Materia:

Sistemas de Manufactura

Nombre del alumno:

Alba Mrquez Juan ngel
Galvn Segura Blanca
Horta Muoz Juan Luis
Mena Ramrez Alejandra

Nombre de la tarea o proyecto:

Practica Sistemas de Manufactura

Nombre del profesor(a):

Ing. Ana Karen Merino Torres

Lugar y fecha:
Pursima del Rincn, Gto., 24 de noviembre del 2017
Contenido
Introduccin .......................................................................................................... 3

DESARROLLO ....................................................................................................... 4

Qu es VSM? ................................................................................................... 4

Practica............................................................................................................... 4

Lista de materiales. ........................................................................................ 5

Instruccionesde trabajo................................................................................. 6

Diagrama de operaciones ............................................................................. 8

Tiempos ........................................................................................................ 11

VSM ............................................................................................................... 13

RESMENES DE EXPOSICIONES VISTAS EN CLASE ................................. 14

KANBAN ....................................................................................................... 14

SMED............................................................................................................. 15

JIT .................................................................................................................. 16

JIDOKA Y POKAYOKE................................................................................. 19

TRABAJOESTANDAR .................................................................................. 22

TPM ............................................................................................................... 25

Conclusin........................................................................................................... 27

Bibliografa ............................................................. Error! Bookmark not defined.

Introduccin

El sistema de produccin Toyota es un conjunto de herramientas enfocadas a la

mejora de los procesos sin olvidar la calidad en el producto y las especificaciones
del cliente, entredichas herramientas se encuentran las 5s, estandarizacin o
trabajo estndar, Kanban, VSM, Jidoka, Pokayoke, SMED las cuales ayudan
agilizar el flujo de materiales, eliminando las perdidas ms comunes en la empresa
cuidando adems que las personas se involucren en el proceso de produccin y
que cada una tenga la responsabilidad de sacar el trabajo bien y a la primera.

El sistema de produccin Toyota tambin se le conoce como casa Toyota y fue

desarrollado e implantado pos Taichi Ohno por la segunda guerra mundial , como
medio de mejora en el proceso de produccin Toyota, dicha casa tiene una
versin americana la cual se llama Lean Manufacturing en la que se encuentran
las mismas herramientas incluyendo el Kaizen.

Dentro de las bastas herramientas que el TPS o el sistema de produccin de

Toyota as como el Lean Manufacturing nos ofrece se encuentra el VSM en cual
fcilmente se puede definir como el mapeo de la cadena de valor, en una empresa
el sistema de produccin se ve representado grficamente para poder visualizar
de una mejor manera los tiempos de produccin y ver cules son los que agregan
valor al producto y los que no para poder minimizarlos y mejorar los tiempos en
inventario agilizando as los tiempos de entrega a los cliente.
DESARROLLO

Qu es VSM?

es una representacin grfica de elementos de produccin e informacin que

permite conocer y documentar el estado actual y futuro de un proceso, es la base
para el anlisis del valor que se aporta al producto o servicio, y es la fuente del
conocimiento de las restricciones reales de una empresa, ya que permite
visualizar en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio.

Practica

La compaa Innovationpaper fabrica aviones de papel para la venta en parques.

Los modelos de aviones que fabrica son los siguientes:

AP - 001 Avin de papel con 3 ventanas circulares por lado

AP- 002 Avin de papel con ventanas cuadradas.
AP - 003 Avin de papel con puntos en las alas.

Estos 3 modelos pertenecen a la misma familia de producto dado que todos pasan
por las mismas operaciones, a continuacin, se muestra una tabla que muestra
cada producto y sus respectivos tiempos en segundos por cada operacin.

Operaciones

Modelo Doblar por mitad y Formar Doblar por mitad y Realizar

puntas alas doblar alas diseo
AP 001
AP 002
AP 003
Se tiene estipulado que la jornada laboral es de 5 minutos (300 seg) por da y se
ha recibido el siguiente pedido mensual trabajndose 22 das al mes

AP 001 110 unidades

AP 002 132 unidades
AP 003 110 unidades

TOTAL, AL MES= 352 unidades

Por lo tanto, la demanda diaria quedara de la siguiente manera

AP 001 5 unidades

AP 002 6 unidades

AP 003 5 unidades TOTAL DIA = 16 unidades

Por lo tanto, se tienen un total de 16 aviones a producir por da, esto nos indica
que el takt time debe ser de 18.75 segundos (300 seg / 16 Unidades).

As mismo por cuestiones de produccin se solicita contar con un inventario de

materia prima de 3 das.

Lista de materiales.

Material Descripcin
Hojas de papel
Las hojas recicladas son la base del avin que se har
recicladas
Para identificar los diferentes estilos en el grupo de
avioncitos a fabricar se utilizar un pincel con el cual se
Pincel
pondr las ventanas circulares, cuadradas y los puntos
en el avin
Cronometro o
Utilizado para la toma de tiempos requeridos para el
dispositivo para toma
llenado del cuadro en la elaboracin de VSM.
de tiempos
Pluma Para el registro de los tiempos
Formato de VSM
Se utiliza para que el grupo designado por el equipo
Pintarron expositor elabore el VSM actual los aviones.
Instruccionesde trabajo

Exponer tema de VSM donde se vea

teoria basica y nomenclatura del
VSM

Dividir al grupo asistente a la clase

en 2 equipos,

El primer equipo hara una corrida de

5 minutos para obtener los tiempos
necesarios para el VSM

El segundo equipo sera el encargado

deelaborar el VSM en el pintarron.

El primer grupo encargado de hacer la corrida quedo conformado de la siguiente

manera;

Funcin Persona
Analista de Tiempos Bere
Analista de Tiempos Edgar
Analista de Tiempos Chuy
Analista de Tiempos Ivan
Operario estacin 1 Jorge
Operario de estacin 2 Diego
Operario de estacin 3 Palomo
Operario de estacin 4 Horacio
Evidencias de realizacin.
Diagrama de operaciones

Diagrama de Procesos

Departamento: Produccin Fecha: 24 de Noviembre del 2017

Area: Produccin Estilo: Barco Mtodo: Actual Propuesto

Realizo: Ing. Alejandra Mena Ramirez Aprob: Ing. Ana Karen Merino Torres

Pincel Hoja de papel

1 Doblar hoja a
la mitad

2 Doblar las
puntas

Estacion uno a
1 estacion dos

Se doblan las
puntas a la mitad
3
anterior mente
dobladas.

2 De la estacion
2 a la 3.

Se toma todo el
4
avin y se dobla
a la mitad

Se toma un ala
5 del avin a la
vez y se

De estacion 3 a
3 la ultima
estacion.

realizar diseo
6

A almacen de
3 PT

Almacen de
1 empalme
En armado de los aviones consto de los siguientes pasos con las siguientes
operaciones.

Operacin 1: Doblar por mitad y puntas

Se toma hoja reciclada por

Se doblan por mitad a lo largo

Se doblan las puntas

Formar alas

Se doblan las puntas a la mitad

anterior mente dobladas.

Doblar por mitad y doblar alas

Se toma todo el avin y se dobla a la
mitad

Se toma un ala del avin a la vez y se

doblan a la mitad

Realizar diseo
Existen 3 diseos en esta familia de aviones los cuales son;

Tres ventanas circulares en el avin

Tras ventanas cuadradas en el avin

Tres puntos en un ala del avin.

Evidencias de realizacin

Tiempos

Para la elaboracin de VSM son necesarios los tiempos de la corrida en 5

minutos, puesto que son una parte importante del VSM porque de esta se
concluye cuanto se avanz en la minimizacin de tiempos en inventario y el flujo
del material a lo largo del proceso.

Por lo que recaudarlos en la prctica es de vital importancia, en esta prctica hubo

una persona encargada de tomar tiempos por cada estacin de trabajo. Los
tiempos fueron tomados a la familia completa por lo cual se tiene que;
 Operaciones

Modelo Doblar por mitad y Formar Doblar por mitad y Realizar

puntas alas doblar alas diseo
AP 001
TC= 16
AP 002 TC= 16 seg TC=16 seg TC=15 seg
seg
AP 003
VSM

Pronosticos Orden de produccin

Proveedor Empresa Planeacin Cliente

E-mai

AP001= 110
AP002 = 132
AP003= 110
WT/S= 300 segundos
Entrega

Operacin 1 Operacin 2 Operacin 3 Operacin 4

1 1 1 1

TC= 16 seg. TC= 16 seg. TC= 16 seg. TC= 15 seg.

1 Turno 1 Turno 1 Turno 1 Turno
300 segundos 300 segundos 300 segundos 300 segundos

VA= 63
16 segundos 16 segundos 16 segundos 15 segundos SEGUNDOS

3 DIAS

En este caso se observa que no hubo inventarios por lo tanto se tuvo un tiempo que agrega valor al proceso de 63
segundos.
RESMENES DE EXPOSICIONES VISTAS EN CLASE

KANBAN

Se denomina Kanban a un sistema de control y programacin sincronizada de la

Produccin basada en tarjetas (en japons, Kanban). Utiliza una idea sencilla
basada en un sistema de tirar de la produccin (pull). Mediante un flujo
sincronizado, continuo y en lotes pequeos, mediante la utilizacin de tarjetas.
Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta
calidad y la produccin de la cantidad justa en el momento adecuado. Kanban se
convierten en el mecanismo de comunicacin de las rdenes de fabricacin entre
las diferentes estaciones de trabajo.

Estas tarjetas recogen diferente informacin, como la denominacin y el cdigo de

la pieza a fabricar, la denominacin y el emplazamiento del centro de trabajo de
procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricar, la cantidad de piezas a
producir, el lugar donde se almacenarn los artculos elaborados, etc.

Tipos de kanban

Tarjetas de transporte: Transmiten de una estacin a la predecesora las

necesidades de material de la estacin sucesora.
Tarjetas de fabricacin: Se desplazan dentro de la misma estacin, como
rdenes de fabricacin para la misma.

Resumen prctica

La prctica que se hizo para este tema fue, dividirnos en cuatro equipos, cada
equipo propuso un formato para una tarjeta kanban, posteriormente los integrantes
del equipo expositor eligieron un formato (el ms completo) y en base a este
formato se trabaj el resto de la prctica que fue una lnea de ensamble de una
mquina con el LEGO, cada operacin debi llevar una tarjeta de transporte en la
cual llevaba las especificaciones para cada una.
SMED

El SMED es una metodologa o un conjunto de tcnicas que persiguen la

reduccin de los tiempos de preparacin de mquina, SMED por sus siglas en
ingles es tradicionalmente conocido como Cambio de herramienta en menos de
10 minutos

Esto se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios

radicales en la mquina, el procedimiento, en herramientas, o incluso en el propio
producto, que disminuyan los tiempos de preparacin.

Estos cambios implican la eliminacin de ajustes y estandarizacin de operaciones

a travs de la instalacin de nuevos mecanismos de alimentacin/ retirada/ ajuste /
centrado rpido, como plantillas y anclajes funcionales

Es una metodologa clara, fcil de aplicar y consigue resultados rpidos y

positivos, generalmente con poca inversin, aunque requiere mtodo y constancia
en el proceso

La implementacin de esta metodologa se puede esquematizar en 4 fases, que

son las siguientes:

1. Diferenciacin de la preparacin externa y la interna

2. Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora de las
operaciones
3. Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora del equipo
4. Preparacin cero

Como se ha observado es necesario tener un plan bien estructurado antes de

aplicar estas metodologas, sin embargo, su aplicacin permite a las empresas
tener una mayor capacidad de respuesta rpida a los cambios en la demanda, es
decir permite tener una mayor flexibilidad en la lnea, permitiendo con esto la
aplicacin de los principios y tcnicas Lean, como lo son el flujo pieza a pieza, la
produccin mezclada o la produccin nivelada
Finalmente, es necesario decir que el SMED junto con las dems herramientas y
metodologas Lean permiten a las empresas trabajar de una manera ms eficiente
y optimizar los procesos, es por eso que es necesario aplicar con estas
herramientas en conjunto ya que de esta manera se vern an ms los resultados
de las tcnicas Lean

Practica

En este caso el equipo expositor realizo en conjunto con los alumnos una prctica
que consista en dibujar un margen sobre unas hojas, el margen tena medidas
especficas que deban ser cumplidas para ser considerado como un producto de
calidad.

Se hicieron 2 corridas de produccin, en la primera los alumnos dibujamos el

margen con ayuda de una regla y una pluma, posteriormente en la segunda
corrida, el quipo expositor solicito las mismas piezas, con las mismas
especificaciones, sin embargo, en lugar de proporcionar una regla y una pluma se
dio a cada equipo un molde para realizar el margen, el cual estaba estandarizado
a las especificaciones que se solicitaron

Como era de esperarse el tiempo se redujo considerablemente al utilizar el molde

para realizar el margen a las hojas.

As pues, fue posible apreciar que con una plantilla estandarizada para la
realizacin de alguna o algunas tareas es posible eficientar el tiempo que se tiene
de produccin, o bien reducir el tiempo de cambio que es el objetivo principal del
SMED

JIT

La filosofa del justo a tiempo se basa en eliminar fuentes de perdida y de producir

las unidades necesarias en el tiempo especificado y en el lugar correcto con la
calidad requerida, en pocas palabras Justo a Tiempo es un acercamiento a
lograr la excelencia en la reduccin o eliminacin del total de perdidas, es decir de
las actividades que no agregan valor, estas actividades se resumen en las
siguientes:

Retrabajo
Productos Defectuosos
Transporte
Tiempo de espera

Las metas de la filosofa Justo a Tiempo son principalmente

Cero defectos
Cero inventarios
Eliminar las actividades que no produzcan valor adicional

Sus objetivos se muestran a continuacin

Reducir basuras no deseadas

Aumentar al mximo la eficacia
Adoptar el trabajo tnico de obreros japoneses para la mejora continua
Mantener relacin fiable con los proveedores
Identificar y contestar las necesidades de los consumidores
Tener una relacin costo / calidad optima

Cabe sealar que la filosofa Justo a Tiempo identifica como basura los
siguientes elementos:

Gastos por producir demasiado

Tiempos de espera improductivos
Movimientos innecesarios de trabajo
Funcionamiento innecesario de trabajos

As pues, en resumidas cuentas, la filosofa Justo a Tiempo producir lo que se

necesita cuando se necesita, en el lugar en el que se necesita, esto puede
escucharse de una manera muy sencilla, sin embargo desarrollar la filosofa Justo
a Tiempo en las organizaciones tiende a ser un proceso largo dado que los
beneficios de comenzar a implementarla comienzan a verse de una manera
progresiva y controlada.

Es necesario hacer uso de herramientas y metodologas especializadas de la

ingeniera industrial como lo son: Kanban, SMED, Jidoka, 5s, PokaYoke, etc. Por
lo que se puede concluir que esta filosofa de trabajo, si bien es cierto acarrea
beneficios a las organizaciones, es una filosofa que requiere del trabajo de
especialistas en las materias para que pueda ser desarrollada de la mejor manera
posible y brinde los mejores resultados.

As mismo cabe sealar que hoy en da, al menos en los pases occidentales
como lo es Mxico, existen las ciertas limitantes que hacen que estas filosofas
muchas veces sean difciles de implementar, entre estas la principal es la cultura
con la que se cuenta tanto a niveles gerenciales como operativos, sin embargo si
estas formas de trabajar han resultado sumamente beneficiosas para pases del
oriente, nosotros debemos de adaptarlas a nuestra cultura y no nicamente de
adoptarlas.

Practica

En esta prctica se nos indic por parte del equipo realizar dos corridas de
produccin de bicicletas de juguete, ambas corridas consistan en armar el mismo
nmero de bicicletas en con las mismas caractersticas de calidad, sin embargo,
existi una variante que hizo ver claramente la eficiencia de utilizar la filosofa JIT

Esta variante radico que en una de las corridas los materiales los recibimos
contabilizados, ordenados y separados en cada estacin de trabajo, mientras que,
en otra corrida, los materiales se recibieron sin orden ni secuencia alguna.

Fue posible observar que pese a los materiales y tiempos limitados que se
tuvieron para la prctica se apreci una clara reduccin de tiempos cuando los
materiales se entregaron separados, contabilizados y organizados en cada
estacin de trabajo respecto a cuando se entregaron sin orden alguno.
JIDOKA Y POKAYOKE

JIDOKA

Significa que un proceso automatizado es lo suficientemente "consciente" de s

mismo por lo que podr:

Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos

Detenerse por si solo
Alertar al operario
Una meta futura de la automatizacin con un toque humano es la autocorreccin.

Historia

Este concepto fue introducido por KiichiroToyoda (fundador de Toyota) en 1924 en

los telares de su empresa familiar (ToyodaLoom Works), Toyoda se ideo un
dispositivo el cual era capaz de detectar cuando el hilo se rompa, deteniendo la
produccin y evitando desperdicios o defectos en el tejido final.Posteriormente fue
mejorado por ShigeoShingo.

Esto quiere decir que el operario no necesita estar pendiente de las mquinas
para asegurar que estn funcionando correctamente.

El concepto de Jidoka fue desarrollado debido a muchas razones, las ms

comunes son:

Sobreproduccin de bienes
Tiempo desperdiciado durante la fabricacin en la mquina
Desperdicio de tiempo durante el traslado de material de defectuoso de
un lugar a otro
Desperdicio de tiempo durante la reprocesamiento de piezas
defectuosas
Desperdicio de inventario
Pasos para realizar el mtodo Jikoda

Se localiza un problema.
1

Se para la produccin de la lnea momentneamente.

2

Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema.

3

Se investigan las causas raz del problema y se implanta una solucin definitiva.
4

POKAYOKE

Proviene del japons y est formada por las palabras: POKA: Evitar y YOKERU:
Error inadvertido
La versin Occidental de la misma es: A Prueba de Bobos(APB)
La persona que perfeccion la metodologa POKA-YOKE fue el Ingeniero japons
ShigeoShingo, hacia la dcada de 1960.

Qu es?

Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o
los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a
tiempo.

Puede implicar el uso listas de control, controles de calidad, diseo de una parte o
herramienta, modificacin de la mquina, el establecimiento de lmites de
tolerancia.

Diferencia entre defecto y error

Un defecto es un producto que se desva de las especificaciones o no cumple las

expectativas del cliente. Un error es cualquier desviacin de un proceso de
fabricacin. Todos los defectos son causados por los errores.
Principios bsicos

1. Los errores son inevitables, los defectos no lo son.

2. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.

3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la

fuente del problema.

Resumen de la Practica

La prctica del tema Pokayoke se llev a cabo en grupos de 6 o ms personas, las

cuales se distribuyeron de la siguiente manera;

Distribucin de personas
3 operadores
3 personas analistas de tiempos y movimientos
1 persona para la toma de tiempos general.
1 filtro de calidad
El material que se utiliz para la prctica fue el siguiente;

Material
Alfiler
Shakira tipo 1
Shakira tipo 2
Shakira tipo 3
Papel

En dicha prctica se estuvieron ensamblando desde un inicio sin especificacin

alguna sobre el acomodo de los materiales, se realizaron 2 corridas en donde se
tomaba el alfiler y se ensamblaban cada una de las shakiras para despus por
lotes de tres ponerlas en un papel.

TRABAJOESTANDAR

La estandarizacin junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos

principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de
las tcnicas que se han estado hablando a lo largo del parcial.

Los estndares son descripciones escritas y grficas que nos ayudan a

comprender las tcnicas ms eficaces y fiables de una fbrica y nos proveen de
los conocimientos precisos sobre personas, mquinas, materiales, mtodos,
mediciones e informacin, con el objeto de hacer productos de calidad de modo
fiable, seguro, barato y rpidamente.

Aspectos clave en la estandarizacin efectiva.

Que los miembros del proceso participen en la estandarizacin.

Que el personal involucrado reciba capacitacin en el estndar.

Que el estndar represente la forma ms fcil, segura y mejor de hacer un

trabajo.
Los estndares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde
exista el uso de personas, materiales, mquinas, mtodos, mediciones e
informacin debe existir un estndar. Las caractersticas que debe tener una
correcta estandarizacin se pueden resumir en los cuatro principios siguientes:

1. Ser descripciones simples y claras de los mejores mtodos para producir

cosas.

2. Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y herramientas

disponibles en cada caso.

3. Garantizar su cumplimiento.

4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

Herramientas para estandarizar actividades

Diagramas, fotos, formatos, checklist u hojas de verificacin, etc.

En ocasiones es conveniente formalizar los estndares con informacin como:

a) Quin lo elabor.

b) Quin lo aprob.

c) Nmero de versin.

d) Fecha a partir de la cual entra en vigencia el documento.

Igualmente, hay que definir:

1. Objetivo.

2. Restricciones.

Actividades bsicas para realizar el trabajo.

Beneficios de la estandarizacin

Recopila los mtodos de trabajo de los operarios ms expertos y los hace

extensivos a toda la fbrica. Se mejora la productividad.
 Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporacin.

Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la

seguridad de las personas.

Establece una base documentada del conocimiento operativo de la

empresa, que ser el pilar de futuras mejoras.

La incorporacin de una metodologa optimizada de trabajo y su

cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.

Mejora la deteccin de los problemas y los desperdicios.

Crea una gestin visual fcil de comprender por todo el personal de la

planta.

Las empresas que tiene definidos estndares de trabajo, consiguen

mejoras continuas en la productividad.

Pasos para la estandarizacin

Resumen de la Practica

1. Se formaron equipos donde existirn operarios, analistas y filtros de calidad

2. se nos dieron indicaciones con las operaciones que haba que mejorar en base
a frmulas.

3, se hizo el balanceo de la lnea para tener las personas correctas para el

proceso.

TPM

Surgi en Japn gracias a los esfuerzos del JapanInstitute of PlantMaintenance

(JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de los seis desperdicios.

El TPM se encarga de tener cero averas, cero tiempos muertos, cero defectos
debido a un mal estado de los equipos y sin perdidas de rendimiento o de
capacidad debido a fallas de los equipos.

Por lo tanto, se entiende que con el TPM se tiene un mantenimiento que aporta
una productividad mxima.

El TPM se sustenta en ocho pilares. Los cuales se presenta a continuacin:

Pilar1: Mejora focalizada o eliminar las grandes prdidas del proceso

productivo. Las prdidas del proceso productivo son seis y son las
siguientes: fallos del equipo, puesta a punto y ajustes de la mquina,
marchas en vaco, esperas y detenciones menores; velocidad de operacin
reducida; defectos en el proceso; prdidas de tiempo por proceso nuevo.
Pilar 2: Mantenimiento autnomo.
Pilar 3: Mantenimiento planeado.
Pilar 4: Capacidad de los empleados.
Pilar 5: Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los
costos de su mantenimiento en el momento que se compran y se
incorporan a proceso productivo.
Pilar 6: Mejoramiento de la calidad.
Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las prdidas en los
procesos administrativos y aumentar la eficiencia.
Pilar 8: Seguridad, higiene y medio ambiente.
Implementacin del TPM
Se tienen siete pasos para el xito del programa:

Aseo inicial
Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin.
Inspecciones generales.
Inspecciones autnomas.
Orden y armona de la distribucin.
Optimizacin y autonoma en la actividad.

Actividad practica

La actividad se desarroll en dos pasos los cuales son los siguientes.

1.- Primero se tendra que hacer una lnea de produccin en la cual se hacia el
ensamblado de cuatro bicicletas. Cuidando la calidad de estas mismas.

2.- El segundo paso es el desarrollar un formato de mantenimiento semanal para

las bicicletas. En donde se tienen que especificar el tipo de mantenimiento que se
debe realizar los das que se deben realizar a cada una de las bicicletas.
Conclusin
En la prctica de VSM se concluye que esta herramienta es importante para un
proceso de manufactura ya que por medio de un mapa de valor se logra identificar
si tal proceso necesita mejoras o en qu medida ha funcionado lo que la se
corrigi antes.

En esta prctica se desarroll un proceso de tres lneas de aviones, estos se

plasmaron en un mapa de valor y este determino aspectos del proceso que se
deban cambiar. Aqu no fue necesario desarrollar el VSM futuro ya que con el
actual se logr determinar el cambio que se deban hacer.

Sin esta herramienta sera difcil visualizar los problemas que tiene cada proceso
de manufactura ya que, con otra herramienta no se lograra ver de la misma forma
y con esa precisin.