Direccin

Estratgica
DE
Profesor

Fernando DAlessio Ipinza

 Temario

Captulo IV
La Evaluacin
Captulo III Interna
El Contexto Global y la
Captulo II Evaluacin Externa
Visin, Misin, Valores y
Cdigo de tica
Captulo I
Situacin Actual

Captulo Introductorio
El Proceso Estratgico y la
Administracin Estratgica:
Una Visin Integral
 Temario

Captulo X
Captulo IX Plan Estratgico
Competitividad de Integral y Futuro
Captulo VIII las Organizaciones de la Organizacin
La Revisin
Estratgica
Captulo VII
La Puesta en
Marcha Estratgica

Captulo VI
Decisin y
Eleccin de
Estrategias
Captulo V
Objetivos de Apndice A Investigacin
Largo Plazo y
las
Estrategias en Evolucin del Pensamiento Estratgico
Accin Apndice B de la Administracin Cientfica a la
Administracin Estratgica
Captulo Introductorio
El Proceso Estratgico y la
Administracin Estratgica:
Una Visin Integral
 Administracin Estratgica

Administracin estratgica es el proceso por

el cual una organizacin formula objetivos.
Las estrategias son los medios para alcanzar
los fines, forman el camino hacia los
objetivos organizacionales
 Administracin Estratgica

La administracin estratgica es el proceso de

alinear las capacidades internas de una
organizacin con las demandas externas de su
entorno, es necesaria para asignar recursos
humanos y materiales, y efectivamente constituye
la base para formular e implementar las estrategias
que permitan a una organizacin alcanzar sus
objetivos y metas
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
 Administracin Estratgica

La administracin estratgica es el arte y la ciencia

de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la organizacin
alcanzar sus objetivos
(Fred R. David)
 Proceso Estratgico

Hoy el proceso estratgico ha cambiado, debido a:

La globalizacin
El desarrollo tecnolgico
comunicaciones/informtica
El cuidado ecolgico-ambiental
 El ACC (ABC) Estratgico

Asunciones Creencias Consecuencias

(Assumptions) (Beliefs) (Consequences)

Supuestos Liderazgo Resultados

Pronsticos Conocimientos Cambio

Escenarios Personalidad Cultura

Visualizacin del Proceso Estratgico
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA

VISIN
GOBIERNO POLTICO

SITUACIN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS ORGANIZACIN
FUTURO ECONMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIN COMPETIDORES

INTERS COMPLEMENTADORES
VALORES SOCIAL
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIN
CDIGO DE TICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIN ESTRATEGIA 3

SECTOR
MERCADOS ENTORNO
PRESENTE INDUSTRIAL

INTORNO
TECNOLGICO
AMOFHIT ECOLGICO
 Jugadores Clave

Clientes / Consumidores

Competidores Organizacin Complementadores

Stakeholders Proveedores Gobierno

 Ciclo de Vida

$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO, CV
ORGANIZACIN,
O SECTOR

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

APROPIADO

SECTOR ORGANIZACIN PRODUCTO

 Tareas de la Administracin
Estratgica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin hacia la cual dirigir la organizacin. Le da a
la organizacin un sentido de propsito, le provee una direccin a largo plazo y ayuda a establecer
una misin

Convertir la misin en objetivos de desempeo especficos

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente

Evaluar el desempeo, revisar la situacin y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la

experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas
oportunidades
(2003)

(Thompson & Strickland,2003)

Objetivos del Proceso Estratgico

Los objetivos implcitos del proceso estratgico en

las organizaciones son:

Productividad y competitividad

tica y legalidad

Compromiso y responsabilidad social

 Anlisis Estratgico

Monitorear permanentemente los cambios en:

el entorno
clientes / consumidores escenarios

la demanda la competencia

enemigos

Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar

oportunamente estos cambios
Niveles de Alineacin Estratgica

MUNDO

CONTINENTE

PAS

REGIN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIN/PROCESO
Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo de tica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes/Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazas
Intorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionales
Principios cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de corto plazo
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Responsabilidad social
Medio ambiente y ecologa
Control Evaluacin
Teora de Juegos
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y clasificar la
informacin
Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria,
de la competencia y de la demanda
Desarrollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo y divisional
Lideran el proceso estratgico
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Enunciado de la Visin
Responde: Cules son nuestras aspiraciones y qu queremos ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
Pertinente al futuro

Enunciado de la Misin
Responde : Cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?
Paso crucial en el Planeamiento Estratgico
Debe pensarse como el impulsor del proceso
Cuenta con 9 componentes fundamentales
Pertinente al propsito
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Valores
Principios organizacionales directrices
Son gua de las polticas
Pertinente a la identidad y principios

Cdigo de tica
Principios de buena conducta y moral
Ampla el enunciado de los valores
Indica el patrn de comportamiento de las
personas en la organizacin
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica

Industria (Sector Industrial)

Un grupo de empresas que produce un conjunto de

productos similares (bienes o servicios) que cumplen la
misma funcin y que compiten

Mercado

Un grupo de consumidores / clientes

Puede o no ser segmentado
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Competidores
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial
Clientes/Consumidores
Consumen bienes y servicios
Canales pueden ser clientes
Proveedores
Suministran bienes y servicios

Complementadores
Producen bienes y servicios que complementan, haciendo ms
atractivos, los productos de la empresa
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organizacin

P Polticas Gubernamentales Legales

E Econmicas Financieras

S Sociales Culturales Demogrficas

Tendencias y
T Tecnolgicas situaciones
competitivas

E Ecolgicas Ambientales
Organizaciones se
preocupan por capitalizar
las oportunidades y
c Competitivos neutralizar las amenazas
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Actividades controlables que la organizacin desempea eficiente o
deficientemente en relacin a sus competidores

A Administracin

M Marketing
Organizaciones compiten por
O Operaciones productivas/Logstica
lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
F Finanzas/Contabilidad
mejoren las debilidades
H Recursos Humanos

I Sistemas de informacin

T Investigacin y Desarrollo
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Intereses organizacionales

Logros que la organizacin pretende alcanzar guiados por la visin

establecida y la misin impulsadora. Se deben contrastar con
aquellos de los competidores. Son:
Amplios y genricos
Comunes y opuestos
Principios cardinales
Ejes directrices que la organizacin debe adoptar con relacin a
los intereses organizacionales de sus competidores y aliados,
basados en intereses comunes y opuestos
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Objetivos de Largo Plazo
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misin de la
organizacin. El lapso es mayor a un ao
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz
Son los Intereses Organizacionales
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Estrategias
Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el
uso de recursos de la organizacin
Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo
plazo, como:
Expansin geogrfica Penetracin en el mercado
Diversificacin Reduccin
Adquisicin Desinversin
Desarrollo de productos Liquidacin
Integracin Aventura Conjunta
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Posibilidades del competidor

Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las

estrategias que la organizacin est desarrollando
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Objetivos de Corto Plazo

Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo

plazo
Constituyen la base para la asignacin de recursos
Fijados a niveles de corporacin, divisin y funcin/proceso
Expresados en trminos de logros por:
Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Estructura Organizacional
Adoptar la organizacin que impulse la implementacin de las
estrategias
Ideologa

Estructura Cumbre
Estratgica

Sigue a la Genera el Conduce la

estrategia cambio estrategia
Lnea
Media

Ncleo operativo
Tipos de organizacin (Mintzberg, 1989)
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Polticas

Lmites impuestos en la implementacin de las

estrategias como medio a travs de los cuales se
lograrn los objetivos de corto plazo
Gua para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
Fijados a niveles de corporacin, divisin o
funcin/proceso
Permiten coherencia y coordinacin dentro y entre los
departamentos de la organizacin
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Recursos
Capacidades que necesita la organizacin con fines operativos para
implementar las estrategias asignndose estos a los objetivos de corto
plazo

Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas

Activos: Mquinas, tecnologa
Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
7 Ms
Sistemas: Mtodos, procedimientos
Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
Capital de trabajo: Moneda, dinero
Materiales: directos e indirectos
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Responsabilidad Social
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y
ocupacional, as como el crecimiento econmico estable; el cual debe ser
trabajado en un ambiente tico e integrado con la comunidad
RSC
RSE
RSO

Medio ambiente y ecologa

La implementacin de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en
el medio ambiente, preservando la ecologa de los ambientes donde se implementen
dichas estrategias
 Trminos Clave de la Gerencia
Estratgica
Control/Evaluacin

Mecanismos de ajuste
Confiabilidad y Flexibilidad
Accin Permanente
Tablero de Control
Cerrar brecha
Teora de Juegos
La estrategia de negocios se basa en una teora de juego de
suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es
de suma cero
 El Proceso Estratgico

FORMULACIN PLANEAMIENTO

ORGANIZACIN

IMPLEMENTACIN DIRECCIN/EJECUCIN

COORDINACIN

EVALUACIN CONTROL

MISIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

VISIN
 Formulacin/Planeamiento

Situacin Actual

Visin y Misin

Valores y
Cdigo de tica
Formulacin de Oportunidades y Amenazas
Estrategias Evaluacin Externa
Factores Crticos de xito
Evaluacin Sector
Fortalezas y Debilidades
Evaluacin Interna

Objetivos de Largo Plazo

Estrategias Alternativas

Eleccin de Estrategias
 Implementacin/Direccin

Objetivos de Corto Plazo

Estructura Organizacional

Implementacin de
Estrategias Asignacin de Recursos

Polticas

Responsabilidad Social

Motivacin de Recurso Humano

Gestin del Cambio

 Evaluacin / Control

Tablero de Control

Revisin
Externa e Interna

Evaluacin de Evaluacin del Desempeo

Estrategias

Acciones Correctivas

Cerrar Brecha

Situacin Futura
Niveles de Alineacin Estratgica

MUNDO

CONTINENTE

PAS

REGIN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIN/PROCESO
El Proceso Estratgico Bsico

Administracin Estratgica

Insumos Proceso Productos

Estratgico

Anlisis Estrategias

Presente Futuro
Visualizacin del Proceso Estratgico
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA

VISIN
GOBIERNO POLTICO

SITUACIN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS ORGANIZACIN
FUTURO ECONMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIN COMPETIDORES

INTERS COMPLEMENTADORES
VALORES SOCIAL
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIN
CDIGO DE TICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIN ESTRATEGIA 3

SECTOR
MERCADOS ENTORNO
PRESENTE INDUSTRIAL

INTORNO
TECNOLGICO
AMOFHIT ECOLGICO
 El Proceso Estratgico Ampliado
MUNDO

CONTINENTE

PAS

REGIN/ESTADO ENTORNO

PROCESO
ESTRATEGIAS
SECTOR COMPETENCIA ESTRUCTURA VISIN
ESTRATEGICO
POLITICAS
INTORNO
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
RECURSOS

ORGANIZACIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE FUTURO

MISION

VALORES
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN CONCLUSIONES

Auditora Poltico
Econmico
Externa Anlisis Social
PESTE Tecnolgico
Entorno Global Ecolgico
Lejano Regin Anlisis Factores
Competidores clave de
Entorno Pas C xito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento Estructura organizacional
de la Polticas SITUACIN
Visin Estrategias
SITUACIN Objetivos Proceso Objetivos Recursos
Externas FUTURA
Misin de de corto
largo plazo Estratgico Estrategias plazo Motivacin
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& Responsabilidad social
Cdigo tica Medio ambiente/ecologa
Principios
Cardinales

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Anlisis
Operaciones/Produccin
Organizacin Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS INTUICIN DECISIN RECOMENDACIONES

EVALUACIN/CONTROL
Planeamiento Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Auditora Poltico
Econmico
Externa Anlisis Social
PESTE Tecnolgico
Entorno Global Ecolgico
Lejano Regin Anlisis Factores
Competidores clave de
Entorno Pas C xito
Cercano Sector

Intereses
Organizacionales
Establecimiento
de la
Visin Estrategias
SITUACIN Objetivos Proceso
Externas
Misin de
largo plazo Estratgico Estrategias
ACTUAL Valores Internas
&
Cdigo tica
Principios
Cardinales

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Anlisis
Operaciones/Produccin
Organizacin Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS INTUICIN
Direccin Estratgica

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN CONCLUSIONES

Competitividad

Estructura organizacional
Polticas SITUACIN
Estrategias Objetivos
Externas Recursos FUTURA
de corto
Estrategias plazo Motivacin
Internas ESPERADA
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa

DECISIN RECOMENDACIONES
 Control Estratgico

FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

Revisin del anlisis Evaluacin del

Tablero de control Acciones correctivas
externo e interno desempeo

EVALUACIN/CONTROL
 Formulacin - Implementacin
FORMULACIN ESCENARIOS
IMPLEMENTACIN Cambio
Resultados del Crisis
Anlisis Anlisis
Equilibrio
Rumelt
Matrices
EFE/EFE Consistencia V
ENTORNO PROCESO Consonancia ORGANIZACIN I
OyA ESTRATGICO Ventaja S
Matriz
MATRICES I
OI/IO CP/PC RP/PR Factibilidad
Sector COMPETIDORES WOTS - FODA QSP - CPE
Industrial SPACE - PEYEA Matriz de
FCE PC Estrategias N
BCG - BCG Decisin
INTERNO IFE/EFI IE - IE Externas
Estratgica
GS - GE
FyD
Liderazgo Estrategias
ORGANIZACIN Cultura Internas
Organizacional OBJETIVOS DE
MISIN LARGO PLAZO
Recursos
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

PROCESO Estrategias
PRESENTE FUTURO
ESTRATGICO Polticas
COMPETITIVIDAD
Productividad
FINAL

EVALUACIN
 Globalizacin
Tecnologa
Ecologa

F O R M U L A C I N Intereses Organizacionales I M P L E M E N T A C I N
P L A N E A M I E N T O Principios Cardinales D I R E C C I N
Insumos Proceso Productos Cambio Resultados
MIN Anlisis Intuicin MEOLP Decisin Crisis
MEPCS
MEFE Entorno Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Objetivos de
MPC (MPR) Competencia PROCESO MDE Corto Plazo Largo Plazo VISIN
MEFI Intorno MCPE Liderazgo
MIO Organizacin ESTRATEGICO MR
ME Cultura Organizacional
1. Genricas
SITUACIN MFODA 1. Organizacin (Estructura) SITUACIN
MPEYEA Liderazgo en costos
ACTUAL Procesos FUTURA
MBCG Diferenciacin
MIE Costos Sistemas/Tecnologa ESPERADA
Enfoque
MGE Diferenciacin Facilitadores/Barreras
2. Genricas Alternativas
a) Integracin OPERACIONES
Adelante
Vertical
Atrs
C
M Matriz Horizontal Logstica Logstica O
IN Intereses Nacionales RRHH N
b) Intensivas/ofensivas I&D
EFE Evaluacin de Factores Externos
Penetracin en el Mercado SIC C
PC Perfil Competitivo
PR Perfil Referencial Desarrollo de Mercados FINANZAS MARKETING L
EFI Evaluacin de Factores Internos Desarrollo Productos U
$
IO Intereses organizacionales c) Diversificacin S
Gerencia
FODA Fortalezas, Oportunidades, Concntrica 2. Recursos (Presupuestos) I
Debilidades, y Amenazas
Conglomerada O
PEYEA Posicin Estratgica y 3. Polticas N
Evaluacin de la Accin Horizontal
4. Motivacin (RRHH) E
BCG Boston Consulting Group d) Defensivas
IE Interna-Externa Aventura Conjunta
S
5. Responsabilidad Social
GE Gran Estrategia Atrincheramiento/reduccin
DE Decisin Estratgica 6. Medio Ambiente/Ecologa
Desposeimiento/desinversin
CPE Cuantitativa del Planeamiento Liquidacin MR Gerencia de procesos
Estratgico
3. Modalidades Pruebas Calidad total
R Rumelt Alianza Estratgica 1. Consonancia Reingeniera
E tica Aventura Conjunta 2. Consistencia Benchmarking
EOLP Estrategias versus Fusin 3. Factibilidad Outsourcing
Objetivos de Largo Plazo Adquisicin 4. Ventaja IT/IC
EPCS Estrategias versus Posibilidades Automatismo
4. Especficas
de los Competidores y Sustitutos
MISIN VALORES

E V A L U A C I N / C O N T R O L
 Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MIN Matriz de Intereses Nacionales
MEFE Matriz de Evaluacin de Factores Externos
MPC/MPR Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial
MEFI Matriz de Evaluacin de Factores Internos
MIO Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
MPEYEA Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
MBCG Matriz del Boston Consulting Group
MIE Matriz Interna-Externa
MGE Matriz de la Gran Estrategia
Productos MDE Matriz de Decisin Estratgica
MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico
MR Matriz de Rumelt
ME Matriz de tica

Insumos Proceso Productos

 Caractersticas del Proceso
Estratgico

INTERACTIVO Proceso colegiado

ITERATIVO Proceso realimentado

SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones

CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS Cambios entorno

INCREMENTAL Progresivo
RADICAL Una vez
 Requisitos Fundamentales

Liderazgo estratgico
Cultura organizacional
Tecnologa
 Liderazgo Estratgico

Es conducir a las personas de una organizacin para alcanzar

los objetivos de la misma, conduccin basada en el respeto al
lder por sus cualidades profesionales y personales, por sus
conocimientos y enseanzas, logrando un efecto multiplicador
 Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que
los miembros de la organizacin tienen en comn

Conjunto de creencias
Valores
Actitudes
Hbitos
Tradiciones
Supuestos heredados
Filosofas propias

Es medible y adopta cuatro niveles

Nivel 4 Participativo
Nivel 3 Consultivo
Nivel 2 Autoritario-benevolente
Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
 Tecnologa

Investigacin & Desarrollo

Informtica
Comunicaciones
Automatizacin
 Estrategia

1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador

2. La estrategia es un medio para establecer el propsito organizacional en trminos
de objetivos de largo plazo, programas de accin y priorizacin en la asignacin de
recursos
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del
entorno
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en
las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles
corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos
6. La estrategia define la contribucin econmica y no econmica que la empresa
desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

(Hax & Majluf)

 Estrategia

Explcita vs. Implcita

1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y

ampliamente
Internamente dentro de la organizacin
Externamente a todos los constituyentes relevantes

2. La estrategia debe ser generada a travs de un amplio proceso

participatorio

3. El proceso estratgico debe ser manejado para generar

amplio consenso a travs de determinados cursos de accin
 Estrategia

Proceso analtico formal vs. Enfoque de poder

4. La estrategia est basada en un proceso formal

disciplinado orientado a una completa especificacin de
estrategias a los diferentes niveles

5. La estrategia est basada en un proceso de negociacin entre

los actores claves
 Estrategia

Patrn de acciones pasadas vs. Planes futuros

6. La estrategia emerge de un patrn de acciones de

decisiones pasadas

7. La estrategia es principalmente un vehculo de cambio

que perfila nuevos cursos de accin

Deliberada vs. Emergente

8. La estrategia es casi siempre deliberada

(Hax & Majluf)

Criterios para una Estrategia Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos

2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
 Ventajas y Desventajas de Seguir un
Proceso Estratgico Formal

Afirmacin Ventaja Desventaja

Estrategia establece Plantea el rumbo para Oculta potenciales peligros, se debe

direccin navegar en el cambiante navegar lento
entorno
Estrategia enfoca el Promueve la coordinacin de Puede no permitir ver otras
esfuerzo actividades posibilidades

Estrategia define la Ayuda a comprender la Pierde la riqueza de un sistema al

organizacin organizacin y lo que hace enfocarse demasiado

Estrategia provee Reduce la ambigedad, Puede ser una simplificacin que

consistencia provee orden y facilita la distorsiona la realidad
accin

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

 Los Mritos del Proceso
Estratgico
1. El proceso estratgico ayuda a unificar la direccin corporativa

2. El proceso estratgico mejora considerablemente la

segmentacin que existe en la organizacin

3. El proceso estratgico introduce una disciplina de pensamiento

de largo plazo para la organizacin

4. El proceso estratgico es una herramienta educacional y una

oportunidad para mltiples interacciones personales y de
negociacin en todos los niveles

(Hax & Majluf, 1991)

 Las Cinco Ps de la Estrategia

Position

La estrategia
como Posicin
La estrategia (Ubicacin) La estrategia
como Patrn como
(Realizado en Perspectiva
el pasado) (Deseo)

La estrategia La estrategia como

como Plan Maniobra
(Intenciones (Disuasin,
futuras) Represalia)
(Mintzberg)
 Las Escuelas de Estrategia

La escuela del Diseo Desarrollo estrategia como proceso de Concepcin

La escuela del
Desarrollo estrategia como proceso Formal
Planeamiento

La escuela del
Desarrollo estrategia como proceso Analtico
Posicionamiento

La escuela Empresarial Desarrollo estrategia como proceso Visionario

La escuela Cognitiva Desarrollo estrategia como proceso Mental

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

 Las Escuelas de Estrategia

La escuela del Aprendizaje Desarrollo estrategia como proceso Emergente

La escuela del
Desarrollo estrategia como proceso de Negociacin
Poder

La escuela del
Desarrollo estrategia como proceso Colectivo
Cultural

La escuela Ambiental Desarrollo estrategia como proceso Reactivo

La escuela Configuracin Desarrollo estrategia como proceso de Transformacin

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

 Las Escuelas de Estrategia
La escuela del
Diseo
Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cmo las
La escuela del
estrategias deben ser formuladas ms que cmo necesaria-mente se
Planeamiento
forman
La escuela del
Posicionamiento

La escuela
Empresarial

La escuela
Cognitiva
Consideran estos aspectos especficos del proceso de la formacin de
La escuela del
Aprendizaje la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento
La escuela del estratgico ideal que con describir como las estrategias en realidad
Poder son hechas
La escuela del
Cultural

La escuela
Ambiental

La escuela
Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su
Configuracin contenido, las estructuras organizacionales y su contexto

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

 La Escuela del Diseo
Evaluacin Evaluacin
externa interna

Opotunidades Fortalezas y
y amenazas debilidades de
del entorno la organizacin

Factores claves Competencias

del entorno distintivas

Creacin de la estrategia

Responsabilidad Valores
social gerenciales
Evaluacin y seleccin
Estrategias

Implementacin de las estrategias

 Premisas de la Escuela de Diseo

1. La formacin de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo

pensamiento

2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el ms alto nivel de la organizacin

3. El modelo de formacin de estrategias deber ser simple e informal

4. Las estrategias deben ser nicas y las mejores resultan de un proceso de diseo individual

5. El proceso de diseo se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva

6. Estas estrategias deben ser explcitas y mantenerse simples

7. Finalmente, solo despus de que estas estrategia nicas, explcitas, simples estn totalmente
formuladas, ellas pueden ser implementadas
 Contextos y Contribuciones

1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la

informacin relevante a la formacin de la estrategia

2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total,

detallado e ntimo de la situacin en anlisis

3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de

que una nueva estrategia propuesta sea implementada.
En otras palabras, la situacin tiene que permanecer
relativamente estable o al menos predecible.

4. La organizacin debe estar preparada para mantener

una estrategia centralmente articulada
 El Proceso
Estratgico

Resumen del Proceso

Estratgico
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN CONCLUSIONES

Auditora Poltico
Econmico
Externa Anlisis Social
PESTE Tecnolgico
Entorno Global Ecolgico
Lejano Regin Anlisis Factores
Competidores clave de
Entorno Pas C xito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento Estructura organizacional
de la Polticas SITUACIN
Visin Estrategias
SITUACIN Objetivos Proceso Objetivos Recursos
Externas FUTURA
Misin de de corto
largo plazo Estratgico Estrategias plazo Motivacin
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& Responsabilidad social
Cdigo tica Medio ambiente/ecologa
Principios
Cardinales

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Anlisis
Operaciones/Produccin
Organizacin Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS INTUICIN DECISIN RECOMENDACIONES

EVALUACIN/CONTROL
 Valores, Misin y Visin

Tres conceptos altamente influyentes en las empresas

acerca de su identidad y principios, su propsito y su
futuro

Cules son nuestros lmites gerenciales?

VALORES Pertinente a la Identidad y Principios

Cul es nuestro negocio?

MISIN Pertinente al Propsito

En qu queremos convertirnos?
VISIN Pertinente al Futuro
 La Relacin entre Naciones:
Una Teora Tridimensional
* Supervivencia
* Comunes INTERESES * Vitales
* Opuestos * Mayores
NACIONALES * Perifricos

VISIN
PRINCIPIOS MISIN POTENCIAL
OBJETIVOS
CARDINALES NACIONAL
EXTERNO INTERNO
- Oportunidades - Fortalezas
- Debilidades
- Amenazas
- Demogrfico
- Influencia de terceras partes
- Lazos pasados-presentes - Geogrfico
- Contrabalance de intereses - Econmico
- Conservacin de los enemigos - Tecnolgico-cientfico
- Histrico-psicolgico-sociolgico
- Organizacional-administrativo
- Militar
 Ciclo de Vida

$ RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
V
CURVA DEL CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO, CV
ORGANIZACIN,
O SECTOR

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LDER INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

APROPIADO

SECTOR ORGANIZACIN PRODUCTO

Ventaja Competitiva de las Naciones
Michael Porter

Estrategia,
estructura y Diamante de Porter
rivalidad de las
empresas

Condiciones de los Condiciones de la

factores demanda

Sectores
relacionados y de
apoyo
 Anlisis PESTE + C

P Polticas Gubernamentales Legales

E Econmicas Financieras

S Sociales Culturales Demogrficas

Tendencias y
T Tecnolgicas situaciones
competitivas

E Ecolgicas Ambientales

c Competitivos
Formato de la Matriz Evaluacin de
los Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Subtotal
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Subtotal
Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00
3. Responde bien 1. Responde mal
 Michael Porter
Estrategias Competitivas
5 Fuerzas de Porter
Sector Industrial
NUEVOS
PARTICIPANTES

Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA

PROVEEDORES COMPRADORES
Poder Poder
Negociador Negociador
de los de los
Intensidad de Rivalidad
proveedores compradores

Amenaza de los Sustitutos

SUSTITUTOS
 Formato de la Matriz del Perfil

Competitivo (MPC)
La Organizacin Competidor A Competidor B Sustituto A Entrante A
Factores clave de xito
Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor

Referencial (MPR)
La Organizacin, Pas Referencia A, Pas Referencia B, Pas Referencia C, Pas Referencia D, Pas
Factores clave de xito
Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
2
3
4
5
6
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Ciclo Operativo de la Organizacin
(I) SIC I&D (T)

MATERIALES
MANO DE OBRA PRODUCTO CALIDAD
PROCESO CANTIDAD
7M MQUINAS OPERACIONES 4P CT
PLANTA COSTOS
RECURSOS
MEDIO AMBIENTE (O)
MTODOS PERSONAL TIEMPO
MENTALIDAD
MONEDA
INSUMOS E LOGSTICA LOGSTICA BIENES Y/O
INDIRECTOS RR.HH. SALIDA SERVICIOS
ENTRADA
(H)

FINANZAS MARKETING
(F) (M)
PRODUCTO
PLAZA
ROS 4P PRECIO
ROA
PROMOCIN
4RO ROI GERENCIA
ROE ADMINISTRACIN SERVICIO
(A) POSVENTA

INFRAESTRUCTURA
 Formato de la Matriz Evaluacin
de Factores Internos (MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
Subtotal
Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
 Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES

Anlisis Fortalezas F Debilidades D

interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
Anlisis 2. 2.
externo 3. 3.

Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. sacar ventaja de las para sacar ventaja de
2. oportunidades las oportunidades
Explote Busque
3.
Maxi-Maxi Mini-Maxi

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades
1. neutralizar las amenazas y evite las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
 Matriz Posicin Estratgica y
Evaluacin Accin (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financiera
(FF) 6
Factores relativos a la
organizacin 5

4
3
Conservador Agresivo
2

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de la
Competitiva Industria
(VC) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo

-5
-6

Estabilidad Bajo
del Entorno Factores relativos a la
(EE) industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
 Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Posicin de la participacin de mercado relativa en la industria
Generacin de caja
Alta Media Baja
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

1.0 .50 0.0

Alta
+20
Estrellas Signos de Interrogacin
II I
Uso de caja

Media
0
Vacas Lecheras Perros
III IV
Baja
-20

(Boston Consulting Group , 1974)

 La Matriz Interna-Externa (IE)
Regiones y Celdas
TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Dbil
3.00 a 4.00 3.0 2.00 a 2.99 2.0 1.00 a 1.99 1.0
4.0
1 2
Alto
3.00 a 4.00 I II III
TOTAL PONDERADO EFE

3.0
3
Medio
IV V VI
2.00 a 2.99

2.0

Bajo VII VIII IX

1.00 a 1.99

1.0
Regin Celdas Prescripcin Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas (McKinsey &
Integracin Company y
General
2 III, V y VII Retener y mantener Penetracin en el mercado Electric)
Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
 Estrategias en la
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de mercados Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
Integracin horizontal Integracin vertical hacia adelante
Desposeimiento Integracin vertical hacia atrs
Liquidacin Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
POSICIN POSICIN
COMPETITIVA DBIL Cuadrante III Cuadrante IV COMPETITIVA FUERTE
Atrincheramiento Diversificacin concntrica
Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal
Diversificacin horizontal Diversificacin conglomerada
Diversificacin conglomerada Aventura conjunta
Desposeimiento
Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)

 Matriz de Decisin Estratgica

Matriz
Estrategias Estrategias
alternativas especficas FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 X 1
2 X X X 3
3 X X X X 4

4 X X 2

5 X X X 3
6 X 1

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro criterio del estratega
 Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratgico (CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Puntaje Ponderacin Puntaje Ponderacin Puntaje Ponderacin
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-

FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-

DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-

Puntaje Atractividad 2.00

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
 Matriz de Rumelt

Prueba de las Estrategias

Pruebas
Estrategias
especficas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1 S S S No No
2 S S S S S
3 S S S S S
4 S No No S No
5 S S S S S
6 S S No S No
Auditora tica de las Estrategias
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________

8. Impacto en la distribucin
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
9. Equidad en la administracin
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
10. Normas de compensacin
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ____________________

11. Fines y resultados estratgicos

Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial__________________
12. Medios estratgicos empleados
Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial __________________
 Matriz de Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

Visin
Intereses organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
1
2
3

Estrategias especficas

1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x
Matriz de Estrategias versus Posibilidades
de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)

Posibilidades
competitivas
Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades
Estrategias
Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Sustituto 1 Entrante 1 Aliado/Socio 1
retenidas

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5
 Implementacin

1. Establecer objetivos a corto plazo

2. Desarrollar la estructura organizacional
necesaria
3. Asignar recursos
4. Desarrollar polticas
5. Manejo del medio ambiente y ecologa
6. Responsabilidad social
7. Desarrollar la funcin de RR.HH.
Motivacin
 Trasladar la Estrategia a Trminos
Operacionales
Visin y Estrategia
Perspectiva Financiera Objetivos
Si tenemos xito, Medidas
cmo miraremos a
nuestros accionistas? Metas
Iniciativas
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visin,
cmo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a mis clientes,

en qu procesos se debe ser excelente?

Perspectiva del Aprendizaje y

Crecimiento de la Organizacin
Para alcanzar mi visin,
MEDIR Y COMPARAR cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos
La medicin es usada para comunicar, no para controlar
 Plan Estratgico Integral
VISIN
INTERESES PRINCIPIOS
ORGANIZACIONALES OBJETIVOS DE LARGO PLAZO CARDINALES

ESTRATEGIAS OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 POLTICAS

E1 X X X P1, P3, P4
E2 X X X P1, P2, P5, P6

VALORES
E3 X X X X P3, P5, P6, P7
E4 X X P1, P3, P5, P6
MISIN

E5 X X X P2, P3, P4, P6

E6 X X X P1, P6, P7, P8

E7 X X X X P2, P4, P6, P8

TABLERO OCP 11 OCP 21 OCP 31 OCP 41 OCP 51 TABLERO

CDIGO DE TICA
CONTROL CONTROL
OCP 12 OCP 22 OCP 32 OCP 42 OCP 52
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
- FINANCIERA OCP 13 OCP 23 OCP 33 OCP 43 - FINANCIERA
- CLIENTES - CLIENTES
OCP 14 OCP 44
- PROCESOS - PROCESOS
- APRENDIZAJE - APRENDIZAJE
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PLANES OPERACIONALES