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ndice

Introduccin

Objetivo

Manejo del manual

I. La competencia ............................................. 6

II. Quienes son sus competidores? ................ 10

III. Cmo compiten sus competidores? ..........11

IV. Anlisis de la competencia directa............. 14


Introduccin

Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines son sus
competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que indetifique el rea geogrfica que
cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin
podrn determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber seguir
su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.

Amigo empresario y/o comerciante detallista, el siguiente manual ha sido preparado


especialmente para usted, lalo con mucha atencin y trate de entender cada tema descrito. Esto
que va a realizar se llama: Anlisis de la competencia. Los temas se han preparado con una
explicacin breve de cada punto e ilustraciones para facilitarle su comprensin. Habr un
instructor que le ayudar a resolver todas las dudas que llegue a tener durante el curso.

Objetivo

El objetivo de este manual es ser una herramienta que le ayude a entender y realizar, con
facilidad, un anlisis de sus competidores.

Manejo del manual

Lea con cuidado y despacio cada tema

Pregntele siempre a su instructor las dudas que tenga

Observe las recomendaciones y sugerencias de su instructor

Si no ha entendido algo, no se apresure en el proceso, mejor pregunte

Cada tema es progresivo, es decir, ir avanzando y aprovechando mejor lo que aprendi del
tema anterior

No avance con dudas, siempre aclrelas

En este manual, los trminos "empresa" y "comercio" significan lo mismo


I. La Competencia

El anlisis de la competencia
debe ayudarle a responder
preguntas tales como:

Qu tantos competidores
existen y quines son?

Cul es el tamao de la empresa


competidora y su fortaleza
financiera?

Cul es el importe de las ventas


de los competidores?

Cul es la calidad del producto,


mercanca o servicios ofrecidos
por sus competidores actuales y
potenciales?

Contra quines va a competir?

El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con
el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted
quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn
proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una
parte sustancial del mercado.

Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o indirectos.
Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o
servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en
la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los
competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no
exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los
gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.

Uno de los principales factores que se deben


analizar son las ventas de la competencia potencial.
No bastar con analizar el volumen total, sino que
tambin se deben considerar el tipo de cliente a
quien vende. Si bien las empresas competidoras
pueden ser muy productivas, puede ser tambin
cierto que estn desatendiendo algunas reas del
mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deber
capturar ese mercado proporcionando cierto
servicio o, bien, dirigindose a un tipo particular de
consumidor.

El mercado para cualquier producto o


servicio se compone de un mercado
segmentado. Esto significa que para
cualquier grupo de productos o servicios
existirn personas que integren el mercado,
de todos los niveles de ingresos, grupos
sociales y antecedentes. Ciertos segmentos
del mercado demandan determinados
productos o servicios. Por ejemplo, el
consumidor con ingresos ms elevados,
generalmente, compra los artculos de mayor
calidad, por lo cual espera un mejor servicio,
ya que est dispuesto a pagarlo.
Puesto que el grupo de ingresos elevados
constituye un pequeo porcentaje del mercado, las
ventas estarn limitadas. Por el contrario, los
grupos de niveles de ingreso bajo tienden a
interesarse ms en el precio que en el servicio.
Puesto que ellos constituyen una porcin grande
del mercado, aquellas empresas que habrn de
dirigirse a ese grupo tendrn que generar un gran
volumen. Si un segmento particular de un mercado
socioeconmico no est siendo atendido, es posible
que hubiere necesidad de una nueva empresa que
lo haga, suponiendo que se pueda generar
suficiente demanda.

Com compiten sus competidores?

Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es
necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder
descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores,
es necesario contestar preguntas tales como:

Qu tan extensa es su lnea de productos?

Qu estn promoviendo, anunciando o usando


para destacar?

Qu tipo de servicios ofrecen y de qu calidad?

En qu condiciones tienen su establecimiento


en cuanto a limpieza, decorado e imagen en
general?
Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La
gran mayora de las empresas operan dentro de lineamientos
bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen ms o
menos los mismos productos, una ferretera se parece mucho a
cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen
entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites existen
medios para destacar del resto.

Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento


del negocio. Las estegias de promocin y el xito en las ventas
estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer
distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los
competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una
diferencia con ellos.

Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea


necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han
tenido xito para seguir en el negocio han encontrado los medios
para destacar. Esto quiere decir que siempre se podr hacer algo
ms o algo mejor que los competidores. sta es la razn por la
que se debe hacer el anlisis de la competencia.

De acuerdo con lo anterior, "la vieja frmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos
segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dej
de funcionar. El futuro ser para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a
pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto
se convierte en escoger la direccin estratgica de mercadotecnia donde: 1) exista
coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se
dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se
debe tener una absoluta obsesin alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir
a la empresa.

Los expertos en liderazgo hacen una diferenciacin pertinente entre: un administrador y un


lder.

El administrador administra, el lder innova

El administrador es una copia; el lider es original

El administrador mantiene; el lder desarrolla


II.
Quines son sus competidores?

En los siguientes cuadros haga un ejercicio de reconocimiento de su competencia directa e


indirecta, respectivamente; as como del mercado al que se dirigen esos competidores:
Quin es miTamao (Pequeo, Mediano, Grande)
competencia
directa? Mercado ( Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto

ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Quin es mi competencia

indirecta?

Mercado (Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto)

Tamao (Pequeo, Mediano, Grande)

III.
Cmo compiten
sus competidores?

En los cuadros 1 y 2, haga un anlisis de los productos y servicios


que ofrece su competencia y qu puede hacer para superarla:

1. Producto de la competencia
Producto

Variedad

Competidor

Calidad

Precio

Qu pienso hacer al respecto?

2. Servicios que ofrece la


competencia

Horarios Servicios Competidor


Condiciones del
establecimiento

En el cuadro 3, cuando usted est mejorando lo que est haciendo su competencia, ya sea una
promocin, el horario, las condiciones del establecimiento, etctera, anotar una "x" en la columna
que dice "superable". Cuando al menos pueda igualar a su competidor, la "x" ir en la columna de
"equiparable"; y cuando no pueda siquiera igualarlo, la anotar en "inalcanzable".

3. Promociones que ofrece la competencia


Competidor Promociones Superable Equiparable Inalcanzable

Qu pienso hacer al respecto?


Qu pienso hacer al respecto?

PROGRAMA DE CAPACITACIN Y
MODERNIZACIN DEL COMERCIO DETALLISTA

ANLISIS DE LA COMPETENCIA

En el cuadro 4 haga un anlisis de los horarios que ofrece la competencia y un


autoanlisis comparativo que refleje su situacin en relacin con sus competidores:

4. Horarios que ofrece la competencia


HorariosCompetidor Puntaje
(Superable,Equiparable,Inalcanzable)
Qu pienso hacer al respecto?

En los cuadros 5 y 6 establezca qu condiciones y cmo tienen sus competidores


distribuida la mercanca en sus establecimientos y si usted tiene o no posiblididades
de superarlos:

5. Condiciones del establecimiento

que ofrece la competencia

Competidor
Condiciones del establecimiento
Puntaje (Superable,Equiparable,Inalcanzable)

6. Distribucin que ofrece la competencia

Distribucin
Competidor
Puntaje (Inalcanzable, Superable, Equiparable)

IV. Anlisis de la Competencia Directa


El siguiente cuadro le ayudar para calificar a sus competidores:

Criterio 1 2 3 4 5 6
Reputacin General
Calidad de los productos B=Bueno
Disponibilidad de los R=Regular
productos
Calidad en el servicio M=Malo
Calidad para seguimiento de
quejas