UNIVERSIDAD NACIONAL

FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE ADMINISTRACION

ESCUELA PROFESIONAL: Administracin Privada

ESPECIALIDAD: Administracin De Empresas

ASIGNATURA: Sistema de Informacin

PROFESOR: Sotomayor Flores, Csar

TEMA: Sistemas de Informacin y Cadena de Valor

APELLIDOS Y NOMBRES:
- Maza Euribe, Omar
- Monzn Lanfranco, Cristhiams
- Ramirez Arbildo, Nelson
- Taipe Taipe, Leidy
- Romero Salas, Christian

VI CICLO C.1-2 TARDE

NOVIEMBRE -2017

1
 INDICE

CAPITULO I: SISTEMA DE INFORMACION..

1.1 OPERACIONES.
1.2 ACTIVIDADES...

CAPITULO II: CICLO DE VIDA.

CAPITULO III: ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACION

CAPITULO IV: CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

4.1 CLASIFICACION SEGN EL PROPOSITO.

4.2 CLASIFICACIN ESTRUCTURAL Y DE FUNCIONAMIENTO

4.3 CLASIFICACION DE ACUERDO A LA ORGANIZACIN FISICA..

4.4 DESDE UN PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL.

CAPITULO V: COMPONENTES DE UN SIG.

CAPITULO VI: FUNCIONES A DESARROLLAR EN LA EMPRESA

CAPITULO VII: TIPOS DE SISTEMA DE INFORMACION..

7.1 EJEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMACION

7.2 AREAS DE TRABAJO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION...

CAPITULO VIII: CADENA DE VALOR

8.1 ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

CAPITULO IX: GENERALIDADES DE VALOR Y COSTOS...

CAPITULO X: VENTAJA COMPETITIVA...

CAPITULO XI: SISTEMA DE VALOR..

CAPITULO XII: FORMULACION DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CADENA DE

VALOR...

CONSIDERACIONES FINALES

BIBLIOGRAFIA

2
 Este trabajo monogrfico va
dirigido a nuestros padres que da
a da se esmeran por darnos
siempre lo mejor.

3
1. SISTEMA DE INFORMACION
Un sistema es mdulo ordenado de elementos que se encuentran
interrelacionados y que interactan entre s. El concepto se utiliza tanto para
definir a un conjunto de conceptos como a objetos reales dotados de
organizacin.

Un sistema de informacin (SI) es un conjunto de elementos orientados al

tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para
su uso posterior, generados para cubrir una necesidad o un objetivo.

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre

s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.
El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de
informacin pueda operar.
El recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est
formado por las personas que utilizan el sistema.

1.1. OPERACIONES
Un sistema de informacin realiza cuatro operaciones:

Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin.
Las entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son
aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras
que las automticas son datos o informacin que provienen o son
tomados de otros sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina
interfases automticas.
Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos
de barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto,
el teclado y el mouse, entre otras.
Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora,
ya que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la
informacin guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin
suele ser almacenada en estructuras de informacin
denominadas archivos. La unidad tpica de almacenamiento son los
discos magnticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los
discos compactos (CD-ROM).
Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de
Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia
de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con

4
 datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que
estn almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la
transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada
para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que
un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de
los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de
un ao base.
Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de
Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada
al exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin
puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En
este caso, tambin existe una interfase automtica de salida. Por
ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automtica
de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas
contables de los movimientos procesales de los clientes.

1.2. ACTIVIDADES

A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un

Sistema de Informacin de Control de Clientes:

Actividades que realiza un Sistema de Informacin:

Entradas:
Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.
Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
Facturas (interfase automtico).
Pagos, depuraciones, etc.
Proceso:
Clculo de antigedad de saldos.
Clculo de intereses moratorios.
Clculo del saldo de un cliente.

Almacenamiento:
Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
Catlogo de clientes.
Facturas.

Salidas:
Reporte de pagos.

5
 Estados de cuenta.
Plizas contables (interfase automtica)
Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

2. CICLO DE VIDA

Existen pautas bsicas para el desarrollo de un sistema de informacin para

una organizacin:

Codificacin: con el algoritmo ya diseado, se procede a su reescritura en

un lenguaje de programacin establecido (programacin) en la etapa
anterior, es decir, en cdigos que la mquina pueda interpretar y ejecutar.
Conocimiento de la organizacin: analizar y conocer todos los sistemas
que forman parte de la organizacin, as como los futuros usuarios del
sistema de informacin. En las empresas (fin de lucro presente), se analiza
el proceso de negocio y los procesos transaccionales a los que dar soporte
el SI.
Determinar las necesidades: este proceso tambin se denomina
elicitacin de requerimientos. En el mismo, se procede identificar a travs
de algn mtodo de recoleccin de informacin (el que ms se ajuste a
cada caso) la informacin relevante para el sistema de informacin que se
propondr.
Diagnstico: en este paso se elabora un informe resaltando los aspectos
positivos y negativos de la organizacin. Este informe formar parte de la
propuesta del sistema de informacin y, tambin, ser tomado en cuenta a
la hora del diseo.
Diseo del sistema: una vez aprobado el proyecto, se comienza con la
elaboracin del diseo lgico del sistema de informacin; la misma incluye:
el diseo del flujo de la informacin dentro del sistema, los procesos que se
realizarn dentro del sistema, el diccionario de datos, los reportes de salida,
etc. En este paso es importante para seleccionar la plataforma donde se
apoyar el SI y el lenguaje de programacin a utilizar.
Identificacin de problemas y oportunidades: el segundo paso es relevar
las situaciones que tiene la organizacin y de las cuales se puede sacar una
ventaja competitiva (Por ejemplo: una empresa con un personal capacitado
en manejo informtico reduce el costo de capacitacin de los usuarios), as
como las situaciones desventajosas o limitaciones que hay que sortear o
que tomar en cuenta (Por ejemplo: el edificio de una empresa que cuenta
con un espacio muy reducido y no permitir instalar ms de dos
computadoras).

6
 Implementacin: este paso consta de todas las actividades requeridas
para la instalacin de los equipos informticos, redes y la instalacin de la
aplicacin(programa) generada en la etapa de Codificacin.
Mantenimiento: proceso de retroalimentacin, a travs del cual se puede
solicitar la correccin, el mejoramiento o la adaptacin del sistema de
informacin ya creado a otro entorno de trabajo o plataforma. Este paso
incluye el soporte tcnico acordado anteriormente.
Propuesta: contando ya con toda la informacin necesaria acerca de la
organizacin, es posible elaborar una propuesta formal dirigida hacia la
organizacin donde se detalle: el presupuesto, la relacin costo-beneficio y
la presentacin del proyecto de desarrollo del sistema de informacin.

3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INFORMACION

Los sistemas de informacin, segn Pea (2006), tienen 5 elementos

importantes, estos son:

Financieros
Administrativos
Humanos
Materiales
Tecnolgicos

Segn Kenneth E. Kendall

Los componentes ms importantes de un sistema de informacin son los

siguientes:

Financieros.
Es el aspecto econmico que permite la adquisicin, contratacin y
mantenimiento de los dems recursos que integran un sistema de informacin.

Administrativos.
Es la estructura orgnica de objetivos, lineamientos, funciones, procedimientos,
departamentalizacin, direccin y control de las actividades; que sustenta la
creacin y uso de los sistemas.

Humanos.
Est compuesto por dos grupos: El tcnico, que posee los conocimientos
especializados en el desarrollo de sistemas, siendo estos los: Administradores,
Lderes de Proyecto, Analistas, Programadores, Operadores y Capturistas.

7
El usuario, representado por las personas interesadas en el manejo de
informacin va cmputo.

Materiales.
Son aquellos elementos fsicos que soportan el funcionamiento de un sistema
de informacin, por ejemplo: local de trabajo, instalaciones elctricas y de aire
acondicionado, medios de comunicacin, mobiliario, maquinaria, papelera, etc.
Tecnolgicos. Es el conjunto de conocimientos, experiencias, metodologas y
tcnicas; que orientan la creacin, operacin y mantenimiento de un sistema.

Otro autor desconocido (s/a, 2008b) plantea que un sistema de informacin

est compuesto por 6 elementos claramente identificables, tal y como se
muestran en la siguiente figura:

Base de Datos: Es donde se almacena toda la informacin que se

requiere para la toma de decisiones. La informacin se organiza en
registros especficos e identificables.
Transacciones: Corresponde a todos los elementos de interfaz que
permiten al usuario: consultar, agregar, modificar o eliminar un registro
especfico de Informacin;
Informes: Corresponden a todos los elementos de interfaz mediante los
cuales el usuario puede obtener uno o ms registros y/o informacin de
tipo estadstico (contar, sumar) de acuerdo a criterios de bsqueda y
seleccin definidos.
Los restantes elementos de un sistema de informacin son:

8
 Procesos: Corresponden a todos aquellos elementos que, de acuerdo a
una lgica predefinida, obtienen informacin de la base de datos y
generan nuevos registros de informacin. Los procesos slo son
controlados por el usuario (de ahi que aparezca en lnea de puntos);
Usuario: Identifica a todas las personas que interactan con el sistema,
esto incluye desde el mximo nivel ejecutivo que recibe los informes de
estadsticas procesadas, hasta el usuario operativo que se encarga de
recolectar e ingresar la informacin al sistema y
Procedimientos Administrativos: Corresponde al conjunto de reglas
y polticas de la organizacin, que rigen el comportamiento de los
usuarios frente al sistema. Particularmente, debieran asegurar que nunca,
bajo ninguna circunstancia un usuario tenga acceso directo a la Base de
Datos.

4. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

4.1. Clasificacin segn el propsito

Los sistemas de informacin, de manera general se pueden clasificar de tres
formas segn sus propsitos generales:

a. Sistemas transaccionales
Son Sistemas de Informacin que logran la automatizacin de procesos
operativos dentro de una organizacin ya que su funcin primordial consiste en
procesar transacciones tales como pagos, cobros, entradas, salidas, etc.

b. Sistemas de soporte
Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de
Decisin de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y
Sistema de Informacin para Ejecutivos: Son Sistemas de Informacin que
apoyan el proceso de toma de decisiones.

c. Sistemas Estratgicos
Son sistemas de informacin desarrollados en las organizaciones con el fin de
lograr ventajas competitivas, a travs del uso de la tecnologa de informacin.

4.2. Clasificacin estructural y de funcionamiento

En dependencia del enfoque, los sistemas de informacin se pueden agrupar
en una cierta clasificacin, que brinda una idea esencial de su estructura y
funcionamiento.

9
De acuerdo al elemento principal de proceso de la informacin, los sistemas de
informacin pueden ser de tres tipos (Manual, Mecanizadas y
Computarizados):

a. Manuales:
Cuando el hombre auxiliado por cierto equipo (mquinas de escribir,
sumadoras, archivos, etc.) realiza las principales funciones de recopilacin,
registro, almacenamiento, clculo y generacin de informacin.

b. Mecanizadas:
Cuando cierta maquinaria realiza las principales funciones de procesamiento.

c. Computarizada:
Para los sistemas mecanizados que hacen uso de un computador, de acuerdo
al tipo de interaccin Hombre-Mquina, los sistemas de informacin pueden ser
de dos tipos

d. Bath:
El usuario proporciona los datos necesarios para la ejecucin de un proceso y
espera a que el computador termine la tarea para recibir los resultados;

e. En Lnea:
Existe un dilogo directo entre el usuario y el computador durante la ejecucin
de un proceso.

4.3. Clasificacin de acuerdo a la organizacin fsica.

En cuanto a la organizacin fsica de los principales recursos de procesamiento
de datos, los sistemas de informacin pueden ser de tipo:

Procesos centralizados: los recursos se encuentran ubicados en un

rea fsica determinada, por lo que su acceso se realiza en las misma
instalacin o desde lugares retirados, mediante lneas de comunicacin
de datos (telefnicas, microondas, satlite, etc.).
Proceso distribuido: los recursos se encuentran diseminados en
diversos lugares de una zona territorial (ciudad, pas, continente, etc.),
por lo que el procesamiento se realiza en el propio lugar donde se
originan los datos, existiendo la posibilidad de compartir informacin
entre las diversas instalaciones, mediante la informacin de una Red de
Comunicacin.

4.4. Desde un punto de vista empresarial

Los sistemas de informacin pueden clasificarse en:

10
 Sistema de procesamiento de transacciones (TPS): gestiona la
informacin referente a las transacciones producidas en una empresa u
organizacin, tambin se le conoce como Sistema de Informacin
operativa.
Sistemas de informacin ejecutiva (EIS): herramienta orientada a
usuarios de nivel gerencial, que permite monitorizar el estado de las
variables de un rea o unidad de la empresa a partir de informacin
interna y externa a la misma. Es en este nivel cuando los sistemas de
informacin manejan informacin estratgica para las empresas.
Sistemas de informacin gerencial (MIS): orientados a solucionar
problemas empresariales en general.
Sistemas de soporte a decisiones (DSS): herramienta para realizar el
anlisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar
el proceso de toma de decisiones.
Estos sistemas de informacin no surgieron simultneamente en el mercado;
los primeros en aparecer fueron los TPS, en la dcada de los 60, sin embargo,
con el tiempo, otros sistemas de informacin comenzaron a evolucionar. Los
primeros proporcionan informacin a los siguientes a medida que aumenta la
escala organizacional.
Sistema experto (SE): emulan el comportamiento de un experto en un
dominio concreto.
Sistema Planificacin de Recursos (ERP, Enterprise Resource
Planning): cuyo objetivo es la planificacin de los recursos de una
organizacin. Tpicamente esto se lo ha utilizado en empresas
productivas que han seguido metodologas de planificacin MRPII. El
objetivo es tener claramente identificado como llegar a los productos
finales desde la materia prima; es decir desde un inventario de materia
prima e insumos poder determinar la cantidad que llegaremos a generar
de productos finales para ponerlos a disposicin del mercado. Integran la
informacin y los procesos de una organizacin en un solo sistema.
Sistemas de automatizacin de oficinas (OAS): aplicaciones
destinadas a ayudar al trabajo diario del administrativo de una empresa u
organizacin.

5. COMPONENTES DE UN SIG

Datos: se define como hechos que deben estar registrados en una base
de datos informatizada.
Informacin: se refiere al conjunto de datos que han sido debidamente
procesados haciendo uso de algn software, en donde el resultado

11
 obtenido de este proceso es beneficioso para poder tomar una buena
decisin. La informacin debe de cumplir algunas caractersticas o
propiedades: su destino debe ser la persona indicada, ser relevante
(debe guardar estrecha relacin con que se est pidiendo), ser precisa
(tener la cantidad necesaria y bien organizada), ser completa, detallada y
comprensible.
Personas: se refiere al grupo de personas que tienen el rol de usuarios
directos e indirectos (llamados tambin usuarios finales, son los que
reciben informes y resultado). La satisfaccin de un usuario final
influenciara en el xito o fracaso de un sistema de informacin,
dependiendo de qu tan valiosa sea la informacin o los resultados que
esta le provea.
Procedimientos: se refiere a aquellos procesos de un sistema de
informacin que se encuentran documentados, indicando de que manera
debe realizarse. Para el caso de los sistemas de informacin se incluyen
los manuales de usuario y documentos que detallen las tareas que
deben realizar las personas involucradas en el sistema.
Hardware y red de comunicaciones: este componente consiste en
tener implementado el equipo necesario para el funcionamiento del
sistema de informacin, como ordenadores, impresoras, etc. As como
los dispositivos necesarios para el intercambio de informacin entre
diferentes ordenadores, tales como cables, armarios, etc.
Software: el software consiste tanto en el software del sistema, que
controla el funcionamiento del hardware (sistemas operativos, software
de comunicaciones, utilidades, etc.), como en el software de la
aplicacin, que consiste en todos los programas directamente
relacionados con los procesos de datos del sistema de informacin que
estamos considerando. Existe software de aplicaciones hecho a medida
y software estndar que las grandes compaas venden de forma
generalizada a diferentes clientes (hojas de clculo, base de datos,
sistemas de nminas, etc.)

6. FUNCIONES A DESARROLLAR EN LA EMPRESA

Controlar y gestionar el empleo de los recursos financieros, del dinero, a

travs de la funcin (o sistema) contable y de gestin econmica.
Comercializar de manera ptima los productos o servicios en los que la
empresa basa su negocio: la actividad comercial y de ventas.
Fabricar productos o crear servicios que vender en el mercado: se trata
de la funcin o departamento de produccin.

12
7. TIPOS DE SISTEMA DE INFORMACION

Sistemas transaccionales: los sistemas de procesamiento de

transacciones, son los sistemas empresariales bsicos que sirven al nivel
operacional de la organizacin. Un sistema de procesamiento de
transacciones es un sistema computarizado que realiza y registra las
transacciones rutinarias diarias necesarias para el funcionamiento de la
empresa. Se encuentran en el nivel ms bajo de la jerarqua
organizacional y soportan las actividades cotidianas del negocio.
Sistema de apoyo a la toma de decisiones: un sistema de apoyo a la
toma de decisiones o de soporte a la decisin, es un sistema basado en
ordenadores destinado a ser utilizado por un gerente particular o por un
grupo de gerentes a cualquier nivel organizacional para tomar una
decisin en el proceso de resolver una problemtica semiestructurada.
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son un tipo de sistema
computarizado de informacin organizacional que ayuda al gerente en la
toma de decisiones cuando necesita modelar, formular, calcular,
comparar, seleccionar la mejor opcin o predecir los escenarios. Los
sistemas de apoyo a la toma de decisiones estn especficamente
diseados para ayudar al equipo directivo a tomar decisiones en
situaciones en las que existe incertidumbre sobre los posibles resultados
o consecuencias. Ayuda a los gerentes a tomar decisiones complejas.
Sistemas de informacin estratgicos: puede ser considerado como el
uso de la tecnologa de la informacin para respaldar o dar forma a la
estrategia competitiva de la organizacin, a su plan para incrementar o
mantener la ventaja competitiva o bien para reducir la ventaja de sus
competidores. Su funcin primordial es lograr ventajas que los
competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios
diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de
innovacin de productos dentro de la empresa. Suelen desarrollarse
dentro de la organizacin, por lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a
paquetes disponibles en el mercado. Entre las caractersticas ms
destacables de estos sistemas se pueden sealar:

Cambian significativamente el desempeo de un negocio al medirse

por uno o ms indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto.
Contribuyen al logro de una meta estratgica.
Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compaa,
la forma en que compite o en la que interacta con clientes y
proveedores.

13
Si los recursos tecnolgicos estn heterogneamente distribuidos a lo largo de
la competencia y si a las compaas que carecen de estos les es ms costoso
desarrollarlos, adquirirlos y usarlos para implementar una estrategia en
comparacin con las empresas que ya los han usado para implementar esa
misma estrategia, estos recursos pueden ser utilizados como fuente de ventaja
competitiva sostenida.

7.1. EJEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMACION

Sistemas ERP
Sistemas de flujo de trabajo
Sistemas de trabajo cooperativo
Sistemas de comercio electrnico
Sistemas EDI
Cabe resaltar que el concepto de sistema de informacin suele ser utilizado
como sinnimo de sistema de informacin informtico, aunque no son lo
mismo. Este ltimo pertenece al campo de estudio de la tecnologa de la
informacin y puede formar parte de un sistema de informacin como recurso
material.

7.2. AREAS DE TRABAJO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Estrategias en el sistema de informacin.

Manejo de sistemas de informacin.
Desarrollo de sistemas de informacin.

8. CADENA DE VALOR

El concepto lo populariz Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y

estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de
la dcada de los 80. Al mismo autor se atribuye la introduccin del anlisis del
costo estratgico, el cual implica la comparacin de la forma en la que los
costos por unidad de una compaa se pueden comparar con los costos por
unidad de los competidores claves, actividad por actividad, sealando as
cuales son las actividades clave con el origen de una ventaja o desventaja de
costo.

Mayo (2005), expresa que el anlisis de la cadena de valor, es una tcnica

original de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros
de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y
por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser
superior a los costos acumulados que se han agregado a lo largo de la etapa

14
del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son
aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el
output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa
requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems,
existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el
almacenamiento.

Frances, A. (2001), seala: La Cadena de valor proporciona un modelo de

aplicacin general que permite representar de manera sistemtica las
actividades de cualquier organizacin, ya sea aislada o que forme parte de una
corporacin. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de
valor esta confor-mada por una serie de etapas de agregacin de vala, de
aplicacin general en los procesos productivos.

La cadena de valor proporciona:

Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa res-

pecto de sus competidores.
Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una
ventaja competitiva sostenible.

8.1. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor de una compaa muestra el conjunto de ac-
tividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena
empie-za con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la
produccin de partes y componentes, la fabricacin y el ensamble, la
distribucin al mayor y de-tal hasta llegar al usuario final del producto o
servicio.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desa-
rrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y
los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por
la administracin de los recursos humanos, compras de bienes y servi-
cios, desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desa-
rrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura em-
presarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pbli-
cas, asesora legal, gerencia general).

15
 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales in-
curridos por la empresa para desempear las actividades generadoras
de valor.
El portal electrnico inei.gob.pe seala, que estas actividades nunca son in-
dependientes entre s, es decir, se encuentran relacionadas por vnculos,
quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realizacin,
ya sea para aumentar diferenciacin o reducir sus costos (Grfico 1).

Los criterios para identificar las actividades del negocio son:

1. Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.

2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.

Grfico 1.
Activi INFRAESTRUCTURA Y SISTEMAS
dades
de RECURSOS HUMANOS
sopor
te
TECNOLOGA

COMPRAS

LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA MERCADEO SERVICIOS

Activi DE SALIDA DE ENTRADA Y VENTAS DE
dades POST-VENTA
prima
rias

Fuente: Porter (1986).

3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente

del monto total.

Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del
negocio, las cuales se encuentran conformadas por:

a. Logstica de entrada: conformada por las actividades de recepcin,

almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones,
entre otros.

b. Operaciones: compuesta por la transformacin del producto final

(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y operaciones
de instalacin).

c. Logstica de salida: constituida por la distribucin del producto acabado

(almacenaje de mercancas acabadas, manejo de materiales, vehculos de
reparto, pedidos y programacin).

d. Comercializacin y ventas: integra las actividades involucradas en la

induccin y fcil adquisicin de los productos (publicidad, fuerza de ventas,
cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios).

16
e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y
aumentar el valor del producto despus de la venta (instalacin, reparacin
entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto).

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio
utilizado en la definicin de las acciones principales del negocio, definindose
as las siguientes actividades de soporte:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las

adquisiciones de materiales primarias, suministros y artculos consumibles, as
como activos.

b. Desarrollo de la tecnologa: compuesta por aquellas actividades involucradas

en el conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y entradas
tecnolgicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.

c. Direccin de recursos humanos: integrada por aquellas actividades

involucradas en la seleccin, promocin y colocacin del personal de la
institucin.

d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades

involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas de informacin,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y direccin de calidad.

9. Generadores de valor y de costos

Generadores

Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor que

tienen incidencia especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las
actividades de la cadena de valor.

Estos pueden ser:

Generadores de Costos
Generadores de Valor
a) Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una
actividad, en la cadena de valor de una organizacin y pueden estar ms o
menos bajo el control de la empresa.

Algunos generadores de costo de la cadena de valor podran ser: las

economas de escala, el aprendizaje, el patrn de uso de capacidad de
capacidad, la vinculacin entre las distintas actividades, vnculos entre
unidades organizacionales, grado de integracin, el timing o la actuacin a
tiempo, las polticas de la empresa, la localizacin, y polticas
gubernamentales, entre otras.

17
b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la
cadena de una organizacin de porque una actividad es nica (exclusiva). En
esta se encuentran los siguientes generadores de valor: las polticas
empresariales, los vnculos entre las actividades de la cadena, la ubicacin, el
aprendizaje, las polticas pblicas, entre otros.

10. Ventaja competitiva

Por ventaja competitiva se entienden todas las caractersticas o atributos de un
producto o servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada
y referirse al mismo producto o servicio, a los servicios necesarios o aadidos
que acompaan al servicio base, o a las modalidades de produccin, de
distribucin o venta del producto o de la empresa.

Esta superioridad es, por lo tanto, relativa establecida en referencia al

competidor mejor situado y puede resultar de una multiplicidad de factores. De
manera general estos, se pueden reagrupar en dos grandes categoras segn
el origen de la ventaja competitiva que proporcionen. La ventaja competitiva
puede ser ex-terna o interna.

Una ventaja competitiva se denomina externa cuando se apoya en una de las

cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador,
que puede lograrse por la reduccin de sus costos de uso o por el aumento de
su rendimiento de uso.

Este tipo da a la empresa un cierto poder de mercado en el sentido que est en

condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al de
su competidor ms cercano, que no tiene la misma cualidad distintiva. Esto trae
como consecuencia las posibilidades para la adopcin de una estrategia de
diferenciacin.

Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de

la empresa en el dominio de los costos de fabricacin, administracin o gestin
del producto o servicio y que aporta de esa forma un valor al fabricante,
proporcionando as un costo unitario inferior al del competidor ms cercano.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por

esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de
resistencia a una reduccin del precio de venta impuesta por las condiciones
del mercado. Trae aparejada una estrategia de dominacin a travs de los
costos, que pone de manifiesto el saber hacer organizacional y tecnolgico de
la empresa.

18
As como lo seala Porter (1986), las ventajas competitivas pueden ser de bajo
costo o de diferenciacin (valor):

a) De costos: estn asociadas con la capacidad de ofrecer un producto al

costo mnimo para los clientes (precio, costos de traslado, de espera, de
molestias, entre otros).

b) De valor: Basadas en la oferta de un producto con atributos nicos,

apreciables por los clientes, que lo distinguen de la competencia (dada por la
diferencia de empaque, financiamiento, diseo, servicio postventa, estilo,
asistencia tcnica).

11. Sistema de valor

La cadena del valor de una compaa para competir en un determinado sector
forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema
del valor (Porter 1986).

De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986),

extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est
inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
nmero de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que se describen como genrica:

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan

los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que

requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega

de los productos por parte de la empresa al usuario final o cliente.

Los costos y mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del mismo.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de

diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

Mayo (2004), define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el
cliente recibe los costos vistos por l; al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad

19
empresa-rial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, bus-cando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generado-ras de valor.

De esta manera, la competitividad de costos de una compaa depende no solo

de los costos de las actividades que desempea internamente (su propia
cadena del valor), sino tambin de los costos en las cadenas de valor de sus
proveedores y aliados de los canales hacia delante; y comparativamente
pueden analizarse las respectivas cadenas de las inmensas competidoras en
un determinado sector industrial.

En dicho anlisis comparativo de costos estratgicos interempresariales, se

emplea la tcnica del bechmarking de los costos de las actividades claves. As,
el benchmarking del desempeo de las actividades de una compaa con
respecto a sus rivales y de las mejores prcticas de otras compaas
proporciona una evidencia slida de su competitividad de costos.

12. Formulacin de estrategias a partir de la cadena de

valor
La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores
hasta los clientes de los clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que
con-forman esta cadena est bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la
funcin de la calidad y la innovacin en el producto, el mayorista tiene en su
haber la consolidacin y distribucin eficiente de los productos, el detallista de
la comercializacin del producto y as sucesivamente. La manera en que cada
uno de estos integrantes se desenvuelva repercutir en el adecuado o
inadecuado funcionamiento de la cadena.

Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las

principales fuentes de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia
que permita el cumplimiento de la misin de la misma teniendo en cuenta,
adems, la evolucin del entorno. Porter (1986) enuncia, sobre la base de la
ventaja competitiva detectada, cules son las estrategias bsicas a considerar
siempre que dicha sea defendible, y que ser por lo tanto el punto de apoyo a
las acciones estratgicas y tcticas posteriores.

Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern diferentes sobre

la base de la ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia
de productividad, y por consiguiente en trminos de costo, o basada en un
elemento de diferenciacin y por tanto en trminos de precio.

De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias
bsicas posibles frente a la competencia segn el objetivo considerado: todo el

20
mercado o un segmento especfico; y segn la naturaleza de la ventaja
competitiva de que dispone la empresa: Una ventaja en costo o una ventaja
debida a las cualidades distintivas del producto.

Estas estrategias son:

1. Liderazgo o dominacin a travs de los costos. (El negocio que lo

consigue se encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios).

2. Diferenciacin. (El negocio se concentra en conseguir un desempeo

superior en algn aspecto importante para el cliente).

3. Concentracin. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos del

mercado y consigue el liderazgo en costos o la diferenciacin).

El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma de-
ben centrar todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en relacin con
sus competidores, aunque esto no significa que menosprecian otras reas tales
como calidad y servicios. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a
las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus

competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una
vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el
mercado. Una posicin de costos bajos defiende a la empresa de los
compradores ms fuer-tes porque los compradores solo pueden ejercer su
poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor ms
eficiente.

El nivel de costos bajos es tambin una defensa ante los proveedores al

proporcionar ms flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los
insumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una posicin de
costos bajos tambin conducen a la creacin de barreras de entrada en cuanto
a economas de escala o de ventajas de costo. Finalmente, una posicin
competitiva en costos normalmente posiciona a la empresa favorablemente
frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.

Porter (1986), sugiri la diferenciacin como una alternativa al liderazgo en

costos. Con la diferenciacin, la empresa se preocupa menos de los costos y
ms por ser percibida en la industria como nica en algn sentido.

Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas

importantes para el comprador y que la diferencien de la oferta de los
competidores. As, una diferencia acertada permite obtener beneficios

21
superiores siempre que el mercado est dispuesto a pagar un precio superior.
Esta estrategia implica adems inversiones importantes en el marketing
operacional con el objetivo de dar a conocer al mercado las cualidades
distintivas del producto.

A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una

sola empresa lder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la
diferenciacin, en una misma industria puede haber muchas empresas
diferencia-doras puesto que cada una de ellas puede hacer nfasis en un
atributo que difiera de los de sus rivales.

La diferenciacin requiere ciertos intercambios con los costos. Las empresas

que opten por esta estrategia tienen que invertir ms en investigacin que los
lderes en costos. Sus diseos de producto deben ser mejores. Para fabricar
sus productos tienen que utilizar materias primas de ms calidad y
generalmente ms caras. Tienen que invertir ms en servicio al cliente.
Adems, tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participacin de
mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto
y de los servicios, muchos clientes no pueden o no estn dispuestos a pagar
ms por ellos.

La estrategia de concentracin dentro de la empresa se concentra en las

necesidades de un segmento o de un grupo especfico de compradores, sin
pretender dirigirse al mercado total. El objetivo es asignarse un segmento de
mercado restringido y satisfacer las necesidades propias de este segmento.

Esta estrategia implica diferenciacin o liderazgo en costos, pero nicamente

con respecto al segmento de mercado escogido. Permite obtener cuotas de
mercado altas dentro del segmento a que se dirige pero que son dbiles con
res-pecto al mercado total.

Se debe decir que la eleccin de una u otra estrategia implica riesgos de

naturaleza diferentes y formas de organizacin diferentes tambin. Su
implantacin necesita de recursos y es fundamental la relacin empresa -
entorno para el logro de los resultados esperados.

Consideraciones finales
La complejidad de una economa global, la velocidad del cambio tecnolgico,
los riesgos de un mercado abierto y los recursos limitados de una empresa
llevan a buscar alianzas que se traduzcan en Ventajas Competitivas

22
La Gerencia de las organizaciones pueden llegar a considerar diversas
opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos, dichas
acciones se orientan a la eliminacin de una desventaja de costo vinculada con
la ubicacin en la cadena de valor en donde se originan la diferencias de costo
puede ser esta forma em-prender acciones como: la negociacin de precios
ms favorables con los proveedores o colaborar con estos para lograr costos
ms bajos, o integrarse hacia atrs para tener el control de los insumos
comprados, tratar de utilizar insumos sustitutos de precios ms bajos, emplear
sistemas de entrega justos a tiempo que disminuyen entre otros los costos de
inventario, o tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras
partes de la cadena entre otras opciones estratgicas. Por otra parte, el
desarrollo de la capacidad para desempearse mejor que los rivales, es a
travs de las actividades de la cadena de valor, las cuales son decisivas desde
el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva,
lo cual contiene a esta prctica un carcter estratgico fundamental. En lnea
con lo anteriormente expuesto, la evaluacin sistemtica de si la posicin total
de una compaa es poderosa o dbil en relacin con sus rivales cercanos, es
un paso esencial en el anlisis de la situacin de la compaa.

Para Porter (1986), el valor es la cantidad que los compradores estn

dispuestos a pagar por un producto o servicio. Para las empresas debe ser una
meta crear valor para los compradores que exceda el costo de su produccin y
debe ser usado en el anlisis de la ventaja competitiva, al igual que el costo, ya
que muchas veces las empresas elevan deliberadamente su costo para
imponer un precio superior por medio de la diferenciacin, y esta no debe ser la
va.

Aunque no hay un consenso pleno alrededor de todas las reflexiones de Por-ter

(1986), tericos como Thompson (2001), Francs (2003), David (2004)
coinciden en algo bsico: competitividad, calidad total, reingeniera, desarrollo
organizacional, planeacin y administracin estratgica, entre otros, se orientan
a gestar una ventaja competitiva: a conquistar en la percepcin de un mercado
meta la conviccin de que la empresa ofrece la mejor relacin valor a precio. La
ventaja competitiva que detenta una empresa adquiere su poder de mercado,
no slo por la presencia de un elemento diferenciador, sino tambin por la
presencia eventual de una diferencia de costos unitarios. Los trabajadores cada
vez ms se especializan, adquieren mayor experiencia, hacen mejores cosas;
consecuentemente los costos bajan.

Segn Kotter (2004), autor de reconocido prestigio, el valor recibido por el

cliente es la diferencia entre los valores positivos y negativos que proporciona
un producto y para demostrarlo lo hace basndose en aquellos factores que
determinan el valor aadido para el cliente.

23
Entre los valores positivos estn: el valor que proporciona el producto, el valor
de los servicios, el valor del personal que ha intervenido en la produccin y en
la realizacin de los servicios y el valor de la imagen de la empresa o marca del
producto. Los valores negativos son el precio, ya que toda adquisicin de un
producto o servicio representa el desembolso de determinada suma de dinero,
el tiempo empleado, la energa y los llamados costos psquicos.

Bajo esta perspectiva se supone que el cliente tiende a elegir el producto cuya
suma de valores positivos sea mayor considerando el total de los valores
negativos que l mismo tiene.

Esto supone que la estrategia adoptada debe estar encaminada a ofrecer al

cliente una suma mayor de valores positivos que de valores negativos. Para
lograrlo es necesario conocer a profundidad el segmento o los segmentos
sobre los que la empresa acta y cmo los clientes definen el valor. Sobre esta
base, el anlisis de la cadena de valor de la empresa permitir una gestin ms
eficiente de aquellos elementos considerados fuente de ventaja competitiva y
concentrar re-cursos para eliminar las debilidades detectadas. Por otro lado, el
anlisis de la cadena de valor del cliente permitir adecuar la oferta de la
empresa a las necesidades y expectativas del mismo, incrementado as el valor
del producto o servicio para el cliente.

BIBLIOGRAFIA

Frances, A. (2001). Estrategias para la Empresa en la Amrica Latina.

Edicio-nes IESA Caracas.

24
 Gerstein, Marc S. (1988). Encuentro con la tecnologa. Estrategias y

cambios en la era de la informacin. Addison Wesley Iberoamericana,

Mxico, HILL, CH. JONES, G. Administracin Estratgica. Un Enfoque

In-tegrado. Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin. Bogota. Abril 2001.

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/emplcadval.pdf.

Con-sultado el 7 /07/2005.

www.inei.gob.pe/web/metodologias/attach/lib606/CAP4-8.htm.

Consultado el 11/07/2005.

www.vaneduc.edu.ar/uai/comuni/conexion/conexion-6/pensamiento-

estrategi-co1.htm.Consultado el 10/07/2005.

Jimnez, S. y Peralta, M. (2004). Herramientas de planificacin y

pensamien-to estratgico para la gestin del postgrado y el doctorado.

Pautas y lineamientos generales No. 1, Universidad del Valle, Cali,

Colombia.

Kotter, P. (2004). Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice-Hall.

Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. Mxico.

Thompson, A. Strickland III, A.(2000). Administracin Estratgica.

Concep-tos y Casos. Editorial McGraw-Hill. 11. Edicin. Mxico.

25