registre du commerce, si la nouvelle entreprise
doit exercer une activit commerciale. Si, en revanche, cette mme activit donne droit au
statut dartisan, le centre des formalits comptent sera probablement celui de la chambre
des mtiers qui se chargera de linscription au rpertoire des mtiers. Enfin, si une partie de
lactivit est artisanale et si une autre partie consiste vendre et acheter des produits, le
crateur devra tre inscrit au rpertoire des mtiers1.
Limmatriculation au registre, ou au rpertoire, constitue lacte de naissance de la
nouvelle entreprise matrialis par lextrait K-bis. Pour que cette immatriculation puisse tre
effectue, il convient que le crateur soit majeur et capable, quil nait pas t condamn
des peines demprisonnement sans sursis pour crime, des peines de plus de 3 ans sans
sursis pour des dlits contre les murs et la probit (vol, escroquerie, abus de confiance),
ou des peines qui viennent sanctionner certaines violations de la lgislation sociale ou
fiscale.
Par ailleurs, lexercice de certaines professions est incompatible avec la qualit de com-
merant, cest notamment le cas des professions de pharmaciens, experts-comptables,
architectes, fonctionnaires, officiers ministriels, avocats ou conseils juridiques.
1 Les artisans bnficient dun rgime social particulier. Notons toutefois quun plafond de 10 salaris est fix
loctroi de ce statut. Par ailleurs, ceux qui voudraient exercer leurs activits sous forme socitaire pourront le faire
condition de sinscrire en mme temps au registre du commerce et au rpertoire des mtiers. En dehors des dispo-
sitions sociales et fiscales qui seront voques plus loin, tous les dveloppements qui suivent sont valables pour les
artisans.
O
Le dlai dinscription au registre du commerce ou au rpertoire
des mtiers
Le crateur doit demander son inscription au registre du commerce ou au rpertoire des
mtiers dans les 15 jours qui suivent le dbut de ses activits. Cette demande est transmise
par le centre des formalits le premier jour ouvrable qui suit la remise de la liasse dimprims
par le crateur. Si cette liasse est incomplte, ou si elle nest pas accompagne de toutes les
pices justificatives prescrites, le centre des formalits en avisera le crateur qui disposera
de quinze jours ouvrables pour complter son dossier (8 jours si la dclaration signale lem-
bauche dun premier salari).
Le crateur peut galement gagner du temps en effectuant directement les formalits
de cration auprs du greffe du tribunal de commerce. Les greffiers effectuent limmatricu-
lation et dlivrent un extrait K Bis dans un dlai de 3 4 jours.
Notons galement que les commerants ont la possibilit de demander leur immatri-
culation dans le mois qui prcde la date du dbut de leurs activits commerciales. Cette
disposition leur permet dachever leurs formalits avant dtre absorbs par le dmarrage
de leur entreprise. Elle devrait galement leur permettre de connatre leur numro unique
didentification de leur entreprise (numro SIREN) et, comme la loi lexige, dimprimer ce
numro sur leurs papiers commerciaux (papier lettre, factures, bons de commande). Ce
numro doit tre prcd de la mention RCS et du nom de la ville o se trouve le greffe
auprs duquel lentreprise est immatricule1.
Un conseil : soyez patient lorsque vous effectuerez les formalits de cration. Il se pour-
rait en effet quil vous manque une ou plusieurs pices lorsque vous vous rendrez au centre
des formalits. Nen soyez pas irrit et ne dversez pas votre agressivit sur les employs
du centre. Pensez plutt aux crateurs qui, voici plusieurs annes, navaient pas la chance,
comme vous, deffectuer les formalits de cration en un lieu unique et qui devaient donc
raliser un vritable marathon entre cinq ou six administrations.
O
Le cot de la constitution dune entreprise individuelle
L'immatriculation au greffe du tribunal de commerce cote environ 65 . Linscription au
rpertoire des mtiers cote 130 euros et linscription lURSSAF pour les professions lib-
rales est gratuite. Pour linscription au rpertoire des mtiers, laccomplissement dun stage
de 4 jours de prparation linstallation est exig. Son cot est denviron 200 et l'auto-
entrepreneur en est dispens. Le cot d'inscription au greffe du tribunal de commerce ou au
rpertoire des mtiers comprend les frais de publicit au Bulletin officiel des annonces civiles
1 Si ce numro SIREN ne figure pas sur les papiers commerciaux le crateur ne peut se prvaloir du statut de
commerant auprs des tiers (banquiers, propritaires de locaux, clients). Par ailleurs, il peut tre puni dune amende
de 750 . Il est cependant possible dapposer sur les documents un tampon avec la mention en cours dimmatricu-
lation au registre du commerce ( condition, bien entendu, que cette immatriculation ait t demande).
et commerciales, (BODACC). La plupart des centres de formalits facturent un supplment

de 40 60 ceux qui souhaitent obtenir des conseils (pour le centre des formalits des
entreprises de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris ce supplment est de 60 1,
si cette tche est ralise par un employ du centre). Ces sommes sont les seules qui doivent
tre acquittes par ceux qui lancent une entreprise individuelle dans des locaux commer-
ciaux dont ils sont propritaires. Ceux qui, par contre, achteraient un fonds de commerce
ou un pas-de-porte, devront acquitter des droits denregistrement calculs au taux maximum
de 5 % sur le prix dacquisition2. ces droits, il faut ajouter les honoraires du notaire et le
cot des 2 annonces lgales que ce notaire se chargera deffectuer.
L
La premire tche des crateurs dsireux de lancer une SARL ou une SA, cest dla-
borer les statuts de la future socit. Il existe dans le commerce des formules type quil suffit
simplement de complter3. Il existe galement des ouvrages expliquant clairement les pr-
cautions prendre dans la rdaction de ces documents.
Si le futur dirigeant se charge lui-mme du travail, il devra prvoir 4 exemplaires origi-
naux signer par chacun des associs4, confectionner autant doriginaux supplmentaires
(non timbrs) quil a dassocis et faire certifier 4 ou 5 copies conformes pour son banquier
et pour les administrations.
Le crateur dune SARL peut adopter des statuts types sil a lintention de crer une
socit sans complexit juridique et sil bnficie des conseils bnvoles dun avocat ou dun
notaire. Il devra toutefois faire un choix clair sur les dispositions concernant la cession des
parts, dispositions qui permettront de fermer la SARL sur ses seuls associs dorigine, de
louvrir ultrieurement aux membres de la famille ou de louvrir plus largement des tiers
extrieurs (voir modle de statuts en MODLES 1 et 2).
Le crateur a cependant probablement intrt confier la rdaction des statuts de sa
SARL un avocat ou un notaire spcialis en droit des socits sil souhaite dvelopper
rapidement ses activits. Des erreurs commises dans la rdaction dun document aussi impor-
tant pourraient en effet savrer dommageables par la suite.
1 Centre des formalits des entreprises de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris, 2 rue de Viarmes
75001 Paris (Bourse de commerce) tl. 0 820 012 112 e-mail CFE-PARIS@ccip.fr site web www.ccip.fr/cfe
2 Rappelons que lachat dun fonds de commerce bnficie dune exonration des droits de mutation si le prix dac-
quisition est infrieur 23 000 , dun taux 3 % sur la partie du prix comprise entre 23 000 et 200 000 et de
5 % sil est suprieur ce montant.
3 Voir MODLES 1 et 2. La plupart des avocats, notaires et experts-comptables ont des statuts types susceptibles dtre
adapts la situation particulire de leurs clients.
4 Un exemplaire doit tre conserv au sige social, un exemplaire est destin aux services de lenregistrement et
deux exemplaires seront remis au greffe du tribunal de commerce.
Si le crateur choisit la SA, il est prfrable de se tourner vers lavocat ou le notaire si

le montage juridique comporte des aspects particuliers auxquels les statuts types ne rpon-
dent quimparfaitement. Il est dailleurs un cas o lintervention du notaire est obligatoire :
cest le cas o des apports en nature sont effectus la SARL ou la SA sous forme dun
immeuble ou dun droit au bail de plus de 12 ans sur un immeuble. Enfin, lintervention du
notaire est galement vivement conseille lorsque la SARL ou la SA est constitue avec le
conjoint ou avec des hritiers.
Par ailleurs, quil dcide de crer une SA ou une SARL, le futur dirigeant devrait galement
rflchir avant de prendre lui-mme en charge les formalits de publicit et dinscription au
centre des formalits. Ces dmarches vont exiger du temps aussi conviendrait-il de comparer
le cot supporter sil en confiait la ralisation un spcialiste et les gains quil pourrait
raliser en consacrant ce temps la recherche de nouveaux clients.
Beaucoup dinexactitudes ont t crites ou dites sur les honoraires pratiqus par les
notaires, les avocats ou les experts-comptables. Ces trois professions ne sont pas soumises
lobligation de respecter des barmes et leurs honoraires sont, par consquent, ngocia-
bles. Ces honoraires vont fortement varier en fonction de la complexit du montage juridique
envisag et en fonction du nombre dassocis. Certains experts-comptables, dsireux dattirer
de nouveaux clients, accepteront parfois de proposer gratuitement des statuts au crateur
mais il sagira souvent de statuts types. Les avocats et les notaires pratiqueront en gnral
des honoraires de 1 500 2 500 pour rdiger les statuts dune SARL simple et de 2 000
3 500 pour une SA galement peu complexe, ces honoraires pouvant comprendre ou non
les formalits de cration. ces montants il conviendra cependant dajouter le plus souvent
les frais de publicit lgale car ces frais, qui varient en fonction du nombre de lignes din-
sertion, peuvent aller de 150 350 , voire 800 1.
Les honoraires de lavocat ou du notaire sont gnralement raisonnables mais il convient
de sassurer au pralable que le spcialiste choisi est comptent dans le domaine du droit
des socits et de la fiscalit2.
voquons maintenant les formalits quil faut excuter lorsquon dsire constituer soi-
mme une socit.
1 Le cot dune annonce lgale est fonction du nombre de lignes (40 signes par ligne, un blanc comptant pour un
signe) (voir MODLE 4). Dbut 2011, la ligne tait facture entre 3,66 HT (Doubs) et 5,22 HT (Paris). Pour tout rensei-
gnement, contacter des journaux tels que les Petites Affiches, 2 rue de Montesquieu Paris 1er (tl. 01 42 61 56 14,
fax 01 47 03 92 02 site web www.petites-affiches.com e-mail annonces@petites-affiches.com ou Le Quotidien
juridique (12 rue de la Chausse-dAntin 75009 Paris tl. 01 49 49 06 49 fax 01 49 49 06 50 site web www.
le-quotidien-juridique.com e-mail quotidien.juridique@le-quotidien-juridique.com.fr) ou La Gazette du Palais 12 place
Dauphine 75001 Paris (tl. 01 44 32 01 50 fax 01 40 46 03 47 e-mail annonceslegales@gazette-du-palais.com
site web www.gpdoc.com).
2 Les avocats et les notaires sous-traitent souvent les formalits (les avocats ont leur disposition le Bureau
commun des services).
O
Les formalits accomplir avant la signature des statuts
par les associs
Au moins 1 mois avant la signature des statuts par les associs, et avant le dbut des
activits, il convient daccomplir les formalits suivantes :
Trouver un sige social. Toute socit doit possder un sige social, mme si la surface
de ce dernier nest que de 1 m2. Rappelons quil est possible dinstaller temporairement
ce sige au domicile personnel dun dirigeant1.
Demander la nomination dun commissaire aux apports si des associs effectuent des
apports en nature (terrains, fonds de commerce, matriel, marchandises) dont certains
sont dune valeur unitaire suprieure 7 500 et si, en outre, le montant total des
apports en nature est suprieur la moiti du capital social. Lvaluation des apports
en nature doit figurer dans les statuts et le commissaire aux apports est choisi parmi
les commissaires aux comptes ou parmi les experts inscrits sur lune des listes tablies
par les cours et tribunaux2.
Si lentreprise est une SA, le commissaire aux apports est nomm, dans le dlai maxi-
mum dun mois, par le prsident du tribunal de commerce la demande dun associ.
Sil sagit dune SARL, le commissaire aux apports est nomm lunanimit des asso-
cis ou, dfaut dunanimit, par le prsident du tribunal de commerce, (voir modle
de lettre sur www.robertpapin.com).
Certains crateurs pourraient tre tents de faire majorer la valeur des apports afin de
gonfler le capital initial et augmenter de ce fait leurs possibilits demprunts. Ces crateurs
doivent cependant savoir que, pendant 5 ans, les associs dune socit sont responsables,
lgard des tiers, de lvaluation de ces apports.
Rechercher un commissaire aux comptes. Il est dsign par les associs si lentreprise
est une SA ou sil sagit dune SARL qui rpond deux au moins des trois caractristi-
ques suivantes : total du bilan suprieur 1 550 000 , chiffre daffaires (HT) dpas-
sant 3 100 000 , effectif de salaris suprieur 50 personnes. Le commissaire aux
comptes est dsign la majorit des parts sociales lors de la constitution de la SARL,
dans les statuts ou par lassemble constitutive, sil sagit dune SA. Le commissaire aux
comptes est notamment charg de certifier les comptes et dinformer les associs de
1 Paris, certains organismes sont spcialiss dans la location de surfaces de bureaux destins aux siges sociaux
(leur adresse figure dans les pages jaunes). Le sige social doit tre le lieu o se trouve la direction effective de la
socit (lieu o sont passs les principaux contrats, o sont ouverts les comptes bancaires, o sont tenues les assem-
bles, o la comptabilit est centralise). Les tribunaux ont un pouvoir souverain pour tablir la fictivit dun sige
social et, si cette fictivit est tablie, les tiers peuvent choisir entre le sige statutaire et le sige rel. Par ailleurs, en
cas de dpt de bilan, la procdure sera conduite devant le tribunal du sige social rel.
2 Le crateur peut acheter lui-mme des matriels indispensables au dmarrage de lentreprise et les apporter en
nature la socit, cependant, sil sagit de matriels neufs achets des professionnels, la socit cre naura pas
la possibilit de rcuprer la TVA.
toutes les irrgularits qui pourraient affecter les conventions conclues entre certains
de ces associs et la socit. Son rle est donc important, cest pourquoi il convient
de le choisir avec soin parmi les commissaires dont la liste est tablie par chaque cour
dappel. Cette liste peut tre consulte chez les notaires, les comptables et les avocats.
Le commissaire aux comptes peut tre le commissaire aux apports.
Sassurer auprs de lInstitut national de la proprit industrielle (INPI) que le nom envi-
sag pour la socit est libre. Effectuer le mme travail pour les marques choisies pour
ses produits ou ses services et dposer ensuite ces marques lINPI (voir chapitre 11).
Pour le nom choisi pour la future entreprise : sassurer dabord quil nest pas dj uti-
lis par une entreprise similaire puis complter la recherche en sassurant quil na pas
t dpos comme marque (voir chapitre 11). Ces recherches permettront dobtenir un
certificat de non-inscription de socit homonyme joindre aux documents remis au
centre des formalits pour linscription au registre du commerce.
Pour les marques envisages pour les produits et services, effectuer les deux dmar-
ches prcdentes puis dposer les marques si la recherche dantriorit sest avre
ngative (voir chapitre 11).
Lorsque le crateur aura trouv tous les associs dont il a besoin, les statuts pourront
tre alors rdigs. Au moins 15 jours avant leur signature par les associs, il conviendra def-
fectuer les formalits suivantes :
Convoquer les associs par lettre recommande avec avis de rception. En fait, la convo-
cation dune assemble constitutive nest obligatoire que pour les SA faisant un appel
public lpargne. Pour les autres socits il suffit denvoyer les statuts chaque asso-
ci en lui demandant de les signer. Notons cependant que la runion dune assemble
constitutive permet de motiver les associs et de rgler plus rapidement les formalits.
Le dlai de convocation de 15 jours est un dlai minimum qui ne doit tenir compte ni du
jour denvoi de la lettre ni de la date de lassemble. Il est galement conseill de join-
dre la convocation un modle de pouvoir.
Rclamer le versement des apports en numraire (au moins 1/5e de ces apports pour
la SARL, au moins le quart pour la SA). Dposer les fonds dans les huit jours de leur
rception chez le notaire (sil a rdig les statuts), la caisse des dpts et consignations
ou mieux, sur un compte bloqu la banque car cette dernire, qui ne peut librer les
fonds avant que lentreprise ne soit immatricule au registre du commerce, consentira
presque toujours un dcouvert de la moiti, voire de la totalit, des sommes dposes1.
Notons que la signature des statuts ne peut (en principe) intervenir avant ltablissement
dun certificat du dpositaire, tabli par le notaire ou le banquier.
1 Attention, le dcouvert ne sera pas gratuit La liste des souscripteurs, les reus tablis au nom de ces derniers
et un certificat du dpositaire constatant le versement des fonds sont remettre au notaire. Ce dernier annexera un
original des statuts la dclaration de versement. Lobtention du rcpiss de cration (RCE), ds remise du dossier
complet au Centre de formalits, permet le dblocage immdiat des fonds dune SARL
Demander ceux qui exercent des fonctions de grant (dans la SARL), dadministra-
teur, de membre du conseil de surveillance ou du directoire (dans la SA), de fournir une
photocopie de leur carte didentit ou une photocopie des 3 premires pages de leur
passeport ainsi quune dclaration de non-condamnation de nature interdire lexercice
dune activit commerciale (cette dclaration sera tablie sur papier libre, voir modle
en MODLE 3).
Rclamer les mmes documents au commissaire aux comptes et aux futurs dirigeants
qui auront le pouvoir gnral dengager la socit (grants non associs, directeurs).
Si une assemble gnrale constitutive est convoque pour la signature des statuts, effec-
tuer au moins 8 jours avant la runion les formalits suivantes :
tablir ltat des dpenses prises en charge par le crateur pour le compte de la socit
en formation. Ces dpenses ne pourront tre comptabilises que si la liste est annexe
aux statuts et mise la disposition des associs qui souhaiteraient la consulter au sige
de lentreprise au moins 8 jours avant lassemble gnrale constitutive (voir www.
robertpapin.com).
Dposer galement au sige de lentreprise le rapport des commissaires aux apports si
des apports en nature ont t effectus par les associs.
Se procurer un registre pour enregistrer les procs-verbaux des assembles gnrales
et, si lentreprise est une SA, se procurer galement un registre pour enregistrer les pro-
cs-verbaux des sances du conseil dadministration ou du conseil de surveillance. Tous
ces registres, aux pages numrotes, seront paraphs par un juge du tribunal de com-
merce ou par un juge du tribunal dinstance, sinon par le maire ou lun de ses adjoints.
O
La signature des statuts par les associs
Chaque associ, ou son mandataire, apposera son paraphe sur chacune des pages de
chaque exemplaire des statuts (au moins 4 originaux)1. Il apposera galement sa signa-
ture complte sur la dernire page de chacun des documents2. Rappelons que pour la
signature de ces statuts, il nest pas ncessaire de provoquer une runion des associs
sauf sil sagit dune SA faisant un appel public lpargne. Le texte des statuts peut,
dans les autres cas, prvoir une consultation crite, dsigner les premiers grants ou
administrateurs, indiquer le nom du (ou des) commissaire aux comptes (le commissaire
aux comptes nest obligatoire, rappelons-le, que dans les SA et certains types de SARL).
Il nest pas obligatoire de faire signer par les associs le rapport du commissaire aux
apports, en cas dapports en nature, ni ltat des actes accomplis pour le compte de la
1 Un exemplaire pour les archives sociales, un exemplaire pour lenregistrement et deux exemplaires pour le dpt
au greffe du tribunal de commerce.
2 Ladjonction de la mention lu et approuv , avant la signature, correspond un usage rpandu mais na aucune
valeur lgale et elle napporte donc rien de plus aux engagements du signataire.
socit en formation mais nous suggrons vivement au crateur dobtenir ces signa-
tures car elles apporteront la preuve que tous les associs ont bien pris connaissance
de ces documents.
Si la runion dune assemble gnrale constitutive est prvue par le crateur, cette
assemble pourra1 :
dsigner les grants (dans la SARL), les membres du conseil dadministration ou du
conseil, de surveillance (dans la SA) (voir www.robertpapin.com) ;
nommer le commissaire aux comptes.
La runion de lassemble gnrale respectera certaines procdures
La tenue dune feuille de prsence nest obligatoire que dans la SA mais vivement
recommande dans la SARL. Elle mentionnera les noms, prnoms et domiciles des
associs, le nombre dactions ou de parts quils dtiennent, le nombre de voix attaches
ces actions ou ces parts. Les pouvoirs des associs reprsents seront annexs la
feuille de prsence, laquelle sera signe par tous les intresss puis certifie exacte
par les grants, dans la SARL, par les membres du bureau de lassemble gnrale,
dans la SA (ce bureau est constitu du prsident et des deux membres de lassemble
disposant gnralement du plus grand nombre de voix et acceptant cette fonction)2.
Le bureau de lassemble dans la SA, les grants dans la SARL, tabliront un procs-
verbal des dcisions prises par lassemble. Ce document sera port sur un registre
spcial numrot et paraph par un juge du tribunal de commerce, le maire ou lun
de ses adjoints. Le procs-verbal indiquera le lieu et la date de runion, le mode de
convocation, lordre du jour, la composition du bureau, le nombre dactions ou de parts
participant aux votes, les quorums atteints, les rsolutions mises au vote et le rsultat
de ces votes (voir modle sur www.robertpapin.com).
Dans la SA, aprs dlibrations de lassemble gnrale constitutive charge notamment
de dsigner les membres du conseil dadministration (s'ils n'ont pas t dsigns dans
les statuts) ou du conseil de surveillance, ces conseils pourront se runir pour :
dsigner le prsident-directeur gnral et, si celui-ci en exprime le dsir, un ou plu-
sieurs directeurs gnraux adjoints (sil sagit dune SA conseil dadministration)3,
approuver les conventions autres que les conventions normales et courantes
conclues entre la socit et son crateur. Ce dernier na cependant pas la possibilit
1 La runion dune assemble gnrale est obligatoire dans une SARL lorsquelle est demande par le quart des
associs dtenant ensemble au moins le quart du capital ou si elle est rclame par un seul associ dtenant au moins
la moiti du capital.
2 Le prsident et les deux scrutateurs dsignent dun commun accord un secrtaire qui, sauf disposition
contraire prvue par les statuts, peut tre choisi en dehors des actionnaires. Ce secrtaire peut galement assurer le
secrtariat du conseil dadministration et du conseil de surveillance.
3 Le prsident, le directeur gnral et les membres du conseil dadministration peuvent tre galement dsigns
dans les statuts.
de contracter un emprunt auprs de la socit ni de faire avaliser ou cautionner par

elle des engagements personnels quil aurait pris envers des tiers1.
le prsident du conseil se chargera de faire tablir un procs-verbal de la sance selon
les mmes modalits que le procs-verbal de lassemble gnrale. Ce procs-verbal,
sign par le prsident et par un administrateur ou par un membre du conseil de sur-
veillance, mentionnera le nom des prsents ou des personnes reprsentes, la nature
des rsolutions mises aux voix et le rsultat des dlibrations2. Notons quun conseil
ne peut valablement dlibrer quen prsence de la moiti au moins de ses membres.
Toute clause contraire insre dans les statuts serait considre comme non crite.
Dans le calcul du quorum, il nest donc pas tenu compte des actionnaires reprsen-
ts.
Les dcisions seront par contre prises la majorit simple des membres prsents ou
reprsents. Les statuts peuvent toutefois prvoir une majorit renforce pour certaines
dcisions3.
O
Les formalits juridiques remplir pour une SA ou une SARL
aprs la signature des statuts
Dans la semaine qui suit lapprobation des statuts, le crateur se chargera des forma-
lits suivantes.
Publier un avis de constitution dans un journal dannonces lgales dans le dpartement
du sige.
Aucun dlai nest impos pour cette publication mais il est souhaitable daccomplir cette
formalit le plus vite possible car, pour limmatriculation au registre du commerce, lentre-
prise doit fournir copie de la demande dannonce formule auprs dun journal habilit4. Si
les statuts ont t labors par acte notari, le notaire se chargera deffectuer la publication.
Si, au contraire, le crateur a pris en charge la rdaction de ces statuts, il devra rdiger lui-
mme lannonce en sinspirant au besoin du modle propos en MODLE 4.
Aprs immatriculation de la socit au registre du commerce, le greffier du tribunal
de commerce se chargera dune autre publicit en faisant paratre au Bulletin officiel des
annonces civiles et commerciales (BODACC) une insertion contenant les caractristiques de
la socit.
1 Dans la SARL, toutes les conventions conclues entre un associ et la socit doivent tre approuves par les
associs. Il nexiste donc pas, comme dans la SA, de conventions normales et courantes susceptibles dchapper
aux modalits dapprobation (voir sur www.robertpapin.com).
2 Si un administrateur lexige, les observations quil aura formules, et notamment son opposition certaines dci-
sions, devront figurer dans le procs-verbal.
3 En cas de partage des voix, le vote du prsident est prpondrant, sauf disposition contraire prvue par les
statuts.
4 Voir MODLE 4. Les journaux habilits publier des annonces lgales pourront tre indiqus par le greffe du tribu-
nal de commerce ou par un notaire.
Faire enregistrer les statuts.

Aprs que les statuts auront t signs, le crateur disposera du dlai dun mois pour
les faire enregistrer la recette des Impts de son domicile ou du sige de la socit. cet
effet, il remettra les 4 exemplaires originaux. Trois exemplaires lui seront rendus contre paie-
ment de droits dont le montant sera prcis dans le point suivant.
Demander limmatriculation au registre du commerce dans les 15 jours suivant la signa-
ture des statuts, aussitt aprs linsertion de lavis de constitution dans le journal dan-
nonces lgales.
Aucun dlai nest impos aux socits pour accomplir cette formalit. Limmatriculation
tant lacte qui confre la personnalit juridique de lentreprise, son responsable a tout intrt
effectuer la demande aussi vite que possible, en se rendant au centre de formalits des
entreprises, muni des pices numres dans lencadr ci-dessous1.
Pices fournir identiques celles prvues pour lentreprise

individuelle
Une simple copie recto-verso de la carte didentit ou une copie des 3 premires pages
du passeport pour chacun des grants de la SARL, pour chacun des membres du conseil
dadministration ou du conseil de surveillance de la SA et pour chacune des personnes qui
ont le pouvoir gnral dengager la socit, et notamment le directeur gnral de la SA.
Pour les dirigeants (grants de SARL, dEURL, PDG, directeur gnral, prsident du direc-
toire de SA) qui sont de nationalit trangre, fournir une traduction des pices didentit
qui ne sont pas libelles en langue franaise. Pour ceux qui ne sont pas ressortissants de
lUnion europenne, dun tat partie lEspace conomique europen (Norvge, Liech-
tenstein, Islande) ou de la Suisse, produire galement une copie recto verso de leur carte
de sjour ou de leur carte de rsident. Pour les personnes qui ne rsideront pas en France,
produire lautorisation accorde par la prfecture dexercer leur activit. Pour les adminis-
trateurs non dirigeants et pour les membres du directoire fournir les pices prcdentes.
Une dclaration sur lhonneur de non-condamnation et de liation remplie par chacune
des personnes indiques prcdemment (voir 3)
Pour les commissaires aux comptes : une justication de linscription sur la liste des com-
missaires aux comptes, si celle-ci nest pas encore publie, ainsi que la lettre daccepta-
tion, par eux, de leur dsignation
1 Demander la chambre de commerce quel est le centre des formalits dont dpend la socit cre. Il est possi-
ble dobtenir un extrait K-bis en une journe mais il faut se rendre soi-mme au greffe du tribunal de commerce et
demander le bnfice de la procdure de larticle 3.
Si la socit possde dj un local commercial :

un justicatif de la jouissance de ce local (copie du bail ou de lacte de cession dun droit
au bail)
Si la socit situe son sige dans les locaux dune socit de domiciliation :
une copie du contrat de domiciliation
Si le sige est install dans lappartement du dirigeant :
un justicatif de la jouissance du local dhabitation au nom du dirigeant) (facture EDF,
tlphone)
Si le fonds de commerce est achet un tiers :
copie de lacte dachat avec mentions denregistrement par les services scaux
copie de linsertion ou de la demande dinsertion dans un journal dannonces lgales
extrait de linscription au registre du commerce du vendeur aprs que ce dernier aura
demand sa radiation
Si le fonds est cr de toutes pices :
Fournir un titre justiant de la jouissance privative du local (bail, engagement de location,
titre de proprit ou copie de la lettre envoye par le grant ou le PDG au bailleur ou au
syndic de son immeuble lui notiant son intention dinstaller le sige social de la socit
dans son local dhabitation) (voir 3).
Pices supplmentaires exiges pour limmatriculation dune SA

ou dune SARL
Deux exemplaires originaux et enregistrs des statuts tablis sous seing priv ou par acte
notari et signs par tous les actionnaires
Deux exemplaires du certicat du dpositaire des fonds tablis par la banque ou le notaire
dpositaire et auxquels est jointe la liste des souscripteurs mentionnant le nombre dactions
souscrites et les sommes verses par chacun deux (pour les SA)
Deux exemplaires du rapport du commissaire aux apports si des apports en nature ont t
e ectus
Un exemplaire du journal dannonces lgales dans lequel a t publi lavis de constitution de
la socit ou une copie de la demande de publication adresse ce journal
Deux copies certies conformes des actes de nomination :
du ou des grants de la SARL
du prsident et des membres du conseil dadministration ou des membres du conseil de sur-
veillance de la SA, si du moins ces di rents responsables nont pas t dsigns dans les sta-
tuts
Un extrait K-bis du registre du commerce, de moins de 3 mois, fournir par les associs qui
sont des personnes morales (SA, SARL)
O
Le cot de constitution dune SA ou dune SARL
Le crateur doit prvoir les frais suivants :
1. Frais de publication dun avis de constitution dans un journal dannonces lgales du dpar-
tement : prvoir un minimum de 150 350 , voire 800 , en fonction de la longueur
du texte (voir MODLE 3).
2. Frais dimmatriculation au registre du commerce : environ 85 en 2011.
3. Frais du centre de formalits : en principe la prestation du centre de formalits est gratuite,
cependant, si le dossier est rempli par le centre et si ce dernier fournit une assistance et
des prestations personnalises au crateur, il percevra le plus souvent des frais dont le
montant doit tre affich (40 60 ).
4. Droits denregistrement : ces droits, qui deviennent exigibles lorsque les statuts sont enre-
gistrs, sont calculs selon le barme suivant :
Apports en espces (sommes apportes par les actionnaires) : nant.
Apports en nature :
Cas particulier de la transformation dune entreprise individuelle en socit de capitaux
(SA ou SARL) : exonration des droits sur la valeur de lentreprise individuelle condition tou-
tefois que lapporteur prenne lengagement de conserver pendant au moins 3 ans les titres
remis en contrepartie de ses apports
Autres cas :
Apports en nature purs et simples contre remise dactions ou de parts :
immeubles professionnels 5 %1
fonds de commerce 3 % ou 5 %2
marchandises attaches au fonds de commerce nant
terrains btir 19,60 %
immeubles achevs depuis moins de 5 ans : TVA de 19,60 %
immeubles dhabitation dont les apporteurs sengagent
ne pas modifier laffectation pendant trois ans 5%
droits sur les autres lments dactif (outillages, matriels)
condition quils ne soient pas attachs un fonds de commerce nant
Apports en nature titre onreux, rgls en espces, et non en actions ou en parts :
immeubles professionnels 5%
fonds de commerce 3 % ou 5 %
(au maximum)
autres lments : mmes droits que pour les apports purs et simples
1 Ou 0 % si lapporteur de limmeuble prend lengagement de conserver pendant au moins 3 ans ses parts ou actions.
2 3 % sur la partie du prix comprise entre 23 000 et 200 000 et de 5 % au-del de 200 000, exonration si
lapporteur du fonds sengage conserver ses titres pendant au moins 3 ans.
Si des apports sont effectus en partie contre paiement des dettes de lapporteur, il faut
prendre la prcaution dimputer ces dettes dabord sur les lments qui subissent les droits
de mutation les plus faibles car le fisc considre comme vendue titre onreux une quantit
de biens correspondant au volume de ces dettes. Si les fondateurs nont pas pris la prcaution
deffectuer limputation dans les statuts (en commenant par exemple par des marchandises
ou par des outillages qui sont exonrs, ladministration effectuera la ventilation propor-
tionnellement la valeur de chaque catgorie de biens. Si parmi ces derniers figurent un
immeuble, la fraction de cet lment affect par le fisc aux dettes subira un droit de muta-
tion de 5 %. Les taxations qui prcdent sont toutefois supprimes si les dettes sont celles
dune entreprise individuelle dont lensemble des lments sont apports par son dirigeant en
contrepartie de titres de la nouvelle socit ( condition toutefois quil sengage conserver
ces titres pendant au moins 3 ans (voir tableau 9.3 sur la fiscalit des entreprises).
Tous les droits qui prcdent sont en principe payables lors des formalits denregistre-
ment. Un crateur a cependant la possibilit denregistrer provisoirement (et gratuitement)
les statuts, puis de rgler les droits dans un dlai de 3 mois. Par ailleurs, il lui est possible
galement dacquitter en cinq annuits gales les droits sur les fonds de commerce, la pre-
mire annuit tant paye lenregistrement et les quatre autres lissue des quatre annes
suivantes. Il convient toutefois de majorer ces quatre annuits du montant dintrts calculs
au taux lgal en vigueur la date de la demande dtalement (infrieur 1 % dbut 2011)1.
Notons quune SARL ou une SA constitue avec un capital social vers en numraire sera
exonre des droits denregistrement.
Le crateur doit cependant tenir compte des honoraires ventuels du rdacteur des sta-
tuts ou du cot de frappe de ces documents. Si le crateur labore lui-mme ces statuts, il
lui en cotera simplement quelques euros pour se procurer un modle, le reproduire et dac-
tylographier les informations quil souhaite y insrer (voir MODLES 1 et 2).
Si, par contre, il fait appel un avocat ou un notaire pour rdiger ses statuts, il devra
prvoir les honoraires des personnes concernes. Un avocat ou un notaire, nous lavons dit,
peut rdiger les statuts dune socit sans complexit juridique pour une somme de 1 500
2 500 sil sagit dune SARL, pour un montant de 2 000 3 500 sil sagit dune SA.
Un crateur qui, par contre, accomplirait lui-mme la plupart des formalits devrait sup-
porter les dpenses figurant dans le tableau ci-dessous.
1 Ce taux tant largement infrieur au taux dintrts des banques, les futurs dirigeants ne devraient pas hsiter
exploiter cette opportunit.
TABLEAU 10.1Cot (minimum) de constitution dune

avec laboration des statuts par le crateur
SARL SA
pas de capital minimum1 au capital minimum
(7 500 ) (3 700 )
Honoraires du notaire ou de lavocat Nant Nant
laboration des statuts (frappe,
40 100 (environ) 40 100 (environ)
reproduction)
Inscription au registre du commerce 85 (environ) 85 (environ)
Droits denregistrement sur les apports Nant Nant
Annonce lgale 180 270 (pour 50 lignes) 260 360 (pour 70 lignes)
Frais administratifs divers 15 30
Total 320 500 (environ) 400 600 (environ)

1 Rappelons que dbut 2011, le cot dune annonce lgale tait denviron 4 6 par ligne, une ligne comportant 40 caractres, un blanc
comptant pour un caractre. Le cot dune insertion pouvait donc varier de 180 350 voire 800 selon le degr de dtail de lannonce
(voir 4).
La cration dune SA est donc dun cot sensiblement quivalent celui dune SARL. Son
cot de fonctionnement est cependant rendu plus lev par la quasi ncessit de confier son
secrtariat juridique un spcialiste dont les honoraires, pour une socit de base, pourraient
varier de 2 000 4 000 par an, alors que si le crateur de la SARL confie galement son
secrtariat juridique un spcialiste, il pourrait prvoir des honoraires de 1 500 2 000
par an.
Le cot de fonctionnement de la SA est surtout rendu plus lev par la prsence du com-
missaire aux comptes dont les honoraires atteindront chaque anne au moins 1 500 .
Cette dernire considration conduit des crateurs dlaisser la socit anonyme
laquelle ils reprochent galement sa lourdeur administrative dans la mesure o les dirigeants
ont lobligation dassocier aux dcisions importantes lassemble gnrale des actionnaires
et le conseil dadministration1.
Il est vrai quune SARL peut utiliser la consultation crite2. Il est galement vrai que, dans
ce type de socit, il nest pas prvu de faire intervenir un conseil dadministration lorsque
des dcisions importantes doivent tre adoptes. Notons cependant que peu de dcisions
prises par le grant de la SARL sont obligatoirement rserves au conseil dadministration
dune SA. Rappelons par ailleurs que les actionnaires dune socit anonyme peuvent voter
par correspondance et, ventuellement, par Internet ou par tout autre moyen de tlcom-
1 Si lentreprise est dote dun comit dentreprise, ses dlgus doivent tre invits participer, avec voix consul-
tative, aux runions du conseil dadministration ou du conseil de surveillance. Rappelons que la loi prvoit des sanc-
tions pnales lencontre des dirigeants qui ngligent de runir lassemble dans les 6 mois suivant la clture des
comptes.
2 Sauf pour lassemble gnrale annuelle charge dapprouver les comptes de lexercice coul.
munication. Enfin, la ncessit de convoquer au moins 7 associs dans une SA, alors quune
SARL peut fonctionner avec deux actionnaires seulement, voir un seul, nest gure contrai-
gnante pour ceux qui savent sorganiser et constituer un lot dimprims quils nauront plus
qu faire complter.
En dfinitive, pour choisir une structure juridique, il vaut donc mieux prendre en compte
toutes les implications voques dans le chapitre 9 que de sattacher des considrations
qui ont certes une importance notable lors de la cration mais qui, par la suite, auront peut-
tre un impact ngligeable.
L SAS
Les rgles de constitution dune SAS sont celles prvues pour les socits anonymes
classiques : laboration des statuts, publicit dans un journal dannonces lgales, enregistre-
ment des statuts, runion des pices remettre au centre de formalits, dpt des fonds
la banque, demande dimmatriculation au registre du commerce et des socits effectue
auprs du centre de formalits dans le ressort duquel le sige social est situ
Labsence de conseil dadministration, la possibilit de crer une SAS avec deux associs
seulement, voire, avec un seul associ, limite ncessairement le nombre de pices remettre
au Centre des formalits.
Le cot de constitution dune SAS devrait tre cependant au moins quivalent celui
dune SA car, nous lavons signal, il est vivement conseill de faire appel un excellent sp-
cialiste pour la rdaction des statuts et les honoraires de ce spcialiste ne doivent pas tre
sous-estims.
LES FORMALITS SOCIALES ET FISCALES

DUNE ENTREPRISE INDIVIDUELLE
ET DUNE SOCIT
Les formalits juridiques ncessaires la cration dune entreprise individuelle et d'une
socit ont t dcrites prcdemment. Elles doivent tre effectues dans un centre de
formalits des entreprises ou au greffe du tribunal de commerce grce une seule liasse
dimprims dont le centre ou le greffe se charge de transmettre un exemplaire aux orga-
nismes suivants :
au greffe du tribunal de commerce (pour inscription au registre du commerce et des
socits, si le crateur est un commerant ou sil sagit dune socit commerciale),
aux services chargs de linscription au rpertoire des mtiers (si lentreprise est une
entreprise artisanale) ;
aux services fiscaux (dclaration dexistence) ;

la direction rgionale de lInsee (attribution du numro Siren) ;
lUrssaf et la caisse de scurit sociale (affiliation aux allocations familiales) ;
la caisse rgionale dassurance-maladie ;
la caisse professionnelle ou interprofessionnelle de retraite (assurance vieillesse).
Si le crateur emploie demble des salaris, le centre des formalits informera
galement :
linspection du travail ;
lUrssaf ;
le ple emploi (assurance chmage) ;
la caisse dassurance-maladie des salaris (immatriculation du salari).
Rappelons que si le dossier transmis au centre de formalits est complet, le centre
remettra un rcpiss de dpt de dossier, comportant la mention en attente dimmatri-
culation qui sera valable durant un mois, dlai pendant lequel lextrait dimmatriculation
dfinitif sera dlivr. Le rcpiss de cration aura la mme valeur juridique que lextrait
Kbis et, avec laccord des associs, il permettra notamment le dblocage des fonds dposs
en banque par une SARL pour sa constitution.
Lacceptation, par le centre des formalits, de la liasse dimprims remplie vaut dclara-
tion auprs de chacun des organismes indiqus ci-dessus. Elle interrompt, par consquent,
les dlais indiqus dans la troisime colonne des tableaux suivants.
TABLEAU 10.2 Formalits scales effectues par l'intermdiaire du centre de

formalits des entreprises
Pourquoi ? Quand faire Comment les faire ?

les dclarations ?
Dclaration dexistence aux contributions indirectes et contributions directes
Pour permettre ladministration Dans les 15 jours du dbut E ectue au Centre de formalits ou
scale de rpertorier lentreprise de lactivit au centre des impts
et de lui transmettre les Si le crateur ne reoit aucune
imprims relatifs aux diverses nouvelle du centre des impts
impositions (ce qui serait tonnant !) il
pourra envoyer une simple
lettre linspecteur scalit des
entreprises qui lui retournera un
imprim remplir

Faire parapher le livre journal et le livre des inventaires

Pour viter un rejet de la La comptabilit devant Porter les documents au gre e
comptabilit par ladministration tre tenue sur un journal du tribunal de commerce
scale cot et paraph, il convient sinon au gre e du tribunal
de ectuer cette formalit dinstance ou, dans les petites
avant le dbut des activits agglomrations, la mairie
Ces livres ne sont pas obligatoires En proter pour faire galement

pour les micro-entreprises parapher le livre de paie, et,
sil sagit dune socit, le
registre des procs-verbaux des
assembles gnrales (SA et
SARL) et le registre des runions
du conseil dadministration ou
du conseil de surveillance et du
directoire (SA)
Opter pour un rgime dimposition
Pour que lentreprise puisse Dans les 3 mois du dbut E ectue automatiquement par le
tre soumise un rgime dactivit centre de formalits des entreprises
dimposition di rent de celui
qui lui serait appliqu compte
tenu de sa structure juridique et
du niveau de son chi re da aires
L
Depuis 2007, le Rgime social des indpendants (RSI) est devenu linterlocuteur social
unique des employeurs et travailleurs indpendants pour le recouvrement de lensemble des
cotisations sociales personnelles quils doivent acquitter pour assurer leur couverture sociale
personnelle et il est galement leur interlocuteur unique pour les prestations dont ils peu-
vent bnficier. Cest le RSI qui peroit, en un seul versement, des cotisations (mensuelles
ou trimestrielles) qui auparavant taient clates entre des caisses dallocations familiales
(Urssaf), de maladie maternit des non salaris, et dassurance vieillesse des non salaris.
Cest le RSI qui se charge de la gestion des relations avec ces caisses. Pour les professions
librales cest le RSI qui gre lassurance maladie-maternit avec un organisme conventionn.
Par contre, lURSSAF demeure comptente pour le recouvrement des cotisations dallocations
familiales, de la CSG et de la CRDS. Le service dassurance vieillesse des professions librales
nest pas intgr dans le RSI.
Si du personnel est embauch par lentreprise, les salaris seront immatriculs auprs de
caisses sociales distinctes de celles des travailleurs indpendants et lentreprise devra leur
verser chaque mois ou chaque trimestre des cotisations sociales dont une partie sera prise
en charge par le salari et une partie par lemployeur.
TABLEAU 10.3 Formalits sociales effectues par l'intermdiaire du centre de

formalits, ncessaires l'employeur1
Pourquoi ? Quand faire Comment les faire ?

les dclarations ?
A liation une caisse dallocations familiales2

Donner lemployeur la Dans les 8 jours du dbut E ectue au centre des formalits qui
possibilit de percevoir les de lactivit transmettra au RSI et lUrssaf
allocations familiales RSI Caisse nationale : 264 avenue du
Prsident Wilson 93457 La Plaine-Saint-
Denis cedex tl. 01 77 93 00 00 site web
www.le-rsi.fr
Caisse nationale des Urssaf : 36 rue de
Valmy 93108 Montreuil cedex tl. 01 77
93 65 00 site web www.acoss-urssaf.fr
Urssaf Rgion parisienne : 3 rue Franklin
BP 430 93518 Montreuil Cedex tl.
0 820 01 10 10. Internet : www.urssaf.fr
A liation au rgime dassurance vieillesse des non-salaris3

Pour pouvoir percevoir les Ds linscription au R.C. et E ectue au centre des formalits qui
assurances vieillesse lors au plus tard dans les 3 mois transmettra au RSI
de la retraite du dbut dactivit Pour les industriels, commerants et pour
les artisans, lorganisme national de
coordination est le RSI site web www.
le-rsi.fr
Pour les professions librales : la CNAVPL
(hors avocats), CNAVPL, 102 rue de
Miromesnil 75008 Paris
tl. 01 44 95 01 50 fax 01 45 61 91 37
site web www.cnavpl.fr
Demande dimmatriculation au rgime dassurance-maladie des non-salaris4

Permettre au dirigeant Dans les 30 jours de E ectue au centre des formalits qui
dtre rembours linscription au registre du transmet au RSI
(partiellement) des commerce Un organisme conventionn (mutuelle ou
dpenses engages compagnie dassurance) choisir lors de
loccasion dune maladie limmatriculation, versera les prestations
(mdecin, mdicaments) sant

Adhsion ventuelle un rgime facultatif dassurance chmage

En cas de dpt de bilan Pas de dlai maximum Contacter directement soit la Garantie
lentrepreneur individuel sociale des chefs dentreprise (Association
peut recevoir des GSC, 42 av. de la Grande-Arme
indemnits 75017 Paris tl. 01 45 72 63 10
fax. 01 45 74 25 38
site web www.gsc.asso.fr), soit
lAssociation pour la protection des
patrons indpendants (APPI
25 boulevard de Courcelles 75008 Paris
tl. 01 45 63 92 02 fax 01 45 61 02 43 43
e-mail contact@appi.asso.fr
site web www.appi-asso.fr)
1 Employeurs nayant pas le statut de salari : entrepreneurs individuels et grants majoritaires de SARL.
2 Si le crateur exerce plusieurs activits non salaries, il ne versera quune cotisation calcule sur le montant total des revenus procurs par
lensemble de ces activits.
Sil exerce une activit salarie et une activit non salarie (activit de commerant, par exemple) le crateur est redevable sparment de la
cotisation dallocations familiales pour son activit indpendante et son employeur est redevable de la cotisation pour son activit salarie (elle est
dduite de son bulletin de salaire).
3 Si le crateur exerce simultanment une activit salarie et une activit non salarie, il devra cotiser dune part au rgime gnral de la scurit
sociale des salaris (sur la base de son revenu salari), et dautre part au rgime dassurance vieillesse correspondant son activit non salarie (sur
la base de son revenu professionnel non salari). Les cotisations ainsi verses lui ouvriront des droits pension dans chacun des deux rgimes.
Si le crateur exerce deux activits non salaries (commerciale et artisanale par exemple), il cotisera en principe une seule caisse, celle de son
activit principale et sa cotisation sera calcule sur le montant de son seul revenu principal.
4 Si le crateur exerce paralllement deux activits non salaries, il cotisera sur le total de ses revenus non salaris. Sil exerce une activit non
salarie et une activit salarie, il cotisera sparment au titre de son activit non salarie et au titre de son activit salarie (sa cotisation est
dduite de son bulletin de salaire). Les prestations ne sont verses que par un seul rgime, celui de lactivit non salarie qui est prsume tre
exerce titre principal sauf si lactivit salarie reprsente plus de 1 200 heures dans lanne et si elle lui procure un revenu suprieur celui de
lactivit non salarie. Dans ce cas les prestations seront verses par le rgime des salaris, le crateur sera exonr de la cotisation dassurance
maladie de la premire anne pour lactivit non salarie et la deuxime cotisation sera calcule sur le revenu rel au lieu dtre calcule sur un
revenu forfaitaire.
TABLEAU 10.4 Formalits sociales effectues au centre de formalits

Formalits exiges si du personnel est embauch
Quand faire
Pourquoi ? Comment les faire ?
les dclarations ?
Dclaration douverture lInspection du travail
Linspecteur du travail est Avant la premire embauche et Au centre de formalits si du
un lment important de de prfrence avant le dbut de personnel est dj embauch
la vie dune entreprise. Son lactivit sinon, envoyer une lettre
autorisation doit tre demande recommande avec avis
pour toute drogation la de rception linspecteur
lgislation sociale du travail du lieu dactivit.
(L'adresse de la direction
rgionale, Direccte gure sur le
site www.travail-solidarit.gouv.
fr). Prciser
dans la lettre quel est le lieu
dactivit, quelle est la nature de
cette activit et quels sont les
horaires de travail
Demande dimmatriculation en tant quemployeur la scurit sociale

Pour permettre aux salaris E ectue automatiquement La demande dimmatriculation
de bncier des prestations lors de limmatriculation au de lentreprise sera transmise
sociales. registre du commerce. En tout par le centre des formalits
LUrssaf doit recevoir les tat de cause elle est e ectue lUnion pour le recouvrement
cotisations suivantes : grce la dclaration unique des cotisations de scurit
allocations familiales dembauche qui doit tre sociale et dallocations familiales
assurance-maladie, maternit, transmise lUrssaf avant (Urssaf)
invalidit, dcs lembauche du premier salari Elle permettra lentreprise de
accident du travail (voir chapitre 12). LUrssaf connatre son taux de cotisation
assurance vieillesse, veuvage rpercute sur les autres aux accidents du travail (voir site
CSG et RDS organismes indiqus ci-dessous. www.urssaf.fr)
Demande da liation un centre de mdecine du Travail
Permettre aux salaris dtre Ds lembauche du premier Par la dclaration unique
rgulirement convoqus pour salari dembauche (voir chapitre 12)
la visite dembauche, la visite
annuelle obligatoire et la visite
de reprise du travail aprs
un accident du travail ou une
maladie professionnelle

Demande da liation des salaris la caisse primaire dassurance-maladie (CPAM)

Pour que les salaris soient Dans les 8 jours de lembauche Au centre de formalits si du
immatriculs (sils ne le sont la caisse dassurance-maladie personnel est dj embauch,
pas dj), pour quils soient de la circonscription dans sinon par la dclaration unique
simplement a lis sils ont dj laquelle ils ont leur rsidence dembauche (voir chapitre 12).
un numro de Scurit sociale et habituelle Pour contacter votre caisse
pour quils soient indemniss en dassurance-maladie appeler le
cas de maladie 36 46 ou consulter le site web
www.amelie.fr
Demande da liation des salaris au rgime dassurance chmage (Ple Emploi)
Permettre aux salaris de Dans les 8 jours qui suivent Au centre de formalits si du
bncier des indemnits lembauche du premier salari personnel est dj embauch,
du ple emploi en cas de sinon cest lUrssaf qui prvient
licenciement. Les Assedic Ple Emploi aprs rception de
reoivent les cotisations la premire dclaration unique
chmage dembauche. Pour connatre
votre ple emploi, consulter
le site www.pole-emploi.fr,
rubrique Votre ple emploi
en bas de la page daccueil
Demande da liation un rgime de retraite complmentaire des cadres et des non-cadres
Permettre aux salaris Dans les 3 mois qui suivent le Demander dabord au secrtariat
de percevoir une retraite dbut dactivit du Conseil des prudhommes si
complmentaire lactivit envisage fait lobjet
La caisse de retraite reoit les dune convention collective
cotisations dassurance vieillesse (car certaines conventions
prvoient ladhsion des
caisses de retraite nommment
dsignes) sinon contacter
lAssociation des rgimes
de retraite complmentaire
(lArrco) pour l'ensemble des
salaris et, pour les cadres,
contacter lAssociation gnrale
des institutions de retraite des
cadres (AGIRC-ARRCO, 16-18 rue
Jules Csar 75012 Paris tl.
01 71 72 12 00 site web : www.
agirc-arrco.fr, e-mail : contact@
arrco.fr ou contact@agirc.fr)

Achat du Registre unique du personnel

Le registre unique du personnel Au plus tard lors de la premire Acheter le livre dans une librairie
permet linspecteur du travail embauche ou une papeterie. Faire parapher
et lUrssaf de contrler le le registre par le maire ou un
respect de la rglementation adjoint
en matire dembauche et de
rmunration
TABLEAU 10.5 Autres formalits prvoir
Quand constituer
Pourquoi ? Quelles pices fournir ?
le dossier ?
La constitution dun dossier La Poste
Pour retirer les lettres Aussitt aprs le dpt de la rcpiss de dpt remis par
recommandes envoyes demande dimmatriculation le centre des formalits ou
au nom de lentreprise, pour au registre du commerce, si du certicat remis par le gre er
pouvoir disposer ventuellement moins le crateur veut retirer du tribunal de commerce
dun compte courant postal les lettres recommandes lors du dpt de la demande
arrives au nom de son dimmatriculation. Il faudra
entreprise (surtout si ce nom le remplacer par lextrait
est di rent de son propre nom dimmatriculation ds que ce
lui) dernier sera dlivr
une copie des statuts sil sagit
dune socit
Dposer ces pices au bureau
principal de la localit (ou de
larrondissement pour Paris) en
y joignant ventuellement des
procurations
Louverture dun compte bancaire ou postal
Toute entreprise doit Aussitt aprs le dpt de la rcpiss de dpt remis par le
obligatoirement possder demande dimmatriculation centre des formalits
un compte en banque ou un au RC copie des statuts, sil sagit
compte courant postal dune socit
Remettre les pices au
banquier ou la poste en y
joignant ventuellement des
procurations
Site Internet
Toute personne physique ou morale immatricule au registre du commerce et des socits et
qui possde un site Internet, doit indiquer sur ce site ladresse de son sige social et la mention
RCS suivie de la ville o se trouve le gre e auprs duquel elle est immatricule et son numro
dimmatriculation.
Les formalits effectuer par lauto-entrepreneur sont rduites une simple dcla-
ration qui peut-tre faite en ligne auprs dun centre de formalits correspondant
au type dactivit choisie.
Les formalits de cration dune entreprise individuelle classique sont limites au
dpt dune dclaration de cration auprs dun centre de formalit mais il convient
de runir au pralable des documents qui seront joints cette dclaration.
Les formalits juridiques, sociales et fiscales dune socit sont plus lourdes et il
peut tre judicieux de les confier au notaire ou lavocat auquel le crateur aura
demand de rdiger les statuts de sa socit.
Lacte de naissance dune entreprise est son inscription au registre du commerce
(pour les activits commerciales) ou au rpertoire des mtiers (pour les activits
de production, transformation ou de services relevant de lartisanat).
Les auto-entrepreneurs sont dispenss de linscription au registre du commerce
mais ils ont intrt la demander pour bnficier des dispositions sur les baux
commerciaux.
Par acte notari, un entrepreneur individuel peut rendre insaisissable son domicile
personnel et ses autres biens btis ou non btis sils ne sont pas indispensables
son activit professionnelle.
POINTS CLS
Beaucoup de crateur souhaiteraient localiser leur sige social et exercer leur

activit professionnelle leur domicile personnel. Mieux vaut au pralable quils
contactent la mairie car certaines communes ont cr des primtres de sauvegarde
et dans les villes de plus de 200 000 habitants lutilisation de locaux dhabitation
des fins commerciales est rglemente.
chapitre
11
Protgez votre nom
commercial, vos marques
et vos inventions1
L inventeur dun nouveau produit ou dun nouveau procd de fabrication, dun modle
ou dune forme nouvelle, dune marque ou dun sigle, peut sous certaines conditions,
faire protger sa cration par un dpt auprs de lInstitut national de la proprit indus-
trielle (INPI). La loi protge aussi le nom commercial des entreprises ainsi que les crations
intellectuelles ou artistiques et les noms de domaine.
Tous les crateurs doivent connatre ces protections et savoir quelles sont les dmarches
quil convient deffectuer pour quelles puissent sexercer2.
PROTGEZ VOTRE NOM COMMERCIAL

Le nom commercial est la dnomination sous laquelle une entreprise est connue de
ses fournisseurs, de ses clients et du grand public. Ce nom peut tre celui du fondateur,
1 Les dveloppements qui suivent ont largement bnfici dune aide particulirement prcieuse apporte par
lINPI que nous tenons remercier vivement, notamment MM. Jean Philippe Mller et Jean-Franois Lebesnerais. Que
soient galement remercis Jrme Chrtien, conseil en proprit industrielle, Delphine Boy, conseiller en proprit
industrielle et J.-J. Burst, professeur la facult de droit de Strasbourg.
2 Pour tout renseignement complmentaire concernant les marques et brevets, vous pouvez consulter les banques
dinformations qui sont accessibles par Internet (voir RESSOURCE 9).
moins que celui-ci ne choisisse une appellation de fantaisie qui peut rappeler lactivit
exerce.
Le nom commercial peut tre identique celui sous lequel lentreprise est enregistre
au greffe du tribunal de commerce. Sil sagit dune socit on parle alors de dnomination
sociale.
Une entreprise peut tre galement identifie par une enseigne appose sur la faade
de ltablissement.
Le nom commercial sacquiert par le premier usage et cette acquisition nexige aucune
formalit de dpt ou denregistrement, sinon une recherche dantriorit qui permettra de
sassurer que des entreprises similaires ne lutilisent pas dj. La protection du nom com-
mercial est illimite dans le temps. Elle est par contre limite dans lespace et ltendue de
la zone protge dpend de la notorit des noms concerns (alors que limmatriculation
au registre du commerce donne une porte nationale la protection dune dnomination
commerciale).
Une dnomination commerciale doit cependant remplir trois conditions. Elle doit tre
dabord distinctive ce qui exclut les mots ou expressions communment et naturellement
employs pour dsigner les produits ou services, mots ou expressions tels que boulanger ,
prt--porter ou picerie fine .
Par ailleurs, la dnomination ne doit pas tre interdite par la loi. Il en est ainsi des dno-
minations susceptibles de tromper le public sur la nature ou lorigine du produit ou du service
(par exemple, Au Beurre frais pour un ptissier qui utiliserait de la margarine pour fabri-
quer ses gteaux ou Au Poisson frais pour un marchand de produits surgels). La loi
interdit galement les dsignations contraires aux bonnes murs et lordre public. Lordre
public doit tre notamment apprci par rfrence aux lois et rglements qui limitent lem-
ploi de certains mots tels que docteur mais galement aux conventions internationales
qui rgissent la reproduction des emblmes, armoiries, drapeaux dtats ou dorganismes
internationaux.
Enfin, la dnomination ne doit pas porter atteinte aux droits dautrui. Rien ne soppose
ce que le mme nom soit utilis par deux entreprises similaires suffisamment loignes pour
que le premier usager ne subisse pas une concurrence dloyale. Ce premier usager ne pourra
introduire une action en justice que si trois lments sont runis : une faute, un dommage et
un lien de cause effet entre la faute et le dommage. La jurisprudence a tendu la notion
de faute aux actes qui, volontairement ou involontairement, tirent profit des ralisations ou
du renom acquis par les tiers, quand bien mme ces derniers exerceraient des activits diff-
rentes. Ainsi, un boulanger install Paris pourrait sans aucun problme choisir comme nom
commercial La Boulange mme si un boulanger de Marseille utilisait la mme dnomina-
tion. Par contre, ce mme boulanger parisien ne pourrait certainement pas employer comme
nom commercial Les Galeries Lafayette Maxims Le Ritz ou Pierre Cardin car
ces noms possdent une audience nationale. Le problme se poserait diffremment si notre
boulanger sappelait lui-mme Pierre Cardin. Les tribunaux admettent en effet quun indus-
11 Protgez votre nom commercial, vos marques et vos inventions 397
triel ou un commerant puisse exercer son activit sous son propre nom condition toutefois
quil ajoute ce nom des indications susceptibles dviter tout risque de confusion, lorsquun
tel risque existe1. Rien ne sopposerait donc ce quun sieur Pierre Cardin ouvre une boulan-
gerie sous son nom patronymique. Par contre, sil voulait sorienter vers le prt--porter ou
vers la haute couture, il devrait adjoindre certains lments sa dnomination commerciale
pour viter de tomber sous le coup dune action en concurrence dloyale, action qui per-
mettrait au clbre couturier dinterdire lusage de son nom, de faire publier le jugement et
dobtenir ventuellement des dommages-intrts2.
Les crateurs qui voudraient viter les inconvnients prcdents en adoptant un nom
de fantaisie devront par consquent effectuer une recherche dantriorit aprs avoir lu la
brochure de lINPI intitule Vrifier la disponibilit dun nom de socit . Elle est tlchar-
geable depuis le site web www.inpi.fr.
Le crateur doit dabord vrifier si une autre entreprise ne possde pas dj un nom
identique dans un domaine dactivit identique ou similaire, pour des produits identiques ou
similaires. Il suffit pour cela de consulter le Registre national du commerce et des socits
(RNCS) grce la base de donnes infogreffe (www.infogreffe.fr). Cette base, gratuite, ne
donnera des informations que sur les personnes morales (socits, groupements dintrts
conomiques et autres personnes morales). Une recherche lidentique sur le nom com-
mercial devrait tre complte par une recherche de similarits car il se pourrait que des
entreprises aient adopt des noms commerciaux proches de celui envisag par le crateur et
que ces noms constituent des antriorits. La prise en compte de similarits orthographiques,
phontiques et intellectuelles complique srieusement le travail du crateur et si ce dernier
envisage un dveloppement important de son entreprise, il peut tre prfrable pour lui de
confier ce travail un spcialiste de lINPI qui effectuera sa recherche dans des GAS, groupes
dactivits similaires lactivit de la future entreprise en partant de son code APE. Il en co-
tera 40 pour une recherche dans 3 GAS et 10 par GAS supplmentaire dans la limite de
5 GAS (au-del de 5 GAS il convient de prsenter une nouvelle demande). Il est cependant
prudent de sassurer en mme temps que des marques nont pas t dposes sous un nom
identique ou similaire dans des classes dactivit identiques ou proches de lactivit future
de lentreprise (voir rubrique suivante). LINPI peut galement se charger de cette recherche
simultane de similarits sur le nom commercial et sur la marque. Cette recherche conjointe
cote 60 pour 3 GAS et 3 classes et 10 pour chaque GAS ou classe supplmentaire
(400 pour lensemble des GAS et classes dactivit). (voir en annexe l'adresse de l'INPI).
1 condition galement que ce nom nait pas t dpos comme marque pour des produits ou des services simi-
laires (voir dveloppements sur la marque).
2 Les jugements prvoient gnralement une astreinte, cest--dire le versement de pnalits pour chaque jour de
retard apport la suppression du nom litigieux.
PROTGEZ VOS MARQUES

La marque est un signe distinctif matriel, verbal ou figuratif, susceptible de reprsen-
tation graphique, utilis par un commerant, un industriel ou un prestataire de services
pour distinguer ses produits ou services de ceux des concurrents. Le livre VII du Code de
la proprit intellectuelle, dfinissant le rgime juridique des marques, permet galement
de protger des signes sonores tels que des sons et des phrases musicales. Il permet dad-
joindre, aux signes figuratifs, des hologrammes et des images de synthse. Enfin, il admet
quune nuance de couleur puisse galement constituer une marque.
La lgislation accorde sur tout le territoire franais une protection qui peut tre perp-
tuelle aux crateurs ou acqureurs de ces marques, condition toutefois quils en aient fait
le dpt lInstitut national de la proprit industrielle.
la diffrence du nom commercial, dont la proprit sacquiert par le premier usage, la
marque appartient au premier qui la dpose. Un tel dpt garde ses effets pendant dix ans
mais des renouvellements successifs, effectus tous les 10 ans par le simple paiement dune
taxe de renouvellement, permettent de prolonger ce dlai indfiniment. Inversement, une
marque qui reste inexploite pendant un dlai de 5 ans aprs son enregistrement ou son
dernier usage peut tre dchue par dcision judiciaire.
L '
Un dirigeant peut choisir comme marque tout signe matriel, et notamment son propre
nom, condition toutefois quil nait pas t dpos par une entreprise pour des produits
ou services similaires. Un tel dpt interdirait son utilisation toutes les autres entreprises
mme gographiquement loignes. Si, par contre, ce mme dpt concernait des produits
et services diffrents et non similaires, plus rien ne sopposerait lusage de la marque envi-
sage, sauf dans des cas limitatifs de marques de haute renomme. Chacun sait, par exemple,
quune marque Chesterfield dsigne des bas et des cigarettes pourtant fabriqus par des
entreprises qui ne possdent pas de liens financiers. La tendance est toutefois daccepter
une exception cette rgle lorsquune marque est susceptible de prter confusion avec
une marque qui bnficie dune grande renomme et qui est largement connue du public. Le
signe ne doit pas non plus reproduire un nom patronymique rare ou clbre, un nom com-
mercial dsignant une entreprise ayant un rayonnement international, une uvre littraire
ou artistique. Par ailleurs, il est galement interdit daltrer une marque existante afin de
sen attribuer la proprit. Un crateur qui voudrait par exemple commercialiser des sous-
vtements sous la marque Chesterfild tomberait dans le champ dapplication des textes
sanctionnant la contrefaon.
Sil est possible de choisir comme marque un nom patronymique, il est galement pos-
sible dadopter tout autre signe matriel, et notamment des noms gographiques, condition
que ces derniers ne servent pas indiquer lorigine ou la provenance des produits concerns
(une marque telle que Les Fraises de Valence serait probablement conteste et les cafs
Mexic avaient d changer leur nom en Mexio avant d'adopter celui de Jacques Vabre). La
marque doit rpondre des conditions prcises de validit. La marque doit tre arbitraire
cest--dire que le signe choisi ne saurait tre compos de mots ou dexpressions qui, dans
le langage courant ou professionnel, servent dsigner le produit ou le service concern. La
marque ne doit pas non plus se borner dsigner une caractristique du produit ou du ser-
vice. La marque ne doit pas comporter dlments trompeurs ou interdits par la loi, ni tre
contraire aux bonnes murs ou lordre public. La marque ne doit pas induire le consomma-
teur en erreur sur la nature, les caractristiques ou la provenance du produit. La loi interdit
galement dutiliser comme marque des signes qui reproduisent ou imitent tout ou partie
darmoiries, drapeaux, emblmes de pays ou dorganisations intergouvernementales.
Si les dnominations de fantaisie peuvent adopter de simples noms tels que Omo elles
peuvent galement se prsenter sous forme dinitiale (IBM, RMC) de chiffres et de lettres
(607, R5, 3M) ou mme de slogans (SOS Mdecins, La Pie qui chante). La protection juri-
dique des marques dborde mme le cadre des marques nominales (la forme des lettres IBM
ou celle du journal Le Monde), des dessins ou des signes figuratifs (les chevrons de Citron,
le crocodile de Lacoste), des combinaisons ou des dispositions de couleurs (les bandes de
couleur des chaussures Adidas), la forme dun produit ou de son emballage (la forme des
bouteilles de parfum de Chanel, lemballage des ptes Lustucru) et mme des sons et phrases
musicales ou des hologrammes et images de synthse ajouts des signes figuratifs.
Lors du dpt dune marque, lInstitut national de la proprit industrielle neffectue
aucune recherche dantriorits. Il se contente de vrifier le respect des rgles prcdem-
ment cites (conformit lordre public, caractre non dceptif, non descriptif) ainsi que les
conditions de forme. La demande denregistrement est publie au Bulletin officiel de la pro-
prit industrielle (BOPI) six semaines aprs son dpt. Cependant, pendant un dlai de deux
mois suivant la publication de la demande denregistrement, le propritaire dune marque
dpose ou enregistre antrieurement ou le titulaire dune marque antrieure notoirement
connue peut sopposer lenregistrement dune marque. Ladministration dispose alors dun
dlai de 6 mois (sauf cas de suspension numrs par la loi) pour statuer et rejeter ven-
tuellement la demande denregistrement si elle estime lopposition justifie.
Le crateur dune marque qui voudrait viter toute contestation ultrieure manant dun
concurrent devra donc prendre la prcaution deffectuer une recherche dantriorits.
L '
Avant de raliser cette recherche mieux vaut dabord se familiariser avec la rglemen-
tation des marques en lisant les brochures La marque tout ce quil faut savoir avant de
dposer une marque et Vrifier la disponibilit dune marque . Ces documents prcisent
quelles sont les dmarches suivre. Ils sont tlchargeables gratuitement sur le site de lINPI
(www.inpi.fr). Dans un deuxime temps, le crateur devra identifier les classes de produits ou
services dans lesquelles il souhaiterait protger sa marque et sur lesquelles il devra effectuer
sa recherche dantriorits. Lensemble des produits et services susceptibles de faire lobjet
dun dpt est ventil en 45 classes dont la liste peut tre obtenue via Google, sur lexpression
classification de Nice ou sur le site de lINPI (www.inpi.fr/fileadmin/mediatheque/pdf/Clas-
sification_de_Nice_marques.pdf). Le crateur pourra ensuite faire une premire recherche
lidentique en consultant lui-mme la base de donnes Marques de lINPI : https://
bases-marques.inpi.fr. Si aucun dpt de marque identique napparat, mieux vaut cepen-
dant complter la recherche lidentique par une recherche de similarits, sur des noms et
pour des activits proches de celles envisages. Une telle recherche peut tre ralise par
un conseil en proprit industrielle mais elle peut tre galement ralise par lINPI. la
demande du crateur, cette recherche de similarits sera effectue simultanment sur les
bases de marques et sur les dnominations commerciales, dans les classes indiques par le
crateur et, si possible galement, dans des groupements dactivits similaires (GAS). Le cot
de la recherche dantriorits effectue par lINPI sera le suivant :
40 pour une recherche sur 3 classes ou sur 3 GAS ;
60 pour une recherche simultane sur 3 classes et 3 GAS ;
10 pour chaque classe ou GAS supplmentaire ;
une recherche mene sur lensemble des classes et des GAS atteindra 400 mais une
recherche dantriorits pour des activits totalement trangres celles envisages
par le crateur se justifiera rarement.
Si le crateur se rend lINPI pour demander la recherche dantriorit, il en obtiendra le
rsultat sur place sous forme dun listing de noms de marques et de socits similaires.
Le listing nest pas interprt par lINPI ce qui pourrait justifier la prise en charge de la
recherche de similitudes par un conseil en proprit industrielle.
L
Si, aprs avoir obtenu le rsultat de sa recherche dantriorit, le crateur dcide deffec-
tuer un dpt de marque, un tel dpt ne prsente gure de difficult car il suffit de remplir
le formulaire de dpt en suivant les instructions donnes par la brochure : Le Formulaire
Marque Comment remplir votre dossier de dpt de marque ? . Cette brochure est tl-
chargeable depuis le site internet de lINPI. Le formulaire Marque de fabrique de commerce
ou de service Demande denregistrement peut tre lui-mme tlcharg.
Sur les imprims, le crateur reproduira la marque choisie, prcisera les produits ou ser-
vices quil dsire protger puis dposera sa demande denregistrement lINPI Paris ou dans
lune de ses dlgations rgionales. Les dpts peuvent tre galement faits par voie pos-
tale, en recommand avec AR, lINPI. La taxe de dpt est de 225 pour 3 classes (200
pour un dpt lectronique).
partir de la quatrime classe, la taxe est de 40 par classe. La taxe de dpt dune
marque pour une classe, deux classes ou trois classes est donc de 225 et la taxe de dpt
dune marque pour 5 classes de 225 + (2 40 ) = 305 . Il est inutile de dposer dans
des classes qui ne seraient pas utilises dans un dlai de 5 ans.
Dans les jours qui suivent la transmission du dossier, lINPI retourne une copie de celui-ci
en y portant un numro national de dpt. Dans les 6 semaines suivantes, linstitut publie le
dpt au bulletin officiel de la proprit industrielle (BOPI). LINPI ne vrifie pas la disponi-
bilit de la marque mais la publication au BOPI ouvre une priode de 2 mois durant laquelle
la marque peut faire lobjet doppositions ou dobservations de nimporte quelle personne
ayant pris connaissance du dpt. Le dposant peut contester ces oppositions et, si celles-ci
sont rejetes, lINPI publie lenregistrement de la marque au BOPI et transmet au dposant
un certificat denregistrement de cette marque.
Si la marque est rejete par lINPI, car tant insuffisamment distinctive, rien nempche
son auteur de lutiliser mais il ne peut se prvaloir daucune protection au titre des marques.
Si, par contre, elle est accepte, lenregistrement lui donne un droit exclusif dusage sur le
territoire franais. Le dpt lui permet galement, pendant un dlai de 6 mois, dtendre sa
protection lensemble du territoire de lUnion Europenne, par un dpt communautaire, et
aux 184 pays signataires de la Convention dUnion de Paris, par des dpts internationaux.
L' ' '

Depuis le 1er janvier 1996, il est possible deffectuer un dpt de marque communautaire
lOffice denregistrement des marques et des dessins ou modles de lUnion Europennes
(OHMI). Ce dpt peut tre ralis par lintermdiaire de lINPI, par lune de ses dlgations
rgionales ou directement par envoi postal, par tlcopie ou par dpt lectronique sur le
site internet de lOHMI (http://oami.europa.eu)1.
Un tel dpt protge la marque pendant 10 ans sur tout le territoire de lUnion europenne
et ce dpt peut tre renouvel indfiniment pour des priodes successives de 10 ans. Si le
dossier transmis lOHMI est complet, une recherche dantriorits est effectue par loffice
titre documentaire parmi les marques communautaires ( lexclusion des marques natio-
nales dposes ou enregistres dans la Communaut Europenne). Une recherche dans les
registres nationaux peut cependant tre demande au moment du dpt. La demande est
ensuite publie. Dans les 3 mois qui suivent cette publication, des oppositions peuvent tre
formes par les titulaires ventuels de marques communautaires ou nationales. Si aucune
opposition na t prsente ou si les oppositions ont t rejetes, la marque est enregistre.
La taxe de base pour le dpt est de 1 500 euros pour 3 classes, (ramene 900 euros en
cas de dpt lectronique). Chaque classe supplmentaire cote 150 .
1 Voir RESSOURCE 9
Notons que si un crateur souhaite protger sa marque sur des pays europens autres
que la France, il peut tre prfrable pour lui deffectuer demble un dpt europen (qui
le protgera galement sur la France) dautant que lOHMI effectuera sa recherche dant-
riorit titre documentaire.
Le crateur peut galement tendre sa protection aux 184 pays qui ont sign la Convention
dUnion de Paris. la date de publication du prsent ouvrage, ces membres nont malheu-
reusement pas encore harmonis leur lgislation sur les dpts des marques. Un crateur
est donc condamn rpter les formalits dans chacun des pays o il souhaite bnficier
dune protection lgale. Notons cependant que 82 de ces pays ont sign une convention dite
Union de Madrid organise par un arrangement et un protocole, grce auxquels une seule
formalit de dpt tend ses effets aux tats signataires dsigns lors du dpt. Le dpt
international seffectue au bureau international de lOrganisation mondiale de la proprit
intellectuelle (OMPI)1 situ Genve par lintermdiaire, en France, de lINPI. La dure de la
protection est de 10 ans, indfiniment renouvelable.
Depuis novembre 2003, les tats-Unis font partie du protocole de Madrid. Ils nont cepen-
dant pas encore sign larrangement.
Pour protger une marque dans les 82 pays signataires de larrangement ou du proto-
cole de Madrid, il convient dabord deffectuer le dpt en France, dacquitter ensuite auprs
de lINPI une taxe nationale de transmission du dpt international de 60 et de demander
lextension tout ou partie des autres signataires de larrangement ou du protocole. Il en co-
tera 653 francs suisses pour une protection de 10 ans ou 1 306 francs suisses pour 20 ans et
cela pour 3 classes. partir de la 4e classe il conviendra dacquitter une taxe de 100 francs
suisses par classe. Si la marque est en couleurs, le cot du dpt est de 903 francs suisses
au lieu de 653 francs suisses. Chaque dsignation dun pays selon larrangement donnera
lieu au paiement dune taxe de 100 francs suisses. Pour les pays qui ont sign uniquement
le protocole de Madrid, la redevance par pays est variable (337 FS pour les tats-Unis, 295
FS pour le Royaume Unis)
La lgislation qui protge les marques varie dun pays lautre. En France, lenregistre-
ment dune marque entrane une interdiction pour les tiers de dposer ou dutiliser sans
autorisation la marque ou une imitation de celle-ci pour les mmes produits ou services, ou
pour des produits ou services similaires lorsque le public pourrait penser quils ont la mme
origine.
Il y a contrefaon lorsque la marque, ou lune de ses parties caractristiques, est reprise
lidentique, que le contrefacteur soit de bonne ou mauvaise foi, quil y ait ou non un risque
de confusion entre les produits ou services. Ont ainsi t reconnues contrefaites les marques
Carrefour par Carrefour du btiment, Priscope par Pariscope, Baccara par Bacara.
1 Voir RESSOURCE 9
Il y a galement contrefaon lorsquun rapprochement plus ou moins caractris est ralis

avec une marque antrieure pouvant entraner un risque de confusion pour le consomma-
teur dattention moyenne qui na pas les deux marques simultanment sous les yeux . Le
risque de confusion peut provenir dune similitude verbale ou nominative (ressemblance gra-
phique ou phontique), dune similitude figurative, dune similitude intellectuelle (association
dides). Ont t ainsi juges imites les marques Sortilge par Sportilge, Minefil par Mirifil,
Taille fine par Mini-taille, La vache qui rit par La vache srieuse.
Les personnes coupables dune contrefaon, par reproduction ou par imitation, peuvent se
voir interdire dutiliser la marque contrefaite ou imite et cette interdiction peut tre assortie
dune astreinte cest--dire dune pnalit par jour de retard apport la non-excution de
linterdiction. La condamnation peut tre galement accompagne de dommages-intrts, de
la destruction ou de la confiscation des objets contrefaisants et de la publication du juge-
ment dans les journaux.
La personne victime dune contrefaon par reproduction ou par imitation peut mettre
en uvre une procdure spcifique, celle de la saisie-contrefaon. Elle consiste, sur requte
adresse au prsident du tribunal de grande instance, faire procder par huissier une
saisie descriptive ou une saisie relle des produits contrefaisants. Dans un dlai de 15 jours
suivant la saisie, il est alors ncessaire dintroduire une action devant le tribunal correctionnel
ou le tribunal de grande instance sinon la saisie serait nulle. Depuis une loi du 9 mars 2004,
les sanctions pour contrefaon ont t renforces afin de faire face laccroissement de cette
pratique. Sil est saisi, le tribunal de commerce peut prononcer une peine damende suscep-
tible datteindre 300 000 et/ou un emprisonnement jusqu 3 ans (art. 716-9 du code de
la proprit intellectuelle). Pour certains dlits concernant les marques, les sanctions sont
mme portes 4 ans demprisonnement et 400 000 euros damende. Ces peines peuvent
tre doubles en cas de rcidive. Sous certaines conditions, le Code de la proprit intellec-
tuelle permet galement au propritaire dune marque enregistre, de demander par lettre
aux douanes, que soient retenues les marchandises sur lesquelles est appose une marque
prsume contrefaite. Si le dlit est commis en bande organise, une peine demprisonne-
ment de 5 ans et une amende de 500 000 euros peuvent tre requises.
Par contre, si pendant un dlai de 5 ans le titulaire de droits a tolr lusage dune marque
dpose de bonne foi par une autre personne, cette dernire ne peut plus tre poursuivie
en contrefaon ou en nullit.
Il est donc utile, pour le titulaire dune marque enregistre, de surveiller les registres afin
de pouvoir sopposer des marques identiques ou similaires dposes par des tiers pour des
produits identiques ou similaires.
Une loi doctobre 2007 est venue renforcer la lutte contre la contrefaon de marques
(et de brevets) en transposant une directive europenne qui permet au juge denjoindre
toute personne dtenant des contrefaons, de fournir des informations sur leur origine et,
dfaut de rponse, de la sanctionner financirement au travers dune astreinte. Le juge
peut dsormais fixer le montant de dommages et intrts en tenant compte du montant des
bnfices raliss par le contrefacteur. Par ailleurs, sil existe des circonstances de nature
compromettre le recouvrement de ces dommages et intrts, le magistrat pourra ordonner
la saisie conservatoire des biens immobiliers, mobiliers et des comptes bancaires de ce
contrefacteur.
PROTGEZ VOS INVENTIONS

Tout inventeur dun nouveau produit ou dun nouveau procd de fabrication peut dposer
un brevet qui le protgera pendant 20 ans.
Le dpt dun brevet doit remplir trois conditions.
Le produit, objet de la protection, doit prsenter trois caractristiques :
la nouveaut ;
lactivit inventive ;
la possibilit de le fabriquer ou de lutiliser.
Le dpt doit avoir t effectu selon des modalits conformes la rglementation.
Les taxes affrentes ce dpt doivent avoir t rgulirement acquittes.
O
La nouveaut
Par nouveaut, le lgislateur entend simplement labsence de rvlation publique de
linvention. Tout communiqu de presse rendrait donc inoprant le dpt dun brevet. Le
lgislateur a cependant prvu des exceptions au principe de confidentialit.
La premire concerne la divulgation faite sous le sceau du secret des tiers chargs de
dposer le brevet ou de mettre au point linvention (fabricant du prototype, conseil en pro-
prit industrielle). La seconde exception vient protger linnovation contre sa divulgation
frauduleuse par un tiers. La troisime exception prvoit la possibilit de protger une inven-
tion si sa divulgation pralable est reste suffisamment vague pour interdire un spcialiste
de la reproduire ou de la concrtiser.
Lorsquune invention a t paralllement dcouverte par plusieurs personnes indpen-
damment les unes des autres, le droit au brevet revient au premier dposant. Cependant,
lavantage donn au premier dposant ne saurait tre exploit par un tiers non inventeur
pour soustraire le bnfice dune invention son vritable auteur. Ce dernier peut donc
revendiquer la proprit de la demande ou du brevet qui aurait t dlivr en violation dune
obligation lgale ou conventionnelle.
Un inventeur qui dpose un brevet dans un pays signataire de la Convention de Paris,

dispose dun dlai de 12 mois pour le dposer dans les autres pays signataires de la conven-
tion. Pendant un an, il bnficie donc dune immunit mme sil fait une publicit de son
invention. Ce premier dpt perd cependant ses effets si une autre personne a auparavant
protg la mme cration.
La recherche dantriorits pralables constitue l encore le seul moyen qui puisse viter
des frais inutiles de dpt. Elle ncessite une bonne pratique, cest pourquoi il est conseill
aux inventeurs de se rendre lINPI (Paris ou lune de ses dlgations rgionales) o des
documentalistes les guideront pour effectuer un premier sondage dantriorits dans la docu-
mentation accessible gratuitement au public. Des ingnieurs-examinateurs du dpartement
des brevets pourront les aider trouver les codes de la classification internationale des
brevets afin deffectuer une recherche sur cdrom dans les domaines techniques qui les int-
ressent. Ces ingnieurs pourront galement contrler que le descriptif de linvention dans la
demande de brevet prte tre dpose rpond aux normes fixes par la rglementation1.
Il est suggr aux inventeurs de consulter dabord la brochure de lINPI Le brevet, sur le
site Internet de lINPI (www.inpi.fr), de limiter leurs recherches dantriorits un sondage
dans les fichiers de lINPI puis de dposer ou de faire dposer par un conseil en proprit
industrielle, un brevet franais car, dbut 2011, les taxes de dpt et de rapport de recherche
taient environ de 620 (avec rapport de recherche mais hors honoraires du conseil en pro-
prit industrielle)2.
O
Lactivit inventive et la possibilit de fabriquer
ou dutiliser linvention
Une invention nest brevetable que si, dune part, elle ne dcoule pas de manire vidente
de ltat de la technique pour un homme de mtier et si, dautre part, son objet peut tre
fabriqu ou utilis . Ne seront donc pas brevetables des applications videntes de mthodes
connues ou de simples juxtapositions dlments dont il rsulterait des effets simples et vi-
dents. De nombreux inventeurs prouvent de srieuses difficults pour apprcier le caractre
inventif de leur ide, dautres au contraire sont toujours persuads davoir redcouvert le monde.
Aux uns comme aux autres nous ne saurions trop suggrer de consulter, dans une premire
approche, un ingnieur-examinateur de lINPI avant de commencer rdiger leur demande.
Notons que sont exclus du champ dapplication de la lgislation sur les brevets, les crations
esthtiques, les thories scientifiques ou mathmatiques, les mthodes chirurgicales, thrapeu-
tiques et de diagnostic, les programmes informatiques, sauf sils sont lis un matriel ou
un procd. Sont galement non brevetables les obtentions vgtales, les races animales, les
1 Pour rencontrer un ingnieur-examinateur de lINPI, prendre pralablement rendez-vous au 01 53 04 55 82 ou

54 99.
2 Les personnes physiques et les PME peuvent bnficier dune rduction de 50 % des principales redevances de
procdure.
procds essentiellement biologiques dobtention de vgtaux et danimaux, les procds de

clonage et de modification de lidentit gntique de ltre humain, les utilisations dembryons
humains des fins industrielles, les squences de gnes humains en elles-mmes ainsi que les
inventions dont la mise en uvre ou la publication serait contraire lordre public ou aux bonnes
murs.
1
C
Pour confectionner correctement une demande de brevet, il est dabord suggr lin-
venteur de rencontrer un spcialiste de lINPI en profitant des permanences gratuites sur
rendez-vous.
Une demande de brevet doit notamment comporter :
une requte en dlivrance tablie sur un imprim fourni par lINPI,
une description de linvention, suffisamment dtaille pour quun homme du mtier
puisse la raliser,
une ou plusieurs revendications prcisant les points sur lesquels linventeur estime
avoir fait uvre nouvelle et entend tre protg,
un abrg, rsum de linvention, rdig sur papier libre
le cas chant, des dessins,
la justification du paiement des redevances prescrites.
Le plus grand soin doit tre apport la rdaction de la description. En effet, cest le texte
mme qui, aprs dlivrance, constituera le titre de proprit opposable aux tiers.
La rdaction du brevet prsente un intrt considrable car il sagit dun document juridique
qui aboutit dans certains cas sur le bureau dun magistrat lorsquune action en contrefaon
est engage par le titulaire lencontre de concurrents qui cherchent contourner le brevet.
Une telle rdaction justifie donc lintervention dun conseil en proprit industrielle, surtout si
linvention possde un potentiel conomique important. Ces conseillers prsentent de solides
garanties de comptence et de moralit. Leur liste est disponible sur le site de lINPI ou sur
celui de la compagnie nationale des conseils en proprit industrielle (www.cncpi.fr).
Linventeur peut certes tenter deffectuer lui-mme le dpt mais il est peut-tre prf-
rable pour lui de consacrer son nergie la recherche de nouveaux clients et de confier cette
tche un conseil en proprit industrielle. Si, malgr tout, il prfre mener lui-mme cette
mission, alors il lui faut respecter scrupuleusement les conditions de forme imposes par la
loi et dcrites dans la brochure labore par lINPI et qui est intitule Le formulaire brevet
Comment remplir votre dossier de dpt de brevet .
1 Un dpt de brevet franais ou europen peut tre effectu en ligne et en toute scurit auprs de lINPI.
L
la rception dune demande de brevet, lINPI sassure que le dossier est complet, que
les redevances ont t acquittes, que la description de l'invention et des revendications est
suffisamment claire et cohrente pour permettre une recherche dantriorit.
Aprs versement de la redevance de rapport de recherche, lINPI engage la procdure
dtablissement de ce rapport de recherche. Si la redevance est acquitte ds le dpt du
brevet1, un rapport de recherche prliminaire est adress au dposant avec un avis sur la
brevetabilit de linvention qui constitue un outil prcieux pour linventeur. Le rapport de
recherche est transmis par lINPI huit douze mois aprs lenvoi du formulaire de dpt
ce qui permet linventeur de prendre la dcision de demander ou non lextension de ses
droits des pays trangers. Le rapport de recherche prliminaire se prsente sous la forme
dune liste des documents susceptibles daffecter la nouveaut ou lactivit inventive. Si des
antriorits particulirement pertinentes sont signales, le dposant doit modifier ses
revendications ou prsenter des observations susceptibles de justifier le maintien en ltat
de sa demande.
La demande de brevet est publie au terme dun dlai de 18 mois compter de la date
de dpt au Bulletin officiel de la proprit industrielle (BOPI). Le rapport de recherche pr-
liminaire, sil est disponible, est publi en mme temps.
LINPI transmet alors des observations ventuelles dans les 3 mois de la publication et
linventeur dispose de 3 mois pour y rpondre. lINPI tablit ensuite un rapport de recherche
dfinitif, le dposant rgle la redevance de dlivrance et dimpression du fascicule et, 27 mois
aprs le dpt, lINPI dlivre le brevet et publie la mention de sa dlivrance au BOPI.
Le systme franais prsente une particularit dans la mesure o le brevet est dlivr mme
sil existe des antriorits, moins que linvention soit manifestement dpourvue de nouveaut
et que la demande nait pas t modifie en consquence. Le brevet pourra cependant tre
contest tout moment devant un tribunal et les tiers le feront dautant plus volontiers que
le rapport de recherche accompagnant la dlivrance du brevet signalera les antriorits sus-
ceptibles dtre prises en considration pour apprcier la brevetabilit de linvention.
Lauteur dune invention peut galement demander un certificat dutilit au lieu dun
brevet. Un tel certificat protge linvention pendant 6 ans au lieu de 20 ans. Pour le dli-
vrer, lINPI procde un contrle de la demande et, dans plus de 95 % des cas, il dlivre le
certificat. Ce document, qui nest pas accompagn dun rapport de recherche, ne donne pas
dindications sur lexistence dantriorits. Un certificat ne peut tre transform en brevet, en
revanche, la demande de brevet peut tre transforme en certificat d'utilit lorsque la rede-
vance de rapport de recherche n'a pas t acquitte dans les 18 mois suivant le dpt.
1 La redevance de rapport de recherche peut cependant tre diffre au plus tard 18 mois du dpt de la
demande. Le demandeur ne recevra pas le rapport de recherche prliminaire avant la fin du dlai de priorit dexten-
sion de ses droits ltranger.
L
Comme pour les marques, les 184 pays membres de la Convention dUnion de Paris
ont accept daccorder ceux qui dposent un brevet dans lun des tats signataires, un
dlai de 12 mois (au lieu de 6 pour les marques). Ce dlai leur permet deffectuer les for-
malits de dpt dans les autres pays signataires sans craindre une perte de leurs droits
dantriorit.
Par ailleurs, la convention de Munich sur le brevet europen, permet dobtenir, par une
seule formalit de dpt et dexamen, la dlivrance dun titre unique dit brevet europen
qui a les mmes effets quun brevet national pour les 37 pays signataires de la convention
(voir RESSOURCE 9 les sources dinformation).
Les brevets europens peuvent tre dposs lINPI ou dans ses dlgations rgionales.
Il en est de mme des demandes dites PCT qui permettent dengager en un lieu unique
les dmarches de dpt dans les 139 pays signataires du trait de Washington.
Le cot dun brevet europen a t calcul de telle sorte quil ne dpasse pas le montant
de trois dpts nationaux. Il englobe dailleurs une taxe de recherche documentaire qui est
rembourse ceux qui lont dj acquitte dans le cadre de notre procdure nationale. Les
formalits peuvent tre effectues en franais, toutefois, la plupart des pays demandent que
soit ensuite traduit le texte du brevet europen dlivr.
De nombreux inventeurs sinterrogent sur la possibilit dviter le dpt dun brevet
franais grce la procdure europenne. Nous ne saurions trop leur suggrer de com-
mencer par dposer un brevet franais. Le cot dun tel dpt est largement infrieur
celui dun dpt europen et la protection de 12 mois dont linventeur bnficie lui laisse le
temps de rflchir lopportunit dtendre la protection de son innovation. Par ailleurs, il
est plus facile dobtenir un brevet franais. Enfin, nous lavons dit, lOffice europen dduit
du montant de sa taxe de recherche celle dj acquitte dans notre pays puisque cest ce
mme office qui ralise la recherche dantriorits dans le cadre de la demande de brevet
franais.
O
Le cot dun brevet franais
Pour dposer un brevet franais, il convient dacquitter les taxes suivantes :
redevance de dpt 36
redevance de rapport de recherche 500
dlivrance et impression du fascicule de brevet 86
redevance de revendications (par revendication au-del de la 10 )
e
40
soit un total de 662 (barme de 2011). Le possesseur du brevet devra ensuite acquitter
des taxes annuelles progressives :
2e 5e annuit 36
6 annuit
e
72
7 annuit
e
92
8 annuit
e
130

20 annuit
e
760
Les personnes physiques, les organismes but non lucratif et les PME de moins de 1 000
salaris dont le capital nest pas dtenu plus de 25 % par une entit ne remplissant pas
ces premires conditions, peuvent bnficier dune rduction de 50 % des taxes de dpt
et des redevances annuelles jusqu la 5e incluse. La 6e et la 7e redevance bnficient dune
rduction de 25 %.
Un inventeur prendrait cependant des risques sil nutilisait pas les services dun conseil
en proprit industrielle. Or, les honoraires de celui-ci dpassent presque toujours le mon-
tant des taxes verses.
La rglementation de la profession de conseils en proprit industrielle prvoit lobliga-
tion pour ces derniers de proposer un devis aux inventeurs. Ces inventeurs ne choqueront
donc pas les conseils en rclamant de tels devis et en mettant au besoin plusieurs profes-
sionnels en concurrence. Notons simplement quun brevet normal peut coter de 3 000
6 000 dhonoraires, ce prix incluant le sondage effectu pour la recherche dantriorit
et la rdaction du brevet accompagn dune planche de dessins.
O
Le cot dun brevet europen
Trs peu de crateurs sont capables de dposer eux-mmes un brevet europen, surtout
sils dsirent tendre sa protection des pays qui, comme lAngleterre et lAllemagne, exi-
gent une traduction du brevet lorsquil est accept.
Le cot global dun brevet dpos Munich ou La Haye peut dpasser 7 000 10 000
dont au moins 3 000 6 000 dhonoraires du conseil et plus de 4 000 de taxes.
Cependant, le paiement de certaines taxes est chelonn. Les taxes de dpt et de recherche
sont rgler dans le mois qui suit le dpt. Les taxes dexamen et de dsignation sacquittent
dans les six mois qui suivent la publication. La taxe de dlivrance est payer dlivrance soit
trois ans et demi quatre ans aprs le dpt. Le montant des taxes est le suivant (barme
de dbut 2011) :
taxe de dpt 190 1

(105 si dpt en ligne)
taxe de recherche europenne 1 105
taxe de recherche internationale (ventuellement) 1 725
taxe dexamen 480
taxe de dlivrance 830
taxe de dsignation (pour un ou plusieurs tats dsigns) 525
Le possesseur du brevet devra ensuite acquitter des taxes annuelles progressives pen-
dant la phase dinstruction de la demande europenne :
3e annuit 420
4 annuit
e
525
5 annuit
e
735
6 annuit
e
945
7 annuit
e
1 050
8 annuit
e
1 155
9 annuit
e
1 260
10 et suivantes
e
1 420
Une fois le brevet europen dlivr, il clate en autant de brevets nationaux que dtats
initialement dsigns au dpt, sous rserve de la remise de traductions dans la langue du
pays (compter au moins 15 000 pour la traduction dans sept langues). Les annuits doi-
vent tre ensuite rgles dans chacun des pays auprs des offices nationaux2.
O
Le cot dune demande internationale PCT(Patent Cooperation Treaty)
Le trait de coopration en matire de brevet (trait de Washington) permet de dposer
simultanment, par une mme dmarche, une demande dans plus de 120 pays. Cette procdure
comporte une phase internationale pendant laquelle un rapport de recherche international
sera tabli (pour les dposants franais, il sera le plus souvent rembours car dj tabli dans
le cadre de la procdure franaise). Un examen prliminaire international peut ventuelle-
ment tre demand pour connatre les ventuelles objections la brevetabilit de linvention.
Cette procdure internationale sera suivie dans un dlai de 20 ou de 30 mois compter de
la date de dpt initial en France, par des procdures nationales allges auprs de chacun
des offices des pays dsigns.
1 Ces taxes, doivent tre payes l'OEB.

2 Pour connatre le montant des annuits dans chacun des pays et les obligations ainsi que les procds de paie-
ment, se procurer auprs de lINPI la brochure de lOEB Droit national relatif la CBE, site internet www.epo.org.
Cette procdure a pour avantage de retarder lengagement de frais auprs de nom-

breux offices trangers et il permet ainsi dvaluer au mieux les marchs et la viabilit de
linvention.
Les demandes internationales peuvent tre dposes en franais auprs de lINPI Paris
ou dans lune de ses dlgations rgionales. Des rductions de taxes sont possibles sous cer-
taines conditions (dpt sous forme lectronique). Pour obtenir des informations ce sujet
il est suggr de consulter le site de lOMPI.
Les taxes acquitter pendant la phase internationale sont les suivantes (barme dbut
2011) :
redevance de transmission 66
taxe internationale de dpt 878
taxe de recherche 1 785
taxe dexamen prliminaire 1 760
taxe de traitement 132
Aprs la phase internationale, le dposant doit acquitter les taxes de dpt et de proc-
dure dans chacun des offices des pays initialement dsigns afin de dclencher les phases
nationales.
O
Le cot dun brevet dpos dans un pays tranger
non signataire de la convention sur le brevet europen
Le cot des procdures varie dans des proportions importantes selon les pays et la nature
du brevet envisag. Le dpt et la procdure dun brevet amricain peuvent par exemple
atteindre facilement le cot dun brevet europen (hors cot de traduction).
L S
Ce procd ne constitue pas une vritable protection. Il permet simplement, ceux qui
lutilisent, de prouver qu une date dtermine, ils connaissaient linvention. Si, par la suite,
une autre personne dpose un brevet sur cette invention, ils conserveront eux-mmes la pos-
sibilit de lexploiter (dite possession personnelle antrieure ) sans avoir pour autant le
droit de cder ou de ngocier lide qui, juridiquement, appartient au brevet.
Concrtement, la technique consiste se procurer des enveloppes Soleau auprs de lINPI.
Il sagit en ralit denveloppes deux compartiments pouvant contenir chacun un exem-
plaire de textes et de dessins. Il convient denvoyer le tout lINPI. LInstitut national de la
proprit industrielle retourne un exemplaire des deux compartiments aprs lavoir numrot
et dat en caractres perfors. Le cot de lenveloppe est de 15 pour un enregistrement
et un gardiennage de 5 ans, 15 pour un renouvellement de 5 ans, aucune taxe supplmen-
taire ntant due pour le dpt.
Notons quil existe dautres procds pour prouver la possession personnelle antrieure
par exemple le dpt des descriptions et des dessins chez un notaire dont les honoraires
dpasseront cependant les frais perus par lINPI pour une enveloppe Soleau. Cette enve-
loppe Soleau ne doit pas contenir de corps durs susceptibles de gner sa perforation (carton,
caoutchouc, bois, pingle, agrafe, etc.) et son paisseur ne doit pas dpasser 5 mm ce qui
correspond environ 7 pages dans chaque compartiment.
PROTGEZ VOS DESSINS ET MODLES

Un crateur peut protger des dessins nouveaux, des formes plastiques nouvelles et mme
des objets auxquels la configuration confre un caractre de nouveaut et de recherche
esthtique. Les modalits dune telle protection sont prcises sur le site Internet de lINPI
(www.inpi.fr) dans deux brochures tlchargeables intitules Le dessin ou modle et Le
formulaire dessin ou modle .
La lgislation sur les dessins (qui sont deux dimensions) et les modles ( trois dimen-
sions) concerne tous les objets qui se distinguent de leurs similaires par une forme, une
configuration ou par un effet esthtique leur confrant une physionomie propre et nouvelle.
La distinction entre dessins, deux dimensions, et modles, trois dimensions, na pas dim-
portance pratique.
Attention, la forme ne doit pas constituer en mme temps une invention. La forme ne doit
pas tre impose par la fonction technique de lobjet. Si elle est indissociable de cette fonc-
tion, cest--dire des contraintes techniques de son usage, la protection relvera du brevet
et le modle dpos sera nul.
Attention galement, la divulgation dun dessin ou modle par le crateur dtruit la nou-
veaut, moins que celui-ci ait procd au dpt dune demande denregistrement dans
lanne qui suit la divulgation.
La protection dont jouit un dessin et modle stend sur une priode 5 ans, renouve-
lable par priodes de 5 ans jusqu un maximum de 25 ans. Par ailleurs, les formalits de
dpt sont plus simples et moins coteuses que celles concernant les marques et les bre-
vets. Pour effectuer le dpt dun dessin et modle, il est ncessaire dutiliser la dclaration
de dpt fournie par lINPI et de joindre, en deux exemplaires, les dessins ou la reproduction
graphique ou photographique du ou des dessins et modles concerns, dans une enveloppe
non cachete ou dans un autre emballage pouvant tre aisment ouvert, ainsi que le justifi-
catif du paiement des redevances. Les enveloppes peuvent tre remises ou adresses lINPI
(voir RESSOURCE 9). Pour les personnes dont le domicile est situ hors de Paris, le dpt peut
tre effectu dans une dlgation rgionale de lINPI ou au greffe du tribunal de commerce
du domicile du demandeur. Un mme dpt peut comprendre jusqu cent reproductions de
modles ou dessins de mme nature ou diffrents. Attention ! seules seront protges les
caractristiques qui apparatront sur ces reproductions.
Tout dessin ou modle dpos est publi au Bulletin officiel de la proprit industrielle
(BOPI) sauf si le dposant a demand, lors du dpt, lajournement de cette publication trois
ans. La publicit du dessin ou modle est cependant indispensable si lon veut intenter une
action en justice contre un contrefacteur ou bnficier du droit de priorit pour lextension
de la protection ltranger dans certains pays. Certains pays, membres de la Convention
dUnion de Paris, nont pas de protection des dessins et modles et cest pourquoi il est pr-
frable de se renseigner auprs de lINPI ou de consulter un conseil en proprit industrielle
avant de demander une telle extension.
Par ailleurs, avant deffectuer le dpt de dessins et modles en France, il est prudent def-
fectuer une recherche dantriorits dans la base dessins et modles franais de lINPI,
dans la base dessins et modles internationaux labore par lOMPI (www.ompi.org) et
dans la base des dessins et modles communautaires de lOAHMI (www.oami.europa.eu).
Les redevances qui doivent tre acquittes pour la protection des dessins ou modles en
France sont les suivantes.
Dpt (protection de 25 ans) :
dclaration de dpt 38
par reproduction dpose en noir et blanc 22
par reproduction dpose en couleur 45
prorogation par reproduction 50
La protection dun dessin et modle permet notamment au dposant de bnficier dune
prsomption de proprit partir de la date du dpt et dapposer sur ses produits la men-
tion modle dpos .
Notons quen labsence de tout dpt, le crateur dun dessin ou dun modle bnficie
malgr tout des dispositions du Livre I du Code de la proprit intellectuelle sur la proprit
littraire et artistique. La protection des droits dauteurs soulve cependant des difficults de
mise en uvre pour les personnes morales cest pourquoi les socits ont toujours intrt
effectuer un dpt.
Un tel dpt peut tre tendu aux pays de lUnion europenne par un seul dpt effectu
auprs de lOffice de lharmonisation dans le march intrieur, situ Alicante. Par ailleurs,
un dpt effectu en France permet de disposer dun dlai de six mois pour effectuer des
dpts dans chacun des 169 tats signataires de la convention d'Union de Paris.
PROTGEZ VOS LOGICIELS

Les logiciels sont protgs par le droit de proprit littraire et artistique qui nexige
aucune formalit spcifique pour sappliquer.
Le crateur dun logiciel peut cependant faciliter lexercice de ce droit lencontre de
contrefacteurs par le dpt dune enveloppe Soleau, par le dpt dun exemplaire du logi-
ciel entre les mains dun notaire ou, mieux, par un dpt effectu auprs de lAgence pour
la protection des programmes (APP site http://app/legalis.net).
Le dpt peut concerner les programmes informatiques sous forme excutable, les bases
de donnes, les manuels dutilisation. Il permet de constituer une preuve de lantriorit des
droits de proprit intellectuelle et peut prendre deux formes :
le dpt du programme source. LAPP peut alors prendre en charge les frais denqute
et de saisie contrefaon ;
le rfrencement qui permet de donner une date certaine la cration et qui consti-
tue un service allg.
Pour le dpt des sources, deux exemplaires de luvre telle quelle est diffuse au public
doivent tre remis lAPP dans deux logibox qui sont scelles par lAPP et dont un exem-
plaire est rendu au dposant. Pour le dpt de rfrencement, un seul exemplaire est remis
lAPP et il est rendu au dposant aprs scellement.
Les frais sont les suivants :
droit dentre : 80 HT pour une personne physique et 270 HT pour une personne
morale
cotisation annuelle : 110 HT pour une personne physique, 430 HT pour une per-
sonne morale
droits de dpt initial : 190 HT par dpt et 80 HT pour chaque mise jour
droits de rfrencement : 32 HT pour une personne physique, 80 HT pour une
personne morale. La cotisation annuelle (obligatoire) donne droit trois rfrencements
gratuits.
PROTGEZ VOS NOMS DE DOMAINE INTERNET

Comme nous lavons signal dans le chapitre 11, ce quon appelle traditionnellement le web
correspond lensemble des informations contenues sur des serveurs informatiques relis
entre eux, le serveur tant un ordinateur paramtr pour permettre laccs aux informations
mises la disposition du rseau. Pour tre accessibles, les informations de votre propre ordi-
nateur doivent tre codes en format Html (Hyper Text Markup Language). Ce codage est
ralis par le navigateur de lordinateur (Netscape ou Explorer). Le transfert est effectu
grce un protocole intrinsque ce navigateur, le Http ou Hyper Text Transfer Protocol.
Cest lui qui transfre sur votre disque dur les informations dont vous indiquez ladresse.
Une adresse Internet (ou URL : Uniform Ressource Locator) se prsente le plus souvent
sous la forme http://www.hec.fr/index.html/
http correspond lidentification du protocole de transfert
www correspond world wide web (la toile en franais)
hec.fr est le nom de domaine
index.html correspond au nom du fichier quon souhaite visualiser.
Le nom de domaine est constitu dune partie libre (hec) et dune extension du type .com
(extension internationale la plus rpandue), du type .fr (extension nationale), du type .net
(entits lies lactivit Internet), .eu ou .org (pour les organismes ou associations) ou en
.info (pour les sites dinformation mais aussi pour tout type de site de particuliers) ou en .biz
(pour les entreprises, le commerce et les affaires). Depuis mai 2009, il est possible, pour des
entreprises, groupements dentreprises, collectivits locales, titulaires de marques ou dap-
pellations dorigines contrles, de demander leur extension de domaine personnalis avec
leur nom ou leur marque, au mme rang que les .com, .co ou .org. Lobtention de lexten-
sion est soumise des conditions strictes et elle donne lieu la perception de taxes leves
dinscription et de renouvellement (taxe dinscription denviron 185 000 $ et taxe annuelle
de renouvellement suprieure 75 000 $ US).
L

Pour les entreprises qui crent un site Internet, le choix et la protection de lintitul, du
nom de domaine de ce site est un choix important deux titres. Si le nom de domaine nest
pas bien choisi, le site ne sera pas correctement rfrenc dans les moteurs de recherche
et les internautes, clients potentiels, ne pourront pas y accder rapidement. Par ailleurs, en
matire de nom de domaine, comme en matire de dpt de marque, la rgle en vigueur cest
celle du premier arriv premier servi. Si lattribution du nom choisi par le crateur nest pas
demande rapidement, ce crateur risque donc de se voir opposer un refus. Certains individus
peu scrupuleux ont en effet gagn beaucoup dargent en revendant des noms de domaines
identiques ou proches de noms de villes, de marques ou dentreprises en activit.
Pour obtenir une adresse en .fr une entreprise na pas lobligation de choisir un nom
de domaine en rapport avec sa dnomination, son enseigne ou sa raison sociale. De mme,
pour obtenir une adresse en .com , .co , .net , .org ou .eu , une entreprise, ou
un particulier, na pas justifier dun lien entre le nom de domaine demand et sa dnomi-
nation, son enseigne ou sa raison sociale. La porte est donc ouverte de nombreux conflits
que certaines entreprises prfrent viter en rachetant un nom de domaine dj protg

plutt que dintroduire une action devant un tribunal de grande instance.
Une telle action peut cependant dboucher car la protection dont bnficient les marques
simpose la protection des noms de domaine dj attribus. Cette protection des marques
ne peut toutefois sexercer que si lactivit du site Internet mis en cause concerne des pro-
duits ou services identiques ou similaires aux produits ou services appartenant aux classes
dans lesquelles les marques ont t dposes. Cest au titre de cette protection des marques
quune socit amricaine a t condamne par le Tribunal de grande instance de Nanterre
plus de 150 000 de dommages et intrts pour avoir enregistr le nom de domaine sfr.
com auprs de lorganisme Internic.
La protection dont bnficient les dnominations sociales est plus faible. Cependant, une
entreprise peut obtenir la radiation dun nom de domaine correspondant sa propre dno-
mination lorsque lenregistrement de ce nom de domaine par un tiers recouvre un acte frau-
duleux, un acte de parasitisme ou une concurrence dloyale.
Une action exerce lencontre dun contrefacteur tranger ne soulve gure de diffi-
cults car les messages Internet peuvent tre reus en France. Un juge franais se considrera
donc comptent pour appliquer la loi franaise lencontre du contrefacteur et de lhber-
geur du site web. La puissance des moteurs de recherche permet aujourdhui de retrouver
facilement des contrefacteurs et la victime dune contrefaon peut donc assigner ces contre-
facteurs en rfr pour obtenir, ventuellement sous astreinte, le changement des noms de
domaine incrimins ou la fermeture des sites concerns. La victime peut galement obtenir
la publication de la condamnation sur les pages daccueil du site web incrimin. Pour viter
cependant toute perte de temps et dargent, le crateur a tout intrt choisir un nom de
domaine qui soit li son activit ou son identit puis dposer ce nom comme marque
aprs stre assur que celle-ci est libre, avant de le dposer comme nom de domaine en.com
aprs stre galement assur que ce nom nest pas dj utilis en .com (et en .fr). Une entre-
prise peut cependant enregistrer en .com un nom de domaine dj enregistr en .fr
par une autre entreprise, condition toutefois, quaucune confusion ne soit possible entre
les deux entreprises.
L
Les modalits de rservation dun nom de domaine diffrent selon quil sagit dun nom
de domaine gographique, par exemple un .fr ou .eu ou dun nom de domaine gnrique
vocation internationale, par exemple un .com, .co, .net ou .org.
Un nom de domaine en .fr doit tre dpos auprs de lAFNIC par lintermdiaire dun
bureau denregistrement agr. LAssociation Franaise pour le Nommage Internet en coop-
ration est charge dattribuer et de grer les noms de domaine correspondant au territoire
national (noms de domaine en .fr, en .asso.fr, en .com.fr, .gouv.fr, .tm.fr La liste des bureaux
denregistrement Paris et dans chaque rgion qui sont agrs comme intermdiaires par
lAfnic figure sur le site internet de lassociation (www.afnic.fr) et sur celui de lINPI (www.
inpi.fr).
Un crateur qui souhaite dposer un nom de domaine en .fr pour son entreprise doit
fournir son numro Siret-Siren. Un particulier qui souhaite dposer un nom de domaine per-
sonnel en .fr doit tre majeur et il doit disposer dune adresse en France. Il lui faut donc
fournir un justificatif de moins de 3 mois de cette adresse (facture Edf ou de tlphone) ainsi
quune copie de sa carte didentit ou de son permis de conduire et de sa carte de sjour, sil
sagit dun tranger. Un particulier ne peut dposer son nom de famille en .fr. Les extensions
.tm.fr sont rserves aux titulaires de marques qui souhaitent utiliser tout ou partie de cel-
le-ci comme nom de domaine. Lextension .gouv .fr est rserve au gouvernement franais
et les .asso.fr aux associations.
LAFNIC a dfini quelles taient les rgles de nommage respecter :
utilisation uniquement de chiffres, de lettres et du tiret (-) employ comme spara-
teur ;
aucune diffrence ne doit tre faite entre les majuscules et les minuscules ;
le point doit tre utilis uniquement pour sparer les sous-domaines ;
la longueur maximum est de 63 caractres par sous-domaine et de 255 caractres
pour lensemble des sous-domaines ;
un nom de domaine ne peut tre constitu d'un caractre unique, de 2 lettres seu-
lement (3 lettres pour les .fr) mais un ensemble constitu dun chiffre et dune lettre
est accept. Par ailleurs un sous-domaine peut tre constitu de deux lettres (voir la
charte de nommage de lAfnic sur son site Internet).
Un crateur qui souhaiterait dposer un nom de domaine gographique en .eu devra ga-
lement respecter un certain nombre de rgles. Elles sont fixes par lassociation EURID (www.
eurid.eu) et elles sont comparables aux rgles de dpt en .fr. Le dpt doit avoir lieu par
lintermdiaire dun prestataire internet homologu figurant sur la liste disponible sur le site
de lassociation et sur celui de lINPI.
La rservation dun nom de domaine gnrique en .com, .co, .net, .org nexige aucun
justificatif spcifique et un particulier ou une entreprise peut effectuer le dpt en ligne par
lintermdiaire des bureaux denregistrement agrs par lAutorit de rgulation des noms
de domaine gnriques, lICANN. La liste de ces bureaux denregistrement est disponible sur
les sites de lICANN (www.icann.org) et dINTERNIC (www.internic.net).
La plupart des prestataires homologus pour les dpts de noms de domaine sont en
mme temps des hbergeurs de sites internet cest pourquoi le choix dun prestataire doit
prendre en compte le cot du dpt mais galement la qualit de lhbergement. Signalons
simplement que le cot du dpt dun nom de domaine et de son renouvellement annuel
peut varier de 8 40 pour un .com et de 15 60 pour un .fr.
LAFNIC et les autres organismes cits prcdemment neffectuent pas de recherche
dantriorit avant denregistrer un nom de domaine. Cest donc au dposant de faire cette
recherche et de sassurer que le nom dpos nest pas dj utilis. Des bases permettent
de faire cette recherche et notamment Whois (trs facile demploi site web www.whois.
net), Ripe (recherche au niveau europen site web www.ripe.net), Namedroppers (gale-
ment facile demploi site web www.namedroppers.com), Networksolutions (pour les noms
de domaine en .com, .org et .net site web www.networksolutions.com), Internic (recherche
mondiale site web www.internic.net) ou AFNIC (pour les noms de domaine en .fr site web
www.afnic.fr).
Le nom commercial dune entreprise sacquiert par le premier usage mais il convient
de sassurer que ce nom nest pas dj utilis pour la mme activit.
La marque appartient au premier qui la dpose. Son dpt doit tre prcd dune
recherche dantriorits, effectue par le crateur lui-mme sur les fichiers de lINPI,
ou par un conseil en dpt de marques.
Le dpt protge la marque pendant 10 ans mais ce dpt peut tre renouvel ind-
finiment et tendu aux pays trangers.
Une invention peut-tre protge, pour une priode de 20 ans, par le dpt dun
brevet. Les formalits sont plus complexes et plus coteuses que celles dun dpt
de marque, et il est prfrable de les confier un spcialiste. Mieux vaut effectuer
dabord un dpt franais avant denvisager un dpt europen ou un dpt PCT
permettant dtendre la protection 120 pays trangers.
Lenveloppe Soleau ne constitue pas une vritable protection. Elle prouve simple-
ment qu une date dtermine le dposant connaissait linvention. Si un brevet tait
dpos ultrieurement, le propritaire de lenveloppe Soleau pourrait exploiter lin-
vention sans en avoir cependant la proprit juridique.
Il est possible de protger des dessins et modles par un dpt lINPI, pour une
priode de 5 ans renouvelable jusqu 25 ans au maximum. Une recherche dant-
riorit est ncessaire sur la base de lINPI, lOMPI et de lOAHMI.
POINTS CLS
Un crateur peut protger des logiciels, auprs de lAPP et ses noms de domaine
Internet auprs de lAfnic, pour les rservations en .fr. La rservation dun nom de
domaine gnrique en .com, .co, .net, .org nexige aucun justificatif spcifique mais
il est prudent deffectuer une recherche dantriorits sur les noms de domaine (par
exemple sur whois.net) mais galement sur les noms de marques.
chapitre
12
Matrisez lessentiel
de la gestion sociale
avant dembaucher1
C rateur, la lgislation sociale est devenue si volumineuse quelle vous enlverait toute
envie de crer si vous souhaitiez la matriser. Cette lgislation volue dailleurs si vite
que seuls les spcialistes du droit du travail ont le temps den suivre les dveloppements.
Mais soyez rassur, si vous voulez crer une entreprise individuelle dont leffectif ne
dpassera pas 9 salaris, vous pourrez utiliser le titre emploi service entreprise (TESE) pour
embaucher votre personnel. Ce procd vous vitera tout souci car un seul document servira
de dclaration dembauche et de contrat de travail, une seule dclaration permettra dinformer
lensemble des organismes de protection sociale et un seul rglement permettra dacquitter
lensemble des cotisations destines ces organismes. Plutt que de lire les dveloppements
qui suivent vous pourriez donc vous contenter daller directement aux informations sur le
TESE (page 479) moins que vous ne prfriez vous connecter au site www.letese.urssaf.fr.
Restera le problme de votre propre couverture sociale. Il est dj rsolu si vous optez
pour le prlvement libratoire des cotisations sociales de lauto-entrepreneur. Et si votre
chiffre daffaires devait dpasser les limites du rgime micro alors, en tant quentrepreneur
individuel, vous aurez comme correspondant un interlocuteur unique, le RSI, qui vous facili-
tera trs largement la tche (www.le-rsi.fr).
Vous tes maintenant rassur mais vous aimeriez probablement obtenir des informations
sur les diffrents types de contrat de travail, les modalits dun licenciement, la dure du tra-
vail, les congs, les reprsentants du personnel dans une entreprise, les aides lemploi, bref,
1 Pour les banques dinformations sociales voir RESSOURCE 10.

sur ce qui exigera de vous un minimum de connaissances ds lors que vous embaucherez du
personnel et dvelopperez votre entreprise.
Les pages qui suivent ont pour ambition de rpondre ds maintenant vos
interrogations.
Et si vous souhaitiez obtenir des informations complmentaires, vous pourrez consulter
les fiches pratiques du ministre du travail, de la solidarit et de la fonction publique sur son
site Internet (www.travail-solidarit.gouv.fr).
Avant d'embaucher, une tche pralable vous incombe : vous renseigner pour savoir
si votre future activit est d'ores et dj rgie par une convention collective ou un accord
collectif.
Une convention collective traite de lensemble du droit du travail (contrats de travail, salaires,
congs, licenciement, hygine et scurit). Un accord collectif ne concerne que certains
thmes du droit du travail (formation professionnelle, salaires, galit professionnelle).
Une entreprise adhrente dune organisation patronale signataire dune convention ou dun
accord collectif est tenue den appliquer les dispositions. Mais si une convention ou un accord
collectif a t tendu par un arrt du ministre du travail, toutes les entreprises sont tenues
de lappliquer mme celles qui ne sont pas adhrentes dune organisation signataire.
Ces conventions ou accords collectifs tendus prvoient le plus souvent des dispositions
plus favorables aux salaris que celles du droit commun c'est pourquoi il est important, pour
un futur dirigeant, de les connatre avant d'embaucher.
Il est possible de droger un accord de branche par un accord dentreprise sauf dans
certains domaines (dure maximale du travail, mise en place dheures dquivalence, salaires
minima, classifications, garanties collectives de protection sociale complmentaire, finance-
ment de la formation professionnelle). Par ailleurs, une convention de branche peut interdire
la conclusion daccords dentreprise qui drogeraient ses dispositions.
Une convention ou un accord prcise clairement dans son article 1 quel est son champ
dapplication, au niveau gographique, dune part, (national, rgional, dpartemental) et au
niveau professionnel, dautre part, (interprofessionnel, branche, entreprise). En gnral, les
activits concernes par laccord ou la convention sont indiques par leur code NAF (ancien
code APE). Il suffit donc de le comparer celui de lentreprise pour savoir si celle-ci est
concerne par le document.
Vous pouvez identifier la convention collective de votre secteur dactivit par Internet en
accdant au site du ministre du travail (www.travail-solidarit.gouv.fr, (rubrique Identification
des conventions collectives). Vous pouvez galement consulter le site web www.convention-
collective.com, le portail de la documentation franaise www.ladocumentationfrancaise.fr ou
celui de Lgifrance www.legifrance.gouv.fr
Si votre activit est rgie par une convention collective, certaines de ses dispositions
concernent certainement les contrats de travail.
12 Matrisez lessentiel de la gestion sociale avant dembaucher 421
NAISSANCE ET FIN DU CONTRAT DE TRAVAIL

Il existe deux types de contrats de travail obligatoirement crits : des contrats dure
indtermine conclus sans indication dchance, et des contrats dure dtermine, pr-
voyant le terme, la dure de laccord et lobjet du contrat.
La rupture de ces deux types de contrat obit des rgles diffrentes.
O
Conclusion du contrat
Le contrat de travail dure indtermine est le contrat de droit commun. Il doit mentionner
notamment la date dembauche, la dure de la priode dessai, les attributions du salari, sa
rmunration, son lieu de travail. Le contrat peut galement comporter des clauses particu-
lires de mobilit gographique, de fidlit ou de non concurrence (voir MODLE 6)
O
La rupture du contrat
Le contrat de travail dure indtermine peut tre rompu pendant une priode dessai
par les deux parties, sans avoir respecter un formalisme spcifique. Il peut tre galement
rompu dun commun accord par les deux parties, il sagit alors dune rupture conventionnelle
du contrat. Enfin, la rupture du contrat peut tre effectue unilatralement par lemployeur
dans le cadre dun licenciement pour faute ou pour motifs conomiques.
La rupture du contrat de travail pendant la priode dessai

Sauf dispositions plus favorables au salari prvues par convention collective, la dure de
la priode dessai doit tre de 2 mois au maximum, pour les ouvriers et employs, 3 mois au
maximum pour les agents de matrise et techniciens, 4 mois au maximum, pour les cadres.
Durant une priode dessai, le contrat peut tre rompu par lemployeur condition tou-
tefois de respecter un dlai minimum de prvenance qui est fonction du temps de prsence
du salari dans lentreprise : 24 heures pour un temps de prsence de 7 jours maximum,
48 heures pour une prsence de 8 jours un mois, 2 semaines pour une prsence de 1
3 mois et 1 mois pour une prsence suprieure 3 mois. De son ct, le salari doit respecter
un dlai de prvenance de 24 heures pour une prsence de 7 jours au maximum dans len-
treprise et 48 heures pour une prsence suprieure 7 jours.
Durant la priode de pravis, quil sagisse dun licenciement ou dune dmission, le salari
dispose de deux heures par jour pour chercher un emploi.
La rupture conventionnelle dun contrat de travail

Le contrat de travail dure indtermine peut tre rompu dun commun accord entre
le salari et lemployeur. La rupture conventionnelle est formalise par la signature dune
convention qui prcisera notamment le montant de lindemnit de rupture et la date de
rupture du contrat. Lindemnit de rupture ne peut tre infrieure lindemnit lgale de
licenciement (voir dveloppements page 430).
Aprs signature de la convention, le salari et lemployeur disposent dun dlai de 15 jours
calendaires (dimanches et jours fris inclus) pour se rtracter.
La convention doit tre ensuite soumise lhomologation de la direction rgionale des
entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi (Direccte), qui est
l'interlocuteur privilgi des entreprises en matire de droit du travail. La direccte doit se pro-
noncer sous 15 jours ouvrables (dimanches et jours fris exclus). Deux modles dimprims
dhomologation sont disponibles sur le site web www.travail-solidarite.gouv.fr Informations Pra-
tiques Formulaires Rupture conventionnelle du contrat de travail dure indtermine.
Lhomologation de la convention donne au salari la possibilit de bnficier des alloca-
tions de lassurance chmage.
compter de lhomologation dune rupture conventionnelle, chaque partie dispose dun dlai
de 12 mois pour saisir le conseil de prudhommes. Au-del, aucune contestation nest possible.
La rupture dun contrat de travail par licenciement du salari

Alors quun salari nest pas tenu de fournir les motifs de sa dmission, lemployeur, lui,
ne peut licencier que pour une cause relle et srieuse.
Les motifs de licenciement
Ces motifs peuvent tre dordre disciplinaire et provenir dune faute commise par le
salari. Ils peuvent galement concerner des insuffisances professionnelles, la maladie ou
linaptitude du salari. Ils peuvent aussi rsulter dune dgradation de la situation cono-
mique de lentreprise.
Les motifs de licenciement doivent concerner des faits rels et srieux. La charge de la
preuve du caractre rel et srieux d'un licenciement (quil soit conomique ou non cono-
mique, disciplinaire ou non disciplinaire) pse sur lemployeur. En cas de litige port devant
le juge prudhomal, le doute bnficie par consquent au salari.
Ont t notamment considres comme des causes relles et srieuses des insuffisances
professionnelles, des erreurs ou attitudes injurieuses de nature compromettre la marche
de lentreprise, le refus dexcuter des directives.
Ont t rejets des motifs tels une incompatibilit dhumeur avec un suprieur hirar-
chique, sans incidence sur la marche de lentreprise, des faits tirs de la vie prive du salari
mais sans impact sur lexcution de ses obligations professionnelles (sur le caractre rel et
srieux des motifs de licenciement se reporter au site internet www.robertpapin.com)
La faute grave ou lourde
Si un salari a commis une faute grave, il est licenci sans pravis (sinon l'employeur ne
pourra plus invoquer la faute grave) et sans indemnit, hormis l'indemnit de congs pays.
S'il a commis une faute lourde il peut tre galement priv de l'indemnit de congs pays.
La jurisprudence limite troitement le champ dapplication de la faute grave des fautes
dimportance telle quelles rendent impossible le maintien du salari dans lentreprise et quelles
justifient son dpart immdiat. Il peut notamment sagir dactes dindiscipline caractriss et
rpts, malgr des avertissements ou des sanctions pralables (insubordination, refus de
travail, absences de longue dure frquentes et insuffisamment motives, tat dbrit).
La jurisprudence limite encore plus troitement le champ d'application de la faute lourde
des faits dune exceptionnelle gravit justifiant des poursuites pnales et commis en pleine
connaissance de cause dans le but de nuire lentreprise (vol, abus de confiance, coups et
blessures, injures graves, sabotage).
Le cas de force majeure
La force majeure est dfinie par la loi comme un vnement extrieur irrsistible ayant
pour effet de rendre impossible la poursuite du contrat de travail (cataclysme naturel, expro-
priation, dcs du salari).
La force majeure entrane la suspension ou la rupture du contrat de travail. Dans le second
cas, lemployeur nest pas tenu de respecter le dlai de pravis ni de verser des indemnits
compensatrices. Il ne doit ni indemnit de licenciement ni dommages et intrts pour rup-
ture abusive de contrat.
Le licenciement pour motif conomique
Constitue un licenciement pour motif conomique un licenciement conscutif des diffi-
cults conomiques, des mutations technologiques ou des plans de rorganisation dont
le but est de sauvegarder la comptitivit de lentreprise si celle-ci est menace, mme si
les menaces ne sont pas immdiates.
Les procdures suivre pour un licenciement disciplinaire

Aucune sanction disciplinaire ne peut tre inflige sans que soit respecte une proc-
dure dont les modalits ne dpendent, ni de leffectif de lentreprise, ni de lanciennet du
salari.
Une telle procdure doit sappliquer toutes les sanctions disciplinaires, sauf aux simples
avertissements mais un chef dentreprise ne pourra tirer plus tard argument dun avertisse-
ment pour justifier une sanction plus grave que si cet avertissement a respect la procdure
prvue par la loi.
Cette procdure est rsume dans la figure suivante.
FIGURE 12.1 La procdure respecter pour un licenciement

autre quconomique
CONVOCATION DU SALARI
par lettre recommande avec AR Indiquer :
ou lettre remise en mains propres Lobjet : entretien pralable
contre dcharge un projet de licenciement
(voir MODLE 9) prfrable de ne pas donner les motifs
Date et heure de lentretien
Possibilit de se faire assister
par une personne de lentreprise
PRSENTATION DE LA LETTRE AU SALARI ou par un conseiller extrieur
(si pas de reprsentant du personnel
dans lentreprise)
Minimum 5 jours ouvrables, aprs prsentation de la lettre
Lemployeur ne doit pas annoncer sa dcision,

il prcise simplement quil envisage
LENTRETIEN PRALABLE le licenciement et indique les motifs
Le salari ou son reprsentant dveloppe
ses arguments (nota : un entretien pralable ne
peut avoir lieu plus de 2 mois aprs une faute
professionnelle susceptible dentraner un licen
ciement disciplinaire)
Dlai de rflexion du chef dentreprise :
Minimum 2 jours francs (2 jours travaills aprs lentretien)
(Sil sagit dun licenciement disciplinaire pour faute professionnelle (simple
ou grave) la lettre ne peut partir plus dun mois aprs la date de convocation
lentretien)
NOTIFICATION DU LICENCIEMENT
par lettre recommande avec AR (voir MODLE 10)
Prciser les motifs du licenciement
(Attention ! dautres motifs ne pourront pas
tre invoqus en cas de litige)
PRSENTATION DE LA LETTRE AU SALARI
Dbut du pravis
(rupture immdiate en cas de faute
grave ou lourde)
Notons quaucun fait fautif ne peut donner lieu lengagement de poursuites disciplinaires
au-del dun dlai de deux mois compter du jour o lemployeur en a pris connaissance et
aucune sanction antrieure plus de trois ans ne peut tre invoque lappui dune nou-
velle sanction.
Quels que soient les motifs et les modalits du renvoi dun salari, lentrepreneur doit
remettre celui-ci un certificat de travail, un reu pour solde de tout compte et une attes-
tation destine au ple emploi. Le certificat de travail prcisera quels ont t les emplois
exercs durant la priode dactivit ainsi que les droits acquis par le salari, et non encore
utiliss, au titre du droit individuel la formation (voir MODLE 11).
Le certificat de travail ne peut contenir aucune mention dsobligeante lencontre de
lintress.
Le cas particulier du licenciement conomique
Le licenciement pour motif conomique fait lobjet dune rglementation complexe dont
les modalits varient en fonction du nombre de personnes licencies et de la taille de len-
treprise (voir tableau 12.1).
La procdure de licenciement individuel pour motif conomique
La procdure de licenciement ressemble celle dun licenciement classique mais la lettre
recommande convoquant le salari lentretien pralable de licenciement mentionnera clai-
rement et sans quivoque le projet de licenciement conomique et la possibilit pour le
salari de se faire assister.
Durant lentretien, lemployeur informera le salari des motifs conomiques du licencie-
ment envisag. Il informera galement le salari des mesures de reclassement dont il peut
bnficier en prcisant quil peut adhrer une convention de reclassement personnalis
(CRP) sil a plus de deux ans danciennet et condition quil accepte, dans un dlai de
21 jours, cette convention dont un exemplaire doit lui tre remis contre rcpiss durant
lentretien.
Lemployeur informera par ailleurs la Direccte, par crit, dans les 8 jours qui suivront
lenvoi de la lettre de licenciement.
Lacceptation dune convention de reclassement personnalis entrane la rupture du
contrat de travail et le non-versement de lindemnit de pravis dans la limite de deux mois.
Le salari licenci bnficie de lindemnit de licenciement, de mesures spcifiques dac-
compagnement et de formation et il peroit une allocation spcifique de reclassement. S'il
retrouve un emploi dont la rmunration est infrieure celle de son ancien emploi, il peut
recevoir pendant deux ans au maximum une indemnit diffrentielle prise en charge par
ltat et/ou l'entreprise (voir ple emploi).
TABLEAU 12.1 Les procdures de licenciement pour motifs conomiques1
Licenciements de 10 salaris et plus

Nombre de Licenciements Licenciements
dans une mme priode
licenciements individuels de 2 9 salaris
de 30 jours1
Consultation des OUI OUI OUI
reprsentants du (information Ngociation pralable sur rduction
personnel (comit Entreprises de et consultation du temps de travail (si niveau
dentreprise ou, + de 10 salaris : sur le projet suprieur 35 h)
dfaut, dlgus information de licenciement) Deux runions spares de 14 j
du personnel) ? souhaitable (mais Convocation au maximum (pour entreprises de
non obligatoire) du CE ou des DP moins de 50 salaris) pour examen
des reprsentants au moins 3 jours du projet de licenciement et
du personnel avant 1re runion des mesures daccompagnement
Indications Deux ou trois runions spares
sur motifs des (pour entreprises de plus de
licenciements 50 salaris) :
conomiques 1re runion pour dsignation dun
et ordre des expert-comptable sil est demand
licenciements par le comit dentreprise ;
2e et 3e runions pour information
et consultation du comit
dentreprise sur le projet de
licenciement et sur le plan de
sauvegarde pour lemploi. Les deux
dernires runions sont spares
de 14, 21 ou 28 j au maximum :
14 jours quand moins
de 100 licenciements envisags
21 jours pour 100
249 licenciements
28 jours pour 250 licenciements
et plus
Convocation OUI OUI
du salari (dlai de 5 jours
pour entretien ouvrables avant
pralable ? entretien pralable)
Entretien OUI OUI NON
pralable ? (sauf absence de reprsentants
du personnel)
Durant lentretien, remettre au salari un document, fourni par le ple emploi,
sur les conventions de reclassement personnalis
1 Il est possible de droger aux dispositions des livres III et IV du Code de travail par des accords dentreprise et
de groupe.
Notication 7 jours ouvra- 7 jours lexpiration dun dlai de :

du licenciement bles aprs aprs notication 30 jours pour 10 99
(rappeler lentretien du projet de licenciements
la possibilit 15 jours en cas licenciement 45 jours pour 100 249
dadhrer de licencie- la direction licenciements
une convention ment individuel dpartementale 60 jours partir de 250
de reclassement dun membre du travail licenciements
personnalis (CRP) du personnel Aprs notication du projet
dencadre- de licenciement la direction
ment* dpartementale du travail
nonciation OUI OUI OUI

des motifs ? (dans la lettre de (dans la lettre (dans la convocation
notication du de notication lentretien pralable, dans le
licenciement) du licenciement) document dinformation relatif
la convention de reclassement
personnalis ou dans la lettre de
notication du licenciement)
Notication OUI OUI OUI

lAdministration ? (dans les 8 jours (dans les 8 jours Au plus tt le lendemain de la
suivant suivant premire runion de consultation
lanotication la notication des reprsentants du personnel
du licenciement) du licenciement) Dlai dont dispose ladministration
pour procder aux vrications qui
lui incombent :
10 99 licenciements : 21 jours
100 249 licenciements : 28 jours
250 licenciements et plus : 35 jours
Aprs transmission du plan de
sauvegarde dnitif, la Direccte
dispose de 8 jours pour dresser
ventuellement un constat de
carence
Possibilit pour le CE de demander
une runion supplmentaire
La procdure de licenciement collectif pour motif conomique

Les modalits de licenciement conomiques de 2 9 salaris sont proches du licencie-
ment dun seul salari. Par contre, le licenciement de 10 salaris et plus sur une priode de
30 jours doit respecter une procdure particulirement complexe qui exige la consultation
des reprsentants du personnel.
Dans les entreprises de plus de 50 salaris, qui licencient au moins 10 salaris, le diri-
geant doit d'ailleurs laborer un plan de sauvegarde pour l'emploi qui doit tre soumis pour
avis ces reprsentants du personnel (voir tableau 12.1).
La direction du travail (direccte) peut prsenter toute proposition pour complter ou

modifier le plan de sauvegarde pour lemploi. Ce plan doit prvoir une recherche active de
reclassement interne et externe des salaris par lemployeur. Il peut galement prvoir des
crations dactivits nouvelles, des actions de soutien la cration ou la reprise dentreprise
par les salaris, des bilans de comptence, des actions de formation.
Il est possible de droger certaines dispositions du code du travail par des accords dits
accords de mthode qui peuvent tre des accords d'entreprise, de groupes d'entreprises
ou de branche. Malgr ces accords de mthode, le licenciement collectif pour motif cono-
mique reste une opration complexe qui justifiera lintervention dun spcialiste capable de
conseiller correctement le dirigeant.
Notons galement que si un employeur envisage, pour un motif conomique, dapporter
une modification substantielle aux contrats de travail, il doit en informer chaque salari
par lettre recommande avec accus de rception. La lettre de notification doit prciser au
salari quil dispose dun mois compter de la rception pour faire connatre son refus.
dfaut de rponse dans le dlai dun mois, le salari est rput avoir accept la modification
propose. Cette mesure est destine limiter les licenciements conomiques en facilitant des
modifications substantielles des contrats de travail (par exemple des modifications apportes
aux fonctions des collaborateurs par suite dune rorganisation ayant entran des suppres-
sions de postes).
O
Le cas particulier de la mise la retraite de personnes ges
Un licenciement motiv uniquement par lge du salari serait considr comme un licen-
ciement sans cause relle ou srieuse et il ouvrirait droit des dommages-intrts.
Lge de la retraite est fix 60 ans et 4 mois en 2011 (60 ans et 8 mois en 2012, 61 ans
en 2013 62 ans en 2018). 65 ans, un salari peut recevoir une pension taux plein quel
que soit le nombre de trimestres durant lesquels il a cotis.
Un employeur ne peut pas mettre en prretraite un salari g de 60 65 ans sinon cette
mise en prretraite serait assimile un licenciement sans cause relle et srieuse. Le salari
aurait droit une indemnit de licenciement et une indemnit ventuelle pour le prjudice
subi. Par ailleurs, lemployeur devrait verser aux caisses sociales une contribution de 50 %
du montant des allocations de prretraite qui devraient tre accordes au salari.
Mme si un salari a 65 ans ou plus de 65 ans, sa mise la retraite par lemployeur
serait considre comme un licenciement abusif. Cest au salari lui-mme de dcider de la
date de son dpart en retraite. cet effet, lemployeur doit demander par crit au salari qui
atteint lge de 65 ans, 66 ans, 67 ans, 68 ans ou 69 ans sil a lintention de partir en retraite
lanne suivante. Ce nest qu lge de 70 ans, quun salari peut tre mis la retraite, sans
son accord pralable, par son employeur.
Si une entreprise compte plus de 50 salaris, elle doit dailleurs conclure un accord den-
treprise ou de branche en faveur du maintien dans lemploi des salaris gs par des formules
de tutorat, formation, amlioration des conditions de travail, amnagement des postes, bilans
de comptences. dfaut daccord, lentreprise supportera une pnalit de 1 % du montant
des rmunrations verses.
Lemployeur doit galement adresser chaque anne lUrssaf, avant le 31 janvier de
lanne suivante une dclaration prcisant le nombre de salaris mis la retraite ou en ces-
sation anticipe dactivit en prcisant leur ge et les avantages qui leur ont t allous.
Si la dclaration nest pas produite dans les dlais, lemployeur est redevable dune pnalit
gale 600 fois le minimum garanti (environ 5 000 ).
Sauf dispositions conventionnelles plus favorables au salari, si ce dernier part la
retraite volontairement, il reoit de lentreprise une indemnit lgale de dpart la retraite
qui est dun demi-mois de salaire aprs 10 ans danciennet, un mois de salaire aprs 15 ans,
1,5 mois aprs 20 ans et 2 mois aprs 30 ans. Lindemnit est calcule sur la moyenne des
12 derniers mois de salaires prcdant le dpart du salari en retraite ou, si le calcul lui est
plus favorable, sur le salaire moyen des 3 derniers mois de rmunration brute.
Si la mise la retraite est le fait de lemployeur, celui-ci doit verser au salari une indem-
nit gale celle prvue en cas de licenciement (1/5e de mois de salaire pour chaque anne
danciennet plus 2/15e de mois de salaire par anne danciennet au-del de 10 ans.
Le cas particulier du licenciement des personnes protges

Le licenciement des personnes protges est soumis l'accord pralable de l'inspecteur
du travail. Sont considres comme personnes protges les reprsentants du personnel, les
conseillers prudhomaux, les femmes enceintes ou en cong dadoption, les salaris victimes
dun accident du travail ou dune maladie professionnelle.
Le cas particulier de la prise dacte par un salari de la rupture

de son contrat de travail
Un salari peut notifier son employeur, par lettre recommande avec avis de rception,
quil prend acte de la rupture de son contrat de travail en raison de faits quil lui reproche
(non respect du contrat de travail, manquements aux rgles de scurit, harclement moral
ou sexuel). Le contrat de travail est donc rompu linitiative du salari qui doit saisir le
conseil de prudhommes.
Si les juges estiment que les griefs du salari sont fonds, ce dernier obtiendra lindem-
nit de licenciement, une indemnit compensatrice de pravis et des dommages et intrts
pour licenciement sans cause relle et srieuse (au moins 6 mois de salaire si le salari jus-
tifie dau moins deux ans danciennet dans une entreprise de plus de 10 salaris).
Si les juges considrent que les griefs du salari ne justifiaient pas la rupture du contrat
de travail, cette rupture est assimile une dmission et le salari ne peroit pas les indem-
nits prcdentes. Il na droit qu lindemnit compensatrice de congs pays.
Un employeur ne peut considrer une prise dacte comme une dmission du salari et ce
dernier ayant dj rompu son contrat de travail, son employeur ne peut introduire une proc-
dure de licenciement sous peine de devoir supporter les consquences dun licenciement sans
cause relle ou srieuse. Lissue du litige repose uniquement sur le conseil de prudhommes.
O
Les indemnits verses aux salaris licencis
Les salaris licencis ont droit percevoir les indemnits suivantes :
une indemnit compensatrice de congs pays, si ces congs nont pas t pris en
totalit et une indemnit de congs pays pour les droits acquis ;
une indemnit de licenciement, si lanciennet est suprieure 1 an ;
une indemnit compensatrice de pravis, si lemployeur a demand que ce pravis ne
soit pas effectu.
Lindemnit compensatrice de congs pays

Un salari bnficie de 2,5 jours de cong par mois dactivit soit 30 jours pour 12 mois
dactivit. La priode prise en compte est celle qui va du 1er juin la date de rupture du
contrat (voir page 443).
Lindemnit de congs pays est gale au 1/10e des rmunrations perues pendant la priode
servant au calcul des droits congs ou, si le calcul est plus favorable au salari, elle est gale
la rmunration que ce dernier aurait perue sil avait travaill durant sa priode de congs.
Lindemnit de licenciement
Les salaris licencis ayant plus dun an danciennet ont droit, sauf en cas de faute grave
ou lourde, une indemnit de licenciement gale 1/5e de mois par anne danciennet. Au-
del de la dixime anne danciennet vient sy ajouter une autre indemnit gale 2/15e
de mois par anne danciennet au-del de la dixime (sauf dispositions plus favorables pr-
vues par une convention collective).
Lindemnit compensatrice de pravis

Les salaris qui sont dispenss par lemployeur, et linitiative de celui-ci, deffectuer
leur pravis reoivent une indemnit compensatrice gale la rmunration quils auraient
perue sils avaient continu travailler durant le dlai-cong.
Lindemnit pour non-respect de la procdure ou pour rupture abusive du contrat

Si un licenciement intervient pour une cause qui nest pas relle et srieuse, dans une
entreprise de plus de 10 salaris, le tribunal peut octroyer au salari une indemnit qui ne
peut tre infrieure au total des salaires des six derniers mois. Le conseil de prudhommes
peut galement condamner lentreprise rembourser les indemnits de chmage verses

par les Assedic au salari licenci, si ce dernier a plus dun an danciennet. Si lentreprise
compte moins de 11 salaris ou si le salari licenci a moins dun an danciennet, ce salari
ne peut prtendre qu une indemnit fonction du prjudice subi.
L
Le contrat de travail dure dtermine est un contrat qui prend automatiquement fin
lissue de la priode prvue dans ce contrat et sa rupture anticipe ne peut intervenir que
dans des cas trs limits : accord des deux parties, faute grave commise par le salari, force
majeure (cataclysme, dcs du salari).
Dans tous les autres cas, la rupture du contrat ou son annulation par un tribunal pour
inexcution de ses obligations par lun des signataires, ouvre droit pour la victime au ver-
sement de dommages-intrts correspondant au prjudice quelle a subi.
O
La conclusion du contrat de travail
Le CDD est conclu gnralement pour une priode qui ne peut excder 18 mois (24 mois
dans des cas exceptionnels, 36 mois pour des CDD conclus dans le cadre de la politique pour
lemploi).
Le contrat dure dtermine doit tre crit. Il ne doit avoir ni pour objet ni pour effet
de pourvoir durablement un emploi li lactivit normale et permanente de lentreprise et
il ne peut tre conclu que dans les cas suivants :
Remplacement dun salari en cas dabsence temps plein ou temps partiel.
Accroissement temporaire de lactivit de lentreprise.
Emplois caractre saisonnier ou pour lesquels il est dusage constant de ne pas
recourir au contrat de travail dure indtermine (agriculture, htellerie, production
cinmatographique).
Il est interdit de recourir au contrat dure dtermine pendant les six mois qui suivent
un licenciement conomique et il est galement interdit de recourir un tel contrat pour
remplacer un salari dont le contrat est suspendu par suite dun conflit collectif du travail,
ou pour effectuer des travaux particulirement dangereux.
Il existe deux types de contrats dure dtermine : les contrats dits de date date
et les contrats sans terme prcis .
Le contrat de date date doit comporter un terme prcis ds sa conclusion et il ne peut
tre renouvel quune seule fois pour une dure qui ne peut dpasser celle du contrat
initial, la dure totale ne pouvant excder 18 mois1.
1 Voir MODLE 7. Il est possible de le tlcharger depuis le site www.robertpapin.com

Le contrat de travail sans terme prcis peut tre conclu dans trois cas seulement :
pour assurer le remplacement dun salari absent (dans ce cas le contrat de travail doit
prciser la qualification du salari remplac sous peine d'tre requalifi en CDD) ;
pour assurer des tches dans lattente de lentre en service effective dun salari
recrut sous contrat dure indtermine ;
pour des emplois saisonniers ou des emplois dusage.
Le contrat sans terme prcis nest pas soumis une dure maximum sauf dans le cas de
contrats conclus en attendant lentre en service dun salari recrut sous contrat dure
indtermine (le CDD ne peut excder 9 mois) ou de contrats sans terme prcis concernant
des emplois saisonniers (ils ne peuvent excder 8 mois)1.
O
La rupture du contrat de travail dure dtermine
La rupture dun contrat de travail dure dtermine intervient automatiquement la
fin du contrat. Un pravis nest pas ncessaire.
Pour les emplois saisonniers, il nest pas prvu dindemnit de fin de contrat. Pour les
autres types de contrat dure dtermine, lindemnit de fin de contrat ou prime de pr-
carit, est gale 10 % de la rmunration totale brute perue par le salari durant toute
la dure du contrat, primes et accessoires divers inclus, lexclusion de lindemnit com-
pensatrice de congs pays. Cette indemnit de congs pays est gale au dixime de la
rmunration totale brute perue pendant toute la dure du contrat.
La rupture dun contrat de travail au-del de la priode ventuelle dessai, et avant le terme de
ce contrat, ne peut tre effectue par le chef dentreprise que pour faute grave, pour cas de force
majeure ou si les deux parties se mettent daccord pour rompre le contrat. Si lune de ces condi-
tions nest pas remplie, la rupture du contrat ouvre droit, pour le salari, des dommages-intrts
dun montant au moins gal aux rmunrations quil aurait perues jusquau terme du contrat.
Si la rupture du contrat de travail dure dtermine est le fait du salari, celui-ci peut
tre condamn verser lemployeur des dommages-intrts dont le montant est fix sou-
verainement par le juge. Cependant, la loi permet un salari de mettre fin un CDD sil
obtient dune autre entreprise un contrat dure indtermine. Il est alors tenu de respecter
un pravis qui ne peut excder 2 semaines.
O
Le cas particulier du contrat senior
Le contrat senior est un CDD de 18 mois au maximum, renouvelable une fois pour une
priode qui, avec le contrat initial, ne peut excder 36 mois. Ce contrat sadresse aux deman-
deurs demploi de plus de 57 ans, inscrits comme demandeurs demploi depuis plus de 3 mois
ou en convention de reclassement personnalis.
1 Voir MODLE 8. Il est possible de le tlcharger depuis le site www.robertpapin.com

Ce type de contrat a pour but de faciliter le retour lemploi des seniors et leur permettre
dacqurir des droits supplmentaires pour la liquidation dune retraite taux plein. Lindem-
nit de prcarit est due au terme du contrat.
O
Le cas particulier du contrat dure dtermine objet dfini
pour les ingnieurs et cadres
Appel parfois CDD de mission ce contrat terme incertain a t cr pour les ing-
nieurs et cadres pour la ralisation de projets dont la dure est comprise entre 18 et 36 mois.
Ce type de contrat dure dtermine objet dfini nest pas renouvelable et il ne peut tre
utilis pour faire face un accroissement temporaire dactivit.
La signature dun contrat objectif dfini est subordonne la conclusion dun accord
collectif de branche ou dentreprise. Il peut tre rompu la ralisation de son objet ou au
bout de 18 mois ou 24 mois par chacune des deux parties pour motif rel et srieux.
L
Les dispositions sur le travail temps partiel sont relativement complexes et elles ont
pour but de permettre aux entreprises qui connaissent des fluctuations rgulires dactivit,
doffrir leurs salaris des contrats prvoyant une dure de travail infrieure la dure
lgale ou conventionnelle pratique dans lentreprise.
Le travail temps partiel peut concerner des contrats de travail dure indtermine
ou dtermine et la rmunration du salari est calcule proportionnellement la dure de
travail effective.
Le travail temps partiel peut tre organis dans le cadre de la semaine ou du mois mais
il peut tre galement annualis.
Aucune dure minimum nest fixe aux contrats temps partiel mais une entreprise ne
peut bnficier d'un abattement des cotisations patronales de scurit sociale si cette dure
est infrieure 18 heures hebdomadaires et suprieure 32 heures. Le salari ne peut
bnficier des prestations sociales que sil travaille au moins 200 heures sur une priode
de 3 mois.
Pour le travail temps partiel hebdomadaire, il est possible de rpartir ingalement la
dure du travail entre les diffrents jours de la semaine condition toutefois de ne pas
dpasser la dure journalire maximum (10 heures). Avec laccord du salari, il est galement
possible deffectuer des heures dites complmentaires non majores condition toutefois
que le nombre dheures soit limit 1/10e de la dure hebdomadaire prvue dans le contrat
(soit 3,2 heures pour un contrat de 32 heures). Au-del du dixime de la dure contractuelle,
les heures complmentaires doivent donner lieu une majoration de salaire de 25 %.
Pour le travail temps partiel prvu dans un cadre mensuel, il est possible de rpartir in-
galement le travail entre les diffrentes semaines du mois. Il est mme possible de prvoir des
semaines non travailles et des semaines travailles ( condition toutefois que ce dispositif
se rpte dun mois sur lautre). Il est galement possible de prvoir des heures complmen-
taires non majores mais le nombre de ces heures doit tre limit au dixime de la dure
mensuelle du contrat et ces mmes heures complmentaires ne doivent pas porter la dure
du travail au-del de la dure lgale (151,67 heures) ou conventionnelle.
Le travail temps partiel annualis doit tre prvu par convention, accord collectif tendu,
accord dentreprise ou dtablissement. Il sagit de contrats dure indtermine. Les heures
dpassant la dure annuelle minimale fixe au contrat ne peuvent excder le tiers de cette
dure, sauf accord du salari.
Les contrats de travail temps partiel doivent tre obligatoirement crits sinon ils sont
rputs conclus temps plein.
Les salaris temps partiel bnficient dune priorit demploi pour les postes en CDD,
CDI ou temps partiel de mme catgorie professionnelle que lemploi actuellement occup
par eux.
L
Le crateur peut faire appel des entreprises de travail temporaire (galement appel
travail intrimaire) susceptibles de mettre sa disposition du personnel pendant une dure
limite.
Les motifs de recours au contrat de travail temporaire sont identiques ceux du contrat
de travail dure dtermine.
Les dispositions concernant le renouvellement et la dure maximum des contrats dure
dtermine (9 mois, 18 mois ou 24 mois) sappliquent au contrat de travail temporaire.
Cest lentreprise de travail temporaire qui reste lemployeur mais les travailleurs tempo-
raires sont rgis par les dispositions lgislatives rglementaires et conventionnelles en usage
dans les entreprises qui utilisent directement leurs services (dure du travail, repos hebdo-
madaires, jours fris, hygine et scurit, emploi des trangers).
qualification quivalente, ils doivent recevoir une rmunration gale celle quils
auraient perue sils avaient t embauchs par ces entreprises utilisatrices.
Les salaires du travailleur temporaire sont pays ce dernier par lentreprise de travail
temporaire laquelle se charge galement de rgler au salari ses indemnits de congs pays
et une indemnit de prcarit (de fin de mission) gale 10 % des rmunrations brutes per-
ues pendant la mission. Les cotisations sociales sont galement verses par lentreprise de
travail temporaire.
Si une mission de travail temporaire est poursuivie au-del du terme prvu sans nouveau
contrat de mise disposition, le salari est alors considr comme embauch pour une dure
indtermine par lentreprise utilisatrice.
L
Sont considres comme entreprises de travail temps partag les personnes physiques
ou morales dont lactivit exclusive consiste mettre la disposition dentreprises clientes
du personnel qualifi quelles ne peuvent recruter elles-mmes en raison de leur taille ou
de leurs moyens. Les entreprises de travail temporaire peuvent galement exercer lactivit
dentreprise de travail temps partag.
Les salaris peuvent tre mis disposition de plusieurs entreprises. Ils sont salaris de
l'entreprise temps partag et bnficient d'un contrat dure indtermine. Toute clause
de ce contrat qui interdirait leur embauche par une entreprise cliente serait nulle. La rmu-
nration verse aux salaris mis disposition ne peut tre infrieure celle des salaris de
lentreprise cliente qui exercent des fonctions identiques.
L
Les jeunes qui effectuent un stage dans le cadre de leurs obligations scolaires, conser-
vent leur statut et leur couverture sociale dlves ou dtudiants. Ils ne sont pas placs
sous la subordination juridique de lemployeur et ils nont donc pas le statut de salaris,
mme si les dispositions en matire dhygine, de scurit et de temps de travail doivent
tre respectes.
Seuls sont autoriss les stages faisant lobjet dune convention conclue entre le stagiaire,
ltablissement scolaire et lentreprise. En labsence de convention, le stage pourrait tre
requalifi en vritable contrat de travail. La convention de stage doit notamment prciser
les objectifs et le contenu du stage, les engagements rciproques des parties, les modalits
daccompagnement pdagogique du stagiaire, le contenu du rapport de stage et ses moda-
lits dvaluation.
Un employeur ne peut utiliser un stagiaire pour remplacer ponctuellement un salari
absent ou pour faire face un surcrot dactivit.
Les stages doivent tre intgrs dans un cursus scolaire. Ils peuvent tre bnvoles mais,
sils sont dune dure au moins gale 2 mois, ils doivent faire lobjet dune indemnisation
qui est exonre de cotisations sociales dans la limite de 12,50 % du plafond horaire de la
Scurit sociale (plafond de 22 en 2011) multipli par le nombre dheures effectues en
stage durant le mois considr. Pour une dure de 35 heures hebdomadaires, le montant
mensuel exonr tait donc en 2011 de :
12,50 % x 22 x 35 heures x 52 semaines annuelles/12 mois soit environ 417 .
Si la gratification verse au stagiaire est suprieure au montant prcdent, les cotisations
sociales et patronales sont dues sur lexcdent mais, les stagiaires nayant pas le statut de
salari, les cotisations Assedic et de retraite complmentaire ne sont pas dues.
Les jeunes de 25 ans au plus, qui poursuivent des tudes secondaires ou suprieures, sont
exonrs de limpt sur le revenu, dans la limite de 3 fois le SMIC soit environ 4 100 jusquau
1er janvier 2012, pour les revenus quils peroivent loccasion dun travail rgulier tout au long
de lanne (week-ends, par exemple) et pendant leurs congs scolaires ou universitaires.
L
Est considre comme travail clandestin ou dissimul, la dissimulation dactivit ou la
dissimulation demploi salari. La dissimulation dactivit est lexercice but lucratif dune
activit de production, commercialisation ou prestation de services par une personne phy-
sique ou morale qui na pas requis son immatriculation au registre du commerce ou au
rpertoire des mtiers ou qui na pas procd aux dclarations devant tre faites aux orga-
nismes de protection sociale ou ladministration fiscale (travail dit au noir ).
La dissimulation demploi salari est le fait pour un employeur de ne pas effectuer la
dclaration pralable dembauche dun salari, de ne pas avoir remis de bulletin de salaire
ce dernier ou davoir sous-estim le nombre dheures travailles par le salari ou de ne pas
les avoir dclares aux organismes sociaux.
Le travail dissimul est un dlit sanctionn par des peines trs lourdes : jusqu trois ans
demprisonnement et 45 000 damende si le contrevenant est un entrepreneur individuel.
Pour les socits, lamende peut atteindre le quintuple du taux applicable aux personnes
physiques. Aux peines prcdentes peuvent sajouter : linterdiction des droits civiques et de
famille, linterdiction dexercer lactivit dfinitivement ou pour une priode pouvant atteindre
5 ans, lexclusion des marchs publics, le refus, pendant 5 ans, de toute aide publique lem-
ploi et la formation professionnelle, la mise sous surveillance judiciaire jusqu 5 annes, la
confiscation du matriel ayant servi linfraction et la publication de la dcision de justice.
Les employeurs qui ne dclarent pas un salari avant le dbut dactivit de ce dernier
se voient infliger par l'Urssaf une pnalit forfaitaire est gale 300 fois le taux horaire du
minimum garanti, soit environ 2 700 au 1er semestre 2011. En outre, une indemnisation for-
faitaire de six mois de salaire est due au salari victime dune relation de travail dissimule,
en cas de rupture de cette relation.
Toute personne qui signe avec une entreprise un contrat dont lobjet porte sur une obli-
gation au moins gale 3 000 en vue de lexcution dun travail ou de la fourniture dune
prestation de services, doit sassurer tous les six mois que son cocontractant sacquitte de ses
obligations au regard du travail dissimul. Il doit se faire remettre par ce cocontractant une
attestation sur lhonneur indiquant sil a ou non lintention de faire appel, pour lexcution
du contrat, des salaris de nationalit trangre. Si lattestation nest pas rclame, (ainsi
que les documents justifiant le respect des obligations envers lURSSAF), le donneur dordres
sexpose une solidarit financire qui porte non seulement sur les impts, taxes, cotisa-
tions sociales, dus par le contrevenant mais galement sur les rmunrations, indemnits et
charges dues pour lemploi de salaris dissimuls. Si le dlit de travail dissimul est constat
et si aucun lment ne permet de connatre la rmunration qui a t verse aux salaris

concerns, cette rmunration est value forfaitairement 6 fois le montant de la rmu-
nration mensuelle minimale (6 fois le Smic mensuel). Cest ce montant forfaitaire qui est
utilis par les caisses sociales pour dterminer les cotisations qui leur sont dues.
L
Un chef dentreprise est en infraction sil ne vrifie pas, lors de lembauche dun travailleur
tranger, que ce dernier possde :
soit un titre de sjour et de travail ;
soit un titre et sjour et une autorisation de travail.
Le chef dentreprise doit galement sassurer que les salaris trangers de ses cocontra-
ctants possdent bien une autorisation de travail et cette vrification doit tre renouvele
tous les 6 mois.
Les titres de sjour ou de travail se prsentent sous la forme de cartes de sjour ou de
cartes de rsident.
Rappelons quune carte de sjour peut porter la mention salari , (elle est alors valable
pour une dure suprieure ou gale 12 mois), la mention travailleur temporaire (valable
9 mois et renouvelable) ou la mention travailleur saisonnier (cette carte est accorde
pour une dure maximum de 3 ans et pour une dure cumule de travail qui ne peut excder
6 mois par an). Une carte de sjour comptences et talents est rserve aux trangers
susceptibles de contribuer au rayonnement intellectuel, scientifique ou culturel de la France.
Elle est valable 3 ans et peut tre renouvele une seule fois (voir page 370).
La carte de rsident est une carte valable 10 ans, renouvele de plein droit et permettant
son titulaire dexercer toute activit salarie ou non salarie.
Lemploi irrgulier de travailleurs trangers non munis de titre de travail est punissable
dune amende de 15 000 , au plus, par tranger concern et dun emprisonnement de 5 ans,
ces peines pouvant tre doubles en cas de rcidive. Lamende peut tre quintuple si lin-
fraction est commise par une personne morale (SA ou SARL).
Lembauche dun travailleur tranger pour un emploi temporaire de 3 mois 12 mois
donne lieu au versement dune taxe si cet tranger ne bnficie pas du rgime de libre circu-
lation applicable dans lUnion Europenne. La taxe est de 70 si le salaire vers est infrieur
ou gal au montant du Smic mensuel taux plein, elle est de 200 si ce salaire est compris
entre 1 fois et 1,5 fois le Smic et de 300 si le salaire est suprieur 1,5 Smic.
L
Les entreprises de 20 salaris et plus ont lobligation dembaucher des handicaps ou
mutils de guerre raison de 6 % de leffectif.
Si cette obligation nest pas respecte par lentreprise, celle-ci doit verser un fonds
spcial pour handicaps, lAgefiph, une contribution de 400 600 fois le SMIC horaire par
personne dont lobligation demploi na pas t respecte soit environ 3 600 ou 5 400
en 2011.
Par ailleurs, cette entreprise ne peut accder aux marchs publics si elle na pas fourni
une dclaration annuelle des travailleurs handicaps ou si elle na pas vers la contribution
Agefiph.
Les entreprises peuvent sacquitter partiellement de leur obligation demployer des han-
dicaps en engageant des dpenses en faveur de l'insertion des handicaps dans l'entreprise
ou en concluant des contrats de fournitures, de sous-traitance ou de prestations de services
avec des entreprises adaptes, des centres de distribution de travail domicile ou des tablis-
sements ou services daide par le travail. Pour toute information complmentaire concernant
l'obligation d'emploi des handicaps contacter l'Agefiph, site web www.agefiph.org.
LES FORMALITS DEMBAUCHE

Lembauche dun salari ne peut pas intervenir avant transmission dune dclaration
unique dembauche (DUE) l'Urssaf.
La dclaration unique dembauche permet, grce un seul document, dimmatriculer le
salari la scurit sociale, sil ne ltait pas dj, dimmatriculer lemployeur la scurit
sociale, sil sagit dune premire embauche, daffilier le salari lassurance chmage, de faire
adhrer lentreprise un service de sant et dy dclarer lembauche du salari. La dclara-
tion unique dembauche doit parvenir lUrssaf au plus tt huit jours avant lembauche et
au plus tard par courrier (recommand avec AR) expdi la veille de lembauche, si celle-ci
est dclare laide des imprims disponibles lUrssaf, ou le jour mme de lembauche, si
celle-ci est dclare par fax, par Internet (www.due.fr) ou par change de donnes informa-
tises (EDI).
Par ailleurs, le nom du salari doit tre port sur un registre unique du personnel. Enfin,
quel que soit leffectif de lentreprise, le dirigeant doit remettre ou faire remettre au salari
ds son embauche, une lettre dengagement ou un contrat de travail.
Attention ! Dans le choix des personnes embauches lemployeur doit se garder de toute
discrimination en fonction de lge, du sexe, de la race ou des opinions religieuses (voir
page 452). Ces discriminations sont sanctionnes de plus en plus svrement par le code
du travail et le code pnal. Les peines peuvent atteindre 45 000 damende et/ou 3 annes
demprisonnement. La Haute autorit de lutte contre les discriminations pour lgalit (Halde),
mais galement des associations, peuvent utiliser le testing (demandes dembauche fic-
tives ou volontairement inexactes) ou effectuer des vrifications limproviste afin dapporter
la preuve de ces discriminations (Halde : tl. 08 1000 5000 site web : www.halde.fr).
Rappelons que les entreprises qui emploient moins de 10 salaris bnficient de for-
malits simplifies pour lembauche, llaboration du contrat de travail et le rglement des
cotisations sociales de leurs salaris. Il sagit du titre emploi-service entreprise (TESE) (voir
page 479).
LA DURE DU TRAVAIL ET LES CONGS

La dure lgale du travail est un thme hautement symbolique dans la lgislation sociale
franaise. Perue comme une contrainte par les chefs dentreprise, elle a fait lobjet dam-
nagements par une modification de la rglementation sur les heures supplmentaires, les
repos compensateurs, les conventions de forfait ou par la possibilit de conclure des accords
collectifs sur lamnagement du temps de travail.
Les congs pays nont pas connu de changements majeurs mais de nouveaux types de
congs ont vu le jour durant les dix dernires annes.
O
La dure lgale du travail
La dure lgale du travail est de 35 heures par semaine ce qui correspond une dure
mensuelle de :
35 heures 52 semaines soit 151,67 heures par mois et 1 607 heures pour lanne1.
12 mois
Cette dure est une simple dure de rfrence pour le calcul des heures supplmen-
taires car rien ninterdit une entreprise demployer des salaris temps partiel ou de faire
travailler ses salaris plus de 35 heures par semaine condition de leur accorder des majo-
rations de salaire et de respecter des dures maximales au-del desquelles aucun travail ne
peut leur tre demand.
Les heures travailles au-del de la 35e heure doivent donner lieu au versement de
complments de salaire. Sous rserve de modalits diffrentes prvues par des dispositifs
damnagement du temps de travail (annualisation, etc.), les 8 premires heures suppl-
mentaires effectues dans la semaine (de la 36e la 43e heure), doivent bnficier dune
majoration de salaire de 25 % par heure supplmentaire. Au-del de la 43e heure supplmen-
taire, la rmunration de chaque heure supplmentaire est majore de 50 %.
1 Le passage de 1 600 1 607 heures annuelles rsulte de linstauration, en 2004, dune journe de solidarit, jour-
ne auparavant chme et qui est dsormais travaille. Le choix de la journe de solidarit est effectu par accord
collectif ou, dfaut daccord collectif, par le chef dentreprise lui-mme.
Les salaris doivent bnficier dun repos quotidien dau moins 11 heures et dun repos
hebdomadaire dau moins 24 heures conscutives auxquelles sajoutent les 11 heures de repos
quotidien soit un total de 35 heures. Le repos hebdomadaire doit tre donn le dimanche,
sauf drogation spciale.
La dure de la journe de travail ne peut excder 10 heures. La dure hebdomadaire de
travail, calcule sur 12 semaines conscutives ne peut excder 44 heures.
Des conventions ou accords collectifs peuvent toutefois prvoir des drogations aux
limites prcdentes. Ces drogations peuvent tre galement accordes, titre exceptionnel
pour une dure limite, par linspecteur du travail, par exemple pour des travaux dextrme
urgence afin de prvenir des accidents ou organiser des sauvetages, mais une semaine de
travail ne peut dpasser la limite maximale absolue de 60 heures.
O
Les heures supplmentaires
Le nombre maximum dheures supplmentaires susceptibles dtre effectues dans
lanne est fix par convention ou accord collectif dentreprise ou de branche. dfaut, il
est de 220 heures supplmentaires.
Pour les heures supplmentaires effectues dans le cadre du contingent annuel, lem-
ployeur nest pas tenu daccorder des repos compensateurs aux salaris, il doit simplement
leur verser les majorations pour heures supplmentaires.
Dans certaines professions (commerce de dtail de fruits et lgumes ou de produits lai-
tiers, sant, mdico-social), un rgime dquivalence prvoit une dure de travail suprieure
35 heures (en loccurrence 38 heures) qui est considre comme quivalente 35 heures.
Dans ces professions, le versement dheures supplmentaires nest dclench quau-del de
la dure dquivalence (38 heures).
Pour les heures supplmentaires effectues au-del du contingent annuel, une conven-
tion ou un accord collectif dentreprise ou de branche, peut fixer des majorations de salaire
suprieures ou infrieures aux majorations lgales de 25 % ou 50 %, condition toutefois
de respecter un minimum de 10 %.
Si un accord collectif ne prvoit pas les modalits dexcution dheures supplmentaires
au-del du contingent annuel, le chef dentreprise peut nanmoins recourir ces heures
supplmentaires aprs avoir demand lavis des reprsentants du personnel (comit dentre-
prise ou, dfaut, dlgus du personnel).
Toutes les heures supplmentaires effectues au-del du contingent ouvrent alors droit
un repos compensateur de 50 % pour les entreprises de 20 salaris au plus et de 100 %
pour les entreprises de plus de 20 salaris.
O
Le repos compensateur
Il est possible, pour une entreprise, de remplacer le paiement dheures supplmentaires,
et de leur majoration, par du repos compensateur de remplacement, condition toutefois
quun tel repos soit prvu par un accord collectif dentreprise ou dtablissement ou, dfaut,
par une convention ou un accord de branche. Sil nexiste pas de dlgu syndical dans
lentreprise, le repos compensateur peut tre mis en place si le comit dentreprise ou les
dlgus du personnel, sils existent, ny sont pas opposs. Si, par exemple, un salari a ra-
lis 4 heures supplmentaires dont la rmunration est majore de 25 %, cette rmunration
peut tre remplace par un repos compensateur de 4 heures + 25 % de 4 heures soit un
total de 5 heures de repos. Les heures supplmentaires remplaces par un repos compensa-
teur nentrent pas dans le calcul du contingent annuel.
O
Les conventions de forfait
Un employeur et un salari peuvent conclure une convention de forfait en convenant
dune rmunration globale pour toutes les heures travailles sans distinguer les heures nor-
males et les heures supplmentaires qui sont effectues. Le bulletin de salaire nisole pas ces
heures supplmentaires mais la rmunration inclut (avec majoration) un nombre dheures
supplmentaires valu forfaitairement.
Les conventions de forfait peuvent tre tablies sur une base hebdomadaire, mensuelle
ou annuelle (en heures ou en jours). Elles concernent essentiellement deux catgories de
salaris : des cadres et des salaris qui disposent dune relle autonomie pour lexercice de
leurs activits.
Les conventions de forfait hebdomadaires ou mensuelles peuvent tre mises en uvre
mme en labsence daccord collectif. Par contre, une convention de forfait annuel (en heures
ou en jours) exige un accord collectif dentreprise ou de branche qui prcisera les modalits
du recours la convention de forfait et le plafond annuel de ce forfait qui ne peut excder
218 jours.
Le salari, avec laccord de son employeur, peut galement renoncer une partie de ses
jours de repos en contrepartie dune majoration de salaire dau moins 10 %.
Un salari en convention de forfait annuel en jours ne bnficie pas des dispositions concer-
nant la dure maximum quotidienne et hebdomadaire du travail (10 heures et 44 heures ou
48 heures). Par contre, le repos quotidien doit tre au minimum de 11 heures conscutives
et le repos hebdomadaire dau moins 35 heures.
O
Lamnagement du temps de travail
Les entreprises peuvent enregistrer des variations importantes dactivit, notamment
celles qui sont soumises des fluctuations saisonnires. Pour viter le chmage technique
en priode de basse activit et le versement dheures supplmentaires en priode de haute
activit, ces entreprises ont la possibilit damnager leur temps de travail.
Par accord collectif dentreprise ou de branche, une entreprise peut organiser le temps
de travail sur une priode suprieure la semaine et elle peut prvoir une rmunration
mensuelle lisse calcule sur un horaire mensuel moyen indpendant de lhoraire rel
effectu au cours de chaque mois.
Laccord collectif doit prciser les limites pour le dcompte des heures supplmentaires.
Les heures supplmentaires effectues au-del de cette limite ne peuvent faire lobjet dun
lissage et elles doivent tre payes au mois le mois.
Selon le cadre retenu par laccord collectif, les heures supplmentaires sont celles qui sont
effectues au-del de la moyenne de 35 heures calcule sur la priode de rfrence fixe
par laccord ou au-del de 1 607 heures annuelles (ou dune limite annuelle infrieure prvue
par laccord si la priode de rfrence est lanne).
En labsence daccord collectif sur lamnagement du temps de travail, un employeur peut
nanmoins organiser un tel amnagement aprs consultation du comit dentreprise ou,
dfaut, des dlgus du personnel. Lamnagement doit tre organis sur des priodes de
4 semaines au maximum et les salaris doivent tre prvenus de leurs changements dhoraire
au moins 7 jours avant ces changements. Sont considres comme heures supplmentaires
celles qui excdent la moyenne de 35 heures hebdomadaires calcule sur lensemble de la
priode de 4 semaines et non semaine par semaine.
O
Le cas particulier des salaris temps partiel
Comme nous lavons dj signal, pour les salaris en contrat temps partiel, le volume
dheures complmentaires effectues au cours dune mme semaine ou dun mme mois ne
peut excder 10 % de lhoraire hebdomadaire ou mensuel prvu par le contrat. La limite de
10 % peut tre calcule sur la priode fixe par un accord ngoci damnagement du temps
de travail. tant donn quun accord collectif peut porter les heures complmentaires jusqu
1/3 de la dure prvue au contrat, les heures effectues au-del du 1/10e autoris donneront
droit une majoration de salaire de 25 %.
Lhoraire moyen dun salari temps partiel est modifi si son horaire moyen effectif
dpasse de 2 heures au moins par semaine lhoraire prvu au contrat et cela pendant
12 semaines conscutives ou pendant 12 semaines sur une priode de rfrence suprieure
15 semaines prvue par un accord collectif.
L
Le droit aux congs annuels pays est acquis tout salari qui justifie avoir t occup
par le mme employeur pendant un temps quivalent un minimum de 10 jours de travail
effectif.
La dure des congs annuels est dtermine raison de 2,5 jours ouvrables par mois de
travail1 soit 30 jours ouvrables si le salari a travaill 12 mois (la priode de cong de lanne
prcdente tant considre comme une priode de travail effectif). Sont des jours ouvra-
bles tous les jours de la semaine sauf la journe consacre au repos dominical (en gnral
le dimanche) et les jours fris et cela, mme si lentreprise ne travaille pas le samedi. Les
30 jours ouvrables correspondent donc 5 semaines, dure maximale des congs auxquels
un salari peut prtendre. Un mois de travail incomplet nouvre pas droit cong et si le
nombre de jours ouvrables obtenus nest pas un nombre entier, la dure du cong est porte
au nombre entier immdiatement suprieur (par exemple 28 au lieu de 27,5).
Signalons que certaines priodes dabsence sont assimiles du temps de travail effectif.
Il en est ainsi de la plupart des congs lgaux, des jours de repos acquis au titre de la rduc-
tion du temps de travail, des maladies professionnelles et accidents du travail et de la plupart
des congs de formation.
Un salari a lobligation de prendre ses congs entre le 1er mai et le 31 octobre de chaque
anne mais rien ninterdit dadopter une priode plus longue. Une convention de branche ou
dentreprise peut cependant donner au salari la possibilit de cder lentreprise tout
ou partie de son cong annuel qui excde la dure de 24 jours ouvrables ou daffecter cet
excdent un plan dpargne ou au financement de prestations de retraite.
La jurisprudence estime que la survenance dun jour fri chm durant la priode des
congs a pour effet de prolonger ceux-ci dune journe, mme si le jour fri tombe un jour
de la semaine qui concide avec le deuxime jour de repos dans lentreprise (par exemple
le samedi). Si, par contre, le jour fri concide avec un dimanche, il na aucune incidence
sur la prolongation du cong. En labsence de disposition plus favorable, applicable lentre-
prise, la journe de pont prcdant ou suivant le jour fri est considre comme journe
ouvrable, mme si cette journe a t chme dans ltablissement.
La priode utilise pour le calcul des droits congs est celle qui va du 1er juin de lanne
prcdente au 31 mai de lanne en cours. Le salari ne peut prendre plus de 24 jours ouvra-
bles, soit 4 semaines, de congs conscutifs. Inversement, ce mme salari peut sopposer
au fractionnement de ces 4 semaines. De son ct, lemployeur peut lobliger prendre
1 Sauf disposition plus favorable, prvue par rglement intrieur ou convention collective. Pour le calcul il convient
dassimiler le mois de travail effectif 24 jours de travail. Un salari absent deux jours en fvrier devrait donc perdre
ses droits congs pour la totalit de ce mois de fvrier. Une ordonnance de 1982 prvoit cependant que labsence dun
salari ne peut rduire ses droits congs plus que proportionnellement la dure de cette absence. Une absence de
2,5 jours 2 semaines
deux semaines se traduira donc par une diminution de congs gale : = 1,25 jours.
4 semaines
4 semaines de congs conscutives. La 5e semaine de congs ne peut pas tre accole

au cong principal de 24 jours, sauf drogation individuelle attribue en accord avec lem-
ployeur aux salaris qui justifient de contraintes gographiques particulires (par exemple
les trangers). Seuls les congs dune dure suprieure 12 jours ouvrables peuvent tre
fractionns, tant entendu quune partie doit atteindre un minimum de 12 jours ouvrables
soit 2 semaines prendre dans la priode lgale des congs, cest--dire entre le 1er mai et
le 31 octobre. Lorsque, sa demande ou celle de lemployeur, le salari prend au moins
6 jours de congs en dehors de cette priode lgale, il bnficie de 2 jours ouvrables sup-
plmentaires et dun jour ouvrable seulement sil prend 3 5 jours en dehors de cette
priode lgale. Cette disposition ne concerne pas la 5e semaine de congs car lemployeur
na pas lobligation de laccorder en dehors de la priode lgale. Si, pour des raisons ind-
pendantes de la volont de lemployeur, le salari na pas pris son cong avant lexpiration
de la priode lgale des congs, il ne peut prtendre une indemnit compensatrice de
congs pays.
Signalons quun employeur peut dcider de fermer son entreprise pendant la priode
des congs annuels, aprs consultation des reprsentants du personnel (lorsque leffectif
dpasse 10 personnes). Si la fermeture correspond la dure lgale de 30 jours, les salaris
qui nont pas acquis un droit congs gal la dure de fermeture peuvent tre indem-
niss au titre du chmage partiel. Ils touchent alors une indemnit horaire dont le montant
est indpendant de leur situation familiale (indemnit horaire d'environ 4 pour les entre-
prises de moins de 251 salaris et d'environ 3,50 pour celles de plus de 250 salaris,
montants dbut 2011).
Le chef dentreprise est oblig dinformer ses salaris sur leurs dates de congs et cela
au moins 1 mois avant leur dpart. Cest au dirigeant de fixer la date de ces dparts, aprs
consultation des dlgus du personnel (dans les entreprises de plus de 10 salaris) ou du
comit dentreprise (dans celles qui comptent plus de 49 salaris). Notons quun mois avant
les dparts en congs, lemployeur ne peut plus modifier lordre et les dates de dpart. Notons
galement que des poux qui travaillent dans la mme entreprise ont le droit de prendre
ensemble leurs vacances.
Les salaris qui tombent malades durant leurs congs et qui reviennent aprs lexpira-
tion de la priode fixe pour la prise des congs pays (aprs le 31 octobre), conservent
leurs droits congs et peuvent demander en bnficier ultrieurement. Les salaris qui
reviennent dun cong de maternit ou dadoption, gardent galement leurs droits aux congs
pays mme sils reviennent aprs la priode lgale de prise de ces congs pays.
Les indemnits de congs sont calcules sur la plus favorable des deux bases suivantes.
La premire consiste retenir le dixime du salaire peru pendant la priode de rfrence,
du 1er juin de lanne prcdente au 31 mai de lanne en cours. La rmunration servant
de base au calcul doit inclure les primes ayant un caractre de salaire, les commissions, les
heures supplmentaires, les avantages en nature et mme les indemnits de congs pays
de lanne prcdente, lexclusion toutefois des remboursements de frais, des 13e mois et
de la participation ventuelle au chiffre daffaires. La seconde mthode de calcul consiste

retenir le salaire qui aurait t peru si le bnficiaire avait continu de travailler normale-
ment pendant ses congs. Si ltablissement ferme durant les congs annuels, on retient la
dure de travail pratique pendant les 4 semaines prcdant la fermeture.
L
La loi prvoit les congs spciaux minimaux suivants :
Congs de naissance : 3 jours de cong au pre, dans les 15 jours entourant la nais-
sance.
Mariage du salari : 4 jours.
Dcs du conjoint ou dun enfant : 2 jours.
Dcs du pre ou de la mre, du beau-pre, de la belle-mre, dun frre ou dune sur :
1 jour.
Mariage dun enfant : 1 jour.
Dans trois circonstances le cong de maternit, de paternit et le cong dadoption le
contrat de travail du salari est suspendu et lintress bnficie simplement des indemnits
journalires de la scurit sociale. lissue du cong, il doit cependant retrouver son emploi
antrieur aux mmes conditions.
O
Le cong de maternit
Il est de 6 semaines avant la date prsume de laccouchement et 10 semaines aprs
(8 semaines avant et 18 semaines aprs l'accouchement du 3e enfant). Lemployeur commet-
trait une faute grave sil licenciait lintresse durant sa grossesse et pendant les 4 semaines
qui suivent laccouchement. Notons quil est galement interdit aux employeurs de prendre
en considration ltat de grossesse pour refuser dembaucher une personne, ou pour pro-
noncer une mutation demploi contre le gr de la salarie, qui, elle, peut au contraire quitter
cet emploi sans donner de pravis. Comme les salaries, les femmes chefs dentreprise rele-
vant du rgime social des indpendants, bnficient dun cong de maternit et dindemnits
journalires forfaitaires. Elles doivent cesser leur activit et prendre un cong prnatal dune
dure minimale de 14 jours avant laccouchement.
O
Le cong dadoption
Il est de 10 semaines dater de larrive de lenfant adopt et 18 semaines si ladoption
porte 3 ou plus le nombre denfants au foyer.
Dans huit autres circonstances le salari peut bnficier dun cong non rmunr par
lentreprise en ayant toutefois, l encore, la possibilit de retrouver son emploi aux mmes
conditions lissue de ce cong :
O
Le cong de paternit
Il est pris aprs la naissance, il est de 11 jours au maximum, samedi, dimanche et jours
fris inclus (18 jours pour une naissance multiple). Le contrat de travail est suspendu, le
salaire n'est pas maintenu mais le pre peut obtenir des indemnits journalires calcules
dans les mmes conditions que les indemnits de maternit.
O
Le cong parental dducation
Il est ouvert au pre ou la mre pendant une dure dun trois ans. Le salari peut
bnficier pendant 3 ans du versement, par les allocations familiales, d'un complment de
libre choix d'activit (CLCA) d'environ 250 560 par mois ou, s'il cesse toute activit, d'un
complment optionnel pour libre choix d'activit (COLCA) d'environ 600 800 par mois
si il a au moins 3 enfants.
O
Le cong de prsence parentale
Il est accord si lenfant dun salari est atteint dune grave maladie, dun handicap ou sil
est victime dun accident grave ncessitant une prsence continue et des soins contraignants.
Le cong est au maximum de 310 jours sur une priode de 3 ans. Le salari peut recevoir de
la caisse d'allocations familiales, une allocation journalire d'environ 40 50 .
O
Le cong de solidarit familiale
Ce cong peut bnficier aux salaris ou non salaris qui accompagnent une personne
souffrant dune pathologie mettant en jeu le pronostic final ou une personne en phase
avance ou terminale dune affection grave et incurable. Sa dure maximum est de 3 mois.
Le salari peut recevoir une allocation d'environ 50 par jour pendant une dure maximum
de 21 jours.
O
Le cong de soutien familial
Toute personne, salarie ou non salarie (artisan, industriel, commerant, profession lib-
rale), peut bnficier dun cong de soutien familial, non rmunr pour soccuper dun parent
prsentant un handicap ou une perte dautonomie particulirement grave. Le cong, dune
dure de trois mois, est renouvelable par fraction de trois mois dans la limite dune anne
au maximum pour lensemble de la carrire du salari.
O
Le cong ou le temps partiel pour cration ou reprise dentreprise
ou participation la direction dune jeune entreprise innovante
Il sagit dun cong ou dune priode de travail temps partiel dune dure dun an qui
peut tre prolonge dun an, au maximum. Pour lobtenir, le salari doit formuler sa demande
au moins 2 mois lavance par lettre recommande et il doit possder une anciennet
suprieure 24 mois conscutifs ou non. Si lemployeur ne rpond pas dans un dlai de
30 jours, son accord est rput acquis. Dans les entreprises de plus de 200 salaris, lem-
ployeur peut demander au salari de diffrer son dpart en cong cration ou son temps
partiel pendant 6 mois de telle sorte que le pourcentage de salaris absents simultanment
au titre du cong pour cration dentreprise ou du temps partiel ou du cong sabbatique ne
dpasse pas 2 % de leffectif. Dans les entreprises de moins de 200 salaris, cet employeur
peut galement opposer un refus sil estime, aprs avis du comit dentreprise ou des dl-
gus du personnel, que labsence du crateur aurait des consquences prjudiciables la
bonne marche de lentreprise. Durant le cong cration, le salari reste couvert par la scu-
rit sociale. Son contrat de travail est simplement suspendu et, sil revient dans lentreprise
lissue de son anne de cong cration, il retrouve un emploi de qualification et de salaire
quivalent ce dont il bnficiait avant son dpart. Si le salari bnficie dun temps partiel
pour cration, son contrat de travail doit faire lobjet dun avenant.
Une convention signe entre un employeur et un salari peut offrir ce dernier lopportu-
nit de tester son projet au sein de lentreprise pendant une dure maximum de 3 ans, tout
en bnficiant de la mme couverture sociale que les autres salaris.
Signalons galement que si un salari envisage de prendre un cong pour cration den-
treprise, un temps partiel ou un cong sabbatique, il peut demander, pendant six annes, le
report de la fraction de ses congs pays dpassant 24 jours ouvrables jusqu la date de
son dpart en cong. cette date, il percevra une indemnit compensatrice pour lensemble
de ses congs non pris (voir article L. 122-32-25 du Code du travail).
O
Le cong sabbatique
Il obit aux mmes conditions que le cong cration dentreprise mais sa dure doit tre
comprise entre 6 et 11 mois. Le cong doit tre demand au moins 3 mois lavance et le
salari doit avoir au moins 3 ans danciennet.
O
Le cong denseignement et le cong de recherche et dinnovation
Un salari peut demander une autorisation dabsence plein-temps (un an au maximum) ou
temps partiel (8 heures par semaine ou 40 heures au maximum par mois pour une priode
dun an).
L
Le 1er mai est un jour fri obligatoirement pay et chm pour tout le personnel (toute
violation de ces dispositions est punissable dune amende de 750 par salari concern).
Les autres jours fris sont au nombre de 10 : 1er janvier, lundi de Pques, 8 mai, jeudi de
lAscension, lundi de Pentecte, 14 juillet, 15 aot, 1er novembre (Toussaint), 11 novembre et
25 dcembre (Nol). Cependant, en 2004, une loi a instaur une journe dite de solidarit
pour financer des mesures contre la dpendance des personnes ges et des personnes han-
dicapes. La date de cette journe est dtermine par accord ou convention de branche ou
dentreprise. Il peut sagir dun jour fri qui tait auparavant chm ou dune autre journe
auparavant non travaille. Lentreprise verse, en contrepartie, une taxe de contribution de
solidarit pour lautonomie de 0,30 % du salaire mensuel total.
Les veilles et les lendemains de ftes ne sont pas considrs comme fris, sauf dis-
positions contraires prvues par une convention collective. Lorsquun jour fri tombe un
dimanche, aucune disposition lgislative ou rglementaire noblige lentreprise donner
cong au personnel, la veille ou le lendemain. Il en va de mme si le jour de fte tombe un
autre jour habituellement chm par cette entreprise (un samedi ou un lundi par exemple).
Les heures chmes lors dune fte lgale ne doivent pas entraner une rduction de la
rmunration des personnes payes au mois. Par contre, les salaris pays lheure, la
semaine ou la quinzaine nont droit aucune rmunration pour les heures chmes, sauf
pour le 1er mai. Sils travaillent un jour fri, ils sont rmunrs aux taux usuels.
Si un salari mensualis travaille un jour fri, il na lgalement pas droit au paiement
dheures supplmentaires, sauf dispositions plus favorables au salari prvues par conven-
tion collective. De mme, rien ninterdit un chef dentreprise de faire travailler ses salaris
un jour fri, lexception du 1er mai. En fait, le repos est largement pratiqu pour les jours
fris ordinaires dans la plupart des tablissements et de nombreuses conventions collectives
prvoient quun jour fri travaill doit donner lieu une majoration de salaire pouvant aller
jusqu 100 %. Cette majoration de 100 % doit tre obligatoirement applique la rmun-
ration de ceux qui travaillent un 1er mai au sein des entreprises dont lactivit ne peut tre
interrompue.
Les heures de travail perdues par suite du chmage des jours fris ne peuvent donner
lieu rcupration, cependant, si les jours fris ont pour effet de faire tomber la dure heb-
domadaire du travail en dessous de la dure lgale hebdomadaire de travail, la diffrence
peut tre rcupre la demande du chef dentreprise. Elle est alors indemnise dans les
conditions que nous venons dindiquer (rmunration normale pour les salaris horaires, sup-
plment gal la paye habituelle pour les mensualiss).
LES MALADIES ET LES ACCIDENTS
L
La maladie et l'accident suspendent le contrat de travail et ne constituent pas des motifs
de licenciement, sauf si la prolongation ou la rptition des arrts de travail entranent des
troubles suffisamment graves dans lentreprise pour quil soit ncessaire de procder au rem-
placement du salari. La maladie ou l'accident constitue alors une cause relle et srieuse
de licenciement.
Par ailleurs, si, lissue dune maladie professionnelle ou dun accident, le salari est
dclar inapte son poste de travail, aprs deux examens mdicaux, lemployeur dispose
dun mois pour le reclasser ou le licencier.
Les dirigeants dentreprises qui ne contribuent pas la rmunration des personnes en
cong de maladie nont pas le droit de faire vrifier le bien-fond dun arrt de travail. Si,
par contre, ils versent un complment de salaire, ils ont la possibilit de faire procder une
contre-visite par un organisme spcialis de leur choix partir du 8e jour de maladie.
Un mdecin qui dlivre un salari un certificat mdical pour un arrt maladie ou un acci-
dent, peut interdire les sorties, les autoriser sauf de 9 heures 11 heures ou de 14 heures
16 heures ou bien autoriser les sorties librement en les justifiant par des raisons mdicales.
La contre-visite peut tre effectue dans les plages horaires dinterdiction de sortie et lem-
ployeur nest pas tenu de prvenir le salari.
Lemployeur peut demander au salari de reprendre le travail et cesser le versement des
indemnits complmentaires si la contre-visite mdicale conclut un arrt de travail injustifi, si
le salari est absent de chez lui en dehors des heures de sortie autorises, sil refuse de recevoir
le mdecin dsign par lentreprise ou sil rend le contrle impossible par son comportement.
Si la contre-visite patronale conclut labsence de justification de larrt de travail, le
mdecin transmet sous 48 heures son avis au service de contrle mdical de la caisse de
scurit sociale. Celui-ci doit procder un contrle mdical supplmentaire ou demander
directement la caisse de suspendre le versement des indemnits journalires de scurit
sociale. Si la suspension des cotisations est demande, le salari en est inform et il dispose
de 10 jours pour demander un contrle mdical qui doit tre effectu dans les 4 jours suivant
la demande. Si une personne ayant fait lobjet dune suspension des indemnits journalires
pour arrt injustifi, se fait prescrire un nouvel arrt de travail, la reprise du versement des
indemnits journalires sera subordonne lavis du contrle mdical. Si le salari ne se
soumet pas ce contrle, sil ne respecte pas les horaires de sortie et sil exerce une acti-
vit non autorise, il peut tre condamn rembourser les indemnits perues.
Les rgles prcdentes concernent galement les employeurs et travailleurs indpen-
dants qui sont en arrt maladie ou victimes dun accident du travail. Elles sont mises en
uvre par le RSI.
Signalons quun employeur doit obligatoirement demander la mdecine du travail de

vrifier ltat de sant de tous les salaris qui reprennent leurs activits aprs un cong de
maladie de plus de 3 semaines.
L
Est prsume maladie dorigine professionnelle toute maladie inscrite dans un des tableaux
de maladies professionnelles prvues dans le code de la scurit sociale et contractes dans
les conditions mentionnes dans ces tableaux. Ce dispositif est assoupli par une procdure
de reconnaissance, aprs expertise. Cette procdure est confie des comits rgionaux de
reconnaissance des maladies professionnelles.
La maladie doit tre dclare par la victime son employeur dans les 24 heures et la
caisse primaire dassurance-maladie dans les 15 jours de la cessation de travail.
Un accident du travail est un accident survenu par le fait ou loccasion du travail. Il peut
sagir dun accident survenu sur le lieu de travail, ou dun accident de trajet survenu sur
le trajet normal entre la rsidence habituelle et le lieu de travail mme si un dtour a t
motiv par les ncessits de la vie courante (achat du pain, accompagnement dun enfant).
Laccident doit tre dclar par la victime son employeur dans les 24 heures sauf impossi-
bilit absolue, force majeure ou motif lgitime.
Lemployeur doit dclarer laccident du travail dans les 48 heures laide dun imprim
spcial (S 6200) quil doit envoyer en recommand avec avis de rception la caisse das-
surance-maladie. Sil ne respecte pas ces dispositions, il risque une pnalit gale au plafond
mensuel de la scurit sociale (environ 2 950 en 2011). Il peut tre galement condamn
rembourser toutes les prestations que la caisse dassurance versera laccident, y com-
pris dventuelles pensions pour invalidit.
Sous peine des mmes sanctions, le dirigeant doit aussi remettre la victime d'un acci-
dent du travail une feuille daccident du travail fourni par la caisse dassurance et sur laquelle
il prcisera le nom de la caisse laquelle il a transmis la dclaration daccident. Sur cet
imprim le mdecin indiquera la dure de larrt de travail ventuellement prescrit et le
montant de ses honoraires. Le pharmacien notera le cot des mdicaments sur ce mme
imprim dont un exemplaire sera remis lentreprise par le salari, lautre exemplaire tant
envoy par ce salari la caisse dassurance-maladie dans un dlai maximum de 2 ans afin
quil puisse percevoir les prestations.
Les salaris victimes dune maladie professionnelle ou dun accident du travail peroivent
les indemnits accordes aux victimes de maladies et accidents non professionnels. Par
contre, ces indemnits leur sont verses compter du 1er jour et non du 8e jour (sauf pour
laccident de trajet) (voir pages 464 et 469).
Par ailleurs, la plupart des conventions collectives prvoient loctroi, par les entreprises concer-
nes, dune indemnit diffrentielle qui vient sajouter celles verses par la scurit sociale afin de
garantir le maintien du salaire de la personne malade ou immobilise par un accident du travail.
En outre, les victimes dune maladie professionnelle ou dun accident de travail (y com-
pris dun accident de trajet) peuvent prtendre une rente ou indemnit en capital en cas
dincapacit permanente totale ou partielle.
Notons quun employeur risque de voir engag sa responsabilit civile et mme sa res-
ponsabilit pnale si la blessure du salari rsulte dune infraction la rglementation sur
lhygine et la scurit, quand bien mme cette infraction serait le fait de la victime ou le
fait dautres salaris.
Les sanctions sont aggraves en cas de manquement dlibr aux rgles de scurit
(30 000 75 000 d'amende, 2 ans 3 ans d'emprisonnement).
Mme en labsence de blessure subie par autrui, le dirigeant peut tre sanctionn par
15 000 d'amende et un an d'emprisonnement.
Si les infractions prcdentes ont t commises par une personne morale (SA ou SARL
par exemple), les amendes peuvent tre quintuples.
Les sanctions pnales peuvent tre infliges par le juge si ce dernier tablit l'existence
d'un manquement dlibr une obligation particulire de prudence ou de scurit ou
l'existence d'une faute caractrise qui exposait autrui un risque d'une particulire gravit
qu'elles ne pouvaient ignorer .
Les employeurs qui voudraient donc viter de se retrouver un jour sur le banc des accuss
ont tout intrt se renseigner avec soin sur la rglementation, puis prendre eux-mmes
toutes les dispositions pour quelle soit applique. Ils ne pourront chapper la sanction
personnelle que sils ont, de faon certaine et prcise, dlgu leur pouvoir en matire dhy-
gine et de scurit lun de leurs prposs dot de la comptence, de lautorit et des
moyens ncessaires.
Aux sanctions pnales peuvent dailleurs sajouter des indemnits trs lourdes verses
la victime de laccident ou aux caisses sociales en cas de fautes intentionnelles et de fautes
inexcusables.
La faute inexcusable de lemployeur entrane automatiquement une majoration au taux
maximum de la rente accident du travail verse au salari. Cette majoration ne peut tre
rduite que si le salari a commis une faute inexcusable dune exceptionnelle gravit, expo-
sant sans raison valable son auteur un danger dont il aurait d avoir conscience .
Que la faute soit intentionnelle ou inexcusable, la victime ou ses ayants droit peut obtenir,
outre une rente, rparation du prjudice caus. Les indemnits sont verses par la caisse
dassurance-maladie qui en rcupre ensuite le montant auprs de lemployeur.
Lauteur dune faute inexcusable est dailleurs responsable sur son patrimoine personnel
des consquences de celle-ci et cest pourquoi il est vivement suggr au crateur, dont
lactivit prsente des risques, de sassurer contre les consquences financires des fautes
inexcusables quil pourrait commettre ou que pourraient commettre ceux auxquels il aura
donn une dlgation de pouvoir.
Un salari, ou un groupe de salaris, peut se retirer dune situation dangereuse sil a

un motif raisonnable de penser quelle prsente un danger grave et imminent pour sa vie
ou sa sant .
Lemployeur ne peut sy opposer sans se voir imputer une faute inexcusable en cas
daccident.
Si le chef dentreprise, avis dune situation de danger, ne prend pas les mesures nces-
saires, et si lun de ses salaris est victime dun accident, alors la responsabilit du dirigeant
sera totalement engage et ce dirigeant ne pourra mme plus apporter la preuve quil na
pas commis de faute.
La lgislation oblige galement toutes les entreprises de plus de 50 salaris crer un
comit dhygine, de scurit et des conditions de travail . Le CHSCT doit aviser lem-
ployeur ou son reprsentant des situations de danger grave et imminent. Le chef dentreprise
est alors tenu de procder sur le champ une enqute avec les membres du comit et de
prendre les mesures ncessaires.
Toutes les entreprises ont dailleurs lobligation dlaborer un document unique dva-
luation des risques professionnels comportant un recensement des risques potentiels pour
chaque unit de travail et les mesures envisages pour les viter. Ce document doit tre tenu
la disposition de linspecteur du travail.
La loi est venue largir le champ des risques susceptibles de menacer la sant des salaris
en y ajoutant le harclement sexuel et le harclement moral. Est considr comme une dis-
crimination ou comme un harclement sexuel ou moral tout agissement li lappartenance
ou la non appartenance, vraie ou suppose, une ethnie ou une race, la religion, aux
convictions, lge, au handicap, lorientation sexuelle ou au sexe, subi par une personne
et ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte sa dignit ou de crer un environne-
ment hostile, dgradant, humiliant ou offensant. Il en est de mme pour tout agissement
connotation sexuelle ayant le mme objet ou le mme effet .
Lemployeur doit prendre toutes dispositions ncessaires pour prvenir ces harclements
et il a tout intrt engager des procdures disciplinaires contre ceux qui en seraient les
auteurs sil ne veut pas voir sa propre responsabilit engage.
La victime d'un harclement doit tablir des faits qui permettent de prsumer lexistence
dun harclement moral ou sexuel son encontre. En revanche, lemployeur doit, quant lui,
dmontrer le contraire.
Lauteur dun harclement moral ou sexuel peut tre sanctionn pnalement par un an
demprisonnement et 15 000 damende.
La loi impose aux chefs dentreprise une autre obligation de rsultat en matire de
scurit. Elle concerne linterdiction de fumer dans les locaux clos et couverts affects
lensemble des salaris (locaux daccueil, de restauration collective, de runion, de repos).
Linterdiction concerne galement les locaux usage collectif de travail et elle sapplique
aussi aux bureaux individuels.
Le chef dentreprise peut cependant amnager des espaces fumeurs dans les locaux col-
lectifs mais il doit soumettre sa dcision et les plans damnagement au mdecin du travail
et au CHSCT (ou, dfaut, aux dlgus du personnel).
Si le dirigeant ne respecte pas les dispositions prcdentes, tout salari concern peut prendre
acte de la rupture de son contrat de travail. Cette rupture produira les mmes effets quun licen-
ciement sans cause relle et srieuse et le chef dentreprise sera passible dune contravention
de 5e classe (1 500 pour une personne physique et 7 500 pour une personne morale).
LES RELATIONS DE LENTREPRISE

AVEC LINSPECTEUR DU TRAVAIL
Le refus de laisser pntrer linspecteur du travail lintrieur de lentreprise constitue
un dlit dobstacle puni dun emprisonnement dun an au maximum et/ou dune amende
pouvant atteindre 3 750 , ou par lune de ces deux peines seulement. En cas de rcidive,
lamende peut tre porte 7 500 et lemprisonnement deux ans.
Des documents doivent tre tenus la disposition de linspecteur du travail et notamment
le rglement intrieur, le document d'valuation des risques professionnels et le registre
unique du personnel. Ce registre contient des informations relatives lentre et la sortie du
personnel, linscription des jeunes travailleurs de moins de 18 ans et lemploi de travailleurs
trangers. Pour les autres documents qui doivent tre mis la disposition de l'inspecteur du
travail, consulter le site web www.travail-solidarit.gouv.fr.
Lemployeur est galement tenu dafficher le rglement intrieur, la mention de la
convention collective, les horaires de travail, les consignes de scurit, l'interdiction des dis-
criminations, l'interdiction de fumer Pour les autres documents afficher, consulter le site
robertpapin.com ainsi que web www.travail-solidarit.gouv.fr.
LES REPRSENTANTS DU PERSONNEL

Il existe trois types de reprsentants du personnel dans une entreprise :
des dlgus du personnel, dans les entreprises de plus de 10 salaris ;
des membres du comit dentreprise, dans les entreprises qui comptent au moins
50 salaris ;
la section syndicale dentreprise qui peut tre cre quelle que soit la taille de lentreprise.
Les dlgus du personnel et les membres du comit dentreprise (CE) sont lus par le personnel.
Les membres de la section syndicale sont librement dsigns par les adhrents de leur syndicat.
Les dlgus du personnel ont notamment pour vocation de prsenter au chef dentre-
prise les rclamations individuelles des salaris en matire de rglementation du travail. Le
comit dentreprise a pour mission dassurer lexpression collective des salaris.
La section syndicale a pour objectif de dfendre les intrts individuels et collectifs des
membres de son syndicat. Dans les entreprises de plus de 49 salaris, chaque section syn-
dicale peut dsigner un dlgu syndical.
Beaucoup de chefs dentreprise craignent de franchir le seuil de 10 salaris au-del duquel
des dlgus du personnel doivent tre lus, et surtout le seuil de 49 salaris, au-dessus
duquel il leur faut organiser llection dun comit dentreprise et accepter la dsignation de
dlgus syndicaux et de reprsentants syndicaux au sein du comit dentreprise.
Le comit dentreprise dispose de pouvoirs non ngligeables, cest pourquoi de nom-
breuses PME ne dpassent pas leffectif de 49 personnes.
L
Les dlgus du personnel sont lus pour quatre ans et ils ont pour mission de prsenter
toutes les rclamations individuelles ou collectives qui nauraient pas t directement satis-
faites et qui concernent les salaires, le fonctionnement normal de lentreprise ou lapplication
de la rglementation du travail. Ils sont obligatoirement consults sur les plans de formation,
les modalits dtalement des congs pays, les licenciements collectifs pour raison cono-
mique, la dure et lorganisation du temps de travail, les mesures de prvention contre le
harclement moral et sexuel, lemploi des handicaps, lhygine et la scurit, les conventions
et accords collectifs applicables dans lentreprise. Ils nont pas pour fonction de prsenter
des revendications en matire de salaires.
Le dirigeant dune entreprise dont les effectifs dpassent 10 personnes est tenu, dor-
ganiser les lections de dlgus du personnel. Sa carence ou son attitude dilatoire serait
constitutive du dlit dentrave lexercice des fonctions de reprsentant du personnel et,
ce titre, elle serait punissable dune amende de 3 750 au plus et/ou dun emprisonnement
pouvant atteindre un an.
Par affichage, le chef dentreprise devra inviter les syndicats lgalement constitus venir
ngocier un protocole daccord prlectoral et tablir la liste de leurs candidats. Il devra aussi
inviter, par courrier, les syndicats reprsentatifs dans lentreprise, ceux qui ont cr dans cette
entreprise une section syndicale et ceux qui sont affilis une organisation syndicale repr-
sentative au niveau national et interprofessionnel. Ces quatre catgories de syndicats peuvent
prsenter des candidats au premier tour de llection des reprsentants du personnel.
Les dcisions concernant les modalits du protocole seront prises la majorit des syn-
dicats ayant particip la ngociation. Le protocole portera notamment sur la rpartition
des siges entre les diffrentes catgories de personnels.
Dans les petites entreprises il est dusage de prvoir un collge unique alors que dans les
grandes on distingue traditionnellement un collge des ouvriers et employs et un collge
des ingnieurs, cadres et assimils.
TABLEAU 12.2 Dlgus du personnel nombre de siges
Nombre de salaris Nombre de titulaires lus Nombre de supplants

11 25 1 1
26 74 2 1
21
75 99 31 31
100 124 41 41
125 174 51 51
175 249 61 61
250 499 71 71

1. Dans les entreprises de plus de 50 personnes, le nombre de titulaires et de supplants est augment de 1 personne si les dlgus du personnel
exercent en mme temps les attributions conomiques du comit dentreprise ou du comit dhygine et de scurit.
Au premier tour, seuls peuvent prsenter leur candidature les membres des organisa-
tions syndicales lgalement constitues. Le scrutin est un scrutin de liste avec attribution
des siges la plus forte proportionnelle. Si une liste commune a t prsente par plu-
sieurs syndicats, les voix seront rparties entre eux sur la base quils auront indique lors
du dpt de leur liste. dfaut dindication, les votes seront rpartis galement entre ces
organisations syndicales.
Si les organisations syndicales ne prsentent pas de liste, un procs-verbal de carence
est tabli et un second tour de scrutin est organis. Il en est de mme si le quorum de 50 %
dinscrits nest pas atteint au premier tour. Il conviendra toutefois de dpouiller le premier
tour mme si le quorum nest pas runi car cest le nombre des voix qui servira dterminer
la reprsentativit des syndicats dans les entreprises de moins de 50 salaris qui nont pas
de comit dentreprise.
Au second tour, les candidatures du premier tour sont maintenues mais les candidatures
non syndicales sont acceptes.
Lemployeur doit recevoir les dlgus du personnel au moins une fois par mois et, pour
assurer leurs fonctions, les titulaires disposent dun local amnag et dun crdit de 10 heures
mensuelles rmunres par lentreprise (15 heures pour les entreprises de 50 salaris et
plus). Dans les locaux de cette entreprise ils peuvent se dplacer librement tant durant les
heures de dlgation quen dehors des heures habituelles de travail. Ils peuvent par ailleurs
se dplacer librement lextrieur de lentreprise pendant les heures de dlgation pour
lexercice de leurs fonctions.
Ils ont en outre le droit de se faire accompagner dans les runions par un assistant
syndical tranger lentreprise. Enfin, ils peuvent distribuer des tracts caractre profes-
sionnel, mais avec laccord du dirigeant, en utilisant ventuellement lintranet ou la messagerie
lectronique de lentreprise, si un accord dentreprise a t conclu ce sujet, accord qui doit
laisser aux salaris la possibilit daccepter ou de refuser les messages.
Dans les entreprises de 50 salaris et plus qui nont pu mettre en place un comit dentre-
prise, les attributions du comit sont exerces collectivement par les dlgus du personnel
qui se voient confrer un crdit supplmentaire de 20 heures par mois et disposent des droits
conomiques qui auraient t normalement dvolus au comit.
Dans les entreprises de plus de 50 salaris et moins de 200 salaris, lemployeur peut dcider,
aprs consultation des intresss, de mettre en place une dlgation unique du personnel qui
cumule les fonctions des dlgus du personnel et du comit dentreprise. Dans le cadre de cette
dlgation unique du personnel, les dlgus du personnel et le comit dentreprise fonctionnent
comme deux institutions distinctes qui conservent chacune lensemble de leurs attributions. Les
runions mensuelles se tiennent sparment mais le mme jour et la suite lune de lautre (les
dlgus disposent alors dun crdit de 20 heures au lieu de 15 heures).
L
Dans les entreprises qui ont occup au moins 50 salaris pendant 12 mois conscutifs ou
non, au cours des 3 annes prcdentes, lemployeur est tenu de provoquer llection dun
comit dentreprise ou de transmettre un procs-verbal de carence linspecteur du travail, si
aucune candidature ne sest manifeste.
Les membres du comit sont lus pour quatre ans le mme jour et selon les mmes moda-
lits que celles utilises pour llection des dlgus du personnel. Si un second tour doit
tre organis faute de candidat ou de quorum au premier tour, il conviendra malgr tout de
dpouiller le premier tour car cest le nombre des voix qui servira dterminer la reprsentati-
vit des syndicats. Les attributions des membres du comit sont consultatives. Ils sont chargs
dassurer lexpression collective des salaris de faon permettre la prise en compte perma-
nente de leurs droits dans les dcisions de lentreprise .
Chaque syndicat peut dsigner un reprsentant au comit ds lors quil a au moins deux
lus dans ce comit. Les reprsentants ont voix consultative. Dans les entreprises de moins
de 300 salaris, le dlgu syndical est de droit reprsentant syndical au comit.
Ce comit se runit tous les deux mois dans les entreprises de moins de 150 salaris et
tous les mois dans les entreprises de plus de 150 salaris. Les runions ont lieu sur convoca-
tion du chef dentreprise ou de son reprsentant. Lordre du jour est arrt conjointement par
le dirigeant ou son reprsentant et par le secrtaire (ce dernier est lu, lors de la 1re runion
du comit, parmi les membres titulaires). Tous les membres du comit ont le droit de prendre
la parole, y compris les supplants et les reprsentants syndicaux. Ne peuvent participer aux
votes que le prsident (chef dentreprise ou son reprsentant) et les membres titulaires.
Le dirigeant peut se faire assister de deux collaborateurs durant les runions du comit.
Ces collaborateurs nont pas voix dlibrative mais voix consultative.
Les informations dont les membres du comit dentreprise doivent disposer sont nom-
breuses : situation conomique et financire de lentreprise, situation de l'emploi, politique de
recherche, projets dintroduction de nouvelles technologies, dure et amnagement du temps
de travail, plan dtalement des congs, galit hommes/femmes dans lentreprise, insertion
des handicaps, orientations de la formation professionnelle dans lentreprise, harclement
moral et sexuel, participation des salaris aux rsultats de lentreprise
Dans les socits, 2 membres du comit dentreprise (lun appartenant au collge
employs-ouvriers, et lautre celui des cadres et agents de matrise) peuvent assister la
runion du conseil dadministration avec voix consultative.
Pour exercer leur mission les membres titulaires du comit disposent dun crdit de 20 heures
payes par lentreprise (les heures de runion avec le dirigeant nentrent pas dans ce quota).
Ils peuvent se faire assister par un expert-comptable extrieur pay par lentreprise pour
lanalyse des comptes annuels mais galement, lorsque le comit est consult avant la mise
en uvre de licenciements conomiques ou pour lexamen du rapport relatif lapplication de
laccord de participation aux rsultats de lentreprise. Enfin, le comit d'entreprise peut faire
appel un expert-comptable s'il a connaissance de faits de nature affecter de manire
proccupante la situation conomique de lentreprise (droit dalerte) .
Le chef dentreprise doit verser au comit une subvention de fonctionnement dun mon-
tant annuel de 0,2 % de la masse salariale brute de lanne, subvention qui vient sajouter
la subvention pour activits sociales et culturelles.
Le nombre de titulaires et supplants dun comit varie avec leffectif des salaris.
TABLEAU 12.3 Comit dentreprise le nombre de siges
Nombre de salaris Nombre de titulaires Nombre de supplants
50 74 3 3
75 99 4 4
100 399 5 5
400 749 6 6
750 999 7 7
1 000 1 999 8 8

L
Les syndicats de salaris lgalement constitus depuis au moins deux ans ont un quasi
monopole de la ngociation des conventions collectives et des accords collectifs au niveau
national interprofessionnel, au niveau de la branche et celui de lentreprise condition
toutefois quils soient reprsentatifs au niveau de ngociation concern. Cette reprsen-
tativit nest plus acquise dfinitivement comme cela tait auparavant le cas pour les cinq
grandes centrales syndicales (CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT et CGT-FO). La reprsentativit est
dsormais conditionne par lobtention dune audience minimum aux dernires lections des
comits dentreprise. Un syndicat ne peut ngocier un accord dentreprise que sil a obtenu,
dans cette entreprise, 10 % des voix aux dernires lections de son comit dentreprise (8 %
au niveau national).
Un accord collectif d'entreprise peut tre adopt sil est sign par une ou plusieurs orga-
nisations syndicales de salaris reprsentatives au niveau de lentreprise, du groupe ou de
la branche et si ces organisations syndicales ont obtenu ensemble au moins 30 % des voix
au premier tour des dernires lections des titulaires au comit dentreprise ou, dfaut,
des dlgus du personnel, et cela, quel que soit le nombre de votants, mme si le quorum
nest pas atteint. Pour tre valable, laccord doit galement ne pas avoir fait lobjet dopposi-
tion dune ou plusieurs organisations syndicales reprsentatives ayant obtenu plus de 50 %
des voix ces lections. Lopposition de ces syndicats doit tre exprime au plus tard 8 jours
aprs la date de notification de laccord.
Les syndicats ont galement un rle important dans llection des dlgus du personnel
et des comits dentreprise car ils ont, l encore, un quasi-monopole de prsentation des can-
didatures au premier tour. Pour cette prsentation, un syndicat nest pas soumis lexigence
de reprsentativit, il suffit quil soit lgalement constitu depuis deux ans au moins, quil
remplisse les conditions dindpendance et de respect des valeurs rpublicaines et que son
champ professionnel ou gographique couvre lentreprise ou ltablissement concern.
Au sein de lentreprise, lactivit syndicale est concrtise par la prsence de sections
syndicales.
Un syndicat reprsentatif au niveau national, au niveau de la branche ou au niveau de
lentreprise peut crer une section syndicale dans lentreprise, mme si celle-ci compte moins
de 50 salaris. Dans les entreprises de 11 salaris et plus, chaque section syndicale peut dsi-
gner un ou plusieurs dlgus syndicaux (selon la taille de lentreprise) pour la reprsenter
auprs de lemployeur. Ne peuvent toutefois tre dsigns comme dlgus syndicaux que
des salaris ayant individuellement recueilli au moins 10 % des suffrages exprims au premier
tour de llection pour la dsignation des reprsentants du personnel (comit dentreprise ou
dlgu du personnel). Un dlgu syndical cessera donc ses fonctions si, aux lections sui-
vantes, il nobtient plus ce pourcentage de suffrages ou si le syndicat qui la dsign perd sa
reprsentativit. Cela signifie quun syndicat doit obligatoirement choisir les dlgus syndi-
caux parmi les candidats aux dernires lections professionnelles.
La constitution dune section syndicale nest plus rserve aux syndicats reprsentatifs.
Peuvent galement constituer une section syndicale les syndicats non reprsentatifs, crs
depuis au moins 2 ans dans lentreprise ou dans son champ gographique, qui satisfont au
respect des critres dindpendance et de valeurs rpublicaines et qui ont plusieurs adh-
rents dans lentreprise.
Dans les entreprises dau moins 50 salaris, ces syndicats non reprsentatifs peuvent
dsigner un reprsentant de la section syndicale qui aura un statut proche de celui dun
dlgu syndical sans pouvoir cependant ngocier des accords collectifs.
Les sections syndicales ont exclusivement pour objet ltude et la dfense des droits
ainsi que des intrts matriels et moraux, tant collectifs quindividuels, des personnes vises
par leurs statuts .
La constitution de la section syndicale nest soumise aucune formalit. Dans la pratique,
elle est simplement annonce par lettre lemployeur, lequel na pas le droit de sy opposer
ds lors que le syndicat est reprsentatif ou lgalement constitu et quil a au moins deux
adhrents dans lentreprise ou ltablissement.
Chaque section syndicale doit disposer dun panneau daffichage distinct de ceux rservs
aux dlgus du personnel et au comit dentreprise. Laffichage syndical est effectu libre-
ment sur ces panneaux.
Si une communication syndicale revt un caractre injurieux ou diffamatoire, le dirigeant
ne peut la retirer sous peine de commettre un dlit dentrave. Lemployeur peut toutefois
saisir en procdure durgence le juge des rfrs du tribunal de grande instance aux fins
de faire cesser laffichage. Par ailleurs, si cet affichage rvle de son auteur une intention
malveillante, il peut en certaines circonstances justifier le licenciement pour faute grave du
salari concern.
Pour exercer sa mission, chaque dlgu syndical bnficie dun crdit dheures payes
par lentreprise (10 heures dans les entreprises de 50 150 personnes, 15 heures dans les
entreprises de 151 500 salaris, 20 heures au-del, article L. 412-20 du Code du travail).
Les dlgus syndicaux, et les reprsentants de section syndicale sont appels ngo-
cier avec lemployeur chaque fois que ce dernier y est tenu lgalement mais, comme cela a
t prcis, les reprsentants des sections syndicales ne peuvent participer la ngociation
daccords collectifs. Lemployeur est tenu dorganiser une ngociation annuelle sur les salaires
effectifs, la dure effective et lorganisation du temps de travail, sur les modalits dexercice
du droit dexpression des salaris, sur lpargne salariale (si les salaris ny ont pas encore
accs) et sur les salaris gs (maintien dans leur emploi, formation professionnelle).
Dans la mesure o la prsence des dlgus syndicaux est obligatoire, lobligation de
ngocier les salaires avec les sections syndicales ne concerne en fait que les entreprises de
plus de 50 salaris. Par ailleurs, lobligation de ngocier nest pas une obligation de conclure.
Par contre, si lemployeur nengage pas la ngociation annuelle, ou sil ne convoque pas les
parties la ngociation dans les 15 jours suivant leur demande, il peut tre condamn pour
dlit dentrave. Pour toute information sur la ngociation annuelle, se reporter au site web
www.travail-solidarit.gouv.fr.
Dans les entreprises de plus de 200 salaris, le dirigeant doit fournir un local commun
aux diffrentes sections syndicales (un local pour chaque section syndicale dans les entre-
prises de plus de 1 000 salaris).
Dans ce local, une section syndicale peut inviter des personnalits syndicales extrieures
sans laccord de lemployeur. Elle ne peut y inviter des personnalits extrieures, autres que
syndicales, sans laccord de ce mme employeur.
La collecte des cotisations peut se faire dans les locaux et pendant le temps de travail
mais avec laccord du chef dentreprise. La loi consacre par ailleurs le principe dune libre
diffusion des tracts et publications syndicales dans lentreprise mais aux seules heures den-
tre et de sortie du travail. Enfin, les dlgus syndicaux disposent de la mme protection
contre le licenciement que celle accorde aux dlgus du personnel et aux membres du
comit dentreprise.
L
Comme nous l'avons dj signal, les dlgus du personnel, les membres dun comit
dentreprise et les dlgus syndicaux bnficient dune protection contre le licenciement.
Cette protection couvre la priode de leur mandat et les 6 mois qui suivent ce mandat (12 mois
pour les membres des comits dhygine et scurit et pour les dlgus syndicaux).
Elle tend galement ses effets aux candidats non lus au premier ou second tour ainsi
quaux salaris ayant demand lorganisation dlections. La priode de protection couvre
alors la priode des 6 mois ou 3 mois qui suit le dpt de la liste des candidatures.
Le licenciement des salaris appartenant aux catgories voques ci-dessus, lexcep-
tion des dlgus syndicaux, doit obligatoirement tre soumis lavis du comit dentreprise,
lorsquil existe.
Quelle que soit la nature de cet avis, le licenciement ne peut ensuite intervenir sans
lautorisation de linspecteur du travail, lequel doit donner une rponse motive dans les
15 jours. Labsence de rponse nquivaut pas un accord mais au-del de 4 mois, labsence
de rponse vaut rejet de la demande (voir sur le site www.robertpapin.com la protection dont
bnficient les reprsentants du personnel).
En cas de rejet de la demande, lemployeur na que deux solutions sa disposition : intro-
duire, dans les deux mois, un recours gracieux auprs du ministre du travail ou un recours
contentieux auprs du tribunal administratif.
Si le salari a commis une faute grave, lemployeur peut nanmoins le mettre pied
mais il doit convoquer le comit dentreprise pour quil se prononce, dans un dlai de 10 jours
compter de la date de mise pied, sur le licenciement du salari protg lorsque celui-ci
est un reprsentant lu du personnel ou un reprsentant syndical. Le chef dentreprise doit
ensuite, dans les 48 heures suivant la dlibration du comit, transmettre une demande
dautorisation de licencier linspecteur du travail. Ce dernier dispose dun dlai de 8 jours
pour prendre sa dcision. Si elle est ngative, le salari ne sera pas licenci et son salaire lui
sera vers pour toute la dure de la mise pied.
LEXPRESSION DES SALARIS

DANS LENTREPRISE
La loi reconnat aux salaris le droit de sexprimer dans lentreprise sur tout ce qui est
directement li au travail et aux conditions dans lesquelles il sexerce : organisation du travail
des personnes concernes, dfinition et mise en uvre dactions susceptibles damliorer les
conditions dexercice de ce travail mais aussi la qualit de la production
Les modalits de mise en uvre de ce droit dexpression diffrent selon que lentreprise
emploie plus de 50 salaris ou moins de 50 salaris, et quun dlgu syndical a t ou non
dsign.
Dans les entreprises de moins de 50 salaris qui nont pas de dlgu syndical, lem-
ployeur nest pas soumis une obligation de ngocier les modalits du droit dexpression
mais il doit chaque anne consulter le comit dentreprise ou, dfaut, les dlgus
du personnel, sur les modalits dexercice de ce droit dexpression, modalits quil aura
unilatralement dfinies. Le refus de consulter les reprsentants du personnel est puni
des peines sanctionnant le dlit dentrave. Les mmes dispositions sappliquent aux
entreprises de plus de 50 personnes qui nont pas de dlgu syndical.
Dans les entreprises de plus de 50 personnes, ou dans celles de moins de 50 sala-
ris qui possdent un dlgu syndical, le dirigeant nest pas soumis lobligation de
consulter mais lobligation de ngocier chaque anne avec les organisations syndica-
les. Cette ngociation doit porter sur le mode dorganisation, la frquence et la dure
des runions, les mesures destines assurer la libert dexpression de chacun, la trans-
mission lemployeur des demandes et propositions des salaris mais galement les
dispositions permettant aux reprsentants du personnel de prendre connaissance de
ces demandes et des suites qui leur sont donnes. Cette obligation de ngocier nest
pas une obligation de dboucher sur un accord.
En labsence daccord, lemployeur est toutefois tenu dinformer le comit dentreprise
ou, dfaut, les dlgus du personnel, sur les modalits dexercice du droit dexpres-
sion, modalits qui ont t arrtes par lui.
Si, par contre, un accord a t tabli, lemployeur est tenu dexaminer, au moins tous
les 3 ans, avec les organisations syndicales les plus reprsentatives, les rsultats de cet
accord et de ngocier un nouvel accord si une organisation syndicale le demande.
Rappelons galement que dans les entreprises de plus de 10 salaris o sont constitues
une ou plusieurs sections syndicales, les employeurs doivent, chaque anne, engager une
ngociation sur les salaires par catgorie (et non individuels), la dure effective et lorga-
nisation du temps de travail. L encore il sagit dune obligation de ngocier et non dune
obligation de conclure. Si un accord est conclu, ses dispositions sappliqueront mme sil
na t sign que par une seule organisation syndicale ou par des organisations syndicales
minoritaires. Si la ngociation na pas abouti, les partenaires devront simplement tablir
un procs-verbal de dsaccord dont une copie sera transmise linspecteur du travail.
Quels sont actuellement les rsultats de la lgislation sur le droit dexpression des sala-
ris ? Probablement dcevants pour ses auteurs car un certain nombre dorganisations
syndicales ont vu dans ses dispositions la possibilit offerte la base de sexprimer directe-
ment auprs de la hirarchie sans passer par les dlgus syndicaux. Par ailleurs, dans les
entreprises de moins de 50 salaris, le dirigeant est gnralement en contact direct avec
ses employs et il nprouve pas le besoin de les runir dune manire formelle pour quils
puissent sexprimer.
Attention toutefois ! Certaines chartes thiques dentreprise sont illicites lorsquelles sou-
mettent autorisation pralable la diffusion dinformations usage interne car les salaris
disposent dun droit lexpression directe et collective qui leur donne la possibilit dorganiser
des runions sur les lieux de travail pour discuter de leurs conditions de travail, de lorga-
nisation de lactivit et de la qualit de la production. La diffusion des documents relatifs
ces thmes ne peut donc faire lobjet dune autorisation pralable car elle serait contraire
la libert dexpression des salaris.
Certaines chartes thiques prvoient galement des dispositifs dalerte professionnelle
incitant les salaris de dnoncer des agissements frauduleux dont ils auraient connaissance.
Ces dispositifs dalerte reposent le plus souvent sur lutilisation dun traitement automatis
dinformations personnelles recueillies sur un numro de tlphone ou sur une messagerie
affecte au dispositif dalerte. La commission nationale informatique et libert (CNIL) est donc
concerne. Si les informations recueillies concernent uniquement les domaines comptable et
financier ou la lutte contre la corruption, lentreprise peut se contenter de transmettre la
CNIL une dclaration dengagement de conformit certifiant que son dispositif dalerte
professionnelle rpond aux conditions dfinies par lautorisation unique . Si, par contre,
ce dispositif incite les salaris signaler galement les manquements graves mettant en jeu
lintrt vital de lentreprise ou lintgrit physique ou morale des salaris alors le dispositif
dalerte dpasse le cadre de lautorisation unique et il ne peut tre mis en uvre sans lac-
cord pralable de la CNIL (voir sur le site www.robertpapin.com les obligations de lemployeur
en fonctions des effectifs de son entreprise).
LES COTISATIONS SOCIALES DES SALARIS

Les cotisations sociales, les exonrations et rductions de cotisations et llaboration
dun bulletin de salaire constituaient un maquis difficile dchiffrer par tout dirigeant et
futur dirigeant.
Les pouvoirs publics en taient conscients et cest pourquoi ils se sont engags dans des
efforts de simplification qui ont port leurs fruits.
Comme nous lavons signal dj, les caisses sociales ont cr en commun un service
emploi-entreprise qui permet deffectuer une dclaration sociale unifie (DUCS) concernant
les cotisations dUrssaf, de retraite complmentaire et prvoyance, de chmage et de congs
pays (se connecter sur www.net-entreprise).
Des mesures ont galement t prises en faveur des entreprises de moins de 10 salaris,
avec le Titre Emploi-Service Entreprise (TESE) qui permet, en un seul rglement, dacquitter
lensemble des cotisations sociales. Ces cotisations sont calcules par un centre national de
gestion du chque emploi qui se charge dtablir lui-mme les bulletins de salaire et deffec-
tuer les dclarations sociales de fin dexercice.
Enfin, les auto-entrepreneurs, bnficient dun dispositif trs allg que nous avons dj
voqu, pour le rglement de leurs cotisations sociales personnelles, si leur chiffre daffaires
annuel nexcde pas 81 500 pour les activits de vente et 32 600 pour les activits de
services. (voir pages 413)
Mme si les formalits sociales de la petite entreprise ont t simplifies par le regroupe-
ment des cotisations, il nest pas inutile pour le crateur de savoir comment ces cotisations sont
calcules et quelles sont les prestations sociales dont ses futurs salaris pourront bnficier.
La scurit sociale a pour vocation dassurer la protection de la famille (par des alloca-
tions familiales) et la protection des citoyens contre les alas de la vie (maladie, accidents
du travail et maladies professionnelles, chmage, vieillesse, dcs).
La scurit sociale est structure par rgimes : rgime gnral des salaris, rgime des
non salaris non agricoles, rgime des fonctionnaires, rgime des exploitants agricoles
Les salaris du crateur dentreprise seront affilis au rgime gnral des salaris et lui-
mme cotisera au rgime des non salaris, que nous dvelopperons plus loin.
Dans le rgime gnral des salaris, lorganisme principal est lURSSAF (Union de
Recouvrement des cotisations de Scurit Sociale et dAllocations Familiales) qui assure le
recouvrement de la grande majorit des cotisations et les redistribue aux caisses dalloca-
tions familiales, aux caisses dassurance-maladie et aux caisses de retraite des travailleurs
salaris.
La caisse dassurance-maladie comprend elle-mme deux branches : une branche
maladie (qui couvre les risques maladie, maternit, invalidit-dcs) et une branche accident
du travail-maladies professionnelles.
La caisse nationale dassurance vieillesse des salaris assure la gestion des retraites
de base de ces salaris. Elle garantit, sous condition dge minimum et de dure dassurance,
50 % de la rmunration mais la retraite de base est complte par des retraites complmen-
taires spares : lAssociation pour le rgime de retraite complmentaires des salaris (ARRCO)
et lAssociation gnrale des institutions de retraite complmentaire des cadres (AGIRC).
Le salari et son entreprise doivent galement cotiser lassurance chmage..
Le financement du rgime gnral des salaris est assur en grande partie par des coti-
sations verses par le salari et par son employeur.
Ces cotisations sont calcules sur le salaire brut total du salari ou sur la partie du salaire
limite un ou plusieurs plafonds de la scurit sociale. Le montant du plafond de la scu-
rit sociale est modifi le 1er janvier de chaque anne le 1er janvier. Pour 2011 il a t fix
2 946 par mois et 35 352 pour lanne.
Les cotisations qui incombent au salari sont dduites de son salaire brut. Elles sont
prcomptes par lemployeur et reverses par lui aux caisses sociales avec les cotisa-
tions patronales.
Le dtail de ces cotisations figure dans le tableau 12.4 et les prestations qui en dcoulent
feront lobjet de commentaires dans les pages qui suivent.
Le dtail des cotisations qui incombent au salari et lentreprise figure galement sur
le bulletin de salaire ou en annexe de celui-ci.
L U
LUrssaf assure le recouvrement des cotisations indiques dans la premire partie du
tableau 12.4. Ces cotisations permettent aux salaris de lentreprise de bnficier des pres-
tations suivantes.
O
Assurances maladie-maternit-paternit-invalidit-dcs
La cotisation globale (salariale et patronale) est de 13,55 % et elle est calcule sur la
totalit du salaire brut.
En contrepartie, le salari bnficie dun remboursement de ses frais mdicaux (70 % pour
les honoraires du mdecin, 60 % pour les honoraires des auxiliaires mdicaux et les analyses
de laboratoire, 65 % pour les mdicaments sauf sils sont considrs comme irremplaables
(remboursement 100 %) ou de confort (remboursement 35 %). Les frais doptique sont
rembourss 65 %, les frais dhospitalisation 80 % ou 100 % et les interventions chirur-
gicales 100 %.
Si le salari est en arrt maladie, partir du 4e jour il peroit de sa caisse dassurance-
maladie une indemnit journalire gale la moiti du salaire de base des 3 mois prcdents,
avec un maximum de 1/730e du plafond annuel de la scurit sociale et 1/547,5e du plafond
pour les salaris ayant 3 enfants charge). En 2011, lindemnit journalire tait donc au
maximum de 48,43 (64,57 pour les salaris ayant 3 enfants charge). Signalons cepen-
dant que certains accords collectifs prvoient le maintien 100 % du salaire brut ou net sous
dduction des indemnits journalires de Scurit sociale.
Des indemnits journalires de maternit peuvent tre verses aux femmes salaries pen-
dant les 6 semaines prcdant la date prsume de laccouchement et les 10 semaines qui
la suivent. Ces dlais sont respectivement ports 8 semaines et 18 semaines partir du
3e enfant. Le calcul du montant de lindemnit maximum journalire de maternit est fonction
du salaire des 3 derniers mois prcdant le cong de maternit avec un plafond de 78,87
par jour en 2011 (80,21 % de 1/30e du plafond mensuel de la scurit sociale).
Rappelons que beaucoup de salaris bnficient non seulement des indemnits jour-
nalires de la scurit sociale mais galement dindemnits complmentaires verses par
lemployeur qui permettent le maintien du salaire 90 % voire 100 % pendant 30 90
jours en fonction de lanciennet du salari (au moins 1 an danciennet). Ces indemnits
complmentaires sont verses compter du 8e jour seulement, sauf sil sagit dune maladie
professionnelle ou dun accident du travail.
Des indemnits journalires de paternit peuvent tre galement verses par la caisse
dallocations familiales pendant 11 jours conscutifs (18 jours en cas de naissances multiples).
Leur montant est calcul comme celui des indemnits journalires de maternit.
En cas de dcs dun assur social, un capital dcs est vers aux ayants droit. Ce capital
quivaut trois mois de salaire avec un maximum de 3 fois le plafond mensuel de la scu-
rit sociale soit un maximum de 8 838 en 2011. En cas daccident du travail, layant droit
reoit galement un remboursement de frais funraires limit 1/24e du plafond annuel de
la scurit sociale soit au maximum 1 473 en 2011.
Exemple
Si un assur g de moins de 60 ans est frapp dune invalidit rduisant des 2/3 sa capacit
de travail ou de gain, il peut percevoir une pension dinvalidit calcule sur le salaire moyen des
10 dernires annes. Le montant de la pension ne peut excder 30 % ou 50 % du plafond men-
suel de la Scurit sociale. Ceci correspond, en 2011, une pension mensuelle qui ne peut excder
884 en 2011 (pension de 30 %), ou 1 473 (pension de 50 % attribue aux invalides incapables
de travailler).
TABLEAU 12.4 Les charges sociales sur salaires (barme en 2011)

Assiette mensuelle
Taux (en %)
(en ) (2011)
Salari Employeur Total Tranche Montant
Cotisations verses lUrssaf
CSG dductible 5,10 5,10 97 % du salaire brut
CSG non dductible 2,40 2,40 97 % du salaire brut
CRDS 0,50 0,50 97 % du salaire brut
Scurit sociale
Maladie, maternit, invalidit, dcs 0,75 12,80 13,55 Totalit salaire brut
Vieillesse
plafonne 6,65 8,30 14,95 A 0 2 946
dplafonne 0,10 1,60 1,60 Totalit salaire brut
Allocations familiales 0 5,40 5,40 Totalit salaire brut
Accident du travail 0 variable variable Totalit salaire brut
Aide au logement (FNAL) Tous employeurs 0 0,10 0,10 A 0 2 946
20 salaris et + 0 0,40** 0,40** 0 2 946
Versement transport 10 salaris et + 0 variable variable Totalit salaire brut
Contribution solidarit Tous employeurs 0 0,30 0,30 Totalit salaire brut
Assedic
Assurance chmage Tranches A + B 2,40 4,00 6,40 B 0 11 784
APEC 0,024 0,036 0,06 B 2 946 11 784
AGS (FNGS) 0 0,40 0,40 A+B 0 11 784
Cotisations caisses retraite complmentaire
Non-cadres
Retraite ARRCO Tranche 1 3,0 4,5 7,5 1 0 2 946
Tranche 2 8,0 12,0 20,0 2 2 946 8 838
AGFF Tranche 1 0,80 1,20 2,0 1 0 2 946
Tranche 2 0,90 1,30 2,2 2 2 946 8 838
Cadres
Prvoyance (dcs) Tranche A 0 1,50 1,50 A 0 2 946
Retraite ARRCO (mini) Tranche A 3,0 4,50 7,50 A 0 2 946
Tranche A (sup) 3,0 4,50 7,50 A 0 2 946
Retraite AGIRC (mini)
Tranche B 7,7 12,60 20,3 B 2 946 11 784
Tranche C 7,7* 12,60* 20,3 C 11 784 23 568
Contribution CET 0,13 0,22 0,35 0 23 568
AGFF Tranche A 0,80 1,20 2,0 A 0 2 946
Tranche B 0,90 1,30 2,2 B 2 946 11 784
Taxes
Taxe dapprentissage 0 0,50 0,50 Totalit salaire brut
Formation professionnelle de 10 salaris 0 0,55 0,55 Totalit salaire brut
+ de 9 salaris 0 1,60 1,60 Totalit salaire brut
Participation construction + de 9 salaris 0,45 0,45 Totalit salaire brut
Taxes sur salaires Entreprises 0 4,25 4,25 0 7 604
non assujetties 0 8,50 8,50 7 604 15 185
TVA 0 13,60 13,60 suprieur 15 185
* dfaut dune autre rpartition employeur/salari dcide par un accord dentreprise.
** Sy ajoute une cotisation de 0,50 % pour la partie du salaire suprieure 2 946 .
O
Assurance vieillesse de base
La cotisation globale (salariale et patronale) est de 16,55 % (dont 14,95 % dans la limite
du plafond de la scurit sociale et 1,60 % sur la totalit du salaire. En contrepartie, le salari
pourra bnficier dune pension de retraite de base.
La pension de retraite
Comme nous lavons dj soulign lge lgal de la retraite est fix 60 ans et 4 mois
pour un dpart en retraite compter du 1er novembre 2011, 60 ans et 8 mois compter
du 1er septembre 2012, 61 ans compter du 1er janvier 2014, jusqu 62 ans compter du
1er janvier 2018.
Lge lgal de la retraite permet au salari de percevoir une retraite de base (de la caisse
nationale dassurances vieillesse). Il lui permet aussi de percevoir une retraite complmen-
taire (Arrco, Agirc) dont le montant est fonction de la dure et du montant des cotisations
verses obligatoirement ces organismes.
Si, en 2011, un salari de 60 ans et 4 mois prend sa retraite et sil a cotis durant 163 tri-
mestres (41 ans), il touchera une pension vieillesse de base qui atteindra le plafond maximum
de 50 % de son salaire moyen des 25 dernires annes.
La formule de calcul de sa pension vieillesse de base est la suivante :
Pension = t x SAM x d/D
t correspond au taux de pension, qui est qualifi de taux plein lorsquil atteint son
maximum de 50 %.
SAM correspond au salaire annuel moyen de rfrence du salari. Il est calcul sur ses
25 meilleures annes de rmunration mais il est plafonn au montant du plafond annuel de
la scurit social (35 352 en 2011).
D est le nombre maximal de trimestres pris en compte dans le rgime de retraite consi-
dr (163 en 2011, 164 en 2012).
d est le nombre de trimestres dassurance du salari lors de sa prise de retraite.
Exemple
Si un salari g de 60 ans et 4 mois prend sa retraite en 2012 en nayant pas cotis 164 trimestres,
le taux t sera rduit de 1,25 % par trimestre manquant et la retraite sera galement diminue car le
rapport du nombre de trimestres cotis sur le nombre de trimestre maximum (164) sera infrieur
1. titre dexemple, sil manque 10 trimestres, le taux t sera de 50 % (1,25 x 10) soit 50 12,5 =
37,50 %. Il conviendra de multiplier ce pourcentage par 154/164 soit un taux de 35,21 % du salaire
annuel de rfrence au lieu de 50 %. La perte sera denviron de 15 % de la pension de retraite.
Aucun salari ne peut prendre sa retraite avant 60 ans sinon il est considr comme dmission-
naire, sauf sil est atteint dune incapacit de travail dau moins 20 % pour maladie professionnelle
ou accident du travail. Il bnficie alors du taux plein de 50 % et sa retraite est calcule en fonc-
tion du nombre de trimestres cotiss.
Les personnes ayant commenc travailler avant 16 ou 17 ans peuvent galement prendre leur
retraite 60 ans voire 58 ans (si elles ont commenc travailler 14 ans ou 15 ans) mais elles
doivent justifier du nombre maximum de trimestres de cotisations pour bnficier du taux plafond
de 50 %), le nombre de trimestres tant major de 8 trimestres.
Si un salari prend sa retraite 65 ans, le taux de pension est de 50 % quel que soit le nombre de
trimestres de cotisation et la pension est gale 50 % multipli par le rapport nb de trimestres
cotiss/nb maximum de trimestres. titre dexemple, sil manque 10 trimestres en 2012, le taux
de retraite sera de 50 % 154/164 soit environ 47 % du salaire de rfrence au lieu de 35 % si le
salari tait g de 60 ans et 4 mois.
La limite de 65 ans sera augmente de 4 mois en juillet 2016 et chaque anne suivante pour
atteindre 66 ans en 2019 et 67 ans en 2023.
Le salaire de base tant limit au plafond annuel de la scurit sociale, une retraite ne peut donc
excder 50 % du plafond annuel de la scurit sociale soit 17 310 en 2011.
En cas de dcs de lassur aprs lge lgal de la retraite, son conjoint survivant peut bnfi-
cier dune pension de reversion du rgime de base. Elle est de 54 % du montant de la pension dont
bnficiait lassur mais elle nest attribue que si les ressources annuelles du conjoint survivant
ne dpassent pas un plafond annuel de 2 080 fois le smic horaire soit environ 18 700 et 1,6 fois
le plafond des clibataires, soit environ 30 000 , pour les couples.
Le cumul emploi-retraite
Un salari qui prend sa retraite 65 ans ou qui prend cette retraite 60 ans en ayant
cotis le nombre de trimestres lui permettant de toucher une retraite taux plein, ce salari
peut reprendre librement une activit sous rserve davoir liquid lensemble de ses pensions
auprs des rgimes de retraite de base et complmentaire obligatoires.
Il nest pas soumis un plafond de ressources ni un dlai de carence applicable la
reprise dune activit chez le dernier employeur. Ses pensions de retraite viennent simple-
ment sajouter ses nouveaux revenus.
Exemple
Si un salari prend sa retraite entre 60 ans et moins de 65 ans en nayant pas cotis le nombre de
trimestres lui permettant de toucher sa retraite taux plein, il doit respecter un dlai de carence
de 6 mois sil veut poursuivre son activit chez le mme employeur. Par ailleurs, les revenus de la
nouvelle activit (ou de la poursuite de lactivit ancienne) ajouts au montant des retraites ne doit
pas excder le salaire moyen des trois derniers mois de lancienne activit (ou 1,6 fois le Smic si
ce montant est suprieur). Si le revenu total est suprieur aux seuils maximum le versement des
pensions est suspendu (cf. le site www.urssaf.fr).
Notons que les salaris retraits gs de plus de 65 ans dont les ressources annuelles
sont infrieures environ 8 500 pour un clibataire, 13 900 euros pour un couple, ces
salaris peuvent obtenir une allocation de solidarit aux personnes ges (ASPA) dont le
montant permettra aux bnficiaires de porter leurs ressources au montant des plafonds
prcdents.
O
La contribution solidarit autonomie
Cette contribution est la contrepartie de linstauration, en 2004, dune journe suppl-
mentaire de travail non rmunr. Elle est destine au financement de la caisse nationale
de solidarit pour lautonomie des personnes ges.
O
Les allocations familiales
La cotisation dallocations familiales est de 5,40 % sur la totalit du salaire brut. Elle est
la charge de lemployeur.
Les prestations verses aux salaris englobent les allocations familiales, les versements
effectus aux bnficiaires du revenu de solidarit active (RSA), les allocations de logement,
les allocations aux adultes handicaps, les allocations dducation spciale attribues aux
parents denfants handicaps, les allocations de garde denfant domicile, les allocations pour
jeunes enfants, les allocations parentales dducation et les allocations de soutien familial.
Les allocations familiales proprement dites sont calcules partir de la base mensuelle de
calcul des prestations familiales de l'anne prcdente (BMAF) soit 395,04 pour 2011. Le
montant vers aux bnficiaires est fonction du nombre denfants charge (en 2011 : environ
126 par mois pour 2 enfants (32 % de la BMAF), 288 pour 3 enfants (73 % de la BMAF).
Au-del de 3 enfants, lallocation supplmentaire est denviron 440 par enfant (114 % de
la BMAF). Aux montants prcdents vient sajouter une majoration de 35,55 par enfant de
11 16 ans (9 % de la BMAF) et de 63,21 par enfant de plus de 16 ans (16 % de la BMAF).
O
Accident du travail
La cotisation est la charge exclusive de lemployeur. La tarification varie en fonction de
la nature de lactivit et de leffectif de lentreprise (tarification collective de 1 3 % pour les
entreprises de moins de 20 salaris, tarification individuelle pour les entreprises dau moins
150 salaris, tarification mixte pour les entreprises de 20 199 salaris).
Le salari victime dun accident du travail, dun accident de trajet ou dune maladie pro-
fessionnelle peut percevoir des indemnits journalires durant les priodes dincapacit
temporaire et une rente en cas dincapacit permanente. En cas daccident mortel, le conjoint,
les enfants ou les ascendants peroivent une rente.
Les indemnits journalires daccident du travail ou maladie professionnelle sont de 60 %
du salaire rel avec un maximum de 0,834 % du plafond annuel de la Scurit sociale soit
294,83 ce qui correspond des indemnits de 60 % de ce montant soit environ 177
durant les 28 premiers jours (en 2011) et de 80 % du salaire rel avec un maximum de 80 %
de 294,83 soit 235,86 partir du 29e jour. Les rentes pour incapacit permanente
sont galement fonction du salaire mais ce dernier subit un abattement au-del de certains
seuils.
O
La taxe sur la prvoyance complmentaire
Cette taxe concerne les entreprises de plus de 9 salaris. Elle est de 8 % du montant de la
contribution des employeurs au financement de prestations de prvoyance qui viennent com-
plter celles dont les salaris bnficient dj au titre des rgimes obligatoires de scurit
sociale. La taxe est calcule sur le montant des cotisations verses pour permettre aux sala-
ris de bnficier par exemple de rentes dinvalidit, de remboursements complmentaires
de soins de sant ou pour permettre aux conjoints des salaris dobtenir des prestations sup-
plmentaires sous forme de capitaux-dcs, dallocations dobsques, de rentes aux conjoints
survivants, de rentes dorphelins.
Les retraites chapeau verses aux dirigeants sont limites 30 % au maximum des
rmunrations qui leur sont verses pour la dernire anne de dexercice de leurs fonctions.
Ces retraites chapeau subissent une contribution sociale salariale de 14 % pour les montants
suprieurs 600 par mois.
L
Les cotisations, perues par lUrssaf, sont de 6,40 % dans la limite de 4 plafonds de la
scurit sociale.
O
Laide au retour lemploi (ARE)
Les personnes inscrites comme demandeurs demploi et qui ont t affilies pendant au
moins 4 mois au rgime dassurance chmage (ou 610 heures durant les 28 derniers mois)
bnficient dallocations chmage (aides au retour lemploi verses par le ple emploi)
pendant une dure gale de leur dure daffiliation. Les bnficiaires sengagent parti-
ciper activement llaboration dun projet personnalis daccs lemploi (PPAE). Ce projet
comprend notamment un entretien approfondi ralis au ple emploi et une participation
active aux dmarches de recherche demploi. Il permet au salari de recevoir une allocation
non dgressive daide au retour lemploi, mais galement un soutien personnalis dans
sa recherche dune nouvelle situation ainsi que des aides ventuelles la formation et la
mobilit gographique.
Le montant brut journalier de lallocation chmage est le montant le plus lev des deux
montants suivants : 57,40 % du salaire journalier de rfrence du salari ou 40,40 % de ce
salaire journalier auquel sajoute un montant fixe qui varie chaque anne (11,17 depuis le
1er juillet 2010).
Le salaire journalier de rfrence du salari est calcul sur ses 12 derniers mois dactivit.
Lallocation chmage journalire ne peut tre infrieure un montant plancher qui varie
lui aussi chaque anne (27,25 depuis le 1er juillet 2010) mais ce montant minimum ne doit
pas excder % du revenu brut journalier.
La dure de lallocation verse au salari est gale sa dure daffiliation lassurance

chmage mais elle ne peut tre infrieure 122 jours ni suprieure 730 jours. Les salaris
gs de plus de 50 ans, bnficient de dures dallocations suprieures (1 095 jours). Les
personnes ges d'au moins 60 ans peuvent tre dispenses dune recherche effective et
permanente dun nouvel emploi. Par ailleurs, les personnes ges de plus de 61 ans et 6 mois
qui, en 2011, ne totalisent pas encore 163 trimestres de cotisations en 2011 peuvent bnficier
de leur allocation-chmage jusquau moment o elles obtiendront la retraite taux plein.
Notons que pendant leur priode dindemnisation, les demandeurs demploi conservent
leur couverture sociale (maladie, maternit, invalidit, dcs, prestations familiales mais ga-
lement assurance vieillesse de base). Ils bnficient en outre de points gratuits dans les
rgimes complmentaires de retraite ARRCO et AGIRC.
Notons galement quil est possible, pendant 15 mois au maximum, de cumuler lallocation
de retour lemploi avec lexercice dune activit occasionnelle ds lors que celle-ci nexcde
pas 110 heures par mois et que la rmunration ne dpasse pas 70 % de la rmunration
brute perue avant la perte demploi. Le ple emploi peut accepter le cumul ou rduire le
nombre de jours dindemnisation pour compenser partiellement le gain supplmentaire pro-
cur par lactivit nouvelle. Il est galement possible de crer ou reprendre une entreprise
tout en continuant percevoir laide au retour lemploi si lintress ne bnficie pas dune
aide spcifique (ACCRE ou NACRE) du ple emploi pour la cration ou reprise dentreprise
et si les revenus tirs de cette cration ou de cette reprise nexcdent pas 70 % du salaire
sur lequel les cotisations dallocation-chmage ont t calcules.
Si un demandeur demploi ne bnficie plus de lallocation daide au retour lemploi, ou
sil est g de plus de 50 ans, il peut tre indemnis par ltat au titre de lallocation de solida-
rit spcifique (ASS). Le montant de lallocation doit permettre lintress de bnficier dun
revenu global denviron 1 000 pour un clibataire et denviron 1 700 pour un couple.
O
Le Fonds de garantie des salaires (ou AGS)
La cotisation est de 0,40 % dans la limite de 4 fois le plafond mensuel de la scurit sociale
(plafond de 2 946 en 2011 soit une cotisation denviron 47 la charge de lentreprise).
Lassociation pour la gestion du rgime garantie des crances des salaris (AGS) garantit
le paiement des salaires et crances rsultant de la rupture ventuelle du contrat de travail,
en cas de dpt de bilan. LAGS se substitue lentreprise dfaillante mais la garantie est
limite 6 fois le plafond mensuel de lUNEDIC.
Le plafond de lUNEDIC correspondant 4 plafonds mensuels de la Scurit sociale, la
garantie de lAGS est donc limite 6 x 4 = 24 plafonds mensuels de la Scurit sociale soit
24 x 2 946 = 70 704 condition toutefois que le contrat de travail ait t conclu au
moins 24 mois avant le dpt de bilan et que les crances rsultent de dispositions lgis-
latives, rglementaires ou dune convention collective ce qui, bien souvent, nest pas le cas
pour la rmunration des cadres suprieurs.
Dans les autres cas, lintervention de lAGS est limite 5 plafonds mensuels de lUNEDIC
(soit 5 x 4 x 2 946 = 58 920 ) si le contrat a t conclu entre 6 mois et 24 mois avant le
dpt de bilan et 4 plafonds soit 4 x 4 x 2 946 = 47 136 ) si le contrat de travail a t
conclu moins de 6 mois avant la date du jugement douverture.
Pour complter leur retraite de base, les salaris doivent obligatoirement cotiser une
caisse de retraite complmentaire dont le calcul des prestations est assez complexe. Le mon-
tant dune retraite complmentaire est en effet le produit du nombre de points acquis par
la valeur du point en vigueur lors du versement de cette retraite. Le nombre de points est
obtenu en divisant les cotisations dune anne par le salaire de rfrence de cette anne. Fort
heureusement le salari peut en permanence connatre le montant de sa future retraite com-
plmentaire en se connectant sur le site Internet www.agirc-arrco.fr. La rversion au conjoint
de la retraite complmentaire dun salari dcd nest pas soumise un plafond de revenu
de ce conjoint, contrairement aux pensions de rversion du rgime vieillesse de base.
Il existe deux associations qui grent les rgimes de retraite complmentaire : l'Arrco qui prend
en charge les non-cadres et les cadres et l'Agirc qui prend en charge uniquement les cadres.
O
La retraite complmentaire Arrco des non-cadres
Selon le niveau de salaire, les cotisations peuvent varier de 9,5 % 22,2 % du salaire
(5,7 % 13,20 % la charge du salari).
O
La retraite complmentaire des cadres
Les cadres doivent cotiser l'Arrco et l'Agirc. Selon le niveau de salaire, les cotisations
Arrco peuvent varier de 7,5 % 15 % du salaire (5,3 % 6 % la charge du salari) et les
cotisations Agirc sont d'environ 20 % dont environ 8 % la charge du salari. Globalement,
les cotisations de retraite complmentaire des cadres varient donc d'environ 11 % 14 % du
montant de leur salaire.
Aux cotisations prcdentes il convient dajouter celles de la Contribution exceptionnelle
temporaire (CET) qui sajoute aux cotisations Agirc et celles de lAGFF. Ces deux cotisations
ne sont pas gnratrices de droits pension.
Remarques importantes
Les entreprises ont la possibilit de faire adhrer les salaris des rgimes de pr-
voyance complmentaire (que nous avons dj voqus) et des rgimes de retraite
supplmentaire.
Rappelons que les rgimes de prvoyance complmentaire ont pour objectif de complter
les prestations de lassurance-maladie obligatoire, les remboursements de soins, la couver-
ture des invalidits
Les rgimes de retraite supplmentaire permettent aux salaris de bnficier de retraites
qui viendront sajouter aux retraites verses par les rgimes obligatoires que sont lassurance
vieillesse de base et la retraite complmentaire (Arrco et Agirc).
Les rgimes de retraite supplmentaire et de prvoyance complmentaires sont grs
par des organismes spcialiss (mutuelles, institutions de prvoyance, institutions de retraite
supplmentaire, assurances).
Les cotisations ces organismes sont rparties entre les salaris et lemployeur selon des
modalits dfinies par des conventions ou accords collectifs ou par dcision du chef dentre-
prise constate dans un crit remis chaque salari.
Les rgimes de prvoyance et de retraite lgalement obligatoires bnficient davantages fiscaux
car ils chappent limpt sans limitation de montant. En effet, les cotisations sociales salariales
sont fiscalement dductibles de limpt sur le revenu du salari puisque cest son salaire net de
cotisations salariales qui est imposable. La part patronale des cotisations est galement exonre
dimpt pour lentreprise dans la mesure o cette part patronale est dductible du bnfice.
Les contributions salariales et patronales aux rgimes de prvoyance complmentaire et
de retraite supplmentaire bnficient galement de dductibilits fiscales, sous rserve que
les prestations garanties revtent un caractre collectif et obligatoire. Ces dductibilits fis-
cales sont cependant plafonnes (voir le site Internet de l'Urssaf www.urssaf.fr).
O
Laide au logement (FNAL)
La cotisation, la charge de lemployeur, est de 0,10 % du salaire dans la limite du plafond
de la scurit sociale. Sy ajoute, pour les entreprises de 20 et plus de 20 salaris, une cotisa-
tion de 0,40 % sur la partie du salaire infrieure au plafond de la scurit sociale (2 946
en 2011). La cotisation est porte 0,50 % au-del de ce plafond.
Le fonds national daide au logement finance des aides personnalises au logement, la
prime de dmnagement et les allocations logement de certains salaris (jeunes salaris,
personnes ges, certains demandeurs demploi).
O
Le versement de transport
Cette taxe, recouvre par les Urssaf, est destine au financement des transports en
commun. Elle concerne les entreprises de 10 salaris et plus installes en Ile-de-France ou
dans certaines agglomrations de province de plus de 10 000 habitants ayant mis en place
une autorit organisatrice des transports urbains (AOT). Le taux varie de 1,40 % 2,60 %
de la masse salariale en rgion parisienne et de 0,60 % 1,80 % en province.
O
La participation de lemployeur aux frais de dplacement des salaris
La contribution de lemployeur au frais de dplacement des salaris entre leur domicile
et leur lieu de travail nest pas une cotisation sociale. Cette contribution est au minimum de
50 % du montant des abonnements de transports publics ou de location de vlos. La prise
en charge par lemployeur est calcule sur un abonnement de 2e classe pour le trajet le plus
court en temps. Elle est exonre de charges sociales et dimpt sur le revenu.
Les salaris temps partiel bnficient de la mme prise en charge si leur dure de tra-
vail est au moins de 50 % de la dure lgale. Si elle est infrieure 50 %, la prise en charge
des abonnements par lemployeur est calcule au prorata du nombre dheures travailles par
rapport 50 % de la dure lgale de travail.
Pour les salaris qui ne peuvent accder aux transports publics par suite de la localisation
de leur domicile ou cause de leurs horaires de travail, lentreprise peut prendre en charge
une partie de leur frais de carburant plafonne 200 par mois et par salari. Cette prise
en charge est facultative.
Dautres taxes verser figurent sur le bulletin de salaire dun salari. Il sagit notamment
de la taxe dapprentissage, de la participation la formation professionnelle, de la participa-
tion leffort de construction, de la taxe sur les salaires. Ces taxes seront voques dans le
chapitre 13 consacr la fiscalit.
LE BULLETIN DE SALAIRE
Aucun employeur na le droit de verser des salaires horaires infrieurs au salaire minimum
interprofessionnel de croissance (SMIC).
L
(S )
Du 1er janvier 2011 au 1er janvier 2012, le salaire minimum interprofessionnel de croissance
est de 9 par heure travaille ce qui correspond un salaire mensuel de 1 365 pour
35 heures par semaine (9 35 52 semaines/12 mois).
Pour les PME qui sont restes un horaire collectif de 39 heures par semaine, (169 heures
par mois), les salaires sont majors de 25 % de la 36e la 39e heure, ce qui correspond un
SMIC de ((9 35 h) + (9 4 h 125 %)) 52/12 = 1 560 par mois.
Pour les jeunes salaris de moins de 18 ans et ayant moins de six mois de pratique profession-
nelle dans la branche dactivit, le SMIC horaire est de 7,20 pour les moins de 17 ans (abattement
de 20 %) et 8,10 pour les jeunes gs de 17 ans moins de 18 ans (abattement de 10 %).
La loi sanctionne svrement les chefs dentreprises qui pratiquent des rmunrations
diffrentes entre les hommes et les femmes. Elle les oblige aussi rgler par chque les
rmunrations qui dpassent 1 500 . Elle exige galement que soit dlivr au salari un
bulletin de salaire. Ce document est un document compliqu pour un crateur dentreprise.
Cependant, il est possible de regrouper sur une mme ligne les divers prlvements sociaux
collects par un mme organisme. Par ailleurs, les entreprises de moins de 10 salaris de la
plupart des secteurs dactivit, peuvent utiliser une procdure trs simplifie, celle du titre
emploi-service entreprise (TESE).
L
Le bulletin de salaire doit fournir des informations dtailles sur les retenues sur salaire
qui correspondent aux cotisations verses pour le compte du salari la Scurit sociale et
aux autres organismes sociaux. Le bulletin de salaire doit galement mentionner le numro
dimmatriculation de lentreprise auprs de lUrssaf (il correspond au numro SIREN), ou le
numro didentification de chaque tablissement (numro SIRET), le numro de la nomencla-
ture de son activit principale (code NAF), le numro de la convention collective applicable au
salari, le nom de celui-ci, la nature de son emploi, sa position dans la classification profession-
nelle (par exemple son coefficient hirarchique), la priode de travail et le nombre dheures
payes, la nature et le montant des accessoires de salaire soumis aux cotisations sociales (par
exemple les primes) et ceux non soumis ces cotisations (par exemple les remboursements
de frais de dplacement). Le bulletin prcisera aussi le montant de la CSG, du RDS ainsi que
les dductions effectues sur le salaire (retenues pour congs sans solde, pour maladie non
indemnise, acomptes verss, saisie-arrt sur salaire pour compte de tiers). Ne doit cepen-
dant pas apparatre sur le bulletin de paie la mention de lexercice du droit de grve, cest
pourquoi ce bulletin se contentera deffectuer une retenue pour absence non rmunre .
De mme, le bulletin ne fera pas apparatre les heures de dlgation des reprsentants du
personnel. Leur dcompte figurera dans une fiche annexe jointe leur bulletin. Le bulletin
de salaire devrait galement mentionner la dure des congs pays et la dure des dlais de
pravis. En fait, il suffit de porter sur le bulletin les indications suivantes : Dure des congs
pays : Code du travail, art. L. 22-2 8 ; Dure du pravis : Code du travail, art. L. 122-6 8.
Lemployeur na pas lobligation de dtailler dans le bulletin les cotisations patronales et
il peut se contenter de les indiquer dans un rcapitulatif annuel remis aux salaris. Cepen-
dant, il nest pas inutile de les faire figurer dans le bulletin de paye afin de sensibiliser ces
salaris au cot du travail pour les entreprises.
Le bulletin de salaire est donc un document bien compliqu laborer par un crateur
d'entreprise comme le montre le modle de bulletin de paie propos page ci-aprs :
TABLEAU 12.5 Exemple de bulletin de paie
Employeur : Adresse : Nom du salari : Prnom :

tablissement : Emploi : chelon : Coe cient :
Urssaf : (adresse) N Urssaf Total heures de travail :
Code APF : N SIRET :
Convention collective : Priode du : Au :
Base Nombre Montant
Salaire de base
Heures sup. ( 10 %, 25 %, 50 %)
Primes, gratications, avantages en nature
Dure des congs pays : Code du travail, art. L 223-2 8
Dure du pravis : Code du travail, art. L. 122-6 8
dduire : heures non travailles
Total brut soumis cotisations sociales
Cotisations sociales Part salariale Part patronale
Base Taux Montant Base Taux Montant
Scurit sociale : 5
maladie Salaire total 0,75 Salaire total 12,8
vieillesse de 0 2 946 8,3
1. plafonn de 0 2 946 6,65 Salaire total 1,6
2. dplafonn Salaire total 0,1 Salaire total 5,40 (1)
allocations familiales Salaire total (2)
accidents du travail
Chmage (Assedic)
Tranche A + B de 0 11 784 2,4 de 0 2 946 4,40
AGS (FNGS) de 0 11 784 0,4
APEC (4) de 2 946 11 784 0,024 de 2 946 11 784 0,036
Retraite complmentaire (b)
Non-cadres ARRCO T1 de 0 2 946 3,0 (5) de 0 2 946 4,5 (5)
ARRCO T2 de 2 946 8 838 8,0 (5) de 2 946 8 838 9,0 (5)
Cadres ARRCO TA de 0 2 946 3,0 (5) de 0 2 946 4,5 (5)
AGIRC TB de 2 946 11 784 7,7 (5) de 2 946 11 784 12,6 (5)
AGIRC TC de 11 784 23 568 7,7 (6) de 11 784 23 568 12,6 (6)
CET (contribution de 0 23 568 0,13 % 0 23 568 0,22 %
exceptionnelle temporaire)
AGFF
Non-cadres Tranche 1 de 0 2 946 0,8 de 0 2 946 1,2
Tranche 2 de 2 946 8 838 0,9 de 2 946 8 838 1,3
Cadres Tranche A de 0 2 946 0,8 de 0 2 946 1,2
Tranche B de 2 946 11 436 0,9 de 2 946 11 436 1,3
Prvoyance compl. Selon contrat Selon contrat
Assurance dcs (cadres) de 0 2 946 1,5
FNAL (3) Tous employeurs de 0 2 946 0,1
(+ de 19 salaris) Salaire total 0,5
Contribution de solidarit Salaire total 0,3
TOTAL DES COTISATIONS

Rduction cotisations
salariales (8) heures sup.
Dduction cotisations
patronales (8) heures sup.
Rduction Fillon (8)
TOTAL DES COTISATIONS
(aprs dductions)
Autres charges dduire verser
Contribution de
lemployeur au frais de
dplacement du salari
entre son domicile et son
lieu de travail. Pay par : LE
Remboursement frais prof. :
Acomptes CD BANQUE : CD GUICHET :
N COMPTE :
Tickets-restaurant
(part salariale)
CSG dductible Base CSG (7) 5,1 % 0,7 %
CSG non dductible Base CSG 2,4 % du salaire
CRDS Base RDS (9) 0,5 % NET IMPOSABLE MENSUEL (10) :
Net payer : NET IMPOSABLE (CUMUL)
Dans votre intrt et pour vous aider faire valoir vos droits, conservez ce bulletin de paie sans limitation de dure.
1. Sous rserve de lapplication du dispositif sur lexonration des cotisations dallocations familiales.
2. Le taux de cotisations varie selon lactivit et limportance de lentreprise.
3. Mention facultative.
4. Au 1er janvier 2010, un versement forfaitaire annuel a t supprim.
5. Taux de cotisations au 1er semestre 2011.
6. Rpartition libre entre employeur et salari par accord (en labsence daccord, la rpartition de la tranche B peut tre retenue).
7. Calcule sur 97 % de la rmunration. Les abattements supplmentaires ventuels pour frais professionnels ne sont pas applicables mais
vous devez dans tous les cas pratiquer un abattement forfaitaire de 5 %.
8. Voir page 491.
9. Calcule sur 97 % de la rmunration.
10. Aprs dduction du montant non imposable des heures supplmentaires et complmentaires.
O
Le regroupement de cotisations
Il est possible de regrouper, sur une mme ligne, les prlvements sociaux collects par
un mme organisme et calculs sur une mme assiette ce qui permet de dboucher sur
des bulletins de salaire de 13 lignes (au lieu de 34) pour les cadres et 9 lignes au lieu de 24
pour les non-cadres. Ces lignes sont respectivement consacres aux cotisations Scurit
sociale (maladie, allocations familiales, vieillesse), au chmage (Assedic ou ple emploi),
la retraite complmentaire (Arrco, Agirc), la prvoyance complmentaire, la partie dduc-
tible de la CSG et sa partie non dductible (voir tableau 12.6).
TABLEAU 12.6 Modle de bulletin de salaire simpli pour des salaris

cadres dont le salaire est suprieur au plafond de la scurit sociale
(salaire suprieur 2 885 en 2011)
Part salariale Part patronale
Cotisations sociales Base
Taux (%) Euros Taux (%) Euros
Scurit sociale
Vieillesse plafonne (salaire < 2 946 ) 6,65 8,3
Cotisations dplafonnes (totalit du salaire) 0,1 22,8
Chmage et AGS
Assedic tranches A + B (dont AGS) (2) 2,4 4,40
APEC tranche B (3) 0,024 0,036
Retraite complmentaire
ARRCO tranche A, B et C (3) 7,7 12,6
CET 0,13 0,22
AGFF tranche A et B 0,9 1,30
Prvoyance (4) 1,0 2
CSG non dductible et CRDS (5) 2,813
CSG dductible (6) 4,947
Autres charges patronales (7) 6,55
Rduction cotisations salariales (8)
(heures sup. ou complmentaires)
Dduction cotisations patronales (8)
(heures sup. ou complmentaires)
Rduction Fillon de cotisations patronales (9)
Total cotisations 26,66 % 58,20 %
(1) Scurit sociale
maladie, maternit, invalidit, dcs (total salaire) part salariale : 0,75 % part patronale : 12,80 %
vieillesse plafonne (salaire < 2 946 ) part salariale : 6,65 % part patronale : 8,30 %
vieillesse dplafonne (total salaire) part salariale : 0,1 % part patronale : 1,60 %
allocations familiales (total des salaires) part salariale : nant part patronale : 5,40 %
accident du travail (idem) part salariale : nant part patronale : 3,0 % lexemple
(2) Chmage
Assedic (salaire < 11 784 ) part salariale : 2,40 % part patronale : 4,00 %
AGS (salaire < 11 784 ) part salariale : nant part patronale : 0,40 %
Assedic (2 946 > salaire < 11 784 ) part salariale : 2,40 % part patronale : 4 %
APEC tranche B (2 946 > salaire < 11 784 ) part salariale : 0,024 % part patronale : 0,036 %
(3) Retraite complmentaire

ARRCO tranche A (salaire < 2 946 ) part salariale : 3,0 % part patronale : 4,5 %
AGIRC tranche B (2 946 > salaire < 11 784 ) part salariale : 7,7 % part patronale : 12,6 %
AGIRC tranche C (11 784 > salaire < 23 568 ) part salariale : 7,7 % part patronale : 12,6 %
CET (salaire < 23 568 ) part salariale : 0,13 % part patronale : 0,22 %
AGFF tranche A (salaire < 2 946 ) part salariale : 0,80 % part patronale : 1,20 %
tranche B (2 946 > salaire < 11 784 ) part salariale : 0,90 % part patronale : 1,30 %
(4) Prvoyance
taux retenu dans lexemple part salariale : 1,0 % part patronale : 2,0 %
(5) CSG et RDS non dductibles
CSG : 2,4 % calcule sur 97 % du salaire brut
soit 2,328 % part salariale : 2,28 % part patronale : nant
CRDS : 0,5 % calcul sur 97 % du salaire brut
soit 0,485 % part salariale : 0,475 % part patronale : nant
(6) CSG dductible

5,1 % calculs sur 97 % soit 4,947 % part salariale : 4,947 % part patronale : nant
(7) Autres charges patronales
Taxe sur les salaires part salariale : nant part patronale : 4,25 %
Fonds national daide au logement part salariale : nant part patronale : 0,50 %
(0,10 % pour entreprises < 20 salaris)
Taxe dapprentissage part salariale : nant part patronale : 0,50 %
(+ 0,18 % de taxe additionnelle)
Participation formation continue part salariale : nant part patronale : 0,55 % (1,60 %
pour les entreprises de plus de 9 salaris)
Investissement construction part salariale : nant part patronale : 0,45 %
Contribution de solidarit pour lautonomie part salariale : nant part patronale : 0,30 %
(8) La rduction de cotisations sociales salariales est au maximum de 21,50 % du montant des heures supplmentaires ou
complmentaires payes au salari (voir page 491). La dduction de cotisations patronales est de 0,50 sur chaque heure
supplmentaire ou complmentaire paye au salari (1,50 pour les PME).
(9) La rduction de cotisations patronales de scurit sociale dite Fillon ne concerne que la partie des salaires infrieure
160 % du SMIC. Son montant est le suivant : Rduction de cotisations = Rmunration brute C avec C = 0,26/0,6 X ((1,6 X SMIC
mensuel/rmunration mensuelle brute) 1). Le coe cient c est plafonn 0,260 (voir page 491). Pour les PME, remplacer 0,26
par 0,281.
La simplification prcdente ne constitue en fait qu'une modification apparente pour le

chef d'entreprise dans la mesure o ce dernier doit fournir au salari au moins une fois par
an le dtail de ses cotisations. C'est la raison pour laquelle le lgislateur est all plus loin
dans la simplification du bulletin de salaire avec titre emploi-service Entreprise.
O
Le titre Emploi-Service Entreprise (TESE)
La premire grande innovation en matire de simplification des formalits sociales a t
de donner aux entreprises, de moins de 10 salaris, de la plupart des secteurs dactivit, la
possibilit dutiliser une procdure trs simplifie, celle du titre emploi-service entreprise.
Depuis 2009, les entreprises (et les associations) qui emploient 9 salaris au plus peuvent
utiliser le Titre Emploi-Service Entreprise et il en est de mme des entreprises qui, quel que
soit leur effectif, emploient des salaris occasionnels dont lactivit nexcde pas 700 heures
par anne civile ou 100 jours conscutifs ou non.
Le titre Emploi-service, fourni par un Centre national de traitement du titre emploi-ser-
vice entreprise, permet deffectuer les formalits dembauche et de rgler les cotisations
sociales avec un seul document. Ce document comporte des volets didentification du salari
et des volets sociaux. Le volet didentification vaut dclaration unique dembauche et contrat
de travail. Il doit tre transmis au centre avant lembauche. Les volets sociaux permettent
lemployeur dindiquer, avant le 25 de chaque mois, les lments ncessaires au calcul du
salaire et des cotisations sociales (nombre dheures travailles, salaire horaire). Dans les
3 jours suivants, le Centre national de traitement du titre emploi-service entreprise, transmet
au salari une attestation demploi qui sert de bulletin de salaire. Dans les 10 premiers jours
du mois suivant, lemployeur reoit du centre le dcompte des cotisations sociales qui doivent
tre rgles au centre en un seul versement, environ 30 jours plus tard (dans les 8 premiers
jours du mois qui suit la rception du dcompte effectu par lentreprise). Le centre se charge
de ventiler le montant vers entre les diffrentes caisses sociales. En fin danne, il se charge
galement des dclarations sociales annuelles et dlivre au salari lattestation fiscale qui lui
permettra deffectuer sa dclaration dimpt.
Les formalits auprs du centre national de traitement peuvent tre ralises par cour-
rier, par fax ou par Internet. Pour tout renseignement, contacter lUrssaf (www.urssaf.fr) la
scurit sociale (www.securite-sociale.fr) ou consulter le site Internet www.letese.urssaf.fr.
O
La dclaration unifie des cotisations sociales
Quel que soit leur effectif, les entreprises peuvent galement utiliser la dclaration uni-
fie des cotisations sociales (DUCS) qui permet deffectuer une seule dclaration pour la
quasi-totalit des cotisations sociales et de payer celles-ci en un seul versement effectu par
tl-rglement (voir www.net-entreprise.fr).
LES CHARGES SOCIALES DES EMPLOYEURS

ET TRAVAILLEURS INDPENDANTS
Les employeurs et travailleurs indpendants doivent acquitter des cotisations sociales
pour leur propre couverture sociale. Ces cotisations sont les suivantes : la contribution sociale
gnralise (CSG), la contribution pour le remboursement de la dette sociale (CRDS), les coti-
sations dallocations familiales, les cotisations dassurance-maladie, maternit, les cotisations
dassurances vieillesse de base et complmentaire, lassurance invalidit-dcs, la participa-
tion la formation continue, ventuellement, une assurance chmage.
La complexit des charges sociales des entrepreneurs individuels pourrait dcourager des
candidats la cration cest pourquoi les pouvoirs publics ont pris un certain nombre de dis-
positions en faveur des micro-entreprises.
L -
Comme nous lavons signal dans le chapitre 6, les entreprises qui ralisent un chiffre daffaires
infrieur certaines limites rvalues chaque anne et qui sont en 2011 de 81 500 pour les
ventes de marchandises, 32 600 pour les prestations de services et les professions librales,
peuvent opter pour un versement forfaitaire et libratoire de leurs cotisations sociales.
Elles nont quune formalit accomplir chaque mois ou chaque trimestre : dclarer
leur chiffre daffaires du mois ou du trimestre prcdent et rgler pour lensemble des
caisses sociales, un montant de cotisation gal 12 % du chiffre daffaires, si leur activit
est une activit de ventes, 21,3 % pour les activits de services ou 18,3 % pour les activits
librales.
Le rgime prcdent est optionnel et loption pour le prlvement forfaitaire des cotisa-
tions doit tre exerce, auprs du RSI, avant le 31 dcembre de lanne prcdant lapplication
du rgime forfaitaire ou, pour les crateurs, au plus tard le dernier jour du troisime mois
qui suit celui de la cration. Il poursuivra ses effets tant que le bnficiaire ne laura pas
dnonc. Les Urssaf ont reu dlgation pour encaisser les cotisations des micro-entrepre-
neurs, y compris celles des professionnels libraux.
Si le chiffre daffaires dpasse les limites de 81 500 pour les ventes de produits ou
marchandises et 32 600 pour les services, le rgime forfaitaire continue de sappliquer
pendant lanne de dpassement et lanne suivante. Par contre, si le chiffre daffaires excde
les montants au-del desquels la franchise de base de TVA ne sapplique plus (89 600 ou
34 600 voir chapitre 13), le rgime forfaitaire libratoire des cotisations sociales ne sap-
plique que jusqu la fin de lanne de dpassement des limites prcdentes et lentrepreneur
est ensuite soumis au rgime gnral.
Dans le chapitre 9 nous avons dj signal que loption en faveur du versement libratoire des
cotisations sociales mritait rflexion si le crateur prvoit une activit dficitaire car le rgime
gnral lui permettrait alors dtre dispens de certaines cotisations (CSG, CRDS, allocations
familiales) et les autres cotisations seraient de faible montant (environ 1 500 pour lanne).
Il est donc indispensable, pour tout crateur dentreprise, dtudier le rgime social des
employeurs et travailleurs indpendants non assujettis au rgime des auto-entrepreneurs.
L

Pour les entrepreneurs individuels et les travailleurs individuels (artisans, industriels et
commerants) qui nont pas adopt le statut des auto-entrepreneurs, le rgime social des
indpendants (RSI) constitue un interlocuteur social unique (ISU) pour lensemble de leurs
cotisations sociales dassurance-maladie, dallocations familiales, de CSG, CRDS, dassurance
vieillesse de base et complmentaire et dinvalidit-dcs. Lencaissement des cotisations est
cependant dlgu par le RSI lUrssaf.
Ces mmes cotisations sont payes mensuellement par prlvements automatiques le
5 ou le 20 de chaque mois (au choix de lartisan ou du commerant). Un chancier est
transmis au plus tard le 15 dcembre de lanne prcdente.
Les cotisations mensuelles sont en principe calcules sur le revenu de lanne prc-
dente. Ce revenu ntant pas connu en dbut danne, les dix premires mensualits (janvier
octobre) sont gales au dixime des cotisations de lanne N 2 (cotisations de lavant-der-
nire anne). Pour les deux dernires mensualits (novembre et dcembre), le revenu rel
de N 1 est alors connu. Sur la base de ce revenu, le montant total des cotisations dues est
recalcul et chacune des deux mensualits de novembre et dcembre correspond la moiti
du solde qui reste payer. Les cotisations dassurance vieillesse complmentaire et dinvali-
dit dcs ne font pas lobjet de rgularisation.
Les artisans et commerants peuvent opter (avant le 1er novembre) pour des prlvements
trimestriels et non mensuels. Ces prlvements sont exigibles les 5 fvrier, 5 mai, 5 aot
et 5 novembre. La cotisation du 5 novembre contient la rgularisation dcoulant du calcul
effectu sur le revenu effectif de N 1.
Le non-paiement de cotisations aux dates limites dexigibilit entrane une majoration de
retard de 5 % laquelle sajoute une majoration de 0,4 % des cotisations par mois ou frac-
tion de mois coul depuis la date dexigibilit. Toutefois, si le travailleur indpendant na
pas commis dinfraction durant les 24 mois prcdents, il bnficie dune remise automatique
sil sacquitte des cotisations dans le mois qui suit la date dexigibilit et si le montant de la
majoration de retard encourue est infrieur au plafond de la scurit sociale.
Les professions librales restent soumises un rgime spcifique pour leurs cotisations
vieillesse de base et complmentaire ainsi que pour leurs cotisations dinvalidit-dcs.
Un crateur dentreprise bnficie dun dlai de 90 jours compter de la date du dbut
dactivit pour payer ses premires cotisations. Si, par exemple, il a cr son entreprise le
15 mars 2011, les cotisations mensuelles dues pour la priode du 15 mars 2011 au 31 dcembre
2011 ne sont pas prleves compter du 20 avril ou du 5 mai 2011 mais avec un dcalage de
3 mois, soit du 20 juillet ou 5 aot 2011 jusquau 5 ou 20 dcembre 2011. Si les cotisations sont
payes trimestriellement, les premires cotisations ne sont pas payes aux chances trimes-
trielles du 5 mai, 5 aot et 5 novembre 2011 mais celles du 5 aot et 5 novembre 2011.
Les cotisations sociales des employeurs et travailleurs indpendants constituent un maquis
aussi difficile dchiffrer que les maquis des cotisations sociales salariales mais cest le RSI
qui va se charger deffectuer les calculs de cotisations et lUrssaf de les encaisser. La tche
du crateur est donc largement facilite mais il nest pas inutile, pour ce crateur, de dchif-
frer le maquis afin de savoir quoi ses cotisations vont servir et quels avantages il peut en
obtenir sous forme de prestations sociales.
Certaines cotisations sont plafonnes (assurance-maladie, maternit, vieillesse, invalidit,
dcs). Par contre, la CSG (7,5 %), la CRDS (0,5 %) et les cotisations dallocations familiales
(5,4 %) sont calcules sur la totalit du revenu. Si ce revenu est lev, limpact des trois coti-
sations prcdentes est important.
Pour la premire anne dactivit, les cotisations de CSG, de CRDS, dallocations fami-
liales, dassurance-maladie et dassurance vieillesse sont calcules sur un montant forfaitaire
correspondant 18 fois la base mensuelle de calcul des prestations dallocations familiales
(BMAF) de lanne prcdente.
Si le crateur prvoit, pour cette premire anne dactivit, un revenu dun montant inf-
rieur au montant forfaitaire prcdent, il peut demander aux rgimes sociaux dont il relve,
dvaluer les cotisations sociales de la premire anne sur la base de ses prvisions de chiffre
daffaires ou de revenu, les cotisations tant rgularises lanne suivante, lorsque son chiffre
daffaires ou son revenu rel sera connu.
Les employeurs et travailleurs indpendants peuvent, sur leur demande et par drogation,
tre dispenss du paiement des cotisations provisionnelles ou dfinitives pendant les 12 pre-
miers mois suivant le dbut de leur activit non salarie. Les cotisations dfinitives, dues au
titre de cette priode, pourront tre rgles par fractions annuelles sur une priode limite
5 ans, sans majoration de retard. Les demandes de report et dtalement doivent tre pr-
sentes par crit avant la date dchance de versement des cotisations.
Les crateurs dirigeants salaris de socit, affilis au rgime gnral de la scurit
sociale, (grants minoritaires de SARL, prsidents directeurs gnraux et directeurs gn-
raux de SA ou SAS), peuvent galement bnficier des mmes dispositions, sur demande de
lemployeur, pour les cotisations salariales et patronales les concernant.
Les salaris qui crent ou reprennent une entreprise, tout en conservant leur emploi
salari, peuvent, sur leur demande, tre exonrs des cotisations dassurance-maladie, veu-
vage, vieillesse, invalidit et dcs et dallocations familiales au titre de leur nouvelle activit,
pour les 12 premiers mois dexercice de lactivit cre ou reprise et dans la limite de 120 %
du SMIC. Un nombre minimum dheures dactivit salarie doit avoir t effectu avant et
aprs la date de cration (910 heures au moins dans les 12 mois prcdant la demande et
455 heures au moins dans les 12 mois suivant cette demande).
Examinons maintenant les cotisations que lentrepreneur individuel doit verser pour sa
couverture personnelle et les prestations dont il peut bnficier.
Ces cotisations sont regroupes dans le tableau de la page suivante.
Pour dchiffrer le tableau il convient de savoir que les cotisations des deux premires
annes dactivit dune entreprise individuelle sont provisoirement calcules sur un revenu
forfaitaire qui est gal 18 fois la base mensuelle de calcul des prestations dallocations
familiales (BMAF) de lanne prcdente et 27 fois la BMAF pour la seconde anne dactivit
de lentreprise. La BMAF de 2010 ayant t de 395,04 alors, en 2011, les entrepreneurs
individuels ayant cr leur entreprise cette anne-l doivent verser des cotisations de CSG,
CRDS, dallocations familiales, dassurance maladie, de vieillesse de base et de vieillesse
complmentaire calcules provisoirement sur 18 fois le montant de 395,04 cest--dire
sur 7 111 . Pour ceux qui avaient lanc leur entreprise lanne prcdente (en 2010), les
cotisations sont provisoirement calcules en 2011 sur 27 fois 395,04 cest--dire sur
10 666 .
Pour un revenu infrieur 12 fois la BMAF (soit 4 740 en 2011) les entrepreneurs indi-
viduels sont exonrs des cotisations de CSG et dallocations familiales.
Pour lassurance maladie, une cotisation minimum est calcule sur 40 % du plafond
annuel de la scurit sociale (sur 14 141 en 2011) si le rsultat de lentreprise est infrieur
ce montant.
Pour lassurance vieillesse de base des artisans, industriels et commerants, la cotisa-
tion minimum est calcule sur 200 fois le Smic horaire de lanne (sur environ 1 800 en
2011). Leur cotisation invalidit, dcs minimum est calcule sur 800 fois le Smic horaire (sur
environ 7200 en 2011).
TABLEAU 12.7 Charges sociales de lentrepreneur individuel et du grant

majoritaire dune SARL (barme de 2011)1
Cotisations minimum
Taux Bases de calcul
et maximum
Rgime social des indpendants (RSI)
Cotisation crateurs :
133 par trimestre (1re anne)
200 par trimestre (2e anne)
Totalit du revenu de lavant-dernire
CSG 7,5 % lorsque le revenu est connu, pas
anne
de minimum ni de maximum
Exonration si revenu annuel
infrieur 4 740
Cotisation crateurs :
Mme base que pour CSG et mmes 8,89 par trimestre (1re anne)
RDS 0,5 % modalits de calcul des 4 cotisations 13,33 par trimestre (2e anne)
trimestrielles lorsque le revenu est connu, pas
de minimum ni de maximum
0,15 %
Contribution
0,24 % Plafond annuel de la scurit sociale Cotisation denviron 21 par
la formation
pour les de lanne prcdente trimestre pour les artisans
professionnelle
artisans
Allocations 5,4 % Totalit du revenu Revenus de Pour les crateurs :
familiales1 lavant-dernire environ 100 par trimestre
anne. (1re anne)
Pas de cotisation 144 par trimestre (2e anne)
maximum 0 la 1re anne pour chmeurs
crateurs
Lorsque le revenu est connu :
exonration si revenu infrieur
4 740
Maladie, 0,60 % de 0 35 352 Revenus de Pour les crateurs :
maternit2 lavant-dernire 146 par trimestre pour
5,90 % de 0 176 760 anne la 1re anne
219 par trimestre pour
+ 0,70 % de 0 176 760 la 2e anne
pour artisans, Lorsque le revenu est connu :
industriels et cotisation minimum : 290 /
commerants trimestre
(facultatif) cotisation maximum : environ
3 624 /trimestre
Vieillesse Pour les crateurs :
296 par trimestre (1re anne)
444 par trimestre (2e anne)
Artisans 16,65 % de 0 35 352 Revenus de lavant- Cotisation maxi : 5 886 /an

Rgime de base dernire anne mini : 300 /an
Complmentaire 7,2 % de 0 35 352 Cotisation maxi : 10 464 /an

7,6 % de 35 352 141 408 Idem mini : 300 /an

Industriels et
Commerants3 16,65 % de 0 35 352 idem Cotisation maxi : 5 886 /an
Rgime de base mini : 300 /an
Complmentaire 6,50 % de 0 106 056 Idem Cotisation maxi : 6 894 /an

mini : 117 /an
Professions 8,60 % de 0 30 0492 Idem Cotisation maxi : 4 931 /an
librales 1,60 % de 30 049 176 760 mini : 155 /an
Rgime de base4 300 Cotisation variable avec
la profession
Complmentaire3 117
Invalidit, dcs
Artisans 1,8 % de 0 35 352 Revenu de lavant- Cotisation maxi : 636 /an
dernire anne mini : 130 /an
Cotisation maxi : 460 /an
Commerants 1,3 % de 0 35 352 Idem mini : 94 /an
Professions variable Forfaits variables selon la profession Cotisation variable

librales et le revenu avec la profession
1. Pour les entrepreneurs individuels, les cotisations sont identiques celles des salaris.
2. Pour les professions librales, le RSI a dlgu des organismes conventionns lencaissement des cotisations dassurance-maladie et
maternit ainsi que le soin dassurer les prestations correspondantes. La cotisation vieillesse de base est calcule au taux de 8,60 % de 0 85 %
du plafond de la scurit sociale et de 1,60 % de ce montant jusqu 5 plafonds de la scurit sociale.
3. Les commerants doivent en outre verser une cotisation au Rgime conjoint . Cette cotisation est de 2,5 % du revenu professionnel jusquau
tiers du plafond de la scurit sociale (cotisation maximale de 294,6 en 2011) et de 3,95 % entre le tiers et le plafond entier (cotisation maximale
supplmentaire de 931 soit un total maximum denviron 1 226 en 2011).
4. Le service dassurance vieillesse des professions librales nest pas intgr dans le RSI. Il est gr par des caisses indpendantes.
O
La cotisation personnelle dallocations familiales est calcule sur la totalit des revenus.
Elle nest pas plafonne (pas de maximum).
Les prestations dont bnficient les employeurs et travailleurs indpendants sont identi-
ques celles dont bnficient les salaris (voir page 469).
O
L'assurance-maladie, maternit
La couverture des employeurs et travailleurs indpendants est aussi complte que celle
dont bnficient les salaris (voir page 464).
Les allocations de maternit, dites indemnits journalires forfaitaires dinterruption
dactivit, sont de 1/60e du plafond mensuel de la scurit sociale (pour 2011 : 49,10
par jour pendant 44 jours voire 74 jours). Pour obtenir ces allocations les femmes chefs
dentreprise relevant du RSI doivent interrompre leurs activits 14 jours au moins avant
laccouchement jusquau trentime jour suivant cet accouchement.
Les artisans, industriels et commerants bnficient du mme nombre dindemnits
journalires maladie que les salaris (jusqu 360 indemnits journalires au titre dune
ou plusieurs maladies, sur une priode de 3 ans), condition toutefois dtre affilis
depuis au moins 1 an. Pour les affections de longue dure, le nombre dindemnits jour-
nalires peut tre tripl. Ces indemnits sont de 50 % du revenu journalier moyen des
trois dernires annes civiles (50 % de 1/360e du revenu annuel moyen) avec un maxi-
mum de 1/730e du plafond annuel de la scurit sociale en vigueur la date de larrt
de travail soit une indemnit journalire maximum de 48,43 en 2011 (2/3 du revenu
de base avec un maximum de 1/547,5e du plafond de la scurit sociale, soit 64,57 ,
si 3 enfants charge). Lindemnit journalire ne peut tre infrieure 1/730e de 40 %
du plafond annuel de la scurit sociale soit 19,37 en 2011.
O
L'assurance vieillesse
Comme pour les salaris, lge lgal de la retraite des employeurs et travailleurs indpen-
dants est fix 60 ans et 4 mois en 2011. Cet ge est ensuite augment de 4 mois chaque
anne (60 ans et 8 mois en 2012, 61 ans en 2013 jusqu 62 ans en 2018).
Cet ge permet lentrepreneur de percevoir une retraite de base. Il lui permet aussi de
percevoir une retraite complmentaire dont le montant est fonction de la dure et du mon-
tant des cotisations verses obligatoirement ces organismes.
Pour les artisans, industriels et commerants, la retraite de base et la retraite compl-
mentaire sont gres par le RSI. Pour les professions librales, la retraite de base est gre
par le RSI mais la retraite complmentaire est gre par des caisses autonomes spcifiques
chaque profession.
La retraite de base
Si, en 2011, un entrepreneur de 60 ans et 4 mois prend sa retraite et sil a cotis durant
163 trimestres (41 ans), il touchera une pension vieillesse de base qui atteindra le plafond
maximum de 50 % de son salaire moyen des 25 dernires annes.
La formule de calcul des pensions de retraite est la suivante :
Pension = t RAMB d .
D
t correspond au taux de pension, il est qualifi de taux plein lorsquil atteint 50 % (lors-
que lintress a cotis pendant 163 trimestres soit environ 40 ans (41 ans en 2012)) ;
RAMB correspond au revenu fiscal annuel moyen de rfrence qui est la moyenne des
25 meilleures annes de rmunration. Ce revenu annuel moyen est cependant limit
au plafond de la Scurit sociale (35 352 en 2011) ;
D est le nombre maximal de trimestres pris en compte dans le rgime de retraite
considr (163 en 2011, 164 en 2012) ;
d est le nombre de trimestres durant lesquelles lartisan, lindustriel ou le commerant
a cotis. Sil a cotis 163 trimestres en 2011, sa pension du rgime gnral de base
atteindra donc 50 % de sa rmunration moyenne des 25 meilleures annes, cette
rmunration tant cependant plafonne un montant maximum correspondant au
plafond annuel de la scurit sociale soit 35 352 en 2011. La retraite maximum est
donc de 50 % de ce montant soit 17 676 en 2011 (voir www.sante.gouv.fr).
Si un entrepreneur individuel prend sa retraite 65 ans, le taux de pension est de 50 % quel
que soit le nombre de trimestres de cotisation, et la pension est gale 50 % multiplis par le rap-
port entre le nombre de trimestres cotiss et le nombre maximum de trimestres. titre dexemple,
sil manque 10 trimestres en 2011, le taux de retraite sera de 50 % x 153/163 soit environ 47 % du
revenu de rfrence au lieu de 35 % si lentrepreneur avait t g de 60 ans et 4 mois.
Les autres dispositions sur la retraite de base des salaris sappliquent celle des arti-
sans, industriels et commerants.
Le mode de calcul de la pension vieillesse de base des professions librales est diffrent
mais lge de la liquidation et la dure requise pour lobtention dune retraite taux plein
sont aligns sur le rgime gnral dassurance vieillesse des salaris.
La retraite complmentaire
La pension vieillesse verse par les rgimes complmentaires des artisans, industriels,
commerants et professions librales est exprime en nombre de points multipli par la
valeur de service du point. Les modes de calcul varient selon la profession mais un rgime
de retraite commun aux artisans, industriels et commerants sera cr le 1er janvier 2013
(consulter le site internet de RSI www.le-rsi.fr).
Le cumul emploi-retraite
Comme un salari en a la possibilit, un artisan, industriel, commerant ou membre dune
profession librale peut librement cumuler sa retraite de base et sa retraite complmentaire
avec une nouvelle activit si sa retraite de bases et sa retraite complmentaire sont liquides
65 ans et 4 mois en 2011, 65 ans et 8 mois en 2012 ou si elles sont liquides de 60 ans 65
ans lintress ayant cotis le nombre de trimestres lui permettant de toucher ces retraites.
Si un employeur ou travailleur indpendant prend sa retraite moins de 65 ans en nayant
pas cotis le nombre de trimestres lui permettant de toucher sa retraite de base taux plein,
il peut nanmoins cumuler ses retraites avec lexercice dune nouvelle activit si celle-ci
appartient un rgime de retraite diffrent (activit salariale, agricole ou librale pour un
artisan ou un commerant).
Si lintress poursuit ou reprend une activit soumise au mme rgime de retraite, le verse-
ment de ses retraites est suspendu si le revenu de la nouvelle activit dpasse certains seuils.
Pour un artisan ou un commerant, le versement des pensions de base et complmen-
taire est suspendu pour le nombre de mois durant lesquels le revenu de la nouvelle activit
est suprieur la moiti du plafond de la scurit sociale (soit 17 676 pour lanne 2011).
La suspension ne peut excder 12 mois.
Pour un professionnel libral, seule la retraite de base est suspendue si le revenu de la nouvelle
activit excde 1 plafond de la scurit sociale (35 352 en 2011) (voir le site www.le-rsi.fr).
Un ancien artisan, industriel ou commerant, g de 60 65 ans, qui transmet son entre-

prise et ne remplit pas encore les conditions dattribution dune retraite taux plein, peut
exercer dans son ancienne entreprise une activit rmunre pendant 6 mois sans perdre
sa pension de base et sans tre soumis un plafond pour toucher celle-ci mais sa retraite
complmentaire sera suspendue pendant cette priode.
Il peut choisir une autre formule, quel que soit son ge, qui consiste exercer une
activit rmunre de tutorat pendant une dure maximum de 12 mois. Comme dans le pre-
mier cas, il continuera de percevoir sa retraite de base et sa retraite complmentaire sera
suspendue.
O
L'assurance invalidit dcs des artisans, industriels,
commerants et des professions librales
Le montant de la pension dinvalidit verses varie selon lactivit, le taux dinvalidit et
le montant des revenus. Pour les industriels et commerants et pour une invalidit totale,
la pension annuelle est de 50 % du revenu professionnel moyen limit un plafond annuel
de la scurit sociale soit une pension de 50 % de 35 352 en 2011 soit 17 676 et avec un
minimum forfaitaire denviron 7 200 . Pour les artisans, la pension pour une invalidit totale
est de 50 % du revenu annuel moyen pendant les trois premires annes puis de 30 % de
ce revenu durant les annes suivantes avec un minimum denviron 3 200 et un maximum
denviron 17 700 (correspondant 50 % du plafond annuel de la scurit sociale) les trois
premires annes et environ 10 600 les annes suivantes (30 % du plafond de la scurit
sociale). Les professions librales ont des caisses spcifiques.
Le capital dcs vers au conjoint survivant varie galement selon la nature de lactivit :
20 % du plafond annuel de la scurit sociale pour les artisans et commerants (soit environ
7 000 en 2011), (8 % du plafond annuel si lartisan est retrait, pas de capital dcs pour
un commerant retrait). Le capital dcs des professions librales varie fortement selon la
nature de ces professions.
O
L'assurance chmage
Les entrepreneurs individuels et dirigeants dentreprise salaris mandataires sociaux non
couverts par le rgime de lUnedic, ne bnficient pas des assurances chmage en cas de
dpt de bilan ou de licenciement. Ils peuvent toutefois saffilier lAssociation pour la garantie
sociale des chefs dentreprises et cadres dirigeants (GSC) ou lAssociation pour la protection
des patrons indpendants (APPI) (voir RESSOURCE 10 les adresses de ces organismes). Au-del
dune certaine dure daffiliation (12 mois) une allocation de base peut tre verse pendant 12,
18 ou 24 mois. Le montant des cotisations payer la GSC et lAPPI est fonction de la classe
daffiliation et cette classe est elle-mme fonction du revenu professionnel des intresss.
La GSC et lAPPI proposent un rgime rserv aux crateurs et repreneurs qui permet
ces derniers de percevoir une indemnit en cas dchec.
L
Si le conjoint du chef dentreprise exerce une activit rgulire au sein de lentreprise,
il doit obligatoirement choisir entre le statut de conjoint salari, de conjoint associ ou de
conjoint collaborateur. Pour bnficier du statut de conjoint salari, ce dernier doit parti-
ciper lactivit de lentreprise titre professionnel et habituel. Il doit par ailleurs percevoir
un salaire correspondant sa catgorie professionnelle et cotiser au rgime gnral de la
scurit sociale.
Le statut de conjoint associ ne concerne que les conjoints qui dtiennent des parts
sociales dune socit tout en exerant dans celle-ci une activit rgulire, rmunre ou
non rmunre. Sil nest pas affili au rgime gnral comme salari, le conjoint associ doit
saffilier personnellement aux rgimes dassurance vieillesse, maladie et maternit des tra-
vailleurs non salaris ainsi quau rgime dallocations familiales des travailleurs indpendants.
Les cotisations sont calcules sur sa rmunration ventuelle en tant quassoci. dfaut
de rmunration, les cotisations sont calcules sur les bases minimums.
Le statut de conjoint collaborateur est rserv au conjoint non associ et non rmunr
de lentrepreneur individuel, du grant majoritaire de SARL ou de lassoci unique dune EURL
de moins de 21 salaris. La notion dactivit rgulire sapprcie cas par cas et le fait dexercer
hors de lentreprise une autre activit non salarie ou salarie ne fait pas obstacle au statut
de conjoint collaborateur. Ce conjoint collaborateur doit obligatoirement saffilier personnelle-
ment au rgime dassurance vieillesse de base des non salaris (RSI), et au rgime vieillesse
de retraite complmentaire et dinvalidit dcs du chef dentreprise.
Si ce chef dentreprise est artisan ou commerant, les cotisations au rgime vieillesse de
base, de retraite complmentaire et dinvalidit dcs du conjoint collaborateur peuvent tre
calcules de trois manires :
sur un revenu forfaitaire (1/3 du plafond annuel de la scurit sociale) ;
sur une fraction du revenu professionnel du dirigeant (1/3 ou 50 % de ce revenu) sans
partage (dans ce cas, les cotisations du dirigeant sont inchanges et elles sont calcu-
les sur la totalit du revenu) ;
sur une fraction du revenu du dirigeant, avec partage, les cotisations du chef dentre-
prise sont alors calcules sur les 2/3 ou sur 50 % du revenu et celles du conjoint colla-
borateur sur 1/3 ou 50 % de ce revenu. Dans ce dernier cas, le montant des cotisations
sera partag entre les deux conjoints et la pension vieillesse de chacun sera fonction
des cotisations quil aura verses.
Pour le conjoint collaborateur dun professionnel libral, une distinction est opre entre
les cotisations au rgime de base et celles du rgime complmentaire. Pour ses cotisations
au rgime de base, le conjoint peut opter entre lune des formules suivantes :
sur un revenu forfaitaire correspondant 42,5 % du plafond de la scurit sociale
(soit environ 15 000 ) ;
sur une fraction de 1/4 ou 50 % du revenu professionnel du dirigeant, sans partage ou

avec partage.
Pour ses cotisations dassurance vieillesse complmentaire, le conjoint collaborateur du
professionnel libral peut galement choisir entre 1/4 et 50 % du revenu du dirigeant.
Jusquau 31 dcembre 2020, le conjoint collaborateur dun artisan, commerant ou pro-
fessionnel libral peut racheter les cotisations vieillesse de ses priodes passes dactivit,
dans la limite de six annes. Les cotisations et rachats de cotisations du conjoint collabora-
teur sont dductibles des bnfices sans limitation, comme celles du dirigeant.
Le conjoint collaborateur bnficie dun droit la formation professionnelle au mme
titre que les travailleurs indpendants, les membres des professions librales et professions
non salaries. Comme le chef dentreprise, il peut galement accder lintressement et au
plan dpargne entreprise (voir page 502 et suivantes).
Si le conjoint du chef dentreprise a effectivement particip activement lactivit de len-
treprise pendant au moins 10 ans, et sil na pas peru de salaire ou de bnfices, il dispose,
en cas de dcs du dirigeant, dune crance sur lactif successoral qui est gale 3 fois le
SMIC annuel dans la limite de 25 % de lactif successoral.
Le statut de conjoint collaborateur prsente des avantages pour lentreprise et pour le
conjoint du dirigeant. Pour lentreprise, les cotisations sont fiscalement dductibles et les forma-
lits sont simples car il nest pas ncessaire dlaborer un contrat de travail et de confectionner
des bulletins de salaire dans la mesure o le chef dentreprise na pas lobligation de rmunrer
son conjoint. Ce conjoint dispose dune couverture sociale complte car il bnficie gratuitement
des prestations maladie et des allocations familiales des professions indpendantes. Il cotise uni-
quement aux caisses de retraite et, en contrepartie, il acquiert des droits propres la retraite
de base, la retraite complmentaire et linvalidit dcs. Enfin, sil existe un plan dpargne
salariale dans lentreprise (PEE ou PERCO), il peut y accder (voir page 505 et suivantes).
AIDES LEMPLOI FORMATION

ET INTRESSEMENT
1
L
Afin de lutter contre le chmage, les pouvoirs publics ont mis en place une srie daides
susceptibles dinciter les employeurs embaucher. La plupart de ces aides se prsentent sous
1 Des complments dinformation sur les aides lemploi qui suivent figurent sur le site Internet de lUrssaf
(www.urssaf.fr), celui de la scurit sociale (www.securite-sociale.fr) et celui du ministre du travail (www.travail-
solidarite.gouv.fr) (voir RESSOURCE 10).
la forme dexonrations de charges sociales patronales. Elles peuvent tre accompagnes de

petites subventions et de la possibilit, pour lemployeur, de rmunrer un salaire infrieur
au SMIC les jeunes quil embauche.
Les aides lemploi varient frquemment cest pourquoi le crateur devra contacter la
direction rgionale du travail (Direccte www.travail-solidarit.gouv.fr) ou le ple emploi
(www.pole-emploi.fr) afin de connatre avec prcision leurs modalits.
Mais attention ! Une embauche est une dcision importante qui ne doit pas tre prise
uniquement pour bnficier de tel ou tel avantage momentan. Certains employeurs consa-
crent plus de temps choisir un micro-ordinateur qui leur cotera 500 qu rflchir
lopportunit dengager un employ quils paieront 2 000 par mois et qui, en 30 ans de
collaboration, leur cotera, avec les charges sociales, plus de 1 million deuros.
O
Lexonration de charges sociales et dimpt sur le revenu des heures
supplmentaires et complmentaires
Dans le cadre dune loi dite TEPA (travail, emploi, pouvoir dachat), le lgislateur a sou-
hait allger limpact social et fiscal de la rduction de la dure du travail de 39 heures
35 heures et de son impact sur les heures supplmentaires (salaris en CDI ou CDD) et com-
plmentaires (salaris temps partiel) effectues par les salaris. Ces derniers bnficient,
dune rduction des cotisations sociales salariales appliques ces heures supplmentaires
ou complmentaires et lentreprise profite dune dduction forfaitaire des cotisations patro-
nales. Ces mmes heures supplmentaires ou complmentaires sont exonres dimpt sur
le revenu.
Les modalits d'exonration sont relativement complexes et il est prudent de consulter
un spcialiste, ou le site Internet de lUrssaf (www.urssaf.fr) avant de les mettre en uvre.
O
Les allgements Fillon des cotisations sociales patronales
Depuis 2005, toutes les entreprises bnficient dune rduction de leurs cotisations patro-
nales de scurit sociale, rduction dont le montant peut atteindre 26 % de la partie de la
rmunration correspondant au SMIC (ce qui permet une exonration quasi totale des coti-
sations patronales pour les salaires au SMIC). Pour la partie du salaire suprieure au SMIC,
le coefficient dallgement utilis diminue pour sannuler 160 % du SMIC. La formule de
calcul de la rduction Fillon est la suivante :
Rduction Fillon = Rmunration brute C
avec C = 0,26 / 0,6 [(1,6 SMIC annuel/rmunration annuelle brute) 1)]
Si la rmunration annuelle brute est gale au SMIC, le coefficient C est gal 0,26, son
montant maximum, et lallgement Fillon est gal 26 % du SMIC. Pour les entreprises de
1 9 salaris le coefficient de 0,26 est port 0,281. (Pour toute information complmen-
taire, consulter le site web de l'Urssaf).
O
Le chque emploi service universel (CESU)
Cr pour favoriser le dveloppement des services la personne, le chque emploi ser-
vice universel (CESU) est en vigueur depuis le 1er janvier 2006. Il permet de dclarer et
rmunrer un prestataire de services ou un salari employ domicile pour des travaux
trs divers (mnage, jardinage, garde denfant, soutien scolaire domicile, assistance infor-
matique, livraison de repas, transport en taxi de personnes ges) (voir le site web www.
cesu.urssaf.fr). Le CESU peut prendre la forme dun chque (CESU bancaire) ou dun titre
spcial de paiement (CESU prfinanc). Le particulier qui utilise le CESU pour rmunrer un
prestataire de services ou un employ domicile, bnficie de formalits allges. Il peut
galement bnficier dun crdit dimpt.
O
Les aides aux chmeurs crateurs ou repreneurs dentreprise
et NACRE
Les demandeurs demploi crateurs ou repreneurs dentreprise peuvent obtenir le verse-
ment de la moiti du reliquat de leurs droits indemnisation dans le cadre du dispositif ACCRE.
Ils peuvent aussi bnficier dune exonration des charges sociales pendant un an. Lexonration
nest pas cumulable avec le versement du reliquat des droits indemnisation. Par contre, pour
les bnficiaires de lACCRE qui optent pour le rgime micro-social des auto-entrepreneurs, le
taux du prlvement libratoire des cotisations sociales est rduit de 75 % la premire anne
dactivit, 50 % la deuxime anne et 25 % la troisime anne. Rappelons que les taux nor-
maux de cotisations sociales de lauto-entrepreneur sont de 12 % du chiffre daffaires pour les
activits de ventes, 21,3 % pour les activits de services ou 18,3 % pour les activits librales.
Dans le cadre dun nouvel accompagnement pour la cration et la reprise dentreprise
(NACRE), les demandeurs demploi qui souhaitent crer ou reprendre une entreprise ont la
facult de participer des ateliers de formation, de profiter dentretiens individuels dva-
luation pralable et de suivi de leur projet. Le ple emploi peut en outre leur accorder un
prt taux zro, sans garantie, qui doit tre coupl un prt bancaire dont le montant peut
varier de 1 000 10 000 .
Aprs avoir cr ou repris une entreprise, ils pourront continuer percevoir une partie
de leurs allocations chmage condition que leur rmunration ne dpasse pas 70 % du
salaire ayant servi de base au calcul de leurs allocations. Ces mmes allocations pourront
tre verses pendant une dure maximum de 15 mois et sans limitation de dure pour les
demandeurs demploi gs de plus de 50 ans.
Attention ! Parmi les mesures qui suivent, certaines concernent lexonration des coti-
sations patronales de scurit sociale. Ces cotisations de scurit sociale regroupent les
cotisations maladie-maternit-invalidit-dcs, les cotisations vieillesse, les cotisations
dallocations familiales, laide au logement (FNAL), les cotisations daccident du travail et le
versement transport. Cela reprsente environ 30 % des salaires bruts. Restent cependant
la charge du salari la CSG et la CRDS et la charge de lemployeur les cotisations verses

aux Assdic, l'APEC, l'AGS ainsi que les cotisations verses aux caisses de retraite com-
plmentaire (ARRCO, AGIRC). Les cotisations patronales aux Assedic et caisses de retraite
complmentaire reprsentent le plus souvent 10 20 % du salaire brut.
O
Laction prparatoire au recrutement (APR)
Laction prparatoire au recrutement concerne des employeurs qui sengagent sur des pro-
grammes de formation interne ou externe au profit de demandeurs demploi non indemniss par
lAssdic (bnficiaires du RSA) et qui concernent des offres demploi difficiles pourvoir.
LEtat peut prendre en charge la rmunration, les frais dhbergement et de transport
ainsi que la protection sociale du stagiaire pendant un trois mois. Il peut prendre galement
en charge les frais de formation raison de 3 de lheure dans la limite de 450 heures.
Au terme de la formation, lemployeur doit proposer au stagiaire un contrat de travail
dure indtermine ou un contrat dure dtermine dau moins 6 mois.
O
La prparation oprationnelle lemploi (OPE) Laction de formation
pralable au recrutement (AFPR)
Elle concerne les employeurs qui souhaitent embaucher en CDD, CDI ou temps partiel,
des demandeurs demploi indemniss ou non indemniss, condition quils reoivent au pra-
lable une formation adapte aux postes pourvoir. Ces employeurs peuvent signer avec le
ple emploi une convention OPE ou une convention AFPR. Durant leur formation, plafonne
400 heures sur 4 mois au maximum, les demandeurs demploi pourront continuer dtre
indemniss au titre du rgime dassurance chmage. Sils ne sont pas indemniss, ils pour-
ront recevoir une rmunration forfaitaire mensuelle. Le cot de formation est financ par
le ple emploi : 15 de lheure pour 400 , si la formation est dispense par lentreprise,
8 de lheure, si elle est dispense par un organisme extrieur.
O
Le revenu de solidarit active (RSA)
Le RSA bnficie aux personnes de plus de 25 ans (ou de moins de 25 ans ayant un enfant
n ou natre). Il a surtout pour but dencourager les demandeurs demploi reprendre une
activit professionnelle en leur assurant un complment de revenu qui leur permet de gagner
plus que le montant des allocations de retour lemploi. Le revenu garanti chaque foyer est
fonction de la composition de ce foyer et du nombre denfants charge. Ce RSA peut tre
augment pendant une dure dtermine pour certaines personnes comme les femmes iso-
les ayant un enfant charge. Le RSA se matrialise par le versement dune allocation dont
le montant est calcul de telle sorte que la progression des ressources tires dune activit
professionnelle se traduise par une diminution infrieure du RSA afin que les ressources du
foyer puissent progresser plus vite que laugmentation des ressources professionnelles. Pour
toute information complmentaire, consulter le site Internet www.rsa.gouv.fr.
O
Le contrat initiative emploi (CIE) et le contrat daccompagnement
dans lemploi (CAE)
Ces deux types de contrat sont des contrats dinsertion destins favoriser la rinsertion
professionnelle des chmeurs de longue dure, des bnficiaires du RSA ou des personnes
rencontrant des difficults de rinsertion du fait de leur ge, leur handicap ou leur situation
sociale ou familiale.
Ces contrats peuvent tre des CDI ou des CDD de 6 24 mois au maximum avec une
dure hebdomadaire de travail qui ne peut tre infrieure 20 heures.
Le CIE peut tre propos par une entreprise, le CAE par une collectivit locale. Les bn-
ficiaires doivent recevoir une rmunration au moins gale au Smic. Pour le CIE, laide du
ple emploi ou du conseil gnral (pour les RSA) peut atteindre 47 % du Smic par heure tra-
vaille. Pour le CAE, laide de ltat ou du conseil gnral peut atteindre 95 % du Smic par
heure travaille dans la limite de 35 heures par semaine (voir le site du ministre du travail
www.travail-solidarite.gouv.fr).
O
Les contrats de professionnalisation
Le contrat de professionnalisation est le contrat gnrique de formation en alternance.
Il concerne les personnes ges de 16 ans moins de 26 ans, les demandeurs demploi gs
de 26 ans et plus, les bnficiaires du RSA, de lallocation, de solidarit spcifiques (ASS) ou
de lallocation pour adultes handicaps.
Le contrat de professionnalisation peut tre un contrat dure dtermine (de 6
12 mois) ou dure indtermine. Les actions dvaluation et daccompagnement ainsi que
les enseignements gnraux, professionnels et technologiques doivent reprsenter au moins
15 % 25 % de la dure de la priode de professionnalisation et au moins 150 heures de for-
mation. Cette formation doit donner lieu la signature dune convention entre lentreprise
et un organisme de formation ou un tablissement denseignement.
La rmunration minimum du bnficiaire dun contrat de professionnalisation est fixe en
pourcentage du SMIC (55 % pour les moins de 21 ans, 70 % pour les moins de 26 ans, 100 % du
SMIC ou 85 % du salaire minimum prvu par la convention de branche, pour les plus de 26 ans).
Attention ! Un contrat de professionnalisation conclu sous forme de CDD peut tre requalifi
en contrat dure indtermine si lemployeur a manqu son obligation de former le salari.
O
Les contrats dapprentissage
Le contrat dapprentissage est un contrat qui permet des jeunes de 16 25 ans, voire
plus, de bnficier dun contrat de travail dure dtermine de 1 3 ans (en gnral 2 ans)
leur permettant dacqurir une formation gnrale et thorique, en centre de formation dap-
prentis (CFA), et une formation pratique, en entreprise.
Cette formation doit permettre lapprenti dacqurir une qualification professionnelle

sanctionne par un diplme de lenseignement professionnel ou technologique (CAP, BEP,
BTS), un titre dingnieur ou un autre titre reconnu par les professions. La dure de la for-
mation en CFA est au minimum de 400 heures par an (1 350 heures rparties sur 2 ans pour
un bac professionnel ou un BTS).
Des tudiants de lenseignement suprieur peuvent prparer, sous contrat dapprentis-
sage, leur dernire anne de licence (2 semestres). Ils peuvent galement prparer les deux
annes de master avec le mme type de contrat.
Lentreprise peut bnficier dune indemnit compensatrice forfaitaire, dont le montant
minimum est de 1 000 , verse par la rgion.
Lentreprise peut galement obtenir chaque anne un crdit dimpt de 1 600 pour
chaque apprenti embauch depuis au moins un mois (3 400 si cet apprenti est handicap
ou sil bnficie dun accompagnement personnalis).
Lentreprise qui emploie des apprentis bnficie dexonrations de cotisations sociales.
Ltat prend en charge la totalit des cotisations sociales patronales et salariales des apprentis
dont les employeurs sont inscrits au rpertoire des mtiers et les autres employeurs, condi-
tion que ceux-ci emploient moins de 11 salaris.
Le bnficiaire dun contrat dapprentissage doit recevoir une rmunration qui varie en
fonction de son ge, de son anciennet dans lentreprise et de sa progression dans le cycle
de formation (de 25 % du SMIC pour un apprenti g de moins de 18 ans durant sa pre-
mire anne dapprentissage 78 % du SMIC pour un apprenti de plus de 21 ans durant sa
3e anne dapprentissage). Pour tout renseignement complmentaire, contacter la chambre
de commerce, la chambre des mtiers, la Direccte ou consulter le site web www.travail.gouv.
fr (rubrique informations pratiques puis droit du travail puis contrats de travail).
O
Les primes lembauche de travailleurs handicaps
Les entreprises qui embauchent un travailleur handicap peuvent recevoir une prime
linsertion de 1 600 verse en une seule fois ds lacceptation du dossier. Le contrat doit
tre un contrat dure indtermine ou un contrat dure dtermine dau moins 12 mois.
La dure hebdomadaire du travail doit tre dau moins 16 heures. Si le contrat est un contrat
dapprentissage ou un contrat initiative emploi, lemployeur pourra obtenir une subvention
de 3 400 par priode de 12 mois pour chaque apprenti handicap de moins de 45 ans,
6 800 par an si lapprenti handicap a 45 ans et plus. Une demande doit tre prsente
au fonds dinsertion professionnelle des personnes handicapes (AGEFIPH).
O
Laide au tutorat
Les contribuables qui apportent leur aide des chmeurs ou des titulaires de
minimum sociaux qui souhaitent crer ou reprendre une entreprise, peuvent obtenir une
rduction dimpt sur le revenu dun montant de 1 000 (1 400 si le crateur est un
handicap). Les tuteurs ne peuvent aider plus de deux personnes simultanment et ils
doivent justifier dune exprience professionnelle les rendant aptes exercer des fonc-
tions de tuteurs.
L
Chaque employeur a lobligation dassurer ladaptation des salaris leur poste de travail,
de veiller au maintien de leurs capacits occuper un emploi face lvolution des emplois,
lvolution des technologies et des organisations. Il a galement lobligation de proposer
des actions de dveloppement de leurs comptences.
Les actions de formation professionnelle peuvent tre ralises :
linitiative de lemployeur dans le cadre du plan de formation de lentreprise ;
linitiative du salari dans le cadre dun cong individuel de formation (CIF) ;
linitiative de ce mme salari, avec laccord de lemployeur, dans le cadre du droit
individuel la formation du salari (DIF).
Notons quun accord national interprofessionnel de septembre 2003 a galement prvu
la mise en place dun entretien professionnel obligatoire au moins tous les deux ans, la pos-
sibilit pour un salari de demander bnficier dun bilan de comptences et la cration
dun passeport formation .
Ralis par lentreprise conformment aux dispositions dun accord de branche, dun
accord dentreprise ou, dfaut, dans des conditions arrtes par le chef dentreprise, len-
tretien professionnel obligatoire peut donner lieu des propositions en matire dactions
de formation, ces propositions pouvant tre mentionnes dans le passeport formation avec
laccord du salari.
Tout salari, g dau moins 45 ans ou ayant au moins 20 ans dexprience profession-
nelle, peut demander bnficier dun bilan de comptences ou dune validation des acquis
de lexprience mis en uvre pendant ou en dehors du temps de travail et dans le cadre
dune dmarche individuelle. La prise en charge financire du bilan de comptence peut tre
assure en priorit, et la demande du salari, dans le cadre du cong individuel de forma-
tion (CIF) ou du droit individuel la formation (DIF).
Chaque salari peut possder un passeport orientation et formation, tabli sa demande,
dont il conserve la responsabilit dutilisation, dont il garde la proprit et qui lui permettra de
faire certifier ses connaissances, ses comptences et ses aptitudes professionnelles acquises
par la formation initiale ou continue et par ses expriences professionnelles. Le passeport
peut notamment recenser les titres et diplmes obtenus, les expriences professionnelles
acquises, les formations suivies, les emplois tenus.
L
Les actions de formation qui ont pour but dassurer ladaptation du salari au poste de
travail ou le maintien de son emploi dans lentreprise face lvolution des emplois, des tech-
nologies et des organisations, ces actions de formation sont en principe assures durant le
temps de travail avec maintien de la rmunration, mme si ces actions amnent le salari
dpasser la dure lgale ou conventionnelle du travail. Dans la limite de 50 heures par an,
ces dpassements ne sont pas imputs sur le contingent annuel dheures supplmentaires et
ils ne donnent pas lieu des majorations de salaire ou des repos compensateurs.
Les actions de formation qui ont pour vocation de dvelopper les comptences des sala-
ris, ces actions doivent en principe se drouler durant le temps de travail mais elles peuvent
galement tre programmes en dehors du temps de travail avec laccord crit du salari
et dans la limite de 80 heures par an et par salari. Lintress doit recevoir une alloca-
tion horaire de formation gale 50 % de sa rmunration nette horaire moyenne calcule
sur les 12 derniers mois. Cette rmunration est exonre de cotisations sociales et elle est
imputable sur la participation au dveloppement de la formation professionnelle continue
de lentreprise.
O
Le cong individuel de formation (CIF)
Le cong individuel de formation permet au salari de sabsenter de son poste de tra-
vail pour suivre une formation de son choix indpendamment de sa participation aux stages
prvus dans le plan de formation de lentreprise.
Le CIF peut tre pris sur le temps de travail ou sur le temps libre du salari (par exemple
pour des cours du soir ou durant le week-end).
Si le cong de formation est pris sur le temps de travail, le salari peut obtenir une
rmunration prise en charge par lorganisme paritaire qui collecte la contribution que len-
treprise doit verser pour le financement de tels congs. Laccord pralable de cet organisme
paritaire (Fongecif ou Opacif) conditionne le versement de la rmunration qui est avance
par lemployeur et qui varie de 80 % 100 % du salaire antrieur, si la dure du cong nex-
cde pas un an. Le cong individuel de formation doit permettre lintress daccder
un niveau suprieur de qualification professionnelle, de changer dactivit ou de profession,
de prparer et passer un examen en vue dobtenir un titre ou diplme de lenseignement
technologique ou de se prparer lexercice de responsabilits associatives bnvoles. Sauf
cas exceptionnel, la dure du cong doit tre suprieure 120 heures et infrieure un
an pour des stages plein temps ou 1 200 heures pour des enseignements discontinus
temps partiel.
Si le cong individuel de formation est pris par le salari sur son temps libre, ce salari
peut obtenir de lorganisme paritaire une prise en charge des frais de formation lexclu-
sion de toute rmunration.
Loctroi dun cong individuel de formation est rserv aux salaris ayant une anciennet
en qualit de salari dau moins 24 mois conscutifs ou non, dont 12 mois dans lentreprise.
Pour les entreprises artisanales de moins de 10 salaris cette anciennet est porte 36 mois
dont 12 mois dans lentreprise. Loctroi du cong est galement subordonn laccord de
lemployeur qui peut le diffrer de 9 mois au maximum sil estime, aprs avis du comit
dentreprise ou, dfaut, des dlgus du personnel, que labsence de lintress aurait des
consquences prjudiciables pour la production ou la marche de laffaire. Enfin, dans les
entreprises employant moins de 10 salaris, le dirigeant peut diffrer le dpart si un autre
salari est en cong de formation.
lissue du cong de formation, lemployeur doit rintgrer le salari dans son emploi
antrieur et il nest pas tenu de lui proposer un autre emploi tenant compte de la qualifica-
tion acquise durant son cong.
O
Le droit individuel formation (DIF)
Le droit individuel formation des salaris

En 2004, une loi de formation professionnelle tout au long de la vie a instaur un
droit individuel de formation au profit des salaris et un nouveau contrat de formation, le
contrat de professionnalisation. Cette mme loi comporte galement un certain nombre de
dispositions concernant le plan de formation de lentreprise.
Tout salari titulaire dun contrat dure indtermine ( temps plein ou temps partiel)
et possdant une anciennet minimum dun an dans lentreprise, dispose dun droit individuel
la formation (DIF) qui saccumule danne en anne et qui est de 20 heures par an pour un
quivalent temps plein, sauf dispositions plus favorables prvues par accord collectif inter-
professionnel, accord de branche ou dentreprise. Les droits acquis peuvent tre cumuls sur
une dure maximale de 6 ans, ce qui correspond un DIF maximum de 120 heures.
Un employeur a lobligation dinformer chaque salari, chaque anne et par crit, du total
des droits quil a acquis au titre du DIF.
Les salaris sous contrat dure dtermine peuvent bnficier du DIF sils justifient
dune anciennet de 4 mois, conscutifs ou non, sur les 12 derniers mois. Leur droit forma-
tion est proportionnel leur temps de travail, il peut tre cumul sur une dure suprieure
6 ans mais il est galement plafonn 120 heures. Si, aprs la rupture de son CDD, le salari
demande bnficier dun cong individuel de formation (CIF), il peut, durant ce cong,
obtenir dun Opacif une indemnit qui vient complter son allocation-chmage de telle sorte
que le total de ses indemnits atteigne 80 % de sa rmunration moyenne de ses 6 der-
niers mois de CDD.
Il appartient au salari en CDD ou CDI de demander par crit bnficier de son droit
formation. Labsence de rponse de lemployeur dans un dlai dun mois vaut acceptation
de la demande. Le choix de la formation envisage doit obtenir laccord de lemployeur et
il doit prendre en compte les priorits fixes par les accords de branche ou dentreprise.
dfaut de priorits dj fixes, le DIF peut tre utilis pour des actions de promotion, dacqui-
sition, dentretien ou de perfectionnement des connaissances du salari ou pour des actions
de qualification.
La formation est en principe suivie hors du temps de travail et lemployeur doit verser
au salari une allocation de formation gale 50 % de la rmunration nette de rfrence
du salari. Lentreprise doit galement prendre en charge les frais de formation et de dpla-
cement. Lallocation et les frais de formation peuvent tre imputs sur la participation au
dveloppement de la formation professionnelle continue.
Un accord collectif peut prvoir la possibilit deffectuer la formation sur le temps de tra-
vail. Dans ce cas, la rmunration du salari doit tre maintenue.
Si, durant deux exercices civils conscutifs, le salari et lemployeur sont en dsaccord
sur la nature de la formation envisage, un organisme, le Fongecif, assure la prise en charge
de la formation dans le cadre dun cong individuel de formation (CIF), condition toutefois
que cette formation entre dans le cadre de ses priorits. Dans ce cas, lentreprise doit verser
au Fongecif le montant de lallocation de formation correspondant aux droits acquis par le
salari au titre du DIF ainsi que le montant des frais de formation qui sont calculs sur la
base forfaitaire applicable aux contrats de professionnalisation.
En cas de dpart en retraite du salari, les droits acquis au titre du DIF sont perdus. Si
le salari dmissionne ou sil est licenci, les droits individuels formation qui nont pas
t utiliss sont valoriss un montant correspondant au nombre dheures multipli par
un montant forfaitaire fix par dcret (environ 9 par heure). Ils peuvent tre affects au
financement dune action de formation, un bilan de comptences ou une valorisation des
acquis de lexprience. Cette portabilit du DIF sera effectue sur le temps de travail et elle
donnera lieu au maintien du salaire si elle est demande durant la priode de pravis par
un salari licenci. Si un salari est embauch par un nouvel employeur, il conserve gale-
ment ses droits au DIF non encore utiliss lors de son embauche condition de les exploiter
dans les 2 ans suivant cette embauche. Si lemployeur ne donne pas son accord, les actions
de formation, VAE ou bilan de comptence devront se drouler hors du temps de travail et
lemployeur ne sera pas tenu au versement dune allocation de formation. Si un salari est
licenci pour faute lourde, il perd le bnfice du DIF.
Le droit individuel formation des chefs dentreprise et des crateurs

Comme le salari, le chef dune entreprise individuelle ou dune socit bnficie dun
droit formation et ce droit est matrialis par un crdit dimpt. Ce crdit dimpt est cepen-
dant plafonn 40 heures valorises au SMIC.
Les actions daccompagnement, dinformation et de conseil, qui sont dispenses, par des
organismes habilits, aux crateurs et repreneurs dentreprises commerciales, industrielles,
artisanales et librales, peuvent tre considres comme des actions de formation mme si
les intresss ne sont pas encore immatriculs au registre du commerce ou au rpertoire

des mtiers. Les fonds dassurance formation (FAF) des travailleurs non salaris remboursent
tout ou partie de ces dpenses lorsque les intresss sont immatriculs.
Le bilan de comptences
Le bilan de comptences a pour but de permettre au salari de faire le point sur ses
motivations, ses intrts personnels et professionnels, ses comptences, ses aptitudes
professionnelles et personnelles afin de mieux dterminer ses possibilits dvolution
professionnelle.
Le bilan de comptence doit tre ralis par un organisme extrieur lentreprise, ins-
crit sur une liste tablie par un organisme collecteur (Fongecif ou Opca). Ses rsultats sont
la seule proprit du salari qui est le seul habilit donner son accord pour quils soient
communiqus lemployeur.
Un bilan de comptence peut tre mis en uvre la demande du salari ou, avec lac-
cord de celui-ci, la demande de lemployeur.
Le salari qui justifie au moins cinq ans danciennet, dont 12 mois dans lentreprise, peut
demander une autorisation dabsence dune dure maximale de 24 heures, pour raliser un
bilan de comptence. Cette demande doit tre formule au moins 60 jours avant le bilan. Le
chef dentreprise doit rpondre dans les 30 jours. Pour raisons de services, il peut demander
un report du bilan mais ce report ne peut excder 6 mois. Le salari peut demander une
prise en charge des dpenses concernant le bilan lorganisme collecteur auquel lentreprise
verse la contribution destine au financement des congs individuels de formation (Fongecif,
Opacif ou Agecif).
Les salaris en CDD ont galement la possibilit de demander un bilan de comptence
sils justifient dune anciennet de 24 mois conscutifs ou non en qualit de salari durant
les 5 dernires annes dont 4 mois conscutifs ou non sous contrat dure dtermine au
cours des 12 derniers mois.
Si le bilan de comptence est demand par lemployeur dans le cadre du plan de forma-
tion de lentreprise, le salari doit donner son accord sous 10 jours. Un refus du salari ne
constitue ni une faute ni un motif de licenciement.
La validation des acquis de lexprience (VAE)

La VAE permet au salari de faire reconnatre son exprience (professionnelle ou
non professionnelle) afin dobtenir un diplme, un titre ou un certificat de qualification
professionnelle.
Cette validation de lexprience concerne lensemble des diplmes qui figurent au rper-
toire national des certifications professionnelles et elle est ouverte tous : salaris, non
salaris, demandeurs demploi, bnvoles, condition toutefois de justifier dune exp-
rience professionnelle dau moins 3 ans en continu ou discontinu dans le domaine concern
par la certification envisage. Lpouse collaboratrice dun artisan qui se chargerait du
secrtariat, de la comptabilit, des relations avec les clients pourrait ainsi obtenir un BTS
dassistante de gestion de PME-PMI sans avoir prparer les examens de lenseignement
technique.
Pour constituer son dossier de validation des acquis de lexprience, linitiative peut tre
prise par le salari lui-mme ou par son employeur. Si elle est prise par lemployeur, le salari
doit donner son accord et la dmarche sinscrit dans le cadre du plan de formation de lentre-
prise. Si elle est prise par le salari, celui-ci peut solliciter un cong spcifique de 24 heures
de temps de travail, continu ou discontinu. Dans les deux cas, le salari peut bnficier dun
accompagnement pour llaboration du dossier qui sera prsent un jury lequel proposera
lattribution de la certification, son refus, moins quil prcise la nature des connaissances
et aptitudes devant faire lobjet dun contrle complmentaire.
la demande du salari, la rmunration de celui-ci durant le cong et les frais ventuels
dcoulant de la VAE peuvent tre pris en charge par le Fongecif ou lOpacif.
Pour tout renseignement complmentaire, consulter le site Internet www.vae.gouv.fr.
L
Ces priodes de professionnalisation ne doivent pas tre confondues avec les contrats
de professionnalisation car elles concernent les salaries dj en activit au sein de lentre-
prise et elles ont pour but de favoriser leur maintien dans leur emploi en leur permettant
dacqurir une qualification reconnue par une convention de branche ou de suivre une for-
mation galement reconnue par un accord de branche.
Les priodes de formation concernent notamment les salaris dont la qualification savre
insuffisante au regard de lvolution des technologies et de lorganisation du travail, ceux
qui comptent plus de 20 ans dactivit professionnelle ou qui sont gs dau moins 45 ans
avec une anciennet dau moins un an dans lentreprise, aux salaris qui envisagent de crer
ou reprendre une entreprise, aux handicaps, ceux qui reviennent dun cong de maternit
ou dun cong parental dducation.
Le nombre de salaris simultanment absents au titre dune priode de professionna-
lisation ne peut excder 2 % de leffectif dans les entreprises dau moins 50 salaris et 2
salaris dans les entreprises de moins de 50 salaris, sauf dispositions contraires accep-
tes par le dirigeant. La formation est assure sur le temps de travail avec maintien du
salaire. Elle peut galement seffectuer hors du temps de travail linitiative du salari
dans le cadre de son droit individuel formation (DIF), ou linitiative de lemployeur,
dans le cadre du plan de formation mais cet employeur doit prciser par crit les moda-
lits de prise en compte des efforts du salari et notamment les conditions dans lesquelles
celui-ci pourra accder aux fonctions disponibles correspondant la qualification quil aura
acquise.
L

Les entreprises de 50 salaris et plus ont lobligation daffecter au personnel une partie
de leurs bnfices, ds lors que ceux-ci excdent 5 % du montant des capitaux propres. Si,
par exemple ces capitaux propres sont de 2 millions deuros et le bnfice de 150 000 ,
ce bnfice dpasse de 50 000 le montant correspondant 5 % des capitaux propres
(100 000 ). Les accords de participations bnficient davantages fiscaux non ngligeables
et les entreprises de moins de 50 salaris ont la possibilit dlaborer de tels accords.
La conclusion dun accord dintressement et la constitution dun plan dpargne dentre-
prise sont purement facultatives. Elles ne sont pas subordonnes des conditions deffectif
et bnficient galement davantages fiscaux et sociaux non ngligeables.
Notons quil est possible de mettre en uvre des plans de participation, dintressement
et dpargne au sein de groupes constitus dentreprises juridiquement indpendantes mais
ayant tabli entre elles des liens financiers et conomiques. Par ailleurs, la loi a instaur lobli-
gation de ngocier chaque anne sur lpargne salariale. Elle oblige aussi lentreprise qui met
en uvre un dispositif dpargne salariale remettre chaque salari embauch un livret
qui fournira des informations dtailles sur cette pargne et sur lequel seront enregistres
les sommes quil dtiendra au titre de la participation et du plan dpargne.
Les accords de participation, dintressement et les plans dpargne dentreprise peuvent
tre conclus selon 4 modalits : par convention ou accord collectif du travail, par accord entre
le chef dentreprise et les reprsentants dorganisations syndicales reprsentatives dans len-
treprise, par accord sign au sein du comit dentreprise ou par la ratification la majorit
des 2/3 du personnel dun projet daccord propos par lemployeur.
O
La participation
Sauf accord drogatoire plus favorable aux bnficiaires, le montant de la rserve sp-
ciale de participation est fix par le lgisateur. Il est dtermin par la formule suivante :
1 5C S
RSP =
2
(
B
100
)
Va
B tant le montant du bnfice net (33 1/3 % ou 15 %), C le montant des capitaux pro-
pres, S les salaires bruts, Va la valeur ajoute.
Si le bnfice B est infrieur 5 % des capitaux propres C, la rserve spciale est nga-
tive et lentreprise ne peut donc verser de participation.
Si, en reprenant lexemple prcdent, les salaires bruts de lentreprise sont de 600 000
et la valeur ajoute de 750 000 , alors la rserve de participation sera de :
1 5 2 000 000 600 000
RSP =
2
(
150 000
100
) 750 000
= 20 000
Cette rserve de participation peut tre rpartie entre les salaris selon plusieurs cri-
tres : uniformment, proportionnellement la dure de prsence dans lentreprise durant
lexercice, proportionnellement la rmunration brute ou en fonction de plusieurs des cri-
tres prcdents. Notons toutefois que lanciennet doit tre au minimum de 3 mois pour
pouvoir bnficier dun accord de participation.
Le montant de la participation susceptible dtre attribu un salari ne peut toute-
fois excder les 3/4 du plafond annuel de la scurit sociale (26 514 par salari en 2011).
Par ailleurs, la rpartition de la rserve spciale ne peut prendre en compte la partie des
rmunrations suprieure quatre fois le plafond annuel de la scurit sociale (partie de la
rmunration excdant 141 408 en 2011).
Pour le salari, les sommes obtenues au titre de la participation sont exonres de cotisa-
tions sociales, lexception de la CSG (7,5 %) et de la CRDS (0,5 %). Par contre, les revenus
de cette participation sont soumis 12,1 % de cotisations sociales : 8,2 % de CSG (au lieu
de 7,5 %), 0,5 % de CRDS, 2,3 % de prlvement social et 1,1 % de taxe de financement du
RSA). La participation dont bnficie le salari est exonre dimpt sur le revenu, condition
dtre bloque pendant 5 ans et affecte un fonds consacr par lentreprise ses inves-
tissements, des comptes courants bloqus, lacquisition de titres de SICAV ou de parts
de fonds de placement. Une partie de la participation doit tre cependant obligatoirement
affecte un plan dpargne entreprise.
Le salari peut cependant opter pour une disponibilit immdiate, totale ou partielle, des
sommes issues de la participation. Ces sommes sont soumises aux cotisations sociales des
revenus du capital (12,1 %) et les montants dbloqus immdiatement sont imposs limpt
sur le revenu.
Lentreprise est elle-mme exonre de cotisations sociales ( lexception dun forfait
social de 6 % sur la rserve de participation) et elle peut surtout porter cette participa-
tion en charges dductibles de lIS, sil sagit dune socit, de lIR sil sagit dune entreprise
individuelle.
Pour calculer la rserve de participation, une entreprise peut utiliser une formule diff-
rente de celle retenue par la loi, condition que les avantages procurs aux salaris soient
au moins quivalents. Si ces avantages sont suprieurs, lentreprise est autorise consti-
tuer une provision spciale pour investissement gale 50 % du supplment. Cette provision
doit donner lieu lacquisition ou la cration dimmobilisations dun montant quivalent dans
le dlai maximum de 2 ans.
Une entreprise de moins de 50 personnes peut mettre en uvre les dispositions sur la par-
ticipation et bnficier de tous les avantages sociaux et fiscaux voqus prcdemment1.
1 Dans les entreprises de moins de 50 salaris, si les ngociations avec les reprsentants du personnel sur la mise
en uvre dun plan de participation, chouent, lemployeur peut unilatralement instaurer cette participation.
Pour bnficier de ces avantages sociaux et fiscaux, les accords de participation doivent
respecter les dispositions de la loi : conclusion dun accord avec les reprsentants des sala-
ris sur les modalits du calcul de la participation et sur laffectation de celle-ci, dpt de cet
accord la direction rgionale du travail (direccte), information annuelle des reprsentants
du personnel et des salaris sur le montant de la participation et la gestion des sommes qui
lui sont affectes.
Signalons quun salari peut retirer ses fonds avant la date limite de 5 ans sans perdre
le bnfice des avantages fiscaux mais dans des cas prvus par la loi (cration ou reprise
dune entreprise, cessation du contrat de travail, dcs du salari ou de son conjoint, acqui-
sition ou agrandissement de sa rsidence principale, mariage, divorce).
Rappelons galement que les grants majoritaires de SARL, les prsidents, directeurs
gnraux et les membres du directoire dune SA nont pas la qualit de salari au regard du
droit du travail. Ils ne peuvent donc bnficier de la participation que sils sont titulaires dun
contrat de travail ou si lentreprise est une entreprise de moins de 50 salaris qui applique
volontairement un rgime de participation1. Dans les entreprises de moins de 250 salaris qui
appliquent un accord de participation plus favorable que celui prvu par la formule lgale, la
part qui excde cette formule lgale est galement accessible aux dirigeants et au conjoint
collaborateur du chef dentreprise.
O
Lintressement
la diffrence de la participation, lintressement est facultatif et il peut tre instaur
dans tout type dentreprise. La formule utilise par lentreprise pour le calculer doit assurer
le caractre variable et incertain de celui-ci. Le versement de primes dintressement ne doit
pas tre en effet garanti et son montant dtermin a priori sinon cet intressement pour-
rait dissimuler des augmentations de salaire bnficiant dexonrations fiscales et sociales
anormales. Sil est possible de prendre en compte laugmentation du chiffre daffaires pour
calculer les primes, il nest donc pas possible de prendre le montant de ce chiffre daffaires
car cela entranerait automatiquement le versement de primes tous les salaris.
Le code du travail prvoit que la formule de calcul doit tre lie aux rsultats ou aux per-
formances. Dans le premier cas, lentreprise pourrait prendre comme critre lexcdent brut
dexploitation, le rsultat dexploitation, le rsultat net comptable ou le rsultat fiscal. Lint-
ressement aux performances donne une latitude beaucoup plus grande lentreprise mais il
est souhaitable que les critres choisis soient objectivement mesurables et quils traduisent
aussi fidlement que possible la contribution des salaris ces performances et notamment
leur productivit.
1 Si la participation est rpartie en fonction des salaires, le montant revenant au dirigeant dentreprise individuelle
ou son conjoint est calcul proportionnellement son revenu professionnel imposable lIR dans la double limite
du salaire le plus lev vers dans lentreprise et du plafond applicable la rmunration des salaris pour le calcul
de leurs droits participation.
La rpartition des primes dintressement entre les salaris peut tre uniforme mais elle
peut galement tenir compte du niveau des salaires. Un salari ne peut toutefois recevoir
des primes dintressement suprieures la moiti du plafond annuel de la scurit sociale
(17 676 par salari en 2011). Par ailleurs, le montant global de lintressement ne doit pas
excder 20 % du total des salaires bruts verss lensemble des bnficiaires.
la diffrence de la participation, les accords dintressement sont ngocis pour une
dure de 3 ans et les salaris ont la possibilit de disposer des sommes correspondantes le
dernier jour du 7e mois suivant la clture de lexercice. Lintressement est exonr de tout
prlvement social (hors 7,5 % de CSG et 0,5 % de CRDS pour le salari et 6 % de forfait
social pour lentreprise). La conclusion dun accord dintressement permet lentreprise de
bnficier dun crdit dimpt gal 30 % de laugmentation des primes dintressement par
rapport celles verses au titre de laccord dintressement prcdent. Par contre, les sala-
ris doivent ajouter ces primes leur revenu imposable. La participation nchappe cet
impt (dans la limite de 50 % du plafond de la Scurit sociale) que si elle est bloque sur
un plan dpargne dentreprise.
Dans les entreprises de 1 250 salaris, laccs lintressement est ouvert au chef
dentreprise individuelle, au prsident, aux directeurs gnraux, grants et membres du direc-
toire ainsi quau conjoint du chef dentreprise si ce conjoint a le statut de collaborateur ou
de conjoint associ. Un accord dintressement ne peut tre cependant conclu si le dirigeant
est le seul salari de lentreprise.
L
Le plan dpargne dentreprise (PEE) a pour but dinciter les salaris constituer une
pargne sous forme de valeurs mobilires. Le plan dpargne peut tre aliment par des
sommes provenant de la rserve spciale de participation, de lintressement, par les revenus
des montants prcdents, par la contrepartie de jours de repos non pris (dans la limite de
5 jours) ou par des versements volontaires du salari.
Pour bnficier des mmes avantages sociaux et fiscaux que la participation, les sommes
affectes au PEE doivent tre bloques pendant une dure minimum de 5 ans mais les sala-
ris peuvent les retirer avant lchance dans les mmes conditions que celles voques pour
la participation (cration dentreprise, dcs). Les versements annuels de chaque salari
sont plafonns au quart de sa rmunration annuelle au titre de lexercice prcdent.
Les plans dpargne doivent comporter un abondement de lentreprise qui peut se limiter
la prise en charge des frais de gestion du portefeuille collectif ou comporter des verse-
ments additionnels ceux du salari. Ces versements additionnels deviennent la proprit
du salari mais ils ne peuvent annuellement excder 8 % du plafond annuel de la scurit
sociale, soit 2 828 pour 2011 et le triple de la contribution du bnficiaire. Cependant, si le
portefeuille de valeurs mobilires est constitu de titres de la socit, le plafond de 2 828
peut tre augment de 80 %, ce qui correspond un abondement de 5 090 en 2011. Pour
le salari, ces abondements sont exonrs de cotisations sociales, lexception de 7,5 %

de CSG et 0,5 % de CRDS, pour le salari et de 6 % de forfait social, pour lemployeur. Par
contre, sont soumises une contribution supplmentaire de 8,2 % au fonds de rserve des
retraites la totalit des abondements verss aux dirigeants non salaris ainsi que la fraction
des abondements verss aux salaris qui excdent les limites 2 828 (8% du plafond annuel
de la scurit sociale) ou de 5 090 .
Peuvent participer un PEE les mandataires sociaux non titulaires dun contrat de travail
(les chefs dentreprises individuelles, leurs conjoints collaborateurs ou associs, les membres
des professions librales, les grants de SARL, les PDG, DG et membres du directoire dune SA)
ds lors que leffectif de lentreprise est dau moins un salari et au plus de 250 salaris.
Plusieurs entreprises peuvent se regrouper pour laborer un plan dpargne interentreprises
(PEI). Ses modalits sont analogues celles dun PEE. Ce plan peut concerner plusieurs entre-
prises et notamment des PME dune mme zone gographique ou dune mme profession.
La loi a galement cr le Plan d'pargne collectif pour la retraite (PERCO) ainsi que le
PERCO-Interentreprise (PERCO-I) afin de favoriser lpargne salariale long terme. Ce plan
suit le rgime des plans dpargne dentreprise, mais les sommes ou valeurs inscrites au
PERCO sont bloques jusquau dpart en retraite, sauf dblocage anticip li la situation
ou aux projets du participant (dcs du bnficiaire ou de son conjoint, invalidit du bn-
ficiaire, de son conjoint, de ses enfants, surendettement, expiration des droits lassurance
chmage, acquisition de la rsidence principale, remise en tat de cette rsidence princi-
pale la suite dune catastrophe naturelle). Les versements dune personne sur un PERCO
sont plafonns aux mmes montants que le PEE (25 % de la rmunration annuelle pour
un salari ou un cadre dirigeant, 25 % du revenu professionnel impos lIR au titre de
lanne prcdente, pour un chef dentreprise). Par contre, labondement de lemployeur peut
atteindre 16 % du plafond annuel de la scurit sociale, (soit 5 656 pour 2011). Comme
pour un PEE, les abondements sont dductibles du bnfice imposable de lentreprise et ils
ne sont pas assujettis aux cotisations sociales lexception de 7,5 % de CSG et 0,5 % de
CRDS, pour le salari et de 6 % de forfait social, pour lemployeur. Par contre, comme pour
le PEE, la totalit des abondements verss aux dirigeants non salaris ainsi que la fraction
des abondements verss aux salaris qui excdent les limites 2 828 ou 5 656 (8 %
ou 16 % du plafond annuel de la scurit sociale sont soumis la contribution de 8,2 % au
fonds de rserve des retraites).
Les entreprises qui compltent, par un abondement au PERCO, les sommes issues de
lintressement, de la participation et des versements volontaires des salaris, peuvent consti-
tuer en franchise dimpt une provision pour investissement de 25 % ou 35 % du montant
de cet abondement. La provision doit tre utilise dans un dlai de 2 ans pour lacquisition
ou la cration dimmobilisations ou pour certaines dpenses de formation concernant les
reprsentants des salaris qui sigent au conseil dadministration ou de surveillance de leur
entreprise. La provision est dfinitivement exonre dimpt si elle est utilise conformment
lobjet prvu dans le dlai de 2 ans.
Le PERCO doit obligatoirement donner aux participants la possibilit de choisir entre au

moins trois organismes de placement collectif en valeurs mobilires prsentant diffrents
profils dinvestissement. Ils doivent galement avoir la possibilit dinvestir dans un fonds
solidaire (constitu dentreprises dont les titres ne sont pas cots et qui doivent respecter un
certain nombre de conditions relatives leur structure juridique, la situation de leurs sala-
ris, le niveau des rmunrations).
Lors du dpart en retraite, les sommes inscrites au PERCO sont dlivres sous forme de
rente viagre mais laccord collectif qui institue ce PERCO peut galement prvoir la possi-
bilit de dlivrance en capital ou de conversion en rente.
Les anciens salaris partis en retraite peuvent continuer effectuer des versements sur
un PEE, un PEI ou un PERCO (sans abondement de lentreprise).
Pour le salari, les versements un PEE, un PEI ou un PERCO sont exonrs de limpt
sur le revenu dans les mmes conditions que la participation.
Notons quune entreprise peut rserver une augmentation de son capital aux sala-
ris adhrents dun plan dpargne dentreprise en consentant aux intresss une dcote
susceptible datteindre 20 % sur le prix de souscription (30 % si la dure dindisponibilit
prvue par le plan est suprieure ou gale 10 ans). Cette dcote, qui est exonre dimpt,
ne sapplique pas aux PERCO.
Le PEE, le PEI et le PERCO-Interentreprises peuvent tre crs par un accord de branche
ou par un accord collectif dentreprise ngoci en priorit avec les organisations syndicales
reprsentatives de cette entreprise et, dfaut, avec le comit dentreprise, les dlgus du
personnel ou directement avec les salaris condition dtre ratifi par 2/3 de ces derniers.
Le PERCO cr par une seule entreprise doit tre ncessairement ngoci dans le cadre
dun accord collectif dentreprise avec une ou plusieurs organisations syndicales reprsenta-
tives ayant obtenu la majorit des suffrages exprims lors des dernires lections au comit
dentreprise. En cas dchec des ngociations ou si lentreprise nest dote ni dun dlgu
syndical ni dun comit dentreprise, le dirigeant nest pas oblig de ngocier le PERCO. Il
peut mettre ce dernier en place sans passer par la ngociation.
O
Lactionnariat du personnel
Pour dvelopper lactionnariat du personnel, le dirigeant peut offrir celui-ci de souscrire
ou dacheter ses actions, ou ses certificats dinvestissement (BSA ou stock-options). Il peut
galement lui donner la possibilit de souscrire une augmentation de capital ou dacheter
en bourse des titres de la socit.
Les stock-options
Comme nous lavons dj indiqu, ce dispositif permet des salaris de souscrire ou
dacheter des actions ou des certificats dinvestissement un prix arrt ds maintenant.
Les bnficiaires disposent, pour lever leur option, dun dlai fix par lassemble gnrale
des actionnaires, dlai pendant lequel le prix doption ne varie pas en principe. En cas de
hausse en bourse de la valeur de laction, le salari bnficie dune plus-value par rapport
au prix doption.
Cependant, les directeurs gnraux, directeurs gnraux adjoints et les membres du direc-
toire ne peuvent lever leurs options avant la cessation de leurs fonctions moins quils ne
conservent au nominatif et jusqu la fin de ces fonctions une quantit dactions correspon-
dant aux options exerces.
Lentreprise peut dduire de son rsultat imposable les charges quelle subit du fait de la
leve des options et des moins-values ventuellement subies cette occasion.
Pour les salaris bnficiaires, le rgime fiscal et social des stocks options est complexe
et il est moins favorable que dans beaucoup dautre pays. La formule garde cependant tout
son intrt pour les salaris des entreprises en croissance.
Lattribution dactions gratuites

Sur le plan juridique, la distribution dactions gratuites prsente beaucoup de simili-
tudes avec celles des stock options mais aussi un avantage majeur dans la mesure o les
bnficiaires nont pas investir dans lachat de titres. Comme pour les stock-options, il
appartient notamment lassemble gnrale extraordinaire des associs dautoriser le
conseil dadministration ou le directoire procder, dans un dlai maximum de 36 mois,
lattribution dactions gratuites au profit des dirigeants, des salaris ou dune catgorie
de salaris. Lassemble gnrale fixe une dure dite dacquisition dau moins 2 ans
lissue de laquelle lattribution des actions est dfinitive. Elle fixe galement la dure
minimum de conservation des actions par les bnficiaires, une dure qui ne peut tre
infrieure deux ans.
Depuis 2008, lattribution de stock options ou dactions gratuites aux dirigeants de
socits cotes (prsident du conseil dadministration, directeur gnral, directeurs gn-
raux dlgus, membres du directoire) doit galement bnficier lensemble des salaris
de la socit. La disposition prcdente peut tre remplace par un accord drogatoire ou
volontaire de participation ou dintressement au profit de lensemble des salaris de la
socit.
Le conseil dadministration ou le directoire doit fixer les critres dattribution et la liste
des bnficiaires dactions gratuites. Ces critres dattribution privilgient le plus souvent la
ralisation dobjectifs de performance ou la fidlisation des bnficiaires.
Les actions gratuites peuvent provenir dactions pralablement rachetes par la socit
ou dactions nouvelles mises pour les besoins de la distribution gratuite.
Le rgime fiscal des stock options et des actions gratuites est complexe. Il figure sur le
site www.robertpapin.com.
Si vous devez embaucher du personnel, procurez-vous la convention collective qui

rgit ventuellement votre activit.
Vous pourrez embaucher en contrat dure indtermine ou en contrat dure
dtermine. Les conditions du recours ce dernier type de contrat doivent tre
connues de vous.
Sachez quelles sont les modalits et les procdures dun licenciement pour faute et
pour raisons conomiques. Des erreurs commises dans ce domaine peuvent coter
trs cher.
Le travail clandestin ou le travail dissimul peut mettre en danger une entreprise.
Mieux vaut en connatre les sanctions.
La dure du travail, son amnagement, les heures supplmentaires et les repos com-
pensateurs sont une source potentielle de soucis. Il est prfrable de dchiffrer ds
maintenant ce maquis plutt que de le dcouvrir coup derreurs rpares ou
de difficults surmontes.
Vos cotisations sociales et celles des salaris que vous embaucherez constituent
galement un domaine difficile dcrypter . Les formalits ont t largement
simplifies mais vous aurez probablement envie de savoir quel sera leur montant,
quels organismes les percevront et quelles seront les prestations dont vous-mme
et vos salaris bnficierez en contrepartie.
POINTS CLS
Au-del de 10 salaris, des reprsentants du personnel seront dsigns par vos sala-
ris et des dlgus syndicaux pourront tre dsigns par les syndicats reprsentatifs.
Ne considrez pas demble ces derniers comme des adversaires. Ils ont dailleurs
un quasi-monopole pour la ngociation des accords dentreprise et en gnant leur
action vous pourriez tre condamn pour dlit dentrave.
chapitre
Matrisez lessentiel
13
de la fiscalit1
Si la fiscalit fait peur aux crateurs, cest en partie parce quelle utilise un langage her-
mtique et quelle se complat dicter des textes nouveaux comme si sa vocation tait de
primer les anciens.
Ce chapitre devrait vous faciliter la tche car il synthtise les caractristiques des impts
et taxes supportes par les entreprises. Il vous apportera aussi des informations grce aux-
quelles vous serez en mesure de choisir votre rgime fiscal d'imposition sur vos futurs
bnfices.
Les caractristiques des impts et taxes la charge des entreprises ont t rsumes
dans les tableaux qui suivent.
Pour les droits denregistrement concernant la cration, lacquisition ou la cession dune
entreprise, il convient de se reporter aux tableaux du chapitre 9.
1 Pour les banques dinformations fiscales voir RESSOURCE 11.

LES DIFFRENTES IMPOSITIONS

DE LENTREPRISE
TABLEAU 13.1 Impts directs et indirects
Assujettis Taux et mode de calcul Obligations de lentreprise

Impts sur les socits (IS)
SA SARL SAS socits en 33 1/3 % des bnces Rgler au service des impts
nom collectif ayant opt pour Les PME dont le chi re des entreprises 4 acomptes
lIS. da aires est infrieur provisionnels (avant le 15/03, le
7 630 000 et dont 15/06, le 15/09 et le 15/12). Chaque
le capital, entirement acompte doit reprsenter 8,1/3 %
libr, est dtenu pour de lIS de lexercice prcdent
75 % au moins par des (3,75 % si le taux dIS est de 15 %).
personnes physiques ou par Le solde est rgler avant le 14/4
une ou plusieurs socits de lanne suivante.
remplissant les mmes Pour les grandes entreprises
conditions, bncient dun ralisant un CA dau moins
taux dimposition de 15 % 500 millions deuros, le dernier
pour la partie du bnce acompte dIS doit tre corrig de
infrieure 38 120 en telle sorte que le montant total
2011. La partie du bnce des acomptes verss atteigne
suprieure ce montant est 75 % du montant de limpt
impose 33,33 %. estim pour lexercice en cours
Les socits dont le chi re (80 % si le CA est compris entre
da aires est suprieur 1 Md et 5 Md, 90 % au-del).
7 630 000 et dont lIS Aucun acompte nest d la
est suprieur 730 000 1re anne ou si lIS de lexercice
doivent rgler une prcdent est infrieur 3 000 .
contribution sociale de 3,3 % Si le CA est suprieur 500 000
du montant de lIS qui est (230 000 compter du 1/10/2011),
de 33 1/3 % soit 1,10 % du lIS doit tre tldclar et
bnce imposable ce qui tlrgl.
porte limposition 34,43 %.
Contribution sociale de solidarit des socits (C3S)
Socits dont le CA est Taux de 0,16 % du CA Avant le 15 mai, e ectuer la
suprieur 760 000 (0,13 % de C3S et 0,03 % de dclaration au RSI www.net-
contribution additionnelle) entreprise.fr et rgler par voie
lectronique.

13 Matrisez lessentiel de la fiscalit 513
Impt sur le revenu au titre des bnces industriels et commerciaux (BIC)

Entreprises individuelles, Bnces imposs au taux Verser, le 15 fvrier et le 15 mai,
SNC, SARL familiales de limposition sur le revenu 2 acomptes provisionnels gaux
ayant opt pour limpt sur le des personnes physiques (IR 1/3 de limpt de lanne
revenu (IR) catgorie des BIC). Le taux prcdente (pas dacompte si cet
Les micro-entreprises dimposition maximum est impt tait infrieur 3000 ).
bncient dun dispositif de 41 %. Limpt est calcul Le solde de limpt devra tre
spcique sur un revenu correspondant rgl avant le 15 septembre.
au bnce de lentreprise Si lacompte excde 30 000 , il
major de 25 %. Si cette doit tre rgl par virement sur le
entreprise a adhr un compte du Trsor la banque de
centre de gestion agr, la France ou par prlvement sur un
majoration de 25 % nest pas compte de dpt ou dpargne
applique et limpt peut tre ouvert au nom du contribuable1.
rduit de 915 pour frais de
tenue de comptabilit.
Contribution conomique territoriale (CET)
Elle remplace lancienne taxe professionnelle et elle est constitue de 2 taxes :
la cotisation foncire des entreprises (CFE), verse aux communes ou aux tablissements publics de
coopration intercommunale (EPCI) ;
la cotisation sur la valeur ajoute des entreprises (CVAE) verse aux dpartements et aux rgions (voir
site www.impots.gouv.fr rubriques professionnels , vos impts )
Cotisation foncire des entreprises (CFE)
Toutes les entreprises. Le taux de CFE est x, sous Les crateurs sont exonrs de la
Sont cependant exonrs : certaines limites, par les CFE pour lanne de la cration et
les artisans qui travaillent communes ou les EPCI. ils bncient dune rduction de
seuls ou avec le concours La cotisation est calcule sur 50 % de la base dimposition pour
dune main-duvre les seules valeurs locatives lanne suivante.
familiale ou dapprentis des biens passibles dune Dclaration faire uniquement
sous contrat ; taxe foncire, lexclusion si demande dexonration
certaines activits des biens et quipements temporaire ou modication des
(agriculteurs, marchands mobiliers. Pour les locaux (dclaration dposer au
ambulants, enseignement immobilisations industrielles service des impts au plus tard
priv sous contrat avec la valeur locative est le deuxime jour ouvr suivant le
ltat). diminue de 30 %. 1er mai de lanne suivante).
Voir mmento scal. Cotisation minimum (200 Les entreprises dont la CFE
2 000 ) xe par la de lanne prcdente est
commune ou lEPCI (200 suprieure 3 000 doivent
6000 si le chi re da aires verser un acompte de 50 % au
est suprieur 100 000 ). plus tard le 15 juin de lanne
La CFE est majore de 3 % ou dimposition. Le solde est rgler
8 % pour frais de gestion au au plus tard le 15 dcembre.
prot de ltat.


Cotisation sur la valeur ajoute des entreprises (CVAE)
Elle est due par les seules Taux de 1,5 % de la valeur La dclaration spcique
entreprises (non exonres ajoute pour les entreprises comportant le montant de la
de plein droit de CFE) dont dont le chi re da aires est valeur ajoute et la liquidation de
le chi re da aires HT excde suprieur 50 M. la cotisation doit tre e ectue
500 000 . La valeur ajoute est au service des impts au plus tard
plafonne 80 % du chi re le deuxime jour ouvr suivant le
da aires si celui-ci est 1er mai de lanne suivante.
infrieur 7,6 M et 85 % sil Si le chi re da aires est suprieur
est suprieur 7,6 M. 500 000 , la dclaration doit
Les entreprises dont le CA est tre tlcharge et le versement
infrieur 50 M peuvent doit tre tlrgl.
bncier de dgrvements Les entreprises dont la CVAE est
de CVAE (dgrvement suprieure 3 000 doivent
total pour la partie du CA verser lanne suivante deux
infrieure 500 000 puis acomptes de 50 % au plus tard
dgressif pour les tranches de le 15 juin et le 15 septembre
CA compris entre 500 000 de lanne dimposition. Le
et 3 M, 3 M et 10 M, 10 solde est verser au plus tard
M et 50 M). partir de 50 le 2e jour ouvr suivant le 1er
M le taux de 1,5 % de la VA mai de lanne suivante avec
sapplique. la dclaration de liquidation de la
Toutes les entreprises qui CVAE de lexercice prcdent.
ralisent un CA suprieur Cette dclaration doit
500 000 doivent acquitter obligatoirement mentionner
un minimum dimposition de le nombre de salari de
250 . ltablissement sous peine
dune amende de 200 par
salari (plafonne 100 000 ).
Les redevables sont dispenss du
versement des acomptes si ces
derniers sont infrieurs 500 .
La contribution conomique territoriale (total de la CFE et de la CVAE) est plafonne 3 % de la valeur ajoute.
Si, en 2010, la CET excdait dau moins 500 et de 10 % le montant de la taxe professionnelle qui aurait t d
au titre en 2010 en labsence de rforme de la taxe professionnelle, alors, pour la priode 2011 2013, lexcdent
fait lobjet dun dgrvement x 75 % de cet excdent en 2011, 50 % en 2012 et 25 % en 2013.
Taxe foncire sur les proprits bties et non bties
Entreprises propritaires Taux xs par la commune, Rgler la taxe avant le 15 octobre.
dimmeubles ou de terrains. le dpartement, la rgion et Pour toute information
appliqus 50 % ou 80 % de complmentaire, consulter le site
la valeur locative cadastrale. www.impots.gouv.fr
1. Les dfauts ou retard de dclaration ou paiement dIR donnent lieu au versement dune majoration de 10 %. Ils donnent galement lieu la
perception dune majoration supplmentaire spcique de 10 %. Cette majoration spcique ne sapplique pas si une dclaration tardive est
e ectue spontanment avant mise en demeure ou si une insu sance de dclaration est corrige spontanment avant mise en demeure.
TABLEAU 13.2 La TVA

Taxe sur la valeur ajoute (TVA)
Toutes les entreprises. La TVA est calcule par di rence Pour les socits : la date
Certaines activits sont entre la TVA due sur les ventes de versement est fonction
exonres (voir mmento dun mois considr et la TVA de leur n INSEE (19, 20, 21,
scal). supporte sur les charges et sur les 23 ou 24 du mois suivant
Sont galement exonrs immobilisations du mme mois. pour Paris, 21 ou 24 pour les
les redevables dont le CA Le taux de TVA appliqu dpend autres lieux).
de lanne prcdente du type de produit ou de service Pour les entreprises
est infrieur 89 600 commercialis. individuelles : la date est
HT pour les ventes de Le taux gnral est de 19,6 %. Un taux fonction de la premire
marchandises et 34 600 rduit (5,5 %) sapplique un certain lettre du nom : A H : le
HT pour les autres nombre de produits ou services et 15 pour Paris, le 16 pour les
prestations. notamment la plupart des produits autres lieux I Z : le 17 pour
Les entreprises exonres alimentaires, la restauration et la Paris, le 19 pour les autres
de TVA ne peuvent pas rparation de logements. lieux.
faire apparatre de TVA sur Un crdit de TVA sur immobilisations La TVA peut tre paye
leurs factures ni rcuprer qui est suprieur 760 peut tous les trimestres et
la TVA paye leurs faire lobjet dune demande de non tous les mois si la
fournisseurs. remboursement. TVA exigible de lexercice
Les oprations ralises avec prcdent a t infrieure
ltranger obissent des rgles 4 000 .
spciques de facturation de la TVA Pour les entreprises
(consulter un centre des impts). places sous le rgime
simpli dimposition,
la TVA peut tre paye
annuellement si la TVA sur
immobilisations de lanne
prcdente a t infrieure
1 000 .
Les entreprises dont
le chi re da aires de
lexercice prcdent excde
50 000 (230 000
compter doctobre 2011)
doivent souscrire leur
dclaration de TVA et
rgler celle-ci par voie
lectronique (voir site web
www.impot.gouv.fr).
TABLEAU 13.3 Taxes assises sur les salaires

(mme assiette que les cotisations sociales)

Taxe sur les salaires
Entreprises assujetties Taux normal : 4,25 % du total des Toutes les entreprises
la TVA sur moins de 90 % rmunrations verses doivent souscrire avant le
de leur CA de lanne Taux majors frappant les 30 avril, auprs des services
prcdente (la plupart des rmunrations individuelles qui scaux, une dclaration des
entreprises industrielles et dpassent certains chi res (taux traitements, moluments et
commerciales chappent de 4,25 % pour les rmunrations indemnits (imprim DAS 1)
donc cette taxe). Sont annuelles infrieures ou gales Une dclaration de
galement exonres les 7 604 en 2011 puis taux de rgularisation annuelle est
entreprises dont le chi re 8,50 % pour la partie comprise dposer avant le 15 janvier
da aires est infrieur la entre 7 604 et 15 185 et de lanne suivante.
franchise de base de TVA : de 13,60 % pour la fraction La taxe doit tre verse
89 600 (34 600 pour les excdant 15 185 ). La taxe nest spontanment au Trsor
services) pas due si elle est infrieure public une fois par an (avant le
840 . Si elle est comprise 15 janvier), si la taxe est infrieure
entre 840 et 1 680 , elle est 1 000 , chaque trimestre si
diminue des 3/4 de la di rence elle est comprise entre 1 000 et
entre son montant et 1 680 4 000 , tous les mois si elle est
(rmunrations de 2011). suprieure 4 000 .
La dclaration et le rglement
de la taxe doivent tre faits
par voie lectronique si
le CA de lanne prcdente
tait suprieur 500 000
(230 000 compter
du 1er octobre 2011).
Taxe dapprentissage
Toutes les entreprises 0,50 % + 0,18 % de contribution additionnelle sur lensemble des
Exonration pour rmunrations et avantages en nature verss dans lanne civile.
les tablissements 52 % de la taxe de 0,50 % est un quota rserv lapprentissage et les
denseignement et pour 48 % restant peuvent tre consacrs des dpenses libratoires hors
les artisans qui emploient quota.
sous contrat un ou plusieurs Le quota dapprentissage de 52 % rserv lapprentissage doit tre
apprentis et dont la masse acquitt comme suit :
salariale ne dpasse pas six 22 % verser obligatoirement au fonds national de dveloppement et
fois le SMIC annuel (environ de modernisation de lapprentissage (FNDMA).
98 300 en 2011). les 30 % restant doivent tre dabord consacrs au nancement
(obligatoire) des centres de formation dapprentis (CFA) et des
sections dapprentissage, si lentreprise emploie des apprentis (soit
3 000 par apprenti dfaut dun cot di rent x par le prfet).
Le solde des 30 % peut tre consacr des versements volontaires
aux CFA, sections dapprentissage ou aux coles denseignements
technologiques et professionnels (voir mmento social).

Si le quota de 52 % du montant de la taxe a t couvert par les

versements prcdents alors lentreprise peut a ecter sur le solde
de 48 % de cette taxe dautres dpenses de premires formations
technologiques et professionnelles. Sont exclues les dpenses
de formation professionnelle pour adultes, dpenses qui, par
contre, peuvent tre imputes sur la participation la formation
professionnelle continue (voir rubrique suivante).
La taxe dapprentissage doit tre verse avant le 1er mars, un
organisme collecteur de taxe dapprentissage (OCTA) ou, dfaut, au
Trsor Public, avant le 30 avril.
La contribution additionnelle de 0,18 % est une contribution au
dveloppement de lapprentissage, elle doit tre rgle en mme
temps que la contribution de 0,50 %.
Si le 28 fvrier, la totalit des versements dus na pas t verse aux
organismes collecteurs de taxe dapprentissage, le solde doit tre
vers au Trsor public major dun montant gal ce solde.
Les entreprises de 250 salaris et plus doivent acquitter une
contribution supplmentaire de 10 % si le pourcentage de jeunes
en contrat de professionnalisation ou contrat dapprentissage est
infrieur 3 % des e ectifs de lentreprise.
Participation la formation professionnelle
Toutes les entreprises, quels Pour les entreprises de moins de Acquitter les 0,55 % avant
que soient leur e ectif et 10 salaris cotisation de 0,55 % le 1er mars un organisme
leur forme juridique. de la masse salariale de lanne paritaire agr (OPCA).
Les entreprises de plus de prcdente : Les entreprises de moins de
50 salaris doivent chaque 0,15 % pour le nancement 10 salaris ne peuvent dduire
anne consulter le comit des contrats et priodes de leurs cotisations les frais
dentreprise sur les projets de professionnalisation et engags pour des actions de
de formation, sinon la taxe le nancement des droits formation organises par elles.
est majore de 50 % individuels formation (DIF) Les entreprises de 10 salaris
Les entreprises qui ont 0,40 % pour le nancement du et plus doivent souscrire une
franchi le seuil des 10 salaris plan de formation et la prise en dclaration au service des
conservent pendant 3 ans le charge de lallocation formation impts au plus tard le 2e jour
taux rduit dont bncient Pour les entreprises de 10 ouvr suivant le 1er mai.
les entreprises de moins de 20 salaris : cotisation de 1,05 % Acquitter un OPCA
10 salaris (0,55 % au lieu de (au lieu de 0,55 %) : la contribution globale de
1,60 %). Ce mme taux est 0,15 % pour la 1,05 % avant le 1er mars
ensuite augment durant professionnalisation et le DIF ; Des dpenses directes de
les 2 annes suivantes pour 0,90 % pour la formation formation peuvent tre
atteindre 1,05 % en 6e anne. professionnelle continue1 ; imputes sur le quota de
rien nest d au titre du CIF. 0,90 %.


Pour les entreprises de 20 salaris Acquitter les 0,20 % avant
et plus : cotisation de 1,60 % de le 1er mars un organisme
la masse salariale de lanne paritaire agr au titre du
prcdente2 : cong individuel de formation
0,20 % de nancement du cong (Fongecif) ou un OPACIF.
individuel de formation (CIF) ; Verser les 0,50 % avant le
0,50 % (au lieu de 0,15 %) pour 1er mars lOPCA (dduction
les contrats et priodes de possible des frais dalternance).
professionnalisation et le droit
individuel la formation (DIF) ;
le solde de 0,90 % pour le
nancement direct, par Acquitter le solde de 0,90 %
lentreprise, de la formation avant le 1er mars (date de remise
continue (plans de formation, de la dclaration) un OPCA
DIF, congs de formation, bilans si ce solde na pas t engag
de comptences, validation en dpenses de formation par
des acquis de lexprience). lentreprise.
La cotisation de 0,20 % ne peut Nota : les travailleurs
tre compense par des actions de indpendants et membres
formation de lentreprise et elle doit des professions librales doivent
tre verse. verser la taxe de 0,40 % mme
De la cotisation de 0,50 % sils nont pas de salari mais cette
lentreprise peut dduire taxe est calcule sur le plafond
les dpenses de contrats de annuel de la Scurit sociale de
professionnalisation, les CIE et lanne prcdente (taxe denviron
CAE. La di rence doit tre verse 139 pour 2011). Cette taxe est
un OPCA. encaisse par lUrssaf et elle nest
Du solde de 0,90 % lentreprise pas due si le revenu professionnel
peut dduire les frais engags est infrieur environ 4 500 .
pour les stages de formation
continue organiss par elle (ou
par des organismes extrieurs),
la rmunration ventuelle des
salaris en cong de formation,
les dpenses lies aux conventions
de formation, aux bilans de
comptences, au fonctionnement
des groupes dexpression mais
aussi lexcdent, par rapport la
taxe, des dpenses de formation
supportes au cours des 3 annes
prcdentes.
Pour toutes les entreprises, quelle verser avant le 1er mars un
que soit leur taille : cotisation de organisme paritaire agr au
1 % des salaires verss pour le titre des congs individuels de
nancement du CIF des contrats formation (OPACIF).
CDD.

Investissement obligatoire dans la construction

Toutes les entreprises 0,45 % de lensemble des rmun- Dclaration au service des
ayant au moins 20 salaris rations de lanne prcdente impts des entreprises avant
(les agriculteurs ayant dont 1/9e pour le logement des le 2e jour ouvr suivant le 1er
moins de 50 salaris en sont travailleurs immigrs (soit 0,05 %) ; mai.
exonrs). et 8/9e (soit 0,40 %) pour Il est possible de tlcharger
Les entreprises qui le nancement des logements les imprims depuis le site
franchissent le seuil de de lensemble des salaris. www.impots.gouv.fr (rubrique
20 salaris sont dispenses Une cotisation de 2 % est exigible Professionnels ).
de la participation les 3 sur le montant des rmunrations Acquitter la taxe restant
premires annes. correspondant linsu sance due avant le 31 dcembre de
Elles bncient ensuite dinvestissements obligatoires. lanne suivant le versement
dune rduction dgressive Comment acquitter la taxe ? des rmunrations.
de 75 %, 50 % et 25 % les La contribution de 1/9e doit tre
3 annes suivantes pour verse un organisme collecteur.
atteindre 0,45 % la 7e anne. La contribution des 8/9e peut tre
acquitte :
sous forme de prts accords aux
salaris dsireux de construire,
ou, sous certaines conditions,
ceux qui souhaitent acheter
le logement quils occupent. Le
montant de ces prts est plafonn
( 17 600 pour lagglomration
parisienne) ;
pour des travaux damlioration
dimmeubles anciens appartenant
lemployeur et lous ou destins
tre lous ses salaris (un
accord prfectoral est ncessaire) ;
la construction directe par
lentreprise de logements
destins tre lous son
personnel (soumise une
autorisation prfectorale) ;
sous forme de subventions
ou prts sans intrt des
organismes collecteurs ayant
pour objet la construction
ou lamnagement de
logements (pour les conditions
dapplication, consulter
les mmentos) ;
il est possible de reporter
les dpenses excdentaires et
cela sans limitation de dure.
1. Les 0,90 % peuvent tre notamment consacrs au nancement du plan de formation, du DIF, des bilans de comptence de la validation des
acquis de lexprience.
2. Les entreprises qui franchissent pour la premire fois le seuil de 20 salaris sont soumises au taux de 1,20 % lanne de dpassement, 1,40 %
lanne suivante et 1,60 % la 3e anne.
TABLEAU 13.4 Autres taxes1
Taxe de 1 % sur les dpenses de publicit

Toutes les entreprises 1 % du montant HT Rgler la taxe avec la dclaration
assujetties la TVA, dont le CA des dpenses dimprims de TVA du mois de mars (ou
excde 763 000 publicitaires (cots de du 1er trimestre). Limprim de
ralisation et de distribution) et dclaration et liquidation peut
des annonces et insertions dans tre tlcharg (www.impots.
les journaux gratuits. gouv.fr).
Sont exonres les dpenses
de catalogues de ventes
par correspondance, les
a ches, les objets portant
une inscription publicitaire, les
publications de presse et les
encarts publicitaires qui y sont
insrs, les livres, programmes
de spectacles et catalogues
qui font lobjet dune vente
e ective.
Depuis janvier 2011 les dpenses
de publicit en ligne (B to B)
sont assujetties la taxe de 1 %.
Taxe gnrale sur les activits polluantes

Cette taxation a pour but de dissuader les entreprises et les particuliers de commettre des dommages
lenvironnement en surenchrissant le cot des activits qui polluent cet environnement et en accordant
des exonrations ou minorations aux entreprises qui adoptent des modes conomiques plus respectueux
de lenvironnement. La TGAP porte sur les composants suivants.
TGAP imprims
Les imprims papier y compris Taxe de 120 par tonne ds Payer la taxe avant le 30 avril
presse gratuite, catalogues lors que le donneur dordre a au centre rgional des douanes
de vente par correspondance, fait distribuer plus de 5 tonnes (CRD)
papiers bureautique et dans lanne. La taxe est due par www.douane.gouv.fr
enveloppes sont redevables. les entreprises qui ne versent pas ou www.mine.gouv.fr
Sont exonrs : livres, de contribution EcoFolio, lire
presse rgulire (voir site de collecte et retraitement des
des douanes) papiers
(37 /tonne en 2011).
TGAP Stockage et limination des dchets mnagers et assimils1
Stockage : 2 60 /tonne Recouvrement :
Incinration : 1,5 7 /tonne Douane Recette rgionale de
Nice


TGAP Dchets industriels spciaux1
Stockage : 20,67 /tonne Douane Recette rgionale de
Incinration : 10,36 /tonne Nice
TGAP mission de substances polluantes1

44,67 /tonne (sou re acide, solvants) 85,34 /t (poussires en Idem
suspension)
TGAP Production lubriant, huile usage et prparations lubriantes1

45,48 par tonne Douane Recette rgionale de
Bordeaux
TGAP Lessives et prparations assimiles1

40,82 293 par tonne (fonction de la teneur en phosphate) Douanes : recette du sige social
TGAP Matriaux dextraction (pour BTP)
0,20 par tonne
TGAP Carburants (sans biocarburant)

Di re la date de publication de cet ouvrage DREAL de la rgion
TGAP Installations classes
(Autorisation d'tablissements risques particuliers pour lenvironnement)
Autorisation : environ 520 2 600 + Taxe annuelle denviron
350 400
1. Les modalits des taxes qui prcdent ont t prcises dans une circulaire du 6 avril 2010 du ministre du budget. Les Barmes sont augments
chaque anne avec le barme de la 1re tranche dimpt sur le revenu.
Contribution annuelle la restauration sur place ou emporter

Ventes de produits Taxe de 0,12 % sur la partie des Dclaration et rglement de la
alimentaires solides ou ventes suprieures 200 000 . taxe avec la TVA de mars ou du
liquides emporter des Si les ventes consommer sur premier trimestre de lexercice.
tablissements dhbergement place sont intgres un forfait Si le chi re da aires HT en
ou de restauration sauf pour htelier (pension ou demi- ventes consommer sur
les cantines. pension) elles peuvent tre place et emporter excde
Ventes consommer sur place values forfaitairement 760 000 la taxe doit tre
quel que soit ltablissement des montants encaisss. paye par tlrglement.
sauf si ces ventes reprsentent
moins de 5 % du total des ventes
emporter et consommer sur
place.

Taxe sur les bureaux et surface de stationnement en le-de-France

Locaux de plus de 100 m2 Taxe annuelle sur les bureaux au m2 : Les propritaires doivent
usage de bureaux pour 15,91 (en 2011) en verser spontanment la taxe
lexercice dune activit librale, 1re circonscription (Paris et Haut avant le 1er mars au service des
commerciale, artisanale, de Seine) impts des entreprises.
industrielle. 9,43 en 2e circonscription
Exonration pour ZRU, ZFU. (autres communes de lunit
Tarifs rduits pour urbaine de Paris
les associations. 4,51 en 3e circonscription
Surfaces de stationnement de (autres communes de lIle
plus de 500 m2 lies aux locaux de France)
taxables Taxe annuelle sur les surfaces
de stationnement au m2 :
2,10 en circonscription 1
Taxe sur les locaux commerciaux et les locaux de stockage en le-de-France
Locaux commerciaux de plus 7,00 en circonscription 1 Les propritaires doivent
de 2 500 m2. 3,60 en circonscription 2 verser spontanment la taxe
Locaux de stockage de plus de 1,80 en circonscription 3 avant le 1er mars au service des
5 000 m2 3,60 en circonscription 1 impts des entreprises.
Taxe sur les surfaces commerciales (TASCOM)
Surfaces de vente au dtail Le montant de la taxe varie Faire la dclaration et
suprieures 400 m2, (closes de 5,74 par m2 (si le chi re acquitter la taxe au service des
ou non closes) et dont le CA HT da aires annuel est infrieur impts des entreprises avant
est suprieur 460 000 . 3 000 par m2) 34,12 (CA le 15 juin selon les modalits
tablissements contrls suprieur 12 000 par m2). prvues pour la TVA.
directement ou indirectement Le montant de la taxe est Pour les chanes commerciales
par une mme personne et major de 30 % pour les dont la surface cumule
exploits sous une mme tablissements de plus de 5 000 excde 4 000 m2, les
enseigne commerciale m2 et dont le chi re da aires informations sont fournir
lorsque la surface de vente est suprieur 3 000 par m2. au plus tard le 2e jour ouvr
cumule de lensemble de Les secteurs de la vente ou suivant le 1er mai.
ces tablissements excde rparation dautomobiles, La taxe est perue au prot
4 000 m2 mme si certains de machines agricoles et de des communes qui peuvent
tablissements ont une matriaux de construction appliquer la taxe un
surface infrieure 400 m2. bncient dune rduction de coe cient multiplicateur
Les locaux des fondations et 30 %. compris entre 0,8 et 1,2.
associations sont exonrs Les tablissements qui vendent
ainsi que les parkings, du carburant subissent un
les locaux de prestations barme plus lev (de 8,32
de services (restauration 35,70 au m2).
notamment) et les locaux
situs en ZRU et ZRD.


Taxe sur les vhicules de socits (TVS)2
Toutes les socits qui utilisent Pour les vhicules qui ont Calculer soi-mme, la taxe due
en France des voitures fait lobjet dune rception un imprim spcial, (N 2855)
particulires (VP) achetes communautaire (imports disponible sur www.impots.
ou loues durant plus dun dtats de lUnion Europenne) gouv.fr (rubrique formulaires).
mois, mme si elles sont achets aprs le 1er janvier Ne pas faire de dclaration
immatricules ltranger. 2006, la taxe varie selon le taux si lensemble des frais
La taxe sapplique galement dmission de CO2 du moteur kilomtriques rembourss
aux vhicules personnels des par km : par la socit est infrieur
dirigeants et salaris lorsque taxe de 2 par gramme de 15 000 .
ces vhicules sont entretenus CO2 par km (taux dmission Ne pas dclarer les indemnits
par la socit ou si celle-ci infrieur 100 g) kilomtriques correspondant
prend en charge ses frais xes 19 par gramme (taux des salaris ayant e ectu des
(assurance, garage). dmission suprieur 250 g) trajets infrieurs 15,000 km
La taxe est galement due Pour les vhicules imports sur la priode de 12 mois.
si ces dirigeants ou salaris dtats non membres de Limprim doit tre dpos,
sont rembourss pour des lUnion Europenne, la TVS avec le versement, avant
frais kilomtriques de plus de est calcule sur la puissance le 30 novembre au service des
15 000 km. scale du vhicule (750 impts.
La taxe est calcule sur le pour les vhicules de 4 CV ou
nombre de km rembourss moins, 1 400 (5 7 CV) jusqu
pour la priode du 1er octobre 4 500 (vhicules de plus de
au 30 septembre de lanne 16 CV.
suivante.
Cette taxe varie de 25 % de La taxe nest dductible
la taxe normale (15 000 km des bnces que si la socit
25 000 km) 100 % de la taxe nest pas passible de limpt sur
normale (frais de plus de les socits.
45 000 km).
Cette taxe bncie ensuite dun
abattement global de 15 000 .
Sont exonrs de la taxe
pendant les 8 trimestres
suivant leur immatriculation,
les vhicules non polluants
fonctionnant au super-thanol
E85, llectricit, au gaz naturel
et au GPL.
Les vhicules qui fonctionnent
alternativement au
supercarburant et au GPL sont
exonrs de moiti.

Taxe additionnelle la taxe sur les certicats dimmatriculation

des voitures particulires3 (malus automobile ou copastille)
Voitures neuves fortement Pour les vhicules imports La taxe est recouvre
mettrices de CO2, acquises dtats de la CEE, le montant de en mme temps que la
depuis le 1/1/2008. la taxe varie de 200 2 600 taxe sur les certicats
La taxe nest verse quune en fonction du nombre de dimmatriculation et dans les
seule fois : lors de la dlivrance, grammes de CO2 mis au km. mmes conditions quun droit
en France, du premier certicat En 2011 : de timbre.
dimmatriculation. 200 pour taux de 151 155 g Elle peut tre galement
750 pour 156 190 g ; acquitte auprs des
1 600 pour 191 240 g. professionnels de la vente
2 600 pour plus de 240 g automobile.
Pour les vhicules imports
dtats non-membres de
la CEE, la taxe est fonction
de la puissance scale :
0,00 : voitures de moins de
8 chevaux ;
750 : voitures de 8
11 chevaux ;
1 600 : voitures de 12
16 chevaux ;
2 600 : voitures de plus de
16 CV.
La taxe se cumule avec la taxe
sur les vhicules de socit.
Abattement de 40 % sur
le montant de la taxe pour
les vhicules fonctionnant
au super thanol E85 dont
lmission de CO2 est infrieure
250 grammes.
Taxe additionnelle sur les voitures particulires doccasion
les plus polluantes (surtaxe CO2)
Taxe sur les voitures doccasion Vhicules imports de la CEE : Taxe verse au prot de
particulires les plus polluantes. 2 par gramme de CO2 entre lagence de lenvironnement
200 et 250 g mis (par km) par et de la matrise de lnergie
gramme ; (ADEME).
4 au-dessus de 250 g. Payer la taxe avant le 30 avril.
Vhicules imports dtats non
membres de la CEE :
Voitures de moins de 10 CV : 0 ;
Voitures de 10 14 CV : 100 ;
Voitures de plus de 15 CV et
plus : 300 .


Contribution laudiovisuel public
Toutes les entreprises 121 en 2011 pour chaque Dclarer et rgler la taxe :
possdant un rcepteur appareil. avec la dclaration de TVA
de tlvision et appareil Les micro-ordinateurs sont du premier trimestre (pour
assimil (attention aux exonrs mme sils sont munis les assujettis au rgime rel
vidoprojecteurs). dune carte de tlvision. dimposition de TVA) ;
Tous les particuliers assujettis avec la dclaration de TVA
la taxe dhabitation. de n danne (CA12) (pour
les assujettis au rgime
simpli dimposition de TVA).
1. Barme augments chaque anne.
2. Les voitures de socit immatricules dans la catgorie des voitures particulires ne peuvent tre scalement amorties que sur un montant
maximum de 18 300 (9 900 sil sagit dun vhicule mettant plus de 200 grammes de CO2 par km). Notons quil existe galement une taxe
lessieu qui concerne les camions.
3. Les voitures de particuliers sont galement soumises une taxe annuelle de 160 euros si leur taux dmission de dioxyde de carbone est
suprieur 245 grammes en 2010 et 2011 et 240 grammes partir de 2012. Si le vhicule ne fait pas lobjet dune rception communautaire,
la taxe sapplique tous les vhicules dont la puissance est suprieure 16 CV. La taxe ne concerne pas les entreprises soumises la taxe sur les
vhicules de socit.
MESURES FISCALES EN FAVEUR DE LA CRATION

ET DU DVELOPPEMENT DES ENTREPRISES
Les mesures fiscales, dcrites dans les dveloppements qui suivent, sont particulirement
difficiles dchiffrer et cest pourquoi il est vivement suggr au crateur de contacter la
direction des impts pour savoir sil peut en bnficier.
Signalons par ailleurs que la rglementation europenne pose le principe de linterdic-
tion des aides accordes par ltat, les collectivits territoriales et les tablissements publics
lorsque ces aides ne bnficient pas lensemble des entreprises et sont donc susceptibles
de fausser la concurrence.
Loctroi de ces aides est subordonn laccord pralable de la commission europenne et
la dcision de celle-ci nest donne qu lissue de plusieurs mois de procdure.
Il existe cependant deux types de drogation la notification et lautorisation pralable
de la CE. Il sagit des rglements dexemption et de la rglementation dite des minimis.
Les rglements dexemption sont des actes par lesquels la commission dispense de noti-
fication et dautorisation pralable certaines aides en faveur des PME (notamment agricoles),
en faveur de lemploi, de la formation et de linvestissement finalit rgionale.
La rglementation dite des minimis dispense galement de notification et daccord pra-
lable les aides fiscales, sociales et financires dont le montant global nexcde pas 225 000
par priode de 36 mois (100 000 pour le transport routier).
Sont gnralement exclus des rglements dexemption et des minimis les secteurs
dactivit de la pche, de laquaculture, de lagriculture, de lindustrie charbonnire, de la
construction navale et des fibres synthtiques. Sont galement exclues les aides qui privil-
gient les produits nationaux aux produits imports. Par ailleurs, les entreprises en difficult,
au sens communautaire du terme, ne peuvent tre ligibles que sous certaines conditions.
Les entreprises industrielles, commerciales, artisanales ou librales, qui sinstallent dans

certaines zones, peuvent bnficier dune exonration de limpt sur les bnfices, quelle que
soit leur forme juridique. Cette exonration est de :
100 % pour les 5 premires annes dactivit ;
75 % pour les 12 mois suivants (6e anne) ;
50 % pour les 12 mois qui suivent (7e anne) ;
25 % pour les 12 mois suivants (8e anne).
Le bnfice exonr dimpt ne peut excder 200 000 euros par priode de 3 ans.
Attention ! Ces exonrations ne concernent que les entreprises qui sinstallent dans
3 types de zones dfavorises : les zones daide finalit rgionale (AFR) caractrises
par un faible dveloppement conomique, les zones de revitalisation rurale, (ZRR), qui ont
une population peu leve et les zones urbaines sensibles caractrises par la prsence de
grands ensembles et qui comprennent les zones de redynamisation urbaine (ZRU), lesquelles
englobent les zones franches urbaines (ZFU) ainsi que les bassins d'emploi redynamiser
(BER). La liste de toutes ces zones peut tre consulte sur le site www.ville.gouv.fr. Mieux
vaut cependant contacter linspecteur des impts, ou la direction des services fiscaux pour
connatre les conditions d'application des exonrations prcdentes aprs avoir consult le
site www.impots.gouv.fr.
E
(CET)
Les entreprises nouvelles sont exonres de la CET pour la 1re anne dactivit. Pour la
2 anne, les bases dimposition sont rduites de moiti.
e
Les auto-entreprenneurs qui ont opt pour le prlvement fiscal libratoire sont exonrs
de CET pour lanne de cration et les deux annes suivantes.
Les entreprises industrielles, commerciales, artisanales et librales qui sont installes
dans les zones dfavorises peuvent bnficier, sous certaines conditions, d'une exonra-
tion de la CET et de la taxe foncire pour une dure pouvant atteindre 5 ans (voir site web
www.impots.gouv.fr).
L C
En Corse, les PME qui exercent une activit industrielle, commerciale, artisanale, agricole
ou librale, et qui sont imposes au rgime rel dimposition, peuvent bnficier dune exo-
nration de CET pendant 5 ans et dun crdit dimpt de 25 % du montant des nouveaux
investissements quelles ralisent. Ces investissements doivent concerner des biens dqui-
pement amortissables selon le mode dgressif, des agencements et installations de locaux
commerciaux ouverts au public, des logiciels ncessaires ces investissements ou des tra-
vaux de rnovation dhtels.
L
(JEI)
Peuvent tre considres comme jeunes entreprises innovantes les entreprises de
moins de 8 ans qui ralisent des dpenses de recherche reprsentant au moins 15 % du
total de leurs charges fiscalement dductibles. Quels que soient leur rgime dimposition
et leur structure juridique (entreprises individuelles, socits de personnes, socits sou-
mises lIS), ces JEI doivent tre des PME qui rpondent aux caractristiques dfinies par
le droit communautaire (moins de 250 salaris, chiffre daffaires infrieur 50 millions
deuros ou total du bilan infrieur 43 M, capital dtenu pour 50 % au moins par des
personnes physiques ou par une socit dont le capital est dtenu pour 50 % au moins
par des personnes physiques).
Ces jeunes entreprises innovantes peuvent bnficier dune exonration totale de limpt
sur leurs bnfices des trois premiers exercices bnficiaires puis dune exonration de 75 %
la 4e anne 50 % la 5e, 30 % la 6e et 10 % la 7e anne.
Elles peuvent galement bnficier pendant 7 ans et sur dlibration des collectivits ter-
ritoriales concernes, dune exonration de la contribution conomique territoriale (CET) et
de la taxe foncire pour la part revenant aux collectivits locales.
Les JEI peuvent aussi obtenir une exonration des cotisations patronales de scurit
sociale (hors celles daccident du travail) sur la partie des rmunrations infrieure 4,5 Smic
de certains salaris (chercheurs, techniciens et gestionnaires de projets de recherche et
dveloppement, juristes chargs de la protection industrielle, personnels chargs des tests
prconcurrentiels, mandataires sociaux qui participent, titre principal, aux projets de
recherche et de dveloppement). Enfin, les associs des jeunes entreprises innovantes peu-
vent tre exonrs dimpt sur les plus-values provenant de la cession des titres de la JEI
quils ont souscrits condition davoir conserv les titres depuis au moins trois ans et de ne
pas dtenir plus de 25 % du capital de la socit.
Lentreprise qui souhaite bnficier du statut de jeune entreprise innovante doit opter en
faveur de ce statut dans les 9 mois de sa cration ou dans les 9 mois de lexercice au titre
duquel elle souhaite bnficier des allgements JEI.
Tous les avantages fiscaux et sociaux peuvent tre accords jusquau dernier jour de la
septime anne suivant celle de la cration (soit pour une dure maximum de 8 ans si len-
treprise est cre un 1er janvier).
Les exonrations prcdentes ne peuvent tre cumules avec celles accordes aux entre-
prises qui sinstallent dans les zones damnagement du territoire voques dans les deux
pages prcdentes.
Le total des exonrations fiscales et des aides publiques obtenues par une jeune entre-
prise innovante ne doit pas excder les limites prvues par la rgle europenne concernant
les aides dites de minimi (plafonnement 225 000 euros par priode de 36 mois, exclu-
sion de certains secteurs dactivit).
Si un dirigeant souhaite savoir si son entreprise remplit les conditions de jeune entre-
prise innovante, il peut le demander aux services fiscaux de son dpartement en utilisant un
imprim quil peut se procurer sur le site Internet www.impots.gouv.fr (rubrique Profession-
nels, recherche : jeunes entreprises innovantes). Si, dans un dlai de trois mois, ladministration
fiscale ne donne pas de rponse motive cette procdure dite de rescrit fiscal , le statut
de JEI ne peut plus tre remis en cause (voir www.impot.gouv.fr).
L (JEU)
Les entreprises nouvelles, quelle que soit leur structure juridique, qui ont pour activit
principale la valorisation de travaux de recherche effectus dans le cadre dtablissements
denseignement suprieur, peuvent bnficier de mesures fiscales et sociales de faveur.
Lentreprise nouvelle doit tre soit dirige soit dtenue directement hauteur dau moins
10 %, seuls ou conjointement, par des tudiants, de jeunes diplms (titulaires dun master ou
dun doctorat depuis moins de 5 ans), des professeurs ou des chercheurs. Dans les associs
ou dirigeants doit figurer au moins un membre dun tablissement denseignement suprieur
dlivrant des diplmes de niveau master et une convention doit tre conclue avec cet ta-
blissement. La convention, dune dure de 3 ans, renouvelable dans la limite de huit annes
compter de la cration de la JEU, doit notamment prciser les modalits de la rmunra-
tion de ltablissement denseignement suprieur, les prestations fournies par lui, la nature
des travaux de recherche valoriss, leur proprit intellectuelle.
La jeune entreprise universitaire doit par ailleurs remplir les mmes conditions deffectif,
chiffre daffaires et dtention du capital que les jeunes entreprises innovantes.
Elles bnficient des mmes avantages fiscaux et sociaux (exonration totale dimpt sur
les bnfices pour les 3 premiers exercices et dgressive pour les cinq exercices suivants,
exonration possible de la CET, de la taxe foncire et de certaines cotisations sociales patro-
nales). Consulter le site www.urssaf.fr.
L PME
( G )
Les socits de 20 moins de 250 salaris, dont la masse salariale (salaires, hors ceux des
dirigeants et charges sociales obligatoires) a augment dau moins 15 % durant les deux exer-
cices prcdents, ces socits peuvent bnficier dune exonration dimpt sur les socits
correspondant laugmentation de la charge fiscale de lexercice en cours par rapport la
moyenne de la charge fiscale des deux exercices prcdents. La mesure conduit, par cons-
quent, geler le montant de limpt de lIS au niveau de limpt moyen des deux exercices
antrieurs.
Les socits bnficiaires doivent tre des PME au sens europen du terme (voir le guide
pratique des PME de croissance sur le site www.pme.gouv.fr).
L
Ces ples de comptitivit sont constitus par le regroupement, sur un mme territoire,
dentreprises, dtablissements denseignement suprieur et dorganismes de recherche
publics ou privs qui ont vocation travailler en synergie pour mettre en uvre des projets
de dveloppement conomique par linnovation.
Les entreprises membres du ple peuvent bnficier daides financires aux projets de
recherche et dveloppement et dune exonration pendant 5 ans de la taxe foncire et de la
CET, sur dlibration des collectivits concernes.
L
Les entreprises industrielles, commerciales et agricoles imposes sur un rgime de bn-
fice rel peuvent bnficier dun crdit dimpt recherche pour leurs dpenses de recherche
ou pour les travaux de recherche confis des tablissements publics denseignement ou de
recherche ou des organismes de recherche privs et agrs.
Le crdit dimpt est gal 30 % des dpenses de recherche de lexercice, qui sont inf-
rieures ou gales 100 M, et de 5 % de la fraction des dpenses de recherche au-del de
ce montant. Le taux de 30 % peut tre port 50 % la premire anne et 40 % la seconde
anne qui suivent une priode de 5 ans durant laquelle lentreprise na pas dj bnfici
dun crdit dimpt recherche. Durant cette priode de 5 annes, lentreprise qui va bnfi-
cier des taux majors de 50 % et 40 % ne doit pas avoir entretenu de liens de dpendance
avec une autre entreprise ayant bnfici dun crdit dimpt recherche. La rmunra-
tion des titulaires dun doctorat est prise en compte pour deux fois son montant pendant
24 mois. Sont prises en compte pour leur montant effectif les rmunrations des cher-
cheurs et techniciens directement affects aux travaux de recherche, la prise de brevets
et leur maintenance, lamortissement des immobilisations cres ou acquises ltat neuf,

consacres aux travaux de recherche ainsi que des dpenses de fonctionnement pour un
montant forfaitaire gal 75 % de lamortissement des immobilisations affectes aux op-
rations de recherche et 50 % du montant du montant global des frais de personnel. La
rmunration des dirigeants qui participent effectivement aux travaux de recherche peut
tre intgre dans ces frais de personnel pour le calcul du crdit dimpt.
Un montant forfaitaire est retenu sil sagit de dirigeants dentreprises individuelles ou
dassocis soumis au rgime fiscal des socits de personnes. Les dpenses de recherche sous-
traites sont retenues pour le double de leur montant si elles sont confies un organisme
de recherche public, des tablissements denseignement suprieur dlivrant un diplme
confrant le grade de master, des fondations reconnues dutilit publique qui disposent dun
agrment du ministre de la recherche, des fondations de coopration scientifique ou des
tablissements publics de coopration scientifique. Les dpenses de recherche sous-traites
un organisme de recherche priv ou des experts scientifiques, sont retenues dans la limite de
3 fois le montant des autres dpenses de recherche retenues pour le crdit dimpt. Dans tous
les cas, les dpenses de recherche sous-traites sont plafonnes 10 millions deuros (majors
de 2 millions pour des dpenses confies des organismes publics ou des tablissements
denseignement suprieur). Les frais de protection de brevets ne sont pas plafonns.
Lexcdent ventuel de crdit dimpt par rapport lIS ou lIR de lexercice en cours peut
tre imput sur limposition des trois exercices suivants. Il peut tre galement rembours
immdiatement si lentreprise est une entreprise nouvelle, une entreprise faisant lobjet dune
procdure de sauvegarde ou dune procdure collective, une PME de croissance (gazelle), une
jeune entreprise innovante (JEI), une jeune entreprise universitaire ou une PME au sens de
la rglementation europenne. Les entreprises peuvent demander ladministration si leurs
dpenses de recherche sont susceptibles de bnficier du crdit dimpt. Sans rponse de
ladministration dans le dlai de 3 mois, son silence vaut acceptation tacite.
Lorsque le caractre scientifique et technique du projet de recherche peut donner lieu
contestation, ladministration fiscale mais galement lentreprise peuvent solliciter lavis de
services relevant du ministre de la recherche de l'Agence nationale de la recherche (ANR)
ou dorganismes chargs de soutenir linnovation (tel Oso innovation) (voir le site www.
industrie.gouv.fr).
Rappelons que si des contribuables souscrivent en numraire au capital, ou aux augmenta-

tions de capital dune PME (socit non cote), ils bnficient dune rduction dimpt gale
25 % du montant des apports effectus. La rduction dimpt est calcule sur des montants
dapports plafonns 20 000 par an pour les clibataires, veufs ou divorcs (rduction
dimpt limite 5 000 ) et 40 000 par an pour les couples maris soumis imposition
commune (rduction dimpt limite 10 000 ). Si les apports sont suprieurs aux plafonds
prcdents, la fraction de ces apports qui excde ces plafonds ouvre droit rduction dimpt
au titre des 4 annes suivantes dans les mmes conditions. Pour que les rductions dimpt
puissent sappliquer, lentreprise doit tre en phase de cration ou dexpansion, elle doit tre
soumise limpt sur les socits et il doit sagir dune PME au sens communautaire du terme
(moins de 250 salaris, chiffre daffaires infrieur 50 millions deuros ou total du bilan inf-
rieur 43 millions, capital non dtenu plus de 25 % par une ou plusieurs entreprises ne
rpondant pas aux critres prcdents). Les participations des socits de capital risque, des
fonds communs de placement risques et des fonds dinvestissement de proximit ne sont
pas prises en compte dans le calcul du pourcentage dtenu par les apporteurs qui ne sont
pas des personnes physiques. Les souscriptions au capital doivent tre conserves pendant au
moins 5 ans et lavantage fiscal nest pas cumulable avec dautres avantages, et notamment
avec les aides aux chmeurs crateurs dentreprise (NACRE) et avec la dductibilit des int-
rts demprunts contracts pour souscrire au capital des socits nouvelles. Par ailleurs, les
titres dont la souscription donne lieu la rduction dimpt ne peuvent tre inscrits dans un
plan dpargne salariale. Rappelons galement que les personnes qui sont soumises limpt
de solidarit sur la fortune (ISF) peuvent dduire de cet impt 67,5 % de leur souscription
au capital dune PME afin de contribuer laugmentation de ses fonds propres. La rduction
dimpt est plafonne 45 000 , ce qui prsente un intrt trs apprciable. La fraction
des versements ayant permis de rduire lISF ne doit pas tre utilise en mme temps pour
obtenir une rduction dimpt sur le revenu. Le souscripteur peut toutefois affecter une partie
de sa souscription la rduction dISF et le solde la rduction dimpt sur le revenu.
Rappelons aussi que la souscription au capital des petites entreprises (PE) en dveloppement
(de moins de 5 ans ayant moins de 50 salaris, un chiffre daffaires ou un total du bilan infrieur
10 millions deuros) permet de bnficier dune rduction dimpt de 25 % sur des montants
doubls (50 000 pour un clibataire, 100 000 pour un couple), ce qui correspond des
crdits dimpt de 12 500 et 25 000 . Cependant, si les souscriptions excdent les montants
de 50 000 ou 100 000 les excdents ne sont pas reportables sur les exercices suivants.
M
Les contribuables, qui apportent un tutorat bnvole des chmeurs ou des titulaires de
minima sociaux dsireux de crer ou reprendre une entreprise, peuvent obtenir une rduction
dimpt sur le revenu de 1 000 (1 400 si le crateur ou repreneur est handicap). Ces
contribuables doivent possder une exprience professionnelle qui les rend aptes fournir
ce tutorat et ils doivent conclure une convention avec le crateur ou repreneur de lentre-
prise et la maison de lemploi ou le rseau d'appui la cration dont il relve. Au titre dune
mme anne dimposition, chaque membre dun foyer fiscal rpondant aux conditions pour
exercer lactivit de tuteur, peut conclure simultanment 3 conventions au maximum.
Les PME (qui rpondent aux caractristiques du droit communautaire) et les socits de
profession librale, qui sont imposes au rgime rel et qui recrutent une personne affecte
au dveloppement des exportations ou qui signent, cet effet, une convention de recours
un volontaire international en entreprise (VIE), peuvent bnficier dun crdit dimpt gal
50 % des dpenses exposes dans les 24 mois suivant lembauche du salari affect au dve-
loppement des exportations. Les dpenses prises en compte sont les frais de dplacement et
dhbergement lis la prospection commerciale, les dpenses dinformation sur les marchs
et les clients, les dpenses de conseil en commerce international, les dpenses de participa-
tion des salons et foires-expositions hors de France, les dpenses visant faire connatre
les produits ou services de lentreprise lextrieur de lespace europen, les indemnits ver-
ses un volontaire international en entreprise (VIE). Le crdit dimpt est limit 40 000
(80 000 pour les groupements dintrt conomique (GIE) imposs lIS et qui engagent
des dpenses de prospection commerciale pour le compte des PME, membres de ces GIE).
LE CHOIX DU MODE DIMPOSITION

DES BNFICES
Il existe trois rgimes dimposition des bnfices et du chiffre daffaires : le rgime des
micro-entreprises, le rgime du rel simplifi et le rgime rel normal .
Seules les entreprises individuelles dont le chiffre daffaires ne dpasse pas certaines
limites rvalues chaque anne sont de plein droit imposes au rgime des micro-entre-
prises. Pour 2011, ces limites de chiffre d'affaires sont de 81 500 pour les activits de
revente et 32 600 pour les activits de services et les activits librales.
Une entreprise impose au rgime micro peut opter, avant le 1er fvrier, pour le rgime
rel simplifi ou pour le rgime rel normal.
Les entreprises dont le chiffre daffaires de lanne prcdente est suprieur aux limites
du rgime micro mais infrieur 777 000 , pour les activits de revente ou 234 000 ,
pour les activits de services, ces entreprises sont de plein droit affilies au rgime rel sim-
plifi mais elles peuvent opter pour le rgime rel normal (voir figure 13.1).
FIGURE 13.1 Les rgimes dimposition
Entreprises soumises de plein

1re condition :
droit au rgime de la micro-
entreprise
Autres conditions
Leur chiffre daffaires est infrieur :

81 500 (entreprises industrielles et commerciales)
32 600 (entreprises de services)
Elles nexercent pas les activits suivantes :
promotion immobilire
Une entreprise relevant normalement des
location de matriels ou de biens de consommation
micro-entreprises peut opter pour les
durables
autres rgimes dans les 3 mois de sa cra-
activits de marchands de biens
tion (dclaration sur papier libre) ou avant
oprations de ngociation ralises par les agents
le 1er fvrier
immobiliers
Entreprises soumises normale- Tous les types

condition que :
ment au rgime rel simplifi dentreprises
Leur chiffre daffaires ne dpasse pas :

777 000 (entreprises industrielles et commerciales)
234 000 (prestataires de services)
Elles nexercent pas les activits suivantes :
importations
affaires occasionnelles
Une entreprise relevant du rel
oprations ralises par marchands de biens
simplifi peut opter pour le rel
et lotisseurs
normal dans les 3 mois de sa cration
oprations immobilires passibles de la TVA
L -
O
Le rgime fiscal de la micro-entreprise classique
Sont imposes de plein droit au rgime fiscal des micro-entreprises, les entreprises indi-
viduelles qui bnficient de la franchise de TVA ou qui sont exonres de TVA et dont le
chiffre daffaires en 2011 nexcde pas 81 500 HT, sil sagit dentreprises dont le commerce
principal est de vendre des marchandises, objets, fournitures et denres emporter, ou
consommer sur place, ou de fournir un logement (ces micro-entreprises sont imposes
lIR dans la catgorie des BIC) et 32 600 HT pour les entreprises de services et pour les
entreprises librales (lesquelles sont imposes au rgime micro BNC des bnfices non com-
merciaux). Si les limites de 81 500 ou de 32 600 sont dpasses pour la premire fois
durant un exercice, le rgime des micro-entreprises reste applicable pour lexercice prsent
et le suivant condition que le chiffre daffaires ou de recettes nexcde pas respectivement
89 600 et 34 600 car, dans ce cas, le rgime micro cesse de sappliquer ds le premier
jour du mois de dpassement, sauf si lactivit de lentreprise nest pas soumise TVA. Ne
peuvent bnficier du rgime fiscal des micro-entreprises les socits de personnes, les SA,
SAS, SARL, EURL.
Le bnfice imposable des micro-entreprises est dtermin par ladministration en appli-
quant, au chiffre daffaires ou de recettes dclar, des abattements forfaitaires reprsentatifs
de frais qui sont les suivants :
71 % pour les activits dachat-revente ou de fourniture de logement (imposition sur
29 % du CA) ;
50 % pour les prestations de services (imposition sur 50 % du CA) ;
34 % pour les revenus non commerciaux (imposition sur 66 % du CA).
Labattement ne peut tre infrieur 305 .
Les micro-entreprises sont exonres de TVA et les factures quelles mettent doivent
porter la mention TVA non applicable , article 293B du CGI. Inversement, elles nont pas
la possibilit de rcuprer la TVA quelles paient leurs fournisseurs.
Beaucoup de crateurs pensent que le rgime des micro-entreprises leur permettra
de payer moins dimpts. Comme nous lavons dj soulign, ils devraient cependant tenir
compte des lments suivants :
il se pourrait que les frais rels de lentreprise soient suprieurs aux abattements for-
faitaires indiqus plus haut. Si tel tait le cas, le crateur aurait intrt, fiscalement,
opter pour le rgime rel qui lui permettrait de dduire la totalit de ses frais rels de
son chiffre daffaires, dautant que le rgime micro prsente dautres inconvnients ;
les micro-entreprises ne peuvent bnficier des allgements dimpts en faveur des
entreprises nouvelles car ces allgements sont rservs aux entreprises imposes au
rgime rel simplifi ou normal ;
elles ne peuvent imputer un dficit de la micro-entreprise sur le revenu des autres
activits ventuelles du crateur et ce dficit ne peut venir en dduction du bnfice
des exercices suivants, contrairement aux entreprises au rgime rel ;
elles nont pas la possibilit de rcuprer la TVA qui leur est facture par leurs fournis-
seurs de biens, de services et dimmobilisations.
elles ont la possibilit dadhrer un centre de gestion agr mais elles ne bnficient
pas de la rduction plafonne 915 pour frais de tenue de comptabilit ;
elles ne peuvent pratiquer lamortissement dgressif sur les immobilisations affectes
lexploitation ;
elles ne peuvent comptabiliser des provisions et des moins-values rsultant de la ces-

sion ventuelle dimmobilisations.
Il est toujours possible pour une micro-entreprise de renoncer la franchise de TVA mais
cette renonciation les exclut automatiquement du rgime des micro-entreprises. Par contre,
une option pour un rgime rel nentrane pas la dchance de la franchise de TVA mais
cette franchise tombe lorsque le chiffre daffaires excde, en 2011, les limites de 89 600
ou 34 600 .
Lintrt du rgime micro-entreprises rside surtout dans la simplicit des formalits
comptables imposes ces entreprises car celles-ci sont notamment dispenses dtablir en
fin dexercice un bilan, un compte de rsultat et lannexe.
Elles peuvent tenir un seul livre-journal mentionnant chronologiquement le montant et
lorigine des recettes encaisses au titre de leur activit professionnelle. Ce registre, aux
pages numrotes, doit tre tenu chronologiquement sans blancs ni ratures en distinguant
les rglements en espces et par chque avec les rfrences des pices justificatives. Les
recettes unitaires nexcdant pas 76 peuvent tre inscrites globalement en fin de journe.
Le registre est additionn la fin de chaque trimestre et en fin danne.
Les entreprises qui ont une activit de vente de marchandises ou de fourniture de loge-
ments doivent galement tenir un registre rcapitul par anne, prsentant le dtail de leurs
achats en distinguant les rglements en espces des autres rglements.
Les pices justificatives des achats, ventes et prestations de services doivent tre conser-
ves mais en fin dexercice, la micro-entreprise peut se contenter de porter directement sur
sa dclaration de revenus le montant de son chiffre daffaires annuel et les indications nces-
saires au calcul de la contribution conomique territoriale (CET).
Le rgime des micro-entreprises prsente un autre intrt car il permet d'opter pour un
versement libratoire des cotisations sociales et de l'impt sur le revenu, dans le cadre des
mesures en faveur des auto-entrepreneurs.
O
Le rgime fiscal des auto-entrepreneurs
Le crateur dentreprise dont le chiffre daffaires lui permet de bnficier du rgime
micro-entreprise peut adopter le rgime de lauto-entrepreneur en optant pour un prl-
vement libratoire de ses cotisations sociales. Cette option lui ouvre ensuite la possibilit
dopter pour le prlvement libratoire de son impt sur le revenu.
Pour les entreprises industrielles et commerciales dont lactivit principale consiste
vendre des marchandises, des objets, fournitures, denres ou fournir le logement, le mon-
tant global du versement libratoire est de 13 % du chiffre daffaires (du mois ou du trimestre
prcdent) (12 % de cotisations sociales et 1 % dimpt sur le revenu). Le chiffre daffaires
pour les activits de vente tant plafonn 81 500 en 2011, limpt sur le revenu est donc
lui-mme plafonn 815 .
Pour les autres entreprises commerciales, relevant des BIC, essentiellement les entreprises
qui ralisent des prestations de services hormis celles prcdemment cites, le prlvement
libratoire est de 23 % (21,3 % de charges sociales et 1,7 % dimpt). Le chiffre daffaires de
ce type dactivit tant plafonn 32 600 en 2011, limpt sur le revenu est lui-mme pla-
fonn 1,7 % de 32 600 soit 554 .
Pour les revenus non commerciaux (activits librales), le prlvement libratoire est
de 20,5 % (18,3 % pour les charges sociales et 2,2 % pour limpt). Le chiffre daffaires des
entreprises concernes tant plafonn 32 600 en 2011, limpt sur le revenu de cette
activit tait lui-mme plafonn 2,2 % de 32 600 soit 717 .
Pour bnficier du prlvement fiscal libratoire, il convient que le revenu de rfrence du
micro-entrepreneur, pour lavant-dernire anne, nexcde pas la limite suprieure de la troi-
sime tranche du barme de limpt sur le revenu (tranche de 14 %) pour une part de quotient
familial (pour un clibataire). Cette limite est majore respectivement de 50 % ou de 25 %
par demi-part ou quart de part supplmentaire. Pour un contribuable mari ayant 2 enfants,
le plafond pour 3 parts tait donc en 2011 de 26 420 3 parts soit 79 260 , en 2011.
Rappelons que pour bnficier du versement libratoire de limpt sur le revenu, le micro-
entrepreneur doit dabord opter pour le versement libratoire des cotisations sociales avant
dopter auprs du RSI pour le versement libratoire de limpt sur le revenu. Loption doit
tre exerce, avant le 31 dcembre de lanne qui prcde lapplication du rgime forfai-
taire ou, pour les crateurs, au plus tard le dernier jour du troisime mois qui suit celui de
la cration.
Les Urssaf ont reu dlgation pour encaisser les cotisations des micro-entrepreneurs, y
compris celles des professionnels libraux.
Si le chiffre daffaires dpasse en 2011 les limites de 81 500 ou 32 600 , le rgime
du versement fiscal libratoire continue de sappliquer pendant lanne de dpassement et
lanne suivante. Par contre, si le chiffre daffaires excde les montants au-del desquels la
franchise de base de TVA ne sapplique plus (89 600 ou 34 600 ), le rgime fiscal lib-
ratoire cesse ses effets ds le premier jour du mois au cours duquel le seuil a t franchi.
Les auto-entrepreneurs sont exonrs de plein droit de la contribution conomique terri-
toriale (CET) lanne de la cration et les deux annes suivantes condition quils aient opt
pour le prlvement fiscal libratoire.
Comme nous lavons soulign prcdemment, le rgime micro-entreprise prsente lavan-
tage de la simplicit mais il prsente galement des inconvnients et notamment celui de
payer des impts mme si lactivit est dficitaire. Il peut galement poser un problme de
trsorerie lentreprise car, au titre de lanne doption, lentrepreneur devra payer les pr-
lvements libratoires mais galement les acomptes provisionnels sur ses revenus de lanne
prcdente.
Le rgime des micro-entreprises est donc attrayant pour ceux qui souhaitent tester un
projet nexigeant pas de financement et entranant peu de charges. Il est galement attrayant
pour ceux qui ne veulent pas dvelopper leur affaire et dsirent rduire au minimum le temps
consacr aux formalits sociales et fiscales.
Les crateurs qui souhaitent au contraire dvelopper leur entreprise, ceux qui prvoient
des dficits durant les premiers exercices, ceux qui veulent enfin tenir une comptabilit pour
mieux contrler leurs activits, auront tout intrt opter, ds le dpart, pour une imposition
au rgime rel normal ou simplifi, car il vaut mieux quils se familiarisent demble avec la
comptabilit que dtre obligs de sy plier plus tard, lorsque leur chiffre daffaires dpassera
le seuil autoris pour lapplication du rgime des micro-entreprises.
L

Par rapport au rgime rel normal, le rgime simplifi nest quun mode allg de dcla-
ration des rsultats. Il na aucun impact sur le total des impts verss.
Les entreprises assujetties au rel normal ont lobligation de tenir un livre journal enre-
gistrant jour par jour ou rcapitulant mensuellement toutes les oprations ralises. En fin
danne, elles doivent tablir linventaire de leurs stocks et arrter leurs comptes afin de cal-
culer leurs bnfices et dresser leur bilan et leur compte de rsultat.
Les entreprises qui bnficient du rel simplifi ont galement le devoir de faire un inven-
taire en fin danne, mais ladministration ne leur impose pas la tenue du livre journal. Elle
accepte une simple comptabilit de trsorerie retraant les encaissements et paiements quo-
tidiens, les ventes infrieures 76 pouvant faire lobjet dun enregistrement global en fin
de journe. Par ailleurs, ladministration autorise les entreprises au rel simplifi centraliser
leurs critures trimestriellement (et non mensuellement), et effectuer une valuation sim-
plifie de leurs stocks et travaux en-cours. Elle noblige pas les entreprises individuelles lui
remettre un bilan si leur chiffre daffaires nexcde pas le double des limites prvues pour lap-
plication du rgime des micro-entreprises (163 000 ou 65 200 sil sagit de services). Ces
entreprises peuvent tenir une comptabilit dite super-simplifie et se contenter de dposer
un compte de rsultats simplifi, un tableau des immobilisations, amortissements, plus-values
et moins-values et un relev des provisions, amortissements drogatoires et dficits reporta-
bles. Rappelons quen outre ces mmes entreprises sont exonres dimpt sur les plus-values
concernant les cessions dactifs immobiliss si ceux-ci ont t conservs plus de 5 ans.
Les entrepreneurs individuels qui sont placs de plein droit, ou sur option, sous le rgime
du rel simplifi bnficient galement de formalits allges car ils peuvent valuer leurs
stocks de produits finis et leurs en-cours en utilisant la mthode simplifie voque dans le
rgime des micro-entreprises. Par ailleurs, ils peuvent se contenter denregistrer en fin dexer-
cice seulement les crances et les dettes nes durant cet exercice et ils nont pas lobligation
de remplir des annexes.
La principale diffrence entre le rgime du rel simplifi et le rel normal apparat sur-
tout dans le mode de calcul de la TVA.
Les contribuables imposs au rel normal ont lobligation de faire ressortir dans leur
comptabilit la TVA affrente chacune des oprations de dpenses et de recettes. Par
ailleurs, tous les mois, (si leur TVA annuelle dpasse 4 000 ), ou tous les trimestres (si elle
est infrieure ce montant), ils doivent acquitter la taxe en dduisant de la TVA due sur les
ventes dun mois donn, celle figurant sur les factures reues au cours du mme mois1. Les
entreprises imposes au rel simplifi ont, par contre, la facult dutiliser un systme allg.
Il consiste verser des acomptes trimestriels (avril, juillet et octobre) gaux au quart de la
taxe due au titre de lanne ou de lexercice prcdent, avant dduction de la TVA acquitte
sur lachat des immobilisations. Le quatrime acompte (correspondant aux oprations doc-
tobre et novembre) est gal au cinquime de cette taxe et il doit tre vers en dcembre. De
la somme calcule il est possible de dduire la TVA ayant grev les investissements.
Au plus tard le deuxime jour ouvr suivant le 1er mai de lexercice suivant (3 mai en 2011),
lentreprise doit dposer une dclaration rcapitulative (CA 12) qui permettra de procder
un rajustement entre les acomptes verss et la taxe effectivement due pour lanne consi-
dre. La dclaration fera notamment ressortir le chiffre daffaires et la TVA dductible au
titre des achats, des frais gnraux et des investissements. Le rglement du supplment
ventuel de TVA due doit tre joint au CA12.
Une entreprise impose au rel simplifi peut rduire le montant dun acompte trimes-
triel de TVA si la TVA effectivement due au titre de ce trimestre est infrieure dau moins
10 % au montant de lacompte qui lui est rclam.
Par ailleurs, pour sa premire anne dimposition, une entreprise nouvelle impose au
rgime simplifi peut dterminer elle-mme le montant de ses acomptes trimestriels mais
chacun deux doit reprsenter au moins 80 % de la TVA rellement due pour le trimestre.
En cas de crdit de TVA, aucun acompte nest verser.
Pour les frais gnraux, le contribuable est autoris utiliser un pourcentage forfaitaire
fix 0,20 % du chiffre d'affaires hors taxes, mais il n'a pas toujours intrt exploiter cette
possibilit.
Quel que soit le rgime d'imposition, les entreprises ont toujours la facult de se faire
rembourser un crdit de TVA (voir le site web www.impots.gouv.fr).
Les entreprises imposes au rgime simplifi, et dont la TVA nette (hors TVA dductible
sur les immobilisations) a t infrieure 1 000 pour lexercice prcdent, sont dispenses
des acomptes et peuvent verser leur TVA avec la dclaration CA 12 annuelle.
Les entreprises nouvelles doivent dterminer elles-mmes le montant des acomptes tri-
mestriels de TVA dus la premire anne dactivit. Chaque acompte doit reprsenter au moins
1 Rappelons que la TVA sur une vente est exigible au moment de la livraison et non la date du rglement par le
client. Pour les prestations de services et les travaux immobiliers, elle est exigible au moment de lencaissement du
prix ou des acomptes. La TVA paye aux fournisseurs peut tre retranche le mme mois de celle due par lentreprise
sur ses ventes. La TVA due doit tre acquitte une date qui varie entre le 14 et le 24 du mois suivant, la date exacte
tant fonction du mode dimposition, de la localisation et de la forme juridique de lentreprise.
80 % de limpt rellement d pour le trimestre correspondant sinon une majoration de 10 %

sera applique par le fisc sur la diffrence.
Le rgime simplifi ne prsente aucune diffrence par rapport au rel normal quant aux
dates de dclaration, au montant et au mode de paiement des impts directs. Les seules dif-
frences sur ces divers points dcoulent de la forme juridique choisie.
Rappelons que les entreprises individuelles assujetties au rel normal ou simplifi ont
la possibilit dadhrer un centre de gestion agre (CGE) ou une association de gestion
agre (AGE). Les centres ont pour objectif dapporter une assistance la gestion et de
rpondre toutes les questions que leurs adhrents pourraient se poser en matire de fis-
calit. Ils ont la possibilit de tenir eux-mmes la comptabilit des contribuables imposs au
rel simplifi, mais ces contribuables peuvent galement conserver leur comptable ou expert-
comptable habituel et adhrer au centre pour une cotisation rduite.
Les entreprises doivent remettre au centre de gestion tous les lments ncessaires la
tenue dune comptabilit srieuse, et faire viser cette comptabilit par un expert-comptable ;
elles ont lobligation daccepter les rglements par chques, de faire libeller ces chques
leur ordre et den informer leur clientle par une mention figurant dans leurs documents pro-
fessionnels et sur un avis affich dans leurs locaux. En contrepartie, les adhrents dun centre
de gestion agr nont pas lobligation de calculer cette imposition sur un bnfice major
de 25 %, comme doivent le faire les entreprises imposes lIR qui ne sont pas adhrentes
dun tel centre. Les adhrents peuvent en outre dduire le salaire du conjoint sans limita-
tion de montant. Par ailleurs, la priode sur laquelle ladministration fiscale peut contrler
les rsultats passs est ramene 3 ans.
Si le chiffre daffaires dune entreprise assujettie au rel simplifi dpasse les limites de ce
rgime (777 000 pour les entreprises industrielles ou commerciales en 2011 ou 234 000
pour les prestataires de services), cette entreprise continue de bnficier du rel simplifi
durant lanne de dpassement des limites prcdentes. Cependant, si, durant cet exercice,
le chiffre daffaires excde les limites de 856 000 ou 265 000 , lentreprise passe au
rgime du rel normal avec effet au premier jour de lexercice en cours et elle est tenue def-
fectuer des dclarations mensuelles de TVA (imprims 3310-CA3).
Vous trouverez en RESSOURCE 11 les banques dinformations fiscales.
Les micro-entrepreneurs au rgime des auto-entrepreneurs qui opt pour un prl-

vement libratoire de leurs cotisations sociales, peuvent, sous certaines conditions,
opter pour un prlvement libratoire de leur impt sur les bnfices.
Les micro-entrepreneurs nayant pas opt pour le prlvement libratoire de limpt
sont imposables lIR calcul sur un montant correspondant 29 % de leur chiffre
daffaires (ventes de marchandises), 50 % (activits de services) ou 66 % (acti-
vits librales).
Il peut tre plus intressant pour une entreprise individuelle ligible au rgime micro
dopter pour le rgime rel. Limpt sera calcul sur le rsultat plutt que sur le
chiffre daffaires. Si ce rsultat est ngatif il ne supportera pas limposition et un
dficit ventuel sera reportable sur les exercices suivants.
Les socits sont imposables au taux de 331/3 % du montant de leurs bnfices. Sous
certaines conditions, les PME peuvent bnficier dun taux de 15 % pour la partie
des bnfices infrieure environ 38 000
Les entreprises supportent dautres impts directs et taxes comme la contribution
conomique territoriale et la taxe foncire. La TVA est la charge du consomma-
teur final. Des taxes sont assises sur les salaires : la taxe sur les salaires, la taxe
dapprentissage et la taxe de formation professionnelle.
POINTS CLS
Lensemble des impts et taxes dbouche sur une fiscalit lourde et complexe qui
volue en permanence et qui est assortie dexonrations et de mesures en faveur
des entreprises nouvelles, de linnovation ou de lamnagement du territoire.
Un chef dentreprise ne peut matriser tous les aspects de cette fiscalit et il est
prfrable den confier le suivi un spcialiste et de consacrer son nergie la
recherche de nouveaux clients.
chapitre
14
Grez le dveloppement
futur de votre entreprise
Le crateur vient de franchir le cap des trois ou cinq premires annes Une priode
jalonne de mille difficults, de beaucoup damertume mais galement dun formidable
enthousiasme dont il se souviendra toute sa vie.
Est-il maintenant un chef dentreprise arriv ?
Certes non car il doit maintenant affronter de nouveaux dfis : financer le dvelop-
pement, confier des responsabilits aux collaborateurs quil a embauchs pour mieux les
motiver, rester ouvert sur son environnement pour y dtecter de nouvelles ides, de nou-
velles opportunits.
Tout cela exige de la disponibilit et cest pourquoi on peut dire au chef dentreprise :
Pour mieux grer votre dveloppement apprenez dabord bien grer votre temps. Grer
votre croissance sur le plan financier, dveloppez le potentiel humain de votre entreprise,
soyez stratge et apprenez trouver de nouvelle ides .
APPRENEZ BIEN GRER VOTRE TEMPS

Beaucoup de dirigeants nont pas rellement pris conscience que le bon usage de leur
temps conditionnait la russite de leur entreprise. La plupart sentent confusment la nces-
sit de mieux rpartir leurs efforts pour augmenter leur efficacit et protger leur sant.
Pourtant, par manque de rigueur personnelle ou par mconnaissance de quelques rgles
trs simples, ils se laissent entraner par une activit dbordante dans laquelle ils trouvent
volontiers des arguments pour justifier un comportement que seuls viendra interrompre la
retraite, laccident cardiaque ou la faillite de leur affaire.
Tous les patrons devraient donc, un jour ou lautre, tenter une petite exprience qui
consiste noter sur une feuille de papier tout ce qui, dans leur activit professionnelle, leur
fait perdre une partie de leur temps.
Gageons quils trouveront :
le tlphone ;
ltude du courrier, et des e-mail reus ;
les visiteurs intempestifs ;
les runions inutiles ;
labsence de personnel comptent ;
le manque dexprience de leur secrtaire ;
des circuits dinformation inexistants ou dfaillants ;
des systmes de contrle insuffisants ;
les innombrables statistiques rclames par ladministration ;
les documents inutiles quils doivent chaque jour consulter.
Sans oublier les pauses caf, les repas daffaire, et les activits extrieures sans aucune
retombe pour l'entreprise
Ne vous tonnez pas si la liste qui prcde correspond ( quelques exceptions prs)
celle que vous-mme auriez tablie. Toutes les tudes ralises en France et ltranger font
apparatre les mmes sources de gaspillage. Or, la liste reste trs incomplte car on nglige
gnralement tout ce qui, dans nos comportements, nos habitudes ou nos mthodes de tra-
vail, peut nous faire perdre du temps, et il sagit l des lments les plus importants. Pourquoi
ne pas voquer par exemple le manque de discipline personnelle qui nous conduit fuir les
problmes importants que nous craignons daffronter. Une telle attitude amne la plupart des
dirigeants se convaincre eux-mmes quil est prfrable de dblayer dabord le terrain
autour de ces problmes, de se dbarrasser dabord des petites tches qui leur encombrent
lesprit pour mieux se pencher ensuite sur limportant. En agissant ainsi, les intresss pren-
nent le risque de tourner ternellement autour des tches cls, recherchant inconsciemment
tout ce qui peut en retarder lchance.
Une telle attitude est particulirement nette chez ceux qui prfrent se battre contre les
difficults plutt que de rflchir lavenir de leur entreprise.
Bien dautres comportements expliquent le mauvais usage du temps des dirigeants. Citons
notamment :
linaptitude distinguer lessentiel de laccessoire ;
labsence de plan de dveloppement ou dobjectifs clairement dfinis ou rflchis ;
le perfectionnisme qui conduit certains fignoler une tche avant den attaquer
une autre ;
la rticence dire non quand il faut dire non ;
14 Grez le dveloppement futur de votre entreprise 543
la propension diffrer la dcision par la cration de comits chargs dtudier les

problmes un peu plus en profondeur ;
le refus de dlguer et le dsir de tout contrler.
Le souci des patrons de prouver leurs subordonns le bien-fond de leur propre position
hirarchique en utilisant un critre acceptable et mesurable par tous, ne doit pas tre non
plus oubli. Or, quel meilleur critre que le temps de travail, lorsque sest solidement ancre
la croyance selon laquelle plus un individu travaille et meilleures sont ses ralisations !
Et pourtant, ce nest pas dans son volume dactivit mais dans ses rsultats quun dirigeant
devrait trouver les fondements de sa lgitimit. Toute progression au sein dune hirarchie
entrane un accroissement des responsabilits stratgiques et, par consquent, une aug-
mentation du temps ncessaire au diagnostic, au reniflement de lenvironnement. Toutes
ces tches exigent de la rflexion et supposent une disponibilit intellectuelle qui supporte
assez mal des horaires surchargs par des tches secondaires.
De nombreux managers nont malheureusement pas encore pris conscience que leur
temps tait une denre stratgique , une denre qui, dans leur plan de dveloppement,
devrait tre prise en compte au mme titre que leurs ressources financires.
U :
Si nous devions donner aux chefs dentreprise une recette, nous leur proposerions cel-
le-ci : concentrez chaque jour votre nergie sur quelques objectifs dont la ralisation vous
rapprochera des buts que vous avez fixs votre entreprise. Pour cela appliquez la dmarche
suivante.
Tentez dabord dexpliciter les motivations qui vous animent dans votre activit (le pou-
voir ? largent ? lpanouissement intellectuel ?).
Trouvez ensuite les facteurs cls de russite, les lments dont la matrise vous permet-
tra de satisfaire pleinement ces motivations.
Dterminez les stratgies mettre en uvre pour renforcer vos atouts et rduire vos
faiblesses sur chacun des facteurs cls.
Vous pourrez ensuite traduire ces stratgies dans des objectifs journaliers, ou tout au
moins les garder lesprit afin dtre capable de distinguer, dans vos activits quotidiennes,
les tches essentielles et les travaux secondaires.
Si vous savez isoler lessentiel de laccessoire, alors vous pourrez concentrer votre nergie
sur les tches importantes et vous proccuper notamment :
de modifier certains de vos comportements ;
de protger votre emploi du temps contre les parasitages ;
de dlguer certaines tches votre secrtaire.
Lapproche propose ne saurait cependant constituer une panace universelle susceptible

de modifier en profondeur le comportement des dirigeants pour en faire des homo cono-
micus rationnels anims par le seul dsir daugmenter leurs profits et la taille de leur
entreprise. Les motivations que chacun cherche satisfaire au travers de ses activits pro-
fessionnelles diffrent profondment dun individu lautre et elles vont diversement peser
sur ses mthodes de travail, et par consquent sur le mode de gestion de son emploi du
temps. Certains cherchent la puissance et le pouvoir, ils rpugneront donc dlguer des
tches que dautres au contraire confieront leurs collaborateurs. Certains prfrent trouver
leur panouissement dans un environnement social stimulant, et pour atteindre cet objectif
ils nhsiteront pas consacrer une partie importante de leur temps aux contacts avec leurs
subordonns. Dautres, au contraire, trouveront dans des activits extrieures lpanouisse-
ment intellectuel qui constitue leur principale proccupation.
Il ne saurait tre question de discuter du bien-fond de ces motivations, mais plutt din-
citer les intresss les dcouvrir, les expliciter, afin de trouver plus facilement un quilibre
optimum entre ces motivations et les impratifs defficacit conomique de leur entreprise
ou de leur activit.
Sil faut carter le dirigisme psychologique, il est par contre tout fait possible daider
les chefs dentreprises corriger certains comportements qui les empchent de bien grer
leur temps, en particulier leur tendance repousser sans cesse les tches importantes qui
ne leur plaisent pas.
Un jour, Charles Schwarb, ancien prsident de la Bethleem Steel, fit venir dans son bureau
un consultant nomm Yvy Lee, et lui dclara : Donnez-moi le moyen de bien grer mon temps
et je vous verserai les honoraires que vous mriterez . Yvy Lee lui tendit une feuille de papier
en disant : Portez sur cette feuille les tches les plus importantes que vous devrez accomplir
demain et numrotez-les par ordre dimportance dcroissante. Quand vous arriverez votre
bureau, commencez par la tche n 1 et passez la seconde seulement lorsque vous aurez ter-
min compltement la premire. Si cette premire tche vous demande toute une journe, tant
pis Lorsque vous aurez bien pris cette habitude, essayez de linculquer vos collaborateurs.
Vous pourrez alors menvoyer un chque dont vous fixerez vous-mme le montant.
Quelques semaines plus tard, Lee recevait 25 000 dollars avec un petit mot dans lequel
Schwab affirmait que ses suggestions avaient t les plus profitables de toutes celles jamais
reues dun consultant. Osborne crit, de son ct : En dehors du travail qui consiste
organiser votre emploi du temps quotidien, tout ce que vous apprendrez en management
nest quun jeu denfant1.
Lorsque vous tablirez votre programme quotidien gardez donc toujours lesprit votre dsir
daccrotre vos forces et de rduire vos dfaillances dans tous les domaines qui conditionnent le
succs de votre entreprise. Pour isoler ces domaines reportez-vous si ncessaire au chapitre 1.
1 Osborne, Executive Development Manual, Economics Laboratory, Inc.

Fixez vos priorits en terme dobjectifs atteindre plutt que de tches accomplir :
connatre la rpartition de mes clients par secteurs gographiques , plutt qu tudier les
statistiques commerciales , trouver de nouveaux crneaux susceptibles dintresser mon
entreprise , plutt qu organiser une sance de rflexion en commun .
vitez de rdiger votre programme sur une feuille volante. Portez-le sur votre agenda
ou sur une feuille cartonne qui ne se mlangera pas avec les papiers qui tranent sur votre
bureau.
Numrotez vos objectifs dans lordre souhaitable de leur ralisation, plutt que dans
lordre dans lequel vous aimeriez les aborder.
Si vous deviez ajouter au programme prvu des tches secondaires, notez-les part, afin
de ne pas masquer les priorits.
Vous connaissez maintenant ces priorits, comment allez-vous procder pour concentrer
sur elles le maximum de temps et dnergie ?
Q
Si vous voulez russir concentrer votre temps et votre nergie sur les objectifs essen-
tiels que vous avez isols, alors vous serez peut-tre oblig de vous protger dabord contre
vous-mme, puis contre votre environnement, avant de dlguer certaines tches vos col-
laborateurs et notamment votre secrtaire.
O
Protgez-vous contre vous-mme
Il existe deux grandes sries dobstacles auxquels se heurte tout responsable qui veut
grer son temps et concentrer son nergie sur les objectifs les plus importants.
Nous avons dj voqu la premire srie de ces obstacles en insistant sur la difficult
quprouvaient les cadres et dirigeants dterminer les objectifs importants sur lesquels ils
devraient concentrer leurs efforts. Il existe une autre srie de difficults, tout aussi consid-
rables, auxquelles se trouvent confronts presque tous les managers, mme ceux qui savent
o aller et comment y aller. Ces difficults rsultent dune tendance gnrale fuir les tra-
vaux qui dplaisent, et, dans une moindre mesure, de la propension travailler sans ordre
ni mthode.
Ne fuyez pas les tches importantes

Bien des cadres et dirigeants prfrent rsoudre les problmes dans lordre de leurs
prfrences plutt que dans lordre de leur importance. Ils russissent se convaincre (et
cherchent convaincre les autres) que la meilleure faon de concentrer leur nergie sur
les objectifs cls, cest dabord de se librer des tches secondaires qui leur encombrent
lesprit.
Le rsultat est le mme dans les deux cas : un patron naura aucun problme pour trouver
une multitude de choses intressantes faire et, sil prfre se battre contre les difficults
plutt que de rflchir lavenir, les complications qui en rsulteront se chargeront daug-
menter sa satisfaction et de lui apporter des raisons supplmentaires de persvrer ! En
effet, vous dira-t-il, quoi bon rflchir au moyen ou long terme si demain je risque de
disparatre faute davoir rsolu tel ou tel problme immdiat . Si vous souhaitez viter ces
piges acceptez les quelques conseils qui suivent :
Ne diffrez jamais lexcution des tches importantes, surtout celles qui vous dplaisent,
car si vous repoussez sans cesse demain ce que vous devriez faire le jour mme, vous
chercherez inconsciemment perdre du temps et vous encouragerez le parasitage de
votre emploi du temps par ceux qui vous entourent. Nessayez donc pas de vous dgager
dabord des travaux secondaires, attaquez demble les objectifs les plus importants et,
dans votre emploi du temps, classez ces objectifs par ordre dimportance dcroissante
et non par ordre dattrait dcroissant.
Ne vous laissez pas griser par la lutte contre les difficults car la griserie est le pire
ennemi dun responsable. Soyez persuad quil est plus facile dtre affair que dtre
efficace, et souvenez-vous que le rle dun cadre ou dun dirigeant cest datteindre cer-
tains rsultats et non de se donner lillusion quil a fait le ncessaire en dpensant une
nergie importante ou en prenant lui-mme en charge le travail des autres.
Nabandonnez jamais un objectif avant quil ait t atteint ou avant que tout ait t fait
pour quil trouve une solution dans un dlai raisonnable.
Sachez dcider temps et ne vous rfugiez pas dans lambigut. vitez par consquent
de vous retrancher derrire des comits ou des groupes dtude que vous aurez crs
dans le seul but de vous scuriser ou de dcider votre place. Certains patrons savent
dcider temps avec des informations incompltes ou inexistantes. Soyez de ceux-l et
noubliez pas que la stratgie nous dirons plus simplement la direction gnrale des
entreprises se distingue de la gestion courante par trois grandes caractristiques : lab-
sence dinformations exhaustives, la ncessit qui en rsulte de faire des choix entre des
politiques parfois trs diffrentes et enfin, la chance ou la bonne toile. Si vous ne voulez
pas faire de choix, si vous refusez de prendre des risques, alors ne soyez pas dirigeant
et prenez plutt votre retraite dans une communaut religieuse au Tibet.
Sil faut savoir dcider, il faut aussi refuser de prendre chaud des dcisions sur des
problmes qui ne vous concernent pas et dont vos collaborateurs voudront se dbarras-
ser en vous les prsentant entre deux portes .
Sachez valuer avec ralisme le temps ncessaire ltude et la ralisation des objec-
tifs que vous vous tes fixs. Beaucoup de managers voudraient faire en 8 heures ce qui
demande 12 24 heures. Ils oublient que le tlphone, les rendez-vous ou les runions
impromptues viendront manger une partie de leur temps et que leur manque dordre
ou de mthode diminuera leur efficacit.
Travaillez avec ordre et mthode

Si vous voulez tre efficace, oubliez le mythe de la porte ouverte, des horaires prolongs
et du bureau surcharg.
Un dirigeant qui laisse sa porte ouverte tous ceux qui souhaitent le rencontrer na pas
le temps de rflchir et dagir. Il ne lui reste qu prendre la place de son responsable des
relations extrieures.
Un patron qui saccommode dun bureau submerg de papiers a probablement trouv le
meilleur moyen denterrer les problmes importants, de faire perdre son temps sa secr-
taire et de convaincre ses collaborateurs quon ne peut leur demander de travailler avec ordre
et mthode puisque leur propre patron donne lexemple du dsordre et de linorganisation.
Le cadre ou le dirigeant qui vit sur les nerfs, travaille 12 ou 14 heures par jour et reste
enferm dans sa citadelle risque fort dabrger lesprance de vie de son entreprise et
la sienne propre. dfaut de respect il ne peut donc mriter que la piti de ceux qui le
ctoient
Si vous vous sentez concern par les critiques qui prcdent alors les quelques conseils
qui suivent vous serviront :
Rservez aux tches importantes les priodes de la journe qui leur sont les plus pro-
pices. Essayez de dterminer les heures de la journe les plus favorables la rflexion
et celles durant lesquelles vous vous sentez le plus laise pour les relations avec votre
environnement. Consacrez la premire priode aux travaux qui demandent de la concen-
tration et protgez-la contre toute perturbation. Rservez la seconde aux rendez-vous
et aux runions importantes et trouvez enfin durant le reste de votre journe quelques
instants, sinon pour vous relaxer, du moins pour souffler.
Travaillez sur une table dbarrasse de tous les dossiers qui ne concernent pas le pro-
gramme de travail que vous vous tes fix.
Ayez un systme de classement simple dont vous-mme et votre secrtaire connatrez
parfaitement les rubriques et le mode de fonctionnement. Veillez ce que ces rubriques
soient codifies dans un document afin que le remplacement ventuel de la secrtaire
ne pose pas trop de problmes.
Noubliez pas quun bon matriel de dicte du courrier vous fera gagner un temps pr-
cieux. Ne soyez donc pas allergique au dictaphone.
Ne lsinez pas sur le mobilier de bureau, si du moins vous en avez les moyens. Si ce
nest pas le cas, ayez nanmoins des siges confortables, un clairage et un chauffage
vitant fatigue ou engourdissement excessif. Noubliez pas le support de tlphone (vous
en aurez besoin pour signer votre courrier pendant quun interlocuteur trop bavard
vous retiendra au bout du fil). Ayez enfin porte de la main une grande poubelle dans
laquelle vous engloutirez tous les papiers inutiles.
Sachez absorber rapidement les informations utiles et ne ngligez pas les techniques
de lecture rapide. En recherchant dans un texte les mots cls, en vitant de dplacer la
tte lorsque vous lisez, en vous interdisant de marmonner le texte, en sautant les 2 ou
3 premiers mots de chaque ligne et les 2 ou 3 derniers, vous augmenterez dj srieu-
sement votre vitesse de lecture. Lidal serait cependant de suivre un sminaire sur les
techniques de lecture rapide. Un tel sminaire reprsentera lui aussi un bon investisse-
ment et, si vous nen tes pas convaincu, essayez destimer le temps consacr la lec-
ture durant toute une vie professionnelle
Si vous pouvez dgager quinze jours de votre emploi du temps, partez suivre un stage
de dactylographie et tapez dsormais vous-mme vos notes et une partie de votre cour-
rier sur votre micro-ordinateur. Lapprentissage de la frappe constitue un investissement
prodigieusement rentable. On se moquera probablement de vous mais vous prouve-
rez demain un curieux plaisir en regardant vos dtracteurs (qui ne trouveront plus de
secrtaire) taper pniblement avec deux doigts le nez coll sur leur clavier sans pouvoir
contrler sur lcran de lordinateur le rsultat de leurs exploits !
O
Protgez-vous contre votre environnement
Sil faut travailler avec ordre et mthode, il faut galement faire le ncessaire pour se
protger contre son environnement, notamment contre le courrier, le tlphone, les visites
impromptues et les runions inutiles.
Contre votre courrier

Quoi de plus tentant pour un dirigeant que douvrir lui-mme son courrier ou ses e-mail
le matin ? Dsir de se tenir inform de tout, souci de dtecter rapidement la survenance de
difficults et den apprcier limportance les raisons invoques ne sauraient faire oublier
quen agissant ainsi, vous gaspillerez des heures ou des minutes particulirement prcieuses.
Vous allez en effet sacrifier une activit exigeant peu defforts intellectuels, un dbut de
journe souvent propice la rflexion. Et vous courrez le risque de dcouvrir dans les lettres
ou les e-mail des tches ou des problmes nouveaux aborder immdiatement, au risque de
perturber compltement le programme de travail que vous vous tiez fix.
Si vous souhaitez vous protger contre votre courrier, laissez donc votre secrtaire le
grer, ou choisissez lavance avec elle un moment de la journe pour ltudier. Pourquoi ne
pas repousser par exemple cette tude en fin de matine ou en fin daprs-midi ? Cela don-
nera votre collaboratrice le temps dorienter vers vos subordonns les lettres ou messages
qui sont pour vous sans intrt et de prparer les dossiers qui vous permettront dapporter
aux problmes prioritaires une rponse immdiate.
Contre le tlphone
Un simple coup de tlphone risque dinterrompre une rflexion, de vous mettre sous
tension, ou, tout simplement, de vous donner un prtexte pour abandonner une tche
importante.
Confiez donc votre secrtaire le soin de filtrer les appels tlphoniques et laissez-la
vous protger. En promettant vos correspondants que vous les rappellerez, elle vous fera
gagner un temps trs prcieux, surtout si vous regroupez les appels un moment de la
journe tel que vos interlocuteurs devront viter les grands discours, sils veulent djeuner
ou quitter leur travail temps !
Une bonne secrtaire de direction doit tre capable de donner de vous limage dun res-
ponsable efficace mais courtois. Cette image, elle la crera grce sa gentillesse, au ton de
sa voix, son aptitude couter, poser les bonnes questions, rduire au besoin lagres-
sivit de ses interlocuteurs et enfin grce quelques artifices que vous aurez mis au point
ensemble. titre dexemple, lun des meilleurs moyens pour elle dapprcier lopportunit
de vous passer directement un interlocuteur, cest peut-tre de lui dire simplement : Mon-
sieur X est actuellement en runion, souhaitez-vous que je linterrompe ou prfrez-vous quil
vous rappelle 11 h 45 ou 17 h 30 ? .
Contre les rendez-vous intempestifs

Sil convient de bien grer son tlphone, il faut porter autant dattention aux rendez-
vous et runions.
Faites grer vos rendez-vous par votre secrtaire.
Nen programmez aucun dans la priode de la journe que vous souhaitez rserver
la rflexion.
Appliquez aux visites impromptues les mmes recettes quaux coups de tlphone
imprvus.
Si les visiteurs ne peuvent revenir, si vous navez pas la possibilit daller vous-mmes
chez eux, ou sils nacceptent pas dindiquer votre secrtaire lobjet et la dure prvue
de lentretien sollicit, accueillez-les debout, et nallez pas vous asseoir avant de vous
tre assur de limportance de leurs proccupations.
Convenez ventuellement dun code avec votre ange gardien afin quil puisse interrom-
pre votre discussion en vous rappelant dautres rendez-vous ou dautres obligations.
Contre les runions inutiles

Mfiez-vous des runions sans ordre du jour, mal prpares, trop longues ou qui asso-
cient trop de monde.
Ne provoquez aucune de ces runions sans vous tre au pralable pos les questions
suivantes.
La runion aura-t-elle pour but de minformer ou plutt dassocier mes collaborateurs
la prise de dcision ?
Si mon objectif est dobtenir des informations, nai-je pas dj ces informations ou ne
puis-je me les procurer plus rapidement ?
Si la runion peut mapporter de nouvelles informations, celles-ci seront-elles suscep-
tibles de modifier ma dcision ou nai-je pas dj pris cette dcision ?
Les consquences dune telle dcision justifieraient-elles le cot de la runion ?
Quel est ce cot (en salaire des participants, charges sociales, frais ventuels de dpla-
cement, prparation administrative de la runion) ?
valuez le cot de vos runions ( lheure sinon la minute), cela vous donnera certai-
nement lenvie de les commencer temps et de les terminer lheure prvue.
Attaquez les runions par ltude des points les plus importants lordre du jour ; ter-
minez par les problmes secondaires susceptibles dtre repousss ou directement tu-
dis avec les intresss.
Fixez des dlais limites la prise des dcisions et chargez quelquun de vous en rendre
compte.
Ne transformez pas systmatiquement vos repas de midi en djeuners de travail. Vous
devez vous mnager des moments de dtente pour rester efficace. Si vous tes un tra-
vailleur incorrigible, alors rservez ces repas des rendez-vous importants, par exemple
avec vos principaux collaborateurs pour faire le point rgulirement. Mais ne poussez
pas le vice jusqu tirer profit de vos petits-djeuners. Peut-tre prouverez-vous une
certaine vanit en constatant que les chefs dtat font comme vous, mais vous ferez
probablement sourire ceux qui ralisent en huit heures de travail ce que vous narrive-
rez bientt plus faire quen dix ou douze heures.
Soyez raliste lorsque vous btissez votre emploi du temps. Une tude du temps efficace
de travail des dirigeants montrerait certainement quil est illusoire desprer se concen-
trer plus de 2 ou 3 heures par jour. Si vous savez grer votre temps, vous augmenterez
peut-tre cette dure mais vous nliminerez jamais les imprvus. Tenez-en compte et
construisez en consquence vos plannings journaliers.
Si votre activit vous oblige consacrer beaucoup de temps la rflexion mais vous
contraint entretenir de nombreuses relations avec votre environnement, alors levez-
vous de bonne heure ou bien faites comme ce dirigeant dune compagnie arienne fran-
aise qui, rgulirement, prenait sa retraite dans un lieu loign, connu de sa seule
secrtaire, afin de pouvoir mditer tranquillement sur la stratgie de son affaire.
Contre lexcs dinformations

Protgez-vous enfin contre lexcs dinformations et mettez dabord un terme aux notes
de service, mmos et listings dordinateurs inutiles. Si vous laissez jouer la loi de Parkinson,
ces documents se multiplieront lexcs et pourraient bien un jour vous mettre dans la mme
situation que cette entreprise automobile allemande qui, au lendemain de la seconde guerre
mondiale, ne produisait plus de vhicules mais dont les services administratifs continuaient
de travailler plein rgime
Exigez des informations synthtiques, faites filtrer les documents par votre secrtaire et
nhsitez pas jeter la poubelle tout ce qui ne vous apprendra rien dintressant.
O
Sachez utiliser les comptences de votre secrtaire
Aucun prcis de management naccorde aux secrtaires de direction la place qui devrait
leur revenir et trs rares sont les professeurs de gestion qui encouragent des jeunes
femmes et des jeunes hommes de valeur sorienter vers cette activit dont limportance
est grandissante.
Prisonniers des ides reues ou manquant eux-mmes dexprience professionnelle, bien
des auteurs, et mme bien des patrons, voient dans les secrtaires de direction, ou les assis-
tants de direction, de simples excutants dont on exige simplement quils sachent matriser
la bureautique et prendre les rendez-vous de leur patron.
La (ou le) secrtaire de direction est beaucoup plus que cela, cest lauxiliaire le plus pr-
cieux du chef dentreprise puisquelle protge son bien le plus prcieux, son temps. Elle laide
sinformer, sorganiser et se concentrer sur les dossiers importants. Par son calme et
par son aptitude sorganiser, elle lui vite de manager par crises. Enfin, par sa gentillesse
et son efficacit, elle donne de lui limage dun dirigeant courtois et comptent.
En dfinitive, bien choisir sa secrtaire cest sans doute lune des tches les plus impor-
tantes pour un chef dentreprise et on peut dclarer sans risque de se tromper : Parlez-moi
des qualits de votre secrtaire, et je vous dirai si vous tes efficace .
Arriv au terme de cette srie de conseils, peut-tre mesurez-vous limportance des pro-
grs raliser et la difficult de modifier certains de vos comportements.
Comment trouver la force ncessaire pour surmonter cette difficult ?
A
Si vous voulez modifier vos comportements efforcez-vous de respecter les rgles qui
suivent.
O
Attaquez aussitt que possible et ne vous contentez pas
de bonnes rsolutions
Tant que vous naurez pas mis en uvre ces rsolutions, elles resteront de simples vux
pieux et toute action qui irait leur encontre rendrait un peu plus difficile le changement
de vos comportements.
O
Nacceptez aucune entorse vos nouvelles rgles de conduite
tant quelles ne seront pas encore solidement ancres
Si vous avez dcid par exemple de ne plus ouvrir le courrier, ne vous laissez pas tenter par
une enveloppe mme si vous pensez que son timbre pourrait enrichir votre collection.
Si vous avez dcid de consacrer le dbut de vos matines la rflexion, ne dcrochez
pas le tlphone, ne consultez pas votre messagerie lectronique, nacceptez aucun rendez-
vous et refusez toute runion ce moment-l.
O
Sachez que la meilleure incitation au changement rside dans la prise
de conscience du gaspillage de votre temps
Pour raliser cette prise de conscience, suivez le processus suivant.
Pendant une premire semaine, observez passivement lutilisation de votre temps sans
rien changer vos habitudes et en utilisant un imprim type (voir le premier tableau de la
page suivante). Nattendez pas la fin de la journe pour mettre jour cet imprim. Faites-le,
sinon en permanence, du moins toutes les heures. Si vous vous dplacez, notez vos activits
sur un petit carnet et reportez son contenu sur votre imprim votre retour.
En fin de journe, analysez le temps consacr aux diffrentes tches en rpartissant
celles-ci selon la classification suivante :
non dlgables : urgentes, non urgentes ;
dlgables : urgentes, non urgentes ;
pertes de temps.
lissue de la premire semaine, faites le bilan. Vous remarquerez probablement quune
partie importante de votre temps a t gaspille et que le taux de gaspillage est rest relative-
ment stable dune journe lautre. Vous constaterez galement que des tches initialement
considres comme urgentes ne ltaient pas en ralit. Vous vous apercevrez enfin que bien
des travaux auraient t mieux excuts sils avaient t dlgus (voir tableau 14.1).
TABLEAU 14.1 Journe du

Non dlgables Dlgables Pertes
Heures Tches accomplies Dure Non Non de
Urgent Urgent Temps
urgent urgent
8h Traitements de mails 10 10
8 h 10 Communication tlphonique
M. Dupont 5 5
Runion client M. Durand 1 h 05 1 h 05
8 h 15 Reu appel tlphonique
9 h 20 de M. Jean 5 5
9 h 25 Demande informations sur
nouveau produit concurrent X 10 10
10 h 35 Runion avec municipalit 2 h 15 2 h 15
11 h 50

Rcapitulatif journe du 5 10 1 h 05 10 2 h 20
Fort de ces constatations, reprenez le mme type dexercice pendant une seconde semaine,
mais en programmant la veille votre emploi du temps du lendemain (voir tableau 14.2).
Pour quun tel exercice soit efficace, fixez-vous chaque soir deux ou trois objectifs
atteindre le lendemain et gardez-vous de raisonner en terme de tches accomplir. En fin
de semaine, ou mieux en fin de journe effectuez une analyse systmatique et critique des
carts sparant les prvisions des ralisations, et dterminez chaque fois le pourcentage
de ralisation des objectifs fixs et la cause des carts (coups de tlphone, rendez-vous trop
longs ou inutiles, runions mal prpares).
Une telle analyse vous permettra probablement de mieux apprhender votre propre res-
ponsabilit dans le gaspillage de votre temps. Elle vous fournira peut-tre aussi la force
ncessaire pour remodeler vos comportements. Il est essentiel de bien fixer ses objectifs
avant de commencer la journe.
Objectifs fixs
1. Connatre la rpartition de mes clients par secteurs gographiques
2. Dterminer nouveaux types de compresseurs distribuer
3. Connatre efficacit du systme de contrle budgtaire
4. Amliorer relations avec la municipalit
5
TABLEAU 14.2 Journe du

Concerne Concerne autres activits
objectifs xs Pertes
Non dlgables Dlgables
Heures Tches accomplies de
N des Temps Temps
Non Non
objectifs consacr Urgent Urgent
urgent urgent
8h Runion avec le Maire 4 20
8 h 20 Tlphone Jean 15
8 h 35 Rception M. Silop 20
8 h 55 Rception dlgus
du personnel 1 h 35
10 h 30 Rendez-vous contrleur
budgtaire 3 2h
12 h 30

Rcapitulatif journe du 2 h 20 1 h 35 20 15
GREZ VOTRE DVELOPPEMENT

SUR LE PLAN FINANCIER
La plupart des difficults rencontres par les entreprises durant les 3 ou 5 premires
annes dactivit sont des difficults de trsorerie qui ne rsultent pas de la mauvaise volont
du banquier mais plutt de la mconnaissance, par les dirigeants, de quelques rgles lmen-
taires de gestion financire, rgles que nous avons dj voques.
P :
Trop de patrons semblent dabord ignorer quil convient de financer par des capitaux
permanents (capitaux propres ou dettes long ou moyen terme) non seulement leurs immo-
bilisations, mais aussi leur besoin en fonds de roulement moyen. Cela permet de rserver
les crdits bancaires court terme la couverture des besoins momentans de trsorerie,
besoins qui rsulteront des dcalages entre les rentres et les sorties dargent.
Il est navrant de constater que beaucoup de crateurs foncent tte baisse vers le
dpt de bilan alors quils auraient probablement vit les difficults sils avaient pris le
temps destimer, mme sommairement, leur besoin en fonds de roulement en pourcentage
de leur chiffre daffaires.
Exemple
Pour raliser un chiffre daffaires de 2 800 000 HT (3 377 000 TTC) un chef dentreprise estime
quil doit raliser des achats de matires premires de 1 120 000 HT (1 350 000 TTC).
Les matires restent en stock pendant une dure moyenne de 30 jours ou, sous une autre forme,
le stock de matires premires reprsente 30 jours dachats annuels HT consomms, soit :
1 120 000 30
Stock moyen = = 93 300 .
360
Les clients paient en moyenne 75 jours ou, sous une autre forme, le compte clients reprsente
75 jours de chiffre daffaires annuel TTC, soit :
3 377 000 75 = 703 500 .
Clients =
360
Les fournisseurs accordent lentreprise un crdit moyen de 45 jours ou, sous une autre forme, le
poste fournisseurs reprsente 45 jours dachats annuels TTC, soit :
1 350 000 45
Fournisseurs = = 168 700 .
360
Le BFR est donc de S + C F = 93 300 + 703 500 168 700 = 628 000 .
Par rapport au chiffre daffaires HT, il reprsente un pourcentage de :
628 000 100
= 22, 4 %.
2 800 000
Le chef dentreprise peut alors tenir le raisonnement suivant.
Si mon chiffre daffaires augmente de 1 million deuros lanne prochaine, mon BFR augmentera den-
viron 22,4 % soit 224 000 . Je sais quil convient de financer la totalit de cette augmentation
par une augmentation de mes capitaux permanents cest--dire par des emprunts long terme, que
le banquier refusera certainement de maccorder, ou par des capitaux propres qui peuvent provenir
de deux sources : soit des apports supplmentaires de capitaux personnels effectus par moi-mme
ou par mes associs, soit des bnfices conservs par lentreprise. Mon banquier me refusera proba-
blement des prts long terme pour financer laccroissement du BFR mais je sais que, par contre,
il acceptera peut-tre de maccorder des crdits court terme (escompte, dailly) hauteur de
50 % de laugmentation de ce BFR. Si ce BFR (ou son augmentation) reprsente 22,4 % de mon
CA (ou 22,4 % de la croissance de ce CA) je peux donc penser que le banquier me financera en
court terme 11,2 % de la croissance de mon chiffre daffaires. Si je nai pas de fortune personnelle
et si mes associs ne sont pas en mesure deffectuer de nouveaux apports alors il faudra que les
bnfices conservs de l'anne reprsentent 11,2 % de laugmentation de mon CA durant lexercice
considr, puisque mon BFR reprsente 22,4 % de mon chiffre daffaires.
Cela veut dire tout simplement que mes activits devront dgager une rentabilit nette dimpt de
11 % de cette croissance du CA, soit 112 000 . Si cela est impossible alors les difficults de trso-
rerie surgiront tt ou tard, moins que je freine la croissance de mes activits.
En dfinitive, il convient que la rentabilit nette de lentreprise corresponde la moiti au

moins de l'augmentation du BFR. Cest l un indicateur facile calculer. Il est certes grossier
mais combien dentreprises seraient aujourdhui en vie si leurs dirigeants staient donn la
peine de raliser un calcul simpliste ?
P :
Tous les lments de ce tableau de bord ont t prsents dans le chapitre 4 de la

deuxime partie. Dans ce tableau de bord, gardez-vous de mettre trop de ratios sinon vous
les abandonnerez tous trs vite. Prenez plutt la dcision de choisir trois indicateurs du type
suivant :
un indicateur de stratgie personnelle ,
un indicateur de rentabilit,
un indicateur de financement de votre dveloppement.
Votre tableau de bord

1. Un objectif personnel que vous seul devez choisir en fonction des satisfactions que
vous attendez de la vie
Largent, la rentabilit ?
Vous pouvez lexprimer par lun des critres suivants :
lvolution des bnces nets en valeur absolue ;
la rentabilit nancire ou rentabilit des capitaux que vous avez personnellement investis
dans la aire : bnces nets/capitaux propres ;
la rentabilit conomique : bnces nets/total des actifs ;
la rentabilit commerciale : bnces nets/chi re da aires.
La puissance, la croissance ?
Vous pouvez lexprimer par lun des critres suivants :
lvolution de votre CA ;
lvolution de vos e ectifs ;
lvolution de votre part du march par rapport celle de vos concurrents.
Un autre objectif quantitatif ou qualitatif ?
Sil sagit dun objectif qualitatif, attention aux objectifs alibis
2. Un objectif de rentabilit : par exemple le ratio
Production (ou CA)
3. Un indicateur de nancement de votre dveloppement, vous le connaissez :
votre BFR en pourcentage de votre chi re da aires ou, mieux
Rsultat net
Augmentation du BFR
Si maintenant vous vous sentez capable de suivre des ratios plus nombreux, vous pour-
riez choisir les ratios suivants :
le ratio de rotation de vos stocks ;
le ratio de rotation de votre poste clients ;
le ratio de rotation de votre poste fournisseurs ;
ou, encore, deux dtecteurs de difficults :
le ratio frais de personnel/valeur ajoute ;
votre ratio frais financiers/valeur ajoute.
Si vous dsirez aller encore plus loin dans le dtail, alors reportez-vous au chapitre 4 de
la dernire partie ou au CD-Rom de lauteur de Ralisez vous-mme le diagnostic financier
dune entreprise1.
DVELOPPEZ LE POTENTIEL HUMAIN

DE VOTRE ENTREPRISE
Un chef dentreprise ne prend jamais sa retraite, cest une machine broyer du travail qui
se fausse ds quelle sarrte, mais qui ne sarrte pas toujours quand elle est fausse.
Pour faire mentir ce dicton de Detoeuf, pour franchir sans trop de problmes les diff-
rentes tapes de la croissance, et pour viter plus tard de graves difficults de succession,
choisissez soigneusement vos premiers collaborateurs, reculez leur seuil dincomptence, et
si vous voulez vous dvelopper rapidement, pensez ds aujourdhui aux cadres de haut niveau
dont vous aurez besoin demain.
C
Rflchissez aux tches que vous allez confier vos futurs collaborateurss.
Dterminez les qualits quils devront possder pour excuter correctement ces
tches.
Demandez-vous si votre entreprise ne recle pas dj des talents cachs que vous pour-
riez aider se rvler.
vitez dembaucher des personnes dont vous ntes pas sr quelles possdent les qua-
lits que vous recherchez.
1 Pour obtenir des informations sur ce CD-Rom, consulter le site Internet de lauteur www.robertpapin.com
Prenez tout le temps ncessaire pour les rechercher et slectionner vos collaborations ;
coutez attentivement les candidats et donnez leur suffisamment de temps pour parler
deux-mmes, de leurs activits passes, des raisons pour lesquelles ils ont quitt leur
dernier emploi. lissue des entretiens, notez vos impressions, vrifiez les informations
recueillies, utilisez au besoin les services dun graphologue et, si le poste est important,
faites recevoir les intresss par une deuxime personne avec laquelle vous change-
rez vos impressions.
Si vous ne voulez pas tre condamn plus tard vous sparer des vieux compagnons du
dpart, vous devrez trs vite vous proccuper de leur donner une formation adapte aux
besoins futurs de votre entreprise.
Pour combattre leur anxit, prcisez-leur clairement que vous souhaitez voir cette entre-
prise survivre aprs votre dpart et sachez les motiver en apprenant vous-mme dlguer
et contrler.
O
Formez vos collaborateurs
Si vous ne vous proccupez pas ds la premire heure de former ceux que vous allez
engager, alors dans 20 ans ces personnes, qui feront pratiquement partie de votre famille,
seront trop jeunes pour prendre leur retraite et trop vieilles pour changer dentreprise.
Leur credo sera la continuit et tout changement quivaudra pour elles une vritable
aventure.
Nayant jamais particip vos dcisions, elles auront progressivement perdu toute chance
dexercer de vritables responsabilits et les jeunes loups que vous tenterez de leur subs-
tituer se diront : Aprs tout, si le patron reste encore 20 ans la barre, rien ne dit que
nous-mmes ne vieillirons pas comme ses premiers compagnons.
Vous serez donc un chef dentreprise seul, condamn dcider de tout et vous informer
de tout. Mme lorsque vous partirez en vacances vous serez contraint de garder le contact
avec votre secrtaire et si vous disparaissez, tout ce que vous aurez construit disparatra
avec vous.
Pour chapper ce lamentable scnario, proccupez-vous trs tt de former vos princi-
paux collaborateurs, non seulement lexcution de leurs travaux quotidiens, mais galement
aux responsabilits qu'ils pourraient assumer demain. Faites-les profiter des diffrentes
sources de formation, et notamment des sminaires gratuits organiss par les fournisseurs,
les distributeurs ou les organismes professionnels. Et nentretenez pas lanxit chez vos
subordonns.
O
Combattez lanxit autour de vous
On est sr quune entreprise marche bien lorsque chaque employ raconte qui veut
lentendre que cest lui qui la fait marcher.
Mme si le crateur est le premier artisan de la russite, lentreprise doit devenir lenfant
de tous, or personne naccepte volontiers de perdre un enfant.
Les dirigeants qui savent faire en sorte que laffaire leur survive, ceux qui le diront clai-
rement, ceux-l obtiendront de leurs collaborateurs, non seulement le ncessaire, mais aussi
le superflu.
O
Apprenez dlguer et contrler
Notre propos nest pas de dvelopper dans cet ouvrage un plaidoyer en faveur de la dl-
gation. Bien des inexactitudes ont t crites sur le sujet et il existe des entreprises qui ont
atteint une taille importante alors mme quelles avaient leur tte des patrons dits auto-
crates. Mais si ces derniers ont su faire face aux problmes soulevs par un dveloppement
rapide, cest quils ont russi isoler les facteurs cls de russite dans leur domaine dacti-
vit, pris eux-mmes toutes les dcisions importantes, et dlgu correctement les autres
tches des collaborateurs de valeur.
Il existe deux manires de tromper un collaborateur : lui donner lillusion dexercer des
responsabilits et lui en donner effectivement sans le contrler. Le deuxime type de trom-
perie entrane gnralement des consquences beaucoup plus graves que le premier car, en
labsence de contrle, on risque de constater trop tard lexistence dcarts entre les prvi-
sions et les ralisations. Le dirigeant mal inform naura donc plus la possibilit de corriger
le tir , sinon par des mesures brutales quil adoptera dautant plus volontiers quil aura ten-
dance penser quil a t tromp par ses subordonns.
Pour viter une rotation excessive de votre personnel, vous navez donc votre dispo-
sition que deux solutions. La premire consiste dclarer nettement que vous voulez tre
inform de tout et prendre vous-mme les dcisions importantes. La seconde consiste fixer
avec vos collaborateurs des objectifs prcis, mesurables, ralistes, puis vous imposer de
contrler leur excution dans un dlai que vous aurez clairement fix.
Bien des dirigeants fournissent un travail de qualit exceptionnelle mais sentourent

de cadres et conseillers de second rang. Obnubils par le souci dviter toute initiative qui
pourrait amener le chef dentreprise dcouvrir quil existe ailleurs des personnes plus com-
ptentes, ces subordonns finiront par transmettre au patron leur anxit.
Un vritable dirigeant doit au contraire avoir le courage de recruter des collaborateurs

meilleurs que lui, sans penser quils pourraient un jour le supplanter.
Sachez donc rsister la tentation de choisir des individus faonns sur votre modle.
Pour tirer le maximum de vos conseillers, prcisez-leur clairement ce que vous attendez
deux, impliquez-vous dans leur travail et nacceptez jamais de vous laisser lier par leurs
recommandations.
Rien ne vous empche dailleurs de constituer une sorte de conseil dadministration dans
lequel vous mettrez, non pas de vieux messieurs qui vous feront plaisir en vous coutant
poliment, mais des personnes qui seront l pour vous aider reformuler votre stratgie et
pour vous obliger rester jeune et aussi cratif que vous ltiez lorsque vous avez cr
votre entreprise.
POUR CONSOLIDER LE DVELOPPEMENT

DE VOTRE ENTREPRISE SOYEZ STRATGE
Lorsque vous avez cr votre entreprise vous vous tes efforc d'identifier les facteurs
cls de russite dans votre domaine d'activit, d'analyser vos atouts et vos faiblesses sur
chaque facteur cl, de dtecter les atouts et faiblesses des concurrents potentiels et d'anti-
ciper l'volution des facteurs cls dans le futur.
En menant ce travail de rflexion vous avez fait de la stratgie sans le savoir mais c'est
doute pour cela que votre entreprise a surmont les mille difficults de ses premires annes
d'activit.
Mais ces difficults ont augment votre charge de travail et grignot votre temps dispo-
nible pour la rflexion sur le futur.
En apprenant mieux grer votre temps vous retrouverez un peu de cette disponibilit
intellectuelle dont vous avez besoin mais comment utiliser celle-ci pour faire nouveau de
la stratgie ?
Si vous tes un dirigeant imptueux vous prouverez sans doute des difficults
dmarrer la rflexion, et surtout expliciter les motivations qui guident votre comporte-
ment. Une bonne technique, dj suggre dans la premire et la seconde partie de ce livre,
consiste prendre un crayon et jeter ple-mle vos ides sur une feuille de papier. Vous
finirez par vous prendre au jeu des associations d'ides et par oublier vos proccupations
du court terme pour vous concentrer sur le long ou le moyen terme.
Ce premier obstacle tant franchi, il est alors possible de vous aider, par exemple en met-
tant votre disposition des listes de contrle ncessairement caricaturales mais qui du moins
vous viteront doublier des lments importants.
Ces check lists ne doivent pas cependant vous bloquer psychologiquement par des ques-
tions exigeant un trop grand effort de rflexion. Par ailleurs, il est prfrable de classer les
questions dans un ordre de difficult croissante, les plus simples tant places en tte de
liste.
Suggrons titre dexemple le petit questionnaire suivant :
Quelles sont les caractristiques des produits (des services) que je fabrique ou que je
commercialise aujourd'hui ?
quels types de consommateurs ces produits (ces services) sont-ils vendus ?
Quelle est limage de marque de ces produits (de ces services) auprs de mes clients ?
Quels sont mes objectifs trois ans ( cinq ans) en termes de profits, de croissance, de
part de march ?
Serai-je en mesure datteindre ces objectifs avec les produits (les services) que je com-
mercialise actuellement ou dois-je envisager de fabriquer dautres produits, dautres
services et de conqurir dautres marchs ?
Ai-je les moyens en hommes (et notamment en cadres) et en capitaux, pour fabriquer
dautres produits, proposer dautres services ou prospecter dautres marchs ?
Ai-je une politique cohrente en matire de personnel ?
Pour rpondre ces questions, vous devrez probablement vous procurer des informations
complmentaires, rflchir vos objectifs, vos ressources, vos atouts et vos points faibles,
bref, vous construirez votre propre mthode dapproche des problmes stratgiques.
Une rflexion stratgique comporte ncessairement trois grandes tapes :

1. Un diagnostic de la situation prsente ;
2. Une analyse des opportunits nouvelles susceptibles dtre exploites ;
3. Un examen dtaill des procds mettre en uvre pour tirer profit de ces opportunits.
Ces trois tapes ont t rsumes dans les quatre figures suivantes (voir fig. 14.1., 14.2,
14.3. et 14.4.).
Mais tt ou tard vous vous poserez la question suivante : existe-t-il des procds qui me
permettraient de dtecter de nouvelles ides de produits ou de services susceptibles d'ali-
menter la croissance de mon entreprise ?
Les dveloppements qui suivent devraient vous aider les trouver.
562
Opportunits damlioration de la gestion
Environnement
Analyse
de la situation
actuelle
Mise en uvre
Opportunits Recherche de la
de nouvelles
Diagnostic analyse et
opportunits stratgie
stratgiques choix
choisie
tude des
objectifs
poursuivis
Environnement
Analyse de situation
Analyse de situation laboration de la stratgie
laboration de la stratgie
Mise en uvre
Mise en uvre
et
et dignostic
diagnostic
La mise en uvre de votre projet et le dveloppement de votre entreprise
FIGURE 14.1 Une dmarche stratgique

ANALYSE DES POLITIQUES
TUDE DES OBJECTIFS DIAGNOSTIC PROPREMENT DIT
ACTUELLEMENT PRATIQUES
Politiques de produit -1 - comparaison des objectifs A-B-C aux performances

de march - 2- DU DIRIGEANT prvisibles
de distribution -3-
comparaison des performances actuelles aux perfor-
de prix - 4- Objectifs quant :
14
mances passes pour A-B-C

dinvestissements -5- la rentabilit
de financement -6- la croissance A comparaison des performances A-B-C avec celles des
de personnel - 7- la part de march concurrents
valuation de la stratgie :
Objectifs quant aux 7 politiques
B efficacit
voques dans la colonne de gauche
cohrence
souplesse
Objectifs qualitatifs souhaits :
aptitude exploiter toutes les opportunits
souplesse de la stratgie
climat social dsir C lments supplmentaires dvaluation :
image de marque souhaite etc. qualit du management
profil du dirigeant

DES AUTRES PARTIES PRENANTES
(cadres influents, actionnaires, syndicats, etc.)
Objectifs A
B voir ci-dessus
C
FIGURE 14.2 Le diagnostic

Grez le dveloppement futur de votre entreprise
563
564
Le dirigeant possde
des ides de nouveaux crneaux
et souhaite les tester Objectifs du
dirigeant
Analyse
approfondie des
crneaux envisags
Objectifs
Ides de
Le dirigeant recherche Motivations
crneaux
de nouveaux crneaux Comptences
tester
des autres partenaires
(cadres, associs)
analyse de lenvironnement
et des concurrents Ressources disponibles ou
susceptibles dtre rendues
tude des travaux de disponibles
recherche- dveloppement
FIGURE 14.3 Recherche de nouvelles opportunits

La mise en uvre de votre projet et le dveloppement de votre entreprise
Analyse des
Analyse des facteurs
facteurscls
cls volution prvisible
de
desuccs dans les
succs dans les crneaux
crneaux des facteurs cls
envisags
envisags
14
Politiques :
Actions des produits
entreprendre des marchs Mise en
pour liminer les de distribution uvre
Projet faiblesses et de prix de la
Opportunits oui
viable ? tirer le maximum dinvestissement stratgie
des atouts de financement
de personnel
non
tude
tude desdes forces
forces
et
etdes
des faiblesses de
faiblesses de
Force et
Forces et faiblesse
faiblesses
lentreprise
lentreprise concurrents
des
des concurrents Abandon
Abandon
sur
surchacun
chacundes
facteurs
des cls
facteurs
Grez le dveloppement futur de votre entreprise
FIGURE 14.4 Analyse et test des nouvelles opportunits

565
APPRENEZ TROUVER DE NOUVELLES IDES

Les processus qui dbouchent sur la dcouverte dune opportunit sont des processus
complexes, largement conditionns par des phnomnes inconscients, mais aussi par le profil
psychologique de ceux qui recherchent ces opportunits.
De nombreux entrepreneurs ont connu la russite parce quils avaient su, grce leur
imagination et leur sens de lobservation, trouver des applications nouvelles des produits
ou procds existants ou dcouvrir de nouveaux produits ou procds, pour rpondre des
besoins jusquici mal satisfaits.
Dautres ont, au contraire, bti leur succs sur une analyse mthodique des facteurs de
changement au sein dun secteur ou sur lemploi systmatique de procds tels que lanalyse
des importations, ltude des brevets dinvention ou encore lutilisation des mthodes de cra-
tivit. Dune manire gnrale, la probabilit de trouver une ide augmente avec la curiosit
du crateur, son aptitude sadapter au changement, sa capacit emmagasiner un volume
important dinformations, mais aussi et surtout, sur son flair et son esprit de synthse.
ceux qui voudraient trouver une bonne opportunit, il est donc utile de proposer dabord
quelques conseils de comportement avant de suggrer plusieurs procds de recherche
systmatique.
Nombre dhommes et de femmes ne savent pas regarder le monde qui les entoure et
beaucoup ngligent les informations qui ne concernent pas directement leur domaine dacti-
vits or, la plupart des opportunits sont la porte de ceux qui veulent bien les voir.
Le vritable crateur est celui qui sait observer les objets que lui-mme et les autres uti-
lisent ainsi que les besoins que ces objets sont censs satisfaire. Il sait galement tudier
les personnes quil ctoie : leurs habitudes de vie, leurs comportements chez elles, pendant
leurs loisirs et sur leur lieu de travail. En sintressant ces personnes, il peroit mieux leurs
aspirations, leurs insatisfactions, les caractristiques des biens ou des services qui pourraient
rpondre ces aspirations ou faire disparatre ces insatisfactions.
Il sait aussi regarder ses concurrents potentiels : leurs faiblesses, leurs atouts, les carac-
tristiques de leurs produits ou de leurs services.
Enfin et surtout, il accepte de remettre en cause ses habitudes pour sadapter au change-
ment afin den tirer des opportunits l ou les autres ne voient que des difficults.
Certains possdent dune manire inne toutes ces qualits, les autres peuvent heureu-
sement les acqurir et les dvelopper, en violant au besoin leur propre personnalit.
Ils doivent cependant se garder dune tentation fort dangereuse qui consiste vou-
loir trouver le produit ou le service totalement nouveau qui rvolutionnera le monde. Les
pouvoirs publics et la grande presse ont largement favoris cette tentation, les premiers
en rservant leurs faveurs aux inventeurs et crateurs des start-up, laissant entendre que
ceux-ci pouvaient assurer le renouveau de notre conomie, les seconds en mettant en vedette
quelques projets spectaculaires qui leur paraissaient de nature soulever lintrt de leurs
lecteurs. Beaucoup dtablissements denseignement ont galement cd au got du spec-
taculaire en mesurant lefficacit de leur formation au nombre dentreprises cres par leurs
lves sur des innovations technologiques, sans trop se proccuper de savoir quel tait le
nombre de survivants 3 ou 5 ans aprs leur lancement.
En ralit, rien nest plus dangereux que de lancer une affaire sur un produit totalement
nouveau dont les crateurs risquent fort de tomber amoureux et finissent par se persuader
que les clients viendront le rclamer nimporte quel prix.
On cite volontiers les russites de Bic, de Microsoft ou de Bouygues mais on oublie que
des milliers dinventeurs ont perdu leurs conomies et que des milliers dautres attendront
toute leur vie quun financier intelligent veuille bien leur acheter leur brevet.
Linnovation technologique est surtout le fait des entreprises moyennes dont le gnie
inventif peut spanouir grce leur exprience et aux ressources dont elles disposent. Les
hommes et les femmes qui ne possdent pas cette exprience et ces ressources devraient
donc se garder de vouloir trop innover.
Aucune technique, aussi sophistique soit-elle, ne palliera jamais le manque dimagination,
de curiosit, de flair ou de rigueur de ceux qui lutiliseront. Pour trouver de nouvelles ides,
cultivez ces qualits car elles sont probablement celles du manager de demain.
Votre russite professionnelle reposera probablement sur votre capacit transformer

vos intuitions en projets concrets, mais on ne peut rien imaginer partir de rien. Pour
trouver de nouvelles ides, il convient donc damliorer votre rceptivit et de dvelopper
vos sources dinformation.
Einstein se plaisait dire : Je nai pas daptitude spciale mais je suis passionnment
curieux de tout. Comme Einstein, maintenez votre curiosit en veil en vous intressant
tous les vnements qui vous permettront de mieux comprendre lvolution de votre
environnement.
O
Dveloppez votre rceptivit
Nous avons malheureusement tous tendance nous enfermer dans nos habitudes car
nous ne savons plus observer, entendre, sentir et toucher. Cest pourquoi nous laissons passer
les opportunits faute davoir su les dtecter.
Nous prouvons des difficults dtecter les insatisfactions des consommateurs et
prendre conscience que ces derniers senferment dans leurs habitudes, saccommodent des
produits et des services quils utilisent, malgr les dfauts que ces derniers peuvent pr-
senter. Nous prouvons galement des difficults nous dgager nous-mmes de nos ides
prconues sur les qualits idales des objets que nous employons chaque jour car nous ne
savons pas les regarder.
Le principal obstacle notre rceptivit provient probablement de notre tendance
confronter les informations ou les images que nous recevons des informations ou des
images reues dans le pass. Ce que nous navons jamais peru est donc trs souvent limin
comme le sont les perceptions qui heurtent nos croyances, nos prjugs ou, plus simplement,
celles qui ne correspondent pas ce que nous attendions.
Pour dvelopper votre rceptivit, essayez par consquent de ne pas analyser les infor-
mations que vous recevez. Laissez-les venir vous sans les soumettre au mental, lanalyse
comme vous le faisiez lorsque vous tiez enfant. Emmagasinez dabord les informations et
analysez ensuite mais ne faites pas les deux choses en mme temps.
Appliquez cette technique lcoute de vos interlocuteurs car cest le meilleur moyen
pour recueillir les informations que ces derniers sont prts vous donner. Si vous analysez
ces informations au fur et mesure quelles vous parviendront vous nen recevrez quune
partie puisquil est difficile dcouter et de rflchir en mme temps. Par ailleurs, vous uti-
liserez plus ou moins consciemment vos propres objectifs, vos propres rfrences pour les
analyser et vous viterez donc difficilement de porter un jugement de valeur susceptible de
dcourager ceux qui sont prts vous aider.
Il nexiste malheureusement pas de recette miracle qui, dun coup de baguette magique,
vous permettrait de dvelopper votre coute. Cest vous de rechercher quel est le meilleur
procd. Peut-tre trouverez-vous la solution dans les techniques de relaxation ou dans le
sport dquipe moins que vous ne prfriez vous isoler rgulirement la campagne ou
au bord de la mer, suivre des foires expositions ou participer des sminaires qui vous per-
mettront dchapper au stress quotidien.
O
Dveloppez vos capacits vous informer
Pour dvelopper vos capacits vous informer, plongez-vous dans des milieux diffrents
du vtre, confrontez vos ides celles dautrui et sachez exploiter la documentation et les
banques de donnes qui sont votre disposition.
Plongez-vous dans des milieux diffrents de celui dans lequel vous voluez
habituellement
Cest l un excellent procd pour complter votre base de donnes car il vous per-
mettra de sentir lvolution de votre environnement.
Visitez les salons et foires expositions organiss dans les secteurs dactivit qui vous int-
ressent car ils vous permettront peut-tre de percevoir les grandes tendances, danalyser la
stratgie de vos futurs concurrents mais galement de dtecter les produits de substitution
qui pourraient vous menacer. Vous pourrez surtout rencontrer des personnes qui vous don-
neront des informations intressantes sur lvolution de votre mtier.
Visitez ces salons dans notre pays et visitez si possible des salons comparables dans
quelques pays trangers. Intressez-vous galement aux salons organiss par dautres bran-
ches dactivit et notamment ceux qui concernent les innovations et les secteurs porteurs
davenir (voir page 591).
Confrontez vos ides celles dautrui

Intressez-vous tout dabord aux grands vnements de notre actualit et faites-vous
votre propre opinion sur ces vnements en ne vous laissant pas guider passivement par la
rumeur publique.
Si on parle dintgrisme, pourquoi ne pas rencontrer un religieux chiite ? Si les crateurs
de start-up sont lhonneur, pourquoi ne pas participer un forum organis par des business
angels ? Si les immigrs clandestins sont sur le banc des accuss, pourquoi ne pas demander
lavis dune association charge de dfendre leurs intrts ? Une perte de temps ? Allons donc.
Si en mai 1968, Pierre Dreyfus, alors prsident-directeur gnral de Renault, demandait un
certain nombre de ses collaborateurs daller la Sorbonne, lOdon ou Nanterre ce ntait
certainement pas pour faire le coup-de-poing aux cts des tudiants en rvolte, mais plutt
pour prendre conscience des changements qui allaient se produire au sein de notre socit.
coutez vos collaborateurs, vos collgues, vos clients, vos fournisseurs ou vos concur-
rents. Si vous exercez dj des responsabilits au sein dune entreprise sachez que vos
collaborateurs constituent une source dinformation exceptionnelle mais quils nont peut-
tre plus envie de vous transmettre des informations ou des ides. Imaginez que vous soyez
leur place et que vous apportiez une information votre patron mais que ce dernier vous
coute dune oreille distraite parce que cette information ne rpond pas ses proccupations
du moment. Imaginez aussi quil ragisse brutalement parce que cette information heurte ses
croyances ou ses prjugs. Ne seriez-vous pas dcourag de continuer linformer ?
vitez donc de tomber dans ce pige et faites leffort dcouter ceux qui vous entourent
mais sachez galement couter vos fournisseurs, car ils sont une bonne source dinforma-
tion sur les concurrents potentiels, coutez aussi vos clients car ils vous feront part de leurs
insatisfactions et de leurs aspirations.
Sachez enfin exploiter la documentation et les banques de donnes qui sont votre
disposition mais vitez de vous y noyer
Il existe aujourdhui des milliers de revues techniques et des milliers de banques de don-
nes. Si vous voulez trop embrasser vous vous noierez donc trs vite dans une multitude
dinformations que vous ne pourrez pas exploiter.
Linformation doit tre considre comme une matire premire et la pire erreur serait
de la rechercher pour le simple plaisir de la stocker sans avoir vritablement lintention de
lutiliser. La pire erreur serait galement de rassembler des informations sans avoir dide
prcise sur la direction dans laquelle vous voudriez aller.
Linformation a en effet un cot et son recueil est parfois affaire de spcialiste. Il se

pourrait donc que vous soyez amen ttonner, accumuler des donnes durant de longues
journes alors quun spcialiste trouvera la bonne information en quelques instants.
Servez-vous surtout des sources dinformation pour tenter danticiper lvolution des
besoins et consultez notamment les analyses du Centre de Communication Avance ou celles
de la Cofremca (voir page 581). Intressez-vous aussi lvolution des technologies, suivez
les revues qui sintressent aux secteurs porteurs davenir (voir RESSOURCE 12). Consultez ga-
lement ceux qui pourraient vous renseigner sur ces secteurs. Rflchissez enfin toutes les
astuces qui pourraient vous faire gagner du temps. Si vous vous intressez par exemple
tel ou tel type de produits pourquoi ne pas crire aux chambres de commerce de Hong Kong,
Shanga, Tokyo, Soul, Bangkok ou Taipei en signalant que vous tes intress par limporta-
tion de cette catgorie de produits et en leur demandant dinsrer votre demande dans leurs
publications. Cela ne vous cotera rien et vous recevrez de nombreux catalogues dexporta-
teurs, catalogues que vous prouverez certainement du plaisir feuilleter car ils rpondront
probablement vos proccupations.
Les plus belles dcouvertes nont pas t le fruit de timides ttonnements, ni dune
rflexion forcene, mais plutt le rsultat de perceptions soudaines et intuitives, percep-
tions rsultant elles-mmes de connexions qui stablissent entre des informations brasses
par le cerveau un niveau immdiatement infrieur au niveau de conscience.
La plupart des grands savants connaissent linfluence de cette intuition que certains qua-
lifient parfois de flair ou dinstinct et qui fait lobjet dtudes particulirement srieuses,
notamment aux tats-Unis. Cest linconscient qui, sous hypnose, ferait surgir des informa-
tions que vous nauriez jamais imagin quelles puissent avoir t stockes par votre cerveau
et cest Carl Jung lui-mme qui crivait : La physique, elle-mme, la plus rigoureuse de
toutes les sciences appliques, dpend un degr stupfiant de lintuition qui sopre au
niveau de linconscient.
O
Favorisez linfluence de linconscient
Si vous souhaitez dvelopper votre potentiel cratif, luttez dabord contre les ennemis
de votre crativit.
Luttez contre la crainte du ridicule qui vous amne tuer vos ides ds quelles pointent
le bout de leur nez car vous craignez de passer pour un farfelu. Noubliez pas que la plupart
des entreprises qui seront cites dans dix ans comme tant les plus performantes russi-
ront grce des produits ou des services auxquels personne ne croit aujourdhui. Noubliez
pas galement que les socles de charrue en fer furent boycotts par les fermiers amricains
qui leur reprochaient de favoriser la pousse des mauvaises herbes et que Arago lui-mme
critiqua le chemin de fer en dclarant que les poumons des voyageurs ne pourraient pas
rsister la pression de lair lors du passage dans les tunnels ! Ne craignez donc pas le ver-
dict dautrui et considrez que chacune de vos ides prsente un intrt.
Rsistez galement au sentiment de frustration que vous prouvez lorsquune ide sva-
nouit avant mme que vous ayez pu lanalyser et alors mme que vous tes convaincu quil
sagissait dune ide intressante. Essayez de mieux dfinir le problme auquel vous rflchis-
siez afin dliminer les faux obstacles pour faire ressortir les vrais. Laissez ensuite votre esprit
vagabonder, mme sil sengage dans des voies dtournes qui vous donneront limpres-
sion quil va se fourvoyer. Concentrez-vous sur ce qui vous parat bizarre, nouveau, original.
Donnez droit de cit un minimum de fantaisie et nhsitez pas remettre en cause les
credos de votre activit, de votre mtier ou de votre entreprise.
Luttez galement contre les autres obstacles limagination : votre manque de persv-
rance, votre rsistance au changement, le prtendu bon sens que chacun met en avant sans
jamais lavoir dfini, les consultants qui coupent les cheveux en quatre ou les analyses qui
sont tellement belles que personne nose les remettre en cause.
Cest la rsistance au changement qui pourrait vous amener trouver des arguments
tellement uss quils devraient vous faire sourire. Gageons toutefois que dans certains cas
vous serez tent de les mettre en avant en vous disant : les autres lont dj fait , cest
prmatur cest trop tard , on na jamais fait comme a , cest techniquement impos-
sible , faut pas rver , faisons dabord une tude de march Quant au prtendu
bon sens, souvenez-vous simplement de cette phrase de Bernard Shaw : Lhomme raison-
nable sadapte au monde. Lhomme draisonnable essaye dadapter le monde lui-mme. Par
consquent, tout progrs dpend de lhomme qui nest pas raisonnable .
Si maintenant vous souhaitez agir directement sur votre potentiel cratif alors, l encore,
cest vous que revient le soin de dcouvrir quelle est la technique la mieux adapte votre
temprament.
Certains spcialistes vous suggreront dutiliser les mthodes qui favorisent ce fameux
tat de relaxation qui constitue le domaine privilgi des ondes alpha et thta favorables
la crativit. Pour que vous puissiez vous en rapprocher, ils vous recommanderont de pra-
tiquer le yoga, le zen ou, plus simplement, le jogging, moins quils ne vous invitent faire
la planche dans votre piscine, vous tendre sur la plage, jener rgulirement ou pra-
tiquer un sport tel le tir larc, le football ou le basket-ball.
Ne vous moquez pas de ces dmarches dont la plupart ont prouv leur efficacit. Dautres
spcialistes vous entraneront dailleurs plus loin en vous proposant des procds qui vous
permettraient dagir directement sur le potentiel du cerveau droit (rves organiss, auto-
hypnose).
Si ces disciplines vous laissent sceptique, vous pourriez peut-tre faire appel aux tech-
niques individuelles ou collectives de crativit moins que vous ne prfriez exploiter les
ides dautrui.
O
Utilisez les techniques individuelles ou collectives de crativit
Vous possdez sans aucun doute des capacits importantes pour innover et vous pouvez
dvelopper ces capacits en pratiquant des exercices individuels ou collectifs de crativit.
Tous ces exercices auront pour but de vous aider surmonter les obstacles prcdemment
voqus en vous incitant vous poser des questions qui, en provoquant des rapprochements
inattendus, aiguillonneront votre imagination.
Les techniques individuelles de crativit

La matrice des dcouvertes de Mles fournit une bonne illustration des techniques combi-
natoires qui sont inspires du tableau de Mendeleev. Dans son tableau, le clbre chercheur
plaa verticalement les numros atomiques et horizontalement les valences chimiques. Il
porta ensuite dans les cases les lments connus et formula lhypothse selon laquelle les
cases vides reprsentaient des corps inconnus dont les numros atomiques et les valences
correspondaient ceux de ces cases. Cette thorie savra exacte par la suite et la dcouverte
de produits tels le germanium ou le gallium permit de remplir compltement la matrice.
Vous pouvez utiliser vous-mme un procd de ce type. Supposons, par exemple, que vous
souhaitiez lancer une entreprise dans le secteur de lhabillement. Pour dtecter de nouvelles
opportunits, vous pourriez dresser un tableau double entre dans lequel vous placerez
horizontalement des produits que vous pourriez commercialiser (ou que commercialisent
vos concurrents) et, verticalement, toute une srie dadjectifs qui vous passent par la tte).
Vous examinerez ensuite toutes les cases qui sont lintersection des diffrentes lignes et
colonnes en y portant le signe O pour les articles utopiques, X pour les articles dj
commercialiss et // pour les ides creuser.
TABLEAU 14.3 La matrice de Mles et la recherche de nouvelles ides
Objets Sous-
Impermables Costumes Robes Tailleurs
Adjectifs vtements
Blanc X X X X X
Couleur X X X X X
Opaque X X X X X
Transparent X // // // X
Antiperspirant // // // // //
Antibactrien 0 // // // //
Jetable // // // // //
Rsistant X X X X X
X : articles dj fabriqus
O : articles utopiques
// : articles tudier
Vous pourriez exploiter de mille autres manires cette matrice des dcouvertes de Mles
en combinant, par exemple, des besoins et des produits, des besoins et des technologies, des
services et des marchs (voir tableaux ci-aprs).
TABLEAU 14.4 Croiser des besoins et des technologies

Besoins
Loisirs Sant Information ducation Transport
Technologies
Internet X // X // X
Biotechnologies //
Technologies spatiales //
Exploitation des ressources
X // //
sous-marines
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
X : ides dj exploites
O : ides utopiques
// : ides creuser
LOISIRS
Voyages Hobbies Connaissance des arts
Internet
Biotechnologies
Technologies spatiales
Exploitation sous-marine
. . . .
. . . .
Lanalyse morphologique constitue une autre variante des techniques combinatoires. Elle
consiste dcomposer un problme en ses diffrents paramtres, rflchir aux divers
tats possibles de ces paramtres puis les combiner entre eux. Essayons, par exemple, de
combiner des besoins, des objets et des matires (voir tableau ci-dessous que vous pouvez
complter par des adjectifs).
TABLEAU 14.5 Combiner des besoins, des objets et des matires
Besoins Objets tats de la matire Adjectifs

A1 manger B1 pain C1 moul
A2 boire B2 vin C2 extrud
A3 dormir B3 fromage C3 frais
A4 sant B4 lit C4 alcoolis
A5 ducation B5 livre C5 sans alcool
A6 loisirs B6 voiture C6 gazeux
Lanalyse des diffrentes combinaisons possibles (A1 B1 C1/A1 B2 C1/A1 B2 C2) fera peut-
tre surgir des ides intressantes : B3 C4 A2 : fromage alcoolis boire (une boisson
alcoolise confectionne avec du fromage ?), B4 C6 A4 : lit gazeux sant (un lit dont le
matelas rempli de gaz trouverait des applications en milieu hospitalier ?).
La technique du catalogue est galement une variante des mthodes combinatoires.
Elle consiste prendre le catalogue dune maison de ventes par correspondance, dun four-
nisseur, dun concurrent, un annuaire tlphonique ou un dictionnaire puis tenter de relier
deux objets ou deux mots pris au hasard afin de faire surgir des opportunits de produits
ou de services.
Les techniques collectives de crativit

Parmi les techniques collectives de crativit, la plus utilise est sans doute le brainstor-
ming. Le procd consiste runir, sous le contrle dun modrateur, dun meneur de jeu,
six douze personnes de niveaux hirarchiques et de statuts comparables mais, si possible,
de formations diffrentes. Partant de lide que cest du choc des ides que jaillit la lumire,
ces personnes devront, pendant trente quatre-vingt dix minutes, laisser libre cours leur
imagination en sinterdisant de juger les ides mises par les autres participants et en seffor-
ant au contraire de les reprendre pour les dvelopper, les enrichir ou les combiner. Laccent
sera mis sur la quantit dides mises, sur loriginalit, la nouveaut et non sur la rationa-
lit ou la logique.
Si le groupe sintresse par exemple un marteau, son meneur de jeu pourrait favoriser
le lancement ou la progression de la discussion en suggrant aux membres du groupe de
regarder attentivement ce marteau, de rflchir aux fonctions quil doit remplir puis de tenter
de lamliorer en sinspirant du questionnaire suivant (prpar lavance) mais en veillant
ce quun tel questionnaire ne bride pas la crativit des participants.
Pourrais-je modifier Pourrais-je

la forme de ce marteau ? simplifier, liminer ?
les dimensions ? amliorer le procd de fabrication ?
le poids ? employer dautres usages ?
la couleur ? etc.
les matriaux utiliss ?
etc.
vous de complter le questionnaire avant de lappliquer tous les lments de votre
marteau.
Deux ou trois jours avant la runion, lanimateur pourra transmettre aux participants
un expos du problme traiter afin que chacun puisse commencer y rflchir. Il vi-
tera daborder en brainstorming des problmes trop complexes ou trop gnraux. En dbut
de sance, il rappellera que personne ne doit critiquer les ides dautrui. Enfin, lissue
du brainstorming, il invitera les participants garder le problme en tte afin quils puis-
sent transmettre le lendemain par crit les nouvelles ides qui pourraient avoir jailli dans
lintervalle.
Ne demandez cependant pas trop au brainstorming, car il na quun but : faire jaillir le
maximum dides et non danalyser la viabilit de celles-ci. Rservez plutt cette dernire
tche dautres runions qui rassembleront si possible des personnes diffrentes.
Notons que tous les exercices de crativit exploitent trois grands principes dj ensei-
gns sous la Grce antique.
1. La contigut (leau fait penser la source et larc au gibier).
2. La similitude (leau fait penser au vin, larc la lance).
3. Le contraste (le vin doux fait penser au vin sec, le livre la tortue).
En matire de crativit, nos contemporains nont donc rien invent !
O
Favorisez la crativit de ceux qui vous entourent
Certains dirigeants reconnaissent quils ont peu dimagination mais ils matrisent lart de
favoriser lpanouissement des cratifs et savent couter ceux qui possdent des ides.
Pour favoriser lpanouissement des cratifs au sein de leur entreprise, les chefs dentre-
prise performants savent quil convient de protger les innovateurs dautant que ces derniers
sont souvent imbus de leur personne et trs peu respectueux de la hirarchie.
Lorsque vous serez chef dentreprise, tirez vous-mme le maximum des imaginatifs en
leur fournissant des indications sur votre stratgie ou sur la direction dans laquelle vous
souhaitez aller afin quils sachent ce qui pourrait vous tre utile. Donnez-leur galement des
informations sur les travaux de recherche dj effectus dans leurs domaines dactivit afin
quils ne perdent pas des mois dcouvrir ce qui a dj t invent. Faites rgulirement
avec eux le bilan de leurs travaux, acceptez le droit lerreur, nhsitez pas faire fabriquer
des prototypes afin que chacun puisse les voir, les toucher et surtout valorisez la russite
afin que vos cratifs soient fiers dexprimenter, fiers de gagner.
Pourquoi ne pas galement constituer une sorte de conseil dadministration formel ou
informel constitu de personnes curieuses de tout, appartenant des secteurs dactivits dif-
frents et que vous runirez au moins une fois par an. Ces personnes pourraient vous donner
des informations sur lvolution de votre environnement et vous dire aussi ce quelles pen-
sent de vos projets de dveloppement.
D
Beaucoup dinventeurs sont des contemplatifs et le seul fait davoir des ides semble les
rendre heureux.
Bats dadmiration devant leur imagination, ils finissent par se convaincre eux-mmes que
lintuition est allergique la rflexion systmatique et ne ralisent pas que leurs capacits
danalyse et leur sens critique se sont mousss.
Ne soyez pas de ceux-l et restez conscient que lengourdissement mental constitue proba-
blement lobstacle le plus redoutable au succs professionnel car cest lui qui vous empchera
de transformer une ide en produit ou service rentable pour votre future entreprise.
Soyez galement conscient que lagilit mentale disparat dautant plus vite que lindividu
se grise rsoudre les difficults quotidiennes car il assimile volontiers lagilit mentale la
capacit surmonter ces difficults qui, en ralit, exigent trs peu defforts intellectuels.
Fort heureusement, il est possible de rgnrer lagilit mentale en se posant sans cesse
des questions :
Quels sont les besoins que le produit ou le service auquel je viens de penser pourrait
satisfaire ?
Quels sont les types de clients qui souhaitent satisfaire ces besoins ?
Comment pourrais-je satisfaire pleinement ces clients :
Quel pourrait tre pour eux le produit idal ?
Quels sont les autres facteurs cls de russite (localisation de lactivit ? comptences
techniques du dirigeant ? rseau de relations de ce dirigeant ?)?
Quels sont mes atouts et mes faiblesses sur chaque facteur cl de russite ?
Comment pourrais-je renforcer ces atouts et rsorber ces faiblesses ?
Vous pouvez galement exploiter votre perspicacit sur les objets que vous utilisez o
que vous voyez chaque jour, ou sur les personnes que vous ctoyez en vous posant les ques-
tions qui suivent :
Combien me cote cet objet ?
quel besoin rpond-il ?
Si jtais la place de ce chauffeur de taxi comment procderais-je pour augmenter
mon revenu ?
Cette profession est-elle une profession davenir ?
Enfin, mfiez-vous lorsque le soir vous sortez de votre bureau physiquement fatigu.
Quand vous vous installez au volant de votre voiture vous tes probablement tent de vous
laisser aller un bienheureux engourdissement intellectuel et votre poste de radio est l pour
vous permettre de dconnecter comme le fera plus tard votre tlvision. Gare ! vous pouvez
oublier les difficults de la journe sans pour autant viter de rflchir autre chose grce
aux recettes prcdemment voques. La rflexion na jamais physiquement fatigu un indi-
vidu et le premier pas franchi, cet individu constate que plus il chafaude de projets et moins
cela lui demande defforts intellectuels.
Quelques recettes supplmentaires ?

Prenez tout le temps ncessaire pour poser les problmes qui vous intressent car un
problme bien pos est un problme moiti rsolu.
Le poser par crit pour mieux lancer la rflexion.
Ne jamais lire un livre ou un dossier sans noter au fur et mesure, sur des fiches car-
tonnes, les ides que vous inspire le document. Cest l un bon moyen pour prendre
bras-le-corps ces ides et pour vous protger contre la lthargie intellectuelle.
Durant les runions, ne pas oublier de lancer ces quelques remarques qui permettront
de mieux progresser :
Nous discutons depuis 10 minutes, pourrions-nous maintenant dresser un premier
bilan de nos rflexions ?
Que voulez-vous dire par cela ?
Aurions-nous les ressources ncessaires pour mettre en uvre cette ide ?
Et, pour mieux inciter autrui vous faire profiter de leur crativit :
Bravo pour cette excellente ide !
Les inventeurs qui sont tombs amoureux de leurs ides se moqueront probablement
de vos recettes. Laissez-les se gausser de vous. La plupart des contemplatifs souffrent, en
ralit, de ne pouvoir tirer profit de leur crativit et ils souffriront encore plus lorsquils
raliseront que vos recettes vous ont permis dexploiter leurs ides !
Ceux qui veulent demble dominer des secteurs fort potentiel prennent de srieux
risques car les grosses entreprises ne resteront pas les bras croiss. La meilleure stratgie
que puisse adopter un crateur consiste donc choisir au sein de ces secteurs des crneaux
troits qui nintressent pas les concurrents puissants. Pour faciliter la dtection de ces cr-
neaux, certains spcialistes de futurologie sefforcent de prvoir lvolution des besoins et
des technologies avant de croiser ces deux types dvolution comme nous lavons suggr
en examinant les applications possibles de la matrice des dcouvertes de Mles.
O
Les informations sur lanticipation des besoins
Lanticipation des besoins a donn lieu des tudes fort intressantes pour un cra-
teur dentreprise condition toutefois que ce dernier noublie jamais que la prvision est un
art difficile, que beaucoup de futurologues se sont tromps dans leurs anticipations et que,
par ailleurs, il est parfois prfrable, pour un futur chef dentreprise, de sinstaller dans une
petite niche rentable au sein dun secteur dlaiss par les puissants plutt que de vouloir
conqurir le monde.
Pour analyser lvolution des comportements et des besoins, des tudes srieuses ont t
menes par le ministre de lIndustrie, par Maurice de Kervnoal, John Naisbitt, le Centre
de communication avance et la Cofremca.
Le ministre de lIndustrie a remarquablement analys les dterminants socio-dmographiques
de la consommation l'horizon 2010-2015 et les principales attentes des consommateurs.
Les dterminants socio-dmographiques de la consommation des annes 2000

Les volutions en cours dans notre pays et dans la plupart des pays occidentaux seraient
caractrises par une redistribution de la carte dmographique, lmergence de nouveaux
modes de vie et par des comportements de plus en plus entrepreneuriaux.
La redistribution de la carte dmographique
Cette redistribution proviendrait dun vieillissement de la population et dune diminution

de la taille des foyers.
Les plus de 60 ans reprsenteront plus du quart de la population franaise en 2020.
Actuellement, les seniors ne montrent aucune rticence particulire larrive des der-
nires technologies dans leur vie quotidienne, mais leur intrt sera plus particulirement
marqu pour les produits dominante cologique et pour tout ce qui touche au secteur de
la sant.
La diminution de la taille des foyers entranerait, de son ct, une individualisation de la
consommation (nouveaux emballages pour les produits alimentaires, nouvelles fonctionna-
lits pour llectromnager).
Lmergence de nouveaux modes de vie
Lmergence de nouveaux modes de vie serait la rsultante de la bi-activit des couples,

de llvation du niveau dducation et de linstauration de nouveaux rapports de travail.
Les femmes reprsentent dsormais plus de 49 % de la population active. Cest la raison
pour laquelle de plus en plus de produits sadresseront directement aux femmes et cest ga-
lement la raison pour laquelle dautres objets, auparavant rservs aux hommes, devront
sadapter (la voiture, les outils de bricolage, de jardinage).
Llvation du niveau dducation a t spectaculaire dans notre pays (80 % de bache-
liers contre 5 % en 1950). Or, les diplms sont gnralement plus exigeants sur linformation
apporte sur les produits, car ils veulent pouvoir comprendre et comparer.
Les nouveaux rapports du travail seront caractriss par une plus grande flexibilit et par
linterpntration de la sphre du domicile et de la sphre du travail. La crise des annes
90 et celle des annes 2009-2011 ont contraint des milliers de jeunes commencer leur car-
rire professionnelle par des stages, des contrats prcaires ou par des missions dintrim. La
crise a galement conduit les cadres, ouvriers et employs constater quil ntait plus pos-
sible de raliser toute une carrire au sein de la mme entreprise et dans la mme rgion.
La mobilit professionnelle et gographique sest donc fortement accrue alors que dans le
mme temps ladhsion la culture de lentreprise saffaiblissait et la tendance lindividua-
lisation se renforait. Pour les cadres, le bureau tend devenir un bureau virtuel et la sphre
du travail tend empiter sur la sphre du domicile, probablement sous la double influence
dune rduction du temps lgal de travail et dune obligation de rsultat dcoulant du poids
grandissant de lactionnariat.
Des comportements de plus en plus entrepreneuriaux
La crise des annes 90 a modifi le comportement des consommateurs en les incitant

rechercher les prix les plus bas, do le succs des soldes et des magasins de discount. Ce
comportement devrait perdurer y compris dans les classes les plus aises car le consomma-
teur est devenu plus autonome, plus exigeant envers la commercialisation et la production.
Les principales attentes des consommateurs des annes 2010-2015

Ces attentes dcoulent ncessairement des dterminants socio-dmographiques voqus
prcdemment.
Lattente de solutions personnalises
Le consommateur souhaite dabord acqurir des produits ou services sur mesure et

personnaliss. La productique permettra de rpondre cette aspiration mais ga-
lement les NTIC qui sont susceptibles dindividualiser et dapporter domicile la
consommation culturelle .
Le consommateur recherche galement des solutions globales pour des ensembles de
produits et services rpondant un besoin prcis. Les tour-oprateurs lont compris
en proposant des ensembles de solutions personnalises pour le transport, lhberge-
ment et les distractions.
Le besoin croissant dautonomie du consommateur, les nouveaux modes dorganisa-
tion du travail entranent, a contrario, un besoin grandissant dtre reli aux autres et
ce besoin est ressenti aussi bien par les jeunes que par les seniors. Cela se traduira par
une utilisation massive des nouvelles technologies de linformation et de la communi-
cation qui abolissent les distances (Internet, tlphones mobiles, tlvision).
Les attentes concernant le produit
Le contexte prcdent permet de comprendre que linnovation technologique ne constitue

pas un critre dachat essentiel. En fait, linnovation fait peur la majorit des consommateurs
et ces derniers ont besoin dtre rassurs par le conseil dun ami ou par la possibilit des-
sayer personnellement les produits concerns. La simplicit dutilisation constitue dailleurs
un facteur cl de russite et il en est de mme des garanties prsentes par ces mmes
produits, quil sagisse des garanties dhygine et de scurit ou des garanties cologiques.
Ainsi sexplique le succs des produits bio mais galement des co-recharges ou des pro-
duits deux en un .
Les travaux de Maurice de Kervnoal
Maurice Kervnoal a particulirement bien tudi une socit caractrise par le retour
des clans face lexclusion, la violence, lisolement. Il distingue notamment lmergence :
des clans traditionnels greffs sur la socit avec lessor des communauts religieuses,
homosexuelles ou cologistes ;
les clans progressistes qui sont des niches de pouvoir avec leur vocabulaire, leurs
modes de vie, leurs attributs (le 4 x 4, le monospace) ;
les clans ractionnaires qui rejettent la mondialisation, tombent volontiers dans lin-
tgrisme religieux ou ethnique et deviennent des anti-TV, anti-coca-cola, anti-chewing
gum ;
les clans mixtes qui prnent le recentrage et louverture, tels ces Bretons adeptes du
new-rock.
Les 10 commandements pour lavenir de John Naisbitt1
Dans ses Dix commandements pour lavenir, John Naisbitt estimait, voici dj presque
20 ans, que le XXIe sicle allait connatre les 10 grandes tendances suivantes :
lenvole de lconomie mondiale ;
la renaissance des arts ;
lmergence dun nouveau socialisme dans les pays de lEst ;
la mondialisation des modes de vie compense par un renforcement des particularismes
culturels ;
le dclin de ltat providence dans les pays occidentaux ;
lessor des pays du bassin pacifique ;
la monte des femmes au pouvoir ;
lre de la biologie ;
le renouveau du religieux ;
le triomphe de lindividu.
1 J. Naisbitt, Megatrends, Warner Books, 1982 et Mind Set ! Reset Your Thinking and See the Future, Collins,
2006.
Les travaux du CCA1
Pour les annes 2000, Bernard Cathelat, le fondateur du CCA, voyait se dessiner 5 grands
courants qui recouvrent partiellement ceux voqus par Maurice de Kervnoal :
un courant conservateur sur les plans religieux, politique et relationnel avec un
mariage de Jeanne dArc et de lhigh-tech ;
un courant moraliste avec lmergence dun intgrisme qui remplace le laxisme per-
missif des deux dcennies prcdentes ;
un courant de romantisme scientifique et naturaliste qui cherche concilier la science,
la technologie avec lcologie ;
un retour des clans et de lesprit tribal en opposition aux macrostructures que sont les
multinationales, les partis politiques ou les syndicats ;
une substitution de traditions fminines, matriarcales des valeurs dites masculines
ou machistes.
Aux valeurs de groupe, de hirarchie, de rigidit, se substituerait un recentrage sur lin-
dividu, la solidarit, la flexibilit, lpanouissement.
La sortie des annes de crise conomique serait caractrise par lmergence de quatre
grands scnarios, de quatre grandes dynamiques :
une dynamique de d-connexion au profit de toute forme dvasion ;
une tendance lauto-connexion par un ressourcement sur soi et la recherche dun
bonheur intrieur ;
une tendance la micro-connexion , au renforcement des liens sociaux mais en
micro-communauts ;
un courant de tl-connexion permettant dvoluer dans un monde aux dimen-
sions plantaires, en perptuelle mutation.
partir de ces quatre grandes tendances, le CCA distingue quinze familles dindividus,
quinze sociostyles qui sont censs permettre aux spcialistes de marketing de mieux adapter
leur offre de produits ou services aux familles choisies comme cibles.
LObservatoire de la Cofremca insiste de son ct sur le besoin de tonicit, de vitalit des
individus, sur leur dsir de prendre des risques, de sexprimer, dprouver des sensations. Ce
besoin de vitalit pourrait conduire la rvolte sil tait brim par une socit bloque. Le
besoin dexpriences motionnelles saccompagnerait dune allergie croissante aux manipu-
lations, car lindividu souhaiterait de plus en plus communiquer avec autrui dune manire
sincre et authentique. La connectivit se dvelopperait car on chercherait le contact
avec des inconnus, des gens nouveaux quon ne reverra peut-tre jamais plus.
1 B. Cathelat, Les Nouveaux Horizons de la consommation, Plon, 1999. Le Retour des clans, Denol, 1998.
Les tendances voques par le Centre de communication avance ou par la Cofremca

fournissent des informations intressantes pour la recherche dopportunits mais certaines
tendances apparaissent toutefois contradictoires et cest pourquoi leur interprtation nest
pas toujours vidente.
Pour cette raison, certains chercheurs, et notamment ceux qui se spcialisent dans les
tudes de motivation, se contentent parfois dvoquer les besoins la satisfaction desquels
presque tous les individus sont attachs :
besoins conomiques, besoin dargent, besoin de possder,
besoin de scurit, besoin desthtique, de beaut,
orgueil, besoin de puissance, besoin de sexualit,
besoin de nouveaut, besoin de sympathie, besoin dtre admir
par autrui.
O
Les informations sur lvolution des technologies
Avec le progrs scientifique, la dure de vie des innovations est devenue plus brve, aussi
parat-il bien difficile aujourdhui de faire des prvisions dans le domaine technologique.
La plupart des spcialistes saccordent cependant penser que certains secteurs conna-
tront de grands dveloppements. Il en irait ainsi des secteurs de linformation et de la
communication, des nouveaux matriaux, du btiment, de lnergie et de lenvironnement,
des technologies du vivant, de la sant et de lagroalimentaire, des transports, de la distribu-
tion et de la consommation, des technologies et mthodes de production.
Ces dveloppements seraient la rsultante dune volution du contexte mondial mais ga-
lement du contexte europen et franais.
Au niveau mondial
Il existe des risques non ngligeables de conflits car si les tats occidentaux disposent
dune supriorit militaire vidente, des groupes terroristes ou criminels peuvent leur opposer
des moyens archaques mais redoutables de nature nuclaire, radiologique, bactriologique
ou chimique. Ces risques ne peuvent que favoriser le dveloppement des technologies de
scurit.
Le monde est galement confront des changements climatiques importants rsultant
probablement de llvation de la temprature terrestre provoque elle-mme par lmis-
sion de gaz effet de serre. Ces changements climatiques devraient inciter les responsables
politiques limiter ces gaz effet de serre mais galement prvenir les risques qui en
dcoulent (risques dinondations, fortes chaleurs, temptes) tout en dveloppant des pro-
cds qui permettraient de stocker le CO2.
Beaucoup dtats seront galement confronts une insuffisance des ressources en
eau potable car les prlvements croissent deux fois plus vite que la population et la qua-
lit de leau se dgrade sous linfluence des polluants agricoles et industriels. Trouver de
nouvelles ressources, limiter les gaspillages pour prserver les nappes phratiques (dont la
reconstitution est lente) et amliorer les techniques de traitement des eaux uses, cela est
donc devenu un enjeu majeur.
La gestion des ressources nergtiques constitue galement un enjeu trs important pour
lconomie mondiale. Si les pays de lOCDE ont russi rduire le pourcentage de consom-
mation dnergie primaire (ptrole, gaz, charbon) par unit de produit intrieur brut (PIB),
aujourdhui, 25 % de la population mondiale na pas encore accs llectricit et la demande
des pays en voie de dveloppement augmente fortement sous linfluence de leur industria-
lisation et de leur croissance dmographique. Les pays occidentaux seront donc de plus
en plus dpendants de certains pays, tels ceux du Moyen-Orient, pour leurs approvisionne-
ments en gaz et ptrole. Les avis divergent sur les ressources disponibles mais, au rythme
de croissance actuel de lconomie mondiale (1,6 %), la production de ces ressources pour-
rait plafonner vers 2020 ou 2030 (2050 pour le charbon, 2070 pour luranium, moins que
ne soit mise en uvre la technologie des surgnrateurs). Le potentiel des nergies renouve-
lables faible contenu de CO2, comme la biomasse, la gothermie, lnergie solaire, olienne
et hydraulique, est malheureusement limit chance de 2020.
Il en est de mme des ressources minrales et minires qui enregistrent des variations
de prix trs importantes car la demande de pays mergents, tels la Chine, est devenue trs
forte alors que la production, peu flexible, est concentre dans un nombre rduit de pays.
Des pnuries dapprovisionnement pourront donc toucher des produits non ferreux tels le
cuivre, laluminium, le zinc ou le nickel mais galement lacier et certains mtaux tels le
tentale (condensateurs), le germanium (lectronique), le rhnium (aronautique), le galium
(laser) ou lindium (crans plats). Le recyclage de ces mtaux et la recherche de substituts
deviendront donc stratgiques.
Au niveau europen et franais

Il existe dautres risques qui dcoulent du vieillissement de la population, du chmage et
dune comptitivit conomique insuffisante.
Les pays de lOCDE reprsentaient 25 % de la population mondiale en 1950, ils ne repr-
senteront plus que 16 % en 2020. Ds aujourdhui, lAsie reprsente 60 % dune population
mondiale qui devrait atteindre 7,5 milliards dhabitants en 2020.
En France, la proportion des personnes ges de plus de 60 ans tait de 20 % en 2000,
elle devrait atteindre 27 28 % en 2020. Les personnes ges de plus de 85 ans reprsen-
taient 2 % de la population en 2000, elles reprsenteront 3,4 % en 2020.
Le vieillissement de la population mettra en danger lquilibre des rgimes franais de
retraite ce qui pourrait se traduire par une augmentation de 9 points du taux des cotisations
vieillesse moins que lge de la retraite ne soit repouss de 6 ans.
Le vieillissement de la population fera cependant natre de nouveaux besoins : des besoins

de communication pour compenser les handicaps de vision et daudition, des besoins de
diagnostic et dalerte mdicale distance, des besoins de mobilit et dautonomie de dpla-
cement, des besoins de services mnagers, des besoins affectifs de communiquer avec
autrui
La population franaise est galement caractrise par un faible taux demployabilit
rsultant du faible taux dactivit des jeunes et des seniors. Alors quun jeune sur deux tait
actif en 1960, le pourcentage nest plus aujourdhui que dun jeune sur trois. Le taux dactivit
des 15 24 ans devrait continuer baisser pour atteindre peine 30 % en 2020 moins que
lapprentissage ne se dveloppe, que luniversit ne souvre sur lentreprise et que la situa-
tion conomique ne samliore. Malheureusement, le taux dactivit des personnes ges de
55 64 ans a chut de 79 % en 1962 30 % en 1994 avant de se stabiliser par suite de la
suppression des prretraites. Mais cette suppression a t partiellement compense par lins-
tauration de dispositions permettant aux plus de 55 ans de percevoir les allocations chmage
sans tre obligs de rechercher un emploi.
La rduction du pourcentage de la population active pourrait dboucher sur des problmes
importants, non seulement des problmes de financement des retraites par rpartition, mais
galement des problmes de cots salariaux et de remplacement des comptences. Si lge
du dpart la retraite est inchang, cest en effet environ 40 % de la population active quil
conviendra de remplacer dans les 10 ans venir. Ce pourcentage est le mme pour les diri-
geants de PME dont il faudra assurer la relve.
Si le taux dactivit des jeunes et des seniors est faible, cela est peut-tre la rsultante
du faible nombre demplois crs. Dans son tude des technologies cls 2010, le ministre
de lIndustrie estime que le nombre demplois crs en France na t que de 3,7 millions
de 1971 2002 alors que dans le mme temps la population active augmentait de 5,7 mil-
lions. Par ailleurs, beaucoup demplois crs correspondaient des emplois aids, les emplois
non subventionns crs n'ayant t que de 1,6 million de 1973 2002. Cela expliquerait
laugmentation spectaculaire du taux de chmage de 2 % en 1960 environ 9 ou 10 % en
2009-2010.
Ce chmage est-il la consquence dun faible niveau de croissance conomique ou en est-il
lune des causes ? Quelle que soit la rponse, le chmage pose le problme de la formation
tout au long de la vie, le problme de la valorisation des mtiers manuels et de lapprentis-
sage, le problme de ladaptation des postes de travail lemploi de seniors, le problme de
la diffusion de lesprit dentreprise au sein de la socit franaise.
Cet esprit dentreprise est en effet indispensable laugmentation de la comptitivit des
conomies europennes.
Le ministre de lIndustrie souligne, juste titre, que les pays europens avaient rattrap
les tats-Unis durant la priode 1945-1973 mais que lcart sest ensuite creus partir de la
premire crise du ptrole puisque le produit intrieur brut par habitant de lUnion europenne
tait infrieur de 25 % au PIB des tats-Unis en 2002. Cela tait probablement la cons-
quence dune dure moyenne plus faible de la semaine de travail, dun taux demploi plus
rduit et dune productivit infrieure. Sous linfluence cumule de ces trois phnomnes,
lEurope aurait perdu, au profit de pays mergents dAsie ou dEurope centrale, la fabrication
de biens peu complexes (habillement, chaussures, lectronique bas de gamme).
Malheureusement, le phnomne concerne galement le secteur des nouvelles techno-
logies car des pays tels la Chine et la Core ont form des ingnieurs de qualit et ils ont
acquis lexpertise qui leur permet dores et dj de fabriquer moindre cot des produits
complexes.
Fort heureusement, dans tous les secteurs dactivit, y compris le secteur agricole, les
facteurs immatriels reprsentent un pourcentage de plus en plus important du cot et de
la valeur ajoute. Il en est ainsi de lagroalimentaire car la recherche-dveloppement sur les
semences, la distribution et le marketing reprsentent un pourcentage des cots qui peut
tre largement suprieur au cot du produit agricole de base. On estime galement que,
dans le prix dun microprocesseur, le cot de fabrication ne reprsente plus que 5 % de son
prix de vente.
En voquant lmergence de lconomie immatrielle, dune rvolution de lintelligence
et mme dune nouvelle conomie, les prvisionnistes pensent donc au dplacement des
sources de valeur ajoute depuis la capacit produire des biens faible valeur ajoute
vers la capacit produire des ides, des services, des concepts qui augmenteront forte-
ment cette valeur ajoute. Ce phnomne pourrait favoriser une dconnexion accrue entre
la croissance conomique et la consommation de matires premires minrales et minires,
nergtiques et non nergtiques . titre dexemple, le ministre de lIndustrie souligne
quaujourdhui 50 kg de fibres optiques permettent de transporter un volume dinformations
analogue celui qui exigeait auparavant une tonne de fil de cuivre !
La tertiarisation de lconomie favorisera la qualit du service rendu aux clients mais
elle favorisera galement lmergence de nouvelles technologies et la coopration entre cel-
les-ci : tlmatique rsultant de la coopration de linformatique et des tlcommunications,
biotechnologies reposant sur linformatique et la biologie, CAO dcoulant de la coopration
entre linformatique et la fabrication
Cette volution devrait avoir un impact sur lorganisation des entreprises en favorisant
les structures courtes par projet et les structures matricielles. Elle devrait galement favo-
riser la polyvalence des formations, la mobilit professionnelle des cadres, leur formation
humaine et surtout lesprit dentreprise tous les niveaux de la hirarchie.
La liste des opportunits technologiques rsumes dans le tableau qui suit ne peut donc
donner quun aperu des volutions possibles de notre environnement mais elle a le mrite
de montrer quil existe beaucoup dopportunits pour de futurs entrepreneurs dsireux de
sengager dans linnovation technologique.
Les technologies cls en 2010 ( lhorizon 2015)
Technologies de linformation et de Gestion de lair dans le btiment

la communication Gestion de leau dans le btiment
Gestion de la micro-nergie Technologies dintgration des ENR dans
Stockage de linformation numrique le btiment
Processeurs et systmes
RFID et cartes sans contact nergie, environnement
Outils et mthodes pour le dveloppe- Systmes photovoltaques avec stockage
ment de systmes dinformation intgr
Ingnierie des systmes embarqus Systmes oliens avec stockage intgr
Composants logiciels Carburants de synthse issus de la bio-
Infrastructures et technologies lectro- masse
niques et des contenus Racteurs nuclaires de 3e
Virtualisation des rseaux gnration
Scurisation des transactions lectroni-
ques et des contenus Valorisation et distribution de la chaleur
Acquisition et traitement de donnes basse temprature par pompe chaleur
Gestion et di usion des contenus num- Composants et systmes dclairage
riques rendement amlior
Technologies du web smantique Capture et stockage golo-
Interfaces humain-machine gique du CO2 avec nouvelle
Modlisation, simulation, calcul conception de centrale
Ralit virtuelle, augmente, charbon
3D Contrle-commande des rseaux et de la
A chage nomade puissance
Matriaux, chimie Mesure des polluants de leau prioritaires
Matriaux nanostructurs et nanocom- ou mergents
posites Technologies physiques amont amlio-
Matriaux pour llectronique et res de traitement de leau
la mesure Automatisation du tri des dchets
Procds catalytiques Acclration de la dgradation des
Biotechnologies industrielles dchets fermentescibles et valorisation
Microtechnologies pour lintensication nergtique
des procds Traitement des odeurs non connes
Recyclage des matriaux spciques
Fonctionnalisation des matriaux Technologies du vivant Sant Agroa-
Textiles techniques et fonctionnels limentaire
Btiment Transgnse
Systmes denveloppe de btiment Thrapie cellulaire
Matriaux composites pour la construc- Protomique
tion, base de matriaux recycls ou de Thrapie gnique
biomasse Gnomique fonctionnelle grande
Vectorisation chelle
Techniques de criblage et de synthse
haut dbit
Thrapie cellulaire Liaisons de donnes vhicule-infrastruc-

Ingnierie des anticorps monoclonaux ture
Vaccins recombinants Systmes ariens automatiss
Alimentation pour le bien-tre et Positionnement et horodatage ultra-
la sant prcis
Gestion des ux de vhicules
Contrle des allergies alimentaires Distribution consommation
Imagerie et instrumentation associes Technologies dauthentication
aux sciences du vivant Traabilit
Transports
Architecture et matriaux pour infras- Technologies et mthodes de production
tructures de transport terrestre Contrle de procds par analyse dimage
Travaux dinfrastructures furtifs Capteurs intelligents et traitement
Infrastructures routires intelligentes du signal
Scurit active des vhicules Assemblage multimatriaux
Architecture et matriaux pour lallge- Micro et nanocomposants
ment des vhicules Procds et systmes de photonique
Scurit passive des vhicules Nouveaux procds de traitement de sur-
Moteurs pistons face
Turbomachines Procds de mise en forme de matriaux
Acoustique des vhicules innovants
Architecture lectrique des vhicules Mthodes et outils de coconception
Architecture lectronique des vhicules Ingnierie des systmes complexes
Gestion de lnergie bord des vhicules Transfert de technologie
En croisant les ascendants besoins et les ascendants technologiques il est souvent

possible de trouver des ides intressantes (voir tableau ci-dessous).
TABLEAU 14.6 Croiser les ascendants besoins et technologiques

ASCENDANTS
ASCENDANTS BESOINS
TECHNOLOGIQUES
A B lasers
loisirs scurit holographie
sant puissance uidique
ducation possession coussins dair
hobby esthtique cristaux liquides
transport sexualit
alimentation
En confrontant par exemple la technologie des coussins dair aux diffrents besoins
cits dans la colonne A, le crateur dcouvrira peut-tre de nouvelles utilisations de cette
technologie dans le domaine des loisirs, de la sant, de lducation ou du bricolage. De la
mme manire, sil retient plutt les besoins cits dans la colonne B, il pourra sinterroger
sur les procds grce auxquels les coussins dair pourraient amliorer la scurit, le got de
puissance ou desthtique des consommateurs. Si, par contre, il lance son analyse en partant
dun besoin, par exemple celui de la sant, il tudiera les applications possibles en mdecine,
du laser, de lholographie, de la fluidique ou des coussins dair
O
Les autres sources dinformation la disposition des crateurs
Le crateur trouvera parfois des ides rentables en analysant les opportunits mises
en uvre ltranger, celles qui sont inexploites par les PME, les brevets galement inex-
ploits, les statistiques douanires moins quil ne prfre consulter la documentation ou
les experts qui sont sa disposition.
Attention toutefois de ne pas se noyer dans toutes ces donnes.
Lanalyse des innovations exploites dans les pays trangers

Rares sont les crateurs potentiels qui nont pas trouv des opportunits en voyageant
ltranger.
Limmersion dans un milieu diffrent permet le plus souvent dchapper au conformisme
intellectuel et psychologique, de remettre en cause un certain nombre dides reues et de
prendre plus facilement conscience des besoins insatisfaits ou mal satisfaits dans son propre
pays.
Les futurs patrons qui accepteront de se faire branler par le monde extrieur dcou-
vriront certainement des ides intressantes dans des civilisations diffrentes de la leur
(Extrme-Orient par exemple). Sils voyagent dans des contres conomiquement plus avan-
ces, ils dtecteront peut-tre des produits ou des procds technologiquement transfrables,
enfin, sils se rendent dans des pays en voie de dveloppement, ils auront la possibilit
dobserver des mthodes utilises pour pallier le manque de machines ou de capitaux par
limagination ou la dbrouillardise 1.
Ltude des innovations ralises par les PME

En France, comme aux tats-Unis, linnovation est en grande partie le fait des entreprises
petites et moyennes, or ces entreprises ont rarement le temps et les moyens en hommes
pour exploiter toutes les opportunits auxquelles leurs dirigeants ont pens. Par ailleurs, ces
dirigeants connaissent souvent assez mal leur environnement, les projets de leurs concur-
rents et, par consquent, la vritable valeur de ces opportunits.
Les crateurs potentiels qui sauront dialoguer avec les patrons, ceux qui auront lhon-
ntet de les clairer sur lintrt de leurs innovations, ceux-l pourront peut-tre se voir
1 Un voyage dtude ltranger se prpare soigneusement. Avant de partir, contacter en France le conseiller
commercial lambassade du pays concern, et demander si ce pays ne possde pas une chambre de commerce
Paris.
proposer des formules de collaboration qui limiteront les risques dchec durant les deux ou
trois premires annes dactivit.
Le dsir de certains chefs dentreprise daider les crateurs surprend beaucoup dobser-
vateurs, et pourtant il sexplique aisment par le souci des intresss de transmettre leur
savoir et leur exprience des jeunes dans lesquels ils pourront se reconnatre. Beaucoup de
dirigeants ont galement le sentiment de prendre ainsi une revanche lgard dune socit
qui ne les a pas aids lorsquils ont dmarr. Enfin, le chef dentreprise est un homme seul,
repli sur lui-mme, entour de clients, de fournisseurs et de banquiers avec lesquels il entre-
tient des relations qui sont le plus souvent des relations de force.
Le crateur, avec sa navet et parfois son dsarroi, appartient un autre monde. Avec
lui, le patron peut baisser la garde et spancher sans risque de voir ses informations ou
ses conseils utiliss contre lui. Sil sait couter le matre, llve recueillera certainement une
foule dides dont certaines justifieront probablement le lancement dune affaire.
Les brevets dinvention et les statistiques douanires
Une source dopportunits : les brevets non exploits
Bien des inventeurs, qui ne souhaitent pas exploiter eux-mmes leurs ides, sont prts
cder ces brevets ou ngocier des licences dexploitation. Les informations concernant ces
inventions sont aisment accessibles car tout dpt de brevet doit ncessairement comporter
un descriptif permettant un homme de lart de reproduire linvention protge. Or, lIns-
titut de la proprit industrielle met ces descriptifs la disposition du public. Par ailleurs, les
avis documentaires donnent des informations prcieuses sur les antriorits et, par cons-
quent, sur ltat de la technique dans le secteur considr.
Les grandes entreprises sefforcent de consulter rgulirement ces documents mais elles
ne sintressent gnralement quaux ides susceptibles davoir de larges dbouchs alors
quau contraire les crateurs ont plutt intrt sorienter vers les petits crneaux sur les-
quels les grandes firmes ne viendront pas les importuner.
Ces mmes crateurs ne devraient pas ngliger une autre source dinformation : celle
constitue par les brevets prims. La protection lgale dune invention nexcde pas
20 annes. Au-del, cette invention tombe dans le domaine public et nimporte qui peut
lexploiter sans bourse dlier. Encore faut-il prendre le temps de lanalyser et possder les
connaissances ncessaires pour en mesurer la porte.
Lexploitation des statistiques douanires
Ladministration des douanes publie des informations dtailles sur le volume et la nature
de nos importations. Lanalyse de ces informations constitue peut-tre un moyen peu glorieux
pour trouver des opportunits mais elle permet en tout cas de dtecter les produits qui trou-
veraient des dbouchs sils taient fabriqus en France au lieu dtre imports1.
Il convient cependant que de tels produits puissent tre fabriqus des cots comparables.
Un crateur prendrait en effet de srieux risques sil dcidait par exemple de concurrencer
les chaussures de tennis corennes ou les tlviseurs japonais. Le premier type de produit,
import de Core, bnficie de prix de revient largement infrieurs ceux quun industriel
franais devrait supporter car la fabrication dune chaussure de tennis exige une importante
main-duvre non qualifie et ce type de main-duvre restera encore longtemps sous-pay
dans les pays en voie de dveloppement.
La production dun tlviseur exige au contraire du personnel spcialis, des machines
sophistiques et la technologie volue si vite que seules rsisteront les firmes qui possdent
des laboratoires de recherche la pointe du progrs et des rseaux de distribution couvrant
le monde entier.
La documentation et les experts

Aujourdhui presque tout est publi, presque toutes les informations sont accessibles par
Internet. Pour le seul domaine arospatial civil et militaire il existe plus de deux cents revues
ou lettres dinformation qui sont actuellement disponibles en France et, pour quelques euros,
il est possible dobtenir des renseignements sur les missiles, les avions ou les satellites. Les
Russes ont eux-mmes dit lencyclopdie Kosmonautika qui donne des informations sur leurs
lanceurs spatiaux et leurs projets en cours dtude. Les militaires amricains ont dailleurs bap-
tis la revue Aviation Week du nom dAviation Leak (la fuite dinformations de laviation) !
Que dire du domaine civil ! Presque tout figure dans les publications et les informations
qui ne peuvent tre obtenues dans les revues ou les banques de donnes peuvent ltre par
dautres moyens lgaux : colloques, salons, centres de documentation, organismes fournis-
seurs de synthses documentaires, etc.
Pour mieux vous protger plus tard, sachez galement que certains individus indlicats uti-
liseront des procds discutables pour se procurer des informations cls sur vos activits :
Embauche dun employ ayant accs ces informations.
Entretiens de fausse embauche avec des collaborateurs de votre entreprise.
Piratage des informations recherches lors de la ngociation daccords de licence.
Discussions avec vos employs lors de confrences ou de colloques.
1 Direction gnrale des douanes et des droits indirects, centre de renseignements statistiques voir adresse en
2.
RESSOURCE
Achat dun fournisseur de votre entreprise pour obtenir les secrets de celle-ci.
Compromission dun cadre.
Etc.
Mais revenons aux sources locales dinformations.
Les foires, les salons et les expositions1

Ils constituent une bonne source dinformations car le but des exposants est de faire
connatre leurs produits et parce quils permettent de rencontrer en un mme lieu la plupart
des spcialistes du domaine dactivit concern.
Le ministre des Finances dite une brochure des foires et salons agrs par le ministre
de lIndustrie, brochure qui peut tre commande en ligne (www.industrie.gouv.fr). Il est ga-
lement possible de consulter le site www.foiresetsalons.pme.gouv.fr.
La liste des manifestations franaises figure aussi sur le site de LUsine Nouvelle (www.
usinenouvelle.com). On peut galement la trouver dans le Guide des salons dit par le
Moniteur du commerce international (MOCI), 11 rue de Milan 75440 Paris CEDEX 09 site
Internet www.lemoci.com.
Un autre site, bnficiant dune bonne mise jour, fournit la liste de presque tous les
salons et congrs franais, il sagit du site www.salons-online.com.
La liste des salons et foires-expositions organiss ltranger figure dans la publication
du MOCI. Elle figure aussi sur le site Internet dUbiFrance www.ubifrance.fr mais galement
sur les sites suivants :
www.eventseye.com (une base bien documente des salons internationaux et natio-
naux classs par nom, thme, date et lieu).
www.exposalon.com (salons, manifestations et congrs internationaux)
www.fairguide.com de Fair Guide (annuaire de salons classs par thmes)
www.expodatabase.com dExpo database (un rpertoire de plus de 10 000 salons
travers le monde)
www.salonseurope.ccip.fr (permet une recherche des foires, salons et congrs en
Europe)
Les banques de donnes1

Grce linformatique, la grande majorit des informations technologiques, conomiques,
commerciales ou juridiques est aujourdhui stocke dans une multitude de bases de donnes
accessibles par Internet de nimporte quel point du monde.
1 Retrouvez en RESSOURCE 12 des informations prcises sur les revues consacres aux innovations et aux opportunits.
Certaines branches professionnelles, des chambres de commerce, de grandes entreprises

mais aussi des bibliothques universitaires et des organismes publics se sont dots de ter-
minaux partir desquels il est possible dinterroger ces bases de donnes.
Leurs spcialistes sont les mieux forms pour raliser ce travail et le plus simple, pour
un crateur dsireux dexploiter les banques dinformations, cest de consulter ceux qui sont
l pour faciliter sa tche.
Des informations sur les bases de donnes les plus intressantes pour un crateur den-
treprise ont t donnes dans RESSOURCE 2.
Pour le recueil dinformations financires sur les entreprises, vous pouvez consulter les
sites suivants.
Les organismes susceptibles de fournir des synthses documentaires

et des conseils aux crateurs
Les Arists (BRIST pour Paris)
Les Agences rgionales dinformation scientifique et technique sont la disposition des
entreprises pour leur apporter les informations dont elles ont besoin. Cres linitiative
du ministre de lIndustrie, ces agences disposent de spcialistes capables deffectuer toute
recherche dinformation dans les domaines scientifiques et techniques. Cette recherche peut
aller dune tude documentaire sur ltat de telle ou telle technique, jusqu la recherche de
produits ou procds nouveaux, leur valuation conomique et la mise en uvre dune stra-
tgie permettant de les exploiter.
Les organismes susceptibles de fournir des synthses documentaires

et des conseils aux crateurs
Beaucoup de spcialistes susceptibles de conseiller les crateurs ont t cits dans les
RESSOURCES 1 et 2 mais galement dans les diffrents chapitres de louvrage.
Le risque majeur pour un crateur cest de se perdre parmi les arbres qui cachent la
fort. Cest pourquoi il peut tre utile pour lui de contacter dabord un dirigeant dentre-
prise appartenant au secteur dactivit qui lintresse. Ce dirigeant acceptera certainement
de le conseiller et de lui indiquer quelles sont les sources dinformations qui lui seront les
plus prcieuses.
Le futur patron devra toutefois garder lesprit que le plus important pour lui cest diden-
tifier les facteurs cls de succs dans sa future activit et, si ncessaire, de relire les quelques
dveloppements qui ont t consacrs lanalyse et au test dun projet dans le chapitre 2.
Si votre succs comme crateur dentreprise sera conditionn par la qualit de votre
business plan, le dveloppement de cette entreprise sera largement dtermin par
vos qualits de stratge, de meneur dhommes et de gestionnaire financier.
Pour viter de gaspiller votre nergie dans la rsolution de mille difficults quo-
tidiennes, apprenez bien grer votre temps en privilgiant les objectifs les plus
importants.
Pour viter de naviguer lestime , adoptez 2 ou 3 indicateurs de pilotage au
maximum dont un indicateur de rentabilit et un indicateur de structure financire.
Les laborer ne prsente aucune difficult.
Le dveloppement de votre entreprise va galement reposer sur votre capacit
dlguer des responsabilits des collaborateurs de valeur. Il vous faudra du cou-
rage pour le faire, surtout si vous avez pris lhabitude de tout faire vous-mme.
Vos qualits de stratge se sont exprimes lors de la cration de votre entre-
prise par votre capacit dtecter les facteurs cls de succs dans votre premier
domaine dactivit. Il faudra accrotre cette capacit tout au long de la vie de cette
POINTS CLS
mme entreprise.
Cette capacit va largement reposer sur des qualits que vous pouvez dvelopper
(curiosit, imagination et agilit mentale).
De nombreuses sources dinformations sont votre disposition mais il convient de
prendre un certain nombre de prcautions pour viter de sy noyer.
Un Homme dHonneur, le crateur de Protosud
Il participait depuis longtemps des rgates sur tous les ocans du monde et rvait de fabriquer
des voiliers de course. Le march tait porteur et il nexistait pas de chantier dans le midi de la
France alors que de nombreux ports y organisaient rgulirement des rgates.
1977 : il vient dobtenir son diplme de lcole Centrale de Paris et dcide de complter ses tu-
des dingnieur par une formation au management. Il prsente sa candidature Hec-Entrepre-
neurs. La droiture du marin, la rigueur de lingnieur, la gentillesse et la modestie de lhomme
sduisent demble. Il sera le premier Centralien admis dans le programme.
Il intgre Hec en 1979 et le 2 janvier 1981 il cre son chantier naval Mauguio prs de Montpel-
lier bien dcid mettre en uvre les technologies les plus modernes. Il fabriquera des voiliers
de 8 mtres, car un championnat du monde des voiliers de ce type est prvu Marseille pendant
lt. Au-del de toute esprance, cinq bateaux sont aussitt commands.
Lundi matin, 11 mai 1981 : au volant de sa camionnette, il apprend que Franois Mitterrand vient
de remporter llection prsidentielle. Du jour au lendemain, le Smic est augment de 10 %, les
frontires sont fermes aux transferts de fonds et les dvaluations du franc se succdent. Plus
un seul coup de l, plus de commande, les voiliers de comptition, ne sont plus dans lair du
temps.
Alors que pendant lt, lun des voiliers de Protosud avait obtenu une brillante 3e place au
championnat du monde, le chantier doit imprativement trouver dautres activits sous peine
de prir. Son dirigeant se lance dans la fabrication de planches voile de rgate hyper-lgres
qui feront, elles aussi, de trs bons rsultats en comptition. son tour, ce march tombe en
panne. Protosud sloigne alors des produits de comptition et sengage dans la production de
driveurs et lentretien de bateaux de plaisance mais la concurrence y est redoutable car des
entreprises solidement tablies sont aussi la recherche de travail. Notre crateur abandonne
alors le march de la plaisance et commence fabriquer des pices en plastique lunit, depuis
des toits de puits dascenseur jusqu la plastication des sols et murs dune charcuterie indus-
trielle, bref, ce que personne ne veut fabriquer dans la rgion.
Automne 1982. Toujours pas de voiliers de comptition en commande. Protosud a perdu sa

raison dtre, il faut arrter.
Notre entrepreneur se spare la rgulire de son personnel, vend ses outils de production,
rgle ses fournisseurs et rembourse ses prts bancaires. Paralllement, il lance une recherche
demploi qui aboutit rapidement auprs dune compagnie ptrolire. Son prol de marin, sa
double formation dingnieur et de gestionnaire et son exprience de crateur dentreprise,
intressent cette socit. Il est embauch pour les oprations marines lies lacheminement
et linstallation des plateformes o shore.
13 octobre 2010 : Je revois mon ancien lve, 31 ans aprs lavoir accueilli Hec.
Votre exprience de crateur vous a-t-elle servi pour votre nouvelle carrire ? .

Un peu pour lembauche, mais pas pour cette carrire me dit-il, ajoutant, Quand vous tes
crateur de votre entreprise, vous tes en haut de la hirarchie et cest vous qui xez les objec-
tifs. Vous dcidez trs vite toute lquipe fonce avec vous. Les qualits ncessaires ne sont pas
les mmes dans un grand groupe. Les tches accomplir vous viennent du sommet sans que
vous ayez particip au choix des objectifs. Vous ne devez pas prendre de risques pour le groupe,
et vous faites partie dune quipe dhommes et de femmes qui sont en concurrence pour las-
cension dans la hirarchie .
La cration et la gestion dune petite entreprise font appel la ractivit et limagination alors
que lengagement dans un grand groupe est une action long terme qui demande constance et
sret.
Dans les petites entreprises, chacun doit tirer dans la mme direction sans quoi il est cart car
il met en pril toute lquipe. Dans les grandes entreprises on peut rencontrer des cadres qui
soccupent surtout de leur compte bancaire et de leur avancement au dtriment de leur socit.
Jai vu, par exemple, des membres de mon groupe qui passaient le week-end sur les plateformes
en mer pour de prtendues inspections alors que leur vrai but tait daugmenter leurs primes .
Quand vous tes la tte de votre propre entreprise, vous vous vertuez conomiser chaque
euro, dans un grand groupe, les dpenses sont parfois confortables. Le crateur dentreprise
est dabord un homme ou une femme daction qui cherche faire grandir son bb, alors que
le cadre dune grande socit est dabord un politique qui cherche gravir les chelons de la
hirarchie. Cependant, il ne faut pas tout voir en noir dans un grand groupe car un crateur
peut y trouver des projets de dveloppement, lancer de nouvelles activits, crer de nouvelles
liales .
ma question, Seriez-vous prt retenter laventure de la cration ? Ses yeux ont brill
et il me rpondit. Jai 56 ans, jy pense toujours, mais il faut dabord que jachve quelques
tches .
Moralit : la cration dune entreprise procure des satisfactions incomparables et il nest jamais
trop tard pour se lancer dans laventure.
5
P A R T I E
Comment reprendre ou cder

une entreprise
En France, il existe des dizaines de milliers de patrons de plus de 55 ans qui nont pas de
successeurs et consentiraient vendre leur affaire en offrant des facilits de paiement
ceux qui leur paratraient capables de reprendre et dvelopper leur enfant .
En France, en 2010, plus de 70 000 entreprises ont dpos leur bilan, trs peu ont
bnfici dun plan de continuation, la moiti de ces plans ont chou et 90 % des
affaires ont disparu parce quelles avaient dpos tardivement leur bilan ou parce
que les administrateurs judiciaires nont pu trouver des dirigeants susceptibles de les
racheter ou de les redresser.
Il existe donc des milliers dopportunits pour des candidats repreneurs qui
voudraient gagner du temps, viter les risques inhrents la cration et acqurir une
affaire pour une somme infrieure celle quils devraient engager pour la crer.
La reprise dune entreprise, quelle soit en bonne sant ou en difficults, offre des
avantages mais prsente aussi des risques srieux pour ceux qui ne possdent pas
les qualits et les comptences ncessaires.1
1 Robert Papin commercialise un CD-Rom dautoformation qui permet dassimiler rapidement les notions dvelop-
pes dans les chapitres 15 et 16. Ce CD-Rom est intitul Calculez la valeur dune entreprise . Pour obtenir des infor-
mations sur ce CD-Rom, vous pouvez consulter son site internet : www.robertpapin.com
chapitre
15
Les avantages et les dangers
de la reprise dentreprises
L a reprise dune entreprise, quelle soit en bonne sant ou en difficult, prsente des
avantages mais aussi des dangers quil ne faut pas minimiser.
LES AVANTAGES DE LA REPRISE

La reprise dune entreprise permet de gagner du temps et de limiter le montant des
apports financiers du repreneur.
U
Par temprament, certains candidats dirigeants se sentent plus laise dans des tches
qui exigent des capacits danalyse et le sens de lorganisation que dans des situations o
priment limagination et lincertitude. Ils prfrent, de ce fait, partir dune affaire existante,
concentrer leur nergie sur des problmes de dveloppement, corriger des erreurs passes
ou rorienter des politiques compromises plutt que de lancer une nouvelle entreprise.
Les PME quils rachteront leur permettront dailleurs de gagner du temps car elles pos-
sdent probablement une clientle, des locaux, du personnel et un nom. Elles ont en outre
dj rgl une partie des petits problmes qui empoisonnent la vie dun crateur : recherche
dun bureau, dune secrtaire, dclarations dactivit aux administrations, choix dune struc-
ture juridique, mise en place dune comptabilit.
Les candidats la reprise bnficieront galement de parrainages non ngligeables :

parrainage du vendeur qui leur fournira des informations et des conseils dont le recueil
et lassimilation auraient exig plusieurs annes de ttonnements et derreurs de la part
dun crateur ; parrainage de ladministrateur judiciaire, un homme rompu aux techniques
du diagnostic des affaires en difficult ; parrainage des banquiers ou des fournisseurs qui
consentiront probablement des facilits pour sauver leurs anciennes crances ou garder des
clients importants ; parrainage enfin des pouvoirs publics qui, pour sauvegarder lemploi,
accorderont peut-tre des prts ou des subventions.
Les repreneurs auront derrire eux des entreprises qui existent depuis des annes, voire
des dizaines dannes. Ils seront donc crdibles aux yeux des personnes que nous venons
de citer et, sils russissent redresser ou dvelopper leur affaire, alors leurs comptences
seront reconnues plus rapidement que sils avaient emprunt litinraire du crateur.
U
Bien des dirigeants gs, qui voudraient profiter de la vie et passer la main , nont pas
dhritiers dsireux dassurer la relve. Dautres ont pris conscience quils ne possdaient plus
lnergie ncessaire pour sauvegarder ou dvelopper leur niveau dactivit mais ils se rendent
compte quil est trop tard pour former des collaborateurs susceptibles de les remplacer.
Certains envisageraient volontiers de donner leur entreprise leurs subordonns mais ils
savent que ces derniers ne disposeront probablement pas des sommes indispensables pour
rgler les droits de succession1.
Tous ces patrons accepteront donc de ngocier avec des personnes qui leur inspireront
confiance et dont les comptences leur sembleront suffisantes. Si ces personnes possdent
en plus des talents de ngociateurs, elles obtiendront probablement des conditions de paie-
ment qui leur permettront de limiter leur investissement personnel initial et de parier sur le
dveloppement de lentreprise rachete pour acquitter le reste de leur dette.
La reprise dune affaire en difficult semble offrir encore plus de possibilits ceux qui
nont pas beaucoup dargent car un tribunal de commerce peut accepter de cder cette
affaire pour une somme trs faible, voire pour un euro symbolique, ceux qui leur parais-
sent capables de la redresser.
Tous les administrateurs judiciaires savent cependant quil existe des fossoyeurs peu
scrupuleux qui aimeraient profiter de ces facilits pour reprendre des affaires et les liquider
afin de raliser de grosses plus-values. Fort heureusement, ces exemples restent limits car
les tribunaux de commerce, constitus en majorit de patrons, naiment gure ce genre de
procd, et se renseignent sur le pass des candidats la reprise.
1 Ces droits de succession de mutation, bnficient dsormais dabattements et de dlais de rglement mais ils
peuvent atteindre 60 % de la valeur de lentreprise estime par le fisc.
15 Les avantages et les dangers de la reprise dentreprises 601
Ces candidats la reprise commettraient dailleurs une grosse erreur sils basaient leur
dcision sur le seul prix dacquisition. Ce prix peut en effet reprsenter une faible partie de
linvestissement ncessaire et la reprise rserve dautres surprises dsagrables ceux qui
ne prendraient pas suffisamment de prcautions.
LES MAUVAISES SURPRISES DE LA REPRISE
L
Le temps ncessaire pour dvelopper une nouvelle entreprise peut, dans certaines cir-
constances, excder largement le dlai de lancement dune nouvelle unit.
Tel est le cas des affaires dont la russite repose avant tout sur les qualits personnelles
des anciens dirigeants, leur know-how, leur style de commandement, les relations quils entre-
tiennent avec leurs clients, leurs fournisseurs, leurs banquiers ou leurs subordonns. Les
acheteurs qui narriveraient pas matriser ces facteurs de russite, ceux qui nobtiendraient
pas des vendeurs quils leur transmettent leur savoir et leur exprience, ceux-l prendraient
un risque dautant plus important que le prix dacquisition ne reprsente parfois quune partie
seulement des apports personnels ncessaires.
Certaines entreprises qui font aujourdhui des profits travaillent, en effet, dans des sec-
teurs en dclin. Elles possdent des matriels uss ou dpasss, du personnel trop g. Pour
dvelopper de telles affaires, il faudrait renouveler le parc de machines, trouver de nouveaux
crneaux et surtout financer des besoins en fonds de roulement (stocks et crdits clients)
que les crdits fournisseurs et les bnfices prvisibles ne suffiront pas couvrir.
Sorienter vers le rachat dune affaire en difficult cest donc prendre dans certains cas
des risques encore plus considrables.
L
Avant le 1er janvier 1986, date dentre en vigueur de lavant-dernire loi sur le redres-
sement judiciaire, environ 60 % des entreprises en rglement judiciaire obtenaient des
concordats qui allgeaient en moyenne leurs dettes de 40 % et leur permettaient de rgler
les 60 % restants en 8 10 ans. Malgr ces avantages exceptionnels, 98 % dentre elles nar-
rivaient pas redresser leur situation car le plus souvent elles dposaient trop tardivement
leur bilan. En 2010 ce constat restait dactualit car peine 5 % des entreprises en dpt de
bilan ayant bnfici dun plan de continuation russissaient leur redressement.
Tous les dirigeants craignent en effet la faillite qui peut saccompagner de sanctions civiles
et pnales lencontre des dirigeants de droit ou de fait, apparents ou occultes, rmunrs
ou bnvoles. Parmi les sanctions civiles les plus redoutes figure laction en comblement
de passif au terme de laquelle les dirigeants concerns peuvent tre condamns payer les
cranciers sur leurs biens personnels. Larticle 99 de la prcdente lgislation sur la faillite
tait particulirement redout des chefs dentreprise car il prsumait la faute de ces der-
niers. Cet article 99 a t modifi dans la nouvelle rglementation qui maintient cependant
un lien de causalit entre linsuffisance dactif de la personne morale et la faute dmontre
du dirigeant. Or la loi considre comme une faute le fait de ne pas avoir tenu une compta-
bilit conformment aux usages de la profession, davoir dispos des biens de lentreprise
comme des biens propres, ou davoir poursuivi une exploitation qui ne pouvait que dbou-
cher sur la cessation dactivit.
Rien dtonnant donc ce que la plupart des dirigeants essaient dabord de se tirer daf-
faire tout seul en employant tous les moyens, y compris ceux qui viendront aggraver leur
situation de trsorerie.
Pour restaurer cette trsorerie, les candidats la reprise devront, par consquent, fournir
eux-mmes ou trouver les capitaux ncessaires, et ceux dentre eux qui ne voudront prendre
aucun risque auront donc peu de chance dobtenir un rachat pour leuro symbolique.
Mme sils disposent des sommes ncessaires pour couvrir les chances court terme,
rien ne dit que ces sommes suffiront, car les anciens patrons et les salaris auront proba-
blement minimis les problmes, les premiers pour chapper leurs responsabilits, et les
seconds pour viter de perdre leur situation. Le candidat la reprise prouvera par ailleurs
des difficults remettre ces salaris au travail. Les uns auront baiss les bras et diront
volontiers : nous ny croyons plus ou : si lon nous avait couts, nous nen serions pas
l ; dautres, par frustration ou rancune, nhsiteront pas dtruire ; enfin, ceux qui auront
ragi par un surcrot dactivit, se seront peut-tre engags dans une course aux commandes
sans se proccuper de leur rentabilit moins quils ne soient dj noys dans des dtails
administratifs ou techniques, perdant de vue les problmes essentiels.
Presque tout le monde en viendra donc regarder la maison brler avec une certaine
jouissance et sans faire un geste, perdus pour perdus, que les flammes au moins soient
belles . Le comportement dchec sera ds lors tout proche car, au plus profond deux-
mmes, les individus penseront que la catastrophe est invitable et que toutes les dcisions
quils prendront ne feront quaggraver la situation.
Parfois, cependant, les candidats la reprise seront considrs comme des sauveurs car,
venant de lextrieur, ils percevront rapidement lorigine des difficults, mais aussi et surtout
parce que, psychologiquement traumatiss, les hommes et les femmes de lentreprise seront
prts confier leur destin nimporte quel dirigeant pourvu quil soit nouveau.
Nombreux seront alors ceux qui cderont la griserie et provoqueront tt ou tard le
dsenchantement de leurs collaborateurs.
Enfin, certains seront au contraire perus par leur personnel comme des intrus, comme
les reprsentants des cranciers, des mandataires liquidateurs, des pouvoirs publics ou des
banquiers.
Presque tous seront pris comme arbitres dans les conflits internes et ceux qui joueront
les agents doubles en approuvant les dolances des uns et des autres jetteront, sans sen
rendre compte, de lhuile sur le feu et perdront tt ou tard leur crdibilit. Le succs dune
reprise repose donc dabord sur les qualits personnelles du candidat, mais galement sur
la qualit de son diagnostic.
LE PROFIL DU CANDIDAT LA REPRISE
L
Alors quun crateur peut matriser parfaitement son projet, le candidat la reprise, lui,
dispose rarement de toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses dcisions. Il lui
faut donc pallier cet inconvnient par un bon esprit danalyse, mais aussi, et cela parat indis-
pensable, par une bonne connaissance du secteur dactivit choisi, par des comptences en
management et par une exprience de la gestion des hommes. Les acqureurs qui veulent
sorienter vers des secteurs quils ne connaissent pas, ceux qui ne matrisent pas les prin-
cipes essentiels de la gestion financire et comptable exposs dans la troisime partie, ceux
qui ne possdent pas des aptitudes au commandement, ceux-l doivent viter de racheter
une entreprise car elle pourrait bien se transformer pour eux en un vritable calvaire (voir
test page suivante).
La reprise demande en effet beaucoup dobstination et une solide sant nerveuse. Elle exige
galement du nouveau dirigeant quil soit capable de dcider et de simposer rapidement.
La reconnaissance du nouveau patron passera souvent par des russites ponctuelles et
immdiates. De telles russites sont difficiles obtenir au sein mme de laffaire car les
augmentations de productivit demandent du temps et les rductions de cots provoquent
gnralement des ractions au sein du personnel. Certains managers arriveront, par contre,
obtenir trs vite de nouvelles commandes, dautres dcrocheront tout aussi vite des avan-
tages supplmentaires de leurs clients, de leurs fournisseurs ou de leurs banquiers. Ces
hommes ou ces femmes-l se feront accepter plus facilement par leurs subordonns, sur-
tout sils savent grer leur temps et concentrer leur nergie sur les problmes les plus
importants.
Avant de se lancer, tout candidat potentiel la reprise devrait donc tudier soigneuse-
ment la premire partie de louvrage pour apprendre se connatre lui-mme, dtecter ses
points forts et ses points faibles, orienter en consquence la recherche :
De son futur secteur dactivit en distinguant nettement :
les secteurs prfrentiels ;
les secteurs envisageables ;

les secteurs exclure.
Du type dentreprise prospecter, en rflchissant :
au volume des investissements possibles, au dsir de possder ou non des actifs ;
aux effectifs souhaits (certains aimeraient diriger des effectifs importants, dautres
prfreraient un personnel rduit),
au niveau de rentabilit dsir, au degr de risque accept ;
et surtout la nature des problmes auxquels le futur dirigeant est bien prpar :
problmes techniques (certaines entreprises possdent un bon rseau de distribu-
tion mais des produits qui ne sont pas encore au point), problmes de management
(beaucoup daffaires disposent de bons produits, dun bon rseau de distribution, mais
elles souffrent dune mauvaise gestion et dune mauvaise organisation), problmes de
marketing (des entreprises ont de bons produits mais ne savent pas les vendre).
Les dirigeants dont les comptences pallieront les dfaillances des entreprises quils choi-
siront, ceux-l disposeront datouts non ngligeables condition quils aient au pralable
effectu un diagnostic valable.
TES-VOUS TAILL POUR FAIRE UN BON MANAGER ?
1 2 3 4 5
non pas en partie presque oui
vraiment oui toujours toujours
La limite de votre endurance physique
est-elle anormalement leve ? ............
Recherchez-vous, aimez-vous la
concurrence et la comptition ? ...........
Face une situation complexe, la
rduisez-vous automatiquement
et naturellement ses lments
essentiels ? ...........................................
Classez-vous aussitt toute chose par
ordre dimportance et durgence, en
maintenant la sparation entre ces deux
concepts, cest--dire en ne mlangeant
pas limportant et lurgent ? .................
tes-vous capable de prendre une

dcision en percevant toutes les
consquences de celle-ci ?....................
Ceux qui vous entourent croient-ils que
vous ferez ce que vous avez promis de
faire ? ...................................................
Tirez-vous satisfaction de laisser
quelquun dautre le crdit dune uvre
dont vous tes responsable 90 % ? .....
Savez-vous couter ?............................
Savez-vous piquer une rage sans tre en
colre ? ................................................
Pouvez-vous vous passer de popularit ?
Connaissez-vous la di rence entre
labandon et la dlgation des
responsabilits ? ..................................
L
Ceux qui ne sont pas capables deffectuer le diagnostic dune entreprise ne seront pas
capables de la diriger.
Les modalits de ce diagnostic diffrent ncessairement selon que laffaire considre se
porte bien ou quelle connat des difficults. Il devra cependant comporter toujours les l-
ments suivants :
Une analyse financire aussi dtaille que possible de la situation actuelle

et passe.
Cette analyse fera notamment ressortir :
la situation exacte de trsorerie ;
lvolution de la rentabilit ;
les besoins prvisibles de financement.
Une tude des caractristiques du secteur et des produits.

Cette tude permettra de connatre :
lvolution du secteur (est-il en expansion, en stagnation, ou en dclin ?) ;
la place de lentreprise dans ce secteur (chiffre daffaires compar celui de ses

concurrents) ;
la politique des concurrents.
Ltude gnrale du secteur sera ensuite complte par une analyse de chaque produit
et de chaque march.
Une recherche des facteurs cls de russite dans lactivit choisie.

Pour chacun de ces facteurs, un examen attentif des forces et des faiblesses de laffaire
(voir 2e partie). Parmi les facteurs cls figurent le plus souvent :
les caractristiques des produits de lentreprise ;
leurs prix de revient et leurs prix de vente ;
la qualit des vendeurs ;
la comptence des hommes et lambiance de travail.
Le diagnostic comporte aussi une analyse juridique :

des statuts ;
de la tenue et des procs-verbaux des conseils dadministration et des assembles
gnrales ;
des publications obligatoires ;
des contrats ;
des garanties donnes (attention aux lettres dintention) ;
des contentieux et risques de contentieux ;
des risques de responsabilit pnale de la socit.
Le diagnostic humain mrite une place toute particulire dans lanalyse.

Il constitue toujours lun des principaux facteurs cls de russite dune reprise. Sil est
possible de dtecter et de mobiliser les hommes cls, si le climat social est bon, si le per-
sonnel est bien dans sa peau et sil joue la politique des dirigeants, alors lentreprise ne
pourra que crer de bons produits qui se vendront bien.
Lanalyse de lenvironnement politique et social.

Que reprsente laffaire dans son environnement ? Telle est la premire question que
doivent se poser ceux qui reprennent des PME dont les difficults sont telles que seule une
intervention des pouvoirs publics pourrait les sauver
Toutes les analyses qui prcdent permettront de mettre en lumire le potentiel de len-
treprise et de dterminer en consquence les capitaux ncessaires son dveloppement. Si
ces capitaux ne peuvent tre dgags par autofinancement ou par emprunt, ils viendront
augmenter les sommes que le candidat la reprise devra lui-mme apporter.
La reprise dune entreprise comporte des avantages : gain de temps et investisse-

POINTS CLS
ment personnel plus limit

La reprise comporte galement des risques : mise en comptition avec les anciens
dirigeants, dcouverte de mauvaises surprises dans les comptes
Identifiez bien vos comptences avant de vous lancer et ne minimisez pas limpor-
tance dun bon diagnostic de lentreprise.
chapitre
16
Le rachat dune entreprise
en bonne sant1
C omment trouver une affaire reprendre ? Comment apprcier sa valeur ? Quelles
prcautions prendre durant la phase de ngociation ? Comment financer lacquisi-
tion ? Telles sont les questions auxquelles ce chapitre sefforcera de rpondre.
COMMENT TROUVER UNE ENTREPRISE

RACHETER ?
Le principal obstacle la reprise dune entreprise est moins souvent le manque dargent
que le manque de crdibilit des repreneurs.
Un dirigeant qui vend son affaire ne vend pas simplement des immobilisations, des stocks
ou des crances sur ses clients, il cde aussi une partie de sa vie, des annes defforts,
une rputation. En vendant, il prouvera toujours le sentiment de trahir un idal et daban-
donner ses subordonns, aussi cherchera-t-il retarder lchance, esprant plus ou moins
consciemment quun homme providentiel viendra un jour le trouver pour le dcharger de
ses responsabilits. Il refusera donc de ngocier avec les personnes qui ne lui paraissent
pas suffisamment comptentes, et avec celles qui ne lui inspirent pas confiance. Les fac-
teurs psychologiques auront par consquent une influence dterminante sur sa dcision, et
ceci explique quil ne puisse exister en France un march qui regrouperait toutes les entre-
prises reprendre.
1 Voir RESSOURCE 13 les sources dinformations concernant la reprise dentreprise.

Ceux qui veulent trouver une bonne opportunit doivent donc faire leur shopping et
rencontrer beaucoup de dirigeants, si possible gs, en esprant que le courant passera
ou que lun deux acceptera de les recommander dautres dirigeants dsireux de cder.
Ils doivent galement contacter des interlocuteurs secondaires choisis parmi :
les cabinets spcialiss dans la cession daffaires ;
les experts-comptables, les conseillers en gestion, les avocats et les notaires ;
les chambres de commerce et plus particulirement les conseillers en reprise et trans-
mission dentreprise ;
les banquiers et plus particulirement ceux qui se proccupent de rapprochements
dentreprises ;
les comits dexpansion conomique rgionaux ;
les maires, et dune manire gnrale, tous ceux, organismes et spcialistes, qui gra-
vitent autour des petites et moyennes entreprises.
Attention toutefois ! pour obtenir lexclusivit dune affaire, il convient de ne pas multiplier
le nombre de personnes rencontres sinon le risque est grand de passer pour un individu
parpill qui raconte la mme histoire tous ses interlocuteurs. Le ciblage des personnes
contacter est donc la premire action mener.
Les candidats la reprise peuvent dailleurs consulter les sites Internet qui rassemblent des
propositions de cessions ou dassociations (voir RESSOURCE 13). Cependant, les meilleures affaires
sont rarement signales dans ce type de support, mais il vaut mieux ne rien ngliger.
Enfin, les repreneurs doivent consulter les publications des organismes professionnels
responsables des secteurs dactivit qui les intressent et lire les propositions daffaires qui
peuvent tre insres dans les revues plus particulirement lues par les entreprises tra-
vaillant dans ces secteurs.
La recherche dune entreprise est donc un travail plein-temps qui exige bien souvent,
6 12 mois defforts auxquels il conviendra dajouter des mois consacrs lvaluation et
la ngociation.
COMMENT DTERMINER LA VALEUR

DUNE ENTREPRISE RACHETER1 ?
Certains acqureurs analysent superficiellement les entreprises qui les intressent et
prfrent compter dabord sur leurs qualits de ngociateurs. Cette approche donne gn-
1 Les dveloppements qui suivent ont bnfici des conseils de J.L. de Bernardy Sigoyer, Partner de Activa,
L. Chevalier, directeur dAcland, Stphane Woog, avocat, Jean Gore, directeur de Pechel Industries, Franois Tunc,
conseiller juridique, F. Chollet, BDPME, Mathieu Leroux, Investment Manager, Oddo Private Equity.
16 Le rachat dune entreprise en bonne sant 611
ralement de mauvais rsultats car les patrons naiment pas trop discuter avec ceux qui
semblent traiter leur affaire avec lgret. Par ailleurs, les candidats la reprise lemportent
rarement sur des dirigeants qui, toute leur vie, ont appris ngocier. Il est donc prfrable
quils essaient de reculer le plus possible la phase de ngociation pour se donner le temps
dapprcier eux-mmes la valeur de lentreprise quils aimeraient diriger.
O
1 principe : soyez patient car il nest pas rare quune transmission
er
dentreprise prenne 18 24 mois

Beaucoup de vendeurs potentiels se tournent dabord vers leur expert-comptable pour
connatre la valeur de leur entreprise. Si cet expert-comptable nest pas pay pour ce type
dactivit, il sera tent de donner une valeur qui correspondra celle souhaite par son client
afin de faire plaisir ce dernier. Cette valeur tant le plus souvent largement surestime,
lentreprise ne trouvera pas acqureur et de longs mois scouleront avant que son dirigeant
prenne la dcision de faire appel un spcialiste qui lui fera comprendre quil convient de
rduire fortement son prix de vente.
O
2 principe : faites-vous trs vite une premire ide des forces et
e
faiblesses de lentreprise
Si, lissue dun ou deux jours danalyse, vous ne sentez pas laffaire, mieux vaut vous
abstenir de poursuivre. Dans cette pr-analyse vous devrez notamment tenir compte des
forces et faiblesses financires en effectuant les travaux suivants :
tudier comment ont volu, sur les trois derniers exercices, les bnfices quil aurait
t possible de distribuer aprs limination des charges pouvant tre assimiles des
libralits (sursalaires des dirigeants, loyers anormaux de SCI, dpenses somptuaires).
Les chiffres obtenus permettront peut-tre de se faire une premire opinion sur la pos-
sibilit de financer le rachat de lentreprise avec ses bnfices futurs.
EBE
Complter lanalyse de la rentabilit en tudiant lvolution du ratio .
chiffre daffaires
frais de personnel
Comparer le ratio obtenu ceux des concurrents puis calculer le ratio
EBE
frais financiers
et surtout le ratio (intgrer dans ces frais financiers ceux qui correspon-
EBE
dent au crdit-bail).
Examiner lendettement global de lentreprise en calculant, sur plusieurs exercices, le
ratio dettes bancaires (y compris le court terme). Sil est suprieur 1,5, lentreprise est
capitaux propres
peut-tre surendette et il convient de poser la question Pourquoi ? .
tudier comment lentreprise a financ son dveloppement en comparant, sur les trois
derniers exercices, les trois ratios suivants :
BFR
1er ratio :
CA
Confronter ce ratio aux normes de la branche et comparer galement le dlai de rotation
des postes crdits clients, stocks et dettes fournisseurs aux normes de la branche.
Autofinancement
2e ratio :
BFR + investissements
Ce ratio permet de vrifier si le dveloppement a t financ par laugmentation de la
capacit dautofinancement.
Voir galement comment ont volu les postes amortissements et crdit-bail puis contrler
ltat de loutil de production afin de dterminer si celui-ci na pas t sacrifi pour pouvoir
financer laccroissement du BFR.
BFR
3e ratio :
dettes bancaires court terme
Le dveloppement a-t-il t financ par du court terme ? Ce ratio est-il suprieur 0,5
et lentreprise a-t-elle la possibilit daugmenter ses dettes court terme ?
Analyser lvolution de la trsorerie de lentreprise et pour cela :
calculer dabord la trsorerie nette en effectuant la diffrence entre les actifs de tr-
sorerie (disponibilits et valeurs de placement) et les concours bancaires courants,
(escompte, Dailly, dcouverts).
suivre lvolution du ratio trsorerie nette
chiffre daffaires
car une augmentation de ce ratio pourrait indiquer que laffaire est tombe sous leffet
ciseau.
Pour complter votre diagnostic utilisez, si ncessaire, les tableaux qui suivent.
TABLEAU 16.1 Soldes intermdiaires de gestion

SOCIT : (en K euros)
Exercices 20.. 20.. 20.. 20..
+ Production vendue
= CHIFFRE DAFFAIRES HT
Achats de marchandises
+ () Variation du stock de marchandises
= MARGE COMMERCIALE
Production vendue
+ Production immobilise
+ () Variation du stock de produits nis et semi-nis
= PRODUCTION DE LEXERCICE
Achats de matires premires et autres approvisionnements
+ Autres charges externes sauf loyers crdit-bail
+ () Variation du stock de matires premires et autres appro.
= CONSOMMATION EN PROVENANCE DES TIERS
Production de lexercice
+ Marge commerciale
Consommation en provenance des tiers
= VALEUR AJOUTE
+ Subventions dexploitation
Impts, taxes et versements assimils
Charges de personnel
= EXCDENT (OU INSUFFISANCE) BRUT DEXPLOITATION
+ Reprises sur provisions et transferts de charges
+ Autres produits dexploitation
Autres charges dexploitation
Dotations aux amortissements et provisions dexploitation
= RSULTAT DEXPLOITATION
+ Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun
+ Produits nanciers
Frais nanciers
Loyers de crdit-bail
= RSULTAT COURANT AVANT IMPT
+ Produits exceptionnels
Participation des salaris
Impt sur les socits
= RSULTAT NET DE LEXERCICE
TABLEAU 16.2 Exemple de grille danalyse des bilans successifs

Exercices 20.. 20.. 20.. 20..
Situation nette (aprs rpartition)

+ Subventions dinvestissement
+ Provisions rglementes
+ cart de conversion passif
cart de conversion actif
= CAPITAUX PROPRES
Capitaux propres
+ Provisions pour risques et charges caractre de rserve
+ Associs, comptes-courants stables
+ Dettes long et moyen terme
= CAPITAUX PERMANENTS
Capitaux permanents
Actifs immobiliss
= FONDS DE ROULEMENT (FR)
Stock et en-cours
+ Clients et comptes rattachs
+ E ets escompts non chus
+ Avances et acomptes fournisseurs
+ Autres crances
+ Charges constates davance
Fournisseurs et comptes rattachs
Avances et acomptes clients
Dettes scales et sociales
Dettes sur immobilisations
Produits constats davance
= BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)
FR BFR = TRSORERIE ( vrier ci-dessous)
Valeurs mobilires de placement
+ Disponibilits
Dettes bancaires courantes
E ets escompts non chus
Dailly
Mobilisations de crances sur ltranger
= TRSORERIE
TABLEAU 16.3 Lvolution de la rentabilit, de la liquidit et de la structure

nancire: les trois dimensions de lanalyse nancire
La rentabilit 20.. 20.. 20..
Lvolution de ce ratio sur plusieurs annes

Chi re da aires
donne une premire ide des gains de
E ectifs moyens
productivit.
Elle exprime la richesse cre par les facteurs
Valeur ajoute
travail et capital.
Le seul indicateur global qui rete le cacit
de la gestion courante et permet dutiles
Excdent brut dexploitation comparaisons entre des entreprises ayant des
politiques de nancement et damortissement
di rentes.
Elle correspond aux fonds gnrs par lactivit
Capacit dautonancement
et qui peuvent tre rinvestis dans lentreprise.
Un bon indicateur pour suivre la rentabilit
commerciale et la comparer celle dautres
Chi re da aires
entreprises du secteur.
Normes de la profession
Capacit dautonancement Ce ratio traduit la rentabilit conomique de
Actif lentreprise1.
Capacit dautonancement Cet indicateur exprime la rentabilit nancire
Capitaux propres des capitaux propres.
Le pourcentage de la valeur ajoute absorbe
Frais de personnel par les frais de personnel fournit un lment
Valeur ajoute supplmentaire dinformation sur la
productivit de ce personnel.
Le ratio prcdent doit tre apprci en
Amortissements fonction de lvolution des investissements
Valeur ajoute destins substituer des machines aux ouvriers
ou aux employs.
Frais nanciers Un bon indicateur de di cult avec le ratio
Valeur ajoute Frais de personnel / Valeur ajoute.
1. Lidal serait de calculer ce ratio sur des actifs rvalus et de tenir compte du crdit-bail et des locations ventuelles.

La liquidit 20.. 20.. 20..
Le fonds de roulement correspond la

Fonds de roulement
fraction des capitaux permanents qui peut
= capitaux permanents
tre consacre au nancement du cycle
actif immobilis net
dexploitation.
Besoin en fonds de roulement
Le BFR reprsente les sommes ncessaires au
= actif circulant
nancement du cycle dexploitation.
passif circulant
Cette galit met en vidence la situation
Fonds de roulement nancire de lentreprise: une trsorerie
Besoin en fonds de roulement ngative traduit linsu sance des capitaux
= Trsorerie permanents ncessaires au nancement du
cycle dexploitation.
Fonds de roulement 360
Chi re da aires HT On peut comparer fonds de roulement et
besoin en fonds de roulement au volume
dactivit de lentreprise en les exprimant en
Besoin en fonds nombre de jours de chi re da aires HT ou en
de roulement 3601 pourcentage de ce chi re da aires HT.
Chi re da aires HT
Stocks (matires premires valuation des stocks en nombre de jours de
ou marchandises) 3601 ux (achats HT ou cot de production).
Achats HT mat. premires
ou marchandises consommes
ou
Stocks (en-cours et
produits nis) 360
Cot de production HT des
en-cours et produits nis
Clients 3601 Dure moyenne du crdit clients en nombre
Ventes TTC de jours de CA annuel TTC.
Fournisseurs 3601 Dure moyenne du crdit fournisseurs en
Achats TTC nombre de jours dachats annuels TTC.
1. Les trois derniers ratios permettent de reconstituer le besoin en fonds de roulement, condition de leur appliquer un coe cient de
conversion pour les exprimer en nombre de jours de CA ht.

Structure nancire 20.. 20.. 20..
Capitaux propres Ces deux ratios mettent en vidence la

Capitaux permanents politique de nancement de lentreprise.
Les banquiers accorderont plus facilement
Dettes
des crdits si le premier de ces ratios est
Passif total
suprieur 50 %.
Traduit la capacit de lentreprise couvrir ses
Frais nanciers
charges nancires grce ses ressources
dexploitation.
Ce ratio fournit une indication sur le nombre
Endettement terme
dannes probablement ncessaires au
Capacit dautonancement
remboursement des emprunts terme.
O
3 principe : ralisez lanalyse avec le maximum de tact en vitant
e
de froisser ceux qui pourraient bloquer la ngociation

Il se peut quune seule personne, le chef dentreprise, possde le pouvoir de dcision mais
dans tous les cas dautres personnes pourront faire chouer les ngociations et vous devrez
viter tout particulirement de froisser par vos paroles ou votre attitude la secrtaire du
patron, ses collaborateurs et les membres de sa famille.
O
4 principe : jouez le jeu
e
Nhsitez pas dire pourquoi vous souhaitez racheter lentreprise et ce que vous sou-
haiteriez en faire. Cest probablement le meilleur procd pour valider un plan de reprise et
cela permet surtout dimpliquer le vendeur.
O
5 principe : faites trs attention au contexte familial
e
Toutes les PME subissent des degrs divers linfluence du contexte familial et beau-
coup de candidats repreneurs ont rencontr de srieuses difficults parce quils avaient, par
exemple, nglig linfluence de la femme du dirigeant.
Celle-ci dsire le plus souvent que la vente aboutisse car durant toute sa vie elle a t
prive de son conjoint. Cependant, elle ne souhaite pas toujours le rcuprer la maison car
elle sest installe dans ses habitudes et craint que son mari ne vienne les bouleverser.
O
6 principe : essayez, le plus vite possible, de dtecter dventuels
e
signes de difficults
Essayez de visiter lentreprise avec une personne de confiance, neutre, de prfrence
trangre la transaction et qui vous donnera sa perception de la socit.
Quels sont les signes avant-coureurs de difficult ?

Sur le plan juridique
Inscription de privilges du Trsor et de lUrssaf.
Alerte du commissaire aux comptes.
Demandes de report des dates dassembles gnrales (souvent signes de msen-
tente des associs ou de rserves des commissaires aux comptes).
Dfaut de dpt des comptes au greffe du tribunal de commerce.
Nombreuses demandes de paiement par rfr ou par injonction de payer.
Sur le plan financier
Accroissement rapide des frais financiers par rapport au chiffre daffaires.
Comptes bancaires au plafond de dcouvert depuis plusieurs mois, voire plusieurs annes.
Refus de prts bancaires.
Diminution importante des capitaux propres par rapport au total du passif.
Fonds de roulement ngatif.
Avances sur commandes excessives.
Crdits fournisseurs dpassant largement les normes de la profession.
Rticence du dirigeant donner des informations sur sa situation de trsorerie.
Retards dans le rglement de la TVA et des charges sociales.
consommation de matires
Brusques variations de certains ratios (par exemple le ratio
chiffre daffaires
frais financiers
ou le ratio ).
excdent brut dexploitation
Sur le plan commercial

Mcontentement des reprsentants (un reprsentant perd le moral lorsque ses ventes
diminuent).
Stocks de matires premires insuffisants (lentreprise na plus assez dargent).
Stocks de produits finis excessifs (des retours sur vente importants peuvent traduire
le mcontentement des clients lgard de produits qui ne sont plus adapts leurs
besoins).
Sur le plan social
Accroissement de labsentisme.
Multiplication des conflits sociaux et des contentieux prudhommaux.
Augmentation excessive de la masse salariale par rapport la valeur ajoute.
Sur le plan comptable
Abandon des amortissements dgressifs.
Absence de provisions pour dprciation des stocks.
limination des provisions pour crances douteuses.

Report sur lexercice suivant de charges concernant le prsent exercice par inscrip-
tion de ces charges dans le poste dactif charges payes davance (lectricit, gaz,
congs pays).
Stocks comptables anormalement faibles en fin dexercice.
Absence de contrle physique des stocks (pas de bons dentre et de sortie de mar-
chandises).
Comptabilisation dans le poste immobilisations de menus travaux faits par lentreprise
pour elle-mme.
La prsence de tel ou tel lment prcdent ne constitue pas ncessairement un signe
inquitant. Cest plutt la runion de plusieurs dentre eux qui doit rendre prudent et conduire
le candidat dirigeant solliciter laide dun spcialiste pour examiner de plus prs la comp-
tabilit et apprcier la vracit des documents financiers.
Q
?
La valeur dune affaire peut tre dtermine en fonction de deux lments :
ses actifs nets, cest--dire la diffrence entre, dune part, le total de ses immobilisa-
tions corporelles, de ses stocks, des crances clients, du disponible en banque et en
caisse, et, dautre part, lensemble de ses dettes long terme, moyen terme et court
terme au moment de la cession,
sa rentabilit potentielle value partir de sa situation actuelle.
Beaucoup de repreneurs se contentent destimer lactif net des entreprises qui les intres-
sent et semblent oublier quun capital de 300 000 qui rapportera en moyenne 60 000
par an ne prsentera pas le mme attrait quun capital du mme montant mais qui donnera
un profit de 10 000 ou une perte de 30 000 .
Dans le deuxime cas, le propritaire mangera son investissement rapidement et dans
le premier il pourra sinterroger sur lopportunit de sengager dans une affaire dont la ren-
tabilit restera plus faible que celle dun placement sans risques ralis par exemple en OAT
(obligations assimilables du Trsor dont le rendement tait environ de 3,50 % dbut 2011).
Pour dterminer le juste prix dune entreprise, il faudrait donc :
estimer dabord sa valeur dactif net ;
valuer ses bnfices prvisibles dans des conditions normales dexploitation en limi-
nant, par consquent, limpact des vnements exceptionnels ;
confronter ces bnfices ceux que procurerait un capital correspondant lactif net
et qui feraient lobjet dun placement sans risques, par exemple en obligations 5 %.
Si un tel placement tait moins rentable que la somme investie dans lentreprise, la valeur
dactif net de celle-ci pourrait tre alors majore dune somme qui, en dfinitive, corres-
pondrait la valeur dlments qui ne figurent pas au bilan de laffaire : son know-how, sa
rputation, sa clientle, ce que, en dfinitive, les spcialistes appellent son fonds de com-
merce ou son goodwill .
Si, par contre, la rentabilit calcule tait infrieure celle dun placement sans risques,
alors la diffrence constituerait un badwill qui devrait tre dduit de la valeur dactif
net.
Valeur dune affaire = montant des actifs nets + goodwill
ou
montant des actifs nets badwill
Comment dterminer le goodwill ou le badwill ?
Exemple
Supposons une entreprise dont les actifs sont estims 3 millions deuros et les dettes 2 mil-
lions. Sa valeur dactif net est donc de 1 million deuros.
Supposons, par ailleurs, que les bnfices nets du dernier exercice aient t de 150 000 , soit
15 % de lactif net, et que les bnfices anticips pour les exercices futurs soient identiques.
Si une somme de 1 million avait t place en obligations au rendement net de 5 %, elle aurait
procur des intrts de 50 000 soit 100 000 de moins que lentreprise. Cette diffrence de
100 000 peut tre considre comme le revenu dun goodwill ou fonds de commerce dont le calcul
doit ncessairement tenir compte du degr de risque prsent par laffaire. Si ce risque nest pas
suprieur celui des obligations, on peut alors dire que le goodwill, ayant une rentabilit de 5 %
100 000
et procurant un revenu de 100 000 , est gal = 2 000 000 1
0,05
En ralit, le rachat dune entreprise prsente toujours des risques plus importants que ceux dun
placement obligataire, aussi prendra-t-on un taux suprieur celui des obligations. Si lon retient
100 000
par exemple un taux de 12 %, le montant du goodwill sera de : = 833 300
La valeur marchande de lentreprise sera ds lors de : 0,12
1 000 000 + 833 300 , soit environ 1 830 000 .
(valeur dactif net) (goodwill)
Le rsultat qui prcde naura de signification qu deux conditions : que les actifs nets aient t
correctement calculs et que, dautre part, le bnfice fourni par la comptabilit et le degr de
risque prsent par laffaire aient t correctement valus. Une telle valuation soulve gnrale-
ment beaucoup plus de problmes que celle de lactif net car le rsultat comptable nest pas labri
de manipulations volontaires ou involontaires (aussi est-il prfrable dans certains cas de prendre
la moyenne des bnfices (ou dficits) des deux ou trois dernires annes)2.
1 Dbut 2011 le taux des placements sans risque tait plus proche de 3,50 % que de 5 %.
2 Comme nous le verrons plus loin, certains spcialistes effectuent le calcul sur les trois derniers exercices en affec-
tant le coefficient 1 au rsultat de lexercice N 2, le coefficient 2 au rsultat de lexercice N 1 (bnfice de lavant-
dernier exercice multipli par 2) et le coefficient 3 au rsultat de lexercice N (bnfice du dernier exercice multipli
par 3). La somme des trois bnfices (ou dficits) multiplis par leur coefficient respectif est ensuite divise par 6.
Par ailleurs, ce mme rsultat comptable peut voluer dfavorablement par la suite, mme si la
politique actuellement pratique reste inchange.
En fait, le calcul de lactif net et du goodwill va servir dterminer une fourchette dans laquelle la
ngociation pourra sinstaurer.
FIGURE 16.1 Lvaluation dune entreprise
Actif net
Actif net
+
goodwill
Zone de ngociation Prix de vente

Zone de prix souhait Zone de prix souhait
par lacheteur par le vendeur
Le diagnostic ne constitue donc quun pralable cette ngociation mais un pralable

important car il permet au vendeur de savoir jusquo il peut aller dans les concessions.
Il existe dautres mthodes que celles du goodwill pour dterminer la valeur dune entre-
prise car la rentabilit peut tre apprcie non seulement par les bnfices mais galement
par les flux de trsorerie gnrs par cette entreprise, par sa capacit dautofinancement
ou par les dividendes quelle distribue. Par ailleurs, les mthodes de calcul appliques ces
lments peuvent elles aussi varier : actualisation des rsultats obtenus, application dun
coefficient multiplicateur au montant des bnfices (Price Earning Ratio ou PER) ou calcul de
la dure de retour de linvestissement. Selon lindicateur de rentabilit retenu et la mthode
de calcul utilise on peut donc aisment dboucher sur une douzaine de procds dva-
luation parmi lesquels les experts vont jongler devant des vendeurs ou des acheteurs qui
noseront pas avouer leur ignorance.
En ralit, seules quelques mthodes sont couramment pratiques et il est assez facile
de comprendre quelles sont leurs modalits, dune part, et pourquoi certains ngociateurs
prfrent telle ou telle mthode, dautre part.
Le calcul de lactif net complt par celui du goodwill constitue cependant un procd
valable dans la plupart des cas, dautant que le prix de cession dcoulera en dernier ressort
du pouvoir de ngociation du vendeur et de lacheteur. Nous aborderons cependant les autres
techniques aprs avoir valu les lments dactif ainsi que la rentabilit actuelle et passe
de lentreprise cder car il ne servirait rien dutiliser des procds sophistiqus en par-
tant de donnes contestables.
1
C
Tous les vendeurs souhaitent que le prix de cession de leur affaire ne soit pas infrieur
au montant des sommes quils ont apportes dans lentreprise et des bnfices quils ont
rinvestis dans cette mme entreprise. Ceci correspond au montant des fonds propres ou, ce
qui revient au mme, la valeur dactif net cest--dire au montant total des actifs diminu
du montant total des dettes.
Cependant, quelques principes doivent tre respects lorsquon value lactif net dune
entreprise.
O
Quelques principes pour le calcul de lactif net
Ces principes seront aisment admis par les acqureurs mais il nest pas vident quils
soient accepts par les vendeurs.
1er principe : vrifier la fiabilit des chiffres inscrits au bilan avant de valoriser
les actifs de lentreprise
2e principe : ne pas intgrer les lments incorporels dans les actifs si on calcule
la valeur dune entreprise en estimant ses actifs nets et son goodwill
Ce sont en effet ces lments incorporels qui vont contribuer la formation du good-
will. Dailleurs, en retirant les lments incorporels de lactif net, on diminuera le montant
sur lequel on calculera la rentabilit normale et sans risque de lentreprise. La diffrence
entre cette rentabilit et la rentabilit attendue de laffaire sera donc plus forte et le good-
will sera par consquent plus lev. Ce qui est retir de lactif net sera donc compens par
un accroissement du goodwill.
3e principe : rvaluer les actifs qui ne sont pas indispensables lactivit

mais dduire des montants obtenus limposition qui rsulterait de leur cession
Les lments dactif susceptibles dtre cds sans affecter lactivit de lentreprise figu-
rent peut-tre au bilan avec une valeur nette comptable infrieure leur valeur marchande
et il est donc logique de les rvaluer. Leur cession entranerait cependant limposition des
plus-values un taux qui peut varier de 19 % + 12,3 % de prlvements sociaux soit 31,3 %,
environ 50 % selon quil sagit dune socit (31,3 % ou 33,33 %) ou dune entreprise indi-
1 Le retraitement de lactif est une opration dlicate sur le plan comptable et cest pourquoi il est suggr duti-
liser un Cd-Rom capable deffectuer automatiquement cette opration, comme le Cd-Rom de Robert Papin intitul
Calculez la valeur dune entreprise .
viduelle et, dans ce dernier cas, selon quil sagit de plus-values court terme (imposition
lIR) ou de plus-values long terme (31,3 %) (voir page 330).
4e principe : ne pas rvaluer les actifs qui sont indispensables lactivit

de lentreprise
Une rvaluation est en principe destine dgager les plus-values susceptibles dtre
obtenues en cas de cession. Si les immobilisations sont indispensables lactivit alors ces
plus-values ne peuvent tre envisages sans un arrt de lactivit. Or, une liquidation pour-
rait seffectuer un prix sensiblement infrieur celui envisag par le vendeur et ce dernier
devrait supporter des charges importantes rsultant de la liquidation, et notamment des frais
de licenciement, qui pourraient aisment absorber le prix de cession des actifs. Une rvalua-
tion entranera dailleurs une augmentation de la valeur dactif net et, par consquent, une
diminution du goodwill, diminution qui viendra compenser limpact de la rvaluation.
Le cdant peut cependant tre insensible ces arguments surtout si la rentabilit poten-
tielle de lentreprise est faible et si ce vendeur ne sintresse qu la valeur dactif net.
5e principe : si les immobilisations corporelles indispensables lactivit de lentreprise

sont rvalues, tenir compte de limpossibilit de les amortir sur leur valeur rvalue
Si le repreneur achte les parts dune SARL ou les actions dune SA et si la valeur retenue
pour les immobilisations corporelles est suprieure leur valeur nette comptable, ces mmes
immobilisations devront tre cependant amorties sur les valeurs comptables auxquelles elles
figuraient au bilan avant le rachat et non sur des montants rvalus car la rvaluation des
actifs nest pas autorise par le fisc (sauf sil sagit dune fusion ou dune opration similaire).
Les amortissements comptables naugmenteront pas, le bnfice fiscal ne diminuera pas et
lacqureur ne pourra rcuprer sous forme dune diminution dimposition une partie de la
rvaluation. Il conviendrait donc logiquement de dduire des valeurs dactifs rvalues un
montant qui correspondrait limpt sur des bnfices calcul sur le montant de cette r-
valuation (impt de 33,33 % de la rvaluation sil sagit dune socit) (barme de 2011).
Par ailleurs, quelle que soit la mthode retenue, lacqureur devra au pralable vrifier
la fiabilit des chiffres ports au bilan de lentreprise cder.
O
Vrifier les chiffres du bilan avant de valoriser les lments dactif
Sur les lments figurant lactif du bilan il convient notamment deffectuer

les contrles suivants.
Capital souscrit non appel : le compter pour une valeur nulle et le retrancher simulta-
nment de lactif et du capital social.
Frais dtablissement : sauf cas exceptionnel de frais susceptibles daugmenter la renta-

bilit future, les considrer comme des non-valeurs (les supprimer de lactif et les ins-
crire en charges au compte de rsultat1).
Frais de recherche-dveloppement : moins que la probabilit soit leve que ces frais
de recherche dbouchent trs prochainement sur des produits ou services clairement
individualiss et financirement rentables, les considrer comme des non-valeurs (les
supprimer de lactif et les porter au compte de rsultat1).
Terrains, constructions.
Contrler dabord labsence dhypothque sur ces terrains et constructions au bureau des
hypothques ou sur Internet : www.societe.com ou www.infogreffe.fr (pour une somme minime,
le greffe du Tribunal de commerce fournit un tat des hypothques et nantissements).
Matriels
Contrler labsence de nantissement.
Recueillir des informations sur lanciennet de ces matriels, sur leurs performances
par rapport celles des nouveaux matriels actuellement disponibles sur le march et
sur la possibilit de se procurer des pices dtaches.
Stocks
Vrifier que les mthodes de comptabilisation des stocks nont pas t rcemment
modifies (cest souvent en modifiant ces mthodes que les entreprises manipu-
lent leur rsultat fiscal).
Contrler labsence de nantissements, de clauses de rserve de proprit.
Demander au dirigeant quelle est son estimation du prix de revient des stocks et vri-
fier cette estimation.
Calculer ou faire calculer le taux de rotation de ces stocks.
Comparer le rsultat obtenu aux normes de la branche (interroger les reprsentants
du syndicat de la profession ou calculer le ratio de rotation de plusieurs entreprises
comparables. Si la diffrence est importante, demander des explications au chef den-
treprise.
Dterminer le pourcentage et la valeur des produits en stock depuis longtemps. Sil
sagit de produits difficiles couler, vrifier si la valeur laquelle ils ont t estims
correspond bien leur prix de revient et si elle tient compte de leur dprciation.
Crances sur les clients
Calculer le taux moyen de rotation du compte clients.
Comparer le dlai moyen de paiement des clients aux normes de la branche ou cal-
1 Diminuer la production immobilise de chacun des exercices auxquels les frais ont t affects, supprimer les
amortissements comptabiliss en charges (voir chapitre 4).
culer le ratio de rotation de plusieurs entreprises comparables. Si la diffrence est

importante, demander des explications.
Examiner tous les comptes clients importants, surtout les plus anciens et rclamer des
informations sur la solvabilit des intresss.
Charges constates davance (charges comptabilises et concernant lexercice suivant) :
en vrifier la matrialit.
Charges rpartir sur plusieurs exercices : sauf cas exceptionnel, les compter pour une
valeur nulle car elles ont pour but de permettre un amortissement rapide dactifs sou-
vent fictifs qui devraient figurer en charges (frais de dmarrage dusines, de lancement
demprunts ou frais dacquisition dimmobilisations)1.
Primes de remboursement des obligations et carts de conversion actif : les consid-
rer comme des actifs fictifs (les supprimer de lactif et diminuer du mme montant les
emprunts obligataires2).
Sur les lments figurant au passif du bilan.
Les rserves : sont-elles libres dimpts directs ?

Les subventions dinvestissements : nen retenir quune partie dans les capitaux propres
car lautre partie reprsente un impt diffr (33,33 % dans les socits en 2011).
Provisions rglementes : en retirer le montant de limpt diffr sil sagit de provisions
correspondant des amortissements dgressifs. Porter cet impt en dettes fiscales.
Provisions pour risques et charges
Ces provisions correspondent-elles des risques ou des charges relles ? (Sinon en
retirer la future imposition.)
Les charges sociales sur congs pays de lexercice ont-elles t provisionnes ?
Si des licenciements sont prvus, les indemnits verser ont-elles t comptabili-
ses ?
Si lentreprise vend des machines bnficiant dun contrat de garantie, les frais pr-
voir ont-ils donn lieu la constitution dune provision suffisante tant donn le taux
de dfaillance prvisible de ces machines ?
Emprunts et dettes financires diverses : les vrifier soigneusement.
Dettes bancaires court terme : en examiner la nature et la frquence dutilisation.
1 Diminuer le poste de produits intitul transferts de charges pour chacun des exercices concerns (transferts de
charges dexploitation, financires, exceptionnelles, selon la nature des charges rpartir).
2 Ceci revient ne pas les traiter comme des actifs fictifs, considrant que ces primes ont probablement permis
lentreprise dmettre des obligations un taux plus faible que le taux des obligations classiques.
Rechercher lexistence ventuelle de garanties donnes par le chef dentreprise (hypo-

thques, nantissements).
O
Quels procds utiliser pour valoriser les actifs ?
Les trois procds les plus souvent proposs pour valuer les actifs dbouchent sur trois
valeurs possibles : la valeur dassurance, la valeur vnale et la valeur dusage, cette dernire
valeur tant elle-mme calcule soit par la mthode dprciative (on parle parfois de valeur
de reconstruction ou de remplacement) soit par la mthode apprciative (on parle parfois
de valeur dacquisition).
La valeur dassurance
Il sagit de la valeur retenue pour assurer le bien considr. Cette mthode est une
mthode simpliste, dautant plus simpliste quon applique souvent au montant assur un
abattement de 30 % 50 % pour vtust. La valeur dassurance peut galement corres-
pondre la valeur neuf et non la valeur vnale des locaux.
La valeur vnale
Cest la valeur laquelle les lments dactif concerns pourraient tre cds sur le
march. Cette mthode peut tre difficilement utilise pour lensemble des lments dactif
car il nexiste probablement pas de march du neuf ou de loccasion pour certains dentre eux.
Par ailleurs, la valeur de certaines machines, de certains bureaux ou btiments industriels
pourrait tre quasi nulle alors que leur valeur dusage est probablement importante pour
lentreprise. Utiliser la valeur vnale cela supposerait enfin que nous nous placions dans une
optique de cession dactivit et quon ne tienne plus compte de la rentabilit future de lentre-
prise. Il est par consquent logique de rserver lemploi de cette valeur vnale aux seuls actifs
qui ne sont pas indispensables au fonctionnement de lentreprise (terrains, immeubles). Il
est galement logique de diminuer cette valeur vnale du montant des impts qui rsulte-
raient de leur cession.
La valeur dusage
Cest celle qui correspond lutilit que reprsentent pour la socit les lments dactif
considrs. Pour valuer cette utilit les experts emploient deux mthodes dites dprcia-
tive ou apprciative .
La mthode dprciative consiste prendre la valeur neuf ou valeur de catalogue
des actifs considrs, et notamment des machines, puis lui appliquer un coefficient
de dprciation gal au rapport dure de vie restant courir .
Nous obtenons alors : dure totale de vie du bien considr
dure de vie restante pour le bien considr

Valeur dusage = valeur neuf
dure totale de vie de ce bien
Si, pour le bien considr, il nexiste pas de march permettant de connatre la valeur
neuf de llment dactif, il est possible dutiliser la mthode apprciative.
La mthode apprciative consiste prendre non pas la valeur neuf sur le march
daujourdhui du bien considr mais la valeur ractualise du prix dachat de ce bien.
Pour effectuer cette ractualisation, on applique la valeur dacquisition de llment
dactif (valeur brute comptable) un coefficient de rvaluation traduisant correctement
lvolution du prix de ce bien entre sa date dacquisition et la date de sa cession afin
de connatre le montant auquel on paierait probablement ce bien si on devait lache-
ter aujourdhui. Le coefficient de rvaluation employ peut tre lindice du cot de
construction publi par lINSEE, par la Fdration nationale du btiment ou par lAcad-
mie darchitecture, lindice des prix la consommation des mnages ou tout autre indice
permettant de traduire aussi fidlement que possible lvolution du prix de llment
dactif dont on ralise lvaluation (INSEE, site web www.insee.fr).
la valeur actualise on applique ensuite le coefficient de dprciation afin dobtenir la
valeur dusage :
dure de vie restante pour le bien considr

Valeur dusage = valeur dachat actualise
dure totale de vie de ce bien
Notons que les relations prcdentes peuvent galement sexprimer sous une autre forme
qui aura peut-tre la prfrence des valuateurs :
Valeur dusage par la mthode dprciative =

valeur nette comptable
valeur neuf
valeur brute comptable
Valeur par la mthode apprciative =
valeur dachat actualise
Lemploi de la valeur dusage prsente des avantages par rapport aux autres mthodes
de valorisation mais il faut rester conscient de ses limites. Elle suppose en effet que lim-
mobilisation tudie se dprcie rgulirement avec le temps. Si une machine dont on fait
lvaluation a t soumise des conditions dutilisation trs diffrentes de celles qui cor-
respondent un amortissement normal, elle peut avoir une valeur diffrente de celle qui
dcoulera des calculs prcdents. Par ailleurs, la mthode dprciative peut tre inoprante
sil nexiste plus dactifs comparables sur le march du neuf. Enfin, la mthode apprciative
exige lemploi de coefficients de rvaluation ce qui permet certains experts de prsenter

des rapports volumineux contenant de nombreux tableaux chiffrs que les acheteurs ou ven-
deurs hsiteront contester alors que bien souvent les lments de ces tableaux ne reposent
sur rien de prcis.
Nous possdons maintenant tous les outils qui nous permettent dvaluer lactif net dune
entreprise.
O
Le calcul de la valeur dactif net
La valorisation des lments incorporels

Comme nous lavons prcis plus haut, il est prfrable de ne pas rvaluer les lments
incorporels si par ailleurs on calcule le goodwill. Si, par contre, le vendeur et lacheteur ne
sintressent pas la rentabilit de laffaire (ce qui serait surprenant) alors on pourra estimer
les brevets leur valeur dacquisition actualise avec application dun coefficient de vtust
fonction de la dure damortissement restant courir moins quon ne les apprcie par lac-
tualisation des flux de trsorerie quils gnreront.
Les fonds de commerce soulvent des difficults dapprciation plus importantes puisque
ces fonds ne samortissent pas. On utilisera donc la valeur de comparaison des fonds de
commerce identiques rcemment cds (valeur vnale), mais on peroit la difficult de ra-
liser une telle comparaison et lon ne stonnera pas de constater quun certain nombre de
professions utilisent des procds simplistes pour valoriser ces fonds de commerce : va-
luation sur la base dune trois annes de bnfice net pour les commerces de gros et les
fonds dindustrie, application au chiffre daffaires TTC dun pourcentage variable selon lacti-
vit exerce, pour les commerces de dtail, application dun coefficient de 1 ou 2 la somme
du bnfice net et du salaire du dirigeant, pour les petites affaires Mieux vaut, cependant,
valuer indirectement ces fonds par la mthode du goodwill ou par toute autre mthode per-
mettant dapprcier la rentabilit de lentreprise.
Toutefois, comme pour les actifs corporels dont nous allons parler, il est dconseill lac-
qureur de trop sloigner des valeurs vnales sous peine de faire chouer la ngociation.
La valorisation des terrains

Les terrains seront souvent valus leur valeur vnale, cest--dire au prix du march,
mais certains spcialistes suggrent dappliquer un abattement de 50 % sur la valeur cor-
respondant la partie btie.
Lvaluation des constructions

Les mthodes les plus couramment pratiques sont celles qui sont bases sur la valeur
dassurance, la valeur vnale et la valeur dusage.
La valeur vnale nest praticable que sil existe un march immobilier sur lequel on puisse
trouver des transactions concernant des btiments aux caractristiques trs proches de
celles de limmeuble considr. Notons quen gnral les diffrents tages dun immeuble
sont affects de coefficients de valorisation diffrents.
Rappelons que la valeur dusage est obtenue en appliquant la valeur neuf (mthode
dprciative) ou la valeur dachat actualise (mthode apprciative) un coefficient de
vtust gal au rapport suivant :
dure de vie restante du btiment
dure de vie totale de ce btiment
La dure damortissement normale dun btiment varie de 20 ans (amortissement de 5 %
par an) 50 ans (amortissement annuel de 2 %) mais la plupart des experts retiennent une
dure de vie comprise entre 25 et 30 ans.
Exemple
On value en 2011, par la mthode dprciative un btiment de 5 000 m2 construit en 1996 et
pour lequel la dure damortissement retenue est de 25 ans, le coefficient de vtust sera de
(25-15) : 25 = 0,4.
Si, par ailleurs, le cot de reconstruction neuf de ce type de btiment est de 3 000 le m2 alors
ce btiment pourra tre valu 40 % de 15 000 000 soit 6 000 000 . Si nous avions retenu
une dure damortissement de 30 ans, le coefficient de vtust aurait t de (30-15) : 30 soit 0,5
et la valeur du btiment aurait t de 7 500 000 .
Sil est possible deffectuer le calcul en utilisant la relation :
dure de vie totale
Souvenons-nous quil est galement possible dutiliser la relation suivante :

Si maintenant on essaie dvaluer le btiment par la mthode apprciative, on substituera
la valeur neuf la valeur dacquisition laquelle on appliquera un coefficient de revalorisa-
tion fonction de lrosion montaire.
Exemple
Un btiment a t construit en 1996 pour un montant de 10 000 000 , si lindice INSEE du cot
de la construction est de 1 046 en 1996 et de 1 600 en 2011, alors la valeur de cette construc-
tion en 2011 sera de 10 400 000 1 350 soit environ 15 300 000 . Si on lui applique ensuite un
1 000
coefficient de vtust calcul sur un amortissement de 25 ans, on obtient un coefficient de 0,4
comme dans lexemple prcdent et la valeur retenue pour le btiment sera de 0,4 x 15 300 000
soit environ 6 100 000 .
Rappelons quil est possible, l aussi, de substituer la relation :

dure de vie totale
la relation suivante :
valeur brute comptablle
Lvaluation du matriel
Pour valuer le matriel, certains suggrent demployer la valeur dutilisation en multi-
pliant, comme prcdemment, la valeur neuf par le coefficient suivant :
dure de vie restante du matriel
dure totalle de vie de ce matriel
moins quon ne prfre utiliser la relation :
Dautres prfrent la valeur neuf la valeur dacquisition laquelle ils appliquent lin-
dice INSEE des prix la consommation ou du cot de la construction. Les calculs sont un peu
plus longs mais le rsultat est un peu plus satisfaisant, surtout sil nexiste pas de march
pour les matriels considrs.
Gageons que vous prouvez un sentiment de malaise aprs avoir parcouru les dveloppe-
ments qui prcdent. Rappelez-vous simplement que la valeur dusage est souvent acceptable
et que vous lobtiendrez en multipliant la valeur neuf par le rapport valeur nette comp-
table/valeur brute comptable. Si vous ne disposez pas de valeur neuf, alors prenez la valeur
dachat laquelle vous appliquerez les coefficients INSEE puis multipliez la valeur dachat
actualise par le rapport valeur nette comptable/valeur brute comptable.
Rappelez-vous surtout que le prix de vente de lentreprise dpendra en dfinitive du pou-
voir de ngociation des deux partenaires et que nos valuations nont quun but : essayer de
dterminer une fourchette lintrieur de laquelle cette ngociation pourra se drouler.
Votre parcours du combattant nest cependant pas encore termin car il vous faut mainte-
nant vous proccuper dvaluer la rentabilit de lentreprise et de calculer son goodwill mais,
auparavant, vous pouvez appliquer les dveloppements qui prcdent sur lvaluation de
lactif net au cas dune petite entreprise, la socit Dumas. Ce cas figure en fin de chapitre.
C
Nous savons que la valeur dactif net est un lment important de la ngociation pour le
vendeur car ce dernier ne souhaitera pas que le prix de cession de son entreprise soit inf-
rieur la somme des capitaux apports par lui pour la crer et des bnfices laisss dans
cette entreprise pour la dvelopper. Cette somme correspond aux capitaux propres et la
valeur dactif net.
Lacheteur nest certes pas indiffrent cette valeur dactif net mais ce qui lintresse
surtout cest de savoir si un prix dacquisition correspondant la valeur dactif net lui procu-
rera des bnfices suprieurs ceux dun placement sans risque effectu par exemple sous
forme dobligations assimilables du Trsor (OAT).
Dans la ngative, mieux vaudrait pour lui placer son argent sur ces obligations ou bien
exiger un prix dachat infrieur la valeur dactif net, la diffrence correspondant un bad-
will. Si, au contraire, la rentabilit de lentreprise est suprieure un placement sans risque
alors il est peut-tre possible pour lui daccepter un prix dacquisition suprieur la valeur
dactif net, la survaleur correspondant un goodwill.
Comment calculer ce dernier ?
Nous avons dj esquiss les modalits de ce calcul mais, avant de raliser celui-ci, il
convient :
De dterminer dans quelle mesure le bnfice (ou le dficit) du dernier exercice reflte
correctement lefficacit de lentreprise : les bnfices (ou dficits) passs et le bn-
fice (ou dficit) actuel correspondent-ils la ralit ?
De prciser quels sont les risques auxquels lentreprise pourrait tre confronte, ris-
ques susceptibles daffecter la rentabilit future.
Mme sil ne cherche pas calculer le goodwill, le candidat la reprise doit cependant
sefforcer de rpondre aux questions suivantes :
Quelle a t la rentabilit passe de lentreprise ? Comment a-t-elle volu ?
Cette rentabilit est-elle infrieure, identique ou suprieure la rentabilit moyenne de
la branche ? Pourquoi ?
Quels sont les lments favorables ou dfavorables au maintien et laccroissement
des profits ?
Le niveau de ceux-ci est-il compatible avec les risques encourus et avec les objectifs
que je poursuis ?
La valeur estime de laffaire (actif net + goodwill) est-elle suprieure, infrieure ou
gale celle daffaires comparables actuellement disponibles sur le march ?
Les autres mthodes de calcul de la rentabilit donneront-elles des valeurs situes dans
la fourchette valeur dactif net + goodwill (ou valeur dactif net badwill) ?
O
Le diagnostic de la rentabilit et des risques de lentreprise
Les documents et informations rclamer aux dirigeants pour raliser le diagnostic

de leur entreprise1
Pour obtenir un diagnostic fiable, il est indispensable de sentourer dauditeurs comp-
tents capables didentifier rapidement les lments les plus importants dun diagnostic et de
classifier correctement les informations recueillies. Il convient galement de bien connatre
ces auditeurs avant de leur confier la mission.
Si vous effectuez vous-mme ce diagnostic, il vous faudra recueillir les documents et ren-
seignements qui suivent :
Documents juridiques
Statuts de la socit, K-bis, indication des ventuelles filiales et participations.
Procs-verbaux des conseils dadministration et rapports aux assembles gnrales
pour les trois derniers exercices approuvs et pour lexercice en cours.
Pour les socits cotes : fiches DAFSA.
Cautions et lettres dintention dlivres.
Documents comptables et financiers
Bilans, comptes de rsultat et annexes des trois, ou mieux, des quatre derniers exercices.
Comptes consolids (sil existe des filiales).
Tableaux de financement des trois ou quatre derniers exercices (sils existent).
Dernire balance comptable.
tat des crances clients par anciennet, tat des dettes fournisseurs par anciennet,
tat des stocks.
volution mensuelle de la trsorerie durant le dernier exercice et prvisions de
trsorerie (si possible dcadaires) pour les trois mois suivants.
Rapports ventuellement labors par des cabinets daudit ou de conseil.
Contrats de prts bancaires obtenus.
Demandes de prts bancaires en cours.
Demandes daides publiques (prts, primes, subventions).
Documents sur la politique sociale
Existence ventuelle de bilans sociaux.
Compte rendu des comits dentreprise ou dtablissement.
1 Sil est possible dobtenir ces renseignements ou documents sans choquer le cdant.
Convention collective sappliquant lentreprise.

Litiges prud'homaux en cours ou prvisibles.
Rclamez galement les informations suivantes (ventuellement au cours dune seconde
runion)
Effectifs en personnel permanent (hors absences de longue dure), taux
dabsentisme.
Organigramme de lentreprise et responsabilits des collaborateurs.
Localisation des diffrents tablissements.
Capital et prises de participations
Rpartition du capital.
Actionnaires (et membres de leur famille) participant la gestion de lentreprise.
volution rcente de lactionnariat.
Existence de filiales et montant des participations.
Mode de cration des filiales (rachat dactions, rachat dactifs, location-grance, cra-
tion).
Existence de pactes dactionnaires (clauses de rpartition des siges au conseil dad-
ministration, clauses concernant louverture du capital des tiers, clauses anti-
dilution, clauses de rupture)
Historique de lentreprise et faits majeurs rcents (troubles sociaux, sinistres, procs, inci-
dents de paiement, rductions deffectifs, chmage partiel, refus de prts bancaires).
Rgles comptables utilises
Date de fin dexercice et dure.
Mode de comptabilisation des contrats de longue dure.
Mode de comptabilisation des frais ventuels de licenciement, de chmage partiel, de
lintrim.
Changements intervenus dans les rgles comptables utilises durant les trois ou cinq
derniers exercices.
Commissaire aux comptes (nom et adresse), rapports de ces commissaires aux
comptes.
Organisations syndicales intervenant dans lentreprise.
Existence dun pool bancaire, nom du chef de file.
Autorisations de concours et utilisation des crdits de fonctionnement accords par les
banques.
Garanties relles donnes par lentreprise ses banquiers, cautions fournies par les
dirigeants.
Recours au crdit-bail, aux personnels extrieurs, la sous-traitance (dtail du poste

autres achats et charges externes).
Dtail des charges exceptionnelles.
Chiffre daffaires ralis avec les principaux clients, risques de perdre certains dentre
eux.
Existence de reports fiscaux ou parafiscaux et de moratoires fournisseurs.
Existence ventuelle de protts, dinscriptions de privilges de la scurit sociale ou du
trsor public.
Montant des redevances pour concessions, brevets, licences.
Montant des loyers immobiliers (notamment ceux verss des socits lies
lentreprise).
Montant des intrts des comptes-courants et des dpts crditeurs.
Dividendes verss au titre des 3 ou 4 derniers exercices.
Salaire du dirigeant.
Avantages en nature accords ce dirigeant1.
Lanalyse de la situation financire

Avant de calculer des ratios de rentabilit puis de les confronter ceux de la branche ou
ceux des concurrents, il convient, rappelons-le, de corriger le rsultat courant dun certain
nombre de charges et notamment de celles qui reprsentent des libralits : supplments de
salaires reus par le dirigeant ou par les membres de sa famille, loyers excessifs perus par
des SCI appartenant au chef dentreprise, leasing sur des vhicules utiliss des fins prives,
remboursements de notes de frais personnelles, avantages en nature
Il convient galement de corriger limpact de charges importantes concentres sur un seul
exercice et qui peuvent tre assimiles des investissements : frais de lancement de nou-
veaux produits, frais de recherche dveloppement Il est souhaitable de retirer ces charges
du compte de rsultat mais dajouter ce dernier les amortissements correspondant aux
investissements qui viendront sy substituer.
Il se pourrait aussi que des charges figurent en charges dexploitation alors quil sagit de
charges exceptionnelles : frais de licenciement, frais de dmnagement de locaux, frais de
constitution de socits, provisions exceptionnelles sur certaines crances
Inversement, des charges dexploitation peuvent avoir t sous-estimes et notamment
celles prcdemment voques : provisions sur stocks et sur clients insuffisantes, abandon
de lamortissement dgressif, report sur lexercice suivant de charges concernant en ralit
lexercice tudi
1 Sil est possible dobtenir ces renseignements ou documents sans choquer le cdant.
Si lentreprise fait appel au crdit-bail ce poste justifie un retraitement afin quil soit pos-
sible de comparer la valeur ajoute par lentreprise, son EBE, et les ratios calculs avec ces
soldes intermdiaires de gestion, aux ratios de la branche ou ceux des concurrents. Rappe-
lons que le crdit-bail est comptabilis en charges externes et que ces charges interviennent
dans le calcul de la valeur ajoute alors que si lentreprise avait financ ses immobilisations
par des emprunts bancaires classiques elle aurait comptabilis des amortissements compta-
bles, dune part, des frais financiers, dautre part. Or, ni lamortissement ni les frais financiers
ninterviennent dans le calcul de la valeur ajoute ni dans celui de lexcdent brut dexploi-
tation. Par contre, le cot du crdit-bail dpasse en gnral le total amortissements + frais
financiers et la diffrence peut tre considre comme des frais spcifiques au crdit-bail,
frais que le repreneur pourra rintroduire en produits courants sil substitue des emprunts
bancaires classiques ce crdit-bail (voir tableau 16.4).
En gnral, on se contente dclater le crdit-bail entre lamortissement et les frais finan-
ciers comme nous lavons dj suggr. Cependant, si le recours ce crdit-bail est important
il peut tre opportun de raliser un calcul plus fin mais qui ne prsente pas de difficult.
Exemple
Une entreprise finance lachat dune machine de 200 000 euros amortissable en 5 ans par un
leasing dont les redevances annuelles sont de 57 000 . Cette mme entreprise aurait pu financer
cette machine par un prt moyen terme de 5 ans 6 % et cest pourquoi son leasing peut tre
retrait de deux manires diffrentes.
1. Un procd simplifi nous conduit considrer que le crdit-bail reprsente :
des amortissements comptables pour un montant de 200 000 : 5 ans = 40 000 ,
des frais financiers pour la diffrence soit 57 000 40 000 = 17 000 .
2. Un procd plus fin nous conduit dissocier le leasing entre les charges suivantes :
des charges financires de 6 % sur 200 000 soit 12 000 par an,
des amortissements comptables de 200 000 : 5 = 40 000 ,
si lentreprise avait fait appel lemprunt au lieu du leasing, le total des charges comptabilises
aurait t de 52 000 au lieu de 57 000 . Le cot supplmentaire du crdit-bail est donc de
57 000 52 000 = 5 000
cest ce cot supplmentaire que lon peut intgrer dans le calcul de la valeur ajoute ou, au
contraire, que lon peut rintgrer en produits courants si lacheteur fait appel lemprunt au lieu
du leasing.
Grce au tableau 16.4, vous connatrez le rsultat net dimpt des trois ou quatre exer-
cices prcdents, aprs avoir cependant intgr, dans ce tableau, limpact des retraitements
du bilan. Vous pourrez ensuite aborder le diagnostic de lentreprise.
TABLEAU 16.4 Les correctifs apporter au rsultat courant de lentreprise1
Exercice N Exercice N 1 Exercice N 2

Rsultat courant
+ Libralits :
sur salaires
sur remboursements de frais
leasing vhicules personnels
autres avantages en nature
Charges omises :
provisions sur stocks
provisions sur clients
charges reportes sur lexercice suivant
+ Produits courants omis
+ Charges assimilables des investissements
Amortissement de ces investissements
+ Charges exceptionnelles portes en charges
dexploitation
Produits exceptionnels ports en produits
dexploitation
+ Loyers de crdit-bail
Amortissement des immobilisations achetes en
crdit-bail
Charges nancires pour des emprunts qui
correspondraient ces immobilisations
Diminution de produits par retraitement du bilan1
Diminution de la production immobilise pour :
retraitement des frais dtablissement
retraitement des frais de recherche-dveloppement
+ Diminution des transferts de charges pour :
retraitement des charges rpartir
Diminution de charges par retraitement du bilan1 :
diminution amortissement frais tablissement
diminution amortissement frais de recherche-
dveloppement
diminution amortissement charges rpartir
Rsultat courant corrig avant impt
Impt sur les bnces
Rsultat courant corrig net dimpt
1 Ces retraitements tant relativement complexes, il est suggr dutiliser le CD-Rom de lauteur Calculer la valeur
dune entreprise.
Le diagnostic financier
Le candidat repreneur peut maintenant entreprendre son diagnostic de la rentabilit en
sefforant dtudier plus particulirement.
La rentabilit passe en analysant lvolution sur plusieurs exercices :
du chiffre daffaires et de la production (voir tableau 16.3) ;
du rsultat dexploitation, du rsultat financier, du rsultat courant, du rsultat excep-
tionnel et du rsultat net ;
production
du ratio
effectif
de la marge commerciale, si lentreprise exerce une activit commerciale,
de la valeur ajoute, (corrige) ;
EBE EBE
de lexcdent brut dexploitation corrig et du ratio ou
chiffre daffaires production
Rsultat net
du rsultat net et du ratio
Chiffre daffaires
de la capacit dautofinancement et des ratios
Capacit d autofinancement et Autofinancement
Variation du BFR Variation du BFR + Nouveaux investissements
des frais de personnel, des frais financiers et des frais gnraux, chacune de ces trois
rubriques tant compare au chiffre daffaires et la valeur ajoute, les ratios obtenus
tant ensuite confronts aux normes de la profession.
Lacqureur potentiel apprciera la liquidit actuelle et passe de lentreprise en tu-
diant notamment (voir tableau 16.1) :
lvolution du fonds de roulement (capitaux permanents immobilisations nettes),
lvolution du besoin en fonds de roulement ((stocks + clients) fournisseurs),
lvolution de la trsorerie,
il affinera son analyse en calculant les ratios de rotation des postes stocks, clients et
fournisseurs avant de comparer les rsultats obtenus aux normes de la profession.
Il examinera la structure financire de laffaire en confrontant sur plusieurs exercices :
le montant global des dettes au total du passif,
les capitaux propres aux emprunts long et moyen terme,
les dettes LT/MT la capacit dautofinancement,
les frais financiers lexcdent brut dexploitation,
lendettement court terme la capacit dautofinancement (voir tableau 16.2).
Notons que des bases de donnes telles dianes ou les travaux de la centrale des bilans de
la Banque de France permettent des comparaisons fort intressantes entre une entreprise
cder et celles de son secteur. Ces bases de donnes sont accessibles par lintermdiaire de
spcialistes tels ceux de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris, ceux de la branche

professionnelle considre ou de la banque du repreneur.
Lanalyse du secteur et des diffrents produits ou services

Les caractristiques du secteur exerceront certainement une influence trs grande sur la
rentabilit future de lentreprise aussi ne peut-on viter de se poser les questions suivantes :
Les produits ou services considrs sont-ils en phase de dmarrage, dexpansion ; attei-
gnent-ils la maturit ou le dclin ?
Quel est le taux de croissance global du march ? Sagit-il dun march fort poten-
tiel ? Quelle est la part de lentreprise sur ce march ? Est-elle leader sinon qui est le
leader ?
Quelle est la politique pratique par le leader et par les autres concurrents en matire
de production, distribution, de vente, de prix de vente et en matire sociale ?
Et surtout quels sont les facteurs cls de russite dans le secteur (aptitudes la vente ?
qualit des produits ? prix de vente ?.).
Les autres lments dun diagnostic

Aprs avoir dtermin les facteurs cls de russite, le candidat concentrera son attention
sur les forces et les faiblesses de laffaire. Cela lamnera le plus souvent se proccuper :
de la comptence des vendeurs,
du niveau des prix de revient et des prix de vente,
de lorganisation de lentreprise, de ses structures, de la facilit avec laquelle les infor-
mations circulent entre le dirigeant et les excutants,
des procdures de contrle,
de lhomognit des outils et systmes dinformation utiliss par les diffrents dpar-
tements
des procdures de contrle
mais aussi et surtout, de la comptence des principaux responsables et de ltat des-
prit qui rgne au sein de lentreprise.
Cette dernire est en effet un ensemble dquilibres quun nouveau venu devra se garder
de dtruire sous peine davoir tout reconstruire. La dtection des hommes cls, la possi-
bilit de les garder et de les motiver constituent par consquent lun des lments les plus
importants du diagnostic.
Le recueil des informations qui prcdent donnera dj au repreneur potentiel une bonne
image de la rentabilit potentielle de lentreprise et des risques auxquels elle pourrait tre
confronte. Si ce repreneur souhaite approfondir lanalyse financire il pourra tirer profit des
tableaux 16.1, 16.2 et 16.3 proposs dans ce chapitre.
O
Le calcul de la valeur de productivit et du goodwill
Le repreneur (ou le cdant) dispose maintenant des informations lui permettant de cal-
culer le goodwill de lentreprise. Rappelons que pour calculer ce goodwill il convient destimer
les bnfices prvisibles de lentreprise, de les comparer au revenu dun placement sans
risque dun capital correspondant la valeur dactif net de lentreprise puis dactualiser la
diffrence un taux qui tiendra compte du risque prsent par laffaire.
Pour estimer les bnfices prvisibles les repreneurs se contentent souvent de prendre
le rsultat courant net dimpt du dernier exercice ou mieux, de pondrer les rsultats des
trois derniers exercices en donnant trois fois plus dimportance au dernier (exercice N) et
deux fois plus dimportance lavant dernier (exercice N-1) quau premier (exercice N-2) puis
en divisant par 6 le total obtenu :
bnfice (N) 3 + bnfice (N-1) 2 + bnfice (N-2) 1

rsultat pondr = .
6
En utilisant ce procd nous supposons implicitement que les bnfices futurs seront
quivalents au rsultat pondr des exercices couls alors quil eut t prfrable de les cal-
culer partir dune prvision poste par poste des charges et produits des exercices venir.
Cette approximation conduit un certain nombre de spcialistes dclarer que la mthode
du goodwill sert bien souvent justifier a posteriori la diffrence entre la valeur dactif net
et le prix choisi par celui qui fait les calculs ! Les acqureurs nous rappelleront cependant
que lvolution future des bnfices rsultera du talent du futur dirigeant et non des efforts
de lancien.
Si lon suppose que le rendement des placements sans risque est de 5 % il est ais de
calculer ce que rapporterait un capital correspondant au montant de lactif net sil tait plac
ce taux. Il est donc ais de calculer la diffrence entre ce produit et le bnfice attendu
de lentreprise or cest cette diffrence, que lon appelle superbnfice, qui rsulte de lexis-
tence dun goodwill ou fonds de commerce.
Pour estimer celui-ci il convient de se poser la question suivante :
Quel est le capital qui, plac un taux tenant compte du risque prsent par lentreprise,
permettrait dobtenir un montant correspondant ce superbnfice ?
Ce capital est gal :
superbnfice 100
taux fonction du risque prsent par lentreprise
Le repreneur va se trouver confront la difficult de dterminer quel est le taux retenir.
Si laffaire ne prsente aucun danger, peut-tre sera-t-il possible deffectuer le calcul dactua-
lisation un taux proche de 15 %. Si, par contre, des difficults pouvaient un jour surgir, il
sera prudent de majorer fortement ce taux mais il est probable que le vendeur et lacheteur
prouveront beaucoup de difficult se mettre daccord sur le taux retenu.
Enfin, la formule qui prcde suppose que le superbnfice ait une dure infinie et quil
soit dun montant identique dun exercice lautre. Si ce superbnfice varie et sil est prvu
durant une priode limite de n exercices, alors la formule qui doit tre utilise est la sui-
vante, i tant le taux retenu pour lactualisation :
Goodwill =
superbn. an. 1
+ superbn. an. 2 + superbn. an. 3 + + superbn. an. n
(1 + i) 1 (1 + i) 2 (1 + i) 3 (1 + i) n
Voyez le cas de la SA Dumas afin de mettre en application les dveloppements qui
prcdent.
O
Les autres mthodes pour apprcier la rentabilit dune entreprise
Dautres mthodes sont utilises par les spcialistes pour apprcier la rentabilit dune
entreprise. Elles conduisent notamment au calcul de la valeur de productivit, ou de rentabi-
lit, au PER ou Price Earning Ratio moins quon ne prfre actualiser les flux de trsorerie
ou utiliser la mthode de lEbit chre aux socits de capital-risque.
La valeur de productivit ou de rentabilit

Le procd qui permet de calculer la valeur de productivit dune entreprise est plus
simple que celui grce auquel nous avons obtenu le goodwill. Plutt que destimer le capital
qui correspondrait la diffrence entre la rentabilit attendue de lentreprise et la rentabilit
sans risque procure par une somme correspondant la valeur dactif net de lentreprise,
on se contente destimer le capital qui correspondrait la rentabilit actuelle de lentreprise
exprime par le rsultat courant net dimpt. Pour effectuer ce calcul on utilise l encore un
taux dactualisation qui correspond au degr de risque estim par lacqureur.
Exemple
Si le rsultat courant moyen, net dimpt, attendu dune entreprise est de 100 000 par an et, si
le degr de risque prsent par cette affaire conduit le repreneur choisir un taux de rentabilit de
100 000
12 %, alors la valeur de productivit sera de soit 833 000 . Une somme de 833 000
0,12
place 12 % donnerait bien chaque anne un revenu de 100 000 .
Le montant de 100 000 donn par lexemple prcdent est calcul uniquement partir
de la rentabilit de lentreprise cest pourquoi on lappelle gnralement la valeur de produc-
tivit ou valeur de rentabilit de lentreprise laquelle est en ralit gale :
bn. anne 1 bn. anne 2 bn. anne 3 bn. anne n
Valeur de productivit = + 2
+ + + 3
1
(1 + i) (1 + i) 3
(1 + i) (1 + i)
i tant le taux dactualisation choisi.
Si le bnfice est inchang sur toute la priode et si le nombre dannes n tend vers lin-
fini, on obtiendra :
B (Bnfice)
Valeur de productivit =
i (Rentabilit souhaite)
Cest ce dernier mode de calcul qui est le plus souvent utilis par les adeptes de cette
mthode qui privilgie la rentabilit alors que la mthode du goodwill est un compromis entre
la valeur patrimoniale et cette valeur de productivit.
Avec la valeur dactif net, la valeur de productivit permet dores et dj de disposer dune
fourchette lintrieur de laquelle la ngociation pourra se drouler.
Notons demble que le cdant souhaitera certainement que cette valeur de productivit
soit calcule sur le bnfice du dernier exercice (si ce bnfice est plus important que celui
des exercices prcdents) car cela lui permettra dobtenir une valeur de productivit plus
leve. Gageons galement que si, durant les trois derniers exercices, les rsultats ont pro-
gress rgulirement, il essaiera daller plus loin en montrant que la croissance rgulire de
ces rsultats laisse augurer dune croissance future au mme rythme et que, par consquent,
il conviendrait de retenir un bnfice nettement suprieur celui du dernier exercice.
De son ct, lacqureur fera ressortir les faiblesses ventuelles de la socit et notam-
ment le poids des frais de personnel, limportance des frais financiers, la non-comptabilisation
de provisions suffisantes sur le stock et sur les crdits clients, la faiblesse des investissements
passs et la ncessit de reconstituer le parc de machines pour faire face au dveloppe-
ment, les risques de contrle fiscal ou limpact ngatif du dpart de son dirigeant. Tous ces
arguments pourraient ventuellement justifier ses yeux une augmentation du taux de ren-
tabilit quil est en droit dattendre de son placement et, par consquent, une majoration du
taux servant au calcul de la valeur de productivit ainsi quune diminution du bnfice retenu
pour le calcul de cette valeur.
Pour sortir de limpasse, le vendeur et lacqureur potentiel sorienteront parfois vers des
mthodes de valorisation qui sont des compromis entre la valeur dactif net et la valeur de
rentabilit.
La valeur dite valeur des praticiens
Elle correspond la moyenne entre la valeur dactif net et la valeur de productivit.

valeur dactif net + valeur de productivit
Valeur des praticiens1 =
2
2
La valeur dite combine
Une autre mthode est couramment utilise, elle consiste donner deux fois plus dim-
portance la valeur de productivit qu la valeur dactif net. Elle dbouche sur une valeur
dite valeur combine :
1 La formule des praticiens correspond la somme de la valeur dactif net et du goodwill lorsque le superbnfice
est capitalis un taux qui est le double du taux sans risque. Si A est lactif net, B le bnfice, i le taux sans risque
(taux des OAT), nous avons :
A + B/i A + (B (i A)) A + B/i
Mthode des praticiens : V = Actif net + goodwill = soit V =
2 2 2
(valeur dactif net 1) + (valeur de productivit 2)

Valeur combine =
3
La mthode qui consiste dterminer une fourchette limite par lactif net, dune part, la
somme de lactif net et du goodwill, dautre part, cette mthode semble toutefois prfrable. Elle
laisse en effet une marge de manuvre la ngociation et le calcul du goodwill est le rsultat dun
compromis qui privilgie la rentabilit mais tient compte cependant du montant de lactif net.
Certains acqureurs ne voudront pas de ce type de compromis, et notamment les finan-
ciers qui sont avant tout dsireux de savoir si la rentabilit de lentreprise permettra de
financer rapidement son rachat. Ceux-l sintresseront la valeur de rentabilit mais ga-
lement dautres mthodes comme celles du PER et surtout lactualisation des flux de
trsorerie.
Le PER
Le PER ou Price Earning Ratio, dont nous avons dj parl en abordant le problme du
financement des start-up, est la mthode qui permet de valoriser une entreprise par un mul-
tiple de son bnfice net. Dire que le PER dune entreprise est de 6 cela signifie quelle est
value 6 fois le montant de ce bnfice, sil est de 10 cela veut dire quelle est valorise
10 fois ce mme bnfice.
Le PER est un concept utilis couramment par les oprateurs en bourse, mais gale-
ment par les socits de capital-risque intervenant dans le financement des start-up1. Nous
savons combien il est difficile dvaluer la rentabilit potentielle de ce type dentreprise sur
une priode de 3 5 ans, dlai lissue duquel un investisseur en fonds propres souhaitera
sortir du capital grce une introduction en bourse. Beaucoup de capital-risqueurs sin-
tresseront par consquent la capitalisation boursire dentreprises comparables, sil en
existe. Cette valorisation est gale au produit du nombre de titres par leur cours en bourse.
Compare au montant des bnfices, elle permet dobtenir le PER mais galement le taux
de rentabilit de lentreprise car le PER est linverse de ce taux de rentabilit, comme nous
lavons dj signal2.
1 Certains cabinets spcialiss dans la reprise valueront lemporte-pice des PME-PMI par un multiple du
rsultat net et des fonds propres, par exemple 6 9 fois le rsultat net et 1 2 fois les fonds propres. Si le rsultat
net est de 1 M et les capitaux propres de 5 M, laffaire sera valorise de 6 9 M avec le 1er critre, de 5 10 M
avec le second soit, avec les deux critres runis, entre 7 et 8 M. Si le vendeur en veut 15 M la ngociation pourra
sinstaurer, sil en veut 30 MF le cabinet refusera le dossier.
2 Si V est la valeur de rentabilit de lentreprise et B son bnfice, nous pouvons en effet crire :
B B1
Valeur de lentreprise = ou, ce qui revient au mme, V =
i i
Nous pouvons galement crire : Valeur de productivit = B PER. Par consquent, nous avons :
1
= B1 PER soit PER = . Cela veut dire que le PER est linverse du taux de rentabilit attendu dune entreprise.
i
Si, par exemple, un investisseur attend une rentabilit de 12 % de son investissement,

cela signifie que son PER est de 1/0,12 = 8,33. Lentreprise sera donc valorise 8,33 fois le
montant de ses bnfices. Si le risque susceptible daffecter les bnfices est important, lac-
qureur potentiel souhaitera une rentabilit plus importante de son placement. Le taux i sera
plus lev et son inverse, le PER, sera plus faible. Un repreneur qui souhaitera par exemple
dgager une rentabilit de 30 % de son investissement en fonds propres valorisera la socit
avec un PER de 1/0,3 soit 3,33. Plus un PER est faible et plus le taux de rentabilit effectif
ou souhait est lev.
Lactualisation des flux de trsorerie

Dans certains secteurs dactivit, comme le transport routier, limprimerie ou la construc-
tion, les entreprises enregistrent des rsultats faibles tout en ayant parfois une trsorerie
fortement positive. Elles sont en effet contraintes dinvestir en permanence et de porter en
charges des amortissements comptables trs importants alors que de tels amortissements
ne correspondent pas des sorties dargent. Pour toutes les entreprises dont les investisse-
ments sont importants, le calcul du PER peut donc aboutir une sous-estimation de la valeur
dune entreprise pour un repreneur qui serait dsireux de prlever le maximum de sa trso-
rerie pour financer son acquisition.
Prlever tous les bnfices dune entreprise et, pire encore, toute sa trsorerie, cela
reviendrait cependant sacrifier les investissements et le financement des augmentations du
BFR ncessaires la croissance de son chiffre daffaires. Pour viter de dsquilibrer la struc-
ture financire de lentreprise, laugmentation du besoin en fonds de roulement doit tre en
effet autofinance et les nouveaux investissements reprsenteront galement de nouveaux
besoins permanents quil faudrait financer par des ressources permanentes.
Pour viter de mettre en danger lavenir de lentreprise, les repreneurs qui sont dsi-
reux de financer une reprise par ses rsultats futurs adopteront donc volontiers la mthode
baptise par les Anglo-Saxons de discounted cash-flow ou dactualisation des flux de
trsorerie.
Ces flux de trsorerie seront calculs de la manire qui suit :
Flux de trsorerie = Rsultat courant net dimpt
+ Dotation aux amortissements et provisions
Reprise damortissements dexploitation
Augmentation du Besoin en Fonds de Roulement
Nouveaux investissements incorporels, corporels et financiers
Cette technique, largement rpandue dans les banques daffaires anglo-saxonnes, et chez
les capital-risqueurs, intresse notamment les investisseurs personnes morales qui souhai-
tent connatre le montant des sommes quils pourront sortir de laffaire aprs avoir financ
la croissance de celle-ci ou qui dsirent savoir dans quel dlai ils pourront rcuprer leur
mise de fonds initiale. La valeur de productivit et le PER ne permettent pas de le savoir car
une partie du rsultat courant devrait tre utilise pour financer laugmentation du BFR et
les investissements ncessaires la croissance.
Les flux de trsorerie sont le plus souvent calculs partir du rsultat dexploitation cest-
-dire du rsultat courant auquel il convient dajouter les frais financiers. Il se pourrait en
effet que lacqureur adopte une politique de financement diffrente de celle pratique aupa-
ravant par le cdant et il est difficile den tenir compte ce stade. Si lacheteur emprunte
pour financer sa croissance, les charges financires qui en dcouleront viendront cependant
rduire les flux de trsorerie quil convient maintenant de calculer.
Pour effectuer ce calcul, il est ncessaire de prvoir :
laugmentation prvisible du chiffre daffaires et du rsultat courant qui en rsultera ;
laccroissement du BFR et des investissements qui dcouleront de la croissance de
lactivit ;
le montant des amortissements qui sera fonction des immobilisations acquises avant
le rachat et des investissements qui le seront aprs.
Pour lvaluation des start-up, lactualisation des cash-flows futurs se heurte au manque
de fiabilit des prvisions de chiffre daffaires et de rentabilit. Ces prvisions deviennent trs
alatoires si lentreprise volue dans le secteur Internet et plus particulirement dans le com-
merce lectronique avec les particuliers. Il est alors ncessaire dadopter plusieurs scnarios
de croissance et de comparer les actualisations de cash-flows obtenues avec les valorisations
dentreprises comparables. Si les carts sont levs, on tentera de les justifier.
Certains investisseurs en capital-risque adopteront parfois une approche inverse qui consiste
dterminer quelle est la valorisation de lentreprise qui, sur 3 ans 5 ans, dgagerait une ren-
tabilit annuelle de 30 % 50 % de leur investissement en fonds propres, comme nous lavons
fait au chapitre 7. Cependant, aprs avoir estim le chiffre daffaires ncessaire lobtention
de cette rentabilit, ils devront dterminer le montant des investissements supplmentaires
raliser ventuellement pour obtenir cette augmentation de CA ainsi que les augmentations
de BFR qui en dcouleront et quil faudra autofinancer par la rentabilit. Le cash-flow tant
diminu par les deux besoins prcdents, il conviendra en consquence de majorer la rentabi-
lit initialement calcule donc le CA ncessaire pour obtenir cette rentabilit.
La mthode dvaluation par lEBIT

Sous linfluence des Anglo-Saxons, une autre mthode dvaluation prend aujourdhui une
importance grandissante notamment dans les oprations avec effet de levier. Il sagit de la
mthode dvaluation par lEBIT qui sexprime par la relation suivante :
Valeur de lentreprise = n EBIT dettes bancaires + cash
LEBIT correspond au rsultat dexploitation (lequel est calcul avant prise en compte des
frais financiers) et n au nombre dannes de rsultat.
Lentreprise est donc valorise n annes de son rsultat dexploitation, les dettes ban-
caires LT et MT tant retires pour neutraliser linfluence du mode actuel de financement
car ce financement par emprunt peut tre remplac par des fonds propres par lacqureur.
Aprs avoir tudi les dveloppements prcdents, il se pourrait que vous soyez un peu
dcourag par leur complexit. En ralit ils nont rien de bien compliqu, malgr le jargon
utilis. Si vous souhaitez vous-mme reprendre une entreprise, mieux vaudrait faire leffort
dassimiler les mthodes que nous venons de prsenter mais le plus important cest de bien
comprendre les objectifs qui sont privilgis par les mthodes utilises (lactif net ? la renta-
bilit passe ? la rentabilit future ? un compromis entre ces diffrents objectifs ?).
Mieux vaudrait galement savoir que beaucoup de dirigeants, qui sont dsireux de cder
leur affaire, se tourneront dabord vers leur expert-comptable pour la valoriser. Cet expert-
comptable est rarement un spcialiste de la cession dentreprises et cest pourquoi il risque
dadopter une dmarche trs thorique pour dboucher sur un prix considr par lui, et par
le cdant, comme un prix plancher au-dessous duquel ce dernier refusera de ngocier. Le prix
demand sera trs souvent largement survalu et vous ne pourrez laccepter. Vous devrez
donc attendre que le vendeur accepte de se tourner vers un cabinet spcialis dans la cession
dentreprise pour que vous puissiez repartir sur des bases de ngociation plus ralistes.
En dfinitive, cest le talent de ngociateur de chaque partenaire qui vitera lenlisement
des discussions et lchec de la ngociation. Il est vident que si le prix retenu devait dcouler
des seules mthodes de valorisation proposes dans les pages prcdentes, le vendeur et
lacqureur ne russiraient jamais se mettre daccord, moins que des circonstances excep-
tionnelles nobligent le vendeur vendre rapidement et lacqureur accepter un prix qui
aurait t considr par lui comme excessif dans des circonstances normales.
Lvaluation du risque prsent par le rachat dune entreprise ne peut en effet tre
quantifi avec prcision. Le taux de rentabilit adopt pour le calcul du goodwill, ou pour
dterminer la valeur de rentabilit, reposera donc largement sur le flair de lacheteur et cer-
tains experts nhsiteront pas dire, sur la qualit de sa boule de cristal. Or, nous lavons
constat, adopter un taux de 24 % au lieu de 12 %, cela diminuera de 50 % la valeur de
productivit et celle du cash-flow actualis. Limpact sur le goodwill sera certes plus faible
puisque cette valeur est un compromis entre la valeur dactif net et la valeur de rentabilit
mais un expert narrivera pas leurrer un chef dentreprise qui vend le fruit de plusieurs
dcennies defforts. Ce chef dentreprise sera sans aucun doute impressionn par les beaux
dossiers qui lui prouveront par A plus B que son affaire vaut tant de millions deuros mais il
essaiera tt ou tard de comprendre la logique de telle ou telle mthode de valorisation uti-
lise. Sil a le sentiment quon lui fait prendre des vessies pour des lanternes il cherchera un
autre acqureur.
Si vous souhaitez russir votre ngociation, mettez-vous donc la place du cdant et
appliquez les quelques conseils proposs dans le cas pratique, aprs avoir cependant appliqu
au cas de la SA Dumas les mthodes dvaluation prcdentes.
CAS PRATIQUE LA SOCIT DUMAS

Ce cas global va vous permettre de mettre en pratique les lments qui viennent dtre
dvelopps dans le chapitre.
O
La situation
En janvier 2010, Joseph Kubler envisage dacqurir de Pierre Dumas une petite entreprise
de mcanique, la SA Dumas, installe dans une petite ville de 1 200 habitants au cur des
Vosges. Le bilan et les comptes de rsultat de cette entreprise se prsentent de la manire
suivante.
TABLEAU 16.5 Bilan de la SA Dumas en 2009 (en milliers deuros)

ACTIF PASSIF avant rpartition
Amort.
Bruts Nets Montants
et prov.
Frais dtablissement 30 20 10 Capital social 250

Constructions 1 500 1 000 500 Rserves 300
Matriel et outillage 1 800 1 400 400 Rsultat de lexercice 350
Immobilisations nancires 50 50 Provisions rglementes 100
960 1 000
Stocks 870 200 670 Comptes-courants associs 350
Clients 2 300 100 2 200 Dettes bancaires 580
Disponible 300 300 Fournisseurs 1 200
Dettes scales et sociales 1 000
TOTAUX 6 850 2 720 4 130 TOTAUX 4 130

Cas pratique
TABLEAU 16.6 Comptes de rsultat de la SA Dumas (en milliers deuros)

2007 2008 2009
Montants % Montants % Montants %
PRODUCTION 6 570 100 8 015 100 10 100 100
Achats mat. 1res et autres appro. 3 250 3 938 4 800
variations de stocks 64 48,5 19 48,5 100 48,5
Autres achats et charges externes 730 923 1 180
Valeur ajoute 2 654 3 173 4 020
Salaires et Charges sociales 2 286 34,7 2 640 32,9 3 450 34,1
EBE 368 5,6 533 6,6 570 5,6
Dotation aux amort. et prov. 243 286 220
Rsultat dexploitation 125 1,9 247 3 350 3,5
Charges nancires 85 1,2 165 2,05 222 2,19
dont court terme (+167)
Rsultat avant pertes et pro. 40 82 128
Charges et produits exceptionnels 95 90 80
Impts sur les socits1 46 71
RSULTAT NET DE LEXERCICE 89 8 137
1. Taux de 34 % appliqu toute la priode (ce taux tait de 34,33 % en 2003).
Lexpert-comptable de lentreprise fournit Joseph Kubler un certain nombre

dinformations.
lactif
Les frais dtablissement sont des frais de constitution de socit car Pierre Dumas a
modifi en 2008 la structure juridique de son entreprise.
Le poste constructions correspond la valeur des btiments de lusine. Ces bti-
ments ont t rigs en 1999 sur un terrain appartenant au dirigeant. Ils sont amortis-
sables sur 15 ans. Lindice INSEE du cot de la construction pour 2009 est de 1 099 et
lindice INSEE pour 1999 tait de 1 002.
Le poste matriel et outillage comprend une presse achete 200 000 euros en 2004
et figurant au bilan de 2009 pour un montant de 120 000 . Cette presse, qui nest pas
indispensable lactivit, est amortie en linaire sur 5 ans et sa valeur neuf est de
280 000 . La valeur comptable nette des autres matriels (280 000 ) correspond
la valeur sur le march de loccasion.
Les immobilisations financires correspondent un dpt de garantie pour la location
du terrain.
Les stocks tournent en moyenne en 40 jours.
Les clients paient 60 jours fin de mois. Il nexiste pas deffets escompts non chus.
Au passif
Le rsultat de lexercice sera mis en rserves.
Le poste provisions rglementes correspond de lamortissement dgressif pratiqu

sur les matriels autres que la presse voque prcdemment.
Le vendeur demandera le remboursement de son compte-courant.
Le poste dettes bancaires se rpartit entre des dettes plus dun an de 275 000 et
des dettes moins dun an de 305 000 .
Les fournisseurs de matires premires sont rgls 75 jours, les autres fournisseurs
sont rgls comptant.
Il vous est demand :

1. De calculer les stocks et crances clients correspondant aux dlais de rotation pr-
cdemment indiqus puis de comparer les chiffres obtenus ceux figurant au bilan de la
socit.
Si les chiffres calculs sont infrieurs ceux du bilan, il faudra que Joseph Kubler obtienne
du cdant la possibilit de rencontrer le gestionnaire des stocks pour examiner ces der-
niers et le comptable de lentreprise afin dtudier la rpartition des crances clients par
anciennet.
(Pour la suite du cas on estimera 100 000 laugmentation ncessaire de la provi-
sion sur stocks et 120 000 laugmentation de la provision constituer sur les crances
clients).
2. Il vous est galement demand deffectuer les autres corrections ncessaires sur les
lments dactif et de passif afin de calculer lactif net de lentreprise.
Durant la priode analyse, le taux dimposition sur les bnfices et le taux de TVA ont
t modifis mais nous retiendrons, pour toute la priode, un taux dIS de 34 % et un taux
de TVA de 19,60 %1.
O
La solution
Le calcul des lments du besoin en fonds de roulement

Les calculs effectus par Joseph Kubler pour valuer les postes stocks, clients et fournis-
seurs doivent donner les rsultats suivants :
Achats consomms hors taxe = achats matires premires + variations de stocks
= 4 800 + 100 = 4 900
1 En 2011, le taux dIS est de 33,33 % au lieu de 34 %, le taux de TVA est de 19,6 %, les plus-values long terme
sont imposes 27 % au lieu de 31,3% et les plus-values court terme sont assujetties lIS au taux de 33,33 % au
lieu de 34 %.
4 900 000 45
Stocks : 45 jours dachats annuels consomms HT soit : = 612 500
360
(10 100 000 1,196) 60
Clients : 60 jours de CA annuel TTC soit : = 2 013 000
360
Fournisseurs 75 jours dachats annuels TTC soit : (4 900 000 1,196) 75 = 1 221 000
360
Corriger les autres lments dactif et de passif pour dterminer lactif net de lentreprise
Pour calculer la valeur dactif net de lentreprise, Joseph Kubler devrait effectuer les cor-
rections et calculs suivants.
Actif
Frais dtablissement = 0 (non-valeur)
1 500 000 1 099
Constructions : valeur dacquisition rvalue = = 1 645 000
1 002
Valeur dusage = valeur rvalue nb. dannes restant courir
dure totale de vie
1 645 000 5
Valeur dusage = = 548 000 .
15
Cette valeur doit tre diminue de 34 % du montant de la rvaluation pour com-
penser limpossibilit damortir sur la valeur rvalue soit 34 % de 48 000 ou
16 300 . La valeur dusage est alors de 548 000 16 000 = 532 000 .
Matriel et outillage :
Valeur dusage de la presse susceptible dtre cde =
nb. dannes restant courir 280 000 3
valeur neuf = = 168 000 .
dure totale de vie 5
La valeur au bilan de cette machine aprs 2 annes damortissement est de
220 000 3/5 = 120 000 . La plus-value est donc de 48 000 . Cette plus-
value subira une imposition de 26 % et la valeur dusage de la presse est donc de
168 000 0,26 x 48 000 soit environ 156 000 .
La valeur totale du poste matriel est donc de 280 000 + 156 000 = 436 000 .
Stocks : 670 000 100 000 (provision supplmentaire constituer) = 570 000 .
Clients : 2 200 000 120 000 (provision supplmentaire constituer) = 2 080 000 .
Total actif = 532 000 + 436 000 + 50 000 (Immo financ.) + 570 000 + 2 080 000 +
300 000 = 3 968 000 .
Dettes dduire
Les provisions rglementes correspondent de lamortissement dgressif. Il convient
donc den dduire limposition soit 34 % de 100 000 = 34 000 1.
Les sommes suivantes seront par consquent dduites de lactif :
1 En 2011, le taux dIS est de 33,33 % au lieu de 34 %, le taux de TVA est de 19,6 %, les plus-values long terme
sont imposes 27 % au lieu de 31,3 % et les plus-values court terme sont assujetties lIS au taux de 33,33 % au
lieu de 34 %.
34 000 + 350 000 (cpt courants) + 580 000 (dettes financ.) + 1 200 000 (fourniss.) +
1 000 000 (dettes fisc.) = 3 164 000 .
La valeur dactif net est donc de 3 968 000 3 164 000 = 804 000 .
O
La situation
Le comptable de la SA Dumas apporte Joseph Kubler les informations suivantes sur
les charges et produits.
Autres achats et charges externes, ils englobent :
une redevance de crdit-bail de 10 000 par an pour une Mercds utilise par le
dirigeant des fins personnelles ;
un loyer de 140 000 par an pour le terrain appartenant au dirigeant. Le loyer normal
devrait tre de 60 000 ;
des notes personnelles de restaurant rembourses au dirigeant pour un montant den-
viron 40 000 en 2004, 30 000 en 2003 et 20 000 en 2007.
Salaires et charges sociales
En 2009, le chef dentreprise et quatre membres de sa famille reoivent des rmunra-
tions dont le montant total annuel excde de 360 000 le montant dune rmunra-
tion normale. Ces rmunrations ont augment de 15 % chaque anne depuis 2007.
En 2009, lentreprise emploie 12 cadres et contrematres ainsi que 90 ouvriers. Le mon-
tant des salaires et charges sociales (hors ceux des dirigeants) est de 3 090 000 .
En 2008, lentreprise employait 9 cadres et contrematres ainsi que 72 ouvriers.
En 2007, elle employait 6 cadres et contrematres ainsi que 60 ouvriers.
Tous les salaires ont augment denviron 5 % par an.
Il vous est demand :
1. Deffectuer un diagnostic financier de la socit Dumas
2. De calculer son goodwill
O
La solution
1. Apprcier la rentabilit de lentreprise et le risque pris par lacqureur
Corriger le rsultat avant charges et produits exceptionnels
Les correctifs qui doivent tre apports ce rsultat sont les suivants :
TABLEAU 16.7 Les correctifs apporter au rsultat courant de lentreprise

Exercice 2007 Exercice 2008 Exercice 2009
Rsultat courant + 40 000 + 82 000 + 128 000
+ Libralits :
sursalaires du dirigeant (avec charges soc.) + 272 000 + 313 000 + 360 000
sur remboursement de frais + 20 000 + 30 000 + 40 000
leasing vhicule personnel + 10 000 + 10 000 + 10 000
supplments de loyers + 80 000 + 80 000 + 80 000
Charges omises :
provisions sur stocks ? ? 100 000
provisions sur clients ? ? 120 000
Corrections e ectuer sur rsultat courant : + 382 000 + 433 000 + 490 000 220 000
(avant pertes et prots) (aprs provisions)
Rsultat courant corrig : + 422 000 + 515 000 + 618 000
Impt (34 %) : 143 000 175 000 210 000
Rsultat courant net dimpt + 279 000 + 340 000 + 408 000
% par rapport la production 4,25 % 4,24 % 4,04 %
TABLEAU 16.8 Les soldes intermdiaires de gestion de la SA dumas

2007 2008 2009
Montants % Montants % Montants %
PRODUCTION 6 570 100 8 015 100 10 100 100
Achats mat. 1res et autres appro. 3 250 3 938 4 800
variation de stock 64 48,9 19 48,9 100 48,9
Autres charges et charges ext.1 620 9,4 803 10 1 050 10,3
Valeur ajoute 2 764 3 293 4 150
Salaires et charges sociales2 2 014 31 2 327 29 3 090 31
EBE 750 11 966 12 1 060 10,5
Dotations aux amort. et prov.3 243 286 220 3
Rsultat dexploitation 507 8 680 8,5 840 8,3
Charges nancires 85 1,2 165 2,06 222 2,19
dont court terme (+ 167)
Rsultat avant pertes et prots 422 6,4 515 6,4 618 6,1
Impt sur les socits 1 143 175 210
Rsultat net avant pertes et prots 279 4,2 340 4,2 408 4
Charges et produits exceptionnels (produits) 95 (charges) 90 (produits) 80
Rsultat avant IS 374 250 488
Impt sur les socits 127 85 166
Rsultat net de lexercice 247 3,8 165 2,06 322 3,18
1. Taux dIS retenu pour la priode (34b)
2. Retrait des remboursements de frais anormaux, du leasing sur la Mercedes et des supplments de loyer.
3. Retrait du sursalaire du dirigeant.
4. Il conviendrait normalement dajouter ce montant les provisions pour dprciation sur stocks et comptes clients non comptabilises
(220 000 ). Une telle adjonction fausserait toutefois la comparaison entre les 3 derniers exercices car il est di cile de savoir si
linsu sance des provisions est imputable lexercice 2004 ou aux prcdents.
Un premier diagnostic de la SA Dumas
Les comptes de rsultats de la socit pour les trois derniers exercices et les correctifs
prcdents font apparatre les lments suivants.
Une rentabilit importante par rapport la valeur dactif net (EBE suprieur 10 %).
Une progression importante et rgulire du chiffre daffaires (de 22 % 26 %).
Le rsultat avant pertes et profits na cependant progress que de 20 % de 2008
2009 alors quil avait progress de 22 % de 2007 2008.
Ce ralentissement est le rsultat dune progression rapide de la masse salariale de
2008 2009 : + 33 % (si on retire la rmunration des dirigeants) alors quelle avait
progress de 16 % de 2007 2008. Cette progression dcoule elle-mme dune aug-
mentation de 26 % des effectifs durant cette priode et il conviendrait de sinterroger
sur les raisons dune telle augmentation.
Les charges financires ont galement pes sur le rsultat de 2009 et il en a t de
mme des autres achats et charges externes qui justifieraient un examen approfondi.
La politique dachats semble avoir t lgrement moins efficace en 2008 quen 2007
(ratios dachats consomms 48,9 % au lieu de 48,5 %) mais la marge a t restaure
en 2009.
Lanalyse du poste amortissements est dlicate car une partie du matriel fait lobjet
dun amortissement dgressif.
Pour conclure, la socit Dumas fait apparatre une bonne rentabilit mais il convient
de sinterroger sur la croissance de ses effectifs et sur ltat de son parc de matriel. Si ce
matriel permet de faire face une forte croissance du chiffre daffaires, si laugmentation
des effectifs nest pas due une diminution de la productivit mais la volont de se pr-
parer au dveloppement, si, par ailleurs, les cadres ont t embauchs pour pallier le dpart
futur du dirigeant, alors lacqureur peut considrer :
1. que le risque est faible de voir le rsultat courant se dgrader ;
2. que lacquisition de lentreprise constitue un placement dont le risque est limit et quil
est possible de calculer le goodwill en adoptant un taux dactualisation des bnfices futurs
qui soit un taux proche de celui des placements sans risques (6 % major de 6 % seulement
soit un total de 12 %)1.
Si, par contre, les incertitudes qui apparaissent dans les comptes de rsultat ne sont pas
leves, il conviendra de rduire trs sensiblement le goodwill.
1 Dbut 2011, le taux des obligations Assimilables du Trsor (OAT) tait proche de 4 %.
2. Le calcul du goodwill de la socit Dumas

Pour calculer ce goodwill, on se contentera de prendre comme base le rsultat courant
net dimpt du dernier exercice (408 000 ) ou mieux, de pondrer les rsultats des trois
derniers exercices.
Les rsultats de 2009, 2008 et 2007 tant respectivement de 408 000 , 340 000
et 279 000 , le rsultat pondr sera le suivant :
(408 000 x 3) + (340 000 x 2) + (279 000 x 1)

Rsultat pondr = = 364 000
6
Si un capital correspondant au montant de lactif net de la socit (804 000 ) tait

plac en obligations sans risque 5 %, ce capital rapporterait 40 000 soit 324 000 de
moins que la rentabilit attendue de lentreprise.
Cette diffrence traduit lexistence dun goodwill que lon peut calculer en se posant la
question suivante : quel est le capital qui, plac au taux de rentabilit souhaite par le chef
dentreprise compte tenu des risques prsents par laffaire, permettra dobtenir un rende-
ment de 324 000 ?
super bnfice
Goodwill =
rentabilit souhaite de la socit
324 000 x 100

Ce goodwill sera de = 2 700 000
12
Le total valeur dactif net + goodwill est alors de :

804 000 + 2 700 000 = 3 504 000
LQ
O
L'nonc
Vous disposez de toutes les informations qui vous permettent de calculer :
1. La valeur de productivit de la socit Dumas.
2. Son PER.
3. Sa valeur combine.
4. La valeur actualise de ses flux de trsorerie.
(Pour le calcul de cette valeur actualise on supposera que les investissements suppl-
mentaires ncessaires au dveloppement de lentreprise devaient tre de 200 000 en 2010,
210 000 en 2011, 220 000 en 2012 et 231 000 en 2013).
Portez sur une chelle les diffrentes valeurs que vous avez obtenues ainsi que la valeur
dactif net et le goodwill afin de pouvoir dterminer la fourchette lintrieur de laquelle le
prix de cession de lentreprise pourrait voluer.
O
La solution
1. La valeur de productivit de la socit Dumas

La valeur de productivit correspond au capital qui, plac un taux de rentabilit tenant
compte du degr de risque prsent par lentreprise, peut procurer un rendement corres-
pondant aux bnfices attendus de la socit.
Pour la SA Dumas, ces bnfices ont t valus 364 000 et le taux de rendement
souhait 12 %.
Quel est le capital qui, plac 12 %, peut procurer un revenu annuel de 364 000 ? Ce
capital est de :
364 000
= 3 033 000 (une somme de 3 033 000 place 12 % donnera bien chaque
0,12
anne un revenu de 364 000 ).
Rappelons que la formule prcdente suppose que le bnfice de 364 000 ait une
dure infinie. Si, par contre, ce superbnfice nest prvu que sur une priode limite de n
exercices, alors la formule qui doit tre utilise est la suivante :
bn . anne 1 bn . anne 2 bn . anne 3 bn . anne n
Valeur de productivit = + 2 + ++ .
(1 + i) 1
(1 + i) (1 + i) 3 (1 + i) n
Si, par exemple, le bnfice de 364 000 de la socit Dumas nest prvu que pour une
dure de 5 ans, sa valeur de productivit sera ds lors gale :
364 000 + 364 000 + 364 000 + 364 000 + 364 000 soit environ 1 312 000 .
1,12 1,12 2 1,12 3 1,12 4 1,12 5
Ce montant est trs sensiblement infrieur celui calcul prcdemment.

Notons galement que pour dterminer la valeur de productivit nous nous sommes
contents de supposer que les bnfices futurs pourraient tre quivalents au rsultat pon-
dr des exercices couls alors quil eut t prfrable de le calculer partir dune prvision
poste par poste des charges et produits des exercices venir.
2. Le PER de la socit Dumas

Rappelons que le PER, ou Price Earning Ratio, est linverse du taux de rentabilit attendu
dune entreprise. Si, en 2010, lacqureur potentiel de la socit Dumas souhaite une ren-
tabilit minimum de 12 %, le PER sera de 1 : 0,12 = 8,33. Si cet acqureur accepte de payer
lentreprise sa valeur de productivit calcule avec un PER de 8,33 cela signifie en dfinitive
quil accepte de payer lentreprise pour un montant de 8,33 fois le montant de ses bnfices
B puisque la valeur de productivit est le produit du bnfice B par le PER de 8,33.
En 2010, Pierre Dumas acceptera difficilement ce PER et il demandera certainement
quil soit appliqu un montant de bnfices qui soit au moins celui du dernier exercice
(408 000 ) ce qui lui permettrait dobtenir une valeur de 408 000 x 8,33 = 3 398 000 .
Il est probable quil essaiera galement daller plus loin en montrant que la croissance rgu-
lire des rsultats durant les trois derniers exercices laisse augurer une croissance future
au mme rythme et que, par consquent, il conviendrait de retenir un bnfice nettement
suprieur 408 000 .
3. La valeur combine de lentreprise

Rappelons que la valeur combine est gale :
(valeur dactif net 1) + (valeur de productivit 2)
Valeur combine =
3
Pour la socit Dumas, nous obtiendrions :

804 000 + (3 033 000 x 2)
Valeur combine = = 2 290 000
3
4. Lactualisation des flux de trsorerie de la socit Dumas

Reprenons le cas Dumas et supposons quil soit possible deffectuer des prvisions de
croissance de son chiffre daffaires sur une priode de 5 ans. La croissance passe de ce
chiffre daffaires ayant t de 22 % de 2005 2008 et de 26 % de 2008 2009, Joseph
Kubler prfre, en 2010, anticiper une croissance de 20 % de ses activits.
Le rsultat courant corrig de 2009 est de 618 000 et le rsultat dexploitation est de
618 000 + 222 000 de charges financires soit 840 000 . Ce rsultat reprsente 8,3 %
de la production et cest ce pourcentage que Kubler va utiliser pour anticiper le rsultat des
prochains exercices.
Pour estimer laugmentation du BFR, Joseph Kubler calcule dabord le besoin en fonds de
roulement du dernier exercice (2009) avant de le comparer au chiffre daffaires de ce mme
exercice. Cest le pourcentage obtenu qui sera ensuite appliqu la croissance du chiffre daf-
faires ou de la production.
Les lments du BFR peuvent tre tirs du bilan puisque le besoin en fonds de roule-
ment brut est gal (stock + clients) fournisseurs. En 2009, ces postes sont respectivement
de 670 000 , 2 200 000 et 1 200 000 . Il convient toutefois de diminuer les postes
stock et clients du montant des provisions qui ont t omises : (100 000 pour le stock et
120 000 pour le poste clients).
En 2009, le BFR est donc de (570 000 + 2 080 000) 1 200 000 = 1 450 000
ce qui reprsente 14,3 % de la production. Kubler prvoit que cette production augmentera
de 20 % par an soit, en valeur absolue de 2 020 000 entre 2009 et 2010, 2 420 000
de 2010 2011, 2 908 000 de 2011 2012 et 3 452 000 de 2012 2013. Les augmenta-
tions de BFR seront de 14,3 % de ces montants soit respectivement 289 000 , 346 000 ,
416 000 et 494 000 . Il ne sagit l que destimations grossires qui supposent des
dlais inchangs de rotation des stocks, du crdit accord aux clients et du crdit obtenu
des fournisseurs.
Les investissements ncessaires la croissance tant de 200 000 en 2010, 210 000
en 2011, 220 000 en 2012 et 231 000 en 2013, Joseph Kubler peut calculer les amor-
tissements correspondant aux anciennes immobilisations et ceux qui correspondront aux
investissements futurs. Il obtient des montants qui sont respectivement de 200 000 pour
2010, 240 000 pour 2011, 250 000 pour 2012 et 260 000 pour 2013. Toutes les donnes
sont maintenant disponibles pour dresser le tableau des flux de trsorerie de la SA Dumas.
TABLEAU 16.9 Les ux de trsorerie actualiss en 2009 par la socit Dumas

Ralisations Prvisions
2009 2010 2011 2012 2013
Production 10 100 12 120 14 540 17 448 20 900
(+ 20 %) (+ 20 %) (+ 20 %) (+ 20 %)
Rsultat dexploitation 840 1 006 1 207 1 448 1 735
(rsultat courant hors charges (8,3 % de
nancires) la production)
Provisions constituer 220
IS (34 %) 211 342 410 492 590
+ Dotations aux
amortissements (estimations) 220 200 240 250 260
Augmentation du BFR
289 346 416 494
(14,3 % de la production)
Investissements
200 210 220 231
(estimations)
= Flux de trsorerie dgags 629 375 481 570 680
Flux de trsorerie actualiss 629 335 383 406 432
375 481 570 680

(1,12) (1,12)2 (1,12)3 (1,12)4
Le total des flux actualiss nous donne une valeur de 2 185 000 mais il est douteux
que Pierre Dumas acceptera de considrer que son entreprise ne puisse procurer des flux
de trsorerie que sur une priode de 5 ans. En 2013, son affaire gardera en effet une cer-
taine valeur, valeur qui, elle aussi, sera fonction des flux de trsorerie ultrieurs. Si Dumas
russit convaincre Kubler que ces flux pourraient se stabiliser 680 000 par an sur
une longue priode, alors la valeur rsiduelle en 2013 sera de 680 000 : 0,12 = 5 666 000
soit environ 3 600 000 en euros de 2010 (5 660 000 : (1,12)4). Gageons que Joseph Kubler
acceptera difficilement ce raisonnement, considrant notamment que les flux de trsorerie
gnrs compter de 2010 seront le fruit de son efficacit et non le rsultat de lefficacit
de Pierre Dumas.
Nous sommes maintenant parvenus lissue de notre parcours du combattant puisque
nous disposons de plusieurs estimations de lentreprise choisie comme exemple : dabord de
son actif net et de son goodwill ce qui nous permet de disposer dune fourchette lintrieur
de laquelle les autres valeurs vont se situer.
Figure. 16.2
Flux actualiss
de trsorerie
Actif Actif Net
net Valeur combine + Goodwill
804 000 2 185 000 2 290 000 3 033 000 3 508 000
Valeur de
productivit
Vous matrisez dsormais les mthodes utilises pour valuer une entreprise, vous en
connaissez les limites et vous savez que ces mthodes nont quun but : dterminer une four-
chette grossire lintrieur de laquelle la ngociation pourra se drouler. Vos talents de
ngociateur vont pouvoir maintenant pleinement sexprimer.
QUELQUES CONSEILS POUR NGOCIER

Avant de ngocier le rachat dune affaire, efforcez-vous dassimiler et dappliquer les quel-
ques conseils qui suivent.
Cherchez trs vite percevoir les raisons pour lesquelles le dirigeant souhaite
vendre son affaire
Cest votre capacit percevoir rapidement ces raisons qui conditionnera largement la
russite de votre ngociation.
Si ce dirigeant est inquiet pour lavenir de son entreprise, rassurez-le

Sil dsire rester en contact avec son affaire, offrez-lui cette possibilit mais vitez si pos-
sible de prendre trop dengagements pour lavenir.
Si vous voulez racheter une socit filiale dun groupe industriel

Les motivations de ce groupe vous seront certainement prsentes sous la forme dun
argumentaire trs rationnel : recentrage stratgique, rcupration de cash, optimisation des
actifs En progressant dans la ngociation vous constaterez souvent quil existe lintrieur
du groupe des forces contradictoires et des luttes dinfluences qui favoriseront ou freineront
la cession. Ces forces seront amplifies si vous souhaitez racheter la filiale en partenariat
avec des cadres de celle-ci. Ces cadres seront en effet accuss par certains de leurs collgues
de quitter le navire en dsaccord avec leurs anciens actionnaires. Laspect motionnel
prendra dans ce cas une importance aussi grande que dans le cas du rachat dune entre-
prise familiale1.
Prenez tout le temps ncessaire pour faire le diagnostic

Mais lorsquil sera termin commencez demble ngocier.
Prparez-vous ngocier longtemps et durement

Soyez donc en forme physiquement et nerveusement.
vitez de prononcer le terme de diagnostic

Ce terme fait penser au diagnostic mdical, or aucun patron naccepte volontiers que ses
interlocuteurs considrent son affaire comme une affaire malade, plus forte raison si elle
est en bonne sant.
Au moment daborder le problme du prix, essayez dorienter les discussions sur

les points faibles de lentreprise
Tenez compte galement des risques car leur identification et leur analyse peuvent consti-
tuer une base de dpart srieuse pour les ngociations avec le vendeur.
Si la valeur dutilisation des actifs est infrieure leur valeur vnale

Si le vendeur saccroche cette valeur vnale, faites-lui comprendre que pour vendre
les actifs il faudrait les extraire de lexploitation et supporter par consquent le cot du licen-
ciement du personnel. Expliquez-lui galement que le goodwill calcul est dautant plus lev
que la valeur retenue pour lactif net est faible. En diminuant la valeur des actifs on aug-
mente donc la valeur de rentabilit.
1 Laurent Chevalier, matre de confrences HEC-Entrepreneurs.

Sachez quil nexiste pas deux schmas de ngociation identiques

Le prix de vente fix dpend, certes, dlments tangibles (actifs nets, rentabilit, risques),
mais il rsulte tout autant de lhabilet des personnes en prsence et des motivations qui les
animent (leur dsir de conclure rapidement, leurs liens de sympathie).
Aprs chaque entrevue, trouvez un endroit tranquille et prenez tout le temps

ncessaire pour rflchir la manire dont lentretien se sera droul
Ceci vous permettra de mieux comprendre lattitude du dirigeant et de corriger le tir
en consquence.
Ne dvoilez pas trop tt vos arguments
Ne bluffez pas
Soyez patient, calme et courtois, mme si vous avez limpression que le vendeur
vous mne en bateau
Sachez interprter correctement lagressivit et les objections du vendeur

Elles traduisent probablement son dsir de se mettre en valeur, un besoin dinformations
supplmentaires ou, tout simplement, un sentiment de culpabilit provoqu par la dcision
de cder.
Noubliez surtout pas que la meilleure faon de mettre laise lancien dirigeant,
cest de le laisser parler et de lcouter
Nhsitez donc pas lui demander de vous conter lhistoire de son entreprise.
vitez de porter sur lui tout jugement de valeur

Respectez ses opinions et nessayez pas de le changer.
Ne le mettez jamais en position dinfriorit
Ne posez pas vos questions de telle sorte quil ne puisse que dire oui ou non
Formulez au contraire ces questions dune manire telle que ses rponses lui donneront
loccasion de dvelopper ses ides.
Gardez-vous des pronostics trop optimistes ou sans fondement
Efforcez-vous donc de connatre tous les aspects dun problme avant de donner un
avis
Ne promettez rien que vous ne puissiez tenir
Si vous vous trompez, sachez le reconnatre
Pliez-vous aux contraintes de lemploi du temps du vendeur
tablissez toujours un protocole daccord et faites en sorte quil soit quitable pour
les deux parties
Pour le rdiger, faites appel un avocat daffaires

Mais restez le matre duvre du document.
Essayez dobtenir un protocole court, prcis et comprhensible
Prvoyez des clauses concernant :

la ralit du passif (garanties contre les dettes non comptabilises, les risques fiscaux
et parafiscaux) ;
la ralit de lactif (valuation correcte des stocks, des comptes clients, absence dhy-
pothques et de nantissements) ;
la possibilit de dduire les manquants et les moins-values ;
les dispositions qui seraient prises si, avant la signature dfinitive, survenaient des
vnements susceptibles de modifier sensiblement la valeur de lentreprise ;
la situation des cadres et les contrats qui leur seront ventuellement proposs ;
la proprit des bnfices raliss entre la date de cession et la date dentre dans
les lieux ;
les modalits de rglement du prix dachat de laffaire ;
prvoyez ventuellement des clauses de non-concurrence et des clauses suspensives
subordonnant la signature dfinitive lobtention des prts sans lesquels vous ne
pourriez pas rgler le vendeur ;
enfin, si possible, essayez dobtenir du vendeur une garantie sur les rsultats (le ven-
deur garantit que pendant un certain nombre dannes le rsultat sera de X euros sous
peine de rgler lui-mme la diffrence).
FINANCER LE RACHAT DUNE ENTREPRISE

Avant de se proccuper de trouver les ressources destines au rachat dune entreprise, le
repreneur devra sefforcer dvaluer avec soin les financements ventuellement ncessaires
cette entreprise pour que celle-ci reste ou redevienne rentable. Il pourra donc sengager
dans une analyse du mme type que celle dcrite dans litinraire financier du crateur
(voir chapitre 5) en valuant notamment ses besoins en immobilisations, en BFR, en tr-
sorerie et en dterminant les crdits long terme et court terme sur lesquels il pourrait
raisonnablement compter.
Le financement du rachat lui-mme constitue un problme difficile mais rarement un
problme insurmontable pour ceux qui obtiennent la confiance du vendeur et russissent
ngocier un juste prix pour une affaire qui possde un potentiel de dveloppement important.
condition toutefois dapporter eux-mmes une partie non ngligeable du prix de cession,
les candidats la reprise pourront en effet ngocier des facilits, exploiter les ressources
offertes par lentreprise ou rechercher des financements extrieurs.
Mieux vaut acheter la totalit des titres dune socit et demander un crdit au vendeur
que de racheter simplement la majorit de ces titres.
Dans le premier cas, en effet, lacqureur bnficiera dun crdit vendeur qui consti-
tuera une garantie de passif, dautant plus prcieuse quen rachetant la totalit des titres on
achte immdiatement un passif.
Par ailleurs, les dividendes encaisss par le seul repreneur pourront servir au rembour-
sement du crdit.
Enfin, en crant une socit holding qui possdera une partie du capital de lentreprise
rachete (de prfrence plus de 5 % et, mieux encore, plus de 95 %), le repreneur pourra
consolider les rsultats des deux socits et dduire les charges dintrts du bnfice impo-
sable de lensemble (voir dveloppements sur lintgration fiscale p. 359).
-
Cette solution est financirement conomique puisque le repreneur pourra rduire son
apport personnel. Elle permet en outre dviter une distribution trop importante de divi-
dendes et de dduire les intrts demprunt.
Si une prise de contrle intgral de la socit nest pas possible demble, cette formule
peu donc constituer une solution aussi intressante que la prcdente.
Proche de la location grance, la location dactions ou de parts sociales, avec ou sans pro-
messe de cession terme, permet au locataire dassurer la direction de la socit et de
percevoir les dividendes ventuellement distribus. Le bailleur reste propritaire des titres
et il participe aux assembles extraordinaires qui dlibrent sur les modifications de statuts
car pour ces modifications statuts il reste propritaire des droits de vote attachs aux parts
ou aux actions.
Si le bailleur choisit la formule du crdit-bail, cela permet au locataire de disposer dune
option dachat des titres, lissue du contrat de bail, et un prix convenu lavance. Le crdit
bailleur dispose dune sret puisquil reste propritaire des titres jusqu lissue du contrat
et il peut mme cder une partie de ses titres une banque qui consentira un crdit-bail de
ces derniers au repreneur potentiel.
La location ou le crdit-bail dactions ne peut porter que sur des titres nominatifs non
ngociables sur un march rglement. Quil sagisse dactions de SA ou de parts sociales de
SARL, le locataire doit tre agr par les autres actionnaires ou porteurs de parts dans les
mmes conditions lgales ou statutaires quune cession dactions ou de parts sociales.
Sur le plan juridique, le locataire des titres est considr comme un usufruitier et le
bailleur comme un nu propritaire. Le locataire dispose des droits de vote attachs aux parts
ou actions (sauf sil sagit de modification des statuts comme nous lavons prcis plus haut).
Sur le plan fiscal, le locataire est considr comme un actionnaire ou un associ et les divi-
dendes quil reoit sont des revenus de capitaux mobiliers qui sont imposs aprs abattement
de 40 %. Si les loyers pays sont suprieurs aux bnfices reus, le dficit peut tre dduit
des revenus de capitaux mobiliers des six annes suivantes.
E
Certains candidats comptent sur les ressources dgages par les entreprises quils rachtent
pour rgler une partie de leur prix dacquisition. Une telle technique peut, dans certains cas,
mettre en cause la survie mme des affaires concernes, comme nous lavons dj soulign.
O
Utiliser la trsorerie ou les possibilits demprunt terme
Rares sont les PME en bonne sant qui ne disposent pas dexcdents de trsorerie ou qui
ne peuvent pas augmenter leur endettement. Nombreuses sont, en effet, celles qui pourraient
mobiliser des crdits susceptibles datteindre 1 2 mois de chiffre daffaires. Or un tel mon-
tant reprsente le plus souvent une partie non ngligeable du prix de vente. Le prlvement
des excdents de trsorerie ou le recours lendettement est cependant une pratique fisca-
lement coteuse, et dailleurs troitement rglemente, qui a donn lieu certains abus de
la part dindividus beaucoup plus proccups par le dsir de faire de gros coups que par
le souci dassurer la prennit des entreprises rachetes.
Cette mme pratique peut en effet priver ces entreprises des ressources indispensables
au financement de leurs besoins en fonds de roulement et de leurs investissements. Avant
deffectuer des prlvements, le nouveau dirigeant doit donc :
apprcier la croissance future de son chiffre daffaires ;
dterminer les capitaux permanents (fonds propres et emprunts long terme) qui
lui seront ncessaires pour financer son besoin en fonds de roulement moyen et ses
investissements ;
apprcier ensuite les besoins de trsorerie qui rsulteront des dcalages entre les
entres et les sorties dargent (budget de trsorerie).
Si les possibilits demprunt long terme excdaient les besoins en fonds de roulement
et les investissements et si la trsorerie disponible dpassait le montant des besoins court
terme prvisibles, alors des prlvements pourraient tre envisags condition toutefois que
des dividendes soient distribuables (rserves suffisantes)1.
O
Vendre les actifs non indispensables lactivit
Certaines affaires disposent de terrains, de btiments ou de stocks que les candidats la
reprise peuvent envisager de cder sans mettre en danger leur activit. Les sommes ainsi
dgages seront utilises sous forme de distributions de dividendes qui serviront rgler
une partie du prix dacquisition, condition toutefois quelles ne soient pas indispensables au
financement du dveloppement et que, l encore, des possibilits de distribution existent.
1 Rappelons que la trsorerie nette dune entreprise est gale la diffrence entre son fonds de roulement et son
besoin en fonds de roulement : FR BFR = Trsorerie. Connaissant le fonds de roulement, il est donc possible de dter-
miner le BFR moyen partir de la trsorerie moyenne. Cette trsorerie peut tre value en calculant la moyenne des
soldes des relevs bancaires par quinzaine. Il est galement possible dutiliser le procd dj signal qui consiste
prendre, dans le compte de rsultat, le total des frais financiers de lexercice puis retirer de ce total les frais finan-
ciers sur les dettes LT et MT (il est donn par lannexe). Cela permet dobtenir les frais financiers court terme. Si
leur montant est par exemple de 400 et si le taux des intrts court terme est de lordre de 8 %, la trsorerie nette
moyenne sera environ de 5 000. En faisant la diffrence avec le FR on obtiendra le BFR quon comparera au CA.
Si le ratio est par exemple de 20 % on saura quune augmentation de 1 000 du CA entranera un accroissement de
200 du BFR.
O
Amliorer la gestion des actifs circulants
En rengociant les dlais de rglement des clients et des fournisseurs, le nouveau diri-
geant dgagera probablement des ressources dont lutilisation choquera moins le vendeur
que le prlvement pur et simple de la trsorerie disponible. Ces ressources potentielles peu-
vent savrer importantes et elles peuvent largement faciliter une opration de reprise.
T
Dans la recherche de financements extrieurs, le candidat la reprise doit faire preuve
dune imagination comparable celle du crateur qui recherche des fonds propres ou des
prts terme. Parmi les possibilits qui soffrent lui, mentionnons entre autres :
La sollicitation de particuliers susceptible de souscrire au capital ou aux augmentations
de capital dune PME. Ces particuliers peuvent dduire directement de leur impt sur le
revenu un montant correspondant 25 % de leur souscription, dans la limite annuelle
de 20 000 de souscription pour un clibataire (crdit dimpt maximum de 5 000
et de 40 000 pour un couple soumis imposition commune (crdit dimpt maximum
de 10 000 ). Le supplment est reportable sur les quatre exercices suivants. Rappelons
galement que les personnes qui sont soumises limpt de solidarit sur la fortune
(ISF) peuvent dduire de cet impt 67,5 % de leur souscription au capital dune PME afin
de contribuer laugmentation de ses fonds propres. La rduction dimpt est plafonne
45 000 , ce qui prsente un intrt trs apprciable. La fraction des versements
ayant permis de rduire lISF ne doit pas tre utilise en mme temps pour obtenir une
rduction dimpt sur le revenu. Le souscripteur peut toutefois affecter une partie de sa
souscription la rduction dISF et le solde la rduction dimpt sur le revenu.
Lappel des fonds dinvestissement nationaux ou rgionaux qui peuvent apporter des
fonds propres en finanant des oprations de transmission ou de LBO. Comme nous
lavons dj signal, le financement de la transmission dentreprise reprsente 60 % des
oprations de capital-risque ralises en France par les Fonds communs de placement
risque (FCPR) et par les socits de capital-risque (SCR) (cf. page 275).
Lassociation avec des sleeping partners , cest--dire des associs qui ne cherche-
ront pas participer la gestion et se contenteront de parier sur le dveloppement de
lentreprise pour raliser des plus-values en capital qui compenseront la faiblesse des
dividendes perus. Une telle formule est, hlas, de plus en plus rare.
Lassociation avec des personnes ou des entreprises qui ont intrt ce que laffaire
continue se dvelopper mais qui ne veulent pas pour autant limiter la libert de
manuvre de son dirigeant (de gros clients ou fournisseurs, dautres entreprises dsi-
reuses dutiliser son rseau de vente ou de bnficier de son savoir-faire).
La recherche de prts bancaires : des banques acceptent daccorder des prts aux can-
didats la reprise, et de tels prts peuvent bnficier dune garantie dOso-Sofaris,
garantie qui limite le risque pris par le banquier et permet donc ce dernier de rduire
les srets rclames ceux qui reprennent une entreprise industrielle ou un commerce
de gros1.
Lintervention de la Sofaris peut galement bnficier au financement des programmes
de dveloppement de lentreprise rachete sans pour autant augmenter le dlai dins-
truction des dossiers.
L
Le plan de financement du repreneur peut tre matrialis par le tableau 16.10.
TABLEAU 16.10 Le tableau de nancement du repreneur
Le tableau de nancement du repreneur mois mois mois mois mois mois mois TOTAL
1 2 3 4 5 6 7
Emplois :
paiements du vendeur
investissements ncessaires
lentreprise
nancement de laugmentation du BFR.
droits denregistrement
honoraires
remboursement des emprunts contracts
par lentreprise
remboursement demprunts personnels1
Total des emplois :
Ressources :
capitaux personnels
emprunts personnels
subventions ( lentreprise)
emprunts ventuels de lentreprise
cession ventuelle dactifs de lentreprise
utilisation ventuelle de la trsorerie de
lentreprise ou de sa CAF
Total des ressources :
Di rences Emplois/Ressources
Di rences cumules
1. Les aspects scaux (incidences dun emprunt personnel par rapport un emprunt souscrit par la socit) devront tre pris en compte
par le repreneur.
1 Les banques exigent le plus souvent que les fonds propres apports par le repreneur atteignent au moins 30 %
du besoin de financement.
O
La reprise dune entreprise individuelle
Le repreneur dune entreprise individuelle paiera des droits denregistrement au taux de
3 % ou 5 %1 (ce taux pouvant tre rduit si cette entreprise est en difficult et si lactivit
est industrielle).
Le dficit antrieur ventuel de lentreprise rachete ne pourra tre dduit des bn-
fices futurs. Les amortissements diffrs ne pourront tre reports.
Pour la transmission par donation ou succession dune entreprise individuelle, les droits
denregistrement (droits de succession ou droits de mutation) qui sont la charge des bnfi-
ciaires peuvent atteindre 40 % pour les enfants voire 60 % mais ils bnficient dabattements
et peuvent tre calculs sur une valeur diminue de 75 % (voir chapitre 9).
O
Le rachat des parts ou actions dune socit
Le repreneur paiera des droits au taux de 5 % sur les parts de la SARL avec un abatte-
ment par part gale 23 000 divis par le nombre de parts2.
Il est exonr de droits sil rachte les actions dune SA sous rserve quaucun acte de
cession nait t rdig, sinon les droits de mutation seront de 3 % plafonns 5 000 .
Le dficit antrieur ventuel de la socit rachete pourra venir en dduction des bn-
fices raliss durant les cinq exercices suivants (ladministration fiscale peut contrler la
ralit de ce dficit).
Les amortissements diffrs peuvent galement venir en dduction de ces bnfices et
cela sans limitation de dure.
Enfin, le repreneur pourra utiliser le crdit ventuel de TVA existant la date dacquisition.
La reprise dune SA ou dune SARL peut prsenter certains inconvnients par rapport au
rachat dune entreprise individuelle :
impossibilit dutiliser la trsorerie excdentaire de lentreprise pour rgler le vendeur
(loi du 31 dcembre 1981),
interdiction damortir les droits de mutation et de faire prendre en charge par la
socit les intrts des emprunts contracts titre personnel par le repreneur pour
1 La partie du prix dachat dun fonds de commerce infrieure 23 000 est exonre de droits, le taux est de
3 % pour le montant compris entre 23 000 et 200 000 , 5 % au-del de ce montant.
2 Si, par exemple, le repreneur rachte 200 parts 400 (soit 80 000 ), dune SARL dont le capital est constitu
de 500 parts, chaque part achete par le repreneur bnficiera dun abattement de 23 000 divis par 500 parts soit
46 par part ce qui correspondra un abattement de 46 x 200 parts = 9 200 . Les droits denregistrement de 5 %
seront calculs sur un montant de 70 800 (80 000 9 200 ) soit un montant de droits slevant 3 540 .
payer le cdant (ceci est possible dans lentreprise individuelle). Rappelons toutefois
que les droits de mutation supports par ceux qui rachtent les parts dune SARL ou
les actions dune SA sont faibles (0 % ou 3 %).
Si le repreneur constitue une socit holding qui contrlera 95 % au moins du capital de
la socit rachete, le groupe constitu par la socit holding et sa filiale, la socit rachete,
pourra dduire les charges dintrt mais galement les droits de mutation du montant du
bnfice imposable dans le cadre des dispositions sur lintgration fiscale.
Les bnfices nets dimpt de la socit filiale pourront en effet remonter la socit
mre o ils ne subiront aucune imposition. Cette socit mre pourra emprunter ou bn-
ficier dun crdit vendeur et les intrts quelle versera ce vendeur, ou ltablissement
prteur, viendront en dduction des bnfices reus de sa filiale pour le calcul de limposi-
tion (voir chapitre 9).
En labsence de holding, si les bnfices dune entreprise sont prlevs par son dirigeant,
ils sajouteront au revenu personnel de ce dernier hauteur de 60 % et ils supporteront,
par consquent, un impt sur le revenu dont le taux peut atteindre 41 % si lintress dis-
pose par ailleurs de ressources importantes. Cet impt nest que partiellement compens par
un abattement (voir chapitre 9) alors que si les bnfices sont perus par une socit mre
(holding), ils ne subiront pas une deuxime imposition.
Exemple
Une socit anonyme ralise 150 000 de bnfices bruts soit 100 000 de bnfices nets dim-
pts (impt de 33,33 % en 2011). Si ces bnfices sont prlevs en totalit par le repreneur et si
ce dernier est impos sur le revenu au taux de 41 %, limpt quil versera sera calcul sur un mon-
tant de 60 % des dividendes, soit 60 000 dont il conviendra de dduire labattement gnral de
1 525 (pour un clibataire) soit un montant net de 58 475 de dividendes. Si le taux dimposi-
tion du repreneur est de 41 %, son impt sera de 23 975 (voir chapitre 9).
Pour permettre au repreneur dobtenir 100 000 23 975 = 76 025 nets dimpts sa socit
devra raliser 150 000 de bnfices bruts.
Si par contre les bnfices avaient t perus par une socit holding ils nauraient pas t imposs
une seconde fois.
Pour faciliter une opration de reprise il peut donc savrer intressant :
de crer une socit holding dont le capital correspondra lapport personnel du
repreneur ;
cette socit holding sollicitera dun tablissement bancaire (ou du vendeur) un crdit
qui viendra complter lapport du repreneur ;
grce aux apports en fonds propres du crateur et lemprunt sollicit, la holding
effectuera le rachat ;
le remboursement du prt et le versement des intrts de ce prt seront effectus
chaque anne par cette holding grce aux bnfices reus en franchise dimpt de la
socit rachete.
Si le total des apports en fonds propres du repreneur et de lemprunt sollicit par la

socit holding est largement insuffisant pour effectuer le rachat, le repreneur pourra
ventuellement tenter de faire racheter par la holding une partie seulement du capital de la
socit cible .
Si le vendeur accepte de cder moins de 95 % des parts, lintgration fiscale ne peut tre
pratique. Il convient toutefois dessayer dacqurir au moins 50 % de ces parts pour disposer
dune majorit simple permettant de contrler le conseil dadministration ou 67 % (dans les
SA), 75 % (dans les SARL), pour disposer dune majorit renforce permettant de modifier
les statuts, de mettre les activits en location-grance ou de cder sans contrainte.
Exemple suite
Reprenons lexemple voqu prcdemment et supposons que lentreprise soit value 1 million
deuros. Supposons galement que le vendeur accepte de cder cette entreprise pour 600 000
rgls comptant grce un apport personnel de 200 000 du repreneur au capital de la holding
et grce un prt de 400 000 sur 10 ans obtenu par cette socit holding. On supposera que la
somme des remboursements demprunt et des intrts est de 60 000 par an (voir figure 16.3).
La socit rachete ne versera chaque anne que 60 % des bnfices la socit holding puisque le
vendeur garde 40 % des actions. Pour que la holding dispose de 60 000 de ressources annuelles
sa filiale devra donc raliser environ 100 000 de bnfices nets (60 000 x 100) ou 100 000
de bnfices bruts. 3
Dans cet exemple, lintgration fiscale ne peut tre applique car la socit holding ne dtient pas
95 % de la socit rachete. Cest cependant un rgime fiscal galement favorable qui sapplique :
le rgime mre/fille dont bnficient les socits holdings qui dtiennent plus de 5 % du capital
dune filiale1. Les bnfices qui remontent de cette filiale subissent une imposition lIS mais sur
5 % seulement de ces bnfices. Si le bnfice de la fille est de 150 000 , limpt verser
par la holding sera calcul sur 5 % de 150 000 soit 7 500 . Avec un IS de 33,33 %, cest donc
un impt denviron 2 500 qui sera vers par la holding alors que celle-ci aura reu 150 000
de bnfices. Cela reprsente une imposition denviron 1,66 % seulement.
1 Comme pour lintgration fiscale, le rgime mre/fille ne peut sappliquer que si la socit holding et sa filiale
sont des socits imposes lIS. Ces deux socits peuvent arrter leur bilan des dates diffrentes alors que pour
lintgration fiscale les dates darrt des comptes doivent tre identiques. Enfin, loption pour le rgime mre/fille
doit tre effectue tous les ans et la fin de lexercice alors que pour lintgration fiscale, le choix doit tre fait avant
le dbut de lexercice et pour une dure de 5 ans.
FIGURE 16.3 La holding (rgime mre-lle) pour le rachat dune entreprise

conomies = 100 000
Repreneur
Emprunt personnel = 100 000 1
Apport personnel :
200 000
Vendeur
Socit
Valeur de la Versement comptant : holding Emprunt bancaire = 400 000
socit : 1 M 600 000
Remboursement de lemprunt :
60 % = 600 000 400 000 sur 10 ans = 60 000 par
Capital : 1 M
60 %
des bnfices
Socit cde
(devient la filiale
de la socit
holding)
1. Il est cependant dconseill de trop recourir lemprunt personnel dans la mesure ou le rgime scal de lopration est dfavorable.
Lintgration fiscale prsente toutefois un grand intrt pcunier et un repreneur a tout

gagner en faisant en sorte que la holding dtienne la totalit du capital de la socit cible.
Cela permettrait ventuellement de fusionner ultrieurement la socit holding et sa filiale
et de rembourser les emprunts avec la CAF de la filiale et pas uniquement avec ses bn-
fices. Cela augmenterait galement les garanties offertes au banquier car ce dernier pourrait
prendre en nantissement non seulement les titres mais galement les actifs de la filiale.
Lopration de fusion est cependant une opration haut risque juridique et fiscal car il
est interdit une entreprise de financer sa propre acquisition en donnant en garantie ses
propres actions. Plusieurs thories saffrontent cependant sur le sujet et seul un bon expert
peut conseiller utilement le repreneur dans ce domaine.
Il se pourrait toutefois que les apports personnels et les emprunts bancaires qui pour-
raient tre consentis par un banquier soient largement insuffisants pour financer le rachat
de lentreprise. Il se pourrait galement que le vendeur naccepte pas de cder une partie
seulement du capital de sa socit.
Une solution est cependant la disposition du repreneur, elle consiste se tourner vers
une socit de capital-risque susceptible de prendre une participation dans le capital de la
holding mais galement deffectuer un prt celle-ci sous la forme dobligations converti-
bles en actions. Beaucoup dinvestisseurs en fonds propres prfrent dailleurs sengager aux
cts de socits ayant dj fait la preuve de leur efficacit, surtout si elles peuvent bnfi-
cier dun effet de levier grce aux emprunts quelles sont en mesure de solliciter.
Il convient toutefois de ne jamais oublier quun capital-risqueur attend de son argent un
rendement minimum de 30 % par an sur une priode de 4 ou 5 ans. Si cet objectif nest pas
atteint, les obligations seront certainement converties en actions et, si ce type de finance-
ment nest pas prvu, il est fort probable que le pacte dactionnaires prvoira des dispositions
permettant la socit de capital-risque de prendre le contrle de la socit et de remplacer
ses dirigeants1.
Un repreneur peut certes mobiliser des capitaux importants, mais il ne doit se tromper
dans ses prvisions de rentabilit et doit rester prudent sur son niveau dendettement et sur
les garanties qui lui seront demandes.
Exemple
Une entreprise est value 12 M (13 M 1 M de trsorerie).
Son cash-flow libre annuel est de : 1,10 M
Rendement moyen attendu aprs intgration fiscale : 0,38 M
Do un cash-flow libre aprs financement de la dette : 0,73 M
Do un emprunt possible denviron 6 fois la CAF soit environ : 5 M sur 7 ans
Remboursement annuel de la dette : 0,71 M
Cash-flows libres aprs financement de la dette = 0,02 M
Reste financer en capital : 7 M
Mode de financement adopt :
Capital de la holding : 2,5 M
Apports du repreneur : 0,5 M
Apport en capital par le capital-risqueur : 2 M
Obligations convertibles (capital-risqueur) : 4,5 M
Le repreneur dispose donc de 20 % du capital de la socit avec un apport personnel de 0,5 M
seulement ce qui reprsente 7 % des apports en fonds propres et quasi fonds propres (obligations
convertibles). Il a russi mobiliser un montant total de 12 M dont 2 M dapports en fonds
propres par la socit de capital-risque laquelle dispose ainsi de 80 % des actions, mais cette
socit de capital-risque a prt la holding 4,5 M sous la forme dobligations susceptibles dtre
1 Pour sy retrouver dans le jargon des financiers : MBO (Management Buy Out) : cession de lentreprise des
cadres de celle-ci. LMBO (Leverage Management Buy Out), cession des cadres avec utilisation de leffet de levier
(avec obtention de prts), MBI : cession des cadres extrieurs lentreprise cde, BIMBO : cession un repreneur
extrieur et des cadres de lentreprise cde.
converties en actions lissue dun dlai qui a t fix 3 ans. Par ailleurs la holding a obtenu un
prt bancaire de 5 M sur 7 ans.
La sortie du capital-risqueur est dcide 3 ans plus tard. La socit est alors value 12 fois son
rsultat net. Ce dernier tant de 1,5 M, la valorisation de la socit est de 15 12 = 18 M.
Pour obtenir la valorisation nette de lentreprise il faut cependant dduire du montant prcdent :
le solde de la dette bancaire : 2 857 k
les obligations convertibles : 4 500 k
et ajouter le cash : + 950 k
soit une valeur nette de 11 593 k
La valeur des titres du capital-risqueur (80 % des actions) est donc de 9 274 k.
Si on tient compte des dividendes et des intrts reus par ce capital-risqueur, pour ses obligations
convertibles, on peut considrer que son retour sur investissement a t le suivant :
Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4

Actions 2 000 9 274
Obligations convertibles 4 500 4 500
Dividendes 80 80
Intrts obligations 270 270 270
Flux totaux 6 500 270 350 14 124
Le taux de retour sur investissement a t suprieur 30 %.

Si le rsultat net avait t de 1 M au lieu de 1,5 M, le capital-risqueur aurait probablement
converti tout ou partie de ses obligations en actions et le repreneur naurait plus dispos que dune
part symbolique du capital de la socit.
Il nexiste donc pas de miracle en reprise dentreprise : une rentabilit leve permet
au repreneur de gagner de largent, une rentabilit faible lui fera perdre probablement ses
apports initiaux en capital et le contrle de son entreprise.
O
Le cas particulier de la reprise dune entreprise par ses salaris
Si les salaris dune socit reprennent celle-ci par lintermdiaire dune socit holding
cre spcialement cet effet (opration de RES), la socit holding peut, pour chaque
exercice, bnficier dun crdit dimpt gal au montant de limpt sur les socits d par
la socit rachete au titre de lexercice prcdent. la date du rachat, les parts ou actions
de la socit holding doivent tre dtenues par au moins 15 salaris de la socit rachete
ou au moins 30 % des salaris si leffectif de la socit rachete nexcde pas 50 salaris.
Le montant du crdit dimpt est plafonn au montant des intrts dus chaque anne par la
socit holding au titre des emprunts contacte par elle pour le rachat.
Ce dispositif permet donc de financer ces intrts par le crdit dimpt mais si les sala-
ris ne contrlent pas la totalit du capital, ce crdit dimpt est calcul au prorata des droits
sociaux quils dtiennent dans ce capital par le biais de la holding.
Rappelons aussi que les particuliers qui empruntent titre personnel pour racheter les
titres dune socit non cote peuvent dduire de leur revenu imposable 25 % du montant
des intrts pays au cours de lanne dimposition. Ces intrts sont retenus dans la limite
annuelle de 20 000 pour les contribuables clibataires et de 40 000 pour les cou-
ples soumis imposition commune. La rduction dimpt est donc plafonne 5 000 ou
10 000 . Cette rduction dimpt peut tre effectue chaque anne pendant toute la dure
de lemprunt. Lentreprise qui est reprise doit tre une socit de moins de 250 salaris
impose lIS. Son chiffre daffaires HT ne doit pas avoir excd 50 M ou son bilan 43 M
durant lanne ayant prcd la reprise. Par ailleurs, lacquisition doit confrer lacqureur
au moins 25 % des droits de vote et des bnfices attachs aux titres de la socit reprise.
Cet acqureur doit par ailleurs prendre lengagement de conserver pendant cinq ans les titres
de cette socit et il doit exercer des fonctions de direction au sein de cette socit. Signalons
toutefois quil est interdit de garantir un emprunt personnel par les actifs de la socit.
Cependant, depuis la Loi de modernisation de lconomie daot 2008, le dispositif prc-
dent bnficie aux membres dun mme groupe familial ou plusieurs salaris de la socit
reprise. Pour lapprciation du pourcentage minimum de 25 % des droits de vote et des bn-
fices, il est tenu compte des droits dtenus par lensemble des membres du groupe familial
qui interviennent dans la reprise (en dehors des droits quils dtenaient avant la reprise)
ou par lensemble des salaris repreneurs. Par ailleurs, lexercice des fonctions de direc-
tion peut tre assur par le repreneur principal ou par lun des autres repreneurs du groupe
familial (conjoint, ascendant, descendant) ou, sil sagit dun salari, par dautres salaris
repreneurs. La rduction dimpt au titre des emprunts contracts pour la reprise nest pas
cumulable avec la rdaction dimpt sur le revenu ou la rduction dISF pour souscription
au capital des PME.
Signalons galement que les salaris et dirigeants peuvent dduire de leur rmunration
les intrts des emprunts quils contractent pour acqurir les titres de la socit dans laquelle
ils exercent ou exerceront leur activit professionnelle. Lacquisition ou la souscription de ces
titres doit tre de nature leur permettre dacqurir ou de conserver leurs revenus dans la
socit rachete et dy exercer leur activit professionnelle principale. Ces conditions sont
remplies si lachat des titres permet lemprunteur de racheter une entreprise (surtout si
elle est en difficult) et den assurer la direction en y consacrant la plus grande partie de son
temps de travail effectif ou en tirant de cette direction plus de 50 % de ses revenus profes-
sionnels. Lemprunt doit tre consacr au financement de lacquisition ou de la souscription
des titres et le montant des intrts dductibles doit tre proportionn la rmunration
annuelle de lemprunteur . Cela signifie que ladministration plafonnera le montant des int-
rts dductibles chaque anne au montant des intrts calculs sur la partie de lemprunt
nexcdant pas le triple de la rmunration annuelle perue ou escompte court terme par
lemprunteur. Ce plafond est dtermin lanne dobtention de lemprunt.
Cette dductibilit des intrts demprunt est dun intrt non ngligeable mais elle nest
pas cumulable avec les avantages fiscaux prcdemment voqus (crdit dimpt pour une
socit holding cre pour racheter une entreprise, rduction dimpt sur le revenu et dISF
pour souscription au capital de PME, rduction de 25 % des intrts demprunt pour les par-
ticuliers qui rachte des titres de socits non cotes).
O
Le cas particulier de la transmission dune entreprise individuelle
ou dune socit par succession ou donation 1
Rappelons que si une entreprise individuelle ou les titres dune socit sont transmis par
dcs, des droits de succession sont supports par les bnficiaires. Ces droits de succes-
sion, qui sont fonction du montant transmis, peuvent atteindre 40 % pour le conjoint ou les
enfants, (pour la partie suprieure environ 1 800 000 ), 60 % pour des non-parents et
pour des parents au-del du 4e degr. Les conjoints sont toutefois exonrs des droits de
succession (mais pas des droits de donation) et les montants transmis aux ascendants et
descendants bnficient dun abattement denviron 157 000 avant application des droits
de succession ou donation (voir chapitre 9).
Les droits de succession peuvent tre calculs sur une valeur diminue de 75 %
sous certaines conditions :
Ces conditions sont relativement complexes et toute erreur commise pourrait avoir
des consquences trs dommageables. Cest la raison pour laquelle il est indispensable de
consulter un bon spcialiste, par exemple un notaire ou un avocat comptent en droit des
affaires.
Les rductions de droits de succession sont en effet lies des dlais de dtention des
titres transmis, des engagements collectifs et individuels de conservation de ces titres et
la poursuite effective de lexploitation par lun des hritiers.
La rduction des droits de succession peut tre tendue aux donations effectues
du vivant du dirigeant
L encore il est indispensable de faire appel un spcialiste pour sassurer que les condi-
tions de cette rduction sont runies.
Si une entreprise est transmise en usufruit ou en pleine proprit par donation anticipe,
cette donation bnficie galement dune disposition fiscale antrieure qui prvoit une rduc-
tion de 50 % des droits de mutation si le donateur est g de moins de 70 ans et de 30 %
sil est g de 75 80 ans.
Donation au profit dun salari

Rappelons que si une entreprise fait lobjet dune donation au profit dun salari, ce der-
nier bnficiera dune exonration des droits de succession si la valeur des actifs faisant
lobjet de la donation au salari est infrieure 300 000 .
1 Les informations contenues dans cette rubrique ont largement bnfici des conseils prodigus par Me Monassier,
notaire, prsident dhonneur du groupe Monassier.
Dductibilit des droits de mutation du montant du rsultat imposable

de lentreprise pour les entreprises individuelles transmises titre gratuit
Si une entreprise individuelle est transmise titre gratuit, les droits de mutation (droits
de donation) pays par les bnficiaires, peuvent tre dduits du rsultat imposable de len-
treprise au titre de lexercice durant lequel les droits sont acquitts. Le chef dentreprise ne
peut dduire les intrts demprunts ventuellement contracts pour rgler ces droits de
mutation. Il peut, par contre, dduire les intrts rsultant du paiement des droits diffrs
et fractionns prvu par le Code gnral des impts.
Exonration de limposition des plus-values de cession ( la charge du cdant)

pour la transmission titre gratuit ou onreux dune entreprise individuelle
ou des droits sociaux dune socit (voir chapitre 12)
La transmission dune entreprise, quelle soit effectue titre onreux ou titre gratuit,
entrane une imposition des plus-values, cette plus-value correspondant la diffrence entre la
valeur des biens inscrite au bilan de lentreprise et leur valeur effective lors de la transmission.
Limposition de cette plus-value est la charge du cdant.
Pour une entreprise individuelle impose lIR, les plus values sont soit des plus-values
court terme qui doivent tre ajoutes aux revenus du dirigeant (et imposes au maximum
41 % + prlvements sociaux de 12,3 % sur les plus-values), ou des plus-values long terme,
imposes 19 % + 12,3 % de prlvements sociaux .
Pour une socit, les plus-values sur cession de ses titres sont imposes 19 % (+ pr-
lvements sociaux de 12,3 %).
Pour favoriser la transmission des entreprises, les dispositions prcdentes ont bnfici
damnagements importants qui justifieront lintervention dun conseiller juridique (notaire
ou avocat).
Ces amnagements concernent notamment les transmissions titre gratuit lorsque les bn-
ficiaires poursuivent lactivit pendant au moins 5 ans. Ils concernent galement les dirigeants
qui partent la retraite aprs avoir exerc leur activit professionnelle pendant plus de 5 ans.
Ils concernent aussi les chefs dentreprise qui dtiennent des titres depuis plus de 7 ans.
Un dirigeant peut donc vendre son entreprise en tant exonr dune grande partie de limpo-
sition sur les plus-values mais des conditions souvent contraignantes. Par ailleurs, les sommes
correspondant au prix de cession tomberont dans son patrimoine personnel et elles risquent
alors dtre assujetties limpt sur la fortune. Cest la raison pour laquelle un vendeur cherchera
rduire le montant de la cession par des procds tels lapport cession, lchange de titres ou
la donation. Lapport cession consiste apporter les titres une socit, holding familiale, sou-
mise lI, qui cdera ces titres un prix proche du prix de cession, donc avec une plus-value trs
faible. Lchange de titres consiste se faire payer en titres dune autre socit. Pour viter une
requalification par le fisc, ces oprations ncessitent lintervention dun bon fiscaliste et elles ne
permettent pas au cdant de disposer immdiatement du montant de la cession.
TABLEAU 16.11 Tableau de nancement (en liste)

Exercices 20.. 20.. 20.. 20..
CALCUL DE LA VARIATION DU FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL

Ressources durables :
Capacit dautonancement de lexercice1
Cessions ou rductions dlments de lactif immobilis:
Cessions dimmobilisations
incorporelles
corporelles
Cessions ou rductions dimmobilisations nancires
Augmentation des capitaux propres :
Augmentation de capital ou apports
Augmentation des autres capitaux propres
Augmentation de dettes nancires (a) (b)
Total des ressources (I)
Emplois stables :
Distributions mises en paiement au cours de lexercice
Acquisitions dlments de lactif immobilis :
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations nancires
Charges rpartir sur plusieurs exercices (c)
Rductions des capitaux propres (rduction de capital, retraits)
Remboursements de dettes nancires (a)
Total des ressources (II)
Variation du fonds de roulement net global :
Ressource nette (I II) + + + +
ou
Emploi net (II I)
1. Calcul de la capacit dautonancement :Rsultat net
+ Dotations aux amortissements et provisions
Reprise sur amortissements et provisions
+ Produits des cessions dlments dactif
Valeur comptable des lments dactif cds
Quote-part des subventions dinvestissement vire au rsultat.
(a) Sauf concours bancaires courants et soldes crditeurs de banques.
(b) Hors primes de remboursement des obligations.
(c) Montant brut transfr dans lexercice.
TABLEAU 16.11 Tableau de nancement (en liste) (suite)

Exercices 20.. 20.. 20.. 20..
UTILISATION DE LA VARIATION DU FONDS DE ROULEMENT

NET GLOBAL
Variations du besoin en fonds de roulement : + +
Variations des lments dactif (d) ou ou
Stocks et en-cours
Avances et acomptes verss sur commandes
Crances
Valeurs mobilires de placement
Charges constates davance
Total
Variations des lments de passif (e)
Avances et acomptes reus sur commandes en cours
Dettes fournisseurs et comptes rattachs
Dettes scales et sociales
Dettes sur immobilisations et comptes rattachs
Autres dettes
Produits constats davance
Total
Variation nette (A)
Variations de la trsorerie :
Variation des disponibilits (d)
Variation des concours bancaires courants et des soldes crditeurs de
banque (e)
Variation nette (B)
Variation du fonds de roulement net global: (A) + (B)
Soit:
Emploi net
ou
Ressource nette + + + +
(d) Les augmentations sont a ectes du signe +.
(e) Les augmentations sont a ectes du signe .
TABLEAU 16.12 Le calcul des besoins de trsorerie1 (en K euros)
Hypothse Anne :
(normale ou optimiste ou pessimiste) Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin
SORTIES DARGENT
Rglement des actifs immobiliss
Frais dtablissement
Immobilisations :
Terrains
Constructions
Matriels, outillages
Sous-total
Rglement des charges dexploitation
Rglement des achats
Eau, gaz, lectricit
Loyer
Entretien, rparations
Assurances
Transports et dplacements
PTT
Autres services externes
Impts et taxes
Frais de personnel
Charges sociales
Charges nancires
Divers
TVA
Sous-total
Remboursement des emprunts
long terme et moyen terme
Comptes-courants des associs
Sous-total
TOTAL DES SORTIES
RENTRES DARGENT2
Capital social ou personnel
Apports en comptes-courants
Primes et subventions
Emprunts long terme et moyen terme
Rglement des ventes aux dates de rglement
TOTAL DES RENTRES
CARTS RENTRES/SORTIES
Besoins de trsorerie du mois
Excdents de trsorerie du mois
CARTS CUMULS
Besoins cumuls
Excdents cumuls
1. Si lentreprise analyse est en di cult, il est souhaitable dtablir une situation mensuelle de trsorerie pour le dernier exercice puis de
dresser une situation prvisionnelle dcadaire pour les trois premiers mois du prochain exercice.
2. La situation de trsorerie est tablie avant tout crdit de trsorerie. Les recettes comptabilises sont celles qui sont encaisses (avant
toute mobilisation de crances ou cession de crances loi Dailly).
Le rachat dune entreprise en bonne sant peut constituer un gain de temps pour
ceux qui souhaitent devenir trs vite leur propre patron, mais attention de ne pas
minimiser les risques.
Si vous souhaitez reprendre une entreprise sachez que vos qualits de ngociateur
joueront un rle aussi important que le prix que vous proposerez au cdant.
Faites-vous une premire ide des forces et faiblesses de lentreprise racheter et
des atouts dont vous disposez pour augmenter sa rentabilit.
Lvaluation dune entreprise peut tenir compte de la valeur de ses actifs et de sa
rentabilit.
Si la rentabilit est faible, un vendeur souhaitera obtenir un prix correspondant
au moins ses actifs nets aprs dduction des dettes et aprs des retraitements
du bilan. Pour ces retraitements vos intrts divergeront de ceux du vendeur
mais mieux vaut se mettre sa place pour ne pas faire chouer la ngociation
prmaturment.
Lvaluation de la valeur de rentabilit dune entreprise doit reposer sur le rsultat
courant net dimpt des 3 ou 4 derniers exercices en tenant compte des sous-es-
timations ou surestimations ventuelles de charges. Si vous formulez lhypothse
de la poursuite future du niveau actuel de rentabilit, vous pouvez actualiser ces
rsultats futurs pour obtenir une valeur de rentabilit. Il convient pour cela duti-
liser un taux de capitalisation qui tient compte du risque de dgradation future de
POINTS CLS
ce rsultat.
Le choix de ce taux de capitalisation constituera probablement la cause la plus impor-
tante des divergences entre votre point de vue et celui du cdant. Il est souvent
prfrable dadopter un compromis entre la valeur dactif net et la valeur de renta-
bilit. Lestimation du goodwill est probablement lun des meilleurs compromis.
chapitre
17
La reprise dune entreprise
en difficult1
Le rachat dune entreprise en difficult prsente des risques considrables, mme pour
les hommes et les femmes qui possdent les qualits ncessaires. ceux dentre eux qui sou-
haiteraient nanmoins exploiter ce type dopportunit, il convient de dire demble :
Ny allez pas, sauf si vous avez la certitude que les 3 conditions suivantes sont
runies.
1. Il est encore possible de raliser de belles affaires dans le secteur.
2. Les difficults rencontres sont accidentelles.
3. Un climat de confiance peut tre rtabli avec :
les salaris,
les clients,
les fournisseurs,
les banques.
1 Les dveloppements qui suivent ont largement bnfici des observations de Matre Hlne Bourbouloux, admi-
nistrateur judiciaire et matre de confrence dHec-Entrepreneurs, A. Jausselme matre de confrences dHEC-Entre-
preneurs, P. Jeannerot et J.L. Laureau, administrateurs judiciaires et matres de confrences dHEC-Entrepreneurs.
LES ASPECTS JURIDIQUES DE LA CESSATION

DE PAIEMENTS
La cessation de paiements, dfinie comme limpossibilit pour une entreprise de faire face
son passif exigible avec ses actifs immdiatement disponibles, peut entraner louverture
dune procdure collective que, dans le langage courant, on qualifie de faillite1.
Limpossibilit de faire face au passif exigible peut tre constate par une dclaration de
cessation de paiements (CP) effectue par le chef dentreprise lui-mme, mais elle peut ga-
lement tre dclenche par lassignation dun crancier, moins que le tribunal ne se saisisse
doffice ou ne soit saisi par le procureur de la Rpublique.
Le dbiteur est tenu de faire sa dclaration de cessation de paiements dans les 45 jours de
la constatation de cette cessation. Le tribunal de commerce ou le tribunal de grande instance
(pour les personnes morales non commerantes) consulte le dbiteur, les reprsentants du
comit dentreprise ou, dfaut, les dlgus du personnel de lentreprise, ou le reprsentant
des salaris expressment dsign cet effet par lensemble du personnel, ainsi que toute
personne dont laudition lui semble utile puis il statue (en principe sous 15 jours) sur louver-
ture dune procdure collective. Ce jugement gle toutes les dettes nes antrieurement
ce mme jugement2. Il suspend les procdures en cours et interdit toute nouvelle action qui
serait engage pour obtenir le paiement dune dette antrieure. Le jugement arrte le cours
des intrts des emprunts moins dun an et des autres crances terme payables des
chances infrieures moins dun an. Il permet en outre de faire prendre en charge par les
AGS les arrirs de crances salariales dans la limite de certains plafonds voir page 471.
Notons que le tribunal peut faire remonter dans le temps la date de cessation des paie-
ments sans que la dure de la priode suspecte ne puisse excder 18 mois. Si le dirigeant
dpose son bilan le 30 juin 2010, les dcisions quil a prises entre le 30 juin 2010 et le
1er janvier 2009 (si la cessation des paiements est fixe cette date), peuvent donc devenir
inopposables aux cranciers si elles ont ls ces derniers (changement de rgime matrimo-
nial destin transfrer au conjoint la proprit de certains biens, paiements prfrentiels
faits des personnes qui connaissaient les difficults de lentreprise, hypothques accordes
des banquiers en contrepartie du maintien des dcouverts, etc.).
Si, lvidence, le redressement de lentreprise lui parat impossible ou si cette entreprise
a cess toute activit, le tribunal peut immdiatement prononcer la liquidation judiciaire. Il
1 Cependant une entreprise nest pas en tat de cessation des paiements si elle tablit que ses rserves de crdit
ou les moratoires accords par ses cranciers lui permettent de faire face son passif exigible.
2 En fait, ladministrateur judiciaire peut demander au juge commissaire, au nom de larticle L 622-7 du code de
commerce, lautorisation de rgler les cranciers qui dtiennent un gage ou qui ont exerc leur droit de rtention
sur des marchandises ncessaires au maintien de lactivit. De mme, des compensations entre dettes rciproques
connexes peuvent tre effectues.
17 La reprise dune entreprise en difficult 681
peut galement prononcer cette liquidation tout moment pendant la priode dobservation
qui suit louverture dune procdure de redressement. Les objectifs de cette procdure de
redressement sont, par ordre dimportance dcroissante :
1. dassurer la prennit de lentreprise si des possibilits srieuses de redressement exis-
tent ;
2. de prserver lemploi ;
3. de rembourser les cranciers.
La procdure de redressement judiciaire peut tre lourde de consquences pour le diri-
geant, les salaris et les cranciers cest pourquoi le lgislateur a instaur en 2006 des
mesures de prvention et de rglement amiable des difficults. Parmi les mesures de pr-
vention, le lgislateur a mis en uvre des dispositions susceptibles de favoriser ltalement
des dettes fiscales et sociales, le mandat ad hoc, et surtout la procdure de conciliation et
la procdure de sauvegarde.
La procdure de conciliation nest pas incompatible avec la dclaration de cessation de
paiements (mais elle doit intervenir au maximum 45 jours aprs la CP). Le dlai qui lui est
consacr peut atteindre 5 mois ce qui donne la possibilit de ngocier avec les cranciers
et dviter la procdure collective du redressement judiciaire.
La procdure de sauvegarde est appele prendre de plus en plus dimportance mais
elle ne peut intervenir aprs cessation de paiements.
La reprise des actifs dune entreprise en difficult peut tre ralise dans le cadre dune
procdure de redressement judiciaire mais elle ne peut intervenir dans le cadre de la sau-
vegarde car les cessions dactifs y sont impossibles. La seule solution pour un repreneur est
alors de prendre le contrle du capital et de prsenter un plan de sauvegarde. Cette possibi-
lit de reprise du capital existe galement en redressement judiciaire mais en aucun cas elle
ne peut tre impose aux associs.
L
Dans les entreprises de 20 salaris ou plus ou dans celles dont le chiffre daffaires est
suprieur 3 millions deuros, la procdure de redressement judiciaire est mise en uvre
par un administrateur judiciaire qui est dsign par le tribunal de commerce et qui agit sous
lautorit dun juge-commissaire.
Dans les entreprises de 20 salaris ou moins, la dsignation dun administrateur judi-
ciaire est facultative. La procdure prvoit une phase dobservation qui se poursuit jusqu
larrt par le tribunal dun plan de redressement, moins que ce mme tribunal ne pro-
nonce la liquidation.
La phase dobservation, de six mois, est renouvelable une fois. Exceptionnellement, la
demande du procureur de la Rpublique, le tribunal de commerce peut la prolonger sans que
le dlai total ne puisse cependant excder 18 mois.
Durant cette priode dobservation, le dirigeant conserve la direction de lentreprise sous

la surveillance de ladministrateur judiciaire, lequel peut cependant, sur dcision du tribunal,
lassister pour tous les actes de gestion, ou encore le remplacer totalement et administrer seul
lentreprise. La mission la plus souvent confie ladministrateur est cependant la mission
dassistance. tout moment de la priode dobservation, le tribunal peut galement ordonner
la cessation totale ou partielle de lactivit ou la liquidation judiciaire de lentreprise.
La premire tche de ladministrateur consiste dresser un bilan conomique et social de
cette entreprise en liaison avec le dirigeant et avec laide ventuelle dexperts ou de contr-
leurs afin de pouvoir dgager les causes des difficults et faire un tat des lieux.
Si lentreprise lui parat viable, il construit alors un projet de plan de redressement aprs
avoir consult le mandataire judiciaire reprsentant des cranciers, le ou les contrleurs
(cranciers dsigns par le juge-commissaire, au nombre de 5 au maximum et qui sont
chargs de contrler le bon droulement de la procdure), le reprsentant des salaris, le
dirigeant, le procureur de la Rpublique et le juge-commissaire.
Ce projet peut prconiser un plan de redressement par voie dapurement (de rembour-
sement) du passif ou plan de continuation. Cette poursuite dactivit peut tre assortie dun
certain nombre de mesures : modification de la structure juridique ou des statuts, incessi-
bilit des parts ou actions, suppression, pour une dure dtermine, du droit de vote des
anciens dirigeants, avec exercice de ce droit de vote par un mandataire de justice, interdiction
de vendre certains actifs. Le tribunal de commerce peut galement demander au dirigeant
de sengager provisionner mensuellement les sommes ncessaires au paiement de son
dividende annuel (au remboursement de son passif) et de faire parvenir la fin de chaque
trimestre, ou chaque anne, ses comptes au commissaire lexcution du plan.
Lentreprise recouvre en effet son autonomie aprs ladoption du plan mais sous rserve
du respect des engagements pris par lancien ou le nouveau dirigeant. Le commissaire
lexcution du plan est charg dy veiller. Le commissaire est le plus souvent ladministrateur
judiciaire ou le mandataire judiciaire. Il rdige un rapport annuel sur le droulement de ce
plan et il peut saisir le tribunal dune demande de rsolution du plan si celui-ci nest pas res-
pect (chances impayes).
Le projet de ladministrateur judiciaire peut galement prvoir un plan de continuation
mis en uvre par un repreneur extrieur auquel les parts ou actions seront cdes et qui sera
susceptible dassurer la prennit de lentreprise, de sauvegarder lemploi mais galement de
rgler tout ou partie du passif. Dans cette hypothse, la personne morale subsiste mais le
dtenteur du capital change. Par rapport la reprise dune entreprise en bonne sant ( in
bonis ), la reprise dune socit en redressement judiciaire bnficie dune scurit finan-
cire en matire de passif. Ce dernier a t dclar, vrifi et le repreneur ne risque donc pas
de dcouvrir ultrieurement de nouveaux passifs. Sous peine de forclusion et dinopposabilit
la procdure, toutes les crances doivent tre en effet dclares dans des dlais rapides :
deux mois aprs publication au BODACC (4 mois pour les cranciers trangers). Il existe,
certes, quelques exceptions ce principe mais elles sont trs limites, trs encadres.
Ladministrateur peut aussi prconiser un plan de redressement par voie de cession dac-
tifs un repreneur qui nachtera que les actifs ncessaires une poursuite de lactivit sans
avoir prendre en charge le remboursement des dettes de lentreprise, lexception toutefois
des contrats de crdit-bail concernant des immobilisations indispensables lactivit et des
dettes faisant lobjet de srets sur des actifs repris. Il sagit de dettes non chues la date
de signature des actes de cession et qui sont garanties par des privilges spciaux portant sur
le mme objet que celui de la dette, par exemple un emprunt pour lacquisition dun fonds de
commerce, garanti par un nantissement sur ce fonds de commerce. Il convient en effet que
lobjet du prt corresponde lobjet de la garantie. Le repreneur prcisera galement quels
sont les contrats de travail quil dsire poursuivre. Enfin, si laffaire ne lui parat pas viable,
ladministrateur peut proposer au tribunal de prononcer sa liquidation judiciaire. Cette liqui-
dation entranera le licenciement de tout le personnel et la vente de tous les actifs.
Le tribunal nest toutefois pas tenu par le projet de plan de redressement remis par lad-
ministrateur judiciaire et il peut modeler lentreprise comme il le souhaite. Une offre de
reprise ne peut cependant pas tre modifie par le tribunal de commerce et si ce dernier
introduit une charge supplmentaire non propose par le repreneur, celui-ci aura la possibi-
lit de faire appel de cette dcision.
Durant toute la phase dobservation, et jusquau mois suivant ladoption dun plan de
redressement, lAGS prend en charge le cot des licenciements conomiques. Lentreprise
devra en assurer le remboursement. Les licenciements doivent tre ordonns par le tribunal
dans le cadre du plan arrt par ce dernier. Toutefois, durant la priode dobservation, ils peu-
vent tre autoriss par le juge-commissaire sous rserve quils soient urgents, invitables et
indispensables. Le droit commun de la procdure de licenciement conomique doit tre res-
pect par ladministrateur judiciaire mais le caractre conomique du licenciement ne peut
tre contest si lordonnance ou le jugement du tribunal est devenu dfinitif. Le non-respect
de la procdure prvue par le droit du travail pour un licenciement conomique constitue lun
des motifs essentiels de mise en cause de la responsabilit des mandataires de justice1.
Pendant toute la priode dobservation, les crances nes antrieurement au jugement
ouvrant la procdure sont geles et lentreprise suspend leur remboursement. Les cranciers
perdent le droit dagir individuellement. Ils sont reprsents par un mandataire judiciaire
reprsentant des cranciers, seul habilit pour agir en leur nom et qui est choisi par le
tribunal sur une liste nationale de mandataires judiciaires la liquidation des entreprises.
Cependant, comme signal prcdemment, un cinq cranciers pourront tre dsigns par
le juge-commissaire pour surveiller activement le droulement de la procdure tous les
stades de celle-ci, en se faisant reprsenter, si besoin est, par un avocat.
1 La procdure impose la consultation des reprsentants du personnel, linformation de lautorit administrative

et lobtention dune ordonnance du juge commissaire fixant le nombre des licenciements ainsi que les activits et
catgories professionnelles concernes. Des mesures sociales daccompagnement doivent tre proposes aux sala-
ris licencis.
Si un plan de continuation avec apurement du passif est envisageable, le mandataire

judiciaire est charg de recueillir laccord de chacun de ces cranciers sur les dlais de paie-
ments et les remises ventuelles proposs par ladministrateur judiciaire. Aucune remise ne
peut tre cependant impose aux cranciers et cest pourquoi ladministrateur offre le plus
souvent ces derniers de choisir entre un remboursement 100 % tal sur une priode
pouvant aller jusqu 10 ans et un remboursement rapide mais partiel (par exemple de 40 %
comptant). Les organismes de Scurit sociale et dassurance chmage peuvent consentir
des dlais mais galement une rduction de tout ou partie de leurs crances. Il en est de
mme pour les impts directs, la diffrence des impts indirects pour lesquels seules les
majorations, pnalits ou amendes peuvent faire lobjet dune rduction.
Signalons cependant que les remises accordes par les organismes publics sont appr-
cies au regard des efforts consentis par les autres parties (dbiteur et autres cranciers).
Pour les entreprises de plus de 150 salaris ou dont le chiffre daffaires est suprieur
20 millions deuros, deux comits de cranciers sont crs par le tribunal lors du jugement
douverture. Le premier regroupe les tablissements de crdit et le second les principaux
fournisseurs. Chaque comit de cranciers se prononce sur les propositions de dlais et
remises du dbiteur et pour les seuls membres du comit. Les cranciers obligataires sont
galement runis dans une assemble unique qui se comporte comme un troisime comit.
Les dcisions simposent tous si une majorit de participants reprsentant plus des 2/3 du
passif du comit concern a vot les propositions. Les trois comits doivent voter favorable-
ment et le tribunal de commerce est alors tenu par leur dcision.
Si, lissue de la priode dobservation, le tribunal accepte le plan de continuation soumis
par ladministrateur judiciaire1, il nomme alors un commissaire lexcution de ce plan et il
impose des dlais uniformes de rglement aux cranciers qui ont refus les propositions de
ladministrateur durant la phase dobservation. Le tribunal ne peut cependant pas imposer
des dlais ni aux petits cranciers (crances de moins de 300 ) ni lAssurance pour la
garantie des salaires (AGS) pour la partie super privilgie des salaires2. Notons que si le diri-
geant ne rembourse pas les cranciers, conformment aux dispositions prvues par le plan
de continuation, nimporte lequel de ces cranciers pourra saisir le tribunal pour que le plan
de continuation soit rsolu et la procdure convertie en liquidation. Cette disposition de la
loi de 1994 a t renforce en 2006. Elle a pour but dviter les propositions de reprises
fantaisistes ou celles qui auraient pour finalit de dpecer des entreprises sans rembourser
leurs dettes.
1 Ladministrateur est tenu de soumettre au tribunal un plan de continuation qui sera ventuellement labor par
le dirigeant, mais, dans son propre rapport, ladministrateur peut donner un avis dfavorable sur ce plan.
2 La partie superprivilgie des salaires correspond aux sommes dues au titre des 60 derniers jours travaills, dans
la limite mensuelle de deux fois le plafond mensuel de la Scurit sociale (environ 5 900 par mois en 2011). La partie
privilgie des salaires correspond aux salaires et indemnits non couverts par le superprivilge. Elle est cependant
limite pour les salaires 6 mois de salaire et 12 plafonds mensuels de la Scurit sociale (soit environ 35 352 en
2011) selon des procdures propres chaque cas.
FIGURE 17.1 Le redressement judiciaire des entreprises
Sous 15 jours, jugement du tribunal ouvrant la procdure de redressement judiciaire
Ouverture dune procdure

de sauvegarde
Nomination dun administrateur

judiciaire et dun mandataire Nomination dun administrateur judiciaire2
judiciaire
Propositions de dlais
et remises aux cranciers Propositions de ladministrateur judiciaire
par le mandataire judiciaire
ou par ladministrateur judiciaire
(si prsence de comits de cranciers)
Acceptation
ou homologation Jugement du tribunal
du plan de sauvegarde
Poursuite de lactivit Poursuite de lactivit
Respect du plan :
Fin de la procdure
Location
Cession
Par lancien Par un grance et
dactifs un
dirigeant repreneur promesse
repreneur
dachat
Refus du plan
ou chec de Respect du plan de redressement fin de la procdure
sa mise en uvre
Non-respect du plan de redressement par voie de continuation
1. Cette saisine intervient gnralement la suite de dnonciations ou dinformations donnes par la direction du travail qui signale le
non-paiement de salaires par lentreprise. Pour les entreprises agricoles cest le tribunal de Grande Instance qui est comptent.
2. La nomination dun administrateur judiciaire est facultative dans les entreprises de moins de 20 salaris.
Si, au lieu dopter pour un plan dapurement du passif, le tribunal opte pour la cession
dactifs un repreneur, alors, avec la somme verse par ce dernier pour le rachat, les cran-
ciers seront rgls dans lordre suivant :
1. Les AGS pour le super privilge des salaris1.
2. Largent frais (new money) de la conciliation ventuelle pralable ;
3. Les dettes nes rgulirement pour les besoins de la priode dobservation ou dettes de
larticle L 622-17 (dettes de lancien article 40), selon lordre suivant prvu par cet article :
les salaires ns antrieurement la procdure et non pris en charge par les AGS ;
les frais de justice (honoraires de ladministrateur, des greffiers, du mandataire judi-
ciaire, des avocats) ;
les crances rsultant de prts consentis par les tablissements de crdit, conclus
aprs le jugement douverture ainsi que les crances rsultant de la continuation des
contrats en cours pour lesquels le cocontractant a accept un paiement diffr ;
les crances salariales avances par lAGS postrieurement louverture de la proc-
dure ;
les autres crances postrieures selon leur rang ;
4. Les crances de frais de justice antrieures au jugement douverture ;
5. Les crances antrieures au jugement douverture assorties de srets gnrales ou sp-
ciales selon leur rang :
Le Trsor public, les caisses sociales, les AGS pour les avances privilgies ;
Les autres cranciers qui disposent de privilges (hypothque, gages, nantisse-
ments) ;
6. Les cranciers chirographaires (ceux qui ne disposent pas de privilges).
Notons que dans le cas dune cession dactifs, certaines hypothques et certains nantis-
sements ne sont pas totalement purgs . Cela signifie que le repreneur devra payer les
chances futures de ces prts (les anciennes chances exigibles restent la charge du
dbiteur, elles demeurent au passif et ne sont pas transmises au repreneur). Cette disposi-
tion de la loi de 1994 rend plus difficile la mise en uvre de plans de redressement par voie
de cession. Toutefois, le lgislateur a laiss au cessionnaire et aux cranciers la facult de
rengocier les modalits de remboursement des dettes2.
Si, au lieu dopter pour lapurement du passif ou la cession dactifs le tribunal opte pour
la liquidation, les crances garanties par des srets immobilires ou mobilires spciales
(hypothques, nantissements) devront tre rembourses avant les dettes de larticle 40. Si
1 Le super privilge des salaris est limit deux fois le plafond mensuel de la Scurit sociale soit 5 892 en
2011.
2 Certains repreneurs prfreront attendre la liquidation car cette dernire purgera les actifs des srets qui leur
taient ventuellement attaches, moins que la liquidation conciliation norganise une cession globale de lunit de
production.
ces dettes de larticle 40 ntaient pas rgles, la responsabilit pcuniaire de ladministra-

teur pourrait tre directement engage sil tait dmontr une dfaillance de sa part dans
son obligation de surveillance de la situation financire de son administr. Un administra-
teur peut donc tre conduit rduire la dure de la priode dobservation et proposer la
liquidation si aucun candidat srieux la reprise ne se manifeste.
La liquidation posait parfois des problmes dramatiques aux dirigeants qui avaient donn
leur caution personnelle leurs cranciers, et notamment aux banquiers car ils ne pouvaient
pas demander le bnfice dune procdure collective leur encontre. La liquidation posait
galement de srieux problmes aux personnes qui staient portes cautions solidaires pour
ces chefs dentreprise. La loi de modernisation de lconomie daot 2008 a ouvert aux
dirigeants la possibilit de saisir la commission de surendettement. Cette possibilit est ga-
lement ouverte aux personnes qui se sont portes cautions solidaires des dettes du dirigeant
ou de son entreprise. Par ailleurs, la clture de la procdure entrane leffacement des cau-
tions mme si les dettes concernes ont un caractre professionnel.
Ces mesures ont pour vocation dviter le dclenchement des procdures de redresse-
ment judiciaire ou de sauvegarde et dassurer la continuit dexploitation des entreprises.
O
Les mesures de prvention
Les procdures dalerte

Des procdures dalerte sont notamment prvues par la loi de sauvegarde de juillet 2005.
Elles obligent le commissaire aux comptes dune SA informer le prsident du conseil dad-
ministration ou du directoire des faits qui sont de nature compromettre la continuit
dexploitation et lui demander de prendre les mesures qui viteront la survenance des dif-
ficults. Si la rponse du prsident permet de considrer que la continuit dexploitation est
assure, la procdure sarrte l. Par contre, si des mesures ne sont pas prises pour redresser
une situation compromise, le commissaire aux comptes doit en informer le prsident du tri-
bunal de commerce, le comit dentreprise et les dlgus du personnel, sous peine de mettre
en jeu sa responsabilit personnelle. Des informations confidentielles peuvent alors devenir
publiques, ce qui prsente un grave inconvnient pour la socit concerne.
Pour les SARL (qui possdent un commissaire aux comptes), pour les SNC et pour toutes
les SAS, une copie de la lettre initiale adresse par le commissaire aux comptes au dirigeant
est demble transmise simultanment au prsident du tribunal de commerce, au comit
dentreprise et aux dlgus du personnel avant mme la rponse apporte cette lettre
par le dirigeant. Le risque de fuite dinformations est donc beaucoup plus important que
pour les SA.
Parmi les mesures de prvention figure galement la possibilit donne au comit dentre-
prise dinterroger le dirigeant sur les difficults rencontres par lentreprise afin de lamener
prendre toute mesure utile.
Enfin, le Trsor public et les caisses sociales doivent inscrire au greffe du tribunal de
commerce les crances suprieures 15 000 , dans les 9 mois suivant la date limite de
paiement ou la date denvoi de la mise en demeure ou de lavertissement, sous peine de voir
ces crances perdre leur caractre privilgi.
La convocation devant le prsident du tribunal de commerce

Le prsident du tribunal de commerce peut convoquer un commerant, un artisan ou un
dirigeant de socit ds lors quil a connaissance de difficults qui sont de nature compro-
mettre la continuit dexploitation (inscriptions de privilges du Trsor public et de lUrssaf,
dfaut de dpt des comptes annuels, perte de la moiti du capital social, alerte des commis-
saires aux comptes, nombreuses demandes en paiement prsentes contre lentreprise)1. Le
prsident peut galement se procurer des informations sur lentreprise auprs des adminis-
trations publiques, des commissaires aux comptes, des reprsentants du personnel.
Durant lentretien, le prsident na pas donner de conseils au dirigeant et celui-ci ne
peut, par la suite, se prvaloir dventuels conseils qui auraient t donns par ce prsident,
pour dgager sa responsabilit. Le prsident se contente dcouter les explications du chef
dentreprise et de lui faire part des possibilits juridiques qui sont sa disposition (mandat
ad hoc, conciliation, procdure de sauvegarde).
Le chef dentreprise peut venir lentretien avec un avocat ou un expert-comptable et
il a tout intrt se prsenter la convocation du tribunal car environ 75 % des dossiers
sont classs aprs un trois entretiens avec le prsident. Par ailleurs, si le dirigeant ne se
prsente pas, le tribunal de commerce peut se saisir doffice pour ouvrir une procdure de
redressement ou de liquidation. Ce risque est dautant plus important que la notion de ces-
sation de paiements est une notion qui reste peu prcise.
O
Le rglement amiable des difficults
Ltalement des dettes fiscales et sociales

Beaucoup de dirigeants ignorent quils ont la possibilit dobtenir un talement de leurs
dettes sociales ou fiscales, sans quils soient en tat de cessation de paiements.
1 Pour viter toute fuite dinformations susceptible daggraver les difficults de lentreprise, la convocation est
gnralement confidentielle. Au tribunal de commerce de Paris, un numro est simplement affect chaque dirigeant
convoqu.
Avant lchance de ses dettes fiscales ou sociales, une entreprise qui rencontre des dif-
ficults passagres de trsorerie peut solliciter un talement sur deux six mois des dettes
fiscales de TVA, de la contribution conomique territoriale (CET) et des dettes sociales ( lex-
clusion des dettes sociales salariales qui ne peuvent pas faire lobjet dun report). Il convient
pour cela dadresser un courrier aux organismes concerns (Trsor public, Urssaf, Assedic)
en expliquant les raisons des difficults ponctuelles de trsorerie, les amliorations prvues
et les dlais sollicits. Il est prudent de rappeler quelques jours plus tard pour connatre la
suite donne la demande qui est le plus souvent accepte. Un accord amiable ne dispense
pas des intrts de retard mais il vite gnralement linscription de privilges.
Si des dettes fiscales et sociales nont pas t rgles leur chance, le dirigeant peut
utiliser une autre procdure qui consiste, ds la premire chance non rgle, saisir la
CCSF (commission des chefs de services financiers) anciennement Cochef, qui est une com-
mission mixte dpartementale, prside par le trsorier-payeur gnral et qui regroupe les
chefs des services financiers et des organismes de Scurit sociale. La procdure peut per-
mettre lentreprise dobtenir un dlai de 12 36 mois de tout ou partie dun ensemble
constitu des dettes fiscales et sociales dj chues. Lentreprise doit toutefois rgler la
partie salariale des dettes Urssaf ainsi que les Assdic et les caisses de retraite.
rception de la demande du dirigeant, la CCSF rclame ce dernier des renseignements
et documents complmentaires : origine des difficults de trsorerie, informations sur les diri-
geants, trois derniers bilans, comptes de rsultat et budgets de trsorerie, tat dtaill des dettes
lgard de chaque administration, proposition dtalement de ces dettes et garanties propo-
ses. Si le dossier est convaincant, ladministration accepte le plus souvent de rchelonner les
dettes mais galement dexonrer lentreprise des majorations et intrts de retard. Par contre,
elle risque de demander des garanties personnelles au dirigeant mais ces garanties ne feront
pas lobjet dinscriptions tant quun plan dapurement ngoci sera respect par le dirigeant.
Le mandat ad hoc
Seul le chef dentreprise a la possibilit de demander au prsident du tribunal la dsigna-
tion dun mandataire ad hoc. Sil accepte, le prsident dsigne gnralement un administrateur
judiciaire, dont le nom peut tre propos par le dirigeant, et il fixe le montant de ses hono-
raires conformment la convention conclue avec le dbiteur. Le mandataire a pour mission,
aprs un audit de lentreprise, dlaborer un plan de financement et de ngocier un accord
de restructuration des dettes avec les banques et les autres cranciers principaux.
La dure de la mission du mandataire ad hoc est fixe par le prsident du tribunal et elle
nest pas limite dans le temps ce qui prsente un intrt par rapport la mission de conci-
liation qui ne peut excder cinq mois. La demande de mandat ad hoc est confidentielle ainsi
que le rapport du mandataire.
Les cranciers peuvent tre enclins accepter les propositions de remises et dlais de
rglement qui leurs sont prsentes par le mandataire afin dviter un dpt de bilan qui
pourrait leur faire perdre la plus grande partie de leurs crances.
Le mandataire na pas le pouvoir dimposer des dlais et remises aux cranciers qui nont
pas accept ses propositions.
Le mandat ad hoc est donc une formule intressante pour les entreprises dont la situation
nest pas irrmdiablement compromise. Malheureusement, le mandat ad hoc est souvent
inadapt la nature du passif des trs petites entreprises. En gnral, les TPE nont pas de
crdits bancaires, donc rien ngocier dans ce domaine. La plupart du temps elles nont pas
de crdits fournisseurs ou alors les montants sont trs faibles et les cranciers ont donc peu
dintrt la ngociation. Finalement, le passif ngociable ne porte que sur des dettes fis-
cales et sociales et les chanciers obtenus par les TPE dpassent rarement 12 mois l o
les entreprises auraient besoin dobtenir des conditions plus favorables. Le rglement judi-
ciaire constitue alors une meilleure solution car des dlais plus longs peuvent tre imposs
aux cranciers publics ainsi que des remises de pnalits et dintrts de retard.
La procdure de conciliation
Comme le mandat ad hoc, la conciliation peut tre demande par le seul chef dentre-
prise au prsident du tribunal mais, la diffrence du mandat ad hoc, la conciliation peut
tre demande par une entreprise qui est en tat de cessation de paiements depuis moins de
45 jours ou qui nest pas dans cette situation. Le prsident du tribunal ne peut pas dsigner
comme conciliateur une personne qui, durant les 24 mois prcdents, a reu directement
ou indirectement, un paiement de la part du dbiteur, dun crancier du dbiteur, dune per-
sonne qui en dtient le contrle ou qui est contrle par lui.
Dans une requte au prsident du tribunal, le dirigeant doit exposer la situation cono-
mique, financire et sociale de lentreprise, ses besoins de financement et, le cas chant,
les moyens dy faire face. la requte, doivent tre joints les documents suivants : un tat
des crances et des dettes, les comptes annuels des trois derniers exercices ainsi que le
tableau de financement, la situation de lactif ralisable, de lactif disponible et du passif
exigible.
Le prsident du tribunal nomme le conciliateur propos par le dbiteur, pour une dure
maximum de quatre mois prorogeable ensuite de un mois sur requte motive. Ce dlai
tant limit, il est souvent suggr de faire nommer le conciliateur comme mandataire ad
hoc puis de transformer ce mandat en conciliation lorsque les ngociations avec les cran-
ciers ont bien progress.
La mission du conciliateur est de favoriser la conclusion dun accord amiable entre le
dbiteur et ses cranciers en obtenant de ces derniers des dlais de rglement, voire des
remises, afin de conforter la situation financire de lentreprise.
La menace dune procdure de redressement ou de liquidation, si lentreprise est en tat
de cession de paiement, ou la menace dune procdure de sauvegarde, si elle nest pas en
tat de cessation de paiement, peut en effet savrer dissuasive car dans ces diffrentes
situations les cranciers peuvent perdre une grande partie de leurs crances.
Le Trsor public et les organismes sociaux (Urssaf, assurance chmage, organismes de

prvoyance) peuvent accorder des dlais de rglement mais ils peuvent galement accorder
des remises sur tout ou partie de leurs crances. La remise peut tre totale sur les impts
directs au profit de ltat et des collectivits territoriales mais sur les impts indirects seuls
les intrts de retard et les pnalits peuvent faire lobjet de remises. Rappelons par ailleurs
que les remises accordes par les organismes publics sont apprcies au regard des efforts
consentis par les autres parties (dbiteur et autres cranciers).
Louverture dune procdure de conciliation nentrane pas la suspension des poursuites
de la part des cranciers mais le dbiteur peut les assigner en rfr devant le prsident du
tribunal et obtenir de ce dernier jusqu deux ans de dlai de rglement.
En outre, durant toute la procdure de conciliation, aucun crancier ne peut demander
louverture dune procdure de redressement ou de liquidation ce qui signifie que lentreprise
est assure de ne pas avoir dposer son bilan durant plus de 6 mois (les 45 jours suivant
ltat de cessation de paiement auxquels sajoutent les 5 mois de la conciliation).
Si les principaux cranciers acceptent les propositions du conciliateur, le prsident du
tribunal peut constater laccord et lui donner force excutoire. Cet accord peut rester confi-
dentiel mais le dbiteur peut galement demander quil soit homologu par le tribunal. Dans
ce cas les reprsentants du personnel sont auditionns et le jugement dhomologation est
dpos au greffe du tribunal de commerce, ce qui met un terme la confidentialit de la
conciliation et prsente gnralement de srieux inconvnients car les clients et les fournis-
seurs en seront informs.
Lhomologation prsente toutefois un intrt si par la suite lentreprise est mise en redres-
sement ou liquidation car, dans ces hypothses, il ne sera pas possible de faire remonter la
date de cessation des paiements avant la date dhomologation de la conciliation. Il ne sera
donc pas possible de reprocher au chef dentreprise de ne pas avoir dpos le bilan avant
cette date et, pour cette raison, dtendre ce dpt de bilan ses biens personnels. Par
ailleurs, lhomologation permet de considrer comme des crances privilgies les fournitures
de biens et services qui ont permis la poursuite dactivit durant la priode de conciliation
et daccorder le privilge de new money aux fonds nouveaux apports qui seront alors rem-
bourss prioritairement.
Notons que laccord de conciliation, comme le mandat ad hoc et la procdure de sauve-
garde, permet aux cautions accordes par le chef dentreprise de bnficier des dlais et
remises rsultant de laccord de conciliation ce qui nest pas le cas dans les procdures de
redressement judiciaire ou de liquidation.
La procdure de sauvegarde
Cette procdure a pour but dassurer la continuit dexploitation dune entreprise qui nest
pas encore en tat de cessation des paiements mais qui rencontre des difficults quelle
nest pas en mesure de surmonter .
La procdure de sauvegarde est engage par le tribunal uniquement la demande du

chef dentreprise et aprs que le tribunal ait entendu les reprsentants du personnel. Cette
procdure prsente de nombreux points communs avec la procdure du redressement judi-
ciaire mais elle prsente aussi des avantages et inconvnients non ngligeables pour le
dirigeant.
Aprs le jugement douverture de la procdure de sauvegarde, et durant une priode
dobservation de 6 mois, renouvelable une fois, le dirigeant conserve la direction de son
entreprise mais le tribunal de commerce dsigne un administrateur judiciaire, qui peut tre
propos par le dirigeant, si lentreprise compte plus de 20 salaris et si son chiffre daffaires
est suprieur 3 millions deuros. Cet administrateur est charg dassister ou de contrler
le chef dentreprise. Il est surtout charg de dresser, avec ce dernier, un bilan conomique
et social et de proposer un plan de sauvegarde. Le tribunal dsigne galement un juge-com-
missaire, charg de veiller au bon droulement de la procdure, un mandataire judiciaire,
(reprsentant des cranciers charg de vrifier les crances) et, si ncessaire, des experts.
Lorsquun plan de sauvegarde est adopt, le tribunal dsigne ladministrateur judiciaire ou
le mandataire judiciaire comme commissaire lexcution du plan avec pour mission de sur-
veiller la mise en uvre de ce plan.
Si, durant la priode dobservation, il savre que lentreprise est en tat de cessation
des paiements, la procdure de sauvegarde est convertie en procdure de redressement
judiciaire, ou en liquidation, la demande du dirigeant, de ladministrateur, du mandataire
judiciaire, dun contrleur ou du ministre public. Cela constitue un inconvnient important
de la procdure de sauvegarde et la raison pour laquelle elle est encore peu utilise.
Louverture dune procdure de sauvegarde fait lobjet dune publicit au BODAC et dune
insertion au registre du commerce. Cette procdure suspend les chances des dettes ant-
rieures, les cautions et le cours des intrts, lexception de ceux concernant des prts
conclus pour une dure suprieure ou gale un an. La procdure emporte galement inter-
diction de rgler les dettes antrieures mais les dettes nes durant la priode dobservation,
pour les besoins de lactivit, seront payes leur chance. dfaut, elles seront consid-
res comme des dettes privilgies.
Durant la priode dobservation, le dbiteur, avec le concours de ladministrateur (ou
le dbiteur seul) propose un plan de sauvegarde comportant des dlais et/ou des remises
accordes par les cranciers. Dans les entreprises de plus de 150 salaris ou dont le chiffre
daffaires est suprieur 20 millions deuros, les cranciers sont runis en deux comits qui
rassemblent les tablissements de crdits dune part, les principaux fournisseurs de biens
et services, dautre part (fournisseurs dont les crances sont suprieures 3 % du total des
crances fournisseurs). Les cranciers obligataires sont runis en assemble unique qui se
comporte comme un troisime comit.
Ces comits dcident sils acceptent ou refusent les propositions du dbiteur. Le vote est
considr comme favorable si des cranciers reprsentant ensemble au moins les deux tiers
du passif du comit ont accept les propositions du dbiteur. Lorsquil nexiste pas de comits
de cranciers, le mandataire judiciaire consulte directement les cranciers individuellement

ou en les convoquant une runion qui se tient sous sa prsidence.
Comme dans le redressement judiciaire, le plan peut proposer aux cranciers de choisir
entre le paiement comptant dune partie seulement de la dette ou le rglement de sa totalit
tal sur dix ans au maximum (sauf si les comits de cranciers acceptent un dlai sup-
rieur). En principe, le premier paiement ne peut intervenir au-del dun an et les annuits ne
peuvent tre infrieures 5 % de la dette globale compter de la troisime annuit incluse.
Les dettes de 300 au maximum doivent tre rgles comptant.
Si le plan de sauvegarde est accept par des cranciers reprsentant ensemble plus des
2/3 des crances, le tribunal peut imposer aux autres cranciers des dlais de rglement
uniformes. Comme dans la conciliation, les organismes de Scurit sociale et dassurance
chmage peuvent consentir des dlais mais galement une rduction de tout ou partie de
leurs crances. Il en est de mme pour les impts directs, la diffrence des impts indi-
rects pour lesquels seules les majorations, pnalits ou amendes peuvent faire lobjet dune
rduction.
La dure du plan ne peut excder dix ans (quinze ans pour les agriculteurs). Si ce plan
nest pas respect par le dbiteur, le tribunal prononce sa rsolution et le redressement ou
la liquidation judiciaire de lentreprise.
Durant la priode dobservation de la procdure de sauvegarde, ladministrateur judiciaire
(ou le dbiteur aprs avis du mandataire judiciaire) a la possibilit dexiger le maintien ou
la rsiliation de contrats en cours, et notamment des contrats de crdit-bail et de location1.
Si les contrats sont maintenus, les loyers postrieurs louverture de la procdure de sau-
vegarde doivent tre rgls juste aprs les salaires superprivilgis et les frais de justice. Il
convient de noter que le bailleur dun local commercial ou professionnel dtient un privilge
pour les deux annes de loyers prcdant le jugement douverture de la procdure de sau-
vegarde. Ce privilge porte sur le prix de tous les meubles qui garnissent les locaux lous,
condition que le bailleur ait dclar sa crance dans les deux mois du jugement douverture
et quil ait mentionn son privilge dans sa dclaration.
Ladoption dun plan de sauvegarde ne bnficie pas des procdures simplifies prvues
pour les licenciements effectus dans le cadre dune procdure de redressement ou de liqui-
dation judiciaire. Les licenciements conomiques doivent respecter la procdure de droit
commun sauf pour les cessions ventuelles dactivits. Dans ce cas, les licenciements sont
soumis la seule autorisation du tribunal loccasion du plan de cession partielle mais
condition quils prsentent un caractre urgent, invitable et indispensable.
Durant la priode de sauvegarde, lentreprise doit payer ses salaris avec ses ressources
propres et lAGS ne peut intervenir que pour avancer ventuellement les cots de licencie-
ment (soldes de tout compte) mais pas les salaires dus avant louverture de la procdure,
1 La rsiliation des contrats en cours doit tre ncessaire la sauvegarde de lentreprise et elle ne peut porter une
atteinte excessive aux intrts du cocontractant.
comme en procdure de redressement judiciaire, ce qui prive lentreprise dun levier essentiel,
largement utilis en RJ. Cela constitue un inconvnient important de la procdure de sau-
vegarde. Sy ajoutait auparavant un autre inconvnient car le tribunal pouvait conditionner
ladoption du plan de sauvegarde au remplacement du dirigeant, la cession force de ses
actions ou parts sociales et la vente de certaines activits.
Afin dinciter les entreprises petites et moyennes utiliser une procdure qui a prouv
son efficacit, un dcret de fvrier 2009 est venu prciser que le dirigeant ne pouvait plus
tre vinc et que la cession force de ses parts ou actions ne pouvait plus lui tre impose
ce qui contribue au maintien du capital entre les mains des associs. En outre, ce mme diri-
geant est dsormais le seul pouvoir demander une cession partielle dactivit.
Mais le principal intrt de la sauvegarde, par rapport au redressement judiciaire, cest de
permettre au dirigeant qui a donn sa caution personnelle de bnficier des dlais et remises
consentis par les cranciers condition toutefois que les dispositions du plan de sauvegarde
soient respectes car si ce plan choue les remises et dlais accords seront annuls et les
cranciers retrouveront leur libert daction.
La sauvegarde limite galement les risques de faillite personnelle et les sanctions pnales
mais l encore condition que lentreprise respecte les engagements prvus dans le plan
dapurement du passif.
Avant le dcret de fvrier 2009, la sauvegarde ne prvoyait pas la cession totale des acti-
vits mais le dcret permet maintenant cette cession totale car le dirigeant peut demander
au tribunal de convertir la sauvegarde en redressement judiciaire tout en lui proposant le
nom dun administrateur judiciaire et cela sans que pour autant lentreprise soit en tat de
cessation de paiements.
Dans ses effets sur le passif la procdure de sauvegarde est donc proche de la recherche
dun plan dapurement du passif mais avec suspension des cautions ce qui carte lune des
principales causes des dpts de bilan effectus trop tardivement par des dirigeants ayant
donn leur caution personnelle leurs banquiers.
Reste linconvnient de labsence de prise en charges des salaires par les AGS.
La sauvegarde financire acclre

Malgr son intitul, cette procdure ne se substitue pas la sauvegarde classique et elle
ne peut tre mise en uvre si lentreprise est dj en procdure de sauvegarde classique
ou si elle est en cessation de paiements. La sauvegarde financire acclre peut tre uti-
lise si une conciliation choue avec les cranciers financiers et si les dettes financires de
lentreprise sont importantes.
La procdure peut tre ouverte par le tribunal la demande du dbiteur si ce dernier a
labor un projet de plan qui na pas obtenu ladhsion de tous les cranciers financiers durant
la phase de conciliation et si les conditions sont runies pour la constitution dun comit de
cranciers (chiffre daffaires suprieur 20 M, effectif suprieur 150 salaris).
Le comit des cranciers financiers doit se prononcer sur les propositions du dbiteur
dans un dlai maximum de 20 30 jours suivant la remise des propositions du dbiteur.
Le tribunal arrte le projet de plan visant mettre fin aux difficults financires dans les
30 jours suivant louverture de la procdure. Ce dlai peut tre prolong de 30 jours au
maximum.
Les fournisseurs ne sont pas concerns par cette procdure. Ils sont pays aux chances
prvues ce qui facilite la poursuite dactivit.
Si les cranciers refusent les propositions du dbiteur, le tribunal met fin la procdure.
LA RECHERCHE DUNE ENTREPRISE

EN DIFFICULT
P ?
Le rachat dune entreprise avant son dpt de bilan constitue gnralement une formule
dangereuse et peu opportune.
Le rachat dune entreprise en difficult peut tre une formule dangereuse car lacqureur
dispose rarement de renseignements valables sur la situation. Par ailleurs, la compres-
sion des cots exige le plus souvent des licenciements onreux et difficiles oprer. En
outre, pour un tiers, le montant rel des dettes est difficile dterminer et les procdures
qui surgiront du fait des incidents de paiement sont encore plus difficiles anticiper.
Le rachat dune entreprise en difficult peut tre une formule peu opportune car si len-
treprise rencontre des difficults, des informations sur celles-ci auront probablement
filtr lextrieur entamant de ce fait la confiance du personnel, celle des clients et des
fournisseurs. Or, la prservation du capital confiance constitue le seul argument qui jus-
tifierait un rachat avant la cessation de paiements.
Si la mise en redressement judiciaire dune affaire traumatise tous ceux qui travaillent au
sein de celle-ci, force est malheureusement de constater quaprs un traumatisme il est plus
facile de prendre des mesures draconiennes, de recrer une dynamique parmi les salaris
et de sauver des entreprises en difficult. Par ailleurs, linterruption du remboursement des
dettes et des intrts allge souvent la trsorerie. Enfin, un administrateur judiciaire peut
tailler dans toutes les dpenses qui lui semblent excessives et obtenir du juge-commissaire
quil licencie le personnel en surnombre aprs consultation des reprsentants du personnel
et information de la direction rgionale du travail (Direccte).
Les candidats la reprise devront cependant procder un audit juridique approfondi
de lentreprise qui les intresse afin de vrifier les montants, types, objets et dates de mise
en place des crdits avant de confronter ces informations aux dates et descriptions prcises
des garanties qui ont t prises par les banquiers.
Pour les actifs financs par crdit-bail, il conviendra dexploiter les dispositions de la loi
car celle-ci offre au repreneur lopportunit de fixer dun commun accord avec le crdit-
bailleur la valeur des biens en crdit-bail quil pourrait reprendre. Une telle valeur peut tre
infrieure la valeur financire et dfaut daccord cest le tribunal qui tranchera. La valeur
que celui-ci aura tendance retenir sera alors une valeur dexploitation qui pourra tre
quasi nulle, si le bien est devenu obsolte ou, au contraire, une valeur leve, si ce mme
bien est indispensable et difficile remplacer.
L
Une telle recherche est devenue plus facile au cours de ces dernires annes car la
loi impose la publicit lectronique des appels doffres et les administrateurs judiciaires
publient, dans les journaux grand tirage, les offres de cession. Ils utilisent galement des
sites Internet spcialiss. Cependant, la dgradation de la situation dune entreprise contraint
parfois les administrateurs judiciaires proposer des plans de cession dans des dlais dif-
ficilement compatibles avec ceux ncessaires la publication dannonces. Ces dlais sont
galement difficiles concilier avec la ralisation dune tude approfondie des opportunits
par des candidats nouvellement informs sur des possibilits de rachats.
Parmi les autres sources dinformation utiles pour la recherche dune entreprise racheter,
citons notamment :
Le site www.ajmj.fr, site du conseil national des administrateurs judiciaires et manda-
taires judiciaires, rubrique Cessions dactifs .
Le site www.ajinfo.org, site de lassociation syndicale professionnelle dadministrateurs
judiciaires (ASPAJ), rubrique Les entreprises .
Le site www.actifsjudicaires.org, site du greffe du tribunal de commerce de Paris,
rubriques Actifs cder et Entreprises cder .
Le site www.lesechos.fr avec une rubrique ddie le vendredi.
Le BODACC (ou Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales). Il insre dans
ses colonnes tous les jugements des tribunaux de commerce affrents la cessation
de paiements.
Le CIRI et les CODEFI (voir page 724 et 725).
Les banquiers et notamment ceux qui sont chargs des affaires spciales, mais ils sont
soumis au secret professionnel.
Les conseillers des chambres de commerce.
Les experts-comptables.
Les avocats.
Les maires.
Q
?
Si vous tes vous-mme un candidat repreneur, vous devriez contacter dabord ladmi-
nistrateur judiciaire charg du dossier pour lui manifester votre intrt pour lentreprise qui
lui est confie, pour obtenir sur celle-ci des informations, pour vous faire introduire auprs
de son dirigeant et auprs des reprsentants des salaris qui, tout au long de la procdure,
donneront leur avis sur les mrites respectifs des diffrents plans proposs.
Il peut tre galement utile de faire aussi la connaissance du juge-commissaire car cest
lui qui va instruire le dossier. Ce juge-commissaire est un magistrat consulaire, le plus sou-
vent un chef dentreprise avec lequel un entretien permettra peut-tre de savoir si votre offre
peut tre recevable par le tribunal de commerce et quels sont les points prciser ou am-
liorer afin quelle ne soit pas rejete en audience.
Il convient de rappeler que ladministrateur judiciaire fixe une date limite au dpt des
offres (DLDO) et que les repreneurs doivent imprativement remettre leur offre dans le dlai
fix. Ils ont ensuite la facult de lamliorer jusqu deux jours ouvrs avant laudience qui
peut tre publique.
Le dirigeant de lentreprise va galement donner son avis sur votre projet de reprise et il
est donc indispensable de le rencontrer. Ce chef dentreprise peut devenir votre alli si vous
lui offrez un poste intressant et si votre projet lui parat de nature entraner un redresse-
ment de la situation. Il sopposera par contre vos propositions sil a lui-mme lintention de
proposer un plan de redressement par continuation, sil est partie prenante dans un autre
plan de cession et sil comprend que vous lcarterez. Enfin, il cooprera avec parcimonie si
plusieurs repreneurs sont sur les rangs et si aucune offre ne semble prsenter davantages
dterminants sur les autres.
En tant que candidat repreneur vous devriez galement rencontrer les reprsentants des
salaris et, si possible, les salaris eux-mmes car ils sont consults par ces reprsentants les-
quels sont entendus en chambre du conseil pour mettre un avis sur les offres de reprise. Or,
il nest pas rare que cet avis fasse pencher la dcision en faveur de tel ou tel projet, parfois
pour des raisons subjectives voire affectives, notamment lorsque les critres conomiques
ne permettent pas de dpartager facilement plusieurs offres de reprise.
Mieux vaut galement rencontrer les cadres de lentreprise pour quils adhrent votre
plan de redressement et vous aident le concrtiser.
Il faudra aussi prendre contact avec les principaux cranciers bnficiant de srets afin
de ngocier si possible des dlais de paiement et des remises.
Enfin, ayez lesprit que ladministrateur judiciaire donnera tous les candidats repre-
neurs les mmes autorisations pour rencontrer le personnel ou visiter les sites.
Q ?
Il convient dabord de demander si des rapports (et notamment des bilans conomiques
et sociaux) ont t labors par ladministrateur judiciaire, ou par des cabinets daudit ou de
conseil. Ces rapports ne vous seront pas remis par ladministrateur judiciaire car ils contien-
nent souvent des informations qui ne peuvent pas vous tre donnes, par exemple des
informations sur la responsabilit du dirigeant ou sur des actions introduire. Par contre,
ladministrateur judiciaire, le dirigeant ou les salaris accepteront souvent de communiquer
des parties importantes des rapports notamment celles consacres lhistorique de lentre-
prise, lorigine des difficults et lanalyse des bilans des exercices couls.
La plupart des autres documents rclamer sont les mmes que ceux obtenir du
vendeur dune entreprise en bonne sant
Documents judiriques
Statuts de la socit et K-bis : on peut galement se les procurer auprs du greffe du
tribunal de commerce (www.infogreffe.fr).
Procs-verbaux des conseils dadministration et rapports aux assembles gnrales
pour les trois derniers exercices approuvs et pour lexercice en cours.
Pour les socits cotes : fiches DAFSA.
Documents comptables et financiers
Bilans, comptes de rsultat et annexes des trois ou quatre derniers exercices.
Comptes consolids (sils existent).
Tableaux de financement des trois ou quatre derniers exercices (sils existent).
Dernire situation connue.
volution mensuelle de la trsorerie durant le dernier exercice et prvisions de trso-
rerie (si possible dcadaires) pour les trois derniers mois.
Contrats de prts bancaires en cours et demandes en cours.
Demandes daides publiques (prts, primes, subventions).
tats hypothcaires et tats des diffrents privilges auprs des greffes des tribunaux
de commerce concerns.
Documents sur la politique sociale
Effectif en personnel permanent (hors absences de longue dure), taux dabsentisme,
taux de rotation du personnel, rpartition par ge, rductions deffectif rcentes,
chmage partiel.
Existence ventuelle de bilans sociaux.
Compte rendu des comits dentreprise ou dtablissement.
Convention collective sappliquant lentreprise.
Accord ventuel concernant linstauration des 35 heures.
Avantages sociaux acquis.
Rclamez galement les informations suivantes

Existence dune comptabilit analytique, dun contrle de gestion, priodicit de mise
jour des prvisions dexploitation et des prvisions de trsorerie, priodicit des situa-
tions intermdiaires.
Localisation des diffrents tablissements.
Historique de lentreprise, faits majeurs rcents (troubles sociaux, sinistres, procs, inci-
dents de paiement, rduction deffectif, chmage partiel, refus de prts bancaires).
ge, anciennet, formation, type de mentalit et comptence des principaux dirigeants.
Capital et prises de participations
Rpartition du capital.
Actionnaires (et membres de leur famille) participant la gestion de lentreprise.
volution rcente de lactionnariat.
Existence de filiales et montant des participations.
Mode de cration des filiales (rachat dactions, rachat dactifs, location-grance, cration).
Socits en participation.
Rgles comptables utilises
Date de fin dexercice et dure.
Mode de comptabilisation des contrats de longue dure.
Mode de comptabilisation des frais ventuels de licenciement, de chmage partiel, de
lintrim.
Changements intervenus dans les rgles comptables utilises durant les trois ou cinq
derniers exercices.
Matrise de la gestion
Existence dune comptabilit analytique, dun contrle de gestion.
Priodicit de mise jour des prvisions dexploitation et des prvisions de trsorerie.
Priodicit des situations intermdiaires.
Commissaire aux comptes (son nom et son adresse figurent dans lextrait K-bis).
Organisations syndicales intervenant dans lentreprise, nom et numro de tlphone du
secrtaire du comit dentreprise ou du dlgu du personnel.
Existence dun pool bancaire, nom du chef de file.
Autorisations de concours et utilisation des crdits de fonctionnement accords ou refu-
ss par les banques, lettres dintention.
Garanties relles donnes par lentreprise ses banquiers, cautions fournies par les
dirigeants.
Contrats de prts ayant donn lieu linscription dune sret et ce, pour dterminer si
larticle 642-12 peut ou non sappliquer.
Inventaire ralis louverture de la procdure de redressement judiciaire.

Contrats de crdit-bail.
Contrats de location, de fournitures et de services.
tats des matriels et marchandises susceptibles de faire lobjet dune revendication.
Existence de reports fiscaux ou parafiscaux et de moratoires fournisseurs.
Montant des redevances pour concessions, brevets, licences.
Montant des loyers immobiliers (notamment ceux verss des socits lies
lentreprise).
Montant des intrts des comptes-courants et des dpts crditeurs.
Dividendes verss titre des 3 ou 4 derniers exercices.
LE DIAGNOSTIC DES ENTREPRISES

EN DIFFICULT
La plus grave erreur quun candidat la reprise puisse commettre cest de tenter de
redresser une entreprise qui nest pas viable ou de la surpayer.
Le diagnostic prsente donc un intrt considrable, malheureusement il est rarement
possible de le raliser dans des conditions satisfaisantes. La situation peut en effet se dt-
riorer trs vite et priver de toute signification une analyse trop longue. Par ailleurs, le dlai
imparti ladministrateur judiciaire pour laborer son diagnostic tant trs rduit, le repre-
neur potentiel dispose parfois dinformations peu fiables qui justifieraient par consquent une
analyse approfondie quil semble malheureusement difficile de mener trs vite.
Toutes ces contraintes devraient donc conduire les candidats :
rencontrer ceux qui pourront lui faire gagner du temps ;
parer ensuite au plus press en tudiant la situation de trsorerie et en prvoyant
lvolution de celle-ci court terme ;
essayer de dtecter rapidement les principales causes de difficult ou vrifier celles
dgages par ladministrateur judiciaire et envisager en mme temps les procds
susceptibles de les liminer ;
si la situation parat redressable, approfondir le diagnostic afin de pouvoir dterminer
le potentiel de dveloppement de lentreprise ;
chiffrer ses besoins de financement ;
apprcier la valeur de laffaire ;
et surtout, se demander, tout au long des analyses qui prcdent, si lentreprise a un
sens conomique et si elle rpond aux besoins rels dune clientle rentable pour
cette entreprise.
P
Si ladministrateur judiciaire na pas remis cette analyse, le candidat la reprise tablira
dabord la situation exacte de trsorerie la date du dernier relev bancaire. Il corrigera le
solde obtenu pour tenir compte des chques reus non encore crdits. Il sefforcera ensuite
de prvoir, semaine par semaine, et si les circonstances lexigent, jour par jour, lvolution de
la situation en comptabilisant les encaissements et les dcaissements venir1. Notons que si
le repreneur envisage une reprise par rachat dactifs, il devra assumer lui-mme le finance-
ment de la totalit de son BFR (stocks et crdits clients). Les crances clients de lentreprise
sont rarement cdes au repreneur par ladministrateur judiciaire, sinon leur vraie valeur,
et le rachat des stocks ne prsente un intrt que sil est possible dcouler rapidement ces
derniers, et si leur prix dachat est nettement minor.
Il est en effet difficile dapprhender le taux de rotation des stocks et cest pourquoi la
valeur de rachat des stocks est souvent fonction de lanciennet de ces derniers.
Pour affiner ses prvisions de trsorerie, le repreneur dissociera les dcaissements cer-
tains des dcaissements probables, ceux qui pourraient tre retards et ceux qui ne pourront
pas tre diffrs. Il distinguera galement les recettes certaines des recettes probables, celles
dont les rentres pourraient tre acclres et celles qui ne pourront pas ltre ou qui ris-
quent mme dtre retardes (voir modle de budget de trsorerie (tableau 16.12)).
D
Pour cela, il convient dabord deffectuer une analyse financire rapide, en se faisant aider
au besoin par ladministrateur judiciaire ou ses collaborateurs. Il convient ensuite dessayer
de dtecter les principales causes de difficult.
O
Un diagnostic financier rapide
Nous avons dj longuement voqu les techniques de diagnostic, notamment dans
les chapitres 4 et 16. Le premier diagnostic financier de lentreprise en difficult doit tre
cependant effectu rapidement et cest pourquoi il convient dutiliser des outils simples tels
ceux rassembls dans les cinq tableaux qui suivent. Les trois premiers tableaux (17.1 17.3)
reprennent les outils dj dvelopps dans cet ouvrage. Le quatrime tableau (14.4) fournit
les lments qui permettent, dans le cinquime tableau, de dtecter les pertes dexploitation
qui napparaissent pas dans les comptes de lentreprise.
Pour dtecter les pertes caches dans lexploitation, il convient de suivre le processus
suivant.
1 Voir chapitre 4 et 5.
Calculer, sur les trois derniers exercices (n-2, n-1 et n), la couverture bancaire de trso-
rerie de lentreprise (dcouverts + mobilisation des crances (escomptes, dailly) dis-
ponibilits en banque et caisse).
Ajouter ensuite les reports anormaux ventuels de dettes qui correspondent eux aussi
de vritables crdits de trsorerie (reports anormaux de dettes fiscales et sociales1,
reports dchances par les fournisseurs, reports dautres chances). Le total corres-
pond la couverture externe de trsorerie (voir tableau 17.4).
Pour chaque exercice, calculer le pourcentage de la couverture externe de trsorerie
par rapport au chiffre daffaires.
Comparer le pourcentage obtenu pour lexercice n-2 celui de lexercice n. Si le pourcen-
tage de lexercice n est suprieur celui de n-2, la diffrence de pourcentage multiplie par
le chiffre daffaires de n reprsente peut-tre des pertes caches, moins que cette diff-
rence ne provienne dinvestissements financs par des ressources court terme ou dune
augmentation du besoin en fonds de roulement plus rapide que celle du chiffre daffaires,
augmentation du BFR provenant de raisons acceptables (majoration du prix des matires
premires, constitution de stocks de prcaution, acceptation de crdits clients plus impor-
tants mais permettant dobtenir des marchs plus rentables) (voir tableau 17.5).
On peut en effet estimer, en premire approximation, que la couverture externe de tr-
sorerie devrait voluer proportionnellement au chiffre daffaires de lentreprise. Si elle a
augment plus rapidement et si des crdits moyen terme nont pas t utiliss pour financer
des immobilisations ou du BFR, alors il est fort probable que cette augmentation du taux de
couverture externe de trsorerie provient dun accroissement de pertes caches dans une
sous-estimation des provisions sur stocks et sur crances clients.
Un autre procd pour dtecter cette sous-estimation consiste, nous le savons, se pro-
curer les ratios normaux de rotation des postes stocks et crances clients, calculer les
montants qui devraient correspondre ces ratios puis comparer les rsultats obtenus aux
postes stocks et clients figurant au bilan (voir chapitre 4 et 5).
Sil est ncessaire de chercher les pertes caches dans lexploitation, il est galement nces-
saire de chercher les pertes caches dans lactif immobilis et dans le passif. Il peut sagir :
de fonds de commerce valoriss des montants trop levs, parfois mme irralistes ;
de frais de recherche et dveloppement sans ralit conomique ;
de titres de participation survalus et de prts dassocis qui ne seront pas rembour-
ss ; de provisions pour risques et charges insuffisantes, etc.
1 Pour valuer ces reports anormaux, un procd consiste confronter les montants figurant au bilan des
montants normaux de dettes sociales et de dettes fiscales. Si les charges sociales sont payes en fin de mois, elles
devraient reprsenter environ 40 jours de charges sociales annuelles et slever par consquent environ 40/360e du
montant des charges sociales de lensemble de lexercice (les charges sociales de lexercice devraient tre elles-mmes
denviron 60 % du montant de lensemble des salaires). Si les charges sociales sont payes en fin de trimestre, elles
devraient reprsenter approximativement 65/360e des charges sociales de lexercice. Si lactivit nest pas saisonnire,
la dette normale de TVA devrait tre environ de 40 jours, soit 40/360e du montant annuel de la TVA encaisse sur
les ventes de lexercice.
TABLEAU 17.1 Lexploitation (1)

2011 2012 2013
Exercices
(n-2) (n-1) (n)
Dure en mois
Production
Achats et autres appro. + variations stock1
= Marge brute
Autres achats et charges externes
= Valeur ajoute (VA)
Charges de personnel (FP)2
= Excdent brut dexploitation2
Impts et taxes
Dot. aux amort. & provisions
= Rsultat dexploitation2
Rsultat nancier (FF)
= Rsultat courant avant impt
Rsultat exceptionnel
= Rsultat net3
1. Inclure la sous-traitance
2. Hors frais de licenciement
TABLEAU 17.2 Quelques ratios dexploitation (2)

2008 2009 2010
Exercices
(n-2) (n-1) (n)
Dure en mois
E ectif moyen (p)1
VA / CA (en %)
Frais de personnel / CA (en %)
Frais nanciers / CA (en %)
CA annuel / e ectif (p)
VA annuelle / e ectif (p)
FP annuels / e ectif (p)
Tendances
1. E ectif moyen corrig : retirer chmage partiel et ajouter lintrim.
TABLEAU 17.3 Situation nancire (3)

2008 2009 2010
(n-2) (n-1) (n)
Situation nette
+ LMT + c/c bloqus
= Capitaux permanents
Immobilisations nettes
= FR (net)
Stocks
+ Clients (y compris la mobilisation)
Fournisseurs
Divers
= BFR brut
Trsorerie
(FR-BFR brut)
TABLEAU 17.4 La couverture de trsorerie (4)

2008 2009 2010
(n-2) (n-1) (n)
Disponibilits
+ Banques (dcouverts)
+ Mobilisation (escompte, dailly)
= Couverture bancaire de trsorerie
(gale la trsorerie)
+ Reports scaux ou sociaux
+ Reports fournisseurs anormaux
+ Reports autres chances
= Couverture externe de trsorerie
TABLEAU 17.5 La dtection des pertes dissimules1 (5)

2008 2009 2010
(n-2) (n-1) (n)
Couverture externe de trsorerie (M) 11.0 14.5 23.2
CA (M) 100.0 112.5 98.7
Pourcentage de la couverture externe
11.0 % 12.9 % 23.5 %
par rapport au CA (%)
+ 12,5 % soit, sur 98,7 M de CA

12,3 M
de pertes caches
si elles ne sont pas expliques par la croissance du BFR
ou par des immobilisations nances
par du court terme
1 Sources : Alain Jausselme, matre de confrences dHEC-Entrepreneurs.
O
Dtecter les causes principales de difficults
Aprs avoir ralis son premier diagnostic financier de lentreprise, le repreneur pourra
sefforcer de dtecter les principales causes de difficults et envisager les procds sus-
ceptibles de les liminer. Pour cela, le candidat tudiera les caractristiques du secteur, les
produits fabriqus par lentreprise et la politique pratique par les concurrents. Il interrogera
quelques gros clients, fournisseurs, ou concurrents, des banquiers et des reprsentants du
syndicat professionnel afin de dtecter les facteurs cls de russite dans lactivit exerce.
Il discutera ensuite avec les cadres de lentreprise afin didentifier les forces et les fai-
blesses de cette entreprise sur chacun des facteurs cls.
SQ ,
Pour obtenir des informations fiables, le candidat la reprise doit, tout au long de son
analyse, se garder de ceux qui essaieront de linfluencer. Les commerciaux tenteront en effet
de prouver la ncessit de garder une gamme darticles aussi large que possible pour mieux
rsister la concurrence. Ils essaieront galement de montrer quune augmentation des prix de
vente entranerait une diminution importante du chiffre daffaires. Les techniciens de la produc-
tion signaleront, de leur ct, que les produits considrs comme non rentables sont en ralit
beaucoup plus profitables que ne le laisserait supposer la comptabilit. Ils dmontreront que
leur perfectionnisme est justifi par des contraintes techniques ou de scurit. Enfin, ils refu-
seront denvisager lide quun concurrent puisse tre technologiquement plus performant.
Pour approfondir son diagnostic, le repreneur potentiel sintressera plus particulire-
ment aux lments suivants.
Les produits
tendue de la gamme des produits.
Cycle de vie (naissance ? croissance ? maturit ? dclin ?).
Positionnement sur le march.
Contribution aux rsultats.
On constate souvent que le tiers des produits ralisent les 2/3 des bnfices. En traant
la courbe de contribution cumule des diffrentes rfrences aux rsultats de lentreprise on
constate souvent aussi que cette contribution cumule plafonne entre le tiers et les 2/3 des
rfrences et quelle diminue ensuite. Cela signifierait que la contribution cumule augmente
pour un tiers des rfrences, quun autre tiers napporte rien aux rsultats et que le dernier
tiers serait largement responsable de la dgradation de ces rsultats1.
1 Alain Jausselme, dj cit.

FIGURE 17.2 Contribution des produits aux rsultats
contribution cumule
Pertes Pertes
Frais fixes
es
fic
n
B
1/3 2/3 nombre de

rfrences
Les chiffres critiques du mtier (nombre de jours ouvrs par an ? effectif productif sur
effectif total ?)
Les processus de production
tat de loutil de production (niveau technologique, taux dutilisation), tour de main
ncessaire, technologies protges, cots fixes et cots variables, point mort.
Cots typiques du secteur (ex : cot de la minute de piqre dans la confection,
nombre de kilogrammes de protines pour fabriquer un poulet).
Dlai de rotation des stocks de matires premires, den-cours, de produits finis, niveau
actuel de ces stocks.
La concurrence
Situation financire, taille, capacit de production, stratgie, forces et faiblesses des
concurrents.
Les clients
Caractre cyclique ou saisonnier de la demande ? lasticit prix de cette demande ?
Part de march, en volume et en valeur, de lentreprise sur les diffrents produits,
rpartition du chiffre daffaires par client, rpartition gographique de la clientle,
satisfactions et insatisfactions de cette clientle, etc.
Chiffre daffaires par reprsentant, prix pratiqus, remises et ristournes (les ristournes
qui sont verses en fin danne peuvent aggraver les difficults de trsorerie durant
cette fin danne).
Conditions de rglement accordes aux clients, niveau actuel du compte clients.
Les fournisseurs
Rpartition des achats par fournisseur, dlais de paiement accords par les fournis-
seurs, niveau actuel du poste fournisseurs, clauses de rserve de proprit sur les
marchandises et matires premires livres par ces fournisseurs.
Les autres informations recueillir
Les transporteurs ? (sils ne sont pas pays ils peuvent conserver les marchandises
car ils bnficient dun droit de rtention cest pourquoi certains chefs dentreprise,
qui prparent leur dpt de bilan, changent auparavant de transporteur). Les trans-
porteurs disposent toutefois dune autre garantie : celle de se faire payer par le client
final mme si ce dernier a dj pay le dbiteur. Les effets de cette disposition peuvent
tre dvastateurs pour le fonds de commerce et les clients.
Dettes envers dautres cranciers qui disposent dun droit de rtention (experts-comp-
tables qui peuvent retenir les documents comptables, garagistes qui peuvent refuser
de livrer les vhicules rpars, faonniers qui peuvent exercer un droit de rtention
sur les produits faonns mais galement sur les matires premires et sur les machi-
nes remises par le dbiteur pour la ralisation des travaux sous-traits).
Le cot moyen dun licenciement.
Etc.
Le repreneur approfondira ensuite son diagnostic financier en utilisant au besoin les
tableaux proposs en fin de chapitre.
TABLEAU 17.6 Les causes de difcult les plus frquentes

Quelques causes de di cults susceptibles
Des remdes
dtre identies grce au diagnostic
Des pertes ont entam les fonds propres et rduit
les possibilits de nancement du cycle
dexploitation (stocks et crdits clients
notamment)
PERTES TENDANCIELLES
March en dclin ou satur. Pas grand-chose faire sinon fuir ce type
Arrive dun concurrent puissant ou disposant dentreprise.
datouts largement suprieurs (par exemple Idem.
des brevets).
Dirigeants ou cadres dirigeants, incomptents Remplacer les cadres ou dirigeants
ou sans autorit par suite dun dsaccord entre incomptents. Le choc provoqu par le
les actionnaires. rglement judiciaire permettra probablement de
rgler par ailleurs les conits entre les
actionnaires.
Salaires des employs trop levs, conits Ce choc permettra probablement aussi de
sociaux mettre en place une gestion sociale plus saine.

PERTES ACCIDENTELLES
Baisse dactivit conjoncturelle. Apporter des capitaux propres ou emprunter
long terme (cette dernire formule augmente
malheureusement le poids des frais nanciers).
Disparition dun gros client. Trouver de nouveaux clients.
Incendie ou vol mal assur. Essayer de restaurer la rentabilit.
Envisager la cession des actifs non
indispensables.
PERTES DUES UNE GAMME DARTICLES TROP Revoir la gamme darticles, liminer les moins
LARGE ET DES MARGES NGATIVES SUR CERTAINS rentables.
DENTRE EUX Revoir la politique de prix :
augmenter ventuellement certains dentre
eux,
accrotre ceux qui concernent les petites
commandes
indispensables.
Erreurs de management
CROISSANCE DU BFR TROP RAPIDE PAR RAPPORT
LA CROISSANCE DE LA RENTABILIT
Le besoin en fonds de roulement ((stocks + crdits Apporter des capitaux propres ou emprunter
clients) dettes fournisseurs) a augment plus long ou moyen terme (ne pas nancer le BFR
vite que le volume des bnces conservs dans par du court terme).
lentreprise et ce BFR a t nanc par des crdits Ralentir la croissance.
court terme. Augmenter la rentabilit, rduire les cots :
supprimer toutes les dpenses de statut :
grands bureaux, tlphones directs, voitures
de fonction, parkings particuliers, secrtaires
particulires, htel, restaurant (centraliser
le contrle de ces notes de frais) ;
analyser une une toutes les autres dpenses
en essayant de les comprimer : chau age,
clairage, photocopie, notes de services
inutiles, temps libre pour activits extra-
professionnelles, runions (les supprimer ou les
prparer soigneusement).
Augmenter au besoin les prix.
Revoir la politique de rabais, ristournes.
MAUVAISE GESTION DES ACTIFS CIRCULANTS
Augmentation excessive des stocks et des crdits Rcuprer les crances sur les clients et
consentis aux clients. notamment les clients importants (en charger
le PDG ou les reprsentants).
Si la cessation de paiements na pas t
prononce, essayer dobtenir des gros
fournisseurs quils reportent les chances
de leurs crances.
Amliorer la gestion des stocks

solder les stocks dormants ou dprcis ;

acclrer la livraison des produits nis ;
e ectuer des ventes promotionnelles ;
centraliser la signature de tous les bons de
commande de marchandises ou matires
premires ;
rexaminer la politique dachats : priodicit
des commandes, volume minimum de chaque
commande, possibilit de constituer des
stocks tampons pour rduire les en-cours de
fabrication ;
rduire la gamme darticles.
Amliorer la gestion des comptes clients :
rexaminer la politique de crdits aux clients
et accorder au besoin des escomptes pour
rglement comptant ;
faire acclrer la facturation ;
mettre en place un systme de suivi
des crances sur les clients.
Essayer dobtenir des fournisseurs quils
accordent des dlais de paiement plus
importants.
Rduire les cots (voir rubrique prcdente).
indispensables.
INVESTISSEMENTS EXCESSIFS Cder des immobilisations ou utiliser la formule
nancs par des concours court terme de lease back.
Essayer de consolider des emprunts court
terme en emprunts moyen terme ou long
terme sinon solliciter directement des prts
long terme.
Apporter des fonds propres.
Refus de crdits bancaires ou rduction Dterminer la vritable cause de lattitude du
des facilits auparavant accordes1 banquier. Prendre les mesures ncessaires et
retourner le voir.
1. Rares sont les cas o la dcision dun banquier est la cause premire des di cults. Le plus souvent, cette dcision est la consquence des
phnomnes voqus plus haut.
1
CQ
La quasi-totalit des entreprises en difficult nont plus la possibilit dobtenir de nou-
veaux crdits, aussi les candidats la reprise devront-ils apporter eux-mmes des capitaux
pour faire face aux besoins immdiats de trsorerie, et surtout pour financer les besoins en
1 Voir tableau 17.8, modle de financement.

fonds de roulement indispensables au dveloppement. Ces besoins doivent tre couverts

par des capitaux permanents (fonds propres et emprunts terme), du moins si le nouveau
dirigeant veut viter plus tard de retrouver les mmes difficults, do la rgle suivante : il
convient de calculer avec soin les besoins immdiats de trsorerie, les pertes qui seront
supporter durant la phase de redressement, destimer avec autant de soin le besoin en fonds
de roulement et de financer ce BFR par des capitaux permanents.
Les mthodes de calcul du besoin en fonds de roulement ont t prsentes dans le cha-
pitre 4. Rappelons simplement quil convient de calculer le montant, en valeur absolue des
stocks, crances clients et autres crances dexploitation, dune part, des dettes fournisseurs
et autres dettes dexploitation, dautre part, ces montants tant estims laide des ratios
normaux de rotation de la branche dactivit pour des entreprises de taille comparable.
Rappelons galement que le BFR sobtient en effectuant la diffrence : (stocks +
crances clients + autres crances dexploitation) (dettes fournisseurs + autres dettes
dexploitation).
Ce BFR peut tre ensuite compar au chiffre daffaires ou la production afin dobtenir
un pourcentage qui permettra ensuite deffectuer des prvisions de croissance de ce BFR.
Si le BFR correspond par exemple 20 % de la production et si le repreneur prvoit, pour
lexercice suivant, une croissance de 400 000 de cette production, son besoin en fonds
400 000 20
de roulement augmentera lui-mme en moyenne de = 80 000 , somme quil
100
faudra financer par des capitaux propres ou par des emprunts long terme1.
Des prvisions de trsorerie dtailles permettront ensuite de connatre les dcalages
qui se produiront entre les rentres et les sorties dargent et seuls ces dcalages devraient
tre financs par des crdits bancaires court terme (notons que les rentres de fonds doi-
vent englober les capitaux permanents prvus pour le financement du besoin en fonds de
roulement).
Si le repreneur a opt pour la formule du plan de continuation, il devra dgager suffisam-
ment de bnfices ou apporter suffisamment de fonds propres pour rembourser galement
les dettes de la socit rachete. La loi oblige les socits reconstituer le capital de celle-ci
lorsque, du fait des pertes, ses capitaux propres (capital social + rserves pertes) sont
devenus infrieurs la moiti de son capital social. Le droit commun prvoit que les capi-
taux propres doivent tre reconstitus dans un dlai de deux ans concurrence dune valeur
au moins gale la moiti du capital social. Ce dlai de reconstitution de deux ans ne sim-
pose pas aux socits en plan de continuation car celles-ci disposent de toute la dure du
plan pour effectuer cette reconstitution grce aux bnfices futurs de la socit ou des
apports du repreneur mais galement grce des rachats de crances effectus lors de la
1 Rappelons que, dans une entreprise de transformation, la production est gale production vendue (chiffre daf-
faires) + production stocke (variation de stocks de produits semi-finis et finis) + production immobilise (production
effectue par lentreprise pour elle-mme, par exemple un btiment).
reprise. Une crance rachete peut tre en effet purement et simplement abandonne
lentreprise (elle constitue alors pour celle-ci un profit passible de limpt sur les socits)
moins quelle ne soit incorpore au capital. Ladministration fiscale voudra imposer ces
plus-values mais le repreneur peut repousser cette imposition en comptabilisant en charges
une provision pour risque dchec du plan de continuation , provision quil reprendra en
produits lchance du plan. Le repreneur peut galement, lors de la reprise, racheter per-
sonnellement les crances. Rien ne semble alors sopposer ce quil remplace, au passif de la
socit, les dettes par un compte courant dun montant gal la valeur totale de ces dettes
(mme si celles-ci ont bnfici de remises) et rien ne soppose ce que ce compte courant
soit ensuite transform en augmentation de capital.
EQ
La valeur dune affaire en difficult est largement dtermine par la capacit ngocier
du repreneur et par la viabilit respective dun plan de continuation et dun plan de cession
dactifs.
Si le redressement par plan de continuation parat facile, et si le cot dun tel redres-
sement est aisment chiffrable, alors le repreneur pourrait retenir comme estimation la
diffrence entre la valeur dactif net et le cot du redressement1.
valeur de laffaire = valeur relle dactif net cot du redressement
Si le cot du redressement semble difficile dterminer, lacqureur potentiel peut nan-

moins essayer dapprcier le temps dont il aura besoin pour redresser la situation et les
dficits qui apparatront durant cette priode. Il retiendra ds lors lestimation suivante :
valeur de laffaire =
valeur relle dactif net dficits prvus durant toute la priode de redressement
Si ce mme redressement semble trs hypothtique ou si les pertes actuellement constates

sont trs leves, les formules qui prcdent donneront probablement une valeur ngative.
Le candidat une reprise, par voie de continuation, aurait donc intrt, dans un tel cas,
racheter lentreprise pour un euro symbolique mais il devra prendre sa charge les dettes
dont le remboursement total ou partiel sera prvu dans le projet de plan quil remettra
ladministrateur judiciaire, un projet qui comportera notamment des propositions de remises
et de dlais de remboursement des cranciers.
Dans les faits, il convient de ne jamais oublier que personne ne peut, a priori, obliger les
dtenteurs du capital dune socit vendre leurs actions. Le tribunal peut ventuellement
1 Rappelons que la valeur dactif net est gale au total des actifs (corrigs des moins-values et plus-values nettes
dimposition) dont il convient de dduire les dettes (voir chapitre 16, Le rachat dune entreprise en bonne sant).
ordonner la vente des parts du seul dirigeant mais il ne peut rien imposer aux autres action-
naires. Les organes de la procdure essaieront de savoir quels sont les accords ventuellement
conclus entre un repreneur du capital et les associs ou actionnaires actuels mais ils ne disposent
daucun moyen lgal pour connatre le contenu dune transaction. De la mme manire, si les
actionnaires sont runis en assemble gnrale linitiative de ladministrateur judiciaire pour
modifier le capital (laugmenter, le cder) et si ces actionnaires ne votent pas les rsolutions pro-
poses, ladministrateur judiciaire et le tribunal de commerce ne pourront que constater lchec
dun plan de continuation propos par un tiers. Les repreneurs intresss par ce type de reprise
doivent donc obtenir les accords de cession avant la runion de la chambre du conseil et il leur
est conseill dindiquer aux organes de la procdure la nature de la transaction. Ils viteront
ainsi des actionnaires ayant bien vendu leurs titres, dessuyer les reproches de cranciers qui
sestimeraient lss. En jouant le jeu de la vrit, le repreneur peut dailleurs viter la surve-
nance de problmes avec le parquet et une enqute ventuelle sur les ententes.
Il convient de rappeler que, en plan de continuation, les organismes de Scurit sociale
et dassurance chmage peuvent consentir des dlais mais galement une rduction de tout
ou partie de leurs crances. Il en est de mme pour les impts directs, la diffrence des
impts indirects pour lesquels seules les majorations, pnalits ou amendes peuvent faire
lobjet dune rduction. Par contre, le tribunal ne peut imposer de dlais lAGS pour la partie
superprivilgie des salaires mais, dans la pratique, lAGS peut accepter, aprs analyse du
dossier, daccorder 12 mois voire 18 mois de diffr de remboursement. La ngociation est
mener directement par le repreneur avec lAGS car ladministrateur nintervient que trs rare-
ment dans ce type de discussion car la loi spcifie que lAGS doit tre rembourse comptant,
ladoption du plan, pour sa crance super privilgie. En pratique, ladministrateur exigera
de recevoir, au plus tard le jour de la chambre du conseil, soit un chque de banque corres-
pondant au super privilge, soit un accord spcifique de lAGS autorisant un moratoire.
Pour ce qui concerne les cranciers chirographaires, tout est affaire de ngociation avec
ladministrateur judiciaire mais il nest pas irraliste de proposer :
soit un rglement immdiat de 35 % ou 30 % seulement des dettes ;
soit un rglement de 40 % sur deux ans (20 % la premire anne et 20 % la seconde) ;
soit un rglement de 100 % sur 8 ou sur 10 ans avec une franchise de 1 an, les rem-
boursements pouvant tre linraires ou progressifs. Notons dailleurs que la loi de
juin 1994 interdit les plans dapurement du passif suprieurs 10 ans (15 ans pour les
exploitations agricoles) et les diffrs de remboursement suprieurs 1 an1.
1 Pour un crancier, il peut tre plus intressant daccepter un rglement comptant de 30 % quun rglement
100 % sur 10 ans. Avec un taux dactualisation de 9 % le paiement sur 10 ans dune somme de 100 correspondra
un remboursement denviron 60 en euros daujourdhui. Dans lautre scnario, le crancier recevra immdiatement
30 hors TVA soit environ 36 avec la TVA. Par ailleurs, ayant perdu 70 , il bnficiera dun crdit dimpt de
33,33 % de ce montant soit environ 23 . Enfin, il pourra rcuprer auprs du Trsor la TVA quil avait rgle sur les
70 perdus, soit 19,6 % de 70 ou 13,72 . Le total rcupr est donc environ de 67 % sans risque puisque le paiement
est assur trs court terme, au lieu de 60 % avec un risque de non rglement car lentreprise pourrait chouer dans
les 10 annes qui viennent.
Depuis mars 2011 il est galement possible de proposer aux cranciers la conversion
de leurs crances en parts ou actions de la socit ce qui peut favoriser lapurement du
passif.
Attention ! La rduction de crance est fiscalement assimile un profit exceptionnel
imposable au titre de lexercice. Cela risque dasphyxier la trsorerie si le repreneur oublie ce
besoin de financement dans ses budgets prvisionnels. Par contre il bnficiera des reports
dficitaires.
Attention galement ne pas offrir aux cranciers des scnarios trop dsquilibrs
sinon le tribunal risque de raccourcir les dlais de remboursement proposs. Demander par
exemple aux cranciers de choisir entre un rglement comptant 50 % et un rembourse-
ment 100 % sur 10 ans cest lvidence favoriser loption courte. Le tribunal sera ds lors
tent de raccourcir 8 ans la deuxime proposition.
Le dfaut de rponse des cranciers aux propositions qui leur sont prsentes vaut accep-
tation de la premire de ces propositions pour autant que la rdaction du projet de plan soit
correcte.
Pour pouvoir laborer son budget de trsorerie, le repreneur devra estimer le pourcen-
tage de rponses concernant chacune des deux ou trois options offertes aux cranciers.
Les banques acceptent le plus souvent de reporter en fin de contrat les chances de
leurs prts non payes avant le jugement douverture et celles de la priode dobservation.
Le repreneur peut tenter de rengocier le taux de ces prts mais il est difficile dobtenir quil
soit infrieur 7 % (durant la priode dobservation les intrts continuent courir sauf pour
les dettes qui taient moins dun an leur origine).
Si les tableaux de financement labors par le repreneur montrent que les rembour-
sements prvus dans le plan de continuation excderont 50 % 60 % de la capacit
dautofinancement de lentreprise, il convient dtre trs prudent car lexprience montre
que le redressement pourrait bien chouer.
Dans une telle hypothse, le repreneur aurait tout intrt sorienter plutt vers le rachat
dactifs, sous forme de rachat partiel, en proposant ladministrateur judiciaire dacqurir
les seuls actifs qui lui permettront de poursuivre lactivit : terrains, btiments, matriel ou
outillage, stocks.
Une telle formule le dispense de prendre en charge le passif, lexception, rappelons-le,
des prts bnficiant de nantissements, de srets mobilires ou immobilires spciales
garantissant le crdit consenti pour le financement des biens sur lesquels portent ces srets
(article 642-12 du code de commerce).
Le pouvoir de ngociation du repreneur, quant au prix dacquisition de chaque lment
dactif, sera fonction de plusieurs lments.
Sil est seul sur les rangs, ce repreneur disposera dun pouvoir de ngociation qui repo-
sera largement sur son aptitude prouver sa capacit redresser la situation de lentreprise
et sur le cot des licenciements quentranerait une liquidation. Le cot des licenciements
pourrait en effet absorber la totalit du prix de ralisation de lentreprise si celle-ci tait

liquide privant ainsi les cranciers de tout remboursement.
En revanche, si plusieurs repreneurs sont sur les rangs, le pouvoir de ngociation de
chacun deux reposera, certes, sur sa capacit redresser la situation de lentreprise mais
galement sur le prix dachat quil proposera pour les actifs et sur le nombre de salaris quil
acceptera de reprendre car les licenciements seront la charge de lentreprise cde et non
celle du repreneur.
Par ailleurs, la date de reprise, les salaris auront acquis des droits congs pays (rap-
pelons que ceux-ci sont calculs pour la priode du 1er juin de lanne prcdente au 31 mai
de lanne en cours). Ces droits congs sont galement la charge de lentreprise cde
et si deux repreneurs offrent un prix quivalent pour lachat des actifs, celui qui proposera
en outre de prendre en charge ces congs bnficiera dun atout, quand bien mme il en
dduirait le montant du prix initial de son offre car il dchargera la procdure du suivi admi-
nistratif des prises de congs et du cot de ces congs.
En outre, le cot des contrats de crdit-bail non poursuivis est l encore la charge de
lentreprise cde et celle-ci doit donc se soumettre aux termes de ces contrats en cas de
rsiliation anticipe. Proposer de poursuivre les contrats de leasing peut donc augmenter
la valeur dune offre par rapport aux offres concurrentes. Mais attention ! il convient de lire
soigneusement ces contrats car certains dentre eux auront t rengocis par lancien diri-
geant et si des annuits progressives ont t prvues, ces annuits seront peut-tre lourdes
supporter. Il ne faudra surtout par oublier de profiter des nouvelles dispositions de la loi
du 10 juin 1994 pour ngocier avec le crdit-bailleur la reprise des biens en crdit-bail, en
essayant dobtenir un prix nettement infrieur la valeur financire de ces biens. Il convient
en effet de ne pas oublier qu dfaut daccord cest le tribunal qui tranchera.
Avant de faire son offre de reprise ladministrateur judiciaire, le repreneur devra valuer
les actifs en se servant des mthodes dj dveloppes pour le calcul de la valeur dactif net
dune entreprise (voir chapitre 16).
Ces mthodes ne sont cependant pas applicables lvaluation des stocks dune entre-
prise en difficult et il ne parat pas irraliste de proposer 100 % de la valeur comptable de
ces stocks pour les seuls lments qui tournent dans le mois, 60 % 66 % pour ceux qui
tournent entre 1 mois et 3 mois, 45 % pour ceux qui tournent entre 3 et 6 mois et 0 % pour
ceux qui tournent en plus de 6 mois.
Le repreneur devra en outre tenir compte des droits denregistrement rgler sur les
rachats dactifs.
Enfin, il nest pas illusoire de penser quil puisse obtenir un dlai de un deux ans pour
rgler ces actifs sil est en mesure de proposer une caution bancaire. Cependant, la tendance
est un rglement rapide des stocks de marchandises, de matires premires et des en-cours
surtout si la valeur de lentreprise a t fortement dcote.
1
PQ
Les dveloppements qui prcdent montrent que le rachat dactifs prsente des avan-
tages et cest pourquoi rares sont aujourdhui les repreneurs qui optent pour un plan de
continuation avec reprise du passif.
Les plans de redressement par continuation sont essentiellement prsents par les diri-
geants qui veulent conserver la proprit de leur entreprise et assurer le remboursement
des dettes.
Un repreneur extrieur ne devrait proposer un plan de continuation que si, lvidence,
lactivit future de lentreprise dgagera une capacit de financement suffisante pour rem-
bourser les dettes sans pnaliser le dveloppement. Une telle situation est rare et cest
pourquoi les reprises par plan de continuation sont surtout proposes par des groupes qui
dsirent ponger leurs bnfices par les dficits de lentreprise rachete2 ou par des
repreneurs qui peuvent ngocier des abandons de crances ou des rachats de crances ban-
caires. Les banques acceptent, en effet, plus facilement de tels abandons au profit de tiers
quau profit du dbiteur.
Le plan de continuation prsente pourtant un certain nombre davantages par rapport au
plan de cession : il bnficie le plus souvent dun accueil plus favorable du tribunal, il vite
un traumatisme du personnel et limite le risque de conflits sociaux. Il permet de bnficier
du report des dficits sur une dure illimite et de rduire les besoins en fonds de roule-
ment en profitant des actifs circulants de lentreprise (sa trsorerie, ses comptes clients,
ses stocks). Il permet galement de rsoudre le problme des contrats difficilement cessi-
bles (contrats de franchise, cession de droits dauteurs). Si le dirigeant est un homme cl
pour le redressement, la reprise par plan de continuation offre surtout lintrt de fidliser
ce dirigeant en lintressant ventuellement au capital de lentreprise ce qui est interdit dans
un plan de cession.
Le plan de cession prsente cependant plus de scurit : on sait ce quon rachte et
quel prix mais il suppose par contre la disponibilit immdiate de financements plus impor-
tants et il ncessite un contact immdiat avec le personnel, les clients, les fournisseurs et les
autres partenaires de lentreprise. Le succs du repreneur reposera donc trs largement sur
sa ractivit, sa capacit prendre immdiatement les choses en mains et sur ses ressources
financires. Il naura certes pas lobligation de supporter le passif mais il se pourrait toutefois
quil soit contraint de rgler certaines des dettes antrieures sil veut par exemple conserver
un transporteur qui na pas t rgl, un fournisseur stratgique qui exigera lui aussi dtre
pay pour livrer ou un gros distributeur qui rclamera le rglement de ses marges arrires
1 Attention ! sous peine de poursuites pnales, il est interdit un repreneur davoir un lien de parent avec le dbi-
teur.
2 La reprise de dficits fiscaux destins ponger des bnfices dclenche souvent un contrle fiscal destin
vrifier la vracit des dficits et ces derniers se transforment bien souvent en excdents !
pour continuer distribuer les produits de lentreprise. De tels rglements ne sont pas inter-
dits et ils peuvent reprsenter des montants non ngligeables.
Le repreneur qui proposera un plan de continuation devra limiter les risques en vitant
si possible de donner sa caution personnelle et en faisant intervenir un cabinet daudit sp-
cialis dans le diagnostic afin de pouvoir apporter la preuve que le non-respect du plan de
redressement ne pouvait tre imput des erreurs de sa part mais plutt la situation mme
de lentreprise lors de sa reprise.
Quil noublie pas cependant que sil narrivait pas rembourser les cranciers conform-
ment au plan dapurement du passif, nimporte lequel de ces cranciers pourrait demander,
et obtenir, la transformation du plan de continuation en liquidation
RQ
Cette offre va conditionner la dcision du tribunal de commerce cest pourquoi il convient
dapporter beaucoup de soin la rdaction de la proposition.
Le modle propos dans les pages suivantes prsente un canevas concernant une offre
de redressement par cession dactifs mais le document est galement utilisable pour un plan
de continuation.
Modle doffre de redressement par cession dactif

(ou par plan de continuation)1
Introduction
Votre introduction prcisera que votre proposition est tablie conformment aux disposi-
tions de la loi de sauvegarde.
Vous indiquerez en quelques lignes les modalits de votre o re : cession ou continuation,
au prot de tel repreneur ou de toute autre personne physique ou morale que vous pourriez
lui substituer (en particulier la socit que vous crerez cet e et).
Vous mettrez en vidence les lments de votre o re qui permettent de rpondre aux
objectifs de la loi :
la sauvegarde de lentreprise, en crant cet e et une socit nouvelle,
le maintien dune partie des emplois par la poursuite de tout ou partie des contrats de
travail,
lapurement partiel du passif, grce au prix de cession que vous proposez et aux engage-
ments futurs qui vous sont transmis pour les actifs grevs de srets que vous reprenez, si
la reprise est e ectue par cession dactif (ou grce aux modalits dapurement du passif,
si vous optez pour un plan de continuation).
1 Source : Me Christophe Thvenot, Administrateur Judiciaire.

1 Prsentation du repreneur
(ou prsentation des nouveaux actionnaires dans le cas dun plan de continuation)
1.1. Structure juridique, objet :
1.2. Actionnariat et dirigeants : prciser ceux qui, parmi les dirigeants, participeront directe-
ment au redressement. Pour se conformer larticle 621-57 de la loi, il convient dattester
que le repreneur nest ni parent ou alli jusquau deuxime degr inclus avec les dirigeants
de lentreprise en redressement judiciaire.
1.3. Activit et mtier : en indiquant quelle est votre activit, vous pouvez dj mettre en
vidence les comptences dont vous disposez et qui faciliteront le redressement.
1.4. Position sur le march :
1.5. Clients :
1.6. Fournisseurs :
1.7. Rsultats et capacit nancire :
Tous les lments indicatifs prcdents vous permettront de situer votre entreprise sans
quil soit opportun dalourdir votre dossier par un excs de dtails.
2 Intrt de la reprise
Il sagit de prciser ici les raisons qui vous poussent envisager la reprise des actifs de lentre-
prise et son redressement. Il est important de mettre en vidence les synergies qui peuvent
exister entre vos activits actuelles et celles de lentreprise que vous souhaitez racheter.
3 Diagnostic de lentreprise en redressement
Cette partie sera rdige lattention de ladministrateur judiciaire et du tribunal, dune
part, du personnel de lentreprise, dautre part.
Il convient de montrer aux premiers que votre o re est faite par un professionnel et de pr-
senter aux seconds une analyse raliste des di cults qui ont men lentreprise au dpt de
bilan. Cette partie doit tre par consquent la fois succincte, car les instances juridiques
la liront rapidement, et dtaille, car il convient de scuriser un personnel qui prfrera un
repreneur qui aura bien tudi et compris leurs problmes.
Il vous appartient de dnir vous-mme le plan de ce diagnostic en vous aidant des chapitres
qui prcdent mais vous pourriez ici aborder les points suivants :
3.1. Environnement de lentreprise :
Ses produits, marchs, concurrents, les facteurs cls de russite.
3.2. Points forts et points faibles de lentreprise :
3.3. Perspectives de redressement :
4 Le plan de redressement
4.1. Plan commercial :
Indiquer les mesures que vous comptez prendre et les prvisions dactivit qui en
dcouleront.
4.2. Plan industriel :
Prciser le type dinvestissements que vous raliserez et leurs montants. Le ort nancier
que vous consentirez permettra au tribunal dapprcier la qualit de votre o re de redresse-
ment. Il se peut que ce tribunal vous demande daccepter de vous engager sur ces montants
sil juge ces investissements indispensables. Vous ntes pas tenu daccepter, cela fait partie

de la ngociation. Veillez la formulation de cette partie : prcisez si vous vous engagez

raliser des investissements de x euros ou si vous prvoyez simplement de les raliser.
4.3. Plan social :
Indiquez le nombre de contrats de travail que vous poursuivrez et indiquez aussi le nombre
de salaris que vous ne souhaitez pas reprendre. Prcisez ventuellement les actions que
vous pourriez entreprendre pour faciliter le reclassement du personnel licenci. Signalez,
enn, comment vos projets permettraient denvisager terme des rembauches.
4.4. Plan nancier :
Votre plan nancier, tabli sur 2 3 ans, comportera les lments suivants :
les comptes de rsultats prvisionnels,
les tableaux de nancement prvisionnels,
la trsorerie prvisionnelle sur au moins une anne,
les moyens de nancement ncessaires au redressement et au dveloppement.
5 Les modalits du redressement
Il sagit, dans cette partie, dnoncer avec prcision les lments dactif que vous souhaitez
reprendre et ceux que vous ne dsirez pas reprendre.
Il convient dtre particulirement attentif la rdaction de cette partie et de la soumettre
dans tous les cas lavis dun spcialiste de la cession de biens. En e et, le jugement rendu
par le tribunal va directement reprendre lnonc du texte que vous aurez labor, ce texte
tant ventuellement complt par des modications plus favorables que vous aurez indi-
ques au dernier moment. Cependant, il convient de noter que le candidat la reprise est
tenu par ses o res et quil ne peut que les amliorer dans un sens plus favorable lentre-
prise, aux salaris ou aux cranciers. Ces modications doivent intervenir au plus tard deux
jours avant laudience prvue pour statuer sur vos propositions. Linstruction du dossier est
ralise avant cette audience, en concertation avec les di rentes parties concernes, et
aucune surenchre ne peut tre accepte en Chambre du Conseil.
5.1. Si le plan propos est un plan par continuation, vous indiquerez, dans vos modalits de
redressement, les mesures homologuer par le tribunal numres ci-aprs.
Cession de parts ou dactions et des autres titres de proprit vous-mme pour la somme
de . Cette cession peut tre impose par dcision du tribunal mais vous pouvez gale-
ment la signaler lorsque les anciens actionnaires sont consentants.
Lancien actionnaire qui prsente seul son plan de continuation, avec ou sans ouverture du
capital, mentionnera larrive ventuelle de nouveaux associs ainsi que les apports envi-
sags par ces derniers.
Abandon ventuel des comptes-courants.
Rachats de crances e ectus titre personnel par le repreneur qui sengage ne pas
rclamer leur remboursement lentreprise et les incorporer au capital (ventuellement).
Dlais et modalits de reconstitution de la situation nette, lorsque celle-ci est infrieure
la moiti du capital social.
Modalits dapurement du passif dans le cas dune reprise avec continuation :
Il vous faut prsenter un chancier relatif lapurement du passif de lentreprise. Le repr-
sentant des cranciers va consulter ces derniers pour savoir sils acceptent vos propositions.
Ils disposeront de 30 jours pour rpondre. Ceux qui refuseront ces propositions devront tre

rgls intgralement mais le tribunal pourra leur imposer les dlais de son choix.
Vos propositions :
Super privilgis :
Vous ngocierez au pralable avec lAGS un chancier dapurement du superprivilge dans
le dlai dun an, voire 18 mois
Privilgis et chirographaires :
Ils seront rgls selon les modalits prvues par le plan dapurement, soit en option courte
(25 % 40 % en 1 ou 2 ans) ou en option longue (dans le dlai maximum de 10 ans avec une
franchise maximum dun an et des remboursements linaires ou progressifs) tant prcis
que loption courte ne sappliquera quaux cranciers ayant explicitement accept cette
option, tous les autres cranciers tant considrs comme ayant accept loption longue.
Ne pas oublier que les tribunaux ne peuvent accepter des plans de remboursement sup-
rieurs 10 ans.
Compte tenu du dlai de rponse accord aux cranciers (30 jours), le dlai dhomologation
par le tribunal dun plan de redressement est souvent plus important que celui dun plan de
cession.
5.2. Si le plan propos est un plan de cession, vous indiquerez les lments repris :
Si la liste dtaille est trop longue, vous la joindrez en annexe. Vous pouvez par exemple
crire : Nous suggrons de reprendre lensemble des actifs, libres de toute garantie (hor-
mis celles transfres selon les dispositions des articles 621-88 et 621-96 du code de
commerce), et notamment :
5.2.1. Les lments incorporels : marques, brevets
5.2.2. Les lments immobiliers : indiquer en particulier les lments immobiliers que vous
souhaitez revendre dans les 2 ans pour les besoins du redressement et qui ncessitent une
autorisation spciale du tribunal.
Attention aux hypothques qui grvent ces biens immobiliers, mais galement mobiliers.
Larticle 621-96, dj voqu, prcise en e et La charge des srets mobilires ou immo-
bilires spciales qui garantissent le remboursement dun crdit consenti lentreprise pour
lui permettre le nancement dun bien sur lequel portent ces srets, cette charge est
transmise au cessionnaire. Celui-ci sera alors tenu dacquitter entre les mains du crancier
les chances convenues avec lui et qui restent dues compter du transfert de la pro-
prit . Vous prciserez le total des engagements que reprsentent ces transferts de
charges.
5.2.3. lments mobiliers :
5.2.4. Stocks :
Les matriels, outillages et les stocks doivent tre libres des rserves de proprit si elles
venaient se prsenter dans les dlais (3 mois aprs la publication au BODACC de louver-
ture de la procdure de redressement judiciaire).
Attention aux matriels et stocks nantis ! Si vous reprenez de tels biens, sachez que la loi de
1985 et la jurisprudence obligent depuis longtemps les repreneurs payer intgralement
les fournisseurs de stocks grevs par un nantissement mais galement les fournisseurs de
matriels ou doutillages bnciant aussi dun nantissement ou dune clause de rserve de
proprit sur ces matriels et outillages.
5.2.5. Travaux en cours : ils correspondent des contrats que lentreprise a souscrit avec ses
clients. Indiquez les travaux que vous poursuivrez et prenez garde aux ventuelles garanties
accordes antrieurement.

5.2.6. Autres actifs : vous pouvez notamment proposer de recouvrer les crances clients
pour le compte de ladministrateur moyennant une commission. Cette mesure vous
permettra surtout de reprendre vous-mme contact avec les clients mais souvenez-vous
que ladministrateur attend ces sommes pour rgler les dpenses engages durant la
priode dobservation (dpenses e ectues au titre de larticle 40). Vous ne pourrez donc
accorder des remises ces clients.
6 lments non repris :
Mme numration exhaustive des lments non repris que pour les lments repris.
7 Contrats
7.1. Contrats repris :
7.1.1. Contrats de travail :
Larticle L 122-12 du Code du travail vous oblige reprendre les contrats de travail, sans
aucune modication quant lanciennet, les rmunrations et accessoires (fournir la liste
nominative et par poste des contrats poursuivis).
Le droit du travail ne vous oblige pas indiquer nominativement le nom des personnes
dont vous ne souhaitez pas reprendre le contrat de travail. Seule lindication des postes est
ncessaire. Ladministrateur judiciaire sera charg de ectuer les licenciements. Attention
au licenciement des salaris protgs. ce sujet, prenez auparavant conseil auprs de lad-
ministrateur. Indiquez si vous prenez en charge le rglement des congs pays acquis par le
personnel repris ainsi que le montant des droits qui en dcoulent.
7.1.2. Contrats de crdit-bail, de location ou de prt avec nantissement de loutillage ou du
matriel, loi de 1951 :
Pour les contrats de crdit-bail et de location, vous indiquerez ceux qui seront poursuivis en
prcisant le nom des bailleurs, le type de matriel lou, le montant des loyers restant dus,
ainsi que le total des loyers futurs qui seront ainsi votre charge.
7.1.3. Droit au bail :
Indiquez les locaux que vous souhaitez exploiter et prcisez notamment si vous comptez
reconstituer les dpts de garantie auprs des bailleurs ou si vous dsirez les rcuprer.
7.1.4. Autres contrats : contrats de prestations de services, services
7.2. Contrats non repris :
Utilisez la formule Tous les contrats non repris explicitement et notamment : . On ne
connat jamais tous les contrats de lentreprise. La formulation ci-dessus prcise que vous
ne reprenez que les contrats que vous numrez.
8 Prix de cession
Vous indiquerez que le prix propos pour la reprise des actifs numrs ci-avant, lexclu-
sion de ceux mentionns aux paragraphes 6 et 7.2. ci-dessus, est de euros :
Rpartition du prix :
lments incorporels : ............
lments corporels : ...............
Stocks : ...................................
En cours : ................................

Modalits de rglement :
Rglement au comptant la barre du tribunal (une telle modalit sduira le tribunal car elle
prouvera le srieux de votre o re) ou :
Rglement terme :
X euros la signature des actes de cession (il faut compter de quelques semaines quelques
mois avant que les actes de cession soient signs).
Le solde de euros sera vers selon lchancier suivant : (celui qui correspond vos
prvisions dactivit).
9 Date de prise de et
La cession prendra e et au plus tt le jour du jugement et au plus tard la signature des
actes de cession. Cette cession arrte la priode dobservation (et donc le montant des
dpenses qui sont engages durant cette priode dobservation). Elle xe aussi le point de
dpart des loyers que vous vous tes engag reprendre. En pratique, vous aurez intrt
prendre possession des lieux le plus vite possible an de mettre en uvre votre plan de
redressement.
10 Validit de lo re
Indiquer la date limite de validit de votre o re. En e et, si vous avez t rapide, ils se
peuvent que votre o re soit la seule encore reue par ladministrateur. Si ce dernier en
attend une autre, il vous faudra patienter jusqu son dpt alors que les conditions dex-
ploitation de lentreprise et les di cults de son redressement auront continu dvoluer.
Toutefois, la date de validit de votre o re pourra tre reconduite ventuellement votre
demande, et notamment si des problmes sont apparus dans lorganisation de la chambre
du conseil devant statuer sur le sort de lentreprise.
11 Conditions suspensives
Les tribunaux nacceptent pas de conditions suspensives. Les seules conditions (suspensives)
qui soient acceptables sont celles qui dpendent dune dcision du tribunal.
Il convient donc de se renseigner sur lattitude du tribunal avant de proposer les conditions
qui suivent :
la date limite du jugement, date aprs laquelle vous estimez que le redressement nest
plus possible,
la rvision ventuelle du prix de cession des stocks : vous pouvez prciser que, si le juge-
ment intervient au-del dune certaine date, vous ne reprendrez pas le stock au prix pro-
pos dans lo re mais un prix x dire dexpert selon inventaire e ectu la date
du jugement.
la liste des salaris que vous estimez indispensables au redressement. Dans le cas dun
dmnagement, ces salaris ne seront pas tenus de vous suivre sil y a modication
importante de leur contrat de travail,
etc.
12 Garanties
Garanties consenties en paiement du prix de cession :
caution la banque X pour un montant de,
hypothque sur les immeubles cds,

privilge du vendeur et nantissement sur le fonds et les matriels cds,

clause de rserve de proprit sur les stocks cds,
etc.
La qualit des srets que vous proposerez peut tre un lment dcisif pour le choix du
tribunal et il est pratiquement impossible de demander un paiement di r sans o rir de
garantie.
13 Synthses des modalits de redressement
Il sagit ici de rsumer les conditions nancires de votre o re en faisant apparatre les
e orts que vous consentez en sus du prix de cession :
lments incorporels ..............................................................................................euros
lments corporels .................................................................................................euros
Stock ......................................................................................................................euros
En cours ..................................................................................................................euros
Incidence des congs pays ....................................................................................euros
Incidence de la reprise de contrats de travail (conomie de passif)1 .........................euros
Incidence de la reprise de contrats de crdit-bail (conomie de passif) ....................euros
Incidence du transfert de la charge des crdits bnciant de srets et
ayant servi au nancement des biens repris (conomie de passif) ...........................euros
Incidence de la reconstitution du dpt de garantie du droit au bail ........................euros
Soit une proposition globale de ................................................................................euros
Le rdacteur du document ajoutera que les auteurs de lo re restent lentire disposition
du tribunal pour apporter toutes les prcisions souhaites et, le cas chant, les modica-
tions qui seraient ncessaires pour permettre le redressement de lentreprise X dans les
meilleures conditions.
Fait , le
Nom et qualit du signataire de lo re.
Annexes
Joindre en annexe :
vos bilans et comptes de rsultat des trois derniers exercices,
une plaquette de prsentation de votre socit (si elle nest pas trop volumineuse),
la liste du personnel repris (si elle tait trop longue pour gurer dans lo re),
La liste des contrats de leasing et location repris et non repris,
les comptes dexploitation prvisionnels,
la trsorerie prvisionnelle,
la liste des matriels repris (inventaire) et non repris,
etc.
1 Il est judicieux de comptabiliser dans le prix de reprise le cot des licenciements que votre o re permettra dviter.
LA CONDUITE DU REDRESSEMENT
Trois grands principes devraient tre adopts par tout repreneur.
1er principe : disposer de financements importants car lentreprise en difficult est toujours
dans une situation plus dfavorable que ne le laisse supposer un diagnostic mme approfondi.
2e principe : faire en sorte que cette entreprise redevienne rentable le lendemain mme
de sa reprise.
3e principe : se placer demble, et durant au moins une anne, en situation de trsorerie
positive car rares seront les banquiers qui accepteront dapporter leur concours lentre-
prise qui vient dtre reprise.
Cest chacun de choisir les procds qui permettront de respecter ces trois principes
mais le contexte humain, dj longuement voqu dans les chapitres prcdents, va peser
lourdement sur le redressement. Pour se faire accepter, le nouveau dirigeant devra donc
adopter le comportement suivant :
Remettre rapidement les gens au travail.
Agir si possible dabord sur le commercial car les vendeurs ont gnralement un tat
desprit favorable au changement et le nouveau dirigeant arrivera probablement les
dynamiser, condition de sintresser ce quils font, de leur donner des moyens suf-
fisants et de les contrler.
Le nouveau patron devra rester conscient que les actions sur la production demande-
ront du temps mais il nattendra pas pour repenser les produits de A Z, remettre en
cause leur conception et leurs processus de fabrication.
Enfin, il lui faudra souvent mettre en place des outils de gestion et notamment des bud-
gets de trsorerie, plans de financement, comptes de rsultat et bilans prvisionnels
ainsi quune comptabilisation des prix de revient.
LE FINANCEMENT DES ENTREPRISES

EN DIFFICULT
L
Les pouvoirs publics, dsireux de prserver lemploi, accordent des aides ceux qui
veulent redresser des entreprises en difficult. La probabilit dobtenir ces aides est large-
ment fonction du contexte social et politique, de laptitude du repreneur exploiter un tel
contexte et de la qualit du dossier quil pourra prsenter.
Un tel dossier comprendra les lments suivants :

Une analyse de la situation de trsorerie et des mesures prvues pour la redresser.
Un diagnostic des difficults et un expos des procds envisags pour les liminer. Cet
expos prcisera :
lordre de priorit des actions entreprendre ;
leur cot ;
les rsultats attendus.
Un plan de financement comportant notamment :
les comptes de rsultat prvisionnels des 2 ou 3 prochains exercices ;
les bilans prvisionnels de ces mmes exercices ;
le tableau de financement proprement dit. (voir tableaux 17.8 et 17.9)
Un expos des garanties proposes :
hypothques sur les biens personnels des anciennes cautions (en principe ces hypo-
thques ne modifient en rien le niveau de leurs engagements) ;
abandon des comptes-courants dassocis.
L
En dehors des sources de financement voques pour la reprise dentreprises en bonne
sant, citons les suivantes.
O
Laide des CODEFI
Placs sous la prsidence du prfet du dpartement, les comits dpartementaux dexamen
des problmes de financement des entreprises, jouent un rle dintermdiaire entre les
entreprises en difficult et leurs partenaires financiers. Ils peuvent notamment demander
ladministration dacclrer le rglement des marchs publics passs avec ces entreprises ou
daccorder des dlais de paiement pour leurs impts ou leurs charges sociales. Ils peuvent ga-
lement leur attribuer des prts dont le montant ne peut toutefois excder ni 2 000 par emploi
en CDI lissue de la restructuration ni 20% des nouveaux apports en fonds durables dorigine
prive. Les prts du Codefi sont des prts dont les taux sont suprieurs ceux du march.
Loctroi de ces prts amliorera la structure financire des affaires et pourra de ce fait
conduire les banques consentir leur tour des crdits long ou moyen terme.
Les CODEFI ninterviennent quau profit des entreprises dont la situation nest pas grave-
ment compromise, qui possdent des possibilits de redressement et dont la taille nexcde
pas 400 personnes. Les financements accords par les CODEFI viennent seulement en
complment des formules traditionnelles de financement car leur montant reprsente rare-
ment plus de 20 % des fonds emprunts. Au sein de ces organismes sigent notamment le
trsorier-payeur gnral, le directeur des services fiscaux, le directeur rgional de lenviron-

nement, de lamnagement (Dreal), le reprsentant du ministre du travail. Ce reprsentant
peut lui-mme accorder des primes la formation et la radaptation des travailleurs. Il
peut galement assouplir les rgles de financement du chmage partiel.
O
Le CIRI 1
Le Comit interministriel de restructuration industrielle exerce au niveau national une

activit comparable celle des CODEFI, mais au profit dentreprises de plus de 400 salaris
dont la disparition provoquerait de graves conflits sociaux. Ce comit, prsid par le ministre
de lconomie et des finances, rassemble dimportantes personnalits et il dispose donc dune
influence qui lui permet de faire accorder aux grandes entreprises en difficult, des primes,
des subventions, des prts et des avantages sociaux non ngligeables. LE CIRI na cependant
pas linitiative des remises de dettes fiscales et sociales et sur ce plan des tensions peuvent
surgir avec les organismes locaux (Cochef ou Codefi).
Dans tous les organismes qui viennent dtre cits, les considrations conomiques, sociales
mais aussi politiques vont peser sur les dcisions prises. Les repreneurs se trouveront donc
souvent placs dans des situations de marchandage et ceux qui ne prendront pas suffisamment
de prcautions accepteront parfois des contraintes sans jamais en recevoir la contrepartie.
Pour viter des dsillusions, ils auront donc toujours intrt ne pas dposer leur dossier,
avant davoir consult ceux qui sigent dans ces organismes en esprant quun bon profes-
sionnel acceptera de les conseiller.
TABLEAU 17.7 Le compte de rsultat simpli du plan de continuation1
Exercices N N+1 N+2

CA
Rsultat dexploitation normal
+ Plus-value sur rachat des stocks (2)
+ Plus-value sur rachat des crances clients (2)
Frais de licenciement
Autres cots de restructuration
+ Produit des cessions ventuelles dactifs (2)
Valeur comptable nette des actifs cds (2)
= Rsultat comptable corrig
Imputation des pertes des exercices prcdents
= Rsultat scal
Impt sur le bnce
= Rsultat net
1. Source : Alain Jausselme, Matre de confrences dHEC-Entrepreneurs.
2. Aprs application de la scalit concernant ce poste.
1 CIRI, Tldoc 262, 139, rue de Bercy, 75012 Paris Cedex 12 tl. 01 44 87 72 58.
TABLEAU 17.8 Le tableau de nancement dun plan de continuation1

Exercices N N+1 N+2 N+3 N+4
CA
Besoins :
Cot des licenciements
Nouveaux investissements (1)
Remboursements demprunts nouveaux
Remboursement du passif apurable : (2)
AGS
Cranciers rembourss option 100 %
Cranciers rembourss option x %
Cranciers rembourss option y %
.
Variation du BFR brut normal (3)
Reconstitution du stock
Dividendes verss
Total des besoins
Ressources :
CAF normale (4)
Variations du capital
Variation des comptes-courants
Emprunts nouveaux
Cessions dlments dactif
Reconstitution du crdit fournisseurs
Dstockage
Subventions
Total des ressources
Soldes ressources besoins
Trsorerie
(1) Nouveaux investissements incorporels, corporels et nanciers
(2) Remboursements des cranciers privilgis et chirographaires selon les modalits arrtes par le tribunal.
(3) BFR brut = Stocks + Clients bruts (y compris mobilisation sous forme descompte, loi Dailly, etc)
Fournisseurs dexploitation.
(4) CAF gale :
Bnce net
+ Dotations aux amortissements
+ Dotations aux provisions
+ Valeur comptable des actifs cds
Produit des cessions des lments dactif
Reprises sur amortissements et provisions
Quote-part de subventions vire au compte de rsultat.

TABLEAU 17.9 Le tableau de nancement en plan de cession1

SOCIT :
Exercices N N+1 N+2 N+3 N+4
CA
Besoins :
Cot des licenciements
Nouveaux investissements
Remboursements demprunts nouveaux
Rachat dactifs xes ladministrateur judiciaire (1)
Variation du BFR brut normal (2)
Reconstitution du stock
Dividendes verss
Total des besoins
Ressources :
CAF normale
Variations du capital
Variation des comptes-courants
Emprunts nouveaux
Cessions dlments dactif
Plus-value sur stocks
Plus-value sur rachat comptes clients
Dstockage
Subventions
Total des ressources
Soldes ressources besoins
Trsorerie
(1) Le rachat des actifs de lentreprise peut ventuellement bncier dun paiement tal.
(2) Le BFR est reconstituer en totalit, sauf si des actifs circulants ont t cds par ladministrateur judiciaire. Dans une telle hypothse, ces
actifs (stocks ou crances clients) devront tre intgrs dans ce montant du BFR.

LES ASPECTS FISCAUX DU REDRESSEMENT

DES ENTREPRISES EN DIFFICULT
Les socits cres pour reprendre une entreprise industrielle en difficult sont exon-
res dimpt sur les socits pendant les 24 premiers mois de leur activit (article 44 septies
du Code gnral des impts). Cette exonration a t tendue par la loi du 29 dcembre
1990 aux socits cres pour reprendre une ou plusieurs activits compltes ou autonomes
dune entreprise en liquidation judiciaire. Lexonration dimpt est plafonne 200 000
par priode de trois ans, conformment aux rgles europennes dites de minimi . Ces
mmes rgles excluent de lexonration les secteurs suivants : transports, construction de
vhicules automobiles, de navires civils, fabrication de fibres artificielles ou synthtiques,
sidrurgie, industrie charbonnire, production ou transformation de produits agricoles,
pche, aquaculture.
Lentreprise qui effectue la reprise doit tre une socit impose lIS. Elle doit tre ga-
lement spcialement constitue pour effectuer cette reprise. Son capital ne doit pas tre
dtenu directement ou indirectement par des personnes qui ont t associes ou exploitantes
de lentreprise en difficult pendant lanne prcdant la reprise ou par des personnes qui
ont dtenu indirectement plus de 50 % du capital de cette entreprise1. Enfin, lactivit de la
socit cre pour la reprise doit tre maintenue durant au moins 3 ans.
Lentreprise reprise doit tre une entreprise industrielle faisant lobjet dune procdure
de sauvegarde ou de redressement judiciaire. Il peut sagir dune entreprise individuelle ou
dune socit mais il peut galement sagir dun tablissement en difficult mme si lentre-
prise dont il dpend nest pas elle-mme en difficult. Il convient cependant que lentreprise
cdante soit indpendante juridiquement et conomiquement de lentreprise qui est cre
pour la reprise de ltablissement. La notion dindpendance conomique nexclut pas cepen-
dant lexistence de liens conomiques et financiers temporaires et cest ladministration
dapprcier si elle est respecte. La cession peut tre totale ou partielle mais dans ce dernier
cas elle doit porter sur un ensemble dlments dexploitation constituant une ou plusieurs
branches compltes dactivit. La cession ordonne par le tribunal peut tre assortie dune
1 Par dtention indirecte on entend la dtention de droits de vote ou de droits dividendes par des membres du
foyer fiscal de la personne, par une entreprise dans laquelle cette personne dtient plus de 50 % des droits sociaux
ou par une socit dans laquelle cette mme personne exerce en droit ou en fait la fonction de grant, prsident,
directeur gnral, prsident du conseil de surveillance ou membre du directoire.
priode de location-grance du fonds si la socit repreneuse prend lengagement ferme de

racheter ce fonds dans un dlai maximum de deux ans.
Lexonration dimpt peut tre galement accorde sur agrment du ministre charg du
Budget si lentreprise est en difficult mais ne fait pas lobjet dune procdure de redresse-
ment judiciaire1. Larrt de lexploitation doit cependant prsenter un caractre invitable et le
CIRI, ou le CODEFI doit avoir statu sur ltat de difficult et avoir mis au point ou approuv
un plan de redressement et un plan de financement correspondant. Le mme agrment doit
tre obtenu si lentreprise reprise fait lobjet dune procdure de liquidation judiciaire. Les
PME, au sens europen du terme, ainsi que les entreprises implantes en zones ligibles la
prime damnagement du territoire classes pour les projets industriels, peuvent bnficier
de subventions suprieures 200 000 par priode de trois ans, condition dobtenir au
pralable un agrment du ministre charg du budget. Cet agrment est subordonn deux
conditions supplmentaires. La socit bnficiaire doit prendre lengagement de conserver
pendant au moins cinq ans les emplois maintenus et crs dont le cot est retenu pour la
dtermination du plafond daide. Par ailleurs, le financement de lopration de reprise doit
tre assur 25 % au moins par le bnficiaire de lavantage fiscal. Si lentreprise est une
petite entreprise, lexonration dimpt sapplique dans la limite de 43 % du montant des
cots salariaux (au sens europen du terme, la petite entreprise est celle qui emploie moins
de 50 salaris, dont le chiffre daffaires ou le total du bilan est infrieur 10 M et dont
75 % au moins du capital est dtenu par une ou plusieurs personnes physiques). Si lentre-
prise est une entreprise moyenne, lexonration dimpt est plafonne 21 % du montant
des cots salariaux (lentreprise moyenne, au sens europen du terme est celle qui emploie
moins de 250 salaris et dont le chiffre daffaires est infrieur 50 M ou le total du bilan
infrieur 43 M).
Les socits exonres dimpt sur les socits en application des dispositions qui pr-
cdent peuvent tre galement exonres de CET et de taxe foncire au titre des mmes
priodes et dans les mmes proportions.
Limpt sur les socits dont la socit nouvelle a t dispense devient immdiatement
exigible si, durant ses trois premires annes dexploitation, cette socit nouvelle inter-
rompt totalement ou partiellement lactivit reprise. Limposition devient galement exigible
si lexploitation est affecte par certains vnements (apports en socit, fusion, transfert
de sige ou dun tablissement ltranger, dissolution, transformation entranant la cra-
tion dun tre moral nouveau).
1 Le directeur des services fiscaux du dpartement concern peut avoir dlgation de pouvoir pour des agrments
concernant lamnagement de terrains. Contacter ces services fiscaux.
E
(CET)
Les entreprises cres pour reprendre une entreprise industrielle, commerciale, artisa-
nale ou librale en difficult, peuvent bnficier, pendant deux ans dune exonration de la
contribution conomique territoriale (CET), de la taxe foncire sur les proprits bties mais
galement de la taxe pour frais de chambres de commerce et dindustrie ou pour frais des
chambres des mtiers. tant donn quaucune de ces impositions nest due lanne de la
cration ou de la reprise (sauf si celle-ci a lieu avant le 1er janvier), la dure totale des exo-
nrations est donc de trois ans.
Les modalits de ces exonrations sont prcises dans les articles 1464 C et 1465 du
Code gnral des impts. Les entreprises bnficiaires doivent runir les conditions prvues
par larticle 44 sexies du Code gnral des impts pour lexonration de 24 mois des bn-
fices raliss par les socits cres pour reprendre une entreprise en difficult (cf. page
prcdente).
Ces exonrations temporaires sont soumises diverses conditions :
une dlibration des collectivits doit avoir t prise avant le 1er juillet de lanne de
cration ou de reprise et, en tout tat de cause, avant le jugement du tribunal de
commerce ;
en matire de CET, lentreprise nouvelle doit adresser une demande dexonration aux
services des impts avant le 1er janvier de lanne qui suit celle de la cration ou de la
reprise de lentreprise en difficult ;
lexonration sera remise en cause (et les sommes exonres rclames) en cas de
cessation volontaire dactivit dans les 5 ans qui suivent la fin de la priode dexon-
ration ou pendant ladite priode.
Dans certaines zones dfavorises, les collectivits locales peuvent porter 5 ans lexo-
nration de CET pour la reprise dentreprises industrielles en difficult. Un agrment du
ministre du Budget est alors ncessaire mais cet agrment est dcentralis lorsque lta-
blissement industriel repris est une PME.
M
1
1. Les particuliers qui souscrivent en numraire laugmentation du capital dune socit non
cote peuvent bnficier dune rduction dimpt gale 25 % du montant des apports effec-
tus. La rduction dimpt est calcule sur des montants dapports plafonns 20 000
1 Ces mesures tant susceptibles dtre modifies, il est prudent de contacter le centre des impts avant den tenir
compte pour llaboration dun plan de dveloppement.
par an pour les clibataires, veufs ou divorcs (rduction dimpt limite 5 000 ) et
40 000 par an pour les couples maris soumis imposition commune (rduction dimpt
limite 10 000 ). Lexcdent par rapport aux plafonds de 20 000 ou 40 000 est
reportable sur les 4 exercices suivants. Lentreprise doit tre soumise limpt sur les soci-
ts, elle doit exercer une activit industrielle, commerciale, artisanale ou librale.
2. Rappelons que le repreneur dune entreprise qui exploite son activit sous forme den-
treprise individuelle peut dduire les intrts demprunt contracts pour lacquisition des
lments dactifs (mobiliers, immobiliers ou immatriels).
3. Rappelons galement quun particulier peut dduire de son revenu imposable les intrts
dun emprunt souscrit titre personnel pour racheter des parts sociales ou des actions
dune socit non cotes. Les intrts demprunt ouvrant droit cette rduction sont
cependant retenus dans la limite de 20 000 pour les contribuables clibataires et de
40 000 pour les couples soumis imposition commune. La rduction dimpt est donc
plafonne 5 000 ou 10 000 . Cette rduction dimpt peut tre effectue chaque
anne pendant toute la dure de lemprunt. Lentreprise qui est reprise doit tre une
socit de moins de 250 salaris impose lIS. Son chiffre daffaires HT ne doit pas avoir
excd 50 M ou son bilan 43 M durant lanne ayant prcd la reprise. Par ailleurs,
lacquisition doit confrer lacqureur au moins 25 % des droits de vote et des bnfices
de la socit reprise. Cet acqureur doit par ailleurs prendre lengagement de conserver
pendant cinq ans les titres de la socit reprise et il doit exercer des fonctions de direction
au sein de cette socit. Cependant, depuis la loi de modernisation de lconomie daot
2008, le dispositif prcdent bnficie aux membres dun mme groupe familial ou plu-
sieurs salaris de la socit reprise. Pour lapprciation du pourcentage minimum de 25 %
des droits de vote et des bnfices, il est tenu compte des droits dtenus par lensemble
des membres du groupe familial qui interviennent dans la reprise (en dehors des droits
quils dtenaient avant la reprise) ou par lensemble des salaris repreneurs. Par ailleurs,
lexercice des fonctions de direction peut tre assur par le repreneur principal ou par lun
des autres repreneurs du groupe familial (conjoint, ascendant, descendant) ou, sil sagit
dun salari, par dautres salaris repreneurs. La rduction dimpt au titre des emprunts
contracts pour la reprise nest pas cumulable avec la rduction dimpt sur le revenu ou
la rduction dISF pour souscription au capital des PME.
4. Il existe une disposition proche de la prcdente qui a t voque pour la reprise dune
entreprise en bonne sant. Elle permet aux salaris et dirigeants de dduire de leur rmu-
nration les intrts des emprunts quils contracteront pour acqurir les titres de la socit
dans laquelle ils exercent ou exerceront leur activit professionnelle. Lacquisition ou la sous-
cription de ces titres doit tre de nature leur permettre dacqurir ou de conserver leurs
revenus dans la socit rachete et dy exercer leur activit professionnelle principale. Ces
conditions sont de facto remplies lorsque lachat des titres permet lemprunteur de rache-
ter une entreprise en difficult et den assurer la direction en y consacrant la plus grande
partie de son temps de travail effectif ou en tirant de cette direction plus de 50 % de ses
revenus professionnels. Lemprunt doit tre consacr au financement de lacquisition ou de
la souscription des titres et le montant des intrts dductibles doit tre proportionn
la rmunration annuelle de lemprunteur . Cela signifie que ladministration plafonnera le
montant des intrts dductibles chaque anne au montant des intrts calculs sur la par-
tie de lemprunt nexcdant pas le triple de la rmunration annuelle perue ou escompte
court terme par lemprunteur. Ce plafond est dtermin lanne dobtention de lemprunt.
Cette dductibilit des intrts demprunt est dun intrt non ngligeable mais elle nest
pas cumulable avec les avantages fiscaux prcdemment voqus (crdit dimpt pour une
socit holding cre pour racheter une entreprise, rduction dimpt sur le revenu et dISF
pour souscription au capital de PME, rduction de 25 % des intrts demprunt pour les par-
ticuliers qui rachte des titres de socits non cote)
R
Les entreprises qui reprennent une affaire en difficult peuvent, sous certaines conditions
demploi et dinvestissement, obtenir une rduction des droits de mutation.
la rduction prcdente peut venir sajouter une rduction des droits de mutation sur
lachat des actifs (articles 697 et 721 du CGI). Cette rduction est accorde sur agrment
ministriel, pour certaines zones dfavorises, avec un seuil demplois requis et lavis favo-
rable du CIRI. Lagrment doit tre pralable et le bnfice du taux rduit doit tre demand
dans lacte dacquisition.
Larticle 1717 du Code gnral des impts prvoit galement la possibilit de fractionner
ou diffrer le rglement des droits denregistrement ou de la taxe de publicit foncire.
Si la matrise fiscale constitue un lment important de la reprise dune entreprise en

difficult, le plus important sera cependant la qualit des contacts que vous avez avec les
administrateurs judiciaires.
Faites-vous connatre de ces administrateurs judiciaires en leur signalant le type den-
treprise que vous recherchez de telle sorte quils soient incits vous inscrire dans leurs
fichiers. Cela leur permettra de vous contacter lorsquune affaire susceptible de vous int-
resser leur sera confie.
Soyez conscient que les procdures collectives se sont professionnalises. Les bons
coups des annes 80 sont aujourdhui plus rares et les cessions transparentes, quitables
et objectives sont fort heureusement devenues la rgle plutt que lexception.
Si la matire dveloppe dans les pages qui prcdent peut vous apparatre complexe,
ne vous inquitez pas, de nombreux spcialistes, avocats, conseillers spcialiss ou experts
comptables sont aujourdhui bien arms pour vous aider, si vous savez les couter.
Identifier des entreprises en cessation de paiement susceptibles dtre reprises est

relativement facile car les administrateurs judiciaires ont lobligation de publier les
recherches de repreneurs.
Il est indispensable de connaitre les aspects juridiques du redressement avant de
se lancer dans la reprise dune entreprise.
Mieux vaut reprendre une entreprise en difficult aprs son dpt de bilan plutt
quavant la cessation de paiement car ladministrateur judiciaire aura ralis le
diagnostic de cette entreprise et arrt le montant de ses dettes. Les mauvaises
surprises potentielles seront donc moins nombreuses.
Il peut tre prfrable dopter pour un rachat des actifs de lentreprise plutt que
de reprendre celle-ci par un plan de continuation sauf si vos tableaux de finance-
ment prvisionnels montrent que les remboursements des dettes seront nettement
infrieurs la moiti de la capacit dautofinancement de lentreprise.
Un plan de continuation prsente des avantages et il a souvent la prfrence du
tribunal de commerce car il prserve des emplois et limite les risques de conflits
sociaux. Si le repreneur ne respecte pas les dispositions du plan dapurement du
passif, lentreprise sera mise en liquidation et la responsabilit de ce repreneur
pourra tre recherche.
Loffre faite ladministrateur judiciaire est un document important quil convient
de rdiger avec beaucoup de soins car il va conditionner la dcision du tribunal de
commerce.
POINTS CLS
Pour conduire un redressement avec succs il faut faire en sorte que lentreprise
redevienne rentable le lendemain mme de sa reprise. Les ressources doivent tre
suffisantes pour disposer en permanence dune trsorerie positive car rares seront
les banquiers et les fournisseurs qui accepteront de faire crdit une entreprise qui
tait en difficult avant dtre reprise.
Auto-Cast
Le redressement dune entreprise en difcult
Par Daniel Girardot et 16 autres cadres de la socit
1970, Daniel Girardot est ingnieur lectro-chimiste. Il dcide de complter sa formation scien-
tique par des tudes en management dans un IAE avant de commencer une belle carrire dans
le secteur de la fonderie. En 2003, il est directeur du dveloppement de Giat Industrie, une
entreprise de 6 400 personnes qui fabrique des armements et notamment des vhicules blin-
ds.
Le 1er octobre 2003, il est appel par les actionnaires dun groupe de fonderies pour redresser
une socit de 500 salaris, APM qui fabrique des pices pour lautomobile. Elle exploite deux
sites Blr en Indre et Loire et Laval dans la Mayenne. Malheureusement, APM ne peut viter
une procdure de redressement judiciaire et les tentatives pour trouver des repreneurs chouent.
Au terme dune longue priode dobservation, et aprs des mesures drastiques de rduction de
cots imposes par la forte baisse du chi re da aires, le tribunal de commerce de Nanterre
arrte un plan de redressement par voie de continuation en mai 2005. Mais la viabilit de ce
plan est faible au-del de 2 ans, en raison notamment de limportance des besoins dinvestisse-
ment nancer.
Grce lengagement de Daniel Girardot, demeur manager, et son dsir dinformer en per-
manence tous les salaris de la situation du groupe, le plan est respect au-del de cette priode
et la socit poursuit son redressement jusquau dbut de 2008. Elle ne peut rsister la bru-
tale crise du secteur automobile, son unique donneur dordres.
Les actionnaires dorigine dcident de cder le capital un groupe dinvestisseurs qui

ont repris des entreprises et souhaitent les fusionner avec APM qui vient de prendre le
nom dAuto Cast. Pour Monsieur Girardot ce projet est hautement risqu.
Aucune solution satisfaisante nest trouve et le Commissaire lexcution du plan de continua-
tion saisit le tribunal du fait de ltat de cessation des paiements. Une nouvelle procdure est
ouverte sous la forme dune liquidation judiciaire avec poursuite dactivit jusquen avril 2009.
Seule une cession du fonds de commerce trs bref dlai peut laisser encore une chance. Face
la faiblesse des projets de reprise prsents, Daniel Girardot et 16 cadres dAuto Cast dcident
de proposer leur candidature pour la reprise du site de Laval an de permettre le sauvetage de
la majorit de ses salaris.
Selon ladministrateur judiciaire, Hlne Bourbouloux :

Compte tenu de lengagement constant depuis 7 ans de ce manager pour sauver lentreprise,
de son absence au capital et de la totale conance dont il bnciait auprs des salaris et des
clients, le parquet de Nanterre a exceptionnellement requis, conformment la loi, que le sta-
tut de mandataire social ne lempche pas de se porter coacqureur de la socit avec ses
cadres. Lo re a t retenue par le tribunal en juin 2009. Monsieur Girardot et son quipe
avaient toutefois convaincu un partenaire industriel de participer la reprise hauteur de 34 %.

Depuis lors, la socit, toujours dirige par Monsieur Girardot, a su garder la conance de ses
clients et elle a surmont la crise. Son avenir proche devrait tre prennis avec son adosse-
ment un important groupe industriel franais .
Les cls de ce succs, selon Matre Bourbouloux :

Le dirigeant a toujours choisi la transparence et le respect des engagements pris
lgard de tous ses collaborateurs et de ses clients.
Jai rencontr Daniel Girardot et trois de ces collaborateurs le 19 octobre 2010 Laval. Le prsi-
dent tait heureux de me les prsenter. Cest une uvre commune ma-t-il dit plusieurs
reprises. En apart, lun de ses cadres ma con Cest un homme de parole. Cest grce lui et
son dsir de partager toutes les informations que nous nous sommes tirs da aires et que
nous regardons maintenant lavenir avec optimisme..
Je nai pas regrett dtre venu partager avec eux leur motion.
Souhaitons-leur bonne chance.

Conclusion
C rateurs, vous tes probablement presss de vous lancer dans laventure, aussi me
contenterai-je de vous proposer une conclusion trs brve tire dun ouvrage que
beaucoup de dirigeants ont lu avec plaisir, Les Propos dO.L. Barenton, confiseur :
Pour russir soyez prudent mais audacieux. Travaillez normment mais en gardant
lesprit libre. Veillez tout mais en laissant chacun sa responsabilit. Soyez conome mais
sachez dpenser. Ayez de lintelligence mais que le voisin nen soit pas cras. Soyez fort
mais ne faites peur personne. Soyez droit et confiant mais pensez que le voisin ne lest
pas toujours.
Si vous vous sentez capable de tout cela, essayez ; sinon essayez quand mme, et si
vous russissez, tout le reste vous sera donn par surcrot.
Informations utiles
Activits et coordonnes des organismes, socits dtudes, revues, ban-

ques spcialiss dans laide aux crateurs
Ressource n 1. Les sources dinformations gnrales et de conseils
Ressource n 2. Les informations sur le march
Ressource n 3. Les sources dinformations sur le financement
Ressource n 4. Le financement de la cration les dons, primes, subven-
tions et prts dhonneur
Ressource n 5. La recherche dassocis financiers
Ressource n 6. Les organismes accordant des prts long et moyen
terme
Ressource n 7. Les sources dinformations juridiques
Ressource n 8. Les sources dinformations sur les formalits de
cration
Ressource n 9. Les sources dinformations sur la proprit industrielle
Ressource n 10. Les sources dinformations sociales
Ressource n 11. Les sources dinformations fiscales
Ressource n 12. Quelques revues franaises sur les innovations et les
opportunits
Ressource n 13. Les sources dinformations lies la reprise et la trans-
mission dentreprises
738 Informations utiles
Modles de statuts, de contrats et dimprims

Modle n 1. Statuts dune SARL
Modle n 2. Statuts dune EURL
Modle n 3. Imprims pour les formalits de cration
Pouvoir pour laccomplissement des formalits
Attestation de dlivrance de linformation donne son conjoint sur les
consquences des dettes contractes dans lexercice de sa profession sur
les biens conjoints
Lettre au bailleur ou au syndic de coproprit
Dclaration de non condamnation
Modle n 4. Annonce insrer dans un journal dannonces lgales
Modle n 5. Contrat de travail Lettre dengagement
Modle n 6. Contrat de travail dure indtermine
Modle n 7. Contrat de travail dure dtermine (de date date)
Modle n 8. Contrat de travail dure dtermine (sans terme prcis)
Modle n 9. Convocation dun salari pour un entretien (licenciement non
conomique)
Modle n 10. Lettre de licenciement
Modle n 11. Certificat de travail
Modle n 12. Reu pour solde de tout compte
Informations utiles
ACTIVITS ET COORDONNES
DES ORGANISMES, SOCITS DTUDES,
REVUES, BANQUES SPCIALISES
DANS LAIDE AUX CRATEURS
R 1:
Ethic, Entreprises de taille humaine indpendantes et de croissance

260 bd Saint Germain 75007 PARIS tl. 01 71 18 33 68 www.ethic.fr
Mouvement de rflexion qui regroupe des entreprises de croissance. Ses membres sont le plus
souvent des parrains potentiels pour des crateurs talentueux.
Rseau entreprendre
www.reseau-entreprendre.org e-mail reseau@reseau-entreprendre.org
En rgion parisienne : Paris entreprendre www.reseau-entreprendre-paris.fr,
www.reseau-entreprendre-92.fr.
Dans de nombreuses rgions (Nord, Loire, Ouest, Paca), des associations de chefs dentreprise
se sont cres pour slectionner des crateurs puis les conseiller et leur apporter un soutien
financier. Un rseau efficace
France Initiative Rseau
55 rue des Francs-Bourgeois 75181 Paris Cedex 04 tl. 01 40 64 10 20 www.France-initiative.
fr e-mail info@france-initiative.fr
Regroupes au sein de France Initiative, ces associations ont pour vocation de favoriser la
cration dentreprises. Constitues dlus, de chefs dentreprise, de banquiers et dexperts,
ces plates-formes apportent conseils et suivi, prts dhonneur et parrainage aux crateurs
dentreprise
Informations utiles
EGEE
15 avenue de Sgur 75007 Paris tl. 01 47 05 57 71 fax 01 47 05 67 16 www.egee.asso.fr
e-mail international inte@egee.asso.fr e-mail national contact@egee.asso.fr
Rseau rgional et dpartemental de cadres retraits qui conseillent bnvolement les entre-
prises et les crateurs. Leur aide peut tre particulirement prcieuse.
FFCCRE, Fdration franaise des clubs de crateurs et repreneurs dentreprises
Tour Winterthur 92085 Paris La Dfense Cedex 18 tl. 01 49 03 81 99 www.ffccre.net
e-mail info@ffccre.net
Elle a pour vocation de reprsenter, au niveau national, et danimer un rseau de clubs de cra-
teurs et repreneurs dentreprises dont le rle essentiel est de soutenir les crateurs lors de la
conception de leur projet et pendant le dveloppement de leur entreprise.
CJD, Centre des jeunes dirigeants
19 avenue George-V 75008 Paris tl. 01 53 23 92 50 fax 01 53 23 92 30
www.cjd.net e-mail cjd@cjd.net
Il prodigue les mmes conseils que lETHIC et peut offrir le mme type de parrainage.
CGPME, Confdration gnrale des petites et moyennes entreprises
10 terrasse Bellini 92806 Puteaux Cedex tl. 01 47 62 73 73 fax 01 47 73 08 86
www.CGPME.fr e-mail contact@cgpme.fr
La CGPME compte un grand nombre dadhrents appartenant aux diffrentes branches de lacti-
vit conomique. Au sein de la confdration le futur dirigeant devrait donc trouver des patrons
susceptibles de le conseiller.
Medef, Mouvement des entreprises de France
55 avenue Bosquet 75007 Paris tl. 01 53 59 19 19 fax 01 45 51 20 44 www.medef.com
e-mail contact@medef.fr
Quoiquayant plutt vocation rassembler des patrons de grandes entreprises, le Medef se pr-
occupe de plus en plus des PME. Il ne refusera donc pas daider un crateur. Il faut toutefois
que ce dernier sache que les proccupations dun PDG de grande firme sont souvent fort loi-
gnes de celles dun patron de PME.
Ecti
101-109 rue Jean-Jaurs F 92300 Levallois-Perret tl. 01 41 40 36 00 fax 01 41 40 37 47
www.ecti.org)
Association but non lucratif qui rassemble des seniors bnvoles de toute formation, venant
de lentreprise ou de ladministration et qui peuvent apporter de prcieux conseils aux cra-
teurs et repreneurs dentreprises.
Les spcialistes et les informations techniques gnrales ou spcialises
O
Les informations techniques gnrales
Informations utiles
APCE, Agence pour la cration et le dveloppement des nouvelles entreprises

14 rue Delambre 75682 Paris Cedex 14 tl. 01 42 18 58 58 fax 01 42 18 58 00
www.apce.com e-mail info@apce.com
Elle peut conseiller les crateurs et les orienter vers les organismes susceptibles de contribuer
au financement de leur future entreprise. Son site internet est de qualit.
Les Espaces entreprendre des chambres de commerce et dindustrie
Pour obtenir leur adresse contacter lAssemble des chambres franaises de commerce et
dindustrie 46 avenue de la Grande Arme 75858 Paris Cedex 17 tl. 01 40 69 37 00
fax 01 47 20 61 28 site web www.acfci.cci.fr autre site, entirement consacr Entre-

prendre en France : www.entreprendre-en-france.fr
Les conseillers en cration peuvent aider les crateurs faire lanalyse de leur projet, leur indi-
quer les organismes rgionaux susceptibles de les financer et, dune manire gnrale, les suivre
jusqu la cration effective. Les bureaux daccueil sont parfois appels guichets uniques .
Les chambres de mtiers
Pour obtenir leur adresse contactez lAssemble permanente des chambres de mtiers,
(APCM) 12 avenue Marceau, 75008 Paris tl. 01 44 43 10 00 fax 01 47 20 34 48
www.artisanat.fr e-mail info@ apcm.fr
Avec lappui des chambres de mtier, la Bourse nationale dopportunits artisanale (BNOA)
est la premire plate-forme nationale de rapprochement entre cdants et repreneurs
www.bnoa.net.
Le secretariat dtat du commerce, de lartisanat, des pme, du tourisme, des services,
des professions librales et de la consommation
80 rue de Lille 75007 Paris tl. 01 43 19 24 24 fax 01 43 19 21 50 www.pme.gouv.fr
Service daccueil aux entreprises des prfectures
Il joue, lui aussi, le mme rle que les points accueil des chambres de commerce. Il peut notam-
ment renseigner sur les primes la cration dentreprises.
Le ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant
127, rue de Grenelle 75007 Paris 07 SP tl. Info service 0821 347 347 www.travail-solidarit.
gouv.fr
On trouve dans ce site une rubrique dinformations pratiques trs utiles aux crateurs.
APEC, Association pour lemploi des cadres
51 boulevard Brune 75014 Paris Cedex 14 tl. 01 40 52 20 00 0810 805 805
www.apec.fr
Cette association possde des correspondants dans les diffrentes rgions. Elle dispose de sp-
cialistes par branche dactivit. Ces spcialistes peuvent apporter des conseils techniques de
qualit aux cadres dsireux de crer une entreprise.
Il existe une unit Cration dEntreprise qui dispense des conseils pour la cration au travers
Informations utiles
de runions dinformation, de rflexion et dentretiens individuels.
Les services de lAPEC sont ouverts aux cadres cotisant une caisse de retraite, cadres rele-
vant de lAGIRC.
Ple emploi
www.pole-emploi.fr
Les demandeurs demploi qui souhaitent crer ou reprendre une entreprise peuvent participer
des ateliers ( Crer votre entreprise : pourquoi pas ? Organiser votre projet de cration ou de
reprise dentreprise ). Ils peuvent aussi bnficier dentretiens individuels dvaluation pralable
et de suivi de leur projet. Ple Emploi accorde des aides spcifiques aux crateurs et repreneurs
(Accre, Nacre, maintien partiel des allocations chmage, aide en capital, financement de forma-
tions la cration).
RSI (Rgime social des independants)
Caisse nationale : 264 avenue du Prsident Wilson 93457 La Plaine-Saint-Denis Cedex
tl. 01 77 93 00 00 www.le-rsi.fr
Ce site contient des informations trs utiles sur le rgime social des indpendants, le choix
dune structure juridique et les aides la cration.
Groupe des banques populaires
5 rue Leblanc 75015 Paris tl. 01 45 58 65 06 www.banquepopulaire.fr
Le groupe a mis en place, dans ses agences, des services daccueil et de conseil spcialiss dans
la cration. Son site Internet contient un dossier conseil sur la cration dentreprise.
Dune faon gnrale, les banques ont presque toutes aujourdhui des spcialistes susceptibles
de renseigner les crateurs dentreprises. Par ailleurs, les ppinires dentreprise (et notamment
celles cres par les chambres de commerce), les fonctionnaires du ministre du Travail, des
Assedic, de lUrssaf, de lindustrie et des finances ne refuseront jamais de donner des conseils
aux futurs patrons condition toutefois que ces derniers sachent se prsenter.
Les boutiques de gestion
44 rue Cambronne, 75015 Paris tl. 01 43 20 54 87 fax 01 43 20 28 49 www.boutiques-
de-gestion.com e-mail rbg@boutiques-de-gestion.com
Elles se sont fixes comme objectif de conseiller les crateurs. Leurs services ne sont pas
gratuits mais leurs chargs de mission et leurs experts peuvent faire gagner du temps aux
crateurs en les assistant dans leurs dmarches et dans llaboration de leurs dossiers. Les
boutiques de gestion sont regroupes au sein du
ADIE, Association pour le droit linitivative conomique
4 boulevard Poissonnire 75009 Paris tl. 01 49 33 59 00 0800 800 566
fax 01 56 03 59 59 www.adie.org e-mail adie@adie.org
Cette association aide les personnes exclues du march du travail et du systme bancaire clas-
sique crer leur propre entreprise. Elle distribue des micro-crdits et conseille les crateurs.
Informations utiles
Collectif ville-campagne
www.installation-campagne.fr
Collectif dorganismes dsireux daider ceux qui veulent sinstaller la campagne
O
Les informations techniques spcialises
Conseil suprieur de lordre des experts-comptables
19 rue Cognacq Jay 75341 Paris Cedex 07 tl. 01 44 15 60 00 fax 01 44 15 90 05
www.experts-comptables.fr e-mail communication@cs.experts-comptables.org
Lexpert-comptable, au-del de sa mission principale dtablissement des comptes, peut conseiller

le crateur dans les domaines financier, juridique et social. Sur le site des experts-comptables,
consulter Entreprisecreation. com (rubrique Bote outils).
Association franaise des avocats conseils dentreprise
114-116 avenue de Wagram 75017 Paris tl. 01 47 66 30 07 fax 01 47 63 35 78
www.avocats-conseils.org e-mail ace@avocatline.com
Lintervention dun conseil juridique facilitera la rdaction des statuts de la future socit.
Le Conseil suprieur du notariat
60 bld de la Tour Maubourg 75007 Paris tl. 01 44 90 30 00 fax 01 44 90 30 30
www.notaires.fr.
Ce site contient une rubrique sur la cration dentreprise.
Compagnie nationale des conseils en proprit industrielle
92 rue dAmsterdam 75009 Paris tl. 01 53 21 90 89 fax 01 53 21 95 90 www.cncpi.fr
e-mail cncpi@club-internet.fr
Le Conseil en proprit industrielle est l pour conseiller, assister ou reprsenter les tiers
en vue de lobtention, du maintien, de lexploitation ou de la dfense des droits de proprit
industrielle, droits annexes et droits portant sur toutes questions connexes, y compris les
consultations juridiques et la rdaction dactes sous seing priv . Des permanences, ouvertes
au public, sont assures par des conseillers tous les aprs-midi la Bourse de Commerce
2 rue de Viarmes 75001 Paris (inscription obligatoire sur arist@ccip.fr [objet : inscription
permanence INPI])
O
Les revues consacres la cration dentreprise et la reprise
Challenges
33 rue Vivienne 75002 Paris tl. 01 44 88 34 34 fax 01 58 65 03 04 www.challenges.fr
Cration dentreprise magazine (Bimestriel)
(Lafont Presse 53 rue du Chemin Vert 92100 Boulogne Billancourt tl. 01 46 10 21 21
fax 01 46 10 21 22 www.lafontpresse.fr
Entreprendre (Mensuel)
Informations utiles
(Lafont Presse 53 rue du Chemin Vert 92100 Boulogne Billancourt tl. 01 46 10 21 21
fax 01 46 10 21 22 www.entreprendre.fr
Lentreprise (Mensuel)
29 rue de Chateaudun 75008 Paris tl. 01 75 55 10 00 www.lentreprise.com
Franchise et business (Bimestriel)
Lafont Presse 53 rue du Chemin Vert 92100 Boulogne Billancourt tl. 01 46 10 21 21
fax 01 46 10 21 22 www.lafontpresse.fr
Franchise magazine (Mensuel)

6 bis rue Gambetta 92022 Nanterre Cedex tl. 01 46 69 11 33 fax 01 46 69 11 98
www.franchise-magazine.com
Le Nouvel entrepreneur (Mensuel)
1 rue des Entrepreneurs 93400 Saint-Ouen tl. 01 40 11 44 44 fax 01 40 11 55 50
www.nouvelentrepreneur.fr e-mail entrepreneur@groupetouati.com
Le site, conu par le groupe Touati, contient beaucoup dinformations trs utiles aux
crateurs.
LOfficiel de la franchise (Mensuel)
www.officieldelafranchise.fr e-mail franchise@groupetouati.com
PME@acquisition dentreprises
DAICI SAS International 97 avenue des Champs-lyses 75008 Paris tl. 01 47 23 00 07
fax 01 47 20 60 65 www.acquisitions-entreprises.com e-mail contact@acquisitions-entre-
prises.com
Rebondir (Mensuel)
www.rebondir.fr e-mail rebondir@groupetouati.com
Repreneur
6 bis, rue Gambetta 92022 Nanterre Cedex tl. 01 46 69 10 20 fax 01 46 69 11 99
www.cession-entreprise.com e-mail repreneur@intercessio.fr
O
Autres revues consulter
Artisans Mag
13 rue Louis Pasteur 92513 Boulogne-Billancourt Cedex tl. 01 46 99 93 94
fax 01 46 99 81 52) www.editialis.fr e-mail mravant@editialis.fr
LUsine Nouvelle (Hebdomadaire)
Antony Parc II 10 place du Gnral de Gaulle 92160 Antony tl. 01 77 92 92 92
www.usinenouvelle.com
Informations utiles
I.C.F. (Mensuel)
6 bis rue Gambetta 92003 Nanterre Cedex tl. 01 46 69 10 60 fax 01 46 69 11 98
www.cession-commerce.com
Capital (Mensuel)
15 rue Galvani 75809 Paris Cedex 17 tl. 01 56 99 48 53 www.capital.fr
I-Entreprise (Mensuel)
20 rue de la Banque 75002 Paris tl. 01 55 35 38 90 fax 01 42 96 10 03
www.i-entreprise.com
Informations entreprises
Socit Publimag 22 rue Jasmin 75016 Paris tl. 01 44 30 24 60 fax 01 44 30 24 61
www.info-entreprise.com e-mail info@info-entreprise.com
Liaisons sociales magazine
1 rue Eugne Armand Peugeot 92856 Rueil-Malmaison Cedex tl. 01 76 73 30 00
fax 01 76 73 48 01 www.wkf.fr
Management (Hebdomadaire)
15 rue Galvani 75809 Paris Cedex 17 www.prismashop.fr
MANAGERIS (Mensuel)
28 rue des Petites-curies 75010 Paris tl. 01 53 24 39 39 fax 01 53 24 39 30
www.manageris.com e-mail info@manageris.com
P.I.C. INTERNATIONAL (Hebdomadaire)
DAICI SA International 97 avenue des Champs-lyses 75008 Paris tl. 01 47 23 00 07
fax 01 47 20 60 65 www.pic-inter.com e-mail pic-infos@pic-inter.com
O
Consulter galement les sites suivants
Sites de presse franais

Les Echos
www.lesechos.fr Lactualit boursire et financire en direct)
LExpansion
29 rue de Chateaudun 75308 Paris Cedex 09 tl. 01 75 55 10 00 fax 01 75 55 41 05
www.lexpansion.com
Investir
16 rue du Quatre Septembre 75002 Paris tl. 01 44 88 48 00 fax 01 44 88 48 02
www.investir.fr
Job pratique
Informations utiles
Rue des Entrepreneurs 93400 Saint Ouen tl. 01 40 11 44 44 fax 01 40 11 55 50
www.jobpratique.com e-mail entrepreneur@groupetouati.com
Le Revenu franais
Groupe Revenu Multimdia 1 bis avenue de la Rpublique 75011 Paris tl. 01 49 29 30 00
fax 01 43 55 82 82 www.lerevenu.com
Stratgie
2 rue Maurice Hartman BP 62 92133 Issy-les-Moulineaux Cedex tl. 01 46 29 46 29
fax 01 46 29 46 09 www.strategies.fr
Studyrama
34-38 rue Camille Pelletan 92309 Levallois Perret Cedex tl. 01 41 06 59 00
fax 01 41 06 59 09 www.studyrama.com e-mail info@studyrama.com
Sites de presse internationale

La Tribune
26 rue dOradour sur Glane CS 91522 75725 Paris cedex 15 tl. 01 44 82 16 16
www.latribune.fr
Une slection darticles du jour et des informations sur les entreprises
Business week
www.businessweek.com Lactualit mais galement des articles de fond sur des thmes finan-
ciers, conomiques, technologiques en anglais
Financial times
www.ft.com - Des informations financires de qualit en anglais
Wall street journal
http://interactive.wsj.com - Lun des meilleurs sites conomiques et financiers payant mais
peu coteux en anglais
R 2:
Il existe un grand nombre dinformations accessibles aux crateurs. Nous conseillons toutefois
ces derniers de consulter les annuaires et de contacter les organismes suivants.
Lannuaire du Medef
55 avenue Bosquet 75330 Paris Cedex 07 tl. 01 53 59 19 19 fax 01 45 51 20 44
www.medef.fr e-mail contact@medef.fr
Lannuaire donne la liste et ladresse de toutes les Fdrations et de tous les syndicats
patronaux.
Le syndicat concern par lactivit envisage a peut-tre dj ralis une tude de march pour
le produit ou le service considr. Si cette tude nest accessible quaux membres du syndicat,
Informations utiles
il faut essayer de trouver un dirigeant qui acceptera de la communiquer.

LINSEE
Paris, la direction gnrale et la bibliothque sont situes 18 bd Adolphe Pinard
75014 Paris tl. 01 41 17 50 50 fax 01 41 17 66 66 bibliothque : 01 41 17 67 18
www.insee.fr e-mail insee-contact@insee.fr. Serveur vocal 0 825 889 452 Pour obtenir des
informations statistiques : serveur vocal 0 892 680 760
Il existe dans les diffrentes rgions des services de lInsee qui possdent une importante
documentation et dont les experts ne refuseront pas de conseiller les crateurs sur la manire
dexploiter cette documentation.
LInsee publie beaucoup dinformations conomiques, dmographiques, sociales sur la France

notamment dans Annuaire Statistique de la France, Extraits des tableaux des comptes de la
nation, lconomie franaise, dans des priodiques tels INSEE Conjoncture, conomie et Statis-
tique ou INSEE Premire, ainsi que dans des analyses rgionales et sectorielles particulirement
intressantes pour un crateur dentreprise.
De nombreuses informations sur les secteurs dactivit conomique, lemploi, les revenus, les
conditions de vie des mnages sont disponibles sur Internet (www.insee.fr).
Rappelons que les bases de donnes Iris et Oil sont notamment bien adaptes la recherche
de cibles de vente, lvaluation du taux de pntration du march, la localisation des
concurrents.
Le Centre danalyses stratgiques
18 rue de Martignac 75007 Paris tl. 01 42 75 60 00 fax 01 42 75 63 37 www.plan.gouv.fr
et www.strategie.gouv.fr
Cet organisme propose des tudes ralises par dexcellents spcialistes. Certaines de ces
tudes rpondent aux proccupations du crateur. Elles sont dites par la Documentation
franaise www.ladocumentationfrancaise.fr.
AFCI, Assemble des chambres de commerce et dindustrie
46 avenue de la Grande Arme 75858 Paris Cedex 17 tl. 01 40 69 37 00 fax 01 47 20 61 28
www.acfci.cci.fr
Elles ralisent parfois des analyses fort intressantes accessibles gratuitement aux crateurs.
En outre, elles mettent jour rgulirement un rpertoire des entreprises de leur ressort.
Les prfectures tudient la situation et les perspectives conomiques de la rgion qui les
concerne et les communes disposent maintenant dun annuaire dtaill fournissant un grand
nombre dinformations sur leur population et sur leur activit conomique.
CREDOC, Centre de recherche, dtude et dobservation des conditions de vie
142 rue Chevaleret 75013 Paris tl. 01 40 77 85 10 fax 01 40 77 85 09 www.credoc.fr
Il ralise des tudes conomiques et sociologiques sur le comportement des consommateurs
et ces tudes, trs intressantes, sont publies dans des ouvrages ou des revues telles Cahiers
de Recherche, Consommation et modes de vie ou Collection des Rapports.
DGCIS, Direction gnrale de la Comptitivit, de lIndustrie et des Services
Informations utiles
www.pme.gouv.fr
La direction gnrale dite de nombreux documents dont la plupart peuvent tre commands
en ligne et notamment des guides pratiques sur la cration, la franchise, le dveloppement
du commerce non sdentaire. Dans la vie de lentreprise, elle publie des tudes intressantes
pour un crateur. Sa collection Lgislation et rglementation regroupe dans des recueils
les textes concernant le commerce et lartisanat. La direction gnrale dite galement une
brochure des foires et salons agrs par le ministre de lIndustrie, brochure qui peut tre
commande en ligne. Enfin, le site Internet de la direction gnrale contient de nombreuses
informations pratiques tlchargeables concernant la vie de lentreprise, son environnement
lgislatif et rglementaire, les simplifications administratives. Le site contient galement des

informations statistiques utiles pour un crateur ou dirigeant dentreprise (www.pme.gouv.fr).
Le ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement
Il fournit des informations sur les transports, lurbanisme, la construction et lamnagement du
territoire www.developpement-durable.gouv.fr
CIDEDD, Centre dinformation et de documentation de lcologie et du dveloppement
durable
20, avenue de Sgur 75302 Paris Tl. : 01 42 19 22 91
CDU, Centre de Documentation sur lUrbanisme
Arche Sud 92055 La Dfense cedex Tl. : 01 40 81 15 40 Le Centre de documentation sur
lamnagement et la comptitivit des territoires est situ 8 rue de Penthivre 75800 Paris
Cedex 08 tl. 01 40 65 12 34 fax 01 43 06 99 01
Ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmna-
gement du territoire
http://agriculture.gouv.fr
Le ministre publie chaque anne une srie dtudes caractre conomique, financier et social
concernant lvolution de lagriculture, de la pche, des industries agricoles et alimentaires
La Banque de France
31 rue Croix-des-Petits-Champs 75001 Paris tl. 01 42 92 42 92 fax 01 42 92 39 40
www.banque-de-france.fr e-mail infos@banque-france.fr
Elle ralise des enqutes mensuelles sur lvolution de lconomie nationale, des tudes de
conjoncture par secteur et par rgion. Ces travaux peuvent tre commands via le site Internet
de la banque.
Le BIPE
Le Vivaldi 11/13 rue Ren Jacques 92138 Issy-les-Moulineaux Cedex tl. 01 70 37 23 23
fax 01 70 37 23 00 e-mail contact@bipe.fr www.bipe.fr e-mail contact@bipe.fr
Le BIPE est une socit dtudes conomiques et de conseil en stratgie qui sappuie sur la
prvision conomique et la prospective applique pour apporter aux dirigeants des analyses et
des orientations pertinentes pour leurs actions.
Informations utiles
ADETEM, Association nationale du marketing

12 rue de Milan 75009 Paris tl. 01 53 32 30 05 fax 01 48 78 00 01 www.adetem.org
e-mail contact@adetem.org
Elle dite un annuaire du marketing donnant la liste des organisations qui ralisent des tudes
de march. Elle publie galement un guide Internet des sources dinformation marketing ainsi
quune revue trimestrielle : la Revue franaise du marketing qui contient des analyses exploi-
tables par les crateurs
IFLS, Institut franais pour le dveloppement des liens et services industrie

commerce
46 rue de Clichy 75009 Paris tl. 01 48 74 32 80 fax 01 40 16 90 20 www.ifls.net
e-mail ifls@estem-ifls.com
Il publie des tudes de march fort utiles sur un grand nombre de produits et de services. Tout
crateur devrait donc vrifier si lune de ces tudes concerne son domaine dactivit.
CROCIS, Centre rgional dobservation du commerce, de lindustrie et des services de
la Chambre de commerce et dindustrie de Paris
www.crocis.ccip.fr
Son site web publie des enqutes et des chiffres cls sur les secteurs dactivit en Ile de
France.
Ne pas oublier de contacter galement le syndicat patronal du secteur dactivit choisi, de
visiter les salons consacrs cette mme activit, de lire les revues de la profession, les cata-
logues des concurrents et, si possible, de rencontrer certains de ces concurrents.
O
Les annuaires et moteurs de recherches
Vous connaissez dj les principaux :
www.google.fr
www.yahoo.fr
www.voila.fr
www.nomade.fr
www.msn.fr
www.aol.fr
Les mta-annuaires et mtamoteurs
Ils constituent des outils puissants de recherche dinformations. Citons notamment :
www.ariane6.com
www.copernic.com ( tlcharger)
www.clusty.com (lun des plus rapides)
Informations utiles
www.Kartoo.com (prsente les rsultats sous la forme carte)
www.startissimo.com ( la fois moteur de recherche et multimoteur)
www.ixquick (possibilit de recherche en 14 langues)
Signalons galement que diffrents sites Internet permettent didentifier les bases dinforma-
tions accessibles par Internet. Tel est notamment le cas de Enfin. Com (www.enfin.com) ou de
Search Engine Guide (www.searchengineguide.com).
O
Les bases de donnes et les sites spcialiss dans les tudes
de march et dans la veille conomique
Parmi les bases de donnes accessibles par internet et qui peuvent faciliter la ralisation des
tudes de march, rappelons celle de lInsee et son site web www.insee.fr
Signalons galement lexistence du serveur du ministre de lconomie, des Finances et de
lIndustrie :
www.minefi.gouv.fr
Il contient notamment des prvisions sur lconomie nationale mais galement des notes de
conjoncture internationale et beaucoup dinformations trs utiles aux crateurs et dirigeants
de PME. On y trouve en outre des informations sur plus de 300 secteurs industriels.
Parmi les sites participant la veille conomique, voquons :

Arist www.arist.ccip.fr
Un site de lAgence rgionale dinformation.
Dafsa IHS Global Insight http://www.ihsglobalinsight.fr/
Veille concurrentielle, tudes de march, tudes dimpact, prvisions de ventes.
Veille www.veille.com
Un site de la communaut de lintelligence conomique.
Xerfi : www.xerfi.fr
Plus de 700 tudes payantes, sur le march franais, chargeables au format PDF mais non
imprimables.
Profound de Dialog : www.profound.com
Site payant qui contient plus de 600 tudes de march sur plus de 100 pays.
Reuters Business Insight : http://www.globalbusinessinsights.com/
Site payant qui permet daccder des centaines dtudes de march consacres 5 secteurs :
nergie, biens de consommation, finance, sant, technologie.
Qwam www.qwamci.com
Informations utiles
Veille technologique et concurrentielle sur des bases de donnes professionnelles.
Les socits dtudes spcialises dans lanalyse des marchs, notamment ceux
dinternet et des nouvelles technologies
Cybion www.cybion.fr
Cabinet spcialis dans la recherche dinformations conomiques.
www.decideur.com
Indique notamment les sites qui publient des tudes de march.
www.marketsearch-dir.com
Commercialise des tudes de marchs sur un grand nombre de secteurs dactivits.
Eurostat : http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/
Forrester Research www.forrester.com
Ralise des tudes sur les nouvelles technologies et le secteur Internet.
Gartner Group www.gartner.com/Init
Ralise des tudes consacres notamment aux nouvelles technologies et le-business.
IDC www.idc.com
Ralise des tudes sur les nouvelles technologies de linformation et le secteur Internet.
O
Linformation scientifique et technologique
Les banques de donnes scientifiques et techniques sont trs nombreuses.
Citons notamment :
Pascal et Francis du CNRS : labore par le Centre de documentation scientifique et tech-
nique, il sagit dune base multidisciplinaire qui figure parmi les plus importantes au monde
et qui regroupe des millions de rfrences (voir : www.inist.fr).
Des milliers dautres banques de donnes ont t labores pour des secteurs dactivit
spcifiques :
Chemical abstracts pour la chimie (www.cas.org), EDF Doc, Daugaz pour lnergie, Urbanet
pour lurbanisme, lamnagement, le transport (www.urbanet.fr), Ifremer pour locanolo-
gie (www.ifremer.fr), Thermodata pour la thermo physique (http://thermodata.online.fr),
Metadex et Aluminium Abstracts pour la mtallurgie, etc.
Pour accder aux informations recherches, il peut tre judicieux dexploiter les annuaires et
meta annuaires dj cits.
Parmi les bases de donnes accessibles par Internet, citons galement :
www.enseignementsup-recherche.gouv.fr (rubrique Innovation, recherche et dveloppe-
ment conomique).
Le site contient notamment des informations sur lactualit de la technologie pour les PME, des
renseignements sur les centres de ressources technologiques, les incubateurs, les grands pro-
Informations utiles
grammes de recherche (Eurka, Predit), une bourse dchanges, un calendrier des salons, les
aides linnovation un site fort intressant.
LAgence pour la diffusion de linformation technologique (ADIT) est une socit nationale din-
telligence stratgique fonctionnant en partenariat avec le ministre des affaires trangres.
Elle collecte, traite et diffuse des informations technologiques issues du rseau mondial des
services scientifiques des ambassades de France. LAdit publie des documents particulirement
intressants (Technologies internationales, France Sciences & Technologies, Bulletins Vigies,
Vigies gographiques, etc.).
www.adit.fr
Site du Rseau des centres techniques industriels, organismes sectoriels chargs dassurer
lidentification, la promotion et le dveloppement des innovations auprs de leurs adhrents.
www.reseau-cti.com
Site de la revue Futuribles, lune des meilleures revues interdisciplinaires de prospective.
www.futuribles.com
Version lectronique de la revue La Recherche.
www.larecherche.fr
Vulgarisation de lactualit scientifique.
www.sciences-en-ligne.com
Site de lInstitut national de la recherche en informatique et en automatique.
www.inria.fr
Service communautaire dinformation sur la recherche et le dveloppement, il fournit des infor-
mations sur les travaux de recherche et publie une revue de qualit : Research*eu.
www.cordis.europa.eu
Site qui fournit une importante documentation sur les nouvelles technologies et les nouveaux
marchs.
www.evariste.org
O
Les opportunits de franchise
Les sites consulter :
www.observa toiredelafranchise.fr : Observatoire de la franchise
www.franchise-fff.com : la Fdration franaise de la franchise
www.officieldelafranchise.fr (site du Groupe Touati) : lOfficiel de la franchise
www.franchiseparis.com : Salon international de la cration dentreprise en franchise
www.toute-la-franchise.com : Toute la franchise
www.infofranchise.fr : InfoFranchise
www.franchisedirecte.fr : Franchise Directe
Informations utiles
www.ac-franchise.com : AC Franchise
O
Les opportunits ltranger
Un site consulter : celui de Harvard Business School : www.hbs.harvard.edu (une source dides
susceptibles dtre exploites dans notre pays).
O
Les informations sur le commerce extrieur
Consulter les organismes suivants :
UBIFRANCE
77 boulevard Saint-Jacques 75998 Paris Cedex 14 tl. 01 40 73 30 00 0810 817 817
www.ubifrance.fr
Agence franaise pour le dveloppement international des entreprises, Ubifrance et les mis-
sions conomiques constituent le rseau international du ministre de lconomie, des Finances
et de lIndustrie. Ubifrance a publi plusieurs centaines dtudes de march lexportation et il
dispose de plus de 4 000 titres consacrs au commerce international.
Pour obtenir des renseignements sur les marchs extrieurs, consulter la rubrique Approche
pays .
MOCI, (Moniteur du commerce international
11 rue de Milan 75440 Paris Cedex 09 tl. 01 53 80 74 00 www.lemoci.com.
Partenaire dUbifrance, cest un hebdomadaire qui donne des informations sur les marchs, les
secteurs et les techniques du commerce international. Il fournit galement des informations
sur les opportunits daffaires provenant des appels doffres europens. Le site Internet dUbi-
france permet daccder beaucoup dautres sites qui sont des sources dinformations sur des
opportunits en France et ltranger.
Centre de renseignements des douanes
www.douane.gouv.fr
Le centre informe les entrepreneurs et les oprateurs en matire de rglementation douanire.
Le crateur peut galement obtenir du Centre de renseignements statistiques, des informations
statistiques portant sur le commerce extrieur de la France en appelant Infos Douane Service :
0 811 20 44 44 ou en contactant le centre de renseignements statistiques 11 rue des deux Com-
munes 93559 Montreuil Cedex tl. 0 811 20 44 44 ou, depuis ltranger : 33 1 72 40 78 50
e-mail : crs@douane.finances.gouv.fr.
Notons que le site Le Kiosque du ministre des Finances apporte galement des informations
sur le commerce extrieur (http//lekiosque.finances.gouv.fr)
Secrtariat dtat charg du commerce extrieur
139, rue de Bercy 75572 Paris Cedex 12 tl. 01 40 04 04 04 fax 01 53 18 96 48
web : www.minefi.gouv.fr
Informations utiles
Consulter le site Internet : www.exporter.gouv.fr. Il contient une bote outils lexport, des ana-
lyses conomiques par pays, des informations sur les partenaires lexport.
Les conseillers du commerce extrieur
www.cnccef.org
Plusieurs milliers de dirigeants dentreprise, conseillers des pouvoirs publics qui peuvent par-
rainer et accompagner bnvolement les PME dans leur dveloppement linternational avec
le soutien des principaux acteurs institutionnels du commerce extrieur
Chambre de commerce internationale

38 cours Albert-1er 75008 Paris tl. 01 49 53 28 28 fax 01 49 53 28 59 www.iccwbo.org
Elle publie des ouvrages sur la rglementation internationale.
Euro info centres
Crs par la Commission europenne, ces euro infocentres ou euroguichets, ont pour vocation
dinformer les entreprises sur les rglementations europennes et de les assister dans leurs
dmarches. La plupart des infocentres sont rattachs des chambres de commerce ou des
chambres rgionales du commerce.
Europages
www.europages.fr. Il contient des centaines de milliers dadresses dentreprises europennes,
des liens avec les meilleurs sites trangers, des informations sur les foires et salons.
Ernst & Young
www.ey.com Il contient notamment des informations sur lenvironnement conomique, fiscal
et juridique de plus de 100 pays. Notons que de plus en plus de banques dveloppent leurs acti-
vits internationales. Leur implantation ltranger et leurs relations avec les banques dautres
pays leur permettent de fournir des renseignements intressants aux crateurs et parfois mme
de les aider trouver des clients ltranger.
Pour ceux qui souhaitent effectuer un voyage ltranger

www.diplomatie.gouv.fr : site de conseils aux voyageurs labor par le Ministre des affai-
res trangres (ce site contient des informations pratiques sur les formalits dentre et de
sjour, les conditions sanitaires, les transports).
Pour ceux qui souhaitent crer aux USA :

www.sba.gov : site de la Small Business Administration, une agence charge de favoriser le
dveloppement des PME aux USA.
Informations utiles
R 3:
O
Pour viter de nous noyer
Il existe des milliers de prts dhonneur, dons, subventions, business angels, capital-risqueurs
et formules de prts classiques. En ralit, bien peu de crateurs sortiront satisfaits de leur
parcours du combattant . Ils peuvent cependant consulter des sites web qui recensent les
diffrentes formules de financement. Parmi ceux-ci :
www.pme.gouv.fr : Secrtariat dtat charg du Commerce, de lArtisanat, des PME,

du Tourisme, des Services, des Professions librales et de la Consommation
www.banque-france.fr : Banque de France
Ces sites apportent notamment des informations sur les taux de prts bancaires.
www.lesclesdelabanque.fr : Fdration bancaire franaise
Ce site apporte des conseils trs pratiques et trs utiles sur les prts, les relations avec la
banque, les litiges
www.apce.com (un site dj voqu) : APCE
www.boutiques-de-gestion : Boutiques de gestion
www.adie.org : ADIE Association pour le droit linitiative conomique
LAdie aide les exclus (chmeurs de longue dure, allocataires du RMI) dmarrer leur
entreprise.
www.oseo.fr : Oso
Il contient des informations prcieuses sur les aides linnovation, et sur les opportunits
daffaires.
www.ccip.fr : Chambre de commerce et dindustrie de Paris
Il recense les aides la cration.
www.lentreprise.com : LEntreprise
Ce site qui contient beaucoup dinformations utiles aux crateurs.
http://www.france-initiative.fr/: France Initiative Rseau
Il contient beaucoup dinformations utiles aux crateurs. Lassociation France Initiative rseau
accorde des prts dhonneur ces crateurs.
www.finansol.org : Finansol
Site de lAssociation pour le financement solidaire, il fournit des informations sur le finance-
ment des projets lancs par les personnes en difficult.
www.reseau-entreprendre.org : Rseau Entreprendre
Le rseau dlivre des conseils efficaces et des prts dhonneur aux crateurs.
www.socama.com : Socama
Informations utiles
Le site des Socits de caution mutuelles artisanales.
www.synergiescreateurs.org : Synergies crateurs
Cette association favorise linitiative conomique et la cration de petites entreprises.
www.aides-entreprises.fr
Cr par linstitut suprieur des mtiers, il rpertorie, par rgion, plus de 3 000 aides publiques
aux entreprises.
O
Pour les aides linnovation, consulter notamment les sites
prcdents mais galement ceux de lAnvar et de lducation
nationale
www.oseo.fr : OSEO
www.evariste.org : Evariste
Serveur de linnovation industrielle et technologique, il contient beaucoup dinformations
sur la cration dentreprises innovantes et sur les aides linnovation et au dveloppement
technologique
www.enseignementsup-recherche.gouv.fr Ministre de lEnseignement suprieur et
de la Recherche
Prsentation du concours national daide la cration dentreprises de technologies
innovantes
Le site contient aussi des informations sur les aides et financements en faveur de linnovation,
la recherche, la cration et le dveloppement des entreprises technologiquement innovantes, la
diffusion technologique dans les PME, les grands programmes de recherche tel Eurk
www.datar.gouv.fr : Datar
Le site de la Dlgation interministrielle lAmnagement du Territoire et lAttractivit Rgio-
nale fournit notamment des informations sur les aides lamnagement du territoire et les
ples de comptitivit.
Les DREAL (directions rgionales de lenvironnement, de lamnagement et du logement)
ont notamment pour vocation de promouvoir et soutenir linnovation technologique dans les
rgions. Renseignez-vous auprs de la DREAL de votre rgion.
R 4: ,
,
O
Les dons 1
Informations utiles
Les organismes qui dlivrent des dons aux crateurs sont nombreux, certains sont rgio-
naux mais le nombre de bnficiaires est limit Parmi les donateurs citons notamment les
suivants :
Le Snat
www.tremplin-entreprises.senat.fr
1 Pour la liste des fondations, consulter le site www.fondations.com

Il organise le concours Tremplin Entreprises, trente laurats obtiennent le soutien de KPMG et

Ernst & Young pour prsenter leur projet des investisseurs potentiels.
Programme Envie dagir
www.enviedagir.fr
Programme du Haut commissaire la jeunesse, en collaboration avec le Crdit Agricole, pour
accompagner et soutenir des initiatives de jeunes de 18 30 ans dans tous les domaines, dont
la cration dactivits, lexception de la reprise dentreprise et de linstallation en profession
librale rglemente. Laide peut aller de 2 000 8 000 euros.
Fondation pour linsertion professionnelle des personnes handicapes (Agefiph)
192 avenue Aristide-Briand 92226 Bagneux Cedex tl. 0 811 37 38 39 fax 01 46 11 00 71
www.agefiph.fr
Ses aides sont rserves aux personnes handicapes. Elles se prsentent sous forme de sub-
ventions pouvant atteindre 12 000 , de garanties demprunt, daides la formation et de
participation au suivi de lentreprise.
La Fondation de la deuxime chance
Tour Bollor 31-32 quai de Dion-Bouton 92811 Puteaux Cedex tl. 01 46 96 44 33
fax 01 46 96 40 84 www.deuxiemechance.org
Pour les personnes de 18 60 ans en situation de prcarit, ayant travers de lourdes preuves
et dsireuses de rebondir. La fondation accorde des dotations de 6 000 8 000 .
La Fondation Marcel Bleustein Blanchet pour la Vocation
104 rue de Rennes 75006 Paris tl. 01 53 63 25 90 fax 01 42 22 16 66 www.fondation-
vocation.org e-mail Cedex 11 secretariat@fondationvocation.org
Elle privilgie les jeunes porteurs dun projet cratif et innovant.
La Fondation Total
2 place de la Coupole La Dfense 6 92400 Courbevoie tl. 01 47 44 45 46 www.fonda-
tion.total.com
Elle est plus particulirement oriente vers les programmes de protection des espces vg-
tales et animales qui concourent lquilibre de la plante.
Informations utiles
La Fondation Macif
38 rue de Ponthieu 75008 Paris tl.01 55 31 63 17 www.fondation-macif.org
Elle privilgie les projets dconomie sociale crateurs demplois. Plus de 300 projets soutenus
chaque anne pour un montant global suprieur 2 millions deuros.
La Fondation du groupe des Banques populaires
5 rue Leblanc 75511 Paris cedex 11 tl. 01 40 39 63 38 www.banquepopulaire.fr
Cette fondation oriente ses aides vers deux types de public : les jeunes musiciens classiques en
dbut de carrire et les jeunes handicaps physiques pour la ralisation de leur projet de vie.
Dautres organismes prfrent dmultiplier leurs interventions en mettant les futurs dirigeants
au contact de chefs dentreprise susceptibles de les guider ou de les pauler financirement.
Cest le cas notamment de Entreprendre en France, des chambres de commerce, des chambres
des mtiers, du CJD de lEthic
O
Les primes et subventions la cration 2
Les primes dlivres par les conseils rgionaux

Prime rgionale la cration dentreprise (PRCE) La prime rgionale lemploi
(PRE)
En dehors des rgions conomiquement prouves, beaucoup de conseils rgionaux ont sup-
prim les primes rgionales la cration dentreprise et les primes rgionales lemploi
prfrant, pour certains dentre eux, leur substituer des prts long terme consentis des
taux faibles, des avances remboursables ou des bonifications dintrts.
Dans les rgions qui continuent dattribuer ces primes, les modalits dattribution sont fixes
par la rgion.
Signalons toutefois que les PME-PMI dIle-de-France dont leffectif est de 20 250 salaris,
le chiffre daffaires infrieur 50 millions deuros ou le total du bilan infrieur 43 millions
deuros peuvent obtenir une aide dite PMUP qui regroupe les aides auparavant destines au
conseil (Frac) lexport, linvestissement et au recrutement. Le soutien financier de la rgion
peut atteindre 250 000 . Les bnficiaires profitent dun accompagnement pendant 3 ans et
du soutien dexperts.
Pour tout renseignement contacter Rgion le de France Candidature PMUP 33 avenue
du Maine CS 11514 75725 Paris cedex 15 tl. 0810 18 18 18 e www.iledefrance.fr
mail pm-up@ildefrance.fr.
Primes lamnagement du territoire (PAT)
Dlgation interministrielle lamnagement du territoire DIACT 8 rue de Penthivre
75800 Paris cedex 08 tl. 01 40 65 12 34 www.datar.gouv.fr
Informations utiles
Les primes sont rserves des projets industriels, de services industriels ou de recherche
dveloppement qui sont de taille importante (investissements suprieurs 7,5 millions deuros
avec cration dau moins 20 emplois ou investissements suprieurs 5 millions deuros avec
cration dau moins 25 emplois) et qui sont raliss dans des zones daides finalit rgionale
(AFR). La prime est de 15 000 ou 25 000 par emploi cr et son montant global est pla-
fonn de 10 60 % de linvestissement ralis.
Les subventions la cration dentreprises innovantes1

Le concours national daide la cration dentreprises de technologies innovantes
Ministre de lEnseignement suprieur et de la recherche 1 rue Descartes 75231 Paris Cedex
05 tl. 01 55 55 55 55 www.recherche.gouv.fr
Environ 150 200 projets prims par an). Lanc par le Ministre de lenseignement suprieur
et de la recherche, ce concours distingue deux catgories de projets : des projets en mer-
gence qui ncessitent encore une phase de maturation et de validation technique et peuvent
bnficier dune subvention plafonne 45 000 et 7 % des cots de dveloppement et
des projets de cration-dveloppement dont la validit technique et conomique est dj
tablie et qui peuvent bnficier dune subvention plafonne 450 000 et 60 % du pro-
gramme dinnovation. Les dossiers doivent tre adresss OSEO (www.oseo.fr).
Les primes et subventions spcifiques la cration dans certains domaines

dactivit
Certaines branches dactivit subventionnent les crations dentreprise effectues dans ces bran-
ches, aussi, le futur dirigeant pourrait-il contacter avec profit le syndicat professionnel concern
par son activit afin dobtenir toute information sur les aides dont il pourrait ventuellement
bnficier.
Laide des FRAC

Les Fonds rgionaux daide au conseil (FRAC) peuvent prendre en charge une partie du cot
des tudes (et notamment des tudes de march) confies par le crateur un expert ext-
rieur. Les FRAC interviennent surtout au profit des entreprises industrielles et leur aide est en
gnral plafonne 50 % du cot dun conseil long de plus de 5 jours dans la limite de 30 000
et 80 % du cot dun conseil court de moins de 5 jours dans la limite de 3 800 . Laide
du FRAC est une subvention dexploitation et, pour en bnficier, lentreprise doit tre jour
de ses obligations fiscales.
Contacter le conseil rgional, la chambre de commerce et dindustrie ou la DREAL (Direction
Rgionale de lenvironnement, de lamnagement et du logement).
Informations utiles
O
Les prts dhonneur aux crateurs et repreneurs
Parmi les organismes qui accordent des prts dhonneur, citons notamment les associations
suivantes :
France Initiative Rseau
55 rue des Francs-Bourgeois 75181 Paris Cedex 04 tl. 01 40 64 10 20 www.France-initia-
tive.fr e-mail info@france-initiative.fr
Cette association anime de nombreuses plates-formes dinitiative locale les PFIL. Ces plates-
formes mobilisent chaque anne plusieurs dizaines de millions deuros qui sont prts plusieurs
milliers de crateurs. Ces derniers sont en outre parrains par des chefs dentreprise.
Le Rseau Entreprendre
50 boulevard du Gnral de Gaulle 50100 Roubaix tl.03 20 66 14 66 www.reseau-entre-
prendre.org
Le rseau rassemble plus de 7 000 chefs dentreprise bnvoles au sein de plus de 36 associa-
tions qui peuvent accorder des prts dhonneur de 15 000 50 000 sans intrt ni garantie
aux candidats crateurs ou repreneurs.
LADIE
Association pour le droit linitiative conomique 4 boulevard Poissonnire 75009 Paris
tl. 0 800 800 566 www.adie.org
Cette association a pour vocation daider ceux qui sont exclus du march du travail et des cir-
cuits bancaires classiques crer leur emploi. Avec le soutien des banques populaires, elle
accorde des prts solidaires dun montant maximum de 5 500 qui peuvent tre complts
par des prts dhonneur et des aides de ltat.
France Active
120 rue Raumur 75002 Paris tl. 01 53 24 26 26 www.franceactive.org
Cre sous lgide de la Fondation de France par la Caisse des dpts et consignations, lAPCE,
le Crdit Coopratif, la Fondation MACIF et des uvres caritatives, France Active a pour voca-
tion dapporter des conseils, des garanties et des prts remboursables de 10 000 des
personnes en difficult dsireuses de crer leur entreprise. France Active intervient galement
dans le financement des entreprises solidaires, des ateliers protgs.
R 5:
O
Les organismes spcialiss dans la recherche de fonds propres
pour les entreprises
Informations utiles
Il existe de nombreux spcialistes qui interviennent dans ce domaine. Citons entre autres :
Proxicap
21 bis avenue de Sgur 75007 Paris tl. 01 42 19 99 11 fax 01 43 12 57 59 web proxicap. com
e-mail info@proxicap.com
Un oprateur de recherche de fonds propres qui peut en outre conseiller les crateurs.
Chausson Finance
20 rue Royale 75008 Paris tl. 01 43 12 57 58 fax 01 43 12 57 59 www.chaussonfinance.
com e-mail info@chaussonfinance.com
Un oprateur plus particulirement orient vers les entreprises forte croissance.

Oddo
12 bld de la Madeleine 75440 Paris cedex 09 tl. 01 44 51 85 00 01 44 51 85 10 www.oddo.fr
Le groupe cumule une activit de banque et la gestion de capitaux ce qui lui permet de pro-
poser des solutions sur mesure adaptes aux besoins de ses clients.
Lonardo Finance
144 bd Haussmann 75008 Paris tl. 01 53 53 76 43 fax 01 42 56 36 93
www.leonardofinance.fr e-mail contact@leonardoventures.com
Ses actionnaires sont des investisseurs parmi lesquels figurent de nombreux business angels.
Lassociation est plus particulirement oriente vers laccompagnement en matire de conseil,
dveloppement et recherche de financement de socits innovantes fort potentiel.
MGT
18 rue de Mogador 75009 Paris tl. 01 53 45 88 88 fax 01 53 45 88 89
e-mail leveefonds@mgt.fr www.mgt.fr
Recherche de capitaux, intervient galement en fusion acquisition et en conseil pour des op-
rations spcifiques de haut de bilan.
O
Pour slectionner des socits de capital risque
Beaucoup de fonds damorage sont membres de lAssociation franaise des investisseurs en
capital risque. Il est possible dobtenir leur nom et de connatre leurs domaines dintervention
en accdant au site de lAfic
AFIC
23 rue de lArcade 75008 Paris tl. 01 47 20 99 09 fax 01 47 20 97 48 www.afic.asso.fr
e-mail info@afic.asso.fr
Il est galement possible de consulter lannuaire du capital investissement de la Caisse des
dpts et consignations (www.cdcentreprises.fr).
Vous pouvez aussi complter votre recherche en consultant lannuaire des investisseurs rgio-
naux : www.annuaire-des-investisseurs-regionaux.com.
Informations utiles
La Caisse des dpts et Oso ont mis en place un dispositif Appui PME en crant notamment
des plateformes rgionales pour mettre en relation des investisseurs avec les PME dsireuses
de renforcer leurs fonds propres (www.appuipme.fr numro azur 08 10 00 12 10).
Consulter galement le site Capital PME dOso (http ://capitalpme.oseo.fr/).
O
Les socits de capital risque
La Caisse des dpts et consignation (CDC) est un intervenant important dans les trois domaines
prcdents avec CDC Entreprises et CDC Capital Investissement.
CDC Entreprises
137 rue de lUniversit 75007 Paris tl. 01 58 50 71 71 www.cdcentreprises.fr e-mail
contact-cdcentreprises@cdcentreprises.fr
CDC Entreprise intervient en capital-risque technologique et en capital investissement rgional.
Avec France Investissement, qui bnficie du soutien des pouvoirs publics, CDC couvre, sur len-
semble du territoire, tout le spectre du capital investissement, depuis lamorage technologique
jusquaux petites transmissions
CDC Capital investissement
CDC Capital Investissement 148 rue de lUniversit 75007 Paris tl. 01 58 50 90 91
www.cdcci.fr e-mail info@cdcci
CDC Capital investissement intervient sur les LBO et les oprations importantes de capital
dveloppement.
La Caisse des dpts a pris des participations dans beaucoup dautres fonds et notamment
des fonds damorage rgionaux gnralistes et cest pourquoi elle reprsente plus de 20 %
du march rgional suivie par les caisses dpargne, les banques mutualistes, les socits das-
surances et les caisses de retraite.
La majorit des investissements effectus par les fonds rgionaux concerne des PME de moins
de 50 salaris et 60 % de ces investissements sont raliss par des fonds communs de pla-
cement risque (FCPR), le reste par des socits de capital risque (SCR) au statut de socit
anonyme.
Plus de 60 % des interventions effectues par les fonds dinvestissement rgionaux sont des
interventions de capital transmission-LBO dont le taux de rentabilit interne (TRI) est en moyenne
de lordre de 30 %. Le capital dveloppement, qui mobilise des fonds plus importants, (gnrale-
ment plus de 10 millions deuros), reprsente environ 20 25 % des investissements rgionaux
et il constitue plutt le domaine dintervention privilgi des fonds nationaux. Le capital cra-
tion ou damorage ne reprsente que 10 15 % seulement des oprations dinvestissement.
Presque tous les fonds damorage interviennent dans les secteurs des technologies de linfor-
mation et des communications, de linformatique, de llectronique des biotechnologies et du
mdical. Le nombre dintervenants est plus limit dans les domaines concernant les nouveaux
matriaux, lnergie, lindustrie, le tertiaire et il existe peu dintervenants dans les secteurs des
Informations utiles
biens de consommation, de la chimie et de lagriculture, du btiment et des travaux publics.

Malheureusement, trs peu de crateurs bnficient des interventions de fonds damorage et
3 5 % seulement des dossiers sont retenus. Les projets accepts sont gnralement issus de
la recherche publique et ils ont t le plus souvent conus au sein dincubateurs publics.
O
Les grandes entreprises
Certaines grandes entreprises telles AGF, Air Liquide, Dassault, EDF, France Telecom, Renault,
Saint-Gobain, Schneider ou Thals, souhaitent favoriser la diversification de leurs activits, la
reconversion dune partie de leur main-duvre ou tout simplement le dveloppement de les-
prit dentreprise. Elles acceptent donc parfois daccorder des aides techniques, des primes, des
prts long terme et taux rduits ou mme de prendre des participations dans le capital des
entreprises nouvelles qui sinstallent sur leurs sites.
R 6:
Parmi les organismes accordant des prts long et moyen terme figurent les organismes
suivants
Caisses dpargne
ww.caisse-epargne.fr
ct des rseaux traditionnels, les Caisses dpargne peuvent reprsenter une source de
crdit bon march car elles possdent des ressources de longue dure et parce quelles souhai-
tent simplanter sur le march des crdits aux PME. Le crateur pourrait donc contacter avec
profit la Caisse dpargne de sa rgion.
Le site web des Caisses dpargne propose un guide du crateur dentreprise.
Oso
27-31, avenue du Gnral Leclerc, 94710 Maisons Alfort cedex, tl. 01 41 79 80 00
fax 01 41 79 80 01 www.oseo.fr
Oso a pour vocation de favoriser la cration dentreprise, le dveloppement et la transmis-
sion des PME. Oso peut accorder, aux cts de la banque de lentreprise, des prts long ou
moyen terme, du crdit-bail mobilier et immobilier, ou encore du crdit-bail mixte pour les op-
rations dnergie et denvironnement.
Dans le domaine de la cration, Oso intervient galement par sa filiale Sofaris en garantie
jusqu 70 % des prts accords par les banques aux crateurs (La garantie dOso couvre la
Informations utiles
banque et non lemprunteur).
Banque fdrale des banques populaires
5 rue Leblanc 75511 Paris Cedex 15 tl. 01 45 58 65 06 www.banquepopulaire.fr
Les banques populaires ont toujours accord beaucoup dattention aux petites et moyennes
entreprises en gnral et aux crateurs en particulier, en accompagnant chaque anne plus de
60 000 porteurs de projets dans leur installation. Elles sont en mesure daider au financement
des actifs immobiliss. Elles accordent en outre (comme le Crdit agricole) des prts trs int-
ressants aux artisans.
Les autres banques

Nous avons dj voqu la rticence des banques financer des projets de cration. La plupart
dentre elles interviennent cependant dans le financement long et moyen terme des investis-
sements, et parfois mme des besoins en fonds de roulement, en partageant les risques avec
dautres organismes de financement ou en obtenant la garantie dOso.
Les conseils rgionaux et les collectivits locales
Rares sont les conseils rgionaux qui accordent des prts ou avances long terme aux cra-
teurs. Par contre, un certain nombre de collectivits locales interviennent en prenant leur
charge, partiellement ou en totalit, la commission de garantie de 0,60 % dOso sur les prts
accords par les banques aux crateurs, surtout lorsque ces derniers crent des emplois.
R 7:
www.legifrance.gouv.fr : Lgifrance
Site officiel qui prsente en ligne de nombreux codes de lois, la jurisprudence, le Journal offi-
ciel. Un site trs important pour les juristes et les entreprises.
www.dalloz.fr : Dalloz
Elabore par Dalloz-Sirey, cette base de donnes propose une mise jour permanente (sur
abonnement) du code civil, pnal, administratif, du droit des affaires et du droit du travail Sites
du Groupe Revue Fiduciaire : site web www.grouperf.com et www.revue-fiduciaire.fr. Consulter
galement le site www.rfconseil.com (sur abonnement). Des informations juridiques, sociales,
fiscales et comptables.
www.grouperf.com et www.revue-fiduciaire.fr : Groupe Revue Fiduciaire
Consulter galement le site www.rfconseil.com (sur abonnement). Des informations juridiques,
sociales, fiscales et comptables dexcellente qualit.
www.editions-legislatives.fr : ditions lgislatives
Accs (payant) aux codes et lactualit juridique.
www.efl.fr : ditions Francis Lefebvre
Mise jour des mmentos et des codes (sur abonnement)
Informations utiles
www.entreprise-et-droit.com : Entreprise-et-droit
Cr en partenariat avec la chambre de commerce et le Barreau de Paris, il fournit des infor-
mations juridiques aux crateurs et repreneurs.
www.le-rsi.fr : RSI
Il propose une rubrique Cration dentreprise qui fournit des informations sur le choix du statut
juridique et sur le rgime social.
www.lentreprise.com : LEntreprise
Le site prsente notamment les diffrentes structures juridiques et leurs implications juridi-
ques, fiscales et sociales.
http://eur-lex.europa.eu/fr/index.htm
Des informations sur le droit de lUnion europenne. EUR-LEX : Site web :. Un site officiel qui
contient notamment des informations sur la rglementation et la jurisprudence europenne.
Dautres sites web
www.service-public.fr (portail de ladministration franaise) : bulletins officiels, projets de
rformes, lois et dcrets.
www.justice.gouv.fr : la justice et son organisation
www.journal-officiel.gouv.fr : le journal officiel en ligne
http://www.service-public.fr/formulaires : les formulaires administratifs et imprims admi-
nistratifs en ligne
www.hg.org : un des sites les plus complets sur la rglementation dans les diffrents pays
www.legalis.net : aspects juridiques dInternet, de linformatique et des tlcommu-
nications
www.greffe-tc-paris.fr : site du tribunal de commerce de Paris, il contient des informations
sur les structures juridiques et les formalits de cration, il permet en outre de prparer en
ligne les formalits dinscription au registre du commerce.
Il existe en France des barmes donnant directement le montant de limpt en fonction du
revenu et du nombre de parts. Vous pouvez utiliser des calculateurs dimpts sur les sites :
www.impots.gouv.fr,
www.impots-facile.com
www.actufi nance.fr
www.fi nances.gouv.fr, le site du ministre des Finances
www.snui.fr
Le Syndicat national unifi des impts dite un Guide pratique du contribuable qui propose ces
barmes. Ce guide est en vente dans les kiosques journaux ou au Syndicat national unifi des
impts, 80-82, rue de Montreuil, 75011 Paris, tl. 01 44 64 64 44, fax 01 43 48 96 16 e-mail
Informations utiles
snui@snui.fr
R 8:
www.guichet-entreprises.fr
Cr par les CCI, les chambres de mtier, les chambres dagriculture, les greffes de tribunaux
de commerce et lURRSAF, il contient de nombreuses informations sur la cration dentreprise
et permet deffectuer les formalits de cration en ligne.
INSEE Annuaire des centres de formalits (CFE)
http://annuaire-cfe.insee.fr/AnnuaireCFE/jsp/Controleur.jsp
Il indique les centres de formalits comptents dans votre rgion pour votre activit et la forme
juridique choisie.
www.service-public.fr.
Gr par la Documentation franaise, il indique notamment quelles sont les dmarches accom-
plir et il permet de tlcharger les imprims du Centre de formalits qui sont ncessaires la
cration. Il en est de mme du site www.net-entreprises.fr
APCE (Agence pour la Cration dEntreprise)
www.apce.com Un site utile pour les crateurs.
Les greffes des tribunaux de commerce
www.greffes-formalites.fr Un site qui contient des informations utiles au crateur et qui
permet deffectuer en ligne les formalits de cration, comme celui des centres des formalits
des chambres de commerce et dindustrie.
Le Centre de Formalits des entreprises Artisanales
www.cfe-metiers.com Il permet lui aussi deffectuer en ligne les formalits de cration.
Le Centre de Formalits des Entreprises de la Chambre de Commerce et dIndustrie de
Paris (Cerfa)
www.cfe.ccip.fr Il prcise quelles sont les formalits accomplir, les pices fournir, les aides
la cration et la reprise dentreprise, les aides lemploi.
CFEnet
Informations utiles
www.cfenet.fr Le site des chambres de commerce et dindustrie franaises permet deffec-

tuer en ligne les formalits de cration dentreprise, comme les sites des greffes des tribunaux
de commerce ou celui de lUrssaf.
LUrssaf
www.cfe.urssaf.fr Dans cette base de lUrssaf on trouve notamment des informations sur les
formalits accomplir par les crateurs, sur les taux de cotisations sociales, sur les mesures
en faveur de lemploi, sur la dclaration unique dembauche (DUE). Il est possible dutiliser le
site pour poser lUrssaf des questions de nature sociale.
Infogreffe
www.infogreffe.fr. La banque de donnes est tenue par les greffes des tribunaux de commerce
et elle fournit les extraits du registre du commerce et des socits (identit des entreprises,
procdures collectives). Euridile fournit gratuitement lidentification des entreprises partir de
la dnomination sociale, du numro du registre du commerce, du nom dun dirigeant ou dune
marque. Lenvoi des informations financires et lgales est payant.
R 9:
O
Le nom commercial, les marques et les brevets
INPI
Comment dposer une marque, un brevet, un dessin, un modle) lINPI Paris, 26 bis, rue de
Saint-Ptersbourg 75800 Paris Cedex 08 www.inpi.fr
INFOGREFFE
www.infogreffe.fr (pour une recherche sur le nom commercial gratuite)
SIRENE
www.sirene.fr (permet une recherche sur le nom commercial payante)
ICIMARQUES
0820 210 211 www.icimarques.com
Cette base de lInpi apporte des renseignements sur les marques franaises (leur nom, leur
logo) et sur les marques internationales
OMPI, Organisation mondiale de la proprit intellectuelle
34 chemin des Colombettes, PO Box 18 1211 Genve 20 Suisse, tl. 00 41 22 338 ou 9547
tlcopie 00 41 22 733 54 28 www.wipo.int
OHMI
Informations utiles
Avenida de Europa 4 E-03008 Alicante Espagne tl. 00 34 965 13 91 00 fax 00 34 965
13 13 44 e-mail information@oami.europa.eu. Les formulaires de lOHMI peuvent tre tl-
chargs partir du site internet de lOHMI : http://oami.europa.eu
Plutarque
www.plutarque.com Ce site fournit des informations sur un brevet, une marque, un dessin,
modle ou une jurisprudence.
USPTO
www.uspto.gov Il permet daccder aux brevets amricains.
EPO, Office europen des brevets

www.epo.org Ce site permet deffectuer des recherches de brevets ou dantriorit au niveau
europen, japonais, international.
CNCPI, Compagnie nationale des conseils en proprit industrielle
www.cncpi.fr Il contient des informations sur la protection des noms, des marques, des des-
sins et modles, des brevets)
APP, Agence pour la protection des programmes informatiques
http://app.legalis.net Il prcise quelles sont les modalits des dpts lAPP.
Les noms de domaine

www.afnic.fr : AFNIC, informations sur le dpt de nom de domaine en .fr
www.eurid.eu : EURid, informations sur le dpt dun nom de domaine en .eu
www.icann.org : ICANN, informations sur les noms de domaines gnriques en .org, .net
www.internic.net : InterNIC : informations sur les noms de domaines gnriques
www.networksolutions.com : Network Solutions, recherche dantriorits
www.whois.net : Whois, recherche dantriorits
www.namedroppers.com : Name Droppers, recherche dantriorits
R 10 :
www.travail-solidarit.gouv.fr
Cette base de donnes du ministre du travail, des relations sociales, de la famille et de la
solidarit contient des formulaires et prsente des fiches pratiques trs claires et jour sur
le droit du travail et sur les mesures en faveur de lemploi dans la rubrique informations
pratiques .
www.service-public.fr
Ce portail de ladministration franaise contient des informations synthtiques sur lemploi, le
Informations utiles
droit du travail, le licenciement.

www.urssaf.fr
Le site de lUrssaf propose des espaces employeurs, indpendants, particuliers, associations.
Ses dossiers sur le droit du travail sont de bonne qualit.
www.securite-sociale.fr
Ce portail fournit des informations sur les cotisations, les prestations, les lois de financement
de la scurit sociale.
www.net-entreprise.fr
Site officiel qui permet aux entreprises daccomplir en ligne leurs dclarations sociales. Cr
par 14 organismes de protection sociale afin de permettre aux entreprises deffectuer gra-
tuitement leurs dclarations sociales en ligne (notamment leurs dclarations dembauche,
daccident du travail)
Consultez galement :
www.editions-legislatives.fr : ditions lgislatives (sur abonnement).
www.les-conventions-collectives.com. Cette base de donnes contient des informations
sociales (contrat de travail, calcul du salaire) mais il permet galement didentifier la
convention collective de lentreprise et den obtenir une copie par fax.
www.dalloz.fr : labor par Dalloz-Sirey, le site propose une mise jour permanente du
Code du travail. (sur code daccs).
www.grouperf.com et www.revue-fiduciaire.fr : Groupe Revue Fiduciaire, consulter ga-
lement le site www.rfconseil.com (sur abonnement).
www.wkf.fr : ditions Lamy, il dispose dun service aux salaris souscrit par les comits
dentreprise.
www.efl.fr : ditions Francis Lefebvre, il dispose dun service juridique en ligne sur
abonnement.
O
Lembauche
www.due.fr : Dclaration unique dembauche. Ce site permet dobtenir les imprims et des
renseignements sur les formalits dembauche)
O
Les discriminations lembauche
www.halde.fr : Halde, Haute autorit de lutte contre les discriminations.
tl. 0800 1000 5000
O
Les cotisations et prestations sociales
LUrssaf
Informations utiles
Site web www.urssaf.fr Cette base est un guide de lUrssaf. On y trouve notamment des infor-
mations sur les formalits accomplir par les crateurs, sur les taux de cotisations sociales,
sur les mesures en faveur de lemploi, sur la dclaration unique dembauche (DUE). Il est pos-
sible dutiliser le site pour poser lUrssaf des questions de nature sociale. Il y est rpondu
sous 48 heures.
O
Les caisses dallocations familiales : www.caf.fr
O
Lassurance maladie
Pour les salaris :
Les caisses dassurance maladie : www.ameli.fr pour Paris : www.ameli.fr
Pour les employeurs et travailleurs indpendants :
Le RSI : www.le-rsi.fr. Ce site web prsente les implications juridiques, fiscales et sociales des dif-
frents types de structures juridiques susceptibles dtre adoptes par les crateurs. Il permet
galement de calculer les cotisations sociales et il fournit des informations sur le rgime obliga-
toire dassurance maladie des artisans, commerants, industriels et professions librales.
O
Lassurance vieillesse la retraite
Pour les salaris :
www.cnav.fr : Caisse nationale dassurance vieillesse
www.arrco.fr Arrco (retraite complmentaire des salaris)
www.agirc.fr Agirc (retraite des cadres)
www.le-rsi.fr : RSI, il gre le rgime retraite prvoyance des artisans, industriels et
commerants.
www.cnavpl.fr : Caisse nationale dassurance vieillesse des professions librales, pour les
professions librales.
www.info-retraite.fr : Info Retraite, site commun 35 organismes de retraite obligatoire
(de base et complmentaire) il permet dobtenir des renseignements sur les cotisations et
prestations vieillesse des indpendants du commerce, de lindustrie et des services.
Consulter galement les sites suivants :
www.retraites.gouv.fr, sur la reforme des retraites).
www.reunica.com
www.marel.fr, simulateur de retraite labor avec le concours de 20 caisses de retraite.
www.franceretraite.fr, pour valuer le montant prvisionnel de sa retraite.
Informations utiles
O
Lassurance chmage
Pour les salaris :
www.pole-emploi.fr : Ple Emploi, le site apporte beaucoup dinformations sur lassurance
chmage, les prretraites, la reconversion.
www.gsc.asso.fr : GSC, Association pour la garantie sociale des chefs dentreprise, 42 ave-
nue de la Grande-Arme 75017 Paris, Tl. 01 45 72 63 10
www.appi-asso.fr : APPI, Association pour la protection des patrons indpendants, 25 bou-

levard de Courcelles 75008 Paris, Tl. 01 45 63 92 02
O
Lemploi
www.pole-emploi.fr : Ple Emploi, le site contient les offres et demandes demploi ainsi que
des informations sur les aides lemploi et des conseils au recrutement.
www.apec.fr : Apec, un site prcieux pour les cadres demandeurs demploi car il contient
les offres demploi de lAssociation pour lemploi des cadres mais galement les offres
demploi de lensemble de la presse. Il apporte galement des renseignements sur lvolu-
tion des secteurs dactivit et des mtiers.
Dautres sites web :
www.service-public.fr : portail de ladministration franaise
www.journal-officiel.gouv.fr : le journal officiel en ligne
http://www.service-public.fr/formulaires/: tous les imprims administratifs en ligne
R 11 :
Citons notamment, les sites trs importants du ministre des Finances :
www.minefi.gouv.fr,
www.impots.gouv.fr
www.service-public.fr
www.legifrance.gouv.fr.
Ces sites Internet contiennent des informations sur les diffrents rgimes fiscaux, la loi de
finance de lanne mais galement le code gnral des impts et le code des marchs publics.
Les sites permettent notamment un particulier de calculer son impt sur le revenu mais ils
permettent aussi de tlcharger des imprims et de poser des questions en ligne (notamment
par le site www.service-public.fr).
Consulter galement :
Informations utiles
www.grouperf.com et www.revue-fiduciaire.fr : les sites du groupe Revue fiduciaire
www.editions-legislatives.fr : ditions lgislatives (sur abonnement)
www.efl.fr : Francis Lefebvre. Il propose un Navis fiscal (sur abonnement)
Les bases de donnes sur CD-Rom. Les CD-Rom offrent une grande capacit de stockage et
une grande rapidit daccs aux informations recherches. Citons notamment :
Le CD-Rom Fiscal des Publications fiduciaires, 100 rue Lafayette 75462 Paris, Cedex 10, tl.
01 47 70 42 42, fax 01 48 20 03 19, site web www.revue-fiduciaire.fr www.grouperf.com
Le CD-Rom de gestion fiscale des ditions lgislatives, 80 avenue de la Marne 92546
Montrouge Cedex, tl. 01 40 92 36 36, fax 01 46 56 00 15 www.editions-legislatives.fr

Le CD-Rom Mmento fiscal et le Navis fiscal des ditions Francis Lefebvre, 42 rue de Villiers
92532 Levallois Cedex, tl. 01 41 05 22 00, fax 01 41 05 22 30 web www.efl.fr
R 12 :
O
Les revues
Crer sa boite
Rubrique Lide site web www.creer sa boite .fr
La Lettre de lEntrepreneur Oso News
27-31 avenue du Gnral Leclerc 94710 Maisons Alfort Cedex tl. 01 41 79 80 00
fax 01 41 79 94 64 www.oseo.fr)
Le Courrier de lAnvar
15 cit Malesherbes 75009 Paris tl. 01 44 53 76 00 fax 01 45 26 09 68 www.oseo.fr
LArgus du commerce et de lindustrie, lIndicateur des commerces de France (ICF),
Repreneur : lIndicateur de lentreprise (ICF)
6 bis, rue Gambetta 92022 Nanterre Cedex tl. 01 46 69 11 22 fax 01 46 69 11 98
www.cession-commerce.com
Cdants et repreneurs daffaires
18 rue de Turbigo 75002 Paris tl. 01 40 26 74 16 fax. 01 40 26 74 17 www.cra.asso.fr
Futuribles EDP Sciences
17 avenue du Hoggar Parc dActivit de Courtaboeuf BP 112 F-91944 Les Ulis Cedex A
tl. 01 69 18 75 75 fax 01 69 28 84 91 e-mail contact@edpsciences.org
Industries et Technologies
Parc 2 10 place du Gnral de Gaulle 92160 Antony tl. 01 77 92 92 92
Informations utiles
www.usinenouvelle.com Sur le site consulter la rubrique Innovations et technologies .

www. industrie. com/it/
Les marchs du futur
http://marchesdufutur.blogspirit.com
La Recherche (Publie par Sophia Publications)
www.larecherche.fr
Pour la Science (Scientific American),
8 rue Frou 75006 Paris tl. 01 55 42 84 00 www.pourlascience.com
Sciences et Avenir, Groupe Nouvel Observateur

12 Place de la Bourse 72002 Paris tl. 01 44 88 34 34 www.sciencesetavenir.com
LUnion des chambres de commerce et dindustrie franaises ltranger www.uccife.org
O
Les bulletins daffaires dits par les rgions
Beaucoup de bulletins daffaires sont dits par des chambres de commerce et dindustrie ou
par des chambres des mtiers. Vous pouvez y accder via les sites Internet quelles ont consa-
crs aux opportunits daffaires. Citons, entre autres :
www.transcommerce.com (Transcommerce Transartisanat est le rseau de transmis-
sion/reprise des chambres de commerce et dindustrie et des chambres de mtier. Lespace
partenaires permet daccder aux correspondants rgionaux).
www.actcontact.net (Act Contact est un rseau des chambres de commerce et de mtier
du Grand Sud. Il offre un accueil personnalis aux cdants et repreneurs).
www.pmicontact.net (opportunits daffaires des chambres rgionales de commerce et
dindustrie : cession de PME, repreneurs dentreprise).
www.passerlerelais.ccip.fr (site de la chambre de commerce de Paris sur les offres de
cession et reprise).
O
Les foires salons et expositions
La liste des salons et foires-expositions organiss ltranger figure dans la publication
du MOCI. Elle figure aussi sur le site Internet d UbiFrance www.ubifrance.fr mais galement
sur les sites suivants :
www.eventseye.com (une base bien documente des salons internationaux et nationaux
classs par nom, thme, date et lieu).
www.exposalon.com (salons, manifestations et congrs internationaux)
www.fairguide.com de Fair Guide (annuaire de salons classs par thmes)
www.expodatabase.com dExpo database (un rpertoire de plus de 10 000 salons travers
le monde)
Informations utiles
www.salonseurope.ccip.fr (permet une recherche des foires, salons et congrs en Europe)
O
Consulter galement les revues indiques dans lAnnexe 1. sur les
sources dinformations et de conseils la disposition des crateurs
dentreprises.
O
Consulter aussi la 2 consacre aux informations
RESSOURCE
sur le march la disposition des crateurs.
R 13 :

Parmi les nombreux sites consacrs la reprise dentreprises, citons notamment :
www.entreprisetransmission.com : le site du conseil suprieur de lordre des experts-compta-
bles : (Il propose un guide sur la transmission, des informations sur les aides la transmission).
www.notaires.fr : le site du Conseil suprieur du Notariat propose des conseils sur la trans-
mission du patrimoine, lachat et la vente dune entreprise.
www.cession-commerce.com : lArgus du Commerce dICF, des offres de vente et dachat,
des conseils juridiques, fiscaux, des normes dvaluation selon le secteur dactivit.
www.transcommerce.com : Transcommerce-Transartisanat, site du rseau des chambres de
commerce et des chambres de mtiers de 10 rgions, il prsente des offres dentreprises
reprendre et un guide pratique sur la reprise.
www.passerlerelais.ccip.fr : Passer le relais, site des chambres de commerce de Paris le
de France
www.bacap.fr : Bacap France, moteur de recherche de vente de commerces, cessions den-
treprise, achats de biens, mis en ligne par des professionnels (agents immobiliers, experts-
comptables, notaires, avocats.
www.bnoa.net : Bourse Nationale dopportunits artisanales (BNOA), cr par les chambres
de mtiers et de lartisanat, le site prsente des entreprises artisanales reprendre.
www.reprise-entreprise.oseo.fr : Bourse de la transmission dOso, plusieurs dizaines de
milliers dannonces de cession dentreprises.
www.pmicontact.net : PMI Contact, bulletin dopportunits daffaires, de cession de PME,
repreneurs dentreprise, cr par les chambres rgionales de commerce et dindustrie.
www.cra.asso.fr : Club des repreneurs daffaires (CRA), plusieurs centaines dentreprises
dans lespace cdants du site. Cette association nationale pour la transmission dentre-
prise possde un vivier dexperts et de repreneurs potentiels.
www.observatoiredelafranchise.fr : Observatoire de la franchise, des annonces de cessions
de franchises.
www.reprisedentreprise : Portail national de la reprise dentreprise, il recense tous les sites
Informations utiles
internet dannonces et de conseils sur la cession, transmission et reprise dentreprises.

www.agorabiz.com : AgoraBiz, portail ddi la transmission dentreprises, de fonds de
commerce et dimmobilier dentreprise.
www.transmission-entreprise.fr : Transmission Entreprise, portail de mise en relation
directe dacheteurs et de cdants dentreprises.
www.cession-entreprise.com : Intercessio, cabinet de conseil spcialis en cession dentreprises.
Il existe galement de nombreux groupes virtuels et de forums au sein des rseaux sociaux
professionnels tels ceux de Viadeo ou Linkedln, Xing avec des classements par secteur ou
rgion (www.viadeo.com, www.linkedin.com, www.xing.com).
MODLES DE STATUTS ET DE CONTRATS
M 1:S SARL1
Les soussigns (indiquer les nom, prnom, profession et domicile de chaque associ) ont tabli,
ainsi quil suit, les statuts de la socit responsabilit limite quils ont convenu de consti-
tuer entre eux.
Article 1er Forme de la socit

La socit de forme responsabilit limite est rgie par les dispositions lgislatives et rgle-
mentaires en vigueur et venir et par les prsents statuts.
Article 2 Dnomination sociale

La socit prend la dnomination de
Dans tous les actes, factures, annonces, publications et autres documents de toute nature
manant de la socit, la dnomination sociale doit tre toujours prcde ou suivie des mots
socit responsabilit limite ou des initiales SARL et de lnonciation du montant du
capital social.
Article 3 Objet social

La socit a pour objet ....................................................................................................................................
et plus gnralement toutes oprations commerciales, industrielles, mobilires, immobilires ou
financires pouvant se rattacher directement ou indirectement lobjet prcit.
Article 4 Sige social

Le sige social est fix .................................................................................................................................
Informations utiles
Il pourra tre transfr dans tout autre endroit de la mme ville, par simple dcision de la
grance, et en tout autre lieu, par dcision prise en assemble gnrale extraordinaire des
associs.
1 Ce document est fourni, titre purement indicatif car les statuts dune socit, quil sagisse dune SARL ou dune
SA, devraient tre si possible taills sur mesure . Plutt que dutiliser le modle ci-joint mieux vaudrait par cons-
quent requrir laide dun spcialiste (notaire, avocat spcialis ou expert-comptable).
Les crateurs qui souhaitent laborer eux-mmes leurs statuts pourraient sinspirer de ceux, proposs sur le
site internet de lauteur (www.robertpapin.com).
Article 5 Dure de la socit

La dure de la socit est fixe annes (maximum 99 ans) annes dater de son imma-
triculation au Registre du Commerce, sauf les cas de dissolution anticipe ou de prorogation
dcids par les associs.
Article 6 Apports1
Les soussigns apportent la socit
M./Mme ........................................ (nom de lassoci) la somme de ........................
M./Mme ........................................ (nom de lassoci) la somme de ........................
soit au total une somme de ...............................

gale au montant du capital
social ci-aprs nonc.
Article 7 Capital social
Le capital social est fix la somme de ( euros).
Il est divis en . parts de de valeur nominale, numrotes de 1 .. entirement sous-
crites, libres (ou : entirement souscrites et libres chacune du cinquime, la libration du
surplus interviendra en une ou plusieurs fois sur appel de fonds de la grance, dans le dlai
maximum de cinq ans compter de limmatriculation de la socit au registre du commerce et
des socits) et attribues aux associs en proportion de leurs apports respectifs, savoir :
A M./Mme .................. (nom de lassoci) ........................ parts, numrotes de inclus.
A M./Mme .................. (nom de lassoci) ........................ parts, numrotes de inclus.
Ensemble : ........................ parts.
Les soussigns dclarent et reconnaissent que les parts sociales qui vien-
nent dtre cres sont rparties entre eux dans les proportions ci-dessus indiques et quelles
ont toutes t intgralement libres2.
Informations utiles
1 Si des apports en nature (et notamment des fonds de commerce ou des immeubles) sont effectus par un ou
plusieurs associs, les statuts devront prciser la valeur des diffrents lments, lorigine de proprit, les charges
et conditions accompagnant ces apports. Si ces apports en nature sont raliss en contrepartie de la prise en charge
dun passif, les statuts imputeront sur ce passif dabord les espces, puis les crances et les stocks. En tout tat de
cause, la ralisation dapports en nature exigera lintervention dun commissaire aux apports, dsign par lensemble
des associs, et celle dun notaire.
Si des apports en industrie sont raliss, les statuts pourront comporter la mention suivante : M./Mme apporte
la socit son industrie sous la forme de (prciser lactivit qui sera exerce par lintress). Cet apport ne contri-
buera pas la formation du capital cependant parts sociales sont attribues M./Mme ainsi que tous les droits
et obligations inhrents la qualit dassoci .
2 Des apports en industrie sont possibles pour les SARL. Ces apports ne concourent pas la formation du capital,
mais ils donnent lieu lattribution de parts ouvrant droit au partage des bnfices charge de contribuer aux pertes
selon des modalits dtermines par les statuts.
Article 8 Augmentation du capital social

Le capital social pourra, par dcision extraordinaire des associs, tre augment en une ou plu-
sieurs fois, par la cration, avec ou sans prime, de parts nouvelles ordinaires ou privilgies,
attribues en reprsentation dapports en nature ou en numraire, ou encore par incorporation
au capital de tout ou partie des bnfices et des rserves, au moyen de la cration de parts
nouvelles ou de laugmentation de la valeur nominale des parts existantes.
En cas daugmentation de capital en numraire, les associs auront, sauf renonciation expresse,
un droit de prfrence la souscription des parts nouvelles, proportionnellement leurs droits
dans le capital, selon des modalits dfinir par une dcision extraordinaire des associs (une
augmentation de capital nest possible que si le capital initial est entirement libr).
Article 9 Rduction du capital social

Le capital social pourra tre rduit par dcision extraordinaire des associs condition toute-
fois de ne pas porter atteinte au principe dgalit des associs.
Si la rduction devait porter le capital un montant infrieur au minimum lgal, cette rduc-
tion devrait tre suivie, dans un dlai dun an, par une augmentation ayant pour effet de porter
le capital un montant suprieur ou gal au minimum lgal.
Article 10 Reprsentation Cession et transmission des parts sociales

Les parts sociales ne peuvent tre reprsentes par des titres ngociables. Les droits de chaque
associ rsultent des prsents statuts ainsi que des actes modificatifs ou des actes portant ces-
sion ou mutation de parts sociales.
Les parts sociales sont indivisibles lgard de la socit qui ne reconnat quun seul pro-
pritaire pour chaque part. Les copropritaires indivis, hritiers ou ayants-cause dun associ
dcd, sont tenus de se faire reprsenter auprs de la socit par lun dentre eux considr
comme le seul propritaire par la socit.
Des copies ou extraits des statuts, actes ou pices tablissant les droits des associs peuvent
leur tre dlivrs sur leur demande et leur frais. Les parts sociales sont librement cessibles
entre conjoints, ascendants et descendants.
Informations utiles
(Les statuts peuvent stipuler que le conjoint, un ascendant ou un descendant ne pourra
devenir associ quaprs avoir t agr par les associs dans des conditions que ces derniers
fixeront.)
Les parts sociales sont librement transmissibles par voie de succession ou en cas de liquida-
tion de communaut de biens entre poux (mme pour une cause autre que le dcs : divorce,
sparation de corps ou de biens, changement de rgime matrimonial).
Toute cession de part sociale doit tre constate par acte notari ou sous seing priv. Elle nest
opposable la socit quaprs quelle lui a t signifie ou quelle la accepte, dans un acte
authentique, conformment larticle 1690 du code civil.
Elle nest opposable aux tiers quaprs laccomplissement de cette formalit et, en outre, aprs
publicit au Registre du Commerce.
Les parts sociales ne peuvent tre cdes des tiers trangers la socit quavec le consen-
tement de la majorit des associs reprsentant au moins la moiti (les trois quarts) du capital
social. leffet dobtenir ce consentement tout projet de cession doit tre notifi par acte extra-
judiciaire ou par lettre recommande avec demande davis de rception, non seulement la
socit mais aussi chacun des associs.
Dans le dlai de huit jours compter de cette notification, le grant doit convoquer lassem-
ble des associs pour quelle dlibre sur le projet de cession de parts sociales, moins quil
ne consulte les associs par crit sur ledit projet.
La dcision de la socit est notifie au cdant par lettre recommande avec demande davis
de rception dans les trois mois suivant la dernire notification. Si le consentement demand
lui est accord, lassoci pourra cder les parts vises dans sa demande la personne ou aux
personnes dsignes par lui. Si ce consentement lui est refus, il pourra :
soit exiger le rachat des parts cder par les autres associs ou par les acqureurs dsigns
par ceux-ci, ce rachat tant effectu dans les conditions prvues par larticle 1843 alina 4 du
Code Civil. Lacquisition doit tre ralise dans le dlai de trois mois compter du refus. la
demande du grant, le dlai peut tre prolong une seule fois par le prsident du Tribunal de
commerce statuant par ordonnance sur requte sans que cette prolongation ne puisse excder
six mois ;
soit accepter la proposition, ventuellement faite par la socit, de rduire, dans le mme
dlai de trois mois, le capital du montant de la valeur de ses parts et de racheter celles-ci
un prix dtermin dans les conditions prvues ci-dessus. Un dlai de paiement, qui ne saurait
excder deux ans, peut, sur justification, tre accord la socit par ordonnance de rfr.
Les sommes dues portent intrt au taux lgal en matire commerciale.
Si, au bout de trois mois, aucune des solutions ci-dessus envisages nest intervenue et que la
socit na pas fait connatre sa dcision, alors, le consentement la cession est rput acquis.
Si, dans le mme dlai de trois mois, la socit a expressment refus de donner son consen-
tement et que lassoci ayant demand le rachat, celui-ci ne soit pas intervenu dans les trois
mois, alors lassoci peut nanmoins raliser la cession initialement prvue.
Informations utiles
Article 11 Droit des associs

Chaque part donne droit une fraction des bnfices et de lactif social proportionnellement
au nombre de parts cres. Elle donne galement droit une voix dans tous les votes et
dlibrations.
Sous rserve des dispositions lgales rendant les associs solidairement responsables vis--vis
des tiers de la valeur attribue aux apports en nature, les associs ne sont responsables que
jusqu concurrence du montant des parts quils possdent.
Les droits et obligations attachs aux parts sociales suivent ces dernires dans quelque main
quelles passent.
La possession dune part emporte de plein droit adhsion aux statuts de la socit et aux
rsolutions prises rgulirement par les associs. Les reprsentants, hritiers, ayants cause ou
cranciers dun associ, mme sils comprennent des mineurs ou des incapables, ne peuvent,
sous quelque prtexte que ce soit, requrir lapposition des scells sur les biens, papiers et
valeurs de la socit, en demander le partage ou la licitation, ni simmiscer, en aucune manire,
dans les actes de son administration ; ils doivent, pour lexercice de leurs droits, sen rapporter
aux inventaires sociaux et aux dcisions des associs.
Article 12 Administration
La socit est gre et administre par un ou plusieurs grants, qui sont obligatoirement des
personnes physiques choisies parmi les associs, ou en dehors de ces derniers.
Ils sont nomms, conformment la loi, par dcision ordinaire des associs, pour une dure
fixe par la dcision qui les nomme.
(Ou : pour une dure qui prendra fin lors de lassemble gnrale appele statuer sur les
comptes de lexercice 20 sauf renouvellement)
Les premiers grants de la socit sont :
M./Mme .....................................
(les premiers grants peuvent tre nomms par acte ultrieur)
M./Mme .....................................
Le ou les grants peuvent faire tous actes de gestion dans lintrt de la socit et dans les
conditions fixes par la loi.
Dans les rapports entre associs, le grant ou chacun des grants, a tous les pouvoirs nces-
saires pour faire, dans lintrt de la socit, tous actes de gestion se rapportant lobjet social,
sauf le droit attribu par la loi chacun des grants, sils sont plusieurs, sopposer toute
opration avant quelle ne soit conclue.
Article 13 Rmunration du ou des grants

Les grants peuvent recevoir un traitement fixe ou proportionnel dont la quotit et le mode de
Informations utiles
paiement sont dtermins par dcision ordinaire des associs.
Les frais de reprsentation, de voyages, de dplacements, leurs sont rembourss sur prsen-
tation dtats certifis par eux.
Article 14 Conventions entre la socit et lun de ses grants ou associs Interdiction

demprunter
Le grant, ou sil en existe un, le commissaire aux comptes, prsente lassemble, ou joint
aux documents communiqus aux associs, en cas de consultation crite, un rapport sur les
conventions intervenues directement ou par personne interpose entre la socit et lun de

ses grants ou associs. Lassemble statue sur ce rapport. Le grant ou lassoci intress ne
peut prendre part au vote et ses parts ne sont pas prises en compte pour le calcul du quorum
et de la majorit.
Les conventions non approuves produisent nanmoins leurs effets, charge pour le grant et,
sil y a lieu, pour lassoci contractant, de supporter individuellement ou solidairement, selon
les cas, les consquences du contrat prjudiciable la socit.
peine de nullit du contrat, il est interdit aux grants ou associs de contracter, sous quelque
forme que ce soit, des emprunts auprs de la socit, ainsi que de faire cautionner ou avaliser
par elle leurs engagements envers les tiers.
Cette interdiction sapplique galement aux conjoints ascendants ou descendants des grants
et associs, ainsi qu toute personne interpose.
Article 15 Commissaire aux comptes

Les associs peuvent nommer un ou plusieurs commissaires aux comptes par dcision collec-
tive ordinaire.
La nomination dun commissaire aux comptes peut tre demande au prsident du Tribunal
de commerce, statuant en rfr, par un ou plusieurs associs reprsentant au moins le cin-
quime du capital social.
Si le capital social de la socit vient dpasser le montant fix par la loi, la dsignation dun
commissaire aux comptes est obligatoire.
Dans tous les cas, le ou les commissaires aux comptes exercent leurs fonctions de contrle
dans les conditions fixes par la loi.
Article 16 Dcisions collectives

La volont des associs sexprime par dcisions collectives prises en assemble. Toutefois, les
dcisions pour lesquelles la loi nexige pas la runion dune assemble pourront tre prises par
consultation crite des associs.
Les assembles sont convoques et dlibrent dans les conditions prvues par la loi.
Informations utiles
Les runions ont lieu soit au sige social, soit dans un autre lieu prcis dans lavis de
convocation.
Tout associ peut participer personnellement ou se faire reprsenter par un autre associ, par
son conjoint ou par mandataire aux assembles sur justification de son identit.
Les consultations crites des associs seffectuent dans les conditions et formes prvues par
la loi.
Pour le calcul du quorum de ses assembles gnrales, la SARL pourra considrer comme
prsents les associs qui participent ces AG par visioconfrence ou par des moyens de tl-
communication qui garantissent leur identification et leur participation effective. (Les statuts
de la SARL peuvent, au contraire, interdire ce type de vote ou le limiter certains types de
dcisions).
Les procs-verbaux dassembles sont dresss et leurs copies sont certifies conformment
la loi.
Article 17 Exercice social

Chaque exercice social commence le 1er janvier et se termine le 31 dcembre de chaque
anne.
(Ou bien : lexercice social commence le et se termine le )
Article 18 Comptes sociaux

la clture de chaque exercice, la grance dresse linventaire des divers lments de lactif et
du passif existant cette date, le compte de rsultat et le bilan, en se conformant aux disposi-
tions lgislatives et rglementaires.
Sur les bnfices nets de lexercice, diminus des pertes antrieures sil y a lieu, il est dabord
prlev 5 % (cinq pour cent), pour constituer le fonds de rserve lgale.
Ce prlvement cesse dtre obligatoire lorsque ledit fonds atteint une somme gale au dixime
du capital social ; il reprend son cours lorsque, pour une cause quelconque, ladite rserve est
descendue au-dessous de ce dixime.
Le bnfice distribuable est constitu par les bnfices nets de lexercice diminus des pertes
antrieures et du prlvement fait pour la rserve lgale, sil y a lieu augment des reports
bnficiaires.
En outre, lassemble peut dcider la mise en distribution des sommes prleves sur les rserves
facultatives.
Aprs approbation des comptes et constatation du bnfice disponible, lassemble fixe la
partie des bnfices distribuables ainsi que limportance des sommes quelle entend reporter
nouveau ou affecter un ou plusieurs fonds de rserve facultative avec ou sans affectation
spciale.
Informations utiles
Les modalits de mise en paiement des dividendes sont fixes par lassemble ou, dfaut,
par la grance. Toutefois, la mise en paiement doit avoir lieu dans un dlai maximal de 9 (neuf)
mois aprs la clture de lexercice, sauf prolongation de ce dlai par ordonnance du prsi-
dent du Tribunal de commerce statuant en rfr la demande de la grance. La rptition
des dividendes qui ne correspondent pas des bnfices rellement acquis, peut tre exige
des associs qui les ont reus ; laction en rptition se prescrit par le dlai de 3 (trois) ans
compter de la mise en paiement des dividendes.
Article 19 Prolongation Transformation

Un an au moins avant la date dexpiration de la socit, la grance sera tenue de provoquer
une dcision collective des associs pour dcider, dans les conditions requises par les dcisions
collectives extraordinaires, si la socit sera proroge ou non.
Faute pour la grance davoir provoqu cette dcision, tout associ, quelle que soit la quotit du
capital reprsente par lui, pourra, huit jours aprs la mise en demeure adresse la grance
par lettre recommande avec avis de rception et demeure infructueuse, demander en justice
la dsignation dun mandataire charg de convoquer les associs et de provoquer une dcision
de leur part ce sujet.
La socit peut se transformer en socit commerciale de toute autre forme sans que cette
opration entrane la cration dune personne morale nouvelle. Elle peut galement se trans-
former en socit civile.
La transformation en socit en nom collectif, en commandite simple, en commandite par
actions ou en socit civile, exige laccord unanime des associs. La transformation en socit
anonyme est valablement dcide par des associs reprsentant les trois quarts du capital
social. La majorit simple du capital est suffisante si lactif net figurant au dernier bilan est
suprieur cinq millions de francs.
Article 20 Dissolution et liquidation

Si la socit est dissoute par anticipation, un ou plusieurs liquidateurs sont nomms par dci-
sion collective des associs aux conditions de quorum et de majorit prvues pour les dcisions
collectives ordinaires. Le liquidateur reprsente la socit. Il est investi des pouvoirs les plus
tendus pour raliser lactif, mme lamiable, sous rserve des dispositions prvues par la loi. Il
est habilit payer les crances et rpartir le solde disponible. Les associs peuvent lautoriser
continuer les affaires sociales en cours ou en engager dautres pour les besoins de la liqui-
dation. Le partage de lactif net subsistant aprs remboursement du capital social est effectu
entre les associs dans les mmes proportions que leur participation au capital.
Article 21 Contestations
Informations utiles
Toutes les contestations qui pourraient slever pendant la dure de la socit ou de sa liqui-
dation, soit entre les associs, la grance et la socit, soit entre les associs eux-mmes,
relativement aux affaires sociales, seront juges conformment la loi et soumises la juri-
diction des tribunaux comptents du sige social.
dfaut dlection de domicile, les assignations et significations sont valablement faites au
Parquet de Monsieur le Procureur de la Rpublique prs le Tribunal de Grande Instance du
sige social.
Article 22 Pouvoirs
La socit ne jouira de la personnalit morale qu dater de son immatriculation au Registre
du Commerce et des Socits.
Toutes les formalits requises par la loi la suite des prsentes, notamment en vue de limma-
triculation de la socit au Registre du Commerce et des Socits, seront faites la diligence
et sous la responsabilit du ou des grants pouvant agir sparment avec la facult de se subs-
tituer tout mandataire de leur choix.
En outre, et ds prsent, la grance est autorise raliser les actes et engagements ren-
trant dans le cadre de lobjet social et de ses pouvoirs. Aprs immatriculation de la socit au
Registre du Commerce et des Socits, ces actes et engagements seront soumis lapprobation
de lassemble gnrale ordinaire des associs appels statuer sur les comptes du premier
exercice social. Cette approbation emportera de plein droit reprise par la socit desdits actes
et engagements.
Fait , le
en autant dexemplaires que requis par la loi.
M 2:S EURL
(Modle facultatif propos par le Secrtariat dEtat aux PME)
Socit : (dnomination sociale) ...................................................................................................................

Socit responsabilit limite
Au capital de : .....................................................................................................................................................
Sige social : .......................................................................................................................................................
Le soussign :
M./Mme (nom de naissance et, le cas chant, nom dusage, prnoms,
Informations utiles
domicile, date et lieu de naissance) a tabli ainsi quil suit les statuts dune socit responsa-
bilit limite dont le grant est lassoci unique.
Article 1er : Forme

La socit est responsabilit limite.
Article 2 : Objet
La socit a pour objet : (Indiquer ici toutes les activits qui seront exerces par la
socit)
Et, plus gnralement, toutes oprations, de quelque nature quelles soient, juridiques, conomi-
ques et financires, civiles et commerciales, se rattachant lobjet sus-indiqu ou tous autres
objets similaires ou connexes, de nature favoriser, directement ou indirectement, le but pour-
suivi par la socit, son extension ou son dveloppement.
Article 3 : Dnomination
Sa dnomination sociale est : (nom de la socit)
Son sigle est : . (facultatif).
Dans tous les actes et documents manant de la socit, cette dnomination doit tre prcde
ou suivie immdiatement des mots socit responsabilit limite ou des initiales SARL
et de lnonciation du capital social.
Article 4 : Sige social

Le sige social est fix : . (indiquer ici ladresse du sige social)
Il peut tre transfr par dcision de lassoci unique.
Article 5 : Dure
La socit a une dure de annes (indiquer ici la dure, sans quelle puisse excder
quatre-vingt-dix-neuf ans), sauf dissolution anticipe ou prorogation.
Informations utiles
Article 6 : Apports
M./Mme apporte la socit, dans les conditions fixes ci-aprs : .
(dcrire prcisment le ou les apports : origine, titre de proprit )
Apports en numraire :
M./Mme .. apporte et verse la socit une somme totale de : . (indi-

quer ici le montant des espces en euros)
La somme totale verse, soit . a t dpose le au crdit dun compte ouvert au

nom de la socit en formation, (indiquer ici les coordonnes de ltablissement
financier)
Apports de biens communs (biens appartenant la communaut des poux) :
Cette somme provient de la communaut de biens existant entre lapporteur et son conjoint :
(nom, prnoms), qui a t pralablement averti de cet apport par lettre recommande avec
demande davis de rception reue le comportant toutes prcisions utiles quant aux finalits
et modalits de lopration dapport.
Par lettre en date du , M./Mme , conjoint de lapporteur, a renonc express-

ment la facult dtre personnellement associ, pour la moiti des parts souscrites. Loriginal
de cette lettre est demeur annex aux prsents statuts.
Apports par une personne ayant contract un PCAS (le cas chant) :
M./Mme ralise le prsent apport pour son compte personnel et est en consquence
seul propritaire des parts sociales qui lui sont attribues en rmunration de son apport
Article 7 : Capital social et parts sociales

Le capital est fix la somme de : . (montant du capital en euros)
Le capital est divis en (nombre) parts gales dun montant de . chacune, intgralement
libres (ou : libres chacune concurrence du cinquime, (du quart, de la moiti ). La
libration du surplus, laquelle il soblige, interviendra en une ou plusieurs fois sur dcision du
grant.
Article 8 : Grance
Informations utiles
La socit est gre par son associ unique, M./Mme
Article 9 : Dcisions de lassoci

Lassoci unique exerce les pouvoirs et prrogatives de lassemble gnrale dans la socit
pluripersonnelle. Ses dcisions sont rpertories sur un registre cot et paraph. Il ne peut en
aucun cas dlguer ses pouvoirs.
Article 10 : Exercice social

Chaque exercice social a une dure de douze mois qui commence le .. et finit le (Par
exception, le premier exercice sera clos le .).
Article 11 : Comptes sociaux

Linventaire et les comptes annuels sont tablis par lassoci unique grant. Leur dpt au
registre du commerce et des socits dans le dlai de six mois compter de la clture de lexer-
cice vaut approbation des comptes.
Le rapport de gestion est tabli chaque anne par lassoci unique grant et tenu la disposi-
tion de toute personne qui en fait la demande.
Article 12 : Actes accomplis pour le compte de la socit en formation

Ltat des actes accomplis pour le compte de la socit en formation a t annex aux statuts.
La signature de ceux-ci emportera reprise de ces engagements par la socit, lorsque celle-ci
aura t immatricule au registre du commerce et des socits.
Article 13 : Frais/formalits de publicit

Les frais affrents la constitution des prsents statuts et de leurs suites seront pris en charge
par la socit.
Tous pouvoirs sont donns au porteur dune copie des prsentes leffet daccomplir toutes les
formalits lgales de publicit.
Fait en exemplaires.
Signature de lassoci
Informations utiles
M 3:I
1
O
Modle de pouvoir
Je soussign (Nom et prnom) ......................................................................................................................
Demeurant ........................................................................................................................................................
donne pouvoir M/Mme ..................................................................................................................................
Demeurant ........................................................................................................................................................
leffet :
deffectuer toutes dmarches relatives linscription de mon entreprise au Registre du Com-
merce et des Socits ( linscription de mon entreprise au Registre des Mtiers)
et de signer tout document ou pice
Et dune faon gnrale, faire tout ce qui sera ncessaire lexcution des prsentes.
Fait le
Le Mandataire Le Mandant
(accept et signature) (Bon pour pouvoir et signature)
O
Attestation de dlivrance de linformation donne a son conjoint
sur les consquences des dettes contractes dans lexercice
de sa profession sur les biens communs
Je soussign(e) ....................................................................................................................................................
(nom et prnoms de la personne immatricule)
Dclare sous ma responsabilit, conformment larticle R. 123-121-1 du code de commerce, avoir
inform mon conjoint M./Mme (rayer la mention inutile) ......................................................................
Informations utiles
Avec lequel/laquelle je me suis mari(e) sans contrat de mariage2 (ou bien : avec un contrat de
mariage qui prvoit des biens communs aux poux), sur les consquences des dettes contrac-
tes dans lexercice de ma profession sur ces biens communs.
Fait le
(signature de la personne immatricule)
1 Toutes les annexes qui suivent sont tlchargeables partir du site internet de lauteur : www.robertpapin.com
2 La mention relative labsence de contrat de mariage ne signifie pas que le rgime lgal franais est applicable.
O
Lettre au bailleur ou au syndic de coproprit
Recommande avec A.R.
Monsieur/Madame,
Jai lhonneur de vous informer de mon intention duser de la facult prvue par lar-
ticle L 123-11-1 du code du commerce, en vue dinstaller temporairement le sige de ma
socit ., dont je suis le dirigeant, mon domicile personnel, situ
.. compter du
Jai parfaitement connaissance de ce quil ne peut rsulter des dispositions ci-dessus, ni du chan-
gement de destination de limmeuble, ni de lapplication du statut des baux commerciaux.
Veuillez agrer, Monsieur/Madame,
O
Dclaration de non-condamnation
Je soussign (nom et prnom du crateur, du grant de la SARL, de ladministrateur, du membre
du conseil de surveillance ou du directoire de la SA)
demeurant .............................................................................................................................................................
N(e) le ................................................................................ ............................................................................
Fils-Fille de (nom et prnoms du pre) .........................................................................................................
et de (nom de jeune fille et prnoms de la mre) .....................................................................................
dclare sur lhonneur, en application de larticle A 123-51 du Code du commerce, navoir fait
lobjet daucune condamnation pnale ni de sanction civile ou administrative qui serait de nature
minterdire de grer, dadministrer ou de diriger une personne morale ou dexercer une acti-
vit commerciale.
Informations utiles
Jai pris connaissance de larticle L 123-5 du code de commerce qui dispose :

Quiconque donne, de mauvaise foi, des indications inexactes ou incompltes en vue dune
immatriculation, dune radiation ou dune mention complmentaire ou rectificative au registre
du commerce et des socits est puni dune amende de 4 500 et dun emprisonnement de
6 mois .
Fait , le
Signature
M 4:A

Suivant acte sous seing priv (acte notari) en date du il a t constitu une socit
responsabilit limite (une socit anonyme) au capital de .
(1) Attention ! Le cot de lannonce est fonction du nombre de lignes.
Dnomination sociale ........................................................................................................................................

Capital : divis en parts (actions) de
Sige social :
Adresse : ...............................................................................................................................................................
Objet social ( indiquer sommairement)
Dure : annes compter de limmatriculation de la socit au Registre
du Commerce et des Socits.
Apports des associs :
en numraires :
en nature : 1er (description sommaire) valu
2e etc.
(ventuellement) M./Mme (prnoms, nom et adresse) a t dsign(e)
comme commissaire aux apports lunanimit des associs (ou par ordonnance de M. le Prsi-
dent du Tribunal de Commerce de en date du ).
(ventuellement) Les cessions ventuelles de parts sociales doivent tre agres par
(indiquer lorgane de la socit habilit statuer sur les demandes
dagrment)
M./Mme (prnoms, nom, domicile) a t nomm(e) grant avec les pouvoirs
les plus tendus (M ont t nomms administrateurs).
(ventuellement) M./Mme (prnoms, nom et adresse) a t dsign(e)
comme commissaire aux comptes).
Informations utiles
(ventuellement) M./Mme (prnoms, nom et adresse) a t nomm(e)
fond de pouvoirs).
La Socit sera immatricule au Registre du Commerce et des Socits de
Pour extrait,
Signature de lassoci ayant pouvoir cet effet
(si les statuts nont pas t dresss par acte notari).
O
Annonce lgale simplifie pour une SARL
Avis est donn de la constitution de la SARL (1)
Capital : ...............................................
Sige : ...................................................................................................................................................................
Objet (2) : .............................................................................................................................................................
Grant (3) : ..........................................................................................................................................................
Dure : ................................................ RCS .......................................................................................................
Signature (3)
(1) Indiqu de faon sommaire. Attention ! le cot de lannonce est fonction du nombre de lignes. Dbut 2011, la ligne tait facture entre 3,66
HT (Doubs) et 5,22 HT (Paris). Pour tout renseignement, contacter des journaux tels que les Petites A ches, 2 rue de Montesquieu Paris 1er
(tl. 01 42 61 56 14, fax 01 47 03 92 02 site web www.petites-a ches.com e-mail annonces@petites-a ches.com ou Le Quotidien juridique
(12 rue de la Chausse-dAntin 75009 Paris tl. 01 49 49 06 49 fax 01 49 49 06 50 site web www.le-quotidien-juridique.com e-mail
quotidien.juridique@le-quotidien-juridique.com.fr) ou La Gazette du Palais 12 place Dauphine 75001 Paris (tl. 01 44 32 01 50 fax
01 40 46 03 47 e-mail annonceslegales@gazette-du-palais.com site web www.gpdoc.com)
(2) Nom, prnom et adresse du grant.
(3) Lavis doit tre sign par le grant ou un associ ayant reu pouvoir cet e et. Cette signature na pas tre reporte dans le journal
dannonces lgales.
O
Annonce lgale simplifie pour une SA
Avis est donn de la constitution, sans apports en nature, de la SA
Capital : (libr pour ), divis en actions
Sige social : .......................................................................................................................................................
Objet (Attention ! le cot de lannonce est fonction du nombre de lignes)1 :
Administrateurs (2) (3) : ..................................................................................................................................
Prsident (2) (3) : ..............................................................................................................................................
Commissaire aux comptes (3) : ......................................................................................................................
Dure : ans R.C.S. : ....................................................................................................
Informations utiles
Signature (4)
(1) Indiquer sommairement lobjet de la socit car le cot de lannonce est fonction du nombre de lignes (40 signes par ligne, un blanc comptant
pour un signe).
(2) Sil sagit dune socit avec conseil de surveillance et directoire, remplacer par membres du conseil de surveillance et membres du
directoire .
(3) Nom, prnom et adresse des personnes concernes.
(4) Lavis doit tre sign par lun des fondateurs ou des premiers associs ayant reu pouvoir cet e et. Cette signature na pas tre reporte
dans le journal dannonces lgales.
1
M 5:
Entreprise , le
M./Mme
.......................................................
Monsieur, Madame,
Comme suite (notre entretien, votre correspondance, ) du , nous vous confir-

mons que nous vous engageons compter du en qualit de
(nature de lemploi offert, qualification professionnelle, coefficient hirarchique).
Vos attributions consisteront (prciser galement le lieu de travail
et intgrer ventuellement une clause de mobilit gographique du salari).
En rmunration de vos services, vous percevrez un salaire brut (mensuel, horaire) de
(gratifications, primes), vers le (date de versement).
Votre horaire sera lhoraire en vigueur dans lentreprise (heures en moyenne
par jour et heures en moyenne par semaine).
Vous devrez vous conformer aux dispositions de la convention collective n et du
rglement intrieur de lentreprise.
Vous dclarez expressment ntre li actuellement aucune autre entreprise et avoir quitt
votre prcdent emploi libre de tout engagement et en conformit avec la lgislation et les
rglements relatifs lemploi de la main-duvre.
Le prsent engagement est conclu pour une dure indtermine (pour une dure dtermine
de et prendra fin ). Il pourra y tre mis fin la volont de lune ou de lautre
des parties en observant un pravis de (pravis lgal, conventionnel ou dusage).
Votre engagement ne deviendra toutefois dfinitif qu lexpiration dune priode dessai de
partir du Durant la priode dessai, il pourra tre rsili sans
indemnit ni pravis (ou avec un pravis de jours ou semaines) la volont
de lune ou de lautre des parties.
Informations utiles
Pour la bonne rgle, nous vous serions obligs de bien vouloir nous retourner le second exem-
plaire de la prsente lettre dengagement en y portant la date et votre signature prcde de
la mention manuscrite lu et approuv .
Veuillez agrer, M./Mme .
1 Cette lettre doit tre adapte aux dispositions dune ventuelle convention collective. Elle sera rdige en deux
exemplaires. Les contrats dure dtermine devront prciser clairement les motifs justifiant leur signature (le nom
et la qualification de la personne remplace figureront par exemple dans le document). Si le contrat est un contrat
dure dtermine sans date prcise dchance, il indiquera quelle est la dure minimale demploi. Sil sagit au
contraire dun contrat de date date, la clause ventuelle de renouvellement devra explicitement figurer dans le docu-
ment (sa dure ne peut excder celle de la priode initiale.
M 6:
1
Entre les soussigns : contrat de travail dure indtermine

(raison sociale de lentreprise, sige, n de registre du commerce), ci-aprs dnomme
lentreprise (ou la socit) reprsente par M./Mme (qualit ou fonction), dune part
et
M./Mme (nom, prnom(s)), demeurant rue , n ,
dautre part
Il a t convenu et arrt ce qui suit :
Engagement
Lentreprise engage M./Mme en qualit de (nature de
lemploi, qualification professionnelle, coefficient hirarchique) compter du
(ou de ce jour).
Priode dessai
Le prsent engagement ne deviendra dfinitif qu lexpiration dun dlai de pravis de
(mois), cest--dire partir du Pendant ce pravis, le prsent contrat
pourra tre rsili la volont de lune ou de lautre des parties, sans indemnit, et tout
moment (ou charge par celle qui voudrait se sparer de prvenir lautre par lettre recom-
mande avec avis de rception (jours ou semaines) lavance).
Attributions
Dans le cadre de ses fonctions, M./Mme exercera (notamment) les
fonctions suivantes quil (quelle) accomplira sous le contrle et
selon les directives de ses suprieurs hirarchiques.
Informations utiles
Rmunration
Lentreprise versera M./Mme en rmunration de ses services :
un salaire brut (mensuel) de ........................................... (en chiffres et en lettres)
sy ajouteront les primes, intressements, suivants
1 Les dispositions dun tel contrat doivent tre adaptes au contenu des conventions collectives qui pourraient rgir
lactivit envisage. Elles devront galement tenir compte de chaque cas particulier.
Cette rmunration sera verse le (priodicit des versements)

Lieu de travail
M./Mme exercera ses activits (lieux
dactivit et intgrer ventuellement une clause de mobilit gographique du salari).
Dure journalire et hebdomadaire de travail

La dure moyenne journalire de travail sera de heures
La dure moyenne hebdomadaire de travail sera de heures
Conditions dactivit
Les parties contractantes sengagent expressment se conformer aux dispositions de la
convention collective applicable en fonction de lactivit de lentreprise ainsi quaux clauses
et articles du rglement intrieur de lentreprise (ou de ltablissement) dont M./Mme
dclare avoir pris connaissance (ou dont un exemplaire est remis M./
Mme lors de son engagement). M./Mme
sera tenu(e) dobserver lhoraire de travail de lentreprise (ou lhoraire qui lui sera fix par len-
treprise) et sengage effectuer les heures supplmentaires qui pourront lui tre demandes
en sus de lhoraire habituel eu gard sa fonction et aux exigences du service.
La rmunration de ces heures supplmentaires est forfaitairement incluse (ou nest pas incluse)
dans la rmunration ci-dessus dtermine.
Absences Maladie Accident

En cas dempchement de remplir ses fonctions, M./Mme sera
tenu(e) den aviser lentreprise dans les dlais de (heures ou jours)
en prcisant la dure probable de son absence.
La maladie constate par un certificat mdical, ou tout cas de force majeure, ne seront pas une
cause de diminution de la rmunration de M./Mme dans la mesure
o linterruption dactivit nexcdera pas (jours, semaines, mois)
par (mois, trimestre, anne civile).
Informations utiles
Le maintien de la rmunration entranera la subrogation de lentreprise dans les droits pcu-
niaires de M./Mme vis--vis de la scurit sociale.
Congs pays
M./Mme aura droit annuellement (jours
ouvrables, semaines, mois de date date) de congs pays. Lpoque en sera dtermine selon
une dcision intervenir chaque anne dans lentreprise, et sera porte en temps utile la
connaissance de lensemble des salaris (ou : lpoque en sera dtermine par accord entre la
direction de lentreprise et M./Mme compte tenu des ncessits du

service).
Dure du contrat Pravis

Le prsent contrat est conclu pour une dure indtermine. Il pourra prendre fin, hormis les cas
de faute grave ou de force majeure, en observant un pravis de (mois).
La dnonciation devra intervenir par lettre recommande avec avis de rception.
Dclaration
M./Mme dclare formellement ntre li (e) aucune autre entre-
prise et avoir quitt son prcdent emploi libre de tout engagement et en conformit avec la
lgislation et les rglements relatifs lemploi de la main-duvre.
M./Mme sengage faire connatre dans les meilleurs dlais len-
treprise toute modification, postrieure son engagement, qui pourrait intervenir dans son
tat-civil, sa situation de famille, son adresse etc.
Clauses particulires1 (voir ci-dessous)

Clause de mobilit gographique
Obligation de fidlit
Clause de non concurrence
Brevets dinvention
Fait en deux exemplaires le

(Signatures2)
(Faire prcder les signatures de la mention lu et approuv rdige la main et faire porter sur chaque page du contrat les initiales des signataires).
Informations utiles
1 Elles concernent surtout les cadres et techniciens et peuvent faire lobjet de contrats spars.
2 Faire prcder les signatures de la mention lu et approuv rdige la main et faire porter sur chaque page
du contrat les initiales des signataires.
O
Clauses particulires
Clause de mobilit gographique
M./Mme exercera ses fonctions
Dans lintrt de lentreprise, et de par la nature des activits quil exerce, M./Mme
peut tre amen changer de lieu de travail et exercer ses fonctions dans les tablissements
situs lextrieur du secteur gographique et notamment dans les tablissements situs
Avant toute mutation, M./Mme ............................ sera prvenu(e) dans un dlai
de mois.
Le refus de M./Mme ....................................... de rejoindre son nouveau poste de travail dsign
en application de la prsente clause sanalyserait en une inexcution de ses obligations contrac-
tuelles susceptible de lgitimer son licenciement.
Obligation de fidlit
M./Mme consacrera tout son temps et toute son activit au service de lentreprise. Il
(elle) ne pourra avoir, sans lautorisation crite et pralable de cette dernire, aucune autre acti-
vit professionnelle mme non concurrente, pendant toute la dure du prsent contrat.
M./Mme sera tenu(e) au secret professionnel le plus absolu tant pendant quaprs la
dure du prsent contrat.
Brevets dinventions
Toutes les inventions, dcouvertes, perfectionnements, procds nouveaux dont M./Mme
sera lauteur ou auxquels il (elle) aura particip, soit dans lexercice de ses fonctions, soit avec
le concours de lentreprise, resteront la proprit de cette dernire.
En cas de prise de brevet, le nom de M./Mme sera mentionn sur la demande dpose
cet effet.
En cas dexploitation commerciale dudit brevet sous quelque forme que ce soit, une tude sp-
ciale dterminera, dans chaque cas, la redevance qui sera verse M./Mme sur le
profit en rsultant.
Toutes les inventions, dcouvertes, perfectionnements, procds nouveaux dont M./Mme
sera lauteur et qui seront raliss en dehors de ses fonctions et sans le concours de lentre-
Informations utiles
prise, resteront la proprit exclusive de M./Mme
Nanmoins, lorsque ces inventions ou autres auront trait ou seront susceptibles dintresser
lactivit de lentreprise, M./Mme devra en informer cette dernire qui bnficiera dune
prfrence en cas dexploitation commerciale des brevets pouvant en rsulter.
Clause de non-concurrence1
En cas de rupture du prsent contrat par lune quelconque des parties et hormis le cas de licen-
ciement abusif (et de force majeure), M./Mme soblige pour une dure de sur
le territoire suivant ( numrer limitativement) :
ne pas exploiter ou faire exploiter, directement ou indirectement, une entreprise concurrente
ou similaire.
ne pas louer ses services ni exercer dactivit quelque titre et sous quelque forme que ce
soit dans une entreprise concurrente ou similaire.
De convention expresse, seront seuls considrs comme susceptibles de concurrencer lentre-
prise laquelle M./Mme loue prsentement ses services, les entreprises fabriquant
(ou vendant, concevant) les produits (ou articles et marchandises) similaires ceux de
lentreprise.
En contrepartie de son engagement respecter lobligation de non concurrence, M./Mme
percevra, pendant toute la dure de linterdiction, une indemnit mensuelle gale %
du salaire moyen de ses douze derniers mois dappartenance la socit2.
La socit se rserve le droit de librer M./Mme de linterdiction de concurrence. Elle
devra, dans ce cas, notifier sa dcision de renonciation lapplication de la prsente clause
dans le dlai de jours3 qui suivra la rupture du contrat de travail.
M./Mme soblige, en cas dinfraction la prsente clause de non-concurrence, (et aprs
une mise en demeure de cesser linfraction non suivie deffet) verser lentreprise une indem-
nit gale , et ce, dans les jours, sans prjudice de tous dommages-intrts
ventuels envers lentreprise et de la possibilit pour cette dernire de faire ordonner, sous
peine dastreinte, la cessation de linfraction.
Informations utiles
1 Attention ! une clause de non-concurrence est nulle si elle ne comporte pas lobligation, pour lemployeur, de
verser au salari une contrepartie financire, raison pour laquelle beaucoup de conventions de non-concurrence sont
nulles. La contrepartie financire dune clause de non concurrence ne peut tre verse avant la rupture du contrat de
travail ni lexpiration de la priode de non concurrence. Par ailleurs la clause de non concurrence nest licite que si
elle est galement indispensable la protection des intrts lgitimes de lentreprise, limite dans le temps et dans
lespace et si elle tient compte des spcificits de lemploi du salari. Signalons quune clause de non concurrence
nest pas opposable un salari crateur ou repreneur dune entreprise pendant une dure dun an compter de son
inscription au registre du commerce ou au rpertoire des mtiers. Cependant, le salari reste soumis une obligation
de loyaut qui se traduit, en fait, par une obligation de non concurrence pour les activits exerces par lentreprise de
son ancien employeur. Cet employeur peut toujours intenter, devant le conseil de prudhommes, une action en respon-
sabilit pour concurrence dloyale contre son ancien salari, par exemple pour dtournement de clientle.
2 Pour les VRP lindemnit mensuelle est gnralement gale 2/3 du salaire mensuel antrieur, si linterdiction
de concurrence est suprieure un an et 1/3, si linterdiction est infrieure un an.
3 Ce dlai doit tre raisonnable , par exemple deux mois.
M 7:
( )(
)
Entre les soussigns :

la socit (raison sociale de lentreprise) reprsente par M./Mme
, agissant en qualit de dune part,
et M./Mme , demeurant dautre part,
Article 1er La socit engage M./Mme , qui accepte, pour
une dure dtermine, en vue de rpondre la ncessit qui simpose lentreprise de ren-
forcer son personnel pour faire face (dfinir la nature de laccroissement
temporaire dactivit ainsi que les travaux ou tches accomplir qui ncessitent lembauche
supplmentaire).
Article 2 M./Mme exercera en qualit de (qualification du
salari) les tches suivantes (dfinir avec prcision lobjet du contrat).
Article 3 Le prsent contrat qui prend effet le est conclu pour une dure de
et prendra fin le (terme prcis du contrat).
Article 4 (ventuellement) Il est convenu dune priode dessai de (jours ou
semaines) pendant laquelle chacune des parties pourra rompre le contrat sans indemnit ni
dlai de pravis.
Article 5 Les conditions de travail de M./Mme seront rgies par les disposi-
tions de la convention collective applicable lentreprise.
Article 6 M./Mme percevra une rmunration mensuelle brute de
(chiffres et lettres) qui lui sera verse la fin de chaque mois civil.
Article 7 (ventuellement) En labsence dopposition de lune ou lautre des parties, le pr-
sent contrat se trouvera renouvel son terme jusquau
Informations utiles
Article 8 la cessation du prsent contrat au terme convenu, M./Mme aura
droit une indemnit de fin de contrat gale 10 % du montant de sa rmunration totale
brute et une indemnit de congs pays, calcule selon les conditions lgales.
Article 9 La caisse de retraite complmentaire est (nom et adresse).
Fait en deux exemplaires.
le
(signatures prcdes de la mention
manuscrite lu et approuv )
M 8:
( )(
)
Entre les soussigns :

la socit (raison sociale de lentreprise) reprsente par M./Mme ,
agissant en qualit de dune part,
et M./Mme , demeurant dautre part,
Article 1er La socit engage M./Mme qui accepte, pour une
dure dtermine, en vue dassurer le remplacement provisoire de M./Mme
employ(e) dans lentreprise en qualit de (qualification et emploi) actuelle-
ment absent(e) pour cause de (motif de labsence).
Article 2 M./Mme exercera en qualit de (qualification) les
tches suivantes (emploi occup).
Article 3 Le prsent contrat prend effet le Il aura pour terme la fin de
labsence de M./Mme (le salari remplac). Sa dure minimale est fixe
(semaines ou mois).
Article 4 (ventuellement) Il est convenu dune priode dessai de (jours ou
semaines) pendant laquelle chacune des parties pourra rompre le contrat sans indemnit ni
dlai de pravis.
Article 5 M./Mme percevra une rmunration mensuelle brute de
(chiffres et lettres) qui lui sera verse la fin de chaque mois civil.
Article 6 la cessation du prsent contrat au terme convenu, M./Mme aura
droit une indemnit de fin de contrat gale 10 % du montant de sa rmunration totale
brute. Il (Elle) percevra en outre une indemnit de congs pays, calcule selon les conditions
lgales.
Article 7 Les conditions de travail de M./Mme seront rgies par les disposi-
Informations utiles
tions de la convention collective applicable lentreprise.

Article 8 La caisse de retraite complmentaire est (nom et adresse).
Fait en deux exemplaires.
le
(signatures prcdes de la mention
manuscrite lu et approuv )
M 9:
( )
(Recommand avec accus rception)
Monsieur/Madame,
Nous vous informons, par la prsente, que nous envisageons de procder votre
licenciement1.
Avant de prendre une dcision, et conformment aux dispositions de larticle L. 1232-2 du code
du travail, nous vous prions de venir nos bureaux le heures afin que nous ayons un
entretien ce sujet.
Je vous recevrai (ou M/Mme vous recevra).
Nous vous prcisons quil vous est possible de vous faire assister, au cours de lentretien, par une
personne de votre choix appartenant au personnel de lentreprise ou par un conseiller extrieur
inscrit sur une liste arrte par le Prfet. Cette liste est tenue votre disposition la mairie de
votre domicile . (adresse) et lInspection du Travail .. (adresse).
Veuillez agrer, Monsieur/Madame
Informations utiles
1 Prciser la sanction envisage sil ne sagit pas dun licenciement.

1
M 10 :
Monsieur/Madame
Suite notre entretien du //, nous avons, aprs examen et rflexion, dcid de procder
votre licenciement et ce en raison des motifs qui vous ont t exprims et qui, nous vous le
rappelons, sont les suivants : .........................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................
Nous vous prcisons que, conformment aux dispositions lgales (soit de la rglementation, soit
des conventions collectives), votre pravis, dune dure de .. commencera courir compter
de la prsentation de cette lettre.
Durant ce pravis vous pourrez vous absenter .. heures par jour (en gnral 2 heures) pour
rechercher un nouvel emploi. Vous devrez convenir pralablement avec nous des modalits
dutilisation de ces heures.
A la fin de votre pravis, vous voudrez bien vous prsenter nos bureaux pour signer le reu
de solde de tout compte et pour recevoir votre certificat de travail ainsi que lattestation das-
surance chmage.
lorsque le salari na pas puis tous ses droits en matire de DIF :

Au titre de vos droits individuels formation (DIF), il vous reste heures non encore utilises ce
qui correspond un montant de . . Nous vous rappelons quil vous est possible de demander,
avant la fin de votre pravis, bnficier du montant correspondant pour une allocation de for-
mation qui vous permettra deffectuer une action de bilan de comptences, de validation des
acquis de lexprience ou une autre formation.
Votre demande est prsenter lOPCA suivant (indiquer son nom et son adresse)
Informations utiles
Veuillez agrer, Monsieur/Madame, lexpression de notre considration distingue.
Signature
1 Pour un autres modle de lettre de licenciement voir le site Internet de lauteur (www.robertpapin.com)
1
M 11 :
Employeur ............................................................................................................................................................
Dsignation de lemployeur .............................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................
Adresse .................................................................................................................................................................
N SIRET ...............................................................................................................................................................
N de code APE ..................................................................................................................................................
N du Registre du Commerce (ou du rpertoire des mtiers) ..............................................................
N de tlphone .................................................................................................................................................
Certificat de travail
Je soussign . certifie que M./Mme ..........................................................................
Nom .......................................................................................................................................................................
Prnom .................................................................................................................................................................
Adresse .................................................................................................................................................................
N de scurit sociale ......................................................................................................................................
A fait partie de notre personnel du ...................................... au ...............................................................1
Emplois exercs :
du . au .. en qualit de
Informations utiles
Ajouter ventuellement des commentaires sur les qualits du salari.
Fait le
(signature de lemployeur ou de son reprsentant)
Nom et Qualit du signataire
1 Le certificat de travail prcisera obligatoirement la nature des emplois successifs exercs par le salari et la dure
de ces divers emplois. Il prcisera galement quels sont les droits acquis par le salari, et non encore utiliss, au titre
du droit individuel la formation.
M 12 :
Je soussign(e) .. (nom et prnom du salari) demeurant (adresse) reconnais avoir

reu de lentreprise (nom de lentreprise), pour solde de tout compte, la somme de ,
(en chiffre et en lettres), en paiement des salaires et accessoires de salaires, remboursements
de frais et de toutes indemnits, quels quen soient la nature ou le montant, qui mtaient dus
au titre de lexcution et de la cessation de mon contrat de travail.
Je dclare connatre ma facult de dnoncer ce reu dans les six mois qui suivront sa signa-
ture, dlai au-del duquel il deviendra libratoire pour lemployeur pour les sommes qui y sont
mentionnes.
Le prsent reu pour solde de tout compte a t tabli en double exemplaire dont lun ma t
remis.
Pour solde de tout compte
(mention manuscrite)
Fait le
Signature
(signature du salari lui-mme
et non dun mandataire)
Informations utiles
Index
A Agence pour la protection des programmes

Abus de biens sociaux 317 informatiques (APPI) 414, 768
Accident du travail 449-451 AGFF 472
ACCRE 492 Agilit mentale 575, 576
Achat 145, 150, 152, 161, 164-165 AGIRC 472
de marchandises 152, 161 AGS 471, 712
de matires premires 145 Aide 490
et charges externes 145, 150, 164-165 lemploi 490
Actif 118-119, 619-621, 623, 626-627 au logement 473, 479
circulant 118 au retour lemploi (ARE) 470
immobilis 122, 702 Aides aux chmeurs crateurs ou repreneurs
net 622-623, 628-629 dentreprise 492
Action prparatoire au recrutement (APR) 493 Allocations 386, 389
Actions gratuites 508 chmage 325
Activits rglementes 366 familiales 325, 387-390, 485
Actualisation des flux de trsorerie 643- Amnagement du temps de travail 442
644, 655 Amortissement 141-143
Administrateur judiciaire 682-684, 695-697, comptable 141
712-713 dgressif 143
Affacturage 120, 301, 304 financier 141
AGEFIPH 438, 495 linaire 142
Agence 414, 740 Annonce lgale 374, 379, 790
Agence pour la cration dentreprise (APCE) Anvar 276, 291
740 APEC 741
804 Index
Apports 326, 377, 381 Bassin demploi redynamiser (BER) 526

en espces 326, 382 Bnfices 132
en industrie 320 Besoin 177, 179, 183-184, 224
en nature 327, 382 de financement 709
Approvisionnements 145, 164 de trsorerie 223-224, 231
Arists 592 en fonds de roulement 113, 177, 179-180,
Arrco 472, 478 234, 554
Artisan 72, 366 permanent 203, 213, 215
Assedic 147, 391, 431, 476 Bilan 117-134, 150, 235-244
Assemble 747 de comptences 496, 500
constitutive 376 BIPE 748
gnrale 377 BMAF 469, 483
permanente des chambres de commerce BODACC 373, 379, 696
et dindustrie 747 Bon de souscription 284
Association 56, 741 daction 284
Association pour la protection des patrons de parts de crateurs 284
indpendants 389 Boutiques de gestion 742
Associ (choix dun) 40-41 Brainstorming 574-575
Assurance 325, 389, 464, 467 Brevet 404-418, 589
chmage 325, 389, 488 europen 408-410
invalidit-dcs 464 Budget de trsorerie 201, 231, 235
maladie 388, 391, 464, 485 Bulletin daffaires 773
vieillesse 388, 467, 486, 488 Bulletin de salaire 474
Astrologie 24-25 Bulletin officiel de la proprit industrielle
Atouts et faiblesses (analyse) 66-69 (BOPI) 399, 407, 413
Auto-entrepreneur 151, 313, 328, 363, 463, Business angel 82, 198, 264, 273, 569
481, 492, 536 Business plan 82-83, 259
Autofinancement 160, 192, 612
Avances et acomptes 127 C
Avis de constitution (BODACC) 379, 382 Caisse 763
Avocat 374 dallocations familiales 388
honoraires 374 dpargne 763
de retraite complmentaire 472
B primaire dassurance maladie 391
Badwill 620 Capacit dautofinancement 160, 192, 221
Balance 152-153, 632 Capital 82-83, 118-120, 124-125, 127-130, 275
Banque 748 risque 36, 42, 82-83, 272-288
de donnes 568-569, 591, 767 social 119-120
de France 748 Capitaux 119-123, 177-178, 181, 188, 197, 213
populaires 742, 763 permanents 120, 179, 554
Banquier 185 propres 119-120, 197, 213
Base de donnes 568, 764, 771 Caractrologie 11, 24-25
Index 805
Cash-flow 159, 282, 643 CIRI 725

Caution 193, 297 Clause de non-concurrence 796
Centrale des bilans 159 Client (comptes) 73, 190
Centre CNAVPL 388
de communication avance 578, 582 CNIL 462
de formalits des entreprises 385-390 Code de la proprit intellectuelle 398, 403
de gestion agr 334, 349, 539 Codefi 696, 724, 729
de renseignements des douanes 753 Codevi 289
des jeunes dirigeants (CJD) 740 Cofremca 570, 578, 581
Certificat 407 Collaborateur 557-558
dinvestissement 507 choix 557
dutilit 407 formation 558
de travail 425, 801 Comit dentreprise 426, 456
Cessation de paiement 337, 340, 680, 688- Commerce extrieur (informations sur le) 753
696, 734 Commissaire
Cession dactifs 683 aux apports 375, 380
CESU 492 aux comptes 260, 286, 320-325, 353-354,
CET (contribution conomique territoriale) 375-380, 618, 633
513-514, 526-527, 535-536, 689, 730 Commission 297- 299
CFE (cotisation foncire des entreprises) 513 de mouvement 297-298
CGPME 740 de tenue de compte 299
Chambre 741, 754, 755 du plus fort dcouvert 297, 299
de commerce 755 Compte 141, 144, 203, 205
de commerce international 754 clients 204-205, 302
des mtiers 741 courant 213, 223
Charges 128, 136-138, 145, 164-165, 167, 171, 176, 480 courants dassocis 279, 338
rpartir 128 de rsultat 138-140, 144
constates davance 128 de rsultat prvisionnel 201, 216
dexploitation 124, 135, 141-148, 153, 171, Concurrence 47, 75, 106, 706
174, 613, 634, 677 Cong 430, 443-446, 496
exceptionnelles 135, 148, 153, 160, 172-174, dadoption 445
218, 232, 613, 634, 636 denseignement 447
externes 145, 164-165 de maternit 445
financires 167, 171 de paternit 446
fixes 176 de recherche et dinnovation 447
sociales des employeurs 480 de solidarit familiale 446
sociales des salaris 348-349 de soutien familial 446
Chque emploi service universel (CESU) 492 individuel de formation 496
Chmage partiel 444 parental 446
CHSCT 452 pay 429-433, 443-444
CIE (contrat initiative emploi) 494-495 pour cration dentreprise 447
CIF 497 sabbatique 447
806 Index
Conjoint 505 Couverture de trsorerie 702

Conseil 48, 743, 588 Crances 118, 125, 178
dadministration 321-322 clients 118, 127, 180, 188, 221, 304, 624, 701
de prudhommes 422, 429-430 Crativit 572-576
en proprit industrielle 405 Crdit 184, 234, 304
juridique 743 court terme 184, 234, 304
suprieur du notariat 743 dimpt recherche 529
Conseillers (choix des) 559 vendeur 661
Conseils rgionaux 758, 764 Crdit-bail 167, 212, 291, 696
Contraintes 63 CREDOC 747
Contrat 429-433, 435, 491, 494, 495 Crneau
dure dtermine 431-432, 798 e-business 36
objet dfini 433 start-up 36
daccompagnement dans lemploi (CAE) 494 CRP 425, 427
dapprentissage 494
de date date 431, 797 D
de prvoyance 326 Dailly 120, 131, 182, 191, 200, 223, 234, 299
de professionnalisation 494 Dclaration de non-condamnation 380,
de travail 326, 338, 419-453 788
de travail dure indtermine 421, 792 Dclaration unique dembauche 438
de travail temps partags 435 Dcouvert 120, 200, 224, 298, 304-305
de travail sans terme prcis 432 bancaire 297, 304
senior 432 Dduction forfaitaire 348
Contrefaon 398, 406, 414 Dfauts 17, 30
Contribution Dlai de prvenance 425
sociale de solidarit 512 Dlgation de pouvoirs 451
sociale gnralise (CSG) 464 Dlgus 559
solidarit autonomie 469 du personnel 454-460
Convention 321 syndicaux 454-460
collective 420 Dlit dentrave 460
de forfait 441 Dpt de bilan 695
de reclassement personnalis (CRP) 425, Dette 119-120, 124
427 court terme 120
dUnion de Paris 402 circulante 119
Cotisations sociales 347-348, 463 financire 119
Cotisation sur la valeur ajoute des fiscale et sociale 120
entreprises (CVAE) 514 Dveloppement 556
Cot 161, 175, 372 Diagnostic 605-606, 700
dachat des marchandises 161 financier 701
de constitution 372, 382 DIF 498
variable 175 Direccte 752, 774
Index 807
Dirigeant 322 Enveloppe Soleau 411

Discrimination 438, 452 Escompte 120, 304
Disponibilits 118 ETHIC 739
Distribution 109 tranger 437, 366, 380
Dividendes 346 tude de march 49, 65, 75, 84, 571
Domicile 366, 375 Euridile 767
Dommages-intrts 432 EURL 317, 534
Dons 756 Euro Info Centres 754
Dossier 43, 201 valuation 62, 204
de financement 201 des entreprises 621
financier 113, 257, 261 des stocks 204
Droit 341, 382 732 du march 62
au bail 366 Excdent brut dexploitation 169
dalerte 457 Exonration de limpt sur les socits 728, 730
denregistrement 327, 341, 382 Exonration dimpt 526
de mutation 383, 732 Expert-comptable 374
de premption 367 Expositions 591
de succession 600 Expression 46
du travail 338 des salaris 461
individuel la formation du salari (DIF) orale 46
498
Dure du travail 433 F
Facilit de caisse 120, 200
E Facteurs cls de russite 55, 57-58, 92, 576
EBE 169 Factor 120, 301, 303
EBIT 644 Facturation 303
E-business 42 Faillite 601, 680
chantillon 84-89 Faute 423, 432, 452
Effet de levier 357 grave ou lourde 423, 432
Effets commerciaux 299-300 inexcusable 452
galit hommes/femmes 457 intentionnelle 451
Emplacement commercial 92 FCPI 273
Emploi 758 FIFO 126, 148
Emprunt 131, 188, 358 Fillon (loi) 491
Encaissement lectronique 300 Financement 177-178, 180-181, 185, 200, 205,
En-cours 126 207-211, 220, 226, 289
Enregistrement des statuts 385 moyen et long terme 289
Entreprendre 743 des besoins 200
Entreprise individuelle 312, 317, 319-320, 322, Financier 257, 259, 554
324-325, 334, 337, 339, 372 Fiscalit 357, 385
Entretien pralable 426 FNAL 473
808 Index
Foires 568, 591 Graphologie 26

Fondation 757
Marcel Bleustein Blanchet 757 H
pour linsertion professionnelle des Handicaps 437, 469, 495, 757
personnes handicapes (Agefiph) 757 Harclement
Fonds 184, 203, 267, 759-760 moral 454, 457
communs de placement risque 273 sexuel 454, 457
communs de placement innovation 273 Heures 433, 442
dassurance formation (FAF) 500 complmentaires 442
dinvestissement de proximit (FIP) 273 supplmentaires 444
de commerce 94, 96, 118, 141-143, 177, 203, High-tech 196, 275
216, 326-327, 366, 381-383, 620, 628 Holding 357, 667-670
de garantie des salaires 471 Honoraires 374
de roulement 184, 190, 203 Hypothque 193
propres 190, 267, 760
rgionaux daide au conseil (FRAC) 759 I
Forces et faiblesses 611 ICF 744
Forfait social 505 ICIMARQUES 767
Formalit 114, 319, 354, 375, 385 Ide 2, 42, 58, 566
dembauche 438 IFLS 749
de constitution 317 Imagination 570, 574
de cration 333, 354, 787 Immatriculation au registre du commerce 379
juridiques 114, 363 Immobilisations 118-119, 125, 177, 203
sociales 114 financires 125
Fournisseur 102, 118-127, 203-213, 303 incorporelles 118
Frais 219 Impt 121, 129, 169, 219, 344, 386, 512-513, 531
dtablissement 329, 624 de solidarit sur la fortune (ISF) 531, 664
financiers 219 direct 129, 512
France Initiative Rseau 755 sur le revenu 269, 312-315, 328, 344-348,
473, 491, 513, 531, 536, 731
G sur les bnfices 121, 513
Garantie 193, 258, 287, 297 sur les socits 121, 219
dactif, de passif 287 Indemnit 430, 444
Gazelles 529 compensatrice de congs pays 430
Grant 320, 322, 349, 351, 664 compensatrice de licenciement 430
Gestion 120, 124-129, 132, 134, 138-142, 149- de congs pays 423
152, 155-156, 161-163, 168 de licenciement 430
comptable 117-119, 120, 124-127, 129, 134, Innovation 77-79
138-142, 144, 149-152, 155-156 technologique 77
financire 161, 163, 168 INPI 376, 395
Goodwill 620 Inscription au registre du commerce 372
Index 809
Insee 94, 746 Liquidation 623

Inspecteur du travail 390, 453 judiciaire 680, 682
Institut 749 Livre des inventaires 387
franais pour le dveloppement des liens Livre journal 387
et services industrie commerce 749 Livret dpargne entreprise 290
national de la proprit industrielle (INPI) Local 366
376, 395 Localisation de votre entreprise 256
Intgration fiscale 668 Location dactions 662
Intressement 502 Location-grance 633, 662
des salaris aux fruits de lexpansion 502 Logiciels 414
Intrt court terme 296 Loi 369, 491
Internet 277 de modernisation de lconomie 369, 672,
ISF 531, 664 731
Itinraire financier dun crateur 200 Fillon 491
Madelin 326
J
Jeunes entreprises innovantes 527 M
Jeunes entreprises universitaires (JEU) Maladie 350, 449-450
528 March 62, 79, 81, 108, 255, 746
Journal 152, 154-155, 386 Marge
auxiliaire 155 brute 161, 262, 652, 703
dannonces lgales 789 commerciale 158, 161-166, 173-176, 258,
lgal 154 613, 637
Journe de solidarit 439 Marque 376, 395, 398
Jours Matires premires 216
fris 448 Matrice des dcouvertes 572
ouvrables 443 Mdecine du Travail 390
ouvrs 697 Medef 740
Juge commissaire 682, 697 Mta-annuaires 749
Micro-entreprise 312-315, 365, 480, 532-537
L Minorit de blocage 352
Leasing 112, 167, 214 MOCI 591, 753
Lgislation Mles 572
fiscale 338 Morphologie 24
sociale 419, 426 Moteur de recherche 749
Lettre 791, 800 Motivation 253
de licenciement 800 Mutation (droits de) 329
dengagement 791
Licenciement 422-423 N
des personnes protges 429 NACRE 471
pour motif conomique 423 NAF 420
810 Index
Ngocier 184-185, 296-298, 657 Plan 120

Nom comptable 120
commercial 395 dpargne dentreprise 505
de domaine 414-415 dpargne interentreprises (PEI) 506
Notaire 319, 373-374 de cession 715, 719
honoraire 374 de continuation 684, 713, 715
de formation 496
O de redressement 682
OAT 619, 631, 652 de sauvegarde pour lemploi 426, 428
Obligation 284, 619, 631, 670 Plates-formes dinitiative locale 739
assimilable du Trsor 619, 631 Plus-value 330, 341
convertible 284, 670 PME de croissance 529
OHMI 401 Point mort 158
Opportunit 109, 111 Ples de comptitivit 529
Organisation mondiale de la proprit Pravis 430, 432
intellectuelle (OMPI) 402
Prlvements sociaux 284-286, 328-330,
OSEO 269, 289, 292-297, 664
346-349, 475, 477, 622, 674
Prretraite 770
P Prt 188, 213
Pacte 286
dhonneur 269
dactionnaires 278, 283, 286, 356, 670
employeur 292
dassocis 286
long terme 188
Participation 502, 517
participatif 201
la formation professionnelle 517
Prte-nom 340
Passeport formation 496
Prvoyance complmentaire 470
Passif 119-132, 150, 235-242, 614, 625, 647,
Price Earning Ratio 282, 621, 642
686-692, 711-722
Prime 137, 279, 758
Paternit (indemnit de) 465
PCE 289 dmission 279
PEE 505 de prcarit 432
PEI 507 rgionale lamnagement du territoire
PER 282, 621, 642 (PAT) 758
PERCO 506-507 rgionale la cration dentreprise
Primtre de sauvegarde 367 (PRCE) 758
Priode dessai 421, 791 Prise dacte 429
Priode de professionnalisation 501 Procdures dalerte 687
Personnes protges 429 Procureur de la Rpublique 323
Phase dobservation 681 Production 168, 216-217
PIC 745 immobilise 168
Plafond de la scurit sociale 348, 435, 450, stocke 168, 217
464-473, 478-488, 503-506 vendue 168, 216
Index 811
Produits 62, 133, 171 Rglement

dexploitation 133 amiable des difficults 687
exceptionnels 133, 138 intrieur 443
financiers 133, 171 judiciaire 601
Projet 78-80 Rmunration de lentrepreneur 329
personnalis daccs lemploi (PPAE) Rentabilit 158, 192, 258, 619, 640
470 conomique 158
Proprit industrielle 743 financire 556
Prospection commerciale 532 Rpertoire des mtiers 312, 319, 372
Protection des logiciels 414 Report nouveau 129
Protection des reprsentants du personnel Repos compensateur de remplacement 441
460 Repos dominical 443
Protocole 454 Reprsentant du personnel 453
daccord prlectoral 454
Reprise 143, 145, 599-606, 681, 683, 700,
Provision 131, 143-144
705, 709, 716, 723-725, 730, 732
pour dprciation 143
dentreprise 599, 671, 724, 730
pour risques et charges 131, 144
sur amortissements et provisions 145
rglemente 130
sur provisions 143, 145
RES (reprise dune entreprise par ses
Q
salaris) 671
Quasi-fonds propres 201
Rseau entreprendre 739
Quorum 351
Rserve 124, 128
Responsabilit 320, 332
R
de lassoci 320, 332
Rachat dactifs 715
pnale 606
Rapport de gestion 322
Rsultat 134, 149, 161, 172, 632
Rceptivit 567
courant avant impt 161, 171, 632
Recherche dantriorits 399
Reu pour solde de tout compte 425, 802 dexploitation 134, 161, 171
Redressement 681, 683 exceptionnel 134, 149
Rgime 533-539 financier 134
dimposition 387, 537 net 134, 160, 172
des micro-entreprises 533 Retraite 325
rel dimposition 537, 539 chapeau 470
rel simplifi 537 complmentaire 325, 391, 472
simplifi 537 complmentaire des cadres 391
social des dirigeants 325 prretraite 770
social des indpendants (RSI) 481 supplmentaire 473
Registre Rvocation 322
du commerce 319 RSA 493
unique du personnel 392, 453 RSI 481
812 Index
Rupture conventionnelle du contrat de Stock 110, 126, 178, 302

travail 422 valuation 126, 178
gestion 302
S variation 217, 219
SA 317, 319-325, 374-379, 381-383 Stock-options 284, 507
Salaire 478 Structure 188, 340
du conjoint 329 financire 188, 258
Salons 568, 591 juridique (choix) 114, 311-316, 332, 340,
Sanctions disciplinaires 423 342, 599, 717
SARL 317-325, 341, 365, 371, 374-378, 380- Subventions 130, 138, 758, 759
384 dexploitation 137
SAS 317, 385 dinvestissement 138
Sauvegarde 687 Successions 329
SCRL 303 Superbnfice 640
Secrtariat 747 Systme 152
dtat lindustrie 747 centralisateur 152
Secteurs porteurs davenir 582
Section syndicale dentreprise 458 T
Scurit sociale 325, 338-390, 463, 465 Tableau de bord 556
Seuil de rentabilit 175 Tableau de financement 249, 250
Sige social 375, 380 Taux dintrt 298, 304
SIREN 372, 386, 475 Taxation 326-327
SIRET 475 achat dentreprise 327
Situation nette 130 cession dune entreprise 330
SMIC 348, 370, 436-438, 474, 490-491, Taxe 140, 208, 230, 470, 511, 515-516, 522-
495 523
Sociales (formalits) 385 dapprentissage 516
Socit 312, 317, 358, 373, 381 de stockage en le-de-France 522
civile 361 foncire 514
de capital-risque 36 gnrale sur activits polluantes (TGAP)
de domiciliation 366, 381 520
en nom collectif (SNC) 317 professionnelle 526
mre 358 sur la valeur ajoute (TVA) 140, 208, 230,
SOFARIS 40, 665, 764 515
Soldes intermdiaires de gestion 161-172 sur les locaux commerciaux et les locaux
Souscription 284-286 sur les salaires 516
au capital 531, 731 sur les surfaces commerciales 522
Stagiaires 435 voiture des socits 523
Start-up 42, 81, 196, 259 Temps 431, 435
Statistiques douanires 588 partag 435
Statuts 375, 377, 379-380, 775 partiel 431
Index 813
Temps (gestion du) 541 V

TEPA (loi) 491 Valeur 165, 167, 622, 627, 640, 711
TESE 463 ajoute 164-165, 167
Test de lide 76 brute comptable 627
Testing 438 combine 641, 655
Titre Emploi-Service Entreprise 463 dactif net 622, 711
Titre unique de sjour 437 dassurance 626
Trait de Washington 408 dune entreprise 610, 711
Transmission 329 dusage 626-630, 649
dentreprise 329 de productivit 640
Travail 439 de rentabilit 640
temps partag 435 nette comptable 627
ralisable 118
temps partiel 433
relle dactif net 711
clandestin 436
vnale 626
dissimul 436
Validation des acquis de lexprience (VAE) 496
dure du 439
Variation de stocks 135-140, 146, 216-219
temporaire 434
Veille conomique 750
Travailleur 437, 495
Ventes 226
tranger 437
Versement de transport 473
handicap 495 Vie familiale 39
Trsorerie 182-183, 201, 231, 302, 701, 705 Vieillesse 325
Tutorat 531 Visioconfrence 352
TVA 208, 230
TVS (taxe sur vhicules de socit) 523 Z
Zone daide finalit rgionale (ZFR) 526
U Zone de redynamisation urbaine (ZRU) 522,
Ubifrance 591 526
Union de Madrid 402 Zone de revitalisation rurale (ZRR) 526
Urssaf 386, 388, 390, 464, 491 Zone franche urbaine (ZFU) 522, 526

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R.

Robert Papin est lauteur, aux ditions Dunod, de trois best-sellers :

Cet ouvrage est le fruit dune belle collaboration.

1 Le crateur et son projet

2 Du projet au business plan

Chapitre 5 laborez maintenant votre dossier de financement 199

3 Trouver largent ncessaire

4 La mise en uvre de votre projet

Chapitre 11 Protgez votre nom commercial, vos marques

5 Comment reprendre ou cder une entreprise

BIEN VOUS CONNATRE

TESTER CORRECTEMENT LE POTENTIEL

FINANCER CORRECTEMENT LA CRATION ET

LA MISE EN UVRE DE VOTRE PROJET

UN CREDO POUR LE DVELOPPEMENT :

LA REPRISE DUNE ENTREPRISE

LENTHOUSIASME VOUS PERMETTRA

Le crateur et son projet

LE PRIX PAYER POUR CRER

Que croyez-vous quil arrivt ?

POUR MIEUX VOUS CONNATRE

Des questionnaires pour dtecter vos motivations

Tentez dabord de rpondre cette premire srie de questions

Quel a t le rsultat de cette inuence ?

Testez votre dsir daller toujours plus loin

Rsultat de votre test

Entre 10 et 20 oui : Rflchissez avant de crer

Testez votre got du pouvoir

Rsultat de votre test

Essayez maintenant de rpondre aux questions ouvertes suivantes

En crant cette entreprise, quelles sont mes aspirations :

Les qualits que tout crateur doit apprcier

Sant Avez-vous une sant qui vous permet de travailler 12 heures

Aptitude Vous sentez-vous capable de dplacer des montagnes ?

Aptitude dcider Prenez-vous le temps de rchir avant de dcider ?

Art de se vendre Savez-vous vendre vos ides et vous vendre vous-mme ?

Bon sens, jugement Possdez-vous su samment de bon sens et de jugement

Capacit dadaptation Arrivez-vous facilement vous adapter des situations

Curiosit pour tout ce Prenez-vous le temps dessayer de comprendre ce qui,

Dsir de comprendre Savez-vous couter les autres ?

Flair Possdez-vous un air qui vous permet danticiper lvolution

Apprenez mieux connatre vos qualits et vos dfauts

Sens des responsabilits

La rsistance aux chocs

Laptitude rchir avant de dcider

Lesprit critique. Le jugement

Laptitude comprendre les autres

Que peut-on demander au graphologue ?

Lassociation de plusieurs techniques danalyse caractrielle constitue la meilleure garantie

Le cot dune analyse graphologique

TABLEAU 1.1 Choisissez lopportunit la mieux adapte vos motivations

Opportunits Cration Assistant

TABLEAU 1.2 Le ralisateur

Prol Consquences Quelques renseignements tirer

TABLEAU 1.3 Le mobile

Prol Consquences Quelques renseignements tirer

TABLEAU 1.4 Le penseur

Prol Consquences Quelques renseignements tirer

TABLEAU 1.5 Le sdentaire

Prol Consquences Quelques renseignements tirer

vitez les concurrents puissants

vitez certains secteurs dactivit

Mfiez-vous des activits qui exigeront dimportantes ressources en capitaux et en