MESTRADO EM INOVAO E EMPREENDEDORISMO TECNOLGICO NA

ENGENHARIA
FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

Criatividade organizacional, uma

abordagem sistmica e pragmtica

Mafalda Vaz Pinto Moreira

Maio 2008

Orientadores:
Joo Jos Pinto Ferreira,
Katja Tschimmel
Agradecimentos

Seguem-se aqui os agradecimentos a todos os que, de alguma forma, contribuiram para

este trabalho.
Ao Hugo por todo o amor, muita pacincia, encorajamento e palavras sensatas na altura
certa. Por me ouvir sempre que o processo se tornava difcil e ter sempre uma palavra
de apoio e reflexo. Sem ele este processo teria sido muito mais difcil.
Maria Milano e ao Srgio Afonso, que foram os responsveis pelo incio desta
jornada. Como "irmos mais velhos" aconselharam-me, acalmando as minhas dvidas e
desassossegos.
Aos meus pais e aos meus avs maternos que me apoiaram bastante. Um muito
obrigada!, por todo o carinho e amor em mim depositados e por todos os fins-de-
semana de ausncia, muitas vezes difceis de gerir. Ao meu av Virglio e minha av
Cremilde que me motivou e participou activamente no processo final desta dissertao.
Lilian, irm de corao, que apesar de longe sempre esteve perto, com palavras de
apoio e encorajamento.
Mafalda, minha grande amiga, pela sua boa disposio! Amiga que todos os dias,
sempre preocupada com o meu bem-estar.
Ao Renato pelas palavras de incentivo na hora oportuna.
Lusa com quem partilhei ptimas experincias e cuja sabedoria e confiana
depositada em mim, foram extremamente valiosas.
Eva, pela preciosa ajuda nas revises do contedo da dissertao.
professora Aurora Teixeira por me ter dado boas bases de trabalho.
minha co-orientadora, Katja Tschimmel, por toda a pacincia, compreenso e, acima
de tudo, objectividade no processo. Uma verdadeira parceira!
Ao professor Joo Jos Pinto Ferreira, director do MIETE e meu orientador, pela
disponibilidade demonstrada durante esta jornada de muitas mudanas.
Ao Milton Sousa, Catarina Monteiro e ao Paulo Santos pela valiosa cooperao e
motivao no ensaio desta dissertao.
Muito obrigada a todos!

i
ii
Resumo

Nesta dissertao, feita uma aproximao importncia dos processos criativos e do

uso da criatividade no ambiente organizacional, como alavanca para a inovao.
Atravs da explorao da abordagem sistmica do conceito de criatividade e de tcnicas
que fomentam o pensamento criativo, pretende-se construir um discurso consistente
orientado para as organizaes.

A realizao deste trabalho, surge num momento em que se torna evidente repensar os
modelos de gesto, reciclar mentalidades e encontrar uma forma de lidar com um
mundo cada vez mais complexo, veloz e em contnua mutao. Desta forma, feita uma
tentativa de dar resposta seguinte questo: Como pode ser impulsionada e fomentada a
criatividade nas organizaes?

Aqui, so apresentados os diferentes paradigmas de abordagem criatividade, feito

um paralelismo entre criatividade e inovao e discutida a importncia dos processos
criativos no seio da organizao. As caractersticas do sistema criativo organizacional
tambm so exploradas neste trabalho, assim como a dicotomia indivduo/grupo e a
viso sistmica da 5 disciplina de Peter Senge.

Posteriormente, feita uma proposta de concepo de um grupo de criao de ideias,

desde as condicionantes internas s condicionantes externas ao indivduo, para que
ocorra o pensamento criativo. Esta proposta de formao de um grupo, apresentada
sob a forma de um ensaio que tem como objecto de estudo o Mestrado em Inovao e
Empreendedorismo Tecnolgico na Engenharia (MIETE) da Faculdade de Engenharia
da Universidade do Porto. Desta forma, pretendeu-se criar um espao para a produo
de perspectivas novas e teis para o MIETE, cuja estrutura se apresenta como um ponto
de interseco de vrias disciplinas. Esta dissertao no almeja que o ensaio de
validao do mtodo apresentado seja exaustivo, pretende apenas aplicar alguns
conceitos que foram apresentados, de modo a validar a sua utilidade no mbito
organizacional.

Dado o estudo realizado, foram formuladas as seguintes concluses:

o A rpida mudana e a mutao, so uma constante nos dias de hoje e

necessrio criar ferramentas operativas para lidar com esta nova realidade;

iii
 o Uma perspectiva sistmica e holstica facilita a compreenso do mundo intra e
extra organizacional, permitindo encontrar padres, descobrir oportunidades e
descobrir falhas a colmatar;

o Da interseco de campos diferentes, surgem as melhores ideias que fomentam a

inovao;

o nos locais menos bvios que se podem operar grandes mudanas, e;

o Do trabalho de equipa, surgem resultados muito mais interessantes do que do

trabalho individual, sendo que o todo muito mais do que a simples soma das
suas partes.

Nesta dissertao, a defesa da perspectiva sistmica da criatividade orientada para as

organizaes. No entanto, como se trata de uma mudana de perspectiva, esta ter de ser
posta em prtica pelo indivduo para, assim, se alargar aos domnios sociais e
organizacionais.

Na actualidade, no possvel imaginar um trabalho sobre organizaes, criatividade e

inovao sem a presena da mudana - no indivduo, nos comportamentos sociais,
econmicos, culturais e ambientais.

Palavras-chave: Criatividade, Organizaes, Inovao, Perspectiva Sistmica,

Mudana, Interseco.

iv
v
vi
Abstract

This dissertation approaches the importance of creative processes and the use of
Creativity in organizational environments, as a leveraging tool for Innovation.
Through a systemic approach of Creativity and creative techniques, we seek to build a
consistent and organization-oriented discourse.
The realization of this dissertation happens in a time when rethinking management
models, as well as recycling mentalities and finding ways to deal with a world ever
more complex, fast and in continuously changing, is clearly needed. Thus, an attempt is
made in order to respond to the following question: How can Creativity be prompted
and encouraged in organizations?
Here, different paradigms of Creativity approaches are presented, a correspondence
between Creativity and Innovation is made and the importance of creative processes
within the organization is discussed. The characteristics of the Organizational Creativity
System are also explored in this work, as well as the individual/group dichotomy and
Peter Senge's "fifth discipline".
The creation of an ideation group will also be proposed, from the individual internal and
external constraints so that the creative thinking occurs. This essay intends to study the
ideation group towards the MSc in Innovation and Technological Entrepreneurship
(MIETE), opening space to the production of new and useful ideas. MIETEs structure
works as a meeting point for the innovation process, technology transfer and new
venture creation. The proposed essay does not intend to be a thorough validation of the
method presented, aiming instead to prove the organizational utility of some of these
concepts.
Considering the undertaken study, the following conclusions were made:

o Fast changes and transformations are continuous nowadays, and operational

tools are needed to deal with such reality;

o A systemic and holistic perspective helps to understand the organizational in-

world and out-world, allowing pattern identification and the pinpoint of
opportunity gaps and flaws;

vii
 o From the intersection of different fields, come the best ideas to promote
Innovation;

o The major changes can happen in the less obvious places;

o Results emerging from team work tend to be much more interesting than those
resulting from individual work.

In this dissertation, the defense of the systemic perspective of Creativity is oriented

toward the organizations. However, being a change of perspective, this will have to be
put to practice by the individual, so it can broaden itself to the social and organizational
domains.
Nowadays, a work concerning organizations, Creativity and Innovation cannot be
imagined without the inclusion of the concept of change in the individual, as well as
in social, economical, cultural and environmental behaviors.

Keywords: Creativity, Organizations, Innovation, Systemic perspective, Change,

Interaction.

viii
ix
i
ndice

Agradecimentos ................................................................................................................. i
ndice de abreviaturas ....................................................................................................... v
ndice de tabelas .............................................................................................................. vi
ndice de diagramas ........................................................................................................ vii
ndice de imagens .......................................................................................................... viii

Introduo ..................................................................................................................... 12

1. Sobre Criatividade.................................................................................................... 16
1.1. Enquadramento histrico ..................................................................................... 16
1.1.1. Behaviorismo ................................................................................................ 17
1.1.2. Gestalt ........................................................................................................... 17
1.1.3. Guilford e a Revoluo Cognitiva dos anos 50 ............................................. 18
1.1.4. O pensamento lateral de Edward de Bono .................................................... 19
1.1.5. Modelos dinmicos, humanistas e cognitivos ............................................... 20
1.1.6. Do declnio dos estudos de criatividade actualidade .................................. 20
1.2. Diferentes abordagens/paradigmas ...................................................................... 21
1.2.1. Abordagem Mstica ....................................................................................... 22
1.2.2. Abordagem Psicodinmica............................................................................ 23
1.2.3. Abordagem Psicomtrica .............................................................................. 23
1.2.4. Abordagem Pragmtica ................................................................................. 24
1.2.5. Abordagem Social/Personality ...................................................................... 24
1.2.6. Abordagem Cognitiva ................................................................................... 25
1.2.7. Abordagem Sistmica ou de confluncia ...................................................... 25
1.3. Conceito de criatividade ...................................................................................... 27
1.4. Da criatividade para a inovao ........................................................................... 32
1.4.1. Evoluo do conceito de inovao ................................................................ 34
1.5. Criatividade e Inovao nas organizaes ........................................................... 36
1.5.1. Sobre as organizaes ................................................................................... 37
1.5.2. Organizao moderna.................................................................................... 38
1.5.3. Organizao ps-moderna ............................................................................. 39

ii
 1.6. Sntese .................................................................................................................. 43

2. Criatividade organizacional - uma abordagem sistmica ..................................... 46

2.1. Introduo ............................................................................................................ 46
2.2. Compreender os sistemas - princpios e conceitos base ...................................... 47
2.3. Abordagens sistmicas de Amabile, Csikszentmihalyi, Lubart e Sternberg ....... 50
2.2.1. Modelo componencial da criatividade de Amabile ................................... 50
2.2.2. Perspectiva dos sistemas de Csikszentmihalyi .............................................. 53
2.2.3. Teoria do investimento em criatividade de Lubart e Sternberg .................... 55
2.4. O papel da criatividade na organizao ............................................................... 56
2.5. A 5 disciplina de Peter Senge ............................................................................. 60
2.5.1. A organizao em aprendizagem .................................................................. 65
2.5.2. Arqutipos de anlise sistmica .................................................................... 66
2.5.3. Fomentar a 5 disciplina ................................................................................ 68
2.5. A motivao e suas implicaes no acto criativo ................................................ 71
2.5.1. Barreiras criatividade organizacional ......................................................... 73
2.5.2. Aumentar a criatividade nas organizaes .................................................... 75
2.6. Indivduo vs grupo ............................................................................................... 81
2.6.1. O indivduo criativo ...................................................................................... 81
2.6.2. O grupo criativo ............................................................................................ 83
2.7. Mtodos do pensamento criativo ......................................................................... 89
2.7.1. O modelo CPS (Creative Problem Solving).................................................. 89
2.7.2. O brainstorming ............................................................................................ 91
2.7.3. O mind map ................................................................................................... 92
2.8. Sntese .................................................................................................................. 96

3. Proposta de abordagem ......................................................................................... 100

3.1. Introduo .......................................................................................................... 100
3.2. Proposta do objecto de estudo............................................................................ 100
3.3. Abordagem proposta .......................................................................................... 100
3.3.1. Tcnicas utilizadas .................................................................................. 105
3.4. Constituio do grupo ........................................................................................ 106
3.5. Avaliao de resultados ..................................................................................... 107

iii
4. Ensaio e avaliao de resultados ........................................................................... 112
4.1. Introduo .......................................................................................................... 112
4.2. Objecto de estudo............................................................................................... 112
4.3. Realizao do ensaio .......................................................................................... 113
4.5. Apresentao de resultados ................................................................................ 116
4.6. Avaliao ........................................................................................................... 119
4.7. Concluses ......................................................................................................... 121

Concluso .................................................................................................................... 126

Referncias bibliogrficas .......................................................................................... 132

Anexo I - Termos chave para a compreenso dos sistemas .......................................... 3

Anexo II - Previses retiradas do modelo componencialde Amabile ....................... 5
Anexo III - Questes e hipteses respeitantes forma como a cultura, o domnio, o
campo, a sociedade e o indivduo afectam a incidncia da criatividade ..... 7
Anexo IV As nove formas de inteligncia de Gardner. ........................................... 13
Anexo IV As nove formas de inteligncia de Gardner. ........................................... 13
Anexo V Mind map geral relativo ao exerccio efectuado ...................................... 23
Anexo VI - Ideias geradas divididas por grupos e votao das ideias a trabalhar ...... 25
Anexo VII - Questionrio de validao do exerccio apresentado ............................. 31
Anexo VIII - Respostas dos participantes ao questionrio ......................................... 33

iv
ndice de abreviaturas
APA American Psychological Association
CPS Creative Problem Solving, ou, Soluo Criativa de Problemas
MIETE Mestrado em Inovao e Empreendedorismo Tecnolgico
SOI Structure of Intelect

v
ndice de tabelas
Tabela 1 - Diferenas entre pensamento lateral e pensamento vertical..20
Tabela 2 - Dimenses abordadas pelas vrias definies de criatividade...29
Tabela 3 Diferenas entre os conceitos de criatividade e inovao..33
Tabela 4 Previses retiradas do modelo componencial de Amabile (parte).51
Tabela 5 - Componentes para a performance criativa.53
Tabela 6 - Essncia, princpios, prticas e relao com a 5 disciplina das disciplinas
em aprendizagem....64
Tabela 7 - Arqutipos sistmicos.....67
Tabela 8 As leis da 5 disciplina...70
Tabela 9 - Factores que estimulam o processo criativo.....72
Tabela 10 - Caractersticas das organizaes que fomentam a criatividade..77
Tabela 11 - Organizaes orientadas para a aco e inovao...87
Tabela 12 - Cruzamento dos vrios factores que fomentam a criatividade organizacional
com as cinco disciplinas em aprendizagem de Peter Senge...97
Tabela 13 - Ideias resultantes da sesso de brainwriting e votao das melhores....116
Tabela 14 - Auto-avaliao de acordo com o modelo componencial de Amabile.120
Tabela 15 - Caractersticas dos participantes no Exerccio de criatividade..121

vi
ndice de diagramas
Diagrama 1- Evoluo dos estudos sobre Criatividade....17
Diagrama 2 - Evoluo do conceito de inovao..36
Diagrama 3 - Cronologia organizacional, diferentes modelos organizacionais38
Diagrama 4 - Exemplo da organizao vista como um conjunto de subsistemas
interligados...41
Diagrama 5 - Como as organizaes podem responder s necessidades expressas na
pirmide de Maslow....42
Diagrama 6 - A viso sistmica da criatividade.....54
Diagrama 7 - Estrutura base do Mind map a utilizar pelos participantes103
Diagrama 8 - Modelo de ensino em vigor no Mestrado em Inovao e
Empreendedorismo Tecnolgico na Engenharia da Faculdade de
Engenharia da Universidade do
Porto.113
Diagrama 9 - Etapas do mtodo utilizado...115

vii
ndice de imagens
Imagem 1 Hierarquia visual de um mind map............................................................. 94
Imagem 2 Exemplo da ligao do contedo ao grafismo num mind map ................... 94
Imagem 3 Exemplo de um mind map digital construdo com o software Freemind ... 94
Imagem 4 - Exemplo de um mind map personalizado (1).............................................. 95
Imagem 5 Exemplo de um mind map personalizado (2) ............................................. 96
Imagem 6 - Sesso de grupo (brainwriting e sesso operativa) ................................... 116

viii
ix
x
11
Introduo

A presente dissertao, faz parte de uma crescente tomada de conscincia relativamente

importncia do contacto entre diferentes disciplinas e campos de aco, como factor
competitivo que contribui para a maximizao de resultados atravs das diversas
contribuies de cada disciplina.

Tendo iniciado o seu percurso acadmico na rea do Design de Comunicao, e devido

necessidade de alargar o seu campo de trabalho, a autora desta dissertao alterou o
seu percurso acadmico, terminado a sua licenciatura em Design de Interiores.
Concluda a licenciatura e com uma activa participao na fundao do Gabinete de
Comunicao e Projectos da instituio em que se formou, surgiu a oportunidade para
ingressar no MIETE, colmatando a necessidade pessoal de adquirir formao na rea do
Empreendedorismo.

Aliando a abrangncia transdisciplinar da disciplina do Design ao Empreendedorismo,

comeou a procura do tema a abordar neste trabalho e foi iniciado o estudo da
criatividade organizacional sobre o ponto de vista sistmico. A escolha do tema, surgiu
devido crescente sensibilizao, do meio organizacional, com relao importncia da
criatividade como factor diferenciador e impulsionador da inovao. A estreita ligao
entre criatividade e inovao no ambiente organizacional, ir ser explorada nesta
dissertao a partir do ponto de vista sistmico que apresenta uma viso holstica do
ambiente envolvente. As organizaes que seguem um comportamento sistmico,
conseguem atingir resultados inovadores, com maior facilidade, dada a sua
permeabilidade e flexibilidade relativamente ao contexto em que esto inseridas.

Sendo assim, este trabalho de dissertao encontra-se organizado em 4 captulos,

precedidos pela presente introduo em que feita uma apresentao do mbito do
trabalho e da sua organizao.

No primeiro captulo intitulado Sobre criatividade, apresentada, de forma sucinta, a

evoluo do estudo da criatividade, a evoluo dos paradigmas organizacionais e a
posterior confluncia destes temas que, atravs das inmeras mudanas descritas,
origina a inovao.

O captulo segundo, intitulado Criatividade organizacional: uma abordagem sistmica,

aprofunda o estudo da abordagem sistmica e da criatividade organizacional. feita

12
uma apresentao das abordagens de confluncia no estudo da criatividade, de Amabile,
Csikszentmihalyi e Lubart & Sternberg, para demonstrar uma linha de pensamento de
acordo com o tema apresentado. Posteriormente, estudado o papel da criatividade no
seio organizacional, recorrendo perspectiva sistmica presente na 5 disciplina de
Peter Senge.

Para a formao de um grupo criativo, que ser apresentada no captulo seguinte, surgiu
a necessidade de debater, ainda no segundo captulo, questes relacionadas com o
indivduo criativo, o grupo criativo, o grupo na organizao e a demonstrao de
algumas tcnicas de criatividade.

No terceiro captulo Proposta de abordagem apresentado um mtodo para a

formao de um grupo criativo. O ensaio proposto, tem como objectivo efectuar um
exerccio de criatividade orientada para um caso real. So apresentados os pressupostos
e objectivos do ensaio, fundamentada a escolha das vrias etapas a seguir e
apresentada a estratgia de avaliao do ensaio.

No captulo seguinte, intitulado Ensaio e avaliao de resultados, apresentado o

relatrio do ensaio, as vrias limitaes que foram encontradas no decorrer da
abordagem proposta, os resultados atingidos e a avaliao do processo.

No quinto e ltimo captulo, so apresentadas as concluses deste trabalho e possveis

desenvolvimentos futuros.

13
O pensamento criativo to complexo que nenhuma abordagem singular
capaz de o explicar.

Gruber

Num certo sentido, a Histria da criatividade confunde-se com a Histria da

Humanidade
Jaoui

14
15
1. Sobre Criatividade

1.1. Enquadramento histrico

A criatividade um fenmeno inerente existncia humana e acompanha a evoluo do
Homem desde o incio da civilizao. Ser Homem ser criativo e em todas as etapas da
vida, a criatividade acontece de forma natural. A necessidade humana de comunicar,
marcada pela presena do pensamento criativo, a base para a evoluo da
Humanidade.

Ao longo dos tempos, a criatividade encontrou-se um pouco margem da investigao

cientfica e na sombra da psicologia, primeiro pela ambiguidade do termo e depois pela
associao da criatividade a momentos de inspirao divina. A par destes pr-conceitos,
ao longo da evoluo do estudo da criatividade, foram encontrados inmeros bloqueios
ao seu desenvolvimento, tendo Lubart & Sternberg (2004, 4) identificado os seis
maiores bloqueios histricos desta disciplina:

1. Inicialmente o estudo da criatividade era efectuado numa tradio

mstica/espiritualista;

2. As aproximaes de cariz comercial ao tema, levaram a uma ideia generalizada

de que os estudos sobre criatividade tinham fraca sustentao terica;

3. A criatividade era considerada como um campo satlite da Psicologia por no

fazer parte da corrente principal de investigao;

4. A ambiguidade presente na sua definio;

5. A viso da criatividade como algo extraordinrio, reservado a gnios ou

iluminados, e;

6. A crena de que a criatividade era pouco abrangente, originando uma viso

parcial deste campo de estudo.

No ano de 1877, encontrou-se o termo criativo no suplemento do Dicionrio de Lngua

Francesa. At ento a capacidade de criar era apenas conferida ao divino e considerada
uma capacidade impossvel ao Homem (Morais 2001, 30). Segundo Morais, apenas no
decorrer do sc. XX, a abordagem ao tema da criatividade se tornou explcita,
abundante e directamente ligada ao indivduo.

16
No diagrama 1 pode ser observado um esquema cronolgico da evoluo dos estudos
sobre criatividade, que sero apresentados de seguida.

Diagrama 1- Evoluo dos estudos sobre Criatividade

Fontes: Morais (2001), Ferreras (1999), de Bono (1990)

1.1.1. Behaviorismo
No contexto norte-americano do incio do sc. XX, que fervilhava com teorias sobre
criatividade no mbito da Psicologia, o Behaviorismo1 de Watson tornou-se um dos
marcos da Psicologia no estudo da Criatividade (Morais 2001, 28). Desta forma,
assistiu-se a um contra-movimento relativamente a estudos sobre caractersticas difceis
de concretizar como a introspeco, a inteno ou a sensao e deu-se uma
procura pela mensurao do comportamento atravs da observao de situaes
estmulo/resposta.

1.1.2. Gestalt
Paralelamente, em 1913, na Europa do incio do sculo, Seltz defendia uma abordagem
psicolgica no associativista, defendendo que os processos de pensamento estavam
associados ao preenchimento de lacunas em conjuntos estruturados em vez de estarem
ligados por um encadeamento de imagens (id. ibid., 29). Neste contexto do estudo da
percepo e do pensamento, surgiu a teoria da Gestalt fundada por Max Wertheimer.

1
Do ingls Behavior, esta uma doutrina que preconiza o estudo experimental dos
comportamentos humanos e animais, como a resposta a stimuli (ou excitantes, estmulos) externos,
independentes da conscincia. in Dicionrio de Prtico de Filosofia (Clment et al 1997, 43)

17
O estudo gestaltista focado na percepo, apesar de no estar orientado, numa fase
inicial, para o pensamento criativo (na altura denominado como pensamento
produtivo), j abarcava conceitos que viriam a ser essenciais ao estudo do pensamento
criativo tais como o insight2 (id. ibid., 111). O termo gestalt introduzido pelo alemo
Ehrenfels, no final do sc. XIX, serviu para explicar como os mesmos elementos podem
construir diferentes conjuntos, dependendo da sua organizao. Segundo Morais (ibid.,
112), a teoria da Gestalt afirma que o todo muito mais que a soma das partes e que o
indivduo como sujeito organizador perceptivo, ordena os elementos que se lhe
apresentam em conjuntos estruturados, para assimilar imagens ou descodificar
conceitos. Com o incio da II Guerra Mundial, os psiclogos gestaltistas, Wertheimer,
Kohler e Koffka emigraram para os Estados Unidos, continuando a sua pesquisa em
solo americano.

Morais (ibid.), afirma ainda que as limitaes impostas pelo ps-guerra europeu e pelos
regimes fascistas ao estudo e desenvolvimento do campo da criatividade, limitaram e
desfavoreceram o estudo de quaisquer temticas com conotaes liberais e
libertadoras.

1.1.3. Guilford e a Revoluo Cognitiva dos anos 50

Simultaneamente, os Estados Unidos foram o bero das perspectivas embrionrias da
criatividade, devido ao intenso desenvolvimento tecnolgico e ao impetuoso
desenvolvimento cultural e ideolgico que se operava no pas (Morais 2001, 112). A
evoluo do Behaviorismo, nos Estados Unidos, levou ao surgimento da Perspectiva
Associativista3 do pensamento criativo, assim como os conceitos da teoria da Gestalt
influenciaram fortemente o reconhecimento e estudo do Homem como processador de
informao (id. ibid., 29). Desta forma estava criada a base para o que posteriormente se
denominou de Revoluo Cognitiva dos anos 50, baseada em fundamentos
racionalistas, que estudavam uma mirade de processos cognitivos operados entre o
estmulo e a resposta ao estmulo. Morais (ibid., 30) afirma tambm que, estes estudos

2
Insight a descoberta da aplicabilidade de um esquema existente a uma nova situao, Max
Wertheimer (Morais 2001, 111)
3
A lgica da perspectiva associativista assenta na associao de palavras, objectos ou
representaes mentais atravs de processos em que a percepo de um elemento produz, gera ou
desperta o outro, num movimento ascendente.
(online in http://paideia-idalinajorge.blogspot.com/2007/11/da-explicao-dos-hbitos-second-half-
of.html)

18
inexistentes no Behaviorismo se tornaram referncia no estudo do pensamento criativo
atravs dos aprofundados registos explicativos efectuados.

Por outro lado, dentro da abordagem psicomtrica, o modelo terico proposto por
Guilford SOI: Structure of Intellect - lanou as bases para uma importante dicotomia
no estudo do pensamento criativo: o pensamento convergente e o pensamento
divergente. Atravs da orientao divergente do pensamento e da formulao de vrias
respostas para determinada situao, a habilidade para descobrir novas respostas
aumenta (Ferreras 1999, 87; Morais op. cit., 38). Contrariamente, o pensamento
convergente assenta na lgica, na racionalidade e em resultados convencionais
(Tschimmel 2003).

No ano de 1950, a revoluo cognitiva foi um ponto de viragem no estudo da

criatividade, com o discurso de J. P. Guilford de tomada de posse da presidncia da
American Psychological Association (APA). No seu discurso, Guilford reforou:

o A existncia de um abandono da investigao na rea da criatividade;

o A fraca sustentao dos actuais testes de criatividade;

o A necessidade da relao mtua entre a avaliao da criatividade e da

inteligncia, e;

o A importncia da infncia na descoberta do potencial criativo (Morais 2001,

32).

1.1.4. O pensamento lateral de Edward de Bono

Cerca de 20 anos mais tarde, Edward de Bono (1990) surgiu com o conceito de
pensamento lateral que d continuidade teoria de Guilford. De Bono defende que,
por oposio ao pensamento vertical, o pensamento lateral no utiliza padres
rgidos e procura diferentes ligaes e percursos atravs de aces como reconstruir,
refazer padres e gerar alternativas cruzando informao pouco similar.

O importante no pensamento lateral, no efectuar um julgamento de outros processos

mas trabalhar sobre esses processos para melhor-los e, em ltimo caso, gerar a
mudana e a inovao (id. ibid.). Na tabela 1, pode ser visualizado um conjunto de
factores que diferenciam pensamento lateral de pensamento vertical, sendo que este
ltimo apresenta como factores de maior importncia a rigidez do processo, a escolha da

19
melhor aproximao ao problema e a anlise e sequncia do processo. Contrariamente
ao pensamento lateral, no processo do pensamento vertical, o percurso bem
definido e o resultado final quase previsvel (id. ibid.).

Tabela 1 - Diferenas entre pensamento lateral e pensamento vertical

Fonte: de Bono (1990)
Pensamento Vertical Pensamento Lateral

Rigidez Riqueza

Analtico Provocador

Sequencial Gera saltos

Exclui o irrelevante So bem-vindas interferncias.

Selecciona a melhor abordagem. Gera muitas aproximaes alternatives.

Segue o percurso mais provvel. Explora o percurso menos provvel.

Categorias e etiquetas fixas Categorias e etiquetas temporrias.

Processo finito Processo probabilstico.

1.1.5. Modelos dinmicos, humanistas e cognitivos

Ainda no mesmo tempo cronolgico da teoria de Edward de Bono, assistiu-se a uma
exploso de estudos e investigaes no campo da criatividade. Observou-se um
desenvolvimento do estudo da criatividade dissociado do estudo da inteligncia, assim
como um decrscimo de estudos da corrente behaviorista e um acrscimo de estudos
baseados em modelos dinmicos, humanistas e cognitivos. Estes modelos emergentes
referenciavam o sujeito como Ser com poder criativo (Morais 2001).

1.1.6. Do declnio dos estudos de criatividade actualidade

No perodo que decorreu at actualidade, o interesse pela investigao da criatividade
decresceu, muito provavelmente, pela perda de importncia dos movimentos
libertadores dos anos 60 e 70 (id. ibid.). Segundo Toffler, o estudo actual da criatividade
est de novo a ganhar relevncia nas investigaes cientficas, devido reestruturao

20
tcnico-econmica da sociedade (apud Morais 2001, 33). A extrema velocidade a que se
operam mudanas de paradigmas4 tecnolgicos, que afectam toda a sociedade, leva a
que seja necessrio repensar o estudo da criatividade como ferramenta til na resposta
mudana e na criao de teorias que compreendam os fenmenos da mudana e da
transformao.

Uma das mais recentes correntes do estudo da criatividade, a teoria dos sistemas, teve
em conta alguns factores menos relevantes no trabalho de Guilford e de de Bono. Nesta
teoria, como na Gestalt, o todo assumido como mais do que a soma das partes, so
estudadas as interaces entre os elementos de um conjunto com o todo (e vice-versa) e
constroem-se novas pontes de relao entre reas aparentemente no relacionadas. O
importante nesta teoria, a anlise do feedback das vrias inter-relaes entre os
factores ambientais e bio-sociais em que o indivduo trabalha e as suas caractersticas
pessoais e cognitivas (Tschimmel 2003; Senge 1999).

De seguida, so apresentadas diversas abordagens sobre o conceito de criatividade, e

delas ser aprofundada, no decorrer deste trabalho a perspectiva sistmica dentro do
contexto organizacional. A escolha desta perspectiva, prende-se com o facto da
coexistncia de diferentes realidades cada vez mais complexas e da interseco cada vez
mais presente, entre essas mesmas realidades. A perspectiva sistmica apresenta uma
viso que possibilita tirar partido e lidar com estas interseces adoptando uma viso
alargada dos vrios fenmenos que rodeiam a esfera de cada indivduo.

1.2. Diferentes abordagens/paradigmas

Para o estudo da criatividade e dos processos criativos, tal como nas diversas definies
deste conceito, existem vrias abordagens e face referida dificuldade na definio da
criatividade, Ferreras (1999, 80 e ss.) apresenta os 3 paradigmas de abordagem criativa
definidos por Torrance:
4
De acordo com o Dicionrio prtico de Filosofia (Clment et al 1999, 289), o conceito de
paradigma tem, neste trabalho, um significado de modelo de referncia aplicado a determinada realidade
ou assunto.
Etimologia: Grego paradeigma, modelo, exemplo; Sentido comum: modelo exemplar de
coisa ou realidade; Epistemologia, segundo Thomas S. Kuhn (filsofo americano nascido em 1922): 1.
Viso do Mundo ou mito fundador de uma comunidade cientfica particular, num momento preciso da
sua histria, que serve de modelo de referncia e que inaugura uma nova tradio na disciplina. 2.
Aparelho terico e conjunto de procedimentos, de leis e de esquemas exemplares constituindo a matriz
disciplinadora que enquadra e orienta provisoriamente a pesquisa numa rea definida.

21
 1. Uma abordagem artstica, em que a criatividade se encontra baseada em
analogias capazes de gerar hipteses, ideias, organizar e comunicar o
pensamento;

2. Uma abordagem cientfica, que tem como fundamento um processo de

percepo de elementos que faltam ou esto desajustados num determinado
contexto, para formular ideias e novas perspectivas; e por fim,

3. Uma abordagem prtica, centrada na capacidade de ver as coisas em vrias

perspectivas, muito ligada ao pensamento divergente de Guilford.

Segundo Torrance, a abordagem artstica, teve como objectivo explicar comunidade

artstica o conceito de criatividade. A abordagem cientfica, no seio da qual Torrance
5
sugeriu uma definio para o conceito de criatividade , lanou alguma confuso na
comunidade cientfica em 1958, em grande parte, devido ideia generalizada de que a
criatividade apresenta uma da fraca sustentao terica. J a abordagem prtica poder
ser facilmente identificvel nas qualidades de um lder criativo (ibid.).

Lubart & Sternberg (2004) sistematizaram sete tipologias de aproximao ao conceito

de criatividade, que iro ser apresentadas de seguida:

1. Abordagem mstica;

2. Abordagem psicodinmica;

3. Abordagem psicomtrica;

4. Abordagem pragmtica;

5. Abordagem social/personality;

6. Abordagem cognitiva, e;

7. Abordagem sistmica/de confluncia.

1.2.1. Abordagem Mstica

Na abordagem mstica, o indivduo visto como um recipiente vazio, que atravs de
algum acto divino ou mstico, preenchido com inspirao que leva produo de

5
Processos de percepo dos elementos que faltam ou no encaixam; de formular ideias ou
hipteses sobre isso; de provar essas hipteses; e de comunicar os resultados talvez modificando e
voltando a provar as hipteses. (Torrance apud Ferreras, 1999, 81)

22
resultados originais. Esta abordagem talvez uma das primeiras abordagens ao longo da
histria da criatividade e defende que a criatividade no um assunto de estudo
cientfico, uma vez que se trata de um processo espiritual (Lubart & Sternberg, 2004).

1.2.2. Abordagem Psicodinmica

No sc. XX, esta foi a primeira grande abordagem ao estudo da criatividade, cujo foco
se centra nos motivos que levam o indivduo a ser criativo (id. ibid., 6). A abordagem
psicodinmica, assenta em estudos de casos de criadores, pela dificuldade em medir
formulaes tericas e defende que a criatividade nasce da tenso entre a realidade
consciente e mpetos inconscientes (ibid.). Nesta abordagem encontramos conceitos do
estudo da criatividade tais como:

o a regresso adaptativa, que se trata da intruso de pensamentos isolados no

consciente e que pode ocorrer numa sesso de soluo criativa de problemas,
podendo ocorrer tambm durante o sono ou em estados psicticos induzidos por
drogas ou lcool, e;

o a elaborao, que se trata de um pensamento despojado do ego orientado para a

realidade.

1.2.3. Abordagem Psicomtrica

Segundo Sternberg, o tema principal da abordagem psicomtrica a medida do
pensamento criativo. Guilford serviu-se desta abordagem atravs da anlise de tarefas
simples de papel e lpis, nas quais pedido ao executante a anotao das vrias
respostas possveis para um problema. Um exerccio ao qual Guilford recorria bastante,
era o exerccio do tijolo, em que era pedida a anotao de todos os usos possveis de um
tijolo. No entanto esta abordagem apresenta como aspecto negativo o facto de estes
testes serem vistos como triviais e os instrumentos de medida inadequados.
Relativamente a esta abordagem, Sternberg apresenta a perspectiva de Amabile que
reala que os pontos de avaliao tais como a fluncia, a flexibilidade, a originalidade, e
a elaborao, falham na captura do conceito de criatividade (Lubart & Sternberg 2004,
7). Apesar das crticas apresentadas, uma das vantagens desta abordagem a existncia
de uma ferramenta fcil de usar, medir e objectivar (ibid.).

23
1.2.4. Abordagem Pragmtica
A abordagem pragmtica baseia-se em exerccios prticos para a gerao de ideias
novas com forte orientao prtica e comercial. Segundo de Bono (1990, 197), assim
que o indivduo perceber o seu significado, perceber como usar o pensamento lateral,
anteriormente referido.

Dentro da abordagem pragmtica, Osborn criou a tcnica do Brainstorming, em 1953,

na qual valorizada a gerao do maior nmero de ideias, assente na premissa de que
quanto maior for o nmero de ideias geradas, mais fcil ser encontrar boas ideias
(Proctor 1999).

Uma extenso tcnica de brainstorming, foi feita por Gordon com o mtodo Synetics
em 1961. Trata-se de um mtodo que inclui sucessivas sesses de brainstorming
baseadas na produo de analogias, com o objectivo de divergir para encontrar solues
originais (ibid.).

Segundo Lubart & Sternberg (2004, 6), a abordagem pragmtica pode desvalorizar a
investigao cientfica da criatividade pela sua orientao fortemente prtica.

1.2.5. Abordagem Social/Personality

A abordagem social/personality, tal como o nome indica, estuda as variveis da
personalidade e da motivao em ambientes socioculturais. Segundo Lubart e Sternberg
(ibid., 8), investigadores como Amabile identificaram determinadas caractersticas nas
pessoas com maior potencial criativo, tais como:

o Julgamento independente;

o Auto-confiana;

o Atraco pela complexidade;

o Orientao esttica, e;

o Gosto pelo risco.

Desta abordagem, uma das principais premissas encontradas para a produo criativa,
a motivao e o ambiente sociocultural em que o indivduo se encontra. A motivao
individual e o ambiente sociocultural do indivduo apresentam-se, assim, como fortes
impulsionadores para a ocorrncia do pensamento criativo (id. ibid., 9). Quando o

24
indivduo sente a necessidade de trabalhar sobre algo e se encontra inserido num
ambiente sociocultural que oferece todas as condies para o fazer, natural que haja
uma predisposio muito maior para a incidncia do pensamento criativo.

1.2.6. Abordagem Cognitiva

A abordagem cognitiva, foca na percepo das representaes mentais e dos processos
mentais subjacentes ao pensamento criativo. Fink e os seus colegas propuseram um
modelo de explicao dos fenmenos cognitivos chamado Geneplore, que definia em
duas fases o pensamento original:

Fase generativa - o indivduo constri representaes mentais ou estruturas pr-

inventivas, com intuito de fomentar a descoberta criativa.

Fase exploradora - so geradas ideias com o recurso a diferentes processos

como analogias, metforas, sntese ou transformao de informao (id. ibid.. 7).

Comparativamente abordagem social/personality e segundo Lubart & Sternberg (ibid.,

9), a abordagem cognitiva, no d ateno ao papel da personalidade e do sistema social
no processo criativo. Por seu lado, a abordagem social/personality, ignora a importncia
de modelos mentais e dos processos subjacentes criatividade. Desta forma, as duas
abordagens referidas complementam-se, fornecendo bastantes elementos importantes
para o estudo da criatividade.

1.2.7. Abordagem Sistmica ou de confluncia

As abordagens unidisciplinares, apresentadas anteriormente, podero ser consideradas
limitadas uma vez que abarcam parte do fenmeno da criatividade (Lubart & Sternberg
2004, 12).

No longo percurso da Humanidade, assistimos a mudanas to radicais como a

introduo da Teoria do Heliocentrismo, da Teoria da Evoluo das Espcies, da Teoria
da Relatividade e antigos conceitos foram quebrados dando lugar a novos. Foi
necessrio todo um percurso histrico de ruptura e ascenso de novos conceitos para
que fossem criadas as condies no s para um novo paradigma filosfico, como para
um paradigma transdisciplinar. Segundo Brabandere (1998), a Perspectiva Sistmica,

25
permite a construo de pontes entre diferentes disciplinas, a construo de interaces
entre o todo e as partes e pe em evidncia o que pode estar escondido por detrs da
linguagem - uma palavra pode esconder outra.

Desta forma, so necessrias abordagens de confluncia, para que o entendimento de

qualquer tema seja mais abrangente, gerando resultados adequados. Na abordagem
sistmica ou de confluncia, mltiplos componentes devem convergir para gerar o
pensamento criativo. Amabile (1996, 93) defende que para serem atingidos elevados
graus de criatividade, necessria uma confluncia entre a motivao intrnseca do
indivduo, capacidades relevantes no domnio e capacidades pessoais criativas
relevantes. J Lubart & Sternberg (op. cit., 11), acreditam na confluncia entre a
capacidade de sintetizar do indivduo, a sua capacidade contexto/prtica e analtica.
Csikszentmihalyi, outro autor que segue uma abordagem de confluncia relevante,
apresenta a interaco entre o indivduo, o domnio e o campo como determinantes para
atingir resultados criativos relevantes6.

A premissa de que o indivduo tanto deve pensar localmente como globalmente, vai de
encontro teoria sistmica que estuda as inter-relaes de causa/efeito entre os vrios
elementos de um sistema - contempla o todo, os padres e as partes. Esta abordagem,
estuda a complexidade das relaes, tornando compreensvel como as aces criam os
problemas existentes num sistema (Senge 1999). necessrio ter presente que na
abordagem sistmica, a totalidade do sistema muito mais do que a soma das suas
partes.

J que numa organizao, as inter-relaes entre vrios factores - pessoais e colectivos,

o ambiente emocional e fsico, interno e externo - influenciam a sua evoluo e
comportamento, neste trabalho, ser feita uma aproximao pragmtica abordagem
sistmica com o objectivo de promover uma prtica organizacional mais sustentvel. No
entanto, para explorar determinada abordagem criatividade, necessrio definir o seu
conceito, que se encontra frequentemente envolvido em ambiguidades e contradies.

6
Mais adiante, no ponto 2.2 deste trabalho, estas teorias de Amabile, Sternberg e
Csikszentmihalyi iro ser aprofundadas.

26
1.3. Conceito de criatividade
O Homem como ser social e comunicador por natureza tem necessidade de gerar e
debater novas ideias e a criatividade d resposta a esta necessidade de forma eficaz.
Segundo Morais (2001), a definio do conceito de Criatividade apresenta alguma
controvrsia pela sua complexidade. Estamos perante um termo ambguo que facilmente
se confunde com termos tais como: gnio, inteligncia ou talento.

A criatividade, pode ser vista a partir de inmeras perspectivas, pode apresentar-se

como um todo ou como fragmentos de uma realidade, pode partir do ponto de vista
pessoal, de um ponto de vista do contexto, da cultura ou da tcnica, entre tantos outros
factores.

Reconhecida por Ferreras (1999, 84), a generalizada dificuldade, levou o autor a

identificar trs fontes de confuso para a definio do que a criatividade e o
pensamento criativo:

o A primeira fonte de confuso encontra-se ligada com a definio em si, com a

dificuldade em distinguir a criatividade como capacidade especfica de um
indivduo, da criatividade como conjunto geral de capacidades intelectuais que
se pem em prtica perante determinadas situaes.

o A segunda, reside no paradigma entre a criatividade como algo nico, presente

apenas em alguns indivduos, e, a criatividade como caracterstica inerente a
todos os indivduos ainda que em diferentes graus.

o A terceira fonte de confuso, aponta o uso indiscriminado de termos como

talento, inteligncia, prodgio e gnio como quase sinnimos de
criatividade.

Segundo Morais (op. cit., 40), a criatividade apresenta-se como um objecto

multidimensional dadas as diversas variveis que se podem ter em conta na sua
compreenso. A imensido de definies referentes a este campo de estudo, levou
Taylor a construir uma matriz de seis categorias em que se podem agrupar as vrias
definies de criatividade:

1. Teorias ligadas Gestalt;

2. Teorias ligadas Psicanlise;

27
 3. Teorias que ressaltam a produto final e inovador;

4. Teorias que destacam o processo expressivo e a dimenso esttica envolvida;

5. Teorias que visam o processo de pensamento orientado para a resoluo de

problemas, e;

6. Teorias no categorizadas nos pontos anteriores (Morais 2001, 35).

Em detrimento de uma definio genrica do conceito, Csikszentmihalyi, centrou-se na

importncia de definir a criatividade de acordo com o contexto em que esta se encontra.
Rhodes em 1961 props o esquema dos quatro Ps como resposta posio de
Csikszentmihalyi. Este esquema apresenta as quatro dimenses em que a criatividade
pode ser compreendida: Pessoa, Processo, Produto e Contexto Social (tambm
referido como Press). Dado o cariz abrangente deste esquema, so poucas as definies
que se referem a todas as dimenses (ibid.). Definies como as de Torrance, Isaksen &
Parnes e Kris s se referem ao processo enquanto definies como a de Stein, excluem a
dimenso pessoa. A tabela 2, resulta de uma tentativa de sistematizao da problemtica
da definio de criatividade - temporal, dimensional e de associao aos pontos da
matriz definida por Taylor.

28
 Tabela 2 - Dimenses abordadas pelas vrias definies de criatividade
Fontes: Amabile (1996), Ferreras (1999), Morais (2001); Proctor (1999); Lubart & Sternberg (2004);
Tschimmel (2003)
Matriz
Definies de criatividade Dimenses abordadas Taylor
Ano Autor Definio Pessoa Processo Produto Contexto

Processo de quebra de barreiras

entre o consciente e o inconsciente,
1952 Kris do qual emergem processos x (2)
primrios sujeitos elaborao do
consciente.

Wallach & Capacidade para produzir

1965 x (3)
Kogan associaes numerosas e originais.
Processo que leva criao de um
produto novo que aceite como
1974 Stein algo til, convincente ou agradvel x x x (3)
para um nmero significativo de
pessoas num determinado tempo.
Max Processo de destruio de uma
1945-
Wertheime gestalt a favor de uma gestalt x (1)
91
r melhor.
Aparecimento de um produto original
1983 Rogers devido tendncia auto-realizadora x x (3)
do criador.
Descoberta de novas e significativas
Isaksen &
1985 conexes, uso de vrios pontos de x (5)
Parnes
vista e seleco de alternativas.
Processo mental atravs do qual o
1986 Guilford indivduo produz informao que x x (5)
no possua.

Processo de sensibilizao face a

problemas e falhas na informao.
Compreende a adivinhao e a
1988 Torrance formulao de hipteses sobre as x (5)
deficincias encontradas, a
avaliao dessas hipteses e, ainda,
a comunicao dos resultados.

Capacidade de produzir novos

produtos para o indivduo,
Jonhson- (3)
1988 reflectindo a liberdade de escolha x x x
Laird (5)
desse indivduo. Produtos no
construdos por processos rotineiros.

Capacidade de produzir ideias

novas, insights, reestruturaes,
(3)
1989 Vernon invenes ou objectos artsticos que x x x
(4)
so aceites por peritos como tendo
valor cientfico, estticos ou social.
Capacidade de produzir solues
(3)
1994 Eysenck invulgares e de alta qualidade face a x
(5)
problemas.

29
 A criatividade caracterstica de
algum que resolve problemas
regularmente ou define novas
questes num domnio especfico,
(3)
1996 Gardner inicialmente de uma forma x x x x
(5)
considerada nova, que depois
aceite num dado contexto cultural.
A criatividade atribuda, apenas a
produtos altamente inovadores.

um produto ou resposta ser

julgado com criativo na medida em
que:
a) novo e apropriado, til, correcto (3)
1996 Amabile x x x
ou de valor para a tarefa em (5)
questo, e;
b) a tarefa heurstica e no
algortmica.

Capacidade de adoptar novos

pontos de vista perante um assunto
1999 Proctor e explorar o conhecimento sobre x (5)
esse assunto atravs de abordagens
inovadoras.

Processo sistmico que resulta da

interaco de 3 factores: indivduo,
Csikszent domnio e campo. (3)
1999 x x x x
mihalyi Acto, ideia ou produto que modifica (6)
o domnio existente ou o transforma
num novo.
1988 Criatividade a habilidade de
1990 Sternberg, produzir trabalho que seja novidade
(3)
1991 Lubart, (i.e. original, inesperado) e que seja x x
(5)
1995 Ochse apropriado (i.e. til, adaptvel, de
1996 acordo com os contornos da tarefa).
Capacidade cognitiva de um sistema
vivo (indivduo, grupo, organizao)
de produzir novas combinaes
(prticas, materiais, estticas,
semnticas), dar respostas
inesperadas, teis e satisfatrias,
dirigidas a uma determinada
2003 Tschimmel x x x x (5)
comunidade.
o resultado de um pensamento
intencional, posto ao servio da
soluo de problemas que no tm
uma soluo conhecida ou que
admitem mais e melhores solues
que as j conhecidas.

Nesta tabela, as definies de Vernon e Gardner tocam num ponto essencial definio
de criatividade ou afirmao de actos criativos: a avaliao. Os juzos de originalidade e
criatividade devero ser emitidos por membros conhecedores do contexto em causa
(Ferreras 1999, 84).

Dadas as caractersticas holsticas do conceito de criatividade, Martindale, em 1989,

afirmou que o recurso a informao distante e independente do domnio de aco,

30
fundamental criatividade. Por oposio Baer, Brown, Lubart & Sternberg, afirmam
que a criatividade depende do contexto em que ocorre (id. ibid., 39).

Tendo em conta que pode ser considerado redutor avaliar a criatividade em quatro
componentes diferentes (pessoa, processo, produto e contexto), importante referir em
que perspectiva a criatividade ir ser abordada aqui. assumido que todos os indivduos
so criativos e que o processo criativo pode ser treinado, aprendido e melhorado. Foi
adoptada ento, a definio de criatividade de Tschimmel (2003):

a capacidade cognitiva de um sistema vivo (indivduo, grupo, organizao) produzir novas

combinaes (prticas, materiais, estticas, semnticas), dar respostas inesperadas, teis e
satisfatrias, dirigidas a uma determinada comunidade. o resultado de um pensamento
intencional, posto ao servio da soluo de problemas que no tm uma soluo conhecida
ou que admitem mais e melhores solues que as j conhecidas.

No seguimento da anterior definio de criatividade, Rodrigo (2004) assume que a

criatividade pode concentrar-se apenas na capacidade de gerar ideias que produziro
novas perspectivas, que encontraro novos problemas a resolver, novas metas,
objectivos e solues. Desta forma, os resultados do processo criativo tornam-se
unidades de aco teis, novas e com valor para o contexto em que se inserem.

Estas caractersticas de planeamento e soluo de problemas, inerentes ao indivduo,

podem ser definidas como uma capacidade de gerao simblica. O uso do termo
gerao simblica, ou generatividad simblica no texto original de Rodrigo, justifica-
se se analisarmos o exemplo da evoluo do planeta Terra:

o Da energia surgiu a matria; da matria em interaco com a energia do

inorgnico surgiu a vida; da vida em interaco com todos os sistemas que a
geraram surgiu a conscincia; e da conscincia e do simblico surgem as ideias
(id. ibid., 20).

Segundo a abordagem sistmica da criatividade, todos os indivduos e sistemas

humanos tm a capacidade de criar. Este facto quebra alguns mitos, nomeadamente o
mito de que a criatividade uma caracterstica de determinados indivduos excepcionais
ou iluminados. Assim, defendendo a abordagem sistmica, assiste-se a uma mudana de
paradigma, de um mundo definido e concreto para um mundo em constante evoluo e
auto-gerao. O indivduo gera, cria e constri, porque actua num universo que fonte

31
de novas ideias. Se esta gerao for intencional, permitindo novas perspectivas, novas
solues com utilidade e aplicao, pode ser apelidada de criatividade (id. ibid., 21 e
ss.).

A aco do indivduo, influenciada pelo universo em que se insere, tambm influencia

esse mesmo universo, criando um ciclo de reciprocidade, complexidade, mudana e de
evoluo constante. Podemos observar bem essa mudana se pensarmos na evoluo do
homem como caador do perodo paleoltico para o Homem recolector do perodo
neoltico e at na mudana que se operou na indstria quando foi descoberta a
capacidade do carvo para produzir mais energia do que a lenha, originando a
Revoluo Industrial. Mudanas destas acontecem sucessivamente e uma das mais
recentes foi a inveno do telefone e da Internet que transformaram o mundo numa
aldeia global.

A perspectiva sistmica, ser defendida nesta dissertao, para a anlise do tema em

questo. Dentro deste paradigma, h que ressaltar a existncia tanto de uma perspectiva
macroscpica como microscpica de sistemas externos e internos ao contexto que se
analisa. A adopo de uma perspectiva sistmica, gera uma mudana na percepo do
indivduo, o que lhe permite perceber de forma mais abrangente as implicaes de
determinadas aces em campos aparentemente distantes. Essa mudana tem vindo a
operar-se de modo discreto e se observa, cada vez mais, na sociedade e nas
organizaes.

1.4. Da criatividade para a inovao

At agora, procurou-se definir o conceito de criatividade e apresentar as principais
abordagens ao conceito. A partir da, revelou-se importante introduzir o conceito de
inovao, uma vez que existe uma estreita relao entre os conceitos de inovao e
criatividade, que podem ser confundidos como sinnimos, principalmente no
ambiente organizacional.

A Inovao, um processo em que as ideias ganham uma dimenso econmica,

tornando possvel o salto do campo conceptual para o campo da aco (Ridderstrle
2006, 204). Inovao no dever ser confundida com inveno. Na definio de
Ridderstrle, pode antecipar-se uma ligao entre criatividade e inovao, assim como a

32
importncia destes dois conceitos no mbito organizacional. O valor da inovao
depende do Mercado e, por isso, tem uma componente sustentvel muito ligada s
necessidades da sociedade. Descobertas e mudanas novas e teis s so consideradas
se o ambiente em que o sistema inovador se insere as aceitar. frequente o tempo das
ideias e o tempo da sua aceitao ser diferente e, por motivos socioculturais e polticos,
nem sempre o ambiente est preparado para a mudana, criando entraves inovao
(Rodrigo & Tschimmel 2008, 8). Desta forma, os resultados inovadores so
reconhecidos apenas com o passar do tempo e os seus criadores nem sempre os
conseguem observar. Trata-se de um processo que est para alm do universo individual
do criador (id. ibid.). Lembremo-nos de Nicolau Coprnico que no sc. XVI, exps a
Teoria do Heliocentrismo, considerada absurda na sua poca.

Num sentido lato, os factores inovadores, desafiam, pem prova e modificam os

esteretipos - mudam o statu quo.

Apesar das diferenas existentes entre criatividade e inovao, que podem ser
observadas na tabela 3, e do aparente paradoxo existente entre estes falsos sinnimos, a
inovao surge como um processo colectivo alimentado pelo pensamento criativo de
cada indivduo (Brabandere 1998).

Tabela 3 Diferenas entre os conceitos de criatividade e inovao

Adaptado de Brabandere (1998)
Criatividade Inovao

Procedimento Individual Colectivo

Que se trabalha Colectivamente Individualmente

Processo Descontnuo, instantneo Contnuo, longo

Impacto No mensurvel, provvel Mensurvel, certo

Condio Clima Carta / Manual de procedimentos

Utilizao de utenslios
Formao Aprendizagem de mtodos
estratgicos

Tipo de reunio Brainstorming Gesto de projecto

Perguntas, admiraes, ideias

Combustvel Boas ideias, sugestes retidas
estranhas, incompletas

Tipo de pensamento Divergente Convergente

33
A criatividade no um acto individual isolado, apenas comea no indivduo e evolui
para a conversa, a partilha e descoberta de solues e respostas inovadoras. O factor
crucial para manter a competitividade o poder do objectivo partilhado, a
experincia, a persistncia e a criatividade (Ridderstrle 2006, 160).

A inovao a capacidade de um indivduo ou grupo de indivduos, utilizar a

criatividade e processos criativos para gerar ideias novas e diferenciadoras de modo a
coloc-las em prtica. Essas ideias desconhecidas e inexistentes para o sistema
envolvente, tornam-se num verdadeiro factor diferenciador que concorre para uma rede
de criao de valor (id. ibid., 204, 269).

Comparando a anterior definio de inovao, com a definio de criatividade adoptada

neste trabalho7, esperamos diferenciar os dois conceitos, embora haja muitos pontos de
contacto entre estas duas definies. Ambas so uma capacidade de sistemas vivos
(indivduos, grupos, organizaes), ambas recorrem a novas perspectivas e solues,
mas enquanto a criatividade uma capacidade cognitiva do indivduo para gerar novas
ideias, a inovao faz uso de ideias diferenciadoras e teis para as colocar em prtica.

1.4.1. Evoluo do conceito de inovao

Numa breve incurso ao passado poderemos perceber como cresceu o conceito de
inovao como factor de competitividade organizacional. Em 1776, Adam Smith props
o conceito de diviso do trabalho revolucionando a indstria laboral (Williams &
Yang, 2004). Segundo esse conceito, cada funcionrio tinha uma tarefa especfica que
lhe permitia melhorar a sua destreza, desenvolver o seu conhecimento e experincia
especializada, tornando-se mais produtivo (id. ibid., 374). Consequentemente a
produtividade e a competitividade aumentaram.

Mais tarde, Weber complementou o trabalho de Smith instaurando o sistema de

hierarquias subdividido em nveis de autoridade por graus de superviso das posies
hierrquicas mais baixas para as posies mais altas. Como referem Williams & Yang

7
Criatividade a capacidade cognitiva de um sistema vivo (indivduo, grupo, organizao)
produzir novas combinaes (prticas, materiais, estticas, semnticas), dar respostas inesperadas, teis e
satisfatrias, dirigidas a uma determinada comunidade. o resultado de um pensamento intencional,
posto ao servio da soluo de problemas que no tm uma soluo conhecida ou que admitem mais e
melhores solues que as j conhecidas. (Tschimmel 2003)

34
(ibid., 374 e s.), descentralizou-se a superviso num sistema gerido por princpios e
regulamentos administrativos, resultando numa burocracia empresarial apenas com
objectivos impessoais e funcionais. Mesmo com uma estrutura to organizada e
controlada, a existncia de incerteza face s exigncias do mercado e controlo da
produtividade, continuava presente. Para combater esta incerteza, era cultivado o
pensamento racional e a diviso clara dos papis de cada funcionrio na organizao,
como objectivo de facilitar a avaliao da performance e maximizar eficazmente a
produo. De acordo com o cenrio acima descrito, a criatividade no era
considerada, no havia espao para reflectir sobre como a inovao poderia ser
incrementada se fosse trabalhada em conjunto com a criatividade. No modelo racional, a
imprevisibilidade de momentos criativos estava completamente posta de lado.

No actual cenrio mundial, o mtodo tradicional organizacional encontra-se

ultrapassado e so inmeros os autores que debatem e reflectem sobre a presena da
criatividade aliada inovao. Dentro desse contexto, os processos tradicionais de
soluo de problemas acabam por se tornar numa extenso do conhecimento existente,
no acrescentando nada de realmente inovador s organizaes. Neste caso, trata-se, do
tipo de pensamento que segue uma srie de passos lgicos dentro de um universo
familiar organizao que, por isso, limita a construo de novas solues (Proctor
1999).

Dessa forma, a actual procura de solues inovadoras, dificilmente encontradas

recorrendo ao pensamento vertical ou lgico8 caracterstico dos processos tradicionais
- faz com que se desenvolva, no seio das organizaes, o reconhecimento de que a
soluo criativa de problemas pode revelar-se uma boa estratgia para resolver algumas
lacunas nos processos tradicionais. Isto, por sua vez, leva a concordar com Proctor
(ibid., 7) no sentido em que a criatividade e os mecanismos do pensamento criativo,
podem induzir uma mudana de atitude, promovendo a inovao no contexto
organizacional.

8
Referido no ponto 1.1, o pensamento vertical apresenta como factores de maior importncia a
rigidez do processo, a escolha da melhor aproximao ao problema e a anlise e sequncia do processo.
Neste paradigma de pensamento, o percurso bem definido e o resultado final quase previsvel.

35
1.5. Criatividade e Inovao nas organizaes
Se a criatividade a chave para a inovao, ento o modelo de negcio controlado
que assenta principalmente na estratgia e pouco na criatividade, comea a ficar
ultrapassado e a ser substitudo, com sucesso, pelo modelo designado por Open
Innovation (Dziersk 2007). Neste modelo, Dziersk defende que as fronteiras
organizacionais j no se encontram dentro do tradicional ambiente controlado e est
inerente a presena da permeabilidade da organizao nos mais variados campos, desde
o desenvolvimento do produto, tecnologia e parcerias. Isto significa que so
necessrias cada vez mais estratgias inovadoras para que uma organizao possa ser
realmente competitiva e oferecer um servio de qualidade. Como factor impulsionador
da inovao, a criatividade - vital para o sucesso das organizaes - definida por
Dziersk como o combustvel que d vida inovao (id. ibid.).

No diagrama 4, pode ser visualizado o percurso da inovao dentro da organizao,

inicialmente ligada ao desenvolvimento de produtos, por cientistas e engenheiros que
trabalhavam directamente no produto, para o tornar cada vez mais numa novidade. Com
o decorrer do tempo e paralelamente aos produtos, tornou-se necessrio inovar tambm
ao nvel dos servios e fornecedores. Segundo Ridderstrle (ibid., 268 e s.), actualmente
os clientes so includos na criao de um modelo empresarial superior em que a
experincia fornecida faz parte da criao de valor, como factor distintivo de uma
organizao.

Diagrama 2 Evoluo do conceito de inovao

Ridderstrle (2006)

36
Para perceber melhor a importncia da criatividade e inovao nas organizaes, surge a
necessidade de introduzir uma breve reflexo sobre a sua evoluo at aos dias de hoje.
Evoluo essa, que ir culminar na justificao da abordagem sistmica que se
apresenta como conceito base deste estudo.

1.5.1. Sobre as organizaes

As organizaes no existem como objectivo final em si, so criadas como utenslio
para atingir determinados fins. Sem objectivos ou metas, no faz sentido a existncia de
uma organizao (Soucie 2002, 92). Na prpria origem da palavra organizao
ORGANON podemos encontrar o seu significado: ferramenta ou instrumento (Morgan
1996, 24). O conceito de organizao, pode assumir ainda, conforme Bilhim (2001, 24),
dois significados complementares:

o Primeiro, o de conjunto prtico de unidades e entidades sociais tais como

hospitais e esquadras de polcia por exemplo, e;

o Segundo, como um conjunto de regras, normas e processos sociais tais como a

organizao de actividades para serem atingidos os fins organizacionais.

Num meio organizacional, estes fins no so atingidos por uma s pessoa, pois uma
organizao pressupe ser constituda por duas ou mais pessoas.

Uma organizao interage sempre com outras organizaes, coordenando aces para
atingir metas. As aces levadas a cabo, tero de ser bem definidas e pressupem a
existncia de uma hierarquia (Soucie op. cit., 41, 91). Outra caracterstica das
organizaes, apresentada por Bilhim (op. cit.) a existncia de fronteiras nas
organizaes e de acordo com o tipo de organizao, estas fronteiras podero ser mais
ou menos fluidas, melhorou pior definidas.

Para melhor perceber os conceitos que iro ser descritos abaixo, o diagrama 2 ilustra a
evoluo dos conceitos organizacionais at aos dias de hoje - a evoluo da metfora
mecanicista associada burocracia para a metfora orgnica inerente aos sistemas auto-
organizados.

37
 Diagrama 3 - Cronologia organizacional, diferentes modelos organizacionais.
Fontes: Bilhim (2001), Morgan (1996), Ferreira et al (2006), Clegg & Hardy (1998), Pinchot (1995)

1.5.2. Organizao moderna

No decorrer do estudo das organizaes, podemos afirmar que os primeiros modelos de
gesto estruturados, apresentavam um carcter mecanicista, cujos denominadores
comuns eram:

o A previsibilidade;

o A construo de padres;

o O controlo centralizado, e;

o Uma viso fragmentada dos fenmenos.

Construdos com base na racionalidade de estudiosos cientficos como Decartes, Bacon

ou Newton, estes modelos tiveram como resultado um significativo aumento da
produtividade. No entanto, estes modelos so actualmente alvo de duras crticas pois
negligenciam a parte humana das organizaes, encarando o indivduo como pea de
uma engrenagem ao invs de o considerarem com um ser pensante dotado de emoes
(Ferreira et al 2006, 173).

Bilhim (2001, 49) refere que uma das caractersticas deste modelo que lhe confere
algumas limitaes a facilidade com que este se transforma numa burocracia sem
objectivo ou razo de existncia e a facilidade com que acontecem aces desumanas
em posies mais baixas da hierarquia. Portanto, como afirma Morgan (op. cit., 38),
para a existncia de um modelo organizacional que queira atingir metas inovadoras, a
metfora mecanicista no ser a mais adequada a seguir.

38
Dominados pelo modelo burocrtico, os estudos de tipologias organizacionais dos anos
50, tinham como conceitos base:

o Centralizao;

o Autoridade;

o Regras e disciplina;

o Diviso do trabalho;

o Estabilidade;

o Carreira e a hierarquia (Clegg & Hardy 1998, 38).

Desta forma era possvel lidar com a crescente complexidade do mundo,

implementando normas impessoais, racionalidade nas tomadas de deciso baseadas em
regras e mtodos racionais de avaliao, adoptados independentemente dos factores
humanos em causa.

1.5.3. Organizao ps-moderna

Na segunda metade do sc. XX, marcada pelo ps-guerra e por crises sobre o sistema
poltico e econmico, surgiram as teorias que ampliaram o foco de ateno da gesto a
partir da anlise de condicionantes e factores internos, para o ambiente social
envolvente das organizaes (Ferreira et al 2006, 174).

Segundo Ferreira et al (ibid., 103), entre 1950 e 1975 assistiu-se a uma forte separao
entre os estudos organizacionais feitos at 1950 e as teorias de gesto mais
contemporneas, que davam bastante relevncia aos processos sociais, econmicos,
polticos e tecnolgicos que se operavam no ambiente. Estas teorias apresentavam como
fio condutor comum, uma preocupao com a integrao entre organizaes, pessoas,
ambiente e tecnologia. No final do sc. XX, com a nova era ps-industrial a
instabilidade levou necessidade de enfrentar problemas complexos a nveis nunca
dantes enfrentados.

Neste novo contexto, Bilhim (2001, 19) definiu as organizaes como unidades
sociais dominantes das sociedades complexas, quer sejam industriais ou de

39
informao. Como entidades complexas, ambguas e sociais as organizaes ps-
burocrticas, so:

o Conscientes;

o Com forte orientao para atingir objectivos, e;

o Com forte motivao para lidar com a complexidade (id. ibid., 24).

As novas formas organizacionais, atrs descritas, com caractersticas bem distintas das
organizaes burocrticas, apresentam nveis hierrquicos menos formatados e so
designadas por Clegg & Hardy (1998, 39) como organizaes ps-modernas. Esta
tipologia organizacional fomenta a construo de modelos mentais e estruturais que
favorecem o trabalho transdisciplinar e a aprendizagem, bem como a flexibilidade e
fluidez das suas fronteiras no contexto em que esto inseridas. Dessa forma, a
organizao ps-moderna apresenta trs mudanas fundamentais relativas organizao
moderna:

o Descentralizao do poder;

o Modelo distribudo na partilha de informao, e;

o Mudana nos nveis hierrquicos.

De acordo com Clegg & Hardy (ibid., 42, 293), na organizao ps-moderna, a
hierarquia no desaparece, apenas assume novos contornos. A sua evoluo, parte de
um modelo que impe barreiras livre circulao de ideias e processos, para um
modelo mais fluido que promove a cooperao e partilha de informao.

Neste momento, quase intuitiva a concluso de que o sistema fechado, caracterstico

da metfora mecanicista, se foi transformando num sistema vivo, aberto e permevel a
condicionantes internas e externas, caracterstico das organizaes baseadas na
metfora orgnica (Joyce 1999). O conceito de organizao gerida por uma metfora
orgnica, nasceu com o bilogo Ludwig von Bertalanffy, que concebeu em 1968 os
princpios da Teoria Geral dos Sistemas com o objectivo de interligar as diferentes
disciplinas cientficas de modo a que novas concluses fossem encontradas.
Actualmente e com a evoluo da compreenso dos sistemas, chegmos ao ponto em

40
que muitos dos conceitos que hoje empregamos vo buscar esta abordagem:
frequentemente falamos de sistemas de sade, sistema financeiro de uma empresa,
sistema educacional (id. ibid.).

No diagrama 3, apresentado um exemplo de como pode ser vista uma organizao e os

seus subsistemas, dentro desta perspectiva.

Diagrama 4 Exemplo da organizao vista como um conjunto de subsistemas interligados.

Morgan (1996, 52)

Dada a evoluo dos tempos, necessria uma forte capacidade de adaptao por parte
das organizaes, redefinindo regras de aco, para se manterem na vanguarda. Torna-
se, assim, imperativa a constante reinveno da inovao e uma viso atenta aos
fenmenos externos realmente inovadores para que estes no atinjam as organizaes
desprevenidas (Ridderstrle 2006, 214, 271).

A velocidade, tambm uma tnica muito importante nas organizaes

contemporneas, que tm de perceber a inovao do lado da oferta e da procura, tm de
ser atraentes e adequadas s necessidades de parceiros e clientes, criar uma combinao

41
 de explorao do que j existe com a criao de algo novo, recorrendo ao mercado e ao
indivduo (id. ibid., 271).

No decorrer da histria das organizaes, assistimos ao abandono gradual de uma teoria

organizacional exacta, clara e de carcter universal para uma teoria organizacional
holstica, permevel, flexvel e de rpida adaptao a novos cenrios psico-sociais,
culturais, tecnolgicos, ambientais e econmicos. No diagrama 4, pode ser visualizado
um esquema de como estas organizaes podem satisfazer as diferentes necessidades do
indivduo de acordo com a pirmide de necessidades de Maslow.

o Encorajamento para o completo comprometimento do funcionrio.

Auto-Realizao o O trabalho torna-se numa das principais dimenses de expresso da

vida do funcionrio.

o Criao de cargos que permitam a realizao, autonomia,

responsabilidade e controlo pessoal.

Auto-estima o Trabalho que valorize a identidade pessoal.

o Reconhecimento pelo bom desempenho, como por exemplo, promoes,
condecoraes, etc.

o Organizao do trabalho de modo a permitir a interaco com os colegas.

Sociais o Possibilidade de realizar actividades sociais e desportivas.

o Reunies sociais fora da organizao.

o Seguros de doena e planos de reforma.

Segurana o Segurana no emprego.

o Divulgao do desencadeamento do plano de carreira dentro da organizao.

o Salrio e benefcios.
Fisiolgicas
o Segurana e condies agradveis de trabalho.

Diagrama 5 - Como as organizaes podem responder s necessidades expressas na pirmide de

Maslow.
Adaptado de: Morgan (1996: 47)

De acordo com a perspectiva sistmica acima referida, Rodrigo (2004, 26), defende que
as organizaes se apresentam como sistemas auto-organizados e abertos que interagem
com o seu ambiente interno e externo de modo dinmico, para atingirem resultados
positivos e que favoream ambas as partes

42
1.6. Sntese
Do que foi exposto anteriormente, assistiu-se mudana de inmeros factores como
resultado da evoluo da Humanidade. Mudaram-se comportamentos, estmulos,
produtos, servios, oportunidades, necessidades, estratgias e at estratgias
organizacionais. De acordo com todas estas mudanas, destaca-se a necessidade de:

o Uma mudana na percepo do indivduo;

o Uma abertura novidade;

o Uma aceitao de novas perspectivas;

o Um entendimento multidisciplinar dos vrios fenmenos com que o indivduo se

depara, e;

o Uma compreenso das dinmicas e interaces dos vrios sistemas existentes -

aspecto fulcral para uma evoluo sustentvel e uma adequao de respostas
novas.

Concluindo, a evoluo de um modelo estritamente centrado na racionalidade para um

modelo emocional, acompanha a transformao do mundo que transitou do silncio para
o rudo de informao.

Assim, a estreita e emergente relao entre Criatividade e Inovao, surge de forma

natural para dar resposta a uma constante mundial que a Transformao no s dos
mercados, mas tambm do imenso fluxo de informao e rapidez de implementao de
ideias, comportamentos, servios e produtos.

No captulo seguinte, feita uma anlise da criatividade nas organizaes do ponto de

vista sistmico em que se pretende demonstrar que esta abordagem uma das mais
adequadas para lidar com a transformao.

43
Enquanto as organizaes tradicionais requerem sistemas de gesto que
controlam o comportamento das pessoas, as organizaes em aprendizagem
investem no melhoramento da capacidade de pensar

Peter Senge

44
45
2. Criatividade organizacional - uma abordagem sistmica

2.1. Introduo
At aqui, temos vindo a introduzir algumas noes do que a perspectiva sistmica e
em que fundamento assenta esta abordagem. Dada a anlise feita anteriormente, esto
criadas as condies para a explorao do conceito sistmico, como resposta mutao
e constante evoluo do homem, das organizaes e do planeta.

Frans Johansson, no livro O Efeito Medici, aborda a perspectiva sistmica no campo da

gesto, utilizando o conceito de Interseco. De certa maneira, adquirir uma
perspectiva sistmica sobre algo, trata de encontrar pontos de encontro entre diferentes
campos, disciplinas ou perspectivas. Analisando os vrios sistemas e subsistemas,
encontram-se engrenagens de sistema afastadas entre si, mas que trabalham em
conjunto para um mesmo fim. Ainda que subtis, muitas dessas interseces fazem a
diferena e, segundo Johansson, s preciso aprender a procurar essas interseces,
porque depois de as encontrar, preciso ver onde elas nos conduzem (Johansson
2007, 104).

No mundo, podem observar-se ligaes entre tudo, basta para isso abrir espao para que
a interseco, descrita por Johansson, se d na vida de cada indivduo. Atravs de uma
perspectiva sistmica, observam-se pequenas coincidncias, factos, palavras ou aces
que em determinado contexto parecem banais, mas que podem despoletar um
sentimento de inesperada compreenso e espanto quando observadas a partir de outro
prisma - o prisma sistmico - que ajuda a encontrar caminhos ou pistas para a soluo
de problemas.

Atravs da recombinao e interaco, o comportamento sistmico, tem como base a

percepo da permanente mutao e gerao de produtos, comportamentos,
organizaes e novos sistemas (Rodrigo & Tschimmel 2008, 2). Destes
comportamentos de interaco e recombinao, surgem ideias e perspectivas, que nos
levam ao conceito de Emergncia inerente a um pensamento sistmico (id. ibid., 3).

Sintetizando, para o estudo da mudana, da evoluo e da criatividade em direco

inovao, necessria uma perspectiva sistmica holstica, que analise sistemas
abertos e em evoluo e que procure locais de interseco.

46
De seguida sero apresentados os seus princpios e conceitos chave para uma melhor
clarificao desta abordagem.

2.2. Compreender os sistemas - princpios e conceitos base

A Teoria Geral dos Sistemas, formulada por Ludwig von Bertalanffy em 1968,
comeou a ser delineada pelo autor nos anos 1920 - 30, mas s foi publicada em 1968
depois da segunda guerra mundial. No seguimento das teorias da Gestalt, nas quais a
anlise da complexidade do todo, da parte e do sistema, era vista como um fenmeno
psicolgico e um produto da nossa mente, Bertalanffy foi levado a desenvolver uma
teoria na qual o todo assumido como algo independente e tentou desenvolver uma
disciplina cientfica na qual o objectivo era interligar as diferentes disciplinas cientficas
de modo a que novas concluses fossem encontradas (Guberman s.d.; Joyce, 1999).

Bertalanffy acreditava que se mltiplas disciplinas conjugassem esforos e definissem

leis e princpios passveis de ser aplicados a inmeros sistemas, poderiam ser
encontradas caractersticas sistmicas tais como o todo, a diferenciao, a ordem, a
evoluo, entre outras. O trabalho conjunto destas disciplinas, numa rede de
comunicao melhorada, poderia originar resultados que, com o passar do tempo,
pudessem ter aplicao na vida do dia-a-dia (Joyce, 1999).

Segundo Joyce (ibid.), a funo do sistema converter ou processar energia,

informao, ou materiais num produto ou resultado para o uso dentro do sistema, ou
fora do sistema (o ambiente), ou ambas.

Lyle Flint (1997), apresentou a definio de sistema de Littlejohn como um conjunto

de objectos ou entidades que interagem entre si formando um todo. Na explanao de
Flint, tambm pode ser encontrada a definio alargada de sistema de Littlejohn, como
se segue:

Um sistema aberto um conjunto de objectos com atributos que se inter-relacionam num

ambiente. O sistema possui qualidades de viso global, interdependncia, hierarquia, auto-
regulao, intercmbio ambiental, equilbrio, adaptabilidade, e equifinality.

47
Antes de passarmos exposio dos princpios sistmicos, torna-se necessrio
apresentar alguns conceitos chave para a compreenso dos sistemas, os restantes
conceitos podero ser consultados no anexo I. Dos vrios termos sistmicos, todos os
sistemas tm em comum sete:

1. Output - gerao de informao/produtos gerados pelos sistemas;

2. Input - recolha de informao/produtos que iro ser transformados pelo sistema;

3. Throughput - processo de transformao/criao de informao/produtos;

4. Feedback - troca de informao para uma melhor avaliao ou monitorizao do

sistema;

5. Controlo que resulta do feedback recebido;

6. Ambiente no qual o sistema se insere, e;

7. Objectivo que a razo de existir de um sistema (Joyce, 1999).

Como complemento dos termos sistmicos chave, definidos por Joyce, a definio de
sistema de Littlejohn refere oito princpios dos sistemas que iro ser aprofundados e
cruzados, na tentativa de sintetizar os princpios bsicos dos sistemas (Flynt 1997):

1. A caracterstica da no-adio, assume que o sistema tem uma dimenso muito

maior do que a simples soma das vrias partes de um sistema. Foca na
interaco de grupo, como modo de originar solues/produtos mais inovadores.
Por exemplo, necessria a avaliao de um problema e de toda a situao em
torno, em vez de se analisar como um elemento isolado.

2. A interdependncia entre todas as partes do sistema, procura explicar que

qualquer alterao numa das partes do sistema afecta as outras partes, ou
subsistemas, provocando uma mudana. Existindo estreitas relaes entre os
diversos subsistemas, determinada entrada num sistema o resultado da criao
de outro subsistema.

48
 3. A existncia de hierarquia, assume que qualquer sistema no existe sozinho,
que este pode fazer parte de um meta sistema e ser constitudo por subsistemas
tambm eles com os seus sistemas internos.

4. A auto-regulao e controlo so essenciais, para que os objectivos do sistema

sejam atingidos de acordo com o feedback recebido pelo ambiente em que este
se insere.

5. Desta forma tal, como o ambiente afecta o sistema, o sistema afecta o ambiente,
sendo identificada assim uma reciprocidade e intercmbio com o contexto no
qual o sistema se insere.

6. sempre necessria a existncia do equilbrio, para que o sistema possa

sobreviver. A mudana de estados de inadequao para estados de adequao,
um factor que garante a sobrevivncia de qualquer sistema. Gerido pelo
feedback, um sistema tem de se adaptar a diferentes circunstncias para que os
seus objectivos sejam atingidos

7. E no seguimento do princpio do equilbrio, a mudana e a adaptao tm de

estar presentes. Flint apresenta 3 tipos de mudana estrutural sistmica:

o A segregao progressiva que procura um caminho de anulao da

interdependncia;

o A sistematizao progressiva que leva a uma maior interdependncia, e;

o A centralizao progressiva na qual um subsistema se revela mais

importante que o sistema em que se insere.

8. Como ltima caracterstica dos sistemas, equifinality o princpio no qual os

objectivos e metas de um sistema podem ser atingidos atravs de diferentes
caminhos/processos, com recurso a diferentes subsistemas. Para ser atingido o
objectivo central de um sistema, podero ter de ser anulados outros objectivos
existentes nas partes do mesmo sistema.

Como referido anteriormente, os sistemas podem ser fechados e sem interaco com o
meio em que se inserem o que conduzir sua extino, ou, abertos, cuja interaco
com o ambiente uma constante. Este tipo de interaco pode ser observado nos
sistemas biolgicos e sociais.

49
Pode ser assumido que todo o sistema um sistema de troca de informao, orientado
para atingir os seus objectivos. Csikszentmihalyi (2004, 316) v o modelo sistmico
como anlogo ao modelo acadmico da evoluo. Segundo esse modelo, a evoluo
acontece quando um organismo individual produz uma variao que seleccionada pelo
ambiente e transmitida prxima gerao.

Amabile, Csikszentmihalyi e Lubart & Sternberg, foram alguns dos principais autores a
aprofundar a questo da criatividade de um ponto de vista sistmico e as suas
abordagens sero apresentadas de seguida.

No estudo da abordagem sistmica so autores de referncia Amabile,

Csikszentmihalyi, Gardner, Gruber, Lubart & Sternberg e Brabandere. Este ltimo
autor, apresentou a utilidade da abordagem sistmica em trs pontos:

o A metfora, como meio de compreenso dos fenmenos atravs de

linguagem figurada;

o A abstraco, que ajuda a simplificar mtodos e sistemas complexos

para melhorar a sua compreenso, e;

o A existncia de modelos mentais (ideia partilhada) que permitem a

comunicao, ajudam a compreenso e estimulam a imaginao
(Brabandere 1998, 152).

2.3. Abordagens sistmicas de Amabile, Csikszentmihalyi, Lubart e

Sternberg

2.2.1. Modelo componencial da criatividade de Amabile

Lubart & Sternberg (2004, 10) referem que Amabile defende a criatividade como
confluncia de um conjunto de factores como a existncia de motivao para a tarefa,
capacidades individuais no domnio de aco e processos criativos relevantes tais
como conhecimentos heursticos, facilidade em lidar com a complexidade, quebra de
modelos mentais pr-existentes e um esforo concentrado. Este modelo, criado para o
processo de compromisso com a tarefa levada a cabo, tem como ponto de partida ideias
anteriormente expostas por autores como Guilford. Em 1950, Guilford defendeu que as
caractersticas da personalidade, as capacidades do indivduo e o nvel de motivao

50
 eram bastante importantes para a existncia de comportamentos criativos (Amabile
1996, 97 e ss.).

Voltando aos trs factores de confluncia no modelo de Amabile - motivao intrnseca

do indivduo, capacidades individuais no domnio de aco e capacidades criativas
relevantes os resultados de um sujeito podem ser mais ou menos satisfatrios,
consoante o grau de ocorrncia de cada componente. A performance criativa da pessoa
ser mais pobre, quanto menos fora tiver cada um dos trs factores (id. ibid., 93). Foi
elaborada pela autora, uma tabela de previso da performance criativa do indivduo, de
acordo com o grau de incidncia de cada factor de confluncia. Para um melhor
entendimento, parte dessa tabela, presente no anexo II, apresentada de seguida.

Tabela 4 Previses retiradas do modelo componencial de Amabile (parte)

Adaptado de: Amabile (1996, 104 e s.)
Nvel inicial
de
capacidades Capacidades Nvel de Caractersticas de
relevantes criativas motivao produtos ou Compromisso futuro em
Caso no domnio relevantes intrnseca resposta tarefas similares

Alto interesse em
Trabalho significativo. compromissos futuros.
A Alto Alto Alto
Alta criatividade. Performance similar
esperada.

Se a pessoa est
envolvida na tarefa, Baixo interesse em futuros
produto julgado com compromissos.
H Baixo Baixo Baixo
criatividade baixa. Esperada performance
Geralmente uma similar.
performance pobre.

De acordo com os seis princpios gerais do modelo de Amabile (ibid., 102 e s.):

1. Quanto mais alto for o nvel de cada componente, mais diferenciado e inovador
o produto.

2. Gerao de respostas correctas e apropriadas ao problema e a sua validao so

influenciadas pelo nvel das capacidades no domnio de aco.

3. Quanto maiores forem as capacidades criativas do indivduo, melhores sero os

resultados do processo criativo. A perseverana e o domnio de ferramentas
heursticas caracterizam este estilo de trabalho.

51
 4. O tipo de motivao (intrnseca ou extrnseca) e o seu grau, influenciam a
produo de novidade. Condies extrnsecas com muitas restries e limites,
podem diminuir a produo de novas ideias, ao passo que a vontade de explorar
o problema atravs de diferentes perspectivas, aumenta o grau de motivao
intrnseca e consequentemente as prestaes criativas.

5. O processo de desenvolvimento na tarefa cclico. Os nveis iniciais de

motivao e o grau de sucesso atingido nas primeiras abordagens do processo
criativo, determinam o grau de envolvimento ao longo do processo.

6. O nvel das capacidades criativas relevantes e as capacidades no domnio de

aco, so influenciadas pelo nvel de motivao intrnseca existente aps
algumas incurses no processo.

De acordo com Amabile (1996, 84), os processos criativos relevantes do indivduo

so representados por conhecimentos heursticos (implcitos ou explcitos) para a
gerao de novas ideias, por um estilo de trabalho e de conhecimento apropriados e
condutores. Para que este factor seja relevante, necessria a existncia de
caractersticas de personalidade propensas a tal, tais como o treino e experincia na
gerao de ideias.

Um conjunto de conhecimentos tcnicos, conhecimentos sobre o domnio de aco e

algum talento especfico para o domnio de aco, fazem parte das caractersticas do
factor relativo s habilidades de domnio. Este factor depende de capacidades
cognitivas inatas, capacidades motoras e perceptuais tambm inatas, assim como da
educao formal e informal.

J a motivao para a tarefa, inclui a postura perante a tarefa e a percepo da auto-

motivao, para a tarefa ser levada a cabo. Um forte grau de motivao intrnseca uma
das dependncias deste factor, juntamente com a ausncia ou presena de restries
extrnsecas e a capacidade individual de minimizar essas mesmas restries (id. ibid.).

Os trs factores de confluncia que alavancam resultados criativos, definidos por

Amabile, so apresentados na tabela 5 atravs das suas dependncias e caractersticas.

52
 Tabela 5 - Componentes para a performance criativa
Amabile (1996, 84)
Habilidades de domnio de
Processos criativos relevantes Motivao para a tarefa
aco

Incluem:

Conhecimentos heursticos.
Estilo de trabalho e de
conhecimentos apropriados e
condutores.
Conhecimentos tcnicos.
Conhecimentos sobre o Postura perante a tarefa.
domnio de aco. Percepo da auto-motivao
Talento especfico para o para a execuo da tarefa.
domnio de aco.

Dependem:

Capacidades cognitivas Motivao intrnseca orientada

Caractersticas de personalidade. inatas. para a tarefa.
Treino. Capacidades motoras e Ausncia ou presena de
perceptuais inatas. restries extrnsecas.
Experincia na gerao de
ideias. Educao formal e informal. Capacidade de minimizar as
restries extrnsecas.

Atravs da interseco destes trs componentes, as prestaes criativas aumentam e

consequentemente, a identificao desta abordagem integrada um passo importante
para atingir resultados criativos relevantes (Amabile & Collins 2004, 307). Esta uma
abordagem integrada ou de confluncia, uma vez que diferentes variveis convergem
para gerar o pensamento criativo. As perspectivas de Csikszentmihalyi, Lubart &
Sternberg, so tambm consideradas de confluncia e sero apresentadas abaixo.

2.2.2. Perspectiva dos sistemas de Csikszentmihalyi

A explorao do papel da interaco multi-pessoal explorada por Csikszentmihalyi
como um dos factores do ambiente organizacional a ter em conta. O autor, apresenta um
conjunto de afectaes entre diferentes campos, podendo ser observado o processo
criativo quando indivduos, campos e domnios interagem. A criatividade apresentada
por Csikszentmihalyi como um processo sistmico que surge da relao entre as
diferentes esferas de aco que se encontram dentro de determinado contexto, que as
afectam: indivduo, campo e domnio esto, respectivamente, inseridos nos sistemas da
experincia pessoal, da sociedade e da cultura, como pode ser observado no diagrama 6
(Csikszentmihalyi 2004, 315).

53
 Diagrama 6 A viso sistmica da criatividade
Csikszentmihalyi (2004, 315)

Dentro desta perspectiva, mais importante do que definir a criatividade, fulcral a

procura dos locais onde ela se encontra. A criatividade s existe, se for reconhecida
pelos sistemas sociais, histricos e culturais em que se insere.

Analisando o diagrama 6, perceptvel que Csikszentmihalyi defende que do ponto de

vista individual, necessria uma anlise do contexto em que o indivduo opera,
dividindo-se este contexto em aspectos culturais e aspectos sociais. A interaco entre o
indivduo e o domnio em que este se insere, fomenta a transmisso de informao,
assim como, a interaco entre o indivduo e o campo de aco, estimulam a ocorrncia
de resultados com potencial original, sendo que a interaco entre o campo de aco e
o domnio ajudam ao juzo e seleco do que so resultados inovadores
(Csikszentmihalyi 2004, 315). O indivduo por si s, no mais que um subsistema
criativo influenciado por novos smbolos de determinado domnio e sujeito ao
reconhecimento dos peritos desse mesmo domnio (Rodrigo & Tschimmel 2008, 7). A
criatividade no se apresenta como um produto individual, mas como resultado de um
julgamento dos sistemas com os quais o indivduo opera.

O domnio contribui para o processo criativo, afectando o campo na seleco de

novidade e afectando o indivduo atravs da transmisso de informao. A seleco de
novidade implica a existncia de um conjunto de juzes que, afectados pelo domnio

54
cultural em que se inserem, iro ou no aceitar algo como novo ou original
(Csikszentmihalyi op. cit., 316).

Concordando com Csikszentmihalyi, a produo de resultados criativos, ocorre

quando um indivduo modifica um determinado domnio. Essa mudana, perdurar ao
longo do tempo e consequentemente afectar o campo de actuao.

Para uma melhor compreenso de como estes campos afectam a ocorrncia da

criatividade, Csikszentmihalyi, apresenta exemplos de um conjunto de questes a
colocar a cada campo do sistema, para apurar o estado desse mesmo sistema. No anexo
III, podero ser consultadas essas mesmas questes.

2.2.3. Teoria do investimento em criatividade de Lubart e Sternberg

A abordagem de Lubart & Sternberg, assenta na convergncia de trs capacidades do
indivduo: a capacidade de sintetizar; a capacidade contexto-prtica e a capacidade
analtica. Ver atravs de novas perspectivas e afastar-se do pensamento convencional
so as caractersticas da capacidade de sintetizar, apontadas por Lubart & Sternberg
assim como, a persuaso de outros para a valorizao e aprovao da sua ideia, so
caractersticas da capacidade contexto-prtica. Por outro lado, a capacidade analtica
surge como o filtro das ideias que devem ou no ser exploradas (Lubart & Sternberg
2004, 11).

Um indivduo que pense globalmente como localmente, tendo uma perspectiva macro
e uma perspectiva micro, conseguindo identificar padres e inter-relaes, ter as
capacidades necessrias para se tornar num bom pensador criativo. Estas importantes
caractersticas do indivduo no seio de uma organizao no valem por si s, mas
fomentam melhores resultados quando trabalhadas em conjunto. Para alm do que foi
referido, sem um ambiente envolvente que encoraje e suporte o desenvolvimento da
criatividade, o indivduo no seria bem sucedido nas suas incurses criativas (id. ibid.).

55
2.4. O papel da criatividade na organizao
Aps terem sido analisados, o indivduo, o meio envolvente, as interseces e o
processo criativo atravs da apresentao das diferentes perspectivas sistmicas da
criatividade vistas pelos principais autores neste campo, esto criadas as bases para a
anlise do papel da criatividade no ambiente organizacional.

Nas organizaes, a criatividade apresenta-se como uma mais-valia, uma vez que
solues inovadoras resultantes do pensamento criativo melhoram o apelo dos produtos
aos consumidores e permitem organizao uma melhor adaptao s necessidades e
desejos dos clientes (Proctor 1999, 10).

As teorias da criatividade e a sua aplicao nas organizaes, evoluram, transferindo o

foco no indivduo para o foco na abordagem sistmica.

O foco no indivduo que estuda as capacidades internas de indivduos isolados, cujas

caractersticas relacionadas com a sua prestao criativa so a personalidade, as
ameaas a que se v sujeito, as capacidades que possui, as experincias que foi
adquirindo e os seus processos de pensamento (Williams & Yang 2004, 378). Este
estudo, iniciado por Guilford em 1956, analisava a performance criativa dos indivduos
em ambiente controlado, com recurso ao pensamento divergente. Mas as lacunas desta
abordagem so evidentes para Williams & Yang (ibid.), uma vez que o indivduo
funciona em grupo numa organizao e poder no ter capacidade para conseguir
expressar a sua criatividade da mesma forma como quando em ambiente controlado.
Assim, os autores concluem que os estudos realizados nessas condies, no fornecem
dados sobre a prestao do indivduo em ambiente organizacional.

William & Yang (ibid., 379), reforam ainda a necessidade de uma abordagem
sistmica ao ambiente organizacional, uma vez que so analisadas as interaces entre
o indivduo e o ambiente em que este est inserido. Esta abordagem, procura
compreender o que a criatividade atravs da identificao dos seus componentes na
mente do indivduo, do seu funcionamento como ponte entre o indivduo e o contexto
em que este se encontra e, por ltimo, a compreenso dos sistemas constitudos por
grupos de indivduos que colaboram entre si para a criao de produtos criativos nas
organizaes.

Os vrios nveis de interaco a que o indivduo est sujeito, foram sintetizados por
Gardner em quatro nveis, apresentados de seguida (apud. Williams & Yang 2004, 380):

56
1 Nvel sub-pessoal: relacionado com factores genticos e neuro-biolgicos;

2 Nvel pessoal: ligado ao desenvolvimento de determinada tipologia da inteligncia

humana:

3 Nvel extra-pessoal: que se encarrega da anlise do progresso em determinados

campos de conhecimento;

4 Nvel multi-pessoal: associado ao contexto social de um campo de inqurito que

criado pela interaco com os colegas do campo de conhecimento.

Segundo uma perspectiva sistmica, as ideias de um indivduo no so apenas fruto da

sua mente. Para Rodrigo (2004, 22), elas resultam de um conjunto de interaces e
feedback entre o indivduo e o ambiente envolvente. Sendo o indivduo um pequeno
sistema que interage com outros e sendo todos estes influenciados por um sistema mais
amplo com o qual realizam constantes interaces, as ideias surgem forosamente da
interaco.

A importncia do indivduo na concepo sistmica da criatividade, no aqui posta de

parte, feito um reposicionamento da dimenso individual, que actua como parte de um
sistema colectivo. Para uma melhor percepo do fenmeno da criatividade,
necessria a anlise das inter-relaes entre os indivduos e os ambientes em que esto
inseridos, uma vez que necessrio ter em conta os diferentes tempos individuais,
colectivos e os diferentes tipos de conhecimento e perspectivas.

Como referem Alencar & Fleith (2003, 7), trata-se de um conjunto de sistemas e
subsistemas em constante evoluo que efectuam trocas entre si originando novas
solues e respondendo a novas necessidades.

Atravs destas interaces e feedback (factor fundamental da perspectiva sistmica), o

resultado gerado ultrapassa em larga escala o universo individual, assumindo que, todos
os indivduos fazem parte de um crebro colectivo e que a criatividade se apresenta
como algo global (Rodrigo loc. cit.).

Numa organizao, tendo em conta a perspectiva em anlise, o pensamento criativo

comea como um processo individual que deve ser trabalhado em grupo para
maximizar o seu potencial e levar criao de novos pontos de vista e solues
(Brabandere 1998, 181). A interaco de diferentes perspectivas individuais gera

57
dinmicas de grupo muito mais frutferas do que o pensamento criativo individual
isolado.

Autores como Amabile, Brabandere, Csikszentmihalyi, Gardner, Gruber, Lubart &

Sternberg, apontam para a convergncia de determinados factores para que a
criatividade surja. Referidos noutros pontos deste trabalho, estes autores, seguem uma
linha de pensamento sistmica no estudo da criatividade organizacional e acompanham
a sua evoluo recorrendo a uma viso holstica e de inter-relao entre sistemas e
subsistemas.

Lubart & Sternberg (2004, 10) expem a reflexo de Gruber, na qual os objectivos de
um indivduo, o seu conhecimento e a influncia do seu crescimento ao longo do tempo,
podem amplificar ou diminuir as hipteses de surgirem novas ideias e
consequentemente a produo da inovao.

A criao de condies propcias ao desenvolvimento simultneo das capacidades,

processos e motivao para a ocorrncia de resultados criativos numa organizao, foi
estudada por Amabile, resultando em quatro condies fundamentais. A primeira,
defende que todo o processo de criatividade individual deve ser incorporado na
organizao. A segunda condio, defende que devem ser tidos em conta todos os
aspectos da organizao que influenciam a inovao. Na terceira condio, devero
ser caracterizadas todas as fases da inovao organizacional. E por fim, a quarta
condio, assume que dever ser descrita a influncia da organizao na criatividade
individual (Williams & Yang 2004, 383).

Para a ocorrncia de resultados com potencial inovador, no basta apenas a existncia

de condies propcias, os ambientes organizacionais tm de apresentar determinadas
caractersticas tais como as definidas por Amabile (ibid., 383):

o Existncia de uma relativa liberdade na tomada de decises e mtodos de

trabalho (a principal caracterstica);

o Uma gesto de projecto orientada ao contexto em que se insere, seguida da

existncia de recursos suficientes para atingir os objectivos;

o Encorajamento;

o Uma atmosfera de cooperao e colaborao;

o Um amplo reconhecimento;

58
 o Existncia de tempo suficiente dedicado ao pensamento criativo;

o Um sentido apurado de desafio;

o Presso gerada internamente com o objectivo de atingir metas importantes.

Kanter referido por Williams & Yang (ibid., 383), uma vez que definiu um conjunto
de caractersticas existentes em organizaes, cuja inovao tem mais probabilidades de
acontecer:

o Tm estruturas integrativas que fomentam o pensamento criativo;

o Tm uma rede de ligaes estruturais internas e externas prpria

organizao;

o Seguem teorias de interseco;

o Tm confiana e orgulho no talento dos seus colaboradores;

o Fomentam a colaborao e trabalho de equipa.

Para estes autores, a comunicao, um factor-chave subjacente s ferramentas

descritas por Brabandere e s caractersticas da organizao inovadora de Amabile e
Kanter. Este factor importantssimo para a existncia de uma gesto durvel e uma
vida sustentvel das organizaes. Sem a presena da comunicao, uma organizao
inovadora deixa de o ser.

claro que, reconhecer que as organizaes tero de aprender a criar, no basta.

necessrio implementar uma proposta de aco a criatividade operativa -
orientada para atingir objectivos e no apenas centrada no exerccio da criatividade.
Rodrigo (2004, 27) apresentou os trs factores inerentes ao conceito de criatividade
operativa:

o O primeiro factor, assume a criatividade como uma capacidade sistmica que

pode ser activada e trabalhada no seio organizacional, partindo do pressuposto
que todas as organizaes tm a capacidade de criar atravs da interaco dos
sistemas internos e externos a si.

o O segundo factor, aparece como o princpio do bvio, ou seja, criar algo que
se faz. Quando se quer criar, precisa aco e interaco.

59
 o O terceiro e ltimo factor, assenta na forte premissa de que o pensamento
criativo tem caractersticas prprias, que as organizaes tm de aprender a
reconhecer, usar, aplicar e, acima de tudo, respeitar, com o objectivo de criar
mais e melhor.

Analisar a globalidade de um sistema organizacional , segundo Dziersky (2007), um

factor imprescindvel no se trata apenas de conhecer algumas tcnicas de pensamento
criativo. Dada a evoluo da sociedade e dos paradigmas organizacionais, o paradigma
emergente, segundo Rodrigo (op. cit., 26), o da organizao criadora, que aprende a
criar, adaptvel e que est atenta e aberta a novas perspectivas e mudanas.

Neste contexto, torna-se importante perceber a denominada 5 disciplina, criada por

Peter Senge, cujo objectivo se centra na melhoria das prestaes das organizaes.

2.5. A 5 disciplina de Peter Senge

Peter Senge, o autor de A 5 disciplina, criou este conceito em 1990, como resultado da
associao do pensamento sistmico a um grupo de disciplinas que, convergindo e
trabalhando em conjunto, visam melhorar a prestao das organizaes. Falamos de:

o Pensamento sistmico;

o Mestria pessoal;

o Modelos mentais;

o Construo de uma viso partilhada, e;

o Aprendizagem em equipa.

A 5 disciplina, procura compreender como as aces de diversos sistemas originam

futuras situaes e problemas. Um dos seus objectivos assenta na compreenso da
subtileza de determinadas interaces chave e de como estas influenciam
comportamentos ao longo do tempo.

Para garantir a eficcia deste conceito, necessria uma mudana de mentalidade no

seio das organizaes, assim como a utilizao do pensamento sistmico.

60
De seguida sero revistas em detalhe as cinco disciplinas em aprendizagem.

Pensamento sistmico
O pensamento sistmico j foi explorado anteriormente, pelo que deduzimos que nesta
fase da leitura, os seus princpios e caractersticas estejam bem presentes. Em todo o
caso, faz-se a ressalva de que este reside na viso do todo, do detalhe, do padro e das
diversas inter-relaes entre os elementos de um ou mais sistemas.

Mestria pessoal
Segundo Senge (1990, 141), a mestria pessoal pode ser encontrada em indivduos que
fazem crescer continuamente a sua capacidade de atingir os objectivos que traaram.
Trata-se de um ponto de vista criativo e no reactivo, sendo atravs dos indivduos que
aprendem - que as organizaes aprendem.

Senge identificou cinco princpios e prticas nesta disciplina (id. ibid., 147-167):

o O primeiro princpio a viso pessoal, em que clarificado o que importante

para o indivduo e feita uma aprendizagem contnua para ver de forma cada vez
mais clara a realidade actual e poder agir com mais segurana.

o O segundo princpio, tem como objectivo manter a tenso criativa que resulta
do confronto entre a viso de cada um e a viso da realidade actual. Manter essa
tenso (e aqui no se trata de tenso emocional) permite aumentar a capacidade
individual para atingir os resultados pretendidos.

o O terceiro princpio, trata de combater o conflito estrutural, optando por uma

mudana de atitude no local de trabalho, passando do trabalho instrumental
focado em tarefas para um trabalho sagrado focado na dimenso pessoal e
sociolgica.

o O compromisso com a verdade, o quarto princpio da mestria pessoal, em

que organizao e trabalhador esto envolvidos num conjunto de ideias,
objectivos, processos e valores partilhados.

o Por fim, o uso do subconsciente, como quinto princpio desta disciplina, torna-
se bastante importante na aprendizagem e utilizado pelos indivduos na

61
 execuo de tarefas complexas do dia-a-dia. Exemplo disso a aco de
conduzir um automvel, em que na sua aprendizagem apresentado um
conjunto de aces interligadas de forma complexa para accionar o movimento
do carro. Depois de aprender e praticar estas diferentes interaces, o indivduo
transfere-as para o subconsciente e efectua-as de forma quase automtica.

Modelos Mentais
Os modelos mentais, demonstram o entendimento individual de como o mundo
funciona e consequentemente demonstram que as aces dos indivduos esto por trs
da sua viso do mundo. Diferentes pessoas tm diferentes modelos mentais sobre um
mesmo tema e a partilha de modelos mentais numa organizao, permite optimizar a
tomada de deciso, formando uma imagem mais completa do que a realidade. Cada
modelo mental pessoal uma parte dessa mesma realidade e com um modelo mais rico
criado pela convergncia de modelos mentais individuais, as decises tornam-se mais
adequadas ao contexto em questo (Senge 1999, 172).

Para Senge (ibid., 193), atravs da anlise dos modelos mentais, a capacidade de
reflexo potenciada e permite reconhecer e combater saltos de abstraco, ou seja,
combater o facto de que atravs da observao, so facilmente feitas generalizaes no
testadas e que, o que de incio era uma suposio passa a ser um facto. Esta capacidade
de reflexo permite o debate entre as teorias adoptadas e as teorias em uso numa
organizao, para originar resultados e teorias mais coerentes. Para um estudo mais
claro e honesto de determinada realidade exposta nos modelos mentais, a alternncia
entre o acto de questionar e o acto de argumentar sobre esse mesmo modelo so
fundamentais (id. ibid., 201 e s.).

Ainda dentro da disciplina dos modelos mentais e da propenso para uma maior
capacidade de reflexo, o autor refere o uso da tcnica da coluna esquerda que expe
o que no dizemos normalmente e revela novas oportunidades de aprendizagem (ibid.,
195).

62
Viso partilhada
A viso partilhada, tem como base fundamental para o seu desenvolvimento a disciplina
da mestria pessoal. Trata-se de uma disciplina que leva tempo a emergir, pois prende-se
ao princpio do holograma em que cada viso pessoal contribui para a viso global.

Segundo Senge (ibid., 211), o objectivo da viso partilhada assenta no encorajamento da

viso pessoal dos indivduos, sem interferir na liberdade de cada um, comprometendo-
os numa viso global na qual a sua viso pessoal entra e encaixa. Esta disciplina uma
fora, nas organizaes em aprendizagem, pois gera mais energia e aprendizagem.
Trata-se de um primeiro passo para o trabalho em conjunto, lidando com a tenso
criativa tambm presente na disciplina da mestria pessoal.

importante aqui diferenciar viso positiva de viso negativa: quando uma viso
individual tem como base o medo e definida por aquilo que queremos evitar, trata-se
de uma viso negativa; por oposio, a viso positiva encorajada pela ambio do que
o indivduo quer atingir (id. ibid., 225). Assim, a viso apresenta diferentes graus de
sucesso de acordo com o grau de compromisso de cada indivduo que a compe. H
mais hiptese de sucesso numa viso em que existe o compromisso por parte de todos
que se sentem responsveis para que esta se concretize. O sucesso tambm pode ser
atingido, mas talvez num grau menos forte, caso os indivduos optem por abraar a
viso j existente como sua. Um grau ainda menor de sucesso da viso partilhada
acontece atravs da submisso, em que o indivduo faz apenas o que se espera dele para
atingir a viso partilhada (id. ibid., 219).

Aprendizagem em equipa
Por fim a disciplina de aprendizagem em equipa, domina as prticas do dilogo e
discusso como fundamentais para o seu desenvolvimento. H trs dimenses crticas
nesta disciplina:

o O uso do potencial de vrias mentes, visa atingir uma inteligncia colectiva

maior do que a inteligncia individual;

o Cada membro da equipa tem conscincia do outro e sabe que o seu contributo
vai ajudar o todo e, por ltimo;

63
 o Uma equipa em aprendizagem adopta continuamente prticas e capacidades de
outras equipas (Senge 1999, 236 e s.).

Sntese
Na tabela 7, encontram-se sintetizados os princpios, prticas e a essncia de cada uma
das cinco disciplinas em aprendizagem definidas por Senge, assim como a sua relao
com a 5 disciplina. Para clarificar o significado da palavra essncia aqui apresentada,
assumido que se trata do estado experimentado naturalmente pelos indivduos com
alto nvel de mestria em cada uma destas cinco disciplinas.

Tabela 6 - Essncia, princpios, prticas e relao com a 5 disciplina das disciplinas em

aprendizagem
Fonte: Senge (1999)
Ligao com a 5
Disciplina Essncia Princpios Prticas
disciplina

- Estrutura
influencia o A 5 disciplina a
- Holismo comportamento - Arqutipos de disciplina que integra
Pensamento sistema
- Inter- todas as disciplinas e
Sistmico - Poltica de
ligao - Simulao recorre, para isso,
resistncia
anlise sistmica
- Vantagem

- Clarificar a viso
- Viso pessoal
- Ser Integra razo e intuio,
- Tenso criativa - Manter a tenso
compromisso com o todo
Mestria Pessoal - Gerar vs tenso criativa (focar no
e uma viso do mundo
emocional resultado, ver a
- Ligao mais sistmica.
realidade actual)
- Subconsciente
- Fazer escolhas

So 2 disciplinas que
- Teoria adoptada - Distinguir andam a par. Os modelos
- Defender a vs teoria em uso abstraces mentais expem
Modelos verdade baseadas em suposies escondidas.
Mentais - Equilibrar dados (testar
- Abertura questionrio com suposies, a O pensamento sistmico
argumentao coluna esquerda) revela as causas de
problemas significativos.

64
 A viso cria a imagem do
- Processo da viso
que queremos. O
(partilhar vises
pensamento sistmico
- Viso partilhada pessoais, ouvir os
- Propsito revela como crimos a
Construo da como holograma outros, permitir
comum situao presente.
viso partilhada liberdade de
- Compromisso vs escolha)
- Parceria Adquire-se a percepo
Submisso
das estruturas
- Reconhecer a
subjacentes que limitam o
realidade actual
crescimento.

- Suspender
suposies O pensamento sistmico
- Inteligncia e as suas ferramentas
- Integrar dilogo
Aprendizagem colectiva - Agir como colegas so essenciais
e discusso
em equipa - - Mostrar a prpria aprendizagem em equipa
- Rotina defensiva que envolve uma luta com
Alinhamento defesa
a complexidade.
- Praticar

2.5.1. A organizao em aprendizagem

Na dcada de 1990, assistiu-se a uma perda de crebros nas organizaes, por motivos
econmicos, para optimizar investimentos e minimizar custos. O que se verificou uma
dcada mais tarde, foi que a perda de capital intelectual retirou s organizaes poder
competitivo (Jian 2000). Desta forma, os gestores e investigadores de gesto voltam a
sua ateno para a criao de conhecimento nas organizaes, de modo a que eventuais
e necessrias mudanas possam ser melhor controladas (id. ibid.). Segundo Jian (ibid.),
impe-se aqui uma 5 disciplina em emergncia, na procura consciente e crtica do
conhecimento e do compromisso entre as pessoas.

As organizaes aprendem com a sua histria, tm os seus vcios e as suas muletas,

mas existindo todas as condies para mudar, a mudana possvel. Tal como os
hbitos das pessoas podem mudar, tambm as organizaes o podem fazer.
Organizaes e culturas so sistemas vivos, com ciclos prprios e diferentes fases de
evoluo tais como o nascimento, crescimento, reproduo e morte.

Como referido anteriormente, vivemos numa era de constante mutao de paradigmas,

de radicais mudanas e inovaes espantosas. Posto isto, as organizaes que pretendem
inovar tm de criar, e o paradigma organizacional que parece mais adequado a essa
nova realidade o paradigma da organizao em aprendizagem, uma vez que as
organizaes iro lidar com a contradio sempre que a mudana acontecer no seu
ambiente (Rodrigo 2004, 25). Nesse sentido, as organizaes devero ser abertas,
flexveis e de rpida adaptao.

65
Como estrutura sistmica, a 5 disciplina influencia o pensamento organizacional e
consequentemente as aces organizacionais: so atingidos melhores resultados, que
surgem de pequenas aces bem orientadas. despertada a ateno tanto para estruturas
complexas, como para estruturas subtis; e so identificados padres onde antes apenas
se viam eventos e foras a reagir.

Numa organizao em aprendizagem, para responder eficazmente ao desafio da

complexidade e da mudana, necessrio distinguir as mudanas de alta e baixa
influncia no sistema organizacional, bem como identificar estruturas subjacentes ou
subsistemas. Uma organizao, um sistema constitudo por subsistemas que, por sua
vez, pertencem a sistemas maiores e mais complexos. Desta forma, concordando com
Senge (1999, 135), necessrio dominar os arqutipos sistmicos, de que falaremos no
ponto seguinte, tais como a percepo dos padres em crescimento e padres que
sofrem de sub-investimento, padres gerais e padres detalhados. Utilizando a metfora
de Peter Senge: A arte de ver a floresta e as rvores (id. ibid., 126).

A convergncia dos arqutipos sistmicos com as cinco disciplinas acima referidas,

essencial para a criao de uma organizao em aprendizagem e para a implementao
do conceito da 5 disciplina.

2.5.2. Arqutipos de anlise sistmica

Numa organizao, para identificar padres e controlar eventos, Senge (1999, 95),
props um conjunto de arqutipos sistmicos, que expem o que se apresenta como
intuitivo na gesto. Estes arqutipos revelam com simplicidade elegante e subjacente a
complexidade da temtica da gesto. medida que aprendemos a reconhecer mais
destes arqutipos, torna-se possvel identificar mais locais onde h vantagem em
enfrentar desafios difceis e em explicar estas oportunidades a outros (id. ibid, 94).
Sendo subtis e oferecendo uma linguagem que consegue lidar com a complexidade, os
arqutipos sistmicos tm como objectivo a reconfigurao da percepo individual, a
identificao mais eficaz das estruturas em jogo e os crculos de causalidade (id.
ibid.). Desde o reconhecimento dos limites existentes ao crescimento, passando pelos
objectivos em eroso, at s solues ineficazes a curto prazo, esto representados na
tabela 7 os arqutipos sistmicos da 5 disciplina, assim como os princpios de gesto
a eles associados.

66
 Tabela 7 - Arqutipos sistmicos
Fonte: Senge (1999)
Arqutipos Descrio Princpio de gesto

Para compensar os processos com atraso e

equilibrar o sistema, so iniciados outros
processos e redefinidos objectivos. Uma vez
que no so facilmente identificados os necessrio tornar o sistema
1 - Processos objectivos implcitos num processo e quando receptivo, quando este lento e no
com atraso o objectivo do primeiro processo modificar a qual a agressividade produz
ordem estabelecida, este pode falhar. instabilidade.
Atitudes de correco podem ser tomadas em
excesso quando no observado nenhum
progresso.

O sistema alimenta-se de si para crescer e

A soluo encontrar um ciclo de
expandir at comear a desacelerar e
2 - Limites ao equilbrio e mudar o factor
eventualmente parar. Aqui est presente um
crescimento limitador.
processo de reforo.

Aco e consequncia no esto prximas no

espao e no tempo.
H dois processos de equilbrio: 1) soluo
3 - Transferir o sintomtica, rpida e temporria que aumenta
peso a dependncia de mais da soluo; 2) soluo
fundamental/real que feita atravs da
observao aprofundada dos efeitos para
atingir uma soluo vantajosa e duradoura.
Focar na soluo fundamental.
Adoptar uma soluo sintomtica
caso seja necessrio. Esta soluo
deve ser adoptada para ganhar
tempo enquanto se trabalha a
soluo fundamental.

De acordo com os atrasos e as solues

encontradas, os objectivos vo sendo
4 - Objectivos em redefinidos e o objectivo inicial vai sendo necessrio manter a viso.
transformado, perdendo fora e podendo
eroso
desaparecer.

necessrio procurar um caminho

Aces defensivas e agressivas face aos
em que todas as partes ganhem,
parceiros de aco no sistema. O bem-estar
5 - Escalar ou ento, modificar as aces para
de um parceiro reside na vantagem que tem
que os parceiros no se sintam
sobre o outro.
ameaados.

6 - Sucesso aos Um parceiro de um sistema, ao obter sucesso,

Evitar a competio dos parceiros
consome os recursos que alimentam os
bem sucedidos pelo mesmo recurso.
restantes parceiros.

Gerir os comuns, educando e

implementando a auto-regulao
7 - A tragdia dos Gastar os recursos do sistema em benefcio por parte dos seus pares. Em
comuns prprio, sem pensar no outro ou no todo. alternativa, criar um mecanismo
oficial de regulao idealmente
desenvolvido pelos participantes.

Focar no longo prazo e afastar

8 - Arranjos que solues de curto prazo, a no ser
Solues ineficazes a curto prazo. que o objectivo seja ganhar tempo
falham enquanto se constri a soluo a
longo prazo.

9 - Crescimento e Construir menos capacidade do que a Manter a viso, construir uma

realmente necessria para responder ao estrutura sustentvel antes de
sub-investimento mercado. enfrentar a procura.

67
Segundo Senge (1999, 113), reconhecer estes arqutipos, permite seguir um pensamento
sistmico com sucesso e ver de forma mais clara os crculos de causalidade presentes no
dia-a-dia.

certo que o reconhecimento dos arqutipos, das leis e das diversas disciplinas em
aprendizagem, acima descritos, so factores fundamentais para uma mudana eficaz no
comportamento organizacional. No entanto, sem a existncia de motivao, no
possvel gerar estas mudanas e implementar o novo paradigma organizacional. Da
mesma forma, torna-se difcil atingir resultados originais e inovadores que marquem a
diferena no mercado.

2.5.3. Fomentar a 5 disciplina

Para aumentar a percepo destas interdependncias, Senge (1999, 69) apresenta o
pensamento sistmico como antdoto para que o indivduo lute contra o constante
sentimento de impotncia face crescente complexidade com que se depara. Segundo
Senge (ibid., 6), o cerne da 5 disciplina o pensamento sistmico. atravs do
pensamento sistmico que se integram todas as disciplinas em aprendizagem,
anteriormente referidas. As disciplinas abordadas, so pessoais, estudam o pensamento,
a interaco, os objectivos e a aprendizagem do indivduo. Devendo ser vistas como um
s sistema, como um todo, as disciplinas referidas, convergem criando uma onda de
experincias e avanos na organizao.

necessrio despertar para ver as inter-relaes entre diferentes elementos, em vez de

apenas observar cadeias lineares de causa/efeito, assim como analisar as estruturas
como um todo em vez de olhar para eventos isolados (id. ibid., 73). A vantagem desta
abordagem, oferece s organizaes ferramentas que permitem compreender a
complexidade dinmica das situaes sem se perderem na complexidade do detalhe (id.
ibid., 364). Segundo Senge, a complexidade dinmica apresenta causas e efeitos subtis e
consequncias pouco bvias. Esto inerentes, nesta postura, trs blocos principais da
linguagem do pensamento sistmico: o feedback de reforo, o feedback de equilbrio e
os atrasos.

o Resumidamente, o feedback de reforo, actua como um processo/motor de

crescimento, em que uma pequena mudana pode crescer de tal forma que

68
 apanha as pessoas de surpresa provocando o efeito bola de neve (Senge 1999,
83).

o J o feedback de equilbrio um processo orientado para descobrir as fontes de

equilbrio, desequilbrio e resistncia evoluo da organizao. Este bloco
procura manter e atingir o equilbrio da organizao, atravs de processos de
auto-correco para manter os objectivos do sistema. Porm, a dificuldade de
gerir os sistemas de equilbrio, falha quando necessrio redesenhar um sistema,
devido existncia de objectivos no reconhecidos e implcitos (id. ibid., 84 e
s.).

o O terceiro bloco da linguagem do pensamento sistmico, so os atrasos. Senge

(ibid., 89) afirma que a compreenso dos atrasos entre aces e as suas
consequncias e, o facto de estes influenciarem o decorrer dos processos,
permite a identificao de pontos a melhorar ou alterar nas organizaes, pois
podem originar instabilidade organizacional quando no identificados.

A curto prazo, feedback de equilbrio, feedback de reforo e atrasos, so pequenas

aces que a longo prazo podem ter consequncias inesperadas. Como o pensamento
sistmico apresenta uma viso a longo prazo, estes trs blocos no podem ser ignorados
(id. ibid., 92).

De modo a ajudar as organizaes a definir melhores estratgias de gesto e,

consequentemente, atingir resultados melhores e mais inovadores, Peter Senge definiu
onze leis que abordam questes tais como saber de onde vm os problemas de hoje,
saber que as dependncias a longo prazo advm de melhorias a curto prazo, e que,
pequenas mudanas podem produzir grandes resultados, assim como se pode observar
na tabela 8.

69
 Tabela 8 As leis da 5 disciplina
Adaptado de: Senge (1999, 57 e s.)
Lei Descrio

Define que os problemas de hoje vm de solues de ontem, ou seja, as solues

1
parcelares e imediatas de um problema no o resolvem a longo prazo.

Defende que, quanto mais se fora o sistema, mais o sistema pede o nosso esforo, como
2
reaco de compensao.
Refere-se ao comportamento do sistema e que este melhora sempre antes de piorar.
3 referido que intervenes de pouca influncia so muito tentadoras, por funcionarem a
curto prazo.

No resolver os problemas fundamentais no vai resolver a situao, e, a forma mais fcil

4
de conseguir algo leva-nos de volta ao ponto de partida.

A cura pode ser pior que a doena, pois os melhoramentos a curto prazo criam
5
dependncias a longo prazo e a consequente necessidade de mais da soluo.

Quanto mais rpido, mais devagar e quando o crescimento se torna excessivo, o sistema
6
procura compensao acalmando ou parando a sua evoluo.

Causa e efeito no esto prximos nem no tempo nem no espao, uma vez que difcil
7
prever futuras consequncias das aces.

Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados e as reas de maior influncia

8
numa organizao so frequentemente as menos bvias.

possvel ter-se tudo, mas no ao mesmo tempo, ou seja, diferentes objectivos podem ser
9 atingidos ao longo do tempo, sendo esta uma estratgia mais sustentvel do que tentar
atingir tudo ao mesmo tempo.

Na abordagem aos problemas, Senge sugere que dividir um elefante em dois no cria dois
10 elefantes pequenos. necessrio observar o todo e as interaces entre sistemas, uma
vez que, subdividir um problema s gera confuso.

11 No h culpas, no h inimigos e o indivduo e o meio envolvente, so um todo.

Para resolver eficazmente os problemas, aces bem planeadas podem produzir

melhoramentos de longa durao se forem tomadas medidas no local correcto. Pequenas
aces de alta influncia, so pouco bvias para a maioria das empresas e como ponto
de partida pode pensar-se em termos de processos de mudana em vez de rpidas
aces, observando as estruturas base em vez de observar eventos (Senge 1999, 64 e s.).

Para Senge (ibid., 61), uma soluo tpica para um problema parece ser a ideal quando o
problema resolvido rapidamente, mas desta forma muitos dos problemas podem voltar
com a mesma intensidade no futuro. Assim, solues rpidas podem provocar o efeito
de dependncia ou de problemas mal resolvidos, num tempo no prximo. Existe um

70
desalinhamento entre a natureza da realidade e a linha de pensamento predominante
sobre essa mesma realidade.

De acordo com as leis e princpios da 5 disciplina, qualquer organizao que adopte

esta conduta uma organizao em aprendizagem. No entanto, a sensibilizao para a
necessidade de uma 5 disciplina, um fenmeno recente.

2.5. A motivao e suas implicaes no acto criativo

O papel da motivao no indivduo fulcral para as organizaes atingirem bons
resultados, uma vez que so formadas e geridas por indivduos, cujos bons resultados
levam inovao e competitividade.

Segundo Amabile & Collins (2004, 308), a relao entre a motivao do indivduo e os
resultados originais, no deve ser vista isoladamente, mas inserida num conjunto de
factores que afectam o processo cognitivo tais como o talento, a cultura e a cognio, o
ambiente envolvente e as aspiraes pessoais. Neste sentido, no assumimos a
criatividade como um acto de inspirao ou iluminao, mas sim como algo que pode
ser trabalhado e que requer a presena de algumas condicionantes. Nestas
condicionantes, a motivao, assume um papel de relevncia, uma vez que a produo
de resultados com potencial inovador, requer alto nvel de motivao.

A motivao do indivduo pode ser de origem intrnseca ou extrnseca, sendo que os

motivadores intrnsecos tm mais influncia no indivduo uma vez que surgem do seu
interior e das suas emoes. As autoras (Amabile & Collins 2004, 299 e ss.), fizeram
uma recolha de alguns factores intrnsecos que realmente estimulam o processo criativo
e encontraram autores como Cox que em 1926 definiu o propsito como factor principal
para a existncia da motivao intrnseca, Roe que em 1952 defendeu a concentrao
orientada para a tarefa e outros autores, em 1962, defenderam a paixo (Bruner), a
devoo (Henle) e a persistncia (Newell). Todos estes factores, presentes na tabela, 9
so de origem intrnseca e por essa razo levam o indivduo a trabalhar com mais afinco
para atingir objectivos, sendo a auto-recompensa um desafio por si s.

71
 Tabela 9 - Factores que estimulam o processo criativo
Fonte: Amabile & Collins (2004)
Autor Data Factores que estimulam o processo criativo

Cox 1926 Propsito

Roe 1952 Concentrao na tarefa

Bruner 1962 Paixo

Henle 1962 Devoo

Newell 1962 Persistncia

Concordado com Roe, Sternberg e Woodman defendem a motivao focada na tarefa

como essencial para a criatividade (Amabile & Collins 2004, 300). Amabile & Collins
(ibid.), referem Csikszentmihalyi que apresenta a motivao intrnseca como um
estado de fluxo, uma experincia de envolvimento quase simbitico, de xtase
psicolgico em que o sentimento de satisfao e o aumento da concentrao esto
presentes. Neste estado, o indivduo enfrenta um desafio com paixo e entra num estado
de imerso, orientado para a tarefa, com total abstraco do tempo, do espao e de si
mesmo (Rodrigo & Tschimmel 2008, 11).

Segundo Rodrigo & Tschimmel, as necessidades e as prioridades do indivduo,

surgem tambm como factores extremamente importantes na motivao, para uma
entrega tarefa com total dedicao (ibid., 12). Se o indivduo encara um problema
como algo estimulante, porque sente a necessidade de se dedicar e atingir com sucesso
as suas metas. Apesar de a recompensa ser um dos factores extrnsecos que possam
motivar o comprometimento com a tarefa, a maior recompensa de todas a auto-
congratulao e os sentimentos de satisfao de trabalhar sobre algo que d imenso
prazer. A procura de novas experiencia ticas e estticas, so tambm um forte
impulsionador do acto criativo (id. ibid., 9).

Noutros trabalhos, em 1994, Amabile, Hill, Hennessey e Tighe construram um

inventrio de caractersticas de personalidade (WPI Work Preference Inventory), em
que os componentes principais da motivao intrnseca so a auto-determinao,
competncia, envolvimento na tarefa, curiosidade, satisfao e interesse; por outro
lado, os componentes principais da motivao extrnseca so a competncia,

72
avaliao, reconhecimento, dinheiro ou outros incentivos tangveis como a presso
externa (ibid.).

Segundo Amabile & Collins (2004, 299), a motivao extrnseca pode ter efeitos
minimizadores no processo criativo, reduzindo o interesse intrnseco na tarefa. Desta
forma, a ateno do indivduo encontra-se dividida entre a tarefa a desempenhar e os
objectivos extrnsecos a atingir. Mas a motivao extrnseca tambm origina efeitos
positivos como a recompensa e o feedback positivo/construtivo que fomentam bons
resultados. Estes efeitos positivos da motivao extrnseca, fazem parte dos
motivadores sinergticos que fomentam o ciclo motivao/trabalho e que se encontram
ao servio dos motivadores intrnsecos, actuando em conjuntos com estes. Os efeitos
motivadores extrnsecos sinergticos do informao construtiva, ajudando o indivduo
a completar melhor a tarefa, ao passo que, os motivadores extrnsecos do tipo no-
sinergticos, so incompatveis com a motivao intrnseca e levam o indivduo a
sentir-se controlado. (id. ibid.). O controlo, cria barreiras criatividade organizacional,
bloqueando possveis resultados inovadores. No prximo ponto, esta temtica ser
abordada com mais profundidade.

2.5.1. Barreiras criatividade organizacional

Assim como a motivao extrnseca se pode apresentar-se como um entrave produo
de resultados criativos, bloqueando assim a evoluo das organizaes, Peter Senge no
livro A 5 disciplina (1999, 18, 26) apresentou sete entraves principais
aprendizagem de uma organizao. Ora, se uma organizao no fomenta a produo de
prestaes criativas de forma correcta, nem est atenta aos vrios bloqueios existentes,
no consegue assumir-se como uma organizao em aprendizagem pois no evolui nem
se adapta ao meio envolvente.

Os entraves referidos por Senge (ibid.), que acabam por limitar os processos criativos
organizacionais, uma vez que focam em aces/situaes isoladas, encorajando um
pensamento vertical e rgido, opondo-se a um pensamento divergente e uma viso
holstica atenta a diferentes tipos de interaces. Referimo-nos aos seguintes entraves:

o Eu sou a minha posio - dificuldade do indivduo visualizar como o seu

trabalho afecta e contribui para o processo global;

73
 o Sndrome do inimigo anda por a - culpar factores externos pelos problemas
e dificuldades encontradas;

o Iluso de ter o controlo - agir apenas face a problemas; aco reactiva e no

pr-activa;

o Fixao em eventos - para cada aco, assumir que h uma causa bvia e no
ver o padro de acontecimentos para alm do evento;

o A parbola do sapo a ferver - No ver os processos graduais/subtis e como

estes se podem transformar em grandes ameaas;

o Iluso de aprender com a experincia - impossvel aprender com a

experincia se as nossas aces se estendem para l do nosso horizonte;

o O mito da equipa de gesto - equipas que funcionam mal em alturas de

presso, escondem a ignorncia de factos e evitam aprender para no fazerem
m figura.

Complementando a opinio de Peter Senge, Williams & Yang (2004, 375) defendem
que os sistemas tradicionais organizacionais, rejeitam, potenciais ideias pouco
familiares e diferentes, quebrando qualquer fluxo de ideias e novos conceitos, pois
fomentam um pensamento conservador, uma adeso rgida a regras e regulamentos,
uma forte diviso de tarefas e uma presena de estruturas de ranking. Na relao
entre supervisores e colaboradores, um fraco conhecimento das competncias de cada
colaborador por parte do supervisor, leva frequentemente ao bloqueio de novas ideias
por desconhecimento (id. ibid.). Os autores (Williams & Yang 2004, 376), defendem
que indivduos com uma personalidade burocrtica se sentem ameaados por
conceitos de inovao e mudana, uma vez que o seu objectivo organizacional est
centrado na segurana e manuteno do salrio e posio que ocupam, seguindo as
regras de forma excessiva. Estas barreiras pessoais implementao da criatividade
organizacional, no so o nico entrave que Williams & Yang descrevem. A
hierarquia, tambm apresentada como factor de desencorajamento da criatividade,
pela excessiva burocracia que implica, pela pouca importncia que os gestores do ao
trabalho dos subordinados e pela ganncia e insensibilidade com o que rodeia os
gestores de carreira (id. ibid.). Mas apesar destes factores, no trabalho de Williams &
Yang (ibid.), Jacques apresenta-se como defensor da hierarquia, uma vez que as

74
hierarquias asseguram a contabilizao indispensvel de cada trabalhador e superior
nas suas tarefas na organizao.

Ridderstrle (2006, 205), afirma que a criao da novidade j no opcional para as

organizaes, mas mesmo assim ainda h obstculos a enfrentar para que a inovao
seja atingida. Um dos primeiros obstculos assenta na prpria definio do que a
inovao, que ainda se encontra associada aos limites da organizao em termos de
produtos e recursos, quando esta apresenta um espectro mais alargado e ligado a
processos criativos (id. ibid.). O segundo dos trs obstculos apresentados por
Ridderstrle, a crena de que a vantagem competitiva tem bases slidas,
intemporais e vitalcias. Mas o que se observa que para uma organizao se manter na
vanguarda da inovao, tem de estar em constante procura de novas fontes de vantagem
competitiva. Para se manter competitiva, uma organizao no pode tomar como certa a
sua posio no mercado. Por fim, o terceiro obstculo apresentado foca na antiga
concepo de inovao baseada no indivduo mdio, nas massas e em solues
genricas, quando o que se passa nos dias de hoje, que os extremos governam o
mundo e que solues realmente diferentes, no focadas no que j existe, so as
alavancas para o sucesso organizacional (id. ibid.).

Postas estas barreiras, necessrio criar estratgias e comportamentos que consigam

aumentar resultados originais nas organizaes, respondendo permanente e veloz
mudana em que a sociedade vive.

2.5.2. Aumentar a criatividade nas organizaes

Seguindo a questo j apontada e quase implcita de que o mundo est em constante
mutao, necessrio cultivar a capacidade de mudar, quer ao nvel pessoal, quer ao
nvel organizacional, para crescer e obter resultados positivos (Patterson s.d.). O
ambiente social e econmico em que as organizaes se inserem cada vez mais
complexo e esse o grande desafio das actuais tcnicas de gesto.

O aumento de processos criativos nas organizaes constitui, por isso, um factor

fundamental para que estas se tornem mais competitivas e inovadoras. Para vencer as
barreiras acima apresentadas, as organizaes devem focar a sua ateno em medidas
que facilitem comunicao, o trabalho multidisciplinar, a auto-iniciativa, a liberdade
pessoal e a no competitividade interna.

75
Williams & Yang (2004), no artigo sobre Criatividade organizacional, descrevem
alguns factores que potenciam o surgimento do pensamento criativo. Um dos primeiros
factores a ter em conta, so os ciclos de feedback, referidos anteriormente por Senge,
que ligam a cultura da organizao, a criatividade individual e a inovao
organizacional (id. ibid., 383). Para encorajar estilos de pensamento criativo,
necessrio que os membros da organizao tenham autorizao e sejam encorajados a
tal. Esse encorajamento passa tambm por recompensar tentativas de uso de estilos de
pensamento criativo e em indivduos com propenso natural para estilos criativos, que
esta abordagem apresenta mais sucesso.

Conseguir a aceitao inovao , tambm, um desafio para aumentar as incidncias

criativas nas organizaes. Aqui, necessria uma nfase no processo criativo, um
pensamento divergente e a aceitao de ideias novas, apropriadas situao, que
resultam posteriormente em produtos com mais qualidade. William & Yang,
apresentaram as perspectivas de outros autores que complementam a sua posio.
Falamos de Kanter, Coch & French e de McGregor. Kanter refere que necessrio
combater a chamada trained incapacity regida por modelos mentais rgidos e
impermeveis inovao. Para combater esta caracterstica individual, necessria uma
comunicao constante e uma ligao de conceitos aparentemente separados, ou seja,
um pensamento lateral e divergente. Para Coch & French, aumentar a criatividade nas
organizaes, passa pela participao dos vrios grupos organizacionais no planeamento
de forma a reduzir a resistncia mudana, facilitando a transio para novos mtodos
(Williams & Yang 2004, 384).

Na perspectiva de McGregor, Williams & Yang (id. ibid., 386) apresentam o confronto
entre a teoria X e a teoria Y, respectivamente, viso organizacional convencional e
viso organizacional inovadora. A teoria X apresenta uma viso convencional da
gesto, focada apenas em estmulos extrnsecos, negligenciando factores motivacionais
como o ego, a necessidade de segurana, as necessidades sociais e de realizao pessoal.

J a teoria Y que est atenta complexidade humana, fomenta a motivao intrnseca

j existente, cultiva o reconhecimento, a realizao, o status e a necessidade de
pertena. Nesta teoria, procura-se o aumento da tendncia para a auto-direco dos
indivduos, delegando, solicitando a participao e satisfazendo necessidades sociais e
de ego (id. ibid.).

76
 Na Tabela 10, pode ser observada uma sntese das caractersticas das organizaes que
fomentam o pensamento criativo, criando as condies para o surgimento da inovao.

Tabela 10 - Caractersticas das organizaes que fomentam a criatividade

Fonte: Williams e Yang, (2004, 383)
Caractersticas das organizaes que fomentam a criatividade

Amabile Kanter

Relativa liberdade Cultivar a diversidade

Boa gesto de projecto Estruturas integrativas

Existncia de recursos suficientes Mltiplas ligaes estruturais

Encorajamento Teorias de interseco

Confiana e orgulho no talento dos

Cooperao e colaborao
colaboradores

Amplo conhecimento Cultivar o trabalho de equipa

Tempo para pensamento criativo

Sentido de desafio

Presso interna

Na cultura organizacional, deve ser fomentado o significado de organizao como um

sistema complexo, social, poltico e tcnico, assim como devem ser anulados os vrios
factores que inibem a criatividade (Patterson s.d.). A integrao da autonomia dada aos
membros da organizao, para o desenvolvimento da criatividade individual e do
empreendedorismo, deve ser criada com equilbrio, pois afecta sistemas individuais
complexos ligados ao compromisso e escolha pessoais. Da mesma forma que a
flexibilidade tambm deve ser uma premissa organizacional, para lidar mais facilmente
com este tipo de sistemas onde a experimentao e a aprendizagem esto bem presentes
(id. ibid.).

Os factores como a autonomia dada aos indivduos, a ateno para com os objectivos, a
viso de cada um, a flexibilidade e a anlise atenta, no s fomentam a criatividade
como abrem as portas para novos pontos de vista. Patterson (ibid.) refere que a

77
identificao de novas oportunidades e a abertura a novas perspectivas, requer uma
aprendizagem organizacional e individual que ir capacitar todo o sistema de
ferramentas que permitam a integrao das solues inovadoras, resultantes do
pensamento criativo, dos objectivos estratgicos e da realidade em que a organizao se
encontra inserida. Os vrios momentos de feedback entre developers e utilizadores,
contribuem significativamente para a identificao de novas oportunidades expressas
em servios e produtos inovadores.

Alan Robinson e Sam Stern definiram seis princpios que quando aplicados alavancam
processos criativos:

1. O primeiro princpio o alinhamento, no qual toda a equipa de uma

organizao dever compreender e contribuir para os objectivos da mesma.

2. A actividade auto-iniciada, segundo princpio, comporta sugestes de

melhoramentos e desenvolvimentos organizacionais de forma livre, explorada e
desenvolvida pelos vrios membros da organizao.

3. A actividade no - oficial, o terceiro princpio definido por Robinson e Stern

que tem como objectivo melhorar a prestao da empresa, na qual os membros
do sistema organizacional associam a sua vida diria organizao com uma
viso crtica, encontrando facilmente novas solues e alternativas que
favoream todo o sistema.

4. Serendipity9, o nome dado ao quarto princpio, e compreende acidentes

agradveis e proveitosos para a organizao, embora os autores compreendam
que o seu real significado esteja algo corrompido.

5. O quinto princpio refere-se a estmulos diversos, internos e externos

organizao, dos quais se tira algum tipo de vantagem para aplicar na
organizao.

9
A palavra serendipity teve a sua origem em 1557, no livro de Michele Tramezzino intitulado
Os Trs Prncipes de Serendip. Narra a histria, que o rei Giaffer que governava a ilha de Serendip no
extremo oriente, tinha trs filhos que enviou fora da ilha de modo a completarem a sua formao. Durante
a sua viajem e de forma sagaz, os trs prncipes faziam constantes descobertas por acidente, o que
contribuiu para a sua sabedoria como fututros reis de Serendip. O uso do termo serendipity foi inspirado
pela histria de Michele Tramezzino e os seus primeiros registos foram encontrados numa das cartas
escritas por Horace Walpole (1717-97), filho do primeiro ministro Robert Walpole ao rei George II
(Florena). (online in http://www.espacoacademico.com.br/013/13mendes.htm, acedido em 02-03-08)

78
 6. Por ltimo, o sexto princpio, trata do melhoramento da comunicao interna.
Para obter resultados novos e teis, no basta gerir bem novas ideias, mas sim
juntar as vrias pessoas capazes de contribuir para a sua criao. (online in
http://www.dynamicthinking.com/fostering_creativity.htm s.d.).

Os sistemas organizacionais que reagem aos porqus com interesse e curiosidade e

que respeitam o seu potencial criativo apresentam um maior potencial para evoluir,
aprender e inovar (Brasil & Ritto s. d.).

Outra forma de potenciar a criatividade organizacional, segundo Amabile (1996)

atravs de um conjunto de aces:

o Evitar o controlo apertado e fomentar a autonomia individual respeitando cada

indivduo por si;

o Cultivar o seguimento de valores organizacionais, em substituio da aplicao

de regras, para que o indivduo mantenha a sua independncia e opte por seguir
esses mesmos valores;

o Substituir prmios e recompensas pela valorizao e reconhecimento

individuais;

o Cultivar o gosto pela aprendizagem;

o Evitar e desencorajar situaes de competio;

o Promover situaes em que os indivduos possam criar novas solues e

desenvolver novas ideias;

o Alimentar a curiosidade, a viso crtica e o acto de questionar;

o Utilizar a retroaco informativa, ou feedback, entre os vrios elementos do

sistema organizacional;

o Apresentar vrias solues, caminhos e opes para um mesmo fim para que o
indivduo tenha liberdade de escolha;

o Apresentar pessoas criativas como modelos a seguir.

As consequncias do aumento de processos criativos organizacionais orientados, so a

inovao e os resultados competitivos no mercado. A criatividade organizacional a

79
base para a criao da inovao e como tal, estes dois conceitos devem ser encarados
de forma paralela e complementar.

Numa organizao com um comportamento sistmico, a implementao de um

programa de inovao, deve seguir trs factores fundamentais definidos por Jack Hipple
(s.d.): confiana; o reconhecimento, valorizao e uso de estilos e; o uso de tcnicas e
avaliaes.

Para a existncia do primeiro factor necessria a presena do compromisso para levar

a cabo tal programa, incluindo uma abertura pessoal a novas perspectivas e o uso de
ferramentas para a gerao de ideias e soluo criativa de problemas.

O segundo factor, tem como base o desafio que interaco de diferentes pessoas e
pontos de vista, da qual podem surgir novas ideias e conceitos.

Por fim, para que seja bem sucedido o uso de tcnicas do pensamento criativo tais
como o brainstorming, e mtodos de avaliao actuais, o segundo factor tem de estar
bem presente para que a abertura a novas tcnicas seja total.

Os resultados da implementao de um plano de inovao numa organizao, nem

sempre so instantneos, surgindo aos poucos de forma lenta mas satisfatria, caso o
plano de inovao tenha sido bem implementado (Jack Hipple s.d.).

Nunca demais relembrar que as organizaes so constitudas por indivduos que

trabalham em constante interaco e em grupos muitas vezes multidisciplinares.
Seguidamente, ser abordada esta temtica atravs da anlise do indivduo criativo e do
grupo criativo.

80
2.6. Indivduo vs grupo

2.6.1. O indivduo criativo

O indivduo por si s, possui mais ou menos caractersticas que fomentam o
pensamento criativo, de acordo com a sua educao e vivncias. As capacidades
criativas podem ser treinadas, dando acesso ao mundo da criatividade a todos.

Como j foi referido em pontos anteriores, um dos factores fundamentais, mas no

decisivos, para o surgimento de resultados inovadores, a motivao. A presena de
motivao intrnseca, por si s, no significa que o indivduo motivado seja
necessariamente um indivduo criativo. Algumas caractersticas individuais devero
estar presentes e podero ser treinadas.

Os indivduos criativos apresentam frequentemente uma percepo no estereotipada

e um pensamento divergente, assim como a capacidade de lidar com ideias inacabadas
e a capacidade de associar, dissociar ou sobrepor imagens variadas (Rodrigo &
Tschimmel 2008, 14). O acto de criar representa um desafio para o indivduo e, regra
geral, origina sentimentos de prazer que permitem a concentrao na mesma tarefa por
longos perodos de tempo (id. ibid., 11). Esta paixo e dedicao por determinado tipo
de criao, gera o estado de fluxo definido por Csikszentmihalyi.

Para se integrar no ambiente envolvente, como ser simblico, cultural e sensvel a

estmulos, o indivduo tem de criar, construir a sua presena no mundo e desenvolver a
sua viso do mesmo. A criao faz parte da essncia humana e ter ideias e resolver
problemas quase uma necessidade fisiolgica do indivduo. Neste seguimento, torna-
se importante introduzir o conceito de autopoiesis, de origem grega e que significa auto
criao (Rodrigo & Tschimmel 2008, 11). A autopoiesis pode ser encontrada na
capacidade de reorganizao e auto renovao do indivduo e surge nas mais simples
tarefas dirias, tais como, estudar um percurso na cidade quando necessrio ir a
diferentes locais numa s tarde.

O indivduo cria com aquilo que conhece, sente, percebe e recebe como matria-
prima do ambiente envolvente. Movido a estmulos, o indivduo est em permanentes
trocas (conscientes e inconscientes) com o meio que o envolve, que detm as bases que
formam o sistema de conhecimento do indivduo e que permitem a produo de

81
resultados originais, sendo assim, pode-se concluir que o indivduo no cria sozinho (id.
ibid., 5).

Para Rodrigo & Tschimmel (2008, 13), o processo de pensamento criativo individual,
est associado evocao da memria, criao de associaes com estruturas
guardadas na mente, construo de novas estruturas e transformao de estruturas
existentes atravs de analogias, categorizao e criao de padres. O que caracteriza o
processo criativo a gerao de novidade e a interaco de contedos simblicos com
operaes cognitivas, como as descritas anteriormente.

Mas a soluo criativa de problemas, nem sempre leva ao estado de fluxo e aos
sentimentos de auto-recompensa acima descritos, mesmo que um indivduo esteja
intrinsecamente motivado para a tarefa em mos. Surgem ento, sentimentos de
frustrao que frequentemente se encontram associados ao tipo de inteligncia
predominante em cada indivduo. Os autores (id.ibid., 6), apresentam as inteligncias
mltiplas identificadas por Gardner que explica porque que determinadas pessoas so
extremamente competentes em determinado campo e autnticas nulidades noutro. So
frequentes as situaes em que, por exemplo, indivduos dotados em matemtica,
apresentam extrema dificuldade em expressar os seus pensamentos e conhecimento. Ou
ento, indivduos com extrema apetncia para o desporto, dificilmente conseguem
visualizar problemas de geometria descritiva. Este facto est relacionado com o tipo de
inteligncia dominante em cada indivduo e com as discrepncias comportamentais que
lanaram muita confuso na padronizao de comportamentos criativos e na medio da
inteligncia. Os testes tradicionais de medio do quociente de inteligncia (Q.I.), por
exemplo, apenas medem factores ligados s inteligncias lgico-matemtica e
lingustica, deixando de parte outros tipos de inteligncia (Silvestre 2008, 40).

Na teoria de Gardner, os vrios tipos de inteligncia so bastante influenciados pela

herana gentica, pela educao e nos primeiros anos de vida que moldado o perfil
de inteligncias de cada indivduo (id. ibid., 41). Os oito tipos de inteligncia referidos
so: Lingustica, Lgico-matemtica, Espacial, Musical, Corporal-Cinestsica,
Intrapessoal, Interpessoal e Naturalista. Mais recentemente, Gardner adicionou um
outro tipo de inteligncia, a inteligncia espiritual-existencial (id. ibid.). Branton
Shearer, seguidor da teoria de Gardner, desenvolveu os testes MIDAS (Multiple
Intelligences Developmental Assessment Scales) que permitem a cada indivduo ter uma

82
noo do seu tipo de inteligncia dominante. No anexo VI, pode ser encontrado este
teste.

O que relevante para este trabalho no propriamente o facto de existirem diferentes

tipos de inteligncia, mas sim uma melhor compreenso dos comportamentos criativos,
uma vez que a a estrutura cognitiva do homem depende dos vrios tipos de
inteligncia (Rodrigo & Tschimmel 2008, 6).

No seguimento da abordagem sistmica, o indivduo apenas um elemento de todo o

sistema criativo, sozinho ele no gera resultados to interessantes como quando em
interaco com outros. Como foi referido anteriormente, o todo produz resultados muito
mais relevantes do que a soma de todos os resultados individuais.

2.6.2. O grupo criativo

Tal como o todo muito mais do que a soma das partes, um grupo criativo muito mais
do que a multiplicao de diversos pontos de vista, a interaco dos indivduos que
faz gerar novas ideias que nunca surgiriam a partir de um s indivduo.

A formao de um grupo para gerar resultados inovadores, no uma tarefa simples,

dada a diversidade de indivduos necessria, que frequentemente origina discrdia e
algumas dificuldades na comunicao. O prprio processo de escolha da equipa criativa,
pode torna-se difcil e ineficaz se no for tido em ateno que a presena de barreiras
associativas natural nos indivduos. No basta, portanto, afirmar que se est aberto
ocorrncia da interseco e que vai ser adoptada uma viso sistmica. necessrio
compreender que os indivduos vivem de associaes e muitas vezes as associaes que
fazem, so barreiras adopo de uma perspectiva sistmica (Johansson 2007, 65).
necessrio derrubar as barreiras associativas, tais como a atraco pelo semelhante,
pois existe uma tendncia natural para o indivduo se aproximar do que conhece e do
que v como familiar. Regra geral, a disciplina ou domnio em que o indivduo actua,
assim como a sua cultura, constituem a sua nica esfera de aco e exactamente esse
comportamento que os impede de inovar e adoptar diferentes perspectivas (id. ibid., 98).
Trabalhar e interagir com pessoas diferentes, adoptar hobbies e ocupaes diferentes,
aumenta as probabilidades da interseco acontecer, mas tambm aumenta a dificuldade
de trabalhar em equipa, pois a adaptao a ambientes e pessoas diferentes, bastante
complicada devido s barreiras associativas de cada indivduo. A proximidade de

83
pessoas semelhantes tornaria a constituio das equipas muito mais fcil, pois perante o
diferente, o ser humano retrai-se.

Para criar uma equipa com o objectivo de estimular o pensamento criativo e a

consequente inovao, necessria a presena de pessoas com perfis diversos e que se
sintam vontade para trocar ideias. Tem de ser criado um ambiente de livre expresso
de ideias em que todas as ideias sejam tidas em considerao (id. ibid., 102). Por vezes
a substituio de um indivduo pode ter um efeito marcante na dinmica de grupo,
podendo melhorar ou piorar drasticamente a sua prestao (Rodrigo & Tschimmel
2008, 3).

A gesto de um grupo, deve ser feita de forma apropriada e os naturais conflitos devem
ser geridos de forma despersonalizada, para que determinado membro do grupo no se
sinta atacado pessoalmente e a discusso seja feita de discrdias bem fundamentadas
(Johansson 2007, 65).

Com a prtica, todos os indivduos conseguem treinar-se para adoptar uma perspectiva
sistmica e estarem atentos s interseces existentes no mundo. Os indivduos com
maior facilidade em adoptar uma perspectiva sistmica e encontrar momentos de
interseco interessantes, so aqueles cujos interesses se expandem para alm do seu
campo de especializao, tm uma mente aberta, conseguem derrubar com maior
facilidade as suas barreiras associativas, mantendo-se motivados perante o fracasso
(id. ibid., 220). Esta postura, torna os indivduos mais atentos e crticos perante o que
os rodeia e liberta-os de muitos pr-conceitos que limitam a sua relao com o meio
envolvente.

Faz cada vez mais sentido procurar ligaes, pois da ligao de conceitos, produtos ou
reas de conhecimento, encontram-se sempre novas solues, novas perspectivas e
novos locais dignos de explorao.

Uma abordagem sistmica da criatividade, implica o reconhecimento de que vivemos

num processo criativo global, em que todos os elementos e todas as pessoas so
importantes. Quer em processos de grupo, quer em processos individuais, o indivduo
no se conseguir manter parte de quaisquer processos criativos, pois a influncia
recproca da humanidade acontece inevitavelmente (Rodrigo & Tschimmel 2008, 19).
Quando ligado a uma organizao, seja ela acadmica, empresarial ou de recreio, um
indivduo funciona em grupo como ser social que .

84
O grupo na organizao
As organizaes como sistemas complexos, possuem um conjunto de processos e
caractersticas que quando inter-relacionados e postos em aco conjunta e orientada,
originam os melhores resultados. Estes processos so a estrutura organizacional, os
processos de comunicao, de observao e medio de condicionantes e caractersticas
internas e externas, os processos de influncia organizacional, de caractersticas
motivacionais, atitudes, aces e decises (Likert 1971, 211).

Likert segue uma linha de pensamento organizacional sistmica, para responder

mudanas econmicas e sociais da humanidade e sugeriu uma abordagem de
interaco/influncia. Esta abordagem assume que um sistema de interdependncias
constitudo por subsistemas ou grupos de trabalho em que quanto mais diversificados e
eficientes forem nas suas tarefas e na comunicao com diferentes reas, melhor
coordenada se torna a organizao. O modelo de interligao/influncia defendido por
Likert (ibid.), visa ajudar as organizaes a detectar com mais eficcia as suas
fraquezas. Essas fraquezas encontram-se mais facilmente nos locais organizacionais em
que a sobreposio e interaco das diferentes reas so nulas ou deficientes. Este
modelo foi apresentado como um ideal terico, que no perdeu a actualidade e h cada
vez mais organizaes a caminhar neste sentido, adoptando um pensamento sistmico.

Baseado no trabalho de grupos organizacionais, Likert (ibid., 215 e s.) apresentou um

padro operacional hipottico para uma organizao seguidora do sistema de
interaco/influncia:

o Lealdade ao grupo de trabalho, ao lder do grupo e organizao;

o Habilitaes pessoais para o desempenho das tarefas dadas;

o Percepo pessoal de que o trabalho de vrios grupos sobre um mesmo tema

permite exercer influncia e ser influenciado para atingir satisfatoriamente os
objectivos da organizao;

o Sentimento pessoal de que os objectivos do grupo e da organizao so um

reflexos dos objectivos e metas do indivduo que atingir a auto-recompensa ao
atingi-los;

85
 o Aces pessoais que levem a atingir os objectivos da organizao, atravs de um
trabalho cada vez mais aperfeioado, da motivao cooperativa, da eficincia e
optimizao de recursos;

o Existncia de presso interna, para que as metas de produo sejam atingidas

como metas pessoais e neutralizar ansiedade causadas por presses externas;

o Apurada sensibilidade em relao aos indivduos que esto ligados

organizao, tais como colaboradores, accionistas, fornecedores ou clientes;

o Processos de comunicao eficientes;

o Informao importante que dever ser direccionada para os centros de deciso e

aco de modo a que sejam encontradas oportunidades a aproveitar e falhas a
colmatar;

o Criar pontos de discusso e partilha de ideias, problemas e vises de modo a que

todos os membros da organizao se sintam teis e parte do todo organizacional;

o Circulao e partilha de informao precisa e adequada, entre diferentes reas

organizacionais, para uma aco mais eficaz.

Evitando a competitividade, fomentando um trabalho focado na viso partilhada e

aprendizagem em equipas constitudas por indivduos com forte mestria pessoal e
capacidade de partilhar os seus modelos mentais, possvel criar aces sistmicas que
funcionaro como a estrutura que sustenta e interliga a organizao, tornando-a mais
forte e eficiente.

Na tabela 11, apresentada uma sntese de Morgan, no mbito do estudo da inovao e

sucesso organizacional, constituda por oito caractersticas bsicas de empresas geridas
com sucesso. Estas caractersticas so resultado de um estudo feito por Peters e
Waterman em empresas americanas nas reas da tecnologia de ponta, bens de consumo,
servios, recursos, administrao de projectos e categorias industriais.

86
 Tabela 11 - Organizaes orientadas para a aco e inovao
Fonte: Morgan (1996, 63)

1. Orientao para a aco

o As equipas de projecto tendem a ser pequenas, temporrias, compostas por indivduos

orientados para a soluo de problemas e aco.

o A comunicao essencial, existindo srio compromisso com a aprendizagem e

experimentao.

o Problemas complexos so enfrentados mediante o desejo de transferir recursos para onde so

necessrios, encorajando a fluidez e a aco (por partes).

2. Proximidade do cliente

o A orientao principal imposta pelo mercado: compromissos com o servio prestado,

contabilidade e qualidade apoiada na apreciao da importncia do nicho de mercado, bem
como capacidade de oferecer um servio ou um produto medida do cliente.

3. Autonomia e esprito de equipa

o Princpio que privilegia a inovao, descentralizao e delegao de poder, bem como a aco
ao nvel necessrio e uma atitude de tolerncia s face a fracassos.

4. Produtividade atravs das pessoas

o Princpio que considera os empregados como pessoas e como o maior recurso que deve
merecer confiana, respeito e que necessita de encorajamento para ser atingido o sucesso.

5. Aco colectiva inspirada por valores-chave

o A organizao guiada por um sentido muito claro dos seus valores-chave, repousando a sua
misso e identidade numa liderana inspiradora que substitui o controlo burocrtico.

6. Sustentao naquilo que mais bem feito

o Princpio assente na construo sobre pontos fortes e no conhecimento que as pessoas possam
ter sobre o seu nicho de aco.

7. Estrutura simples apenas com o pessoal necessrio

o Evitar burocracia e encorajar o compromisso, principalmente com projectos ou produtos em vez

de cadeias duplas de responsabilidade como as encontradas nas organizaes matriciais;
utilizar pequenas unidades organizacionais.

8. Linhas de conduta simultaneamente leves e restritas

o Princpio que concilia a necessidade de controlo global com o compromisso em direco

autonomia e ao esprito empreendedor.

87
J em 1962, Henle (apud. Proctor 1999, 52), definiu algumas condies para a
emergncia do pensamento criativo. A receptividade, a imerso, a procura de questes,
a utilizao de erros e uma devoo desinteressada, so tudo, caractersticas pessoais
que aumentam a possibilidade de produes criativas.

Proctor (ibid.), apresentou esta teoria da seguinte forma:

o A receptividade, envolve a concentrao em novas ideias que surjam,

separando-as da interferncia que questes e actividades do dia-a-dia possam
imprimir.

o A imerso requer tempo investido na problemtica em questo para que a

concertao seja mxima e se consiga uma libertao do conhecimento
previamente adquirido, para que este no ofusque novas ideias que surjam.

o A procura de questes que pode, primeira vista, limitar as solues criativas e

fixar o indivduo na questo, limitando uma perspectiva mais abrangente. No
entanto, mais importante do que encontrar a soluo, colocar a pergunta correcta
pode ser muito mais valioso para atingir resultados criativos.

o O recurso a erros, abre portas a novos problemas que por consequncia

estimulam novas solues e perspectivas.

o Uma motivao forte e desinteressada face soluo de determinado problema,

pode limitar o indivduo na procura da soluo, uma vez que este se encontra to
prximo do problema que no consegue ter um afastamento racional face ao
mesmo. necessrio que cada indivduo tenha a noo disto, para que possa
analisar e criticar as diversas solues encontradas de forma eficaz.

Mesmo fazendo parte, de forma inconsciente, do processo criativo global, o indivduo e

as organizaes podem recorrer a mtodos de pensamento criativo para fomentar a
inovao. Torna-se, aqui, evidente a necessidade de uma abordagem aos mtodos do
pensamento criativo, apresentados de seguida.

88
2.7. Mtodos do pensamento criativo

O uso das ferramentas apresentadas de seguida permite s organizaes a realizao de

uma mudana de paradigma10, uma abertura inovao e mudana positiva. As
mudanas de paradigma no se tratam de processos de contnuo melhoramento, mas de
processos adoptados em casos especficos onde a mudana se torna necessria. Os
paradigmas tm ciclos de vida e aplicar uma mudana no fim de um ciclo implicaria
maiores custos, maior consumo de tempo e revela-se uma quebra muito abrupta com o
antigo processo (Senge 1999). Assim, algumas ferramentas e mtodos de estmulo
criativo, como o recurso a analogias, tcnicas de brainstorming e mind mapping,
quando utilizadas em mudanas de paradigma, ajudam a criar uma nova viso sobre os
problemas e favorecem o encontro de novas solues.

De seguida so apresentadas algumas das principais tcnicas utilizadas na soluo

criativa de problemas e gerao de ideias.

2.7.1. O modelo CPS (Creative Problem Solving)

O modelo de Soluo Criativa de Problemas ou Creative Problem Solving (CPS) criado
por Alex Osborn e Sydney Parnes, nos anos 1970-80, apresenta-se como um importante
factor na actividade de qualquer organizao, no sentido de resolver problemas de
forma eficaz e/ou criar ideias inovadoras para o mercado.

Este modelo, anlogo ao modelo de criatividade apresentado por Amabile (1996) que
ser apresentado mais frente, utiliza a imaginao associada a tcnicas de criatividade
onde se recorre a analogias, associaes e outros mecanismos para produzir novos
pontos de vista sobre os problemas. A utilizao de processos convencionais na
soluo de problemas, no gera resultados to diversos e inovadores como quando so
utilizados mecanismos de pensamento criativo.

O modelo em questo, constitudo por seis etapas: (1) objective finding, (2) fact
finding, (3) problem finding, (4) idea finding, (5) solution finding e (6) acceptance
finding. A palavra finding, aqui apresentada como a essncia deste modelo - uma

10
Ver nota de rodap nmero 4.

89
procura que pretende estimular um pensamento divergente que vai alternando com um
pensamento convergente posterior.

Proctor (1999, 63) apresentou cada etapa do CPS da seguinte forma:

1. A primeira etapa do modelo CPS, objective finding (procura de objectivos),

pretende a clarificao dos objectivos do problema, ou seja, a identificao das
motivaes do cliente ou da organizao;

2. Na segunda etapa, fact finding (procura de factos), reunida toda a informao

sobre o problema com vista a descobrir o contexto da situao e encontrar
elementos que ajudem a descobrir o verdadeiro problema a ser resolvido;

3. Depois passa-se para a etapa problem finding (procura do problema), na qual se

clarifica o problema, definindo e construindo uma problemtica slida.

4. Definido o problema necessrio passar etapa idea finding (procura de ideias),

onde gerado um fluxo de ideias e fomentado um pensamento fludo e original;

5. A quinta etapa do CPS, refere-se a solution finding (procura da soluo), em

que os resultados da etapa anterior so avaliados;

6. A ltima etapa acceptance finding (procura da aceitao), consiste na definio

dos passos a dar para implementar a soluo. Este ltimo passo, basicamente
um processo convergente que ajuda a implementar as solues atravs da
listagem de potenciais obstculos na implementao e a soluo para os
transpor, o desenvolvimento de planos de contingncia e aces preventivas e a
definio de um plano de aco para concretizar a soluo.

Dentro das fases de um processo criativo como o acima descrito, Amabile apresentou
um modelo com cinco estados (apud Alencar & Fleith 2003, 05):

1. Identificao do problema ou da tarefa - o nvel de motivao intrnseca que

ser um forte factor para impulsionar este processo;

2. Preparao - feita a recolha da informao relevante ao problema, sendo que

as habilidades de domnio inerentes ao indivduo so postas em prtica;

90
 3. Gerao de respostas - recorrendo a uma seleco de um leque de respostas
geradas a partir de processos criativos relevantes e a partir da motivao
intrnseca;

4. Comunicao e validao da resposta - uso de habilidades de domnio de cada

indivduo para de acordo com critrios definidos por esse domnio, escolher a
resposta mais apropriada;

5. Resultado - apresentao da resposta no seguimento do estado anterior.

Mesmo estando presentes factores intra-individuais neste modelo, o ambiente tem uma
forte influncia sobre todo o processo.

2.7.2. O brainstorming
Na criao de um fluxo espontneo de ideias, o brainstorming foi desenvolvido por
Alex Osborn, em 1940-1950, como um mtodo, que passou a ser amplamente utilizado
como tcnica apenas para o momento exacto da gerao de ideias.

O brainstorming tem como princpio bsico a gerao de um grande volume de ideias

atravs da activao intensa da memria para um pensamento intuitivo e emocional
(Rodrigo & Tschimmel 2008, 13).

Regra geral, numa sesso de brainstorming, as primeiras ideias geradas so bastante

bvias e medida que o final da sesso se aproxima, as ideias vo-se tornando mais
diversas e divergentes. A razo pela qual o volume de ideias importante (mais do que
100 ideias por hora), prende-se com a maior probabilidade de gerar uma ideia realmente
diferente e til.

Johansson (2007, 115) refere que a interseco de ideias uma justificao para a
premissa do volume de ideias no brainstorming, uma vez que a combinao de
conceitos diferentes, aumenta as possibilidades de produzir mais ideias e ideias
inovadoras.

A flexibilidade e fluidez de ideias so bastante importantes no brainstorming e as

ideais de um elemento do grupo podem gerar novas ideias noutro elemento e assim
sucessivamente, sem juzos ou opinies sobre cada ideia gerada (Proctor 1999, 121). Na

91
interseco de campos com pouco em comum, encontra-se uma mirade combinaes
possveis de onde surgem novas e abundantes ideias (Johansson op. cit., 117). Desta
forma, da produo de muitas ideias, surgiro algumas com potencial a explorar. Assim,
a quantidade leva qualidade.

O brainstorming praticado em grupo e inclui todas a ideias relacionadas com um

tema, mesmo as menos bvias. A censura, a discusso ou rejeio de ideias no so
recomendveis e a ateno ao que dito entre os participantes altamente recomendada
de modo a criar um ambiente sem competitividade, de tolerncia e confiana.
(Johansson 2007, 119).

Alex Osborn definiu quarto regras bsicas para o processo brainstorming:

1 Para prevenir bloqueios criatividade, deve ser evitada a critica das ideias
propostas;

2 Para fomentar a liberdade de expresso em todos os participantes, iniciativa bem-

vinda. Quanto mais fantsticas foram as ideias, mais solues inovadoras se
encontraro;

3 Quanto mais ideias, melhor, porque num maior nmero de ideias h mais
probabilidades de encontrar uma boa soluo.

4 Devem ser feitos ajustes e associaes s ideias geradas de modo a criar ideias
melhoradas. desejada a combinao de ideias para a criao de novas ideias e atravs
deste processo, fomentada e justificada a premissa de que as ideias so de todos
(ibid.).

Esta ferramenta de gerao de ideias pretende, em primeiro lugar, despoletar a

criatividade de todos os participantes, encorajar ideias diferentes e construir conceitos
nicos sobre essas ideias. A fase de escolha feita numa fase final da sesso, onde a
avaliao das ideias mais relevantes pode ser desenvolvida para dar resposta ao tema em
questo.

2.7.3. O mind map

Outra ferramenta de criatividade o mind map, desenvolvido por Tony Buzan em 1974,
e apresenta-se como uma exteriorizao do pensamento radial e da funo natural da

92
mente humana. Por pensamento radial entende-se espalhar ou mover em direces, a
parti de um determinado centro (Buzan & Buzan 2007, 54).

Esta ferramenta, ajuda a treinar a flexibilidade de pensamento e o desenvolvimento da

capacidade de alternar entre anlise e sntese, para encontrar diferentes ligaes entre
diferentes assuntos (Rodrigo & Tschimmel 2008, 13). O mind map permite uma
visualizao do pensamento atravs da representao grfica das ligaes entre ideias,
conceitos e informaes (numa combinao de imagens e palavras). A sua estrutura
radial, facilita uma viso holstica e sistmica de um assunto ou projecto. Para alm de
influenciar a fluidez e flexibilidade de pensamento, nesta ferramenta encontra-se apoio
para os procedimentos analticos, associativo-combinatrios e sintticos (id. ibid., 15).

O mind map um processo de pensamento associativo, que parte ou converge para um

determinado centro, unificando o pensamento lgico-verbal e o pensamento visual-
intuitivo em que os dois hemisfrios do crebro so activados num mapa da mente,
melhorando a cognio humana, as capacidades de aprendizagem e permitindo um
pensamento mais claro.

Segundo Buzan (op. cit., 55), um mind map apresenta quatro caractersticas essenciais:

1. O tema de ateno fixo numa imagem central;

2. Os pontos principais apresentam-se radialmente ao centro como ramos;

3. Os ramos compreendem uma imagem-chave ou palavra-chave impressos numa

linha associada. Os tpicos de menor importncia so tambm representados
como sub ramos ligados aos ramos principais;

4. Os ramos formam uma estrutura nodal, ligada entre si.

A organizao visual de um mind map, da qual pode ser visto um exemplo na imagem
3, permite a visualizao da estrutura global de um tema, onde so expostas as ligaes
entre os vrios ramos e os diferentes nveis de importncia de cada ramo da temtica.
Como ferramenta pessoal que pode ser utilizada nos mais diversos contextos (pessoais,
sociais, organizacionais, ), um mind map ou mapa mental, pode apresentar diferentes
configuraes radiais para que o indivduo compreenda da melhor forma o que lhe
apresentado. frequente encontrar em mind maps, cores ou desenhos que introduzem
elementos grficos descritivos do tema apresentado, ampliando assim a comunicao a

93
outros sentidos. Os ramos de um mind map apresentam alguma hierarquia que
acompanha o grau de importncia de determinados factores num assunto, como pode ser
observado na imagem 1.

Imagem 1 Hierarquia visual de um mind map

(Buzan & Buzan 2007, 90)

O prprio desenho dos ramos, as cores e o texto, enfatizam a mensagem do mind map e
atravs das imagens, do texto e do grafismo utilizado, conseguem ser transmitidos
sentimentos associados ao contedo. Na imagem 2, podem ser visto exemplos de como
o contedo e o grafismo esto ligados.

Imagem 2 Exemplo da ligao do contedo ao grafismo num mind map

(Buzan & Buzan 2007, 104)

Imagem 3 Exemplo de um mind map digital construdo com o software Freemind

Mafalda Moreira (2007)

94
Mas tambm h mind maps efectuados com software prprio, como o caso da imagem
3 que apresenta um esquema sobre o artigo de Amabile & Collins a propsito de
Motivao e Criatividade. Este mesmo mind map, mas agora com um entendimento
personalizado, pode ser observado na imagem 4 e comparado com o anterior, de modo a
observar as diferenas entre os diferentes tipos de representao radial do pensamento.

Imagem 4 - Exemplo de um mind map personalizado (1)

Mafalda Moreira (2008)

Mas dependendo do indivduo, cada mind map pode ser personalizado e o recurso a uma
imagem de fundo tambm pode servir para enquadrar o tema, como pode ser observado
na imagem 5.

95
 Imagem 5 Exemplo de um mind map personalizado (2)
Mafalda Moreira (2002)

2.8. Sntese

Baseados nas perspectivas dos autores acima referidos, fizemos um cruzamento das
vrias concluses apresentadas por Amabile, Hipple, Patterson, Sternberg, Brasil &
Ritto com a 5 disciplina de Peter Senge, sob a forma de uma tabela sntese tabela
12. Todos os valores e princpios referidos por estes autores, esto intimamente ligados
com as cinco disciplinas definidas por Senge e numa seriao dos vrios princpios,
podemos lig-los a uma das cinco disciplinas em particular.

96
 Tabela 12 - Cruzamento dos vrios factores que fomentam a criatividade organizacional com as
cinco disciplinas em aprendizagem de Peter Senge.
Fontes: Amabile (1996), Senge (1999), Hipple (s.d.), Brasil e Ritto (s.d.), Patterson (s.d.), Williams e
Yang (2004)
Disciplinas em
Factores que fomentam a criatividade organizacional
aprendizagem

o Sistema organizacional flexvel

Pensamento
sistmico o Exposio e anlise de estmulos diversos para fomentar solues criativas

o Gosto pela aprendizagem

o Liberdade pessoal para seguir os valores organizacionais
Mestria pessoal
o Actividade autnoma auto-iniciada,
o Observao e anlise crtica do meio envolvente (intra e extra organizao)

o Comunicao entre os diferentes domnios e subsistemas individuais da

Modelos organizao
mentais
o Partilha de informao

o No competio

Viso partilhada o Alinhamento de valores e objectivos

o Compromisso

o Experimentao
o Abertura a diferentes perspectivas
Aprendizagem
em equipa o Feedback dos vrios domnios
o Adaptao de solues

Desta forma podemos concluir que a actividade sistmica organizacional e a

interiorizao e aplicao das disciplinas em aprendizagem, contribuem em grande parte
para o processo criativo e para a consequente inovao organizacional. Apresentados
alguns dos mais populares mtodos de pensamento criativo, inevitvel inserir neste
trabalho algumas reflexes sobre a criao de um grupo criativo que aja de forma
sistmica. No captulo seguinte ser apresentado um exerccio que ilustra algumas das
tcnicas apresentadas com o objectivo de demonstrar a utilidade da perspectiva
sistmica para promover a inovao organizacional.

97
Inovao e criatividade envolvem um pensamento para diante

De Bono

()no nosso, cada vez maior, entendimento da

interconectividade e relatividade de todas as coisas, reside a
nossa esperana no futuro.

Tony e Barry Buzan

98
99
3. Proposta de abordagem

3.1. Introduo
Neste captulo, ser apresentada uma abordagem pragmtica para a criao de um grupo
de gerao de ideias, de modo a validar a sua utilidade no mbito organizacional.
Primeiro ser apresentado o objecto de estudo desde ensaio, seguido dos pressupostos
para a construo do mesmo e da sustentao dos passos desta abordagem. So depois
apresentadas, de forma sucinta, as tcnicas de criatividade utilizadas e a lgica da
constituio do grupo. Por fim, ser apresentada a estratgia de avaliao de resultados.

3.2. Proposta do objecto de estudo

Foi escolhido como objecto de estudo para esta abordagem, o Mestrado em Inovao e
Empreendedorismo Tecnolgico na Engenharia (MIETE) da Faculdade de Engenharia
da Universidade do Porto. A escolha desta organizao prendeu-se com a necessidade
de efectuar uma proposta cuja execuo permitisse obter resultados em tempo til. Para
isto, foi necessrio reduzir a dimenso do problema. A escolha de uma organizao
prxima e o estudo de apenas um dos componentes da criatividade organizacional,
revelou-se a melhor opo para este ensaio para que pudessem ser apresentados
resultados. Uma das dimenses em que o ensaio teve de ser limitado, foi na dimenso
temporal. De facto, na abordagem sistmica organizacional, os resultados no so
visveis a curto prazo, como foi referido na tabela 7 (p.67) desta dissertao. A gerao
de ideias , neste ensaio, uma das etapas utilizadas para atingir resultados originais e
inovadores.

3.3. Abordagem proposta

Pelas razes acima apontadas, este ensaio aborda apenas uma parte da problemtica da
criatividade organizacional, explora de forma sistmica o grupo para a gerao de
ideias. A abordagem ao trabalhado de grupo, feita de forma pragmtica, tendo em
vista a produo de resultados.
O mtodo proposto para realizar este ensaio, baseado no modelo CPS, apresentado por
Proctor no captulo 2.1.7. (p.89) e que tem como objectivo dotar as organizaes de um

100
mtodo de resoluo de problemas que fomente a criao de ideias inovadoras para o
mercado. O modelo CPS, revela-se adequado para este ensaio, uma vez que o seu
propsito encontrar repostas para determinado problema. O modelo, recorre a tcnicas
de criatividade, como o brainstorming ou o mind map, para estimular tanto o
pensamento divergente como pensamento convergente. As vrias etapas do CPS,
estaro presentes no ensaio a efectuar, da seguinte forma:
o Ser clarificado o objectivo do problema (objective finding);
o Ser reunida toda a informao respeitante ao problema e realizada a sua
estruturao recorrendo tcnica de mind map (fact finding e problem finding);
o Ser gerado um fluxo de ideias orientadas para a soluo do problema atravs da
tcnica de brainstorming (idea finding);
o Sero avaliadas as ideias geradas para encontrar as melhores solues (solution
finding), e finalmente;
o Sero finalmente definidos os passos a dar para a implementao das solues
escolhidas (acceptance finding).

Na definio das vrias etapas deste ensaio, foram considerados os seguintes

pressupostos:

o A utilizao da perspectiva sistmica, permite construir pontes entre diferentes

disciplinas, assim como entre o todo e as partes de um sistema (Brabandere
1998).

o necessrio pensar localmente e globalmente para se tornarem evidentes as

inter-relaes causa-efeito e a percepo da complexidade relacional entre os
factores de um sistema (Senge 1999).

o importante aplicar o conceito de Interseco, na procura de pontos de encontro

entre diferentes disciplinas ou perspectivas, assim como conceitos de
recombinao e interaco (Johansson 2007; Tschimmel & Rodrigo 2008).

A utilizao das tcnicas de criatividade, neste ensaio, pretende fomentar a aplicao

dos pressupostos anteriores.

101
 o A tabela 3, que sintetiza as diferenas entre os conceitos de Criatividade e
Inovao, de Brabandere, constitui tambm um dos pressupostos deste ensaio.
Desde o procedimento criativo individual, posteriormente trabalhado em grupo
atravs de mtodos e tcnicas como o brainstorming, at reunio de grupo
orientada para a concretizao de ideias inovadoras. O pensamento criativo,
comea como um processo individual que deve ser trabalhado em grupo para
maximizar o seu potencial e levar criao de novos pontos de vista e solues
(1998, 181).

o Cada viso pessoal contribui para a viso global, o que defende Senge
relativamente Viso Partilhada (1999, 211).

Neste ensaio, so utilizadas as tcnicas de brainwriting e mind mapping aliadas a uma

etapa operativa que visa traar um plano preliminar de aco, entrando no campo da
inovao e procurando respostas prticas.

O ensaio seguir a seguinte metodologia:

Passo 1: Sesso de mind mapping individual sobre o tema da inovao no

MIETE.

Passo 2: Sesso de brainwriting (variante do brainstorming) individual com o

objectivo de responder seguinte questo: Como maximizar o impacto do
MIETE nas empresas?

Passo 3: Sesso de grupo: sesso de brainwriting e sesso operativa sobre as

ideias geradas.

Passo 4: Validao do mtodo utilizado, pelos participantes, atravs de

questionrio e pergunta directa.

No primeiro passo, a construo de um mapa mental, vai de encontro disciplina dos

Modelos Mentais, de Peter Senge. A construo de um modelo mental, permite
optimizar a tomada de deciso, formando uma imagem mais abrangente do que a
realidade. Desta forma, as decises sero mais adequadas ao contexto a que dizem

102
respeito. A utilizao de modelos mentais como os mind maps, facilita a capacidade de
reflexo sobre o tema/problema em questo (Senge 1999, 172, 193). Neste ponto, ser
pedido aos participantes que efectuem um mind map sobre a sua perspectiva da
inovao no MIETE. Para isso, apresentada a cada um, uma estrutura de mind map
pr-definida com alguns pontos essenciais a ter em conta, assim como espaos para a
adio de novos pontos. A pr-definio de uma estrutura para o mind map, foi uma
deciso tomada para compensar a falta de tempo dos participantes e para garantir que
todos os tpicos fossem abordados. Este mapa mental, com o tema Inovao no
MIETE, apresenta nos seus ramos principais os seguintes temas a explorar:
o Onde est presente;

o Objectivos;

o Aplicao real,

o Factores diferenciadores,

o Pontos a melhorar e em falta;

o Outros.

No diagrama 7, pode ser observada a estrutura base do mapa mental, trabalhado por
cada participante.

Diagrama 7 Estrutura base do Mind Map a utilizar pelos participantes

Mafalda Moreira (2008)

103
Aps a elaborao e reunio dos vrios mind maps pessoais, efectuado um mind map
geral, com todas as vises pessoais, para que cada participante visualize o pensamento
colectivo e tenha uma base de sustentao para a discusso futura.

No Passo 2, cada elemento do grupo analisa individualmente o mind map geral e efectua
uma sesso de brainwriting individual, na qual regista as suas ideias para responder ao
problema do exerccio: Como maximizar o impacto do MIETE nas empresas? A
premissa relativa capacidade de reflexo, presente no primeiro ponto, aplica-se neste
segundo ponto, uma vez que cada participante dever efectuar a sesso de brainwriting,
aps a anlise do mind map colectivo. O brainwriting, uma variante da tcnica de
brainstorming e vai ser apresentada no prximo pargrafo. O uso desta tcnica, tem
como objectivo criar uma dinmica inicial para a sesso colectiva, atravs da
apresentao das ideias geradas individualmente.

Na sesso de grupo (Passo 3), as ideias de cada um so exibidas (na parede da sala) para
que todos possam trabalhar sobre elas e assim potenciar novas ideias, resultado no s
da reflexo sobre as ideias apresentadas, mas tambm da sua interseco. Esta sesso de
grupo pretende responder mesma questo da sesso individual: Como maximizar o
impacto do MIETE nas empresas?

Cada elemento do grupo, ter um bloco de folhas de papel no qual registar as suas
ideias e as afixar na parede da sala. medida que cada participante for lendo as ideias
que vo sendo coladas na parede, afixa as suas contribuies sobre o tema. Durante a
sesso dada relevncia ao facto de as ideias serem do grupo para que no haja
restries em trabalhar sobre as ideias de outros participantes. No fim desta sesso,
atravs de uma votao, so escolhidas as melhores ideias, sobre as quais devero
continuar a trabalhar.

Depois da sesso de brainwriting e de identificadas as melhores ideias, iniciada a

sesso operativa com o objectivo de definir o que necessrio fazer para concretizar as
melhores ideias, que obstculos existem e como os ultrapassar. Com esta aco
pretende-se traar um plano de aco preliminar. Neste momento, recorre-se ao conceito
de criatividade operativa, de Rodrigo em que necessrio implementar uma proposta
de aco orientada para atingir objectivos, no apenas centrada no exerccio da
criatividade (2004, 27). Desta forma, entra em aco a disciplina da Aprendizagem em
Equipa de Peter Senge, em que se recorre ao potencial crtico de vrios indivduos para

104
atingir uma inteligncia colectiva. Cada indivduo tem conscincia de que as
contribuies dos seus pares complementaro a sua e que, em conjunto, construiro
melhores solues (Senge 1999, 263 e s.).

Por fim, no ltimo passo, realizamos a validao do exerccio proposto atravs de um

breve questionrio que fornecer o feedback do grupo relativamente viabilidade e
utilidade do mtodo utilizado.

3.3.1. Tcnicas utilizadas

O mind map, uma das duas tcnicas escolhidas para utilizar neste ensaio, funcionando
como ferramenta de visualizao da perspectiva colectiva e de cada participante sobre a
temtica abordada. Esta tcnica facilita a exteriorizao do pensamento e apresentada
sob a forma de um esquema que diverge de um centro. expresso o pensamento radial
e associativo do indivduo uma vez que so apresentadas hierarquias de tpicos,
melhorando a percepo da estrutura global do tema em questo (Buzan & Buzan 2007,
54).

A outra tcnica a utilizar neste ensaio o brainwriting colectivo e individual. O

brainwriting, uma variante do brainstorming, que apresenta as mesmas caractersticas
da tcnica me. Tal com o nome indica, o brainwriting um brainstorming baseado
na escrita de ideias. Assim como o brainstorming, esta ferramenta fomenta a fluidez do
pensamento criativo e abre espao para a interseco de ideias e combinao de
conceitos diferentes, aumentando as possibilidades de produo de mais e melhores
ideias. Desta forma, podem surgir novas ideias a partir de combinaes das ideias
geradas e a partir de novas perspectivas que surjam no processo. Tal como o
brainstorming, o brainwriting, baseia-se na premissa de que da gerao de um maior
nmero de ideias abre-se espao para encontrar boas ideias, sendo a flexibilidade e
fluidez duas caractersticas importantes desta tcnica (Proctor 1999, 115). A tcnica de
brainwriting como variante do brainstorming , regra geral, trabalhada em grupo e
neste exerccio, foi adaptada ao trabalho individual de forma a fornecer ideias que
possam ser trabalhadas pelo grupo, despoletando novas solues a utilizar na posterior
sesso de grupo. Fomentando a reflexo atravs da escrita e leitura de ideias pessoais e
alheias, a escolha da tcnica de brainwriting como substituta do brainstorming, prende-
se com o facto de todos os participantes terem um amplo conhecimento sobre o MIETE
e de ser necessria alguma reflexo para a gerao de ideias. Esta escolha tambm foi

105
feita de modo a combater a presena de indivduos com personalidades dominantes, que
possam ofuscar contribuies de indivduos menos comunicativos.

3.4. Constituio do grupo

A constituio do grupo deste ensaio, seguiu a lgica do conceito de interseco de
diferentes disciplinas e campos de aco. Foi reunido um grupo heterogneo, de sete
pessoas, com diferentes graus de ligao ao MIETE, diferentes perfis e diferentes
formaes. Procurou-se escolher um conjunto de indivduos, com diferentes campos de
experincia profissional, que se pudessem completar. Atravs da interaco das
diferentes perspectivas e ideias de cada um, pretendeu-se criar uma dinmica de
trabalho que produzisse solues teis e inovadoras.
A escolha do grupo, tambm teve como pressuposto, a motivao de cada indivduo na
relao que tem com o MIETE. Deste grupo, dois elementos so ex-alunos do mestrado
e os restantes so docentes e consultores do MIETE.
Outro ponto de partida para a escolha do grupo, foi o modelo componencialde
Amabile, no qual a motivao intrnseca para a tarefa, capacidades individuais no
domnio de aco e processos criativos relevantes do indivduo, devem convergir para
gerar melhores resultados.
Em todos os membros deste grupo foram encontradas algumas destas caractersticas, de
acordo com observao da sua aco e resultados atingidos no MIETE.
Dos cinco participantes que fazem parte da equipa de professores e consultores do
MIETE, so apresentadas abaixo as reas de conhecimento de cada um:

9. Participante A Engenharia Qumica, MBA, Inovao, Gesto, Estratgia de

marketing, Comercializao de tecnologia;

10. Participante B Economia, Inovao, Politicas de Cincia e Tecnologia;

11. Participante C Engenharia Agronmica, MBA, Gesto de Marketing;

12. Participante D Gesto, MBA, Empreendedorismo, Anlise Financeira,

Desenvolvimento Organizacional;

106
 13. Participante E Engenharia Electrotcnica e de Computadores, MBA,
Empreendedorismo, Gesto do Conhecimento, Planeamento Estratgico,
Inovao, Propriedade Intelectual, Marketing, Estratgia e Desenvolvimento
Organizacional.

Os outros dois participantes neste ensaio, so ex-alunos do MIETE e jovens

empreendedores com negcio criado, resultado da prtica do mestrado:

o Participante F Engenharia do Ambiente, Empreendedorismo, Gesto de

Projecto, Transferncia de Tecnologia;

o Participante G Empreendedorismo, Gesto de PME's.

3.5. Avaliao de resultados

A avaliao de resultados desde ensaio, ir concentrar-se nos trs componentes do
modelo componencialde Amabile. Segundo Amabile, quanto maior for a incidncia
desses trs componentes, mais relevantes sero os resultados atingidos (Amabile &
Collins 2004, 307). Relembrando, os trs componentes so a motivao do indivduo
para a tarefa, as suas habilidades no domnio de aco e processos criativos
relevantes do indivduo. Destes trs componentes, ser feita uma auto-avaliao, por
parte de cada participante, de acordo com as caractersticas de cada componente, que
podem ser encontradas na tabela 5. A motivao para a tarefa inclui uma postura
perante a tarefa e uma percepo de auto-motivao para a tarefa. Nas habilidades do
domnio de aco, esto includos conhecimentos tcnicos, conhecimentos sobre o
domnio de aco e o talento especfico para o domnio de aco. Relativamente aos
processos criativos relevantes, estes abrangem conhecimentos heursticos e um estilo de
trabalho e conhecimento apropriados e condutores de criatividade.
Amabile definiu alguns princpios gerais que iro ser tidos em conta no decorrer da
avaliao deste ensaio (1996, 102 e s.). Desses princpios, quanto mais alto for o nvel
de cada componente mais inovador o produto. Quanto maiores forem as capacidades

107
criativas do indivduo e o grau de motivao individual, melhores sero os resultados do
processo criativo.
O nvel de motivao intrnseca de cada um, influencia as capacidades criativas
relevantes e as capacidades no domnio.
A variedade de ideias geradas tambm ser um elemento presente na avaliao.
Depois de apresentado o objectivo deste ensaio, a sua fundamentao, as etapas a seguir
e a estratgia de avaliao do mesmo, ser apresentada a execuo do ensaio proposto
no captulo seguinte.

108
109
Um dos principais objectivos de qualquer empresa tem de ser a criao de
novidade.

Ridderstrle

110
111
4. Ensaio e avaliao de resultados

4.1. Introduo
Neste ensaio, houve alguns contratempos na construo do grupo. Aps os primeiros
contactos de convite para a participao no ensaio, os participantes A e B optaram por
no participar por incompatibilidades de agenda. O participante C no apresentou
resultados, acabando por desistir e o participante D participou em todas as etapas deste
ensaio excepo da sesso de grupo. O grupo ficou assim reduzido a 3 elementos.
Apesar de pequeno - a equipa considerou que foram encontrados bons resultados. Nos
prximos pargrafos, temos a apresentao detalhada do ensaio realizado, os resultados
atingidos, a sua avaliao e algumas concluses.

4.2. Objecto de estudo

A escolha do MIETE como organizao, entendida aqui como todo o sistema que
constitui o mestrado e as suas relaes com o mundo empresarial, foi feita, por se tratar
de um mestrado que integra na sua estrutura curricular a formao em Tecnologia,
Criatividade, Mtodos de Desenvolvimento de Produto/Servio e Gesto. Esta
abordagem de agregao de diferentes disciplinas para construo de novos negcios de
base tecnolgica, assenta na formao integrada (em tecnologia e no processo de
inovao) e na forte ligao do curso s vrias organizaes presentes no mercado de
trabalho. Este curso pretende aliar de forma produtiva, a formao acadmica
aplicao prtica e empresarial, de modo a maximizar o potencial de conhecimento
existente nas universidades.

No modelo de ensino em vigor, apresentado no diagrama 8, pode ser observada a

abordagem sistmica do MIETE que, da interseco das diferentes reas de
conhecimento, pretende gerar os melhores resultados e fomentar uma nova cultura
acadmico-empresarial.

112
 Diagrama 8 Modelo de ensino em vigor no Mestrado em Inovao e Empreendedorismo
Tecnolgico na Engenharia da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Fonte: http://paginas.fe.up/MIETE

O objectivo deste ensaio a produo de resultados teis para maximizar o impacto do

MIETE nas empresas, tendo sido criado um mtodo para a execuo do exerccio e
reunido um grupo de participantes ligados s diferentes reas de inovao do mestrado.

4.3. Realizao do ensaio

Numa primeira fase e nas etapas individuais, este ensaio foi efectuado remotamente
atravs de e-mail, dada a falta de tempo e a distncia geogrfica de cada um dos
participantes. Tendo sido necessria apenas uma reunio presencial, para a sesso de
grupo.
Antes de cada fase do exerccio, todos os participantes foram informados das regras das
vrias tcnicas a utilizar e do objectivo de cada etapa, para que o exerccio fosse o mais
eficaz possvel.

Passo 1: Sesso de mind mapping individual sobre o tema da inovao no MIETE

Numa primeira etapa do ensaio, cada participante preencheu e completou o mind map
fornecido, de modo a criar um diagrama que descreveu o MIETE com os seguintes
pontos: Onde est presente; Objectivos; Aplicao real; Factores diferenciadores;
Pontos a melhorar e em falta; Outros.

113
Passo 2: Sesso de brainwriting individual com o objectivo de responder seguinte
questo: Como maximizar o impacto do MIETE nas empresas?

Aps o preenchimento e devoluo de cada mind map individual, os participantes

receberam um mapa mental colectivo com todas as perspectivas individuais integradas,
de modo a efectuarem a segunda fase do ensaio. Nesta segunda fase e depois da anlise
do respectivo mind map de grupo, foi pedido aos participantes que efectuassem uma
sesso individual de brainwriting e que registassem algumas ideias como resposta
questo central deste exerccio: Como maximizar o impacto do MIETE nas empresas?

Estas ideias funcionaram como um estmulo para a gerao de novas ideias na sesso de
grupo.

Passo 3: Sesso de grupo de brainwriting e sesso operativa sobre as ideias geradas

A sesso de grupo, foi tambm, uma sesso de brainwriting e foi posta uma forte tnica
no facto de as ideias serem de todos, para que se instalasse um clima de liberdade de
expresso e para que cada participante pudesse utilizar as ideias de outros e propor
novas perspectivas. A meio desta sesso foi feita uma paragem para seriar, em grupos e
subgrupos de aco, as vrias ideias. Depois de divididos os grupos de ideias, a sesso
continuou com o refinamento e proposta de novas solues para a problemtica.

Terminada a sesso de gerao de ideias, foi feita uma votao para a escolha das
melhores ideias. Nesta fase de votao, cada participante era detentor de nove votos
(autocolantes azuis) que distribuiu pelas vrias ideias. Os votos tanto poderiam ser
dados a uma s ideia, como distribudos por vrias ideais de acordo com o julgamento
de cada um. A votao teve como factores de avaliao, a originalidade e o potencial de
desenvolvimento das ideias. Depois de analisados os resultados, houve necessidade de
efectuar uma segunda votao de modo a desempatar os resultados. Nesta fase, com o
mesmo funcionamento da primeira fase de votao, cada participante voltou a escolher
as melhores ideias de entre as ideias que contavam com o mesmo nmero de votos.

Concluda a votao iniciou-se a sesso operativa onde foi traado um plano de aco
preliminar sobre cada ideia escolhida.

114
Para uma melhor percepo, no diagrama 9 pode ser observado o esquema das
diferentes etapas deste ensaio.

Diagrama 9 - Etapas do mtodo utilizado

Mafalda Moreira (2008)

De forma a ilustrar a sesso de grupo, os participantes autorizaram a publicao das

fotografias presentes na imagem 6.

115
 Imagem 6 - Sesso de grupo (brainwriting e sesso operativa)

Passo 4: Validao do mtodo utilizado atravs de questionrio

A avaliao do ensaio e da prestao de cada um foi, feita recorrendo a um questionrio

de validao de todo o processo e um questionrio de auto-avaliao de acordo com o
modelo componencialde Amabile. Os resultados deste ensaio sero apresentados de
seguida.

4.5. Apresentao de resultados

Depois da votao e desenvolvimento das melhores e ideias, esto representadas na
tabela 13, as ideias seleccionadas assim como o grupo de aco de que fazem parte.
Todas as ideias geradas na sesso colectiva de brainwriting, assim como as diferentes
fases de votao, podem ser consultas no anexo VI.

Tabela 13 - Ideias resultantes da sesso de brainwriting e votao das melhores

Mafalda Moreira (2008)
Grupo Subgrupo Ideia

Criar uma rea empresas no site do MIETE, com informao

1. Marketing Comunicao especfica sobre como as empresas se podem envolver no
MIETE.

Criar dias especiais de networking com alunos e empresrios

2. Eventos
de start-ups.

116
 Maior relacionamento com empresas, servindo o MIETE como
3. Estratgia - mecanismo para a criao de novas unidades de negcio/spin
offs em empresas existentes.

Introduzir potenciais investidores (busines angels, capitais de

Apoio risco) na conjuntura, tanto para dar feedback como para,
4. -
concretizao eventualmente, apoiar a criao das empresas que surjam do
MIETE.

O formato do curso deveria ser repensado para durar no

5. Curso Formato mximo 6 meses, ou, em alternativa, existir esse formato como
segunda hiptese.

Abaixo ser pormenorizado um plano de aco preliminar, relativo a cada uma das
ideias presentes na tabela 13:

o No incio da sesso operativa e depois de identificadas as ideias a trabalhar, o

grupo concluiu que faria mais sentido trabalhar a ideia 1 juntamente com a ideia
3, pela sua relao directa. Desta forma, o grupo definiu que, partida, no
haveria obstculos para a concretizao destas ideias, sendo que o MIETE
funcionaria como veculo para implementar a inovao nas empresas. Para tal
seria necessrio contactar empresas e criar procedimentos de implementao da
inovao tecnolgica. No site do MIETE, seria importante a criao de uma base
de dados de possveis projectos a criar e implementar com empresas, j com
acordos de propriedade intelectual definidos, como medida de proteco dos
detentores das ideias. Assim, atravs da promoo da criao de pequenos
negcios com projectos que interliguem alunos, universidade e empresa,
refora-se a inovao, j existente, e d-se ainda mais fora ao
empreendedorismo.

o Para a ideia relativa aos eventos de Marketing, foi identificado como obstculo a
falta de massa crtica no MIETE, pelo que a criao de dias de networking pode
ajudar a superar este obstculo. Foi identificado, tambm, que os eventos que se
tm criado so demasiado formais e que apostar na informalidade poderia
estimular mais a participao quer dos alunos, quer dos convidados. Para
implementar esta ideia, seria necessrio fornecer estmulos participao nestes

117
 eventos. Atravs do site do MIETE com o anncio dos mesmos, criando uma
abertura participao, no s de consultores mas tambm de empresrios,
investidores e outros. A criao de eventos indirectos, como a implementao do
dia MIETE em feiras e eventos ligados ao empreendedorismo, seria outra forma
de aumentar o impacto do MIETE nas empresas. Nestes eventos indirectos, seria
interessante abrir espaos para que os alunos do MIETE fossem oradores,
semelhana da primeira edio do mestrado. A criao de visitas de estudo a
empresas Start-up, tambm um factor importante para que alunos e empresas
criem uma dinmica de networking.

o Relativamente quarta ideia de introduo de possveis investidores na estrutura

do MIETE, seria necessrio criar uma base de dados de investidores e uma
interaco MIETE/INVESTIDOR continuada no tempo, para facilitar a ligao
entre os investidores e as start-ups. Essa base de dados, poder ser utilizada para
solicitar a presena de investidores nos seminrios e apresentaes dos alunos,
assim como criar de sesses bastante abertas, de Roleplay Debate entre capitais
de risco e alunos/empreendedores. Outra aco para implementar esta ideia,
seria a criao de um concurso de melhor projecto do ano cujo prmio garantiria
seed capital para os empreendedores iniciarem o seu negcio.

o A quinta ideia trabalhada nesta sesso, relativa ao formato do curso, prende-se

com o facto de um ano e meio de aulas ser bastante tempo no meio empresarial.
As solues propostas pelo grupo, focam na transformao do MIETE numa
ps-graduao, na qual existiriam aulas ao sbado e em regime ps-laboral.
Neste formato, o projecto final poder ser dado logo partida por empresas que
queiram ver as suas ideias exploradas. Outra soluo para maximizar mais o
impacto do MIETE nas empresas, seria dividir os grupos de trabalho por
interesses. Criando grupos de acordo com o seu objectivo no MIETE: se querem
criar um negcio ou apenas experimentar a metodologia ensinada.

No fim da sesso de grupo, cada participante avaliou o mtodo e fez uma auto-avaliao
sua prestao, de acordo com os componentes do modelo de Amabile.

118
4.6. Avaliao
No fim da sesso operativa, foi pedido aos participantes que validassem a utilidade
deste mtodo, atravs de um questionrio que pode ser consultado no anexo VIII.

Das questes colocadas, todos os participantes foram unnimes ao afirmar que analisar
o mind map colectivo os ajudou na sesso de brainwriting individual e que este
processo pode ser utilizado noutras reas, tendo sido bastante positivo para a gerao de
ideias novas e teis para o MIETE.

No ltimo ponto do questionrio, relativo avaliao geral deste processo, foi feita a
avaliao numa escala de 1 a 5, sendo que 1 muito mau, 2 mau, 3 razovel, 4
bom e 5 muito bom. A maioria dos participantes respondeu que este processo bom
excepo de um participante que classificou este processo de muito bom.

A auto-avaliao de cada participante, apresentada na tabela 14, respeitando a escala

de 1 a 5 apresentada acima. Cada valor dado, precedido da letra referente aos
indivduos que participaram neste ensaio at ao fim (E, F, G).

Cada componente do modelo de Amabile inclui alguns factores utilizados na auto-

avaliao e que sero apresentados na tabela abaixo.

Os trs componentes que fazem parte do modelo componencialde Amabile so:

o Capacidades relevantes no domnio de aco;
o Capacidades criativas relevantes;
o Motivao intrnseca.

119
 Tabela 14 - Auto-avaliao de acordo com o modelo componencialde Amabile
Mafalda Moreira (2008)
Processos criativos
Motivao para a tarefa Habilidades do domnio de aco
relevantes

Conhece bem o
E F G E F G Facilidade em E F G
Compromisso MIETE como
lidar com a
com a tarefa 4 5 5 organizao 4 3 4 4 4 4
complexidade
(pontos crticos)

Quebra de
Motivao na E F G Conhecimentos E F G modelos mentais E F G
execuo da tcnicos relevantes pr-existentes
tarefa
5 4 5 ligados ao MIETE
4 3 5 (adaptao a
4 2 4
novos modelos)

Na auto-avaliao de cada membro do grupo, pode observar-se que houve altos nveis
de motivao para tarefa e nveis mdio-altos relativamente aos outros dois
componentes no modelo de criatividade de Amabile. Esta auto-avaliao est alinhada
com a observao externa de cada elemento do grupo e que apresentada na tabela 15.
As seguintes consideraes, baseiam-se apenas na prestao e atitude dos participantes
perante o ensaio e no dizem respeito a condicionantes externas ou do universo pessoal
de cada participante. Ser, neste ponto, de recordar que os participantes A e B
desistiram no incio do processo, devido s suas agendas preenchidas, apesar de
apresentarem alta motivao para participarem neste ensaio.
Relativamente s prestaes de cada participante e face aos resultados apresentados,
pode ser feito um cruzamento com a tabela de previses construda por Amabile,
presente no anexo III, relativamente ao modelo componencialde criatividade.
Na tabela 15, esto presentes as caractersticas de cada participante, sendo que o
participante C, apesar de comprometido com o exerccio, no apresentou resultados
devido a constantes adiamentos e posterior abandono do processo. Assim, no sero
apresentadas as suas caractersticas na tabela 15, por falta de dados. O participante D,
por sua vez, apresentou-se motivado durante todo o processo excepo da ltima fase

120
 do exerccio, altura em que abandonou o processo. Durante todo o processo, os restantes
trs participantes E, F, G mostraram altos nveis nos trs componentes do modelo de
Amabile, pelo que tiveram uma prestao positiva, demonstrando bastante interesse.

Tabela 15 - Caractersticas dos participantes no Exerccio de criatividade

Adaptado de : Amabile 1996, 104 e s.

Nvel inicial
de
capacidades Capacidades Nvel de Caractersticas de Compromisso
relevantes criativas motivao produtos ou futuro em tarefas
Participante no domnio relevantes intrnseca resposta similares

Alto interesse em
Trabalho
compromissos
E, F, G Alto Alto Alto significativo. Alta
futuros. Performance
criatividade.
similar esperada.

Se a pessoa se
compromete com a Baixo interesse em
tarefa, o produto compromissos
D Alto Alto Baixo
apresenta futuros. Performance
criatividade similar esperada.
moderada

4.7. Concluses
As limitaes encontradas para a execuo deste ensaio, no permitiram construir um
grupo com dimenso relevante. A avaliao dos resultados apresentados subjectiva
pois ser impossvel saber se os resultados seriam melhores se o grupo fosse maior, uma
vez que, de acordo com a abordagem sistmica, um indivduo pode alterar (para melhor
ou para pior) a dinmica do processo criativo - Exemplo: se o alargamento do grupo se
traduzisse na introduo de um indivduo dominador ou crtico em excesso ao ponto de
inibir as contribuies de outros membros do grupo. Por outro lado, a presena de mais
pessoas num grupo de gerao de ideias, fomenta a diversidade e a interaco de ideias,
havendo uma maior probabilidade de surgirem ideias inovadoras.

Num cenrio ideal, deveria ter sido abordado o indivduo e a organizao em si e no

apenas o grupo para a gerao de ideias originais e inovadoras. Relativamente aos
indivduos que fizeram parte do grupo deste ensaio, as suas caractersticas poderiam ter
sido exploradas de forma mais aprofundada para uma melhor fundamentao da sua
escolha. A anlise da organizao em causa poderia ter sido mais aprofundada para que

121
fossem expostas as suas interaces com os sistemas internos e externos a si, assim com
a identificao de padres e eventos, segundo definio de Senge, inerentes ao MIETE.

122
123
Dada a mudana das necessidades das organizaes
actuais e a crescente exigncia de ambientes organizacionais
flexveis e dinmicos, a criatividade nunca foi to importante
na soluo de problemas e na tomada de deciso.

Williams & Yang

124
125
Concluso

Esta dissertao procurou responder questo da relevncia da criatividade no seio

organizacional. O uso de tcnicas de criatividade facilita a convivncia na crescente
complexidade organizacional que as novas tecnologias ajudaram a criar. A criatividade
aqui definida como uma capacidade inerente a todos os indivduos, que pode ser
treinada e praticada, desde que o seu resultado seja um pensamento intencional posto ao
servio da soluo de problemas.

Na actualidade, torna-se evidente a necessidade de adoptar modelos organizacionais

dinmicos e flexveis. Manter a ligao a antigos paradigmas, levar as organizaes
estagnao e perda de oportunidades, num mercado cada vez mais exigente.

A criatividade vista de uma perspectiva sistmica, ajuda as organizaes a identificar

inter-relaes entre diferentes elementos, em vez de observarem cadeias de relaes
lineares. Desta forma, as organizaes passam a compreender melhor a complexidade
dinmica das vrias situaes organizacionais e adquirem ferramentas que permitem
lidar de forma mais simples, com essa complexidade. Do ponto de vista sistmico, o
leque de possveis variveis a observar, pode ser estendido aos universos infinitamente
grandes e infinitamente pequenos, uma vez que tudo so sistemas interligados e
interdependentes, gerando efeitos de causalidade, muitas vezes difceis de prever.

Neste contexto, a soluo criativa de problemas e a utilizao de tcnicas de criatividade

na tomada de deciso, nunca foram to importantes como agora para as organizaes. A
importncia do recurso a tcnicas de apoio aos processos criativos como o
brainstorming ou o mind map, permitem aos indivduos exercitar um pensamento mais
fludo e a visualizar e reconhecer os seus modelos mentais. Melhoramos deste modo o
conhecimento pessoal e interpessoal, facilitando a comunicao e lidando melhor com
ideias que no so nossas, de forma a delas tirar o melhor partido. O treino da
criatividade e da perspectiva sistmica, ajudar os indivduos a compreender melhor o
que os rodeia e a aceitar melhor a diferena, percebendo que de locais inesperados
advm as interseces que originam resultados inovadores.

O ensaio proposto, nesta dissertao, centrou-se na criao de um grupo concebido para

a gerao de ideais. Esta abordagem representa uma reduo de amplitude, quando

126
comparada com toda a dinmica da perspectiva sistmica organizacional e poderia ter
sido explorada e fundamentada se a temtica do indivduo e da organizao estivessem
presentes. Anulando as restries de tempo e as barreiras logsticas na organizao do
ensaio apresentado, poderiam ter sido mais exploradas as caractersticas do indivduo,
orientadas para a gerao de ideias originais, assim como uma anlise mais aprofundada
do objecto de estudo - o MIETE. Aqui, poderiam ter sido expostas e exploradas as inter-
relaes da organizao com os vrios sistemas que a rodeiam e entre os subsistemas
que agrega. Desta forma seriam identificados os padres e eventos descritivos do
objecto de estudo.

A reduo do mbito do problema para a realizao do ensaio foi uma opo consciente,
resultado da necessidade de apresentar resultados. Do ponto de vista sistmico, se a
abordagem deste ensaio se estendesse, os resultados seriam difceis de medir num curto
espao de tempo, uma vez que seria trabalhada a fonte dos problemas. Quando
actuamos a este nvel, os resultados so certamente mais duradouros, mas apenas podem
ser observados a mdio/longo prazo.

Como esta dissertao, foram criadas bases de trabalho para uma actuao pragmtica
junto das organizaes de modo a facilitar a obteno de resultados inovadores, atravs
da sensibilizao para a necessidade de uma perspectiva sistmica e da adopo de
ferramentas criativas. No decorrer desta dissertao, a autora teve formao em
Coaching que surgiu, neste contexto, como um complemento abordagem sistmica
estudada. Em linhas gerais, a prtica do coaching permite ao indivduo clarificar a sua
situao actual, definindo os seus objectivos com maior clareza, mantendo-se motivado
durante o processo de concretizao at atingir os resultados esperados. Tal como na
adopo de uma perspectiva sistmica, tambm neste processo se operam mudanas no
indivduo, algumas bastante significativas. Para que a mudana acontea, ela tem de
comear no indivduo, alargando-se ento ao grupo de indivduos que formam uma
organizao. Desta forma, entra em prtica a mxima sistmica de que o todo muito
mais do que a simples soma das suas partes.

Os novos modelos de gesto, sero sem dvida um pouco mais caticos, dada a
constante mudana em que actuam. Sero tambm um pouco menos hierrquicos,
apesar da resistncia mudana gerada pela presena de hierarquias. A co-existncia de
diferentes paradigmas organizacionais ser uma constante, uma vez que ainda h
organizaes em que o recurso a modelos de gesto tradicionais a melhor opo,

127
cabendo a cada organizao encontrar o seu espao. A proliferao de uma perspectiva
sistmica na gesto, a sensibilizao para a importncia do treino da criatividade como
factor fundamental para atingir resultados inovadores e competitivos, originar novas
organizaes - mais flexveis, adaptveis, permeveis e em constante aprendizagem de
modo a acompanhar mercados turbulentos e em mutao.

Encontramo-nos, portanto, num ponto de viragem em que se torna cada vez mais
implcita a necessidade de reinventar a gesto. Para trabalho futuro, seria interessante
explorar em conjunto as potencialidades da prtica do coaching com a abordagem
sistmica da criatividade, orientada para as organizaes.

128
129
130
131
Referncias bibliogrficas

AMABILE, T 1996, Creativity In Context, 1 edio, Westview Press, Boulder, CO.

ALENCAR, E & FLEITH, DS 2003, Contribuies Tericas Recentes ao Estudo da

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137
ANEXOS

1
2
Anexo I - Termos chave para a compreenso dos sistemas
Adaptado de: Joyce (1999, online in http://www.bsn-gn.eku.edu/BEGLEY/GSThand1.htm)

Conceito Definio

Input Energia e matria-prima transformados pelo sistema.

Processos utilizados pelo sistema para converter matria-prima ou

Throughput energia vindos do ambiente em produtos ou servios utilizveis pelo
sistema e pelo prprio ambiente.

Produtos ou servio resultantes do processo sistmico de inputs

Output
tcnicos, humanos, sociais e financeiros.

Informao sobre dados ou processamento de energia que pode ser

Feedback utilizado para avaliar e monitorizar o sistema para que este atinja uma
performance mais eficaz.

Sistema que pertence a um sistema maior e que podem trabalhar em

Subsistema
serie ou paralelamente.

No h mudana do sistema nem dos seus elementos no decorrer da

Sistema Esttico interaco com o ambiente em que o sistema se insere.

O sistema muda constantemente o ambiente e o ambiente muda o

Sistema dinmico
sistema.

Relaes fixas e automticas entre os componentes de um sistema sem

Sistemas fechados
interaco com o ambiente.

Interaco com o ambiente em que se d a troca de energia e matria-

prima por produtos e servios produzidos pelo sistema. So sistemas
Sistemas abertos
auto-regulados e com capacidade de evoluo, crescimento e
adaptao.

A linha ou ponto onde o sistema ou subsistema se pode diferenciar do

Fronteira seu ambiente ou de outros subsistemas. A fronteira pode ser rgida,
permevel ou mista.

O propsito existencial ou a meta a atingir. A razo de ser do sistema.

Objectivo Muitas organizaes colocam os seus objectivos sob a forma de uma
misso.

Tendncia de um sistema para desenvolver ordem e energia com o

Entropia
passar do tempo.

Negentropy Tendncia de um sistema para perder energia e culminar no caos.

Actividade se processos utilizados para avaliar o input, throughput e

Controlo
output para efectuar correces.

Os objectivos podem ser atingidos atravs de diferentes inputs e

Equifinalidade
processos.

3
4
 Anexo II - Previses retiradas do modelo componencialde Amabile
Adaptado de: Amabile (1996, 104 e s.)

Nvel inicial
de
capacidades Capacidades Nvel de Caractersticas de
relevantes criativas motivao produtos ou Compromisso futuro em
Caso no domnio relevantes intrnseca resposta tarefas similares
Alto interesse em
Trabalho significativo.
A Alto Alto Alto Alta criatividade.
compromissos futuros.
Performance similar esperada.
Se a pessoa se
compromete com a Baixo interesse em
B Alto Alto Baixo tarefa, o produto compromissos futuros.
apresenta uma Performance similar esperada.
originalidade moderada.
Produto julgado como
criatividade moderada.
Respostas previsveis
e correctas. Interesse moderado em
Criatividade no se compromisso futuro.
espera to baixa como esperada criatividade
no caso D, por causa melhorada, uma vez que
C Alto Baixo Alto
da alta motivao para capacidades criativas
a tarefa que levar a relevantes temporrias
um alto (ou moderado) podem ser incorporadas
nvel de capacidades num repertrio permanente.
criativas relevantes de
set-breaking e risk
taking.
Pessoa se envolvida
na tarefa, produto
julgado com baixa Pouco interesse em futuro
D Alto Baixo Baixo criatividade. compromisso. esperada
Respostas uma performance similar.
previsveis e
correctas.
Interesse moderado em
Produto julgado com
compromisso futuro.
originalidade
esperada criatividade
moderada. As
melhorada, uma vez que o
E Baixo Alto Alto respostas tendem a
alto nvel de motivao
ser excntricas ou
pode levar aprendizagem
bizarras, com pouco
de capacidades relevantes
significado.
de domnio.
Se a pessoa est
envolvida na tarefa,
produto julgado com Pouco interesse em
originalidade baixa. As compromisso futuro.
F Baixo Alto Baixo
respostas tendem a Performance similar
ser excntricas ou esperada.
bizarras, cm pouco
significado.

G Baixo Baixo Alto Produto julgado com Interesse moderado em

criatividade baixa. compromisso futuro.

5
 esperada alguma esperada criatividade
novidade, uma vez melhorada uma vez que
que alta motivao capacidades criativas
para a tarefa levar a relevantes podem ser
alto (ou pelo menos incorporadas num
moderado) nvel de reportrio permanente, e
capacidades criativas uma vez que alto nvel de
relevantes de set- motivao pode conduzir
breaking e risk-taking aprendizagem de
cognitivo. Respostas capacidade relevantes de
excntricas e bizarras. domnio.
Se a pessoa est
envolvida na tarefa, Baixo interesse em futuros
produto julgado com compromissos.
H Baixo Baixo Baixo
originalidade baixa. Esperada performance
Geralmente uma similar.
performance pobre.

6
Anexo III - Questes e hipteses respeitantes forma como a cultura, o
domnio, o campo, a sociedade e o indivduo afectam a incidncia da
criatividade

A. Questes e hipteses respeitantes forma como a cultura afecta a incidncia da

criatividade (Csikszentmihalyi 2004, 318).

o Com armazenada a informao (ex. oralidade VS gravaes de texto)?

Quanto mais permanente e preciso for o armazenamento, mais fcil a
assimilao do conhecimento passado e, portanto, h um melhor
posicionamento para prximos passos na inovao.

o Quo acessvel est a informao (ex. h restries baseadas em linguagem esotrica,

treino limitado ou condio herdada)?
Quanto mais acessvel estiver a informao, mais vasto o leque de indivduos
que podem participar em processos criativos.

o Quo disponvel est a informao (ex. a difuso restrita por causa de

condicionantes materiais ou sociais)?
Ver questo 2.

o Quo diferenciada a cultura ( i.e. Quantos domnios separados contem, tais como
a religio, filosofia e matemtica)?
Quanto mais diferenciados forem os domnios contidos na cultura, mais
especializada a informao, portanto, os avanos sero mais rpidos.

o Quo integrada est a cultura (i.e., os contedos dos vrios domnios podem ser
traduzidos nos termos de outros domnios: ex. a cincia consistente com a
religio)?

7
 Quanto mais integrada for a cultura, mais relevante ser para o todo um avano
num determinado domnio. Isto poder tornar mais difcil a aceitao da
inovao num determinado domnio, mas uma vez aceite, est ser mais
facilmente difundida.

o Quo aberta est a cultura a outras culturas?

Quanto mais exposta estiver a cultura informao e conhecimento de outras
culturas, mais facilmente surgir a inovao.

B. Questes e hipteses respeitantes forma como o domnio afecta a incidncia da

criatividade (Csikszentmihalyi 2004, 319).

o Como gravada a informao?

Quanto mais claro e preciso for o sistema de registo, mais fcil ser assimilar o
conhecimento passado e, portanto, haver mais facilidade em dar prximos
passos na inovao.

o Quo bem integrada no domnio est a informao?

Se a informao estiver integrada de forma rgida, ser mais difcil a sua
mudana; mas se estiver organizada de forma vaga, tornar difcil o
reconhecimento de inovaes de valor.

o Quo central o domnio para cultura?

Em diferentes momentos, um ou outro domnio ter maior relevo na cultura (ex.
A religio na Idade mdia, a fsica no inicio do sc. XX) e atraindo mentes mais
talentosas, facilitando o acto criativo.

o Quo acessvel est o domnio?

Quando, em consequncia de um acidente ou planeamento, um domnio
identificado com uma elite, torna-se mais difcil introduzir a inovao.

8
o Quo autnomo o domnio em relao ao resto da cultura?
Em alturas diferentes, um domnio pode obter a hegemonia sobre outros
domnios, e sendo assim, torna-se mais difcil a produo de variaes em
domnios subordinados.

C. Questes e hipteses respeitantes forma como a sociedade afecta a incidncia

da criatividade (Csikszentmihalyi 2004, 322).

o Existe excedente de energia disponvel?

Numa sociedade onde toda a energia fsica e mental deve ser investida em
tarefas de sobrevivncia, h menos probabilidade de encorajar e reconhecer a
inovao

o A sociedade valoriza e encoraja a criatividade?

Independentemente das condies materiais, as sociedades diferem em termos
quanto valor atribudo inovao.

o A organizao econmica e social propcia mudana?

Certos tipos de economia no tm interesse em permitir que ocorram mudanas;
sociedades mercantis talvez sejam mais abertas mudana.

o Quanta mobilidade e conflito existem?

Tanto as ameaas externas como os conflitos internos de uma sociedade
parecem encorajar a gerao e aceitao da novidade; o mesmo pode ser
verdade para a mobilidade social.

o Quo complexo o sistema social?

Diferenciao e integrao na sociedade afectam a taxa de gerao e adopo
de novidade.

9
D. Questes e hipteses respeitantes forma como o campo afecta a incidncia da
criatividade (Csikszentmihalyi 2004, 325).

o O campo capaz de obter recursos da sociedade?

Um campo normalmente estagna se no consegue fornecer recompensas quer
financeiras quer de status aos seus praticantes.

o O campo independente de outros campos sociais e institucionais?

Quando um campo extremamente dependente dos seus julgamentos sobre
religio, politica ou economia, pouco provvel a seleco dos prximos novos
memes11. Por outro lado, sendo completamente independente do resto da
sociedade, o domnio apresenta uma eficcia reduzida.

o Quanto que o domnio restringe as decises do campo?

Quando os critrios de um domnio no especificam que tipo de novidade um
melhoramento, o campo mais discreto na determinao da criatividade.
provvel que, tanto a liberdade em excesso como em defeito, sejam inimigos da
criatividade.

o Quo institucionalizado o campo?

necessrio um certo grau de organizao interna para que um campo exista.
Muita energia despendida na auto-preservao, por norma resulta num campo
extremamente burocrtico e impermevel mudana.

o Que grau de mudana o campo consegue suportar?

Quando os critrios para a aceitao da novidade so muito liberais, podem
enfraquecer o domnio; critrios que so muito restritos resultam num domnio
esttico.

11
Meme uma palavra inglesa sem uma definio rigorosa, mas que designa uma ideia base que sofre
evolues e replicada, trata-se do homlogo cultural dos genes. Representa uma unificao cultural, uma ideia,
valor ou padro de comportamento. ( in http://thedailymeme.com/what-is-a-meme/, acedido dia 28-12-07)

10
E. Questes e hipteses respeitantes forma como os antecedentes pessoais
afectam a incidncia da criatividade (Csikszentmihalyi 2004, 329).

o A famlia e a sociedade tm excedente de energia disponvel?

Uma criana facilmente desencorajada a expressar a sua curiosidade se as
suas condies materiais forem precrias.

o H uma tradio de respeito pela aprendizagem e pela cultura no ambiente da

criana?
Tradies tnicas e familiares podem ter um papel importante na orientao do
interesse da criana para determinados domnios.

o A famlia capaz de introduzir um domnio criana?

O capital cultural (aprendizagem em casa, escolaridade) ir essencial a uma
criana para desenvolver determinados graus de especializao num domnio.

o A famlia capaz de ligar a criana ao domnio?

Tutores, mentores e conhecimentos so frequentemente indispensveis para
avanar suficientemente longe e ver as suas ideias reconhecidas.

o As condies iniciais apoiam a conformidade ou a inovao?

A marginalidade (social, tnica, econmica, religiosa) parece conduzir a uma
propenso para o desejo de querer quebrar as regras, ao contrrio de
antecedentes convencionais e de classe mdia.

11
F. Questes e hipteses respeitantes forma como as qualidades do indivduo
afectam a incidncia da criatividade (Csikszentmihalyi 2004, 330).

o A pessoa tem talentos especiais?

Em certos domnios (ex. msica e matemtica), a herana gentica pode ter um
papel importante no direccionamento do interesse pelo domnio e ajudar a
domin-lo facilmente.

o A pessoa curiosa, interessada, motivada intrinsecamente?

necessria uma grande parte de motivao intrnseca para que a pessoa tenha
energia para absorver os memes relevantes e manter a perseverana no
arriscado processo de inovao.

o A pessoa um pensador divergente interessado na descoberta?

Habilidades cognitivas tais como a fluncia, a flexibilidade e uma orientao
para a descoberta parecem necessrias para um empenho de sucesso no
processo de gerao de novidade.

o A pessoa tem traos de personalidade relevantes?

Para inovar com sucesso, uma pessoa tem de possuir traos apropriados que
podem variar dependendo do campo e do perodo histrico. Em geral, o
indivduo deve ser perseverante e mais aberto experincia, assim como
adoptar comportamentos aparentemente contraditrios.

12
Anexo IV As nove formas de inteligncia de Gardner.

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Anexo V Mind map geral relativo ao exerccio efectuado

23
24
 Anexo VI - Ideias geradas divididas por grupos e votao das ideias a
trabalhar

Grupo: Marketing
Subgrupo: Comunicao
IDEIA 1a votao 2 votao
Meter as mos na massa para promover o curso pessoalmente porta
a porta (empresas identificadas e contactadas)
Espao MIETE num programa de rdio ou TV
Vender sucesso atravs de exemplos de pessoas ou empresas
Promover de forma agressiva um programa executivo.
Maior e melhor marketing relacionado com o apoio ao
desenvolvimento de novos produtos em empresas j estabelecidas.
Produzir podcasts para distribuir no blog e por e-mail.
Desenvolvimento de um verdadeiro plano de negcios para o curso e
contratao de um delegado comercial do curso.
Criar case studies que possam ser usados quase como folhetos
promocionais para explicar as vantagens da metodologia na
identificao de oportunidades, desenvolvimento de solues e
aumento do potencial tecnolgico de empresas existentes.
Criar uma rea empresas no site do MIETE, com informao
especfica sobre como se podem envolver no MIETE

25
 Grupo: Marketing
Subgrupo: Eventos
IDEIA 1a votao 2 votao
Estabelecer um open day para empresrios com demonstrao dos
exerccios do mestrado.
Demostraes em escolas secundrias para chegar aos pais e
irmos.
Criar dias especiais de networking com alunos e empresrios de start-
ups
Criar seminrios para decisores de empresas e investidores (B.A.,
VCs, Bancos,...) em que sejam exemplificadas as virtudes da
metodologia, com acesso por convite, durante 1 dia (ex: sbado)
Criar uma feira de demonstrao de projectos empreendedores (para
o MIETE e projectos exteriores)
Organizar seminrios gratuitos nas empresas com professores e ex-
alunos do MIETE
Concurso de planos de negcios (talvez em parceria com
universidades internacionais)
Organizar um tour de estudantes, no inicio do MIETE, a empresas
que queiram propor projectos empreendedores.

26
 Grupo: Estratgia
IDEIA 1a votao 2 votao
Programas de intercmbio com universidades internacionais
(programas de empreendedores)
Dividir o MIETE em duas vertentes mais distintas: 1 novas
empresas; 2 metodologias para inovao em empresas j
existentes. (a cria\ao de grupos no MIETE com os mesmos
objectivos)
Criar um grupo especialista em apoio para a criao de Start-ups
acompanhamento ps aulas.
Maior internacionalizao alunos erasmus
Agregar mais faculdades de diferentes reas.
Atrair empresrios executivos e directores para o curso.
Apoiar de uma forma mais formal e com procedimentos j
desenvolvidos, a criao de novas empresas (arranjar apoios e
acompanhamento especficos no obrigatoriamente monetrios
vantagem sobre montar negocio sozinho)
Reformulao do produto MIETE com impacto na sua segmentao
(comunicao muito cuidada, parcerias com empresas, workshops,
etc.)
Focar o MIETE em algo mais concreto e mais palpvel. Ser
fundamental estabilizar o publico-alvo e atacar o mesmo de forma
muito focalizada e directa.
Aproveitar o tipo de eventos universidade jovem
Focar no MIETE numa pespectiva de vertente executiva.
Transformao do MIETE num MBA, porm temos de analizar o
publico-alvo e perceber o que que realmente valorizam (de notar
que o MBA no confere grau acadmico em Portugal)
Maior relacionamento com empresas, servindo o MIETE como um
mecanismo para a criao de novas unidades de negocio/spin offs em
empresas existentes

27
 Grupo: Apoio concretizao
IDEIA 1a votao 2 votao
Procura de financiamento externo (ex: capital de risco) para
profissionalizao e explorao do curso
Procurar sponsors empresariais para financiar bolsas ao abrigo da
lei do mecenato
Parcerias com universidades e empresas estrangeiras para visitas e
seminrios durante uma semana (comom faz a EGP no seu MBA)
Estabelecer parcerias e associaes empresariais de sectores
tradicionais para desenvolver planos de negcios sectoriais baseados
em tecnologia (ex: calado, txteis), utilizando os alunos ou quadros
dessas associaes
Envolver laboratrios de investigao com ligao industria (INESC,
INEGI)
Procedimentos de transferncia de tecnologia
Envolver o poder local para o desenvolvimento tecnolgico local
norte power (CCRN, etc.)
Fundo de seed capital da universidade para o melhor plano de
negcios (de acordo com a nota)
Introduzir potenciais investidores (business angels, capitais de risco)
no loop... tanto para das feedback como para eventualmente apoiar a
criao das empresas que surjam do MIETE

28
 Grupo: Curso
Subgrupo: Formato
IDEIA 1a votao 2 votao
Aulas com horrio ps-laboral (tambm aos sbados para atrair mais
gente das empresas)
Criar seminrios que para alm de serem aulas, convidem outros
empresrios (seminrios abertos e proporcionadores de networking)
Visitas de estudo
Formato do curso deveria ser repensado para durar no mximo 6
meses, ou no mnimo existir esse formato como alternativa.
Criar programas especficos para uma empresa (ex: MIETE
Executivo Sonae)
Os pr-projectos a criar devero, desde logo, ter claramente definidos
os acordos de IP/licenciamento entre universidades, empresas e
alunos.
Convidar empresrios (no consultores) para num nico dia virem ver
o que os grupos de alunos tm estado a fazer e conviver com eles,
transmitindo a sua experincia.
Subgrupo: Base de dados
Tecnologias estrangeiras (ex: Texas, MIT) para disponibilizar aos
alunos
Criar base de dados da FEUP, de empresas tecnolgicas criadas nos
ltimos anos e envolv-las todas num evento organizado pela FEUP.
Criar uma base de procura e oferta de tecnologias.
Pelo menos um parte dos docentes deveria ter vocao comercial e
dedicar-se em grande parte do tempo ao curso (ex. Roger Debo)
Substituir a tese acadmica por um estatuto (aprox. 3 meses) em
contexto empresarial na rea da inovao/empreendedorismo
Criar uma rede/base de dados ALUMNI do MIETE (AINETEC)
Definir pr-projectos com envolvimento da universidade e empresas
(conceitos) em parceria. Esses pr-projectos podero depois ser
escolhidos pelos alunos para usar no MIETE.

29
30
 Anexo VII - Questionrio de validao do exerccio apresentado

Questes Sim No

Na sesso de mind mapping, procurou criar relaes entre reas aparentemente

1.
distintas para obter uma perspectiva mais abrangente da temtica em questo?

O mind map geral acrescentou algo de novo ao seu entendimento sobre a temtica
2.
em questo?

O mind map geral permitiu ver diferentes perspectivas sobre as suas e outras
3.
ideias?

4. Bastava o seu mind map para fazer a sesso individual de brainwriting?

5. O mind map geral ajudou a fazer a sesso individual de brainwriting?

Na sesso de grupo, as contribuies dos colegas de outras reas foram

6.
importantes para gerar novas ideias?

Na sesso colectiva de brainwriting, chegaria s mesmas concluses sem a

7.
interdisciplinaridade dos membros do grupo?

8. Aprendeu algo que no aprenderia se no tivesse sido integrado neste grupo?

Na sesso colectiva, sentiu que o grupo estava alinhado na gerao dos melhores
9.
resultados para o MIETE?

Foram teis os passos da sesso operativa, aplicados s ideias geradas na sesso

10.
de criatividade?

Considera que todo este processo foi positivo para a gerao de ideias novas e
11.
teis para o MIETE?

12. Considera que este processo poderia ser utilizado noutras reas?

Numa escala de 1 a 5 como avalia todo este processo (da sesso individual de
13. mind mapping at sesso operativa)?
Sendo: 1 - muito mau; 2 - mau; 3 - razovel; 4 - bom; 5 - muito bom.

31
32
 Anexo VIII - Respostas dos participantes ao questionrio

Questes Sim No

Na sesso de mind mapping, procurou criar relaes entre reas

1. aparentemente distintas para obter uma perspectiva mais abrangente da XXX
temtica em questo?
O mind map geral acrescentou algo de novo ao seu entendimento sobre a
2. XXX
temtica em questo?

O mind map geral permitiu ver diferentes perspectivas sobre as suas e outras
3. XXX
ideias?

4. Bastava o seu mind map para fazer a sesso individual de brainwriting? XXX

5. O mind map geral ajudou a fazer a sesso individual de brainwriting? XXX

Na sesso de grupo, as contribuies dos colegas de outras reas foram

6. XXX
importantes para gerar novas ideias?

Na sesso colectiva de brainwriting, chegaria s mesmas concluses sem a

7. XXX
interdisciplinaridade dos membros do grupo?

8. Aprendeu algo que no aprenderia se no tivesse sido integrado neste grupo? XXX

Na sesso colectiva, sentiu que o grupo estava alinhado na gerao dos

9. XXX
melhores resultados para o MIETE?

Foram teis os passos da sesso operativa, aplicados s ideias geradas na

10. XXX
sesso de criatividade?

Considera que todo este processo foi positivo para a gerao de ideias novas e
11. XXX
teis para o MIETE?

12. Considera que este processo poderia ser utilizado noutras reas? XXX

Numa escala de 1 a 5 como avalia todo este processo (da sesso individual de
13. mind mapping at sesso operativa)? 4; 4; 5
Sendo: 1 - muito mau; 2 - mau; 3 - razovel; 4 - bom; 5 - muito bom.

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