UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA

MODALIDAD PRESENCIAL

INGENIERA INDUSTRIAL

CUARTO SEMESTRE

PROYECTO INTEGRADOR

TEMA:

Anlisis de los procesos administrativos en la prestacin de servicios de la

rectificadora PICOS en la ciudad de Quevedo ao 2016.

AUTORES:

Castro Moran Victor Manuel

Mejia Caola Colon Antonio

Peafiel Gordillo Ronny

Salinas Montenegro Ricardo Alberto

Torres Macay Eloisa Maria

Vera Monserrate Lizzi Malenni

TUTOR DEL PROYECTO:

ING. Teddy Elizabeth De LA Cruz Valdieso

QUEVEDO ECUADOR

2016-2017
RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto consiste en analizar los procesos administrativos de la

rectificadora de motores PICO`S, tiene un puesto en el mercado laboral
desde el ao 2007, sus instalaciones se encuentran ubicadas en el Cantn
Quevedo, Provincia de los Rios, Ecuador, su actividad econmica est
regida en la rectificacin de motores brindando un mnimo costo para el
consumidor y aumentando la vida til del producto.

Un correcto proceso administracin en una empresa es uno de los factores

principales para que el trabajo sea fluido y eficaz, de esta manera se tendr
una buena produccin en el menor tiempo.

En las primeras visitas realizadas a la empresa se pudo reconocer los

procesos utilizados para ser optima la prestacin de servicios y basados a
la informacin tomada de libros e investigaciones de internet se podr dar a
conocer si este proceso que utilizan en su lnea de produccin es el mejor.

En este proyecto se ha recopilado informacin por medio de los procesos

utilizados. El cual cuenta con objetivo general y especficos, delimitaciones,
justificacin, cambios esperados de los problemas derivados, marco terico,
tcnicas e instrumentos para la investigacin, resultados, discusiones,
conclusiones y recomendaciones.

Aqu encontramos informacin detallada de los procesos administrativos, el

cual permite una mejor distribucin en la empresa, en base a informacin
recopilada mediante la aplicacin de la tcnica de la entrevista.

Con la informacin recopilada se puede concluir y recomendar para hacer

optima la produccin de la rectificadora de motores PICO`S
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. 2
I. CAPITULO .......................................................................................................................... 5
1. INTRODUCCION. ............................................................................................................... 6
INTRODUCTION......................................................................................................................... 8
II. CAPITULO ................................................................................................................ 15
2. MARCO TEORICO. ........................................................................................................... 16
2.1. Qu es Administracin? ................................................................................................ 16
2.2. Importancia y funcin de la Administracin ................................................................... 19
2.3. Caractersticas de la Administracin ............................................................................... 20
2.4. Ciclo del proceso administrativo. .................................................................................... 21
2.5. Toma de decisiones ......................................................................................................... 23
2.6. Administracin en la Actualidad ..................................................................................... 24
2.6.1. Cambios en el papel de los gerentes. .......................................................................... 24
2.6.2. Competitividad ............................................................................................................ 24
2.6.3. Interdependencia ......................................................................................................... 25
2.6.4. Importancia de la distribucin en planta .................................................................... 25
2.6.5. Administracin informatizada ..................................................................................... 25
2.6.6. Administracin emprendedora .................................................................................... 26
2.6.7. Enfoque al cliente ........................................................................................................ 26
2.6.8. Calidad de vida ........................................................................................................... 26
2.6.9. Surgimiento del tercer sector ...................................................................................... 27
2.7. La administracin y su importancia ................................................................................ 27
2.8. Fines de la distribucin de planta. ................................................................................... 27
Qu es rectificadora? .............................................................................................................. 31
III. CAPITULO .................................................................................................................... 37
3.1.2.1. Investigacin bibliogrfica. ................................................................................. 38
3.1.2.2. Investigacin aplicada. ........................................................................................ 39
3.1.2.3. Investigacin de campo. ...................................................................................... 39
3.2.1.1. Fuentes Primarias. ............................................................................................... 39
3.2.1.2. Fuentes Secundarias. ........................................................................................... 39
3.2.1.3. Fuentes Terciarias ............................................................................................... 40
3.2.2. Tcnicas................................................................................................................... 40
3.2.2.1. Entrevista......................................................................................................... 40
IV. CAPITULO .................................................................................................................... 44
4.1. Resultados. .................................................................................................................. 45
V. CAPITULO ............................................................................................................................ 50
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 51
VI. CAPITULO ........................................................................................................................ 53
6.1. Glosario ........................................................................................................................... 54
6.2. Bibliografa. .................................................................................................................... 59
6.3. ANEXOS. .......................................................................................................................... 60
6.3.1. Oficio dirigido al Gerente de la Rectificadora de motores PICO`S ........................ 60
6.3.2. Direccin de la Rectificadora de motores PICO`S .................................................. 61
6.3.3. Servicios de la Rectificadora de motores PICOS ................................................... 62
6.3.4. Presentacin de block ............................................................................................ 62
6.3.5. Especificacin de mquina de rectificadora de block ........................................... 63
6.3.6. ORGANIGRAMA DE PROCESOS .............................................................................. 64
6.3.7. Rectificadora de Motores PICOS ............................................................................ 65
 I. CAPITULO
MARCO CONTEXTUAL DE LA
INVESTIGACION
1. INTRODUCCION.

Todas las empresas industriales a nivel mundial tienen un proceso para

la produccin ya sea de un bien o un servicio. De este proyecto se
espera la eficiencia, eficacia y productividad en el mejoramiento de los
rendimientos en los centros de trabajo. Pero las causas que afectan los
rendimientos en los resultados son muy variadas; por consiguiente,
descubrirlas, modificarlas, combinarlas o eliminarlas, con el fin de
mejorar los resultados, para lograr esto el proceso administrativo que
lleve la empresa juega un rol importante.

El proceso administrativo de una empresa implica el manejo de

recursos, tales como; financieros, humanos, materiales, y de
informacin. Por lo antes mencionado el criterio de responsabilidad y
conocimiento debe ser una caracterstica de las personas que dirigen
dicho proceso.

Carecer de datos estadsticos en cuanto a lo que acontece tanto interna

como externamente, impide decidir sobre bases racionales, y adoptar
las medidas preventivas y correctivas con el suficiente tiempo para
evitar daos, en muchos casos irreparables, para la organizacin.

[1] Peter Drucker hace dos afirmaciones bsicas. Primero, afirma que
pocos factores son tan importantes para la actuacin de la organizacin
como la medicin. Segundo, lamenta el hecho de que la medicin sea
el rea ms dbil de la gestin en muchas empresas.

La rectificadora de Motores Picos es una compaa de servicio

dedicada a la reparacin de todo tipo de motores, desde sus inicios se
ha destacado como una empresa de gran prestigio dentro del rubro
automotriz. Se encuentra ubicada en San Camilo ciudad de Quevedo-
Ecuador, sus instalaciones cuentan con una oficina principal donde
trabaja el personal administrativo, Gerentes, Supervisores, Tcnicos,
Asistentes y un galpn donde se realizan las reparaciones de los
motores a travs de sus mecnicos especializados.

Este trabajo de investigacin tiene el objetivo de analizar el proceso

administrativo de la RECTIFICADORA DE MOTORES PICOS

Su enfoque es de ingeniera y de diseo para generar reduccin de

costes y simplificacin de trabajos. Se debe familiarizar con la
estadstica, el muestreo, la investigacin, los movimientos y los
tiempos.

Para poder cumplir tareas especficas como identificar si tiene

definidas las etapas administrativas y en base a esto sugerir propuestas
de solucin que contribuyan a la optimizacin del proceso.
INTRODUCTION

All industrial enterprises at the global level have a process for the
production of either a good or a service. This project is expected to be
the efficiency, effectiveness and productivity in improving yields in
the work centers. But the causes that affect yields in the results are
very varied; therefore, discover, modify them, combined or eliminate
them, in order to improve the results, to achieve this the administrative
process that carry the company plays an important role.

The administrative process of a company involves the handling of

resources, such as; financial, human, material, and information. By the
above the criterion of responsibility and knowledge must be a feature
of the people who run this process.

Lack of statistical data with regard to what happens both internally and
externally, prevents decide on rational basis, and take preventive and
corrective measures with sufficient time to avoid damage in many
cases irreparable, for the organization.

1] Peter Drucker makes two basic assertions. First, it asserts that few
factors are as important to the performance of the organization as the
measurement. Second, regrets the fact that the measurement is the
weakest area of management in many companies.

The grinding machine of engines "Pico's" is a service company

dedicated to the repair of all types of engines, since its beginnings it
has been highlighted as a company of great prestige within the
automotive sector. t is located in San Camilo city of Quevedo-Ecuador,
its installations have a main office where he works the administrative
staff, Managers, supervisors, technicians, assistants and a shed where
the repairs are made of the motors via their specialized mechanics.

This research work has the objective to analyze the administrative

process of the grinding machine OF ENGINES PICO its approach is
engineering and design to generate cost reduction and simplification of
work. You should familiarize yourself with the statistical, sampling,
research, the movements and the times.

In order to fulfill specific tasks such as identify if you have defined the
administrative stages and on this basis to suggest proposals for a
solution that will contribute to the optimization of the process.
1.1. Situacin problemtica.

1.1.1. Ubicacin de la problemtica en forma histrica,

espacial y temporal.

La rectificadora PICOS, se inici en el ao 2007 como una

pequea empresa dedicada exclusivamente a prestar este servicio
con razn social, la cual se encuentra localizada en la cuidad de
Quevedo, San Camilo en la Provincia de Los Ros.

En un principio el local del que prestaban sus servicios era

arrendado, con el pasar del tiempo gracias a un prstamo familiar,
pasa a ser propiedad del sr. Pico Rivera Elvis Antonio gerente de
la rectificadora.

La cual hoy se ubica como una de las empresas de rectificacin

ms completas en la provincia y en el pas y con la expectativa de
continuar en el crecimiento de su servicio por contar con el
personal y la maquinaria especializada para realizar cualquier
trabajo de rectificacin de motores en general.

1.1.2. Descripcin de la problemtica.

La incorrecta aplicacin de los procesos de administracin impide

la posibilidad de alcanzar las metas y objetivos trazados a corto o
 largo plazo generando desventajas en la prestacin de servicios y
por ende prdida de mercado.

1.1.3. Problema de investigacin.

Cmo mejorar el control de calidad en la reparacin de motores

en la Rectificadora PICOS de tal manera que las expectativas
en el rea administrativa se cumplan?

1.1.4. Delimitacin de los problemas derivados.

Cmo comprobar si los procesos administrativos de la

empresa se aplican correctamente?

Cmo afectan los problemas y prdidas de tiempo el proceso

administrativo de la empresa?

Cmo comprobar si los procesos administrativos de la

empresa se aplican correctamente?
1.2. Objetivos.

1.2.1. Objetivo general.

Analizar los procesos administrativos en la prestacin de

servicios de la rectificadora PICOS en la cuidad de Quevedo;
ao 2016.

1.2.2. Objetivos especficos.

Diagnosticar la situacin actual de la Rectificadora en cuanto

a la aplicacin de los procesos Administrativos: planeacin,
organizacin, direccin y control en la empresa; mediante la
observacin y entrevista.

Determinar si existen trabas administrativas en los procesos

de prestacin de servicios.

Proponer recomendaciones que contribuyan al mejoramiento

del proceso administrativo.
1.3. Justificacin del problema principal y de los problemas
derivados.

La presente investigacin realizada en la Rectificadora PICOS, es

un aporte para la sociedad industrial, ya que se basa en el anlisis de
los procesos administrativos de las empresas industriales, sean estas de
produccin de bienes o servicios. En un mundo globalizado como el
que vivimos lo nico que mantiene a una empresa en la competencia
de mercado es la ptima administracin.

La importancia del proyecto de investigacin radica en el tema que se

aborda, ya que existen empresas que disponen de recursos y
oportunidades para crecer de una forma acelerada, pero por la
ineficiente administracin, esta expectativa de crecimiento se ve
afectada. Para evitar la incertidumbre de triunfar o no como
empresarios se debe tener; seguridad en las decisiones tomadas, visin
de oportunidades y amenazas para saber cmo manejar estos factores
externos que pueden cambiar la realidad de la empresa.

La incorrecta aplicacin de los procesos de administracin ocasiona

prdidas econmicas, extensin de tiempo de productividad en la
empresa lo cual genera un incumplimiento con las metas y objetivos
trazados, a la larga desventaja en su prestacin de servicios.
1.4. Cambios esperados en relacin a los problemas planteados.

Para conseguir la eficiencia de produccin y satisfacer la demanda del

mercado se necesita un orden en los procesos y esto debe ser en todo
sentido, y este proyecto va encaminado a la solucin del problema de
los procesos Administrativos en la Rectificadora de motores PICO`S

Aplicacin de todas las fases del proceso administrativo.

Utilizacin eficiente de todos los recursos.
Eficiencia al brindar los servicios.
Mejor organizacin.
Ampliacin de mercado.
Satisfaccin de los clientes.
Administracin ptima.
 II. CAPITULO
MARCO TEORICO DE LA
INVESTIGACION
2. MARCO TEORICO.

2.1. Qu es Administracin?

Se ha dicho que la teora clsica de la administracin se origin en los

trabajos estudios, investigaciones de Taylor y de Fayol, de los cuales
ya se ha hecho un resumen. Estos trabajos tuvieron como objetivo
lograr una mayor eficiencia en el funcionamiento de las empresas
privadas y en la organizacin de la administracin pblica. Ambos
tratadistas consideraron que la administracin posee las caractersticas
de una ciencia y que, tanto la teora como la prctica, deben abordarse
cientficamente.

La administracin es un proceso distintivo que consiste en planear,

organizar, ejecutar y controlar, desempeando para determinar y lograr
los objetivos manifestados, mediante el uso de seres humanos y de
otros recursos. En otras palabras, hay actividades distintivas que
componen el proceso de la administracin. Adems, estas actividades
se desempean para lograr los objetivos manifestados y son ejecutadas
por personas con la ayuda de otros recursos. (Terry, 1982)
 Divisin del trabajo por edad y sexo.
POCA
PRIMITIVA El hombre utiliza en forma rudimentaria la
administracin al trabajar en grupo.

GRANDES Desarrollo de grnades civilizaciones que se apoyan

en la administracin emprica del trabajo colectivo
CIVILIZACIONES y de los trbutos.
ANTIGEDAD Empleo de la administracin mediante una estricta
GRECOLATINA supervisin del trabajo y sanciones de tipo fsico.

Al principio, la administracin de los feudos se

efecta de acuerdo con el criterio del seor feudal.

Posteriormente, los siervos se independizan y

aparecen los talleres artesanales.
EDAD MEDIA Y
MODERNA Nuevas formas de administracin: estrcuturas de
trabjo extensas, niveles de supervisin escasas.

Surgen los gremios que son antecedentes de los

sindicatos.
EVOLUCIN HISTRICA
ADMINISTRACIN

Centralizacin de la produccin, auge industrial.

Administracion de tipo coercitivo.

Explotacin excesiva de los trabajadores

REVOLUCIN
INDUSTRIAL
Estructuras de trabajos ms complejos.

Surgen especialistas dedicados a manejar

problemas de administracin.

Organizacin econmica orientada a la

produccin industrial.

Auge tecnolgico e industrial.

SIGLO XX
Surge la administracin cientfica aparecen
numerosas escuelas de admiinistracin.

Globalizacin.

Sociedad de informacin, administracin del

conocimiento.
SIGLO XXI
Robtica y plantas fexibles.
FUENTE: G. R. Terry, Principios de
administracion.
Sistemas inteligentes de fabricacin

Grafico N.-1 (LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN)

 Grafico N.- 2

FASES DE LA ADMINISTRACIN

RECURSOS BSICOS FUNCIONES FUNDAMENTALES OBJETIVOS DECLARADOS

EL PROCESO ADMINITRATIVO RESULTADOS FINALES

HOMBRES PLANEACIN EJECUCIN

MATERIALES

MQUINAS

METODOS

DINERO
ORGANIZACIN CONTROL

MERCADOS

FUENTE: G. R. Terry, Principios de administracion

2.2. Importancia y funcin de la Administracin

Pocas empresas pueden tener xito duradero si no utilizan una

administracin efectiva. En gran parte, el establecimiento y
consecucin de muchos objetivos econmicos, sociales y polticos
descansa en la capacidad del gerente.

La tarea de hacer lo posible una mejor vida econmica, de mejorar las

normas sociales o de hacer un gobierno ms eficiente, es el reto a la
moderna habilidad administrativa.

La administracin imparte efectivamente a los esfuerzos humanos.

Ayuda a tener mejor equipo, plantas, oficinas, productos, servicios y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y proporciona prevista imaginacin. El mejoramiento y el
progreso son su consigna constante. (Terry, 1982)

2.3. Caractersticas de la Administracin

Para entender mejor la administracin y su naturaleza nica, ahora se

presentan algunas caractersticas selectas de la administracin.
Porciones de lo que sigue han estado implcitas en el material anterior,
pero una lista tal como la que sigue ser benfica para el estudiante que
se inicia en la administracin.

La administracin sigue un propsito. La administracin se refiere al

logro especfico como un objetivo. El xito administrativo esta
comnmente medido por el grado hasta el cual se ha logrado los
objetivos. La administracin existe porque es un medio efectivo para
lograr que se ejecutare el trabajo necesario.

La administracin hace que las cosas sucedan. Los gerentes centran su

atencin y sus esfuerzos en producir acciones exitosas.

Saben cundo comenzar, y que hacer para mantener las cosas en

movimiento y como continuarlas.

La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros.

Para participar en la administracin se requiere abandonar la tendencia

a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por,
con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. Esto es
mucho ms difcil de lo que parece.

La pauta acostumbrada es que una persona adquiera habilidad en

cuanto al tipo de trabajo especializado y obtenga ascensos y progreso
adquiriendo sus conocimientos y capacidad en este determinado campo
de especializacin. [1]

2.4. Ciclo del proceso administrativo.

Las acciones del administrador durante la gestin del proceso

administrativo son repetitivas pudiendo decir que una accin origina
otras acciones para obtener unos resultados. Las acciones del
administrador constituyen ciclos de accin humana administrativa.
Cada ciclo comprende las etapas de:

Toma de decisiones.

Programacin.

Control.

Evaluacin.

Cada uno de las funciones del proceso administrativa (planeacin,

organizacin, direccin y control) se realiza mediante la ejecucin de
los ciclos de actividad humana. Ejemplo: si tomamos el proceso de
Planeacin necesariamente hay que tomar decisiones sobre cul es el
objeto o asunto que vamos a planear, cmo, por qu. Tomada la
decisin debe programarse la accin para la elaboracin del plan en
cuanto a tiempo, investigaciones y recoleccin de datos que se deben
hacer, recursos que se necesitan, etc.

Luego que se ha tomado la decisin y que se tiene un programa de

accin debe comunicarse a todas las personas que estarn involucradas
en este trabajo de tal manera que cada una de ellas sepa que debe de
hacer y que se espera como resultado de su accin, luego deben
establecerse mtodos y actividades de control para vigilar que el
trabajo previsto en el plan se ejecute de acuerdo con las instrucciones
que se han dado en el proceso de la comunicacin.

Durante el desarrollo las actividades se deben ejercer una evaluacin

oportuna para introducir los ajustes o modificaciones que sean
necesarias para que el trabajo quede conforme a lo previsto. Terminado
el trabajo se har una evaluacin general del mismo con el objetivo de
calificar su idoneidad y calidad. Esta evaluacin suministra
conclusiones que sirven de base para tomar nuevas decisiones.

La ejecucin de cada proceso administrativo se realiza por la

aplicacin de las actividades cclicas de la accin humana. Estas
actividades las ejecutan las personas, pues son quienes hacen la
administracin.

Numerosos ciclos pueden ocurrir a un mismo tiempo dentro de una

empresa. Un ciclo completo se puede estar cumpliendo en la junta
directiva e relacin con el desarrollo de algn proyecto, mientras que
otro ciclo u otros muchos pueden estarse desarrollando en el
departamento de ventas o en el de finanzas o en el de produccin.
Igualmente, otros de menor magnitud estaran sucedindose en una
sucursal en relacin con la solucin de problemas locales.

La accin administrativa se puede desarrollar en forma

interrelacionada como si una aserie de ciclos estuvieran inscritos
dentro de otros ciclos y, adems, puede concebirse esta accin
cicloidal. Como una serie de crculos o ruedas que imitan el
mecanismo de un reloj, en el cual sus engranajes se superponen, se
tocan y sincronizan en una y otra direccin. La totalidad del
mecanismo constituye la accin administrativa, esto es, el proceso de
administrar.

Cada ciclo comprende un cierto nmero de actividades caractersticas

que lo distinguen tcnicamente de los dems. Es aqu en donde e
administrador se vale de los principios y mtodos de otras ciencias y
de otras tcnicas para ejecutar el ciclo o fase administrativa
correspondiente. El mtodo cientfico puede aplicarse para buscar la
eficiencia en cada una de las fases del ciclo.

La bsqueda de la eficiencia de la accin administrativa se apoya en

hiptesis que estn sometidas a pruebas. La experiencia en el ejercicio
de la administracin contribuye a obtener las conclusiones que van
formando o modificando las hiptesis y estas conclusiones son las que
van formando la teora o el mtodo administrativo que seguir
evolucionando caracterizado por las influencias del comportamiento
humano.

A continuacin, se hace una descripcin de la naturaleza y

caractersticas de los ciclos de proceso administrativo.

2.5. Toma de decisiones

Partiendo de la premisa de que la accin administrativa se origina en

las decisiones, debe suponerse que para lograr que stas sean correctas
y las mejores se requiere que ellas tomen como conclusin de un
proceso mental racional. Este proceso debe seguir su vez una secuencia
que comprende las siguientes fases.

Definicin de la materia objeto de la decisin.

Anlisis de la situacin existente o estudio de la informacin
disponible sobre e objeto de la decisin.
Clculo y delineacin de alternativas posibles.
Deliberacin sobre ventajas y desventajas de las alternativas.
Escogencia de la alternativa que se considere mejor.

Tambin aqu la secuencia de la actividad, desde la definicin del

problema. Problema aqu no significa solamente un hecho que plantea
interrogantes; problema aqu significa propsito, lo cual resulta del
deseo o finalidad que la diaria actividad administrativa contribuye a
formar en el administrador y que, si no surge espontneamente, se crea
bajo el influjo de la cultura y dinmica humana. Un problema necesita
diagnstico y en algunos casos, es objeto de importantes
investigaciones previas. [2]

2.6. Administracin en la Actualidad

En el umbral del siglo XXI, los cambios en todos los tipos de entornos
(competitivo, tecnolgico, econmico y social) llevaron al surgimiento
de nuevos conceptos y tcnicas para administrar las organizaciones. A
esas innovaciones en la teora y prctica se les llama nuevos
paradigmas de administracin. Los paradigmas son modelos o patrones
que definen una poca o contexto. A continuacin, se examinan
brevemente algunos cambios en los paradigmas en el umbral del siglo
XXI.

2.6.1. Cambios en el papel de los gerentes.

Para lograr una mayor eficiencia en la utilizacin de sus recursos

y educir costos, las organizaciones atenuaron las jerarquas,
simplificaron sus procesos de trabajo, promovieron el aumento de
la productividad y disminuyeron sus plantillas de jefes, al
transferir los poderes de decisin a los funcionarios operativos
(facultamiento).

2.6.2. Competitividad

A principios del siglo XX, la palabra clave era eficiencia. A

principios del siglo XXI, la palabra clave es competitividad. La
expansin de las empresas multinacionales, la facilidad del
transporte, la eliminacin de las restricciones aduaneras y
tributarias y la formacin de bloques econmicos, como el
TLCAN, la Unin Europea y el MERCOSUR crearon un
mercado competitivo a escala mundial.

2.6.3. Interdependencia

Al mismo tiempo que incentivo a la competitividad entre

empresas, la economa globalizada volvi interdependientes a los
pases y a las economas nacionales. As, los problemas
econmicos de un pas con una economa frgil provocan ya un
efecto sistemtico que afecta a numerosas naciones. La sociedad
global creo necesidades de administracin global.

2.6.4. Importancia de la distribucin en planta

Al mismo tiempo que incentivo a la competitividad entre

empresas, la economa globalizada volvi interdependientes a los
pases y a las economas nacionales. As, los problemas
econmicos de un pas con una economa frgil provocan ya un
efecto sistemtico que afecta a numerosas naciones. La sociedad
global creo necesidades de administracin global.

2.6.5. Administracin informatizada

La tecnologa de la informacin comenz a presentarse en todos

los procesos administrativos y productivos.

Los ejrcitos de contadores, auxiliares de oficina y operarios del

pasado fueron sustituidos por computadoras. Algunas funciones
de control, que los gerentes tenan que realizar personalmente,
tambin fueron absorbidas por las computadoras.
2.6.6. Administracin emprendedora

La prdida de las perspectivas de un empleo duradero y de una

carrera en las grandes organizaciones motivo a muchas personas a
intentar ser su propio jefe. Por ello, la administracin
emprendedora (que completa la tradicional administracin
formadora de empleados) se convirti en una tendencia social
importante. Al mismo tiempo, las grandes empresas intentan
estimular el espritu de los emprendedores internos, capaces de
descubrir e implantar nuevos negocios.

2.6.7. Enfoque al cliente

A principios del siglo XX, el administrador no necesitaba

preocuparse tanto por el cliente como lo hace su colega de cien
aos despus. El consumismo surgi en la dcada de 1960 a partir
de la necesidad de evitar los riesgos para la vida causados por
productos (en especial el automvil). Pronto se transform en una
doctrina de conducta de las sociedades en relacin con sus
proveedores de productos y servicios. Esa conducta est
amparada por la legislacin que existe en muchos pases para
proteger al consumidor.

2.6.8. Calidad de vida

Cuestiones que en el pasado hubieran sido irrelevantes como a

muchos de ellas relacionadas con la administracin de recursos
humanos, tomaron una mencin considerable para las empresas
de la actualidad. La salud y la educacin del empleado y de su
familia, los beneficios, la participacin en los resultados de la
compaa y el estrs del ejecutivo, entre otros, son asuntos que
forman parte de la agenda del administrador moderno.
 2.6.9. Surgimiento del tercer sector

Con el aumento de los problemas sociales y la incompetencia del

estado para resolverlos, la sociedad comenz a organizarse para
cuidar de s misma. Se consolidaron las organizaciones no
gubernamentales (ONG), que se han convertido en socios de las
empresas en programas de asistencia social, proteccin del
ambiente y defensa de intereses especficos. Las ONG, que
constituyen el tercer sector, representan agentes econmicos
expresivos y es necesario que se les administre con eficiencia. La
administracin del tercer sector se convierte as en una disciplina
con vida propia.

2.7. La administracin y su importancia

En general existen gran variedad de sntomas que nos indican si una

distribucin precisa ser replanteada. El momento ms lgico para
considerar un cambio en la distribucin es cuando se realizan mejoras
en los mtodos o maquinaria. Las buenas distribuciones son
proyectadas a partir de la maquinaria y el equipo, los cuales se basan
en los procesos y mtodos.

(Ingenieria Industrial)

2.8. Fines de la distribucin de planta.

La administracin es una actividad indispensable en cualquier

organizacin de hecho es la manera ms efectiva para organizar su
competitividad.

Existen diversos conceptos de administracin, coloquialmente se dice

que administracin es hacer algo a travs de otros, otra acepcin es
lo que se conoce como la ley de oro de la administracin, entendida
como hacer ms con menos.

Para entender el proceso de administracin basta con analizar en que

consiste cada uno de los elementos de la anterior definicin

Objetivos: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o

resultados.

Eficiencia: Se obtiene cuando se logran los objetivos en tiempo y con

la mxima calidad.

Competitividad: Es la capacidad de una organizacin para generar

productivos y/o servicios con valor agregado en cuanto a costos,
beneficios, caractersticas y calidad, con respecto a lo de otras
empresas de productos similares.

Calidad: Implica la satisfaccin de las expectativas del cliente

mediante el cumplimiento de los requisitos.

Coordinacin de Recursos: Es cuando se optimizan los recursos

necesarios para lograr la operacin necesaria de cualquier empresa a
travs de la administracin.

Productividad: Implica la obtencin de los mximos resultados con el

mnimo de recursos. En este sentido, la productividad es la relacin
que existe entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio y los resultados obtenidos. Es la obtencin
de los mximos resultados con el mnimo recurso, en trminos de
eficiencia y eficacia. De esta forma se aplica la administracin con
disciplina.
Si se analizan los elementos anteriores es posible concluir que la
administracin es la herramienta ms poderosa para la permanencia y
competitividad de cualquier organizacin.

La importancia de la administracin es indiscutible debido a que

reporta mltiples ventajas:

A travs de sus tcnicas y procesos se lora mayor rapidez,

efectividad y simplificacin en el trabajo con los consecuentes
ahorros de tiempo y costos.

De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia,

calidad y competitividad de cualquier organizacin.

Propicia la obtencin de los mximos rendimientos y la

permanencia en el mercado.

2.9. Caractersticas inherentes de la disciplina

administrativa

La administracin posee ciertas caractersticas que la diferencia de

otras disciplinas:

Universalidad: Es indispensable en cualquier grupo social ya sea

una empresa pblica o privada o en cualquier tipo de institucin.

Valor instrumental: Su finalidad es eminentemente prctica,

siendo la administracin un medio para lograr los objetivos de un
grupo
2.10. tica y valores en la administracin

La administracin se rige por una serie de valores que proporcionan el

sustento tico que permite orientar la conducta de la administracin
durante su ejercicio. La observancia de estos valores influye
directamente en el bienestar de la sociedad. De hecho, todas las
organizaciones deben de poseer un cdigo de tica y una filosofa
organizacional que oriente todas sus acciones.

2.10.1. Sociales

Son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de

la comunidad a travs de:

Calidad de producto y/o servicios para satisfacer

adecuadamente las necesidades de la sociedad.

Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener

al gobierno.

Promocin del desarrollo a travs de creacin de fuentes de

trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de

la sociedad.

2.10.2. Organizacionales.

Su finalidad es mejorar la organizacin de los recursos con que

cuenta el grupo social:
 Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo
tecnolgicos.

Optimizar la coordinacin de recursos.

Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y

procedimientos.

Proporcionar servicios y productos

2.10.3. Econmicos.

Se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:

Generar riquezas para la sociedad y accionistas.

Mxima obtencin de utilidades.

Manejo adecuado de recursos financieros.

Desarrollo econmico del grupo social

Promover la inversin.

2.11. Qu es rectificadora?

La rectificadora es una mquina herramienta, utilizada para realizar

mecanizados por abrasin, con mayor precisin dimensional y menores
rugosidades que en el mecanizado por arranque de viruta.
Las piezas que se rectifican son principalmente de acero endurecido
mediante tratamiento trmico. Para el rectificado se utilizan discos
abrasivos robustos, llamados muelas. El rectificado se aplica luego que
la pieza ha sido sometida a otras mquinas herramientas que han
quitado las impurezas mayores, dejando solamente un pequeo
excedente de material para ser eliminado por la rectificadora con
precisin. A veces a una operacin de rectificado le siguen otras de
pulido y lapeado, como por ejemplo en la fabricacin de cristales para
lentes.

2.11.1. Tipos de rectificadora.

Las rectificadoras para piezas metlicas consisten en un bastidor

que contiene una muela giratoria compuesta de granos abrasivos
muy duros y resistentes al desgaste y a la rotura. La velocidad de
giro de las muelas puede llegar a 30.000 rpm, dependiendo del
dimetro de la muela.

Segn las caractersticas de las piezas a rectificar se utilizan

diversos tipos de rectificadoras, siendo las ms destacadas las
siguientes:

Las rectificadoras planeadoras o tangenciales consisten de un

cabezal provisto de una muela y un carro longitudinal que se
mueve en forma de vaivn en el que se coloca la pieza a
rectificar. Tambin puede colocarse sobre una plataforma
magntica. Generalmente se utiliza para rectificar matrices, calzos
y ajustes con superficies planas.

La rectificadora sin centros (centerless) consta de dos muelas y se

utilizan para el rectificado de pequeas piezas cilndricas, como
bulones, casquillos, pasadores, etc. Permite automatizar la
alimentacin de las piezas, facilitando el funcionamiento continuo
y la produccin de grandes series de la misma pieza. En este caso
la superficie de la pieza se apoya sobre la platina de soporte entre
el disco rectificador (que gira rpidamente) y la platina regulable
pequea (que se mueve lentamente).

2.11.2. Mquinas de uso en la empresa.

TORNO

Se denomina torno a un conjunto de mquinas y herramientas que

permiten mecanizar piezas de forma geomtrica de revolucin.
Estas mquinas-herramienta operan haciendo girar la pieza a
mecanizar (sujeta en el cabezal o fijada entre los puntos de
centraje) mientras una o varias herramientas de corte son
empujadas en un movimiento regulado de avance contra la
superficie de la pieza, cortando la viruta de acuerdo con las
condiciones tecnolgicas de mecanizado adecuadas. Desde el
inicio de la Revolucin industrial, el torno se ha convertido en
una mquina bsica en el proceso industrial de mecanizado.

FRESADORA.

Una fresadora es una mquina herramienta utilizada para realizar

mecanizados por arranque de viruta mediante el movimiento de
una herramienta rotativa de varios filos de corte denominada
fresa. Mediante el fresado es posible mecanizar los ms diversos
materiales, como madera, acero, fundicin de hierro, metales no
frricos y materiales sintticos, superficies planas o curvas, de
entalladura, de ranuras, de dentado, etc. Adems, las piezas
fresadas pueden ser desbastadas o afinadas. En las fresadoras
tradicionales, la pieza se desplaza acercando las zonas a
mecanizar a la herramienta, permitiendo obtener formas diversas,
desde superficies planas a otras ms complejas.
TALADRO PEDESTAL

El taladro de pedestal o columna es una mquina-herramienta

utilizada para perforar un material predeterminado mediante el
arranque de viruta. La forma que posee esta maquinaria otorga
precisin y alta calidad, destacndose su sencillez en el manejo.

El taladro posee dos movimientos, la rotacin de la broca, que es

otorgada por el motor, y el avance de penetracin que se efecta
manualmente.

PRENSA HIDRULICA

Una prensa hidrulica es un mecanismo conformado por vasos

comunicantes impulsados por pistones de diferente rea que,
mediante pequeas fuerzas, permite obtener otras mayores. Los
pistones son llamados pistones de agua, ya que son hidrulicos.
Estos hacen funcionar conjuntamente a las prensas hidrulicas por
medio de motores.

El rendimiento de la prensa hidrulica guarda similitudes con el

de la palanca, pues se obtienen fuerzas mayores que las ejercidas,
pero se aminora la velocidad y la longitud de desplazamiento, en
similar proporcin.

MQUINA RECTIFICADORA DE CIGEAL

Est diseada para rectificar ejes, rodamientos o cigeales

comnmente utilizados en motores de automviles, autobuses.

MQUINA RECTIFICADORA DE BIELAS

La rectificadora de biela tiene buen funcionamiento, estructura
inmejorable, fcil de manejar y de alta precisin, para satisfacer
las necesidades del cliente. La mquina se usa principalmente
para rectificar y reacondicionar agujeros del buje de biela (ojo de
la biela y buje de bronce) de motores de gasolina/petrleo de
automviles y tractores. Cuando es necesario, puede mandrilar y
rectificar el asiento del buje de biela. Tambin puede mandrilar
normalmente o precisamente a otros componentes mecnicos.
Adems, est equipada con accesorios como herramientas de
centralizar y seccionar, herramienta de mandrilar y ajuste preciso
para sujetar la herramienta.

RECTIFICADORAS CILINDRICAS

La denominacin rectificadora cilndrica cubre una gran cantidad

de mquinas herramientas para rectificado, inclusive las que
rectifican piezas de trabajo montadas entre centros; piezas de
trabajo en extremo pesadas montadas entre chumaceras;
rectificado sin centros y rectificado interior, ya sea con la pieza
suelta en un mandril o en la forma de sujecin sin centros.

RECTIFICADORA DE BLOCK

Se utiliza cuando sus tolerancias han sobre pasado lo establecido

por el fabricante. Los tipos de desgaste que tenemos en el block
se presentan por conicidad u ovalamiento.

2.1.2.3 reas de soldadura

SUELDA ELCTRICA. - Uso de la electricidad como fuente de

energa para la unin metlica, la cual no requiere de material de
aporte. Alterna y continuo hierro fundido revertido.
SOLDADURA AUTGENA. - La soldadura por combustin
(autgena) es un procedimiento de soldadura homognea. Esta
soldadura se realiza llevando hasta la temperatura de fusin de los
bordes de la pieza a unir mediante el calor que produce la llama
oxiacetilnica que se produce en la combustin de un gas
co8mbustible mezclndolo con gas carburante (temperatura
prxima a 3055 C).

Se trata de un proceso de soldadura con fusin, normalmente sin

aporte externo de material metlico. Es posible soldar casi
cualquier metal de uso industrial: cobre y sus aleaciones,
magnesio y sus aleaciones, aluminio y sus aleaciones, as como
aceros al carbono, aleados e inoxidables.

SOLDADURA A GAS

La soldadura a gas fue uno de los primeros procesos de soldadura

de fusin desarrollados que demostraron ser aplicables a una
extensa variedad de materiales y aleaciones. Sigue siendo un
proceso verstil e importante pero su uso se ha restringido
ampliamente a soldadura de chapa metlica, cobre y aluminio. El
equipo de soldadura a gas puede emplearse tambin para la
soldadura fuerte, blanda y corte de acero.
 III. CAPITULO
METODOLOGIA DE LA DE LA
INVESTIGACION
3. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. Mtodos tcnicas e instrumentos.

3.1.1. Materiales utilizados en la investigacin.

3.1.1.1. Materiales de campo.

Dentro de los materiales y equipos que se emplearon en el

proceso de la investigacin se detallan los siguientes:

3.1.1.2. Equipos y otros.

TABLA.N.-1

DESCRIPCIN CANTIDAD
Equipos informticos y electrnicos
Computador 2
Cmara fotogrfica 2
Memoria USB 3

FUENTE: Elaborado por los autores

3.1.2. Mtodos utilizados en la investigacin.

3.1.2.1. Investigacin bibliogrfica.

Este tipo de investigacin permiti recopilar la informacin en

fuentes de carcter bibliogrficas, como libros, internet y datos
estadsticos.
 3.1.2.2. Investigacin aplicada.

Este tipo de investigacin permito aborda temas especficos

como los problemas derivados del problema general de tal
manera que dicho problema general sea ms fcil de comprender
y buscarle una solucin.

3.1.2.3. Investigacin de campo.

Se aplic entrevista dirigida al gerente Pico Rivera Elvis

Antonio de la rectificadora de motores Picos..

3.2. Fuentes, tcnicas e instrumentos de la investigacin

3.2.1. Fuentes

3.2.1.1. Fuentes Primarias.

La conformacin de la entrevista dirigida al gerente sobre la

historia y estructura organizacional de la entidad es una fuente
directa para obtener informacin que permita una evaluacin del
problema.

3.2.1.2. Fuentes Secundarias.

Informacin que se obtuvo de libros basados en el tema propuesto,

de modo que implique generalizacin, anlisis, sntesis,
interpretacin o evaluacin.
 3.2.1.3. Fuentes Terciarias

Informacin que se obtuvo del internet que sirvi como

complemento para realizar el marco terico.

3.2.2. Tcnicas

3.2.2.1. Entrevista

La entrevista se ejecut al gerente de la empresa, a quien se

realiz una serie de preguntas, para obtener una informacin, un
conocimiento propio de l acerca de la empresa y de los hechos
relacionados directamente con la misma.

3.3. Descripcin del proceso de caracterizacin.

Se visit nuevamente las Se seleccion la empresa sobre la cual se

elabor el proyecto.

Se procedi a visitar la Rectificadora PICO S.A, para conocer las

distintas reas tanto administrativas como operativas.

En la tercera semana del mes de junio se visit las instalaciones

para realizar una entrevista al gerente de la Rectificadora PICO
S.A.

Con la recoleccin de datos de dicha empresa, se empez a

desarrollar el proyecto integrador.

Se realiz la definicin de los objetivos, hiptesis, problemtica,

con informacin valida de libros se elabor el marco terico,
reforzando la informacin adquirida en dicha empresa.
 En la tercera semana de junio se procedi a corregir el tema del
proyecto.

Finalmente, con toda esta informacin recolectada, se proceder a

realizar los resultados conclusiones y recomendaciones.
 3.4. Cronograma de actividades.

TABLA.N.-2

MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

TIEMPO (MES)

SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3

SEMANA 4
ACTIVIDADES

Conocimiento del tema

Formacin de grupos de P.I

Entrega de la solicitud a la
rectificadora PICO`S

Realizacin de los Objetivos

Generales y especficos
Investigacin en la biblioteca
sobre el Marco Terico
Digitalizacin del P.I
Entrega del primer avance del
P.I
Investigacin en la biblioteca
sobre temas relacionados al
proyecto

Consenso del grupo

Realizar encuestas y entrevistas

Redaccin de las conclusiones y

recomendaciones
Entrega del segundo avance del
proyecto
Correccin del proyecto
Pre defensa del proyecto
Defensa del proyecto

FUENTE: Elaborada por los autores.

 3.5. Presupuesto

TABLA.N.- 3

DESCRIPCIN CANTIDAD PRECIO TOTAL ($)

DE COMPONENTES
FUEN
Hojas $25.00 TE:
Elabor
Impresiones $10.00 ada
SUMINISTROS DE OFICINAS por los
Pendrive $8.00 autores

Taxis $7.50

GASTOS DE TRANSPORTE Y VITICOS Bus $5.00

Alimentos $20.00

COSTO TOTAL $75.50

 IV. CAPITULO
RESULTADOS Y DISCUSION
4. RESULTADOS Y DISCUSION.

4.1. Resultados.

Resultados obtenidos mediante la aplicacin del DIAGRAMA DE

ISHIKAWA (causa-efecto)

Grafico N.- 3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente: Elaborada por los autores

 Tabla N.- 3 DIAGRAMA DE PARETO

CAUSAS FRECUENCIA FRECUENCIA F. % F. % ACUMULADA

ACUMULADA

MANO DE OBRA 10 10 56% 56%

MTODOS 4 14 22% 78%

MATERIA PRIMA 3 17 17% 95%

MAQUINAS 1 18 5% 100%

TOTAL 18 100%

Fuente: Elaborada por los autores

Tabla N.-4 diagrama de Pareto

CAUSAS FRECUENCIA

MANO DE OBRA 10

MATERIA PRIMA 3

MTODOS 4

MAQUINAS 1

TOTAL 18

Fuente: Elaborada por los autores

46
Grafico N.- 4 DIAGRAMA DE PARETO

Fuente: Elaborada por los autores

47
4.2. Discusin.

Segn cmo define la administracin y los procesos administrativos

Terry, George R. (Autor del libro principios de la administracin). La
administracin es un proceso distintivo que consiste en planificar,
organizar, ejecutar y controlar, procesos que permite llegar a los
objetivos planteados; ejecutados por personas y dems recursos que
estn inmersos en la administracin no obstante mediante la
investigacin, observacin y entrevista se pudo evidenciar la existencia
de dichos procesos administrativos en la Rectificadora de motores
PICO`S sin embargo en las fases de direccin y control se constat
ciertas falencias porque existe una comunicacin sesgada, una falta de
compromiso de los empleados para con la empresa debido a que no se
realiza una retroalimentacin para detectar, corregir y proponer
alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los
mismos y permitan el adecuado desarrollo y aplicacin contribuyendo
siempre al mejoramiento y evolucin de la Rectificadora de motores
PICO`S hacindola ms competitiva en su ejercicio laboral que es
dedicada a la reparacin de motores en general (Prestacin de
servicios).

Adems durante la entrevista el Sr. Pico Rivera Elvis Antonio

manifest cuan relevante son los procesos administrativos, porque son
los que permiten llegar a una meta o a un objetivo mediante una
planificacin hasta un control que son fases secuenciales que pueden
permitir verificar algn problema y poder solucionarlos brevemente
adems menciono tambin que siempre en la Rectificadora de motores
PICO`S se encuentran en capacitacin lo que hace que un empleado
cada da tenga ms conocimiento sobre la reparacin de motores en
general y pueda garantizar un servicio eficiente y eficaz.

48
Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen ms relevancia (pocos vitales, muchos triviales) que dice que
hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya
que, por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de las causas en los elementos.

La grfica ha permitido identificar y visualizar que el 20% de las

causas son generadas en la mano de obra y mtodos utilizados por la
misma, donde tales minoras son de caractersticas vital ya que es
necesario prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos
requeridos para llevar a cabo una accin sin prdida de los mismos, a
la vez refleja que el restante 80% de causas (muchos triviales) generan
prdidas de poca relevancia, con esto se debera evaluar el sistema y
mejorar la productividad empresarial.

49
 V. CAPITULO
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

50
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones.

De acuerdo a las investigaciones realizadas se concluye que:

Mediante la observacin y entrevista se concluye que la

Rectificadora de motores PICO`S, en su proceso administrativo no
se encuentran llevando a cabo adecuadamente las fases de
organizacin y control disminuyendo su productividad.

Son pocos los factores que generan trabas administrativas las

mismas que se originan en la mano de obra y mtodos, esto se
traduce en un aumento del tiempo al trabajo realizado por la
rectificadora de block.

Si bien la administracin de la empresa no es ptima, esta procura

mantener una constante innovacin acorde a las exigencias que se
le presenta en su labor como empresa que brinda un servicio a la
comunidad

51
5.2. RECOMENDACIONES.

Se recomienda que la Rectificadora de motores PICO`S priorice las

fases de direccin y control realizando peridicamente una
retroalimentacin en las fases de la administracin para corregir y
buscar posibles alternativas de solucin.

Se recomienda enfatizar en las relaciones humanas y dar un

seguimiento continuo dentro de la empresa a su vez reducir el tiempo
provocado por dichas trabas y evitar as la demora en el servicio.

Se sugiere aplicar correctamente los procesos administrativos y

mantener la innovacin presentada hasta ahora para obtener mayor
productividad y competitividad.

52
 VI. CAPITULO
GLOSARIO, BIBLIOGRAFIA Y
ANEXOS

53
6.1. Glosario

Administracin: administrativo en sus

Conocida tambin con operaciones,
el nombre componentes y en sus
de funcin, direccin y movimientos
gerencia, es: la fuerza conmitantes
que fija el objetivo de materiales
que habrn de
esforzarse por alcanzar Aparatos de
una organizacin y manipulacin: Es un
su direccin y los trmino que se refiere
planes a todos los
de accin generales mecanismos utilizados
bajo los en la manipulacin de
cuales habrn de trabaj los materiales junto
ar. con los dispositivos
auxiliares que pueden
Administracin de ser necesarios para
registros: Es el completar las unidades
termino con que se de trabajo.
designa al estudio
organizado de los rea de trabajo: Para
archivos y los trabajos manuales de
procedimientos de taller es un rea donde
archivar documentos. un ser humano puede
controlar a un objeto,
Anlisis de las tareas: se subdivide en zona
Es la determinacin de normal y zona
los factores esenciales mxima.
de una clase concreta
de trabajo y de las Autoridad: En sentido
cualidades que debe amplio, autoridad es el
reunir un trabajador derecho a actuar,
para la ejecucin del decidir y mandar en un
mismo. sentido orgnico,
autoridad es tambin el
Anlisis de un derecho de una
proceso: El anlisis de persona a exigir a otra
un proceso puede que cumpla ciertos
definirse como deberes.
la subdivisin o
descomposicin de un Calibre: Elemento
proceso utilizado como patrn
de fabricacin o de un con el cual se
procedimiento comprueba la exactitud

54
del trabajo.
Control: Es asegurarse
Calidad: Es el de que todo lo que
conjunto de mritos o ocurre est de acuerdo
demritos del producto con las reglas
comparado contra las establecidas y las
especificaciones instrucciones dadas.
fsicas, qumicas,
biologas o sus Control del costo: Se
combinaciones que define como el
satisfacen las encauzamiento y la
necesidades del uso a regulacin de las
que est destinado el operaciones internas de
productor. un negocio por
mtodos y modernos
Centros de costos: de determinacin de
Son divisiones costos, midiendo los
naturales de una resultados de
empresa para los fines la fabricacin y as
de determinar los ventas.
costos.
Costo de mantener el
Coercitivo, va:adj. inventario: Son
Que refrena o reprime aquellas erogaciones
Contenido bsico de relacionadas con
trabajo: Es el tiempo mantener el inventario.
mnimo irreducible que
se necesita Costo de
tericamente para reabastecimiento: Son
obtener una unidad de los costos que tienen
produccin. relacin con el proceso
de reabastecimiento y
Contenido de trabajo puede comenzarse a
suplementario: Es el considerar a partir de
tiempo que se invierte las preparaciones de
por encima del las mquinas para una
contenido bsico de corrida de produccin.
trabajo, que es debido
a varios factores y es Costo: Es la
posible reducirlo. evaluacin econmica
de un producto o
Cursograma: El sistema.
cursograma sinptico,
es un diagrama que Costo de ruptura: Es
presenta un cuadro un costo inducido por
general de cmo se la falta de produccin
suceden tan solo las o de la disponibilidad
principales de un objeto y/o
operaciones e servicio.
inspecciones.

55
Datos: Son los Direccin del
elementos personal: La direccin
constitutivos de del personal constituye
registro de un hecho o un cdigo de las
acontecimiento. maneras de organizar y
tratar a los individuos
Deberes: Se entiende en su trabajo de modo
por deberes asignados que consigan la
a una persona, las aplicacin mxima
actividades que tiene posible de sus
que realizar debido al habilidades intrnsecas,
cargo que ocupa en alcanzando as la
una organizacin. eficiencia mxima para
s mismo y para su
Descentralizacin: Es grupo y dando con ello
la delegacin de un a la empresa de la que
elemento o funcin de forma parte, su ventaja
la organizacin. competitiva
determinante y sus
Desperdicio: El resultados ptimos.
desperdicio consiste en
los fragmentos o restos Direccin funcional:
de materiales que Es el hecho de dividir
quedan despus de el trabajo directivo de
terminadas las modo que cada hombre
operaciones o procesos tenga que ejecutar el
y el cual tiene algn menor nmero posible
valor monetario. de funciones.
Diagrama de
actividades mltiples: Elementos casuales:
Es un diagrama en que Son los que no
se registran las reapareces en cada
respectivas actividades ciclo de trabajo, sino
de varios objetos de que aparecen
estudio, segn una aleatoriamente.
escala de tiempos
comn, para mostrar Elementos
las correlaciones entre constantes: Son
ellas. aquellos cuyo tiempo
de ejecucin siempre
Direccin: El arte y la es igual.
ciencia de preparar,
organizar, y dirigir el Elementos de una
esfuerzo humano operacin: Los
aplicado a controlar las siguientes elementos
fuerzas y a utilizar los de una operacin son
materiales de la una serie de
naturaleza en beneficio movimientos en un
del hombre. ciclo que pueden
reconocerse describirse

56
y registrarse es necesario, os
concretamente. mtodos que permitan
determinar si tales
Elementos condiciones se
dominantes: Son los cumplen.
que duran ms tiempo
que cualquiera de los Estandarizacin:
dems elementos Consiste en la
cumplidos mientras utilizacin de los
tanto. mismos componentes
en dos o ms
Elementos extraos: productos; en que una
Son los que al ser pieza o refaccin sea
observados en el utilizada en dos o ms
estudio no resultan productos y cuya
necesarios para el produccin sea masiva
trabajo. (sin ser una
generalidad).
Elementos manuales:
Son los que realiza un Estrategia: Es un
trabajador: programa establecido
incorporado en el,
Elementos mecnicos: varias acciones
Son los realizados por posibles para que
una maquina a base de respondan a cambios
fuerza motriz. correspondientes, en la
accin de un
Elementos competidor.
repetitivos: Son los
que reaparecen en cada Estudio de mtodos:
ciclo de trabajo El estudio de mtodos
estudiado: es el registro y examen
crtico y sistemtico de
Elementos variables: los modos existentes y
son aquellos cuyo proyectados de llevar a
tiempo de ejecucin cabo un trabajo, como
cambia segn ciertas medio de idear y
caractersticas del aplicar mtodos ms
producto, equipo o sencillos y eficaces
proceso como que tiendan a reducir
dimensiones, peso, los costos.
calidad, etc.
Estudio de
Especificaciones: Es movimientos: Es la
el enunciado concreto ciencia de eliminar los
del conjunto de gastos intiles que
condiciones que debe resultan de hacer
satisfacer un producto, movimientos
un material o un incensarios, mal
proceso incluyendo si dirigidos e ineficaces.

57
Estudio del trabajo: Forma: Es cualquier
Se entiende por documento impreso
estudios del trabajo destinado a que en l,
genricamente, ciertas se anoten datos o para
tcnicas y en particular uso repetitivo en
el estudio de mtodos situaciones idnticas
y la medicin del de tratamientos de
trabajo humano en datos.
todos sus contextos y
que llevan Gastos de capital: Son
sistemticamente a los que aumentan
investigar todos los la duracin del activo
factores que influyen fijo o del capital o que
en la eficiencia y aumentan la capacidad
economa de la o la eficiencia de las
situacin estudiada, instalaciones.
con el fin de efectuar
mejoras. Grfica del proceso:
Es
Fatiga: Desde el punto una representacin grf
de vista industrial, la ica de los
fatiga se define como acontecimientos que se
el efecto del trabajo producen durante una
sobre la mente y el serie de actos y
cuerpo del individuo operaciones y
que tiende a rebajar la la informacin conveni
cantidad o calidad de ente de los mismos.
su produccin con
respecto a sus Incentivos: Es un
resultados ptimos. trmino general que
incluye todas las
Factor de carga: Es la influencias, tanto
proporcin de tiempo positivas como
total a ciclo que tarda negativas que
el obrero en ejecutar el estimulan al esfuerzo
trabajo necesario al humano.
ritmo estndar.

58
 6.2. Bibliografa.

[1 [1] G. R. Terry, Principios de administracion, Mexico: CONTINENTAL S.A , 1982.

]

[2 [2] A. H. A. Figueroa, Administracin de servicios de Informacin, Mexico , 2004.

]

[3 [3] C. R. Cardona, de FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, BOGOT, ECOE, 2009, p. 159.

]

[4 [4] P. C. J. PREZ. [En lnea]. Available:

] http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/29949/1/PABLO%20CESAR%20JUAREZ%20PE
REZ.pdf.

[5 [5] Blogspot, Adminfesu.blogspot., 25 03 2013. [En lnea]. Available:

] http://adminfesu.blogspot.com/2013/03/ficha-textual-una-empresa-mal.html.

59
6.3. ANEXOS.

6.3.1. Oficio dirigido al Gerente de la Rectificadora de

motores PICO`S

60
6.3.2. Direccin de la Rectificadora de motores PICO`S

61
 6.3.3. Servicios de la Rectificadora de motores PICOS

Servicio Integral para

Block

Servicio Integral para

cigueal
Motores Diesel y
Gasolina
Servicios de la Sistema integral para
Rectificadora PICOS cabezotes

Sistema integral para

bielas

Sistema integral para

fabricacin de piezas y
partes

6.3.4. Presentacin de block

62
6.3.5. Especificacin de mquina de rectificadora de block

63
6.3.6. ORGANIGRAMA DE PROCESOS
Servicio Integral para Block

RECEPCIN DE BLOCK

LAVADO GENERAL EN
CALIENTE

MEDICIN DE DESGASTE
EN BANCADA DE BLOCK

RECTIFICACIN DE
INTEGRAL PARA BLOCK
PROCESO DE SERVICIO

BANCADA DE BLOCK

LAVADO DE MOTOR EN
FRIO

SOPLEADO DE BLOCK

MEDICION Y
COMPROBACIN DE
BANCADA

AJUSTAMIENTO

ENVOLTURA DE BLOCK

ENTREGA

64
6.3.7. Rectificadora de Motores PICOS

65
66
67