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Planesestratgicosdemercadotecnia

por Eduardo Martnez

El proceso de planeacin implica analizar nuestro presente para tomar decisiones encaminadas a nuestro
futuro. As mismo, un plan debe adaptarse a las necesidades y objetivos de cada empresa o departamento,
y adems, debe ser lo suficientemente flexible para modificarse en caso de que exista alguna situacin
fuera del control de la empresa.

Tiposdeplanes

En la tabla 1 se presentan los diferentes tipos de planes que comnmente se manejan en las reas de
mercadotecnia y ventas:

Tipo de plan Enfoque Aspectos sealados

Divisional. Es un plan de la divisin Estrategias de mercado.


para el crecimiento y la
Financiamiento de fabricacin y de
productividad, incluye la
personal.
suma de todos los planes
preparados dentro de una Se puede manejar a corto, mediano y
corporacin. largo plazo.

Anual de marketing. Se dirige a toda la empresa. Es para empresas con una sola lnea
de productos.
Es un plan para empresas pequeas.

Por lnea de productos. En una lnea especfica de Presenta: objetivos, metas,


productos. estrategias y tcticas.
Lo prepara cada gerente de lnea de
producto.

De producto. En un producto. Presenta: objetivos, metas,


estrategias y tcticas para un
producto especfico.
Lo prepara cada gerente de producto.

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sistema impreso, electrnico, magntico, incluyendo el fotocopiado, la fotografa, la grabacin o un sistema de recuperacin de la informacin, sin la autorizacin por
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De marca. En una marca. Presenta: objetivos, metas,


estrategias y tcticas de una marca
especfica.
Lo prepara cada gerente de marca.

De mercado. En un mercado o segmento Para crecer y servir en un mercado.


en particular.
Lo preparan los gerentes de producto.

De producto/mercado. En un producto en un Para comercializar un producto en


mercado. particular, o bien, una lnea de
productos de la compaa en un
mercado industrial o un mercado
geogrfico determinado.

Funcional. En un departamento de la Puede ser un plan publicitario, un plan


empresa. de promocin de ventas, un plan de
personal de ventas, entre otros.

Tabla 1. Tipos de planes en las reas de mercadotecnia y ventas (Guiltinan, Gordon y Madden, 2001, p. 416).

Por lo tanto, al analizar la informacin de la tabla 1, podemos observar que los planes de mercadotecnia y
de ventas son funcionales, ya que por lo general, se caracterizan por realizarse cada ao, y revisarse
mensualmente.

Necesitamos considerar que, para elaborar un buen plan, es importante tener un conocimiento claro del
entorno que rodea a la empresa y/o al departamento, ya que se deben tomar en cuenta aspectos tales
como: el consumidor, la competencia, la situacin actual del mercado (en trminos sociales, polticos,
econmicos, etc.).

En algunas empresas, el presupuesto de ventas se incluye dentro del presupuesto de mercadotecnia, por
lo tanto en estos casos, el plan de ventas se considera parte del plan de mercadotecnia. Sin embargo, en
otros casos, el plan de ventas se realiza por separado al de mercadotecnia, (aunque al final de cuentas los
objetivos de ambos planes deben estar alineados a los mismos objetivos de toda la empresa).

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Se sugiere que dentro del plan de mercadotecnia se incluya el


plan de ventas, pues la gran mayora de las empresas ubican
en su estructura organizacional en funcin de las ventas como
parte de las actividades de mercadotecnia

Plandemercadotecnia
De acuerdo con Kotler y Keller (2006, p. 60):

Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que


se conoce sobre el mercado e indica cmo es que la empresa
pretende alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de
marketing incluye directrices tcticas para los programas de
marketing y asignaciones financieras para el periodo que cubre.

Los planes de marketing se orientan cada vez ms hacia los


clientes y competidores, estn mejor razonados y son ms
realistas que en el pasado. Los planes incluyen aportaciones de
ms funciones y son desarrollados en equipo. Los ejecutivos de
marketing se ven como gerentes profesionales en primer lugar, y
como especialistas en segundo. La planeacin se est
convirtiendo en un proceso constante para responder a los
cambios vertiginosos que se producen en el mercado.

Un plan de mercadotecnia, al igual que cualquier otro plan funcional de una organizacin, debe estar
alineado con la planeacin estratgica de la propia empresa, pues recordemos que:

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La planeacin estratgica implica definir una misin clara para la


empresa, establecer objetivos de apoyo, disear una cartera
comercial slida y coordinar estrategias funcionales (Kotler y
Armstrong, 2007, p. 39).

Contenidodeunplandemarketing

Existen diferentes formatos de planes de marketing, ajustados a las necesidades de cada empresa; sin
embargo, por lo general, los elementos que se incluyen en la mayora de los planes de marketing son los
siguientes (Kotler y Keller, Fernndez; 2006, 2001):

1. Resumen ejecutivo y tabla de contenidos

El resumen ejecutivo consiste en una sntesis del plan completo que sirve como introduccin, a la vez
que presenta los principales aspectos del plan, tales como: los objetivos, las estrategias, los resultados
esperados y las conclusiones generales. Este sumario es aprovechado por los directivos o gerentes
para detectar los puntos principales incluidos en todo el documento.

2. Objetivos de la empresa y/o del departamento analizado

En este apartado del plan de marketing se describen los objetivos para:


a. La empresa (objetivos generales para el corto o mediano plazo).
b. El departamento (en el caso de que el plan se aplique a un nico departamento).

3. Anlisis de la situacin actual y del entorno de la empresa

En este apartado del plan de marketing se incluyen:

Los antecedentes histricos ms importantes de la empresa o del departamento (en el caso de que
el plan sea aplicable solamente a un departamento de la empresa), incluyendo su misin y visin.

Las principales caractersticas que describen el contexto actual de la empresa, entre las que se
encuentran:
o Anlisis del mercado meta.
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o Anlisis de las ventas y la participacin de mercado actual.


o Mezcla de mercadotecnia actual (4 P).
o Ciclo de vida del(los) producto(s) a analizar.
o Tendencias existentes en el mercado.
o Anlisis de la conducta y caractersticas del consumidor.
o Anlisis de la demanda y oferta actual.
o Competidores principales (y sus caractersticas ms relevantes).
o Posicionamiento actual de la empresa.
o Principales factores que afectan a la empresa en relacin a sus diferentes entornos (Kotler y
Armstrong, 2007):

Micro-entorno. Abarca los departamentos de la empresa, los proveedores, los


canales de distribucin, los clientes, los competidores y otros pblicos.

Macro-entorno. Incluye factores demogrficos, econmicos, polticos y culturales,


adems de fuerzas naturales.

o Problemas y/o oportunidades detectadas del mercado (que se consideren factibles de


atenderse o capitalizarse).

Toda la informacin que se acaba de sealar sirve para elaborar un anlisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), el cual contribuye enormemente para organizar de mejor
forma la informacin relativa al contexto y a la situacin actual de la empresa. Es importante
recordar que las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos de la empresa, mientras que
las oportunidades y amenazas se refieren a factores externos.

Muchas empresas hoy en da, con el propsito de realizar un anlisis ms completo de su entorno,
adems de elaborar el anlisis FODA, utilizan un modelo denominado PEST, llamado as por las
siglas de los factores que se analizan en dicho modelo: Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos.

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Las estrategias competitivas genricas

Cuando una empresa est realizando un anlisis de su entorno, vale la pena que retome algunos de los
principales conceptos sealados por Michael Porter, reconocido como uno de los mximos gurs del mundo de
la administracin. En su teora, llamada gerencia estratgica, Porter (citado por Ravents, 2003), nos dice que
una parte importante del xito de una empresa, consiste en desarrollar una ventaja competitiva que le permita
sobresalir de entre otras empresas similares, y para lograr esta ventaja competitiva, se debe trabajar por construir
una estrategia competitiva.

Segn Porter (citado por Ravents, 2003, prr. 2):

Hay tres tipos de estrategias genricas que las empresas utilizan para mejorar su posicin en el
sector respecto a las dems empresas, y de esta manera obtener una ventaja competitiva sobre
ellas, estas estrategias son:

Buscar ser la empresa con costos ms bajos (liderazgo en costos).


Diferenciar el producto con respecto al de la competencia (diferenciacin).
Buscar un nicho del mercado en vez de tratar de abarcar todo (especializacin o
enfoque).

Adems de las tres estrategias genricas, Porter es reconocido por haber desarrollado su modelo
conocido como las 5 fuerzas, gracias a este modelo es posible realizar un anlisis de una empresa en
trminos de rentabilidad, mediante el anlisis de la industria o sector al que pertenece.

Lo anterior, ayudar a la compaa a definir de mejor forma su estrategia a nivel corporativo; o bien,
auxiliar a una empresa que desea incursionar por vez primera en una determinada industria, al
determinar cun atractivo resulta incursionar en el ramo.

De acuerdo con este modelo, las 5 fuerzas que intervienen en cuestin competitiva en una determinada
industria o sector, son las siguientes (Lpez, 2009, p.1):

1 (F1) Poder de negociacin de los clientes.

2 (F2) Poder de negociacin de los proveedores.

3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes.

4 (F4) Amenaza de productos sustitutivos.

5 (F5) Rivalidad entre los competidores.

En realidad, la ltima fuerza es el resultado de las cuatro primeras.

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En la figura 1 se muestra de manera grfica la interrelacin entre todas estas fuerzas.

Figura 1. Las cinco fuerzas que moldean las competencias en un sector (Porter, 2009).

Cavazos y Reyes (2008, pp. 84-85), recomiendan considerar los siguientes aspectos para cada una de
las 5 fuerzas:

1) Poder de negociacin de los clientes: si los clientes o consumidores se encuentran muy bien
organizados, si hay muchos productos sustitutos y el artculo de la compaa no cuenta con posicin
diferenciada, entonces el poder de los compradores se incrementa. En algunas ocasiones, la fuerza de
los compradores est concentrada en precios bajos, mayor calidad o ms beneficios, lo que presiona
los mrgenes de utilidad.

2) Poder de negociacin de los proveedores: cuando los proveedores se encuentran muy bien
organizados, tienen fuertes recursos y pueden imponer condiciones de precio, tamao de pedidos y
entregas, puede resultar poco atractivo competir en esta industria. En el caso de que los insumos sean
elementos bsicos para la fabricacin del producto, la situacin es an ms vulnerable para la
compaa. Si a esto se aade un entorno de pocos sustitutos, resulta incluso ms crtico.

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3) Amenaza de entrada de nuevos competidores: en este aspecto, el anlisis debe centrarse en las
posibilidades de ingreso a la industria. A mayor nmero de barreras de entrada, ms complicado ser
competir en ella. Algunas de estas barreras son: economas de escala, diferenciacin del producto,
fuertes inversiones de capital, polticas gubernamentales, entre otras.

4) Amenaza de productos o servicios sustitutos: si hay muchos sustitutos reales o potenciales,


quiz la industria resulte poco llamativa. La amenaza se incrementa si los sustitutos presentan avances
tecnolgicos atractivos para los consumidores o si pueden ofrecer precios ms bajos.

5) Rivalidad entre los competidores existentes: al realizar este anlisis debe considerarse el
nmero de competidores, su tamao y fuerza. Ser ms difcil competir en aquellos mercados en los
cuales los adversarios estn muy bien posicionados. En los mercados donde los costos fijos son altos,
se enfrenta una guerra de precios y estrategias promocionales dinmicas y agresivas.

4. Determinacin del mercado meta al que se desea alcanzar

El anlisis de la situacin actual de la empresa y de su entorno, puede ayudar en gran medida a definir
o re-definir el mercado meta que se desea alcanzar. Es decir, una vez realizado dicho anlisis, vale la
pena reflexionar acerca de si el mercado meta al que se est atendiendo actualmente, ser el mismo
que el que se desea alcanzar en el futuro, o bien, si se le realizarn ajustes.

Por lo tanto, en este punto es necesario volver a analizar y describir las caractersticas del mercado
meta al cual se piensa atender.

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La estrategia del ocano azul

Uno de los conceptos que en los aos recientes ha revolucionado el tema de las estrategias en las
empresas, es el del ocano azul.

La estrategia del Ocano Azul, es un libro escrito en el ao 2005 por W. Chan Kim y Rene Mauborgne. En
este libro los autores hacen una distincin entre las dos grandes situaciones competitivas existentes en
cualquier industria (Leader Summaries, 2005):

El ocano rojo. Representa aquel escenario habitual en el cual las empresas de un mismo
sector compiten todas entre s, ofreciendo productos prcticamente idnticos, donde pueden
presentarse guerras de precios para ganarse a los clientes.

En pocas palabras, es una lucha encarnizada para obtener la preferencia de los clientes y de
esta manera lograr un determinado nivel de ventas o un cierto porcentaje de participacin en
el mercado. En este caso, las reglas del juego competitivo ya estn fijadas y los participantes
tienen que adecuarse a ellas.

El ocano azul. En cambio, un ocano azul es aquel escenario en el cual una empresa ha
sido capaz de desarrollar un producto o servicio nico, distintivo, de alta innovacin, en el
cual prcticamente no existe una competencia directa, debido a que las reas o segmentos
de mercado que atienden no han sido explotadas con anterioridad.

Por lo tanto, en un ocano azul las reglas del juego competitivo no estn creadas, y la
empresa que es capaz de desarrollarse en un mercado de este tipo, tiene todas las de ganar
ya que puede darse el lujo de fijar dicha reglas.

Uno de los ejemplos que se destacan es el caso de la empresa canadiense Cirque du Soleil, que fue capaz
de dar un giro de 180 grados al concepto tradicional (y muy venido a menos) de un circo. En un espectculo
tradicional de circo, se presentan ciertos espectculos (como los animales que realizan alguna gracia,
algunos juegos acrobticos, show de payasos, entre otros); por lo general, el circo tradicional se dirige a
nios acompaados por sus paps, y suelen tener un precio bajo (Leader Summaries, 2005).

En cambio, el Cirque du Soleil supo combinar adecuadamente ciertos espectculos del circo, y los
amalgam con msica, danza, teatro, acompaados de una sper produccin, con diferentes espectculos
(cada uno con su propio concepto y su propia historia), con actores y bailarines de gran talento (Leader
Summaries, 2005).

Gracias a todo esto, el Cirque du Soleil pudo crear un autntico ocano azul, donde no exista ninguna
competencia, y por lo mismo, pudo fijar precios altos por los espectculos que ofrece y que el pblico est
dispuesto a pagar; adems, supo diversificar sus segmentos de mercado, ya que se dirige a todas las
edades, desde nios hasta ancianos (Leader Summaries, 2005).

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Para crear un ocano azul exitoso, es necesario:

a) Tener una visin global de la industria y de inicio no enfocarse slo a los nmeros (indicadores
de venta, margen de ganancia, cuota de ventas, etc.).

b) Identificar los posibles nuevos escenarios o espacios de consumo donde no existen


competidores.

c) Aplicar la innovacin para desarrollar al mximo ese nuevo espacio.

d) Asegurarse de que el ocano azul en que se incursionar tenga viabilidad comercial.

5. Establecimiento de objetivos de mercadotecnia y de ventas

En este apartado del plan de marketing se describen:

a. Los objetivos de mercadotecnia de la empresa y/o del departamento analizado.


b. Los objetivos esperados de ventas para la empresa y/o el departamento analizado.
c. Los objetivos para el(los) producto(s), en el caso de que el plan vaya dirigido de manera
particular a algn producto o lnea de productos, es necesario tambin describir los objetivos
que se persiguen para dicho(s) producto(s), tanto de mercadotecnia como de ventas.

6. Definicin de la estrategia de posicionamiento deseada

Recordemos que el posicionamiento indica la forma en que los consumidores definen los productos
con base en sus atributos importantes; en pocas palabras es el lugar que el producto ocupa en la
mente de los consumidores, en relacin con los productos de la competencia (Kotler y Armstrong,
2007, p. 220).

En el caso del plan de marketing, es importante describir en este apartado la(s) estrategia(s) de
posicionamiento que se recomienda(n) seguir para alcanzar los objetivos de mercadotecnia y ventas
que se han estipulado.

7. Estrategias y tcticas para la mezcla de mercadotecnia.

Este es uno de los apartados ms importantes del plan de marketing, pues consiste en el desarrollo de
las estrategias y tcticas para cada uno de los siguientes elementos:
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Producto.
Marca.
Envase.
Fijacin de precios.
Distribucin.
Operacin de ventas.
Promocin y comunicacin.

Vale la pena mencionar que en la mayora de las ocasiones, para poder determinar estas estrategias y
tcticas, se requiere utilizar informacin de otros departamentos de la empresa, como por ejemplo:
compras, finanzas, ventas, produccin, recursos humanos, entre otros. Esto es con el propsito de
garantizar que existen los recursos y la factibilidad para poder implementar de manera efectiva este
plan.

8. Proyecciones financieras

De acuerdo con Kotler y Keller (2006):

Las proyecciones financieras incluyen un pronstico de ventas, gastos y un anlisis del punto de
equilibrio.

o En lo relativo a los ingresos, las proyecciones muestran el volumen mensual de ventas previsto para
cada categora de producto.

o Por lo que toca a los gastos, las proyecciones reflejan los costos de marketing previstos,
desglosados en subcategoras.

o El anlisis del punto de equilibrio muestra cuntas unidades se deberan vender mensualmente
para compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables por unidad (p. 61).

9. Calendarizacin del plan

La calendarizacin consiste en asignar tiempos y fechas a cada una de las diferentes fases de
desarrollo de un proyecto, (en este caso, a las estrategias y/o tcticas del plan de mercadotecnia). Una
de las tcnicas mayormente utilizadas para representar de manera grfica la calendarizacin, es el
diagrama (o grfica) de Gantt:

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El diagrama de Gantt es un cronograma (del griego kronos, tiempo; gramas, actividad) en el cual se
representan (Fernndez, 2001):

Las actividades a realizar: indicadas en la primera columna.

El tiempo programado (pueden ser das, semanas, meses o ms) para cada actividad se
seala por medio de barras horizontales, las cuales muestran el avance esperado a lo largo del
tiempo. Tambin se pueden utilizar barras de diferentes colores para distinguir entre una
actividad y otra, as como entre el avance real y el avance originalmente planeado.

A continuacin se muestra un ejemplo de un diagrama de Gantt:

Figura 2. Grfico elaborado a partir de Diagrama de Gantt. (Martnez, 2011).

En el caso de aquellos planes que involucran a diferentes departamentos o personas, se


recomienda agregar junto a la columna de actividades, una columna de responsables, donde se
seale el rea (o persona) responsable de cada actividad respectiva.

10. Control, supervisin y evaluacin

En este apartado se deben describir las medidas de control recomendables para supervisar la
implementacin de las estrategias planteadas; es aconsejable sealar las acciones para el control
preventivo, el control concurrente (el que se realiza durante la ejecucin de la accin), as como
el control de retroalimentacin (una vez que ha finalizado la accin).

Por lo regular, las empresas elaboran sus metas y su presupuesto en forma mensual o trimestral,

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con el propsito de revisar los resultados al trmino de cada periodo, y as poder tomar medidas
correctivas para el futuro.

En la parte de evaluacin, se debe contemplar la medicin de diversos indicadores, como por


ejemplo en el rea de ventas, existen mediciones cuantitativas y cualitativas, entre las cuales se
encuentran las siguientes (Anderson, Hair & Bush, 2007):

Indicadores cuantitativos.

o Relacionados con los resultados de ventas. Pedidos, volumen de ventas,


mrgenes, cuentas de clientes, entre otros.

o Relacionados con los esfuerzos de ventas. Visitas de ventas, gastos de venta,


servicio al cliente, entre otros.

Indicadores cualitativos.

o Actividades relacionadas con las ventas. Administracin del territorio, actividades


competitivas, relaciones con los clientes, entre otros.

o Habilidades de venta. Conocimiento del producto, comprensin de las tcnicas de


ventas, habilidades de comunicacin, entre otros.

o Caractersticas personales del vendedor. Cooperacin, relaciones humanas,


iniciativa, uso de recursos, motivacin, entre otros.

De acuerdo con Kotler & Keller (2006), existen algunas empresas que en este apartado de control,
supervisin y evaluacin de las estrategias, incluyen planes de contingencia, en los que se detallan
los pasos que debera dar la direccin para responder a acontecimientos concretos del entorno,
como guerras de precios o huelgas (p. 61).

11. Recomendaciones finales

Finalmente, no debemos de olvidar las recomendacioens finales, por consecuencia, en el ltimo


apartado del plan de marketing se describen las recomendaciones sugeridas para una mejor
implementacin del plan.

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Referencias

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Interamericana.

Brunetta, H. (2008,29 de noviembre). Del marketing relacional al CRM. [streaming]. Recuperado el


25 de mayo de 2011, de
http://www.youtube.com/watch?v=r2A4wgp7jxM&feature=player_embedded

Cavazos, J., y Reyes, S. (2008). Comercio electrnico: un enfoque de modelos de negocio. Mxico:
Grupo Editorial Patria.

Fernndez, R. (2001). Manual para elaborar un plan de mercadotecnia: un enfoque latinoamericano.


Mxico: ECAFSA Thomson Learning.

Guiltinan, J., Gordon, P. & Madden, T. (2001). Gerencia de marketing (6 ed.). Mxico: Diana.

Kotler, P. & Keller, K. (2006). Direccin de Marketing (12 ed.). Recuperado el 1 de abril de 2011, de
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Kotler, P. & Armstrong, G. (2007). Marketing: versin para Latinoamrica (11 ed.). Mxico: Pearson
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http://www.laureatum.com.ar/documentos/Blue%20Ocean%20Strategy.pdf

Lpez, A. (2009). Las 5 Fuerzas de Michael Porter. Recuperado el 12 de abril de 2011, de


http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/

Martnez, E. (2011). Curso de Seminario Estratgico de Ventas. Irapuato, Guanajuato: Universidad


Virtual del Estado de Guanajuato.

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Bussines School Publishing Corporation y Ediciones Deusto. [Versin electrnica]. Recuperado el
10 de agosto de 2011, de
http://books.google.com/books?id=CIgKoErmS_MC&pg=PA177&dq=porter,+estrategias+competitivas&hl=e
s&ei=fEr2TfzNMoLUtQPgneStCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CC8Q6AEwAQ#v=
onepage&q=5%20fuerzas%20competitivas&f=false

Ravents, J. (2003). Estrategias genricas de Porter, en Gestin de centros y servicios de salud.


Barcelona, Espaa: Universidad de Barcelona Virtual. Recuperado el 8 de abril de 2011, de la base
de datos Ocano Administracin de Empresas de la Biblioteca Digital de la UVEG.

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