Unidad A Administracin de Remuneraciones -1

Unidad A: Administracin de Compensaciones - Poltica Salarial

Objetivo

Establecer un sistema de remuneraciones que permita conocer y comparar

adecuadamente las distintas posiciones que conforman la organizacin, colaborando
en su desarrollo armnico y sirviendo asimismo, como factor de motivacin e impulso
para el crecimiento individual de los empleados y su mejor utilizacin dentro de la
organizacin.

Alcance

El propsito de toda empresa es mantener sus remuneraciones en un nivel tal

que le permita alcanzar los siguientes objetivos:

1. Obtener y retener el personal calificado que le permita realizar las metas

organizacionales.

2. Motivar al personal para cumplir los objetivos de su puesto.

3. Proporcionar oportunidades de desarrollo dentro de la Organizacin de

acuerdo al desempeo y potencial del individuo.

4. Impulsar la bsqueda individual de capacitacin y progreso, al asumir

mayores responsabilidades

Principios Fundamentales

Para el cumplimiento de los objetivos enunciados, la administracin de

remuneraciones se basa en tres principios:

a) PRINCIPIO DE EQUIDAD: Existencia de igual valor base para tareas

de igual o similar significacin dentro de la organizacin:

Estos valores base sern el sueldo mnimo y mximo que la empresa

estar dispuesta a pagar a quienes desempean cada una de las
posiciones de la organizacin, y dependern de la categora o grado
interno en que las mismas sean evaluadas.

b) PRINCIPIO DE COMPETITIVIDAD: Mantenimiento de una estructura

salarial coherente con respecto al mercado de remuneraciones:

Este "sentido de coherencia" implica el conocer el mercado de sueldos,

para poder fijar una posicin meditada en el mismo, de acuerdo a las
posibilidades econmico-financiero de la empresa.
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C) PRINCIPIO DE IMDIVIDUALIDAD: Individualidad en la administracin

de las remuneraciones.

A partir del mnimo y hasta llegar al mximo establecido para cada

posicin, los sueldos estarn en directa relacin con la actuacin
individual de aquellos que desempean cada funcin.

Las herramientas correlativas

Para el cumplimiento de estos tres grandes principios que seguirn la poltica y

procedimientos en materia de administracin de remuneraciones existen tres
herramientas que sirven de medios operativos:

A- LA EVALUACION DE TAREAS

B- LA ENCUESTA DE REMUNERACIONES

C- LA EVALUACION DEL DESEMPEO

A-LA EVALUACION DE TAREAS

Para asegurar iguales valores a posiciones de igual o similar peso relativo

dentro de la organizacin, se deber comenzar por averiguar el mismo, o sea evaluar
las tareas, que es la operacin completa tendiente a determinar el valor de una
posicin con respecto a las otras restantes posiciones de la empresa.

Por lo tanto, solo se toma en cuenta en este proceso el contenido de cada

posicin y no al empleado o empleados que las ejecutan.

Los mtodos de evaluacin de tareas:

Los mtodos de Evaluacin de Tareas pueden ser clasificados de

acuerdo con su apreciacin de las tareas en:

"n analticos": Toman a la tarea como un todo sin descomponerla en sus

partes.

o "analticos": Descomponen a las tareas en sus elementos, a los cuales

valorizan,

y de acuerdo con la asignacin de valores numricos en:

"n cuantitativos": Se limitan a establecer un orden relativo,

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o "cuantitativos": Que asignan valores ideales, y permiten determinar cuanto

ms o menos vale una tarea respecto a las dems.

Anlisis y Descripcin de Tareas:

Para poner en prctica cualquier sistema, deber contarse con la informacin

necesaria y suficiente, sobre todas las tareas incluidas en el programa.

El primer paso, para lograrlo, es el anlisis de tareas, una tcnica que permite
relevar ordenadamente todas las tareas que componen una posicin; siguiendo a esto
la descripcin propiamente dicha, que es la narracin por escrito de las tareas
antedichas, as como de las caractersticas particulares de cada posicin, as como las
capacidades necesarias para ejecutarla, condiciones de trabajo, riesgos, etc.

Las descripciones no solo deben servir a los propsitos de la evaluacin, sino

que su utilizacin permitir contar con elementos importantes para:

a- Establecer los requerimientos de conocimientos y experiencia necesarios

para agilizar el proceso de seleccin (externo e interno).

b- Establecer bases o puntos de partida para efectuar la evaluacin de

desempeo.

c- Brindar informacin que sirva de gua para el desarrollo de programas de

capacitacin.

d- Identificar funciones o responsabilidad superpuestas.

B- LA ENCUESTA DE REMUNERACIONES

El sentido de coherencia con el mercado de sueldos solo es posible fijarlo

conocindolo, y para ello se deber realizar una investigacin peridica del mismo a
efectos de determinar la posicin relativa de la empresa.

Esta investigacin, que recibe el nombre de Encuesta de Remuneraciones, se

basa en el intercambio de informaciones sobre puestos comunes a la mayora de las
empresas participantes.

En cuanto a la eleccin del universo a encuestar, la muestra debe tener en

cuenta el tipo de actividad de las empresas, su envergadura y la complejidad de su
organizacin.

Una vez obtenidos los datos, se deben analizar adecuadamente desarrollando

la curva de pago del mercado, contra la que se comparar la situacin actual de la
empresa.
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Sobre la base de esta comparacin se estar en condiciones de elaborar una

recomendacin tendiente a fijar una nueva posicin relativa, para lo cual deben tenerse
muy en cuenta los aspectos econmico-financieros del problema.

Estructura de Remuneraciones

Fijada la nueva posicin relativa se elaborar la escala de remuneraciones para

los distintos grados internos de manera tal que permita un adecuado reconocimiento
econmico al correcto desempeo y al merecimiento por las responsabilidades y/o
valores de los puestos.

La amplitud que debe existir entre el sueldo mnimo y el sueldo mximo de cada
categora o grupo debe ser determinada de modo tal que permita un adecuado y
selectivo reconocimiento individual al desempeo y eficiencia en el trabajo.

Entre los sucesivos grupos o categoras de sueldos debe existir una

superposicin entre el mximo de una categora y el mnimo de la siguiente, ya que un
empleado experimentado y competente clasificado en un determinado nivel puede
tener tanto o ms valor para una empresa que otro empleado clasificado en nivel
superior cuya experiencia y desempeo no ha sido suficientemente desarrollada an.

El mnimo de cada categora o grupo debera representar el sueldo que una

empresa est dispuesta a abonar por la mnima experiencia. Por lo regular constituyen
los sueldos de ingreso para cada categora o grupo.

El mximo de cada categora o grupo de la escala de sueldos, es el mximo

sueldo que una empresa estar dispuesta a pagar y puede ser alcanzado por el
empleado a travs de al administracin normal de su sueldo en funcin de su actuacin
y desempeo en el puesto.

Entre cada categora o grupo debe existir un factor de progresin constante que
representar la base para establecer el incentivo econmico para el reconocimiento de
las promociones.

C- LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La tercera premisa, administrar individualmente las remuneraciones implica,

para ser llevada a cabo, el medir el valor relativo de cada persona en el desempeo de
sus tareas.

De acuerdo a las bondades de su desempeo, su sueldo ir movindose dentro

de la base establecida para el grado interno en que est evaluada la posicin que
ocupa, a travs de aumentos por mrito.
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La responsabilidad de realizar una evaluacin de desempeo, deber ser del

supervisor inmediato debindose aprobar por el supervisor de ste a fin de obtener una
visin lo ms completa posible.

Es importante resaltar que el xito de esta herramienta, independientemente del

sistema utilizado, radica en la conveniente capacitacin y seguimiento de los
evaluadores, para lograr la mayor objetividad posible, nica forma de obtener
resultados enriquecedores.

Paralelamente a este proceso, se podr implementar un sistema de Anlisis del

Desarrollo Futuro, que permita detectar a travs de un pronstico inteligente el
potencial de los integrantes de la organizacin.

Para una correcta utilizacin de las tres herramientas, es fundamental el hecho

de que deben funcionar como un conjunto, evitando un manejo aislado,
cohesionndolas por medio de procedimientos claros y precisos que erradiquen
confusiones e interpretaciones particulares.

Polticas de aplicacin actual para la administracin de sueldos

Aumentos por Mrito: El aumento por mrito es un incentivo ante un desempeo

superior que se ha desarrollado a travs de la experiencia.

Aumentos Promocionales: Es el que se otorga cuando un empleado es

transferido a un puesto de mayor responsabilidad o
cuando su puesto es reclasificado.

Ajustes Especiales: Se establecen para corregir inequidades en la administracin de

sueldos. Su utilizacin es usual en el periodo de normalizacin
entre la estructura ideal (la que se realiza al implementar el plan de
evaluacin de puestos, la investigacin de mercado y el ajuste de
ambos conceptos que da origen a esta estructura) y la real.

Diferenciales entre supervisores y supervisados: La administracin de

remuneraciones debe poder reconocer las mayores
responsabilidades.
De no existir estos diferenciales, seria difcil motivar al personal
para ser transferidos a puestos superiores.
La diferencia debe establecerse en un porcentaje (por lo menos
del 15%) sobre el sueldo del subordinado mejor pago.