Gestin por procesos

y riesgo operacional
Jos Manuel Pardo lvarez

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Jos Manuel Pardo lvarez

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 Ttulo: Gestin por procesos y riesgo operacional. PDF
Autor: Jos Manuel Pardo lvarez

AENOR Internacional, S.A.U., 2017

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial en cualquier soporte, sin la
previa autorizacin escrita de AENOR Internacional, S.A.U.

ISBN: 978-84-8143-948-9
Impreso en Espaa Printed in Spain

Edita: AENOR Internacional, S.A.U.

Maqueta y diseo de cubierta: AENOR Internacional, S.A.U.

Nota: AENOR Internacional, S.A.U. no se hace responsable de las opiniones expresadas por el autor en esta obra.

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 Para mi adorado sobrino Sergio.

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Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1. Procesos y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. Procesos y proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3. Orientacin a procesos, qu es y por qu es tan importante? . . . . . . . . . 29
4. Pero cuntos procesos tengo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.1. Despliegue de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2. Identificacin de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.3. Denominacin de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5. Planteamiento para abordar la gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6. La gestin de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7. Hablamos de gestin de procesos o de gestin por procesos? . . . . . . . . 53
8. Premisas de partida para abordar la gestin de procesos . . . . . . . . . . . . . 57
8.1. Apoyo de la direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
8.2. El cliente debe ser nuestra obsesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
8.3. Plan de accin para la implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
8.4. Enfoque participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.5. Formacin a los implicados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.6. Resistencia a la frustracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
9. Planificacin de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
9.1. Planificacin global de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
9.2. Planificacin individual de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Compre YA! 9.2.1. Diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

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 10 Gestin por procesos y riesgo operacional

9.2.2. Ficha de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

9.2.3. Diagrama SIPOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
9.2.4. Diagrama IDEF0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
9.2.5. Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
10. Gestin del riesgo operacional, el riesgo asociado a los procesos . . . . . . . 85
10.1. Seleccin de procesos a los que aplicar la gestin del riesgo
operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
10.2. Herramientas para la identificacin del riesgo operacional . . . . . . . . . 89
10.3. Anlisis y evaluacin del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
10.4. Tratamiento del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
10.5. Seguimiento y revisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
10.6. Ejemplos de gestin del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
10.7. Tcnicas aplicables a la gestin del riesgo operacional . . . . . . . . . . . 110
10.7.1. APR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
10.7.2. AMFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
10.7.3. HAZOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
10.7.4. SWIFT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
10.7.5. APPCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
10.8. Forma de afrontar el pensamiento basado en riesgos de la
Norma ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
11. Ejecucin de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
12. Verificacin de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
12.1. Indicadores - KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
12.1.1. Tipos de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
12.1.1.1. Indicadores de eficacia e indicadores de eficiencia 136
12.1.1.2. Indicadores de resultado e indicadores de
operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
12.1.1.3. Indicadores directos e indirectos . . . . . . . . . . . . . 138
12.1.1.4. Indicadores de calidad objetiva e indicadores
de calidad percibida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
12.1.1.5. Indicadores compuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
12.1.1.6. KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
12.1.2. Diseo de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
12.1.2.1. Diseo de indicadores de resultado . . . . . . . . . . . 142
12.1.2.2. Diseo de indicadores de operativa . . . . . . . . . . 143
12.1.2.3. Diseo de indicadores de eficiencia . . . . . . . . . . 143
Compre YA! 12.1.2.4. Diseo de indicadores compuestos . . . . . . . . . . . 145

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12.1.3. Plan de control de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

12.1.4. Medicin y seguimiento de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . 147
12.2. Controles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
12.2.1. Control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
12.2.2. Autocontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
12.2.3. Control estadstico de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
12.2.3.1. Estabilidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
12.2.3.2. Capacidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
12.2.4. Poka-yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
12.3. Datos de satisfaccin de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
12.4. Auditoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
12.5. Quejas, reclamaciones y felicitaciones de clientes . . . . . . . . . . . . . . . 166
12.6. Sugerencias de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
12.7. Estudio de las relaciones cliente-proveedor interno . . . . . . . . . . . . . . 169
12.8. Revisin por la direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
12.9. Autoevaluacin de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
12.10. Revisin peridica de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
13. Actuacin para la mejora de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.1. Correcciones y acciones correctivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.2. Acciones preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
13.3. Objetivos de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
13.4. Equipos de mejora de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
13.4.1. Camino de la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
13.4.2. Metodologa 8D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
13.4.3. Seis Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
13.5. Metodologa de las 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
13.6. Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
13.7. Gestin del riesgo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
13.8. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
13.9. Reingeniera de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
13.10. Colaboracin con proveedores externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
13.11. Experiencias de cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
14. Implantacin del enfoque a procesos en su organizacin . . . . . . . . . . . . 217
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
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Sobre el autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

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 Agradecimientos

Mi ms sincero agradecimiento a AENORediciones por la oportunidad que de nuevo

me han brindado de participar en otra iniciativa editorial.
Asimismo, quiero agradecer a Jos Antonio Gmez (AENOR) y Natalia Calso (AENOR),
Miguel Jimnez Martn y Jordi Als Torres sus aportaciones para mejorar el texto
original.
Por ltimo, hacer mencin especial a los alumnos de la 8. y 9. promocin del
Mster de Sistemas Integrados de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en
el Trabajo, cantera de futuros grandsimos profesionales, a los que di la oportunidad
de leer el original para pulsar su opinin sobre lo inteligible del contenido, posible
ideas y necesidades de saber ms. No me defraudaron, en especial, Juan Pablo Nemer
Kattan, de la 8. promocin y Ana Isabel Molina Gonzlvez, Marta Arroyo Carretero
y Enrique Marn Caldern, de la 9..
A todos ellos, muchas gracias.

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 Introduccin

Los procesos son el elemento principal del sistema de gestin que utiliza para desa-
rrollar su negocio. Si no gestiona adecuadamente sus procesos no estar gestionando
adecuadamente su negocio.
La gestin habitual en muchas organizaciones, sobre todo de tamao pequeo y
mediano, se caracteriza por cierto grado de improvisacin (en algunas excesivo, si
no temerario), con trabajadores autodidactas, donde todos piensan que actan de la
mejor forma posible para su empresa. Priman la transmisin oral del conocimiento y
la toma de decisiones basada en la experiencia, que logran casi siempre los resultados
pretendidos (ser eficaces), pero con un aprovechamiento de los recursos manifiesta-
mente mejorable (la eficiencia se resiente). La preocupacin por los riesgos asociados
a los procesos suele ser escasa o nula.
Este es el contexto y este ser el sustrato para el establecimiento de la gestin por
procesos en muchos casos. No conviene desesperarse, sino afrontar la tarea con rigor
e ilusin, porque se pueden emprender numerosas acciones interesantes, iniciativas
generadoras de valor para su organizacin y que constituyan verdaderos vectores de
crecimiento y progreso.
Se habla mucho de la orientacin a procesos, el enfoque a procesos, de la gestin por
procesos y de la gestin de procesos de negocio (en ingls, Business Process Manage-
ment o BPM), pero mi experiencia es que muchas personas no alcanzan a vislumbrar
la verdadera dimensin de este asunto. Se desarrollan iniciativas para la gestin de los
procesos, pero sin saber muy bien cmo articularlas y, lo que es peor, sin un objetivo
claro y concreto (lo hago porque me han dicho que lo haga, porque una norma lo
exige o porque la competencia ha planteado algo parecido, pero sin entender muy
bien el porqu de las acciones emprendidas y su finalidad ltima).
Ms all de una explicacin coherente de muchas tcnicas y herramientas para la ges-
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tin por procesos, aqu encontrar un contexto y un encaje a todas ellas, lo cual le va

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 16 Gestin por procesos y riesgo operacional

a proporcionar una comprensin global de todo este asunto. Esto le har consciente
de la situacin actual de la gestin de sus procesos y le impulsar a pasar a la accin,
emprendiendo cambios para transformar su organizacin y mejorar sus resultados.
La gestin del riesgo asociado a los procesos o gestin del riesgo operacional ha aca-
parado una gran atencin desde su inclusin como requisito en la Norma ISO 9001,
aunque ya exista previamente como tcnica de carcter preventivo. Como parte de la
gestin por procesos, en esta publicacin tambin encontrar propuestas asequibles
para abordar la gestin del riesgo operacional. Mediante mtodos sencillos, podr
identificar y analizar estos riesgos, desarrollar propuestas para tratarlos y conseguir
as procesos con un desempeo ms coherente y con resultados ms fiables.
He tratado de abordar la gestin por procesos con una visin clara y sencilla, dndole
protagonismo a lo operativo y pensando en sus posibilidades reales de implantacin.
Aqu hallar planteamientos conceptuales, propuestas de actuacin, recomendaciones,
ideas y, en muchas ocasiones, informacin que le servir para confirmar o encontrar
alternativas a sus propios planteamientos. Adems, se han incorporado numerosos
ejemplos que le ayudarn a entender correctamente todas las cuestiones expuestas.
Como en otras ocasiones, le deseo una provechosa lectura.

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 1 Procesos y
procedimientos

En nuestra realidad profesional y, por qu no decirlo, tambin personal, estamos

rodeados de procesos, nos manejamos siguiendo una serie de dinmicas repetitivas
que dejan poco margen a la improvisacin. Basta con pensar en el despliegue de ac-
tividades que ponemos en marcha para acudir cada da a nuestro trabajo, constituyen
una rutina que asimilamos con toda naturalidad.
Ponerse en modo proceso implica realizar una abstraccin para englobar bajo un
denominador comn toda una serie de acciones realizadas para conseguir un resultado
determinado. Levantarse, asearse, vestirse, desayunar, desplazarse hasta el trabajo
puede percibirse como acciones independientes, sin mayor vinculacin entre ellas, o
agruparse en un todo de rango superior que puede dotarlas de un mayor sentido, al
focalizarlas hacia un resultado comn, en este caso acudir al trabajo.
En una ocasin, utilizando esta situacin de acudir al trabajo como ejemplo de proce-
so, alguien me espet: Las actividades del ejemplo que pones son las del proceso de
acudir al trabajo de un hombre, el de la mujer es mucho ms complicado (risas).
Era un chascarrillo con connotaciones machistas que, por desgracia, an hoy sigue
ilustrando la vida misma Al margen de la broma, la persona que realiz el comen-
tario haba ampliado la abstraccin, teniendo en cuenta otras actividades posibles
en este proceso, como podran ser las de levantar a los nios, maquillarse, etc. Este
es un ejemplo de que los procesos pueden ser singulares para cada persona, familia,
institucin u organizacin.
De una manera sencilla, podemos definir proceso como un conjunto de actividades
interrelacionadas mediante las cuales unas entradas se transforman en unas salidas o
resultados. Representa lo que tenemos que hacer, el trabajo a desarrollar para conseguir
un determinado resultado. Un ejemplo de proceso podra ser el de seleccin y contra-
tacin de personal:
El proceso se inicia cuando surge la necesidad de personal en algn departa-
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mento de la organizacin.

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 18 Gestin por procesos y riesgo operacional

Se ponen en marcha entonces una serie de actividades, como determinar el puesto,

buscar candidatos, entrevistarlos, elegir a la persona, preparar el contrato y firmarlo.
A estas actividades algunos las denominan tareas, acciones, pasos, etapas
Para que algunas de estas actividades puedan desarrollarse son necesarias en-
tradas (materia prima, informacin, energa), como pudieran ser el perfil del
puesto, los currculos de los candidatos o los datos personales imprescindibles
para elaborar el contrato.
Se obtiene una salida o resultado principal, en este caso, un nuevo empleado a
disposicin del departamento solicitante, y tambin otras salidas complemen-
tarias, como las conclusiones de las entrevistas o el contrato firmado.

Podemos utilizar una definicin un poco ms completa de proceso, describindolo

como: conjunto de actividades interrelacionadas, repetitivas y sistemticas, mediante
las cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultados despus de aadirles
un valor.
Las actividades de los procesos estn interrelacionadas, no son independientes, sino
que estn vinculadas unas a otras, y son repetitivas, pues cada vez que se dispara el
proceso se pone en marcha esa secuencia de actividades. En cuanto a lo de sistem-
ticas, las actividades se realizan siempre de una manera concreta, o al menos eso es
lo deseable si se quiere alcanzar un resultado uniforme cada vez que el proceso se
desarrolle. Por otro lado, todos los procesos deben aadir un valor, al transformar las
entradas en un resultado que desea el cliente (vase la figura 1.1).

Proveedores ENTRADAS PROCESO SALIDAS Clientes

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Figura 1.1. Representacin esquemtica de un proceso

Atendiendo a la representacin de la figura 1.1, podemos observar a proveedores

y clientes. Obviamente, las entradas son suministradas por proveedores, ya sean
internos de la propia organizacin o externos a la misma, y de forma equivalente
las salidas o resultados del proceso son entregadas a clientes internos o externos a
la organizacin. De hecho, los procesos existen porque es necesario generar unos
resultados para satisfacer las necesidades expresadas por unos clientes.
Si vamos a trabajar en este asunto de los procesos es recomendable memorizar una
definicin de proceso, sencilla o ms completa, pero es necesario este aprendizaje
porque es algo que deberemos tener presente en todo momento, ya que vamos a
contextualizar nuestro trabajo mediante este concepto, transformndolo en el centro
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 1. Procesos y procedimientos 19

de atencin, y lo hacemos porque si gestionamos adecuadamente nuestros procesos

estaremos gestionando adecuadamente nuestro negocio.
Habitualmente los procesos se presentan clasificados segn su cometido. Existen
dos clasificaciones muy comunes. Una es la clsica, que ordena los procesos como:
Estratgicos: tambin denominados procesos gerenciales, directivos o procesos
de direccin. Son los procesos propios de la direccin, donde la gerencia tiene
un papel relevante, como por ejemplo, los procesos de planificacin estratgica,
establecimiento de alianzas, revisin por la direccin, etc.
Operativos: existen muchas denominaciones alternativas para este tipo de pro-
cesos, como procesos de negocio, productivos, nucleares, especficos, princi-
pales, misionales A travs de ellos se generan los productos y servicios que
se entregan a los clientes. Estos procesos son propios de cada negocio y de
cada organizacin, y en conjunto conforman la denominada cadena de valor.
Como ejemplos, podramos citar el proceso de gestin de multas en una polica
municipal, el proceso de evaluacin de alumnos en un colegio o el proceso de
formalizacin de prstamos hipotecarios en una entidad financiera.
Soporte: tambin denominados procesos de apoyo o procesos auxiliares. Son
procesos de ayuda a los procesos operativos y tambin a los estratgicos, aunque
en menor medida. Suelen estar relacionados con la aportacin de recursos y son
muy parecidos en la mayora de organizaciones. Algunos ejemplos podran ser
el proceso de seleccin y contratacin de personal, el proceso de mantenimiento
o el proceso de compras.

Dependiendo del negocio y de cada organizacin en particular, un mismo proceso

puede ser clasificado como estratgico, operativo o de soporte. Un ejemplo habitual es
el proceso de compras, que para unas organizaciones es estratgico, porque lo realiza
la direccin, mientras que para otras es operativo, porque la tipologa de negocio as
lo seala (por ejemplo, empresas que se dedican exclusivamente a la compraventa de
mercaderas) y para una gran mayora es de soporte, porque es uno ms en la apor-
tacin de recursos. El que se encuentren clasificados en uno u otro grupo no tiene
mayor importancia, lo verdaderamente importante es que hayan sido identificados
para poder gestionarlos adecuadamente.
Otra clasificacin alternativa es la ofrecida por la Norma ISO 9001:2008 de gestin
de la calidad, y algunas versiones anteriores de la misma, que nos sugieren procesos de:
Responsabilidad de la direccin.
Realizacin del producto / prestacin del servicio.
Provisin de recursos.
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 20 Gestin por procesos y riesgo operacional

Ambas clasificaciones son muy parecidas, con correspondencias muy claras:

Procesos estratgicos = procesos de responsabilidad de la direccin.
Procesos operativos = procesos de realizacin del producto / prestacin del
servicio.
Procesos de soporte = procesos de provisin de recursos + procesos de medi-
cin, anlisis y mejora +

Los procesos de soporte se pueden ver como los de provisin de recursos ms los
de medicin, anlisis y mejora, aunque como soporte podemos considerar tambin
otro tipo de procesos existentes.
Con frecuencia se presenta como duda la diferencia entre proceso y procedimiento.
Una definicin sencilla de estos conceptos aparece recogida en la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Definicin de proceso y procedimiento

Concepto Interpretacin
Proceso Qu hacer
Procedimiento Cmo hacerlo
Procedimiento documentado El cmo descrito en un documento

El proceso es qu hacemos y el procedimiento es cmo lo hacemos. Si esta forma

de actuar la documentamos tendremos un procedimiento documentado. Por tanto,
desde el punto de vista acadmico tenemos tres niveles: proceso, procedimiento y
procedimiento documentado.
Hay personas que tienen dificultades para conseguir disociar ambos conceptos, para
distinguir entre el qu y el cmo. Como es esencial que todos manejemos definiciones
de proceso y de procedimiento sencillas y fcilmente reconocibles, utilizar a lo largo de
esta publicacin las definiciones de proceso y procedimiento expuestas en la tabla 1.2.
El proceso ser, por tanto, nuestro itinerario de trabajo, nuestra mecnica de actua-
cin, mientras que el procedimiento ser el documento que especifique esa forma de
trabajar. En trminos acadmicos (vase la tabla 1.1), propongo asimilar el concepto
de procedimiento con el del procedimiento documentado.

Tabla 1.2. Definicin de proceso y procedimiento utilizados en esta publicacin

Concepto Reinterpretacin
Proceso Mtodo de trabajo
Compre YA! Procedimiento Documento u otro soporte que explica ese mtodo de trabajo

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 1. Procesos y procedimientos 21

Esta interpretacin, desde el punto de vista ortodoxo, no es correcta, pero la simplifi-

cacin s resulta muy operativa en aras del entendimiento de este asunto por parte de
todo el personal de la organizacin, y esto resultar muy positivo para la implantacin
eficaz de la gestin de procesos.
A pesar de la falta de ortodoxia, la identificacin de procedimiento como docu-
mento est muy extendida en las organizaciones, y hay muchas que la asimilan de
esta forma por su simplicidad y por su principal ventaja, y es que todo el personal
la comprende, desde el primer directivo hasta el ltimo operario. Adems, esta
definicin no es incompatible con la clsica, puesto que el proceso sigue siendo lo
que tenemos que hacer, mientras que el procedimiento es el documento que explica
cmo hacerlo.
La mayora habr reparado en que he sealado como definicin de procedimiento
el documento u otro soporte. Las nuevas tecnologas estn cambiando a marchas
forzadas nuestras vidas y tambin tienen reflejo en todos estos asuntos, y as, en
algunas organizaciones el procedimiento ya no es un documento escrito, sino un
video u otro dispositivo (hologramas, en el futuro?) que expone cmo desarrollar el
proceso en cuestin. No sera incompatible tener el proceso documentado mediante
un procedimiento y adems un video explicativo o tutorial, siempre y cuando ambos
soportes cuenten lo mismo.
El procedimiento, ya sea un documento u otro medio alternativo, describe para un
determinado proceso cuestiones como:
Actividades o tareas a desarrollar.
Responsables de su ejecucin.
Recursos a emplear (equipos, entradas).
Documentos de apoyo.
Criterios de aceptacin y rechazo.
Registros generados.
Otra informacin: se puede incluir cualquier otro tipo de informacin, dependien-
do de las necesidades especficas (por ejemplo, clientes y proveedores del proceso
asociado, formatos a utilizar, fotos, ilustraciones, anexos informativos, etc.).

Si se trata de documentos, podemos encontrar distintos tipos de procedimientos en

funcin de su morfologa:
Procedimientos tipo texto: son los procedimientos tradicionales. En ellos todo
su contenido est expresado mediante texto (vase la figura 1.2).
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 22 Gestin por procesos y riesgo operacional

Cdigo: PS 01-AC Cdigo: PS 01-AC Cdigo: PS 01-AC Cdigo: PS 01-AC

PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
LOGO DE TRATAMIENTO DE
Versin: 3
Fecha: 00/00/00
LOGO DE TRATAMIENTO DE
Versin: 3
Fecha: 00/00/00
LOGO DE TRATAMIENTO DE
Versin: 3
Fecha: 00/00/00
LOGO DE TRATAMIENTO DE
Versin: 3
Fecha: 00/00/00
RECLAMACIONES Pgina: 1 de 6 RECLAMACIONES Pgina: 2 de 6 RECLAMACIONES Pgina: 3 de 6 RECLAMACIONES Pgina: 6 de 6

1.- OBJETO 5.2.- LOCALIZACIN DEL EXPEDIENTE B) RECLAMACIONES INTERNAS

Analizar y resolver de todas las reclamaciones que los clientes transmiten directa o Una vez recibida la reclamacin, el Responsable de Reclamaciones proceder a su anlisis.
Para ello, es muy importante que localice el expediente completo que contenga la factura o En el caso de que la reclamacin sea interna el proceso a seguir es el siguiente:
indirectamente a la EMPRESA.
pedido que haya generado la reclamacin. Este paso es fundamental para la resolucin de
la reclamacin, ya que en el expediente est toda la informacin que acompaa a cada En primer lugar y tal y como se hace con una reclamacin externa, se deber rellenar
2.- ALCANCE la Plantilla de reclamaciones.
pedido (oferta en caso de que exista, pedido del Cliente, planos u otros documentos que
Todas las reclamaciones de clientes que lleguen tanto interna como externamente a la vayan junto al pedido). Una vez rellenada la plantilla, se le entregar al Responsable de Calidad
EMPRESA. personalmente.
PROCEDIMIENTO DE TRATAMIENTO
El Responsable de Calidad har un anlisis y valoracin de la reclamacin expuesta,
DE RECLAMACIONES 5.3.- ANLISIS DE LA RECLAMACIN
determinando las causas que la han originado y las medidas a tomar. Si es necesario
3.- DEFINICIONES Una vez localizado el expediente, el Responsable de Reclamaciones examinar se generar un procedimiento o una instruccin en el que se recojan los pasos a
detenidamente el contenido del mismo y, en el caso de que la reclamacin sea importante, seguir o se modificar la documentacin ya existente, con la intencin de que no
Reclamacin: Se entiende por reclamacin cualquier queja por parte del cliente o interna, en vuelvan a producirse los problemas que originaron la reclamacin. Si fuera oportuno,
se fotocopiarn aquellas hojas que afecten a su resolucin.
la que se indique que existe un posible incumplimiento de algn requisito pactado. el Departamento de Calidad convocar una reunin a la que asistirn cada una de las
Las reclamaciones pueden llegar por alguna de las siguientes vas: partes, para explicar sus argumentos.
Para cada reclamacin procedente, se informa a la persona afectada de modo que el
- Presencial.
personal est continuamente informado. Una vez llevadas a cabo las acciones resolutivas y las acciones correctivas

- Telefnica.
correspondientes (si procedieran), se informar a la persona que abri la
- Escrita (fax, correo, web y correo electrnico).
El Responsable de Reclamaciones junto con el Responsable del departamento o reclamacin.
departamentos afectados por la reclamacin analizarn las causas de la misma,
4.- REFERENCIAS determinando la causa raz que la ha provocado.
6.- ARCHIVO
Las normas aplicables a este procedimiento son:
5.4.- ACCIONES RESOLUTIVAS PROPUESTAS Y CORRECTIVAS
UNE-EN ISO 9001. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos Se recomienda que mientras que las reclamaciones estn en curso los expedientes de las
Realizado: Revisado: Aprobado: UNE-ISO 10002. Gestin de la calidad. Satisfaccin del cliente. Directrices para el mismas permanezcan lo ms accesibles posible. Una vez que se cierre la reclamacin, el
Una vez localizado el expediente y analizadas las causas que han originado la reclamacin,
Personal de Responsable de Gerente tratamiento de las quejas en las organizaciones. Responsable de Reclamaciones ser el encargado de su archivo.
el Responsable de Reclamaciones tomar junto con el Responsable del departamento o
Atencin al Cliente Atencin al Cliente departamentos afectados las acciones que se consideren necesarias para la resolucin final
A continuacin, se presenta un cuadro resumen de cmo se van a archivar los documentos
de la misma.
Firma: Firma: Firma: 5.- DESARROLLO generados de este procedimiento:
Estas acciones podrn ser de 2 tipos:
Fecha: 00/00/00 Fecha: 00/00/00 Fecha: 00/00/00 RESPONSABLE DE CRITERIO DE TIEMPO MNIMO DE
A) RECLAMACIONES EXTERNAS REGISTRO
ARCHIVO ARCHIVO
LUGAR
CONSERVACIN
Correcciones: son aquellas acciones realizadas para tratar de solucionar el
problema originado al Cliente. Estas acciones se registran en la Tabla de Plantilla de Responsable de Sistema
5.1.- DESCRIPCIN DE LA RECLAMACIN reclamaciones Orden de cada 3 aos
reclamaciones Reclamaciones informtico

Una reclamacin externa podr venir por distintas vas. Si la reclamacin llega por fax, Acciones correctivas: son aquellas acciones que se llevan a cabo para tratar de que Tabla de Responsable de Sistema
Cronolgico Permanente
correo, web, o correo electrnico se entiende que se expondr en l claramente el motivo de el error cometido no se vuelva a producir. Estas acciones son mucho ms reclamaciones Reclamaciones informtico
la misma. No obstante, ante la menor duda se deber llamar a la persona que lo haya importantes y, por tanto, requerirn mayor atencin y medios. Acta de reunin Responsable de
enviado, para intentar aclararlo. Cronolgico Carpeta Calidad 3 aos
Comit Calidad
Asimismo, el Responsable de Reclamaciones se pondr en contacto con el Cliente y/o el
En el caso de que la reclamacin venga por va telefnica, la persona que atienda al Cliente Delegado Comercial (en funcin de quin haya informado de la reclamacin), para Expediente de la Responsable de Carpeta
Cronolgico 3 aos
deber rellenar la Plantilla de reclamaciones (MOD-PS-01-AC) y entregrsela a la comunicarle las acciones que se van a llevar a cabo. reclamacin Reclamaciones Reclamaciones
Responsable de Reclamaciones para su tramitacin.

Figura 1.2. Ejemplo esquemtico de procedimiento tipo texto

Procedimientos tipo flujo: la parte principal del procedimiento es un flujograma

o diagrama de flujo, complementado por campos de informacin como entradas
y salidas, registros generados, notas aclaratorias, etc. Suele tener una cabecera
con informacin genrica, como denominacin del procedimiento, codificacin,
finalidad, control de versiones, paginacin, etc. Los procedimientos tipo flujo
son muy interesantes por su facilidad de comprensin y posibilidades de uso
(vase la figura 1.3).

Procedimiento rea / Departamento Responsable del proceso Elaborado por Revisado por Aprobado por Pgina
Administracin Tcnico de admn. Jefe de admn. 1 de 1
PE-XX-YY.- GESTIN DE BAJAS DE CLIENTE de clientes
Jefe de admn. de clientes
de clientes de clientes
Director general

Objeto / Alcance Versin Fecha Descripcin del cambio sobre versin anterior
Tramitar las solicitudes de bajas de clientes que renuncien a la prestacin del servicio. 4 00/00/00 Simplificacin del final del proceso.
Entradas: docum. de Salidas: resultados
TCNICO DE ADMINISTRACIN
PERSONAL DE OFICINA referencia, datos, Informacin complementaria / Observaciones parciales o finales.
DE CLIENTES materiales, etc. * Registros a archivar
1. Peticin de baja 1. Si el cliente lo solicita por cualquier otro canal se le informa
Recoger solicitud de
1 de cliente que debe de hacerlo a travs de su oficina.
baja de cliente

Imprimir 2 ejemplares del

impreso tipo X rellenarlo 2/3. Impreso tipo X
y pedir al cliente su firma 2

Enviar a admn. de
clientes su ejemplar
del impreso tipo X 3

Recibir ejemplar 5. Impreso tipo X 4. IMPRESO tipo X

Comunicar baja a del impreso tipo X
4 COPIA OFICINA (*)
delegado comercial
y analizar la peticin 5

Bloquear operativa
de cliente en sistema
informtico 6

Llamar a la oficina S 7. En caso de existir firmas mancomunadas se clarifica la

para informar de las Cliente con acceso
autorizado? situacin de otros autorizados. Normalmente da lugar al
opciones de bloqueo 7 alta de un nuevo autorizado con su perfil particular.
NO
Dar de baja definitiva
al cliente en sistema 8. Para dar de baja definitiva al autorizado: 8. BAJA
informtico 8 - Entrar en Sistema informtico desde el rbol de opciones. AUTORIZADO
- Entrar en Mantenimiento de contratos. EN SISTEMA
- Teclear el nmero del contrato. INFORMTICO (*)
Registrar en - Picar en Baja de cliente.
aplicacin y archivar 9 - Picar en Baja de cliente. 9. IMPRESO tipo X
impreso tipo X - Confirmamos que es correcta la baja picando en OK. COPIA ADMN. DE
- Revisar los criterios de firma. En caso de dos autorizados PRODUCTOS (*)
esta baja se debe corresponder con un alta de otro
autorizado, o bien quedar como indistinta o individual.

IMPORTANTE: Cualquier copia de este documento, en soporte magntico o papel, se considera COPIA NO CONTROLADA. La nica versin vlida del documento es la que aparece en lnea en el sistema informtico.

Compre YA! Figura 1.3. Ejemplo esquemtico de procedimiento tipo flujo

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 1. Procesos y procedimientos 23

Procedimientos tipo mixto: procedimiento tipo texto que incluye un flujograma

al principio o al final del documento (vase la figura 1.4).

P-XX-YY-09 P-XX-YY-09 P-XX-YY-09 P-XX-YY-09

TRATAMIENTO DE GESTIN TRATAMIENTO DE GESTIN TRATAMIENTO DE GESTIN TRATAMIENTO DE GESTIN
Revisin: 01 Revisin: 01 Revisin: 01 Revisin: 01
DE RECLAMACIONES DE RECLAMACIONES DE RECLAMACIONES DE RECLAMACIONES
Pgina 1 de 4 Pgina 2 de 4 Pgina 3 de 4 Pgina 4 de 4

OBJETO: Descripcin de los sistemas existentes en La EMPRESA para el anlisis de 1. FLUJOGRAMA

2. INFORMACIN COMPLEMENTARIA 3. ARCHIVO
las reclamaciones ofreciendo una solucin a las mismas. DEPARTAMENTOS DIRECTOR DE DEFENSOR DEL
AFECTADOS CALIDAD CLIENTE 1. El Director de Calidad de LA EMPRESA, puede recibir reclamaciones de los clientes a
travs de las siguientes fuentes: REGISTRO RESPONSABLE DE
ALCANCE: Todos los clientes particulares de La EMPRESA. 1 6 ARCHIVARLO
Recepcionar reclamaciones Recepcionar reclamacin
Por correo, fax o pgina web de LA EMPRESA.
Carta respuesta al cliente del Director de Calidad Director de Calidad
Analizar y pedir A travs de la red de oficinas.
RESPONSABLE DEL PROCESO: Director de Calidad Analizar y captar
informacin
Informacin documentacin y
Informacin anlisis reclamacin Director de Calidad
2 alegaciones al Director
de Calidad 7
A travs de otros directores de LA EMPRESA o de Grupo.
Carta respuesta al cliente del Defensor de Calidad Director de Calidad
2. A continuacin el Director de Calidad procede a analizar la reclamacin segn asunto
DEPARTAMENTOS / REAS AFECTADOS POR EL PROCESO Sopesar con implicados
la solucin (tiempo, tarifa, etc.) Los departamentos afectados por la reclamacin facilitarn la
3
Todos los departamentos informacin necesaria.
Carta respuesta del 4. Siempre se contesta al cliente por la misma va de recepcin de la reclamacin.
4. REFERENCIAS
Contestar al cliente
Director de Calidad
4
5. Se solicita regularizacin al departamento afectado (retrocesin y si procede Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter Personal.
NO Es necesario compensacin), subsanndose el error ajustndose siempre, a la reglamentacin y al
NDICE FIN realizar alguna
contrato. Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto
regularizacin?
SI refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras
1. FLUJOGRAMA Solicitar regularizacin
6. El Defensor del Cliente recibe reclamaciones de clientes : leyes complementarias.
al departamento
2. INFORMACIN COMPLEMENTARIA afectado 5 Desde organizaciones de consumidores.

3. ARCHIVO De clientes que prefieren acudir al Defensor del Cliente o una vez que han agotado va
Realizar regularizacin
solicitada
de reclamacin que LA EMPRESA pone a disposicin de sus clientes (apartado 1).
4. REFERENCIAS
A continuacin se recoge la operativa a seguir en segundo caso y en el primer caso el
5. ANEXOS Analizar y captar defensor acta de acuerdo.
informacin
8 8. El Director de Calidad recopila la informacin necesaria. con la colaboracin de los
IMPORTANTE: Cualquier copia de este documento, en soporte magntico o papel departamentos afectados, si procede.
se considera COPIA NO CONTROLADA. La nica versin vlida del documento Aportar informacin al
es la que aparece en el sistema informtico. Defensor del Cliente
9
14. La aceptacin del cliente vincula al banco.
El Defensor del Cliente comunica la resolucin y plazo de la misma por escrito al
Estudiar documentacin
REVISIN APROBACIN enviada por el Director Director de Calidad y al cliente.
de Calidad 10
Fecha: Fecha:
Firma: Firma: Emitir un dictamen
11

Responder al
reclamante preponiendo
Fdo.: Fdo.: una resolucin 12

Responder al
Carta de resolucin
reclamante proponiendo
del Dfsor. Cliente
una resolucin
FECHA DE 13
REVISIN MODIFICACIN
APROBACIN
NO
1 00/00/00 Acepta la resolucin?

SI

Comunicar al Director
Carta respuesta del
de Calidad la resolucin
Defensor del Cliente
que se habr de tomar 14

Contestar al cliente con 15

la resolucin tomada

Figura 1.4. Ejemplo esquemtico de procedimiento tipo mixto

Procedimientos tipo tabla: son procedimientos en donde el cuerpo principal

es una tabla con diferentes campos que recogen informacin sobre actividades
a desarrollar, responsables de ejecutarlas, recursos a emplear, tiempos de ejecu-
cin, registros, etc. Suelen disponer tambin de una cabecera con informacin
genrica (vase la figura 1.5).
PROCEDIMIENTO REFERENTE DEL PROCESO ELABORADO REVISADO APROBADO PGINA
PS-XX-17 Actualizacin de la pgina web Director de sistemas Tcnico de sistemas Director de sistemas Director general 1 de 1

LOGO OBJETO Y ALCANCE VERSIN CAMBIOS SOBRE VERSIN ANTERIOR FECHA

Actualizar los contenidos de la pgina web de la EMPRESA. Es de aplicacin a todas las

1 Versin inicial 00/00/00
peticiones de actualizacin que no sean de ndole comercial.

N ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTRADA / REGISTRO (*) SALIDA / REGISTRO (*) PLAZO

El proceso comienza cuando algn responsable de departamento o alguien Solicitud de
de su equipo detecta la necesidad de actualizar alguna informacin alojada Responsables actualizacin de la
1 Formato F-PS-XX-17/01.
en la pgina web. Debe rellenar una solicitud especfica que puede encontrar de departamento pgina web con
en la intranet y acompaarla de la informacin a actualizar. informacin a actualizar.
Responsables
2 Enviar solicitud de actualizacin de la pgina web.
de departamento
Solicitud de actualizacin
El tcnico de sistemas recibe en el buzn del departamento una solicitud de de la pgina web
3 Tcnico de sistemas
actualizacin de contenidos de la pgina web de la organizacin. con informacin a
actualizar (*).
4 Relacionar la informacin que es necesario alojar con la estructura existente. Tcnico de sistemas
Maquetar la informacin (imgenes, PDFs, banners, documentacin de
5 Tcnico de sistemas
descarga, etc.).
Informacin alojada Mximo 3 das
6 Alojar la informacin en el servidor. Tcnico de sistemas
en el servidor. desde solicitud
Al terminar de introducir toda la informacin, el tcnico de sistemas avisa al Correo electrnico de
7 Tcnico de sistemas
responsable de departamento para que revise la informacin. informacin alojada (*).
Correo electrnico Mximo 2 das
Revisar la informacin e informar de posibles cambios que fuese necesario Responsables Correo electrnico de
8 de conformidad o desde aviso
introducir. de departamento informacin alojada.
modificaciones (*). revisin
Correo electrnico de
Informacin alojada
9 Realizar los ajustes necesarios segn las indicaciones recibidas. Tcnico de sistemas conformidad o
en el servidor.
modificaciones.

Figura 1.5. Ejemplo esquemtico de procedimiento tipo tabla

Procedimientos tipo flujo-tabla: en este formato se combina una tabla para

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recoger informacin de las actividades y responsables del proceso con un dia-

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ti e n d a o
 24 Gestin por procesos y riesgo operacional

grama de flujo que muestra esa informacin en forma de grfico. La tabla puede
contener otra informacin, como tiempos de ejecucin, registros, etc. (vase la
figura 1.6).

PN-15 PN-15 PN-15

CONTRATACIN DE CONTRATACIN DE CONTRATACIN DE
LOGO Fecha 00/00/00 LOGO Fecha 00/00/00 LOGO Fecha 00/00/00
PLANES DE AHORRO PLANES DE AHORRO PLANES DE AHORRO
Pgina 1 de 3 Pgina 2 de 3 Pgina 3 de 3

Paso Descripcin de la actividad Responsable

1. Objeto / Alcance 4.- Diagrama de flujo
Se recaba la firma del cliente de la solicitud de seguro
6 Oficina
El objeto de este procedimiento es describir la operativa realizada por La y las condiciones particulares.
OFICINA TT Vida (aplicacin)
Entidad en su actividad de contratacin de planes de ahorro. Se le entrega la nota informativa y una copia de cada
Aplica a todas los contratos de planes de ahorro de La Entidad. tipo de condiciones (particulares, generales y XXX-14 Recibir solicitud
Diseo de
7 especiales). La solicitud de seguro y la segunda copia Oficina productos
de contratacin de
un dPAH
de las condiciones particulares se archivarn en la
2. Descripcin oficina. Capturar los
datos del cliente
Paso Descripcin de la actividad Responsable En el momento en que se aprueba la solicitud entra en de la B.D. de
8 vigor el seguro, se edita una libreta de La Entidad y se Oficina clientes

El proceso comienza cuando en una oficina de anota la aportacin inicial.

1 La Entidad se recibe una solicitud de contratacin Cliente S
Es cliente ?
de un plan de ahorro (en adelante PAH).
No
La oficina captura los datos del cliente de la base 3. Registros
de datos de clientes. En caso de que la persona Dar de alta
2 Oficina
que solicita un PAH no sea cliente de La Entidad, como cliente
Registros Responsable
la oficina lo da de alta haciendo la funcin 26*ALC.
Desde la aplicacin de TT Vida, la oficina introduce Solicitud de plan de ahorro. Oficina Introducir datos

los datos de la solicitud de seguro: Verificar que la

Segunda copia de las condiciones particulares. Oficina aportacin
Asegurado/s (titular) (los asegurados pueden inicial y el plan
ser varias personas). de aportaciones
Imprimir esta en los
Rgimen de aportaciones. contrato lmites
establecidos
3 Periodicidad de aportaciones. Oficina Recabar firma
del cliente para
Duracin. la solicitud de
seguro y
Tarifa (segn opciones disponibles). condiciones
particulares
Cuenta vinculada.
Entregar nota
informativa
Beneficiarios. y copia de
condiciones
La aplicacin de TT Vida verifica que las aportaciones
TT Vida Archivar
4 introducidas a la solicitud estn dentro de los lmites
(aplicacin) solicitud
establecidos por las condiciones del producto. y 2 copia de
condiciones
Una vez comprobada la solicitud, se imprime a travs particulares
de la aplicacin de seguros el contrato que consta de:
Editar libreta
de PAH con la
Nota informativa. aportacin inicial

5 Solicitud de seguro. Oficina

Condiciones particulares (dos copias).
Condiciones generales (una copia).
Condiciones especiales (una copia).

Figura 1.6. Ejemplo esquemtico de procedimiento tipo flujo-tabla

Adems de los modelos presentados, se pueden crear infinidad de formatos de pro-

cedimiento en los que contemplar y combinar la informacin de manera diferente. A
decir verdad, todos los modelos son vlidos siempre y cuando sean autoexplicativos
y dispongan de informacin til para el desarrollo de los procesos.
Es muy conveniente que todos los procesos estn documentados. Los documentos
marcan pautas de actuacin claras para todos los agentes intervinientes, adems de
tener otras utilidades interesantes. La documentacin de los procesos conlleva un
esfuerzo importante, pero debemos considerar ese gasto como una inversin con
una rentabilidad futura apreciable.
Los procedimientos deben ser accesibles y ser conocidos por el personal. Si inda-
gsemos sobre este asunto, nos sorprenderamos al saber que algunos trabajadores
ignoran el contenido de los procedimientos, incluso su existencia. Adems, muchos
trabajadores piensan que saben ms de lo que realmente saben. Puede ocurrir algo
parecido a lo que sucede con el cdigo de la circulacin, que si hiciramos un examen,
un porcentaje muy elevado de conductores veteranos no lo aprobara.
Los procedimientos en su redaccin deben ser claros, completos y de fcil lectura.
Como documentos que son, requieren un control documental (revisin, aprobacin
y distribucin controlada), que puede establecerse en un procedimiento de control
de la documentacin. En muchas ocasiones, su distribucin debe ir acompaada de
acciones formativas complementarias. Por otro lado, los procedimientos deben actua-
lizarse cuando se produzcan cambios.

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 Sobre el autor

Jos Manuel Pardo lvarez es Ingeniero Agrnomo por la Universidad Politcnica

de Madrid, Mster en Gestin de la calidad total por la Escuela de Organizacin
Industrial y Tcnico superior en Prevencin de riesgos laborales. Ejerce como
consultor, formador y auditor en proyectos de fomento y mejora de la gestin em-
presarial. Actualmente desempea esta profesin como freelance, siendo colaborador
habitual y autor de diversos libros de AENOR.

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Final del fragmento del libro

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