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CAPTULO 22

INFORMES SOBRE LOS HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIN


El paso final del proceso de investigacin es la preparacin y presentacin del
informe de investigacin. Con propiedad, sta podra ser la parte ms importante
del proceso de investigacin. Si el informe es confuso o no est bien escrito, todo
el tiempo y el esfuerzo dedicados a la recoleccin y el anlisis de datos habr sido
para nada. El propsito de este captulo es guiar al lector en la preparacin de un
informe de investigacin, el cual es simplemente la presentacin de los hallazgos
de la investigacin ante una determinada audiencia. Se abarcarn los informes
escritos y orales, ya que por lo general ambos se preparan al finalizar un proyecto
de investigacin.
Muchos ejecutivos, el nico aspecto que perciben de un proyecto de investigacin
es el informe oral o escrito. Su evaluacin de semanas (o meses!) de investigacin
se basa slo en esta presentacin. La mejor metodologa de investigacin del
mundo sera intil para los gerentes y ejecutivos si stos no pueden leer con
facilidad el informe de investigacin. Este captulo proporcionar ayuda sobre cmo
presentar los hallazgos de la investigacin de una manera clara e interesante.
PAUTAS PARA LA ELABORACION DE INFORMES ESCRITOS
Los investigadores que son eficaces en la redaccin de informes estn de acuerdo
en que existe una serie de pautas que deben seguirse, las cuales se enumeran a
continuacin.
Tenga en cuenta la audiencia Haga un informe claro; use slo palabras que sean
familiares a los lectores y defina todos los trminos tcnicos. Para facilitar la
comparacin de cifras, utilice porcentajes, cifras redondeadas, rangos o
proporciones; coloque los datos exactos en una tabla dentro del texto o en el
apndice. Utilice ayudas grficas (cuadros, grficas, dibujos, etc.) cada vez que
stas ayuden a clarificar la presentacin de datos.
Tenga en cuenta las necesidades de informacin Recuerde: el informe de
investigacin est diseado para transmitir informacin a las personas que toman
las decisiones. Asegrese de que ste relacione de manera clara los hallazgos de
la investigacin con los objetivos de la gerencia.
Sea conciso pero conclusivo La mayora de los gerentes no querrn leer acerca
de los detalles del proyecto de investigacin. Saber qu aspectos incluir y cules
dejar por fuera es una tarea difcil. Depende de usted, como investigador, tener en
cuenta las necesidades de informacin de la persona que toma decisiones, en el
momento de redactar su informe.
Sea objetivo Probablemente tendr que enfrentarse a una situacin en la cual
sabe que los resultados no sern aceptados con facilidad por el cliente. Es posible
que los hallazgos difieran de la experiencia y el juicio de quien toma las decisiones
o que reflejen en forma desfavorable la pertinencia de las decisiones anteriores. En
estas circunstancias existe una fuerte tentacin de presentar con parcialidad el
informe, haciendo que los resultados parezcan ms aceptables a la gerencia. Sin
embargo, un investigador profesional presentar los hallazgos de la investigacin
de una manera objetiva (es decir, sin sesgo) y defender su validez, en caso de
ser cuestionada por el cliente.
Estilo El estilo de redaccin es un tema para un curso de espaol o de
comunicaciones, pero a continuacin se presentan algunas sugerencias que le
ayudarn a escribir un informe que sea fcil de leer.
Escriba en un lenguaje de negocios, breve.
Utilice palabras y frases cortas.
Sea conciso.

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Tenga en cuenta la apariencia. Los aspectos en blanco (partes de las
pginas que estn en blanco) hacen que un uniforme largo sea ms fcil
de leer. las grficas y los cuadros, utilizados principalmente para ilustrar
en forma visual ideas estadsticas, tambin son tiles para crear espacios
en blanco.
Evite los clichs.
Escriba en tiempo presente.
Utilice la voz activa.
Coloque breves citas de los encuestados en todo el informe. Esto hace
que el informe sea ms interesante y legible, y puede proporcionar una
mejor comprensin o generar nuevas ideas.

FORMATO DEL INFORME

Aunque no existe un formato especfico que sea apropiado para todas las
situaciones, la siguiente estructura se acepta generalmente como el formato bsico
para la mayora de los proyectos de investigacin.
1. Portada
2. Tabla de contenido
3. ndice de tablas(o figuras, graficas,etc.)
4. Resumen gerencial
a) Objetivos
b) Resultados
c) Conclusiones
d) Recomendaciones
5. Cuerpo del informe
a) Introduccin
b) Metodologa
c) Resultados
d) Limitaciones
6) Conclusiones y recomendaciones
7) Apndice
a) Plan muestral
b) Formatos de recoleccin de datos
c) Tablas de apoyo no incluidas en el cuerpo

Portada

La portada debe incluir un ttulo que transmita la esencia del estudio, la fecha, el
nombre de la organizacin que presenta el informe y el nombre de la organizacin
a quien va dirigido. Si el informe es confidencial, los individuos que van a recibirlo
deben ser mencionados en la portada.

Tabla de contenido
La tabla de contenido enumera en forma secuencial los temas que se cubren en el
informe, junto con sus referencias de pginas. Su propsito es ayudar a los lectores
a encontrar las secciones especficas del informe que son de mayor inters para
ellos. Vase el cuadro 1 para un ejemplo de una tabla de contenido utilizada en
informes escritos por el departamento de investigacin de mercados de General

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Foods Corporation.

ndice de tablas (o de figuras, ilustraciones, etc.)


Este ndice enumera los ttulos y los nmeros de pginas de todas las ayudas
visuales; puede colocarse en la misma pgina de la tabla de contenido o en una
pgina separada.

Resumen gerencial
El resumen gerencial es una presentacin abreviada y exacta de los aspectos
importantes del informe. Esta sntesis de una o dos pginas es un aspecto esencial
para la mayora de los informes de investigacin. Como muchos ejecutivos leen
slo el resumen gerencial, es extremadamente importante que esta seccin sea
exacta y que est bien escrita.
El resumen gerencial no es un modelo en miniatura del informe principal. Por el
contrario, el resumen suministra a la persona que toma decisiones aquellos
hallazgos de la investigacin que tienen el mayor impacto en la decisin que se va
a tomar; se escribe especficamente para las personas que toman decisiones, y
debe facilitarles el emprender una accin.
Su resumen gerencial debe incluir:
1. Objetivos del proyecto de investigacin
2. Naturaleza del problema de decisin
3. Resultados clave
4. Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigacin)
5. Recomendaciones para emprender una accin
Cuerpo del informe
Los detalles del proyecto de investigacin se encuentran en el cuerpo del informe.
Esta seccin incluye: 1) introduccin, 2) metodologa, 3) resultados y 4)
limitaciones.
Introduccin El propsito de la introduccin es suministrar al lector la informacin
bsica necesaria para comprender el resto del informe. Su naturaleza est
condicionada por la diversidad de la audiencia y su familiaridad con el proyecto de

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investigacin. Cuanto ms variada sea la audiencia, ms extensa ser la
introduccin.
La introduccin debe explicar con claridad la naturaleza del problema de decisin
y el objetivo de la investigacin. La informacin bsica debe suministrarse con base
en el producto o servicio involucrado, y las circunstancias que rodean el problema
de decisin. Debe revisarse la naturaleza de cualquier tipo de investigacin previa
sobre el problema.
Metodologa El propsito de la seccin de metodologa es describir la naturaleza
del diseo de la investigacin, el plan muestral y el procedimiento de recoleccin y
el anlisis de datos. sta es una seccin muy difcil de redactar. Debe impartirse el
suficiente detalle a fin de que el lector pueda apreciar la naturaleza de la
metodologa utilizada; sin embargo, la presentacin no debe ser montona ni
excesiva. Debe evitarse el uso de jerga tcnica.
La seccin de metodologa debe decir al lector si el diseo era exploratorio o
concluyente. Deben explicarse las fuentes de datos: secundarias o primarias. Debe
especificarse la naturaleza del mtodo de recoleccin de datos: de comunicacin u
observacin. El lector necesita saber a quin se incluy en la muestra, el tamao
de la misma y la naturaleza del procedimiento muestral.
La seccin de metodologa est diseada para: 1) resumir los aspectos tcnicos
del proyecto de investigacin en un estilo que sea comprensible para una persona
que no es tcnica y 2) desarrollar confianza en la calidad de los procedimientos
usados. En esta seccin se deben minimizar los detalles tcnicos y colocarlos en
un apndice para aquellos que desean un anlisis metodolgico ms detallado.
Resultados La mayor parte del informe est compuesto por los hallazgos de la
investigacin, los cuales deben organizarse alrededor de los objetivos de la
investigacin y de las necesidades de informacin. Esta presentacin debe
comprender un desarrollo lgico de la informacin, como si se fuera a contar una
historia. El informe sobre los hallazgos debe tener un punto de vista claro y
ajustarse a una continuidad lgica; no se trata simplemente de la presentacin de
una serie interminable de tablas. Ms bien, se requiere la organizacin de los datos
en un flujo lgico de informacin para propsitos de toma de decisiones.
Limitaciones Todo proyecto de investigacin tiene sus debilidades, lo cual es
necesario comunicar en una forma clara y concisa. En este proceso, el investigador
debe tratar de no hacer demasiado nfasis en las deficiencias menores del estudio.
El propsito de esta seccin no es menospreciar la calidad del proyecto de
investigacin sino ms bien permitir que el lector juzgue la validez de los resultados
del estudio.
Por lo general, las limitaciones en un proyecto de investigacin de mercados
involucran las insuficiencias del muestreo y de no respuesta, y las debilidades
metodolgicas. Naturalmente, la redaccin de la seccin de conclusiones y
recomendaciones est afectada por las limitaciones reconocidas y aceptadas del
estudio. Es responsabilidad profesional del investigador informar con claridad al
lector sobre estas limitaciones.

Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones y recomendaciones deben fluir en forma lgica a partir de la
presentacin de los resultados. Las conclusiones deben relacionar en forma clara
los hallazgos de la investigacin con las necesidades de informacin, y con base
en esta relacin pueden formularse recomendaciones para emprender una accin.
Muchos ejecutivos e investigadores creen que el investigador no debe hacer
recomendaciones. Ellos sostienen que las recomendaciones para una accin

I
deben reflejar una combinacin de la experiencia y el juicio de la persona que toma
decisiones con los hallazgos del estudio de investigacin. Como muy pocos
investigadores poseen este grado de experiencia y criterio, las recomendaciones
del investigador deben considerarse ms en favor de los hallazgos de la
investigacin.
En forma alternativa, muchas otras personas consideran enfticamente que el
informe de investigacin debe incluir recomendaciones. Sostienen que mientras la
persona que toma decisiones reconozca el contexto en el cual se hacen las
recomendaciones, existen claros beneficios de incluirlas en el informe de
investigacin. Primero, el investigador debe concentrarse en el problema de
decisin y pensar en trminos de accin. Segundo, el investigador debe apreciar
los aspectos gerenciales ms amplios y el papel de la investigacin en el proceso
de toma de decisiones. Finalmente, el investigador puede identificar
recomendaciones, en otras circunstancias, no consideradas por quien toma las
decisiones. Sin embargo, en el anlisis final, la accin emprendida es responsabi-
lidad de quien toma las decisiones y las recomendaciones que se plantean en el
informe de investigacin pueden seguirse o no.

Apndice
El propsito del apndice es proporcionar un lugar para el material que no es
absolutamente esencial en el cuerpo del informe. Por lo general, este material es
ms especializado y complejo que el material presentado en el informe principal, y
est diseado para satisfacer las necesidades del lector tcnicamente orientado.
Con frecuencia, el apndice incluir copias de los formatos de la recoleccin de
datos, detalles del plan muestral, estimativos del error estadstico, instrucciones
para el entrevistador y tablas estadsticas detalladas asociadas al proceso de
anlisis de datos.

PRESENTACIN DE LOS DATOS

Cada vez que necesite presentar muchas cifras o describir un proceso tcnico, las
ayudas grficas pueden facilitar la comunicacin de esta informacin a su
audiencia en una forma ms rpida. Las dos ayudas grficas ms utilizadas en
informes de investigacin son las tablas y los grficos. Adems de facilitar la lectura
y comprensin del informe, las ayudas grficas mejoran su apariencia fsica. En
esta seccin se ilustrarn las diversas maneras de presentar datos cuantitativos
mediante el uso de tablas y grficos.

Pautas generales para la presentacin de ayudas grficas


Usualmente es mejor colocar una ilustracin dentro del texto en caso de que el
lector necesite referirse a sta mientras lee el informe. Debe colocarse lo ms cerca
que sea posible al punto que se est tratando. Si la informacin es suplementaria
o demasiado larga, puede colocarse en el apndice.
Haga siempre una introduccin de la ilustracin antes de presentarla al lector;
generalmente con un par de frases ser suficiente. Puede resaltar los aspectos
extremos, los promedios u otros aspectos de los datos que son significativos para
el desarrollo del informe. Sin embargo, no analice detalles insignificantes de la
ilustracin; los lectores lo encontrarn redundante y montono.

I
Todas las ayudas graficas deben incluir los siguientes elementos:

1. Nmero de la tabla o figura. Esto permite una fcil ubicacin en el informe.


2. Titulo. El titulo debe indicar claramente el contenido de la tabla o figura.
3. Ttulo de la columna y ttulo de la fila. El ttulo de la columna contiene los
encabezamientos en una tabla, mientras que el ttulo de las filas incluye la
informacin a tabular en las filas.
4. Notas de pie de pgina. Las notas de pie de pgina explican o califican
una determinada seccin o tema en la tabla o figura.

Los datos pueden presentarse en forma tabular o grfica. La forma tabular (tablas)
se compone de una presentacin numrica de datos. En la tabla 22-1 se presenta
un ejemplo.
La forma grfica (figuras) comprende la presentacin de datos en trminos de
tamaos interpretados visualmente. La clave para una buena presentacin de
grficas es la simplicidad. Las grficas pueden mejorar una presentacin al atraer
la atencin hacia los puntos importantes que no pueden explicarse con claridad en
las tablas o con palabras. Son medios rpidos y atractivos para presentar nmeros,
tendencias y relaciones.
Una vez que los datos estn a disposicin, debe seleccionarse el mejor formato
grfico para su situacin. Esto parece fcil, pero decidir cul formato es el ms
apropiado puede ser una tarea muy difcil. Las grficas de torta, de barras y de
lneas son los formatos que se utilizan con mayor frecuencia en la comunicacin
de negocios, ya que proporcionan una representacin visual directa de datos
complejos.

Grfica de torta La grfica de torta, que realmente tiene la forma de una torta, es
una de las formas ms simples y eficaces de representar relaciones
proporcionales. Es un crculo dividido en secciones de manera que el tamao de
cada seccin corresponde a una proporcin del total. La figura 22-2 presenta los
datos de la tabla 22-1 en la forma de una grfica de torta. Ntese la claridad con
que esta figura muestra las diferencias relativas en los conteos semanales de
trfico por almacn minorista.

I
Tenga cuidado con la tendencia a colocar excesiva informacin en una sola grfica
de torta. Demasiadas divisiones harn que las proporciones resultantes sean muy
difciles para clasificarlas. Mantenga entre 5 6 segmentos, y agrupe los que
representan porcentajes muy pequeos (generalmente menos del 5%) en una
categora colectiva denominada otros.

Una tcnica elegante que se ha vuelto popular en las presentaciones de negocios


es la prctica de separar segmentos de la torta del resto del dibujo (vase la figura
22-3). Esta tcnica dirige la atencin hacia las partes de informacin ms
importantes, pero puede hacer que la grfica sea ms compleja para el observador.
Limite a uno o dos el nmero de segmentos que separa. Una alternativa al uso de
la grfica de torta separada consiste en resaltar los segmentos importantes con
colores brillantes y slidos.

I
Las grficas de torta no se prestan para ilustrar el transcurso del tiempo, ni
permiten hacer comparaciones de ms de un grupo de datos dentro de una sola
grfica. La comparacin de entidades mltiples requiere mltiples grficas de torta.
Si se utilizan ms de cuatro grficas de torta, debe pensar ms bien en la
posibilidad de usar una grfica de barras.

Grfica de barras Una grfica de barras representa las magnitudes de los datos
segn la longitud de diversas barras que han sido ordenadas con respecto a una
escala horizontal o vertical. Cuando se disea con cuidado, una grfica de barras
(o columnas) es la imagen grfica ms simple de comprender. Es un estndar
seguro y confiable para grficas de negocios. La figura 22-4 presenta una grfica
de barras que describe las diferencias en el conteo de trfico en almacenes
minoristas por da de la semana.
Las grficas de barras son las mejores para ilustrar mltiples comparaciones y
relaciones complejas. Para comparar diferentes conjuntos de datos en una sola
grfica, utilice una grfica de barras por conglomerados. stas son como un
resumen para un informe: agrupan los temas generales y luego dividen la
informacin en categoras especficas. Se usan para comparar tipos de datos
diferentes pero relacionados dentro de un grupo y durante un periodo.
Para efectos de simplicidad, las grficas de barras por conglomerados deben
limitarse a cuatro grupos y cuatro tipos de datos dentro de cada grupo (vase la
figura 22-5). Es muy importante clasificar una grfica por conglomerados en forma
clara. Cada conglomerado debe tener un rtulo, y debe identificarse cada barra

I
dentro de un conglomerado. Como por lo general no hay suficiente espacio para
todas estos rtulos, dibuje cada barra en un patrn o color diferente, y describa las
barras en una leyenda debajo de la grfica.
Grfica de lneas Las grficas de lneas muestran en forma eficaz las tendencias
durante un periodo. Tales grficas utilizan una lnea continua para trazar la relacin
entre puntos de datos. Los datos que se presentan en la figura 22-4 (grfica de
barras) se pueden mostrar en la forma de una grfica de lneas. En la figura 22-6
se representa una grfica de lneas que muestra las diferencias en el conteo de
trfico en almacenes minoristas por da de la semana.

En las siguientes situaciones se prefiere una grfica de lneas a una de barras: 1)


cuando los datos abarcan un largo periodo, 2) cuando se comparan diferentes
series en el mismo diagrama, 3) cuando se hace nfasis en el movimiento ms que
en la cantidad real, 4) cuando se presentan tendencias de la distribucin de
frecuencias, 5) cuando se utiliza una escala de cantidades mltiples o 6) cuando
se van a mostrar estimativos, pronsticos, interpolaciones o extrapolaciones.
Las grficas por computador son un mtodo de rpida evolucin para mostrar
convenientemente datos de la investigacin en la forma de grficas de torta, de
barras y de lneas. Se han desarrollado paquetes especiales de software de
grficas por computador que complementan los populares paquetes de software
de anlisis de datos y de hojas de clculos. Estos nuevos paquetes de software
permiten que el investigador opere directamente a partir de grandes cantidades de
datos para generar un conjunto de grficas, tener una vista preliminar en una
terminal grfica, decidir cules usar y poder dibujar las grficas en un dispositivo
con salida impresa, todo en un corto tiempo.

I
A medida que las empresas se orientan ms al mercado, cada vez ms se ven
abrumadas con datos sobre sus mercados, su competencia y la efectividad de sus
programas de marketing. Un computador tiene la capacidad para arrojar ms datos
de los que un investigador puede examinar, interpretar y presentar en un formato
manejable; adems, las grficas por computador tienen el potencial de corregir esta
desproporcin resultante del excesivo flujo de informacin de mercado y de la
sobrecarga en los recursos humanos que se encargan de su anlisis y elaboracin

I
de informe.

PRESENTACION ORAL

Muchas empresas requieren presentaciones orales de los informes de


investigacin. Antes de la presentacin:
1. Verifique minuciosamente todo el equipo (por ejemplo, luces, micrfonos,
proyectos y otros equipos de ayuda visual) antes de la presentacin.
2. Tenga un plan de contingencia en caso de presentarse una falla de equipo.
3. Analice su audiencia. Cmo reaccionaran a los hallazgos de la
investigacin?, estarn de acuerdo?, sern hostiles?, sern
indiferentes? Evalu su presentacin inicial de conformidad con esto. Por lo
general es aconsejable comenzar la presentacin con ideas sobre las
cuales hay acuerdo.
4. Practique la presentacin varias veces. Si es posible, permita que alguien
haga comentarios sobre cmo mejorar su efectividad.
Durante
La presentacin:
5. Comience la presentacin con una visin general; dgale a la audiencia lo
que le va comentar.
6. Siempre se la cara a la audiencia
7. Hable con la audiencia o la persona que toma decisiones, en lugar de leer
un guion o una pantalla de proyeccin. Utilice notas solo para asegurarse
de que no olvida ningn punto importante y para mantener el flujo de la
presentacin en una forma ordenada.
8. Utilice las ayudas visuales en forma eficaz. Los cuadros y las tablas deben
ser simples y fciles de leer.
9. Evite poses de distraccin mientras habla. El movimiento constante o
innecesario es molesto; asegrese de que sus movimientos tengan un
propsito. Tambin abstnganse de usar muletillas como s, mm y
este entre palabras o frases.
10. Recuerde preguntarle a la audiencia si tiene interrogantes despus de
concluido su informe. Durante el periodo de preguntas usted debera:
a) Concentrarse en la pregunta. No piense en la respuesta hasta que el
interlocutor haya terminado la pregunta.
b) Repita la pregunta. Si es difcil, exprsela en otra forma. Esto asegura
que toda la audiencia escuche la pregunta y le da el tiempo para formular
una respuesta.
c) No invente una respuesta. Admita que no la sabe y luego dgale al
interlocutor que tratara de averiguarlo. Despus de la presentacin,
averige donde puede localizar a dicha persona cuando encuentre la
respuesta a la pregunta. (Asegrese de que va a cumplir su promesa!)
d) Responda las preguntas en forma breve y sustente sus respuestas con
evidencia cada vez que sea posible.
Resumen
1. Un informe de investigacin es la presentacin de los hallazgos de la
investigacin a una determinada audiencia para un propsito especfico.
La presentacin puede ser escrita u oral, o ambas.
2. Algunas pautas para la elaboracin de informes orales o escritos son: a)

I
tener en cuenta la audiencia, b) ser conciso pero conclusivo y c) ser
objetivo pero especfico.
3. Los elementos principales del informe escrito son: a) la portada ,b) la
tabla de contenido, c)el resumen gerencial, d) el cuerpo del informe, e)
las conclusiones y recomendaciones, f) el apndice.
4. Los datos de la investigacin pueden presentarse en forma tabular o
grfica. Los tres tipos de formatos grficos son: a) grafica de torta, b)
grafica de barras y c) grafica de lneas.

PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Por qu es importante el informe de la investigacin?
2. Qu pautas generales existen para la preparacin de los informes de
investigacin escritos?
3. de qu manera una presentacin oral podra complementar el informe
escrito de la investigacin?
4. Qu componentes se incluyen por lo general en un informe de
investigacin?
5. cules son los medios alternativos de presentacin de datos en forma
grfica?
6. MINICASO

Usted est haciendo la presentacin de un informe de investigacin de


mercados, relacionado con una-nueva campaa publicitaria que debera
llevar a cabo su empleador, de productos alimenticios para sus nuevas
galletas tipo refrigerio bajas en grasa. Ha habido mucho debate entre los
gerentes de marketing acerca de si el producto debera tomar una
posicin de salud o una de sabor. Su investigacin tiene resultados
relacionados con este problema de posicionamiento, as como tambin
los resultados de la prueba para el texto publicitario de los anuncios para
cada posicin. Analice de qu manera manejara los siguientes
incidentes en la presentacin.
a) Un gerente le interrumpe a cada rato para hacerle preguntas sobre
temas que se presentarn ms adelante en su informe.
b) En cuanto al posicionamiento de salud, un gerente sostiene que la
totalidad de su investigacin parece tener una muestra demasiado
pequea (n = 300), que la muestra se recolect inadecuadamente (usted
utiliz un mtodo de abordar personas en centros comerciales de un
servicio de publicacin simultnea de pruebas publicitarias) y que la
prueba estadstica (la prueba z) es dudosa debido a la falta de una
distribucin normal de la poblacin. stos y otros argumentos tcnicos
similares surgieron cuando sus primeros resultados parecan cuestionar
el posicionamiento de salud.
c) Un gerente profesional de sabor saca una conclusin acerca de cules
deberan ser la estrategia y la ejecucin, conclusin que utiliza sus
resultados en forma inapropiada.
d) Un gerente afirma: No me interesan cules son los resultados de la
prueba del texto publicitario. Dicho anuncio carecer de un verdadero
impacto en el mercado. He estado en este negocio demasiado tiempo
para aceptar dicho resultado de la prueba.
e) El gerente general pregunta qu decisin tomara usted con base en
esta investigacin de mercados.

I
CAPTULO 23
MEDICIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA
La importancia de la elaboracin de pronsticos se ilustra bien en la seccin
investigacin de mercados en accin. Incluso para empresas grandes, las
consecuencias de la planeacin de la produccin, la programacin de servicios, el
pedido de materiales, la contratacin y asignacin de la fuerza de ventas, la
rentabilidad, etc. Son enormes. En este captulo se presentan enfoques para la
medicin y el pronstico de la demanda.
La medicin de la demanda es una actividad esencial para una organizacin con
base en una encuesta realizada en 1994 por la American Marketing
Association ()1, alrededor del 80% de las empresas encuestadas si realizaban
investigacin al menos en una de las siguientes reas:
1. Determinar las caractersticas del mercado
2. Medir el potencial del mercado
3. Elaborar pronsticos a corto y largo plazo

En este captulo se definirn los principales conceptos y trminos en la medicin de


la demanda, y se presentaran los mtodos para medir el potencial de la demanda,
as como los mtodos para el pronstico de la misma.
CONCEPTOS Y TERMINOLOGIA
La medicin de la demanda involucra el desarrollo de un estimativo cuantitativo de
la demanda. La demanda puede medirse en cuatro dimensiones: 1) producto, 2)
ubicacin geogrfica, 3) periodo y 4) cliente. La tabla 23-1 muestra los diversos y
posibles niveles de medicin. Tenga en cuenta que existen muchas combinaciones
de estas cuatro dimensiones (5x4x3x3=180), donde cada cual representa una
dimensin de la demanda potencial y una situacin de pronstico. Cada una puede
presentar un tipo diferente de problema donde el propsito, la disponibilidad de
datos y las tcnicas de medicin difieren de manera sustancial. Analicemos en
detalle los conceptos y la terminologa que se utilizan en la medicin de estas
situaciones de demanda.

I
Demanda de mercado
La demanda de mercado para un producto es un concepto que requiere una
especificacin cuidadosa de varios elementos. Por ejemplo, considere la siguiente
definicin de la demanda de mercado de automviles: la demanda de mercado de
los Estados Unidos en 1995 es el volumen unitario total que vendieron todos los
fabricantes (nacionales y extranjeros) en los estados unidos con respecto a todos
los compradores (consumidores, empresas y gobierno).
Esta definicin estipula que la demanda de mercado de un producto es el volumen
total que comprara un determinado grupo de clientes en un determinado periodo y
rea geogrfica, dado los programas de marketing y el entorno de 1995. En este
caso, la demanda de mercado se refiere a un nmero especfico, por ejemplo, 15
millones de automviles. Si se ampla la definicin de la demanda de mercado para
incluir entornos y programas de marketing alternativos, es evidente que la demanda
de mercado podra haber sido mayor o menor que 15 millones de automviles,
dependiendo de la naturaleza de los programas de marketing utilizados y el estado
del entorno. En consecuencia, dados los contextos y los programas de marketing
alternativos, la demanda de mercado puede expresarse como una serie de
nmeros o funciones en lugar de un nmero particular.
La importancia de reconocer que la demanda de mercado es una funcin, se aclara
cuando se relaciona con los conceptos de potencial del mercado y pronostico del
mercado. En la figura 23-1 se ilustra la relacin entre potencial del mercado,
pronostico del mercado y funcin de demanda de mercado. La demanda de
mercado se muestra como una funcin del nivel de esfuerzo en marketing de la
industria ms un determinado entorno. Un pronstico de mercado se muestra como
el nivel de demanda de mercado dado un nivel esperado del esfuerzo en marketing
de la industria y un entorno supuesto. Entonces el potencial, del mercado se
convierte en el lmite al cual se aproxima la demanda de mercado dentro de un
entorno supuesto a medida que el esfuerzo de marketing de la industria se acerca
al infinito. Por tanto el potencial del mercado establece un lmite superior a la
demanda de mercado, mientras que un pronstico de mercado especifica el nivel
esperado de la demanda de mercado para un determinado periodo.
Demanda de la empresa
La demanda de la empresa es la participacin de la compaa en la demanda de
mercado. Por ejemplo, consideremos la siguiente definicin de la demanda de la
empresa: la demanda de la empresa de General Motors en 1995 es del 30% de la
demanda de mercado, o sea, 4.5 millones de automviles. La demanda de la
empresa, al igual que la demanda de mercado, es una funcin. Esta funcin recibe
el nombre de funcin de demanda de la empresa o funcin de respuesta de ventas.
Esta describe las

I
ventas estimadas de la empresa a niveles alternativos de esfuerzo de marketing de
la empresa. El potencial de ventas de la empresa es el lmite al que se aproxima la
demanda de la empresa a medida que el esfuerzo de marketing de la empresa
aumenta en relacin con la competencia.
El pronstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de las ventas de la
empresa basado en un determinado plan de marketing y un entorno supuesto. Es

I
importante reconocer que esta definicin implica que el pronstico de ventas de la
empresa no establece una base para decidir sobre la cantidad y la composicin del
esfuerzo de marketing. Ms bien, este pronstico es el resultado de un programa
de marketing seleccionado y un entorno supuesto.
Se utilizan dos conceptos adicionales con relacin al pronstico de la empresa. Una
cuota de ventas es la meta de ventas que se ha fijado para una lnea de productos,
una divisin de la empresa o un representante de ventas. Un presupuesto de ventas
es un estimativo razonable del volumen esperado de ventas. Un presupuesto de
ventas es menor que el pronstico de la empresa, con el fin de evitar la inversin
excesiva en compra, produccin y flujo de caja en caso de que el pronstico no se
cumpla.
ESTIMACION DE LA DEMANDA ACTUAL
Con frecuencia a los investigadores de marketing se les pide que midan el mercado
actual y el potencial de ventas para un producto nuevo o uno existente. Este tipo
de informacin es esencial para la designacin de territorios de ventas,
determinacin de las cuotas de ventas, distribucin de los esfuerzos de ventas,
asignacin de presupuestos publicitarios y de promocin de ventas, determinacin
de los niveles de remuneracin de ventas, hallazgo de las cuentas potenciales,
eliminacin de productos y decisiones sobre el lanzamiento o no de nuevos
productos.
Debe reconocerse que se requieren diferentes mtodos para productos o servicios
nuevos versus establecidos. La diferencia entre productos nuevos y establecidos
se basa en si el producto es nuevo para la industria ms que para el vendedor
individual. Los mtodos de investigacin para los productos nuevos tienden a ser
ms subjetivos que para los productos establecidos.
El enfoque de esta seccin se centrara en los mtodos para estimar el potencial de
productos ya establecidos. Estos mtodos pueden clasificarse en dos grupos:
mtodo de desplazamiento y mtodo de consolidacin.
Mtodo de desplazamiento
El mtodo de desplazamiento comienza con datos agregados de la industria o del
mercado, y los pormenoriza en unidades de inters para la empresa. Con el mtodo
de desplazamiento se utilizan dos enfoques: el mtodo de datos directos y el
mtodo de datos indirectos.
Mtodo de datos directos el mtodo de datos directos se basa en los datos totales
de la industria o del mercado (generalmente despachos o consumo) como base
para estimar los potenciales del mercado y ventas. El enfoque caracterstico es
establecer un ndice de ventas o de consumo basado en datos totales de la industria
o del mercado. Si estos datos son razonablemente exactos y oportunos, los
potenciales basados en estos son tericamente los ms exactos.
En la tabla 23-2 se ejemplifica el mtodo de datos directos. Un fabricante de
herramientas de corte necesitaba un ndice del potencial del mercado para cada

I
uno de sus distribuidores industriales exclusivos. Como las asociaciones
comerciales son una fuente primaria de datos totales de despachos de la industria,
la empresa contacto a la American supply and Machinery Manufacturers
Association, la cual publica un informe anual sobre las ventas realizadas a travs
de distribuidores industriales por sus miembros. Los envos totales se clasifican por
categoras de productos, una de las cuales es herramientas de cortes. Esta
informacin se divide por estados y rea estadstica metropolitana (AEM).

Por ejemplo, en la tabla 23-2, el territorio nmero 3 incluye el AEM de Chicago ms


el 10% del volumen de ventas en Illinois fuera del AEM de Chicago. El ndice del
potencial del mercado de .073 para el territorio nmero 3 se determinara as:
Ventas totales de herramientas de corte US$91,739,531
Ventas en Illinois 12,741,237
Ventas en el AEM de Chicago 6,025,402

El potencial de ventas de la empresa puede obtenerse estimando la participacin


del potencial de mercado disponible para la empresa. El enfoque usual es: 1)
determinar las participaciones de mercado que la empresa tiene en los territorios o
segmentos donde se cree en el desempeo es superior bajo condiciones
comerciales adecuadas y 2) utilizar estas participaciones para establecer las
potenciales de ventas.
Usando este enfoque, supongamos que la empresa ha determinado que tiene un
20% de participacin del negocio de las herramientas de corte con distribuidores
bien establecidos y eficaces. Al aplicar la participacin del 20% al potencial del
mercado de US$91,739,531 se genera un potencial de US$18,347,906. Al

I
multiplicar este potencial de ventas por el ndice del potencial de mercado para cada
distribuidor se obtiene un estimativo del potencial de ventas del distribuidor; es
decir, US$18,347,906x0.73=US$1,339,397.
La comparacin de las ventas potenciales con las ventas reales indica que los
distribuidores 1 y 4 estn cerca del potencial, mientras que los distribuidores 2y 3
son ineficaces. Los distribuidores ineficaces podran investigarse para determinar
por qu no estn logrando una mayor participacin de ventas potenciales. El costo
de buscar las ventas adicionales o el entorno competitivo local podran explicar este
dficit.
Existen varias fuentes de datos sobre ventas de la industria, disponibles para este
tipo de anlisis. Los datos de ventas son registrados por agencias federales y
estatales para licencias e impuestos. Las asociaciones comerciales compilan datos
de ventas para una serie de organizaciones de negocios. Una gua til para muchas
fuentes de datos potenciales del mercado es la publicacin del gobierno federal
titulada Measuring Markets.
La principal ventaja de utilizar las ventas totales de la industria para medir el
potencial del mercado es la validez de los datos, dados que son actuales y exactos.
El mtodo de datos directos es bastante simple y requiere unos pocos clculos
bsicos para determinar los potenciales del mercado y de ventas.
Con frecuencia, el mtodo de datos directos no se utiliza por dos razones. Primero,
no hay disponibilidad de datos detallados de la industria y de ventas para muchos
productos y servicios. Segundo cuando los datos estn disponibles, es posible que
no reflejen el potencial del mercado actual debido a su naturaleza histrica.
Mtodo de datos indirectos El mtodo de datos indirectos para determinar los
potenciales de mercado y de ventas se basa en el desarrollo de un ndice del
potencial de una o ms series estadsticas relacionadas con el consumo o poder
adquisitivo, del producto o servicio en cuestin. El concepto consiste en relacionar
en forma lgica una serie de datos, como nmero de personas empleadas, con las
ventas de la industria para el producto o servicio. Esta segunda serie de datos,
siendo ms detallada por segmentos del mercado, puede usarse para indicar la
distribucin de las ventas de la industria en los segmentos de mercado de inters.
Es importante considerar que, para determinar el potencial de mercado para una
rea o segmento, es necesario tener un estimativo del potencial total en dlares o
unidades.
En la tabla 23-3 se ilustra este enfoque se ilustra este enfoque que emplea un ndice
de factor nico para determinar el potencial del mercado y de ventas para una
droga. Este ndice asume que el producto que el potencial del mercado para los
medicamentos est directamente relacionado con un factor nico, como la
poblacin. Como los datos de la poblacin estn disponibles por estados, un simple
clculo determina el potencial del mercado de los medicamentos por estado.
Suponiendo que este medicamento lograra un 5% de participacin de mercado, el

I
potencial de ventas de la empresa puede determinarse fcilmente para cada
estado.
La limitacin de este ejemplo es que rara vez un factor, como la poblacin, estar
altamente correlacionado con las ventas de un producto o servicio. Obviamente, las
ventas de medicamentos por estado pueden estar influidas por factores adicionales,
como distribucin por edad, ingreso disponible y nmero de mdicos por cada 1,000
personas. Esto conduce al desarrollo de un ndice de factores mltiples, donde cada
factor tiene una ponderacin especfica en el ndice.
Un ndice de factores mltiples, ampliamente utilizado, de demanda del rea es el
Annual Survey of Buying Power publicado por Sales and Marketing Management.
Este ndice est diseado para reflejar el poder adquisitivo relativo en las diferentes
regiones, estados y reas metropolitanas del pas. Se construye a partir de tres
factores: ingreso, ventas al por menor y poblacin. El ingreso tiene una ponderacin
de 5, las ventas, de 3 y la poblacin, de 2. Para cada condado en los estados
unidos, el ingreso, las ventas al por menor y la poblacin se determinan como un
porcentaje del total. Estos porcentajes se ponderan como se indic antes, luego se
suman y el total se divide por la suma de las ponderaciones, que corresponden a
10.

Una limitacin importante de este ndice general de factores mltiples es que asume
que el potencial relativo del mercado en un rea dada es el mismo para un conjunto
de productos. Este es un supuesto dbil para la mayora de los productos. El
potencial de mercado para las bebidas no alcohlicas en polvo y para las mezclas
de chocolate caliente difieren sustancialmente en un mercado que depende de la
estacin del ao. En consecuencia, aunque los ndices generales de factores
mltiples pueden ser tiles para ciertos productos o ciertas circunstancias, pueden
encontrarse potenciales de mercado ms exactos al elaborar ndices especiales.
El desarrollo de ndices especiales de factores mltiples no es fcil. En la
elaboracin de este ndice, hay muchos criterios en la seleccin y ponderacin de
factores. Es difcil demostrar si este criterio es correcto o no, ya que tales criterios

I
se basan en que tan cerca estn los ndices obtenidos de los resultados reales de
ventas. Pero recuerde que los resultados reales de ventas no estn disponibles
para propsitos de comparacin; si as fuese, no habra necesidad de desarrollar el
ndice.
Para los bienes industriales, un ndice general de factor nico que se usa
ampliamente es el Survey of Industrial Purchasing Power de Sales and Marketing
Management. Esta encuesta anual suministra datos sobre el valor de los envos de
productos manufacturados por grupos industriales y reas geogrficas de la
Clasificacin Industrial Estndar (CIE). Cuando se emplea este ndice, se asume
que el valor de los envos de una industria es un indicador exacto del poder
adquisitivo de la industria y, por tanto, es adecuado como ndice de factor nico del
potencial del mercado.
Mtodo de consolidacin
Este enfoque para estimar los potenciales del mercado y de ventas comprende el
agregado, o consolidacin, de los datos desde el cliente o nivel de cuentas hasta la
industria o nivel de mercado. Los datos se recolectan con base en las compras
pasadas de los clientes o posibles requerimientos de compras futuras, y stos se
clasifican de acuerdo con los principales productos/servicios que se producen, el
nmero de empleados y otras series estadsticas importantes.

Estos datos pueden obtenerse de los clientes por medio del correo, telfono o
entrevistas personales. Las entrevistas personales se requieren para productos o
servicios muy tcnicos. Las encuestas por correo y telefnicas son apropiadas
cuando se buscan datos objetivos sobre compras pasadas y datos de clasificacin.
Si se va a utilizar una encuesta por correo, el investigador debe tener en cuenta las
diversas y posibles fuentes de error con este enfoque.
El mtodo de consolidacin, al igual que el mtodo indirecto de desplazamiento,
busca establecer una relacin entre la compra de un determinado producto o
servicio por parte de empresas dentro de grupos de mercado (por ejemplo,
clasificacin CIE) y una o ms series estadsticas (por ejemplo, nmero de
empleados). El siguiente ejemplo ilustrar los pasos en este enfoque.
Timken, el mayor productor de rodamientos cnicos de rodillos, estaba interesado
en determinar el potencial de mercado y de ventas para sus productos. Los usuarios
principales y potenciales se identificaban utilizando registros internos de ventas y
la experiencia gerencial. Con base en esta lista de usuarios potenciales se
seleccion una muestra de empresas, y los miembros se entrevistaron personal-
mente. El mtodo de consolidacin se us para determinar los potenciales de
mercado y de ventas.

La tabla 23-4 presenta los resultados del mtodo de consolidacin para cuatro
segmentos de mercado. Las empresas encuestadas generaron datos sobre sus
compras totales de rodamientos cnicos de rodillos con base en todas las fuentes
para el ao calendario anterior y los datos sobre el nmero promedio de empleados
de produccin en la empresa durante el ao. Las compras promedio por empleado
se calcularon con base en estos datos para cada uno de los segmentos de mercado
o

I
industrias de usuarios. Se utilizaron los datos ms recientes del Annual Survey of
Manufacturers para estimar el empleo total para cada industria de usuarios. (Los
datos de empleo representan todas las empresas en la poblacin de donde se tom
la encuesta de la muestra). En la tabla 23-4, el potencial de mercado para el cdigo
CIE 3573 se determin multiplicando las compras promedio por empleado
(US$23.08) por el nmero total de empleados de produccin (78,000) en todas las
empresas del segmento de mercado o industria de usuarios. Los potenciales de
mercado para estados, condados y reas geogrficas ms pequeas se derivaron
en forma similar, sustituyendo los datos de empleo para estas reas, en lugar de
las cifras para los EE.UU. Cada potencial de ventas de un segmento de mercado
se determin estimando la participacin de mercado de Timken en cada cuenta de
la muestra, y calculando una participacin de mercado promedio ponderada para
cada segmento. El potencial de ventas de Timken en cada segmento del mercado
se estableci multiplicando esta participacin de mercado ponderada por el
potencial del mercado.

El mtodo de consolidacin se basa en datos del mercado vlidos y publicados, a


travs de los cuales pueden proyectarse los resultados de la encuesta. Como se
vio, el CIE proporciona los datos de mercado sobre los productos industriales para
tales proyecciones del potencial de mercado y de ventas. Es bastante importante
para nosotros examinar el sistema un poco ms de cerca.

I
La Clasificacin Industrial Estndar El sistema CIE fue desarrollado por el
gobierno federal y actualmente es el sistema de clasificacin industrial que ms se
utiliza ampliamente. (Vase el captulo 6). La mayora de los datos econmicos
publicados por agencias del gobierno de los EE.UU. se organizan con base en el
sistema CIE. Adems, una creciente proporcin de datos de gobiernos estatales y
locales, asociaciones comerciales, empresas editoriales y otras organizaciones
privadas utiliza el sistema CIE.
El sistema CIE cubre todas las actividades econmicas dentro de la sociedad de
los EE.UU. y las clasifica en agricultura; silvicultura y pesca; minera; construccin;
manufactura; transporte; comunicacin; servicios de electricidad, gas y sanitarios;
comercio mayorista y minorista; finanzas, seguros y bienes races; servicio y
administracin pblica. Dentro de cada clasificacin econmica hay una subdivisin
adicional por industrias y productos.
Cada empresa o entidad comercial se clasifica dentro de este esquema con base
en su producto o actividad comercial principal, y se le asigna un cdigo de cuatro
dgitos. Las industrias relacionadas de cuatro dgitos se combinan en grupos de tres
dgitos; a su vez, stos se combinan en grupos principales de dos dgitos.
Los productos se clasifican con base en cinco o ms dgitos: los primeros cuatro
dgitos se basan en las industrias en las cuales se producen principalmente los
productos. Basado en el sistema CIE, el Commerce Bureau publica el Census of
Manufacturers, que incluye datos clave sobre manufactura y ventas.
Aunque el sistema CIE es una herramienta muy valiosa, tambin tiene sus
limitaciones, algunas de las cuales se enumeran a continuacin.

1. Establecimientos de mltiples productos. Si un establecimiento produce


uno o ms productos que se clasifican en ms de una industria de cuatro
dgitos, el establecimiento se asignar a una sola industria, con base en su
actividad principal. Esta prctica conduce a una tendencia de sobrestimar
las estadsticas para productos principales y subestimar las estadsticas para
productos secundarios.
2. Plantas cautivas. Un establecimiento puede tener una operacin cautiva
que produce componentes para sus productos primarios y secundarios,
aunque los componentes tambin los produzcan otras empresas como un
producto final.
3. Mtodos de produccin y de compra variables. Esta situacin hace difcil
identificar clientes potenciales y estimar el tamao del mercado.
4. Necesidad de una clasificacin ms precisa. El sistema de clasificacin para
cuatro dgitos da por resultado un conjunto de datos que algunas veces no
es funcional para empresas interesadas en mercados de productos
especficos dentro de la industria.

MTODOS PARA EL PRONSTICO PE LA DEMANDA


En esta seccin se examina el pronstico de la demanda futura de un producto o
servicio. Los temas que se cubren son: 1) la importancia del pronstico de ventas;
2) la exactitud del pronstico de ventas; 3) las habilidades del pronosticador, 4)
pautas de procedimiento para elaborar un pronstico; 5) requisitos gerenciales para
el informe de pronstico; y 6) tcnicas de pronstico.

I
Importancia de la elaboracin de pronsticos

El pronstico de ventas es una informacin crucial para la toma de decisiones de


marketing, as como tambin para otras reas funcionales, como produccin,
finanzas y personal. Los pronsticos deficientes pueden dar por resultado un
excesivo inventario, gastos ineficaces en fuerza de ventas, reducciones costosas
de precio, prdida de ventas, programas ineficaces de produccin y planeacin
inadecuada del flujo de caja e inversiones de capital.
La importancia del pronstico ha aumentado debido al entorno dinmico y hostil de
las dcadas pasadas. Los dficit y la alta inflacin de comienzos de la dcada de
los aos setenta, seguida por graves recesiones y elevadas tasas de inters, ms
la recesin a comienzos de la dcada de los aos noventa, han centrado una
atencin renovada en los pronsticos y los beneficios que puede proporcionar.
Exactitud de los pronsticos de ventas

Los pronsticos de ventas son estimativos numricos de las ventas futuras de


productos o servicios de una empresa o industria. Usted debe comprender que los
pronsticos de ventas son siempre incorrectos; es decir, los estimativos numricos
siempre difieren de los resultados reales de ventas. En consecuencia, el tema de
la exactitud est relacionado con qu tan cerca est el pronstico con respecto a
las ventas reales informadas. Pero esta medida de exactitud siempre llega
demasiado tarde; es decir, llega despus de que se han registrado las ventas. Por
tanto, no existe una medida directa de la exactitud del pronstico antes del periodo
de pronstico.
Si la exactitud de un pronstico no puede determinarse hasta despus de expirado
el periodo del pronstico, cmo puede juzgarse la calidad de un pronstico de
antemano? La respuesta radica en la evaluacin de las caractersticas del proceso
de pronstico. El pronstico exacto, al igual que cualquier proyecto de investigacin
de mercados, debera: 1) utilizar procedimientos sistemticos y objetivos que sean
sensibles a las fuentes estadsticas y no estadsticas de error y 2) usar fuentes de
datos vlidos que suministran informacin oportuna con suficiente detalle para
satisfacer las necesidades de quien toma las decisiones.

Habilidades del pronosticador

Los pronosticadores deben tener el nivel de capacitacin y experiencia apropiados


para los requerimientos de la tarea de elaboracin de pronsticos. stos pueden ir
desde personas con ttulo de bachiller y de mster hasta estadsticos o personas
especializadas en econometra, altamente capacitadas con grados avanzados. En
la ltima seccin de este captulo se revisa un conjunto de tcnicas de pronstico.
Varias requieren que el pronosticador tenga un conocimiento y habilidades
especiales si estas tcnicas han de usarse en forma adecuada. Las tcnicas
complejas en manos de personas no calificadas pueden generar pronsticos
inexactos.

I
Otra perspectiva sobre las habilidades del pronosticador se relaciona con quienes
deben disuadirse de elaborar pronsticos de ventas a pesar de contar con las
credenciales adecuadas. Existen tres tipos: aquellos que creen que el futuro es
nicamente una extrapolacin en lnea recta del pasado, aquellos que substituyen
la aritmtica por el sentido y los que creen que tienen la nica frmula mgica.

Pautas de procedimiento para la elaboracin de pronsticos


Las siguientes pautas son tiles cuando se comienza un proyecto de pronstico:
1. defina el propsito para el cual se est realizando el pronstico. se utilizara
el pronstico para determinar las cuotas de ventas, para fijar niveles de
produccin o para establecer presupuestos de promocin?, Qu tan exacto
debe ser el pronstico para diversos pronsticos?
2. Defina los productos y segmentos de producto. Se necesita un pronstico
separado para cada producto?, qu tan detallado o segmentado debe ser
el pronstico?
3. Prepare un pronstico inicial. Reconocer que existen diversas etapas para
el desarrollo de un pronstico. La primera etapa es relativamente incompleta
y simple, pero cumple el propsito de definir las necesidades de datos y la
generacin de hiptesis a probar.
4. Relacione el pronstico con las capacidades y los objetivos de la empresa.
El pronstico final debe ser consistente con los objetivos corporativos, as
como las capacidades de produccin, financieras y de marketing.
5. Revise las tendencias en el entorno. El pronstico debe reflejar nuevas
variables o cambios en las tasas de variables histricas. reas como
competencia, clima econmico y tendencias del mercado deben analizarse
con cuidado e incorporarse al modelo de elaboracin de pronsticos.

Requisitos gerenciales para la elaboracin de pronsticos

Existen varios requisitos que el pronosticador debe reconocer al elaborar el


pronstico. Desde el punto de vista del gerente, el pronstico debe cumplir los
siguientes requisitos:
1. A la gerencia debe drsele un pronstico de la industria (o de toda la
empresa) como un elemento esencial en el paquete de pronsticos de la
empresa.
2. La gerencia debe esperar un enunciado claro y conciso de los supuestos
que sustentan el pronstico.
3. Los pronsticos no deben modificarse indebidamente.
4. La gerencia debe exigir una declaracin clara del periodo que se cubre.
5. La gerencia tiene derecho a un pronstico que no se modifique con mucha
frecuencia.
6. Los detalles y las tcnicas deben omitirse del pronstico, a menos que se
solicite especficamente. La mayora de los gerentes prefieren esto.
7. La gerencia tiene el derecho de esperar que los pronsticos se verifiquen
contra lo que en realidad ocurri
Tcnicas de pronstico de ventas
La tabla 23-5 agrupa ocho tcnicas de pronstico en tres clasificaciones:

I
1. Mtodos cualitativos. Estos mtodos comprenden la recoleccin de juicios
u opiniones de individuos conocedores. Estos individuos pueden tener
acceso a informacin cuantitativa o basada en hechos acerca de mercados,
productos y tendencias econmicas, pero sus juicios representan
conclusiones subjetivas sobre todo el conocimiento que ellos consideran
oportuno para la situacin de pronstico. Estos pronsticos pueden utilizar
informacin bsica de la gerencia de la empresa, del personal de la fuerza
de ventas y de clientes.
2. Mtodos de serie de tiempos. Estos mtodos aplican las tcnicas
estadsticas a los datos histricos de ventas a travs del tiempo para realizar
pronsticos numricos de venta.
3. Mtodos causales. Estos mtodos aplican modelos estadsticos a datos
histricos de ventas, adems de las medidas de las causas fundamentales
de la dinmica de ventas.

Mtodos cualitativos Las tcnicas de pronstico basadas en juicios u opiniones


son los mtodos de pronstico ms populares. En la tabla 23-6 se muestra la
frecuencia de uso de estos mtodos (consenso ejecutivo, conjunto de la fuerza de
ventas y encuestas de compradores o consumidores) comparados con el anlisis
de series de tiempo y modelos causales. Los mtodos cualitativos mantienen sus
altos niveles de uso a travs de industrias de consumo, de productos industriales y
de servicios.
Opinin ejecutiva Este mtodo cualitativo comprende usar los juicios de un grupo
de gerentes con respecto al pronstico. El mtodo se basa en el supuesto de que
varios expertos pueden llegar a un mejor pronstico que un solo experto.
Existen varias formas de combinar los juicios de un grupo de ejecutivos. El mtodo
de discusin en grupo involucra reunirse como comit y dar un pronstico de
consenso de grupo. No hay ningn secreto entre los encuestados, y se fomenta la
comunicacin. Sin embargo, es posible que el pronstico no refleje un verdadero
consenso en el sentido de que los juicios individuales pueden estar influidos por la
presin del grupo. Un segundo enfoque es el mtodo de estimativos individuales
combinados. En este caso, cada ejecutivo presenta en forma separada los
estimativos a un lder del proyecto quien los combina en un solo pronstico. Este
procedimiento supera el sesgo potencial por presin del grupo del enfoque de
anlisis abierto. El tercer enfoque se denomina mtodo Delphi, que se ha convertido
en un enfoque popular de pronstico de mercado y tecnolgico. A los miembros del
grupo se les pide que hagan juicios individuales acerca de un pronstico. Los juicios
del grupo se registran y se vuelven a entregar a cada miembro del grupo. Despus

I
de comparar los juicios annimos con los juicios personales, los ejecutivos pueden
revisar sus criterios. Al hacer esto, cada persona puede justificar la lgica del
pronstico que se comunicar a los dems miembros. Despus de varias
repeticiones, los miembros del grupo generalmente llegan a un consenso. El
supuesto implcito en este mtodo es que genera un pronstico ms exacto que los
dos mtodos anteriores.
Estimativos de la fuerza de ventas/distribuidor Un mtodo comn de pronstico
de ventas, en especial entre empresas industriales (vase la tabla 23-6), consiste
en reunir los pronsticos individuales de los vendedores o distribuidores. Una
ventaja de este mtodo es que un vendedor o distribuidor est cerca del mercado
y, por tanto, tiene un juicio bastante bueno sobre las caractersticas de la demanda
en una regin de ventas. Tales pronsticos son bastante exactos a corto plazo, es
decir, el mes o trimestre siguientes o quizs el prximo ao, pero son cada vez
menos confiables e incluso poco significativos para periodos ms largos.
Uno de los problemas con este mtodo es de naturaleza administrativa: incitar a un
vendedor a

que haga un pronstico cuidadoso y que lo entregue puntualmente. El otro


problema se relaciona con la confiabilidad. Los pronsticos pueden estar sesgados
hacia arriba o hacia abajo dependiendo de las motivaciones del vendedor o del
distribuidor. Por ejemplo, es posible que un representante de ventas, al cual se le
paga con base en comisiones, considere que un pronstico conservador resulta en
cuotas de ventas ms bajas. Un distribuidor, temeroso de problemas potenciales
de agotamiento de mercancas, puede proyectar un pronstico optimista. Una
fuente adicional de sesgo es la ignorancia del vendedor o distribuidor sobre las
tendencias econmicas generales que afectaran las ventas en esa regin en
particular.
Los pronsticos a corto plazo que se basan en este mtodo pueden ser muy tiles
si se realizan en forma adecuada utilizando procedimientos de recoleccin de datos
vlidos. Aun cuando se adopten mtodos ms avanzados, el estimativo de un

I
vendedor o distribuidor siempre podra llevarse a cabo para que sirva de segundo
pronstico para propsitos de comparacin.

Encuestas de compradores o consumidores Los pronsticos pueden basarse


en juicios de compradores en cuanto a su compra futura de bienes y servicios. Es
ms apropiado cuando hay un nmero limitado de compradores que tienen claras
intenciones de compra y estn dispuestos a revelar sus intenciones. En
consecuencia, este mtodo se usa ms para productos industriales que para
productos o servicios de consumo. (Vase la tabla 23-6).
Para muchas empresas, la alternativa de ir directamente a los consumidores,
consiste en suscribirse a publicaciones sobre encuestas de consumidores, las
cuales revelan informacin amplia sobre las intenciones del comprador. Uno de
estos servicios es la encuesta trimestral sobre los recursos financieros de los
consumidores, que realiza el Institute for Social Research de la University of
Michigan. Otras encuestas de gastos planeados en planta y equipo de las empresas
son las que lleva a cabo y publica la Securities and Exchange Commission,
McGraw-Hill, Inc. (en Business Week), la National Industrial Conference Board y la
revista Fortune. La informacin de estas fuentes puede utilizarse como base para
el mtodo de opinin ejecutiva.

Mtodos de series de tiempo El enfoque de series de tiempo para la elaboracin


de pronsticos comprende la extrapolacin hacia el futuro de datos histricos de
ventas como una tendencia lineal o curvilnea. Esto puede hacerse por medio de
un anlisis visual o utilizando tcnicas estadsticas. Para la elaboracin de
pronsticos a corto plazo, la extrapolacin de series de tiempo puede ser una
herramienta muy eficaz.
Se requieren varias condiciones para que el pronstico de series de tiempo sea
apropiado. Primero, es ms apropiado para situaciones ms bien estables, donde
el futuro ser principalmente una extensin del pasado. En otras palabras, un
pronstico de series de tiempo es inadecuado para el pronstico de puntos de
inflexin. Segundo, los datos histricos de ventas deben tener patrones o
tendencias claras que sean diferentes del componente de error aleatorio en los
datos.
El pronstico de series de tiempo plantea diversas preguntas. Primero, cunto
tiempo atrs deben considerarse los datos histricos?, los datos ms antiguos
representan condiciones que han cambiado y, por tanto, tienen ms probabilidad
de disminuir la exactitud del pronstico? Segundo, dada una serie de tiempo,
cmo deben ponderarse los datos?, a cada periodo debe drsele una
ponderacin igual? o las observaciones ms recientes deben tener una mayor
ponderacin? Tercero, los datos deben descomponerse en tendencia, ciclo,
estacin y error? Los siguientes mtodos de series de tiempo difieren en la forma
como abordan estos interrogantes.

Promedio mvil Este mtodo utiliza el promedio de los ltimos n puntos de datos
como la base para la extrapolacin de tendencias. En el desarrollo de un pronstico
a corto plazo, el elemento aleatorio en el conjunto de datos es de principal
preocupacin. Una forma de minimizar el impacto del error aleatorio es sacar un

I
promedio de varios de los puntos de datos pasados. Esto consiste en ponderar n
de los puntos recientemente observados por 1/n.
Por ejemplo, si un gerente de marketing quiere un pronstico mensual de los envos
de productos a cuentas clave, podra emplearse un promedio mvil de 12 meses.
El pronstico del mes siguiente se basara en los puntos de datos para los ltimos
12 meses. Los datos de envos de productos de cada mes recibiran una
ponderacin de Vi2, y los valores ponderados sumados constituiran el pronstico.
Este mtodo se convierte en un promedio mvil cuando nuevos puntos de datos
estn disponibles y se incorporan en el clculo del siguiente periodo de pronstico.
Adems, cuando se selecciona un periodo de promedio mvil que corresponde a
un patrn estacional completo (por ejemplo, 12 meses de datos cubren un patrn
de ventas estacionales anuales), el efecto de la estacionalidad se elimina del
pronstico, ya que los puntos de datos para cada periodo de la estacin se incluyen
en el promedio mvil.

Suavizacin exponencial Este enfoque difiere del mtodo de promedio mvil en


el sentido de que no utiliza un conjunto constante de ponderaciones para los puntos
de datos. En cambio, se emplea un conjunto de ponderaciones que disminuyen
exponencialmente. En este caso, los puntos de datos ms recientes reciben una
mayor ponderacin que los puntos de datos ms antiguos. La lgica de este enfo-
que es que los datos ms recientes tienen mayor ponderacin, lo cual genera un
pronstico ms exacto.
Existen diferentes variaciones de suavizacin exponencial que se basan en la
aplicacin de ponderaciones decrecientes con respecto a puntos de datos ms
antiguos. Estas formas mayores de suavizacin exponencial hacen ajustes para
aspectos como patrones de tendencias y estacionales.

Descomposicin de series de tiempo Este mtodo ampliamente utilizado


consiste en la medicin de cuatro componentes temporales de una serie de tiempo:
1) tendencia, 2) ciclo, 3) estacin y 4) error.
El componente de tendencia es el resultado de impulsores bsicos de ventas, como
ingreso disponible, poblacin y tecnologa. Por lo general es una lnea recta o lnea
que se curva gradualmente cuando se ajusta a los puntos de datos.
El componente cclico resulta de cambios completamente sistemticos en la
amplitud y periodicidad de la actividad econmica general. Se encuentra ajustando
una curva en forma de onda a los datos de ventas.
El componente estacional resulta de cambios en los niveles de ventas debidos al
clima, das festivos, etc. Se representa en los datos mediante un patrn consistente
de ventas para periodos dentro de un ao (trimestres, meses o semanas).
El componente de error resulta de eventos errticos como guerras de precios,
superabundancias y huelgas. El problema analtico en la descomposicin de series
de tiempo consiste en separar el componente de error de los componentes
sistemticos fundamentales de tendencia, ciclo y estacin.

Mtodos causales Los modelos causales comprenden tcnicas estadsticas que


relacionan los datos histricos de ventas con las fuerzas econmicas que hacen
que las ventas suban o bajen. Estos mtodos representan las herramientas de
pronstico de ventas ms complejas. Son ms exactas cuando hay disponibilidad

I
de datos histricos sobre las principales variables que ocasionan los cambios en
las ventas.
La atraccin de los mtodos causales radica en tres reas. Primero, pueden
predecir los puntos de inflexin en forma ms exacta que los mtodos de series de
tiempo. Segundo, los modelos causales tienen el potencial de explicar una mayor
cantidad de la variacin en los datos de ventas y, por tanto, reducir el componente
de error aleatorio en un mayor grado de lo que sera posible con los mtodos de
series de tiempo. Tercero, una comprensin de las relaciones causales en un
mercado tiene ms importancia para la toma de decisiones de marketing de lo que
es posible con proyecciones aisladas de ventas.
Indicadores dominantes Este enfoque comprende la identificacin de indicadores
dominantes cuyo movimiento ascendente o descendente, por lo general, precede
la variacin en ventas de un bien o servicio. Al monitorear los cambios en los
indicadores, es posible pronosticar los puntos de inflexin en las ventas. Los
siguientes son ejemplos de indicadores dominantes: 1) la construccin de nuevas
viviendas conduce a importantes ventas de electrodomsticos, 2) el nmero de
nacimientos conduce a la venta de bienes y servicios relacionados con infantes y
3) el ingreso disponible conduce a la demanda de muchos bienes durables. Con
frecuencia, los indicadores dominantes pueden incluirse en los modelos de
regresin.
Modelos de regresin La regresin simple se refiere a dos variables, donde la
variable explicativa o causal (independiente) se considera que tiene un efecto
causal sobre la variable dependiente de ventas. Como se analiz en el captulo 19,
la ecuacin de regresin sera
Pronstico de ventas = Y = a + bX
donde y = la variable dependiente de ventas
X = la variable independiente
a = el valor de la interseccin en el eje Y
b = la pendiente de la lnea
Como se vio en el captulo 21, la regresin mltiple nos permite determinar la
relacin causal entre varias variables independientes y el elemento que se est
pronosticando, es decir, las ventas. El modelo de regresin mltiple ampla la teora
de la regresin simple a una ecuacin de prediccin como
Y=a + b1X1 + b2X2 + b3 X3
Esta ecuacin se ajusta por medio del criterio de los mnimos cuadrados y tiene tres
variables independientes, X1, X2, X3, las cuales son las causas supuestas de las
variaciones en las ventas pasadas, Y.
El modelo de regresin tiene una amplia variedad de aplicaciones a situaciones de
pronstico de ventas. El mtodo se utiliza ampliamente en la prctica y puede ser
una tcnica de pronsticos de ventas muy exacta. Desde luego, la regresin
muestra slo la asociacin entre variables. La interpretacin causal de estas
relaciones la aade el comercializador, basado en una buena comprensin del
mundo de donde proviene.

MEDICION Y PRONSTICO DE LA DEMANDA INTERNACIONAL


Dentro de las naciones avanzadas del mundo, con frecuencia es difcil obtener la
calidad de los datos requerida, necesaria para una medicin y pronstico tiles de
la demanda. An ms difcil es realizar una investigacin de mercados dirigida a la

I
medicin y el pronstico de la demanda dentro de pases menos desarrollados
(PMD). Al estimar la demanda y elaborar pronsticos dentro de los mercados PMD,
con frecuencia surgen dificultades con el acceso a la informacin de calidad. A
menudo, los complejos mtodos de anlisis de datos se vuelven inapropiados o
ineficaces. Estos problemas son especialmente evidentes en pases donde la
demanda, por lo general, excede la oferta, creando poca motivacin para que los
productores estudien el mercado o satisfagan a los consumidores.
Al realizar una investigacin de mercados y el pronstico del mercado en PMD,
deben preverse varios problemas, entre los cuales se incluye inaccesibilidad o
ausencia de datos publicados, falta de recursos de investigacin (fondos para la
encuesta, agencias, instalaciones para el procesamiento de datos, entrevistadores
capacitados, etc.), hostilidad entre ciudadanos locales hacia mtodos de encuestas
y entrevistas y/o efectos halo3 causados por los esfuerzos que hacen los
encuestados para complacer al entrevistador. Estos problemas conducen a tres
tipos de suboptimizacin en la investigacin: 1) simplificacin forzada de mtodos
de investigacin, 2) improvisacin en el uso de datos alternos y 3) uso de
estimativos al azar para remplazar datos faltantes o no disponibles.
Las tcnicas alternativas para medir la demanda en mercados PMD pueden
clasificarse por categoras en los siguientes grupos: 1) mtodo de analoga
(incluidas comparaciones de seccin transversal y anlisis de series de tiempo), 2)
encuestas macro, 3) ndices de factores mltiples, 4) mtodo de relacin en cadena,
5) uso de indicadores alternos, 6) auditoras comerciales y 7) anlisis de tendencias
en produccin e importaciones. Los tres primeros mtodos se analizan al comienzo
de este captulo. Los cuatro ltimos mtodos se utilizan en los dos ejemplos de
estimacin de la demanda en Marruecos en la seccin Dinmica de la investigacin
de mercados global.