Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Teresina - Piauí
8
2005
Teresina – Piauí
2005
Banca Examinadora
10
AGRADECIMENTOS
RESUMO
SUMÁRIO
7.0 Anexos....................................................................................................... 63
14
Lista de Figuras
Lista de Quadros
Lista de Tabelas
1. INTRODUÇÃO:
1.1 Justificativa:
1
São todas as instituições (públicas e privadas), clientes etc., interessadas na empresa.
17
Muitos são os fatores que contribuem para esse cenário nada animador;
podemos incluir além da falta de:
planejamento e controle (produção, compras e principalmente financeiro),
a falta de conhecimento da cadeia de suprimentos;
ausência de análise de risco;
avaliação de desempenho dos colaboradores.
1.2.1 Problema:
1.3.1. Geral:
1.3.2. Específico:
Quadro nº 01
Questionário Base da Pesquisa
Nº Requisitos Po n tu a ção
0 1 2 3 4 NA
1 A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas 00 00 00 00 00 00
de despesas e investimentos para os próximos meses?
2 As metasde despesas e investimentos são conhecidas dos
colaboradores?
3 São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e
realizados?
4 A empresa tem conhecimento, hoje, se terá recursos ou não para
saldar os seus compromissos no curto prazo?
5 A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa para o
21
Quadro nº 02
Escala de Pontos do Questionário
Escala Classificação Total
0 Não aplica o quesito no empreendimento; 0
1 Aplica timidamente o quesito no empreendimento; 16
2 Aplica parcialmente o quesito no empreendimento; 32
3 Aplica o quesito no empreendimento, mas precisa aperfeiçoar; 48
4 Aplica totalmente o quesito no empreendimento; 64
NA Itens sem condições de avaliação. 0
2
Concentrações geográficas de empresas – similares, relacionadas ou complementares – que atuam na mesma
cadeia produtiva auferindo vantagens de desempenho por meio da locação e, eventualmente, da especialização.
Essas empresas partilham, além da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e confrontam-se com
oportunidades e ameaças comuns.
25
torna-se mais complexo, pois todos os executivos estão tomando decisões nos três
níveis: estratégico, tático e operacional. A administração é a prática de configurar
consciente e continuamente as organizações. De acordo com Stoner (1995,p.239):
o tomador de decisão, que é o indivíduo ou grupo que faz uma opção entre
várias alternativas;
os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o tomador de decisão deseja
atingir com suas ações;
preferências, são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha;
a situação, são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão,
muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão, e que
afetam sua escolha;
estratégia, que é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para
melhor atingir os objetivos;
resultado, que é a conseqüência ou resultante de uma determinada
estratégia.
Quadro nº 03
Tipos de Decisão
Decisões Programadas Decisões Não-Programadas
Baseada em dados adequados; Baseados em dados inadequados;
Baseada em dados repetitivos; Baseadas em dados únicos e novos;
Tomadas em condições estáticas e Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis;
imutáveis;
Baseadas na certeza. Baseadas na incerteza.
Sob condições de previsibilidade; Sob condições de imprevisibilidade;
Podem ser computacionais Devem ser tomadas sob julgamento pessoal.
Fonte: Simon.(1964, p. 08)
planejado evidentemente isso é muito difícil uma vez que o mercado é um ambiente
dinâmico e que muda constantemente.
Figura 1
Três Orientações de Planejamento
Planejamento para a Ambiente previsível e Assegurar a
Planejamento estabilidade. estável. continuidade do
Conservador Manutenção sucesso
32
3
Cadeia produtiva é o conjunto de atividades econômicas que se articulam progressivamente desde o início da
elaboração de um produto. Isso inclui desde as matérias primas, máquinas e equipamentos, produtos
intermediários até o produto final, a distribuição e a comercialização. São esses elos que formam, de maneira
geral, uma cadeia produtiva.
34
Quadro nº 4
Três Características do Planejamento
Nível Tipo de Conteúdo Tempo Amplitude
Organizacional Planejamento
Estratégico Genérico e sintético Longo prazo Macroorientado. Aborda
a organização com um
Institucional todo
Tático
Gerência
Habilidades Humanas
Operacional
Supervisão Habilidades Técnicas
Existe ainda outro tipo de plano tático que são as Políticas; funcionam
como guias de ação ou são definidas como manual de orientação para tomada de
decisões relacionadas a cada função da empresa.
1. orçamento de vendas;
2. orçamento de produção;
3. orçamento de consumo de matéria-prima;
4. orçamento de compras;
5. orçamento de mão-de-obra direta;
6. orçamento de custos indiretos;
7. orçamento de estoque final;
8. orçamento de despesas administrativas e de vendas;
43
alcançar seus objetivos estratégicos. Tais planos tendem a ser subsidiados por
inúmeros orçamentos e planos de lucros anuais.
Figura 3
RETORNO DO INVESTIMENTO
MANIPULAÇÃO
DE
ENTRADAS PLANEJADAS SAÍDAS PLANEJADAS
3.6 Orçamento
Figura 4
Previsão de
Vendas
Demonstração Orçamento
do Resultado Orçamento De
Projetado de Caixa Capital
Balanço Balanço
Patrimonial do Patrimonial
Período Corrente Projetado
Figura 5
Fluxo Operacional de Caixa
Pagamentos
Mão-de- Salários a
obra pagar
Pagamentos
Matérias- Duplicatas a
Primas pagar
Pagamentos
Produtos em Despesas
Processo (Indiretas)
Produtos
para Venda
Despesas
Operacionais
e Financeiras Caixa
Imposto
de Renda
Vendas à
vista
Vendas a
Prazo
Figura 6
Fluxo de Investimentos
Compra
Caixa Compra
Figura 7
Fluxo de Financiamentos
52
Empréstimos
Recompra de Ações
Caixa
Dividendos
Patrimônio
Líquido
Venda de ações
Quadro 5
Modelo de Orçamento de Caixa
Orçamento de Caixa
Jan Fev Mar ....... Out Nov Dez
54
Total de Recebimentos
- Total de Pagamentos ___ ___ ___ ....... ___ ___ ___
= Fluxo Líquido de Caixa
+ Saldo Inicial de Caixa ___ ___ ___ ....... ___ ___ ___
= Saldo Final de Caixa
- Saldo Mínimo de Caixa ___ ___ ___ ....... ___ ___ ___
= Financiamento Total Necessário
ou
= Saldo de Caixa Excedente
Fonte: Gitman(2002, p.592)
Tabela 02
Total de Recebimentos
Vendas Previsão de Vendas
55
Tabela nº 03
Programação de Pagamentos
Vendas Previsão de Vendas
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
(R$) (R$) (R$) (R$) (R$)
Vendas (R$) 100.000 200.000 400.000 300.000 200.000
Compras (R$ - 70% vendas) 70.000 140.000 280.000 210.000 140.000
Tabela nº 04
Orçamento de Caixa para a Indústria Coulson
Orçamento de Caixa
Out (R$) Nov (R$) Dez (R$)
Total de Recebimentos 210.000 320.000 340.000
- Total de Pagamentos (213.000) (418.000) (305.000)
= Fluxo Líquido de Caixa (3.000) (98.000) 35.000
+ Saldo Inicial de Caixa 50.000 47.000 (51.000)
= Saldo Final de Caixa 47.000 (51.000) (16.000)
- Saldo Mínimo de Caixa (25.000) (25.000) (25.000)
= Financiamento Total Necessário ou - (76.000) (41.000)
= Saldo de Caixa Excedente 22.000 - -
Fonte: Gitman(2002, p.596)
3.6.1.6 Fluxos de Caixa Diários para Lidar com a Incerteza no fluxo de Caixa:
Este exemplo torna claro que a sincronização dos fluxos de caixa ao final
do mês não assegura que a empresa estará apta a cumprir seus compromissos
diários de caixa. O planejamento efetivo de caixa requer um exame além do
orçamento de caixa, pois os fluxos de caixa numa empresa geralmente são bastante
variáveis, quando considerados em termos diários. Embora o orçamento de caixa da
Indústria Coulson indique que ela não necessitará de financiamento em outubro,
visto que os fluxos de diários de caixa não são sincronizados, a empresa necessita
de no máximo R$72.000 em recursos adicionais. Por isso, o administrador financeiro
deve planejar e monitorar o fluxo de caixa com mais freqüência do que
61
simplesmente numa base mensal. Quanto maior for a variabilidade dos fluxos de
caixa de um dia para o outro, mais atenção é necessária.
e
4. RESULTADO DA PESQUISA
4.1 Introdução:
Nesse sentido, como o sistema Sebrae vem nos últimos anos apoiando a
criação de novos APL”s e o desenvolvimento dos já existentes no pais, o Sebrae/PI
por decisão de suas prioridades estratégicas elegeu como um dos arranjos
produtivos a ser trabalhado no Estado, o APL de Confecção da cidade de Piripiri;
para tanto, foram definas varias ações para conhecer melhor o setor em analise,
onde foi realizado um diagnostico setorial, buscando informações sobre liderança,
marketing, recursos humanos, design, finanças e contabilidade, logística etc.
63
Quadro nº 07
Relação das Empresas Formais
Nº Nome Fantasia Empreendedor Responsável
01 Brito e Vieira e Cia Ltda Luiz de Brito Vieira
02 Moniela Mônica Irene
03 Confecções Luma Machado
04 Ecle Boy José Maria Borges C. Filho
05 Albetiza Noivas e Modas Sandra Hélia
06 Corpart Gislene de Melo Sena
07 ONN STAY Edílson Ferreira Viana
08 Laaferi Modas Carlos Alberto de Souza
09 Azagaia Janaína Sousa Martins
10 Arte Final Bica
11 Meg Star Francisco Maria Sobrinho
12 Justa Forma Patrícia Araújo Dourado
13 Masle Confecções Leônia dos Santos
14 Ind. E confecções Intimas Ltda Gislene Maria C. Leite
15 Veste Bem Antonieta de B. Cardozo
16 Confecções Vênus Maria José Pacífico Vieira
17 Medida Exata Maria José P. Vieira
18 Belos Sonhos Antonio Carlos
19 New Rosa Jurandir Rosa
20 TMJ Carvalho Amaral Thatiana M. José C. Amaral
21 Brazuca Antonio Waldenor de Brito
65
4.2 Resultados
Quadro nº 08
Tabulação da Pesquisa
Atributo Empresas Formais % Empresas Informais %
BOM 09 39 01 14
REGULAR 06 26 02 29
DEFICIENTE 08 35 04 57
TOTAL 23 100 07 100
Quadro nº 09
Resultado Geral da Pesquisa
Atributo Empresas Formais %
BOM 10 33
REGULAR 08 27
DEFICIENTE 12 40
TOTAL 30 100
e
5. CONCLUSÃO
Concluímos então, que sessenta e sete por cento (67%) das empresas e
empresários entrevistados tem dificuldades no uso do orçamento de caixa para
tomada de decisão financeira e no conhecimento sobre a teoria das finanças de
empresas e apenas trinta e três por cento (33%) usam o orçamento de caixa e tem
bons conhecimentos na teoria de finanças de emrpesas.
FILHO, Armando Mellagi. Curso Básico de Finanças. São Paulo: Atlas, 2003.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de Balanços. 7ª edição, São Paulo: Atlas, 1998.
JR, R Schermerhorn. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.
NETO, Alexandre Assaf. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2003.
WELSH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. Edição, são Paulo: Atlas, 1996.
I - QUESTIONÁRIO
Po n tu a ção
Requisitos 0 1 2 3 4 NA
1 A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas
de despesas e investimentos para os próximos meses?
2 As metas de despesas e investimentos são conhecidas dos
colaboradores?
3 São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e
realizados?
4 A empresa tem conhecimento, hoje, se terá recursos ou não para
saldar os seus compromissos no curto prazo?
5 A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa para o
planejamento financeiro de curto prazo?
6 A empresa possui controles financeiros formais que demonstrem o
valor de cada gasto realizado no mês?
7 A empresa possui controladores financeiros que demonstrem o valor
do lucro ou prejuízo obtido no mês?
8 A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos
produtos?
9 A empresa demonstra formular e praticar o preço de venda de maneira
adequada?
10 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a pagar?
11 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a receber?
12 A empresa identifica claramente a necessidade do capital de giro e o
gerenciamento das fontes de recursos?
13 A empresa possui uma política de estoques adequada ao volume de
vendas?
14 Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem como os
encargos sociais dos seus colaboradores?
15 A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe
interpreta-los
16 A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos
fixos?