ndice

Introduccin

Objetivos

1.Las decisiones estratgicas

o 1.1.El concepto de estrategia

o 1.2.Niveles de la estrategia

2.El proceso de la direccin estratgica

3.La misin y la visin de la empresa

o 3.1.La misin de la empresa

o 3.2.La visin y el propsito estratgico

4.Los objetivos estratgicos

5.Los valores de la empresa

o 5.1.La responsabilidad social

o 5.2.La tica empresarial

Resumen

Actividades

Ejercicios de autoevaluacin

Solucionario

Glosario

Bibliografa

Introduccin
Este mdulo presenta los fundamentos bsicos de la direccin estratgica de la empresa.
Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se identifican los
principales niveles en los que se puede hablar de decisin estratgica y se plantea
un proceso lgico y racional para adoptar decisiones estratgicas, que identifiquen sus
principales etapas.

Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como expresin

general de los principios fundamentales en los que sta basa su actuacin. Mediante
la misin y la visin la empresa trata de establecer la esencia de su negocio y las metas
ms ambiciosas posibles. A travs de los objetivos estratgicos, la empresa trata de orientar
su actuacin estratgica para conseguir su misin y visin.

Para llevar a cabo una gestin que permita alcanzar la visin y los objetivos de la empresa es
necesario que sta cree reputacin y legitimidad, as como un clima de confianza y
colaboracin. Por ello, el ltimo apartado se dedica a la responsabilidad social de la
empresa y la tica de los negocios, herramientas fundamentales para el xito empresarial
a largo plazo.

Objetivos
El estudio de este mdulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial y los niveles
en los que sta se desarrolla.
2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la direccin estratgica y
analizar sus ventajas potenciales.

3. Justificar la importancia de la misin y la visin como guas para la creacin de un

proyecto de empresa e identificar los objetivos estratgicos que permitan a la direccin
empresarial conseguir su misin y visin.

4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la empresa como

institucin y conocer las razones y las normas de un comportamiento tico como base de
su actuacin competitiva a largo plazo.

1.Las decisiones estratgicas

La direccin actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez ms cambiante,
complejo y hostil. Como consecuencia, se hace necesario abordar qu respuesta debe dar la
empresa para sobrevivir o para aumentar su eficacia y eficiencia en estas circunstancias.
Podemos entender, por tanto, que la empresa debe dar respuesta a su necesidad
permanente de adaptarse a los cambios de su entorno.

Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a travs de la eleccin de la

llamada estrategia empresarial que, a su vez, surge de un complejo conjunto de
actividades que denominaremos el proceso de direccin estratgica. En efecto, el
contexto actual exige de la direccin de la empresa una actitud estratgica que persiga su
constante adaptacin a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que
el futuro puede ser mejorado a travs de acciones estratgicas adecuadas. En este apartado
analizaremos los elementos fundamentales del concepto de estrategia, as como la definicin
de los niveles empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estrategia.

1.1.El concepto de estrategia

El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surgi en los aos sesenta y ha ido
evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de direccin y los problemas
internos y externos a los que stos se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las
definiciones que se han presentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por
ello se haya llegado a un consenso sobre el significado del trmino, si bien en la actualidad
muchos elementos que conforman la estrategia estn ampliamente aceptados y plenamente
desarrollados.

Una primera y clsica definicin es la de Andrews (1965), para quien la estrategia se puede
definir como el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

Adems de Andrews (1965), otros autores pioneros como Chandler (1962), Ansoff (1965) o
Porter (1982) han propuesto definiciones propias. La variedad de definiciones que, como las
anteriores, han ido apareciendo en la bibliografa para el concepto de estrategia es
consecuencia de la multiplicidad de enfoques empleados a la hora de de estudiar el
problema.

Por esta razn, Hax y Majluf (1997, pg. 24) consideran que el concepto de estrategia es de
carcter multidimensional, ya que "abarca todas las actividades crticas de la empresa,
proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito, y facilitando los cambios
necesarios inducidos por su entorno".

Bibliografa complementaria

Andrews, K. A. (1965). Business Policy: Text and Cases

. Homewood: Irwin.

Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise
. Cambridge: MIT Press.

Porter, M. (1982). Estrategia competitiva

. Mxico: C.E.C.S.A.

Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo

. Buenos Aires: Granica.

A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1997)
consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental a travs de la cual
una organizacin puede definir su continuidad vital y facilitar, al mismo tiempo, su
adaptacin a un entorno cambiante. La figura 1 refleja las principales ideas que encontramos
en torno al concepto de estrategia.

Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia

Como muchos autores han sealado, la estrategia es la forma de vincular la empresa

con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, sta
tambin forma parte del entorno de otros competidores y los condiciona a su vez con sus
propias decisiones.

Estrategia

La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno para conseguir la rentabilidad que

satisfaga a sus accionistas.

Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para competir no slo
trata de dar una respuesta al entorno sino que tambin trata de moldear el entorno a su
favor (Porter, 1987). Otro elemento que se deriva de esta primera idea es que para que
podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros jugadores
sobre el tablero, es decir, otras empresas o agentes que compitan con la empresa por los
recursos, por los clientes o, en ltima instancia por la rentabilidad y el xito a travs de sus
propias estrategias (Rumelt y otros, 1994).

Las decisiones estratgicas pueden ser diversas: la definicin de las actividades a las que
se va a dedicar la empresa, una fusin, entrar en nuevos negocios o salir a los mercados
internacionales constituyen ejemplos claros de decisiones estratgicas.

Todas estas decisiones estratgicas tienen en comn que tratan de conseguir que la empresa
sea ms competitiva. Esto significa, en primer lugar, ser ms rentable. La forma en la
que cada empresa consigue ser ms competitiva refleja el contenido de la estrategia
seguida.
 Por ejemplo, una empresa puede ser ms competitiva mejorando la calidad de sus
productos, siendo muy eficaz en la utilizacin de sus activos o tratando de innovar
constantemente gracias a una fuerte inversin en investigacin. Pero, en todos los casos, el
indicador claro de que una empresa est teniendo xito con su estrategia es que obtiene una
rentabilidad superior a la de sus competidores.

Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006), podramos

considerar que el contenido de las decisiones estratgicas se refiere a las siguientes
cuestiones:

La estrategia se ocupa de la direccin a largo plazo de una empresa u organizacin.

La estrategia se puede considerar como la bsqueda de un ajuste mutuo entre la

empresa y el entorno.

La estrategia tambin se orienta hacia la creacin de oportunidades mediante la

generacin, mejora y explotacin de los recursos y capacidades organizativas que la
empresa posee.

Incluye como aspecto fundamental la definicin del campo de actividad, es decir, la

identificacin de los negocios en los que la empresa va a competir. sta es probablemente
la decisin ms puramente estratgica porque va a condicionar el resto de actuaciones.

Las decisiones estratgicas tratan de hacer que la empresa sea ms competitiva, es decir,
lograr una ventaja competitiva respecto de sus competidores lo que se ha de traducir,
necesariamente, en una mayor rentabilidad.

Bibliografa complementaria

Porter, M. (1987). Ventaja competitiva

. Mxico: C.E.C.S.A.

Rumelt, R. P.; Schendel, D. E.; Teece, D. J.

(eds.)

(1994). Fundamental Issues in Strategy. A Research Agenda

Boston: Harvard Business School Press.

Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer

lugar, as como otros grupos de inters que participan directa o indirectamente en ella.

Aplicacin 1. El ajedrez y la estrategia empresarial

 Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).

Fuente: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=imh&AN=imh178235&lang=es

El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligencia en

general y de la estrategia en particular. Bancos, marcas de coches y otras empresas lo
utilizan constantemente como reclamo. El ajedrez trata de recrear un enfrentamiento militar,
por lo que ofrece a sus practicantes la posibilidad de convertirse durante la partida en
generales, al mando de un ejrcito de peones y piezas que desarrollan su accin sobre el
tablero, conforme a un conjunto de reglas previamente establecidas. El hecho de que no
intervenga el azar y de que la dificultad inherente al juego se site en los lmites de la
capacidad de la inteligencia humana colocan al ajedrez en una posicin de superioridad
respecto a prcticas similares. Este juego, combinacin de deporte, ciencia y arte, ofrece una
triple vertiente formativa de gran valor prctico: formacin intelectual (memoria, lgica,
etc.), formacin del carcter (toma de decisiones, gestin del xito y del fracaso, etc.) y
formacin en valores (respeto a las reglas, al rival, etc.).

Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido tctico y de clculo, la verdadera maestra

se alcanza con el dominio de los conceptos estratgicos. En el plano estratgico, el ajedrez
provee dos tipos de enseanzas: genricas y especficas. Entre las genricas destacamos
entre otras la necesidad del estudio profundo del presente: el jugador debe recopilar toda la
informacin acerca de la posicin actual y evaluarla en profundidad antes de abordar el
estudio de jugadas concretas. El trabajo con anlisis y escenarios mltiples as como el
desarrollo del hbito estratgico son tambin algunas de las muchas aportaciones que nos
ofrece este juego.

Las enseanzas especficas son asimismo muchas y variadas, pero siempre puede
establecerse un claro paralelismo entre la actividad estratgica del ajedrez y la actividad
estratgica de carcter general. Por esta razn, las enseanzas especficas encierran un gran
valor en su aplicacin en el campo de la estrategia empresarial. Algunos ejemplos son los
siguientes:

Anticipacin al movimiento del rival: procedimientos inductivos y deductivos; cada

jugada obedece a un plan, nuestro plan induce la jugada mientras que de la jugada del
rival debemos tratar de deducir su plan. Los planes deben adaptarse a cada nueva
situacin mediante un proceso de reevaluacin y anlisis retroalimentado.

Aprovechamiento de puntos dbiles: estrategia de concentracin de fuerzas; tras el

previsible equilibrio entre ataque y defensa, uso de la libertad de accin para abrir un
nuevo frente que no pueda ser atendido a tiempo por el oponente.

Principio de control del centro y acciones en el mismo: contrarrestar ataques de

flanco mediante un oportuno contraataque en el centro. Estabilizar el centro antes de
emprender operaciones laterales.
 Los campeones mundiales son los exponentes ms significativos del desarrollo de la
estrategia ajedrecstica. Deca Steinitz: "Slo se debe atacar cuando se tiene ventaja",
Lasker: "Se trata de encontrar la mejor jugada contra un rival especfico, teniendo en cuenta
sus caractersticas y estilo de juego" o Capablanca: "La transformacin de la ventaja es una
de las principales armas del bando fuerte: hay que procurar lograr ventajas cada vez
mayores y ms permanentes". As, durante siglos, se han ido estableciendo las leyes
estratgicas que rigen en el universo ajedrecstico. Esas leyes son extrapolables a cualquier
mbito de la actividad humana en la que se enfrenten voluntades por medio de la
inteligencia. Tal es el caso de la estrategia empresarial.

Fuente: Miguel Illescas, gran maestro internacional de ajedrez, entrenador del campen
mundial Vladimir Kramnik y director de la escuela EDAMI.

Grupos de inters

Tambin se les denomina stakeholders, por la influencia de la bibliografa anglosajona.

1.2.Niveles de la estrategia
Habitualmente, el pensamiento estratgico se refiere a tres niveles de definicin de
estrategias, correspondientes a distintos niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno
de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones.

Estos tres niveles son:

Estrategias corporativas o de empresa.

Estrategias competitivas o de negocio.

Estrategias funcionales.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir,

empresas que actan con distintos productos o mercados y en las cuales es posible distinguir
la actuacin global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, de
su comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En las empresas que
desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se solapan, al buscar la mejor
actuacin posible en dicha actividad.

A continuacin comentaremos las caractersticas bsicas de cada uno de estos niveles.

a) Estrategia corporativa o de empresa

La estrategia corporativa define la orientacin bsica de la empresa: misin, negocios en

los que se va a competir, y forma de desarrollar dichos negocios.

En este primer nivel se trata de fijar una visin global de la empresa. Algunas de las
principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa son: la definicin de la
misin y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, la relacin bsica con los
agentes externos, la bsqueda de oportunidades para la creacin de valor, la definicin de
los negocios en los que se quiere participar o la forma como se quiere crecer y desarrollarse
en el futuro.

La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en las empresas diversificadas,

en las que constituye el plan general de actuacin directiva. En estas empresas, la estrategia
corporativa se refiere, especialmente, a las decisiones para establecer posiciones en sectores
diferentes y a las acciones necesarias para dirigir sus negocios diversificados tales como la
asignacin de recursos entre negocios o la evaluacin de los resultados de los distintos
negocios. En este caso es clave la bsqueda de sinergias, es decir, la creacin de valor
gracias a la integracin y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de
negocios, ms all de los resultados individuales de cada negocio.

b) Estrategia competitiva o de negocio

La estrategia competitiva determina cmo competir mejor en los distintos negocios,

actividades o unidades estratgicas de negocio.
 Estrategia corporativa

Algunos ejemplos podran ser entrar en nuevos negocios, comprar una empresa o apostar por la

internacionalizacin.

En este segundo nivel la cuestin principal, por tanto, es cmo construir una posicin
competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas
que la sustenten. La creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creacin,
mejora y explotacin de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este
nivel.

En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de anlisis especficas

distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. stas
son las llamadas unidades estratgicas de negocio o unidades de negocio (en
ingls, strategic business unit).

Estrategia competitiva

Algunos ejemplos relacionados con este nivel de la estrategia son: mejorar la calidad de los

productos, establecer un plan de reduccin de costes o invertir en tecnologa para conseguir lanzar

al mercado productos ms innovadores que los de la competencia.

Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto homogneo de

actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el que es posible
formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas (Menguzzato y Renau, 1991).

Bibliografa complementaria

Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La direccin estratgica de la empresa

. Barcelona: Ariel.

La razn que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa diversificada est
en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico
nico. Por esta causa, en una empresa diversificada no existe una posicin
competitiva global de la empresa, sino una posicin competitiva para cada negocio, ya que
cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo especfico, tiene competidores
distintos, depende de factores de xito propios y requiere competencias distintas, por lo que
se requiere una estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede entender la
empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias UEN, cada una de las cuales
ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas o requiere un planteamiento
competitivo diferente.

Los criterios que se suelen utilizar para la definicin de las UEN tienen que ver con las
caractersticas de los productos de la empresa, los mercados en los que opera y el proceso
de produccin que utiliza.

c) Estrategias funcionales

Las estrategias funcionales se centran en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional de cada negocio, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos.

Las reas funcionales para las que se suele definir una estrategia especfica son:

produccin

comercializacin

financiacin

recursos humanos
 tecnologa

Ved tambin

En un mdulo posterior analizaremos con mayor detalle la direccin de empresas diversificadas.

En este nivel, los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los
objetivos definidos en el nivel anterior.

Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre s, deben contribuir a

que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los
niveles superiores tengan el mximo impacto.

reas funcionales

Las polticas comerciales (promocin, publicidad, etc.), de produccin (renovacin de bienes de

equipo, mejora de procesos productivos, etc.) o de recursos humanos (planes de incentivos, de

promocin, etc.) constituyen ejemplos claros de decisiones en el nivel funcional.

Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarqua de

estrategias, cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la
organizacin: presidente o consejero delegado, gerente de divisin y director funcional
(Cuervo, 1995, pg. 57).

Adems, los distintos niveles no representan problemas diferentes que pueden ser separados
para su anlisis y decisin. Ms bien al contrario, significan distintos aspectos de un mismo
problema estratgico de la empresa por lo que se plantea la necesidad de una interaccin
estrecha entre los distintos niveles para el xito de la estrategia empresarial. Esta necesaria
relacin aparece recogida en la figura 2.

Figura 2. Los niveles de la estrategia y la jerarqua organizativa

Bibliografa complementaria

Cuervo Garca, A. (1995).

"La direccin estratgica de la empresa". En:

Direccin de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jess Lpez Moreno

(pg. 51-69). Madrid: Civitas.

2.El proceso de la direccin estratgica

 La direccin estratgica no es algo distinto de la direccin de empresas, si bien podemos
precisar que es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial
formular una estrategia y ponerla en prctica.

La adopcin de decisiones estratgicas obliga a definir las actividades que son necesarias
para llevar a cabo con xito una estrategia empresarial, lo que podemos denominar como
el proceso de direccin estratgica.

Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se deben realizar a la
hora de definir e implantar, posteriormente, una solucin estratgica hacen referencia a la
idea de la direccin estratgica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que
se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Una visin de sntesis de
dichas aportaciones aparece recogida en la figura 3.

Figura 3. El proceso de direccin estratgica

Este proceso global de la direccin estratgica de la empresa est integrado por tres grandes
partes:

Anlisis estratgico

Formulacin de estrategias

Implantacin de estrategias

Aunque existe un orden lgico en el desarrollo temporal de las partes bsicas, el proceso se
concibe de forma ms realista a partir de la interaccin constante de los distintos elementos
incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria
una realimentacin de informacin constante a lo largo del proceso (representada por las
lneas de puntos en la figura 3).

1) Anlisis estratgico

Podemos entender el anlisis estratgico de una empresa como el proceso mediante el

cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta
a la organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma
que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente
formulacin de una estrategia, una vez definidos la misin, la visin y los objetivos
estratgicos de la empresa.
 Con esta finalidad, el anlisis estratgico se compondr esencialmente del estudio de tres
elementos que determinan el espacio estratgico en el que se va a desenvolver la empresa,
ejes sobre los que se construir su estrategia:

La definicin de la misin y objetivos de la empresa busca dar coherencia a toda la

actuacin empresarial y al propio proceso de direccin estratgica.

El anlisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que

caracterizan la naturaleza del entorno tanto en un nivel general como especfico o de
sector en el que se encuentra inmersa la empresa, formado por variables exgenas o
factores del diagnstico externo de la empresa.

El anlisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que

constituyen las fortalezas y debilidades ms notables de la empresa y que constituirn el
conjunto de variables endgenas que configuran el diagnstico interno de la empresa. En
la actualidad, en el anlisis interno se considera especialmente relevante la identificacin y
evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del
potencial de sta para generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo.

2) Formulacin de estrategias

El segundo bloque de la direccin estratgica corresponde a lo que se denomina

la formulacin de estrategias. A partir del anlisis estratgico, la empresa trata de
formular o disear tanto en el nivel de negocio como en el corporativo y funcional las
alternativas que tiene para conseguir la misin y los objetivos elegidos a partir del contexto
definido en los anlisis externo e interno.

De este modo, se elegirn las estrategias competitivas liderazgo en costes,

diferenciacin, etc. y se analizar su adaptacin a diferentes contextos competitivos, en
funcin de distintas tipologas sectoriales. Las estrategias corporativas se ocupan de
definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa especializacin, diversificacin,
las formas o mtodos de crecimiento interno, externo, cooperacin o el grado y las vas de
internacionalizacin ms adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias funcionales para
su implantacin inmediata en las distintas actividades de la empresa.

3) Implantacin de estrategias

Una vez que han sido diseadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la
utilizacin de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su
implantacin posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de
estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor
estrategia o alternativa posible.

La ltima parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre
de implantacin estratgica. Con este fin, es til elaborar un plan estratgico que recoja
los objetivos y decisiones adoptados en etapas anteriores, as como la asignacin de medios
y el camino a seguir para que la estrategia tenga xito.

Pero no todo depende de lo bien perfilado que est el camino sino, entre otros factores, de la
capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos
de modo que los objetivos se consigan de forma eficaz, as como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de apoyo a la implantacin.

La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estratgico, que se

ocupa primero de formalizar y posteriormente de revisar el proceso de implantacin de la
estrategia, as como la adecuacin de la misma conforme van cambiando las condiciones
internas o externas previamente definidas.

Esto supone verificar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los
objetivos previamente planteados. Si no es as, deben establecerse los mecanismos
apropiados para corregir las deficiencias producidas, que se pueden encontrar tanto en la
fase de implantacin como en las de anlisis estratgico, formulacin o evaluacin.
 El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso racional de toma de decisiones
estratgicas, es decir, una secuencia sistemtica y deliberada de ir adoptando el conjunto de
decisiones que abarca el modelo. Dicho esquema tiene la ventaja de proporcionar un mtodo
adecuado para el decisor. Sin embargo, este proceso no siempre se da en la prctica, ya que
pueden aparecer aspectos polticos, relacionados con el poder, o situaciones de suerte o azar
que alteran dicho proceso.

Proceso racional

Aunque cabra esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores

resultados, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta

manera ni su seguimiento garantiza el xito de la estrategia.

3.La misin y la visin de la empresa

Desde el punto de vista de la direccin estratgica es muy importante definir tres conceptos
bsicos que deben servir de gua de la actuacin de la empresa en el futuro: la misin, la
visin y los objetivos estratgicos. Aunque estos tres conceptos se encuentran
estrechamente vinculados entre s, pueden ser analizados por separado.

3.1.La misin de la empresa

La misin representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de
cara al futuro, desde un punto de vista muy general.

Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: cul es la esencia de

nuestra empresa y cul queremos que sea?Aunque sta puede parecer a primera vista
una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones ms importantes que una
empresa puede plantearse al orientar su actividad futura.

Su formulacin debe recoger la razn de ser de la empresa, por la que se justifica su

existencia. Constituye algo parecido a una declaracin de principios mediante la cual la
empresa se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una
referencia vlida en cuanto a su propia identidad, por lo que es importante que
sea conocida por todos los miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de
identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes. Sera
el equivalente, en el mbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocacin y su
proyecto vital.

A pesar de que la misin se refiere a aspectos muy generales, no siempre es fcil definirla.
Dicha definicin debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es especfica para
cada empresa y determina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con
misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad.

Definicin de la misin

En general, la misin tiende a ser estable en el tiempo. No obstante, se debe entender como un

concepto dinmico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organizacin. La

misin puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades

manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la ms alta direccin de la empresa.

La misin suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf,
1997, pg. 257-258):

La definicin del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos

negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la prctica, esta
definicin tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o
el mbito geogrfico cubierto.
 La identificacin de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o
puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de competir en los
mercados. Basndose en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

Los valores, creencias, filosofa y elementos de la cultura de la empresa. La misin de

la empresa recoge el sistema de valores y creencias imperantes en la organizacin, esto
es, su cultura. Misin y cultura se condicionan mutuamente en el sentido de que sta
puede promover determinada orientacin de la empresa, pero, a su vez, la misin
condiciona e influye en el sistema de valores y comportamientos requeridos.

El nmero de variables que se utilicen en la definicin, as como la forma de expresarlas,

determinan misiones muy amplias o muy estrechas:

Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro

desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientacin en relacin con la
identificacin de lo que es esencial en la empresa.

Por el contrario, una misin muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo
pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organizacin para la consecucin de sus
objetivos.

Aunque parece recomendable una definicin explcita o formal de la misin, que la haga
fcilmente interpretable por todos los miembros de la organizacin, en muchas ocasiones su
definicin es implcita y no escrita, pues est interiorizada en la mente de sus componentes.
En caso de optar por su formulacin escrita, es deseable una redaccin sencilla, que sea
clara y fcilmente interpretable por sus integrantes.

Bibliografa complementaria

Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo

. Buenos Aires: Granica.

Un problema especial respecto de la identificacin de la misin se plantea en las empresas

diversificadas, sobre todo con diversificacin no relacionada, en las que tanto los productos
y mercados en los que se compite como las habilidades y conocimientos disponibles son muy
distintos entre s. En este caso, habra que encontrar un hilo conductor comn que d
sentido al conjunto de la empresa, lo cual no siempre ser fcil. La bsqueda de ese hilo
conductor o aglutinador de las diferentes actividades de la empresa debe facilitar la
identificacin y seleccin de posibles opciones estratgicas de desarrollo futuro.

De no ser as, es decir, si es imposible definir una razn de ser que integre todos los
negocios de la empresa diversificada, ser necesario establecer misiones distintas para los
distintos negocios o unidades de negocio en los que la empresa acta. En tal caso, cada una
de estas reas de actividad justificara su propia identidad, a su vez diferente de la de otras
reas.

Ved tambin

En el mdulo dedicado a la formulacin estratgica, podris encontrar una amplia explicacin

sobre las estrategias de diversificacin.

3.2.La visin y el propsito estratgico

Algunos autores han planteado la necesidad de acompaar la definicin de la misin con
planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepcin de lo que la empresa podra o
debera llegar a ser en el futuro.

La respuesta a las preguntas de cmo seremos, cmo deberamos ser, qu queremos

ser en el futuro? est relacionada con las propuestas de lo que algunos autores han
 denominado como visin (Dess y Lumpkim, 2003; Thompson y Strickland, 2004; Grant,
2006) y otros como propsito estratgico (Hamel y Prahalad, 1990; Hitt, Ireland y
Hoskisson, 1999; Hill y Jones, 2005).

Bibliografa complementaria

Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Direccin estratgica

. Madrid: McGraw-Hill.

Grant, R. M. (2006). Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones

(5. ed.). Madrid: Thomson-Civitas.

Hamel, G.; Prahalad, C. K.

(1990, primer trimestre). "El propsito estratgico".

Harvard-Deusto Business Review

(n. 41, pg. 75-94).

Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (1999). Administracin estratgica.

Conceptos, competitividad y globalizacin
(3. ed.). Mxico: Thomson.

Hill, C. W. L.; Jones, G. R. (2005). Administracin estratgica. Un enfoque integrado

(6. ed.). Mxico: McGraw Hill.

Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administracin estratgica: textos y casos

(13. ed.). Mxico: McGraw-Hill Interamericana.

La visin refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por

tanto, hace referencia a la percepcin actual de lo que ser o debera ser la empresa en el
futuro y establece los criterios que la organizacin tiene que utilizar para fijar el camino a
seguir.

Su definicin debe ser uno de los papeles centrales del lder (Dess y Lumpkim, 2003, pg.
30). Desde este punto de vista, la visin debe ser una referencia para todas las actuaciones
de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear
sobre cmo realizar las tareas, todos los integrantes debieran optar por aquellas que ms se
le ajusten.

En consecuencia, la visin identificara las diferencias, en su caso, entre la situacin actual y

la deseada y, por consiguiente, marcara la direccin a seguir por la empresa. Una visin
bien diseada prepara la empresa para el futuro (Thompson y Strickland, 2004, pg. 41). A
la vista de estos planteamientos, la visin podra inducir cambios en la definicin de la misin
si la situacin deseable futura implica un nuevo espritu o razn de ser de la empresa.

Para Hamel y Prahalad (1990), esta representacin futura debe reunir

tres caractersticas esenciales:

Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el objetivo bsico de la

empresa formulado generalmente en trminos muy ambiciosos y siempre con la vista
puesta en el futuro deseado ms que en el pasado vivido.

Es estable a lo largo del tiempo: el reto se plantea a muy largo plazo o incluso de
forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento en el tiempo proporciona coherencia a
las decisiones de la empresa, tanto estratgicas como a corto plazo, para alcanzarlo.

Tiene que merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecucin:

debe ser un reto del conjunto de la organizacin de tal forma que todos sus integrantes se
sientan comprometidos con su consecucin y estn dispuestos a aportar su esfuerzo para
ello.

Visin y propsito estratgico

Ambos conceptos atienden a un contenido muy similar por lo que podran utilizarse

indistintamente, aunque nos referiremos bsicamente al concepto de visin por ser el que parece

ms asentado y utilizado en la prctica empresarial.

Sin embargo, aunque la visin recoge la situacin deseada que puede tener la empresa en el
futuro, no debe ser una ilusin o una fantasa. La identificacin de la visin necesita de la
creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta direccin, pero no debe ser el resultado
de una iluminacin o representacin idlica en la que se recojan supuestos muy alejados de
una realidad posible. Por el contrario, debe ser una interpretacin realista de cmo ser la
empresa en aquel momento. Esto implica que es necesario considerar adecuadamente tanto
las condiciones de mercado, tecnolgicas, econmicas y sociales a las que tendr que
enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades disponibles o a los que debiera
acceder. As se conseguir preparar a la organizacin para afrontar las distintas amenazas y
oportunidades externas que se le presenten, as como saber manejar adecuadamente las
potencialidades o debilidades internas que la empresa posea.

La definicin de la visin no se debe plantear en trminos de beneficio o de creacin de valor

para los accionistas. stas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas,
que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de xito
estn imbuidas por el sentido de un propsito que va ms all del deseo de riqueza (Grant,
2006, pg. 94).

Su diseo depender del tipo de empresa de que se trate y de la ambicin con la que
cada una quiera formularlo. As, una gran empresa podr intentar "ser el lder nacional o
mundial en su sector", otra ms pequea optar por "dominar un nicho de mercado" u otra
cualquiera querr "ganar al principal competidor". Cada una de estas formulaciones puede
ser adecuada en funcin de las caractersticas especficas de cada empresa. Su definicin en
unas pocas palabras o una frase precisa suele ser ms efectiva que un documento extenso.

La visin

No debe ser una ilusin o una fantasa y no se debe plantear en trminos de beneficio para los

accionistas.

Obviamente, su consecucin est fuera del alcance de las empresas, al menos de forma
inmediata. Por ello, se puede plantear con un horizonte definido (aunque a muy largo
plazo) o indefinido. Cada empresa estimar lo que considere ms oportuno, aunque se suele
recomendar que no sea inferior a una dcada como periodo mnimo sobre el que poder
establecer el marco de referencia deseable.

Aplicacin 2. La misin, la visin y los valores en la Corporacin ONCE

Misin

La Corporacin ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la ONCE para

aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propsito de crear valor de forma sostenida
y a largo plazo para el accionista, a travs del desarrollo de empresas rentables, capaces de
contribuir a la integracin laboral de ciegos y deficientes visuales y de colaborar en la
creacin de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las polticas de solidaridad de
su accionista.

Asimismo, a travs de una gestin eficiente, CEOSA conseguir demostrar a la sociedad, a

los empresarios y a los poderes pblicos la capacidad de las personas ciegas y deficientes
visuales o con otras discapacidades para dirigir empresas.

Visin

CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posicin relevante en el tejido empresarial de

nuestro pas, configurando un grupo de empresas competitivas, dotadas de una cultura y
valores compartidos y de una imagen corporativa comn, y contribuyendo a los fines sociales
de su accionista.

Valores
 Rentabilidad econmica: las empresas de CEOSA deben ser, ante todo, rentables y
competitivas.

Rentabilidad social: CEOSA debe cumplir una funcin social de integracin laboral de
ciegos y deficientes visuales y de los discapacitados en general, en funcin de sus
competencias profesionales, tanto en los niveles directivos, como de apoyo tcnico,
intermedios y de cualquier otro tipo.

Eliminacin de barreras mentales: CEOSA debe contribuir a la eliminacin de barreras

mentales respecto a la capacidad de las personas ciegas y discapacitadas en general para
la direccin eficaz de empresas.

Desarrollo personal y profesional de los empleados: CEOSA debe potenciar el desarrollo

personal y profesional de las personas como mejor va para incrementar su integracin y
compromiso con un proyecto comn.

Calidad y orientacin al cliente: las empresas de CEOSA aspiran a estar gestionadas con
criterios de profesionalidad basados en la calidad de su direccin, la mejora continua y la
orientacin al cliente.

Cooperacin interempresas e intergrupo: CEOSA se propone incrementar la cooperacin y

coordinacin entre sus sociedades con la finalidad de generar sinergias entre ellas y con
otras entidades y sociedades del grupo ONCE y mejorar sus resultados empresariales.

Trabajo en equipo: en CEOSA se piensa que las mejores soluciones se obtienen

trabajando en equipo con creatividad.

Fuente: www.ceosa.org

4.Los objetivos estratgicos

El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace
que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos
desfases y avanzar en el sentido correcto, la organizacin debe desagregar la visin en
objetivos estratgicos. A estos objetivos, intermedios y menos ambiciosos, algunos autores
los han denominado retos empresariales (Hamel y Prahalad, 1990).

Los objetivos estratgicos responden a la pregunta cmo llegaremos a ser lo que

queremos ser? Por tanto, su diseo hace operativa la consecucin de la visin y
proporciona a la empresa seales orientativas del camino que va siguiendo.

Para que el sistema de objetivos sea adecuado, stos deberan cumplir los
siguientes criterios (Hamel y Prahalad, 1990; Dess y Lumpkim, 2003):

Medibles: debe existir algn tipo de indicador para comprobar su grado de cumplimiento.

Especficos: que pongan de manifiesto de forma clara qu se necesita llevar a cabo.

Adecuados o consistentes con la misin y la visin.

Sucesivos: la organizacin debe tener tiempo para digerir un objetivo antes de lanzar
otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultneos puede dificultar su logro.
 Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organizacin y las condiciones del
entorno.

Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafo importante para la
empresa y crear una sensacin de urgencia que movilice a la organizacin.

Fijados en el tiempo: deben tener un plazo temporal para su consecucin.

Retos empresariales

Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de mercado o entrar en un

nuevo pas para vender nuestros productos.

El sistema de objetivos as diseado fuerza a la organizacin a mejorar y a dar los pasos

necesarios para ir avanzando en la direccin correcta hacia la consecucin de la visin. En la
medida en que se vayan consiguiendo, sirven de estmulo y motivacin para que la
organizacin se plantee nuevos retos progresivamente ms ambiciosos. Por otro lado, este
sistema puede servir de referencia para establecer un sistema de recompensas adecuado
que motive a todos los miembros de la organizacin a realizar el esfuerzo necesario.

La identificacin de estos objetivos estratgicos se puede realizar a partir de varios criterios,

como se muestra en la figura 4.

Figura 4. Tipos de objetivos estratgicos

Thompson y Strickland (2004, pg. 44-50) clasifican los objetivos estratgicos segn cinco
criterios:

1) Segn la naturaleza de los objetivos: hace referencia a la disyuntiva entre objetivos

financieros y objetivos estratgicos, es decir, a la consecucin de objetivos directamente
relacionados con la rentabilidad (como incremento del beneficio, cotizacin burstil,
rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objetivos relacionados con la forma de competir en
los mercados (como cuota de mercado, reduccin de costes, atencin al cliente, etc.).

2) Segn el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos a corto

plazo y objetivos a largo plazo. La direccin de la empresa suele tener que presentar
resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no debera
interferir en el diseo de objetivos a ms largo plazo que aseguraran una buena posicin de
la empresa en el futuro.

3) Segn el grado de concrecin: se pueden plantear objetivos abiertos (por ejemplo:

mejorar da a da) u objetivos cerrados (por ejemplo: crecer un 20% anualmente).

4) Segn su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos y objetivos imposibles.

Algunos autores defienden objetivos imposibles con el argumento de que el intento de
conseguirlos liberara una creatividad y una energa adicional en la organizacin que no
aparecera si los objetivos fueran simplemente alcanzables.
 5) Segn el nivel de implantacin: pueden encontrarse objetivos corporativos o de la
empresa, referidos a la organizacin en su conjunto, objetivos competitivos o de las
unidades de negocio, referidos al negocio o conjunto de negocios que la integren,
y objetivos funcionales, referidos a las distintas reas funcionales. Estos distintos niveles
deben constituir un sistema integrado y coherente para los objetivos y estrategias de las
distintas partes de la empresa, que permita unificar los esfuerzos internos para conseguir el
propsito estratgico elegido.

Condiciones de efectividad

Para que el sistema de objetivos estratgicos sea efectivo, es indispensable que implique a todos

los miembros de la organizacin, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo

nivel, es decir debe implicar una responsabilidad recproca, de ganancia compartida y sacrificio

compartido.

5.Los valores de la empresa

La responsabilidad social de la empresa y la tica de los negocios constituyen unas
herramientas fundamentales para gestionar de una manera positiva las relaciones a largo
plazo con los grupos de inters de la empresa. A travs de ellas, la empresa obtiene su
reputacin y legitimidad, as como un clima de confianza y colaboracin imprescindible para
la consecucin de su misin, visin y objetivos estratgicos.

5.1.La responsabilidad social

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la
empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social
planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la
evaluacin y compensacin de los costes sociales que la misma genera y a la ampliacin del
campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.

Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos clave, segn Nieto
(2005):

Transforma la frmula clsica de gobierno de la empresa centrada en accionistas y

directivos en otra en la que participan todos los grupos de inters, incluyendo adems a
los empleados, clientes, proveedores, administraciones pblicas, inversores y comunidad
local.

Modifica el proceso de toma de decisiones al aadir a los criterios de eficiencia

econmica la consideracin del impacto ambiental y social de las actividades de la
empresa.

Es de aplicacin voluntaria.

Una cuestin ampliamente debatida se refiere a si la empresa debe aceptar o no obligaciones

para con el resto de grupos de inters, adems de con los accionistas, dado que el modelo
econmico de mercado afirma que trabajando con la primaca del inters de los accionistas
se asegura el ptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabilidad social aparece
para sus crticos como algo autoimpuesto que reduce sus excedentes.

Bibliografa complementaria

Nieto Antoln, M. (2005).

"Por qu adoptan criterios de RSC las empresas espaolas?".

Economistas
(n. 104, pg. 253-259).

Si se considera que la empresa es una institucin social, no ajena a los impactos polticos y
sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994), la asuncin de su responsabilidad no tiene
por qu ser incompatible con el objetivo de creacin de valor para los accionistas.

Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con
los distintos grupos de inters, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno.

Bibliografa complementaria

Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E. (1994). Administracin

. Mxico: Prentice Hall Internacional.

Todo ello no slo puede contribuir a la solucin de los problemas sociales sino que tambin
puede crear una mayor legitimidad y reputacin a la propia empresa, lo que, a largo plazo,
puede ayudar a crear ms valor (Nieto y Fernndez, 2004).

Los factores que influyen en la decisin de la empresa acerca de la responsabilidad social se

pueden clasificar en cuatro tipos (Certo y Peter, 1996; Guerras y Lpez-Hermoso, 2002;
Nieto, 2005), como muestra la figura 5.

Figura 5. Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa

Veamos en qu consisten los factores que influyen en el nivel de responsabilidad social

asumido en una empresa:

Bibliografa complementaria

Nieto Antoln, M.; Fernndez Gago, R.(2004).

"Responsabilidad social corporativa: la ltima innovacin en management".

Universia Business Review

(n. 1, pg. 28-39).

Certo, S. C.; Peter, J. P. (1996). Direccin estratgica

(3. ed.). Madrid: Irwin Homewood.

a) Factores legales: existe un consenso generalizado al aceptar que ste es un umbral

mnimo de responsabilidad social que las empresas estn obligadas a respetar. Adems,
desde distintas instituciones se viene presionando para que se regule u oriente la obligacin
de adoptar criterios de responsabilidad social por parte de las empresas.
 b) Factores polticos: la empresa debe atender a los grupos de inters con los que se
relaciona, especialmente con aquellos que valora como ms relevantes. Una falta de atencin
a los objetivos de los principales grupos de inters puede poner en riesgo el xito de la
estrategia e incluso la supervivencia de la empresa.

Entre los grupos de inters internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo
de la responsabilidad social. La atencin a las condiciones laborales de los trabajadores
constituye un elemento fundamental de la responsabilidad social, as como incorporar a
los mismos a su proyecto de empresa mediante distintas formas de participacin y
sistemas de incentivos.

Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los consumidores en el

sentido de que, cada vez con mayor frecuencia, utilizan criterios sociales,
medioambientales o de tipo tico en las decisiones de compra a las empresas. En la
medida en que esta actitud se vaya extendiendo, las empresas intentarn adoptar
medidas de responsabilidad social para transmitir una imagen positiva hacia el exterior.

c) Factores estratgicos o competitivos: cuando una empresa adopta la responsabilidad

social invierte en dos activos especialmente importantes para la creacin de valor, la
legitimidad y la reputacin. Tres son los mecanismos bsicos que permiten a la empresa
generar valor gracias a estos activos:

La legitimidad permite que la actuacin de la empresa sea socialmente aceptable a los

ojos de los grupos de inters y evita o minimiza el riesgo de un posible conflicto con ellos
y, por tanto, los costes que se derivaran de tal conflicto.

La reputacin o prestigio de la empresa es uno de los activos intangibles ms valorados

y una actuacin socialmente responsable es una de las vas para obtenerlo.

La inversin en responsabilidad social mejora el contexto competitivo, lo que acaba

redundando en la propia competitividad de la empresa, ya que mejora la oferta de inputs
especializados de alta calidad, potencia una demanda sofisticada y exigente, crea un
entorno ms productivo y transparente y mejora los sectores relacionados y
complementarios (Porter y Kramer, 2002).

Ejemplos de factores legales

Algunos ejemplos pueden ser el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las directrices para

empresas multinacionales de la OCDE o el Libro Verde para la RSC de la Comisin Europea.

d) Factores tico-morales: los criterios ticos de la sociedad ejercen presin a favor de un

comportamiento socialmente responsable y pueden incorporarse en la misin, los valores y
la cultura de la organizacin.

Aplicacin 3. la responsabilidad social en el Grupo VIPS

El Grupo VIPS inclua a finales de 2006 seis cadenas de restaurantes en Espaa, entre las
que destacan las de VIPS y GINOS como las ms conocidas. Tena 274 establecimientos,
facturaba unos 400 millones de euros, atenda a unos 120.000 clientes diarios y tena
1.200.000 clientes fidelizados con la tarjeta VIPS Club. Adems, era el socio de la cadena
americana Starbucks Coffee para Espaa y Francia mediante una empresa conjunta al 50%.

En el mbito de la responsabilidad social, destaca su poltica de recursos humanos as como

sus programas de accin social. En cuanto a los empleados, contaba con unos 8.100
empleados procedentes de ms de 85 nacionalidades y con una media de edad de 24 aos.
Ms del 90% de los empleados tenan un contrato fijo. El sistema de promocin es interno,
de manera que el 95% de los directivos empezaron en los niveles inferiores de las empresas
del grupo. El programa Optima promueve la igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres de modo que el 60% de los trabajadores son mujeres. Todo ello permite que la
empresa considere que cualquier persona de cualquier nacionalidad, raza o sexo pueda
participar en el proyecto del grupo.

En el campo de la accin social, cabe destacar el inters del grupo por promocionar la
integracin social y laboral de personas pertenecientes a grupos con dificultades especiales
para encontrar un trabajo. Este hecho se lleva a cabo mediante acuerdos de colaboracin
con ms de 20 instituciones y ONG. As, facilitaba la incorporacin laboral a colectivos tales
como inmigrantes y personas que buscan asilo poltico, discapacitados fsicos y mentales,
personas por debajo de 25 aos y por encima de 40 aos, mujeres vctimas de la violencia
domstica o con cargas familiares especiales, jvenes con riesgo de marginacin social,
desempleados de larga duracin, personas con la enfermedad de espina bfida o reclusos en
libertad provisional.

Adems participaba en otros programas de accin social (Cruz Roja Espaola, Fundacin
ONCE), de accin cultural (Amigos de la Asociacin del Museo Reina Sofa), promocin de la
responsabilidad social en las empresas (Fundacin Empresa y Sociedad) y promocin del
voluntariado (Fundacin Chandra).

Fuente: www.grupovips.com

Fuente: http://www.eleconomista.es/imag/empresas/vips3.jpg

5.2.La tica empresarial

La tica empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones
que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de inters.

La tica de la empresa no es ms que un caso concreto de la tica en general, que debe

suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar las
implicaciones morales de las decisiones estratgicas.

La relacin tica-estrategia no se limita a tratar de eliminar las estrategias contrarias a la

tica, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos clave para el xito
sern precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la tica. En definitiva, la
tica empresarial trata de responder a la siguiente pregunta: qu es correcto y qu
incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relacin con las decisiones y
actuaciones en las transacciones de las empresas? (Weiss, 2006).

Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un comportamiento tico en

los negocios es algo ampliamente debatido. Para algunos, en parte como consecuencia de
los escndalos, la empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como un agente en
un mundo salvaje y adulterado regido por una tica mnima consistente nicamente en evitar
problemas con el ordenamiento jurdico y legal.
 Sin embargo, la postura contraria sostiene que no basta con afirmar que la tica es
importante en los negocios, sino que es preciso definir los contenidos morales de lo que es
aceptable y lo que no e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el
comportamiento general de los empleados sea tico.

Bibliografa complementaria

Weiss, J. (2006). Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach

(4. ed.). Mason: Thomson South-Western.

Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner en marcha
un programa tico:

1) Definicin del clima tico de la empresa: analizar la situacin de partida y las

situaciones conflictivas a las que se ha enfrentado o podra enfrentarse la empresa.

2) Compromiso de la alta direccin: mediante el nombramiento de un responsable o un

comit de cuestiones ticas en un nivel alto de la jerarqua.

3) Elaboracin de cdigos ticos o cdigos de conducta escritos: el inters de su

definicin radica en que todos los integrantes de la organizacin van a poder conocer, de
forma explcita y directa, su contenido, en el que podran incluirse:

Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposiciones legales o

contractuales.

Los valores positivos asumidos por la empresa y que expresan su cultura y personalidad.

Las guas de actuacin para determinadas situaciones de decisiones o comportamientos

profesionales, cercanas a los lmites de los principios ticos.

Las sanciones directivas (advertencia, descenso de categora, despido, etc.) y judiciales

(civil, penal, administrativo, etc.) en caso de incumplimiento.

4) Comunicacin, entrenamiento y recursos de apoyo: divulgar y dar a conocer los

distintos aspectos del comportamiento tico que la empresa quiere promover mediante
cursos o seminarios de formacin especficos, telfonos gratuitos u otros mecanismos que
faciliten consejo ante situaciones conflictivas.

5) Respuestas consistentes: el cdigo tico debe aplicarse de la misma forma a todos los
miembros de la organizacin para no crear sensaciones de desconfianza y desnimo por
tratamientos distintos ante iguales situaciones.

6) Control y evaluacin: debe evaluarse la eficacia de la implantacin del programa tico

desde el punto de vista del proceso (si los mecanismos de comunicacin, entrenamiento, etc.
funcionan) como del contenido (si se estn respetando con carcter general los principios,
valores y normas incluidas en el cdigo tico).

7) Revisin y adaptacin: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las

posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y
contenidos del cdigo tico adaptndolos a las nuevas circunstancias.

Bibliografa complementaria

Driscoll, D. M.; Hoffman, W. M. (1999).

"Gaining the Ethical Edge: Procedures for Delivering Values-Driven Management".

Long Range Planning

(vol. 32, n. 2, pg. 179-189).

Finalmente, cabe sealar que el gobierno de la empresa, la responsabilidad social y la tica

empresarial son cuestiones muy relacionadas entre s. Por ello, los informes de
 responsabilidad social de la empresa suelen incluir aspectos de buen gobierno as como
informacin sobre valores ticos o cdigos de conducta implantados en la empresa.

Aplicacin 4. El cdigo de conducta del BBVA

El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) elabor en el ao 2002 un cdigo de conducta

para establecer el comportamiento tico y la integridad profesional y personal como bases
del desarrollo de su actividad. En el mismo se recogan los siguientes aspectos:

mbito de aplicacin: estn sujetos al cdigo todos los directivos, empleados y entidades
que conforman el grupo, as como las personas vinculadas a l. Por lo tanto, el cdigo se
distribuir a todos los empleados para que conozcan su contenido.

Valores ticos: el objetivo es salvaguardar la reputacin del banco. Abarca desde aquellos
valores que resultan claves en la cultura de la empresa, como el respeto a la dignidad de
la persona, hasta el compromiso de conducta responsable. El empleado tiene el deber de
comunicar las actuaciones ticamente cuestionables para su inmediata resolucin.

Integridad relacional: se refiere a las relaciones que el BBVA establece con sus clientes,
proveedores, empleados y la comunidad. El cliente es su centro de actividad, por lo que su
objetivo es establecer relaciones duraderas y de confianza mutua, manteniendo, por
ejemplo, la confidencialidad de la informacin y sus operaciones. En cuanto a los recursos
humanos, la va de diferenciacin es la integracin de culturas e individuos a travs de
relaciones abiertas, con respeto, cooperacin y comunicacin. Incentivar a los empleados
para que alcancen su meta profesional forma parte de su ideal. En sus relaciones con la
sociedad est comprometido con el bienestar del entorno, con la lucha antiterrorista, la
prevencin de riesgos y la proteccin medioambiental. Este punto tambin hace una breve
referencia a la entrega de regalos y liberalidades.

Integridad en los mercados: la integridad y la transparencia son fundamentales para la

libre competencia. Este compromiso abarca a toda la empresa, desde los empleados hasta
los directivos. Evitar la manipulacin de precios o mercados y la circulacin de informacin
privilegiada ha llevado al BBVA a la creacin de criterios de conducta estrictos basados en
la legalidad y en los sistemas de informacin. La transparencia en la informacin al
mercado es esencial puesto que afecta a los estados financieros.

Integridad personal: todos los empleados estn involucrados en el cumplimiento del

cdigo. Frente a los conflictos de intereses personales que puedan surgir, se establecen
unas pautas y criterios de actuacin para asegurar la objetividad empresarial. Este
aspecto tambin incluye el registro de la informacin y conservacin de documentos que
se realiza bajo las mximas condiciones de precisin, fiabilidad e integridad. El respeto a
la dignidad de las personas, la colaboracin con supervisores y organismos oficiales son
esenciales cuando se producen relaciones laborales y profesionales.

Integridad organizativa: el BBVA busca una comprensin adecuada del cdigo para llevar
a cabo controles sobre el cumplimiento de los criterios y pautas y la resolucin de los
conflictos, es decir, su aplicacin en la prctica. Para ello, se crea el Comit de Gestin de
la Integridad Corporativa, que tendr la posibilidad de proponer cambios en el contenido
del propio cdigo con el fin de mejorarlo.
Resumen
En este mdulo se ha presentado el concepto de estrategia, as como las relaciones que la
misma guarda con la empresa y su entorno. Tambin se han planteado los distintos niveles
de la estrategia que pueden presentarse en la empresa: corporativo, de negocio y funcional.

Para completar los fundamentos de la direccin estratgica de la empresa se ha planteado

un proceso racional para su correcta ejecucin, dividido en tres etapas: anlisis, formulacin
e implantacin. Adems, se han comentado las ventajas que proporciona el adoptar un
enfoque racional para las decisiones estratgicas, as como limitaciones que puede encontrar
dicha racionalidad en el proceso de decisin estratgica.

Tambin se ha abordado el sistema de objetivos y valores de la empresa, bsicos para el

inicio del proceso de la direccin estratgica y que condicionan significativamente la toma de
decisiones en la empresa. Se han planteado los conceptos de misin y visin de la empresa,
junto con las variables que permiten su identificacin, sealando la utilidad y problemas de
definicin que presenta cada uno de estos conceptos.

Los objetivos estratgicos o retos empresariales se han presentado como herramienta para
alcanzar la misin y visin, indicando los tipos que pueden existir y los criterios segn los
que se definen.

Como complemento imprescindible de la gestin encaminada a conseguir los objetivos

empresariales, se han presentado los conceptos de responsabilidad social de la empresa y de
tica empresarial. Estos conceptos se han expuesto junto con el debate que acompaa a su
adopcin o no por parte de la empresa y su relacin con la estrategia empresarial. Adems,
se han sealado los factores que influyen en la asuncin de un mayor o menor grado de
responsabilidad social corporativa (legales, polticos, competitivos y ticos) y se ha mostrado
cmo la empresa puede abordar la implantacin de la tica en su gestin a travs del diseo
de cdigos ticos o cdigos de conducta.

Actividades
1. Buscad ejemplos de decisiones estratgicas de la empresa: situadlas en el nivel que
corresponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional.

2. Identificad en una empresa su misin, visin y objetivos estratgicos. Discutid cmo estn
definidos estos conceptos y analizad las ventajas que su diseo representa para la empresa.
Analizando el contenido, encontrad las diferencias entre la misin, la visin y los objetivos
estratgicos.

Recomendacin: empresas como Endesa o el Banco Santander tienen explicitados y

publicados los conceptos de misin, visin y valores corporativos.

Pginas web:www.endesa.es,www.gruposantander.com

3. Analizad crticamente una memoria de Responsabilidad Social Corporativa de una empresa

que la tenga publicada. Revisad sus apartados y contenidos y proponed alguna mejora o
aspecto no contenido.

Recomendacin: muchas de las empresas del Ibex-35 publican memorias de Responsabilidad

Social Corporativa que se pueden consultar en sus respectivas pginas web.

4. Obtened un cdigo tico de una empresa e identificad qu partes del proceso de

implantacin estn recogidas en el mismo.

Recomendacin: para analizar ms adecuadamente el diseo del cdigo se puede consultar

la gua prctica para el establecimiento del cdigo tico que publica el Institute of Business
Ethics (Reino Unido).

Pgina web:www.ibe.org.uk/developing.html

Ejercicios de autoevaluacin
1. Cmo se podra definir la estrategia y cules son sus componentes fundamentales?
2. Cules son los niveles de la estrategia y cmo se relacionan entre s?

3. Cules son las principales etapas del proceso de la direccin estratgica y cul es su
contenido?

4. Qu semejanzas y diferencias existen entre los conceptos de misin y visin?

5. Qu utilidad tiene la definicin de los conceptos de misin y visin?

6. Qu papel desempean objetivos estratgicos en la consecucin de la misin y la visin?

7. De qu depende el nivel de responsabilidad social asumido por la empresa?

8. En qu consiste un cdigo de conducta o cdigo tico y qu partes suele incluir?

9. Cules son los elementos importantes para la implantacin de la tica en la empresa?

Solucionario
Solucionario
Ejercicios de autoevaluacin

1.Consultad el apartado 1.1

2.Consultad el apartado 1.2

3.Consultad el apartado 2

4.Consultad el apartado 3

5.Consultad el apartado 3

6.Consultad el apartado 4

7.Consultad el apartado 5.1

8.Consultad el apartado 5.2

9.Consultad el apartado 5.2

Glosario
Anlisis estratgico
Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma.

Anlisis externo
Parte del proceso de anlisis estratgico en el que se identifica el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin de forma
general y especfica.

Anlisis interno
Parte del proceso de anlisis estratgico en el que se determina y evala el conjunto
de factores que constituyen las fortalezas y debilidades ms notables de la empresa.

Campo de actividad
Conjunto de negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro.

Cdigo tico o cdigo de conducta

 Documento en el que se definen los contenidos morales de lo que es aceptable y lo
que no, incluyendo los comportamientos prohibidos por la empresa, los valores
positivos que pretende promover, las guas de actuacin para situaciones en los
lmites de los principios ticos y las sanciones que se derivaran en caso de
incumplimiento del mismo.

Estrategia
Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de
negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser
(Andrews, 1965).

Estrategia competitiva o de negocio

Decisin de la empresa que determina cmo competir mejor en un conjunto de
actividades, negocios o unidades estratgicas de negocio.

Estrategia corporativa
Orientacin bsica de la empresa en su conjunto, que define las direcciones de
desarrollo futuro de la empresa, las formas o mtodos de crecimiento o el grado y
las vas de internacionalizacin ms adecuadas.

Estrategia funcional
Decisin de la empresa que determina cmo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica con
el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

tica empresarial
Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen
con los agentes sociales o grupos de inters.

Formulacin estratgica
Proceso mediante el cual se disean, en el mbito corporativo, de negocio y
funcional, las alternativas que la empresa tiene para conseguir su misin y objetivos.

Implantacin estratgica
Proceso de puesta en marcha de la estrategia elegida por una organizacin.

Misin
Representacin, desde un punto de vista general, de la identidad y personalidad de
la empresa en el momento actual y de cara al futuro. Es la respuesta a la pregunta
de cul es la esencia de nuestro negocio y cul queremos que sea.

Objetivos estratgicos o retos empresariales

Objetivos intermedios y menos ambiciosos que la visin y que responden a la
pregunta de cmo llegaremos a ser lo que queremos ser.

Proceso de direccin estratgica

Secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un
orden determinado y que resultan necesarias para llevar a cabo con xito una
estrategia empresarial.
Responsabilidad social corporativa o responsabilidad social de la empresa
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de
la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluacin y compensacin
de los costes sociales que la misma genera y a la ampliacin del campo de sus
objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.

Unidad estratgica de negocio

Conjunto homogneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratgico,
es decir, para el que es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente
de la estrategia adecuada para las otras actividades o unidades estratgicas.

Visin o propsito estratgico

Percepcin de lo que la empresa podra o debera llegar a ser en el futuro. Es la
respuesta a la pregunta de cmo seremos, cmo deberamos ser y qu queremos ser
en el futuro.

Bibliografa
Bibliografa bsica

Guerras Martn, L. A.; Navas Lpez, J. E.; (2007). La direccin estratgica de la empresa.
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