La Gestion Por Competencias y Su Relacion Con El Desempeño Laboral de Los Trabajadores de La Municipaldad de Amarilis Hco-2017

UNIVERSIDAD DE HUNUCO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
DE EMPRESAS
LA GESTION POR COMPETENCIAS Y SU RELACION CON EL

DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALDAD DE AMARILIS HCO-2017
Investigador:
ALVAREZ RUBINA, ERITZON BRANCO
Asesor:
MARTEL CARRANZA, Christian Paolo
Hunuco Per - 2017

DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por

haberme dado la vida y permitirme el haber
llegado hasta este momento tan importante de
mi formacin profesional. De igual forma, dedico
esta tesis a mi madre que ha sabido formarme
con buenos sentimientos, hbitos y valores, lo
cual me ha ayuda a salir adelante en los
momentos ms difciles.
II
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar doy infinitamente gracias a dios, por haberme dado fuerza y
valor para culminar esta etapa de mi vida.
Agradezco a la Universidad de Hunuco, por haberme acogido en estos cinco

aos para poder culminar mis estudios superiores, y formarme como
profesional.
Agradezco tambin la confianza y el apoyo brindado por parte de mi madre,

que sin duda alguna en el trayecto de mi vida me ha demostrado su amor,
corrigiendo mis faltas y celebrando mis triunfos.
A todos los docentes de la E.A.P de Administracin de Empresas de la

Universidad de Hunuco, quienes con sus sabios conocimientos, han formado
grandes profesionales y grandes personas.
Por supuesto agradecer a la Gerente de Recursos Humanos de la

Municipalidad de Amarilis quien me abri las puertas para poderme brindar la
informacin requerida para el desarrollo de mi tesis.
III
INDICE
DEDICATORIA..II
AGRADECIMIENTO.....III
INDICE....IV
RESUMEN.....VII
ABSTRACT......VIII
INTRODUCCION...IX
CAPITULO I..10
PROBLEMA DE INVESTIGACION...10
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA........10
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.......11
1.2.1. PROBLEMA GENERAL.................................................................11
1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS...11
1.3 . OBJETIVO GENERAL.....13

1.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS...13
1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION..14
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION....14
1.7. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION.....15
CAPITULO II..16
MARCO TEORICO16
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION...16
2.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL..16
2.1.2. A NIVEL NACIONAL21
2.1.3. A NIVEL LOCAL..29
2.2. BASES TEORICAS.33
IV
2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES..55
2.4. HIPOTESIS57
2.5. VARIABLES...57
2.5.1. VARIABLE DEPENDIENTE....57
2.5.2. VARIABLE INDEPENDIENTE57
CAPITULO III....58
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION.58
3.1. TIPO DE INVESTIGACION.58
3.1.1. ENFOQUES58
3.1.2. ALCANZE O NIVEL..58
3.1.3. DISEO...58
3.2. POBLACION Y MUESTRA.69
3.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS....60
3.3.1. TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE

INFORMACION..61
CAPITULO IV.62
RESULTADOS..62
4.1. PRESENTACION DE DATOS (CUADROS ESTADISTICOS CON SU

RESPECTIVO ANALISIS E INTERPRETACION)...66
4.2. CONTRASTACION DE HIPOTESIS Y PRUEBA DE HIPOTESIS...90
CAPITULO V..94
5.1. PRESENTAR LA CONTRASTACION DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO

DE INVESTIGACION94
CONCLUSIONES.....97
V
RECOMENDACIONES.98
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..99
ANEXOS...100
VI
RESUMEN
El objetivo primordial de esta investigacin se fundamenta en determinar de qu

manera la Gestin por Competencias se relacina con el desempeo laboral de los
trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017 por Competencias.
Por el cual la gestin por competencias ayudara a que demuestren sus
competencias dentro de la municipalidad, en el que se desarrolla el trabajo cotidiano
que influye en el desempeo laboral y la satisfaccin de los trabajadores. Y de esta
manera informar que tan necesario e importante es mantener una buena Gestin
por Competencias en las Municipalidades.
El presente trabajo de investigacin fue descriptivo correlacional, porque se

describi la relacin entre la gestin por competencias y el desempeo laboral. La
poblacin fue de 250 trabajadores y que la muestra fue el 10% de la poblacin que
fue de 25 funcionarios. Se aplic la tcnica de encuesta y el instrumento de
cuestionario para la recoleccin de la informacin, el cual const de 24 preguntas
con 4 alternativas de respuesta. Se concluy segn los resultados obtenidos de la
gestin por competencias y el desempeo laboral.
La investigacin asumi un enfoque cuantitativo porque se combinaron datos

cuantitativos de muestras estadsticas y los resultados del presente trabajo de
investigacin demuestran que la gestin por competencias si se relaciona
directamente con el del desempeo laboral; consecuentemente se ha logrado el
propsito del trabajo de Investigacin. Dichos resultados estn evidenciados en los
cuadros obtenidos.
Se alcanz un nivel de relacin de 0,928 entre la Gestin por Competencias sobre

el desempeo laboral en la municipalidad de amarilis, donde se encontr
colaboradores que se sienten cmodos y no tan reconocidos por lo tanto se
recomienda: sacar lo mximo de sus virtudes, las habilidades, competencias que
poseen y as tendremos un buen desempeo en el trabajo.
Palabras claves: Desarrollo de una persona, Competencia, Especializacin,

Estrategia, xito.
VII
ABSTRACT
The main objective of this research is based on determining how the Management
is related to the labor performance of the workers of the Municipality of Amarilis,
Huanuco-two thousand and seventeen by Competencies. By which the
management by competences will help to demonstrate their competences within the
Municipality, in which the daily work that influences the work performance and the
satisfaction of the workers is developed. And in this way inform how important and
important it is to maintain a good Management by Competencies in the
Municipalities.
The present research work was descriptive correlational, because the relationship
between competency management and work performance was described. The
population was two hundred fifty workers and the sample was ten% of the population
that was twenty-five employees. The survey technique and the questionnaire
instrument were applied to collect the information, which consisted of twenty-four
questions with four response alternatives. It was concluded according to the results
obtained from management by competences and work performance.
The research took a quantitative approach because quantitative data from statistical
samples was combined and the results of this research work show that management
by competencies is directly related to the performance of work; consequently the
purpose of the research work has been achieved. These results are evidenced in
the tables obtained.
A level of relation of zero nine hundred and twenty-eigth was reached between the
Management by Competencies on the labor performance in the municipality of
amaryllis, where it was found collaborators that feel comfortable and not so
recognized therefore it is recommended: to make the most of its virtues, the skills ,
skills that they possess and thus we will have a good performance at work.
Keywords: Development of a person, Competence, Specialization, Strategy,

Success.
VIII
INTRODUCCIN
En estos ltimos aos las Municipalidades van considerando cada vez ms la

Gestin por competencias y su efecto que causa este en el desempeo laboral. La
Gestin por Competencias se basa en las habilidades con una actuacin correcta
de las personas y que pueden basarse en la motivacin, y esto a su vez es parte
del ambiente en donde estos colaboradores se desenvuelven.
En el captulo I se identific el problema, La descripcin del problema, la formulacin

del problema (general y especfico), se determin el objetivo general y especfico,
justificacin, limitacin y la viabilidad de la investigacin.
En el captulo II, se realiz el marco terico donde se encuentran: antecedentes de

la investigacin (internacional, nacional y local), definiciones conceptuales, sistema
de hiptesis, sistema de variables (independiente, dependiente) y la
operacionalizacion de variables donde se indican las dimensiones, indicadores e
tems.
En el captulo III, se determin el tipo de investigacin donde: se identific el enfoque

segn los autores Hernndez, Fernndez y baptista, se redact el nivel de
investigacin que corresponde a descriptivo correlacional y el diseo de
investigacin donde se determinara si existe relacin entre las dos variables. De la
misma manera se determinara para la poblacin y la muestra que se considera para
el desarrollo de la investigacin. Luego se redactara las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos en el cual se utilizara para el trabajo de campo con la finalidad
de recoger datos sobre la investigacin.
En el captulo IV se detallara los resultados que se obtendrn a travs del anlisis

realizado en el SPSS: donde se presenta el procesamiento de los datos obtenidos
en la recoleccin de datos de la muestra en los cuadros y grficos, donde los
cuadros debern tener su anlisis e interpretacin de acuerdo a los resultados
porcentuales que se obtuvieron en el procesamiento. Para finalizar en el captulo V
se desarrollara la discusin y verificacin de los resultados a partir de los datos
obtenidos de los instrumentos de investigacin.
IX
CAPITULO I
PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
A nivel mundial se ve que muchas empresas tienen la problemtica del

desempeo laboral ya que es una exigencia de colaboracin y cooperacin del
personal al interior de los procesos en los que necesariamente se debe
involucrar para crecer y desarrollarse, son un factor importante. El desempeo
es importante en cualquier organizacin, ya que definen conocimientos,
actitudes, aptitudes, valores y habilidades que hacen caminar a la empresa, y un
mayor acercamiento a una conducta competitiva que se logra a partir de la
definicin y conocimiento de un marco de desempeo generalizado y
especificado por la organizacin.
La gestin de competencias se ha constituido en una herramienta estratgica
que permite que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos
institucionales de manera eficiente y eficaz. Por consiguiente en los ltimos
aos, el fenmeno de la globalizacin ha hecho que todas las organizaciones
reconozcan el aporte significativo que tiene el desempeo laboral e intelectual
del potencial humano; por ello, ha surgido la imperiosa necesidad de optimizar
los recursos y alcanzar una mayor productividad a travs de la mejora de las
competencias laborales de sus trabajadores.
Pese a ello, aun es preocupante observar que las empresa an no consideren
la gestin de la competencia laboral en su contexto institucional, evidencindose
un deficiente manejo de los recursos humanos, que originan que los nexos de
comunicacin entre las diversas reas y unidades de una empresa no sean
adecuadas; y que no se pueda conocer e identificar las necesidades y
expectativas del personal; entre otras situaciones que repercuten
significativamente en el desempeo laboral de sus trabajadores.
10
En el Per tambin se ve que el estudio del desempeo del personal
constituye un aspecto muy importante para una organizacin, donde el conjunto
de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del empleado harn que
desempeen bien su trabajo. Sin embargo, es alarmante observar que las
organizaciones no utilicen ningn instrumento de evaluacin para medir el
desempeo de sus trabajadores, debido a que no existen parmetros que
especifiquen los conocimientos, habilidades, y actitudes que debe poseer el
trabajador para garantizar un desempeo ptimo en sus labores institucionales;
motivo por el cual se pueden observar con frecuencia en diversas empresas e
instituciones, la presencia de trabajadores que no poseen las caractersticas
bsicas y necesarias para cumplir determinadas funciones dentro de la
instrumentos, limitando el cumplimiento de los objetivos estratgicos e
institucionales; hacindose indispensable que se fomente en el personal la
capacidad para autoevaluarse y con ello tambin la posibilidad de aprender y
fortalecer sus conocimientos para la mejora continua en el personal; que
repercuta considerablemente en el desempeo laboral de los trabajadores.
En Hunuco en las municipalidades tambin afrontan el problema de la gestin
por competencias teniendo como consecuencia la falta de desempeo laboral,
De tal modo la Municipalidad de Amarilis sujeto a investigacin tiene un
problema en la gestin por competencias y por lo tanto no llega a tener
desempeo laboral, La gestin por competencias en la mayor parte de las
organizaciones, los representantes de cada municipalidad son los responsable,
porque est encargado de la organizacin y debe velar que todo vaya como lo
establecido, porque no estn bien organizados, y la debilidad que se encuentra,
viene por parte del representantes.
Para dar solucin a esta problemtica se ha visto en la necesidad poner en
marcha un plan estratgico, los siguientes: evaluar el desempeo del personal y
a los representantes y a los colaboradores con entrenamiento, capacitaciones,
buscar el compromiso, donde los representantes motiven al personal, generando
un buen ambiente de trabajo, hacerle sentir orgulloso de los logros conseguidos,
reconocimiento por los objetivos conseguidos; mostrndole los beneficios que la
11
municipalidad ofrece a sus trabajadores: ESSALUD, das libres, vacaciones. Y
as contar con mejor personal calificado eficaz y eficiente que permita mejoras a
largo plazo, las metas y los resultados que debe alcanzar.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL
De qu manera se relaciona la gestin por competencias con el desempeo

laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Hunuco-2017?
PROBLEMAS ESPECFICOS
Cmo se relaciona la identificacin de competencias con el

desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de
Amarilis, Hunuco - 2017?
Cmo se relaciona la normalizacin de competencias con el

Cmo se relaciona formacin basada en competencias con el

Cmo se relaciona la certificacin de competencias con el

12
1.3 OBJETIVO GENERAL
Determinar de qu manera la gestin por competencias se relaciona con el

desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Hunuco
2017.
1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer la relacin que existe entre la identificacin de competencias con

el desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis,
Hunuco 2017.
Conocer la relacin que existe entre la normalizacin de competencias

con el desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de
Amarilis, Hunuco 2017.
Conocer la relacin que existe entre la formacin basada en

competencias con el desempeo laboral de los trabajadores de la
Municipalidad de Amarilis, Hunuco 2017.
Conocer la relacin que existe entre la certificacin de competencias con

el desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis,
Hunuco 2017
13
1.5 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA:
JUSTIFICACION TEORICA
El presente trabajo de investigacin se justificar mediante los fundamentos

tericos en la gestin por competencias para lograr el desempeo laboral, la
informacin ser validada por el al autor Idalberto Chiavenato y otros autores.
JUSTIFICACION PRCTICA
Para poder tener un buen desempeo laboral es necesario que el personal

desarrolle mejor sus actividades sea competente, debe tener habilidades, ser
necesario contar capacitaciones y motivaciones para ver cul es la competencia
que da el personal ya que se estar resolviendo un problema cotidiano
JUSTIFICACION METODOLOGICA
El presente trabajo de investigacin tiene como finalidad, identificar la gestin

por competencias que influye en el desempeo laboral, en donde ser de gran
ayuda la aplicacin de nuevas tcnicas para la mejor investigacin y estas
tcnicas o mtodos sern confiables para la competencia y explotar las
oportunidades a mediad que se presentan.
1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN:
La limitacin de la presente investigacin es al respecto a la predisposicin para

hacer el trabajo. En la biblioteca de La universidad de Hunuco existe escasa
bibliografa especializada para el desarrollo del proyecto de investigacin.
14
1.7 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN:
La presente investigacin es factible ya que se cuenta con acceso a varias

fuentes como: internet, biblioteca y un pequeo apoyo de un docente asesor
especialista en proyectos de investigacin .Y es viable ya que la investigacin
podr ser sostenible y econmicamente rentable.
15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION:
Las siguientes investigaciones que, si bien no son temas directos a nuestra

investigacin, sin embargo, guardan una relacin con al menos una de las
variables con el tema que se investig, por lo que es preciso mencionarlo.
A nivel internacional.
En Ecuador, en el 2016, Vera realiz el estudio titulado: La gestin por
competencias y su incidencia en el desempeo laboral del talento humano del
Banco Guayaquil Agencia Portoviejo; con el objetivo de analizar la gestin por
competencias y su incidencia en el desempeo laboral del talento humano. El
estudio fue de tipo cuantitativo, descriptivo, prospectivo, correlacional; la
muestra estuvo conformada por 27 personas que laboraron en la institucin en
estudio, utilizando un cuestionario en la recoleccin de los datos. Las
conclusiones a las que lleg fueron que:
La gestin por competencias apropiadas en el Banco Guayaquil se enfoc
en un modelo conductista en donde las competencias son definidas a partir
de los empleados con mejor desempeo, identificando atributos como la
iniciativa, resistencia al cambio y principalmente el liderazgo.
El proceso de seleccin aplicado en el Banco Guayaquil para la promocin
y desarrollo del Talento Humano se realiz de forma directa al escoger y
calificar al colaborador idneo, y solo de ser estrictamente necesario se
16
adecuaron procesos de reclutamiento externo con normas tcnicas
vigentes.
El Banco Guayaquil mantuvo un clima laboral favorable, la percepcin de
los empleados sobre las estructuras y procesos es insuficiente, el ambiente
es estructurado, se conocen las reglas y normas de trabajo, los empleados
poseen un sentimiento de responsabilidad hacia su cargo lo que repercute
en los niveles de calidad tanto en los procesos administrativos como
productivos.
La empresa cuenta de un clima organizacional competitivo ya que
existieron desafos por optimizar sus estructuras y procesos en los que
interviene todo el Talento Humano.
En Colombia, en el 2015, Caicedo realiz el estudio titulado: Modelo
de gestin de talento humano y su incidencia en el desempeo laboral de las
empresas de Corporacin El Rosado en el Centro Comercial Paseo Shopping
Babahoyo; con el objetivo de proponer un modelo de gestin de talento
humano que permita la evaluacin en el desempeo laboral de los empleados.
El estudio fue de tipo descriptivo, cuantitativo, prospectivo, de corte
transversal, la muestra estuvo conformada por 15 personas que laboraron en
la institucin en estudio. Las conclusiones a las que lleg fueron que:
El trabajo en equipo se ejecut en trmino medio, por cuanto los empleados
en su mayora no aceptaron sugerencias de los compaeros,
predominando factores personales e institucionales.
17
La gestin del personal que realiza el departamento de recursos humanos
favorece el enpowerment entre los empleados en forma parcial, sealando
que es importante la autoevaluacin y mejoramiento de procesos por parte
de los clientes internos.
La satisfaccin personal de los empleados se promedi en trminos
normales, sin embargo, la empresa necesita incentivar al personal con
cursos y seminarios de capacitacin para incrementar sus competencias
laborales.
Los reconocimientos y los logros entregados por la empresa pblicamente
son aceptados y miden grados de satisfaccin aceptables, sin embargo, el
estmulo monetario es gratificante cuando la meta se ha cumplido.
En Ecuador, en el 2013, Garca, realiz el estudio titulado: Anlisis de
la Gestin del Recurso Humano por Competencias y su incidencia en el
desempeo laboral del personal administrativo y de servicios del Instituto
Superior Pedaggico Ciudad de San Gabriel; con el objetivo de analizar como
la deficiente gestin del recurso humano por competencias incide en el nivel
de desempeo laboral del personal administrativo y de servicio. El estudio fue
de tipo analtico, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo
conformada por 11 personas, utilizando un cuestionario en la recoleccin de
los datos. Las conclusiones a las que lleg fueron las siguientes:
El 82% de encuestados sealaron que no se establecieron parmetros
para el ingreso de personal a la institucin, que definan el perfil requerido
y garanticen un buen desempeo en el desarrollo de sus funciones.
18
La gestin del talento humano en la institucin no estuvo estructurada bajo
procesos que permitan aprovechar el potencial recurso humano con el que
dispone; nicamente se realizaron acciones asiladas para estos fines.
El 64% manifest que el reclutamiento y seleccin de personal no se realiz
de manera tcnica con instrumentos que permitan evaluar los
conocimientos, habilidades y actitudes de los postulantes, y seleccionar al
mejor candidato.
No se definieron planes de capacitacin y desarrollo acordes a las
necesidades institucionales que permitan consolidar los conocimientos
especficos para el desarrollo de actividades y el fortalecimiento de
habilidades.
El 82% seal que la evaluacin del desempeo fue vista como una
obligacin y no como una fuente de informacin que provee los datos
necesarios para planear capacitaciones e identificar personas con
potencial de desarrollo.
En Colombia, en el 2013, Gmez y Mendoza realizaron el estudio
titulado: Modelo de Gestin por Competencias para la Empresa ACMED
S.A.S.; con el objetivo de disear un Modelo de Gestin por Competencias
para la empresa ACMED S.A.S., por medio de los procesos de administracin
de personal. El estudio fue de tipo descriptivo, prospectivo, de corte
transversal; la muestra estuvo conformada por 6 empleados de la Empresa
ACMED S.A.S; utilizando un cuestionario en la recoleccin de los datos. Las
conclusiones a las que llegaron fueron que:
19
El modelo de competencias de talento humano es susceptible de ser
aplicado en el rea administrativa y a futuro en el rea acadmica de la
institucin, debido a la interrelacin que mantienen entre s dichas
actividades.
Al aplicar el modelo de competencias en la capacitacin del talento humano
de la organizacin, se hace necesario analizar los requerimientos de los
cargos y evaluar la fuerza laboral, con el propsito de saber con qu
personal cuenta la organizacin y estar informado sobre cules sern los
posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.
La aplicacin del modelo por competencias en la deteccin de necesidades
de capacitacin permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las
necesidades reales de los individuos en el desempeo de su cargo, pero
adems se puede detectar potencialidades de los trabajadores con
desempeo superior, lo cual puede ser aprovechado por la organizacin
en el desarrollo de planes.
El modelo de gestin integra y articula los procesos de seleccin,
evaluacin del desempeo y capacitacin, lo que le permite a la
organizacin gestionar, potenciar y desarrollar el talento humano con que
cuenta.
En Mxico, en el 2013, Martnez realiz el estudio titulado: Gestin del
Talento Humano por Competencias para una empresa de las Artes Grficas
2013; con el objetivo de evaluar la gestin del talento humano por
competencias en una empresa de las artes grficas. El estudio fue de tipo
20
descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada
por 18 trabajadores, utilizando una encuesta en la recoleccin de los datos.
Las conclusiones a las que lleg fueron que:
La mayor restriccin que se present fue concerniente al manejo de los
puestos por perfiles generales o puestos tipo; donde se engloba a los
especialistas por el tipo de puesto que ocupa, sin considerar las
necesidades o competencias departamentales que requiere su funcin,
restndole as, la personalizacin y especializacin al perfil del puesto.
Por otro lado, este trabajo dej abiertas algunas lneas de investigacin,
como son: el desarrollo de planes de carrera y sucesin por competencias
y el rubro de administracin de las compensaciones, entre otras.
Finalmente, es importante recordar que, en un mundo con cambios tan
vertiginosos, las organizaciones requieren de elementos diferenciadores y
bien cimentados para continuar en el mercado.
A nivel nacional.
En Andahuaylas, en el 2015, Casa realiz el estudio titulado: Gestin
por competencias y desempeo laboral del personal administrativo en la
Municipalidad de Distrital de San Jernimo 2015; con el objetivo de determinar
la relacin que existe entre Gestin por competencias y desempeo laboral del
personal administrativo. El estudio fue de tipo descriptivo, analtico, relacional,
de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 42 trabajadores de la
Municipalidad Distrital de San Jernimo, utilizando un cuestionario en la
recoleccin de los datos. Las conclusiones a las que lleg fueron:
21
Se encontr relacin significativa entre la variable gestin por
competencias y el desempeo laboral del personal administrativo de la
municipalidad distrital de San Jernimo.
No se encontr relacin significativa entre la dimensin proceso de
seleccin de personal y desempeo laboral del personal administrativo de
la municipalidad en estudio.
Se encontr relacin significativa entre la dimensin capacitacin y
desarrollo y la variable desempeo laboral del personal administrativo de
la municipalidad en estudio.
Se encontr relacin significativa entre la dimensin desarrollo personal y
la variable desempeo laboral del personal administrativo de la
municipalidad en estudio.
En Lima, en el 2015, Asenjo realiz el estudio titulado: Relacin de la
gestin del talento humano por competencias en el desempeo laboral de la
Empresa Ferro Sistemas, Surco Lima, 2015; con el objetivo de establecer
la relacin que existe entre la gestin del talento humano por competencias y
el desempeo laboral en la empresa Ferro Sistemas. El estudio fue de tipo
descriptivo, relacional, prospectivo, la muestra estuvo conformada por 84
trabajadores, utilizando un cuestionario en la recoleccin de los datos. Las
conclusiones a las que llego fueron que:
La gestin del talento humano por competencias incidi positivamente
en aumentar el desempeo de todo el proceso productivo de la
empresa en estudio.
22
El planeamiento estratgico de recursos humanos influy en el proceso
de reclutamiento, seleccin e incorporacin del talento humano de la
empresa en estudio.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz haciendo uso
de planes estratgicos de desarrollo de talentos para alcanzar las
competencias deseadas; por lo que se debe implementar el modelo de
direccin basado en gestin del talento humano por competencias que
puede ser prevista desde la planificacin hasta el control de los
resultados.
En Andahuaylas, en el 2015, Quispe realiz el estudio titulado:
Clima organizacional y desempeo laboral en la Municipalidad Distrital de
Pacucha; con el objetivo de determinar la relacin existente entre el clima
organizacional y desempeo laboral. El estudio fue de tipo descriptivo
correlacional, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo
conformada por 64 trabajadores, utilizando un cuestionario en la
recoleccin de los datos. Las conclusiones a las que lleg fueron que:
Se encontr relacin significativa entre el clima organizacional y el
desempeo laboral de los trabajadores en estudio.
Se encontr relacin entre la dimensin comunicacin interpersonal y
la productividad laboral de la muestra en estudio.
Se encontr relacin entre la dimensin autonoma para la toma de
decisiones y la productividad laboral de la muestra en estudio.
23
Se encontr relacin entre la dimensin motivacin laboral y la
productividad laboral de la muestra en estudio.
Se encontr relacin entre la dimensin comunicacin interpersonal y
la productividad laboral de la muestra en estudio.
En Trujillo, en el 2014, Marcillo realiz el estudio titulado: Modelo
de gestin por competencias para optimizar el rendimiento del talento
humano en los gobiernos autnomos descentralizados del sur de Manab;
con el objetivo de proponer un Modelo de Gestin por Competencias del
Talento Humano para mejorar el desempeo laboral de los servidores
pblicos en los gobiernos autnomos descentralizados del sur de Manab.
El estudio fue de tipo descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la
muestra estuvo conformada por 260 personas; utilizando un cuestionario
en la recoleccin de los datos. Las conclusiones a las que lleg fueron:
Del diagnstico efectuado al talento humano de las instituciones, se
estableci que se le ha dado escasa atencin y de manera tradicional,
segn los resultados de los encuestados, es decir se ha dado poca
importancia al talento humano.
No existi un plan de mejora en funcin del desempeo de los
servidores, lo que impide su desarrollo y crecimiento; y en cuanto al
ambiente laboral de las instituciones los encuestados indican que fue
bueno.
No se identificaron mtodos y tcnicas apropiadas de evaluacin del
desempeo que potencialicen y fortalezcan el sistema de recursos
24
humanos a fin de que el personal se motive y se comprometa con la
filosofa de la Institucin.
Las competencias laborales son una herramienta que permite mejorar
la gestin del talento humano en las instituciones, ubicando a los
servidores en los puestos correspondientes de acuerdo a su perfil, lo
que no se cumpli en las GAD del Sur de Manab debido a la falta e
implementacin de un sistema de informacin.
En Lima, en el 2008, Quispe realiz el estudio titulado: Diseo de un
modelo de seleccin de magistrados del poder judicial en base a competencias
laborales; con el objetivo de proponer sustanciales mejoras al sistema de
reclutamiento y seleccin de magistrados del Poder Judicial en base al
enfoque de competencias laborales. El estudio fue de tipo descriptivo,
prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por todas las
convocatorias a procesos de seleccin y nombramiento que se han
desarrollado y culminado desde el ao 2003 hasta el ao 2007. Las
conclusiones a las que lleg fueron:
Cualquier programa de accin dirigido a afrontar la crisis judicial, debe
considerar que una adecuada seleccin de quienes constituyen el sustento
del Poder Judicial.
Los procesos a cargo del CNM presentan aspectos crticos tales como no
contar con una fase de reclutamiento dirigida a atraer a abogados
sobresalientes o a aquellos con mejores antecedentes acadmicos y
experiencia profesional relevante; no se cuenta con un perfil de Magistrado
25
del Poder Judicial que permita conocer que caractersticas y requisitos
mnimos esenciales debe reunir un aspirante a juez.
En la fase de evaluacin curricular la calificacin se determina
primordialmente en base a criterios cuantitativos antes que cualitativos; se
asigna particular valoracin a grados de post grado y calificaciones
acadmicas cuando ello por s solo no constituye un predictor de adecuado
desempeo judicial; existe un criterio de conciencia en el nombramiento
en votacin secreta de los Magistrados sin fundamentacin conocida en
base a elementos objetivos.
La adopcin de un sistema de seleccin competencias laborales debe
llevar a adoptar un perfil en el que se consideren valores, competencias
genricas y competencias especficas, las cuales no deben configurarse
en una lista difusa y ampulosa sino una relacin pequea pero que
contenga valores, conocimientos, habilidades, experiencias y conductas
distintivas y determinantes para administrar justicia y resolver controversias
jurdicas
A nivel local.
En Hunuco, en el 2017, Nolberto realiz el estudio titulado: Gestin
del talento humano y el desempeo laboral de la Municipalidad Distrital de
Pichanaqui, 2017; con el objetivo de determinar la relacin existente entre la
gestin del talento humano y el desempeo laboral. El estudio fue de tipo
descriptivo relacional, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo
26
conformada por 145 trabajadores, utilizando un cuestionario en la recoleccin
de los datos. Las conclusiones a las que lleg fueron que:
La Gestin de Talento Humano y el Desempeo Laboral en la
Municipalidad Distrital de Pichanaqui luego de someterse al coeficiente de
Spearman arroj un valor de 0.819, lo que indica hubo una correlacin
positiva alta, entre gestin de talento humano y desempeo laboral.
Demostrando que, si se desarrolla una buena gestin de talento humano,
se apreciar en el desempeo laboral del trabajador.
La seleccin de personal y calidad de vida laboral en la Municipalidad
Distrital de Pichanaqui nos permite demostrar a travs del coeficiente de
Spearman arroj un valor de 0.640, lo que indica que existe una correlacin
positiva moderada, entre seleccin de personal y la calidad del trabajo.
La seleccin de personal y trabajo en equipo en la Municipalidad Distrital
de Pichanaqui, nos permite demostrar a travs del coeficiente de
positiva moderada, entre seleccin de personal y el trabajo en equipo.
La capacitacin de personal y calidad de vida laboral en la Municipalidad
Distrital de Pichanaqui, nos permite demostrar a travs del coeficiente de
positiva alta, entre capacitacin de personal y la calidad del trabajo.
En Tingo Mara, en el 2017, Naveda realiz el estudio titulado: Clima
organizacional y su influencia en el desempeo laboral de los trabajadores del
Proyecto Especial Alto Huallaga; con el objetivo de determinar de qu manera
27
el clima organizacional influye en el desempeo laboral de los trabajadores en
el Proyecto Especial Alto Huallaga. El estudio fue de tipo descriptivo relacional,
prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 55
trabajadores, utilizando una encuesta en la recoleccin de los datos. Las
conclusiones a las que lleg fueron que:
El clima organizacional influye significativamente en el desempeo laboral
en el Proyecto Especial Alto Huallaga, positivamente, pudiendo
corroborarse en las afirmaciones de gran parte del personal y el resultado
de la entrevista al director ejecutivo del Proyecto.
Se determin que las relaciones influyen positivamente en el desempeo
laboral del PEAH, considerando que existe una buena comunicacin y un
buen ambiente de trabajo, siendo estos entre 54% y 53% respectivamente.
Se comprob que la identidad interviene en el desempeo laboral,
fundamentado por el 51% de los empleados del Proyecto que califica al
compromiso con la institucin como bueno, as mismo el 63% supone que
la cultura organizacional es buena. Llegando a afirmar que estos
indicadores, si influyen en el desempeo laboral de manera positiva.
Se puede aseverar que el conflicto influye en el desempeo laboral en el
PEAH, debido a la compatibilidad de metas en un 53%, adems un 45%
califica buena a las formas de acuerdo dentro de esta entidad.
En Hunuco, en el 2016, Juipa realiz el estudio titulado: La
planeacin estratgica y la gestin del talento humano de las asociaciones de
artesanas en las provincias de Hunuco y Ambo 2016; con el objetivo de
28
determinar en qu medida la planeacin estratgica influye en la gestin del
talento humano de las asociaciones de artesanas. El estudio fue de tipo
cuantitativo, descriptivo, prospectivo, de corte transversal; la muestra estuvo
conformada por 15 asociaciones artesanales utilizando un cuestionario en la
recoleccin de los datos. Las conclusiones a las que llego fueron:
Se pudo identificar que la planeacin estratgica no influye
significativamente en la gestin del talento humano de las asociaciones de
artesanas.
Se determin que la planeacin estratgica no influye en el desarrollo de
las personas y la organizacin de las asociaciones de artesanas en las
provincias de Hunuco y Ambo, teniendo como resultado una correlacin
baja de 0.258 y el valor de la significancia siendo 0.354 mayor al 0.05, en
tal sentido podemos decir que la planeacin estratgica no influye
significativamente en el desarrollo de las personas y la organizacin de las
asociaciones de artesanas.
Se determin que la planeacin estratgica no influye en la capacitacin de
las asociaciones de artesanas en las provincias de Hunuco y Ambo,
teniendo como resultado una correlacin baja de 0.399 y el valor de la
significancia siendo 0.141 mayor al 0.05, en tal sentido podemos decir que
la planeacin estratgica no influye significativamente en la capacitacin
de las asociaciones de artesanas.
Se determin que la planeacin estratgica no influye en recompensar a
las personas de las asociaciones de artesanas en las provincias de
29
Hunuco y Ambo, teniendo como resultado una correlacin baja de 0.233
y el valor de la significancia siendo 0.402 mayor al 0.05, en tal sentido
podemos decir que la planeacin estratgica no influye significativamente
en recompensar a las personas de las asociaciones de artesanas
En Hunuco, en el 2014, Poma y Rupay realizaron el estudio titulado:
Capacitacin del personal y productividad de la empresa de servicios Osvic
E.I.R.L. Olva Courier Hunuco, con el objetivo de determinar la relacin
entre capacitacin del personal y productividad de la Empresa de Servicios. El
estudio fue de tipo descriptivo de corte transversal, la muestra estuvo
conformada por 25 trabajadores, utilizando un cuestionario en la recoleccin
de datos. Las conclusiones a las que llegaron fueron:
Se determin que existe relacin negativa entre la capacitacin del
personal y la eficiencia la que se evidencia en un 68% de los encuestados;
existiendo tendencia hacia la improvisacin en la administracin, debido a
la falta de capacitacin de personal objeto de estudio, que es muy
importante en toda organizacin.
Se determin que existe relacin negativa entre la capacitacin del
personal y la eficacia pudiendo aseverar en el 72% de los encuestados, se
concluye que; se necesita tener mayor preocupacin por sus funciones,
desarrollo de habilidades, logros de objetivos y metas organizacionales.
Se determin el nivel relacin con el coeficiente de Pearson, con una
relacin negativa considerable 0.748, se concluye que; la capacitacin del
30
personal tiene relacin negativa con la productividad en la empresa de
Servicios OSVIC E.I.R.L OLVA COURIER- HUNUCO.
En Hunuco, en el 2013, Agu y Castro realizaron el estudio titulado:
El clima laboral y el desempeo laboral de los trabajadores en la Direccin de
Equipo Mecnico (Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones)
Hunuco 2013; con el objetivo de determinar la relacin que existe entre el
clima laboral y el desempeo laboral. El estudio fue de tipo descriptivo
correlacional, de corte transversal; la muestra estuvo conformada por 19
trabajadores, utilizando un cuestionario en la recoleccin de los datos. Las
conclusiones a las que llegaron fueron:
Se pudo observar que el clima laboral tiene una relacin negativa con el
desempeo laboral de los trabajadores en la Direccin de Equipo Mecnico
(Direccin Regional de Transportes y Comunicaciones).
La organizacin es un sistema diseado para alcanzar metas y objetivos,
tambin es un ambiente que nos permite comunicarnos y relacionarnos
unos a otros para alcanzar un objetivo en comn; el cual tiene una relacin
negativa con el desempeo laboral de los trabajadores.
La comunicacin es un aspecto muy importante que ayuda a potenciar las
relaciones interpersonales, los problemas y los logros dentro de una
organizacin; el cual tiene una relacin negativa con el desempeo laboral
de los trabajadores.
El reconocimiento son acciones importantes que generalmente se utilizan
para incentivar, motivar y reconocer el esfuerzo de los trabajadores con la
31
finalidad de mejorar la satisfaccin laboral dentro de la organizacin; el cual
tiene una relacin negativa con el desempeo laboral de los trabajadores.
2.2 BASES TEORICAS

2.2.1 ANTECEDENTES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
La evolucin de los modelos de Direccin de Recursos Humanos en
la ltima dcada se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepcin del personal, que deja de asumirse como un costo para
considerarse como un recurso, y por la incorporacin del punto de vista
estratgico en todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velzquez, 2002
citados por Marrero, Martnez, Snchez, 2004), lo que supone la aparicin de
una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la
importancia estratgica de los recursos humanos como fuente de generacin
de ventajas competitivas sostenidas (Marrero, Martnez, Snchez, 2004). En
la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestin de
recursos humanos, se habla de gestin por competencias (Zayas, 2002
citado por Marrero, Martnez, Snchez, 2004), que abarca todas las reas de
este proceso. El estudio y aplicacin de stas se enfoca desde diferentes
ngulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de la organizacin como un
sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. As, se
habla de determinacin de competencias, normalizacin de competencias,
evaluacin de competencias, formacin por competencias, certificacin de
32
competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias (Marrero,
Martnez, Snchez, 2004).
Aunque se vena hablando de las competencias en los crculos pedaggicos

desde los aos 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martnez, Snchez,
2004), es en 1973 cuando se empieza a tomar en consideracin este trmino,
hecho este impulsado por el psiclogo David Mc Clelland, profesor de
Harvard, a travs de la publicacin de un artculo titulado Testing for
Competence Rather than Intelligence, quien define la competencia como la
caracterstica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento
eficiente en el trabajo. Desde entonces el inters del mundo organizacional
por el tema de las competencias no ha hecho ms que crecer incesantemente
y ampliar su campo de aplicaciones, inicialmente restringido a la seleccin de
personal, a otros muchos campos. Este trmino es retomado en los 90 a partir
de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional
(Marrero, Martnez, Snchez, 2004).
Existen diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de las

competencias que surgen en un lugar determinado impulsadas por una
persona o institucin y forman una escuela a la que se van sumando los
investigadores, organizaciones y gobiernos que comparten los supuestos
que sustentan dichas teoras. As surgen la escuela americana, la britnica y
la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista,
funcional y constructivista respectivamente.
Publicado por varios Autores
DEFINICIN
La Gestin por Competencias es una herramienta estratgica

indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del
33
potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer (Cruz,
Rojas, Vega & Villegas, 2008). La gestin por competencias busca a partir de
la definicin de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil,
que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean
conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribucin de cada
empleado a la generacin de valor de la empresa. La gestin es efectuar
acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que
hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa.
Capacidad y disposicin para el buen desempeo. Gestin por
competencias es la herramienta estratgica indispensable para enfrentar los
nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas de lo
que saben hacer o podran hacer (Santos, 2008).
Partiendo de la base de que la gestin del desarrollo en una organizacin
debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos,
habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio,
identificamos tres objetivos bsicos para la implementacin del modelo de
Gestin por Competencias: 1. Alinear el desarrollo de las personas con los
objetivos estratgicos del negocio. 2. Definir las conductas de xito que se
requieren para cada posicin.3. Determinar cul es la brecha entre el
desempeo actual y el requerido acorde a las definiciones estratgicas de la
empresa (Management & Medios, 2008).
34
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTIN POR COMPETENCIA
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter
tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia tiene un rol
esencial.
Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas,
sociales y cognitivas; y por regla general, las mismas deben interactuar entre
s.
Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales
caractersticas del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de
tener en cuenta varios valores, creencias, actitudes como elementos que
favorecen o dificultan determinados comportamientos. En un contexto dado.
Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
Se trata de factores de carcter interno y/o externo a la persona, que
determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones
fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista, se
refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales
que se contemplan como potencialidades de las personas y desde el punto
35
de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir,
diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para
mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar, la disponibilidad o no
de medios o recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la
competencia.

CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Al determinar el modelo de gestin por competencias que se

implantar en la organizacin, hay que tener presente cules son las
caractersticas que deben poseer las competencias, con carcter general.
Adecuadas al negocio
Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa
en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es
mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las
caractersticas de las personas implicadas.
Adecuadas a la realidad actual y futura
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro,
se deben considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias
de la organizacin, as como el plan de desarrollo o evolucin que tendr la
empresa.
Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que
se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser
atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de
proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada.
36
Exhaustiva
La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos
de la organizacin y de las personas.
Terminologa y evaluacin
Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la
organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se
espera de ellos y el sistema con el que sern evaluadas.
De fcil identificacin
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de
una manera fcil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo
o complicado cada vez que se desea obtener informacin(Yunior.2014)
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE COMPETENCIA
La dinmica competitiva de los tiempos modernos demanda de los

profesionales de la administracin, nuestro caso de estudio, el contar con
conocimientos adaptados a la realidad y el presente, que permitan garantizar
a las empresas su xito, el cumplimiento de su misin. De aqu, la importancia
de considerar lo que la gerencia por competencia hoy requiere y que las
universidades dedicadas a formar profesionales que deben tomar muy en
cuenta a fin de aportar las herramientas que conlleven a resultados
beneficiosos para todos. La gestin por competencias es un modelo en el
que se evalan las competencias personales especficas para cada puesto
de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas capacidades para el
crecimiento personal de los empleados.
Segn Levy Leboyer. Las competencias, son: "comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una
determinada situacin", el autor seala una caracterstica relativamente
duradera de una persona que tiene una relacin causal con un desempeo
efectivo o "superior" en un puesto puede identificarse a travs de los
conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en accin,
37
diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse
en una situacin cotidiana de trabajo o a travs de evaluaciones.
En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeo ms
efectivo que otras. Esas personas, adems, encaran sus trabajos de una
manera diferente que la del trabajador promedio. Esas "diferencias" tienen
una relacin directa con caractersticas especficas o competencias de los de
desempeo superior, que por lo general no tienen los de desempeo
promedio. La mejor manera de descubrir las caractersticas que se relacionan
con el desempeo efectivo en una organizacin consiste en estudiar a
quienes tienen un desempeo superior. (Yunior 2014)
VENTAJAS LA GESTIN POR COMPETENCIAS
- Posibilita la definicin del perfil profesional y competencial que

favorece a la productividad, porque se orienta a los resultados
- Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias para
cada rea especfica de trabajo
- Identifica los puntos dbiles, tanto a nivel organizativo como individual,
permitiendo futuras intervenciones de mejora para garantizar los resultados
- La evaluacin del desempeo se realiza sobre la base de los objetivos
medibles y cuantificables con posibilidad de observacin directa
- Aumento de la productividad y optimizacin de resultados. Su objetivo es la
bsqueda de la ventaja competitiva
- Concienciacin de los equipos a que asuman la corresponsabilidad de su
propio desarrollo. La responsabilidad de la formacin es de los trabajadores.
Tornndose un proceso de ganar-ganar (tanto empresa, como trabajador),
desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas.(Encarni
2008)
38
DESVENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
La gestin por competencias supera con creces en cuanto a

resultados a otros modelos de gestin de equipos, sin embargo, tambin es
susceptible de mejorar en algunos aspectos, tal y como muestran sus
desventajas ms reseables:
El impacto que puede tener sobre la plantilla el implantar un modelo
de gestin de equipos de este tipo, que requerir de un prolongado tiempo
de ajuste hasta que se consiga volver a la normalidad.
La necesidad de seleccionar una herramienta tecnolgica que simplifique
el trabajo: ya que hacerlo sin ella aade grandes dosis no deseadas de
subjetividad y adems aumenta la prdida de tiempo, ambos factores que
alejan de lo que se espera de la implantacin de un modelo de gestin
por competencias.
Los problemas que puede plantear el ligar el sistema retributivo (hablamos
de uno variable) a este modelo de gestin y su sistema de valoraciones.
La dificultad de alinear los objetivos que persigue el modelo de gestin
por competencias con la estrategia de la empresa.
Lo complicado de determinar qu indicadores se medirn y de proceder a
su establecimiento.
Todos los aspectos que quedarn sin evaluar, y que, por tanto, conducirn
a una prdida importante de informacin que desvirtuar, al menos
parcialmente, las decisiones que se tomen en base al anlisis de los
indicadores.
Las consecuencias que puede tener la ausencia de actualizacin de las
competencias a medir: para las personas, para la empresa y sus metas, para
39
la estrategia, la gestin de equipos y tambin para los resultados. (Retos
en Supply Chain el 10 Abril, 2014(
DIMENSIONES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Las organizaciones, al aplicar un modelo de gestin por competencias,

tiene que tener en cuenta sus presentes dimensiones. Se trata de
Identificacin de competencias, Normalizacin de competencias, la
Formacin basada en competencias y la Certificacin de competencias.
Vargas (2004, pg,9):
Identificacin de Competencias:
Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer a partir de una actividad

de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear
tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente
sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la
participacin de los trabajadores durante los talleres de anlisis. La cobertura
de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto
ms amplio y conveniente de rea ocupacional o mbito de trabajo. Se
dispone de diferentes y variadas metodologas para identificar las
competencias, entre las ms utilizadas se encuentran el anlisis funcional, el
mtodo de desarrollo del currculo y las metodologas caracterizadas por
centrarse en la identificacin de competencias claves, de corte conductista.
Normalizacin de competencias:
Una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha

utilidad para aclarar las transacciones entre trabajadores y empleadores y
entidades educativas. Usualmente cuando se organizan sistemas
normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a
40
una figura institucional, de forma tal que la competencia, identificada y
descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un
referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y
empleadores.
Formacin basada en competencias:
Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la

elaboracin de currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms
eficiente si se considera la orientacin haca la norma. Esto significa que la
formacin orientada a generar competencias con referentes claros en normas
existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquellas
desvinculadas de las necesidades del sector empresarial.
Es necesario no solamente que los programas de formacin estn orientados

a generar competencias basado en las normas, sino tambin que las
estrategias pedaggicas sean mucho ms flexibles a las tradicionalmente
utilizadas. De este modo la formacin por competencias enfrenta el reto de
permitir una mayor facilidad Ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de
la formacin continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor
injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que ms
necesita de la formacin, ritmo y materiales didcticos que utilizar en su
formacin, como los contenidos que requiere.
Algunas de las competencias clave, en que ms se insiste desde la ptica de

la gestin del talento humano, no se generan en el conocimiento transmitido
en los materiales educativos, sino en las formas y retos que el proceso de
aprendizaje puede fomentar. Paradjicamente muchas veces se insiste en la
generacin de actitudes enfocadas haca la iniciativa, solucin de problemas,
pensamiento abstracto, interpretacin y anticipacin; en medio de ambientes
educativos en los que la unidad bsica es el grupo, todos van al mismo ritmo
y todos se someten a la misma cantidad y calidad de medios en un papel
totalmente pasivo.
41
Certificacin de competencias:
Alude al reconocimiento formal de la competencia demostrada (por

consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral
normalizada.
La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de

evaluacin de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es
un diploma que acredita estudios realizados, es una constancia de una
competencia demostrada, se basa obviamente en el estndar definido. Esto
otorga mucha transparencia a los sistemas normalizados de certificacin ya
que permite saber a los trabajadores que se espera de ellos; a los
empresarios cuales son las competencias requeridas en su Empresa, y a las
Entidades capacitadoras, que orientacin dar a su currculo.
DESEMPEO LABORAL
2.2.2 ANTECEDENTES DEL DESEMPEO LABORAL
La evaluacin del desempeo surge en EE.UU. en la dcada de 1920-1930,

momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que
les permita justificar una poltica retributiva que se relacione con la
responsabilidad del puesto trabajo y con las aportaciones de los empleados
al xito de la empresa. En Centroamrica este sistema se extiende en la
dcada de los ochentas, y en la actualidad varias empresas en toda
Centroamrica siguen implantando este sistema. La evaluacin del
desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente delos Estados
Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar acabo las
comparaciones entre grandes nmeros de oficiales. El WarDepartament de
42
dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente, para
los siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrn asistir las escuelas militares.
Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos

o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos. Cabe destacar,
que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi
a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar
los ajustes respectivos en este campo. Desde que el hombre dio empleo a
otro, su trabajo pas a evaluarse.
El uso sistemtico de la evaluacin de desempeo comenz en los gobiernos

y en las fuerzas armadas a comienzos de sigloLos primeros sistemas en las
empresas se encuentran en Estados Unidos alrededor de la 1 Guerra
Mundial especialmente dirigidos a operarios- y los sistemas para
evaluar ejecutivos se popularizaron despus de la 2 Guerra Mundial
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CONCEPTO
Segn Chiavenato (2004) el desempeo laboral es el grado en que el

empleado cumple con los requisitos de su trabajo, y que este desempeo es
extremadamente situacional y vara de una persona a otra, y de situacin en
situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que
influye. Tambin expone que el desempeo es eficacia del personal que
trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin
laboral (p.198).
Podemos dar muchas definiciones de desempeo laboral como por ejemplo

las metas que debe alcanzar un trabajador dentro de la empresa en un tiempo
determinado. Con ello nos damos cuenta de que el desempeo laboral de los
recursos humanos tendr mucho que ver con el comportamiento de los
43
trabajadores y los resultados obtenidos, as como de la motivacin. Cuanto
mejor sea la motivacin mejor podremos desempear nuestro trabajo y con
ello mejoraremos nuestra productividad.
Para un buen desempeo laboral es muy importante que los trabajadores

entiendan cules son sus funciones o tareas especficas, los procedimientos
que se deben seguir, las polticas que se deben respetar, los objetivos que
deben cumplir
Una buena forma de mejorar el desempeo laboral de los trabajadores es

motivndolos constantemente, y para ello podemos utilizar diferentes
tcnicas como pueden ser delegarles una mayor autoridad, darles mayores
responsabilidades, recompensar los logros obtenidos, ofrecer un buen clima
laboral
Existen muchas tcnicas y mtodos que permiten motivar a los empleados y

as poder desempear su labor de manera ms eficaz y ms productiva. Para
saber cul aplicar, la empresa debe conocer las necesidades del trabajador
y actuar en consecuencia. Algunos de estos mtodos son:
Maslow. Tambin conocido como pirmide de Maslow o jerarqua de las

necesidades humanas. Segn esta teora conforme se satisfacen las
necesidades bsicas las personas desarrollamos necesidades menos
bsicas.
Herzberg. Llamada Teora de los dos factores. Segn esta teora las
personas estamos influenciadas por dos factores, la satisfaccin y la
insatisfaccin.
McGregor. Teora X y Teora Y. Son dos teoras contrapuestas, en la primera

los directivos de las empresas creen que los empleados solo trabajan bajo
amenazas y la segunda se basa en que los jefes creen que los trabajadores
quieres y necesitan trabajar.
Locke. Teora de la fijacin de metas. Segn esta teora la intencin de

alcanzar una meta es bsica para la motivacin.
44
La motivacin est presente en todos los aspectos de nuestra vida, las
personas necesitamos ser apreciadas y valoradas, que nuestros esfuerzos
sean reconocidos y tenemos necesidades que no se satisfacen
necesariamente con dinero.
Y la productividad de una organizacin depende en gran medida del buen

desempeo de los trabajadores. A mayor bienestar mayor rendimiento y
mayor productividad. Es por todo esto que tiene gran importancia
implementar polticas claras y efectivas de motivacin laboral.
FACTORES QUE INFLUYEN O INTERVIENEN EN ESTE DESEMPEO

DEL PERSONAL
La motivacin: la motivacin por parte de la empresa, por parte del trabajador

y la econmica. El dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay
que tenerlo muy en cuenta tambin si se trabaja por objetivos.
Adecuacin / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cmodo en el

lugar de trabajo ya que esto nos da mayores posibilidades de desempear
nuestro trabajo correctamente. La adecuacin del trabajador al puesto de
trabajo consiste en incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes
para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que, adems, est
motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena

tcnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un perodo de tiempo, tras el cual el trabajador se sentir
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos
medibles, que ofrezcan un desafo al trabajador, pero tambin viables.
Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una

de las tcnicas ms importantes. Los empleados suelen quejarse
frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe
45
no lo reconoce. Sin embargo, el primer error s. Esta situacin puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un
trabajador que est realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfaccin por
ello no slo no cuesta nada, sino que adems lo motiva en su puesto ya que
se siente til y valorado.
La participacin del empleado: si el empleado participa en el control y

planificacin de sus tareas podr sentirse con ms confianza y tambin se
encuentra que forma parte de la empresa. Adems, quien mejor que el
trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto
quien puede proponer mejoras o modificaciones ms eficaces.
La formacin y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten ms

motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que
favorecer la formacin es bueno para su rendimiento y es fundamental para
prevenir riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la
satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, promocin
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CARACTERISTICAS DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
Las caractersticas responden a los conocimientos, habilidades, y

capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.
ADAPTABILIDAD
Se refiere a la mantencin de la efectividad en diferentes ambientes y con

diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.
46
COMUNICACIN
Se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea

en grupo o individualmente. La capacidad de acuerdo el lenguaje o
terminologa a las necesidades del receptor(es). Al buen empleo de la
gramtica, organizacional y estructura en comunicaciones.
INICIATIVA
Se refiere a la intencin de influir activamente sobre los acontecimientos para

alcanzar objetivos, a la habilidad de provocar situaciones en lugar de
aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos ms
all de lo requerido.
CONOCIMIENTO
Se refiere el nivel alcanzado de conocimientos tcnicos y/o profesionales en

reas relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad que tiende de
mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su rea de
experiencia.
TRABAJO EN EQUIPO
Se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en equipos/ grupos

de trabajo para alcanzar metas de la organizacin, contribuyendo y
generando un ambiente armnico que permite el consenso
DESARROLLO DE TALENTOS
Se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y competencia de los

miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas
relacionadas con los cargos actuales y futuros. Segn Flores Javier (2008
pg., 89)
47
IMPORTANCIA DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
La evaluacin de desempeo es una instancia en la cual un empleado

es evaluado por su superior en lo que respecta a su desempeo en una tarea
determinada. La relevancia de la misma radica en que con ella se determina
si determinados objetivos planteados fueron alcanzados de modo tal de que
sea un buen o mal antecedente a futuro. Las empresas suelen relacionar esta
circunstancia con la posibilidad de que exista una mejora salarial o algn
beneficio determinado. En efecto, el hecho de que exista una valoracin de
los logros alcanzados.
No obstante, quiz la circunstancia ms importante en lo que respecta a

una evaluacin de desempeo es el hecho que construye un vnculo entre
dos personas, una con un rol de mayor responsabilidad que otra. As, se
establece una retroalimentacin, un intercambio de opiniones que hace que
exista para ambas personas una visin ms global del escenario que toca
vivir. Este hecho hace que la evaluacin sirva para mucho ms que los meros
objetivos comerciales o productivos que una empresa especfica puede llegar
a tener. http://www.importancia.org
VENTAJAS DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
Gracias a la informacin obtenida por la evaluacin del desempeo se

pueden trazar planes de mejora personal, capacitacin, desarrollo,
promocin, etc.
Debido a la implementacin de la evaluacin del desempeo, el lder y sus
propios colaboradores pueden revisar el comportamiento derivado de la
labor de cada individuo.
La evaluacin del desempeo permite desarrollar planes y estrategias de
mejora que palen las deficiencias y debilidades colectivas.
Tambin permite elaborar planes de carrera enfocados a los lderes y otros
empleados con potencial de desarrollo.
48
Se pueden orientar acciones para la obtencin de resultados en aquellas
reas menos desarrolladas.
Gracias a esta herramienta es posible aportar mayor transparencia al sistema
de promocin y estmulos aplicado en el seno de la organizacin.
Debido a este til instrumento se puede obtener un grado mayor
de motivacin en el colaborador, hecho que redunda directamente en su
productividad y su mejora del rendimiento.
Dado que el clima laboral positivo es hoy en da de vital importancia en toda
organizacin, es importante aplicar la evaluacin del desempeo, pues
permite promover la equidad, igualdad y transparencia.
Es un instrumento primordial para evitar la retroalimentacin de errores y los
desvos del plan estratgico para lograr las metas establecidas. Gracias a esta
herramienta se puede reorientar cualquier posible error
http://www.escuelamanagement.eu
DESVENTAJAS DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
El autor de la investigacin considera que cuando un programa de

evaluacin del desempeo no est bien planeado y coordinado trae
desventajas tales como:
1.) Dificultades en reunir informacin sobre el desempeo.
2.) Dificultad de anlisis del desempeo del individuo.
3.) Estndares poco claros.
4.) Factores independientes del desempeo real son utilizados para la

calificacin (edad, raza, sexo).
Se puede afirmar entonces que, cuando un programa de evaluacin del

desempeo no est bien definido pierde la esencia a la hora de su aplicacin.
http://html.rincondelvago.com
DIMENSIONES DEL DESEMPEO LABORAL
49
Para la revista NEGOTIUM, citada por las Ciencias Gerenciales
(2007, p.33-51) sostiene que:
PRODUCTIVIDAD LABORAL
La productividad es definida como la relacin entre la

produccin obtenida por un sistema de produccin de bienes o
servicios y los recursos utilizados para obtenerla, decir, el uso eficiente
del recurso (trabajo, capital, tierra, materiales, energa, informacin)
en la produccin de bienes y servicios. Es la relacin entre los
resultados obtenidos con relacin a los recursos usados y el tiempo
que lleva conseguirlo, y se representa generalmente as: (DAlessio,
2012).
Productividad = Productos = Resultados
Insumos Recursos
La productividad es el cociente de la produccin (bienes y

servicios) y los factores productivos (recursos como el trabajo y el
capital). (Heizer & Render; 2007).
La productividad implica la mejora del proceso productivo. La

mejora significa una comparacin favorable entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos (Paz
& Gonzales, 2013).
Por lo tanto, mejorar la productividad significa mejorar la

eficiencia. Entonces el trabajo primordial ser mejorar este cociente
entre la produccin y los factores productivos. Segn los autores
anteriores esta mejora se puede conseguir de dos formas: una,
reduciendo los factores productivos mientras la produccin permanece
constante, y, la otra aumentando la produccin mientras los factores
50
productivos permanecen iguales, es as que los dos suponen un
aumento de la productividad.
Hablar de la productividad es hablar de la relacin entre la

produccin y los insumos totales; entonces, esto no quiere decir que
la productividad es sinnimo de produccin ya que una empresa u
organizacin puede generar el doble de los productos con respecto al
ao anterior, pero usando el doble de recursos, por lo tanto, su
productividad no habr cambiado. No debe confundirse incrementos
de produccin con incrementos de productividad; as, una empresa
que en un ejercicio hubiera producido el doble nmero de productos.
La productividad no es ms que el cociente entre la cantidad producida
y la cuanta de los recursos que se hayan empleado para obtenerlo.
La productividad se expresa por el cociente resultante entre la

produccin obtenida, y el costo que hayan producido los factores que
en ella han intervenido (Alfaro & Alfaro, 2000). Por consiguiente, la
productividad es el uso ptimo de los recursos con el menor
desperdicio, esto quiere decir con la menor prdida posible.
En consecuencia, la productividad laboral, denominada tambin

productividad del trabajo, se mide a travs de la relacin entre la
produccin obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en
el proceso productivo en un perodo determinado. La medicin de la
productividad laboral puede realizarse en el mbito de un
establecimiento, de una empresa, de una industria, de un sector o de
un pas. (Geogrfica, 2012).
51
EFICACIA LABORAL
Eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir;

las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus
objetivos (Coulter R. y., 2008).
La eficacia "est relacionada con el logro de los

objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de
actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia
es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado" (Da Silva O.
Reinaldo, 2008).
La eficacia es la actuacin para cumplir los objetivos previstos.

Es la manifestacin administrativa de la eficiencia, por lo cual tambin
se conoce como eficiencia directiva; en consecuencia, es la capacidad
de lograr el efecto que se desea o se espera alcanzar" (Andrade,
2008).
La eficacia laboral es una medida del logro de resultados y del

cumplimiento de los objetivos en el contexto laboral e institucional de
una empresa o entidad pblica.
EFICIENCIA LABORAL
Eficiencia "significa utilizacin correcta de los recursos (medios

de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin
E=P/R; Donde P son los productos resultantes y R los recursos
utilizados".
La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de

recursos" (Weihrich, 2010).
La eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con

la mnima inversin" y "operar de modo que los recursos sean
utilizados de forma ms adecuada " (Da Silva, 2010).
52
Es la relacin con los recursos o cumplimiento de actividades,
como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad
de recursos estimados o programados y el grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos.
La eficiencia constituye el grado en que se logran los objetivos.

En otras palabras, la forma en que se obtiene un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se
utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. (Meja,
2013).
En consecuencia, se puede establecer que la eficiencia es la

relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos,
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Se considera la cantidad como nico criterio, se cae en estilos
efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qu costo. La eficiencia se vincula con la productividad a travs de
impactar en el logro de mayores y mejores productos. (Kootz &
Weihrich, 2001),
RELACIONES INTERPERSONALES
Las relaciones interpersonales constituyen las relaciones que

se mantienen en el contexto laboral, donde el trabajador en el
desempeo de sus funciones institucionales inicia, interacta y
mantiene relaciones interinstitucionales con sus colegas de trabajo,
superiores y usuarios en general, construyendo relaciones
beneficiosas, que permiten el logro de los objetivos organizacionales,
identificando y creando nuevas oportunidades para el beneficio de la
institucin. (Garca; 2013).
53
2.3 DEFINICIONES CONCEPTUALES
1. APTITUDES: Carcter o conjunto de condiciones que hacen a una persona,

ser capaz de realizar una tarea o funcin determinada.
2. CAPACITACION: Es toda actividad realizada en una organizacin,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades y conductas del personal.
3. CONDUCTA: La conducta est relacionada a la modalidad que tiene una

persona para comportarse en diversos mbitos de su vida.
4. COMPETENCIA: Es aquel que te diferencia del competidor, es decir que tu

producto y/o servicio te distingue de la competencia.
5. DESARROLLO DE UNA PERSONA: Es un proceso el cual cada ser humano

tiene que vivir para ir creando una madurez adecuada a su edad. Es una
secuencia de cambios tanto del pensamiento como sentimientos, un
desarrollo como persona
6. ESPECIALIZACION: Es un proceso que puede ser el nmero de actividades

o tareas que una persona realiza dentro de su actividad laboral, a mayor
nmero de tareas.
7. ESTRATEGIA: Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos

o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecucin de un
determinado objetivo.
54
8. EVALUACION: Es un proceso que se realiza al personal, tiene por objetivo
determinar en qu medida se ha logrado los objetivos establecidos.
9. XITO: Es el triunfo al logro de la victoria en algo que nos hayamos

propuesto, as como a la obtencin de un reconocimiento debido a nuestros
mritos.
10. EXPERIENCIA: Conocimiento de algo, las habilidades que se adquiere al

haberlo realizado, vivido, sentido o sufrido una o ms veces.
11. GASTOS INNECESARIOS: Se llama a los gastos que realizas y no te das

cuenta en qu y cmo los realizaste, endeudarte por encima de tus
posibilidades, gastar por gastar sin medir.
12. INICIATIVA: Es aquello que da principio a iniciar algo, para aprovechar

oportunidades es dar el primer paso y poner manos a la obra.
13. INVERSIONES: Se llama a la inversin de dinero, sobre las cuales una

empresa espera obtener algn rendimiento a futuro.
14. LIDERAZGO: Es el conjunto de habilidades que tiene un lder para manejar

un grupo de personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.
15. MOTIVACION: Motivar a una persona, cosa que anima a una persona a
actuar o realizar una actividad.
55
2.4 SISTEMA DE HIPOTESIS
a) HIPOTESIS GENERAL:
La gestin por competencias incide positivamente en el desempeo
laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Hunuco
2017.
b) HIPOTESIS ESPECIFICAS:
La identificacin de competencias incide positivamente con el desempeo

2017.
La normalizacin de competencias incide positivamente con el

desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis,
Hunuco 2017.
La formacin basada en competencias incide positivamente con el

Hunuco - 2017
La certificacin de competencias incide positivamente con el desempeo

2017.
2.5 VARIABLES:
2.5.1 VARIABLE DEPENDIENTE:
El desempeo laboral
2.5.2 VARIABLE INDEPENDIENTE:
La gestin por competencias
56
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1 TIPO DE IVESTIGACION:
El presente trabajo de investigacin pertenece al tipo aplicada, debido a que

se caracteriza por su bsqueda de la aplicacin o utilizacin de los conocimientos
adquiridos, a la vez que se adquieren otros, para generar solucin y sistematizar la
prctica basada en investigacin. (Hernndez Sampieri, Fernndez collado, &
Baptista Lucio, 2014)
3.1.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACION
Segn (Hernndez Sampieri, Fernndez collado, & Baptista Lucio, 2014) el

enfoque al cual pertenece el estudio es cuantitativo. Por utilizar la recoleccin de
datos para probar hiptesis con base en l medicin numrica y el anlisis
estadstico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar teoras.
3.1.2 ALCANCE O NIVEL DE LA INVESTIGACION
Se dice que es un estudio descriptivo, por que busca especificar las

propiedades y las caractersticas de un fenmeno que se someta a un anlisis. Es
decir, nicamente pretende medir o recoger informacin de manera independiente
o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren. Se dice
correlacional, al que el presente estudios tiene como finalidad conocer la relacin,
influencia que exista entre dos o ms variables en una muestra o contexto en
particular. La gestin por competencias y el desempeo laboral (Hernndez
Sampieri, Fernndez collado, & Baptista Lucio, 2014).
3.1.3 DISEO DE LA INVESTIGACION
El diseo de la investigacin pertenece al descriptivo correlacional. Segn

Hernndez, Baptista y otros (2014) El diseo descriptivo correlacional, trata de
determinar el grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en
una muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos fenmenos o
actividades observadas. La gestin por competencias y el desempeo laboral
57
El esquema es el siguiente:
M r
Dnde:
X= La gestin por competencias (causa)
Y= El desempeo laboral (efecto)
M= Muestra
R= Relacin
En este esquema se puede ver la muestra (M) la influencia que existe entre
la variable X en este caso la gestin por competencias en la variable Y, siendo el
desempeo laboral, donde la variable X viene a ser el factor causa y la variable Y el
factor efecto de la realidad problemtica en el estudio de la investigacin. La gestin
por competencias y el desempeo laboral
3.2 POBLACION Y MUESTRA
3.2.1 Poblacin
Segn Murray Spiegel (2010). Se llama muestra a una coleccin de

elementos de la poblacin a estudiar que sirve para representarla, de modo
que las conclusiones obtenidas de su estudio representan en una alta
posibilidad a las que se obtendran de hacer un estudio sobre la totalidad de
la poblacin.
58
Donde la poblacin en la Municipalidad de Amarilis es de:
- 68 obreros
- 52 nombrados
- 18 gerentes (funcionarios)
- 11 contratados por el mtodo CAS
- 101 contratados por terceros
SUMAN los 250 colaboradores en la Municipalidad de Amarilis
3.2.2 Muestra
Se consider una muestra no-probabilstica, con muestreo de tipo intencional

o de conveniencia. Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado
de obtener muestras representativas mediante la inclusin en la muestra de
grupos supuestamente tpicos. Aqu el procedimiento no es mecnico ni con base
en frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones
de un investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de investigacin. (Hernndez Sampieri
etal., 2014). Como ser una muestra no- probabilstica, se escoger al azar una
muestra del 10 % de los colaboradores de la Municipalidad de Amarilis para realizar
el encuestado correspondiente.
3.3 TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
Las tcnicas que se empleara es la encuesta que permitir recopilar la informacin

en la muestra de estudio.
Se elaborar un cuestionario, para cuantificar las variables de estudio, utilizando un

conjunto sistematizado de preguntas que se dirige a un grupo predeterminado de
personas que poseen la informacin que interesa a la presente investigacin.
59
Asimismo, se utilizar la tcnica de entrevista para los trabajadores del
establecimiento por ello se dispondr de la gua de entrevista como instrumento de
la recoleccin de datos.
3.4 TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION
Cuadros estadsticos:
Un cuadro estadstico es una representacin grfica de las diversas

situaciones que se nos presentan diariamente. Es la forma esquemtica
de comprender las tendencias de nuestra forma de ser y vivir. En cuadro
estadstico puedes identificar tantas variables como quieras, en este caso
buscaremos relacionar La Gestin por Competencias y su relacin con el
Desempeo Laboral.
Diagramas de barras
Un diagrama de barras, tambin conocido como diagrama de columnas,

es una forma de representar grficamente un conjunto de datos o valores,
y est conformado por barras rectangulares de longitudes proporcionales
a los valores representados. Los grficos de barras son usados para
comparar dos o ms valores. Las barras pueden orientarse verticalmente
y horizontalmente entre la Gestin por Competencias y su relacin con el
Desempeo Laboral.
Programa SPSS
Es un programa estadstico informtico muy usado en las ciencias

sociales y las empresas de investigacin de mercado. Originalmente el
SPSS fue creado como el acrnimo de Statistical Packageforthe Social
Sciences aunque tambin se a referido como Statistical Product and
Service Solutions es uno de los programas estadsticos ms conocidos
teniendo en cuenta su capacidad para trabajar con grandes bases de
datos y un sencillo interface para la mayora de los anlisis de la Gestin
por Competencias y su relacin con el Desempeo Laboral.
60
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1. Seleccin y Validacin de los Instrumentos.
Los instrumentos utilizados previos a la investigacin fueron:
Encuesta:
Fue elaborado con la finalidad de obtener la informacin de la Gestin por
competencias y su relacin con el desempeo Laboral de los trabajadores de la
Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017.segn los indicadores establecidos, para
la cual se ha establecido como escala de medicin la escala de Likert, asimismo ello
nos permite evidenciar el cumplimiento de la variable.
Entrevista:
Este instrumento fue elaborado para validar los datos existentes
La validez de los instrumentos se logr mediante el juicio de expertos de

profesionales/docentes reconocidos en la Regin de Hunuco (Ing. Espinoza
Cachis Cesar Augusto y Lic. Karina del castillo castiglione). Donde los expertos
opinaron que los tems de la encuesta y la prueba de rendimiento responden a los
objetivos de la investigacin en estudio, entonces ambos instrumentos poseen
validez de estructura y contenido.
Para verificar la confiabilidad de la encuesta, se aplic a un grupo de 20

colaboradores/administrativos con caractersticas similares a la muestra de estudio
llamado piloto y los resultados presentamos en el siguiente cuadro:
61
CUADRO N 01: Anlisis de confiabilidad de la encuesta aplicada a los
colaboradores/administrativos llamado piloto, de los profesionales y distintos
trabajadores de las municipalidades.
Fuente: Resultados de la Prueba Piloto 2017.
Los resultados obtenidos con el programa SPSS 20.0 se tienen en el cuadro

anterior, en donde se analiz la confiabilidad con la prueba de: ALFA CRONBACH.
Con el propsito de verificar el grado de uniformidad y consistencia del instrumento
aplicado y la estabilidad de las puntuaciones a lo largo del tiempo, la ecuacin es:
Dnde:
N = nmero de tems.
p = promedio de las correlaciones entre los tems.
= Coeficiente de confiabilidad.
62
Reemplazando los valores obtenidos en la ecuacin, hallamos el siguiente
resultado:
= 0.928
Interpretacin:
El resultado obtenido de 0.928 este valor supera al lmite del coeficiente de

confiabilidad (0.60) lo cual nos permite calificar a la encuesta como confiable para
aplicarlo al grupo de estudio.
OPININ DE EXPERTOS.
Validacin de la propuesta de investigacin:
La propuesta de investigacin es la Gestin por competencias y su relacin con el

desempeo de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017, fue
puesta a consideracin de los siguientes expertos:
GRADO ACADEMICO E
VALORACION
EVALUADOR EXPERTO INSTITUCIN DONDE
ENCUESTA
LABORA
Ing. En sistemas
Ing. Espinoza Cachis Cesar Docente en la Universidad
de Hunuco 18,0
Augusto
Lic. En Administracin de
Empresas
Lic. Karina del castillo castiglione Docente en la Universidad 20,0
de Hunuco
Fuente: Resultados de opinin de los expertos de los instrumentos 2017.
Como el valor promedio obtenido para el instrumento correspondiente a la encuesta

es de 19,0 puntos en el cuadro anterior entre los expertos afirmamos que ambos
instrumentos son aceptables porque se encuentra entre la escala de excelente entre
63
los valores considerados de 16 - 20 puntos en el instrumento considerado;
afirmamos que es aceptable la propuesta de experimentacin.
4.2. Presentacin de Resultados.
En los siguientes cuadros y grficos que a continuacin se muestran, se ve reflejado

los resultados obtenidos del experimento ejecutado sobre la Gestin por
competencias y su relacin con el desempeo de los trabajadores de la
Municipalidad de Amarilis, Huanuco-2017.
Resultados de la Encuesta:
Se aplic la encuesta a los colaboradores/administrativos de la muestra de estudio

de los profesionales y distintos trabajadores de las municipalidades, el cual se
presenta a continuacin en cuadros de frecuencia, las estadsticas descriptivas y
con la asignacin de sus respectivas grficas.
64
CUADRO N 1 Considera que los trabajadores que laboran en la institucin
desempean distintos cargos y funciones de acuerdo a sus competencias
profesionales?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos nunca 2 8,0 8,0 8,0
algunas veces 10 40,0 40,0 48,0
casi siempre 6 24,0 24,0 72,0
siempre 7 28,0 28,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2017.
Elaboracin: El investigador.
GRAFICO N 1
Fuente: Cuadro N 1.
Elaboracin: El Investigador.
Interpretacin:
Los trabajadores de la municipalidad que desempean sus cargos y funciones de
acuerdo a sus competencias profesionales algunas veces es un 40% y en un 8%
manifiesta que nunca desempean los cargos y funciones. Estos datos se deben a
falta de desarrollo profesional y porque muchas veces se escoge al colaborador
porque apoyo en las campaas polticas.
65
GRAFICO N 2 El personal es contratado de acuerdo a los requisitos,
estndares y perfiles mnimos necesaria para desempear una determina
funcin dentro de la institucin?
algunas veces 14 56,0 56,0 64,0
casi siempre 7 28,0 28,0 92,0
siempre 2 8,0 8,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
GRAFICO N 2
Fuente: Cuadro N 2.
Interpretacin:
El personal es contratado de acuerdo a estndares nos dice que algunas veces en
un 56% y en un 8 % manifiesta que nunca son contratados de acuerdo a requisitos
y estndares, por ende la municipalidad no obtiene el logro de sus objetivos, ya que
no cuenta con buenos personales calificados.
66
CUADRO N 3 Existe otro cargo que podra ocupar y lograr tener ms
satisfaccin y mayor potencial de aprendizaje?
algunas veces 10 40,0 40,0 48,0
casi siempre 10 40,0 40,0 88,0
siempre 3 12,0 12,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 3
Fuente: Cuadro N 3.
Interpretacin:
Los colaboradores que podran ocupar otro cargo y obtener mayor aprendizaje,
casi siempre en un 40% y en un 8% manifiesta que nunca ocupara otro cargo y
lograr mayor potencial de aprendizaje, ya que no hay un control de desempeo de
sus tareas que realizan.
67
CUADRO N 4 En la institucin se exige que los trabajadores demuestren en
el contexto prctico las competencias que tienen de acuerdo a su perfil
profesional?
algunas veces 13 52,0 52,0 56,0
casi siempre 7 28,0 28,0 84,0
siempre 4 16,0 16,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 4
Fuente: Cuadro N 4.
Interpretacin:
Los trabajadores de la municipalidad demuestran las competencias de acuerdo a
su perfil profesional algunas veces en un 52% y en un 4% manifiesta que nunca
demuestran las competencias de acuerdo a su perfil profesional. Esto se debe a
que no se les exige demasiado las competencias que tienen de acuerdo a su perfil
profesional, por ende encontramos colaboradores que no demuestran sus
competencias segn su profesin.
68
CUADRO N 5 Los trabajadores que cuentan con mayor experiencia
profesional y nivel de capacitacin son los que ocupan los cargos directivos y
administrativos?
algunas veces 16 64,0 64,0 72,0
casi siempre 4 16,0 16,0 88,0
siempre 3 12,0 12,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 5
Fuente: Cuadro N 5.
Interpretacin:
Los trabajadores de la municipalidad que tienen mayor experiencia ocupan los
cargos directivos y administrativos algunas veces en un 64% y en un 8% manifiesta
que nunca toman en cuenta las experiencias para ocupar cargos administrativos.
Esto se debe a que los trabajadores no se les toma en cuenta la experiencia, por
ende encontramos profesionales insatisfechos con su cargo en la municipalidad.
69
CUADRO N 6 En la institucin se evalan en forma permanente el
desempeo y las competencias de sus trabajadores en el desempeo de sus
funciones?
Vlidos nunca 5 20,0 20,0 20,0
algunas veces 14 56,0 56,0 76,0
casi siempre 2 8,0 8,0 84,0
siempre 4 16,0 16,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 6
Fuente: Cuadro N 6.
Interpretacin:
Los trabajadores son evaluados en forma permanente su desempeo algunas
veces en un 56% y en un 20% manifiesta que nunca son evaluados su desempeo.
Estos datos se deben a que no son evaluados permanentemente su desempeo,
por ende los trabajadores no cumplen sus labores eficaz y eficientemente.
70
CUADRO N 7 En la institucin se realiza actividades de capacitacin
continua orientadas a mejorar el desempeo y competencias de sus
trabajadores?
Vlidos nunca 5 20,0 20,0 20,0
algunas veces 15 60,0 60,0 80,0
casi siempre 4 16,0 16,0 96,0
siempre 1 4,0 4,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 7
Fuente: Cuadro N 7.
Interpretacin:
En la municipalidad se realiza actividades de capacitacin algunas veces en un 60%
y en un 20% manifiesta que no realiza actividades de capacitacin. Estos datos se
deben a que la municipalidad no realiza capacitaciones, por ende no se logra una
mejora en el desempeo de sus trabajadores.
71
CAPITULO N 8 La institucin reconoce en forma peridica a los
trabajadores que tuvieron un mejor desempeo laboral orientado al
cumplimiento de los objetivos y metas institucionales?
Vlidos nunca 10 40,0 40,0 40,0
algunas veces 10 40,0 40,0 80,0
casi siempre 4 16,0 16,0 96,0
siempre 1 4,0 4,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 8
Fuente: Cuadro N 8.
Interpretacin:
La institucin reconoce en forma peridica a los trabajadores nunca en un 40% y en
un 4% manifiesta que siempre se les reconoce. Estos datos se deben a que los
trabajadores no son reconocidos peridicamente, por ende encontramos
trabajadores que no cumplen con sus objetivos y metas.
72
CUADRO N 9 A usted se le hace fcil sociabilizar con los dems compaeros
de su rea?
algunas veces 3 12,0 12,0 20,0
casi siempre 7 28,0 28,0 48,0
siempre 13 52,0 52,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 9
Fuente: Cuadro N 9.
Interpretacin:
Los trabajadores se sociabilizan con los dems compaeros siempre en un 52% y
en un 8% manifiesta que nunca se sociabilizan con los dems compaeros. Estos
datos se deben a que los trabajadores se les hace fcil sociabilizar con sus
compaeros, por ende encontrndose el compaerismo.
73
CUADRO N 10 Considera que su desempeo en su puesto laboral
es eficiente?
Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e vlido acumulado
Vlidos algunas 4 16,0 16,0 16,0
veces
casi siempre 13 52,0 52,0 68,0
siempre 8 32,0 32,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 10
Fuente: Cuadro N 10.

Interpretacin:
El desempeo en su puesto laboral es eficiente casi siempre en un 52% y en un
16% manifiesta que algunas veces su desempeo es eficiente. Estos datos se
deben a que los trabajadores son eficiente porque se sienten identificado con la
municipalidad y un buen clima laboral, por ende encontramos trabajadores
contentos porque laboral de manera eficiente sus labores.
74
CUADRO N 11 Usted cree que el reconocimiento que recibe son adecuados?
Vlidos nunca 6 24,0 24,0 24,0
algunas veces 13 52,0 52,0 76,0
casi siempre 3 12,0 12,0 88,0
siempre 3 12,0 12,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 11

Interpretacin:
El reconocimiento que reciben es adecuado algunas veces en un 52% y en un 24%
manifiesta que nunca son adecuados los reconocimientos. Estos datos se deben a
que los reconocimiento que reciben no son adecuados, por ende encontramos
trabajadores disconformes con el reconocimiento que reciben.
75
CUADRO N 12 Cuenta con cursos de especializacin y profesionalizacin
relacionadas a las actividades y cargo que desempea en la institucin?
casi siempre 8 32,0 32,0 68,0
siempre 8 32,0 32,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 12

Interpretacin:
Los trabajadores cuentan con especializaciones de acuerdo al cargo que
desempean en la institucin siempre en un 32% y en un8% manifiesta que no
cuentan con especializacin. Estos datos se deben a que no todos los profesionales
pueden o quieren especializarse, por ende encontramos profesionales no tan
competitivos.
76
CUADRO N 13 Conoce las funciones y actividades que usted debe realizar
dentro de la institucin?
Vlidos nunca 3 12,0 12,0 12,0
casi siempre 11 44,0 44,0 64,0
siempre 9 36,0 36,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 13
Fuente: Cuadro N 13
Elaboracin: El Investigador
Interpretacin:
Los trabajadores conocen las funciones y actividades que deben realizar, casi
siempre en un 44% y en un 8% manifiesta que algunas veces conocen las
funciones. Estos datos se deben a que no hay un MOF bien establecido y detallado
las funciones de los trabajadores, y por ende encontramos trabajadores que no
saben cules son las funciones que deben realizar.
77
CUADRO N 14 Los beneficios laborales que le brinda la institucin son
adecuadas
Vlidos nunca 7 28,0 28,0 28,0
casi siempre 7 28,0 28,0 88,0
siempre 3 12,0 12,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 14

Interpretacin:
Los trabajadores consideran que los beneficios laborales que brindan son algunas
veces en un 32% y en un 12% manifiesta que si son adecuados los beneficios. Estos
datos se deben a que la municipalidad no brinda beneficios adecuados para sus
trabajadores, por ende encontramos trabajadores descontentos.
78
CUADRO N 15 Se identifica con la institucin donde labora?
casi siempre 9 36,0 36,0 60,0
siempre 10 40,0 40,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 15

Interpretacin:
Los trabajadores se identifican con la institucin siempre en un 40% y en un
4%mainifiesta que nunca se identifican. Esto datos se deben a que aman su trabajo
y se sienten un poco contento en lo que realizan, por ende encontrndose
trabajadores identificados con la institucin.
79
CUADRO N 16 Planifica las actividades que va desarrollar dentro de la
institucin?
casi siempre 13 52,0 52,0 72,0
siempre 7 28,0 28,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 16

Interpretacin:
Los trabajadores planifican las actividades que van a desarrollar casi siempre en un
52% y en un 4% manifiesta que no planifican las actividades que van a realizar. Esto
datos se deben a que los trabajadores planifican sus actividades para un mejor
desempeo, por ende encontrndose trabajadores correctos y organizados al
momento de realizar sus actividades.
80
CUADRO N 17 Tiene la capacidad y tiempo necesario para cubrir la demanda
actual del cargo que desempea en la institucin?
Vlidos nunca 3 12,0 12,0 12,0
casi siempre 13 52,0 52,0 76,0
siempre 6 24,0 24,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 17

Interpretacin:
Los trabajadores tienen la capacidad y tiempo necesario para cubrir la demanda
laboral casi siempre en un 52% y en un 12% manifiesta que no tienen la capacidad
y el tiempo para cubrir la demanda laboral. Esto se debe a que los trabajadores
terminan rpido su labor o realizan actividades que no tienen que ver con las de la
municipalidad, por ende encontramos trabajadores que cumplen con las actividades
segn el cargo que desempea en la institucin.
81
CUADRO N 18 Cumple con las funciones que le asignan dentro de la
institucin?
Vlidos algunas veces 2 8,0 8,0 8,0
casi siempre 12 48,0 48,0 56,0

siempre 11 44,0 44,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 18

Interpretacin:
Los trabajadores cumplen con las funciones que se les asigna dentro de la
institucin, casi siempre en un 48% y en un 8% manifiesta que algunas veces
cumplen las funciones. Estos datos se deben a que los trabajadores cumplen co
todas las funciones o tal vez no lo realizan, por ende encontramos trabajadores
eficaces.
82
CUADRO N 19 Logra cumplir las funciones asignadas en su institucin
ahorrando tiempo y recursos?
casi siempre 13 52,0 52,0 72,0
siempre 7 28,0 28,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 19

Interpretacin:
Los trabajadores logran cumplir las funciones ahorrando tiempo y recursos, casi
siempre en un 52% y en un 4% manifiesta que nunca cumplen las funciones. Estos
datos se deben a que los trabajadores cumplen con sus funciones ahorrando tiempo
y recursos, por ende los trabajadores realizan sus funciones de manera eficiente.
83
CUADRO N 20 Su grado de responsabilidad est acorde a su capacidad
profesional?
Vlidos algunas veces 6 24,0 24,0 24,0
casi siempre 8 32,0 32,0 56,0

siempre 11 44,0 44,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 20

Interpretacin:
Su grado de responsabilidad de los trabajadores est acorde a su capacidad
profesional siempre en un 44% y en un 24% manifiesta que no est acorde a su
capacidad profesional. Estos datos se deben a que los trabajadores su
responsabilidad est acorde con su capacidad profesional, por ende los
trabajadores son competitivos.
84
CUADRO N 21 Logra desarrollar su capacidad de liderazgo y cooperacin en
la institucin donde labora?
casi siempre 8 32,0 32,0 68,0
siempre 8 32,0 32,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 21

Interpretacin
Los trabajadores logran desarrollar su capacidad de liderazgo casi siempre en un
32% y en un 4% manifiesta que no logran desarrollar su capacidad de liderazgo.
Estos datos se deben a que los trabajadores poseen un alto capacidad de liderazgo,
por ende encontrando trabajadores con capacidad de liderazgo
85
CUADRO N 22 Existe una relacin interpersonal adecuada entre los
compaeros de trabajo?
Vlidos nunca 3 12,0 12,0 12,0
casi siempre 13 52,0 52,0 72,0
siempre 7 28,0 28,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 22

Interpretacin:
Los trabajadores llevan una relacin interpersonal adecuada casi siempre en un
52% y en un 8% manifiesta que algunas veces existe una relacin interpersonal.
Estos datos se deben a que los trabajadores poseen una buena relacin con sus
compaeros, por ende encontrndose trabajadores sociables con una buena
relacin interpersonal.
86
CUADRO N 23 Los canales de comunicacin y el manejo de informacin se
ejercen adecuadamente en la institucin?
Vlidos nunca 5 20,0 20,0 20,0
casi siempre 8 32,0 32,0 88,0
siempre 3 12,0 12,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 23

Interpretacin:
Los trabajadores ejercen adecuadamente los canales de comunicacin y el manejo
de informacin algunas veces en un 36% y en un 12% manifiesta que no ejercen
adecuadamente. Estos datos se deben a que los trabajadores poseen un acceso al
buen manejo de informacin y los canales de comunicacin, por ende
encontrndose conformes con los canales de informacin y el manejo de
informacin.
87
CUADRO N 24 Son tomadas en cuenta sus opiniones para dar soluciones
prcticas a los problemas?
Vlidos nunca 4 16,0 16,0 16,0
algunas veces 10 40,0 40,0 56,0
casi siempre 7 28,0 28,0 84,0
siempre 4 16,0 16,0 100,0
Total 25 100,0 100,0
CUADRO N 24

Interpretacin:
Son tomadas en cuenta sus opiniones de los trabajadores algunas veces en un 40%
y en un 16% manifiesta que siempre son tomadas en cuenta sus opiniones. Estos
datos se deben a que los trabajadores no tienen o no saben desconocen el
problema por el que pasa la municipalidad, por ende encontrndose que los
trabajadores no son tomadas en cuenta sus opiniones para dar soluciones a los
problemas.
88
6.1. Contrastacin de la Hiptesis.
Hiptesis General:
Para comprobar la hiptesis, planteamos la hiptesis estadstica siguiente:
HG: Existe relacin estadsticamente significativa entre Gestin por

Competencias y Desempeo Laboral.
Calculando el Coeficiente rxy de Correlacin de Pearson:
N xy x y
rxy
N x x N y y
2 2 2 2
Dnde:
x = Puntajes obtenido de la Gestin por Competencias.
y = Puntajes obtenidos del Desempeo Laboral.
rx.y= Relacin de las variables.
N = Nmero de estudiantes.
CUADRO N 25 Correlacin de Pearson

gestionporcom desempeolab
petencias oral
gestionporcompetencias Correlacin de Pearson 1 ,844**
Sig. (bilateral) ,000
N 25 25
desempeolaboral Correlacin de Pearson ,844** 1
N 25 25
Se obtuvo un valor relacional de 0.844, el cual manifiesta que hay una relacin
positiva fuerte entre las variables de estudio: Gestin por Competencias y
Desempeo Laboral. De esta forma se acepta la hiptesis general.
89
Hiptesis Especficas:
Para comprobar las hiptesis especficas, planteamos las siguientes hiptesis

estadsticas:
HE1: Existe relacin estadsticamente significativa entre los puntajes obtenidos de

la Gestin por Competencias (Identificacin de Competencias) y Desempeo
Laboral

desempeolab
dim1 oral
dim1 Correlacin de Pearson 1 ,794**
N 25 25
N 25 25
Se obtuvo un valor relacional de 0,794, el cual manifiesta que hay una relacin
positiva fuerte entre las variables de estudio: Gestin por Competencias
(Identificacin de Competencias) y Desempeo Laboral. De esta forma se acepta la
hiptesis especfica.
90
la Gestin por Competencias (Normalizacin de Competencias) y Desempeo
Laboral.

desempeolabo
dim2 ral
N 25 25
N 25 25
positiva considerable entre las variables de estudio: Gestin por Competencias
(Normalizacin de Competencias) y Desempeo Laboral. De esta forma se acepta
la hiptesis especfica.

la Gestin por Competencias (Formacin Basada en Competencias) y Desempeo
Laboral.

desempeolabo
dim3 ral
N 25 25
N 25 25
91
(Formacin Basada en Competencias) y Desempeo Laboral. De esta forma se
acepta la hiptesis especfica.

la Gestin por Competencias (Certificacin de Competencias) y Desempeo
Laboral.

desempeolabo
dim4 ral
N 25 25
N 25 25
Elaboracin: El investigador
(Certificacin de Competencias) y Desempeo Laboral. De esta forma se acepta la
hiptesis especfica.
92
CAPITULO V
DISCUSION DE RESULTADOS
5.1. Presentar contrastacin de los resultados de investigacin
Segn lo hallado en este estudio se afirma que existe una relacin
positiva fuerte y muy directa, entre la gestin por competencias y el
Hunuco 2017.As como lo afirma Santos (2008), quien concluye que si se
desarrolla una buena gestin por competencias, se apreciar en el
desempeo laboral del trabajador.
Segn (Cruz, Rojas, Vega & Villegas, 2008), La Gestin por

Competencias es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar
los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia
las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo
que saben hacer" o podran hacer.
El nivel de relacin existente de la variable independiente

(Identificacin de Competencias) y Desempeo Laboral de los trabajadores
de la Municipalidad de Amarilis, Hunuco 2017.se ha podido determinar
que es una correlacin positiva fuerte , ya que la identificacin de
competencias aran que les permita conocer sus actividades y desempeen
bien su trabajo, as como lo afirma Vargas (2004, pg,9): Las competencias
se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica
que se facilite la participacin de los trabajadores durante los talleres de
anlisis. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo
hasta un concepto ms amplio y conveniente de rea ocupacional o mbito
de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologas para identificar
las competencias, entre las ms utilizadas se encuentran el anlisis
funcional, el mtodo de desarrollo del currculo y las metodologas
caracterizadas por centrarse en la identificacin de competencias claves, de
corte conductista.
93
El nivel de relacin existente de la variable independiente
(Normalizacin de competencias) y Desempeo Laboral de los trabajadores
de la Municipalidad de Amarilis, Hunuco 2017.se ha podido determinar
que es una correlacin positiva considerable, y que la normalizacin son las
normas con la cual los trabajadores se tienen que acostumbrar en su mbito
laboral, as como lo afirma Vargas (2004, pg., 9) Una vez identificadas las
competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre trabajadores y empleadores y entidades educativas.
Usualmente cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un
procedimiento de estandarizacin ligado a una figura institucional, de forma
tal que la competencia, identificada y descrita con un procedimiento comn,
se convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones
educativas, los trabajadores y empleadores. Este procedimiento creado y
formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte
en un estndar al nivel que haya acordado (Empresa, Sector, Pas).
El nivel de relacin existente de la variable independiente (Formacin

basada en competencias) y Desempeo Laboral de los trabajadores de la
Municipalidad de Amarilis, Hunuco 2017.se ha podido determinar que es
una correlacin positiva considerable, y que la formacin va influir en el nivel
de conocimiento, habilidades que poseen los trabajadores, as como lo afirma
Vargas (2004, pg., 9) Algunas de las competencias clave, en que ms se
insiste desde la ptica de la gestin del talento humano, no se generan en el
conocimiento transmitido en los materiales educativos, sino en las formas y
retos que el proceso de aprendizaje puede fomentar. Paradjicamente
muchas veces se insiste en la generacin de actitudes enfocadas haca la
iniciativa, solucin de problemas, pensamiento abstracto, interpretacin y
anticipacin; en medio de ambientes educativos en los que la unidad bsica
es el grupo, todos van al mismo ritmo y todos se someten a la misma cantidad
y calidad de medios en un papel totalmente pasivo.
El nivel de relacin existente de la variable independiente (Certificacin de
competencias) y Desempeo Laboral de los trabajadores de la Municipalidad
94
de Amarilis, Hunuco 2017.se ha podido determinar que es una correlacin
positiva considerable, y que la certificacin va influir en el desempeo laboral
de los trabajadores, ya que es un reconocimiento por la cual los trabajadores
se sentirn motivados en desempear un buen trabajo as como lo afirma
Vargas (2004, pg., 9) Alude al reconocimiento formal de la competencia
demostrada (por consiguiente, evaluada) de un individuo para realizar una
actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la
realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El
certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita
estudios realizados, es una constancia de una competencia demostrada, se
basa obviamente en el estndar definido. Esto otorga mucha transparencia a
los sistemas normalizados de certificacin ya que permite saber a los
trabajadores que se espera de ellos; a los empresarios cuales son las
competencias requeridas en su Empresa, y a las Entidades capacitadoras,
que orientacin dar a su currculo.
95
CONCLUSIONES
Segn la investigacin realizada se lleg a la conclusin de que la gestin por

competencias y el desempeo laboral en la municipalidad de amarilis, existe una
relacin positiva muy fuerte, pudiendo corroborarse en la encuesta realizada a los
funcionarios de la municipalidad de amarilis.
Se lleg a la conclusin que existe una relacin positiva fuerte entre la gestin por
competencias (Identificacin de competencias) y el Desempeo Laboral; Se
concluye que hay una relacin positiva fuerte de la identificacin de competencias
sobre el desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis.
Se lleg a la conclusin que existe una relacin positiva considerable entre la

gestin por competencias (Normalizacin de competencias) y el Desempeo
Laboral; Se concluye que hay una relacin positiva considerable entre la
normalizacin de competencias sobre el desempeo laboral de los trabajadores de
la Municipalidad de Amarilis.

gestin por competencias (Formacin basada en competencias) y el Desempeo
Laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, determina que los
funcionarios practican la formacin basada en competencias y que las estrategias
pedaggicas sean mucho ms flexibles a las tradicionalmente utilizadas.

gestin por competencias (Certificacin de competencias) y el Desempeo Laboral
de los trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, donde el reconocimiento que
reciben los funcionarios no es muy adecuado.
96
RECOMENDACIONES
El investigador reconoce las caractersticas positivas que la Gestin por

Competencias se practica en la gestin pblica, por ello recomiendo a la
Municipalidad de amarilis que se enfoque en sus funcionarios ya que carecen de
competencias dentro de la organizacin y as obtener funcionarios motivados que
realicen sus labores correctamente de acuerdo a su perfil profesional
Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis que realice un listado de todas las

funciones y normas generales y especficas que los diferentes funcionarios de cada
rea realicen y aplicar a su manual de organizaciones y funciones (MOF) y a su
reglamento de organizaciones y funciones (ROF).
Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis que realice constantes evaluaciones en

la cual los funcionarios demuestren en el contexto practico, sus competencias segn
el perfil profesional que tengan y as saber las competencias que poseen los
funcionarios.
Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis que realice capacitaciones a los

funcionarios en Gestin Pblica y tambin reconocer en forma peridica a los
funcionarios que tuvieron un mejor desempeo laboral orientado al cumplimiento de
los objetivos y metas institucionales y as mantener funcionarios alegres y contentos
en el trabajo.
Recomiendo a la Municipalidad de Amarilis brindar el reconocimiento adecuado a

los funcionarios por los objetivos conseguidos al finalizar el ao y tambin apoyar a
los funcionarios en la acreditacin profesional e incentivar para que posean cursos
de especializacin y profesionalizacin relacionadas a las actividades y cargo que
desempea en la municipalidad.
97
BIBLIOGRAFIA
Zayas, (2002) Antecedentes de la Gestin por Competencias.

Snchez, (2004) Antecedentes de la Gestin por Competencias.
Santos, (2008), Definicin de la Gestin por Competencias.
Castillo, (2014), Los elementos que intervienen en la Gestin por Competencias.
Encarni (2008) Ventajas de la Gestin por Competencias
Vargas (2004, pg. 9) Las dimensiones de la Gestin por Competencias.
Los antecedentes del Desempeo laboral https://es.scribd.com
Chiavenato (2004), Concepto sobre el Desempeo Laboral
Factores del desempeo del personal, http://es.workmeter.com
Flores (2008, p.89) caractersticas del desempeo del personal, Importancia del
desempeo del personal.
Ventajas del desempeo del personal, http://www.escuelamanagement.eu
Desventaja del desempeo del personal, http://html.rincondelvago.com
Revista NEGOTUM, (2007, p. 33-51) Dimensiones del desempeo del personal,
D Alessio (2012) La Productividad Laboral.
Heizer & Render (2007) La Productividad Laboral.
Geografa (2012) La Productividad Laboral.
Coulter (2008) La Eficacia Laboral.
Weihrich, (2010) La Eficiencia Laboral.
Da Silva (2010) La Eficiencia Laboral.
Mejia (2013) La Eficiencia Laboral.
Kootz & Weihrich (2001) La Eficiencia Laboral.
Garca (2013) Las Relaciones Interpersonales.
Spiegel (2010) La Productividad.
Hernndez, Fernndez, & Baptista, (2014), El Enfoque de la Investigacin.
Hernndez, Baptista y otros, (2014), El Diseo de la Investigacin.
98
Hernndez (2014) concepto de la Muestra.
Villegas (2008) la Discusin de Resultados.
.
ANEXOS
99
CAPITULO VI: MATRIZ DE CONSISTENCIA
VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMA
OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLE INDEPENDIENTE: METODOLOGIA
GPC
DIMENSIONES INDICADORES Tipo de investigacin
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL:
Descriptivo - Correlacional
Anlisis del puesto de
De qu manera se relaciona la Determinar de qu manera la gestin La gestin por competencias incide
trabajo Enfoque: cuantitativo
gestin por competencias con el por competencias se relaciona con el positivamente en el desempeo
Identificacin de
desempeo laboral de los desempeo laboral de los laboral de los trabajadores de la Mtodos de Diseo: No experimental
competencias
trabajadores de la Municipalidad de trabajadores de la Municipalidad de Municipalidad de Amarilis, Hunuco contratacin
Amarilis, Hunuco-2017? Amarilis, Hunuco 2017. 2017. Alcance o nivel: Descriptivo
Competencia segn el
PROBLEMAS ESPECFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS HIPOTESIS ESPECIFICAS: cargo ocupacional POBLACION Y MUESTRA
Cmo se relaciona la identificacin Conocer la relacin que existe entre La identificacin de competencias POBLACION
Demostracin de
de competencias con el desempeo identificacin de competencias con incide positivamente con el competencias
laboral de los trabajadores de la el desempeo laboral de los desempeo laboral de los Normalizacin de Son los 250 colaborares de la
Municipalidad de Amarilis, Hunuco - trabajadores de la Municipalidad de trabajadores de la Municipalidad de competencias Estndares de Municipalidad de Amarilis.
2017? Amarilis, Hunuco 2017. Amarilis, Hunuco 2017. competencias .
MUESTRA
Cmo se relaciona la normalizacin Conocer la relacin que existe entre La normalizacin de competencias Evaluacin de
competencias
X
de competencias con el desempeo la normalizacin de competencias incide positivamente con el
laboral de los trabajadores de la con el desempeo laboral de los desempeo laboral de los M r
Municipalidad de Amarilis, Hunuco - trabajadores de la Municipalidad de trabajadores de la Municipalidad de Capacitacin y Y Se escoger al azar
2017? Amarilis, Hunuco 2017. Amarilis, Hunuco 2017. Formacin basada en desarrollo una muestra del 10 % de los
competencias colaboradores de la Municipalidad de
Cmo se relaciona la formacin Conocer la relacin que existe entre La formacin basada en Programa de incentivos Amarilis para realizar el encuestado
basada en competencias con el la formacin basada en competencias incide positivamente
Habilidades sociales correspondiente.
desempeo laboral de los competencias con el desempeo con el desempeo laboral de los
trabajadores de la Municipalidad de laboral de los trabajadores de la trabajadores de la Municipalidad de TECNICAS E INSTRUMENTOS
Amarilis, Hunuco - 2017? Municipalidad de Amarilis, Hunuco Amarilis, Hunuco - 2017
Certificacin de Desempeo profesional Se utiliz la siguiente tcnica e
2017.
Cmo se relaciona la certificacin La certificacin de competencias competencias instrumento
Reconocimiento
de competencias con el desempeo Conocer la relacin que existe entre incide positivamente con el institucional
laboral de los trabajadores de la la certificacin de competencias con desempeo laboral de los 1ra tcnica:
Municipalidad de Amarilis, Hunuco - el desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad de Acreditacin Encuesta
2017? trabajadores de la Municipalidad de Amarilis, Hunuco 2017. profesional
Amarilis, Hunuco 2017. 1er instrumento:
Cuestionario
100
VARIABLE DEPENDIENTE
Desempeo laboral
DIMENSIONES INDICADORES
Conocimiento del puesto de trabajo
Productividad laboral Motivacin en el trabajo
Compromiso institucional.
Planificacin del trabajo
Eficacia laboral Organizacin del trabajo
Cumplimiento de tareas y objetivos

asignados
Eficiencia laboral Calidad del trabajo
Responsabilidad en el trabajo
Liderazgo en el trabajo
Relaciones Trabajo en equipo
Interpersonales Comunicacin
Manejo de conflictos
101
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS /PREGUNTAS
1. Considera que los trabajadores que laboran en la institucin
Anlisis del puesto de trabajo desempean distintos cargos y funciones de acuerdo a sus
competencias profesionales?
Identificacin
2. El personal es contratado de acuerdo a los requisitos, estndares
de Mtodos
y perfiles mnimos necesaria para desempear una determina
competencias de contratacin
funcin dentro de la institucin?
Competencias segn cargo 3. Existe otro cargo que podra ocupar y lograr tener ms
ocupacional satisfaccin y mayor potencial de aprendizaje?
4. En la institucin se exige que los trabajadores demuestren en el

Demostracin de competencias contexto prctico las competencias que tienen de acuerdo a su
perfil profesional?
VARIABLE
INDEPENDIENTE Normalizacin 5. Los trabajadores que cuentan con mayor experiencia profesional
(GESTION POR de Estndares de competencias y nivel de capacitacin son los que ocupan los cargos directivos y
COMPETENCIAS) competencias administrativos?
6. En la institucin se evalan en forma permanente el desempeo

Evaluacin de competencias y las competencias de sus trabajadores en el desempeo de sus
funciones?
7. En la institucin se realiza actividades de capacitacin continua

Capacitacin y Desarrollo orientadas a mejorar el desempeo y competencias de sus
trabajadores?
Formacin
basada en
8. La institucin reconoce en forma peridica a los trabajadores que
competencias
tuvieron un mejor desempeo laboral orientado al cumplimiento de
Programa de incentivos
los objetivos y metas institucionales?
102
9. A Ud. Se le hace fcil sociabilizar con los dems compaeros de
Habilidades sociales
su rea?
Desempeo profesional 10. Considera que su desempeo en su puesto laboral es eficiente?

Certificacin de
Reconocimiento Institucional 11. Usted cree que el reconocimiento que recibe son adecuados?
competencias
12. Cuenta con cursos de especializacin y profesionalizacin
Acreditacin Profesional relacionadas a las actividades y cargo que desempea en la
institucin?
1. Conoce las funciones y actividades que usted debe realizar

dentro de la institucin?
Conocimiento del puesto de trabajo
2. Los beneficios laborales que le brinda la institucin son

Productividad adecuadas
Laboral Motivacin en el trabajo
3. Se identifica con la institucin donde labora?

Compromiso Institucional
VARIABLE DEPENDIENTE 4. Planifica las actividades que va desarrollar dentro de la

Planificacin del trabajo
(DESEMPEO institucin?
LABORAL) Eficacia
Laboral Organizacin del trabajo 5. Tiene la capacidad y tiempo necesario para cubrir la demanda
actual del cargo que desempea en la institucin?
Cumplimiento de tareas y objetivos 6. Cumple con las funciones que le asignan dentro de la institucin?
asignados
103
7. Logra cumplir las funciones asignadas en su institucin
Calidad del trabajo ahorrando tiempo y recursos?
Eficiencia
8. Su grado de responsabilidad est acorde a su capacidad
Laboral
Responsabilidad del trabajo profesional?
9. Logra desarrollar su capacidad de liderazgo y cooperacin en la

Liderazgo en el trabajo
institucin donde labora?
10. Existe una relacin interpersonal adecuada entre los compaeros

Trabajo en equipo
de trabajo?
Relaciones 11. Los canales de comunicacin y el manejo de informacin se

Comunicacin
interpersonales ejercen adecuadamente en la institucin?
12. Son tomadas en cuenta sus opiniones para dar soluciones

Manejo del conflicto
prcticas a los problemas?
104
105
106
107
108

La Gestion Por Competencias y Su Relacion Con El Desempeño Laboral de Los Trabajadores de La Municipaldad de Amarilis Hco-2017

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UNIVERSIDAD DE HUNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LA GESTION POR COMPETENCIAS Y SU RELACION CON EL

ALVAREZ RUBINA, ERITZON BRANCO

MARTEL CARRANZA, Christian Paolo

Hunuco Per - 2017

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por

Agradezco a la Universidad de Hunuco, por haberme acogido en estos cinco

Agradezco tambin la confianza y el apoyo brindado por parte de mi madre,

A todos los docentes de la E.A.P de Administracin de Empresas de la

Por supuesto agradecer a la Gerente de Recursos Humanos de la

1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS...11

1.3 . OBJETIVO GENERAL.....13

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION...16

2.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL..16

2.1.2. A NIVEL NACIONAL21

2.1.3. A NIVEL LOCAL..29

2.2. BASES TEORICAS.33

2.5.1. VARIABLE DEPENDIENTE....57

2.5.2. VARIABLE INDEPENDIENTE57

3.1. TIPO DE INVESTIGACION.58

3.1.2. ALCANZE O NIVEL..58

3.2. POBLACION Y MUESTRA.69

3.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS....60

3.3.1. TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE

4.1. PRESENTACION DE DATOS (CUADROS ESTADISTICOS CON SU

4.2. CONTRASTACION DE HIPOTESIS Y PRUEBA DE HIPOTESIS...90

5.1. PRESENTAR LA CONTRASTACION DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO

El objetivo primordial de esta investigacin se fundamenta en determinar de qu

El presente trabajo de investigacin fue descriptivo correlacional, porque se

La investigacin asumi un enfoque cuantitativo porque se combinaron datos

Se alcanz un nivel de relacin de 0,928 entre la Gestin por Competencias sobre

Palabras claves: Desarrollo de una persona, Competencia, Especializacin,

Keywords: Development of a person, Competence, Specialization, Strategy,

En estos ltimos aos las Municipalidades van considerando cada vez ms la

En el captulo I se identific el problema, La descripcin del problema, la formulacin

En el captulo II, se realiz el marco terico donde se encuentran: antecedentes de

En el captulo III, se determin el tipo de investigacin donde: se identific el enfoque

En el captulo IV se detallara los resultados que se obtendrn a travs del anlisis

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

A nivel mundial se ve que muchas empresas tienen la problemtica del

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

De qu manera se relaciona la gestin por competencias con el desempeo

Cmo se relaciona la identificacin de competencias con el

Cmo se relaciona la normalizacin de competencias con el

Cmo se relaciona formacin basada en competencias con el

Cmo se relaciona la certificacin de competencias con el

Determinar de qu manera la gestin por competencias se relaciona con el

1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer la relacin que existe entre la identificacin de competencias con

Conocer la relacin que existe entre la normalizacin de competencias

Conocer la relacin que existe entre la formacin basada en

Conocer la relacin que existe entre la certificacin de competencias con

El presente trabajo de investigacin se justificar mediante los fundamentos

Para poder tener un buen desempeo laboral es necesario que el personal

El presente trabajo de investigacin tiene como finalidad, identificar la gestin

1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN:

La limitacin de la presente investigacin es al respecto a la predisposicin para

La presente investigacin es factible ya que se cuenta con acceso a varias

Las siguientes investigaciones que, si bien no son temas directos a nuestra

En Ecuador, en el 2016, Vera realiz el estudio titulado: La gestin por

competencias y su incidencia en el desempeo laboral del talento humano del